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GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 1 DE 5

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Texto correspondiente a curso de gerencia de mantenimiento SEDESEM, Bolivia.
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CURSO VIRTUAL: GERENCIA DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL MODULO I: ABC de la Gerencia de Mantenimiento

29 de Abril de 2013

Autor Ing. Oscar Ybanez Arce

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TEMA 1: CUALIDADES GERENCIALES PERSONALES

1.- INTRODUCCION

Numerosos estudios demuestran que los Gerentes para tener éxito en las labores que desempeñan necesitan un conjunto de CONOCIMIENTOS, cierto grado de HABILIDADES u una serie de CUALIDADES.

CONOCIMIENTO • Informacion que se adquiere de forma teorica o empirica que nos permite desarrollar acciones o tareas HABILIDAD • Capacidad adquirida de ejecutar tareas o acciones en forma destacada producto de la practica y del conocimiento CUALIDADES • Caracteristicas que distinguen y definen a las personas o cosas

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2.- LAS CUALIDADES GERENCIALES Para poder responder a este, se parte de la hipótesis de que es posible formar verdaderos gerentes a través de un entrenamiento específico. Esta hipótesis se basa en los resultados de la investigación de Mc Clelland que llego a detectar elementos psicológicos claves en exitosos líderes Empresariales, Mc Clelland los identifico como la CAPACIDAD DE LOGRO, CAPACIDAD DE PLANIFICACION Y CAPACIDAD DE COMPETENCIA La Cooperación Alemana GTZ, con su Metodología CEFE, debe desarrollar, estas son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Iniciativa y búsqueda de oportunidades Persistencia Cumplimiento de compromisos Exigencia de calidad y efectividad Correr riesgos calculados Fijación de metas y objetivos Búsqueda de información Planificación sistemática y control Persuasión y creación de redes de apoyo Autoconfianza plantea 10 cualidades

Emprendedoras Personales, llamadas CEP‟s, que todo Gerente debe poseer y

Analicemos brevemente cada una de las CEP‟s:

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1. Iniciativa y búsqueda de oportunidades Oportunidades encontramos en todas partes y en todo el tiempo,

frecuentemente oímos decir “en este país no hay oportunidades”, “yo no tengo suerte, otras personas tienen más suerte que yo”. Cuando estamos en una situación difícil “no vemos” las oportunidades que hay, la prueba está en que existen muchas personas que ven las oportunidades y saben cómo aprovecharlas. Recordemos, que las oportunidades no van hacia una sola persona, ¡tenemos que salir a su encuentro!, no es cuestión de suerte, es cuestión de logro. Debemos prepararnos antes de que surja la oportunidad. La preparación y la oportunidad van juntas, la preparación implica aumentar nuestro conocimiento y habilidades para implementar la oportunidad. Tanto hombres como mujeres, hemos experimentado la sensación cuando surge una oportunidad, generalmente se trata de situaciones inesperadas, que se nos presentan en un estado de búsqueda latente pero no muy consciente. Al reconocer la situación como tal, nos causa físicamente una inquietud interna hacia la acción para aprovecharnos de ella. ¿Hemos observado a nuestro alrededor y nos hemos dado cuenta que hay tanta gente que actúa sin que se lo pidan, que toma iniciativa y se atreve a hacer algo diferente, por ejemplo: un nuevo Método de mantenimiento, un nuevo procedimiento, estudiar algo diferente, etc. Tener iniciativa significa dar el empujón final y salir a la acción para apropiarse del esperado beneficio. A esta aspiración se combina una situación de riesgo, de dejar lo que se tiene o perder parte de ello. La oportunidad no se dirige necesariamente con total exclusividad a una sola persona y quizás ni aún es una
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real oportunidad sino un sueño. La oportunidad está para quien se atreva a enfrentar retos, prepararse, concentrarse y sacar ventaja de ella. Buscar o crear activamente oportunidades tiene relación con la comunicación, tanto para informarse como para mantener informadas a otras personas sobre lo que se busca, lo que se pretende hacer, lo que se desea. 2. Persistencia La persistencia consiste en tener la capacidad de mantener la firme decisión de lograr algo, insistir cuantas veces sea necesario para alcanzar nuestro objetivo o meta. Tomar acciones repetidas o diferentes para sobrepasar un obstáculo. Muchas personas han logrado encontrar formas ingeniosas para lograr sus metas. Las personas que desarrollan tanta energía hacia algo particular, que demuestran un muy alto nivel de motivación que permite una mentalidad positiva para lograr sus objetivos, hacen sacrificios personales o realizan un gasto extraordinario para completar un determinado trabajo, son persistentes. La persistencia es la expresión de este deseo de realización a lo largo del tiempo, ya que no todo se puede lograr de un solo golpe, es una condición para transformar una idea en algo real. El miedo al fracaso puede provocar que la persona no sea persistente, que se detenga y trunque sus deseos, sus sueños. Una correcta actitud de persistencia permite que las personas comprendan que no siempre las cosas funcionan como pensamos, que hay necesidad de ser flexibles para encontrar una estrategia diferente, la persistencia no significa conseguir lo que queremos a costa de lo que sea, más bien es descubrir que es lo
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mejor para luego cambiar hacia esa mejor manera de actuar, las personas se responsabilizan particularmente por hacer todo lo necesario para alcanzar sus metas y objetivos.

3. Cumplimiento de compromisos Diariamente hacemos compromisos pequeños y grandes en donde ponemos en juego nuestra responsabilidad para su cumplimiento, todos los compromisos que asumimos significan para nuestro subconsciente un compromiso consigo mismo/a, que afecta nuestro nivel de autoconfianza y autoestima. Generalmente hacemos promesas o compromisos, por ejemplo: • • • La reunión será a las 8:00 horas en punto. Entregaré el informe el próximo lunes. Devolveré el libro el sábado por la tarde.

Y los resultados son:    Llego a las 8:30 horas, ¡sólo media hora más tarde! El informe no pude entregarlo hoy lunes, pero estará mañana martes,” porque más vale tarde que nunca”. El libro lo devolveré el lunes, porque no tuve tiempo, además no le servía en fin de semana.

Claros ejemplos que muestran que constantemente no se toman en cuenta las implicaciones que se producen al no cumplir los compromisos, nos limitamos a “ver” los efectos materiales: Pérdidas económicas, conflictos con amigos y amigas o conocidos y conocidas, pero hay otro problema más serio generado del
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incumplimiento: Se refiere a la Autoconfianza, la falta de cumplimiento tiene una influencia continuada sobre nuestra autoconfianza. Y si no creo en mí mismo/a, ¿cómo voy a creer en otros?, todo ello significa que los compromisos que hago son primero que nada compromisos conmigo mismo/a. Los Gerentes exitosos, por lo general:    Se sacrifican y se esmeran en forma personal para concluir sus tareas. Colaboran con las demás personas para terminar a tiempo las tareas o toma su lugar si es necesario. Se empeñan por mantener satisfechos a los clientes Internos siempre pensando en el largo plazo con los mismos por encima de los beneficios a corto plazo.   Son personas contentas, satisfechas consigo mismas porque se han dado cuenta que están cumpliendo. Ganan confianza de la alta dirección, compañeros, clientes y familiares porque son personas responsables.

4. Exigencia de calidad y efectividad Hemos escuchado decir: “Pedro es una persona muy eficiente”, "es el compañero más ordenado", “Juan siempre hace bien las cosas”, “Carlos constantemente logra sus objetivos” indicando que estas personas hacen su trabajo rápido, sin tardanza, es decir hacen buen uso de los recursos con relación al logro de un resultado definido. Estos distintivos identifican el trabajo de una persona que lo desempeña con aptitud y competencia

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La Calidad no es más que la capacidad de satisfacer a los demás, haciendo las cosas o servicios con excelencia. El criterio de calidad no debe verse solamente en la parte final del proceso de hacer algo, por ejemplo: Confeccionar ropa, hacer pasteles, prestar un servicio; debe estar en todo momento, desde la compra de la materia prima hasta el envasado o empacado del producto. La calidad es solo la satisfacción que ofrece el resultado final de mi trabajo, mientras que la calidad final es la acumulación de la calidad en cada paso que implique la tarea encomendada. La calidad no está dirigida solamente a la producción de artículos, sino a toda actividad personal que hagamos. Es satisfactorio cuando después de hacer un trabajo se percibe que llena los requisitos requeridos y se logran los resultados esperados. Las personas que siempre se preocupan por la eficacia y buscan la calidad:   Hacen las cosas mejor, más rápido y si es posible con menos recursos Trabajan para lograr y superar normas de excelencia.

Hacen uso de procedimientos que aseguren que el trabajo se concluya y se haga de acuerdo a los requisitos solicitados. 5. Correr riesgos calculados Cotidianamente en nuestras actividades el RIESGO es una característica que nos acompaña. En algunas ocasiones se nos hace presente en situaciones extremas y en otros casos lo asumimos sin darnos cuenta. El riesgo es real y todas las personas tenemos que ver con él. Los gerentes que tienen éxito, alguna vez se arriesgaron a hacer algo, ¡así aprendieron! Quien quiera llegar a ser una persona emprendedora tendrá que arriesgarse, acertado es aquel refrán que dice: “Quien nada arriesga, nada
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gana”. Pero ¿se lanzaría a una piscina sin salvavidas y sin saber nadar?, ¿arriesgaría de esta manera su vida?, se preguntará ¿y lanzarme a la piscina, para qué? Seguramente no se arriesgaría solo porque sí, cada riesgo debe tener un propósito o una intención para poder decidir correrlo. Es importante evaluar si realmente puede permitirse arriesgar, es necesario evaluar tanto la recompensa potencial como el riesgo potencial. Cuando nos atrevemos a correr un riesgo, este debe ser moderado, con la probabilidad de hacerlo lo más calculable y predecible. Un personaje de apellido Patton dijo esto que es muy importante: “Tomar riesgos calculados, es completamente distinto de ser temerario”, digo que “Arriesgarse no es suicidarse” La siguiente historia muestra lo que puede haber de cierto en la frase anterior: “Pedro Ponce (el valeroso) y Juan Carranza (el prudente) vieron venir frente a frente al lobo más feroz. El prudente, temeroso a un árbol se subió, y cual otro Sancho Panza en las ramas se salvó Pedro Ponce allí murió”. (Los Dos Cazadores) ¿Qué le hace pensar esta historia? 6. Fijación de metas y objetivos ¿Se fijan metas que tienen significado personal y conllevan un reto? ¿Tiene claridad en sus objetivos y como será capaz de sacarlos adelante? ¿Establece objetivos medibles en corto, mediano y largo plazo? Son preguntas que nos hemos hecho en algún momento de nuestra vida, las personas regularmente estamos creando ideas, sueños que en muchas ocasiones son una etapa previa a establecer metas que nos importarían llevar a cabo, a
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Y yo

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medida que maduramos la idea, esta empieza a estar presente ocupando un espacio en el pensamiento. Es importante empezar con un fin en la mente, que este claro para actuar eficazmente. Teniendo claridad en el fin, existe seguridad de que las cosas que se hagan, contribuirán de modo significativo a la visión personal que se tenga, ya sea Gerente, desarrollando una empresa, estudio u otra cosa. Solamente llega a su objetivo o meta, quien sabe que es lo que quiere lograr. Por ejemplo, en un maratón se tiene claro que hay una meta y para llegar a ella hay que recorrer cierta cantidad de kilómetros, y sobretodo quienes participan deben saber claramente dónde está ubicada para llegar a ella... si una persona competidora no sabe dónde está, será una persona fracasada porque no podrá llegar a la meta. Hay una historia pequeña pero con mucho mensaje que nos muestra la importancia de fijar nuestras metas... “Alicia se perdió cuando atravesó el espejo hacia el País de las Maravillas. Estaba muy asustada, especialmente cuando llegó a un lugar que tenía muchos caminos que se dirigían en todas direcciones. Alicia no sabía qué camino tomar y se sintió tranquila al ver a un gato que venía hacia ella por uno de los caminos, a quien le preguntó: - ¿Qué camino debo tomar? - ¿Adónde vas? -le respondió el gato-. - No lo sé, -dijo Alicia-. - ¡Bueno, entonces cualquier camino te llevará!, -respondió sabiamente el gato alejándose rápidamente-”. (De Alicia en el País de las Maravillas de Lewis Carroll) Para establecer una meta se deben tomar en cuenta los siguientes criterios:
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• Medible. Una meta debe ser verificable, es decir, debe contar con algún indicador que señale si la meta fue lograda o no. Si esto no se determina, nunca se sabrá si se involucraron los recursos suficientes y se utilizo el método correcto para alcanzarla. Sera difícilmente medido una meta planteada de la siguiente manera “Incrementar la ejecución de las Órdenes de Trabajo” , ¿Cómo se puede medir en que porcentaje se conseguido nuestra meta?. • Alcanzable. Una meta debe ser factible, es decir debe encontrarse realmente dentro de lo objetivamente posible. Por ello, se debe ver el entorno para establecer si es o no alcanzable. Para esto es necesario hacer un análisis del medio exterior, los factores que influirían para no poder alcanzar nuestras metas. • Realista. Una meta debe tomar en cuenta los recursos Disponibles. En este punto es necesario hacer un análisis Interno, ¿tenemos todo lo necesario para conseguir nuestra meta?. • Específico. Una meta debe ser concreta en su contenido para no dar lugar a otras interpretaciones. Una meta está clara y especifica cuando también terceros están en condiciones de buscar su realización sin grandes explicaciones adicionales. • Acotado. Una meta debe ser definida en el tiempo, o sea, debe tener determinado el tiempo que abarcara hasta lograrla. ¿En cuanto tiempo queremos incrementar la ejecución de las Ordenes de Trabajo, en un mes, semestre, año?. Según el plazo que doy a la realización, tendré que planificar mis actividades y mis recursos. • Reto. La meta tiene que provocar un desafío personal como gerente, las metas deben retos que nos ayuden a seguir aprendiendo de nuevos procesos y técnicas,
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las metas de deberían ser repetitivos sino más bien definiciones que estimulen a las personas a desafiarse de forma personal. 7. Búsqueda de información Tomar decisiones en la vida, implica tener suficiente información ¿qué recursos necesito?, ¿qué sucederá si hago esto?, ¿qué resultados obtendré si dejo de hacer aquello?, ¿quién puede ser la persona que me puede ayudar?, ¿dónde encuentro determinada cosa?. Es imprescindible tener información, es decir datos, antecedentes y detalles de lo que queremos hacer para que salga bien. ¿Para quién es importante la información? ¡Para todas las personas! Hoy en día la información es un elemento de importancia para el desarrollo personal y empresarial, la información ha llegado a ser un bien de extremo valor y su búsqueda es una inversión. Para tomar decisiones adecuadas en la vida y en los negocios es necesario contar con la suficiente información. Si se quiere minimizar los riesgos en acciones importantes, es fundamental recopilar la información necesaria y útil, porque cuando no se tiene es muy fácil que se tengan problemas o simplemente que las cosas no salgan como se esperaban. Existen diversos medios de comunicación que nos pueden facilitar la información y ayudarnos a mantenernos actualizados en los datos que son necesarios para nuestras tareas. Recuerda que: Quien tiene la información y la utiliza adecuadamente está un paso delante de las demás personas, porque la información es poder….

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8. Planificación sistemática y control Ya definidos sus objetivos, lo que queremos lograr como gerentes... ¿sabe cómo lograrlos? ¿Sabes que tareas hacer? ¿Sabes cuánto tiempo le llevará? ¿Qué recursos necesitará? Las personas generalmente a diario planificamos en forma mental nuestras acciones, y más de una vez nos ha ocurrido que al término del día no hemos avanzado, quedando varias cosas por hacer. Esta situación se relaciona con el hecho de no tener una Planificación Sistemática, es decir definición de objetivos específicos para cubrir un periodo de tiempo, escritos y a disposición de las personas interesadas, formas de revisar los planes para tomar en cuenta resultados obtenidos y circunstancias cambiantes. La planificación está íntimamente ligada al control. La planificación define claramente el camino que se quiere seguir para ir a una posición deseada. Sin planificación, no habría ninguna forma de poder controlar. El planificar sistemáticamente consiste en tener presente: • El conjunto de objetivos o metas que se persiguen. • Las distintas actividades a realizar, dividir tareas grandes en sub-tareas • Los recursos necesarios (otras personas, materiales, dinero, libros, etc.) • Los tiempos requeridos (tiempo de entregas establecidas) • • • Los conocimientos y técnicas para realizar cada una de las actividades La forma de controlar, mantener registros físicos y financieros La responsabilidad en la ejecución. (aptitudes)

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9. Persuasión y creación de redes de apoyo Imagínese que en el camino hay una gran roca, una sola persona no podrá quitarla, si convence a todo un grupo o a toda la comunidad afectada, seguro que rápidamente podrá quedar libre de obstáculos; hay tareas que haciéndolas en conjunto resultan más fáciles. La persuasión es la capacidad de convencer a otras personas para hacer acciones en conjunto, que favorezcan el alcance de objetivos propios y comunes. La creación de redes de cooperación o apoyo es una necesidad de las personas, ya que a pesar de poder hacer muchas acciones solas, nadie puede ser absolutamente autosuficiente y no necesitar de las demás personas. Cada persona es una combinación de debilidades y fortalezas. Al hacer las acciones a través de redes de apoyo, se está contribuyendo a eliminar las debilidades con las fortalezas de otras personas. En las redes de apoyo somos beneficiarios/as como integrantes. El apoyo mutuo -principio del desarrollo- nos da la oportunidad de ganar, al compartir nuestras experiencias, aprendemos y provocamos que las cosas con la ayuda de las demás personas funcionen mejor.

10.

Autoconfianza

¿Usted ha sentido en algunas ocasiones la seguridad de poder hacer algo, sabe que tiene el conocimiento, las habilidades, la confianza de lograrlo y que de su interior hay algo que le dice que lo podrá hacer con éxito? ¡Claro que sí¡. Esta fuerza interna que le ha motivado lograr su meta, es la autoconfianza, la cual es uno de los aspectos centrales del comportamiento del ser humano, esta

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fuertemente relacionada con las demás características, pues anima o detiene la acción. Cuando una persona tiene alta su Autoconfianza asume sus tareas:    Con responsabilidad y decisión, Analiza y toma el camino adecuado para lograr sus metas, comparte sus opiniones, y Acepta críticas constructivas,

Mientras que cuando se tiene baja la Autoconfianza se manifiestan algunas de las siguientes actitudes:       Constantemente indecisión de que hacer, sintiéndose la persona perdida y con angustia. Cambio constante del rumbo de las opiniones, acciones y actividades, ansiedad. Incumplimiento de las tareas una vez iniciadas. Sufrir de parálisis mental, es decir la persona se queda analizando y analizando sin tomar una decisión final. Miedo de compartir las opiniones por temor a estar equivocada (enconchamiento). Inseguridad a tomar riesgos porque se tiene temor a fracasar.

Las personas con Autoconfianza se destacan porque:   Buscan independencia de las reglas y el control de otras personas. Se responsabilizan de las causas de sus éxitos y tropiezos.

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  

Manifiestan confianza en su propia habilidad para terminar una tarea difícil o hacerle frente a un gran reto. Expresan sin temor sus convicciones y opiniones frente a otras personas. Transmiten seguridad y motivan a las demás personas para que emprendan acciones positivas.

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TEMA 2: LOS RECURSOS HUMANOS 2.1 INTRODUCCION Las organizaciones poseen un elemento común: todas están integradas por personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso más preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o éstas se consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mínima motivación para desempañar sus funciones, el éxito sería imposible. La verdadera importancia de los Recursos Humanos de toda la empresa se encuentra en su habilidad para responder favorablemente y con voluntad a los objetivos del desempeño y las oportunidades, y en estos esfuerzos obtener satisfacción, tanto por cumplir con el trabajo como por encontrarse en el ambiente del mismo. Esto requiere que gente adecuada, con la combinación correcta de conocimientos y habilidades, se encuentre en el lugar y en el momento adecuados para desempeñar el trabajo necesario. Una empresa esta compuesta de seres humanos que se unen para beneficio mutuo, y la empresa se forma o se destruye por la calidad o el comportamiento de su gente. Lo que distingue a una empresa son sus seres humanos que poseen habilidades para usar conocimientos de todas clases. Sólo es a través de los recursos humanos que los demás recursos se pueden utilizar con efectividad.

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2.2.- LA RESISTENCIA AL CAMBIO Para un sabio chino, la rigidez denotaba la muerte y la flexibilidad implicaba vida. Así pues si las personas y las organizaciones pretenden sobrevivir a estos nuevos tiempos y circunstancias, tendrán que ser cada vez más flexibles. Las organizaciones deben estar en condiciones de adaptarse al entorno cambiante si pretenden sobrevivir. Los cambios en la tecnología, los gustos de los consumidores, los reglamentos del gobierno, el incremento en el coste de diversos recursos, y los valores y capacidades de los futuros empleados, no son sino algunas de las amenazas para la existencia organizacional. De acuerdo con Alvin Tofler, si los últimos 50.000 años de existencia humana se dividieran en lapsos de vida de aproximadamente 62 años cada uno, habría habido unos 800 períodos de vida. De éstos, 650 se habrían pasado en las cavernas; la electricidad se habría usado durando dos vidas; el petróleo se habría usado sólo en la presente vida; y la computadora, por supuesto, se habría usado en menos de la mitad del lapso de vida más reciente. Los efectos de tal ritmo de cambio es que la mayor parte de las empresas se encuentran con que tienen que emprender cambios organizacionales moderados por lo menos una vez al año y cambios mayores cada cuatro o cinco años. A pesar de esa imperiosa necesidad, la reorganización es temida normalmente porque significa una alteración del status quo, dando lugar a un diferimiento en su aplicación, con la consecuente pérdida de efectividad e incremento en los costes. El proceso de adaptación a los acontecimientos externos genera tensión con respecto al reajuste interno. Con bastante regularidad, los integrantes de una organización pondrán objeciones a los cambios emprendidos o propuestos: ellos
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o muchos de ellos, pueden rehusarse por completo a cooperar; pueden desentenderse de los cambios pretendidos; pueden seguir la letra pero no el espíritu de la nuevas reglas, “haciendo las cosas como es debido” mientras que deliberadamente permiten que se cometan errores; o pueden acceder pero con profundo estado de resentimiento. Este tipo de reacciones son propias de lo que se da en llamar “la resistencia al cambio”. Al combinarse las variables que configuran el comportamiento psicológico y político de los miembros de las organizaciones con el cambio organizativo surge inmediatamente el fenómeno de la resistencia al cambio. La resistencia al cambio se define como la reacción negativa que ejercen los individuos o los grupos que pertenecen a una organización organizativo. El tipo de reacciones variarán entre las distintas personas: algunas pueden manifestarse neutrales o indiferentes, en tanto que otras serán entusiastas. Lo cual nos permite afirmar que el cambio genera consternación en algunas personas, indignación en otras, un shock en otras más, y esperanza en unas cuantas. Nicolás Maquiavelo en el Siglo XVI escribió: “Se debe tener en cuenta que no hay nada más difícil de llevar a cabo, ni de éxito más dudoso, ni más peligroso de manejar, que iniciar un nuevo orden de las cosas”. Causas de resistencia al cambio No comprender la resistencia al cambio es posiblemente la más importante de todas las trampas existentes en un proceso de cambio. La resistencia al cambio se encuentra en todos los niveles de una organización. La falta de entendimiento de esto en el mejor de los casos lleva a la frustración y en el peor de los casos a
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ante

la

modificación

de

algunos

parámetros

del

sistema

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comportamientos disfuncionales, esto es, a acciones en contra del cambio, de los iniciadores del cambio y de la propia organización. La comprensión de la resistencia al cambio y el trabajo con ésta y no contra ésta, ayuda en gran medida a limar las asperezas del proceso de cambio. El entendimiento de la resistencia también ayuda en el desarrollo de un buen plan de comunicación. Los factores motivantes de la resistencia al cambio no responden a una simple relación de causa-efecto, siendo en la mayoría de los casos generados por una compleja interrelación de diversos factores, entre los cuales podemos enumerar los siguientes:

1. Miedo a lo desconocido. 2. Falta de información - Desinformación 3. Factores históricos. 4. Amenazas al estatus. 5. Amenazas a los expertos o al poder. 6. Amenazas al pago y otros beneficios. 7. Clima de baja confianza organizativa. 8. Reducción en la interacción social. 9. Miedo al fracaso. 10.Resistencia a experimentar. 11.Poca flexibilidad organizativa. 12.Aumento de las responsabilidades laborales. 13.Disminución en las responsabilidades laborales. 14.Temor a no poder aprender las nuevas destrezas requeridas.

De la misma forma que la física demuestra que el movimiento de un cuerpo genera un movimiento de sentido inverso en los cuerpos asentados sobre el que
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está en movimiento, muchos especialistas en comportamiento organizacional consideran que cualquier cambio genera una reacción contraria como si fuera una parte inherente al proceso de evolución organizativa. Pero cabe apuntar que las organizaciones y las personas no se comportan de forma tan previsible como lo hacen los cuerpos físicos. Así, el grado de resistencia al cambio depende del tipo de cambio y de la información de que se disponga. Las personas no presentan resistencia ante el cambio, sino ante la pérdida o la posibilidad de pérdida. 2.3.- TIPS PARA DIRIGIR AL PERSONAL Nadie puede dirigir eficientemente una compañía o departamento por sí solo; las jefaturas significan lograr que las cosas se hagan a través de otros y el arte de ser jefe consiste en saber dar órdenes y además se debe tomar en cuenta los siguientes factores: 1.- Informar al personal sobre los objetivos y políticas de la empresa, con el fin de que no se cometan errores y asimismo conozcan lo que pueden lograr dentro de la compañía. 2.- Motivar al personal, estimularlo, valorar su esfuerzo y dedicación al trabajo. De la motivación que se dé al personal dependerá en gran medida la obtención de resultados de éste. 3.- Mantener una buena comunicación con los empleados para que exista confianza entre ambas partes y así lograr mayor entendimiento y eficiencia.

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4.- Dar el ejemplo de responsabilidad, honestidad y ética profesional, para que el empleado adopte un buen sistema laboral. 5.- Evitar conflictos entre el personal; nunca actuar por lo primero que se dice, sino investigar bien los problemas para no cometer injusticias. 6.- Mantener un carácter constante ante el personal, independientemente de los problemas personales o de trabajo que se tengan. 7.- No usar palabras groseras al dirigirse al personal ni gritarles, esto permitirá guardar siempre el respeto y la confianza entre jefes y subordinados. 8.- Mantener un buen control sobre el personal, para poder conocer el avance del trabajo tanto en calidad como en cantidad. 9.- Hacer una evaluación imparcial, cuando se requiera, y reconocer públicamente el esfuerzo de los empleados que sobre salgan; ayudándoles a surgir dentro de la compañía y estimularlos para que sigan adelante. 10.- Cuando se supervisa los trabajos se debe tomar una actitud de enseñar haciendo o explicar detalladamente las funciones, para lograr una mayor identificación con el personal. 11.- Lograr que el personal se identifique a plenitud con las labores que realiza y con la compañía en general, hacer que se sientan parte de la organización. Esto ayuda al logro de la eficacia y eficiencia empresarial y por ende mayor productividad.

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12.- No hacer abuso sobre el poder que se tiene y cuando haya necesidad de llamar la atención hacerlo a solas. 13.- El jefe de esta época no es un juez, es un entrenador debe enseñar con el ejemplo.

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TEMA 3: GESTION ESTRATEGICA DE MANTENIMIENTO 3.1.- INTRODUCCION La palabra estrategia se ha utilizado de muchas maneras y en diferentes contextos a lo largo de los años. Peter Drucker, en su libro The Practice of Management, afirmaba que la estrategia requiere que los Líderes gerentes analicen su situación presente y que la cambien si es necesario. Luego la Planificación Estratégica está formada fundamentalmente por la

Planeación a Largo Plazo, la cual implica tanto la intuición como el análisis para determinar las posiciones futuras que la organización necesita alcanzar. La Gestión Estratégica arranca con un proceso de planificación global, que luego se va direccionando a las áreas específicas de la organización en un proceso funcional en donde se asignan las distintas responsabilidades a los líderes de la organización y puede ser vista como: “El arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar participativamente el cambio con el propósito de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio” El desarrollo de un plan estratégico a nivel de beneficios relacionados con la junto a ello contribuir al resultado final del negocio con mantenimiento produce instalaciones disponibles los miembros de la

capacidad de realizar una gestión más eficiente y

y una alta confiabilidad de manera eficiente, lo que redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para organización.
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Uno de los aspectos importantes que se debe tener en

cuenta cuando se

incorpora el concepto de “cambio”, junto con el impacto en la estructura, procesos, sistemas y tecnología, es aquel relacionado a las personas. Preguntas como: ¿por qué es necesario el cambio? ¿qué se está haciendo mal? ¿de qué manera me afecta? ¿qué beneficios voy a obtener? ¿y cómo se va a hacer ahora? ¿sirve ésta nueva forma?, etc., Son las que en una primera etapa definen la Resistencia natural en las personas, en cualquier una situación nuevas y desconocidas. Juega entonces un papel muy importante dentro del capacidad de Liderazgo que proceso del cambio, la al Cambio, que es normalmente

parte, porque es más fácil mantenerse en

cómoda que verse enfrentado a situaciones

demuestre quienes administrarán tal proceso. Un

perfil adecuado para ellos es el estilo de Liderazgo Transformacional, es decir, líderes que puedan vivir en un medio cambiante; que tengan claro trabajar muy de cerca con quienes están bajo su control e integrarlos al proceso incluyendo el entrenamiento, la educación y el reconocimiento del nuevo enfoque que se quiere dar. “Si no somos capaces de Medir, no podremos controlar.”

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Esta expresión forma parte de la esencia de una herramienta de gestión como lo es el Balanced Scorecard, desarrollada por Kaplan y Norton , la cual permitirá que la organización de Mantenimiento, quienes la conforman, y la organización completa, de manera clara y abierta, puedan monitorear la actividad de sus procesos y acciones de apoyo de las prioridades estratégicas.

3.2.- BALANCED SCORECARD El mantenimiento industrial día a día está rompiendo con las barreras del pasado. Hoy en la práctica en muchas empresas, los directivos del mantenimiento tienen que pensar que es un negocio invertir en mantenimiento de activos y no ver al mantenimiento como un gasto. Esta transformación que está ocurriendo en el mundo del mantenimiento ha hecho patente la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los resultados operacionales y financieros de las empresas, lo que ha llevado a la progresiva búsqueda y aplicación de nuevas y más eficientes técnicas y prácticas gerenciales de planificación y medición del desempeño del negocio. Estas herramientas deben permitir, por un lado, identificar cuáles son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión de empresa (un alto desempeño), y por el otro, expresar dichas estrategias en objetivos específicos cuyo logro sea medible a través de un conjunto de indicadores de desempeño técnicos económicos, en un proceso de transformación para adaptarse a las exigencias de los cambios y retos que tendremos que afrontar a medio plazo. Entre los elementos que surgen de esta evolución está la orientación hacia una visión sistémica de la importancia del negocio en mantenimiento, identificando los roles y necesidades de cada unos de los actores involucrados (stakeholders),
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lo que conlleva la reorientación en los esquemas de evaluación de resultados y definición de estrategias de indicadores técnicos y financieros para medir la rentabilidad del negocio. El Balanced Scorecard, es una metodología que logra integrar la Estrategia y la Evaluación del Desempeño del Negocio. Su aplicación en el mantenimiento está obtenidos excelentes resultados. Desde su divulgación en 1992 por sus dos autores Robert Kaplan y David Norton. Ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratégica en otras áreas del negocio con unos resultados extraordinarios en empresas de EU, USA, asiáticas e Iberoamérica. 3.3.¿QUÉ ES BALANCED SCORECARD?

En el pasado reciente, la gestión de las empresas se focalizaba en el aspecto financiero, considerado el más relevante y hasta quizás el único tomado en cuenta para evaluar el desempeño. Muchos directores de importantes empresas se percataban de que indicadores como el ROI y el de ganancias por acción emitían señales erradas cuando se pretendía incorporar en el análisis actividades como la innovación o mejoras continuas. Enfoques como el TQM, Reingeniería de Procesos, Desarrollo Organizacional y más recientemente la Gerencia basada en el Valor (EVA y SHV), lograban éxitos parciales en la medición del performance alcanzado, por la única razón de no considerar de una manera holística las diversas perspectivas de la dinámica empresarial.

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Actualmente, los cambios bruscos en el ámbito competitivo, la velocidad incrementada de las tendencias globalizantes y el impacto de los gaps tecnológicos definen un nuevo espacio empresarial donde los poderes, amenazas y rivalidades de los actores del sector industrial se potencian. Ante este entorno de incertidumbre, la búsqueda se centra en una herramienta gerencial, que facilite la transición hacia una gerencia más estratégica, orientada permanentemente en la visión de la empresa, con amplia participación del personal e interrelacionada cercanamente al cliente, con énfasis en el logro de la excelencia a nivel de procesos, que permita no solamente lograr el resultado financiero deseado sino mantener un severo mecanismo de control capaz de ajustar el rumbo estratégico en tiempo real y no en tiempo. El reto ante este marco definido es, además de generar una estrategia competitiva exitosa, tener la capacidad de lograr excelentes resultados a partir de un proceso de gerencia estratégica integradora de diferentes áreas de la empresa entre ellas la función mantenimiento, lo que representa un vuelco en el concepto tradicional de gerenciar, al asumir ahora una posición de autocontrol. El Balanced Scorecard, es traducir la estrategia en cuatro perspectivas: Cliente, Negocio Interno, Innovación y Aprendizaje y Perspectiva Financiera, sustentadas cada una de ellas en un set de objetivos, indicadores de gestión, metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una relación causa-efecto. El valor agregado de esta propuesta es que elimina el abanico de múltiples e indefinidos indicadores que diluyen la estrategia, centrándose tan sólo en cuatro áreas específicas. Así mismo, permite unificar criterios con el ejercicio obligatorio de tener que definir indicadores homogéneos para todas los unidades de negocios y nivel funcional.
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Otro elemento que surge de esta evolución es la orientación hacia una visión sistémica del ambiente de negocios, identificando los roles y necesidades de cada unos de los actores involucrados (stakeholders), lo que conlleva la reorientación en los esquemas de evaluación de resultados y definición de estrategias en los negocios. 3.4.- ESTRUCTURA DEL BSC El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí, se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y éstos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de los clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva. El BSC transforma la visión y estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes de acuerdo a la figura 1. La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer unacadena causa efecto que permite tomar las iniciativas necesarias en cada nivel. Conociendo cómo se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores que se van obteniendo progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena, iniciativas o palancas de valor, para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia.

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De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnológicos, de información y culturales, en la dirección exigida por los procesos, y éstos se alinean con las expectativas de los clientes, lo que a la larga será la base para alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la visión. Figura 1. Estructura del BSC

3.5.- ¿POR QUE BSC EN MANTENIMIENTO? • Las mediciones son importantes “Si no puedes medirlo no puedes gerenciarlo”.
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El sistema de medición afecta muchísimo el comportamiento de la gente tanto del interior como del exterior de la empresa. • El BSC conserva la medición técnica y financiera, pero realiza además un conjunto de mediciones más generales e integradas, que vinculan los procesos internos, los empleados y la actuación de los sistemas con el éxito a largo plazo. • Indicadores técnicos y financieros: nos dicen algo pero no todo, sobre la historia de las acciones pasadas y nos proporcionan una guía adecuada para las acciones que hay que realizar hoy en día y después para crear un valor futuro. 3.6.-. LAS CUATRO PERSPECTIVAS El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y de los clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el aprendizaje y el crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva. La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena causa efecto que permita tomar las iniciativas necesarias en cada nivel. Conociendo como se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores que se van obteniendo progresivamente permiten ver si hay que

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hacer ajustes en la cadena, iniciativas o palancas de valor, para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia. De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnológicos, de información y culturales, en la dirección exigida por los procesos, y estos se alinean con las expectativas de los clientes, lo que a la larga será la base para alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la visión. 3.7.- CONCEPTOS DE GESTION Se puede encontrar muchos conceptos relacionados a gestión como por ejemplo: La gestión de una empresa es el conjunto de procesos puestos en marcha orientados por la adopción de decisiones que determinen la actividad de esa empresa” R.Pallu de la Barriere “Gestión engloba un conjunto de elementos de diferente naturaleza: una estructura organizativa (Gente), Tecnología y Procesos” Aubert y Gaulejac 3.8.- ESTRATEGIA Arte de conducir la empresa proyectándola al futuro y adaptándola a la cambiante evolución del entorno y su impacto en el interior de la empresa. 3.9.- PLANIFICACION ESTRATEGICA Es el proceso por el cual los Miembros guía de una organización Prevén su futuro y desarrollan Los procedimientos y acciones Necesarias para alcanzarlo
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Anticipación a las oportunidades y amenazas, con el fin de fortalecernos y adaptarnos a los cambios y conseguir una posición competitiva y sostenida en el tiempo 3.10.- MODELO DE GESTION ESTRATEGICA DE MANTENIMIENTO El modelo de Gestión estratégica de mantenimiento enunciado consta de Cuatro fases, mismo se muestra a continuación:

FASES
I. Planteamiento del marco estrategico

ETAPAS
I. Misión y Vision

ACTIVIDADES
- Formular la Misión y Visión a nivel de mantenimiento Análisis Interno Analisis Externo Auditoria Interna Determinación de factores internos Desarrollo de matriz FD Determinacion de factores externos Desarrollo de matriz AO Despliegue del mapa estrategico Determinacion de objetivos Desarrollar las estrategias para lograr los objetivos y metas Desarrollar las Politicas que soportaran las estartegias Metas,

II. Diagnostico de la situación actual de mantenimiento

III. Objetivos y Mapa estrategico

-

II. Ejecucion Estrategica

IV. Estrategias y Politicas

III. Control Estrategico

V. Medir, Evaluar, Resultados

Elaborar Indicadores, responsables e Iniciativas - Desarrollar el presupuesto

VI. Asignacion de recursos

IV. Acciones de Mejora

- Control pernamente

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TEMA 4: AUDITORIA DE GESTION DE MANTENIMIENTO 4.1.- INTRODUCCION: Cuando la dirección de una empresa o el responsable del departamento se plantea si la gestión que se hace del mantenimiento es el adecuado, la NO o REGULAR. Claro está que cualquiera de las tres informa sobre qué cosas tendríamos que respuesta puede ser SI,

respuestas es insatisfactoria, porque entre cada una de ellas hay muchos puntos intermedios de respuesta, y porque no cambiar para que la gestión del departamento pudiéramos considerarla excelente. La mejor solución suele ser realizar una Auditoría de Mantenimiento, comparando nuestro departamento con un departamento modelo, ideal, y determinar qué cosas nos separan de ese modelo. Podemos contratar esta Auditoría a una empresa externa, y tener la opinión de alguien externo a la empresa, pero también es posible prepararla desde dentro. 4.2.- QUE SIGNIFICA CALIDAD Y EXCELENCIA EN MANTENIMIENTO La Calidad en la fabricación de tornillos tiene un significado sencillo de entender. Significa fabricar tornillos que alcancen las especificaciones marcadas a un costo que permita obtener el beneficio deseado a la empresa que los produce. Cuando hablamos de Calidad en el servicio que presta un restaurante nos referimos a la satisfacción que provoca en el cliente el conjunto de alimentos y servicios disfrutados (decoración, amabilidad, etc) en relación al dinero pagado, o dicho de otra forma, al cumplimiento de las expectativas del cliente en lo que recibe en relación a lo que tiene que abonar por ello.

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Cuando hablamos de Calidad o de Excelencia en mantenimiento, es conveniente definir con exactitud a que nos estamos refiriendo. Por Calidad en Mantenimiento debemos entender lo siguiente: MAXIMA DISPONIBILIDAD, MANTENIBILIDAD Y CONFIABILIDAD A UN COSTO ÓPTIMO

Si desmenuzamos este ambicioso objetivo en pequeñas metas menores, nos encontramos que Máxima Disponibilidad, Mantenibilidad y Confiabilidad a un costo optimo significa, entre otras cosas:          Que dispongamos de mano de obra en la cantidad suficiente y con el nivel de organización necesario. Que la mano de obra esté suficientemente cualificada para acometer las tareas que sea necesario llevar a cabo. Que el rendimiento de dicha mano de obra sea lo más alto posible Que dispongamos de los útiles y herramientas más adecuadas para los equipos que hay que atender. Que los materiales que se empleen en mantenimiento cumplan los requisitos necesarios. Que el dinero gastado en materiales y repuestos sea el más bajo posible. Que se disponga de los métodos de trabajo más adecuados para acometer las tareas de mantenimiento. Que las reparaciones que se efectúen sean fiables, es decir, no vuelvan a producirse en un largo periodo de tiempo. Que las paradas que se produzcan en los equipos como consecuencia de averías o intervenciones programadas no afecten al Plan de Producción, y por tanto, no afecten a nuestros clientes (externos o internos)

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Que dispongamos de información útil y fiable sobre la evolución del mantenimiento que nos permita tomar decisiones.

4.3 LA AUDITORIA DE MANTENIMIENTO Realizar una Auditoría de Mantenimiento no es otra cosa que comprobar CÓMO se gestiona cada uno de los 10 puntos indicados anteriormente. El objetivo que se persigue al realizar una Auditoría no es juzgar al responsable de mantenimiento, no es cuestionar su forma de trabajo, no es crucificarle: es saber en qué situación se encuentra un departamento de mantenimiento en un momento determinado, identificar puntos de mejora y determinar qué acciones son necesarias para mejorar los resultados. Claro está que hay que diferenciar entre Auditorías Técnicas y Auditorías de Gestión. Las primeras tratan de determinar el estado de una instalación. Las segundas, objeto de este curso, tratan de determinar el grado de excelencia de un departamento de mantenimiento y de su forma de gestionar. 4.3.1 MODELOS DE AUDITORIA En este curso se muestran dos modelos de realización de auditorías, no obstante se recuerda al lector que sin importar el modelo que se utilice el objetivo es el mismo. MODELO 1: Este modelo consta de un cuestionario de 105 preguntas, y se puede aplicarlo en empresas de muy diversa índole, aunque a veces serán necesarias pequeñas modificaciones para adaptarlo mejor a la realidad de la empresa auditada.
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Cada una de las preguntas tiene 4 posibles valores:     “3” si la respuesta a la cuestión planteada es muy favorable, “2” si la situación es mejorable, aunque aceptable; “1” si la situación es desfavorable y se hace necesario un cambio; y “0” si la respuesta es tan desalentadora como para considerar la situación de ese punto un auténtico desastre. Calculando a continuación el número de puntos obtenido y dividiendo entre 315 (el máximo posible) puede obtenerse un valor numérico, que expresado en % podríamos llamar Índice de Conformidad.

Puntaje < 40% 40-60% 60-75% 75-85%

Interpretacion Sistema muy deficiente Aceptable pero mejorable Buen sistema de mantenimiento sistema de Mantenimiento es muy bueno

> 85%

Sistema excelente

de

Mantenimiento

Todos aquellos puntos que alcanzan como resultado un “0” o un “39%” deben incluirse en un PLAN DE ACCIÓN, y transcurrido cierto tiempo, deben realizarse una nueva auditoría comprobando especialmente aquellos puntos que habían obtenido un resultado desfavorable. Al cabo de unos meses la situación de un departamento ruinoso, desalentado, con unos resultados catastróficos puede
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pasar milagrosamente a ser un departamento modélico. Y todo ello, sin grandes cambios espectaculares, sin grandes reingenierías de proceso, sin llegar a la conclusión de que es mejor destruirlo todo y construir las instalaciones de nuevo, y sin necesidad de pensar que la culpa la tiene otro. Claro, el punto más importante de una Auditoría de Mantenimiento es ese PLAN DE ACCIÓN, en el que se identifican los problemas que se detectan en la gestión del mantenimiento de una empresa, y como se propone solucionarlos. Hay muchas formas de mejorar. La realización de una Auditoría de

Mantenimiento no es un ungüento mágico, no es el producto de un consultor charlatán vendedor de humo. Es tan solo una forma más de identificar problemas y proponer soluciones. 4.4.- LA GESTION PERFECTA, LA EXCELENCIA EN MANTENIMIENTO ¿Es posible definir como debería ser un sistema perfecto de gestión? Desde luego es posible tratar de marcar unas directrices de lo que debería ser una gestión ideal o excelente, lo que podríamos definir como una gestión de clase mundial. Una vez definida, no tendremos más que comparar esa gestión ideal con la que se lleva a cabo en una planta concreta, y determinar así si cada uno de los pequeños aspectos en que puede dividirse la gestión de la planta está gestionado de la mejor forma posible. Todos aquellos puntos que se aparten de esa gestión excelente serán puntos de mejora. El esquema que proponemos para definir esa gestión ideal o de clase mundial y para comparar posteriormente esa gestión ideal del mantenimiento con la que se realiza en una planta concreta, es el siguiente:

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a) Determinar los objetivos claves que se deben alcanzarse b) Determinar los factores que afectan al cumplimiento de esos objetivos c) Fijar un estándar de excelencia: cómo debería ser la gestión ideal de cada uno de esos factores d) Comprobar la situación de cada uno de esos factores, elaborando y contestando un cuestionario que nos permita detectar dónde la gestión es acertada y dónde no lo es. Comencemos, pues, por tratar de resumir los objetivos que veíamos al principio en cinco objetivos clave de un departamento de mantenimiento, de acuerdo a lo que veíamos en el apartado anterior:  El mantenimiento que se realice debe asegurar una vida útil para toda la planta y para cada uno de sus elementos lo más larga posible.  La disponibilidad, mantenibilidad y confiabilidad de la planta debe alcanzar al menos el valor determinado como objetivo.  La capacidad de producción debe alcanzar al menos el valor determinado como objetivo.  El consumo de materias primas y otros recursos no debe superar un máximo determinado  Todo lo anterior (vida útil, disponibilidad, capacidad y consumo de materias primas) debe alcanzarse al costo óptimo posible.

Veamos ahora los factores que influyen en la consecución de esos objetivos, y establezcamos la situación ideal para cada uno de ellos.
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4.5.- ESTUDIANDO EL PERSONAL DE MANTENIMIENTO En lo referente al personal, los factores relevantes que influyen en la consecución de los objetivos anteriormente expuestos son la organización, la formación, la polivalencia y el rendimiento y el clima laboral. En cuanto a la organización, el organigrama del área de mantenimiento debe garantizar el mínimo tiempo de respuesta desde que se detecta un problema hasta que se interviene en él, y desde ese momento hasta la resolución total del problema; que no se depende en exceso de personas concretas (nivel de „imprescindibilidad‟); que existe personal para realizar el mantenimiento programado incluso ante una carga inesperada de mantenimiento correctivo; y que la cantidad de horas extraordinarias generadas no superará el máximo legal permitido. En cuanto a formación, debe exigirse al personal que tenga una formación previa a la incorporación adecuada; que recibe una formación inicial que le permite desarrollar su trabajo con total garantía; y que recibe una formación continua para mejorar sus conocimientos tanto del área de mantenimiento como de otras áreas. En cuanto a la polivalencia, un mantenimiento ideal es aquel en el que su personal es totalmente polivalente, tanto en lo referente a las diferentes especialidades del área de mantenimiento (mecánica, electricidad, instrumentación, etc) como en lo referente a otras áreas (operación, control químico, seguridad, etc) En cuanto al rendimiento, el área de mantenimiento está gestionado de forma excelente si se dedica el mínimo tiempo posible a tareas improductivas,
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definiendo como tales todas aquellas que no suponen la intervención directa en un equipo. El hecho de que sean consideradas tareas improductivas no quiere decir que no sean necesarias; únicamente quiere decir que es posible optimizar la cantidad de tiempo que se les dedica. Las tareas improductivas más habituales son los traslados internos en la planta, el tiempo de diagnóstico, la preparación de materiales y herramientas, los tiempos muertos por razones burocráticas (permisos, etc), retrasos en la entrada, tiempos adicionales de descanso, etc. El rendimiento también esta relacionado con la proporción entre el tiempo empleado realmente en la realización de una orden de trabajo y el tiempo teórico que debería tardarse en realizar-la. Un mantenimiento excelente tiene unos altos valores de rendimiento del personal. Por último, un departamento de mantenimiento ideal es aquel en el que los técnicos se sienten reconocidos en su trabajo, sienten que tienen posibilidades de promoción dentro de la empresa, siente que la empresa se preocupa por su bienestar, se sienten satisfechos con su horario, se consideran bien retribuidos, el personal está comprometido con su trabajo y se identifica con los objetivos de la empresa, tiene un buen concepto de sus mandos, y en general, consideran que el ambiente personal en el departamento de mantenimiento es agradable. Como consecuencia de ese buen ambiente, tanto el nivel de absentismo como el nivel de rotación no deseada del personal de mantenimiento es bajo. El número de preguntas que se proponen, un total de 28, casi la cuarta parte de la auditoria, ya expresa por sí solo la importancia que tiene el personal en un departamento de mantenimiento: 1. ¿El organigrama de mantenimiento garantiza la presencia de personal de mantenimiento preparado cuan-do se necesite, de la forma más rápida posible?.

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2. ¿Hay personal que pueda considerarse „imprescindible‟ cuya ausencia afecta a la actividad normal del área de mantenimiento? 3. ¿El organigrama garantiza que habrá personal disponible para realizar mantenimiento el mantenimiento programado, incluso en el caso de un aumento del mantenimiento correctivo?. 4. ¿El número de horas extraordinarias que se genera en el área de mantenimiento es habitualmente superior al máximo legal autorizado? 5. ¿La cualificación previa que se exige al personal del área de mantenimiento es la adecuada? 6. ¿Se realiza una formación inicial efectiva cuando se incorpora un nuevo trabajador al área de mantenimiento? 7. ¿Hay un plan de formación para el personal de mantenimiento? 8. ¿Este plan de formación hace que los conocimientos en el mantenimiento de la central mejoren? 9. ¿El plan de formación hace que los conocimientos en otras áreas de la central (operaciones, seguridad, medioambiente, administración, etc) mejoren? 10.¿El personal de mantenimiento mecánico puede realizar tareas eléctricas o de instrumentación sencillas? 11.¿El personal de mantenimiento mecánico puede realizar tareas eléctricas o de instrumentación especializadas?. 12.¿El personal de mantenimiento eléctrico puede realizar tareas mecánicas sencillas? 13.¿El personal de mantenimiento eléctrico puede realizar tareas mecánicas especializadas? 14.¿El personal de mantenimiento está capacitado para trabajar en otras áreas (operaciones, seguridad, control químico, etc)? 15.¿Se respeta el horario de entrada y salida? 16.¿Se respeta la duración de los descansos?
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17.¿La media de tiempos muertos no productivos es la adecuada? 18.¿Los tiempos de intervención se ajustan a la duración teórica estimable en que podrían realizarse los trabajos? 19.¿El personal de mantenimiento se siente reconocido en su trabajo? 20.¿El personal de mantenimiento siente que la empresa se preocupa de sus necesidades para poder realizar un buen trabajo? 21.¿El personal de mantenimiento considera que tiene proyección profesional dentro de la empresa? 22.¿El personal de mantenimiento se siente satisfecho con su horario? 23.¿El personal de mantenimiento se considera bien retribuido? 24.¿El personal de mantenimiento está comprometido con los objetivos de la empresa? 25.¿El personal de mantenimiento tiene un buen concepto de sus mandos? 26.¿El personal de mantenimiento considera que el ambiente del departamento de mantenimiento es agradable? 27.¿El nivel de absentismo entre el personal de mantenimiento es bajo? 28.¿El nivel de rotación entre el personal de mantenimiento es bajo?

4.6.-

ANÁLISIS

DE

LOS

MEDIOS

TÉCNICOS

EMPLEADOS

POR

MANTENIMIENTO En lo referente a los medios técnicos, los factores que condicionan un buen mantenimiento son los siguientes:      Las herramientas El taller Los sistemas de comunicación El transporte Los medios de elevación
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Sobre las herramientas disponibles, un departamento de mantenimiento ideal es aquel que cuenta con todo lo necesario en las diferentes sub áreas del mantenimiento (herramientas para trabajos mecánicos, eléctricos, de instrumentación, trabajos de taller, para mantenimiento predictivo, etc.); es aquel en el que las herramientas se encuentran en buen estado; en el que los equipos de medida se encuentran debidamente calibrados. Existe además un inventario de herramienta que se comprueba periódicamente, de forma que coincide lo que realmente se tiene con lo que se supone que se tiene (lista de herramienta). Las preguntas a plantear sobre las herramientas para comparar con el modelo expuesto pueden ser las siguientes: 29. ¿Las herramientas mecánicas se corresponden con lo que se necesita? 30. ¿Las herramientas eléctricas se corresponden con lo que se necesita? 31. ¿Las herramientas para el mantenimiento de la instrumentación se corresponden con lo que se necesita? 32. ¿Las herramientas para el mantenimiento predictivo se corresponden con lo que se necesita? 33. ¿Las herramientas de taller se corresponden con lo que se necesita? 34. ¿Los equipos de medida están calibrados? 35. ¿Existe un inventario de herramientas? 36. ¿Se comprueba periódicamente el inventario de herramientas? El taller de mantenimiento debe estar limpio y ordenado, y estar situado en el sitio más adecuado. Las preguntas que analizan el estado del taller pueden ser las siguientes:

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37. ¿El taller está situado en el lugar apropiado? 38. ¿Está limpio y ordenado su interior? Los sistemas de comunicación deben permitir una buena comunicación interna entre el personal del área de mantenimiento, entre mantenimiento y otras áreas, y entre mantenimiento y el exterior (proveedores, contratistas). 39. ¿Mantenimiento dispone de los medios de comunicación interna que se necesitan? 40. ¿Mantenimiento dispone de los medios de comunicación con el exterior que se necesitan? Los medios de transporte de personas deben garantizar que los tiempos muertos para los desplazamientos internos son los más bajos posibles. En cuanto al transporte de materiales, debe contarse con los medios suficientes para elevarlos y trasladarlos, lo que incluye puentes grúa, polipastos, diferenciales, carretillas elevadoras, furgonetas, Las cuestiones que se pueden plantear relativas al transporte pueden ser las siguientes: 41. ¿Se dispone de los medios de transporte que se necesitan? 42. ¿Se dispone de los medios de elevación que se necesitan (carretillas elevadoras, carretillas manuales, polipastos, puentes grúa, diferenciales, etc)

4.7.- EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y ELPLAN DEMANTENIMIENTO En lo referente al Plan de Mantenimiento, los factores que afectan a los objetivos claves son tres:  La existencia de un plan de mantenimiento
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 

El contenido del Plan Su realización efectiva o puesta en práctica

Así, una planta industrial ideal o modélico debe haber elaborado un plan de mantenimiento que incluya todas las áreas y equipos significativos de la planta, y que incluya una programación detallada de cada una de las tareas que en él se contemplan. Esa programación, además, debe cumplirse. El contenido de este plan debe respetar las instrucciones de los fabricantes de los diversos equipos, y además, debe estar orientado a evitar los fallos potenciales de la planta y sus consecuencias. Por último, debe realizarse efectivamente lo que en este plan se dice (un plan de mantenimiento puede ser maravilloso, pero absolutamente ineficaz si no se lleva a cabo). Las cuestiones relativas al Plan de Mantenimiento pueden ser las siguientes: 43. ¿Existe un plan de mantenimiento que afecte a todas las áreas y equipos significativos de la planta? 44. ¿Hay una programación de las tareas que incluye el plan de mantenimiento (está claro quién y cuándo se realiza cada tarea)? 45. ¿La programación de las tareas de mantenimiento se cumple? 46. ¿El Plan de mantenimiento respeta las instrucciones de los fabricantes? 47. ¿Se han analizado los fallos críticos de la planta? 48. ¿El Plan está orientado a evitar esos fallos críticos de la planta y/o a reducir sus consecuencias? 49. ¿El plan de mantenimiento se realiza?

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4.8.- LA ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO En lo referente a la organización del mantenimiento correctivo los factores que debemos estudiar son los siguientes:        En La proporción entre mantenimiento programado y correctivo, El número de averías repetitivas, El sistema de asignación de prioridades, El número de averías que deben solucionarse de forma urgente, La rapidez en la resolución de averías, El número de averías pendiente La realización de análisis de fallos. un departamento de mantenimiento ideal, la proporción entre el

mantenimiento programado y el correctivo es tal que la carga de trabajo correctiva no programada no supone más del 30% de las horas/hombre dedicadas a mantenimiento. El número de averías repetitivas debe ser inferior al 5% del total de órdenes de trabajo correctiva que se generan mensualmente, o dicho de otro modo, las reparaciones que se realizan deben ser fiables. Desde que se comunica una avería hasta la resolución total de ésta, la media del tiempo empleado debe ser inferior a 20 días. Debe estar establecido un sistema para la asignación de prioridades, de manera que se garantice que se van a atender en primer lugar aquellas incidencias que tengan mayor repercusión en los resultados de la planta. Además, el número de averías que tengan el mayor nivel de prioridad (averías urgentes) debe ser bajo, menor del 5% del total de órdenes de trabajo correctivas. En una planta con una gestión excelente en el área de mantenimiento el número de averías pendiente es bajo, y está perfectamente justificada la razón por la que todas las averías
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pendientes no pueden repararse inmediatamente (plazo de entrega de un material, es necesaria la parada de la planta, se va a realizar junto con otras, etc). Al menos de aquellas averías que han podido afectar a la disponibilidad, potencia o consumo de la planta se ha realizado un análisis y se han adoptado medidas para que no vuelvan a producirse. Las cuestiones que se pueden plantear para comprobar la excelencia de la organización del mantenimiento correctivo son las siguientes: 50. ¿La proporción entre horas/hombre dedicadas a mantenimiento programado y mantenimiento correctivo no programado es la adecuada? 51. ¿El número de averías repetitivas es bajo? 52. ¿El tiempo medio de resolución de una avería es bajo? 53. ¿Hay un sistema claro de asignación de prioridades? 54. ¿Este sistema se utiliza correctamente? 55. ¿El número de averías con el máximo nivel de prioridad (o averías urgentes) es bajo? 56. ¿El número de averías pendientes de reparación es bajo? 57. ¿La razón por la que las averías pendientes están pendientes está justificada? 58. ¿Se realiza un análisis de los fallos que afectan a los resultados de la planta? 59. ¿Las conclusiones de estos análisis se llevan a la práctica? Los procedimientos de mantenimiento En lo referente a los procedimientos de mantenimiento, es necesario que todas las tareas habituales estén detalladas en procedimientos. Esos procedimientos deben ser claros, y describir paso a paso todo lo que hay que ir haciendo antes, durante y después de la tarea. Además, estos procedimientos deben ser
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seguidos, esto es, cuando se realiza una tarea debe seguirse el procedimiento aprobado. Por último, los procedimientos deben ser revisados y actualizados, buscando mejorarlos. Las cuestiones que pueden plantearse en referencia a los procedimientos de mantenimiento y su uso pueden ser las siguientes: 60. ¿Todas las tareas habituales de mantenimiento están recogidas en procedimientos? 61. ¿Los procedimientos son claros y perfectamente entendibles? 62. ¿Los procedimientos contienen toda la información que se necesita para realizar cada tarea? 63. ¿El personal de mantenimiento recibe formación en estos procedimientos, especialmente cuando se producen cambios? 64. ¿El proceso de implantación de un nuevo procedimiento es el adecuado? 65. ¿Cuándo el personal de mantenimiento realiza una tarea utiliza el procedimiento aprobado? 66. ¿Los procedimientos de mantenimiento se actualizan periódicamente? 4.9.- ANÁLISIS DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN En lo referente a la gestión de la información que se genera en mantenimiento, los factores que afectan a los objetivos clave son: uso y tratamiento de las órdenes de trabajo, el sistema de información empleado y el uso que se hace de él y los informes que genera mantenimiento. En cuanto al uso y tratamiento de órdenes de trabajo, el formato de orden debe ser adecuado: fácil de cumplimentar, sin apartados superfluos o inútiles, y que contengan todos los datos valiosos para su posterior análisis. Posteriormente,
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estas órdenes deben ser introducidas en el sistema de información (que no tiene por qué ser necesariamente un software de mantenimiento, puede ser una sencilla libreta o una hoja de cálculo) para poder disponer de la información generada en cada orden y para su análisis. En cuanto al sistema de información, debe suponer una baja carga burocrática y debe aportar información útil para la toma de decisiones. Los informes que genera mantenimiento deben ser sencillos, claros y aportar información, no datos. Las cuestiones que pueden plantearse sobre la información generada en mantenimiento pueden ser las siguientes: 67. ¿Todos los trabajos que se realizan se reflejan en una orden de trabajo? 68. ¿El formato de esta orden de trabajo es adecuado? 69. ¿Los operarios cumplimentan correctamente estas órdenes? 70. ¿Las órdenes de trabajo se introducen en el sistema informático? 71. ¿El sistema informático de mantenimiento resulta adecuado? 72. ¿El sistema informático supone una carga burocrática importante? 73. ¿El sistema informático aporta información útil? 74. ¿El sistema informático aporta información fiable? 75. ¿Los mandos de mantenimiento consultan habitualmente la información contenida en el sistema? 76. ¿Los operarios de mantenimiento consultan habitualmente la información contenida en el sistema? 77. ¿Se emite un informe periódico que analiza la evolución del departamento de mantenimiento? 78. ¿El informe aporta información útil para la toma de decisiones?

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4.10.- ANALIZANDO EL STOCK DE REPUESTO En lo referente a repuestos y materiales, los factores a analizar son la lista de re-puesto que se mantiene en stock, el criterio de selección de esta lista, el inventario, el orden y la limpieza del almacén, su ubicación, el almacenamiento y la conservación de las piezas y las comprobaciones que se realizan para sabe si alcanzan la calidad adecuada. Un departamento ideal debe haber estudiado los repuestos que es necesario mantener en stock para conseguir y haber elaborado una lista con el repuesto que se considera necesario que mantener en stock. Los criterios para elaborar esa lista deben ser válidos y coherentes. Debe comprobarse periódicamente que lo contenido en esa lista realmente está en el almacén. La lista, además, puede y debe variar con el tiempo, para adaptarse a los resultados que se van obteniendo. El almacén debe estar perfectamente ordenado y limpio, y debe ser fácil localizar cualquier pieza incluso si el personal habitual del almacén no está presente. Las condiciones de almacenamiento deben ser las correctas para cada pieza. Debe comprobarse que las piezas que hay en el almacén alcanzan las especificaciones, mediante controles efectuados al recibirlos. Las cuestiones que pueden plantearse sobre el repuesto pueden ser las siguientes: 79. ¿Se ha elaborado una lista de repuesto mínimo que debe permanecer en stock? 80. ¿Los criterios empleados para elaborar esa lista son válidos? 81. ¿Se comprueba periódicamente que se dispone de ese stock? 82. ¿La lista de stock mínimo se actualiza y mejora periódicamente? 83. ¿Se realizan periódicamente inventarios de repuesto? 84. ¿Los movimientos del almacén se registran en el sistema informático?
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85. ¿Coincide lo que se cree que se tiene (según los inventarios y el sistema informático) con lo que se tiene realmente? 86. ¿El almacén está limpio y ordenado? 87. ¿El almacén está situado en el lugar adecuado? 88. ¿Es fácil localizar cualquier pieza? 89. ¿Las condiciones de almacenamiento son correctas? 90. ¿Se realizan comprobaciones del material cuando se recibe? 4.11.- EL ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE MANTENIMIENTO En lo referente a los resultados conseguidos, los factores más importantes son la disponibilidad, el tiempo medio entre fallos, el número de emergencias, el tiempo medio de reparación, el número de averías repetitivas, el gasto en repuestos y el número de horas/hombre invertido en mantenimiento. En un mantenimiento ideal todos estos parámetros alcanzan un valor óptimo, y además, la evolución en un periodo significativo (un año, por ejemplo), es positiva. Las cuestiones que pueden plantearse son las siguientes: 91. ¿La disponibilidad media de los equipos significativos es la adecuada? 92. ¿La disponibilidad media de la planta es la adecuada? 93. ¿La evolución de la disponibilidad es positiva (está aumentado la disponibilidad)? 94. ¿El tiempo medio entre fallos en equipos significativos es el adecuado? 95. ¿La evolución del tiempo medio entre fallos en equipos significativos es positiva? 96. ¿El número de O.T. de emergencia es bajo? 97. ¿El número de O.T. de emergencia está descendiendo? 98. ¿El tiempo medio de reparación en equipos significativos es bajo?
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99. ¿El tiempo medio de reparación en equipos significativos está descendiendo? 100. ¿El número de averías repetitivas es bajo? 101. ¿El número de averías repetitivas está descendiendo? 102. ¿El número de horas/hombre invertidas en mantenimiento es el adecuado? 103. ¿El número de horas/hombre invertidas en mantenimiento está descendiendo? 104. ¿El gasto en repuestos es el adecuado? 105. ¿El gasto en repuestos está descendiendo? 4.12.- DOCUMENTACIÓN A PREPARAR PREVIAMENTE Antes de realizar una Auditoría de Mantenimiento, es necesario preparar una serie de documentos, cuyo análisis constituirá una parte del trabajo del encargado de realizarla. No obstante, el trabajo más importante del auditor es el que hace en campo, en los equipos, en los almacenes y con el personal de mantenimiento. Una diferencia muy importante entre las auditorias que se proponen en este curso para comprobar la calidad del servicio de mantenimiento y las auditorias internas realizadas para obtener o mantenerla acreditación ISO 9000 es que la parte más importante de estas últimas es la revisión de la documentación, mientras que en la Auditoria propuesta la parte más importante es la evaluación de cada una de las cuestiones en campo. 4.13.- INFORME FINAL Decíamos que el objetivo principal de una Auditoría de Gestión de Mantenimiento es identificar todos aquellos puntos susceptibles de optimización y proponer cambios organizativos y de gestión que supongan una mejora del sistema de
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mantenimiento. Por tanto, el informe de la Auditoría debe describir la situación en que se encuentra cada uno de los aspectos analizados, haciendo especial mención a aquellos puntos en los que se detectan divergencias sobre el modelo de excelencia descrito anteriormente. Además, debe proponer los cambios necesarios para acercarse a ese modelo, indicando incluso plazos y responsables para llevar a cabo estos cambios. MODELO 2: El modelo 2 de la propuesta de auditoría esta divida en 6 aspectos a ser auditadas

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La evaluación de las mismas se realiza utilizando el puntaje y descripción que se muestra a continuación.

PUNTAJE

DESCRIPCION

1 3 5

Situación mala o desfavorable Regular o que puede ser rescatable Bien implementada o cumple su objetivo

Y el índice de conformidad se establece a continuación:

CALIFICAION 1,0 ≤ puntaje≤ 1,6 1,6 < puntaje ≤ 3,3 3,3 < puntaje ≤ 5

DESCRIPCION

Aspecto con deficiencias Aspecto regular Aspecto bien implementado

4.14.- CRITICIDAD DE RUTAS DE INSPECCION Para este punto las cuestiones que podemos utilizar son las siguientes:

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1 Tiene las áreas de producción separadas y codificadas? 2 Tiene codificado los equipos? 3 Tiene clasificado sus equipos según su criticidad? 4 Puede cuantificar la incidencia de la falla de un equipo? 5 Tiene un Layout de planta que describa e identifique todos los procesos? 6 Tiene identificado las líneas según su criticidad para el proceso? 7 Algún equipo produce cuello de botella? 8 Tiene identificado para cada equipo los riegos para el operario? 9 Sabe cuánto tiempo toma cada proceso de la línea de producción? 10 Tiene estipulado tiempos estándares para el mantenimiento de equipos? 11 Tiene calculado el volumen de mantenciones que puede hacer? 4.15.- MANEJO DE INFORMACION SOBRE EQUIPOS En el manejo de información sobre equipos es necesario ver en la sección el manejo de la información sobre equipos, recabando información sobre la existencia de información sobre equipos, como ser catálogos, fichas técnicas, inventarios, TMEF, proveedores, tiempos de abastecimiento, etc. para este efecto se propone las siguientes cuestiones: 1 Posee Fichas técnicas de los equipos? 2 Posee catálogos e información técnica de los equipos? 3 Tiene procedimientos de trabajos de mantenimiento establecidos? 4 Posee cada equipo un programa de mantenimiento? 5 Posee registros de los mantenimientos realizados? 6 Tiene registros de tiempos de cada mantenimiento? 7 Maneja kardex de repuestos de almacenes? 8 Tiene clasificado y codificado los repuestos? 9 Sabe cual es la frecuencia de fallas de cada equipo?
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10 Sabe cual es el tiempo medio entre fallas de los equipos? 11 Puede determinar la confiabilidad de los equipos? 12 Tiene clasificado a los proveedores de piezas y repuestos? 13 Tiene registro de los operarios que trabajan en cada máquina? 14 Tiene un programa de capacitación completo e implementado? 15 Tiene información precisa para calcular los indicadores de mantenimiento? 4.16 ESTADO DEL MANTENIMIENTO ACTUAL El siguiente bloque de preguntas está dirigido a evaluar cómo se está realizando el mantenimiento actualmente en base a aspectos como ser: existencias de rutinas básicas de mantenimiento, recopilación de mantenimientos realizados, etc. 1 Se revisan los equipos cada que empieza un turno? 2 Los operadores realizan Limpieza y lubricación de los equipos que operan? 3 Los operadores realizan cambios menores de piezas? 4 Se mantiene un registro de mantenimientos diarios? 5 Se sabe cuánto tiempo se requiere para hacer un diagnostico de una falla? 6 Sabe cuánto es el tiempo de abastecimiento para cada grupo de repuestos? 7 Sabe exactamente el número de trabajos pendientes por periodo? 8 Tiene control sobre las horas extras necesarias para terminar un trabajo? 9 Tiene algún criterio para dar prioridad a la ejecución de 10 Tiene un registro de trabajos de MNP y MPP? 11 Tiene cuantificado el tiempo de producción perdido por fallas? 12 Tiene cuantificado el tiempo que se demora en hacer efectiva el mantenimiento? 13 Mantiene un control sobre el tiempo empleado en las reparaciones? 14 Compara el tiempo real con el tiempo estipulado en las OTs?
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los trabajos?

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4.17.- ANTECEDENTES DE COSTOS DE MANTENIMIENTO 1 Sabe en qué año se adquirió cada uno de los equipos? 2 Sabe el valor de adquisición de cada uno de los equipos? 3 Tiene definida la tasa de depreciación de cada equipo? 4 Sabe con exactitud cuál es el costo de repuestos en cada equipo? 5 Sabe con exactitud cuál es el costo de mano de obra interna y externa? 6 Sabe con exactitud cuál es el costo de pérdida de producción por falla? 7 Evalúa anualmente el reemplazo de los equipos a su cargo? 8 Sabe la razón entre costos de mantenimiento y de producción? 9 Puede medir la desviación del costo de presupuesto y el costo real? 10 Lleva un control de gastos de mantenimiento por equipo? 11 Lleva un control estadístico de los costos de mantenimiento por equipo? 12 Sabe donde es mas rentable subcontratar que trabajar con recursos propios? 13 Sabe con exactitud el costos de perdida por fallas en los equipos? 4.18.- EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO ACTUAL 1 Sabe cuál es la relación de paros programados y paros imprevistos? 2 Se cumple el programa de trabajos programados de mantenimiento? 3 Se lleva un control de estado de avance de las OTs? 4 Conoce el lapso de tiempo medio entre el aviso de la falla y la emisión de la OT? 5 Conoce el tiempo medio de aprobación de las OTs 6 Tiene definido los procedimientos para realizar el mantenimiento preventivo? 7 Tiene definido procedimientos para enfrentar una acción correctiva? 8 Sabe cual es la relación de trabajos pendientes y trabajos programados? 9 Sabe cual es la relación entre tiempo extra y el tiempo para trabajos programados?
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10 Como es la relación entre la gente de Operación y mantenimiento? 11 Como es la actitud de la gerencia hacia mantenimiento? 12 Como es la colaboración de los departamentos relacionados con mantenimiento? 13 Considera que el nivel de capacitación es acorde a la tecnología de la empresa? 12 Como considera el nivel de rotación del personal de mantenimiento? 11 Son suficientes las herramientas y equipos de trabajo de mantenimiento? BIBLIOGRAFIA

M. Ruiz; Gerencia Estratégica de Mantenimiento Sedesem Bolivia; Manual de la Metodología CEFE, Segunda Edición Stephen P. Robbins; Comportamiento Organizacional; Séptima Edición; Prentice-Hall Hispanoamerica, S.A. Fred R. David; Conceptos de Administración Estratégica; Quinta Edición; Prentice-Hall Hispanoamerica, S.A. Lourival, Tavares; Auditoria de Gestión de Mantenimiento

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