Estrategia y Organizacion

Economa de la empresa: Estrategia y Organizacin
Funcin empresarial y creacin de empresas
Carlos Guallarte
Introduccin: Funcin y competencias directivas

Contenido
Funcin directiva: conocimientos, aptitudes y actitudes (competencias)
Tareas de direccin.
Conclusiones de las investigaciones empricas. Cambio de nfasis de la funcin directiva: nuevas orientaciones.
Las tres herramientas del desarrollo

INFORMACIN
Aumenta los
CONOCIMIENTOS
Su modelo es la escuela, los cursos, la lectura
Cambia las
ACTITUDES
Su modelo es la vida misma, los premios y castigos
Mejora las
APTITUDES
Su modelo es el trabajo, la experiencia
FEEDBACK
PRCTICA
Las habilidades que requiere el directivo

Conceptuales Ejecutivas
Alta direccin
Liderazgo
Direccin
Gerencia media
Relaciones Interpersonales
Supervisin
Tcnicas
POLITICA
- Objetivos - Instrumentos - Principios y valores
CONDUCCIN HUMANA
- Formar y/o mantener un equipo de colaboradores - Motivar - Dar instrucciones - Estimular la creatividad - Valorar comportamiento y rendimiento - Fomentar equipos. - etc.
PLANIFICACIN
- Previsin o pronstico. - Plan de accin - Presupuesto
Se disgrega en parte y pasa a rganos especializados - Estructura organizativa. - Circuitos administrativos. Se disgrega en parte y pasa a rganos especializados
ORGANIZACIN
COORDINACIN
Objeto Persona Tiempo Espacio
Se disgrega en parte y pasa a rganos especializados - Aspectos humano. - Aspecto tcnico-administrativo. - Aspecto tcnico-cientfico.
INFORMACIN/COMUNICACIN
Se disgrega en parte y pasa a rganos especializados Trmino de comparacin. Comprobacin. Desviacin. Anlisis de causas. Medidas correctivas.
CONTROL
Se disgrega en parte y pasa a rganos especializados
Master Desarrollo Local y Regional CGN
DIVISIN DEL TRABAJO
ESPECIALIZACIN
DIFERENCIACIN
INTERDEPENDENCIA
MODELO ESTABLE
MODELO INESTABLE
COORDINACIN POR PLAN
COORDINACIN POR RETROINFORMACIN
Objetivos. Planes. Presupuestos. Descripciones puestos de trabajo. Normas de actuacin.
Lnea jerrquica. Reuniones. Comits Organos coordinadores (jefes de proyecto, jefes de Producto, etc.)
Mucha
FRECUENCIA DEL USO DE FORMAS DE COORDINACIN
Reuniones sobre la marcha
Contactos directos laterales informales Planes
Normas Lnea jerrquica Reuniones programadas
Nula
BAJO
MEDIO
ALTO
GRADO DE INCERTIDUMBRE
Tipos de control
AMBITO DEL CONTROL ORIGEN DEL CONTROL INDIVIDUAL DE CADA JEFE GLOBAL DE LA ORGANIZACIN
INTERNO
Control de tareas o funciones. Control del comportamiento. Control de objetivos o resultados.
EXTERNO
Control presupuestario o de gestin. Control estratgico. Auditoria interna. Inspeccin. Intervencin. Control indirecto. Censura de cuentas. Auditoria general (de marketing, de la estructura organizativa, etc.)
Fuente: J.M Veciana
Sistemas de control
GRADO DE CONOCIMIENTO DEL PROCESO ALTO POSIBILIDAD DE MEDICIN DE RESULTADOS ALTO Control de resultados y/o de comportamiento. Control de objetivos / resultados BAJO
BAJO
Control de: Tareas Comportamie nto.
Control indirecto o cultura organizativa.
Sistemas de control.
Fuente: Veciana, inspirada en Ouchi (1979).
Resistencias al control
Por parte de los directivos

Aversin general al control. Falta de conciencia y hbito de control. Falta de capacidad de enjuiciamiento. Miedo a tener que dar "feedback" negativo. Miedo a perder el aprecio de los colaboradores. mbito de supervisin demasiado grande. Falta de tiempo.
Por parte de los colaboradores

Hacer del control una cuestin de confianza o desconfianza. Creen que se reduce su libertad de actuacin. Miedo a que se descubran ineficiencias.
Fuente: Veciana
10
La investigacin de Mintzberg
1. 2.
(1973)
3.
4. 5.
El trabajo de los directivos es muy similar. La mayor parte del trabajo es retador y no programado (no estructurado), caracterizado por: rapidez, superficialidad, variedad, fragmentacin y discontinuidad. El directivo es tanto un generalista como un especialista. Generalista en la organizacin: como tal es el eje central del flujo de la informacin y el tratamiento de perturbaciones (problemas, conflictos) Especialista como directivo: tiene que saber hacer determinadas cosas (roles y aptitudes) El poder del directivo deriva de su informacin (poder de experto) y de su posibilidad de tomar mejores decisiones que sus colaboradores. El principal riesgo del directivo es la superficialidad.
La investigacin de Barlett y Ghoshal
(1997)
Directivo de nivel operativo: El rol de estos directivos ha cambiado, ya que ha pasado de ser el de un ejecutor de planes operativos al propio de un empresario. Las principales tareas o actividades de este directivo son:
Crear y perseguir nuevas oportunidades de crecimiento para el negocio. Atraer y desarrollar nuevos recursos y capacidades para sus operaciones. Gestionar la mejora continua de los resultados de su unidad.
Las actitudes o rasgos de personalidad que se requieren son: creativo, intuitivo, persuasivo, comprometido y perseverante. Director general:
Crear un entorno interno que estimule la iniciativa empresarial ms que la ejecucin sumisa de planes. Configurar un contexto organizativo necesario para soportar la estructura radicalmente descentralizada y la filosofa de la delegacin. Los valores basados en el control tienen que ser sustituidos por normas de confianza y apoyo. Proporcionar a la organizacin un sentido de objetivo de la empresa que estabilice y motive.
Comportamientos de un buen jefe

1. 2. 3. 4. 5.
(Veciana)
6.
7. 8. 9. 10. 11. 12.
Fija objetivos concretos y razonados. Define y delega tareas, atribuciones y responsabilidades. Controla y sabe valorar el trabajo de sus colaboradores. Mantiene informados a sus colaboradores. Deja participar a sus colaboradores en el anlisis de problemas y toma de decisiones. Hace reuniones peridicas con sus colaboradores y fomenta el trabajo en equipo. Aborda los problemas y conflictos. Busca la retroinformacin y est abierto a la comunicacin. Sabe escuchar. Expresa reconocimiento. Razona sus decisiones. Dedica tiempo a sus colaboradores.
Comportamientos de un buen colaborador

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
(Veciana)
Toma decisiones (acta y decide con autonoma) Desarrolla iniciativa y creatividad. Participa activamente en las reuniones de grupo. Asume la responsabilidad de sus objetivos. Sabe comunicarse (dar feedback) y exponer circunstancias buenas y malas. Solicita informacin y ayuda cuando las necesita. Saber escuchar. Tiene inters en su perfeccionamiento profesional continuado. Muestra lealtad. Acta con compaerismo.
T1: Identificar oportunidades, amenazas,
cambios, tendencias y problemas

Aptitud: Capacidad creativa, intuicin, imaginacin, capacidad de relacionar.
Orientacin y apertura al entorno, talante cosmopolita Tcnicas de anlisis del entorno (escenarios, anlisis de vulnerabilidad, anlisis de impactos cruzados, etc.), tcnicas de creatividad, tcnicas de anlisis de la estrategia.
Actitud: Conocimientos:
T2: Analizar problemas

Aptitud:
Actitud:
Capacidad analtica
Investigadora (cientfica)
Conocimientos:
Anlisis econmico-financiero, contabilidad de costes, anlisis de inversiones, marketing, etc.
T3: Coordinar/integrar
Aptitud: Habilidad de tratamiento de conflictos. Capacidad de integrar
Orientacin equilibrada, flexibilidad. Teora de la organizacin (tipos de estructura, organizacin matricial, por proyectos, patologas de las organizaciones, desarrollo y cambio organizativo, etc.).
Actitud: Conocimientos:
T4: Dirigir procesos en el pluralismo

Aptitud:
Actitud:
Capacidad interpersonal.
Orientacin a la persona. Tolerancia.
Conocimientos:
Proceso y dinmica de grupos, proceso de comunicacin, conduccin de reuniones, psicologa de la personalidad, tcnicas de negociacin, etc.
T5: Tomar decisiones en la ambigedad e incertidumbre

Aptitud:
Actitud:
Capacidad emocional.
Espritu emprendedor Preferencia por la accin. Aceptacin del riesgo. Tolerancia de la ambigedad Optimismo.
Conocimientos:
Anlisis y formulacin de la estrategia

CONTENIDO
El concepto de estrategia El proceso de formulacin de la estrategia Diagnstico externo: anlisis del sector y de la competencia. Diagnstico interno: anlisis de recursos y capacidades. Estrategia de negocio: naturaleza y fuentes de la ventaja competitiva. Estrategia corporativa: mbito de la empresa.
Master Desarrollo Local y Regional CGN 20
Elementos de xito
MADONNA GIAP & EJERCITO DE VIETNAM DEL NORTE Reunificar Vietnam bajo las normas del comunismo Profundo conocimiento del terreno. Debilidades de la poltica de EE.UU. Debilidades econmicas y militares. Fortaleza poltica. OBJETIVOS CONOCIMIENTO DEL ENTORNO Ser una estrella. Alcanzar la fama mundial Detecta tendencias emergentes en la cultura popular
VALORACION DE RECURSOS
Lmites de su talento natural. Confia en sus fortalezas (relaciones pblicas, contactos y recursos externos) Trabajo duro. Control. Liderazgo, atencin al detalle
IMPLANTACION
Control estricto. Compromiso con el largo plazo. Propaganda eficaz. Liderazgo.
21
Qu es la estrategia?
Es el modelo, diseo o formulacin de los principales objetivos, metas o propsitos y los planes, medidas o cursos de accin (medios o instrumentos) esenciales para conseguir dichos objetivos, establecidos de tal manera que definan en que clase de negocio est o quiere estar y la clase de empresa que es o quiere ser (Andrews).
22
Fuentes de rentabilidad superior

Atractivo del sector
Tasa de beneficios sobre el nivel
En qu sectores deberamos estar?

Ventaja competitiva
Estrategia corporativa
competitivo
Cmo hacer dinero? Estrategia de negocio
Cmo debemos competir?

23
Niveles de estrategia y estructura de la organizacin

Estrategia corporativa Estrategia de negocio
Sede Central de la Corporacin
Divisin A
Divisin B
I+D
I+D
Recursos Humanos
Recursos Humanos
Estrategias funcionales
Finanzas
Finanazas
Produccin
Produccin
Marketing
Marketing
24
El proceso de formulacin de la estrategia

Diagnstico externo
Oportunidades y amenazas
Diagnstico interno
Fortalezas y debilidades Competencias distintivas Alternativas estratgicas
Factores clave de xito
Responsabilidad social
Evaluacin y seleccin de estrategia Implementacin de la estrategia

Valores direccin
25
El papel del anlisis

El anlisis estratgico mejora el proceso de decisin, pero no da respuestas El anlisis ayuda a identificar y comprender los temas principales El anlisis facilita la superacin de la complejidad El anlisis puede estimular la flexibilidad y la innovacin apoyando el aprendizaje
Diagnstico externo
Contenido
Delimitacin del entorno especfico Anlisis de la estructura del sector
Forma del mercado Fuerzas competitivas (de Porter) Ciclo de vida del sector
Segmentacin:
Segmentacin de demanda Segmentacin de oferta ( grupos estratgicos)
Anlisis de competidores
Objetivos del anlisis sectorial

Comprender que la estructura del sector influye en la competencia, la cual determina el nivel de rentabilidad Valorar el atractivo del sector Utilizar las tendencias para predecir la rentabilidad futura Identificar oportunidades de cambio sectorial para mejorar la rentabilidad Identificar los factores clave de xito
Del anlisis del entorno al anlisis sectorial

Economa nacional/ internacional ENTORNO SECTORIAL Proveedores Competidores Clientes
Entorno natural
Demografa
Tecnologa
Gobierno
Estructura social
El entorno sectorial es el ncleo del macroentorno El macroentorno impacta en la empresa mediante sus efectos en el entorno sectorial
Las cinco fuerzas competitivas de Porter

PROVEEDORES
Poder de negociacin
COMPETIDORES EN EL SECTOR
Amenaza ENTRANTES POTENCIALES de nuevos entrantes
Amenaza SUBSTITUTIVOS
Rivalidad entre las empresas
de sustitucin
Poder de negociacin
CLIENTES
Amenaza de sustitucin
El aumento de la presin competitiva por productos substitutivos depende de:
La propensin de los compradores hacia los productos substitutivos La relacin precio-prestaciones de los productos substitutivos
31
Amenaza de entrada
Depende de la fortaleza de las barreras Fuentes de barrera de entrada: Inversin necesaria Economas de escala Economas de experiencia Ventajas absolutas en coste Diferenciacin del producto Acceso a canales de distribucin Barreras legales y administrativas Represalias
Economas de escala: curva de costes a largo plazo en una fbrica

Coste unitario de produccin Fuentes de economas de escala: Relaciones tcnicas input/output Indivisibilidades Especializacin
Tamao mnimo eficiente de planta

Unidades de produccin por perodo

33
Economas de escala en publicidad: bebidas no alcohlicas en EE.UU.

A pesar de la gran competencia entre marcas lderes (Coca Cola y Pepsi Cola) son las marcas ms pequeas las que asumen los costes ms altos por unidad de venta
0,2
Schweppes
0,10 0,08
Gasto en publicidad ($por caja) 0,06

0,05 0,04 0,03 0,02
Tab Diet Pepsi Seven Up Coca Cola Pepsi
Sprite
10
20
50
100
200
500
1000
34
LEYES ECONMICAS NUEVA ECONOMA

Economas de escala en la oferta:
Coste fijo producir informacin alto y hundido. Coste variable o de reproduccin muy bajo. La poltica de precios no puede estar orientada a costes marginales, sino a la disponibilidad a pagar de los clientes potenciales. Economas de red (Economas de escala por el lado de la demanda): Son tanto ms atractivos cuantos ms usuarios los utilizan. Costes de sustitucin y barreras de entrada. Fuerte tendencia a la concentracin (winner takes most).
35
LEYES ECONMICAS NUEVA ECONOMA
Economas de alcance en complementos:

La tecnologa permite ampliar la oferta de servicios que complementan a la propia transaccin comercial original: Empaquetamiento a coste marginal casi despreciable, pero generan gran valor para el cliente y diferencian.
Costes de transaccin:
Reducidos. Transparencias de los mercados. Coordinacin a gran escala de consumidores comienza a ser posible.
Rivalidad entre competidores establecidos Factores que determinan la naturaleza e intensidad de la competencia:
Concentracin Diversidad de competidores Diferenciacin del producto Exceso de capacidad y barreras de salida Condiciones de costes
Poder de negociacin de los compradores

Sensibilidad al precio Coste del componente sobre el coste total Grado de diferenciacin Intensidad de la competencia entre compradores Importancia de la calidad Poder relativo de negociacin Tamao y concentracin relativa compradores/ /suministradores Informacin de los compradores Posibilidad de integracin hacia atrs
38
Aplicacin del anlisis sectorial

Prediccin de la rentabilidad sectorial La rentabilidad del pasado, un indicador insuficiente de la rentabilidad futura Si podemos predecir los cambios en la estructura del sector, podemos predecir los impactos probables en la competencia y rentabilidad Estrategias para mejorar la rentabilidad sectorial Qu factores hacen descender la rentabilidad? Cules son susceptibles de cambio?
39
Identificacin de los factores clave de xito

Qu desean los clientes?
Requisitos previos
Habilidad para sobrevivir a la competencia
Anlisis de la demanda
Quines son nuestros clientes? Cmo eligen entre ofertas distintas?

Factores que la dirigen Tamao de los competidores Intensidad Cmo mejorar la posicin?
Anlisis de la competencia
FACTORES CLAVES
Segmentacin: etapas
Variables de segmentacin
Identificar variables y categoras clave
Seleccionar 2 o 3 ms significativas Identificar categoras x variables
Construir matriz de segmentacin

Analizar atractivo de los segmentos Factores Clave de xito (FCE)x segmentos Atractivo del alcance amplio o reducido
Economas de alcance FCE similares Ventajas diferenciacin
41
Criterios de segmentacin: caractersticas de clientes y productos

Industriales
Tamao Sector Sofisticacin tcnica Fabricante de originales/reposicin

Demografa Nivel de vida Oportunidad de compra Tamao Distribucin / agente Exclusivo / no exclusivo Generalista / especialista Tamao fsico Nivel de precio Caractersticas Tecnologa / diseo Materia prima Prestaciones Servicios pre y post venta
COMPRADORES
Domsticos
Canales de distribucin Zona geogrfica
PRODUCTOS
42
Modelo de anlisis de la competencia

OBJETIVOS: Cuales son las metas de los competidores actuales? Son sus resultados acorde con esas metas? Es probable que cambien sus metas? ESTRATEGIA: Cmo compite la empresa ahora? SUPUESTOS: Sobre el sector y sobre l mismo RECURSOS Y CAPACIDADES: Fortalezas y debilidades
PREVISIONES Cambio de estrategia de los competidores Reacciones a las iniciativas de nuestra estrategia
43
Caracterstica de la previsin y prospectiva

Caractersticas
Visin Variables Relaciones Explicacin Futuro
Previsin
Parcial (ceteris paribus) Cuantitativas, objetivas y conocidas Estticas, estructuras constantes El pasado explica el futuro nico
Prospectiva
Global (nada es igual) Cualitativas, cuantificables o no, subjetivas, conocidas y ocultas Dinmicas, estructuras evolutivas El futuro, razn del presente Mltiple e incierto
Actitud hacia el futuro

Tcnicas
Pasiva y adaptativa
Activa y creativa (futuro deseado)
Estadsticas, economtricas
Escenarios, delphi, impactos cruzados

44
DIAGNSTICO INTERNO
CONTENIDO
Objetivos: determinar puntos fuertes y dbiles. Competencias (recursos y capacidades) distintivas. Tcnicas de anlisis y diagnstico
Anlisis funcional Perfil estratgico de la empresa La cadena de valor Anlisis de aspectos clave: rentabilidad y estructura financiera; productividad; satisfaccin y motivacin del personal; crecimiento.
Anlisis de recursos y capacidades Benchmarking

Justificacin de la estrategia basada en los recursos

En entornos muy cambiantes, los recursos y capacidades son una base ms slida para la estrategia que el mercado Los recursos y capacidades son la fuente principal de la rentabilidad
46
Relacin entre Recursos, Capacidades y Ventaja Competitiva

Ventaja competitiva
ESTRATEGIA
CAPACIDADES ORGANIZATIVAS
Factores clave de xito del sector
RECURSOS
TANGIBLES Financieros Fsicos INTANGIBLES Tecnolgicos Reputacin Cultura HUMANOS Habilidades y conocimientos especializados Comunicacin Motivacin
47
Valoracin de los recursos

RECURSOS CARACTERSTICAS Financieros Capacidad de endeudamiento Generacin de fondos Planta y equipos Fsicos Terrenos, edificios Materias prima Formacin, Humanos experiencia adaptacin, lealtad, compromiso Tecnologa Patentes, copyrights Know-how, I+D, tcnicos Reputacin Marcas, lealtad clientes y suministradores INDICADORES Pasivo/Capital Rating financiero Cash-flow neto Valor de mercado Escala Alternativas Cualificaciones Retribuciones (niveles) N de patentes Ingresos por Royalty, gastos I+D Reconocimiento de marca, premio por marca
48
Clasificacin funcional de las capacidades organizativas

FUNCION
Direccin corporativa
CAPACIDAD
Control Estratgico Control financiero Motivacin y coordinacin de Unidades de Negocio Velocidad de respuesta Investigacin, Innovacin, Desarrollo Volumen eficiente, mejoras continuas, flexibilidad Capacidad de diseo Gestin de marcas
EJEMPLOS
Hanson Exxon General Electric Shell ABB American Airlines Merck, AT&T Sony, 3M Nucor, Motorola Benetton Apple, Swatch Procter & Gamble, Pepsico American Express, Microsoft, The Gap, Glaxo
MIS I+D Fabricacin Diseo Marketing
Ventas y Distribucin
Promocin-reputacin Servicio al cliente
49
Potencial de generacin de beneficios de los rec. y capacidades

ESCASEZ ALCANCE DE LA VENTAJA COMPETITIVA ESTABLECIDA
RELEVANCIA DURACION
POTENCIAL DE GENERACIN DE BENEFICIOS DE UN RECURSO O CAPACIDAD
MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA
MOVILIDAD RPLICA
POSIBILIDAD DE
APROPIACIN
DCHOS. PROPIEDAD
PODER DE NEGOCIACIN GRADO DE INCORPORACIN RECURSOS 50
Esquema para el anlisis de los recursos y capacidades

4. Seleccionar la estrategia
ESTRATEGIA
3. Evaluar el potencial de generacin de renta de los recursos/capacidades 2. Identificar capacidades: qu puede hacer la empresa?
POTENCIAL PARA MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA
5. Identificar y cubrir las carencias de recursos
CAPACIDADES
1. Identificar recursos y fortalezas y debilidades relativas de la empresa
RECURSOS
La cadena de valor: Mckinsey Business System
Tecnologa
Producto
Diseo
Fabricacin
Marketing
Distribucin
Servicio
52
La Cadena de Valor de Porter

Actividades de apoyo
Actividades de infraestructura. Servicios generales Gestin de los Recursos Humanos Desarrollo tecnolgico Aprovisionamiento
Logstica Interna
Produccin
Logstica Externa
Marketing y Ventas
Servicios Post Ventas
Actividades primarias
Cadena de valor (restaurante franquiciado)

Actividades principales:
Ventas y atencin al cliente. Produccin: cocina. Almacn y recepcin de mercancas.
Actividades de apoyo:
Compras. Recursos humanos. Marketing. Gestin econmico-financiera. I+D Calidad
54
Concepto de negocio
Determinacin de necesidades estructurales Definicin de reas operativas
Exigencias legales/ingeniera
rea de servicio
Diseo zona servicio: -Sala principal y anexos. -Tipologa mesas y sillas. -Distribucin de espacios -Ubicacin de centros operativos: office, armarios, mesas auxiliares, etc
rea de produccin
Diseo zona produccin: -Distribucin de partidas y central de la cocina. -Ubicacin maquinaria de cada zona
rea de mercancas
Diseo zona almacn y recepcin: -Ubicacin almacn. -Cmaras frigorficas. -Zona de recepcin y control entradas.
Operativa y organizacin de servicio/cocina/recepcin mercancas
H. Ezcurra de la Vega
Dimensionamiento plantilla Master Desarrollo Local y Regional CGN
55
Estrategia de negocio
Fuentes genricas de ventaja competitiva:
Liderazgo en costes Diferenciacin
En situaciones especiales:
Segn fase del ciclo de vida Segn sectores o industrias:
Porter (fragmentados, nuevos o emergentes, maduros, declive) 2 BCG (fragmentados, especializados, estancados, volumen)
En relacin a los competidores: colusiva, cooperacin, liderazgo, seguidor

Fuentes de ventajas competitivas

Ventaja en costes
Ventaja Competitiva
Ventaja en diferenciacin
57
Reduccin de costes: nuevos enfoques

REESTRUCTURACION Cambios drsticos (estratgicos y organizativos) para adaptarnos a los CORPORATIVA
condiciones de los aos 90 Clave: - Reducir capacidad - Outsourcing - Reducir staff administrativos
REINGENIERIA DE PROCESOS
Replanteamiento y rediso de los procesos Ejemplos: -Agrupacin de puestos de trabajo - Orden natural del proceso - Minimizar etapas - Crear responsables de proyectos - Operaciones centralizadas y descentralizadas a la vez
58
Naturaleza de la Diferenciacin
Algo nico valorado por los compradores como ms que una oferta a bajo precio. ( M.Porter )
CLAVE : CREAR VALOR PARA LOS CLIENTES DIFERENCIACION TANGIBLE DIFERENCIACION INTANGIBLE
Caractersticas observables
tamao, color, materiales, etc.. funcionamiento embalaje servicios complementarios
Caractersticas no observables y
subjetivas relacionadas con la imagen, status, exclusividad, individualidad
RESPUESTA TOTAL AL CLIENTE
La diferenciacin no acaba en el producto, sino que abarca tambin a la relacin entre la empresa y el cliente.
Diferenciacin y Segmentacin
DIFERENCIACION cmo compite la empresa en el mercado. SEGMENTACION mercado dnde compite la empresa
La
diferenciacin implica segmentacin ? No necesariamente, depende de la estrategia de diferenciacin :

EN MERCADOS MASIVOS Atributos comunes entre los diferentes clientes (McDonalds, Honda) Atributos que distinguen a los diferentes grupos de consumidores ( BMW, Harley Davidson )
60
EN MERCADOS SELECTIVOS
Identificacin del potencial de Diferenciacin: ptica de la Demanda

EL PRODUCTO Qu necesidades satisface el producto ? Cules son sus principales atributos? FORMULACION DE LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION Seleccionar la posicin del producto en relacin con los atributos del mismo Seleccionar el grupo objetivo de clientes Asegurar la compatibilidad entre cliente / producto Evaluar los costes y beneficios de la diferenciacin
Cules son sus criterios de eleccin ?
Modelos de preferencia de los clientes en relacin con los atributos Qu sobreprecio se puede cargar por cada atributo ?
LOS CLIENTES Cules son los factores demogrficos, socioeconmicos y psicosociales que se correlacionan con el comportamiento del consumidor
Cules son los factores de motivacin ?
61
Cadena de Valor y Diferenciacin

MIS que apoya las capacidades de respuesta rpida
Formacin para ofrecer un servicio de excelencia al cliente Caractersticas nicas del producto. Rpido desarrollo de nuevos productos.
ACTIVIDADES DE INFRAESTRUCTURA DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLOGICO

ENTRADAS SALIDAS MARKETING SERVICIOS LOGISTICAS PRODUCCION LOGISTICAS Y VENTAS
Calidad de componentes y materiales
Produccin sin Entrega rpida. Proceso defectos. eficiente de los Variedad

pedidos
Construccin de la reputacin de la marca
Apoyo tcnico al cliente. Crditos a los clientes. Disponibilidad de repuestos.

62
Modelo del ciclo de vida

Introduccin Crecimiento Ventas del sector Madurez Declive
Tiempo
Factores de la evolucin sectorial : Crecimiento de la demanda Creacin y difusin del conocimiento
Es el Ciclo de Vida un Modelo Universal ?

Algunos sectores - especialmente los intensivos en tecnologa - mantienen las caractersticas de los sectores emergentes ( farmacuticos , semiconductores, ordenadores ). Otros --- especialmente aquellos que atienden necesidades bsicas --- alcanzan el ciclo de madurez aunque no el de declive ( comida preparada, construccin, confeccin). Otros regeneran su ciclo de vida. Ventas Ventas HDTV Porttil Color ? B&N
1900
`30 ` 50 `70 90 Motocicletas
1930
50
70
90
Televisores
El modelo del ciclo de vida puede ayudar a anticiparnos --- pero es peligroso creer que estos ciclos de vida estan pre - establecidos
Evolucin de la estructura del sector y la competencia durante el ciclo de vida

INTRODUCIN
DEMANDA
Compradores de mayor poder adquisitivo
CRECIMIENTO
Aumento de la penetracin Desaparecen algunas tecnologas Estandarizados Falta de capacidad, produccin masiva
MADUREZ
Mercados de masas por reposicin
DECLIVE
Compradores selectivos Difusin del conocimiento tcnico
No estandar. Rpida TECNOLOGIAinnovacin en productos
I nnovacin incremental
PRODUCTOS
Amplia variedad.
Productos commodity Descualificacin Exceso de capacidad
PRODUCCION Series cortas, mano
de obra especializada
COMERCIO
La fabriacin va pasando de los pases avanzados a los ms pobres Entrada Procesos tecnologicos, diseo a gran escala Reestructuracin y consolidacin Eficiencia en costes Guerras de precios, salidas
COMPETENCIA Pocas empresas

Innovacin de FACTORES CLAVE DE EXITO productos
Reducin de costes generales. Racionalizacin. Costes ms bajos
SECTORES FRAGMENTADOS
Bajas barreras de entrada Ausencia de economas de escala o aprendizaje Costes de transporte elevados Costes inventarios elevados o fluctuaciones errticas de las ventas No ventajas de tamao al tratar con compradores o proveedores Costes de indirectos bajos Importancia de la imagen local o contactos locales Etc.
Cmo competir:
1. Concentracin: reescribir las reglas del juego introduciendo cambios estructurales en el sector:
Crear economas de escala o experiencia Estandarizar diversas necesidades del mercado Franquicia Adquisiciones para alcanzar masa crtica No razones estructurales: las empresas existentes carecen de recursos, son miopes o complacientes; falta de atencin por parte de empresas externas.
2. Intrnsecamente fragmentado:
Cretelo. No cometer errores estratgicos pretendiendo introducir ventajas competitivas no sotenibles. Eficiencia en costes: en la ejecucin de la estrategia, forma de hacer superior, coordinacin ms ajustada, un esfuerzo constante por reducir costes en aspectos aparentemente poco importantes. Buscar un pequeo plus (Ej. 3%). Flexible para adecuarse a los ciclos. Cuidado con la tentacin de crecer.
66
Estrategia Corporativa
mbito de la empresa: tendencias
mbito Geogrfico: Globalizacin. Concentraciones: Fusiones y adquisiciones. Simultneamente, bsqueda de las ventajas del tamao reducido: flexibilidad y velocidad de respuesta Tamao: donwsizing Rediseo incremental: Reduccin de personal. Rediseo radical: Cambios de estrategia, estructura y sistemas. Reenfoque: refocusing. mbito de producto: desinversin en negocios perifricos y concentracin en las competencias esenciales. mbito vertical: outsourcing (org. virtual o en red ).
Estrategia corporativa
Producto-mercado: Penetracin, desarrollo de productos, desarrollo de mercados, diversificacin y desinversin (gestin de cartera):
Horizontal (mismo tipo de producto):
Ambito geogrficoInternacionalizacin Grupos de clientes Segmentacin Amplitud de la lnea de productos Especializacin
Vertical (fabricar o comprar)

Hacia delante Hacia atrs
Diversificacin
Relacionada No relacionada
Crecimiento interno-externo (integracin de sociedades, participacin en sociedades, cooperacin-alianza de empresas) Estrategias para entrar y para salir
Tendencias recientes I.V.

Modalidades intermedias entre mercado e internalizacin:
Diseo de relaciones verticales: contratos a largo plazo e integracin casi vertical Redefinicin de relaciones con proveedores (ms cooperacin) Ms subcontratacin (outsourcing), no slo de componentes (+ distribucin, servicios) Difusin de la franquicia Tendencia al outsourcing estratgico, con relacin estrecha y a largo plazo (partnership) Cooperacin tecnolgica Redes de empresas (networks) y corporacin virtual
Los lmites entre la empresa y el mercado se difuminan

Formas diferentes de relacin vertical

Bajo Bajo Formalizacin Grado de compromiso
Relacin informal proveedor cliente Asociacin proveedor/ cliente Pedidos y ventas puntuales Acuerdos de agencia Contratos a largo plazo Franquicias
Alto
Integracin vertical
Joint Venture
Alto
DIVERSIFICACIN
Grandes opciones estratgicas:
Especializacin: Economas de experiencia y de escala
Zapatero a tus zapatos porque quien mucho abarca, poco aprieta
Diversificacin: Economas de alcance y de escala

No pongas todos los huevos en la misma cesta
71
DIVERSIFICACIN
Motivos de la diversificacin:
Reducir el riesgo (variabilidad de resultados, riesgo de insolvencia). De quin? Mantener elevadas tasas de crecimiento Mantener el roi o el crecimiento cuando se est en un sector poco prometedor Colocar excedentes financieros Aumentar el poder de mercado (lucha de precios, mantenimiento de espacios reservados) Otros motivos: diversificacin ventana (presente nuevas reas, tecnologas), diversificacin imagen.
DIVERSIFICACIN
Motivo central:
Reforzar la ventaja competitiva en los sectores en los que est o en los que pretende estar Sinergias, economas de alcance, interrelaciones entre los distintos negocios de la empresa, compartir actividades de la cadena de valor.
73
DIVERSIFICACIN
Sinergias:
De ventas: marca, canal distribucin, publicidad, conocimiento de los clientes, mercado geogrfico comn, red de servicio compartida, etc. Operativa: utilizacin de activos tangibles infrautilizados, compras concentradas, proceso de fabricacin similar, etc. Financiera y de inversiones: utilizacin conjunta de plantas de produccin, I+D, etc. De direccin
DIVERSIFICACIN
Opciones para materializar estas economas de alcance:
Venta en el mercado Acuerdos de cooperacin Diversificacin
Criterios bsicos:
Costes de transaccin Creacin de un mercado interno de capital Control e informacin a travs de la estructura corporativa
75
DIVERSIFICACIN
3 test esenciales (Porter):
Test de atractividad del sector Test de costes de entrada Test de posibilidades de mejora de ventaja competitiva
76

Estrategia y Organizacion

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Estrategia y Organizacion

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Economa de la empresa: Estrategia y Organizacin

Funcin empresarial y creacin de empresas

Introduccin: Funcin y competencias directivas

Las tres herramientas del desarrollo

Las habilidades que requiere el directivo

- Objetivos - Instrumentos - Principios y valores

- Previsin o pronstico. - Plan de accin - Presupuesto

Objeto Persona Tiempo Espacio

Se disgrega en parte y pasa a rganos especializados

Master Desarrollo Local y Regional CGN

DIVISIN DEL TRABAJO

COORDINACIN POR PLAN

COORDINACIN POR RETROINFORMACIN

Objetivos. Planes. Presupuestos. Descripciones puestos de trabajo. Normas de actuacin.

Master Desarrollo Local y Regional CGN

FRECUENCIA DEL USO DE FORMAS DE COORDINACIN

Reuniones sobre la marcha

Contactos directos laterales informales Planes

Normas Lnea jerrquica Reuniones programadas

Master Desarrollo Local y Regional CGN

Control de tareas o funciones. Control del comportamiento. Control de objetivos o resultados.

Fuente: J.M Veciana

Master Desarrollo Local y Regional CGN

Control de: Tareas Comportamie nto.

Control indirecto o cultura organizativa.

Master Desarrollo Local y Regional CGN

Por parte de los directivos

Por parte de los colaboradores

Master Desarrollo Local y Regional CGN

La investigacin de Barlett y Ghoshal

Comportamientos de un buen jefe

Comportamientos de un buen colaborador

T1: Identificar oportunidades, amenazas,

cambios, tendencias y problemas

T2: Analizar problemas

Anlisis econmico-financiero, contabilidad de costes, anlisis de inversiones, marketing, etc.

T4: Dirigir procesos en el pluralismo

T5: Tomar decisiones en la ambigedad e incertidumbre

Anlisis y formulacin de la estrategia

Control estricto. Compromiso con el largo plazo. Propaganda eficaz. Liderazgo.

Master Desarrollo Local y Regional CGN

Master Desarrollo Local y Regional CGN

Fuentes de rentabilidad superior

Tasa de beneficios sobre el nivel

En qu sectores deberamos estar?

Cmo debemos competir?

Niveles de estrategia y estructura de la organizacin

Master Desarrollo Local y Regional CGN

El proceso de formulacin de la estrategia

Factores clave de xito

Evaluacin y seleccin de estrategia Implementacin de la estrategia

El papel del anlisis

Objetivos del anlisis sectorial

Del anlisis del entorno al anlisis sectorial

Las cinco fuerzas competitivas de Porter

Amenaza ENTRANTES POTENCIALES de nuevos entrantes

Rivalidad entre las empresas

Master Desarrollo Local y Regional CGN

Economas de escala: curva de costes a largo plazo en una fbrica

Tamao mnimo eficiente de planta

Unidades de produccin por perodo

Economas de escala en publicidad: bebidas no alcohlicas en EE.UU.

Gasto en publicidad ($por caja) 0,06

Tab Diet Pepsi Seven Up Coca Cola Pepsi