ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)

ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS Diego Celis Rico

CARACTERISTICAS DE LA APO Cecilia Arteaga Ramos

FIJACION DE OBJETIVOS Claudia Alejandra Snchez Cern

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL Arturo Herrera Carmona

CICLO DE LA APO Carlos Pineda Mosqueda

APRECIACION CRITICA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE LA APO Enrique Garces Hernndez

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)

La administracin por objetivos es un sistema administrativo integral en el que se combina en forma sistemtica muchas actividades administrativas bsicas y el cual persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz de los objetivos organizacionales e individuales. (Koontz) La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. (Chiavenato)

ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS La teora neoclsica desplaz progresivamente la atencin antes puesta en las llamadas actividades-medio, hacia los objetivos o finalidades de la organizacin. El enfoque basado en el proceso y la preocupacin mayor por las actividades (medios) fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados (fines). La preocupacin acerca de cmo administrar pas a ser la preocupacin de por que o para qu administrar.

El nfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pas al nfasis en hacer el trabajo ms relevante para los objetivos de la organizacin con el fin de lograr eficacia.

ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

El trabajo pas de ser un fin en s mismo, a ser un medio para obtener resultados.
Esa profunda reformulacin representa otra especie de revolucin dentro de la administracin: un nuevo cambio en el panorama gravitacional del universo administrativo. Esto debido a que tanto las personas como la organizacin probablemente estn ms preocupadas por trabajar que por producir resultados.

ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS Su aparicin es reciente en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la Administracin por Objetivos, public un libro en el cual la caracteriz por primera vez. La Administracin por Objetivos surgi en la dcada de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones.

Durante la depresin que sigui a la crisis de 1929, el capitalismo sufri sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se lleg a creer que las decisiones nacionales no podan depender de la accin de los empresarios. El empresario de la dcada de 1950 estaba muy consciente en la prdida de sus mrgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba ms en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos.

ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS La presin econmica de la poca gener dentro de las empresas una administracin por presin, pero la presin ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados. Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebelda la apata de los gerentes para producir los resultados esperados. Como respuesta, las empresas hacan ms fuertes los controles y con eso se cerraba ms el crculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se busc una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participacin descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluacin, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.

ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido.
Inicialmente constituy un criterio financiero de evaluacin y de control. Como criterio financiero fue vlido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsin profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organizacin social y humana.

La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese criterio fue de descontento y apata, lo cual ocasion conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta direccin.

ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados. El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea clave: cada cual escogera cmo alcanzar los resultados. Se eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de los servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos, lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo.

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)

Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa.

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)

El desempeo esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realizacin de los objetivos de la empresa, sus resultados deben ser medidos por la contribucin de stos al xito del negocio. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas.

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)

La APO es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. En la APO, los gerentes principales y subordinados de una organizacin definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las reas principales de responsabilidad de cada posicin, en relacin con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guas para mejorar la operacin del sector y para verificar la contribucin de cada uno de sus miembros.

CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS 1. EL ESTABLECIMIENTO CONJUNTO DE OBJETIVOS ENTRE EL GERENTE Y EL SUBORDINADO
Tanto el gerente como su subordinado participan activamente en el proceso de definir y establecer objetivos.

CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS 2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS PARA CADA DEPARTAMENTO O POSICION. Los objetivos pueden denominarse metas, blancos o finalidades; sin embargo la idea bsica es la misma: determinar los resultados que el gerente y el subordinado debern alcanzar.

CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS 3. INTERRELACION ENTRE LOS OBJETIVOS DEPARTAMENTALES Esta conexin debe implicar objetivos comerciales con objetivos de produccin u objetivos de un nivel con los objetivos de los niveles superiores e inferiores.

CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS 4. ENFASIS EN LA MEDICION Y EN EL CONTROL DE RESULTADOS A partir de los objetivos establecidos, el gerente y el subordinado pasan, entonces, a elaborar los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor forma. La APO enfatiza la cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzarlos y compararlos con los planeados.

CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

5. CONTINUA EVALUACION, REVISION Y MODIFICACION DE LOS PLANES Todos los sistemas de la APO implican la evaluacin y la revisin regular del proceso y de los objetivos por alcanzar permitiendo que se tomen las providencias y que se establezcan nuevos objetivos para el siguiente periodo.

CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS a.- A partir de los objetivos organizacionales y de la planeacin estratgica, se establecen los objetivos departamentales para el primer ao, entre el gerente del departamento y su superior.

b.- El gerente elabora el Plan Tctico que permite alcanzar los objetivos departamentales establecidos.

CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

c.- El gerente elabora con sus subordinados los Planes operacionales necesarios para la imprementacin del Plan Tctico de su departamento.
d.- Los resultados de la ejecucin de los planes se evalan y comparan continuamente con los objetivos establecidos.

CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

e.- En funcin de los resultados obtenidos, se procede a la revisin y, en su caso, al reajuste de los planes o de los objetivos establecidos. f.- En el siguiente ciclo se establecen los objetivos departamentales para el segundo ao, entre el gerente del departamento y su superior, tomando como base los resultados del primer ao.

CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

g.- Se repite la secuencia del ciclo anterior. 6. PARTICIPACION ACTIVA DE LAS GERENCIAS Y DE LOS SUBORDINADOS Existe una intensa participacin del gerente y del subordinado. Cuando el gerente defina los objetivos, se los vende a los subordinados, los mide y evala el progreso.

CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS 7. APOYO INTENSIVO DEL PERSONAL La implantacin de la APO requiere del apoyo intenso de un personal entrenado y preparado. no se aconseja el abordaje del tipo hazlo tu mismo en la APO, pues sta exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser llevado a cabo por el personal.

PROCESO PARTICIPATIVO Y DEMOCRATICO DE LA APO

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Que es un objetivo? Que importancia tienen? Que es jerarqua de objetivos?

Un objetivo o meta: Donde quisiramos estar y que deseamos hacer y cundo?

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Objetivos o metas: Son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra ndole. Representan no slo el punto terminal de la planeacin sino el fin que se persigue mediante la organizacin, integracin de personal, la direccin y control.

Un objetivo es verificable o cuantificable cuando al final del periodo es posible determinar si el objetivo se cumpli o no.
Los objetivos claros y verificables facilitan la medicin del excedente (ganancias), as como la eficacia y eficiencia de las acciones administrativas.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Los objetivos forman una jerarqua, desde el propsito general hasta los objetivos individuales especficos.
El punto ms alto es el propsito, con dos dimensiones: la sociedad y la misin o propsito de la empresa. reas de resultados clave, son reas cuyo desempeo son esenciales para el xito de la empresa. Objetivos por divisin, departamento, y unidad hasta el nivel inferior de la organizacin.

CRITERIO PARA ESTABLECER OBJETIVOS

Especificidad: deben ser claramente estipulados. Aceptabilidad: debe haber sido negociado previamente con el colaborador, el cual debe estar de acuerdo en que debe cumplirlo. Flexibilidad: debe ser diseado de tal modo que pueda ser modificado en caso de ser necesario. Mensurabilidad: debe ser susceptible de medicin, es decir, debe ser cuantificable para que sea realmente motivador para el personal Accesibilidad: es imprescindible que sean realistas alcanzables, no tpicos, por que ello desmotiva al empleado. Congruencia: debe estar amarrados como otros, orientados en la misma direccin, cuyo logro est relacionado con la consecusin de los primeros

JERARQUIA DE OBJETIVOS
1. Prop sito socio ec

Consejo de administracin

Mtodo descendente

2. Misin

3. Objetivos generales de la organizacin (Largo plazo, estratgicos)

Mtodo ascendente

Administradores de nivel superior

4. Objetivos generales ms especficos

Administradores de nivel intermedio

5. Objetivos divisionales

6. Objetivos departamentales y de unidades

Administradores de nivel inferior

Desempeo

7. Objetivos individuales Objetivos de Desarrollo Personal

Jerarqua de Objetivos

Jerarqua Organizacional

JERARQUIA DE OBJETIVOS

Retorno sobre la Inversin Empresarial

Aumento del retorno

Reduccin de la Inversin

Objetivos organizacionales

Aumento de la facturacin

Reduccin de costos

Objetivos departamentales
Objetivos Operacionales

Utilizacin eficiente de los Recursos

Adquisicin de recursos adicionales

IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS

Proporciona una directriz o finalidad comn Permite el trabajo en equipo Sirven de base para evaluar y evitar errores Prevencin de futuro Aumentan la eficiencia

SELECCIN DE OBJETIVOS
Seleccin Prioridad Contribucin para alcanzar resultados clave

SELECCIN DE OBJETIVOS

Buscar actividad de mayor impacto en resultados

Basado en datos concretos y alineados con la estrategia del negocio. Usar un lenguaje comprensible

Concentrado en blancos vitales del negocio Difcil de alcanzar pero no imposible Basado en actividades

LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

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ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
UNA VEZ ESTABLECIDOS LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES, EL SIGUIENTE PASO ES SABER COMO ALCANZARLOS, ES DECIR, ESTABLECER LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL QUE SE UTILIZAR PARA ALCANZAR DE FORMA EFICIENTE LOS OBJETIVOS Y ESCOGER LAS TACTICAS QUE MEJOR IMPLEMENTEN LA ESTRATEGIA ADOPTADA.
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PASOS A SEGUIR

ESTABLECER

OBJETIVOS COMO LOS VAMOS A ALCANZAR ELEGIR TACTICAS PARA IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA

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JERARQUIA DE OBJETIVOS

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ESTRATEGIA VS TACTICA

ORGANIZACIN COMO UN TODO OBJETIVOS GLOBALES ORGANIZACIONALES LA DEFINE LA ALTA DIRECCION OBJETIVOS A MEDIANO PLAZO ENGLOBA TACTICAS

CADA DEPARTAMENTO COMO UNIDAD AISLADA OBJETIVOS DEPARTAMENTALES LA DEFINE EL GERENTE DE DEPARTAMENTO OBJETIVOS A CORTO PLAZO
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PLANEACION ESTRATEGICA
LA PLANEACION ESTRATEGICA SE REFIERE A LA FORMA POR LA CUAL UNA ORGANIZACIN PRETENDE APLICAR UNA DETERMINADA ESTRATEGIA PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS PROPUESTOS.
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ETAPAS PARA DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

1.

2. 3. 4. 5.

FORMULACION DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES AUDITORIA EXTERNA AUDITORIA INTERNA FORMULACION DE LA ESTRATEGIA DESARROLLO DE PLANES TACTICOS

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ETAPAS DE LA PLANEACION

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ETAPA 1 FORMULACION DE OBJETIVOS

LA ORGANIZACIN SELECCIONA LOS OBJETIVOS GLOBALES QUE PRETENDE ALCANZAR A LARGO PLAZO Y DEFINE EL ORDEN Y PRIORIDAD DE ELLOS.
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ETAPA 2 AUDITORIA EXTERNA

SE ESBOZAN LAS CONDICIONES EXTERNAS DE LA ORGANIZACIN EN EL SENTIDO DE HACER UN CONJUNTO DE PREVISIONES SOBRE EL FUTURO DE ESTE ESCENARIO.
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ETAPA 2 AUDITORIA EXTERNA

1.

MERCADOS QUE LA EMPRESA ABARCA. 2. COMPETENCIA. 3. FACTORES EXTERNOS: COYONTURA ECONOMICA, TENDENCIAS POLITICAS, SOCIALES, CULTURALES, LEGALES, ETC.
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BASES DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

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ETAPA 3 AUDITORIA INTERNA

SE REALIZA UN ANALISIS DE LA ORGANIZACIN COMUNMENTE LLAMADO ANALISIS DE FODAS.
1. 2. 3.

ANALISIS DE LOS RECURSOS. ANALISIS DE LA ESTRUCTURA. EVALUACION DEL DESEMPEO.

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ETAPA 4 FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

SE FORMULAN LAS ALTERNATIVAS QUE LA ORGANIZACIN PUEDE ADOPTAR PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS, TOMANDO EN CUENTA LAS CONDICIONES INTERNAS Y EXTERNAS.
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ETAPA 5 DESARROLLO DE LOS PLANES TACTICOS

LOS PLANES TACTICOS SE REFIEREN A LAS PRINCIPALES AREAS DE ACTUACION DEPARTAMENTAL, DEBEN SER DIVIDIDAS EN SUBESTRATEGIAS PARA SU IMPLEMENTACION.
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DESARROLLO DE LOS PLANES TACTICOS

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CICLO DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS La administracin por objetivos involucra un proceso cclico de manera que el resultado del ciclo permite correcciones y ajustes en el siguiente ciclo por medio de la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. El ciclo de la APO corresponde al ciclo fiscal de la empresa (generalmente un ao) para facilidad de su ejecucin y control.

A continuacin presentaremos a dos autores neoclsicos: Humble y Odiorne cuyos modelos de la APO son muy variados y muestran contenidos diferentes: Modelo de Humble Para Humble la APO es un modelo dinmico que busca integrar las necesidades de la empresa en definir sus metas de utilidad y crecimiento, con la necesidad de que el gerente contribuya y se desarrolle.

Planes estratgicos de la empresa

Evaluacin y control de los resultados

Planes tcticos de la empresa

Resultados de cada Dpto.

Planes de cada Dpto. de la empresa

Se considera un estilo de gerencia exigente y remunerador.

Se deben tener los siguientes cuidados: 1. Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa. 2. Aclaracin para cada gerente de los resultados clave y de los patrones de desempeo que necesita alcanzar.

3. Creacin de un plan de mejora de la funcin que permita medir la contribucin de cada gerente para que se alcancen los objetivos de la empresa.

4. Proporcionar condiciones que permitan alcanzar los resultados clave.

6. Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a cada gerente en la superacin de sus puntos dbiles y aceptar responsabilidad por su desarrollo personal y profesional.

7. Aumento de la motivacin del gerente por la mayor responsabilidad, planeacin de su carrera y participacin en los resultados de sus objetivos.

Los aspectos anteriores son interdependientes.

Modelo de Odiorne.
George Odiorne propone un modelo de la APO compuesto por un ciclo de siete etapas grficamente.

El superior establece objetivos y medidas para los subordinados El subordinado propone objetivos y medidas para su trabajo

Revisin de la estructura de la organizacin

Objetivos de la organizacin Medidas de desempeo de la organizacin

Retroaccin y cambios 4

Acuerdo comn sobre los objetivos del subordinado

1
Evaluacin del desempeo de la organizacin

Abandono de los objetivos inadecuados

Evaluacin peridica acumulativa de los resultados de los subordinados contra objetivos 6

Retroaccin de resultados peridicos contra plazos intermedios

Nuev os datos

Desarrollo de ejecutivos. La administracin por objetivos se encuentra vinculada a un programa de desarrollo de ejecutivos. Las personas constituyen la base de la organizacin y necesitan participar y colaborar en el establecimiento de los objetivos para que puedan enfrentarlos con vitalidad, motivacin e inters.

Las tcnicas de la APO varan en cuanto a la evaluacin del desempeo y en cuanto a las recompensas ofrecidas por el alcance de los objetivos como:

1. Remuneracin flexible. 2. Participacin en los resultados directos. 3. Promocin.

4. Mayores responsabilidades, etc.

Para que la APO est vinculada estrechamente con la motivacin de las personas se necesita que ellas participen en alguna proporcin de los beneficios que se deriven de los resultados alcanzados, y por tanto, las personas necesitan estar preparadas, entrenadas, y desarrolladas debidamente en sus habilidades y competencias.

En otros trminos la APO requiere en paralelo de un programa de desarrollo de los gerentes y subordinados para que puedan mejorar sus habilidades personales. El programa de desarrollo requiere evaluar el desempeo y los resultados alcanzados, y la identificacin del potencial para fundamentar la capacitacin y el perfeccionamiento, as como el esquema de recompensas y premios.

Lodi, presenta un modelo de programa de desarrollo de ejecutivos que veremos a continuacin:

NECESIDADES DE LA EMPRESA

NECESIDADES DEL EJECUTIVO

ETAPAS DEL PROGRAMA DE DESARROLLO DE EJECUTIVOS

Establecer metas para aclarar los objetivos del negocio. Obtener la mejor utilizacin de los recursos humanos. Orientar los recursos humanos para alcanzar la eficiencia.

dganme lo que esperan de mi denme oportunidad de hacerlo dganme como estoy yendo

Planes de objetivos Anuales Planes de objetivos Individuales Planeacin de la organizacin Remocin de barreras a la eficiencia Evaluacin del desempeo

Corregir desvos en el desempeo de los ejecutivos.

Retribuir el valor de la contribucin individual. Garantizar el futuro del negocio.

orintenme cuando lo necesite

pguenme de acuerdo con mi contribucin favorezcan mi progreso

Capacitacin y orientacin Clasificacin de cargos ejecutivos Sistema de remuneracin Plan de sucesin

En esencia la administracin por objetivos busca integrar los objetivos de utilidad y desarrollo de la empresa con los objetivos individuales de las personas que estn encargadas de su realizacin. Adems el desarrollo de la empresa debe llevarse a cabo en paralelo con el desarrollo de sus gerentes y de todo el personal involucrado.

APRECIACION CRITICA DE LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL Y DE LA APO

PROCESOS INVOLUCRADOS EN LA APO:

Politico

Planeacion

Directivo

VISTA DE DOBLE FILO DE LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

La estrategia determina la direccin y da rumbo a las actividades de la organizacin. La estrategia enfoca e integra el conjunto de esfuerzos organizacionales.

La estrategia define la organizacin y sus rumbos

VISTA DE DOBLE FILO DE LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

La estrategia proporciona consistencia interna.

Dejar las estrategias a un lado es dejar el barco a la deriva, la modernidad, las estrategias con participacin de toda la organizacin, poca formalizacin mucha flexibilidad, por que el mundo esta en constante cambio.

PECADOS CAPITALES DE LA APO

No obtener la participacin de la alta direccin y tampoco de todas las Personas. Decir que la APO es Infalible.

Adoptar la APO en forma acelerada.

Establecer nicamente objetivos financieros y cuantificables.

PECADOS CAPITALES DE LA APO

Simplificar al extremo todos los procedimientos. No aplicar la APO de manera Global. (por Departamento o jerrquica). Concentrarse en individuos y no en problemas de grupos. Dejar el sistema estatico y sin respuesta al exterior.

LEVINSON
El procesos ideal de la APO debe acompaarse de contactos frecuentes y debe de estar separado del anlisis salarial y evaluacin de desempeo.
Se deben de complementar ambas con inclusin de evaluaciones colectivas y metas personales de los empleados Estas practicas requieren que en la organizacin existan elevados valores ticos y Responsabilidad social

EXAGERACIONES DE LA APO

1.Exceso de regulaciones y Papeleo. 2.Autocracia e Imposicin 3.Motivacin Negativa

Caractersticas de programas exitosos de APO:

A.- nfasis en formulacin de objetivos consensuales B.- Interaccin y Retroalimentacin vertical

C.-Oportunidades de participacin

BIBLIOGRAFIA
-Introduccin a la Teora General de la Administracin Idalberto Chiavenato Editorial McGraw Hill Septima Edicin 2007 Mxico -Administracin: Una perspectiva global. KOONTZ Harold, WEIHRICH Heinz, 2 edicin, McGraw-Hill Interamericana, 2003. -Administracion 1

Universidad Tecnologica de Mxico Ediciones Unversidad Tecnologica de Mxico, S.C. 4ta edicin Agosto 1999

CONCEPTO KAIZEN (MEJORAMIENTO PROGRESIVO)

Concepto relacionado con CTCC ( Control Total de la Calidad en Toda la Compaa). KAIZEN.-mejoras pequeas realizadas en el Statu Quo como resultado de los esfuerzos progresivos.

Al hablar de CALIDAD en Occidente lo primero que piensa es en el producto.

En KAIZEN la CALIDAD esta distribuida en 3 Bloques: Software, hardware y Humanware( Preponderante).

Enfoque de Administracin al Proceso (primero mejora en el proceso antes que los resultados), orientado a las personas y sus esfuerzos. Ejemplo de evaluacin de personal de ventas:
A)Cantidad de tiempo que el vendedor dedica a visitas nuevos clientes. B)Tiempo dedicado fura de las visitas del cliente VS el papeleo que dedico al papeleo de la oficina. C) Numero de ofertas a los clientes.

Pensamientos KAIZEN Mejoremos el proceso. Si las cosas van bien, debe haber algo en los Procesos que trabajaron bien, Encontrmoslo y basmonos en ello. No habr ningun progreso si ustedes continan haciendo las cosas de la misma manera todo el tiempo

BIBLIOGRAFIA KAIZEN La Clave de la Ventaja Japonesa Masaaki Imai Ed. Compaa Editorial Continental Decima Novena Reimpresion Mexico 2006