CURSO VIRTUAL: GERENCIA DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL MODULO I: ABC de la Gerencia de Mantenimiento

29 de Abril de 2013

Autor Ing. Oscar Ybanez Arce

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TEMA 1: CUALIDADES GERENCIALES PERSONALES

1.- INTRODUCCION

Numerosos estudios demuestran que los Gerentes para tener xito en las labores que desempean necesitan un conjunto de CONOCIMIENTOS, cierto grado de HABILIDADES u una serie de CUALIDADES.

CONOCIMIENTO Informacion que se adquiere de forma teorica o empirica que nos permite desarrollar acciones o tareas HABILIDAD Capacidad adquirida de ejecutar tareas o acciones en forma destacada producto de la practica y del conocimiento CUALIDADES Caracteristicas que distinguen y definen a las personas o cosas

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2.- LAS CUALIDADES GERENCIALES Para poder responder a este, se parte de la hiptesis de que es posible formar verdaderos gerentes a travs de un entrenamiento especfico. Esta hiptesis se basa en los resultados de la investigacin de Mc Clelland que llego a detectar elementos psicolgicos claves en exitosos lderes Empresariales, Mc Clelland los identifico como la CAPACIDAD DE LOGRO, CAPACIDAD DE PLANIFICACION Y CAPACIDAD DE COMPETENCIA La Cooperacin Alemana GTZ, con su Metodologa CEFE, debe desarrollar, estas son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Iniciativa y bsqueda de oportunidades Persistencia Cumplimiento de compromisos Exigencia de calidad y efectividad Correr riesgos calculados Fijacin de metas y objetivos Bsqueda de informacin Planificacin sistemtica y control Persuasin y creacin de redes de apoyo Autoconfianza plantea 10 cualidades

Emprendedoras Personales, llamadas CEPs, que todo Gerente debe poseer y

Analicemos brevemente cada una de las CEPs:

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1. Iniciativa y bsqueda de oportunidades Oportunidades encontramos en todas partes y en todo el tiempo,

frecuentemente omos decir en este pas no hay oportunidades, yo no tengo suerte, otras personas tienen ms suerte que yo. Cuando estamos en una situacin difcil no vemos las oportunidades que hay, la prueba est en que existen muchas personas que ven las oportunidades y saben cmo aprovecharlas. Recordemos, que las oportunidades no van hacia una sola persona, tenemos que salir a su encuentro!, no es cuestin de suerte, es cuestin de logro. Debemos prepararnos antes de que surja la oportunidad. La preparacin y la oportunidad van juntas, la preparacin implica aumentar nuestro conocimiento y habilidades para implementar la oportunidad. Tanto hombres como mujeres, hemos experimentado la sensacin cuando surge una oportunidad, generalmente se trata de situaciones inesperadas, que se nos presentan en un estado de bsqueda latente pero no muy consciente. Al reconocer la situacin como tal, nos causa fsicamente una inquietud interna hacia la accin para aprovecharnos de ella. Hemos observado a nuestro alrededor y nos hemos dado cuenta que hay tanta gente que acta sin que se lo pidan, que toma iniciativa y se atreve a hacer algo diferente, por ejemplo: un nuevo Mtodo de mantenimiento, un nuevo procedimiento, estudiar algo diferente, etc. Tener iniciativa significa dar el empujn final y salir a la accin para apropiarse del esperado beneficio. A esta aspiracin se combina una situacin de riesgo, de dejar lo que se tiene o perder parte de ello. La oportunidad no se dirige necesariamente con total exclusividad a una sola persona y quizs ni an es una
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real oportunidad sino un sueo. La oportunidad est para quien se atreva a enfrentar retos, prepararse, concentrarse y sacar ventaja de ella. Buscar o crear activamente oportunidades tiene relacin con la comunicacin, tanto para informarse como para mantener informadas a otras personas sobre lo que se busca, lo que se pretende hacer, lo que se desea. 2. Persistencia La persistencia consiste en tener la capacidad de mantener la firme decisin de lograr algo, insistir cuantas veces sea necesario para alcanzar nuestro objetivo o meta. Tomar acciones repetidas o diferentes para sobrepasar un obstculo. Muchas personas han logrado encontrar formas ingeniosas para lograr sus metas. Las personas que desarrollan tanta energa hacia algo particular, que demuestran un muy alto nivel de motivacin que permite una mentalidad positiva para lograr sus objetivos, hacen sacrificios personales o realizan un gasto extraordinario para completar un determinado trabajo, son persistentes. La persistencia es la expresin de este deseo de realizacin a lo largo del tiempo, ya que no todo se puede lograr de un solo golpe, es una condicin para transformar una idea en algo real. El miedo al fracaso puede provocar que la persona no sea persistente, que se detenga y trunque sus deseos, sus sueos. Una correcta actitud de persistencia permite que las personas comprendan que no siempre las cosas funcionan como pensamos, que hay necesidad de ser flexibles para encontrar una estrategia diferente, la persistencia no significa conseguir lo que queremos a costa de lo que sea, ms bien es descubrir que es lo
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mejor para luego cambiar hacia esa mejor manera de actuar, las personas se responsabilizan particularmente por hacer todo lo necesario para alcanzar sus metas y objetivos.

3. Cumplimiento de compromisos Diariamente hacemos compromisos pequeos y grandes en donde ponemos en juego nuestra responsabilidad para su cumplimiento, todos los compromisos que asumimos significan para nuestro subconsciente un compromiso consigo mismo/a, que afecta nuestro nivel de autoconfianza y autoestima. Generalmente hacemos promesas o compromisos, por ejemplo: La reunin ser a las 8:00 horas en punto. Entregar el informe el prximo lunes. Devolver el libro el sbado por la tarde.

Y los resultados son: Llego a las 8:30 horas, slo media hora ms tarde! El informe no pude entregarlo hoy lunes, pero estar maana martes, porque ms vale tarde que nunca. El libro lo devolver el lunes, porque no tuve tiempo, adems no le serva en fin de semana.

Claros ejemplos que muestran que constantemente no se toman en cuenta las implicaciones que se producen al no cumplir los compromisos, nos limitamos a ver los efectos materiales: Prdidas econmicas, conflictos con amigos y amigas o conocidos y conocidas, pero hay otro problema ms serio generado del
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incumplimiento: Se refiere a la Autoconfianza, la falta de cumplimiento tiene una influencia continuada sobre nuestra autoconfianza. Y si no creo en m mismo/a, cmo voy a creer en otros?, todo ello significa que los compromisos que hago son primero que nada compromisos conmigo mismo/a. Los Gerentes exitosos, por lo general: Se sacrifican y se esmeran en forma personal para concluir sus tareas. Colaboran con las dems personas para terminar a tiempo las tareas o toma su lugar si es necesario. Se empean por mantener satisfechos a los clientes Internos siempre pensando en el largo plazo con los mismos por encima de los beneficios a corto plazo. Son personas contentas, satisfechas consigo mismas porque se han dado cuenta que estn cumpliendo. Ganan confianza de la alta direccin, compaeros, clientes y familiares porque son personas responsables.

4. Exigencia de calidad y efectividad Hemos escuchado decir: Pedro es una persona muy eficiente, "es el compaero ms ordenado", Juan siempre hace bien las cosas, Carlos constantemente logra sus objetivos indicando que estas personas hacen su trabajo rpido, sin tardanza, es decir hacen buen uso de los recursos con relacin al logro de un resultado definido. Estos distintivos identifican el trabajo de una persona que lo desempea con aptitud y competencia

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La Calidad no es ms que la capacidad de satisfacer a los dems, haciendo las cosas o servicios con excelencia. El criterio de calidad no debe verse solamente en la parte final del proceso de hacer algo, por ejemplo: Confeccionar ropa, hacer pasteles, prestar un servicio; debe estar en todo momento, desde la compra de la materia prima hasta el envasado o empacado del producto. La calidad es solo la satisfaccin que ofrece el resultado final de mi trabajo, mientras que la calidad final es la acumulacin de la calidad en cada paso que implique la tarea encomendada. La calidad no est dirigida solamente a la produccin de artculos, sino a toda actividad personal que hagamos. Es satisfactorio cuando despus de hacer un trabajo se percibe que llena los requisitos requeridos y se logran los resultados esperados. Las personas que siempre se preocupan por la eficacia y buscan la calidad: Hacen las cosas mejor, ms rpido y si es posible con menos recursos Trabajan para lograr y superar normas de excelencia.

Hacen uso de procedimientos que aseguren que el trabajo se concluya y se haga de acuerdo a los requisitos solicitados. 5. Correr riesgos calculados Cotidianamente en nuestras actividades el RIESGO es una caracterstica que nos acompaa. En algunas ocasiones se nos hace presente en situaciones extremas y en otros casos lo asumimos sin darnos cuenta. El riesgo es real y todas las personas tenemos que ver con l. Los gerentes que tienen xito, alguna vez se arriesgaron a hacer algo, as aprendieron! Quien quiera llegar a ser una persona emprendedora tendr que arriesgarse, acertado es aquel refrn que dice: Quien nada arriesga, nada
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gana. Pero se lanzara a una piscina sin salvavidas y sin saber nadar?, arriesgara de esta manera su vida?, se preguntar y lanzarme a la piscina, para qu? Seguramente no se arriesgara solo porque s, cada riesgo debe tener un propsito o una intencin para poder decidir correrlo. Es importante evaluar si realmente puede permitirse arriesgar, es necesario evaluar tanto la recompensa potencial como el riesgo potencial. Cuando nos atrevemos a correr un riesgo, este debe ser moderado, con la probabilidad de hacerlo lo ms calculable y predecible. Un personaje de apellido Patton dijo esto que es muy importante: Tomar riesgos calculados, es completamente distinto de ser temerario, digo que Arriesgarse no es suicidarse La siguiente historia muestra lo que puede haber de cierto en la frase anterior: Pedro Ponce (el valeroso) y Juan Carranza (el prudente) vieron venir frente a frente al lobo ms feroz. El prudente, temeroso a un rbol se subi, y cual otro Sancho Panza en las ramas se salv Pedro Ponce all muri. (Los Dos Cazadores) Qu le hace pensar esta historia? 6. Fijacin de metas y objetivos Se fijan metas que tienen significado personal y conllevan un reto? Tiene claridad en sus objetivos y como ser capaz de sacarlos adelante? Establece objetivos medibles en corto, mediano y largo plazo? Son preguntas que nos hemos hecho en algn momento de nuestra vida, las personas regularmente estamos creando ideas, sueos que en muchas ocasiones son una etapa previa a establecer metas que nos importaran llevar a cabo, a
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Y yo

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medida que maduramos la idea, esta empieza a estar presente ocupando un espacio en el pensamiento. Es importante empezar con un fin en la mente, que este claro para actuar eficazmente. Teniendo claridad en el fin, existe seguridad de que las cosas que se hagan, contribuirn de modo significativo a la visin personal que se tenga, ya sea Gerente, desarrollando una empresa, estudio u otra cosa. Solamente llega a su objetivo o meta, quien sabe que es lo que quiere lograr. Por ejemplo, en un maratn se tiene claro que hay una meta y para llegar a ella hay que recorrer cierta cantidad de kilmetros, y sobretodo quienes participan deben saber claramente dnde est ubicada para llegar a ella... si una persona competidora no sabe dnde est, ser una persona fracasada porque no podr llegar a la meta. Hay una historia pequea pero con mucho mensaje que nos muestra la importancia de fijar nuestras metas... Alicia se perdi cuando atraves el espejo hacia el Pas de las Maravillas. Estaba muy asustada, especialmente cuando lleg a un lugar que tena muchos caminos que se dirigan en todas direcciones. Alicia no saba qu camino tomar y se sinti tranquila al ver a un gato que vena hacia ella por uno de los caminos, a quien le pregunt: - Qu camino debo tomar? - Adnde vas? -le respondi el gato-. - No lo s, -dijo Alicia-. - Bueno, entonces cualquier camino te llevar!, -respondi sabiamente el gato alejndose rpidamente-. (De Alicia en el Pas de las Maravillas de Lewis Carroll) Para establecer una meta se deben tomar en cuenta los siguientes criterios:
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Medible. Una meta debe ser verificable, es decir, debe contar con algn indicador que seale si la meta fue lograda o no. Si esto no se determina, nunca se sabr si se involucraron los recursos suficientes y se utilizo el mtodo correcto para alcanzarla. Sera difcilmente medido una meta planteada de la siguiente manera Incrementar la ejecucin de las rdenes de Trabajo , Cmo se puede medir en que porcentaje se conseguido nuestra meta?. Alcanzable. Una meta debe ser factible, es decir debe encontrarse realmente dentro de lo objetivamente posible. Por ello, se debe ver el entorno para establecer si es o no alcanzable. Para esto es necesario hacer un anlisis del medio exterior, los factores que influiran para no poder alcanzar nuestras metas. Realista. Una meta debe tomar en cuenta los recursos Disponibles. En este punto es necesario hacer un anlisis Interno, tenemos todo lo necesario para conseguir nuestra meta?. Especfico. Una meta debe ser concreta en su contenido para no dar lugar a otras interpretaciones. Una meta est clara y especifica cuando tambin terceros estn en condiciones de buscar su realizacin sin grandes explicaciones adicionales. Acotado. Una meta debe ser definida en el tiempo, o sea, debe tener determinado el tiempo que abarcara hasta lograrla. En cuanto tiempo queremos incrementar la ejecucin de las Ordenes de Trabajo, en un mes, semestre, ao?. Segn el plazo que doy a la realizacin, tendr que planificar mis actividades y mis recursos. Reto. La meta tiene que provocar un desafo personal como gerente, las metas deben retos que nos ayuden a seguir aprendiendo de nuevos procesos y tcnicas,
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las metas de deberan ser repetitivos sino ms bien definiciones que estimulen a las personas a desafiarse de forma personal. 7. Bsqueda de informacin Tomar decisiones en la vida, implica tener suficiente informacin qu recursos necesito?, qu suceder si hago esto?, qu resultados obtendr si dejo de hacer aquello?, quin puede ser la persona que me puede ayudar?, dnde encuentro determinada cosa?. Es imprescindible tener informacin, es decir datos, antecedentes y detalles de lo que queremos hacer para que salga bien. Para quin es importante la informacin? Para todas las personas! Hoy en da la informacin es un elemento de importancia para el desarrollo personal y empresarial, la informacin ha llegado a ser un bien de extremo valor y su bsqueda es una inversin. Para tomar decisiones adecuadas en la vida y en los negocios es necesario contar con la suficiente informacin. Si se quiere minimizar los riesgos en acciones importantes, es fundamental recopilar la informacin necesaria y til, porque cuando no se tiene es muy fcil que se tengan problemas o simplemente que las cosas no salgan como se esperaban. Existen diversos medios de comunicacin que nos pueden facilitar la informacin y ayudarnos a mantenernos actualizados en los datos que son necesarios para nuestras tareas. Recuerda que: Quien tiene la informacin y la utiliza adecuadamente est un paso delante de las dems personas, porque la informacin es poder.

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8. Planificacin sistemtica y control Ya definidos sus objetivos, lo que queremos lograr como gerentes... sabe cmo lograrlos? Sabes que tareas hacer? Sabes cunto tiempo le llevar? Qu recursos necesitar? Las personas generalmente a diario planificamos en forma mental nuestras acciones, y ms de una vez nos ha ocurrido que al trmino del da no hemos avanzado, quedando varias cosas por hacer. Esta situacin se relaciona con el hecho de no tener una Planificacin Sistemtica, es decir definicin de objetivos especficos para cubrir un periodo de tiempo, escritos y a disposicin de las personas interesadas, formas de revisar los planes para tomar en cuenta resultados obtenidos y circunstancias cambiantes. La planificacin est ntimamente ligada al control. La planificacin define claramente el camino que se quiere seguir para ir a una posicin deseada. Sin planificacin, no habra ninguna forma de poder controlar. El planificar sistemticamente consiste en tener presente: El conjunto de objetivos o metas que se persiguen. Las distintas actividades a realizar, dividir tareas grandes en sub-tareas Los recursos necesarios (otras personas, materiales, dinero, libros, etc.) Los tiempos requeridos (tiempo de entregas establecidas) Los conocimientos y tcnicas para realizar cada una de las actividades La forma de controlar, mantener registros fsicos y financieros La responsabilidad en la ejecucin. (aptitudes)

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9. Persuasin y creacin de redes de apoyo Imagnese que en el camino hay una gran roca, una sola persona no podr quitarla, si convence a todo un grupo o a toda la comunidad afectada, seguro que rpidamente podr quedar libre de obstculos; hay tareas que hacindolas en conjunto resultan ms fciles. La persuasin es la capacidad de convencer a otras personas para hacer acciones en conjunto, que favorezcan el alcance de objetivos propios y comunes. La creacin de redes de cooperacin o apoyo es una necesidad de las personas, ya que a pesar de poder hacer muchas acciones solas, nadie puede ser absolutamente autosuficiente y no necesitar de las dems personas. Cada persona es una combinacin de debilidades y fortalezas. Al hacer las acciones a travs de redes de apoyo, se est contribuyendo a eliminar las debilidades con las fortalezas de otras personas. En las redes de apoyo somos beneficiarios/as como integrantes. El apoyo mutuo -principio del desarrollo- nos da la oportunidad de ganar, al compartir nuestras experiencias, aprendemos y provocamos que las cosas con la ayuda de las dems personas funcionen mejor.

10.

Autoconfianza

Usted ha sentido en algunas ocasiones la seguridad de poder hacer algo, sabe que tiene el conocimiento, las habilidades, la confianza de lograrlo y que de su interior hay algo que le dice que lo podr hacer con xito? Claro que s. Esta fuerza interna que le ha motivado lograr su meta, es la autoconfianza, la cual es uno de los aspectos centrales del comportamiento del ser humano, esta

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fuertemente relacionada con las dems caractersticas, pues anima o detiene la accin. Cuando una persona tiene alta su Autoconfianza asume sus tareas: Con responsabilidad y decisin, Analiza y toma el camino adecuado para lograr sus metas, comparte sus opiniones, y Acepta crticas constructivas,

Mientras que cuando se tiene baja la Autoconfianza se manifiestan algunas de las siguientes actitudes: Constantemente indecisin de que hacer, sintindose la persona perdida y con angustia. Cambio constante del rumbo de las opiniones, acciones y actividades, ansiedad. Incumplimiento de las tareas una vez iniciadas. Sufrir de parlisis mental, es decir la persona se queda analizando y analizando sin tomar una decisin final. Miedo de compartir las opiniones por temor a estar equivocada (enconchamiento). Inseguridad a tomar riesgos porque se tiene temor a fracasar.

Las personas con Autoconfianza se destacan porque: Buscan independencia de las reglas y el control de otras personas. Se responsabilizan de las causas de sus xitos y tropiezos.

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Manifiestan confianza en su propia habilidad para terminar una tarea difcil o hacerle frente a un gran reto. Expresan sin temor sus convicciones y opiniones frente a otras personas. Transmiten seguridad y motivan a las dems personas para que emprendan acciones positivas.

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TEMA 2: LOS RECURSOS HUMANOS 2.1 INTRODUCCION Las organizaciones poseen un elemento comn: todas estn integradas por personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso ms preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o stas se consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mnima motivacin para desempaar sus funciones, el xito sera imposible. La verdadera importancia de los Recursos Humanos de toda la empresa se encuentra en su habilidad para responder favorablemente y con voluntad a los objetivos del desempeo y las oportunidades, y en estos esfuerzos obtener satisfaccin, tanto por cumplir con el trabajo como por encontrarse en el ambiente del mismo. Esto requiere que gente adecuada, con la combinacin correcta de conocimientos y habilidades, se encuentre en el lugar y en el momento adecuados para desempear el trabajo necesario. Una empresa esta compuesta de seres humanos que se unen para beneficio mutuo, y la empresa se forma o se destruye por la calidad o el comportamiento de su gente. Lo que distingue a una empresa son sus seres humanos que poseen habilidades para usar conocimientos de todas clases. Slo es a travs de los recursos humanos que los dems recursos se pueden utilizar con efectividad.

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2.2.- LA RESISTENCIA AL CAMBIO Para un sabio chino, la rigidez denotaba la muerte y la flexibilidad implicaba vida. As pues si las personas y las organizaciones pretenden sobrevivir a estos nuevos tiempos y circunstancias, tendrn que ser cada vez ms flexibles. Las organizaciones deben estar en condiciones de adaptarse al entorno cambiante si pretenden sobrevivir. Los cambios en la tecnologa, los gustos de los consumidores, los reglamentos del gobierno, el incremento en el coste de diversos recursos, y los valores y capacidades de los futuros empleados, no son sino algunas de las amenazas para la existencia organizacional. De acuerdo con Alvin Tofler, si los ltimos 50.000 aos de existencia humana se dividieran en lapsos de vida de aproximadamente 62 aos cada uno, habra habido unos 800 perodos de vida. De stos, 650 se habran pasado en las cavernas; la electricidad se habra usado durando dos vidas; el petrleo se habra usado slo en la presente vida; y la computadora, por supuesto, se habra usado en menos de la mitad del lapso de vida ms reciente. Los efectos de tal ritmo de cambio es que la mayor parte de las empresas se encuentran con que tienen que emprender cambios organizacionales moderados por lo menos una vez al ao y cambios mayores cada cuatro o cinco aos. A pesar de esa imperiosa necesidad, la reorganizacin es temida normalmente porque significa una alteracin del status quo, dando lugar a un diferimiento en su aplicacin, con la consecuente prdida de efectividad e incremento en los costes. El proceso de adaptacin a los acontecimientos externos genera tensin con respecto al reajuste interno. Con bastante regularidad, los integrantes de una organizacin pondrn objeciones a los cambios emprendidos o propuestos: ellos
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o muchos de ellos, pueden rehusarse por completo a cooperar; pueden desentenderse de los cambios pretendidos; pueden seguir la letra pero no el espritu de la nuevas reglas, haciendo las cosas como es debido mientras que deliberadamente permiten que se cometan errores; o pueden acceder pero con profundo estado de resentimiento. Este tipo de reacciones son propias de lo que se da en llamar la resistencia al cambio. Al combinarse las variables que configuran el comportamiento psicolgico y poltico de los miembros de las organizaciones con el cambio organizativo surge inmediatamente el fenmeno de la resistencia al cambio. La resistencia al cambio se define como la reaccin negativa que ejercen los individuos o los grupos que pertenecen a una organizacin organizativo. El tipo de reacciones variarn entre las distintas personas: algunas pueden manifestarse neutrales o indiferentes, en tanto que otras sern entusiastas. Lo cual nos permite afirmar que el cambio genera consternacin en algunas personas, indignacin en otras, un shock en otras ms, y esperanza en unas cuantas. Nicols Maquiavelo en el Siglo XVI escribi: Se debe tener en cuenta que no hay nada ms difcil de llevar a cabo, ni de xito ms dudoso, ni ms peligroso de manejar, que iniciar un nuevo orden de las cosas. Causas de resistencia al cambio No comprender la resistencia al cambio es posiblemente la ms importante de todas las trampas existentes en un proceso de cambio. La resistencia al cambio se encuentra en todos los niveles de una organizacin. La falta de entendimiento de esto en el mejor de los casos lleva a la frustracin y en el peor de los casos a
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ante

la

modificacin

de

algunos

parmetros

del

sistema

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comportamientos disfuncionales, esto es, a acciones en contra del cambio, de los iniciadores del cambio y de la propia organizacin. La comprensin de la resistencia al cambio y el trabajo con sta y no contra sta, ayuda en gran medida a limar las asperezas del proceso de cambio. El entendimiento de la resistencia tambin ayuda en el desarrollo de un buen plan de comunicacin. Los factores motivantes de la resistencia al cambio no responden a una simple relacin de causa-efecto, siendo en la mayora de los casos generados por una compleja interrelacin de diversos factores, entre los cuales podemos enumerar los siguientes:

1. Miedo a lo desconocido. 2. Falta de informacin - Desinformacin 3. Factores histricos. 4. Amenazas al estatus. 5. Amenazas a los expertos o al poder. 6. Amenazas al pago y otros beneficios. 7. Clima de baja confianza organizativa. 8. Reduccin en la interaccin social. 9. Miedo al fracaso. 10.Resistencia a experimentar. 11.Poca flexibilidad organizativa. 12.Aumento de las responsabilidades laborales. 13.Disminucin en las responsabilidades laborales. 14.Temor a no poder aprender las nuevas destrezas requeridas.

De la misma forma que la fsica demuestra que el movimiento de un cuerpo genera un movimiento de sentido inverso en los cuerpos asentados sobre el que
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est en movimiento, muchos especialistas en comportamiento organizacional consideran que cualquier cambio genera una reaccin contraria como si fuera una parte inherente al proceso de evolucin organizativa. Pero cabe apuntar que las organizaciones y las personas no se comportan de forma tan previsible como lo hacen los cuerpos fsicos. As, el grado de resistencia al cambio depende del tipo de cambio y de la informacin de que se disponga. Las personas no presentan resistencia ante el cambio, sino ante la prdida o la posibilidad de prdida. 2.3.- TIPS PARA DIRIGIR AL PERSONAL Nadie puede dirigir eficientemente una compaa o departamento por s solo; las jefaturas significan lograr que las cosas se hagan a travs de otros y el arte de ser jefe consiste en saber dar rdenes y adems se debe tomar en cuenta los siguientes factores: 1.- Informar al personal sobre los objetivos y polticas de la empresa, con el fin de que no se cometan errores y asimismo conozcan lo que pueden lograr dentro de la compaa. 2.- Motivar al personal, estimularlo, valorar su esfuerzo y dedicacin al trabajo. De la motivacin que se d al personal depender en gran medida la obtencin de resultados de ste. 3.- Mantener una buena comunicacin con los empleados para que exista confianza entre ambas partes y as lograr mayor entendimiento y eficiencia.

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4.- Dar el ejemplo de responsabilidad, honestidad y tica profesional, para que el empleado adopte un buen sistema laboral. 5.- Evitar conflictos entre el personal; nunca actuar por lo primero que se dice, sino investigar bien los problemas para no cometer injusticias. 6.- Mantener un carcter constante ante el personal, independientemente de los problemas personales o de trabajo que se tengan. 7.- No usar palabras groseras al dirigirse al personal ni gritarles, esto permitir guardar siempre el respeto y la confianza entre jefes y subordinados. 8.- Mantener un buen control sobre el personal, para poder conocer el avance del trabajo tanto en calidad como en cantidad. 9.- Hacer una evaluacin imparcial, cuando se requiera, y reconocer pblicamente el esfuerzo de los empleados que sobre salgan; ayudndoles a surgir dentro de la compaa y estimularlos para que sigan adelante. 10.- Cuando se supervisa los trabajos se debe tomar una actitud de ensear haciendo o explicar detalladamente las funciones, para lograr una mayor identificacin con el personal. 11.- Lograr que el personal se identifique a plenitud con las labores que realiza y con la compaa en general, hacer que se sientan parte de la organizacin. Esto ayuda al logro de la eficacia y eficiencia empresarial y por ende mayor productividad.

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12.- No hacer abuso sobre el poder que se tiene y cuando haya necesidad de llamar la atencin hacerlo a solas. 13.- El jefe de esta poca no es un juez, es un entrenador debe ensear con el ejemplo.

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TEMA 3: GESTION ESTRATEGICA DE MANTENIMIENTO 3.1.- INTRODUCCION La palabra estrategia se ha utilizado de muchas maneras y en diferentes contextos a lo largo de los aos. Peter Drucker, en su libro The Practice of Management, afirmaba que la estrategia requiere que los Lderes gerentes analicen su situacin presente y que la cambien si es necesario. Luego la Planificacin Estratgica est formada fundamentalmente por la

Planeacin a Largo Plazo, la cual implica tanto la intuicin como el anlisis para determinar las posiciones futuras que la organizacin necesita alcanzar. La Gestin Estratgica arranca con un proceso de planificacin global, que luego se va direccionando a las reas especficas de la organizacin en un proceso funcional en donde se asignan las distintas responsabilidades a los lderes de la organizacin y puede ser vista como: El arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar participativamente el cambio con el propsito de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio El desarrollo de un plan estratgico a nivel de beneficios relacionados con la junto a ello contribuir al resultado final del negocio con mantenimiento produce instalaciones disponibles los miembros de la

capacidad de realizar una gestin ms eficiente y

y una alta confiabilidad de manera eficiente, lo que redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para organizacin.
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Uno de los aspectos importantes que se debe tener en

cuenta cuando se

incorpora el concepto de cambio, junto con el impacto en la estructura, procesos, sistemas y tecnologa, es aquel relacionado a las personas. Preguntas como: por qu es necesario el cambio? qu se est haciendo mal? de qu manera me afecta? qu beneficios voy a obtener? y cmo se va a hacer ahora? sirve sta nueva forma?, etc., Son las que en una primera etapa definen la Resistencia natural en las personas, en cualquier una situacin nuevas y desconocidas. Juega entonces un papel muy importante dentro del capacidad de Liderazgo que proceso del cambio, la al Cambio, que es normalmente

parte, porque es ms fcil mantenerse en

cmoda que verse enfrentado a situaciones

demuestre quienes administrarn tal proceso. Un

perfil adecuado para ellos es el estilo de Liderazgo Transformacional, es decir, lderes que puedan vivir en un medio cambiante; que tengan claro trabajar muy de cerca con quienes estn bajo su control e integrarlos al proceso incluyendo el entrenamiento, la educacin y el reconocimiento del nuevo enfoque que se quiere dar. Si no somos capaces de Medir, no podremos controlar.

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Esta expresin forma parte de la esencia de una herramienta de gestin como lo es el Balanced Scorecard, desarrollada por Kaplan y Norton , la cual permitir que la organizacin de Mantenimiento, quienes la conforman, y la organizacin completa, de manera clara y abierta, puedan monitorear la actividad de sus procesos y acciones de apoyo de las prioridades estratgicas.

3.2.- BALANCED SCORECARD El mantenimiento industrial da a da est rompiendo con las barreras del pasado. Hoy en la prctica en muchas empresas, los directivos del mantenimiento tienen que pensar que es un negocio invertir en mantenimiento de activos y no ver al mantenimiento como un gasto. Esta transformacin que est ocurriendo en el mundo del mantenimiento ha hecho patente la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los resultados operacionales y financieros de las empresas, lo que ha llevado a la progresiva bsqueda y aplicacin de nuevas y ms eficientes tcnicas y prcticas gerenciales de planificacin y medicin del desempeo del negocio. Estas herramientas deben permitir, por un lado, identificar cules son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visin de empresa (un alto desempeo), y por el otro, expresar dichas estrategias en objetivos especficos cuyo logro sea medible a travs de un conjunto de indicadores de desempeo tcnicos econmicos, en un proceso de transformacin para adaptarse a las exigencias de los cambios y retos que tendremos que afrontar a medio plazo. Entre los elementos que surgen de esta evolucin est la orientacin hacia una visin sistmica de la importancia del negocio en mantenimiento, identificando los roles y necesidades de cada unos de los actores involucrados (stakeholders),
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lo que conlleva la reorientacin en los esquemas de evaluacin de resultados y definicin de estrategias de indicadores tcnicos y financieros para medir la rentabilidad del negocio. El Balanced Scorecard, es una metodologa que logra integrar la Estrategia y la Evaluacin del Desempeo del Negocio. Su aplicacin en el mantenimiento est obtenidos excelentes resultados. Desde su divulgacin en 1992 por sus dos autores Robert Kaplan y David Norton. Ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratgica en otras reas del negocio con unos resultados extraordinarios en empresas de EU, USA, asiticas e Iberoamrica. 3.3.QU ES BALANCED SCORECARD?

En el pasado reciente, la gestin de las empresas se focalizaba en el aspecto financiero, considerado el ms relevante y hasta quizs el nico tomado en cuenta para evaluar el desempeo. Muchos directores de importantes empresas se percataban de que indicadores como el ROI y el de ganancias por accin emitan seales erradas cuando se pretenda incorporar en el anlisis actividades como la innovacin o mejoras continuas. Enfoques como el TQM, Reingeniera de Procesos, Desarrollo Organizacional y ms recientemente la Gerencia basada en el Valor (EVA y SHV), lograban xitos parciales en la medicin del performance alcanzado, por la nica razn de no considerar de una manera holstica las diversas perspectivas de la dinmica empresarial.

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Actualmente, los cambios bruscos en el mbito competitivo, la velocidad incrementada de las tendencias globalizantes y el impacto de los gaps tecnolgicos definen un nuevo espacio empresarial donde los poderes, amenazas y rivalidades de los actores del sector industrial se potencian. Ante este entorno de incertidumbre, la bsqueda se centra en una herramienta gerencial, que facilite la transicin hacia una gerencia ms estratgica, orientada permanentemente en la visin de la empresa, con amplia participacin del personal e interrelacionada cercanamente al cliente, con nfasis en el logro de la excelencia a nivel de procesos, que permita no solamente lograr el resultado financiero deseado sino mantener un severo mecanismo de control capaz de ajustar el rumbo estratgico en tiempo real y no en tiempo. El reto ante este marco definido es, adems de generar una estrategia competitiva exitosa, tener la capacidad de lograr excelentes resultados a partir de un proceso de gerencia estratgica integradora de diferentes reas de la empresa entre ellas la funcin mantenimiento, lo que representa un vuelco en el concepto tradicional de gerenciar, al asumir ahora una posicin de autocontrol. El Balanced Scorecard, es traducir la estrategia en cuatro perspectivas: Cliente, Negocio Interno, Innovacin y Aprendizaje y Perspectiva Financiera, sustentadas cada una de ellas en un set de objetivos, indicadores de gestin, metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una relacin causa-efecto. El valor agregado de esta propuesta es que elimina el abanico de mltiples e indefinidos indicadores que diluyen la estrategia, centrndose tan slo en cuatro reas especficas. As mismo, permite unificar criterios con el ejercicio obligatorio de tener que definir indicadores homogneos para todas los unidades de negocios y nivel funcional.
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Otro elemento que surge de esta evolucin es la orientacin hacia una visin sistmica del ambiente de negocios, identificando los roles y necesidades de cada unos de los actores involucrados (stakeholders), lo que conlleva la reorientacin en los esquemas de evaluacin de resultados y definicin de estrategias en los negocios. 3.4.- ESTRUCTURA DEL BSC El Balanced Scorecard parte de la visin y estrategias de la empresa. A partir de all, se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin, y stos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de los clientes. Finalmente, la metodologa reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva. El BSC transforma la visin y estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes de acuerdo a la figura 1. La ventaja primordial de la metodologa es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer unacadena causa efecto que permite tomar las iniciativas necesarias en cada nivel. Conociendo cmo se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores que se van obteniendo progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena, iniciativas o palancas de valor, para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia.

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De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnolgicos, de informacin y culturales, en la direccin exigida por los procesos, y stos se alinean con las expectativas de los clientes, lo que a la larga ser la base para alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la visin. Figura 1. Estructura del BSC

3.5.- POR QUE BSC EN MANTENIMIENTO? Las mediciones son importantes Si no puedes medirlo no puedes gerenciarlo.
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El sistema de medicin afecta muchsimo el comportamiento de la gente tanto del interior como del exterior de la empresa. El BSC conserva la medicin tcnica y financiera, pero realiza adems un conjunto de mediciones ms generales e integradas, que vinculan los procesos internos, los empleados y la actuacin de los sistemas con el xito a largo plazo. Indicadores tcnicos y financieros: nos dicen algo pero no todo, sobre la historia de las acciones pasadas y nos proporcionan una gua adecuada para las acciones que hay que realizar hoy en da y despus para crear un valor futuro. 3.6.-. LAS CUATRO PERSPECTIVAS El Balanced Scorecard parte de la visin y estrategias de la empresa. A partir de all se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin, y estos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y de los clientes. Finalmente, la metodologa reconoce que el aprendizaje y el crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva. La ventaja primordial de la metodologa es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena causa efecto que permita tomar las iniciativas necesarias en cada nivel. Conociendo como se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores que se van obteniendo progresivamente permiten ver si hay que

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hacer ajustes en la cadena, iniciativas o palancas de valor, para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia. De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnolgicos, de informacin y culturales, en la direccin exigida por los procesos, y estos se alinean con las expectativas de los clientes, lo que a la larga ser la base para alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la visin. 3.7.- CONCEPTOS DE GESTION Se puede encontrar muchos conceptos relacionados a gestin como por ejemplo: La gestin de una empresa es el conjunto de procesos puestos en marcha orientados por la adopcin de decisiones que determinen la actividad de esa empresa R.Pallu de la Barriere Gestin engloba un conjunto de elementos de diferente naturaleza: una estructura organizativa (Gente), Tecnologa y Procesos Aubert y Gaulejac 3.8.- ESTRATEGIA Arte de conducir la empresa proyectndola al futuro y adaptndola a la cambiante evolucin del entorno y su impacto en el interior de la empresa. 3.9.- PLANIFICACION ESTRATEGICA Es el proceso por el cual los Miembros gua de una organizacin Prevn su futuro y desarrollan Los procedimientos y acciones Necesarias para alcanzarlo
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Anticipacin a las oportunidades y amenazas, con el fin de fortalecernos y adaptarnos a los cambios y conseguir una posicin competitiva y sostenida en el tiempo 3.10.- MODELO DE GESTION ESTRATEGICA DE MANTENIMIENTO El modelo de Gestin estratgica de mantenimiento enunciado consta de Cuatro fases, mismo se muestra a continuacin:

FASES
I. Planteamiento del marco estrategico

ETAPAS
I. Misin y Vision

ACTIVIDADES
- Formular la Misin y Visin a nivel de mantenimiento Anlisis Interno Analisis Externo Auditoria Interna Determinacin de factores internos Desarrollo de matriz FD Determinacion de factores externos Desarrollo de matriz AO Despliegue del mapa estrategico Determinacion de objetivos Desarrollar las estrategias para lograr los objetivos y metas Desarrollar las Politicas que soportaran las estartegias Metas,

II. Diagnostico de la situacin actual de mantenimiento

III. Objetivos y Mapa estrategico

II. Ejecucion Estrategica

IV. Estrategias y Politicas

III. Control Estrategico

V. Medir, Evaluar, Resultados

Elaborar Indicadores, responsables e Iniciativas - Desarrollar el presupuesto

VI. Asignacion de recursos

IV. Acciones de Mejora

- Control pernamente

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TEMA 4: AUDITORIA DE GESTION DE MANTENIMIENTO 4.1.- INTRODUCCION: Cuando la direccin de una empresa o el responsable del departamento se plantea si la gestin que se hace del mantenimiento es el adecuado, la NO o REGULAR. Claro est que cualquiera de las tres informa sobre qu cosas tendramos que respuesta puede ser SI,

respuestas es insatisfactoria, porque entre cada una de ellas hay muchos puntos intermedios de respuesta, y porque no cambiar para que la gestin del departamento pudiramos considerarla excelente. La mejor solucin suele ser realizar una Auditora de Mantenimiento, comparando nuestro departamento con un departamento modelo, ideal, y determinar qu cosas nos separan de ese modelo. Podemos contratar esta Auditora a una empresa externa, y tener la opinin de alguien externo a la empresa, pero tambin es posible prepararla desde dentro. 4.2.- QUE SIGNIFICA CALIDAD Y EXCELENCIA EN MANTENIMIENTO La Calidad en la fabricacin de tornillos tiene un significado sencillo de entender. Significa fabricar tornillos que alcancen las especificaciones marcadas a un costo que permita obtener el beneficio deseado a la empresa que los produce. Cuando hablamos de Calidad en el servicio que presta un restaurante nos referimos a la satisfaccin que provoca en el cliente el conjunto de alimentos y servicios disfrutados (decoracin, amabilidad, etc) en relacin al dinero pagado, o dicho de otra forma, al cumplimiento de las expectativas del cliente en lo que recibe en relacin a lo que tiene que abonar por ello.

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Cuando hablamos de Calidad o de Excelencia en mantenimiento, es conveniente definir con exactitud a que nos estamos refiriendo. Por Calidad en Mantenimiento debemos entender lo siguiente: MAXIMA DISPONIBILIDAD, MANTENIBILIDAD Y CONFIABILIDAD A UN COSTO PTIMO

Si desmenuzamos este ambicioso objetivo en pequeas metas menores, nos encontramos que Mxima Disponibilidad, Mantenibilidad y Confiabilidad a un costo optimo significa, entre otras cosas: Que dispongamos de mano de obra en la cantidad suficiente y con el nivel de organizacin necesario. Que la mano de obra est suficientemente cualificada para acometer las tareas que sea necesario llevar a cabo. Que el rendimiento de dicha mano de obra sea lo ms alto posible Que dispongamos de los tiles y herramientas ms adecuadas para los equipos que hay que atender. Que los materiales que se empleen en mantenimiento cumplan los requisitos necesarios. Que el dinero gastado en materiales y repuestos sea el ms bajo posible. Que se disponga de los mtodos de trabajo ms adecuados para acometer las tareas de mantenimiento. Que las reparaciones que se efecten sean fiables, es decir, no vuelvan a producirse en un largo periodo de tiempo. Que las paradas que se produzcan en los equipos como consecuencia de averas o intervenciones programadas no afecten al Plan de Produccin, y por tanto, no afecten a nuestros clientes (externos o internos)

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Que dispongamos de informacin til y fiable sobre la evolucin del mantenimiento que nos permita tomar decisiones.

4.3 LA AUDITORIA DE MANTENIMIENTO Realizar una Auditora de Mantenimiento no es otra cosa que comprobar CMO se gestiona cada uno de los 10 puntos indicados anteriormente. El objetivo que se persigue al realizar una Auditora no es juzgar al responsable de mantenimiento, no es cuestionar su forma de trabajo, no es crucificarle: es saber en qu situacin se encuentra un departamento de mantenimiento en un momento determinado, identificar puntos de mejora y determinar qu acciones son necesarias para mejorar los resultados. Claro est que hay que diferenciar entre Auditoras Tcnicas y Auditoras de Gestin. Las primeras tratan de determinar el estado de una instalacin. Las segundas, objeto de este curso, tratan de determinar el grado de excelencia de un departamento de mantenimiento y de su forma de gestionar. 4.3.1 MODELOS DE AUDITORIA En este curso se muestran dos modelos de realizacin de auditoras, no obstante se recuerda al lector que sin importar el modelo que se utilice el objetivo es el mismo. MODELO 1: Este modelo consta de un cuestionario de 105 preguntas, y se puede aplicarlo en empresas de muy diversa ndole, aunque a veces sern necesarias pequeas modificaciones para adaptarlo mejor a la realidad de la empresa auditada.
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Cada una de las preguntas tiene 4 posibles valores: 3 si la respuesta a la cuestin planteada es muy favorable, 2 si la situacin es mejorable, aunque aceptable; 1 si la situacin es desfavorable y se hace necesario un cambio; y 0 si la respuesta es tan desalentadora como para considerar la situacin de ese punto un autntico desastre. Calculando a continuacin el nmero de puntos obtenido y dividiendo entre 315 (el mximo posible) puede obtenerse un valor numrico, que expresado en % podramos llamar ndice de Conformidad.

Puntaje < 40% 40-60% 60-75% 75-85%

Interpretacion Sistema muy deficiente Aceptable pero mejorable Buen sistema de mantenimiento sistema de Mantenimiento es muy bueno

> 85%

Sistema excelente

de

Mantenimiento

Todos aquellos puntos que alcanzan como resultado un 0 o un 39% deben incluirse en un PLAN DE ACCIN, y transcurrido cierto tiempo, deben realizarse una nueva auditora comprobando especialmente aquellos puntos que haban obtenido un resultado desfavorable. Al cabo de unos meses la situacin de un departamento ruinoso, desalentado, con unos resultados catastrficos puede
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pasar milagrosamente a ser un departamento modlico. Y todo ello, sin grandes cambios espectaculares, sin grandes reingenieras de proceso, sin llegar a la conclusin de que es mejor destruirlo todo y construir las instalaciones de nuevo, y sin necesidad de pensar que la culpa la tiene otro. Claro, el punto ms importante de una Auditora de Mantenimiento es ese PLAN DE ACCIN, en el que se identifican los problemas que se detectan en la gestin del mantenimiento de una empresa, y como se propone solucionarlos. Hay muchas formas de mejorar. La realizacin de una Auditora de

Mantenimiento no es un ungento mgico, no es el producto de un consultor charlatn vendedor de humo. Es tan solo una forma ms de identificar problemas y proponer soluciones. 4.4.- LA GESTION PERFECTA, LA EXCELENCIA EN MANTENIMIENTO Es posible definir como debera ser un sistema perfecto de gestin? Desde luego es posible tratar de marcar unas directrices de lo que debera ser una gestin ideal o excelente, lo que podramos definir como una gestin de clase mundial. Una vez definida, no tendremos ms que comparar esa gestin ideal con la que se lleva a cabo en una planta concreta, y determinar as si cada uno de los pequeos aspectos en que puede dividirse la gestin de la planta est gestionado de la mejor forma posible. Todos aquellos puntos que se aparten de esa gestin excelente sern puntos de mejora. El esquema que proponemos para definir esa gestin ideal o de clase mundial y para comparar posteriormente esa gestin ideal del mantenimiento con la que se realiza en una planta concreta, es el siguiente:

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a) Determinar los objetivos claves que se deben alcanzarse b) Determinar los factores que afectan al cumplimiento de esos objetivos c) Fijar un estndar de excelencia: cmo debera ser la gestin ideal de cada uno de esos factores d) Comprobar la situacin de cada uno de esos factores, elaborando y contestando un cuestionario que nos permita detectar dnde la gestin es acertada y dnde no lo es. Comencemos, pues, por tratar de resumir los objetivos que veamos al principio en cinco objetivos clave de un departamento de mantenimiento, de acuerdo a lo que veamos en el apartado anterior: El mantenimiento que se realice debe asegurar una vida til para toda la planta y para cada uno de sus elementos lo ms larga posible. La disponibilidad, mantenibilidad y confiabilidad de la planta debe alcanzar al menos el valor determinado como objetivo. La capacidad de produccin debe alcanzar al menos el valor determinado como objetivo. El consumo de materias primas y otros recursos no debe superar un mximo determinado Todo lo anterior (vida til, disponibilidad, capacidad y consumo de materias primas) debe alcanzarse al costo ptimo posible.

Veamos ahora los factores que influyen en la consecucin de esos objetivos, y establezcamos la situacin ideal para cada uno de ellos.
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4.5.- ESTUDIANDO EL PERSONAL DE MANTENIMIENTO En lo referente al personal, los factores relevantes que influyen en la consecucin de los objetivos anteriormente expuestos son la organizacin, la formacin, la polivalencia y el rendimiento y el clima laboral. En cuanto a la organizacin, el organigrama del rea de mantenimiento debe garantizar el mnimo tiempo de respuesta desde que se detecta un problema hasta que se interviene en l, y desde ese momento hasta la resolucin total del problema; que no se depende en exceso de personas concretas (nivel de imprescindibilidad); que existe personal para realizar el mantenimiento programado incluso ante una carga inesperada de mantenimiento correctivo; y que la cantidad de horas extraordinarias generadas no superar el mximo legal permitido. En cuanto a formacin, debe exigirse al personal que tenga una formacin previa a la incorporacin adecuada; que recibe una formacin inicial que le permite desarrollar su trabajo con total garanta; y que recibe una formacin continua para mejorar sus conocimientos tanto del rea de mantenimiento como de otras reas. En cuanto a la polivalencia, un mantenimiento ideal es aquel en el que su personal es totalmente polivalente, tanto en lo referente a las diferentes especialidades del rea de mantenimiento (mecnica, electricidad, instrumentacin, etc) como en lo referente a otras reas (operacin, control qumico, seguridad, etc) En cuanto al rendimiento, el rea de mantenimiento est gestionado de forma excelente si se dedica el mnimo tiempo posible a tareas improductivas,
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definiendo como tales todas aquellas que no suponen la intervencin directa en un equipo. El hecho de que sean consideradas tareas improductivas no quiere decir que no sean necesarias; nicamente quiere decir que es posible optimizar la cantidad de tiempo que se les dedica. Las tareas improductivas ms habituales son los traslados internos en la planta, el tiempo de diagnstico, la preparacin de materiales y herramientas, los tiempos muertos por razones burocrticas (permisos, etc), retrasos en la entrada, tiempos adicionales de descanso, etc. El rendimiento tambin esta relacionado con la proporcin entre el tiempo empleado realmente en la realizacin de una orden de trabajo y el tiempo terico que debera tardarse en realizar-la. Un mantenimiento excelente tiene unos altos valores de rendimiento del personal. Por ltimo, un departamento de mantenimiento ideal es aquel en el que los tcnicos se sienten reconocidos en su trabajo, sienten que tienen posibilidades de promocin dentro de la empresa, siente que la empresa se preocupa por su bienestar, se sienten satisfechos con su horario, se consideran bien retribuidos, el personal est comprometido con su trabajo y se identifica con los objetivos de la empresa, tiene un buen concepto de sus mandos, y en general, consideran que el ambiente personal en el departamento de mantenimiento es agradable. Como consecuencia de ese buen ambiente, tanto el nivel de absentismo como el nivel de rotacin no deseada del personal de mantenimiento es bajo. El nmero de preguntas que se proponen, un total de 28, casi la cuarta parte de la auditoria, ya expresa por s solo la importancia que tiene el personal en un departamento de mantenimiento: 1. El organigrama de mantenimiento garantiza la presencia de personal de mantenimiento preparado cuan-do se necesite, de la forma ms rpida posible?.

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2. Hay personal que pueda considerarse imprescindible cuya ausencia afecta a la actividad normal del rea de mantenimiento? 3. El organigrama garantiza que habr personal disponible para realizar mantenimiento el mantenimiento programado, incluso en el caso de un aumento del mantenimiento correctivo?. 4. El nmero de horas extraordinarias que se genera en el rea de mantenimiento es habitualmente superior al mximo legal autorizado? 5. La cualificacin previa que se exige al personal del rea de mantenimiento es la adecuada? 6. Se realiza una formacin inicial efectiva cuando se incorpora un nuevo trabajador al rea de mantenimiento? 7. Hay un plan de formacin para el personal de mantenimiento? 8. Este plan de formacin hace que los conocimientos en el mantenimiento de la central mejoren? 9. El plan de formacin hace que los conocimientos en otras reas de la central (operaciones, seguridad, medioambiente, administracin, etc) mejoren? 10.El personal de mantenimiento mecnico puede realizar tareas elctricas o de instrumentacin sencillas? 11.El personal de mantenimiento mecnico puede realizar tareas elctricas o de instrumentacin especializadas?. 12.El personal de mantenimiento elctrico puede realizar tareas mecnicas sencillas? 13.El personal de mantenimiento elctrico puede realizar tareas mecnicas especializadas? 14.El personal de mantenimiento est capacitado para trabajar en otras reas (operaciones, seguridad, control qumico, etc)? 15.Se respeta el horario de entrada y salida? 16.Se respeta la duracin de los descansos?
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17.La media de tiempos muertos no productivos es la adecuada? 18.Los tiempos de intervencin se ajustan a la duracin terica estimable en que podran realizarse los trabajos? 19.El personal de mantenimiento se siente reconocido en su trabajo? 20.El personal de mantenimiento siente que la empresa se preocupa de sus necesidades para poder realizar un buen trabajo? 21.El personal de mantenimiento considera que tiene proyeccin profesional dentro de la empresa? 22.El personal de mantenimiento se siente satisfecho con su horario? 23.El personal de mantenimiento se considera bien retribuido? 24.El personal de mantenimiento est comprometido con los objetivos de la empresa? 25.El personal de mantenimiento tiene un buen concepto de sus mandos? 26.El personal de mantenimiento considera que el ambiente del departamento de mantenimiento es agradable? 27.El nivel de absentismo entre el personal de mantenimiento es bajo? 28.El nivel de rotacin entre el personal de mantenimiento es bajo?

4.6.-

ANLISIS

DE

LOS

MEDIOS

TCNICOS

EMPLEADOS

POR

MANTENIMIENTO En lo referente a los medios tcnicos, los factores que condicionan un buen mantenimiento son los siguientes: Las herramientas El taller Los sistemas de comunicacin El transporte Los medios de elevacin
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Sobre las herramientas disponibles, un departamento de mantenimiento ideal es aquel que cuenta con todo lo necesario en las diferentes sub reas del mantenimiento (herramientas para trabajos mecnicos, elctricos, de instrumentacin, trabajos de taller, para mantenimiento predictivo, etc.); es aquel en el que las herramientas se encuentran en buen estado; en el que los equipos de medida se encuentran debidamente calibrados. Existe adems un inventario de herramienta que se comprueba peridicamente, de forma que coincide lo que realmente se tiene con lo que se supone que se tiene (lista de herramienta). Las preguntas a plantear sobre las herramientas para comparar con el modelo expuesto pueden ser las siguientes: 29. Las herramientas mecnicas se corresponden con lo que se necesita? 30. Las herramientas elctricas se corresponden con lo que se necesita? 31. Las herramientas para el mantenimiento de la instrumentacin se corresponden con lo que se necesita? 32. Las herramientas para el mantenimiento predictivo se corresponden con lo que se necesita? 33. Las herramientas de taller se corresponden con lo que se necesita? 34. Los equipos de medida estn calibrados? 35. Existe un inventario de herramientas? 36. Se comprueba peridicamente el inventario de herramientas? El taller de mantenimiento debe estar limpio y ordenado, y estar situado en el sitio ms adecuado. Las preguntas que analizan el estado del taller pueden ser las siguientes:

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37. El taller est situado en el lugar apropiado? 38. Est limpio y ordenado su interior? Los sistemas de comunicacin deben permitir una buena comunicacin interna entre el personal del rea de mantenimiento, entre mantenimiento y otras reas, y entre mantenimiento y el exterior (proveedores, contratistas). 39. Mantenimiento dispone de los medios de comunicacin interna que se necesitan? 40. Mantenimiento dispone de los medios de comunicacin con el exterior que se necesitan? Los medios de transporte de personas deben garantizar que los tiempos muertos para los desplazamientos internos son los ms bajos posibles. En cuanto al transporte de materiales, debe contarse con los medios suficientes para elevarlos y trasladarlos, lo que incluye puentes gra, polipastos, diferenciales, carretillas elevadoras, furgonetas, Las cuestiones que se pueden plantear relativas al transporte pueden ser las siguientes: 41. Se dispone de los medios de transporte que se necesitan? 42. Se dispone de los medios de elevacin que se necesitan (carretillas elevadoras, carretillas manuales, polipastos, puentes gra, diferenciales, etc)

4.7.- EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y ELPLAN DEMANTENIMIENTO En lo referente al Plan de Mantenimiento, los factores que afectan a los objetivos claves son tres: La existencia de un plan de mantenimiento
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El contenido del Plan Su realizacin efectiva o puesta en prctica

As, una planta industrial ideal o modlico debe haber elaborado un plan de mantenimiento que incluya todas las reas y equipos significativos de la planta, y que incluya una programacin detallada de cada una de las tareas que en l se contemplan. Esa programacin, adems, debe cumplirse. El contenido de este plan debe respetar las instrucciones de los fabricantes de los diversos equipos, y adems, debe estar orientado a evitar los fallos potenciales de la planta y sus consecuencias. Por ltimo, debe realizarse efectivamente lo que en este plan se dice (un plan de mantenimiento puede ser maravilloso, pero absolutamente ineficaz si no se lleva a cabo). Las cuestiones relativas al Plan de Mantenimiento pueden ser las siguientes: 43. Existe un plan de mantenimiento que afecte a todas las reas y equipos significativos de la planta? 44. Hay una programacin de las tareas que incluye el plan de mantenimiento (est claro quin y cundo se realiza cada tarea)? 45. La programacin de las tareas de mantenimiento se cumple? 46. El Plan de mantenimiento respeta las instrucciones de los fabricantes? 47. Se han analizado los fallos crticos de la planta? 48. El Plan est orientado a evitar esos fallos crticos de la planta y/o a reducir sus consecuencias? 49. El plan de mantenimiento se realiza?

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4.8.- LA ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO En lo referente a la organizacin del mantenimiento correctivo los factores que debemos estudiar son los siguientes: En La proporcin entre mantenimiento programado y correctivo, El nmero de averas repetitivas, El sistema de asignacin de prioridades, El nmero de averas que deben solucionarse de forma urgente, La rapidez en la resolucin de averas, El nmero de averas pendiente La realizacin de anlisis de fallos. un departamento de mantenimiento ideal, la proporcin entre el

mantenimiento programado y el correctivo es tal que la carga de trabajo correctiva no programada no supone ms del 30% de las horas/hombre dedicadas a mantenimiento. El nmero de averas repetitivas debe ser inferior al 5% del total de rdenes de trabajo correctiva que se generan mensualmente, o dicho de otro modo, las reparaciones que se realizan deben ser fiables. Desde que se comunica una avera hasta la resolucin total de sta, la media del tiempo empleado debe ser inferior a 20 das. Debe estar establecido un sistema para la asignacin de prioridades, de manera que se garantice que se van a atender en primer lugar aquellas incidencias que tengan mayor repercusin en los resultados de la planta. Adems, el nmero de averas que tengan el mayor nivel de prioridad (averas urgentes) debe ser bajo, menor del 5% del total de rdenes de trabajo correctivas. En una planta con una gestin excelente en el rea de mantenimiento el nmero de averas pendiente es bajo, y est perfectamente justificada la razn por la que todas las averas
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pendientes no pueden repararse inmediatamente (plazo de entrega de un material, es necesaria la parada de la planta, se va a realizar junto con otras, etc). Al menos de aquellas averas que han podido afectar a la disponibilidad, potencia o consumo de la planta se ha realizado un anlisis y se han adoptado medidas para que no vuelvan a producirse. Las cuestiones que se pueden plantear para comprobar la excelencia de la organizacin del mantenimiento correctivo son las siguientes: 50. La proporcin entre horas/hombre dedicadas a mantenimiento programado y mantenimiento correctivo no programado es la adecuada? 51. El nmero de averas repetitivas es bajo? 52. El tiempo medio de resolucin de una avera es bajo? 53. Hay un sistema claro de asignacin de prioridades? 54. Este sistema se utiliza correctamente? 55. El nmero de averas con el mximo nivel de prioridad (o averas urgentes) es bajo? 56. El nmero de averas pendientes de reparacin es bajo? 57. La razn por la que las averas pendientes estn pendientes est justificada? 58. Se realiza un anlisis de los fallos que afectan a los resultados de la planta? 59. Las conclusiones de estos anlisis se llevan a la prctica? Los procedimientos de mantenimiento En lo referente a los procedimientos de mantenimiento, es necesario que todas las tareas habituales estn detalladas en procedimientos. Esos procedimientos deben ser claros, y describir paso a paso todo lo que hay que ir haciendo antes, durante y despus de la tarea. Adems, estos procedimientos deben ser
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seguidos, esto es, cuando se realiza una tarea debe seguirse el procedimiento aprobado. Por ltimo, los procedimientos deben ser revisados y actualizados, buscando mejorarlos. Las cuestiones que pueden plantearse en referencia a los procedimientos de mantenimiento y su uso pueden ser las siguientes: 60. Todas las tareas habituales de mantenimiento estn recogidas en procedimientos? 61. Los procedimientos son claros y perfectamente entendibles? 62. Los procedimientos contienen toda la informacin que se necesita para realizar cada tarea? 63. El personal de mantenimiento recibe formacin en estos procedimientos, especialmente cuando se producen cambios? 64. El proceso de implantacin de un nuevo procedimiento es el adecuado? 65. Cundo el personal de mantenimiento realiza una tarea utiliza el procedimiento aprobado? 66. Los procedimientos de mantenimiento se actualizan peridicamente? 4.9.- ANLISIS DEL SISTEMA DE INFORMACIN En lo referente a la gestin de la informacin que se genera en mantenimiento, los factores que afectan a los objetivos clave son: uso y tratamiento de las rdenes de trabajo, el sistema de informacin empleado y el uso que se hace de l y los informes que genera mantenimiento. En cuanto al uso y tratamiento de rdenes de trabajo, el formato de orden debe ser adecuado: fcil de cumplimentar, sin apartados superfluos o intiles, y que contengan todos los datos valiosos para su posterior anlisis. Posteriormente,
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estas rdenes deben ser introducidas en el sistema de informacin (que no tiene por qu ser necesariamente un software de mantenimiento, puede ser una sencilla libreta o una hoja de clculo) para poder disponer de la informacin generada en cada orden y para su anlisis. En cuanto al sistema de informacin, debe suponer una baja carga burocrtica y debe aportar informacin til para la toma de decisiones. Los informes que genera mantenimiento deben ser sencillos, claros y aportar informacin, no datos. Las cuestiones que pueden plantearse sobre la informacin generada en mantenimiento pueden ser las siguientes: 67. Todos los trabajos que se realizan se reflejan en una orden de trabajo? 68. El formato de esta orden de trabajo es adecuado? 69. Los operarios cumplimentan correctamente estas rdenes? 70. Las rdenes de trabajo se introducen en el sistema informtico? 71. El sistema informtico de mantenimiento resulta adecuado? 72. El sistema informtico supone una carga burocrtica importante? 73. El sistema informtico aporta informacin til? 74. El sistema informtico aporta informacin fiable? 75. Los mandos de mantenimiento consultan habitualmente la informacin contenida en el sistema? 76. Los operarios de mantenimiento consultan habitualmente la informacin contenida en el sistema? 77. Se emite un informe peridico que analiza la evolucin del departamento de mantenimiento? 78. El informe aporta informacin til para la toma de decisiones?

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4.10.- ANALIZANDO EL STOCK DE REPUESTO En lo referente a repuestos y materiales, los factores a analizar son la lista de re-puesto que se mantiene en stock, el criterio de seleccin de esta lista, el inventario, el orden y la limpieza del almacn, su ubicacin, el almacenamiento y la conservacin de las piezas y las comprobaciones que se realizan para sabe si alcanzan la calidad adecuada. Un departamento ideal debe haber estudiado los repuestos que es necesario mantener en stock para conseguir y haber elaborado una lista con el repuesto que se considera necesario que mantener en stock. Los criterios para elaborar esa lista deben ser vlidos y coherentes. Debe comprobarse peridicamente que lo contenido en esa lista realmente est en el almacn. La lista, adems, puede y debe variar con el tiempo, para adaptarse a los resultados que se van obteniendo. El almacn debe estar perfectamente ordenado y limpio, y debe ser fcil localizar cualquier pieza incluso si el personal habitual del almacn no est presente. Las condiciones de almacenamiento deben ser las correctas para cada pieza. Debe comprobarse que las piezas que hay en el almacn alcanzan las especificaciones, mediante controles efectuados al recibirlos. Las cuestiones que pueden plantearse sobre el repuesto pueden ser las siguientes: 79. Se ha elaborado una lista de repuesto mnimo que debe permanecer en stock? 80. Los criterios empleados para elaborar esa lista son vlidos? 81. Se comprueba peridicamente que se dispone de ese stock? 82. La lista de stock mnimo se actualiza y mejora peridicamente? 83. Se realizan peridicamente inventarios de repuesto? 84. Los movimientos del almacn se registran en el sistema informtico?
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85. Coincide lo que se cree que se tiene (segn los inventarios y el sistema informtico) con lo que se tiene realmente? 86. El almacn est limpio y ordenado? 87. El almacn est situado en el lugar adecuado? 88. Es fcil localizar cualquier pieza? 89. Las condiciones de almacenamiento son correctas? 90. Se realizan comprobaciones del material cuando se recibe? 4.11.- EL ANLISIS DE LOS RESULTADOS DE MANTENIMIENTO En lo referente a los resultados conseguidos, los factores ms importantes son la disponibilidad, el tiempo medio entre fallos, el nmero de emergencias, el tiempo medio de reparacin, el nmero de averas repetitivas, el gasto en repuestos y el nmero de horas/hombre invertido en mantenimiento. En un mantenimiento ideal todos estos parmetros alcanzan un valor ptimo, y adems, la evolucin en un periodo significativo (un ao, por ejemplo), es positiva. Las cuestiones que pueden plantearse son las siguientes: 91. La disponibilidad media de los equipos significativos es la adecuada? 92. La disponibilidad media de la planta es la adecuada? 93. La evolucin de la disponibilidad es positiva (est aumentado la disponibilidad)? 94. El tiempo medio entre fallos en equipos significativos es el adecuado? 95. La evolucin del tiempo medio entre fallos en equipos significativos es positiva? 96. El nmero de O.T. de emergencia es bajo? 97. El nmero de O.T. de emergencia est descendiendo? 98. El tiempo medio de reparacin en equipos significativos es bajo?
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99. El tiempo medio de reparacin en equipos significativos est descendiendo? 100. El nmero de averas repetitivas es bajo? 101. El nmero de averas repetitivas est descendiendo? 102. El nmero de horas/hombre invertidas en mantenimiento es el adecuado? 103. El nmero de horas/hombre invertidas en mantenimiento est descendiendo? 104. El gasto en repuestos es el adecuado? 105. El gasto en repuestos est descendiendo? 4.12.- DOCUMENTACIN A PREPARAR PREVIAMENTE Antes de realizar una Auditora de Mantenimiento, es necesario preparar una serie de documentos, cuyo anlisis constituir una parte del trabajo del encargado de realizarla. No obstante, el trabajo ms importante del auditor es el que hace en campo, en los equipos, en los almacenes y con el personal de mantenimiento. Una diferencia muy importante entre las auditorias que se proponen en este curso para comprobar la calidad del servicio de mantenimiento y las auditorias internas realizadas para obtener o mantenerla acreditacin ISO 9000 es que la parte ms importante de estas ltimas es la revisin de la documentacin, mientras que en la Auditoria propuesta la parte ms importante es la evaluacin de cada una de las cuestiones en campo. 4.13.- INFORME FINAL Decamos que el objetivo principal de una Auditora de Gestin de Mantenimiento es identificar todos aquellos puntos susceptibles de optimizacin y proponer cambios organizativos y de gestin que supongan una mejora del sistema de
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mantenimiento. Por tanto, el informe de la Auditora debe describir la situacin en que se encuentra cada uno de los aspectos analizados, haciendo especial mencin a aquellos puntos en los que se detectan divergencias sobre el modelo de excelencia descrito anteriormente. Adems, debe proponer los cambios necesarios para acercarse a ese modelo, indicando incluso plazos y responsables para llevar a cabo estos cambios. MODELO 2: El modelo 2 de la propuesta de auditora esta divida en 6 aspectos a ser auditadas

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La evaluacin de las mismas se realiza utilizando el puntaje y descripcin que se muestra a continuacin.

PUNTAJE

DESCRIPCION

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Situacin mala o desfavorable Regular o que puede ser rescatable Bien implementada o cumple su objetivo

Y el ndice de conformidad se establece a continuacin:

CALIFICAION 1,0 puntaje 1,6 1,6 < puntaje 3,3 3,3 < puntaje 5

DESCRIPCION

Aspecto con deficiencias Aspecto regular Aspecto bien implementado

4.14.- CRITICIDAD DE RUTAS DE INSPECCION Para este punto las cuestiones que podemos utilizar son las siguientes:

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1 Tiene las reas de produccin separadas y codificadas? 2 Tiene codificado los equipos? 3 Tiene clasificado sus equipos segn su criticidad? 4 Puede cuantificar la incidencia de la falla de un equipo? 5 Tiene un Layout de planta que describa e identifique todos los procesos? 6 Tiene identificado las lneas segn su criticidad para el proceso? 7 Algn equipo produce cuello de botella? 8 Tiene identificado para cada equipo los riegos para el operario? 9 Sabe cunto tiempo toma cada proceso de la lnea de produccin? 10 Tiene estipulado tiempos estndares para el mantenimiento de equipos? 11 Tiene calculado el volumen de mantenciones que puede hacer? 4.15.- MANEJO DE INFORMACION SOBRE EQUIPOS En el manejo de informacin sobre equipos es necesario ver en la seccin el manejo de la informacin sobre equipos, recabando informacin sobre la existencia de informacin sobre equipos, como ser catlogos, fichas tcnicas, inventarios, TMEF, proveedores, tiempos de abastecimiento, etc. para este efecto se propone las siguientes cuestiones: 1 Posee Fichas tcnicas de los equipos? 2 Posee catlogos e informacin tcnica de los equipos? 3 Tiene procedimientos de trabajos de mantenimiento establecidos? 4 Posee cada equipo un programa de mantenimiento? 5 Posee registros de los mantenimientos realizados? 6 Tiene registros de tiempos de cada mantenimiento? 7 Maneja kardex de repuestos de almacenes? 8 Tiene clasificado y codificado los repuestos? 9 Sabe cual es la frecuencia de fallas de cada equipo?
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10 Sabe cual es el tiempo medio entre fallas de los equipos? 11 Puede determinar la confiabilidad de los equipos? 12 Tiene clasificado a los proveedores de piezas y repuestos? 13 Tiene registro de los operarios que trabajan en cada mquina? 14 Tiene un programa de capacitacin completo e implementado? 15 Tiene informacin precisa para calcular los indicadores de mantenimiento? 4.16 ESTADO DEL MANTENIMIENTO ACTUAL El siguiente bloque de preguntas est dirigido a evaluar cmo se est realizando el mantenimiento actualmente en base a aspectos como ser: existencias de rutinas bsicas de mantenimiento, recopilacin de mantenimientos realizados, etc. 1 Se revisan los equipos cada que empieza un turno? 2 Los operadores realizan Limpieza y lubricacin de los equipos que operan? 3 Los operadores realizan cambios menores de piezas? 4 Se mantiene un registro de mantenimientos diarios? 5 Se sabe cunto tiempo se requiere para hacer un diagnostico de una falla? 6 Sabe cunto es el tiempo de abastecimiento para cada grupo de repuestos? 7 Sabe exactamente el nmero de trabajos pendientes por periodo? 8 Tiene control sobre las horas extras necesarias para terminar un trabajo? 9 Tiene algn criterio para dar prioridad a la ejecucin de 10 Tiene un registro de trabajos de MNP y MPP? 11 Tiene cuantificado el tiempo de produccin perdido por fallas? 12 Tiene cuantificado el tiempo que se demora en hacer efectiva el mantenimiento? 13 Mantiene un control sobre el tiempo empleado en las reparaciones? 14 Compara el tiempo real con el tiempo estipulado en las OTs?
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los trabajos?

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4.17.- ANTECEDENTES DE COSTOS DE MANTENIMIENTO 1 Sabe en qu ao se adquiri cada uno de los equipos? 2 Sabe el valor de adquisicin de cada uno de los equipos? 3 Tiene definida la tasa de depreciacin de cada equipo? 4 Sabe con exactitud cul es el costo de repuestos en cada equipo? 5 Sabe con exactitud cul es el costo de mano de obra interna y externa? 6 Sabe con exactitud cul es el costo de prdida de produccin por falla? 7 Evala anualmente el reemplazo de los equipos a su cargo? 8 Sabe la razn entre costos de mantenimiento y de produccin? 9 Puede medir la desviacin del costo de presupuesto y el costo real? 10 Lleva un control de gastos de mantenimiento por equipo? 11 Lleva un control estadstico de los costos de mantenimiento por equipo? 12 Sabe donde es mas rentable subcontratar que trabajar con recursos propios? 13 Sabe con exactitud el costos de perdida por fallas en los equipos? 4.18.- EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO ACTUAL 1 Sabe cul es la relacin de paros programados y paros imprevistos? 2 Se cumple el programa de trabajos programados de mantenimiento? 3 Se lleva un control de estado de avance de las OTs? 4 Conoce el lapso de tiempo medio entre el aviso de la falla y la emisin de la OT? 5 Conoce el tiempo medio de aprobacin de las OTs 6 Tiene definido los procedimientos para realizar el mantenimiento preventivo? 7 Tiene definido procedimientos para enfrentar una accin correctiva? 8 Sabe cual es la relacin de trabajos pendientes y trabajos programados? 9 Sabe cual es la relacin entre tiempo extra y el tiempo para trabajos programados?
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10 Como es la relacin entre la gente de Operacin y mantenimiento? 11 Como es la actitud de la gerencia hacia mantenimiento? 12 Como es la colaboracin de los departamentos relacionados con mantenimiento? 13 Considera que el nivel de capacitacin es acorde a la tecnologa de la empresa? 12 Como considera el nivel de rotacin del personal de mantenimiento? 11 Son suficientes las herramientas y equipos de trabajo de mantenimiento? BIBLIOGRAFIA

M. Ruiz; Gerencia Estratgica de Mantenimiento Sedesem Bolivia; Manual de la Metodologa CEFE, Segunda Edicin Stephen P. Robbins; Comportamiento Organizacional; Sptima Edicin; Prentice-Hall Hispanoamerica, S.A. Fred R. David; Conceptos de Administracin Estratgica; Quinta Edicin; Prentice-Hall Hispanoamerica, S.A. Lourival, Tavares; Auditoria de Gestin de Mantenimiento

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