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TEMA 2.- FUNDAMENTOS DE EMPRESA. 2.1. CONCEPTO DE EMPRESA. 2.2. OBJETIVOS. 2.3. CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS. 2.4. EL ENTORNO EMPRESARIAL Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

Aunque la administracin es aplicable a cualquier grupo social (educativo, militar, comercial, etc.), su campo de accin ms representativo es la empresa. La empresa nace para atender las necesidades de la sociedad y crea satisfacciones a cambio de una retribucin que compense el riesgo de los inversionistas. En la empresa el factor humano es decisivo y la administracin establece los fundamentos para lograr armonizar los numerosos intereses de los accionistas, directivos, empleados, trabajadores y consumidores.

2.1.- CONCEPTO DE EMPRESA El concepto ms restrictivo de empresa es el que se fundamenta en la teora econmica de produccin, que es la contraposicin a la unidad econmica de consumo: el hogar. Tarrag Sabat entiende que la empresa constituye un conjunto ordenado de medios destinados a un fin inmediato: la produccin. Otra definicin de Fernndez Arena es la de empresa como unidad econmica de produccin. Su funcin principal es la de crear o aumentar la utilidad de los bienes. Otro concepto segn Luis T. Dez, la define como una unidad jurdica, econmica y social de produccin, formada por un conjunto de factores productivos bajo la responsabilidad y control del empresario, cuya funcin es la creacin de utilidad mediante la produccin de bienes o servicios y cuyo objetivo vendr determinado por el sistema econmico en que se encuentre inmersa.

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Distintos conceptos de empresa Anthony Jay Instituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante un gobierno (junta directiva), para mantener y aumentar la riqueza de los accionistas y proporcionarles seguridad y prosperidad a los empleados. Diccionario de la Real Academia Espaola La entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de la produccin y dedicada a las actividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios, con fines lucrativos y la consiguiente responsabilidad. Isaac Guzmn Valdivia Es la unidad econmico-social en la que el capital, el trabajo y la direccin se coordinan para lograr una produccin que responda a los requerimientos del medio humano en el que la propia empresa acta. Jos Antonio Fernndez Arena Es la unidad productiva o de servicio que, constituida segn aspectos prcticos o legales, se integra por recursos y se vale de la administracin para lograr sus objetivos. Petersen y Plowman Actividad en la cual varias personas cambian algo de valor, bien se trate de mercancas o de servicios, para obtener una ganancia o utilidad mutua. Roland Caude Conjunto de actividades humanas colectivas, organizadas con el fin de producir bienes o rendir beneficios. Lourdes Munch Grupo social en el que, a travs de la administracin del capital y el trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de la

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comunidad. Organismo social Es una entidad social con capacidad jurdica para realizar fines especficos, estables y estructurados formalmente de tal manera que permita la eficiencia del trabajo grupal en la consecucin de sus objetivos como institucin, empresa y organizacin. Amitai Etzioni Unidades sociales deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos. Richard Hall Colectividades con lmites relativamente identificables, con un orden normativo, con escala de autoridad, con sistemas de comunicacin, que existen sobre una base relativamente continua en un medio ambiente, se relacionan con una meta o conjunto de fines.

Como conclusin, podemos entender a la empresa como un organismo social con vida jurdica propia, que opera conforme a las leyes vigentes, organiza de acuerdo a conocimientos de propiedad pblica y con una tecnologa propia o legalmente autorizada para elaborar productos o servicios con el fin de cubrir necesidades del mercado, mediante una retribucin que le permita recuperar sus costos, obtener una utilidad por el riesgo que corre su inversin y, en algunos casos, para pagar la explotacin de una marca, una patente y/o una tecnologa, y para canalizar los recursos en el mejoramiento continuo de sus procesos, sus productos y de su personal (capacitacin). En la empresa existe un elemento muy importante que debe ser incluido, este es la sinergia, que es un efecto multiplicador de beneficios cuando se da la unin de dos o ms elementos.

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La empresa es una unidad econmica que combina los diferentes factores productivos, ordenados segn determinada estructura organizativa, localizados en una o varias unidades espaciales y dirigidos sobre la base de cierta relacin de propiedad y control, con el nimo de alcanzar unos objetivos, entre los que destaca el beneficio empresarial.

En otras palabras, la empresa puede definirse como un agente que organiza con eficiencia los factores econmicos para producir bienes y servicios para el mercado, con el nimo de alcanzar ciertos objetivos. Partiendo de esta ltima definicin podemos distinguir los tres grandes ejes de la empresa: 1. Un conjunto de factores tcnicos, financieros y humanos. 2. Una estructura jerrquica que permite la organizacin de dichos factores. 3. Una funcin de direccin llevada a capo por un grupo de personas o por un empresario. La empresa en el sistema econmico capitalista se define como unidad autnoma de produccin: utiliza trabajo ajeno (adems del empresario); produce para el mercado (no autoconsumo); es una actividad motivada por y para el lucro; invierte capital en forma y grado diverso sometido a riesgos; y es innovadora. Las caractersticas definitorias de la empresa como unidad econmica son: 1. Organizacin. Dotada de una estructura interna, con una jerarqua de autoridad y una funcin directiva o empresarial que persigue la obtencin de un excedente o beneficio empresarial. 2. Unidad de produccin. Combinando una serie de factores econmicos y en base a determinados procesos se obtienen unos productos o servicios. 3. Unidad financiera. Dotada de un capital, invertido en el mercado, intentando de satisfacer una demanda de bienes y servicios, mediante un conjunto de transacciones financieras que le permitan el logro del equilibrio y crecimiento.

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4. Unidad de decisin o de direccin. Persiguiendo unos objetivos a travs de la asuncin de cierto riesgo y mediante unas actuaciones dirigidas por el empresario o dirigentes de la misma. 5. Sistema social. Grupo de personas que mantienen relaciones formales e informales, comportamientos individuales o de grupo, dando lugar a una determinada cultura y creando unas relaciones de poder. Las caractersticas de la empresa son: Persigue retribucin por los bienes o servicios que presta. Es una unidad jurdica. Opera conforme a leyes vigentes (fiscales, laborales, ecolgicas, de salud, etc.). Se fija objetivos. Es una unidad econmica. La negociacin es la base de su vida, compra y vende. Integra y organiza recursos ya sean propios o ajenos. Se vale de la administracin para operar un sistema propio. Corre riesgos. Investiga la mejora de sus productos, sus procesos y sus servicios.

2.2.- OBJETIVOS Los objetivos son resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones hacia donde sta pretende llegar. Establecer objetivos es esencial para el xito de una empresa, stos establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivacin para todos los miembros de la empresa. La empresa puede reflejar varios objetivos en conflictos entre ellos, pero es la alta direccin quien tiene la capacidad de determinar los objetivos que se van a tratar de alcanzar.
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Los objetivos deben ser: Medibles. Los objetivos deben ser mensurables, es decir, deben ser cuantitativos y estar ligados a un lmite de tiempo. Por ejemplo, en vez del objetivo: aumentar las ventas, un objetivo medible sera: aumentar las ventas en un 20% para el prximo mes. Sin embargo, es posible utilizar objetivos genricos, pero siempre y cuando stos estn acompaados de objetivos especficos o medibles que en conjunto, permitan alcanzar los genricos. Claros. Los objetivos deben tener una definicin clara, entendible y precisa, no deben prestarse interpretacin. Alcanzables. Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad o recursos (humanos, financieros, tecnolgicos, etc.) que sta posea. Se debe tener en cuenta tambin la disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos. Desafiantes. Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo que de todas maneras suceder, sino algo que signifique un desafi o un reto. Objetivos poco ambiciosos no son de mucha utilidad, aunque objetivos fciles al principio pueden servir de estmulo para no abandonar el camino apenas ste se haya iniciado. Realistas. Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en donde se pretenden cumplir, por ejemplo, un objetivo poco realista sera aumentar de 10 a 1000 empleados en un mes. Los objetivos deben ser razonables, teniendo en cuenta el entorno, la capacidad y los recursos de la empresa. Coherentes. Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos, con la visin, la misin, las polticas, la cultura organizacional y valores de la empresa. a confusiones ni dejar demasiados mrgenes de

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Jerarqua de Objetivos. Los objetivos deben ser conocidos y alcanzados por todos los miembros de la empresa. En funcin de su jerarqua, estos pueden ser: 1. Misin. Definida por la empresa. Objetivo supremo. Expresin muy general de lo que quiere la empresa. Justifica la finalidad en que la empresa acta de una forma. Determinarla es una cuestin filosfica. 2. Objetivos generales estratgicos. Son las metas que la empresa pretenda alcanzar a nivel general y a largo plazo. Trayectoria a seguir. Estos objetivos generales van a estar definidos en funcin de la misin. Van a depender de la situacin actual de la empresa, de la evolucin del entorno, de la capacidad potencial que va a tener la empresa en el entorno en que se desenvuelve la empresa, etc. Un ejemplo de objetivos generales, es la intencin de una expansin geogrfica. 3. Objetivos operacionales u objetivos departamentales, funcionales o especficos. Son la mxima concrecin de los objetivos generales. Definidos de una manera ms concreta. Se fijan en las diferentes unidades decisionales de la empresa (departamentos, reas funcionales, etc.). 4. Acciones, tcticas. La concrecin mxima de los objetivos operacionales. Gasto de reglas, normas a desarrollar, pautas de comportamiento.

Otros autores clasifican los objetivos slo en dos niveles: 1. Objetivos establecidos o estratgicos. Son los resultados que se desean alcanzar, reflejan los deseos de lo que la empresa debera conseguir, la razn por la que ha sido creada y los valores que subyacen de su existencia. No son medibles, no pueden ser utilizados como guas de accin y es un objetivo a largo plazo. 2. Objetivos operativos, funcionales o metas. Recogen los objetivos reales de la empresa as como los resultados que se deben alcanzar a travs de las actuales polticas operativas de la empresa. Las metas nos indican qu es lo que la empresa trata de hacer, mientras que los objetivos nos indican cules son las
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intenciones que est buscando. Suelen ser a corto plazo y ayudan a realizar los objetivos estratgicos.

Tipologa de objetivos. Los objetivos que podemos encontrar en funcin de diferentes criterios son: Segn la naturaleza de los objetivos: Objetivos econmicos. Obtencin de beneficios, rentabilidad, dividendo a repartir entre los accionistas. Objetivo financiero. Alcanzar liquidez para disponer la empresa, capacidad de endeudamiento, inversiones en otras empresas. Objetivos tcnicos. Alcanzar unas cuotas de productividad, aumentar capacidad instalaciones, mayor calidad. Objetivos sociales. Objetivos ecolgicos, de seguridad, de imagen. Objetivos de crecimiento. Cuota de mercado a incrementar, expansin geogrfica, volumen activo-ventas. Segn el mbito de influencia en la organizacin. Objetivos generales. Afectan a toda la empresa. Objetivos funcionales. Afectan a los departamentos.

Segn el alcance y horizonte temporal de los objetivos: Objetivos estratgicos. Relacionados a las grandes lneas de actuacin amplia de la empresa. Objetivos tcticos. Son planteamientos a corto plazo. Con estos objetivos conseguimos los objetivos estratgicos.

No debemos considerar que el objetivo de una empresa sea slo la maximizacin de beneficios. Hay que considerar la inversin realizada, los riesgos establecidos, etc.
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Para algunos autores, el objetivo de una empresa es encontrar formas rentables de hacer frente, y aun superar, las necesidades de los clientes. Es decir, olvidarse de criterios de maximizacin de beneficios y buscar los niveles de satisfaccin; cuando se intenta gestionar una empresa slo para obtener beneficios morir. Adems, debe apostarse por buscar mejorar la calidad, mejorar la satisfaccin de los clientes, la innovacin, etc.

El objetivo del crecimiento. Eficacia empresarial. Establecer los objetivos de la empresa es un primer paso para comprender cmo se alcanza la eficiencia en la empresa. La planificacin determina la eficacia y la eficiencia. La eficiencia implica eficacia, pero la eficacia no implica eficiencia. Existen diferentes aproximaciones para determinar la eficiencia son: 1. Aproximacin al objetivo. Identificar los objetivos de produccin de la empresa y valorarlo segn como se hayan ido alcanzando esos objetivos. Los ms importantes sern los operativos. 2. Aproximacin de los recursos al sistema. La empresa debe tener xito en la obtencin de recursos del entorno y en mantenimiento del sistema en aras de logra eficacia. Eficacia desde el punto de vista del sistema se defina como la habilidad que va a tener la empresa de capturar los recursos nicos y valiosos en bsqueda de una ventaja comparativa. 3. Aproximacin al proceso interno. Pone nfasis en la conexin entre los RRHH y la eficacia como primera parte, y como segundo, la eficiencia econmica.

Eficiencia. Relacin entre los recursos empleados y su coste, lo que implica competir contra s mismo. Es un esfuerzo de superacin del trabajo interno que la empresa desarrolla. El hecho de encontrarnos en un entorno complejo y dinmico hace que la eficiencia sea necesaria pero no suficiente.

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Eficacia. Relacin de outputs logrados y outputs deseados. Los cambios que afectan a la empresa y el entorno afectan directamente a la eficacia de la empresa. La eficacia de la empresa es una medida de competitividad externa. Cuando una empresa haya sido eficaz o una competitividad externa sea aceptable, podra optar por dos opciones para seguir siendo competitiva en el futuro: a) Seguir mejorando la eficacia. Buscar nuevas oportunidades en el mercado. Generar nuevos productos o servicios.

b) Mejorar con eficiencia. Desde un punto de vista general, es ms importante ser eficaz que eficiente. La razn es que la supervivencia a largo plazo depende en mayor medida de la mejora de la eficacia que de la eficiencia. Ser eficaz es tener una aptitud estratgica ante el entorno. Hacer las cosas correctas es tener una conducta eficaz. Entre dos empresas que obtienen los mismos resultados (igual rentabilidad), ser ms eficiente la que utilice menos recursos. Entre dos empresas que emplean sus recursos de igual manera, ser ms eficaz aquella que logre mejor sus objetivos (outputs deseados) que se ha planteado.

Los objetivos como marco. La aproximacin que integra la idea de los objetivos con la visin de las actividades y las producciones mltiples de la empresa, parte de la consideracin de la existencia de diferentes marcos que van a ser: Eficiencia Interna. Ejemplo: conseguir una economa de escala. Eficiencia Externa. Ejemplo: aproximacin de los recursos al sistema. Eficacia Interna. Ejemplo: coordinacin con el grupo humano para conseguir los resultados. Eficacia Externa. Ejemplo: la provisin de los recursos y dems productos del mercado, as como las relaciones con clientes y proveedores y obtencin de cuota mercado.
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Para alcanzar adecuadamente los objetivos establecidos o deseados, deben cumplirse una serie de requisitos: La persona o grupo que fijen los objetivos tienen que saber todo sobre la empresa (ideal global y clara de la empresa), conocer potencias, debilidades, amenazas, etc. Esos objetivos deben ser expresados en trminos cuantificables, posibilitando la comprobacin con los resultados (expresado en cantidades absolutas o porcentajes). Deben ser divulgados por toda la empresa. Todos en la empresa deben conocer esos objetivos y comprenderlos. Debe existir una coordinacin en doble sentido: Jerrquicamente. La consecucin de los objetivos en un determinado nivel de los objetivos en un determinado nivel debe de contribuir al logro de objetivos situados en un nivel superior. Deben ser enunciados temporalmente. Previsin de plazo.

2.3.- CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS La clasificacin de las empresas se puede desarrollar en funcin de distintos criterios. En este apartado, utilizaremos criterios tanto econmicos como jurdicos. Segn la naturaleza de la actividad econmica que desarrolla la empresa: Empresas primarias. Son aquellas cuya utilidad es situar los recursos de la naturaleza a disposicin de ser utilizados, creando de esta forma valor. Empresas secundarias. Son aquellas transformadoras que desarrollan una actividad productiva en sentido estricto. Se produce una transformacin fsica de los recursos o inputs y se obtienen unos productos u outputs. Empresas terciarias. Son todas aquellas actividades que no estn incluidas en los dos sectores anteriores. Tradicionalmente son empresas del sector servicios. Segn su dimensin o tamao:
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Pequeas. Cuando cumplan al menos dos de las tres condiciones siguientes: Hasta 50 trabajadores. Activo valorado en menos de 1 milln de euros. Ventas mximas de 2 millones de euros.

Medianas. Cuando cumplan al menos dos de las tres condiciones siguientes: Hasta 250 trabajadores. Activo valorado en menos de 4 millones de euros. Ventas mximas de 8 millones de euros.

Grandes. Cuando cumplan al menos dos de las tres condiciones siguientes: Ms de 250 trabajadores. Activo valorado en ms de 4 millones de euros. Ventas mnimas de 8 millones.

Segn su mbito de actuacin: Empresas locales. Empresas nacionales. Empresas multinacionales.

Segn su forma jurdica: Empresarios individuales. Es una sola persona la que aporta el capital, dirige la empresa y asume todo el riesgo. Por ello se le denomina persona fsica. Empresas societarias. Cuando varias personas, mediante contrato, se asocian y obligan a poner en comn, dinero, bienes o industria, con la intencin de obtener beneficio o lucro a repartir entre s. Dicho contrato da lugar al nacimiento de una persona jurdica. Podemos distinguir: Sociedad Annima (S.A.). Su capital social est dividido en partes alcuotas llamadas acciones que representa la cuota de propiedad del socio, quedando la responsabilidad del socio limitada a la aportacin. Las aportaciones de los socios pueden ser bienes o dinero, pero nunca trabajo,

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siendo una sociedad capitalista. Las acciones tienen una serie de derechos que son los de participar en los beneficios, percibir los dividendos que se aprueben y el de preferente a suscripcin de acciones. Adems el accionista tiene derecho a participar en la Junta General celebrada al menos una vez al ao. La Junta General es donde se aprueban las decisiones importantes de la empresa y se elige el rgano de gestin a travs del Consejo de Administracin, que asume representar la empresa, nombrar el equipo directivo y gestionar la empresa. El capital mnimo para crear una S.A. es de 60.101,21 euros. No hay un nmero mnimo de socios para la constitucin, por lo que podemos crear una sociedad annima con una sola persona. En este caso estamos ante un supuesto de sociedad annima unipersonal. Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.L.). El capital est dividido en participaciones iguales, ya sea dinero o bienes. Los socios slo responden con el capital aportado. Tambin se trata de una sociedad capitalista. Las participaciones llevan incorporados los mismos derechos que las acciones, siendo su diferencia la transmisin. Sus rganos son la Junta Gral. y el Consejo de Administracin. Este tipo pretende limitar su crecimiento y n de socios. Su capital mnimo de constitucin es de 3.000 euros y el n de socios es menor o igual a 50. Sociedad Colectiva. Los socios adems de dinero y sus bienes aportan trabajo, tratndose de una sociedad de tipo personalista. Los socios responden de manera solidaria, subsidiaria e ilimitada con todo su patrimonio de las deudas de la sociedad. La gestin suelen realizarla los socios y los beneficios se reparten proporcionalmente segn aportaciones. La calidad de socio est prohibido transmitirla sin el consentimiento de los dems. El n mnimo de socios es de dos y no tiene n mximo. Tampoco existe mnimo legal para el capital. En su razn social deber aparecer los nombres de todos los socios o bien el de alguno de ellos seguido de la expresin y ca. Sociedad Comanditaria. Es una sociedad mixta, al ser capitalista y personalista, y se encuentran dos tipos de socios, los colectivos (aportan
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trabajo y capital) y los comanditarios (aportan slo capital). Los primeros intervienen en la gestin y responde ilimitadamente, mientras que los segundos no intervienen en la gestin y su responsabilidad es limitada. El n de socios son dos, uno colectivo y otro comanditario, no existiendo n mximo ni capital mnimo. En su nombre aparecer el nombre de los socios colectivos y la expresin sociedad en comandita y ca.. Cooperativa. Es una sociedad, que con capital variable y gestin democrtica, asocia en rgimen de libre adhesin y baja voluntaria, a personas que tienen interese o necesidades socioeconmicas comunes, para cuya satisfaccin y al servicio de la comunidad desarrollan actividades empresariales, imputndose los resultados econmicos a los socios, una vez atendidos los fondos comunitarios, en funcin de la actividad que realicen. Sus funcin es la de producir, pero su objetivo no es el mximo beneficio, sino defensa y seguridad de sus miembros. Los dirigentes son elegidos democrticamente entre los miembros, no existiendo socios capitalistas, y el capital o fondo social lo constituyen las aportaciones de los propios trabajadores. Su rgano supremo es la Asamblea General. Se encarga de elegir el Consejo Rector que gestiona directamente la empresa o nombra y contrata director o gerente. Sociedad Annima Laboral (S.A.L.). Son S.A. a las que se les exige que al menos el 51% de su capital social est en manos de sus trabajadores y que ningn socio tenga ms del 21% del capital, a menos de que sea un organismo estatal. El n mnimo de fundacionales son cuatro y el capital se encuentra dividido en acciones nominativas. Sociedad Agraria de Transformacin (S.A.T.). Representan la actualizacin de las antiguas cooperativas del campo, a las que se ha asimilado en su funcionamiento y rgimen econmico y beneficios fiscales con las restantes cooperativas de produccin. Segn la titularidad del capital: Empresas Privadas. El capital es propiedad de particulares, personas individuales o jurdicas. Pueden ser empresas individuales o societarias.
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Empresas Pblicas. El capital pertenece al Estado o cualquier otro organismo pblico. Sus objetivos estn por encima de los objetivos normales del mercado (obtener beneficios).

Empresas Mixtas. Una parte del capital pertenecen al Estado u organismo pblico y la otra pertenece a particulares ya sean fsicas o jurdicas.

Empresas Sociales o Cooperativas. El capital es propiedad de los trabajadores, siendo el trabajo y el capital un solo factor.

Segn el grado de desarrollo tcnico: Artesanales. La tecnologa es escasa. Capitalistas. El nivel tecnolgico es alto.

2.4.- EL ENTORNO EMPRESARIAL Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL El entorno empresarial o marco externo, no es un rea, es un todo y no permite su desarrollo. De este modo, la empresa puede considerarse como un sistema abierto al medio en el que se desenvuelve, en el que influye y recibe influencias. Dentro del marco externo, hay que distinguir entre el entorno general y el entorno especfico: Entorno general: se refiere al marco global o conjunto de factores que afectan de la misma manera a todas las empresas de una determinada sociedad o mbito geogrfico. Entorno especfico: se refiere nicamente a aquellos factores que influyen sobre un grupo especfico de empresas, que tienen unas caractersticas comunes y que concurren en un mismo sector de actividad.

Definitivamente, podemos definir el entorno como el conjunto de elementos externos que frecuentemente pueden afectar a la empresa. El entorno es infinito. Un requisito de la supervivencia de la empresa es adaptarse a este. Por tanto, e entorno es todo aquello que la rodea y tiene una ineludible relacin con el mismo. La delimitacin de ste es el conjunto de aquellos elementos externos que potencialmente pueden afectar a la empresa. En todo momento, la empresa tiene que saber cules son los
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factores que influyen directa o indirectamente y debe delimitarlos. La frontera de la empresa est situada en los lmites en la toma de decisiones de los directivos. Todo aquello que el directivo no pueda decidir, es parte del entorno y no de la empresa. El entorno actual es complejo y se caracteriza por su dimensin, presentando un alto grado de discontinuidad. Complejo Dinmico Discontinuo Incierto

Para analizar los entornos, los factores externos los podemos agrupar atendiendo a su cercana: Cercanos. Influyen de manera directa e inmediata. Lejanos. Su influencia es mnima.

Dentro de este grupo podemos distinguir dos niveles: Entorno genrico (externo). Agrupa a todos los elementos que afectan por igual al conjunto de las organizaciones en un tiempo y espacio dado. Entorno especfico (interno). Son aquellos factores que influyen sobre un grupo de empresas que poseen caractersticas similares. Afecta a un sector individual.

Tambin se puede analizar sobre unas dimensiones, profundizando y atendiendo segn las diferentes formas en que se manifiesta la empresa, mediante el anlisis del entorno modelo PEST: Poltico-Legal. Aquellos factores que van a describir el sistema poltico legal donde acta la empresa y repercuten sobre la organizacin. Legislacin antimonopolio, leyes de proteccin del medioambiente, polticas impositivas,
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regulacin del comercio exterior, regulacin sobre el empleo, promocin de la actividad empresarial, estabilidad gubernamental. Dimensin Econmica. Factores externos que determinan la economa. Ciclo econmico, evolucin del PIB, tipos de inters, oferta monetaria, evolucin de los precios, tasa de desempleo, ingreso disponible, disponibilidad y distribucin de los recursos, nivel de desarrollo. Dimensin Socio-Cultural. Evolucin demogrfica, distribucin de la renta, movilidad social, cambios en el estilo de vida, actitud consumista, nivel educativo, patrones culturales. Dimensin Tecnolgica. Gasto pblico en investigacin, preocupacin

gubernamental y de industria por la tecnologa, grado de obsolescencia, madurez de las tecnologas convencionales, desarrollo de nuevos productos, velocidad de transmisin de la tecnologa.

El anlisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Este anlisis se realiza antes de llevar a cabo el anlisis DAFO en el marco de la planificacin estratgica. Recientemente tambin se usa las variantes PESTEL o PESTLE, incluyendo los aspectos "Legales" y "Ecolgicos". Como consecuencias de las caractersticas geogrficas de Canarias y la limitacin aplicar este tipo de anlisis en el archipilago, Juan Ramn Oreja Rodrguez ha desarrollado una versin denominada GEPS: Dimensin Geogrfica. Dimensin Econmica. Dimensin Poltica. Dimensin Social.

Todos los factores externos del entorno producen unos efectos que se traducen en una amenaza y en unas oportunidades. Las amenazas representan aquellos factores o fuerzas que amenazan la seguridad y los objetivos de la empresa. Las oportunidades
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recogen los efectos positivos, debiendo ser aprovechados por la empresa que sirven para crecer o mejorar los resultados empresariales. Las empresas deben de procurar que el entorno dominador se convierta en un entorno dominado por ella. La respuesta se concreta en el concepto de la estrategia. La formulacin de cualquier estrategia empresarial lo que trata es de responder de manera eficaz y eficiente. Tipos de Entornos. En funcin de varios criterios, podemos clasificar los entornos: Segn el nmero de elementos que lo integren: Entorno simple: el nmero de factores es reducido. Entorno complejo: cuando el n de elementos a considerar del entorno que afectan a la empresa es alto. Segn el grado de variacin que hay en el entorno: Entorno estable: cuando los elementos integrantes varan muy poco. Entorno inestable: cuando los elementos integrantes varan con mucha frecuencia de forma inesperada.

La importancia del estudio de los entornos radica en la identificacin de la incertidumbre del entorno. Esto es difcil, pues la incertidumbre del entorno depende del grado de complejidad y dinamicidad del mismo. Atendiendo a esta clasificacin, se puede determinar el grado de incertidumbre. Tabla 1. Anlisis del grado de incertidumbre.
ESTABLE SIMPLE COMPLEJO ENTORNO ESTABLE (1) INCERTIDUMBRE MEDIA (2) DINMICO INCERTIDUMBRE MEDIA (3) MXIMA INCERTIDUMBRE (4)

1. (ESTABLE/SIMPLE).- La comprensin del entorno se realiza a partir de los anlisis histricos y pronsticos.
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2. (ESTABLE/COMPLEJO).- Con muchos elementos que afectan, pero sin variar demasiado; son predecibles. La comprensin del entorno se realiza mediante la descentralizacin de las organizaciones. 3. (DINMICO/SIMPLE).- Existen pocos elementos que varan de forma impredecible. La comprensin del entorno se realiza mediante la planificacin de escenarios. 4. (DINMICO/COMPLEJO).- Existen muchos elementos que varan de forma sorpresiva. La comprensin del entorno se realiza mediante la experiencia y el aprendizaje. El origen de la incertidumbre se debe a la falta de informacin. Esta incertidumbre tiene grados: ms o menos complejos; ms o menos dinmico. Desde el punto de vista de clasificacin de Henry Mintzberg, los entornos pueden ser: Dinmicos. Cuando se producen cambios de una manera inesperada. En esta situacin el trabajo de la empresa es imprevisible. Los factores externos que determinan el entorno dinmico son la inestabilidad gubernamental (poltica y econmica). Tambin los cambios tecnolgicos que la empresa est teniendo rpidamente. (Ej.: Agencia de detectives). Complejos. Indica que el trabajo realizado por la organizacin va a resultar complicado. Los factores del entorno tienen alto grado de complejidad. Las tareas a desempear por la empresa sern difciles. Una empresa en este entorno sera una agencia espacial, que tiene que utilizar unos conocimientos especficos y provenientes de ciencias distintas. Adems, las organizaciones elaboran productos de alto grado de complejidad. Diversos. Cuando la empresa acta en muchos mercados distintos o segmentos totalmente distintos. Una empresa diversificada. Hostiles. Las operaciones o relaciones de la organizacin con las dems empresas que influyen en el desarrollo de su actividad. Se les exige capacidad de reaccin y mucha flexibilidad.

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Desde este punto de vista, lo contrario a un entorno dinmico sera un entorno estable. Por su parte, lo contrario a un entorno complejo sera un entorno simple. Generalmente, una empresa en sus inicios est situada en un entorno dinmico, pero a la vez que vaya ganando experiencia, se va convirtiendo en un entorno estable.

Anlisis de las cinco fuerzas competitivas. Otra forma de analizar los entornos es analizarlo desde el punto de vista de la industria. El anlisis de las cinco fuerzas es un modelo estratgico elaborado por el economista y profesor Michael Porter en 1979. Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holstico que permite analizar cualquier industria en trminos de rentabilidad. Segn ste modelo, la rivalidad entre los competidores es el resultado de la combinacin de cinco fuerzas o elementos. La rentabilidad de un sector va a depender de la intensidad de la competencia, ya que va afectar a los costes, precios e inversiones. Las 5 fuerzas han sido muy criticadas pero son muy tiles a la hora de analizar las organizaciones. Para Porter de la industria, la rentabilidad est determinada por la intensidad de la competencia de las 5 fuerzas del mercado: establece 3 fuerzas horizontales (competencia existente, existencia de productos sustitutivos y entrada de nuevos competidores) y otras 2 verticales (consumidores y proveedores). Anlisis de la competencia existente. Analiza el nmero de competidores y observa si estn equilibrados respecto a las fuerzas. Si se observa que existe un alto nmero de competidores, es probable que estos competidores hagan movimientos competitivos. Por el contrario, si existe un nmero de competidores relativamente bajo, los movimientos sern discretos. Si estn equilibrados respecto a las fuerzas, es probable que se produzcan batallas competitivas. Otro aspecto a tener en cuenta es el ritmo de crecimiento en el sector: si ste es lento o rpido. Si es lento, existir mayor competencia y viceversa. En dicho anlisis tambin debe conocerse si existen: (a) barreras de movilidad, que son factores que impiden que las empresas se muevan de un

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mercado a otro (tpico en empresas oligopolsticas), (b) barreras de salida, que son factores que impiden el abandono de la empresa del sector aunque los resultados sean pobres (empresas con inmovilizado muy especializado); (c) interrelacin estratgica, es decir, una empresa colocada en posicin estratgica

(multinacional); (d) barreras emocionales, que son factores en los que hay personas que se identifican con el negocio, como por ejemplo, lealtad a los empleados. Entrada de nuevos competidores. Analiza la competencia mediante la determinacin de barreras de entradas, o reaccin probable o posible de quienes ya estn establecidos ante un nuevo ingreso. a) Barreras de entradas. Son mecanismos que dificultan el ingreso de nuevas empresas. Disminuye las expectativas de rentabilidad en el sector. En un sector donde no hay barreras de entradas ni salida es un sector contestable. Las principales barreras de entradas son: Existencia de economa de escala. Que un determinado volumen de produccin empieza a disminuir los costes unitarios y por lo tanto hay mayor margen comercial. Existencia de costes de cambios. Son los costes que tiene que hacer el cliente para cambiar de proveedor. Si los costes de cambios son mayores, tengo que ofrecer algo bastante favorable. Accesos a los canales de distribucin. Es por donde circula un producto antes de llegar al consumidor. Debe conocerse cmo es este acceso; si est saturado o difcil. Existencias de subvenciones del Gobierno. Que el Gobierno limite o impida la entrada a determinadas industrias, bien a travs de licencias, concesiones administrativas, etc. c) Reaccin probable de los competidores establecidos . Analiza la reaccin de los competidores establecidos ante la entrada de nuevos competidores, por

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ejemplo, conociendo si van a tener represalias. Debe analizarse si las empresas ya establecidas son fuertes y tienen capacidad para defenderse (liquidez, capacidad endeudamiento, capacidad productiva sobrada, etc.). Analiza su fortaleza. Existencias de productos sustitutivos. Se analiza si el producto es nico en el mercado o por el contrario existen alternativas. Si existen alternativas, debe conocerse si ante cualquier cambio en el precio, cmo va a actuar la demanda del producto y si sta se puede inclinar hacia otros productos. Poder negociador de los proveedores y poder negociador de los clientes. Se analiza cual es el grado de poder tanto de los proveedores como de los clientes. A medida que el poder negociador es mayor, el atractivo del sector disminuye, dado que estos agentes sern quienes impongan las condiciones en las transacciones. Por el contrario, si los clientes y los proveedores tienen debilidad respecto al poder negociador, se facilita a las empresas la negociacin de las transacciones en con unas mejores condiciones. Segn Porter, hay que partir del anlisis de las 5 fuerzas para elaborar una estrategia competitiva, es decir, para emprender acciones ofensivas o defensivas y crear una posicin defendible en el sector de cara a enfrenarse con xito a las 5 fuerzas competitivas y as obtener un mayor rendimiento de la inversin realizada. Para hacer frente a la competitividad, existen diferentes estrategias donde cada una de ellas lleva asociadas diferentes estilos de liderazgo. Las estrategias genricas son tcticas para superar la competencia, permitiendo obtener rendimientos ms elevados. Las los tres tipos de estrategias genricas que aporta Porter son: a) Liderazgo de costes. b) Diferenciacin. c) Segmentacin.

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Responsabilidad social. La responsabilidad social corporativa (RSC), tambin llamada responsabilidad social empresarial (RSE), puede definirse como la contribucin activa y voluntaria al mejoramiento social, econmico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situacin competitiva y valorativa y su valor aadido. El sistema de evaluacin de desempeo conjunto de la organizacin en estas reas es conocido como el triple resultado. La responsabilidad social corporativa va ms all del cumplimiento de las leyes y las normas, dando por supuesto su respeto y su estricto cumplimiento. En este sentido, la legislacin laboral y las normativas relacionadas con el medio ambiente son el punto de partida con la responsabilidad ambiental. El cumplimiento de estas normativas bsicas no se corresponde con la Responsabilidad Social, sino con las obligaciones que cualquier empresa debe cumplir simplemente por el hecho de realizar su actividad. Sera difcilmente comprensible que una empresa alegara actividades de RSE si no ha cumplido o no cumple con la legislacin de referencia para su actividad. Bajo este concepto de administracin y de management se engloban un conjunto de prcticas, estrategias y sistemas de gestin empresariales que persiguen un nuevo equilibrio entre las dimensiones econmica, social y ambiental. Los antecedentes de la RSE se remontan al siglo XIX en el marco del Cooperativismo y el Asociacionismo que buscaban conciliar eficacia empresarial con principios sociales de democracia, autoayuda, apoyo a la comunidad y justicia distributiva. Sus mximos exponentes en la actualidad son las empresas de Economa social, por definicin Empresas Socialmente Responsables.

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