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Caso 9

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19-5-2013

ITCR

CASO # 9 – HARLEY DAVIDSON

Instituto Tecnológico de Costa Rica
IC-7811 Administración de la Función de la Información Profesor: Dr. Jaime Solano Soto Estudiantes: + Jonathan Sánchez Salazar + Melisa Carranza Zúñiga

I. SITUACIÓN ACTUAL

A. RENDIMIENTO ACTUAL

Harley Davidson es una empresa radica en Estados Unidos, con sede en Wisconsin. La misma se dedica a fabricar motocicletas de gran tamaño y cilindraje pensadas para ser conducidas en autopistas. Fue fundada en el año 1903 por Willian S. Harley y su amigo Arhur Davidson; ellos iniciaron sus labores utilizando diseños propios y utilizando el patio trasero de la familia Davidson como taller, construyeron su primero modelo. En 1996 la compañía anunció su posición estratégica de descontinuar sus operaciones del segmento de vehículos de transporte para dedicar sus recursos de manera exclusiva a las motocicletas. Los ingresos por la venta de motocicletas y productos relacionados a los concesionarios y distribuidores independientes ubicados fuera de Estados Unidos fue de aproximadamente $1,52 mil millones, $1,18 mil millones, y $1,04 mil millones durante el año 2007, 2006 y 2005 respectivamente. Inclusive con la fortaleza de su enfoque en motocicletas, el incremento del precio de sus acciones se vio afectado en el año 2006-2007, esto porque el segmento principal de mercado son los clientes de clase media-alta, por lo que al verse afectada la economía de esta clase, también se vio afecta la economía de esta compañía. Actualmente cuenta con grupos como Harleys Owners Group, el cual es el club de motociclistas más grande del mundo; los miembros se aventuran juntos en sus motocicletas. Aunque la empresa se ha visto afectada por algunas situaciones externas, se ha sabido recuperar bastante bien y actualmente posee una economía estable. Cabe mencionar que la empresa tiene un grupo de seguidores, hecho que demuestra la huella que ha dejado su marca.

B. POSTURA ESTRATÉGICA

1. Misión

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2. Visión

3. Valores

4. Objetivos

II. GOVERNANZA CORPORATIVA

A. JUNTA DIRECTIVA

Nombre del director Richard I. Beattie Barry K. Allen R. John Anderson Richard I. Beattie Martha F. Brooks Michael Cave George H. Conrades Donald A. James Sara L. Levinson

Puesto Presidente de junta directive y jefe ejecutivo de Harley-Davidson, Inc. Presidente, Allen Enterprises, LLC Antes president y jefe ejecutivo de Levi Strauss & Co. Director de Simpson, Thacher & Bartlett, LLP Antiguo presidente y jefe operatio de Novelis Inc. Vicepresidente de The Boeing Company y president de Boeing Capital Corp. Presidente de la junta directiva de Akamai Technologies, Inc. Cofundador, propietario mayor, director y jefe ejecutivo de Fred Deeley Imports Ltd. como Harley-Davidson Canada Ex ejecutiva de Clubmom, Inc., NFL Partners, Inc. y MTV
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N. Thomas Linebarger George L. Miles Jr. James A. Norling Jochen Zeitz

Music Television Director y jefe ejecutivo de Cummins Inc. Director emérito de Chester Engineers, Inc. Director de Globalfoundries, Inc. Director de PPR

B. ALTA GERENCIA

Nombre del director Keith Wandell John P. Baker Joanne M. Bischmann Tonit M. Calaway Lawrence G. Hund Paul J. Jones Matthew S. Levatich John A. Olin

Puesto Jefe ejecutivo Gerente general de estrategia corporativo y desarrollo del negocio. Vicepresidente de comunicaciones. Vicepresidente de Recursos Humanos. Presidente y jefe operative de Harley-Davidson Financial Services, Inc. Vicepresidente de secretaría. Presidente y jefe operative de Harley-Davidson Motor Company. Jefe financiero.

III. AMBIENTE EXTERNO

A. AMBIENTE FÍSICO NATURAL

El negocio de los automotores está muy relacionado con el ambiente físico natural ya que depende de los combustibles, cuya disponibilidad, así como precio han variado mucho a través de las décadas. La sociedad así como el bienestar ambiental exigen de las compañías que se desempeñan en el negocio de vehículos que desarrollen tecnologías ahorrativas y económicas. Esto porque el combustible es cada vez más costoso y más escaso, además del costo ambiental que implica extraerlo de la corteza terrestre. Adicionalmente las emisiones a la atmósfera deben controlarse y minimizarse por medio del uso de tecnologías eficiente, este asunto no es únicamente ambiental sino también legal. Existen muchísimas regulaciones heterogéneas en cuanto a estas normativas por lo que este asunto influencia directamente el negocio de las motocicletas y debe tenerse en cuenta para el desarrollo de estrategias exitosas .

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B. AMBIENTE SOCIAL

Diferentes factores económicos podrían afectar la compañía, por ejemplo una recesión económica, reducción del costo de sus acciones en la bolsa de valores, entre otros. Es una empresa fuerte en un negocio lucrativo pero es importante tener en cuenta que su mercado principal es una clase media alta que depende de la bonanza económica alrededor del mundo, por lo que un desplome económico impactará fuertemente la empresa. En cuanto al ámbito tecnológico, se puede decir que influye mucho en las labores de la firma, porque estas tienen que ser congruentes con las tendencias tecnológicas del mercado. Google debe estar al tanto sobre el tipo de información que quieren los usuarios y las tecnologías emergentes relacionadas con la gestión de esta. Los aspectos político-legales han tienen gran impacto en la compañía ya que los vehículos deben someterse a regulaciones de tipo ambiental y estándares de seguridad. Este aspecto es aún más importante ya que al tener su mayor mercado en Estados Unidos, cada estado emite su legislación distinta a las de otros estados. Por esta razón es importante prever las posibles regulaciones futuras e implementar las existentes a nivel global para aventajar a los rivales. Existen ciertos factores socioculturales que influyen en las operaciones de Harley Davidson, entre los principales están los factores generacionales. La generación del Baby Boom ha constituido un nicho de mercado importante que con el tiempo se avejenta y desaparece, por lo que las asociaciones de la marca con influencia cultural son imprescindibles para lograr buenos resultados en generaciones por venir. Para asegurar sus oportunidades a futuro se han desarrollado modelos más modernos, campañas para mujeres motociclistas y un museo que atesora la contribución cultural de la marca y sus productos.
C. AMBIENTE DE TAREAS

Se tienen barreras de entrada considerables ya que el negocio de los vehículos y motocicletas al punto de eficiencia y rentabilidad que maneja Harley Davidson implica grandes inversiones de tiempo y dinero. Se requiere experticia el negocio ya que es complejo y se necesita conocer de cerca su cadena de valor para poder optimizarla. El poder de los proveedores y distribuidores es bajo con respecto a otros negocios, pero se requiere establecer alianzas con los mismos para poder mantener la estructura de negocios rentable y con bajos costos. La competencia de Harley Davidson es amplia en un sentido indirecto, ya que muchas casas importantes producen motocicletas, pero pocas integran el bien con el conjunto de servicios que esta compañía ofrece. Financiamiento, préstamos, lecciones de manejo, comunidades, cursos de manejo seguro, alquiler, entre otros, son los servicios que se incorporan para aumentar la participación en el mercado de las motocicletas y para el crecimiento en un nicho bancario muy específico. A pesar de haber muchos productores de
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motocicletas, la marca Harley Davidson se ha granjeado el liderazgo en motocicletas para viajes largos y pesadas. En el mercado hay productos/servicios sustitutos, automóviles y vehículos más económicos y prácticos son sustitutos de las motocicletas Harley Davidson, pero por otro lado, estos productos caben dentro de la categoría de lujos, además de que la marca es importante por lo que los clientes reales del producto, no se decantan fácilmente por productos sustitutos.

D. RESUMEN DE FACTORES EXTERNOS (EFA) N° Factores externos Peso Calificación Promedio ponderado

1 2

3

4 5

1 2

3 4 5

Oportunidades Surgimiento de nuevas generaciones que ofrecen nuevos mercados. Surgimiento de nuevos distribuidores alrededor del mundo que quieran comercializar los productos. Alianzas estratégicas con distribuidores para impartir los servicios adicionales a nivel global. Lealtad y reconocimiento a la marca. Crecimiento de los grupos y comunidades de fanáticos y viajeros. Amenazas Crecimiento de rivales fuertes. Posibilidad de que algún competidor copie el modelo de negocio propio, incorporando facilidades financieras y otros servicios. Gustos y preferencias divergentes del motociclismo en las nuevas generaciones. Crecimiento de competidores indirectos que quieran incursionar en motociclismo. Posibilidad de recesiones económicas.

0,2 0,1 0,05 0,1 0,05 0,1 0,1 0,05 0,2 0,05

5 5 5 5 5 3 3 3 3 4 Total

1,0 0,5 0,25 0,5 0,25 0,3 0,3 0,15 0,60 0,20 4,05

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IV. AMBIENTE INTERNO

A. ESTRUCTURA CORPORATIVA

Se tiene una estructura corporativa bien definida; el equipo ejecutivo cuenta con 12 miembros que han ocupado puestos similares en otras empresas, por lo que se puede afirmar que tienen experiencia y tienen plena capacidad para ocupar el puesto que tienen. La toma de decisiones está descentralizada en varias unidades; la empresa principal está en Estados Unidos, pero hay varias sedes en países de América Latina, Medio Oriente y Canadá. El negocio básicamente se divide en dos segmentos a saber: motocicletas y productos relacionados y servicios financieros.

B. CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional de la firma ha impulsado a su éxito. Se cree que brindar oportunidades de crecimiento a sus empleados es una inversión, pues estos aplicarán su conocimiento en la empresa y se proporcionará productos y servicios de mayor calidad. A la vez se tiene como un valor importante una buena atención al cliente, pues al final de cuenta son estos quienes generan las ganancias de Harley-Davidson. La compañía valora mucho la eficiencia, calidad, innovación y lealtad de sus clientes.

C. RECURSOS CORPORATIVOS

1. MERCADEO

Harley Davidson se caracteriza por ofrecer muchas promociones en sus productos y llevar a cabo eventos con sus clientes, tales eventos podría ser un “ride” a un cierto lugar. Asimismo la empresa utiliza medios de publicidad como revistas, envío de correos electrónicos, relaciones públicas, programas cooperativos y publicidad local en televisión. Otra técnica de mercadeo que utiliza la compañía es el uso de Internet; esta cuenta con un sitio web bastante interactivo en donde se puede diseñar y crear productos, así como consultar el catálogo de los mismos. La empresa tiene diferentes enfoques en dos segmentos de mercados: El de motocicletas y productos relacionados, y el de servicios financieros. En seguida se mostrará información que se relaciona con productos de la empresa para el año 2008:

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En el mercado de las motocicletas de alto calibre hay mucha competencia. La mayoría de los competidores de Harley Davidson se encuentran fuera de Estados Unidos y cuentan con mayores recursos. A continuación se exponen algunas tablas que presentan información relacionada con la competencia con la que cuenta esta compañía.
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2. FINANZAS

La compañía ha tenido que enfrentar algunas recesiones económicas y fuertes bajas en sus ganancias por verse rezagada por la competencia, sin embargo, ha aprendido adecuadamente la lección y ha aplicado estrategias que le han permitido salir adelante. Desde que la compañía se hizo pública, sus ganancias se incrementaron en un 23%. La empresa espera que sus ganancias sigan creciendo paulatinamente. A continuación se presentan alguna información que ilustra la situación financiera de la compañía.

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3. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (I&D)

En sus inicios la empresa no invertía demasiado en I&D, pero conforme notaron como la competencia los aventajaba, tomaron la iniciativa de posicionar esta área como pilar fundamental de la compañía para lograr el éxito. Los gastos de I&D fueron de $185,5 millones, $177,7 millones y $178,5 millones para el año 2007, 2006 y 2005 respectivamente. Buena parte de los procesos de este departamento se enfocan en buscar nuevas formas de brindar seguridad a sus clientes. De la misma forma, la firma cuenta con un departamento llamado Centro de Desarrollo de Productos (PDC por sus siglas en inglés), el cual se encarga de mejorar estilos, ventas y producción.

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4. OPERACIONES Y LOGÍSTICA

La empresa utiliza una técnica denominada MAN que consiste en la compra de materiales por demanda, de esta forma se obtiene como beneficio que se reduce el inventario y por tantos los costos para su administración, asimismo ese espacio en bodega puede ser aprovechado para otra cosa. La firma lleva a cabo operaciones en el extranjero: Europa, África y puntos de venta en Asia y el Pacífico. En América Latina también tiene puntos de distribución. La producción se ha diseñado de manera tal que se incremente la capacidad, se mejore la calidad de los productos, se reduzcan costos y se aumente la flexibilidad en respuesta a los cambios del mercado. Se tiene un enfoque de mejora continua.

5. RECURSOS HUMANOS

Para finales del año 2007, el segmento de motocicletas contaba con aproximadamente 9.000 empleados. Empleados sindicalizados en la fabricación de motocicletas y distribución de instalaciones en Milwaukee, Menomonee Falls, Franklin, y Tomahawk, Wisconsin y Kansas City, Missouri, están representados principalmente por el Paper Allied-Industrial Chemical and Energy Workers International Union (PACE) de la AFL-CIO, así como la Asociación Internacional de Maquinista y Trabajadores Aeroespaciales (IAM). Los trabajadores de producción en la planta de fabricación de motocicletas en York, Pennsylvania, están representados principalmente por el IAM. El acuerdo de negociación colectiva con la Pennsylvania-IAM expirará el 2 de febrero de 2010, el acuerdo de negociación colectiva con el Kansas City-IAM USW y expirará el 30 de julio de 2012 y el acuerdo de negociación colectiva con el USW y Wisconsin-IAM expirará el 31 de marzo de 2008. Aproximadamente el 50% de los 9.000 Harley-Davidson empleados de montar una Harley-Davidson. Todos los empleados pasaron por un concesionario para comprar su moto. De esta manera, los empleados ven de primera mano la experiencia del cliente.

6. TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

A pesar de que el caso no hace mención explícita a las tecnologías que utiliza la compañía, se puede deducir que esta debe contar con algún sistema ERP que dé soporte a las diferentes áreas funcionales de la misma. También, es posible que la empresa cuenta con algunas tecnologías robóticas que cooperen con la manufactura de las motocicletas que produce.

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D. RESUMEN DE FACTORES INTERNOS

Factores internos

Peso

Calificación

Promedio ponderado

1 2 3 4 5 1 2 3 4

Fortalezas Fuerte inversión en I&D Prestigio de la marca Experiencia en la industria en la que participa Nicho de mercado específico Fidelidad de clientes Debilidades Dependencia de proveedores Débil mercadeo Precios altos Decremento de acciones

0,2 0,1 0,2 0,05 0,2 0,05 0,1 0,05 0,05

4 5 4 4 4 4 3 3 2 Total

0,8 0,5 0,8 0,2 0,8 0,2 0,3 0,15 0,10 2.95

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V. ANÁLISIS DE FACTORES ESTRATÉGICOS

A. ANÁLISIS SITUACIONAL N° Factores internos Peso Calificación Promedio ponderado

1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2

3

4 5

1 2

3 4 5

Fortalezas Fuerte inversión en I&D Prestigio de la marca Experiencia en la industria en la que participa Nicho de mercado específico Fidelidad de clientes Debilidades Dependencia de proveedores Débil mercadeo Precios altos Decremento de acciones Oportunidades Surgimiento de nuevas generaciones que ofrecen nuevos mercados. Surgimiento de nuevos distribuidores alrededor del mundo que quieran comercializar los productos. Alianzas estratégicas con distribuidores para impartir los servicios adicionales a nivel global. Lealtad y reconocimiento a la marca. Crecimiento de los grupos y comunidades de fanáticos y viajeros. Amenazas Crecimiento de rivales fuertes. Posibilidad de que algún competidor copie el modelo de negocio propio, incorporando facilidades financieras y otros servicios. Gustos y preferencias divergentes del motociclismo en las nuevas generaciones. Crecimiento de competidores indirectos que quieran incursionar en motociclismo. Posibilidad de recesiones económicas.

0,1 0,05 0,1 0,025 0,1 0,025 0,05 0,025 0,025 0,1 0,05 0,025 0,05 0,025 0,05 0,05 0,25 0,1 0,25

4 5 4 4 4 4 3 3 2 5 5 5 5 5 3 3 3 3 4 Total

0,4 0,25 0,4 0,1 0,4 0,1 0,15 0,075 0,05 0,5 0,25 0,125 0,25 0,125 0,15 0,15 0,075 0,30 0,10 3.95

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B. REVISIÓN DE MISIÓN Y OBJETIVOS

Hasta el momento Harley Davidson ha cumplido a cabalidad su misión y objetivos corporativos, pues mantiene una estrecha relación con sus clientes, inclusive hace giras en motocicletas con sus clientes.

VI. ALTERNATIVAS RECOMENDADA

ESTRATÉGICAS

Y

ESTRATEGIA

A. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

1. Diferenciación: La empresa ha invertido bastante en Investigación & Desarrollo, hecho que le dado muy buenos resultados financieros, sin embargo, con la emergente competencia, se hace necesario que se destine una mayor cantidad de recursos a este departamento, que permita agregar atributos únicos a sus productos, de manera tal que se adquiera una ventaja competitiva. 2. Diversificación de la línea de productos: Actualmente Harley Davidson básicamente cuenta con motocicletas deportivas,

B. ESTRATEGIA RECOMENDADA

La estrategia que se recomienda es la diversificación de las líneas de productos, esto porque como se mencionó anteriormente, la compañía sólo cuenta con motocicletas deportivas, que aunque hasta el momento ha sido muy rentable, diferentes factores podrían hacer caer sus ventas en esta línea de productos, por lo que resultaría conveniente enfocar sus productos hacia otros segmentos de mercado, por ejemplo, otra categoría de motocicletas o inclusive otro tipo de vehículos.

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VII. IMPLEMENTACIÓN Para lograr diversificarse en sus líneas de productos se necesitarán más adquisiciones estratégicas e incursionar con alianzas. Esto para poder adquirir experiencia en la fabricación de otros vehículos o de motocicletas para otros mercados. También se necesitará aumentar su capital para poder invertir tanto en estas compras como en investigación y desarrollo para poder lanzar los nuevos productos. Se debe fijar una expectativa razonable de desarrollo de nuevos productos anualmente con el fin de mantener resultados medibles y la estrategia alineada con su implementación. Debe pensarse en un proceso de selección y análisis de aliados y de adquisiciones con el fin de llevar cuidadosamente estos movimientos, dado que si se empiezan a hacer alianzas de forma descontrolada se puede llevar a la compañía a la inconsistencia funcional, estratégica y cultural. VIII. EVALUACIÓN Y CONTROL Es imprescindible el desarrollo de herramientas de evaluación previa para las alianzas estratégicas así como herramientas de evaluación posteriores para dar seguimiento de cerca a las alianzas ya concretadas. Esto porque en cualquier momento una alianza puede dejar de rendir los beneficios esperados o simplemente puede lograr su cometido, tras lo cual puede prosperar o puede convertirse en un perjuicio inaceptable. Debe tenerse presente también las cifras de ventas e inserción en nuevos mercados ya que esto indicará si la diversificación está dando los resultados esperados y robusteciendo la compañía. Si la inserción en nuevos mercados no se da de la forma esperada se debe considerar la reingeniería de los productos que se están enfocando en un nicho particular.

IX. ANEXOS En la página a continuación se muestra un Balanced Scorecard para Google, que puede servir como guía para controlar la empresa desde diferentes puntos de vista.

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Perspectiva

Objetivos estratégicos

Unidad

Indicadores
I x II

Metas
III IV Anual

Frecuencia de medición
Semestre

Financiera

Rentabilidad operativa Crecimiento de ventas en segmentos clave Mejorar la satisfacción del cliente Reconocimiento de la marca

Cliente

Procesos

Gestionar los recursos de manera eficiente Eficiencia operativa Fortalecimiento de capacidades Contar con talento humano altamente capacitado

Aprendizaje

Gerente de finanzas Gerente de finanzas Encargado de atención al cliente Encargado de atención al cliente Gerente de producción Gerente de producción Gerente de proyectos Gerente de RH

ROI Ingresos sobre ventas Compras repetidas Incorporación y retención de clientes Aumento de la productividad Eficiencia de proceso Ciclo de toma de decisiones Inversión en capacitación

x x x x x x x

Semestre Semestral Trimestral Semestral Semestral Anual Trimestral

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