RRPP. TEMA 5 : RELACIONES PBLICAS EMPRESARIALES.

1. Aplicaciones de las RRPP en la empresa 2. C business to business : a) Qu es la c business to business ? b) Diferencias de la c destinada al gran pblico c) Herramientas de c (tcnicas) : - Tcnicas no publicitarias (principalmente RRPP) - Publicidad. 3. Las RRPP en casos de crisis : Plan preventivo de c de crisis. 4. Las RRPP financieras.

1. APLICACIONES DE LAS RRPP EN LA EMPRESA.

Bsicamente, estas aplicaciones, para conseguir los objetivos de la imagen de la empresa (identidad corporativa), son : 1. Gestin de c de crisis las RRPP trabajan para anticipar problemas potenciales y ayudar a la supervivencia de la organizacin en situaciones de crisis (c preventiva y de crisis). 2. Funcin de asesoramiento a los diferentes miembros de la empresa que realicen funciones de c. 3. Las RRPP en el MK ( o orientadas al mercado) : - aportar credibilidad - llegar a audiencias especficas - RRPP en c b to b - como complemento a la publicidad - en el crculo de fidelidad (campaas de fidelizacin del cliente). Nosotros nos vamos a centrar en la c b to b y en la c de crisis.

2. COMUNICACIN BUSINESS TO BUSINESS.

A) QU ES LA C B TO B (o c de empresa a empresa)? La c b to b consiste en la c especializada que se da entre las empresas y sus interlocutores profesionales (bien otra empresa, bien un comprador o un profesional independiente). Por ejemplo : en una empresa de construccin o de tejidos, el producto no llega al consumidor masivo. A esta c tambin se le llama c entre empresas o c de profesional a profesional. Este tipo de c tiene su origen en la publicidad industrial y su nombre viene de Estados Unidos. En Espaa se conoce, aproximadamente, desde hace 10 aos y se ha desarrollado, especialmente, en las empresas de servicios.

B) DIFERENCIAS CON LA C DESTINADA AL GRAN PBLICO (de consumo masivo). 1. Objeto : Tienen un objeto de c distinto. En la c b to b, aunque el objeto sea el desencadenante del comportamiento de compra, no es su primero objetivo, porque los productos industriales no son objeto de comportamientos impulsivos de compra ; interesa ms convencer que seducir, por lo que las tcnicas de publicidad tienen que variar. 2. Contenido : La c b to b se dirige a un crculo reducido de destinatarios, con un lenguaje preciso y argumentos concretos, por lo que no se pueden simplificar los trminos como en el caso de la c al gran pblico. Adems, hay que proporcionar una c ms especializada sobre los plazos de entrega, propiedades tcnicas del producto, servicio postventa, etc..., ms que los valores ligados a la imagen del producto.

3. Destinatarios : Los destinatarios de la c b to b son compradores profesionales caracterizados por su concentracin (frente a la masificacin de los del gran pblico), por sus exigencias y por sus calificaciones tcnicas. Este espera informacin sobre los aspectos tecnolgicos del producto, sobre su modo de empleo, posibilidades y servicios que presta. 4. Soportes : La c b to b se apoya menos en la publicidad al gran pblico y ms en otras tcnicas de c ( a stas se destina, aproximadamente, 2/3 del presupuesto de c) y, fundamentalmente, a las RRPP. 1/3 del presupuesto de c se dirige a publicidad masiva en soportes especializados (revistas del sector ...) 5. Imagen : Generalmente, a la c b to b se le atribuye la tecnicidad, sobriedad y economa frente a la creatividad y espectacularidad de las dirigidas al gran pblico.

C) HERRAMINETAS DE C (tcnicas) : 1. Tcnicas no publicitarias : En la c b to b priman los valores institucionales, ya que ms all de la imagen del producto, es el valor aadido de la empresa lo que se muestra interesante para el comprador institucional (servicio posventa, plazos, logstica, transporte...). Un comprador corporativo compra la imagen-marca de la empresa, no la imagen-marca del producto. Por tanto, la herramienta que debe predominar son las RRPP y no la publicidad. RRPP : Es una de las herramientas principales en la c b to b. * Presencia en salones internacionales y ferias

* Relaciones con los medios : concretadas con aquellos que ms le interesan : general, economa, profesional... * Organizacin de acontecimientos que generan c, conocidos tambin con el nombre de happenings : - realizacin de jornadas dirigidas a profesionales - realizacin de presentaciones dirigidas a profesionales. * Envo de dossiers : folletos de prestigio adaptados al comprador profesional (material impreso) * Relaciones interpersonales con la empresa.

2. Otras tcnicas : a) MK directo b) Autoedicin : consiste en la edicin de documentos tcnicos ; sirven como soporte para la argumentacin de ventas. Aqu figurar : -? de productos y precios - modo de empleo de los productos - precauciones de uso - procedimientos a seguir en caso de anomalas - respuestas a posibles objeciones. c) Publicidad : se utiliza casi nicamente en medios especializados o soportes profesionales, pero a veces se opta por publicidad masiva para que el consumidor final ejerza influencia sobre el intermediario.

3. LAS RRPP EN CASOS DE CRISIS. PLAN PREVENTIVO DE C DE CRISIS.

1. QU HACER EN CASO DE CRISIS. La crisis puede producir efectos negativos para una empresa, ya que adems de las prdidas econmicas pueden ocasionar, tambin : - resurgimiento de conflictos anteriores con diferentes pblicos - campaas de prensa adversas

- tomas de posicin contrarias por parte de los lderes de opinin - cuestionamiento de los valores de la empresa por parte de los diferentes pblicos (internos y externos). Todos estos efectos negativos se traducen en una alteracin de la imagen de la empresa. Por este motivo, la empresa debe adoptar estrategias y tcticas capaces de resolver el problema por medio de la accin y de la c. Por tanto, la c de crisis va a tener 2 objetivos :

2. OBJETIVOS DE LA C DE CRISIS. a) Frenar la crisis b) Que la prdida de crdito y de capital sea mnima. Para poder conseguir estos dos objetivos es fundamental que la empresa tenga una actitud preventiva frente a una actitud reactiva.

3. ACTITUD PREVENTIVA frente a ACTITUD REACTIVA. En la c de crisis es bsico una actitud preventiva ; que haya una precisin. La actitud preventiva pasa, en primer lugar, por : a) Gestin cotidiana de la c : (si no se tiene, se ha de actuar con improvisacin, lo que no es recomendable). Para ello hay que mantener una c habitual con los diferentes pblicos, sobre todo con los medios. Por tanto, el primer paso ser mantener una relacin slida con los medios de c. (Anexo, pg 2 : situacin de normalidad/ crisis). b) La actitud preventiva significa que nuestra misin no es slo atender la c en el da a da, sino tambin prever crisis que pueda atravesar la empresa a corto, medio o largo plazo frente a :

- clientes - bancos - organismos oficiales - equipo humano - etc... As, las RRPP deben elaborar una plan de trabajo tendente a la elaboracin : el denominado Manual de crisis (se prepara con antelacin), cuya preparacin se lleva a cabo junto a : - tcnicos - especialistas - altos ejecutivos de la empresa de los diferentes departamentos involucrados en cada riesgo - Dpto jurdico - Dpto financiero - Direccin de la empresa. Normalmente, esto se lleva a cabo a travs de simulaciones o crisis reales atravesadas por la empresa u otras del sector. En un Manual de Crisis o Plan preventivo de c de crisis se identifican : 1. Los puntos dbiles o riesgos posibles 2. Se disean programas de acciones , estrategias y tcticas de c que debern seguirse, llegado el caso, adaptndose a cada circunstancia. Adems no hemos de olvidar que una crisis puede hacer que una empresa lder en un sector determinado desaparezca, ej : Agua de Solares.

4. C PREVENTIVA (PLAN DE C PREVENTIVO). La elaboracin de un plan preventivo atraviesa distintas fases o pasos : A) AUDITORA DE RIESGOS : I. Identificacin de los riesgos : Comienza a partir de un anlisis de la situacin y de la imagen de la o, de forma que se hace un : - anlisis interno que nos puede dar las reas conflictivas en cuanto a : * producto * personal - anlisis externo nos ayuda a detectar los inconvenientes que pueden venir de nuestra relacin con : * la competencia * pblicos externos. Ambos anlisis nos permitirn conocer los puntos fuertes y dbiles de nuestra o. A partir del conocimiento de los puntos dbiles se iniciar la auditora de riesgos en s, as como a partir del anlisis de las crisis tanto de la empresa como de la competencia. Por ltimo se valorara : - las circunstancias actuales - la evolucin futura del entorno. Al final, nos encontraremos con una serie de riesgos tanto de la empresa como del entorno. Estas tcnicas, para conocer dichos riesgos, suelen ser : - encuesta para identificar la imagen (notoriedad...) - dinmicas de grupo y entrevistas en profundidad - recopilacin de estudios en el extranjero.

II. Elaboracin de un fichero de crisis : Los riesgos identificados debern figurar en unas fichas de riesgos donde se discute : - el tipo de riesgo - formas de percibirlo. Luego, estas fichas son catalogadas segn varios criterios : 1. Gravedad del acontecimiento 2. Su probabilidad 3. Tipo de riesgo. Una vez descubiertos los posibles riesgos, hemos de ver las respuestas que dara la empresa en caso de que se produjesen.

B) PLAN PREVENTIVO (MANUAL DE CRISIS). Para preparar este Manual de crisis, lo primero que hay que plantearse es : cules son las repercusiones que puedan generar cada uno de los riesgos planteados. Despus se desarrollarn todas las posibles soluciones (tcnicas, comerciales, econmicas...). En esta reunin intervienen : - directivos - especialistas - personal del Dpto. de c - dpto. financiero - dpto. jurdico. A partir de estas soluciones, se desarrolla el plan de c, que se consultar en caso de producirse el riesgo, adaptndose a las circunstancias.

I. Toma de posesin de la empresa : Es el discurso que la empresa va a intentar hacer prevalecer ante la opinin pblica y el discurso que va a presentar como propio (slo va a haber un discurso). Dentro de este discurso se incluye, adems, una especie de documento con todas las posibles respuestas que puedan responder a cuestiones planteadas, y tambin, preguntas donde la respuesta sea negativa (no se contesta), pero siempre justificando las razones para no responder a dichas preguntas. La ventajas de este documento previo son : - evita un doble lenguaje, diferentes respuestas (lo que suele ser muy habitual en c de crisis) - los medios de c van a verse frenados a la hora de polemizar sobre dicha crisis ; se empieza con una nica versin - la empresa da la sensacin de que domina la crisis y la asume.

Para poder preparar ese posible discurso, en cada crisis (segn Piotet) hay que hacerse una serie de preguntas : 1. Causa : - el hecho desencadenante de la crisis es perfectamente conocido por la empresa ? - est agotado como agente o puede desencadenar menos efectos negativos ? - existe una sola o varias causas ? 2. Medios : - cual es el nivel de mediatizacin de la informacin ? - ha sido ya puesto en conocimiento de los medios o permanece latente ? - en qu medios se conoce la informacin ? circula como rumor ?

3. Est ya todo el dao hecho para la empresa o se pueden prevenir daos mayores anticipando ella misma la difusin de la informacin ? 4. Cul es el valor de componente falso de la informacin que circula y qu se puede desmentir categricamente ? 5. A quin le interesa la crisis, adems de los medios de c ? Quienes estn preocupados porque la crisis les afecta directamente ? 6. Cul es la urgencia de la actuacin ?Est todo el dao hecho ? 7. Hasta que punto la empresa est dispuesta a relatar toda la verdad ?

Respondiendo a estas preguntas, se pueden adoptar diversas estrategias :

1. Estrategia del silencio : Consiste en no decir nada ; no reaccionar ante las acusaciones y hablar de ello lo mnimo posible. Ventajas : - Si se est callado no se alimenta el rumor, no contribuyes a polemizar sobre rumores infundados. - En crisis marginales. Inconvenientes : - El silencio est mal visto, est interpretado como culpabilidad de la o. - Los periodistas suelen recurrir a otras fuentes (lderes sindicales, antiguos empleados...) o bien se recurre a los rumores. Este tipo de estrategia slo es apropiada cuando es a corto plazo o se trata de una crisis menor.

2. Estrategia de la negacin : Se da cuando la empresa niega en bloque el incidente.

Ventajas : - Si la informacin es infundada o errnea, permite frenar cualquier evolucin de la crisis. Inconvenientes : - Si la informacin est justificada, cuando la verdad sale a la luz, resulta catastrfico para la empresa, porque est desacreditada y no tiene capacidad de respuesta. Por tanto, esta est. slo se llevar a cabo cuando los rumores sean infundados y existan datos objetivables para demostrarlo, y no de be usarse cuando no se conocen las causas.

3. Estrategia de transferencia de responsabilidades : Consiste en que asuma la responsabilidad un tercero para proteger a la organizacin como tal (ej : culpa del proveedor). Ventaja : - Mientras el tercero se justifica, la empresa gana tiempo y puede prepararse y preparar argumentos a su favor. Inconveniente : - Con esta transferencia de responsabilidades se corre el riesgo de que sea interpretada como una negativa a asumirlas. Esta est. slo debe ser usada cuando la empresa es realmente inocente o cuando el reparto de responsabilidades no est claro.

4. Estrategia de la confesin :

Es la menos utilizada, pero tiene muy buenos efectos cuando realmente se es culpable. Consiste en reconocer las responsabilidades y colaborar plenamente con los medios de c. Esta est. sera suicida si no va acompaada de explicaciones que generen un efecto positivo. Dichas explicaciones iran en torno a 2 lneas : - somos responsables pero vamos a reaccionar - somos responsables pero no somos los nicos. Significa que, si es la primera vez que le pasa, pero no al resto de empresas del sector, se puede apoyar en esto a la hora de lanzar sus argumentaciones (ej : industria qumica en contaminacin medioambiental). Ventajas : - Da valor a la empresa, porque asume sus responsabilidad y asienta su credibilidad. - Adems, decir la verdad desde el principio, le permite ofrecer una informacin de calidad. Inconveniente : - La imagen de la empresa se ve afectada gravemente : el pblico honra la sinceridad pero condena la falta. Entonces se corre el peligro de que cada vez que pase una catstrofe de este tipo, se asigne a la empresa y se la recuerde permanentemente.

5. Estrategia de la discrecin controlada : Consiste en dar la informacin con cuentagotas, en funcin de su ritmo de preparacin interna y de las preguntas planteadas por los interlocutores. Ventaja : - Con esta est. se garantiza un buen control del discurso. Inconveniente :

- Se necesita tener un perfecto conocimiento y prctica de las tcnicas de c. Esta est. slo puede ser utilizada en caso de crisis leves o de mediana importancia, no en caso de crisis graves, ya que los medios no tienen paciencia y buscarn la informacin en otras fuentes. Pero, se adopte la postura o estrategia que se adopte, adems, para tener xito, la direccin de la c debe estar totalmente centralizada y adems debe revestir autoridad : por errneas o discutibles que puedan parecer las decisiones adoptadas, hay que procurar que nadie se salga de su papel.

II. Identificacin de pblicos prioritarios : Hemos de identificar qu pblicos se van a ver directamente afectados por la crisis y cuales van a ser importantes dentro de sta aunque no se vean directamente afectados por ella. La identificacin selectiva de los pblicos en el Manual de Crisis permite adaptar y jerarquizar las respuestas que se dan en perodos de crisis y, adems, de esta identificacin previa podremos saber quines se vern implicados y con qu gravedad. La identificacin de pblicos supone : 1. Hacer un listado de pblicos ordenados segn prioridades 2. Prever los medios necesarios para comunicarnos con ellos 3. Evaluar el presupuesto para llevarlo a cabo. Sin embargo, existen determinadas acciones que puedes dirigir a unos pblicos y que pueden chocar con otros. Existen dos pblicos prioritarios que se deben considerar siempre en todas las crisis (aunque no se vean directamente afectados) : a) personal hemos de pasar la informacin a los empleados para que sepan lo que tienen que hacer y qu decir

b) medios de c stos conllevan un mayor trabajo que cualquier otro pblico. Previamente habremos de realizar un anlisis de los medios clave en cada riesgo.

III. Anlisis de los medios de c claves : Consiste en identificar y analizar los medios de c claves para cada riesgo. No podemos saber lo que van a contar de la crisis, pero s podemos anticiparnos y prepararnos, ya que si los conocemos, nos podemos enfrentar mejor con ellos. Es muy til analizar las actitudes de cada uno de los medios de c ante la crisis, porque cada soporte tiene su lgica, sus compromisos, su poltica y unos plazos de produccin. Por tanto, analizando el medio, conoceremos tambin su estilo. Para conseguir este anlisis en profundidad, lo que se hace es analizar : - los listados de medios para identificar a los periodistas - el press-book o recortes de prensa de este ao, del anterior, etc..., y ver cmo han actuado los medios ante otras crisis. Segn los casos, hay 4 puntos a analizar : 1. Temas y argumentos recurrentes desarrollados por los medios sobre el caso 2. Identificar la frecuencia de aparicin de esos temas y el volumen que ocupan en los medios 3. Cul es la toma de posicin del medio 4. Tener un listado de lderes de opinin y fuentes de informacin movilizados puntualmente por los periodistas para tratar el caso.

IV. Preformateado de comunicados y preparacin de informaciones necesarias.

1. Preparacin de informacin de fondo o necesaria para cada riesgo : La finalidad es evitar el vaco de c que se produce cuando se desencadena una crisis ; para ello se prepara una informacin a fondo. Esa documentacin de base deber comprender : a) Presentacin general de la o (para los periodistas que no la conozcan) b) Datos en cifras sobre la tecnologa, balance social, mercado... c) Informaciones ms precisas sobre el hecho que genera la crisis (el lugar o los productos en cuestin) d) Perspectiva de la crisis mediante una visin histrica de los accidentes o sucesos de la misma naturaleza que han tenido lugar en la empresa y/o entre la competencia e) Nombres y funciones de los portavoces y/o de los expertos que sern encargados de dar explicaciones f) Medidas puestas en prctica y los responsables designados.

Las ventajas que ofrece este documento son : * Permite controlar la informacin que entra en circulacin desde un primer momento, sin mentir (datos en positivo) * Facilitar informaciones desde un primer momento da imagen de responsabilidad y evita la imagen de desorganizacin que caracteriza las crisis * Teniendo esta informacin de fondo preparada, la empresa gana tiempo para tomar las medidas adecuadas en cada crisis y para afinar la estrategia concreta que figura en el manual de crisis.

2. Preformatear el comunicado de crisis :

Habremos de preparar la estructura del comunicado que se habr de difundir en perodos de crisis (slo habremos de rellenar los huecos con la informacin correspondiente). Las entradas del comunicado de prensa son : a) Nombre de la empresa (membrete) y fecha y hora de difusin del comunicado b) Nombre, funcin y coordenadas de la persona que lo difunde c) Ttulo del comunicado d) Lead que contendr : - descripcin del accidente - fecha y hora en la que se ha producido - naturaleza del hecho - desarrollo - causas (ciertas o supuestas ; nunca se puede sugerir) - naturaleza y grado de la gravedad de las consecuencias (constatadas y/o estimadas a medio y largo plazo) - situacin actual - evolucin previsible. e) Intervencin de la empresa : cul fue la respuesta inmediata ante la crisis f) Decisiones de la empresa consecutivas a la crisis g) Planificacin de los prximos contactos con la prensa h) Nombre y coordenadas de las personas con las que se puede contactar (en general, el encargado de prensa) para la solicitud de mayor informacin.

V. Comit de crisis y red de informacin : En el manual de crisis figurar la composicin del comit de crisis, perteneciendo dichos miembros al equipo responsable del plan preventivo, pero siendo ms restringido para asegurar un gil funcionamiento.

Adems, en el manual de crisis debe figurar tambin la red de informacin. Es decir, se debe detallar quienes van a ser los colaboradores que en caso de crisis se van a movilizar tanto dentro como fuera de la o. Dentro del comit de crisis, normalmente siempre debe estar : 1. El responsable de prensa o de relaciones externas 2. Responsable de c interna (y si no lo hay, el responsable de Recursos Humanos) 3. Jefe de servicio directamente tocado por la crisis 4. Presidente o mxima autoridad de la compaa 5. Algn consultor externo. El portavoz debe de ser el jefe de servicio directamente tocado por la crisis. Si no tiene capacidad de portavoz, se escoger a alguien del rea que pueda actuar como tal. Solamente en crisis de mxima gravedad el presidente actuar como portavoz.

Recomendaciones para la figura del portavoz : * En un primer momento de la intervencin del portavoz en el turno de preguntas, siempre deber responder qu, cundo y dnde. * Evitar responder a quin, por qu y cmo. * Tanto en la intervencin como en el turno de preguntas habr de : - intentar dar mensaje corporativo - no dar opiniones personales - no hablar en nombre de otros - no decir nunca sin comentarios - evitar contestar simplemente s o no - no interrumpir las preguntas - mirar siempre al frente - no extenderse demasiado en las respuestas - acentuar lo positivo. * las frmulas para no contestar a las preguntas de los periodistas son : - no ser la persona adecuada

- informacin no autorizada - no conocer la respuesta.

C) SIMULACIN DE CRISIS. Dentro del manual de crisis se contemplar tambin jornadas de simulacin de crisis, tambin conocidas con el nombre de juegos de roles. Consiste en ensayar los papeles que deben interpretar los miembros del comit de acuerdo con el guin que simula una crisis. Estos guiones se preparan al efecto para poner a prueba los dispositivos considerados estratgicos, como puede ser la red de informacin, el comit de crisis o la actitud del portavoz para comunicarse con los medios de c. Son una especie de seminarios en los que se trata de vivir y resolver una crisis. Las ventajas de tener previstas las simulaciones son : 1. Prevenir, descubrir los puntos dbiles del plan preventivo o manual del crisis 2. Formacin acelerada de los portavoces 3. Refuerza la cohesin entre todos los individuos que deben de intervenir en la gestin de la crisis. Las simulaciones de crisis incluyen lo que se llama media-trainning o sesiones de formacin de portavoces, que consiste en enfrentar al portavoz a una situacin de c simulada, pasando la prueba de las cmaras (est grabado), siguindose ejercicios tradicionales como pueden ser : - entrevista en caliente - lectura de un comunicado oficial - conduccin de una rueda de prensa - participacin en debate. Esto se graba y se hace una anlisis del contenido del discurso, observando : * la coherencia * la claridad *el poder de conviccin

* y la expresin, tanto verbal como no verbal.