Medtronic Hemos Got Rhythm!

Medtronic Corporation Negocios marcapasos cardaco El legado de Medtronic Corporation, la compaa que cre el marcapasos cardaco industria, es un orgulloso. A partir de sus primeros marcapasos, que tuvo que ser llevado fuera de la cuerpo, Medtronic haba logrado importantes mejoras en la funcionalidad, el tamao y la fiabilidad de estos dispositivos. Al hacerlo, se haba extendido la vida, y ha mejorado la calidad de vida de cientos de miles de personas en las que haban sido implantados marcapasos. El marcapasos ha sido designado como uno de los diez logros de ingeniera ms destacadas del mundo en los ltimos 50 aos, junto con el equipo digital y el Apolo 11 aterrizaje en la luna. Medtronic, que en 1995 reservado ganancia operativa de $ 300 millones en ingresos de US $ 1,7 mil millones, haba sido fundada en 1957 en Minneapolis, Minnesota por Earl Bakken, investigador e inventor que tuvo que sus patentes de crdito en varias de las tecnologas cruciales que condujeron al corazn moderno marcapasos. Marcapasos eran pequeos, dispositivos alimentados por batera que, una vez implantadas dentro de un paciente, ayud a un mal funcionamiento del corazn a latir con un ritmo constante y fijo. Debido a Medtronic fue el primer operador en el campo de marcapasos y construy una ventaja tecnolgica slida, disfrut de un considerable parte (ms del 70%) de la cuota de mercado para estimulacin cardiaca a travs de la dcada de 1960. Basndose en el legado de Medtronic de liderazgo no ha sido fcil, sin embargo. Ante aumento de la competencia, los rpidos cambios tecnolgicos y el endurecimiento de las exigencias del mercado y regulatorias para la calidad del producto, Medtronic vio su cuota de mercado reducido en ms de la mitad entre 1970 y 1986.A pesar de que haba invertido mucho en tecnologa y desarrollo de productos durante este periodo, la mayor parte de que la inversin haba sido improductivo. Muchos proyectos no pudieron producir diseos de productos que podran pondr en marcha competitiva, y las caractersticas y la funcionalidad de la mayora de los productos de la empresa fue capaz de lanzar, se retras la competencia. Varios empleados clave fue de la compaa, ya una mayor oportunidad de desarrollar sus nuevas ideas de productos nuevos marcapasos en la creacin de empresas en lugar de dentro Medtronic. Estos competidores demostr ser mucho ms rpido que Medtronic en el desarrollo de nuevos productos que avanzado estado-of-the-art en marcapasos. Medtronic tambin fue azotada por dos grandes grupos de productos recuerda en relacin con los problemas de calidad del producto. Los observadores sintieron que la compaa ha perdido ms del mercado durante este perodo, si no fuera por su gran fuerza de ventas a nivel mundial y la persistente legado de su reputacin de marca entre los cirujanos, el grupo principal cliente. Los cambios de gestin que se iniciaron a finales de 1980, sin embargo, ha provocado una cambio dramtico en la fortuna de la compaa, y en 1996 la compaa haba recuperado su posicin de productos y liderazgo en el mercado. Segn se cuenta, fue al frente y alejndose de su competidores. En una tarde de primavera agradable Minneapolis en 1996, varios miembros del equipo que gestionado este vuelco - Steve Mahle, presidente de la divisin de estimulacin Brady, Mike Stevens, gerente general del generador de impulsos y sistemas de programacin (PGPS) Divisin, Bill Murray, gerente general de la filial de fabricacin MicroRel componente, Director de Marketing de Paula Skjefte (pronunciado Sheftee), y Director de Desarrollo de Productos de

Tecnologa de Don Deyo - se reunieron para evaluar los progresos que haban hecho desde que haba tomado el mando de la divisin conflictiva a finales de 1980. Tambin estaban ansiosos por saber si la estructura de gestin y la procesos, valores y recursos que haba creado para lograr este vuelco, eran capaces de mantener el impulso xito de la compaa en el futuro. Este caso recuerda su logros y preocupaciones. Medtronics Brady Pacing Business Unidad de Medtronic Brady negocios diseado y construido marcapasos que entregaron un ritmo de impulsos elctricos, para poner remedio a una enfermedad llamada bradicardia, en la que el sistema elctrico del corazn no genera pulsos para hacer que el corazn lata con suficiente rapidez para mantener normal del cuerpo actividad, como se describe en el Apndice 1,2 Entre sus otros negocios, Medtronic tambin tena un Taquicardia unidad de negocio, cuyos productos se dirigi al mal funcionamiento opuesto - cuando el corazn sistema elctrico generado demasiados golpes. Debido a la prevalencia de bradicardia relativa a otros trastornos en los pacientes cardacos, la Unidad de Negocio de Brady histricamente haba entregado la mayor parte de Los ingresos de Medtronic, y un porcentaje an mayor de sus beneficios. En consecuencia, la salud y vitalidad de el negocio de Brady afect fuertemente la corporacin desempeo financiero en general. La Unidad de Negocio Brady trabaj mano a mano con las divisiones de componentes de Medtronic en los esfuerzos de desarrollo de productos, como se muestra en el Cuadro 1. La Divisin Promeon, por ejemplo, desarrollado nuevas tecnologas a los marcapasos de energa. En los primeros aos de la historia de la industria entecnologa en particular, la batera haba sido un argumento de venta fundamental porque la batera no puede ser reemplazado: una vez que se agota, un nuevo marcapasos tuvo que ser implantado. Otra divisin, MicroRel, dise y fabric los circuitos microelectrnicos crticos hbridos en los marcapasos de Medtronic. Situado en Tempe, Arizona, se suministra un circuito propiedad de todos los negocios de Medtronic. Trabajar con MicroRel fue visto como una conexin crucial en el desarrollo de nuevos marcapasos, debido la creciente importancia que el circuito integrado (IC) tecnologa reproduce dentro de estos dispositivos. Tal vez la divisin ms crtico para el negocio de Brady fueron los generadores de impulsos y Programacin Systems (PGPS), dirigida por Mike Stevens. A diferencia de los otros dos divisiones de componentes que comparten sus servicios y la produccin con otras partes de Medtronic, PGPS centrado en desarrollar productos nuevos para la estimulacin bradicardia, mediante la traduccin de los insumos de los clientes y de mercado en los diseos de productos, y Luego trabaj en estrecha colaboracin con la fabricacin para producir los productos finales. Este diseo involucrados y montaje del marcapasos, as como la unidad de programacin, que tpicamente se sent en una mesa en el cateterismo laboratorio o sala de operaciones donde la implantacin se realiz. Unidades de programacin permite mdicos para adaptar el firmware en el marcapasos para que la frecuencia de los pulsos que genera y un nmero de otros atributos del dispositivo de la altura de las necesidades de cada paciente individual. La cables que llevaban los impulsos elctricos del generador de impulsos a la pared del corazn eran diseado por un grupo de cables separada dentro de la Unidad de Negocio de Brady Pacing, encabezada por Warren Watson.

How the Pacemaking Leader Lost Its Rhythm

El desarrollo de productos de Medtronic histricamente haba sido supervisada por su funcional directivos, que estuvieron ntimamente involucrados con cada esfuerzo de desarrollo a principios de la empresa aos. Sin embargo, ya que la empresa creca, los gerentes funcionales hizo cada vez ms absorbida por responsabilidades operando en sus propias organizaciones funcionales, por lo que la coordinacin entre funciones, en la prctica, si no la intencin, una prioridad ms baja. La empresa respondi mediante la creacin de un grupo de los directores de proyectos para coordinar el trabajo de los diversos grupos funcionales. Si bien esto ayud, ms importante decisiones an tena que ser aprobado por los gerentes funcionales - "Un legado de cmo las decisiones haban sido hecho que an permaneca en la organizacin ", segn un empleado de largo plazo. El proyecto trabajo de los gerentes fue tratar de conseguir que se tomen decisiones por la direccin funcional - que slo tena menor autoridad para tomar decisiones ellos mismos. "Planificacin de nuevos productos es en realidad mucho ms difcil en un negocio como ste de lo que parece" refleja otro ejecutivo con experiencia. "En algunas empresas el problema es la falta de grandes ideas. Pero en nuestra situacin - la rpida evolucin de las posibilidades tecnolgicas, algunas buenas darned competidores y miles de cardilogos por ah con ideas para todo tipo de nuevas caractersticas, los es todo lo contrario: Siempre hemos tenido demasiadas ideas para nuevos productos. En nuestra organizacin funcional, sin un proceso nico y coordinado o persona a articular un plan de producto o desarrollo de estrategias, proyectos acaba de empezar en todas partes. Cuando se tena una buena idea, que te maqueta algo - ya sea un prototipo real o algo en el papel - y llevarlo con usted. Luego, cuando se haba encontrado con Earl Bakken u otro gestor de gran alcance en el pasillo, te lo acorralan, tire de su idea de la bolsillo, y tratar de conseguir que lo apoyan. Si su reaccin pareca positivo, entonces usted tendra que usar apalancamiento, para llegar a unos pocos amigos que le ayudarn a empujarlo. En algn momento usted ira a la ingeniera gerente para conseguir recursos formales. "El problema con este sistema no era que estbamos trabajando en malas ideas. La mayora de ellos fueron tcnicamente sonido y el sentido de mercado hecha ", coment Don Deyo, un ingeniero con experiencia y actualmente es Director de Desarrollo de Producto y Tecnologa. "Estbamos tratando de hacer demasiadas cosas, y el proyecto no tiene el foco y la atencin necesaria para que se haga bien. Se tarda demasiado para conseguir cualquier cosa en el mercado. Sin embargo nunca llegamos a buen lanzamiento de nuevos productos, ya que slo te dan una buena las cosas que haces mucho. Aquellos que se introducen a menudo siguieron el ejemplo de sus competidores. Eso es lo que sucede cuando usted continuamente tratan de responder a cada idea nueva que venga ". El problema entonces se alimenta a s misma ", reflexion Mike Stevens, gerente general. "El desarrollo la gente me deca que nunca podra conseguir algo de mercado porque la comercializacin ha ido cambiando la descripcin del producto en el medio de los proyectos. Y la gente de marketing dira que tom tanto tiempo para la ingeniera de hacer nada, que por el momento en que se decidi a completar algo, las demandas del mercado habra cambiado. Cuando las necesidades del cliente evolucionan ms rpido de lo que puede desarrollar productos, se convierte en un crculo vicioso. " En ambientes as, es muy difcil planificar las familias de productos ", prosigui Stevens. "Si la compaa lanz un producto que posteriormente podra ser modificado o ampliado para crear los modelos derivados, fue un golpe de suerte. "Debido a la forma especial en que nuevos productos proyectos de desarrollo fueron concebidos, tubera de Medtronic proyecto se compone de incongruente ciclos de desarrollo. Proyectos fueron separados de acuerdo a si eran simple o de

doble cmara plataformas. Cada nuevo modelo tuvo gran parte de su circuito propio y nico, los componentes, los programas de pruebas, tubera de revestimiento, y la batera. Debido a los altos costos de desarrollo de todas estas partes del marcapasos, el proyecto de gerentes lucharon entre s por los recursos. A pesar de la reputacin de la empresa y la fuerza de ventas slidas relaciones con los cirujanos mantienen desastre en la baha, el desempeo de la compaa sufri como consecuencia de su discapacidad en el desarrollo. Entre 1970 y 1986, era casi siempre un competidor no, Medtronic, que introdujo nueva e importante mejoras en el mercado. Por ejemplo, Cordis introdujo en el mundo marcapasos programables por primera vez en 1972, seguido de Medtronic en 1980. Cardiac Pacemakers Inc., Medtronic spin-off, fue pionera en el primer marcapasos con una batera de litio de larga duracin en 1974. A pesar de que la tecnologa se dispona de un proveedor de terceros, Medtronic no consigui su batera de litio producto por la puerta hasta 1978. A pesar de Medtronic introdujo su primer marcapasos bicameral durante este perodo, lo hizo no se sigue con un dispositivo de doble cmara mejorada por otros ocho aos. Deyo explic: "Nosotros estaban trabajando en la prxima generacin de productos de doble cmara durante todos esos ocho aos. La problema era que, as como nos preparamos para anunciar un nuevo producto, un competidor podra salir con algo mejor. As que nos fuerce el embudo abierto de nuevo para permitir esta nueva entrada, re-alcance el proyecto, y tratar de saltar por delante de la competencia. Entonces, justo cuando nos bamos a listo con la mejora versin, un competidor podra entrar por delante de nosotros con un producto an mejor, y as sucesivamente ". "Llegu a fin de que yo no quera contestar el telfono porque tena miedo de que habra una vendedor en la lnea de querer saber cuando bamos a salir con un producto que era comparable a algo un competidor haba presentado ", recuerda Paula Skjefte, director de marketing. "Simplemente no poda darle una respuesta". Fallas en el campo de productos agravado los problemas causados por el largo desarrollo de Medtronic . Su lnea de marcapasos Xytron fue retirado en 1976 despus de varias unidades no seguir implantacin. Y unos aos ms tarde, los mdicos descubrieron que los conductores de los marcapasos que tenan implantado haba desintegrado, de modo que la salida del marcapasos no era que los transmite a su corazones de los pacientes. En total, Medtronic se vio obligado a emitir cuatro avisos de productos diferentes para advertir que ciertos modelos fueron susceptibles a fallos de funcionamiento. El resultado de estos factores fue una prdida masiva de accin, desde 70% en 1970 al 29% en 1986, como se muestra en la figura 2. Todava, sin embargo, debido a la significativa crecimiento en el mercado, la compaa continu informando rcord de ventas y beneficios en este perodo, y para muchos en la empresa no haba motivo de alarma. "Medtronic Minneapolis era una compaa muy agradable", seal Don Deyo. Esto se refleja en muchos de los valores del fundador de Medtronic, que tenan un respeto genuino por cada empleado contribuciones al xito de la empresa. "Pero de alguna manera en la dcada de 1970, Deyo seal:" Esta actitud fue de las manos. Hemos dominado el mercado, y eran muy rentables. Debido a que haba tan poco presin sobre el negocio, hemos perdido nuestra intensidad y la voluntad de concentrar nuestros esfuerzos ". A Home Run Saves the Day

Disminucin de la compaa fue detenido en 1986 - ms por buena suerte que cualquier cambio en la prcticas de gestin, sin embargo. A principios de 1980 un jefe de proyecto, Ken Anderson, defendi una idea para una "respuesta en frecuencia" marcapasos - un dispositivo que puede detectar cuando los cambios en la actividad corporal requiere que el corazn lata ms rpido o ms lento, y estimula el corazn lata en consecuencia. Aunque la mayora de los cardilogos Anderson habl que la idea era impracticable, ya pesar de la indiferencia de la mayor parte del personal de Medtronic, Anderson gan el apoyo de la directora general, y los dos de ellos crear un equipo dedicado a perseguir la idea. Su producto, denominado Activitrax, trabajado tecnolgicamente y en el mercado. Cardilogos encontrado su diseo de una sola cmara fcil de implantar, y su efecto era casi tan bueno para los pacientes como un marcapasos bicameral. Los pacientes informaron sentirse ms fuerte, porque causara su corazn a latir ms rpidamente cuando estaban trabajando duro o hacer ejercicio. Y ellos dijeron sentirse ms descansado en la maana, porque Activitrax pase su corazn a latir ms lentamente cuando estaban dormidos. El espectacular avance teraputico Activitrax literalmente salv Medtronic, porque ningn otro nuevos productos de la plataforma estaban listos para su introduccin hasta 1992. No obstante, alterar la manera en la compaa desarroll productos.

The Turnaround in Product Development

Aunque la posicin de mercado de Medtronic fue ayudado por el xito de Activitrax y por una grave retirada de productos sufrida por un competidor principal, los cambios ms dramticos en la compaa posicin en el mercado fueron instigados cuando Mike Stevens fue asignado a ser vicepresidente de producto desarrollo de la Divisin de PGPS en 1987. Carrera de Stevens con Medtronic haba comenzado en 1973, cuando Motorola decidi cerrar su operacin de fabricacin de circuitos hbridos cerca de Phoenix. Stevens y varios otros empleados de la instalacin de Motorola decidi continuar con la operacin y obtuvo financiacin de Medtronic, que haba sido un cliente importante. Stevens haba visto luchas de Medtronic en el desarrollo de productos de un proveedor de punto de vista. "Aunque no tena experiencia en el desarrollo de productos, vi mucho de Medtronic problema de gestin 101. Hemos tenido papeles funcionales muy fuertes. La gente que se mide por centros de costos, y no haba ninguna responsabilidad sobre el retraso o fracaso de un nuevo producto. Sent el bsico los valores y la tica de la empresa eran todava muy fuerte. Pero lo que necesita trabajo fueron sus procesos. Yo sentido si podamos conseguir los enderezado, entonces podramos llevar el negocio de Brady de nuevo a su pasado gloria ". Stevens resume los elementos clave de su filosofa de gestin de la siguiente manera: 1. Los compromisos son sagrados. La responsabilidad ms se da a las personas para controlar su destino, ms se puede y debe hacerlos responsables. 2. Crear un sentido de urgencia al contrastar el entusiasmo de traer nueva terapia a los pacientes, frente a las consecuencias si sus competidores estn all en primer lugar con una mejor soluciones. No pierda el tiempo con un exceso de viajes o reuniones fuera del lugar 3. Los empleados felices productivo, o son empleados productivos feliz? Stevens cree que este ltimo, mientras que la gestin de Medtronic haba estado actuando como si el anterior fuera cierto.

4. No haga nada que separa la gestin y los empleados. Gestin de medios responsabilidad, no de estado. 5. Slo se tiene lo que se mide. 6. Centrarse en ganar cuota de mercado. Con el tiempo, esta es la medida ms precisa de su xito. Los directivos de la Divisin PGPS tiene un sabor de creencia Stevens que los compromisos son sagrados cuando, poco despus de llegar a Medtronic, l llev a cabo la gestin de los hitos del proyecto que tenan acordado al inicio del ao fiscal 1988. Su compensacin de incentivos estaba atada a estos objetivos, y 1988 fue el primer ao en que la gestin de memoria no recibieron bonificaciones de fin de ao que estaban ligados a objetivos. Processes and Practices "Esta no es una historia sobre una gran gestin", enfatiz Stevens. "Es una historia acerca de poner en marcha un conjunto de procesos que ayud a un gran equipo de personas ser tan productivos como podran ser. " Los procesos iniciados Stevens tena las siguientes caractersticas: 1. Speed "Ser rpido al mercado elimina los problemas de muchos otros", coment Steve Mahle, quien asumi el cargo de presidente de la divisin de estimulacin Brady en 1990. "La parte ms lenta de nuestro proceso fue en realidad para decidir lo que haba que hacer. Solamos pasar mucho tiempo debatiendo lo que debemos hacer. Uno de los mayores logros de Mike estaba en la limpieza de la parte delantera. Hizo esta articulando con mucha claridad cul es nuestra estrategia era, as que no haba un criterio bien definido que podra orientar estas decisiones. Luego se cre un proceso para conseguir esas decisiones ". Prueba 3 describe el proceso por el que los nuevos productos se han definido. Una evaluacin de la entorno competitivo y cliente se combin con una evaluacin de la tecnologa, para definir la los objetivos de negocio de cada nuevo producto, y para aclarar lo que el financiero y competitivo contribuciones del nuevo producto tena que ser. Stevens, quien en 1991 se haba convertido en el general de divisin gerente, revis nuevas ideas de productos en funcin de su potencial para hacer frente a los negocios objetivos. Su equipo, compuesto por los directores de marketing de la divisin, la investigacin, el desarrollo, tecnologa, finanzas, recursos humanos y las funciones de fabricacin, particip en esta revisin con Stevens. 2. Estrategia Plataforma Puesto que las ideas de productos en el rgimen anterior haba originado en dispar partes de la organizacin y fueron aprobados y financiados en las decisiones independientes, era bastante comn que los productos que requieren importantes inversiones de tiempo y dinero no son apalancados con productos derivados que podra extender su vida y su alcance en el mercado. El exitoso Activitrax modelo, por ejemplo, no se basaba en un nico producto derivado que ofrecen diferentescaractersticas, el rendimiento o los niveles de precios en el mercado. Para disear una arquitectura de producto de lnea efectivo construido alrededor de las plataformas de productos, Mahle establecido un equipo de planificacin de productos compuesta por l mismo, Mike Stevens, Skjefte Paula, Don Deyo y Stan Myrum, vicepresidente y gerente general de la unidad de negocio conduce divisin. Este equipo defini una estrategia de plataforma en torno a tres elementos clave.

El primer elemento es que el producto inicial de la plataforma tena que ser diseado para acomodar toda la gama de modelos derivados de ella, sin rediseo significativo. "En otras palabras," Stevens explic: "Hemos diseado el ms alto rendimiento, la versin con ms prestaciones del producto en el principio. "Medtronic luego cre derivados por de-y con reduccin de potencia que ciertos elementos de diseo, de modo que pudiera atender otros niveles de la mercado tambin. El segundo elemento de la estrategia de la plataforma se ha habilitado por el primero. Histricamente, Medtronic ha introducido nuevas caractersticas en sus marcapasos unicameral primeros modelos, porque eran tecnolgicamente ms simple de disear y construir. Una vez que las funciones fueron aceptadas y la tecnologa perfeccionado en la plataforma de una sola cmara, las caractersticas fueron trasladados luego de alta gama en el doble cmara de plataforma. "El efecto de esto", seal Paula Skjefte ", era forzar a muchos de nuestros mdicos de plomo continuar centrndose en una sola cmara dispositivos slo para que pudieran utilizar nuestras nuevas caractersticas. una vez empezamos a disear la plataforma para dar cabida a toda la gama de modelos derivados, se planific Derivado de ello, no se enfrentan a la misma restriccin - que era tan fcil de poner los ms avanzados caractersticas en el modelo de doble cmara. Esto nos dio una progresin mucho ms claro desde bsico, simple dispositivos para el extremo de baja en el mercado de alto rendimiento, con todas las funciones en los modelos de la gama alta. Skjefte continu: "La forma en que sola jugar en la gama baja del mercado era para descontar el precio de nuestro modelo viejo, despus de haber introducido una nueva. Esto era irnico. Porque estbamos reducir el costo de nuestros productos en cada generacin, vendimos nuestros modelos de alto costo en el ms bajo precios, y nuestros bajos costos, modelos ms nuevos a los ms altos precios. "El resultado fue que haba poco incentivo para mantener una fuerte presencia en los niveles inferiores del mercado. Con la nueva estrategia, Medtronic abordar los puntos ms bajos de los precios en su mercado con las versiones ms simples de su nuevo costo ms bajo plataformas. Por lo tanto, incluso como Medtronic estaba asumiendo un papel de liderazgo en las caractersticas y funcionalidades de niveles ms altos del mercado, ha reforzado su posicin en el extremo ms bajo tambin. El tercer aspecto de la estrategia de plataforma de Medtronic iba a cambiar la forma en plataformas eran definido. Anteriormente, Medtronic haba pensado en plataformas en trminos de arquitectura fsica. Por lo tanto, era inconcebible que un dispositivo de doble cmara podra haber sido apalancado apagado de un dispositivo de una sola cmara plataforma. Los proyectos fueron ejecutados por equipos completamente diferentes, y por lo tanto sus diseos divergido desde el principio. Bajo la nueva estrategia, los avances en la tecnologa microelectrnica habilitado para muchas de las capacidades ms importantes a ser diseado en el circuito hbrido, que el diseo de circuitos constituyen la plataforma. Este circuito podra entonces ser modificado con bastante facilidad, a menudo a travs de modificaciones de firmware, para activar o desactivar funciones particulares en el diseo del derivado productos.

"No podra decir si la decisin de Medtronic para integrar hacia atrs en el circuito hbrido produccin por MicroRel de partida fue la buena suerte o buena gestin ", reflexion Stevens. "Pero en este sealar la experiencia que hemos desarrollado en el diseo de circuitos y la produccin es una ventaja enorme. Nuestros competidores externalizar sus circuitos hbridos. Pero hemos encontrado que el hbrido es tan integral para nuestra funcionalidad y nuestros estndares de calidad y especificaciones, que los proveedores no pueden cumplir con lo que que necesitamos. Podemos subcontratar cosas que son un poco ms modular - las cosas que no son tan integral a la esencia de nuestro producto. Y estar verticalmente integrada ayuda con la velocidad. Podemos ir a MicroRel y el cambio de prioridades, si algo hay que hacer rpidamente. Tambin estamos integrados verticalmente con nuestro desarrollo y fabricacin de la batera ". grupos en la empresa - dentro de la ingeniera, y al otro lado de la ingeniera, la fabricacin, la comercializacin y financiacin - que otros proyectos. No se puede tener un hbito de "talla nica para todos" de la organizacin y gestin de los equipos de desarrollo, si usted es realmente serio acerca de una estrategia de plataforma ". En efecto, la decisin de Stevens a los equipos de desarrollo de la plataforma chaleco con la decisin mucho mayor toma de autoridad - en esencia lo que los directores de proyectos a los compaeros de los gerentes funcionales - tuvo un impacto generalizado y perjudicial en muchas ocasiones en la organizacin. proyecto de peso pesado directivos con equipos especializados - de investigacin, desarrollo y marketing - supervis la desarrollo de cada plataforma. Otros gestores de proyectos, trabajando bajo la supervisin de la gestor de la plataforma, se hizo cargo de los proyectos derivados se extiende fuera de cada plataforma. Esta represent un cambio significativo en el trabajo de los directores funcionales de la empresa. Su cargo se convirti en proporcionar a las personas capacitadas y capaces a los proyectos del personal y el desarrollo de nuevas plataformas tecnolgicas. "Se Qued muy claro, muy rpidamente ", observ Bill Murray, un ingeniero elctrico convertido en proyecto gerente, "es que la gestin del proyecto de la ruta de acceso para la promocin profesional. Incluso algunas de las gerentes funcionales abandonaron sus puestos para convertirse en gestores del proyecto. " 3. Los acuerdos de proyecto documentacin previa para iniciar un proyecto a menudo se hacan verbalmente. "Fue increble cmo muchos malentendidos y desacuerdos parecan sobrevivir los contratos verbales ", recuerda Don Deyo. "Se podra escribir una reunin pensando que se haba acordado algo, y aprender unos meses ms tarde que no tena. Luego, cuando tuvimos que cambiar algo, la gente de marketing y la ingeniera siempre se acusan mutuamente de violar una anterior acuerdo. Es increble en un montaje as, lo fcil que es legtima y honesta para encontrar a alguien otro la culpa. "Una forma Stevens implementado su credo de que los compromisos son sagrados era exigir dos documentos que se deben escribir en el inicio de la fase de desarrollo de cada proyecto: un producto Descripcin del documento, escrito por el marketing, la cual detalla los requerimientos del cliente, el producto definicin clnica y las expectativas de rendimiento del producto, y la especificacin del producto documento, redactado por la ingeniera. Este detallado de las especificaciones tcnicas y de costos que el producto tendra que cumplir, con el fin de cumplir con la descripcin del producto. Comercializacin Stevens requerida para firmar en la

especificacin del producto, certificando que haba una especificacin tcnica correspondiente a cada uno requisito en la descripcin del producto. Del mismo modo, Ingeniera tuvo que firmar en el Producto Descripcin, en su compruebe que el marketing y la ingeniera se sincronizaron. 4. Fase de Definicin Stevens y Mahle definido un sistema de fases y revisin de proyectos, para que todos los proyectos seran objeto. Los proyectos se iniciaron en una fase de anlisis de negocios, en el que el producto Descripcin escrita y los beneficios econmicos del proyecto se estimaron a Medtronic. Despus de la revisin del modelo de negocio, el proyecto entrar en la fase de demostracin. Aqu, la viabilidad tecnolgica del proyecto se probaron, para evitar poner la necesidad de inventar algo en la ruta crtica de un programa de desarrollo. Prototipado rpido se hizo hincapi en este fase, para identificar los problemas y las posibles soluciones lo ms rpidamente posible. Si un producto que se requiere una idea tecnologa que no estaba bien desarrollado, Medtronic sera dejar de lado la idea, prefiriendo esperar hasta el enfoque ha sido desarrollado y probado en otros mercados. El pliego de condiciones se preparado durante esta fase, y la coherencia con la descripcin del producto fue verificado. La revisin ejecutiva principal se produjo despus de la fase de demostracin, donde la propuesta producto potencial actividad tecnolgica, competitiva y las necesidades del mercado y su volumen, ganancia y volver a las proyecciones de inversin fueron revisados rigurosamente. "Yo llamo a esto nuestra Revista Compromiso" seal Mahle. "Creo que el lenguaje expresa la intencin. Habamos estado plagado de palabrera y compromiso, y no estaban haciendo lo que dijimos que haramos. "En opinin compromiso de una en una producto crtico, de hecho, Mahle pidi al equipo a ponerse de pie y hacer una promesa verbal de entregar a la clientes y pacientes lo que ellos haban dicho que lo haran. "Yo creo en el poder del personal compromiso. Herramientas de gestin son importantes, pero las herramientas por s solas no lo har. " Despus de la revisin compromiso, los proyectos entraron en el desarrollo, o la fase de compromiso

el proceso. "En las dos primeras fases que tenemos un montn de ideas de producto se caiga o conseguir cancelado, porque decidimos el mercado o la tecnologa simplemente no est all ", coment Stevens. "Pero una vez que los proyectos entran en la fase de compromiso, esperamos que el 100% de ellos son tcnica y comercialmente exitoso. No hay estrechamiento del embudo despus de eso. " El Equipo de Planificacin de Producto, que como se seal anteriormente fue responsable de establecer la arquitectura lnea de productos, tambin tena la responsabilidad de realizar los exmenes de fase principales para cadaproyecto. 5. Rhythm "Hay mucha incertidumbre en el desarrollo de nuevos productos", seal Stevens. "Usted no quiere crear ms incertidumbre por la forma en que usted maneja. La previsibilidad ms que pueda construir en el entorno de desarrollo, los ms productivos sus esfuerzos sern. "Stevens aplicado esta filosofa en dos pasos. En primer lugar, l y Mahle fijado una fecha cada mes, un ao en anticipacin, cuando las revisiones de fase se llevar a cabo. Los equipos de proyecto se acercan a un hito revisin as siempre poda contar con Mahle y Stevens estar disponible, para revisar su progreso. En segundo lugar, la equipo de gestin establecido un calendario, en el futuro, segn el cual los nuevos productos se desarroll y puso en marcha. "Por supuesto que no sabemos lo que estos productos especficos ser" , dijo Stevens. "Pero sabemos que la tecnologa siempre va a cambiar, y sabemos que la competencia se siempre estar tratando de salir adelante. Es como la publicacin de un horario de trenes. Ayuda a la gente a saber cuando la prximos proyectos estn programados para salir de la estacin. " En retrospectiva, uno de los beneficios de establecer un "horario de trenes" de antemano era que haba menos clamando entre los vendedores de Medtronic para revisar los objetivos para incluir funciones adicionales o caractersticas despus de los proyectos haban comenzado. "En nuestros das difciles", record Mahle, "Nadie saba que el prximo proyecto iba a ponerse en marcha, y mucho menos terminado. Debido a esto, cada vez que un competidor vino con algo, o un mdico importante ocurri una idea nueva e importante, nuestra comercializacin la gente estaba desesperada para revisar la Carta de los productos actualmente en desarrollo, que incluya esa caracterstica. Si no se lo han dado en este tren, cundo es que alguna vez lo entiendo? Una vez que tuvimos un tren programar, podan relajarse. Si se congel la especificacin y su caracterstica o idea no lleg a esta, ellos saban que dentro de 18-24 meses, otro tren se sale de la estacin, y que podra conseguir su idea sobre eso. " 6. Entradas Mercado Medtronic tambin sistematiz la forma en que la compaa ha recibido entrada de los clientes, mediante la revitalizacin de dos de ocho personas juntas de revisin del mdico que tena previamente estado funcionando pero que haba perdido su impacto en la poltica de la empresa, para cada uno de Medtronic

lneas marcapasos. Estas juntas se reuni dos veces cada ao para dar insumos en el rendimiento de los actuales modelos, y sugerir lo que la funcionalidad y las caractersticas de la empresa podra incorporar en los nuevos modelos. "Un gran reto con estas tarjetas", seal Paula Skjefte, fue que "Hay una fuerte tendencia slo para con expertos en nuestras tablas. La vida sera ms fcil si lo hicimos, pero no nos iban a conseguir el cuadro completo. Joe Cardilogo promedio emplea aproximadamente el 2% de su prctica en los marcapasos. Es simplemente no est interesado en pasar un da entero en nuestra junta aconsejndonos sobre los marcapasos. Queremos ser capaz de satisfacer a todos los clientes, de los expertos que quieren hacer su propia programacin, a la cardilogos que slo quieren conseguir el marcapasos va sin problemas. Tomando el pulso al menos exigente final del mercado es en realidad un enorme desafo. "Una vez que estas placas fueron debidamente constituida y en funcionamiento, que se convirti en fundamental para la capacidad de Medtronic para definir el ritmo correcto sistemas para satisfacer las necesidades clnicas y de atencin al cliente.

Results To Date
El resultado de los esfuerzos del equipo de Medtronic para poner disciplina en la Divisin de Brady Pacing operaciones de desarrollo de productos han sido notables, que se resumen en los Cuadros 2 y 4. La tiempo necesario para desarrollar nuevos productos de la plataforma se redujo en un 75% entre 1986 y 1996. Completamente costo asignado por caja cay un 30%. Defectos de fabricacin por cada milln de unidades se redujo en un factor de 4, y el nmero de fallos de campo durante la vida de un implante se redujo en 90%. y la accin de la empresa en el mercado de los marcapasos Brady pas de 29% en 1986, a 51% en 1996. Medtronic es el lder en todos los segmentos del mercado. Entre julio de 1995 y julio de 1996 Medtronic sustituido el 100% de sus productos con nuevos modelos. Lo pudo acceder a todos los segmentos del mercado, y se convirti en el competidor de mayor volumen en cada uno - con diez productos derivados en torno a una tecnologa nica plataforma. "Lo interesante", Paula Skjefte observ: "Es ahora a ver algunos de nuestros competidores haciendo lo mismo que hicimos en el pasado. Hay un crculo vicioso que casi nos tiene, y est empezando a doler ellos. Se parece a esto: 1. Cuando su participacin comienza a declinar, empiezan a discutir sobre lo que hay que hacer y cmo hacerlo. Empiezan a ms y ms proyectos en el sistema, para aplacar a estos diversos opiniones. 2. Debido a que no se centran, provoca retrasos, y Medtronic recibe su producto en primer lugar. 3. Ellos tienen que reorientar su proyecto para responder a nuestro producto, lo que les frena. 4. Ellos pnico, porque nos estamos camino a seguir, y tratar de asegurarse de que el producto estrella son tratando de lanzar tiene todas las caractersticas y funciones que lo impulsan por delante de la competencia. 5. Esta requiere an ms tiempo - o bien obligndoles a introducir productos que no son funcionalmente competitiva, o acometer algo en el mercado que es potencialmente defectuoso, slo para

conseguir algo ah fuera. 6. La efecto de esto es que se pasan todo el dinero necesario para el desarrollo y lanzamiento de productos, pero es desperdiciado porque no genera ingresos rentables ". Stevens agreg: "La gente nos pregunta cul es el secreto para hacer un trabajo de organizacin de desarrollo eficazmente. Les digo que no hay soluciones mgicas que matan a los problemas. Es slo la disciplina. Usted hay que hacer lo que usted dice que hay que hacer. Usted necesita estar en l para el largo plazo, no existen rpida arreglos. Es interesante cmo muchas personas salir de estas conversaciones y luego ir en busca de un fcil respuesta de algn gur en alguna parte. Es increble que lo obvio no es tan obvio. " Challenges for the Future El xito trajo consigo un nuevo conjunto de desafos para el equipo de Medtronic, sin embargo. Internamente, era cada vez ms claro que el trabajo de las prcticas cambiantes de la empresa y la cultura nunca se terminara. Stevens seal, por ejemplo, que el sistema de Medtronic carrera profesional constituye una de las ms irritante desafos para la implementacin de mejoras. "Cuando su mejor gente se estn moviendo cada dos o tres aos, usted nunca puede sentarse y decir: 'Est funcionando. "Porque siempre estamos perdiendo la personas con las que he entrenado, la comprensin de lo que estamos haciendo y por qu lo estamos haciendo tiene un muy vida media corta. Tenemos que mantener la formacin y la enseanza y entrenamiento. Supongo que algn da estos valores y procesos se volver tan arraigada que trabajar de esta manera ser slo una parte de nuestra cultura. Pero estamos seguros de que no estn ah todava. Y, probablemente, en el momento en que llegue profundamente arraigado aqu, vamos a necesidad de desaprender esto porque algo mejor ha llegado el tiempo. "

"Los desafos son formidables nueva campaa tambin", coment Skjefte. "Siempre hemos midi el rendimiento de los productos en trminos de su beneficio teraputico - el grado en que el marcapasos puede imitar el funcionamiento normal del sistema elctrico del corazn. Ahora tenemos dos marcapasos de cmara cuya tasa vara segn la actividad del paciente, cuyas bateras tienen una vida mucho ms largo que la esperanza de vida de los receptores de la mayora de los implantes. Hace quince aos, los marcapasos no eran programable. Hoy en da, nuestros modelos ms avanzados tienen 200 parmetros, que pueden ser reprogramado de forma no invasiva mediante RF (radio frecuencia). Hoy nuestros modelos pueden sentir y almacenar todo tipo de datos acerca de irregularidades y otros eventos anormales en el corazn de un paciente. Mdicos puede descargar estos datos con la tecnologa de RF, simplemente mediante la colocacin de un dispositivo cerca del pecho del paciente. Cmo Cunto ms necesitamos? Me preocupa que estamos llegando al punto de que "mejor" ya no se valorarn como "mejor" por los cardilogos generales. Cmo se desarrolla una corriente de productos mejorados si los clientes son realmente contento con el rendimiento y las caractersticas de los productos que tienen hoy en da? En el futuro tendremos que cambiar las reglas del juego. Tenemos que encontrar la manera de aadir valor de diferentes maneras. "

"Se pone al corriente a los competidores era un reto muy diferente de lo que es ahora, para permanecer un generacin por delante de ellos - porque ahora somos nosotros los que necesitan para definir lo que el producto generaciones deben ser ", agreg Don Deyo. Afortunadamente para Medtronic, los expertos siguieron pronostica un fuerte crecimiento para el marcapasos mercado en un futuro prximo, gracias a la protuberancia en la poblacin ms propensos a necesitar marcapasos creadas por el envejecimiento de la relativamente prspera "baby boom" en el oeste de generacin Europa, Japn y Amrica del Norte. Adems de este crecimiento, los mercados de gran potencial para la marcapasos en otras partes de Asia, Amrica Latina y Europa del Este, donde el crecimiento econmico fue hacer que la tecnologa mdica ms avanzada asequible, definido an mayores posibilidades de crecimiento. Esto era especialmente cierto si el precio del marcapasos (actualmente un precio de entre $ 2.000 y $ 7.500, dependiendo de las caractersticas y la funcionalidad) se puede reducir significativamente. Tambin apareci en 1996 que el panorama competitivo de la industria se haba estabilizado. Considerando que el 15 empresas haban entrado en la industria de marcapasos mundo entre 1965 y 1980, en 1996 slo cinco de ellos se mantuvo. Medtronic reclam la mitad del mercado, St. Jude Medical (antes Siemens), celebrado del 23%; Sulzer Intermedics 11%, y Guidant (recientemente despojado por Eli Lilly) y Biotronik, una empresa alemana centrndose principalmente en el desarrollo de las regiones del mundo, cada uno representaba el 8%). Aunque varios de los estos competidores estaban recuperando del rpido ritmo de desarrollo de productos que Medtronic haba puesto, eran empresas capaces con la profundidad financiera sustancial. En Amrica del Norte, en particular, los esfuerzos de los proveedores de atencin mdica administrada para comprar grandes volmenes de un menor nmero de proveedores altamente capacitados con grandes lneas de productos, haba planteado sustancialmente las barreras para el futuro de los posibles participantes en el industria. "Hemos establecido algunas metas muy diferentes", aade Steve Mahle. "Queremos llevar el ritmo a menos los pases desarrollados. Este ser un desafo para Medtronic, porque nuestra cultura no nos va a permitir llevarlos terapia deficiente slo para que sea accesible. Tenemos que encontrar una manera de traer tratamiento adecuado a un precio asequible. Esto probablemente incluir una tecnologa muy avanzada, y un enorme esfuerzo en la educacin mdica. Y tenemos que encontrar la manera de hacer todo esto forma rentable. "En los pases desarrollados, en los que hacemos el 95% de nuestro volumen, nuestra meta es ver que cada paciente tiene acceso no slo a los marcapasos terapia, pero la terapia ptima - donde la tecnologa en sus marcapasos est adaptado a su enfermedad. Por ejemplo, hace diez aos slo el 30% de los pacientes recibir marcapasos de doble cmara. Hoy estamos en un 50%, pero el 70% realmente los necesitan. esto requiere que ya no nos limitamos a vender dispositivos ", continu Mahle. "Tenemos que educar a los mdicos, y ayudar a proveedores de seguros de entender que deben reembolsar a los pacientes para los dispositivos que proporcionan terapia ptima. Skjefte describe otra dimensin del desafo de la comercializacin: "Ahora que nos hemos tomado el liderazgo tecnolgico, tenemos que trabajar mucho ms de cerca con nuestros clientes para

entender cmo hacerlos ms exitoso y rentable mediante el uso de nuestros productos. Esto significa no slo el mdico clientes - cardilogos electrofisilogos y cirujanos - pero la gestin hospitalaria, los pagadores y grupos de compra. Ayudar a estos clientes a ser ms rentable mediante el uso de dispositivos de Medtronic apareca como un gran desafo, ya que la prioridad de cada puesto en varios aspectos de un sistema de estimulacin es diferente, y porque los propios clientes a menudo no se estructuraron para entender lo que era rentable para ellos. A modo de ejemplo, Medtronic haba perdido recientemente a una cuenta de mayor, la Cardiologa Intermountain Clnica en Salt Lake City, a un competidor que haba socavado precio marcapasos de Medtronic en casi 1.000 dlares por dispositivo. Aunque el dispositivo de Medtronic fue ms fcil de programar como el marcapasos estaba siendo instalado, los responsables de la maximizacin de la rentabilidad de "laboratorio de cateterismo" de la clnica (la operacin habitacin donde se implant un marcapasos) determin que no obstante maximice el rentabilidad laboratorio de cateterismo mediante el uso del marcapasos menos costoso.

El seguimiento de los pacientes con marcapasos implantados recientemente en esta clnica estuvo a cargo de un centro de beneficio diferenciado de pacientes ambulatorios, sin embargo, y para ellos, el uso del marcapasos compitiendo demostr ser mucho ms caro. Todos los nuevos marcapasos requiere algunos ajustes pocas semanas despus de la implantacin, para abordar aspectos especficos de la enfermedad de cada paciente y su estilo de vida. Debido producto de Medtronic registraron los datos sobre las funciones del corazn del paciente dentro del propio marcapasos permitiendo a los mdicos descargar y analizar estos datos y ajustar el marcapasos fcilmente a travs de un dispositivo de RF localizado cerca del pecho del paciente, todos los ajustes necesarios se podra hacer en una visita de 30 minutos solamente. El sistema de la competencia, por el contrario, requiere que el paciente visite la clnica de pacientes dos veces para los ajustes, teniendo aproximadamente 1,5 horas por visita. Adems, durante el tiempo entre las visitas (unas a dos semanas), el paciente tena que llevar $ 500 "holter monitor" pora la correa de 24 horas/da, donde se registr al corazn funcionando, detectado por un conjunto de electrodos en una cinta al pecho del paciente. Estos controles adicionales y costos de ajuste en contraparte con el dinero ahorrado al comprar el marcapasos ms barato. Pero debido a los ahorros y gastos adicionales que se efectuaron dentro de los dos centros de beneficio diferenciados, le tom un enorme esfuerzo para la fuerza de ventas de Medtronic para volver a ganar el negocio.

Anexo 1: Organigrama parcial de Medtronic

Cuadro 2: Evolucin de las cuotas de mercado de los principales fabricantes de marcapasos

cuota de mercado

Notas: Durante este perodo, la propiedad de varias de estas empresas cambiaron de manos. Intermedics fue adquirida por Sulzer en la dcada de 1990. St. Jude Medical adquiri el negocio de Siemens marcapasos y marcapasos cardacos, una divisin de Eli Lilly, se separ junto con otros de compaas de dispositivos mdicos de Lilly, en una corporacin independiente llamada Guidant.

Fuente: Estimaciones casewriter de, sintetizados a partir de los datos proporcionados por la empresa, los analistas de inversin, y por David Gobeli y Rudelius William, en "Gestin de la innovacin: lecciones de la Industria Cardiac-estimulacin", Sloan Management Review (26), verano de 1985, pp 24-43.

Anexo 3: Proceso por el cual nuevos conceptos de producto se definieron de Medtronic

Evaluacin Ambiental

Evaluacin Tecnolgica

Necesidades articuladas de clientes

Brady objetivos de negocios

Necesidades del cliente desarticulado

Caracterstica Definicin del proceso

Evaluacin del Valor de Mercado

Caracterstica de Comercio de Proceso

Proceso de Evaluacin de Viabilidad

definicin del sistema

Nota: a lo largo de este proceso, las necesidades de los clientes se equilibraron con los objetivos del negocio y la viabilidad de la tecnolgica, los miembros de comercializacin de los equipos de desarrollo de Medtronic intentado en varias ocasiones informar a clientes de las compensaciones que se estaban contemplados.

Anexo 4: Mejoras en el rendimiento de Desarrollo de Nuevos Productos en Medtronic, 1986-1996

Nota: Para proteger los intereses de propiedad de la empresa, nmeros en las columnas tercera, quinta y sexta, cuyos ttulos se indican con un asterisco (*), se indexan, donde 1995 = 100

Nombre de plataforma Tiempo requerido para desarrollar la plataforma

# De modelos derivados diseados a partir de esta plataforma Fabricacin totalmente asignados * Coste por unidad Defectos de fabricacin * por milln de unidades Rendimiento Fabricacin tiempo (das)

Apndice: El marcapasos cardaco

Las contracciones rtmicas del corazn que bombea sangre a travs del cuerpo son estimulados por impulsos elctricos del sistema nervioso. Los marcapasos cardacos complementan o sustituyen el mal funcionamiento del sistema elctrico del corazn. El corazn tiene cuatro cmaras - las aurculas derecha e izquierda (singular: aurcula) y los ventrculos derecho e izquierdo. La sangre fluye desde las venas del cuerpo hacia la aurcula derecha donde se recoge, y luego se bombea en el ventrculo derecho. La sangre es bombeada desde el ventrculo derecho a los pulmones para obtener oxgeno, y entonces se bombea en el ventrculo izquierdo. La sangre, ahora refrescada con el oxgeno, entonces se bombea desde el ventrculo izquierdo a travs de las arterias a todas las partes del cuerpo.

Para iniciar la secuencia apropiada de las contracciones, un impulso elctrico normal se origina en el ndulo sinoauricular (SA) en la aurcula derecha. Este impulso luego se extiende a lo largo de ambas aurculas y estimula la contraccin auricular. La seal elctrica contina hacia los ventrculos a travs del ndulo auriculoventricular (AV) que retrasa la seal de aproximadamente 1/10 de un segundo para permitir que los ventrculos se llenan de sangre. Cuando los ventrculos completan su contraccin, la seal se inicia una vez ms en el nodo SA, creando un ritmo constante de latidos del corazn.

Condiciones del corazn que requieran un marcapasos cardaco pueden resultar de mal funcionamiento en cualquier etapa de este sistema elctrico. Los problemas suelen surgir dentro del nodo SA y / o de las vas de conduccin AV, lo que resulta en un ritmo cardiaco lento, rpido o irregular. Cuando el mal funcionamiento del nodo SA, los impulsos elctricos apropiados no se generar la contratacin de las aurculas y los ventrculos a intervalos adecuados. Los pacientes con esta condicin sufren de bradicardia sinusal: Sus corazones laten a un ritmo persistentemente lento. Cuando el nodo AV y su mal funcionamiento por vas neurolgicas, la seal elctrica que acaba de contraccin auricular estimulado es bloqueado al iniciar la contraccin del ventrculo. Por consiguiente, un paciente que sufre de bloqueo atrioventricular tendra un latido auricular normal, pero la frecuencia ventricular sera demasiado lento.

Como se esquematiza a continuacin, el cuerpo principal del marcapasos se denomina generador de impulsos, compuesto principalmente de un circuito elctrico y la batera. Un cable aislado llamado el plomo conecta este circuito a la pared interior de una de las cmaras del corazn. El impulso elctrico es creado por el generador de impulsos y luego entregado a los msculos del corazn a travs del conductor.

Los primeros marcapasos emplearon un sistema de una sola cmara: Tenan un cable que se adjunt al ventrculo derecho. Estos dispositivos se paseaba por el corazn a una tasa fija (por lo general 70 a 80 latidos por minuto), independientemente del ritmo intrnseco del corazn y cambios en la actividad corporal. Debido a que el corazn y el marcapasos implantable se operan de forma independiente, la estimulacin se llama "asncrono".

La prxima generacin de marcapasos unicameral, que Medtronic inventado en la dcada de 1960, se paseaba por el centro de la "demanda", es decir que si el latido del corazn era por su cuenta, el marcapasos no envi a un impulso de estimulacin en el corazn.

En 1981, Intermedics Corporation, un participante en la industria cuyos fundadores incluidos varios ex empleados de Medtronic, present el primer marcapasos bicameral. Este diseo utiliza dos cables - uno en la aurcula derecha y el otro en el ventrculo derecho, lo que podra sentir y registrar la actividad de ambas cmaras y asegurarse de que sus contracciones estaban sincronizados. El marcapasos doble cmara era capaz de variar el ritmo cardaco mediante la deteccin o "seguimiento" de la actividad auricular y, a continuacin la estimulacin del ventrculo consecuencia. Sincronizacin de la aurcula del ventrculo contracciones que ofrece al paciente una mayor flexibilidad en la actividad.

Los marcapasos se implantan debajo de la piel del paciente cerca del corazn, en un procedimiento relativamente simple. Inmediatamente antes de la implantacin, la mayora de los marcapasos se coloca en un dispositivo de programacin que tpicamente realiz en una mesa en el laboratorio de cateterismo o sala de operaciones, donde se llev a cabo la implantacin. Esto permite al mdico programar el firmware en el marcapasos para que la frecuencia de los pulsos se generan y un nmero de otros atributos del dispositivo, podra ser adaptado a las necesidades de cada paciente individual.

El liderazgo en el diseo de una sola cmara fue implantado en el ventrculo derecho con relativa facilidad. Fijacin del cable del marcapasos de doble cmara, sin embargo, requiere habilidad

quirrgica mayor, ya que los lugares en el atrio eran difciles de acceder, y de fijar el cable a la cmara de pared lisa auricular fue difcil. Esta dificultad, unida a su mayor costo, haba mantenido la cuota de marcapasos bicameral en el mercado total en un 20% a lo largo de la dcada de 1980, a pesar de su funcionalidad superior. Dispositivos y nuevos procedimientos en la dcada de 1990 se haba reducido estas barreras, sin embargo, por lo que el uso de dispositivos de doble cmara se convirti en mucho ms comn.

El marcapasos cardaco