Introduccin

Hacer un trabajo de investigacin de este tipo es una carnicera de la cultura y el conocimiento donde lo que entregamos es cualquier parte de la res como lomo fino, tratemos que sea lomo fino. Lo importante, como dio a saber el Dr. Arrieta, el tiempo no alcanza al programa del curso, a l y menos a nosotros. Que sirva para poner las bases de nuestro inters en algunos puntos de nuestra investigacin personal y evaluaciones para nuestro desarrollo personal y empresarial.

1.

Biografa de Peter Ducker

Peter Drucker

Nombre

Peter Ferdinand Drucker

Nacimiento

19 de noviembre de 1909 Vienna, Austria

Fallecimiento

11 de noviembre de 2005, 95 aos Claremont, EUA

Nacionalidad

austraco

Ocupacin

Abogado, escritor, consultor, empresario, periodista

Autor

Ms de 35 libros

Considerado el ms grande filsofo del management en el siglo XX. Sus ideas fueron decisivas en la creacin de la Corporacin moderna. A Drucker corresponde el crdito de haber convertido la teora del Management moderno en una disciplina que puede estudiarse y aprenderse. Son suyas ideas y conceptos como la descentralizacin, la privatizacin, la direccin por objetivos o el trabajador del conocimiento.

Personalidad y visin
Drucker era llano, sencillo, visionario, mordaz y vital. Reconoca que su perfil no es el de Economista, ni de ejecutivo, su mayor inters son las personas. Perspicaz persona inducida al desarrollo de las relaciones humanas, sobre todo en sociedad.

2.

Conceptos, frases y Pensamientos clebres de Peter Drucker *Conceptos

El Management es, segn el planteamiento de Drucker, un Arte Liberal, un saber que conjuga no slo la economa, sino tambin la historia, la sociologa, el derecho o las ciencias. Segn deca, el Management tiene que ver con las personas, sus valores, su crecimiento y su desarrollo, la estructura social, la comunidad e incluso las cuestiones espirituales. No en vano la obra de Drucker conjuga armoniosamente la disciplina del Management con otras reas del conocimiento (en sus libros son frecuentes las referencias a personajes como Fidias, Tiziano, Tolstoi, Verdi o Pau Casals.) Conocedor profundo de la economa, la poltica, la historia, las ciencias naturales, la literatura o y las artes, Drucker fue, posiblemente el ltimo de los hombres renacentistas que hemos tenido. Se considera que la prctica es base del management, esta disciplina atribuida a l, requiere de prctica para poder ser aplicada. Solo cuando una prctica est lo suficientemente madura, los acadmicos pueden realizar contribuciones de importancia, ya que sin prctica el acadmico no puede producir contribucin al Management.

Da a conocer su teora de la direccin por objetivos. El autogobierno de la comunidad de Empresas. Despus de esta publicacin aparecen numerosos libros de direccin. La nica funcin de un negocio es crear valor para el cliente e innovar.

La era de la discontinuidad, Publicado en 1969. Introduce el concepto de trabajador del conocimiento. Innovacin y espritu emprendedor. Habla de una nueva disciplina que puede ser enseada y aprendida, la innovacin. El efectivo ejecutivo. Publicado en 1985. Se centra en la efectividad personal. Los cambios en la direccin del siglo XXI. Las fuerzas que guan estos cambios, son la base de esta publicacin. El Management del Futuro. Cuando todo el mundo hablaba de la nueva economa, l dice que era la sociedad la que cambiaba, y que cada vez lo haca con ms rapidez, la revolucin informtica resulta ser uno de esos cambios, cambios demogrficos, cada de la industria como proveedora de riqueza y trabajo. El terrorismo ha cambiado de manera radical la poltica mundial. Los ejecutivos deben comprender las nuevas realidades, para poder ser exitosos en esta nueva sociedad.

Drucker dijo que la descentralizacin fue buena porque cre pequeos grupos donde la gente senta que su contribucin era importante.

Se extiende en el concepto de la gran empresa, como la institucin social representativa.

Su anlisis de la Administracin, es una valiosa gua para los dirigentes de empresas que necesitan estudiar su propio rendimiento, diagnosticar sus propias fallas y mejorar su propia productividad, as como la de su compaa.

La Administracin es un cuerpo organizado de conocimientos. Algunas veces las estrategias son ms importantes que la innovacin en s misma. El problema es que raramente te dejan una segunda oportunidad. La creatividad es el resultado de un duro y sistemtico trabajo. Slo hay una definicin vlida de un objetivo comercial: crear un cliente. La promesa de cualquier nuevo negocio o cualquier nueva industria es la de volver a comprar todo penique gastado. La funcin de la empresa es crear clientes. Gestin es hacer las cosas bien, liderazgo es hacer las cosas. La educacin ya no puede ser de propiedad exclusiva del estado. Lo ms importante de la comunicacin es escuchar lo que no se dice. El comunismo es malo. Sus motores son los pecados capitales de la envidia y el odio. Al aplicar el anlisis poltico al estudio de las empresas afirma su lugar dentro la sociedad y destaca que su organizacin debe ser tal que CUMPLA CON SUS OBLIGACIONES SOCIALES.

*Frases y pensamientos clebres de Peter Ducker

La publicidad es slo una de las herramientas, uno de los dedos de la promocin El marketing mueve bienes y la publicidad mueve gente

El marketing es la creacin del deseo de adquirir algo, mientras que la venta es tratar de superar la resistencia de los compradores. A los elefantes les cuesta mucho adaptarse, las cucarachas sobreviven a todo. Donde hay una empresa de xito, alguien tom alguna vez una decisin valiente. La administracin es el rgano de las instituciones, el rgano que convierte a una multitud en una organizacin y a los esfuerzos humanos en acciones. La mejor manera de salvar a la civilizacin del barbarismo, se encontraba en la aburrida ciencia de la administracin. Si confas demasiado en el poder del trabajador corres riesgos de anarqua, pero sin embargo si confas demasiado el comando en el control sacrificas la creatividad. El truco para los administrativos es determinar metas a largo plazo pero al mismo tiempo permitir a los empleados q trabajen formas para la obtencin de esas metas. "La libre empresa no puede justificarse nicamente por ser un buen negocio. Solo se puede justificar porque es buena para la sociedad". "Los planes son solamente buenas intenciones a menos que degeneren inmediatamente en trabajo duro". "Nadie debera ser nombrado para una posicin directiva si su visin se enfoca sobre las debilidades, en vez de sobre las fortalezas de las personas". Lamentablemente hoy, muchas empresas ponen nfasis en las ventas y muy poco esfuerzo en seducir al comprador y tratar a la vez de generar un entusiasmo interno que lleve a ste a concretar la operacin de compra. La mejor estructura no garantizar los resultados, ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garanta del fracaso" No trates de innovar para el futuro, innova para el presente" "Scrates fue albail. Si volviera a la vida y fuera a trabajar, seis horas le bastaran para ponerse al da. Sin embargo, en una economa basada en el conocimiento, las herramientas y los productos cambian".

3.

Prcticas y hbitos que deben ser aprendidos para llegar a ser un ejecutivo eficaz
Habla sobre la obligacin del ejecutivo en ser eficiente, pero esa efectividad puede aprenderse, considerando que la efectividad es un conjunto de hbitos, es decir, una suma de acciones repetidas que terminan interiorizndose en la forma de ser del ejecutivo. Para Drucker hay 5 prcticas y hbitos que deben ser aprendidos para llegar a ser un ejecutivo eficaz: 1 todo ejecutivo eficiente controla su tiempo, 2 todo ejecutivo eficaz dirige sus esfuerzos hacia resultados predeterminados, 3 el ejecutivo eficiente construye con fuerzas: las propias y las de sus superiores, colegas y subordinados y las de las circunstancias,

4 el ejecutivo eficaz enfoca unas pocas reas mayores, por lo tanto, establece prioridades; 5 el ejecutivo eficiente toma efectivas decisiones, sabe que tiene que aplicar un sistema para ello. Estamos -dice Drucker- entrando a una nueva era econmica con nuevas tendencias, nuevos mercados, nuevas monedas, nuevos principios, nuevas tecnologas y nuevas instituciones. Cmo los administradores y la Administracin tratarn estas nuevas realidades? Define la accin ms bien que con el entendimiento, con decisiones ms bien que con el entendimiento, con decisiones ms bien que con anlisis. Trata con las necesarias estrategias para transformar los cambios rpidos en oportunidades, para cambiar la amenaza de cambio en accin productiva y rentable que contribuya positivamente a nuestra sociedad, la economa y al individuo.

Presenta la innovacin y el emprendimiento como disciplina determinada y sistemtica que explica y analiza los retos y oportunidades de la nueva economa emprendedora de Amrica.

4.

Revolucin gerencial
La funcin de la gerencia Es producir resultados. Por sobre todo, la gerencia es responsable de producir resultados La gerencia tiene que orientar a la institucin que maneja. Tiene que pensar bien la misin de la institucin, tiene que establecer sus objetivos y tiene que organizar los recursos con los cuales la institucin debe producir resultados.

La gerencia es, el empresario es responsable de dirigir la visin y los recursos hacia los ms grandes resultados y contribuciones. Lo que importa es la productividad de los trabajadores no manuales.

En 1881, un estadounidense, Frederick Winslow Taylor (1856-1915), aplic, por primera vez, el conocimiento al estudio del trabajo, al anlisis del trabajo, a la ingeniera del trabajo. Esto condujo a la revolucin de la productividad. La

revolucin de la productividad ha llegado a ser vctima de su propio xito. De ahora en adelante, lo que importa es la productividad de los trabajadores no manuales, es decir, aplicar el conocimiento al conocimiento. Est siendo aplicado, en otras palabras, a la innovacin sistemtica. Este tercer cambio en la dinmica del conocimiento puede llamarse la revolucin gerencial. Utilizar conocimiento para descubrir cmo el conocimiento existente puede aplicarse de la mejor manera para producir resultados, es, en efecto, lo que queremos decir cuando hablamos de gerencia Una buena Direccin por Objetivos debe hacer posible que cada directivo controle sus propias realizaciones. Crear este espritu de empresa, un leal espritu de equipo y una motivacin autntica en las personas, es una de las tareas ms difciles del management y ms hoy, en la medida que las personas poseen mayor nivel de conocimiento. No es lo mismo motivar a un colaborador cuyas realidades personales estn en la base de la pirmide de Maslow, que a un Directivo que en bastantes ocasiones tiene un nivel de conocimientos de algunas materias en un grado superior a su Jefe. El xito de un buen gerente es conseguir resultados excelentes con gente normal. Este logro requiere saber invertir en formacin, y especialmente en formacin directiva Es necesario que desde la Direccin General se genere un clima de confianza entre las personas y los grupos, es preciso tambin un alto sentido de la TICA, pocas personas inteligentes, salvo las inmorales, aceptaran ofrecer sus esfuerzos y conocimientos para un grupo de compinches o sinvergenzas. La Direccin General debe evitar a toda costa la tentacin ya centenaria de detentar y centralizar todo el poder, convirtiendo a sus Directivos en robots telecomandados Nunca como hoy han sido necesarios tanta cantidad de Directivos profesionales y tan altamente cualificados, sin embargo todava quedan pequeos grupos que piensan que un sistema centralizado de informacin, tipo SAP, puede

conducirles a cumplir su sueo y satisfacer su vanidad de Gerentes Emperadores, es decir todo el poder en su persona, y adems por si no fuera suficiente el poder, queda adems, el ahorro de costosos directivos. La creacin de un significativo espritu de empresa no significa crear un ambiente de trabajo impregnado de comodidad y relajacin . La comodidad es el alimento de los mediocres. Estamos en tiempos altamente competitivos y en el futuro an lo sern ms, por ello es necesario lograr un grado elevado de sana exigencia, hay que mantener el espritu y la voluntad tensos y lograr que las personas aporten el mximo de sus capacidades. Pero hay que entender que est sana exigencia y esta tensin no tiene nada que ver con la avara insatisfaccin que anida en el nimo de algunos dirigentes. La insatisfaccin permanente es frustrante y altamente desmotivadora, nadie con una inteligencia mediana puede aceptar trabajar en estas condiciones. En esta sociedad donde nos estamos dirigiendo muy rpidamente, es el saber y no el capital el recurso clave. No puede ser comprado con dinero ni creado por capital de inversin. Explica con amplitud la economa emergente, la economa del conocimiento, su protagonista (el trabajador del conocimiento) y las implicancias para las organizaciones. LOS PRINCIPIOS DE UNA BUENA DIRECCIN

1. Toda empresa debe preparar un verdadero equipo y amalgamar los esfuerzos individuales en un esfuerzo comn. Cada integrante de la empresa contribuye con algo diferente, pero todos deben contribuir a una meta comn. Todos los esfuerzos deben estar dirigidos en el mismo sentido y sus contribuciones deben encajar entre s, de forma que han de producir un todo continuo, sin fricciones y sin duplicacin innecesaria de esfuerzos. Los esfuerzos de todos y el trabajo de todos deben estar orientados a los objetivos de la empresa como un todo, lejos de los conocidos y peligrosos departamentos estancos, reinos de taifas, y lo que es peor las luchas entre departamentos. 2. Los Gerentes y los Directivos son y sern siempre el recurso bsico de cualquier organizacin, el ms escaso, el ms perecedero, el que se deprecia ms rpidamente, y en el que se debe invertir ms cantidad de tiempo y

esfuerzo en preparar. Renovar las mquinas de una fbrica se hace en semanas o meses, poner a punto un equipo directivo requiere no menos de cinco aos. Y todos los esfuerzos se pueden desvanecer o destruir, en muy pocos das, con unas cuantas decisiones equivocadas. En consecuencia es una responsabilidad prioritaria de un Director General aprender a gestionar y dirigir a sus directivos. 3. La empresa de hoy y la del maana necesitan directivos con sentido gerencial y vocacin emprendedora. Casi nunca servir para Directivo en las empresas de hoy, el perfil de la persona primero de la clase, estas personas tienden a la especializacin y hoy ms que nunca se necesita una visin de conjunto y el espritu de emprendedor. Para justificar lo anterior, Drucker nos propone la parbola de Unamuno, de los tres picapedreros a quienes se les pregunta cmo les iba en el trabajo. El primero contest: Me estoy ganado la vida. El segundo sigui trabajando mientras deca: Estoy haciendo el mejor trabajo de labrar piedra de todo el pas. El tercero levant la vista con un brillo visionario en sus ojos y dijo: Estoy construyendo una catedral. Es evidente que el verdadero gerente es el ltimo. El primero es un buen trabajador que se ganar honradamente el jornal, pero nunca ser un gerente. El segundo es el verdaderamente problemtico. Es el perfil de la persona muy eficiente, pero mira exclusivamente su trabajo, no tiene visin de conjunto, con esta mentalidad nunca ser un buen gerente ni un buen directivo, trabajar para s mismo. Esta ancdota es excelente para distinguir el perfil de las personas necesarias, hay que distinguir entre el burcrata y el emprendedor. 4. La empresa ha de crear una estructura poco compleja y con el mnimo de niveles posibles. Empresas que hoy en funcionaban con 14 o ms niveles, podran funcionar con un mximo de cinco niveles e incluso con tres. Hay que evitar que detrs de la jerarqua exista una acumulacin equivocada de poder. El poder cada vez ms se originar en el conocimiento y no por el lugar que las personas ocupan en la jerarqua.

5. La razn de ser de cualquier empresa es la satisfaccin de los clientes, quienes de hecho detentan el mximo poder en la empresa Los Gerentes y directivos, incluso los muy tcnicos deben asumir esta realidad.

6. Una buena Direccin por Objetivos debe hacer posible que cada directivo controle sus propias realizaciones, de las cuales dar cuenta a su superior y con quien discutir la situacin y propondr las medidas correctivas pertinentes. Este es el principio del autocontrol que con seguridad significa una mayor motivacin y aceptacin de responsabilidad. El vocablo y el concepto de control, puede significar dominacin de una persona sobre otra. La direccin por Objetivos al establecer medida de todos los resultados, permite sustituir la direccin por dominacin, por la direccin por autocontrol. Drucker sugiere que la Gerencia no debiera pedir cuentas a sus colaboradores, sino que los colaboradores deben rendir cuentas a su jefe o lder. Las diferencias no son de matiz, son fundamentales. 7. La direccin general ha de crear el espritu de la organizacin 8. El xito de un buen gerente es conseguir resultados excelentes con gente normal. 9. La Direccin General debe evitar a toda costa la tentacin ya centenaria de detentar y centralizar todo el poder 10. La Direccin General debe evitar a toda costa la tentacin ya centenaria de detentar y centralizar todo el poder

5.

Los verdaderos lderes

Aunque los aspectos tratados hasta ahora forman el fundamento, la base artesanal que, por ser tal, puede ser enseada y aprendida, sigue habiendo algunas diferencias entre la figura del manager y la del lder. Ahora bien, ningn lder podr subsistir sin esa base artesanal, es ms, ninguna organizacin podr funcionar sin ella. Los verdaderos lderes no se contentan con la base; dan un paso ms, pequeo, pero significativo. Dominan ciertas destrezas con especial

maestra - no porque hayan nacido con ellas (aunque puede darse este caso, que da muchas ventajas sobre otros seres humanos), sino porque son conscientes o intuyen que, como para todos los mortales, tampoco para ellos abundan los medios disponibles para movilizar las fuerzas humanas. Por eso se concentran sistemticamente en lo esencial y trabajan sin descanso y consecuentemente en adquirir las competencias decisivas de la direccin. Los verdaderos lderes

Los verdaderos lderes no se contentan con la base; dan un paso ms, pequeo, pero significativo. Dominan ciertas destrezas con especial maestra - no porque hayan nacido con ellas (aunque puede darse este caso, que da muchas ventajas sobre otros seres humanos), sino porque son conscientes o intuyen que, como para todos los mortales, tampoco para ellos abundan los medios disponibles para movilizar las fuerzas humanas. Por eso se concentran sistemticamente en lo esencial y trabajan sin descanso y consecuentemente en adquirir las competencias decisivas de la direccin. Los verdaderos lderes: 1. Se obligan a escuchar a los dems El nfasis est en "se obligan", porque a nadie le es fcil escuchar. La mayora de los dirigentes son impacientes, y muchos de ellos estn profundamente convencidos de estar actuando correctamente. Sin embargo, saben cun importantes son aquellas informaciones que solamente pueden obtener de los dems, especialmente de la base de la organizacin. Tienen la suficiente fuerza de voluntad y autodisciplina para, al menos aparentemente, escuchar con atencin y paciencia porque saben que, al no hacerlo, perderan la confianza de su organizacin. Al menos saben aparentar que sienten un gran inters por lo que otros les cuentan y, los que son realmente buenos, no slo aparentan estar interesados, sino que realmente lo estn. 2. Se esfuerzan continuamente por hacerse comprender Son conscientes de que lo que est claro para ellos, su visin de las cosas, para los dems est todo menos claro. Por esta razn, suelen repetir una y otra vez

aquello que consideran importante, con enorme paciencia y perseverancia, posiblemente tan sistemticamente que se les suele tomar por tozudos. En su empeo de hacerse comprender, simplifican su discurso y lo asemejan al lenguaje del interlocutor o se sirven de analogas grficas. En ocasiones suelen sobre-simplificar, consciente o inconscientemente, porque saben muy bien que las cosas complicadas no se comprenden y por ende no pueden materializarse. En su empeo de ser comprendidos recurren, siempre que quede a su alcance, a la mejor forma de comunicacin: demuestran las cosas y dan ejemplo del comportamiento que esperan de los dems. De cualquier modo, todo lder ha tenido que pasar por la experiencia de que, al fin y al cabo, slo se puede dirigir mediante el ejemplo. Los lderes han de practicar con especial escrupulosidad aquellas reglas que les interesa imponer. Pueden permitirse algunos privilegios en mbitos menos importantes, pero han de observar estrictamente las reglas bsicas para no poner en juego su credibilidad dentro de la organizacin. En el momento en que se viola este principio, se iniciar la erosin de su posicin de lder. 3. Renuncian a la coartada y al subterfugio A los lderes les interesan los resultados, y donde no los haya, no cabe refugiarse en justificaciones y excusas vanas. Este aspecto muestra clarsimamente el punto en el que han fracasado tantos personajes histricos. Su competencia de lder comenz a erosionarse en el momento en que intentaban servirse de coartadas y subterfugios, chivos expiatorios e imgenes tergiversadas del enemigo, para justificar su fracaso. Ciertamente, estos mtodos permiten seguir funcionando an durante algn tiempo, pero ya contienen el germen del fracaso, provocando la prdida de credibilidad y capacidad de persuasin. En ocasiones puede pasar un tiempo considerable hasta que el fracaso se haga latente en todo su alcance y extensin, pero los indicios del fracaso se muestran cuando el lder deja de ser autntico y franco en este aspecto. Cualquier maniobra tctica en otros aspectos puede tolerarse, lo que puede incluso tomarse como una seal de inteligencia o astucia, menos en ste, que no admite tctica al 4. Aceptan su propia insignificancia respecto a la misin Por muy inseparable que sea el culto a la persona de la figura del lder, que muchas veces y contra la voluntad del lder constituye una exigencia del entorno que se afana en establecerlo, el verdadero lder se somete a la misin, que

siempre es ms grande y ms significativa que l mismo. Este es el nico mtodo viable, el saber conservar a pesar de y debido a la singularidad de la situacin, la necesaria objetividad para poder formarse una imagen clara de la circunstancia. Este dirigente acepta la misin con todo su peso, pero no se identifica con ella. La misin quedar siempre diferenciada de l y de su persona. He aqu otro punto crtico que ha hecho fracasar a muchos lderes histricos. Cada vez que la actitud de "l'Etat, c'est moi" se pona en primer plano, posiblemente fuera el comienzo de un perodo de gran esplendor para la persona, pero por regla general tambin marcaba el principio del fin del liderazgo. 5. Dan a la organizacin lo mejor de ellos, menos su propia vida El lder se afana constantemente para lograr la perfeccin y da (casi) todo por la causa. Exige de s mismo y de otros el mximo rendimiento, el mximo nivel; no hace ofertas, sino exige. Sabe que son los logros de la organizacin los que hacen nacer el orgullo, el respeto y la autoestima en sus miembros, y por eso puede esperar el mximo de ellos. Y aunque, en ocasiones, se vea forzado a exigir la vida a los dems, nunca entrega la suya propia, a no ser que se le obligue a ello. 6. No roban el xito a su gente Por muy habituado al xito, por muy convencido que est el lder de saber hacer muchas cosas mejor que otros, no se adorna con sudor ajeno. Piensa siempre en trminos de "nosotros" en vez de "yo". Conoce los logros de sus colaboradores y de su organizacin, y los reconoce. 7. No temen a los fuertes El dirigente sabe que slo los mejores son suficientes para realizar las grandes misiones de la organizacin, y no escatima esfuerzos para atraer a los mejores, promocionarlos y utilizarlos. Posiblemente reaccionar con dureza, hasta con brutalidad, contra cualquier intento de cuestionar y sub-minar su autoridad, pero no elimina a la gente fuerte por miedo a perder su autoridad. Rodearse de dbiles y protegidos es un claro sntoma de una direccin dbil. 8. No son utpicos Es posible que el dirigente tenga su propia visin, mejor an, su misin, pero no ambiciona recrear el cielo en la tierra, sino ms bien concentra sus fuerzas en evitar el infierno. El verdadero lder es realista frente a la naturaleza de los

hombres, y se esfuerza en aprender la leccin de la historia. Sabe, que a pesar de tantas y fascinantes filosofas utpicas, no es posible crear un hombre nuevo, sino que lo nico posible es aliviar paso a paso y en dimensiones muy modestas la miseria de este mundo. Aunque en sus comparecencias ante la opinin pblica pueda servirse de un hlito de utopa, ya que conoce la fascinacin que tienen los proyectos utpicos para los hombres, en sus acciones, sin embargo, se gua estrictamente por su conocimiento de los riesgos implicados en cualquier interferencia en un tejido social complejo y de los efectos colaterales involuntarios que emanan del cambio, por muy buena intencin que tenga. Sabe que, en ltima instancia, las utopas no son realizables. 9. Los verdaderos lderes no nacen ni se hacen Prcticamente siempre se hacen a s mismos, y el camino suele ser casi siempre el mismo: el punto de partida es la circunstancia en la que se halla la persona. Puede tratarse de una situacin histricamente significativa, que ms tarde sera objeto de la historiografa, o bien puede ser una situacin ordinaria, que no recibira mencin alguna por parte de los historiadores.

6.

La Investigacin
Planificar dice Drucker es: Pensar y evaluar las decisiones de hoy para obtener los resultados de maana.

La Administracin es un cuerpo organizado de conocimientos, la administracin eficaz de nuestras instituciones es la nica opcin frente a la tirana de nuestra sociedad pluralista de instituciones y la meta, el motivo y el propsito es preparar la accin eficaz de los gerentes actuales y futuros, equipar al administrador con el entendimiento, el pensamiento, el conocimiento y las habilidades para los trabajos de hoy y maana. Es una nueva era econmica con nuevas tendencias, nuevos mercados, nuevas monedas, nuevos principios, nuevas tecnologas y nuevas instituciones. Cmo los administradores y la Administracin tratarn estas nuevas realidades?. La administracin est interesada con la accin ms bien que con el entendimiento, con decisiones ms bien que con el entendimiento, con decisiones ms bien que con anlisis. Trata con las necesarias estrategias para transformar los cambios rpidos en oportunidades, para cambiar la amenaza de cambio en accin productiva y rentable que contribuya positivamente a nuestra sociedad, la economa y al individuo. Innovation-and-Entrepreneurship-(1985), El primer libro en presentar la innovacin y el emprendimiento como disciplina determinada y sistemtica que

explica y analiza los retos y oportunidades de la nueva economa emprendedora de Amrica. Es un excelente libro prctico que explica que los negocios establecidos, instituciones de servicio pblico y nuevos riesgos tienen que conocer, aprender y hacer para preparar y crear los negocios exitosos del maana

La sociedad post capitalista es una sociedad del conocimiento. En un sistema capitalista, el capital es el recurso de produccin crtico y est totalmente separado y hasta en oposicin con el "trabajo". En esta sociedad donde nos estamos dirigiendo muy rpidamente, es el saber y no el capital el recurso clave. No puede ser comprado con dinero ni creado por capital de inversin. Explica con amplitud la economa emergente, la economa del conocimiento, su protagonista (el trabajador del conocimiento) y las implicancias para las organizaciones. Un incisivo anlisis de la mayor transformacin mundial que tiene lugar desde la edad del capitalismo a la sociedad-del-conocimiento. Ducker, hace una serie de interrogantes como cules son mis puntos fuertes?, cmo me desempeo?, soy lector o soy escucha?, cmo aprendo?, cules son mis valores?, a dnde pertenezco?, cmo puedo contribuir?

Lograr una Investigacin efectiva requiere seguir unos sencillos mandamientos: Todo nuevo producto, servicio, proceso llega a su obsolescencia en el momento que alcanza su punto crtico. Anticipar esta obsolescencia es el camino para evitar que lo haga la competencia. Ninguna empresa puede tener un departamento de Investigacin donde existan todas las tecnologas. El responsable de Investigacin debe saber dnde procurarse estas tecnologas en funcin de cada proyecto.

La Investigacin tiene tres vertientes y no una:

a) La mejora permanente, que trata de hacer mejor lo que ya ha sido un xito. b) La evolucin dirigida. Su lema es Cada proyecto con xito es la primera piedra del siguiente proyecto. Sony ha sido hasta la fecha la empresa que mejor

ha practicado esta investigacin. Esta clase de investigacin ha de estar liderada por el mercado, no por los tecnlogos. c) La INNOVACIN es la bsqueda sistemtica de las oportunidades que conlleva los cambios en la sociedad, la economa, el mercado, la demografa y tambin en la tecnologa, low, high o no tech. La Innovacin esta siempre ms bien vinculada a las Oportunidades que nos depara el cambio

Apunten alto. Los cambios triviales consumen esfuerzo sin resultados prcticos. Los japoneses dominan el mercado de los vdeos domsticos o los receptores de TV, ambos inventos americanos, simplemente porque en su Investigacin apuntaron ms alto.

La investigacin debe ofrecer resultados a corto y a largo plazo . Los costos son demasiado elevados para obtener solo resultados en el corto plazo. La Investigacin es un trabajo separado, pero no es una funcin separada . DESARROLLO que es la traduccin de la INVESTIGACION en productos, servicios o procesos, debe ir mano a mano con la Investigacin. La Investigacin efectiva requiere de una poltica de abandono sistemtico, no solo de productos, servicios o procesos, pero tambin de proyectos de Investigacin. La pregunta clave es: Empezaramos con este producto, servicio, proceso o proyecto sabiendo lo que hoy sabemos? Tres-pistas-para-el-abandono: a)-Cuando-no-hay-mejoras-significativas. b) Cuando no aparecen nuevos productos fruto de la evolucin dirigida. c) Cuando despus de mucho tiempo de investigacin solo se obtienen resultados interesantes.

La Innovacin, slo en ocasiones es fruto de la casualidad o del hallazgo inesperado La Innovacin genuina es fruto de un trabajo duro, organizado y de un mtodo. La Innovacin no es la chispa de la inspiracin Para Drucker, las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin, que acompaan a la sociedad de la informacin y la sociedad del conocimiento, estn transformando radicalmente las economas, los mercados y la estructura de la industria, los productos y servicios, los puestos de trabajo y los mercados

laborales. El impacto es mayor, segn l, en la sociedad y la poltica, y, en conjunto, en la manera en que vemos el mundo y a nosotros mismos. Management por Objetivos y Management de la Tecnologa, dos lecciones a aprender o quizs a reaprender, esas dos lecciones son claves para un sano progreso de las empresas, la economa y la sociedad

7.

Direccin por objetivos o Administracin por objetivos

Slo se puede dirigir por Objetivos y medir por resultados. Los valores deben residir en el CREDO y en la MISIN. Una cosa es Dirigir por Objetivos y otra que esta direccin por objetivos est impregnada de Valores. (Lo cual es imprescindible, para lograr el espritu de la organizacin). DIRECCIN ESTRATGICA, olvidando o desconociendo que es imposible fijar una estrategia si previamente no est definido un objetivo. Si no sabemos cul es nuestra meta, nunca sabremos si el camino que tomamos es el adecuado . La optimizacin del presente puede ser el desastre del maana pueden significar: Sacrificar el futuro en el altar del presente.

DPO o DxO luego la APO o AxO

FUNDAMENTOS A X O Es Una Forma De Pensar Ms que un sistema nuevo de administrar, es una forma de pensar que requiere que muchos de los que ejercen el mando cambien radicalmente sus estilos. Prcticas y valores de supervisin y permitan que cada subordinado participe en la fijacin de los objetivos del trabajo que realiza y se autosupervise y autocontrole. Coordinacin De Objetivos Bajo el principio de unidad de direccin, debe haber coordinacin de objetivos, es decir, todas las acciones individuales deben ir encaminadas hacia las metas de la organizacin. Deben Ser Cuantificables Los objetivos deben estar redactados en tal forma que puedan ser controlados

fcilmente por medios cuantitativos. Esto es necesario para conocer el grado en que se logran los planes, y aplicar las correcciones necesarias para futuras acciones administrativas. Redactados Debidamente. Uno de los aspectos ms importantes es la redaccin de los objetivos Que el objetivo pueda ser controlable y observable por medios cuantificables, incluyendo de preferencia los siguientes elementos: tiempo, cantidad y calidad. Debe estar redactado con sencillez y con trminos usados en la organizacin. Debe estar redactado con brevedad, evitando la palabrera innecesaria. Se deben considerar los recursos con que se cuenta.

Morrisey proporciona 16 guas para la escritura de objetivos: 1. Empezar con un infinitivo verbal. (orden) 2. Especificar el resultado clave que se va a conseguir. 3. Especificar la fecha lmite para su cumplimiento. 4. Especificar los costos mximos ($, horas-hombre, materiales...). 5. Ser mesurable y verificable. 6. Sealar solamente el que el cundo y evitar los porqu y los cmo. 7. Estar relacionado con los papeles y funciones del responsable y con los roles y misiones de los niveles superiores. 8. Ser fcilmente comprensible para el que ejecuta la accin. 9. Ser realista y alcanzable, pero al mismo tiempo debe presentar un reto. 10. Proporcionar la mxima utilidad sobre la inversin requerida en tiempo y recursos, cuando se compara con otros objetivos que han sido alcanzados 11. Ser consecuente con los recursos disponibles o previstos. 12. Evitar o minimizar la doble responsabilidad para la ejecucin, cuando se requiere un esfuerzo conjunto (evitar la dualidad de la responsabilidad). 13. Ser consecuente con las polticas y las prcticas bsicas de la organizacin. 14. Ser acordado voluntariamente tanto por el superior como por el subordinado, sin presiones ni coacciones indebidas. 15. Registrarse por escrito, guardndose una copia que debe ser revisada peridicamente tanto por el superior como por el subordinado.

16. Establecerse no slo por escrito, sino tambin en discusiones entre superior y subordinado.

CLASIFICACIN DE LOS OBJETIVOS A) POR SU ORIGEN Y TIEMPO INSTITUCIONALES O VITALES; ES DECIR, PERMANENTES: Son aquellos que estn en la esencia y naturaleza de la organizacin. Hasta cierto punto son la razn de ser de la organizacin, se parecen a la misin. Todos deben ordenarse segn su importancia. El administrador debe jerarquizar prioridades. CCLICOS O POR METAS: Los objetivos se deben traducir en metas para poder medirlos, saber cmo va la organizacin y reorientar en su caso las acciones por medio de nuevos planes. Las metas se han clasificado as: A) Por tiempo: *A largo plazo (de ms de cinco aos, contemplan planes contingentes, involucran a toda la organizacin). *A mediano plazo (de uno a cinco aos, involucran determinada rea de la organizacin y son un medio de enlace entre las operaciones normales y la estrategia). * A corto plazo (de menos de un ao, ser fijan para unidades organizacionales). B) POR SU JERARQUA Y FUNCIN. Como las empresas estn estructuradas jerrquicamente, con divisin del trabajo por reas de funciones, los objetivos se pueden clasificar por el nivel de jerarqua y rea donde se establezcan, para su debida coordinacin. Cada nivel jerrquico tiene sus objetivos y debe, a su vez establecer metas que sirvan de guas de los otros niveles. El titular de cada nivel debe establecer sus objetivos y cada responsable de rea funcional deber establecer tambin sus objetivos directos referentes a su rea respectiva, para que sus subordinados los puedan establecer hasta el ltimo nivel. C) POR LOS OBJETIVOS DEL PUESTO. En cada puesto se distinguen tres tipos de acciones bsicas relacionadas con la

eficiencia: *ACCIONES FORMALIZADAS: que se desprenden de la delegacin formal y que son la base de las metas para medir eficiencia y dar retroalimentacin. *ACCIONES NO FORMALIZADAS: que se refieren a actividades que no corresponden a los objetivos vitales del puesto pero que son eventualidades indispensables para el buen funcionamiento de la organizacin. * ACCIONES CREATIVAS: los puestos no son laberintos sin salida y estticos; siempre requieren creatividad para lograr eficiencia. D) POR SU RELACIN CON EL DESARROLLO PERSONAL. Una AXO congruente debe incluir no solo las metas que benefician a la organizacin sino buscar un desarrollo del individuo en una forma ms particular, permitiendo que ste alcance otras habilidades personales, aunque no estn relacionadas directamente con su puesto. Son muchas las razones por las que las organizaciones deben permitir que el personal se desarrolle. Podemos sealar tres de las ms importantes: PRIMERA: Se le deber permitir libertad para escoger lo que el considere adecuado para su desarrollo y no limitarlo slo a las actividades del puesto donde trabaja. SEGUNDA: El individuo desea ascender, tener otras oportunidades, por lo que se le deber capacitar permanentemente. TERCERA: Debemos buscar una congruencia de metas entre lo que desea el individuo y lo que la organizacin requiere. En la medida en que este se logre, habr un desarrollo integral. Concepto De Objetivos Es un propsito, una misin para un periodo determinado, definido de tal forma que pueda ser medido bajo parmetros cuantitativos (tiempo, dinero, unidades, porcentajes, etc...), que se pueda controlar para replantear las acciones de futuras metas, propsitos o misiones administrativas. Diferencias Entre Meta Y Objetivo Los OBJETIVOS son los puntos vitales que dan vida al organismo administrativo donde se desenvuelve el acto o la accin.

Y las METAS consideran los puntos concretos, mesurables, establecidos en tiempos determinados en el camino de cumplimiento de los objetivos.

1. Ventajas y limitaciones del sistema Es posible que al principio el sistema se aplicara con slo discreto rigor, seguramente por inexperiencia y precipitacin. Quiz se opt por echar a andar, de modo que la organizacin aprendiera sobre la marcha a trabajar por objetivos, pudo faltar y tal vez siga faltando todava, en algn caso una perspectiva ms estratgica, holstica, sistmica y solidaria, a la hora de formular los objetivos. De hecho, los objetivos de cada individuo cada vez parecen menos individuales y ms colectivos. Y, por otra parte, sobre todo al principio, los tales objetivos a menudo parecan ms bien simples funciones o tareas, extradas de las descripciones de los puestos de trabajo. La DpO parece tener una especie de jnico rostro: una cara (A) observa el cambio cultural en las relaciones jefes-colaboradores, y otra cara (B) atiende a la eficiencia de la organizacin, en la consecucin de su futuro deseado. Aunque aceptemos lo de las dos caras (podramos hablar incluso de alguna ms), no hay duda de que se trata de un solo cerebro: la doctrina y la consiguiente liturgia de la DpO persigue la activacin y alineacin de los esfuerzos individuales, tras las metas deseadas. Como parece que sostena Jack Welch, y sostendramos igualmente todos nosotros, son las personas, y no los objetivos, los que nos llevan a la meta. Hay que insistir en que la visin y la estrategia de la empresa deben alentar el compromiso de toda la organizacin. El mero acatamiento de las mismas visin, estrategia, tctica, polticas, etc. estara ms relacionado con el trabajo por tareas o funciones; pero el trabajo por objetivos supone una distinta dimensin del compromiso: supone un compromiso personal, no tanto con el jefe como con la empresa en su conjunto. Esto se sita, no en una u otra cara de la DpO, sino en su cerebro mismo: en su esencia: en la gnesis de la Direccin por Objetivos. Todo esto ha ido mejorando con la experiencia, aadindose lo que estaba faltando (perspectiva) y eliminndose lo que estaba sobrando (individualismo, por ejemplo). 2. Ventajas de la AXO para el subordinado. *Le permite conocer exactamente qu es lo que se espera de l. *Le permite mayor libertad de accin *Sus logros quedan registrados de una manera ms objetiva. *Lo anterior permite una mayor justicia en las promociones y ascensos. *Le permite demostrar ms objetivamente por qu no se pudo lograr

algo. *Le permite concentrarse en reas concretas *Le permite dar su punto de vista *Sabe como ha logrado mejorar o superar sus deficiencias. *No se le impondrn metas 3. Ventajas de la AXO para la organizacin. *Es la nica forma con la que se cuente para planear y evaluar democrticamente el trabajo y hacer un seguimiento de las causas que obstruyan la eficiencia. *La organizacin, los directivos y los mandos intermedios que trabajan bajo este sistema, responden a metas concretas y premisas. *Facilita y exige una mayor delegacin de autoridad. *Fija responsabilidades personales. *Facilita y estimula la formacin de grupos de trabajo. *Ayuda a mantener las descripciones de puestos. *Es una base para detectar necesidades de capacitacin y hacer seguimientos. 4. Limitaciones de la administracin por objetivos. *No todos los supervisores tienen el mismo poder para exigir resultados a los subordinados y no todos pueden seleccionar ni cambiarlos libremente. *No todas las tareas se pueden expresar fcilmente en metas mensurables. *No siempre hay buenas relaciones entre el jefe y el subordinado. *No todos los supervisores estn debidamente capacitados para administrar, es decir, planear y evaluar resultados. Se requiere un periodo de adiestramiento. *Los imprevisibles de los puestos parecen ser una constante que imposibilita cualquier planeacin. *En ocasiones los niveles ms altos de las organizaciones no planifican y sus exhortaciones no corresponden a sus acciones. Ah se genera la inestabilidad de toda la institucin. *Planear la accin y evaluarla consume tiempo y no siempre el superior dispone de l. *La entrevista es difcil. Se complica cuando hay salarios injustos en la organizacin.

7.1 Las relaciones jefe-colaborador

5. En lo referido a la cara A -las relaciones verticales-, el cambio cultural que la DpO pretende introducir en las organizaciones queda lgicamente diluido o neutralizado, cuando se desvirta o adultera su implantacin. Para que se dejen ver las virtudes de este sistema de direccin, se ha de producir el empowerment en la medida justa y con autenticidad, delegando unidas la autoridad y la responsabilidad, en el mayor grado posible, a quienes estn preparados para asumirlas. Los mandos y directivos intermedios han de estar dispuestos a ceder poder, y los

trabajadores a asumirlo responsablemente en un clima de confianza mutua, lo cual es satisfactorio para stos y permite a aqullos asumir los roles que los nuevos tiempos demandan, y ejercer su dosis de liderazgo. Ya se ve que la DpO es bastante ms que un impreso a cumplimentar al principio del ao: tiene mucho que ver con un estilo clido, participativo y profesional de ejercer la jefatura. 6. El propio Drucker advierte que no se debe gestionar igual a personas diferentes, ni se debe gestionar igual a las mismas personas en diferentes momentos. De modo que la jefatura ha de ser bien consciente de lo que se puede exigir a cada persona y de la ayuda que va a necesitar. Pero tambin podemos detenernos en la coordenada horizontal: uno no puede sentirse completamente satisfecho de la consecucin de sus propios objetivos, si sus compaeros no alcanzan los suyos, en beneficio de los resultados globales. Esto nos introduce en la cara B.

7.2 Los resultados empresariales

La definicin de objetivos Denominbamos lado B del rostro de la DpO al que atiende a los resultados empresariales. Hemos de estar seguros de que la mayoritaria consecucin de sus objetivos por los individuos, supondr una inequvoca aproximacin a los objetivos de la organizacin. Es decir: nuestros esfuerzos han de alinearse plenamente con la estrategia formulada para el corto y el largo plazo. Desgraciadamente, la experiencia demuestra que no siempre se produce esta sintona o alineacin que, sin embargo, resulta tan palmariamente inexcusable. Algunos investigadores del tema por ejemplo, Norton y Kaplan en su Balanced Scorecard nos proponen tcnicas de gran utilidad, en la intencin de trasladar la estrategia formulada por la empresa, a la gestin cotidiana. El caso es que ha de acertarse plenamente en la formulacin de los objetivos, evitando ambigedades, activando la energa emocional de los individuos, y asegurando la contribucin a la totalidad. Hay que insistir en que la visin y la estrategia de la empresa deben alentar el compromiso de toda la organizacin. El mero acatamiento de las mismas visin, estrategia, tctica, polticas, etc. estara ms relacionado con el trabajo por tareas o funciones; pero el trabajo por objetivos supone una distinta dimensin del compromiso: supone un compromiso personal, no tanto con el jefe como con la empresa en su conjunto. Esto se sita, no en una u otra cara de la DpO, sino en su cerebro mismo: en su esencia: en la gnesis de la Direccin por Objetivos.

7.3

Visin y estrategia compartidas

Nos hablaba precisamente Peter Senge de la visin compartida como una de las disciplinas de las organizaciones inteligentes. No importa nos vena a decir Senge que la visin surja inicialmente del lder o de otros niveles de la organizacin, pero ha de ser realista, atractiva, estimulante y compartida; sobre todo compartida. La Alta Direccin ha de explicarse muy didcticamente, hasta

alcanzar la energizacin sinergizacin de todos, tras los objetivos a corto y largo plazo. No podemos sorprendernos del solape existente entre diferentes postulados del management, y adems diramos que la DpO combina bien con todo. Otros muchos expertos coinciden en que la estrategia no ha de ser necesariamente algo personal del lder; pero si as fuera, ha de quedar espacio al feedback, y considerar por lo tanto vivos los planteamientos correspondientes: o sea, dispuestos a renovarse cuando resulte preciso. Los acelerados cambios trados por la sociedad de la informacin obligan a los altos directivos a replantearse constantemente sus estrategias, y a escuchar a otros niveles de la organizacin, de modo que se produzca una comunin de intereses y expectativas.

8.

Conclusin

El xito del mtodo DPO o DPX El individuo que se conduce por objetivos sabiendo qu debe conseguir y cmo debe hacerlo se siente motivado y comprometido con el futuro dibujado para su empresa; siente que sus propios objetivos contribuyen claramente a la consecucin de los de la colectividad; se siente igualmente alineado con la cultura (valores, estilos de actuacin, etc.) de la organizacin; tiene informacin del progreso (feedback); se sabe partcipe de las decisiones de su entorno; ve en la DpO un medio para su realizacin y su desarrollo profesional y personal. Si no fuera as, habra liturgia pero no habra doctrina de Direccin por Objetivos. A todos estos postulados parece quedarles bastante futuro, a pesar de los cincuenta aos pasados. La administracin por objetivos no es solamente un sistema administrativo, es una filosofa de direccin que impulsa a tener siempre presentes los objetivos. La Administracin por objetivos es un lema, ms que una tcnica e incluso ms que una poltica. Por as decirlo, es un principio constitucional. El conocimiento de AXO permite ver en forma sencilla el proceso administrativo: lo que es y lo que debe ser. Importa poco si no puede aplicarse como una mecnica. Lo fundamental es el deseo de aproximarse a ella. Hay que desear y buscar que todo administrador posea una preparacin mnima y conozca la administracin por objetivos para orientar su trabajo. Porque si la administracin como disciplina que estudia la forma de incrementar la eficiencia a pesar de las dificultades, indica que sta slo se logra planeando y evaluando acciones, resulta evidente que el administrador, eje de la organizacin, para ser eficiente, debe saber planear y evaluar resultados.

9.

Anexos Principales obras de Peter Ducker Principales publicaciones de Peter Ducker Principales libros sobre Peter Ducker Definiciones y significados

Obra fundamental El fin del hombre econmico (1939). Este es el primer libro extenso de Drucker. En l expone sus razones sobre las causas del fascismo y analiza las fallas de las instituciones establecidas. Aduce vigorosos razonamientos en pro de la necesidad de un nuevo orden social y econmico. "Recapacitando, lo nico que haca bien era observar fenmenos y preguntarme lo que significaban. En 1933 ya saba cmo terminara Hitler, y entonces empec mi primer libro, El fin del hombre econmico, que no pudo ser publicado hasta 1939, porque ningn editor quera aceptar tan horribles visiones. Para m estaba perfectamente claro que Hitler acabara matando a los judos y tambin estaba claro que terminara firmando un tratado con Stalin". El futuro del hombre industrial (1942). El autor se pregunta puede la libertad individual conservarse en una sociedad industrial?. El predominio de las grandes empresas, el podero de los administradores, la automatizacin y los peligros del monopolio y del totalitarismo son temas importantes tratados en este libro. En mi segundo libro, El futuro del hombre industrial llegu a la conclusin, que el principio integrador de la sociedad moderna haba pasado a ser la organizacin a gran escala. En ese momento, sin embargo, solo exista la organizacin de empresa. En este pas, la empresa comercial fue la primera institucin moderna que emergi. Decid que necesitaba estar adentro, estudiar realmente una gran compaa desde adentro; como una organizacin humana, social, poltica -como un mecanismo integrador. El concepto de corporacin (1946). El autor da a conocer como por medio de la descentralizacin, la General Motors llega a ser una de las mayores corporaciones estadounidenses. Drucker dijo que la descentralizacin fue buena porque cre pequeos grupos donde la gente senta que su contribucin era importante. El xito de esta obra demostr que en esos aos haba un enorme inters en la gestin. Alfred Sloan Jr., presidente de GM de 1923 a 1956, contara tambin sus experiencias en la empresa que dirigi en su obra: My years with General Motors (1962). "La nueva sociedad" (1950). En este importante libro Drucker conjunta los temas que recorren sus dos primeros libros, El fin del hombre econmico y El futuro del hombre industrial. Afina su impresin del nuevo orden mundial. Se extiende en el concepto de la gran empresa, como la institucin social representativa. Presenta una imagen de la forma en que el mundo funcionar en los ltimos decenios del siglo XX, imagen que se convirti en realidad notable. La prctica del management (1954). Lo hizo para el comn de la gente para que aprenda administrar, algo que en ese entonces slo lo poda hacer una elite. A partir de entonces la Administracin lleg a ser una verdadera disciplina y el libro la primera Biblia en gestin. Su anlisis de la Administracin, es una valiosa gua para los dirigentes de empresas que necesitan estudiar su propio rendimiento, diagnosticar sus propias fallas y mejorar su propia productividad, as como la de su compaa. Los ejemplos ilustrativos son tomados de compaas tales como Sears Roebuck & Co., General Motors, Ford, IBM, Chrysler y American Telephone & Telegraph. Esta obra tambin expone acerca de la Direccin por Objetivos, considerndose a Drucker como uno de los principales pioneros del concepto.

"Los lmites del maana" (1959). En los primeros dos captulos, Drucker describe normas del nuevo mundo, fruto de aos recientes. A continuacin expone las pruebas que habremos de vencer en educacin, gobierno y economa poltica. El libro termina con observaciones de Drucker acerca de la realidad espiritual de la existencia humana. "La direccin por objetivos" (1964). Fue el primer libro en explicar estrategia de negocios (business strategy). Drucker muestra como los negocios existentes tienen que enfocar oportunidades ms bien que problemas para ser efectivos, por eso las oportunidades hacen crecer y desarrollar. Direccin por objetivos fue el primer libro en tratar lo que ahora es llamado Estrategia de negocios. Es an el libro ms ampliamente usado en el tema. Cuando lo escrib, hace ms de veinte aos, mi ttulo original era, de hecho, Estrategias de negocios, pero estrategia en esos das no era un trmino de uso comn. De veras, cuando mi editor y yo decidimos probar el ttulo con conocidos ejecutivos, consultores, profesores de administracin y libreros, fuimos recomendados duramente de abandonar ese trmino. Estrategia, nos dijeron una y otra vez, pertenece a los militares o tal vez a campaas polticas, pero no a negocios. "El ejecutivo efectivo" (1967). Habla sobre la obligacin del ejecutivo en ser eficiente, pero esa efectividad puede aprenderse, considerando que la efectividad es un conjunto de hbitos, es decir, una suma de acciones repetidas que terminan interiorizndose en la forma de ser del ejecutivo. Para Drucker hay 5 prcticas y hbitos que deben ser aprendidos para llegar a ser un ejecutivo eficaz: 1 todo ejecutivo eficiente controla su tiempo, 2 todo ejecutivo eficaz dirige sus esfuerzos hacia resultados predeterminados, 3 el ejecutivo eficiente construye con fuerzas: las propias y las de sus superiores, colegas y subordinados y las de las circunstancias, 4 el ejecutivo eficaz enfoca unas pocas reas mayores, por lo tanto, establece prioridades; 5 el ejecutivo eficiente toma efectivas decisiones, sabe que tiene que aplicar un sistema para ello. En 2002 se public una nueva revisin. La era de la discontinuidad (1969). Introduce el concepto de trabajador del conocimiento e incide en la innovacin y espritu emprendedor. Habla de una nueva disciplina que puede ser enseada y aprendida, la innovacin. En la seccin dedicada a la sociedad del conocimiento, se basaba en una serie de datos y proyecciones econmicas de Fritz Machlup (uno de los primeros autores en acuar la expresin "Sociedad de la Informacin"). Drucker explic en dicha obra que, a finales de los 70, el sector del conocimiento generara la mitad del PIB. En 1970, el tema del encuentro anual de la American Society for Information Science era la Sociedad de la Informacin-Consciente, y un artculo presentado trat sobre el Advenimiento de la Sociedad de la Informacin. Segn Drucker los recursos naturales, la mano de obra y el capital se han convertido en secundarios y pueden obtenerse, con cierta facilidad, siempre y cuando haya saber. "Tecnologa, gerencia y sociedad" (1970). Es una coleccin de ensayos que abarcan las tendencias tecnolgicas del siglo XX, tales como: planeacin a largo plazo, relaciones recprocas entre la tecnologa, la ciencia y la cultura; y las del administrador antiguo y del futuro. "Management: Tasks, Responsibilities and Practices" (1973).La Administracin es un cuerpo organizado de conocimientos. Este libro -dice Drucker- trata de equipar al administrador con el entendimiento, el pensamiento, el conocimiento y las habilidades para los trabajos de hoy y maana. Drucker discute las herramientas y tcnicas para una exitosa prctica de administracin; pues, conviene repetirlo, la administracin eficaz de nuestras instituciones es la nica opcin frente a la tirana de nuestra sociedad pluralista de instituciones y la meta, el motivo y el propsito de esta obra son preparar la accin eficaz de los gerentes actuales y futuros. "Gestionar en tiempos turbulentos" (1980). Este libro concierne el futuro inmediato de negocios, sociedad y economa. Estamos -dice Drucker- entrando a una nueva era econmica con nuevas tendencias, nuevos mercados, nuevas monedas, nuevos principios, nuevas tecnologas y nuevas instituciones. Cmo los administradores y la Administracin tratarn

estas nuevas realidades? El autor explica que esta obra est interesada con la accin ms bien que con el entendimiento, con decisiones ms bien que con el entendimiento, con decisiones ms bien que con anlisis. Trata con las necesarias estrategias para transformar los cambios rpidos en oportunidades, para cambiar la amenaza de cambio en accin productiva y rentable que contribuya positivamente a nuestra sociedad, la economa y al individuo. "Innovacin y emprendimiento" (1985). El primer libro en presentar la innovacin y el emprendimiento como disciplina determinada y sistemtica. Analiza los retos y oportunidades de la nueva economa emprendedora de Amrica. Es un excelente libro prctico que explica los nuevos riesgos tienen que conocer las empresas e instituciones exitosas del maana. Escrib ese libro porque sent que haba llegado el momento de ponerse un poco ms serio respecto de ese tema de lo que eran la mayora de los trabajos y en parte tambin porque, bruscamente, la mayora de las cosas que se leen y se oyen me dan la impresin, en base a mis 30 aos de trabajo y experiencia, de ser malentendidos. El empresario -la persona con la personalidad emprendedora de George Gilder- existe, s, hay gente as, pero rara vez triunfa. Por otra parte, individuos a los que Gilder nunca aceptara como empresarios tienen a menudo muchsimo xito. "Gestionando la organizacin sin nimo de lucro" (1990). Habla acerca del servicio y de las organizaciones sin fines de lucro (non-profit), sectores de nuestra sociedad en rpido crecimiento que crean una mayor necesidad para expertos para manejarlos efectivamente. Drucker da ejemplos y explicaciones acerca de la misin, liderazgo, recursos, marketing, objetivos, desarrollo de la persona, toma de decisin y mucho ms. "El management del futuro" (1993). Mientras todo el mundo hablaba de la nueva economa, l dice que era la sociedad la que cambiaba, y que cada vez lo haca con ms rapidez. La revolucin informtica resultaba ser uno de esos cambios, as como los cambios demogrficos y la cada de la industria tradicional como proveedora de riqueza y trabajo. Tambin el terrorismo fue uno de los agentes del cambio ms radicales la poltica mundial. Los ejecutivos deban comprender las nuevas realidades, para poder ser exitosos en esta nueva sociedad. "La sociedad post-capitalista" (1999). La sociedad post capitalista es una sociedad del conocimiento. En un sistema capitalista, el capital es el recurso de produccin crtico y est totalmente separado y hasta en oposicin con el trabajo. En esta sociedad donde nos estamos dirigiendo muy rpidamente, es el saber y no el capital el recurso clave. No puede ser comprado con dinero ni creado por capital de inversin. Explica con amplitud la economa emergente, la economa del conocimiento, su protagonista (el trabajador del conocimiento) y las implicancias para las organizaciones. Un incisivo anlisis de la mayor transformacin mundial que tiene lugar desde la edad del capitalismo a la sociedad del conocimiento. "Desafos de la gerencia en el siglo XXI" (1999). Habla sobre el automanagement, es decir, hace una serie de interrogantes como cules son mis puntos fuertes?, cmo me desempeo?, soy lector o soy escucha? o no me escuchan?, cmo aprendo?, cules son mis valores?, a dnde pertenezco?, cmo puedo contribuir?, dndonos las repuestas en forma por dems sencilla y brillante. Este no es un libro sobre predicciones. No es un libro sobre el futuro. Los desafos y temas que aqu se tratan ya nos acompaan en todos los pases desarrollados y en la mayora de los emergentes (por ejemplo, Corea y Turqua). Ya se pueden identificar, discutir, analizar, y ya se pueden formular prescripciones para ellos. Ya algunas personas, en algn lugar, estn trabajando sobre ellos. Examina las influencias radicales en la sociedad, poltica y negocios ahora y en los prximos aos. "The Essential Drucker" (2001). Peter Drucker es tal vez el ms conocido autor sobre Administracin y Economa. Su primer libro fue escrito en 1939 y desde entonces ha publicado tantos libros que la gente se pregunta de dnde puedo empezar a leer a Drucker?, cules de sus trabajos son esenciales?. La repuesta es The Essential Drucker, que contiene 26 captulos tomados de sus varios trabajos publicados entre 1954 y 1999, ofreciendo en palabras de Drucker una coherente y razonablemente amplia Introduccin a la Administracin y da una visin general de mi trabajo de Administracin.

Publicaciones Friedrich Julius Stahl: konservative Staatslehre und geschichtliche Entwicklung (1932) The End of Economic Man: The Origins of Totalitarianism (1939) The Future of Industrial Man (1942) Concept of the Corporation (1945) (A study of General Motors) The New Society (1950) The Practice of Management (1954) America's Next 20 Years (1957) Landmarks of Tomorrow: A Report on the New 'Post-Modern' World (1959) Power and Democracy in America (1961) Managing for Results: Economic Tasks and Risk-Taking Decisions (1964) The Effective Executive (1966) The Age of Discontinuity (1968) Technology, Management and Society (1970) Men, Ideas and Politics (1971) Management: Tasks, Responsibilities and Practices (1973) The Unseen Revolution: How Pension Fund Socialism Came to America (1976) An Introductory View of Management (1977) Adventures of a Bystander (1979) (Autobiography) Song of the Brush: Japanese Painting from the Sanso Collection (1979) Managing in Turbulent Times (1980) Toward the Next Economics and Other Essays (1981) The Changing World of the Executive (1982) The Temptation to Do Good (1984) Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles (1985) The Discipline of Innovation, Harvard Business Review, 1985 The Frontiers of Management (1986) The New Realities (1989) Managing the Non-Profit Organization: Practices and Principles (1990) Managing for the Future: The 1990s and Beyond (1992) The Post-Capitalist Society (1993) The Ecological Vision: Reflections on the American Condition (1993) The Theory of the Business, Harvard Business Review, September-October 1994 Managing in a Time of Great Change (1995) Drucker on Asia: A Dialogue Between Peter Drucker and Isao Nakauchi (1997) Peter Drucker on the Profession of Management (1998) Management Challenges for the 21st Century (1999) Managing Oneself, Harvard Business Review, March-April 1999 The Essential Drucker: The Best of Sixty Years of Peter Drucker's Essential Writings on Management (2001) Leading in a Time of Change: What it Will Take to Lead Tomorrow (2001; with Peter Senge) The Effective Executive Revised (2002) They're Not Employees, They're People, Harvard Business Review, February 2002 Managing in the Next Society (2002) A Functioning Society (2003) The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done (2004) What Makes An Effective Executive, Harvard Business Review, (2004). The Effective Executive in Action (2005) Libros sobre Peter Drucker Edersheim, Elizabeth, The Definitive Drucker (2007) ISBN 0-07-147233-9

Tarrant, John C., Drucker: The Man Who Invented the Corporate Society (1976) ISBN 08436-0744-0 Beatty, Jack, The World According to Peter Drucker (1998) ISBN 0-684-83801-X Flaherty, John E., Peter Drucker: Shaping the Managerial Mind (1999) ISBN 0-78794764-4 Stein, Guido, "El arte de gobernar segn Peter Drucker" (1999) ISBN 84-237-0689-3

Definiciones y significados
Jnico: Denominacin propuesta por Albert Rottenberg, psiquiatra norteamericano, en 1971. El pensamiento jnico (del dios romano Jano) se caracteriza por concebir activamente dos o ms ideas, imagenes o conceptos opuestos simultaneamente. Los conceptos opuestos o antitticos se conciben como existentes uno junto al otro o igualmente operativos y verdaderos. Es un pensamiento complejo, diferente del pensamiento dialctico, de la ambivalencia y del pensamiento de los nios o de los esquizofrnicos. Tiene lugar en plena consciencia, en plena racionalidad y facultades lgicas plenamente operativas pero se hace uso de mecanismos del pensamiento onrico aprovechndose de materiales inconscientes. Es capaz de pensar en un concepto y en su contrario sin problema. La holstica: es aquello perteneciente al holsmo, una tendencia o corriente que analiza los eventos desde el punto de vista de las mltiples interacciones que los caracterizan. El holsmo supone que todas las propiedades de un sistema no pueden ser determinadas o explicadas como la suma de sus componentes. En otras palabras, el holismo considera que el sistema completo se comporta de un modo distinto que la suma de sus partes. El holsmo resalta la importancia del todo como algo que trasciende a la suma de las partes, destacando la importancia de la interdependencia de stas. Cabe mencionar que el holos (un trmino griego que significa todo o entero) alude a contextos y complejidades que entran en relacin, ya que es dinmico. Como adjetivo, holstico u holstica significa una concepcin basada en la integracin total y global frente a un concepto o situacin. El principio general del holsmo fue resumido concisamente por Aristteles en sus escritos sobre metafsica, o sea lo que est ms all de la fsica (libros que escribi precisamente despus de los de fsica): el todo es mayor que la suma de sus partes. Este concepto se puede definir como el tratamiento de un tema o de un problema de forma de considerar todos sus componentes a travs de los cinco sentidos, incluyendo sus relaciones invisibles pero igualmente evidentes o existentes. Y esta aproximacin se usa como una tercera va o un nuevo enfoque a un determinado problema o cuestin. El holsmo enfatiza la importancia del todo considerado en su globalidad, lo que es mayor que la suma de las partes (propiedad de sinergia), ya que da importancia a la interdependencia de stas y a sus variadas interrelaciones. El holismo trata de presentarse directamente como un axioma para el nuevo planteamiento que se

proponga resolver, y a veces no es expuesto como una hiptesis. ste es su principal problema de validacin, al tratarse de verificar si tiene y cumple las propiedades del mtodo cientfico. SINERGIZAR: Liderazgo, El arte de potenciar las personas. Energizar: El reconocimiento y el afecto inspiran y energizan : Alto Nivel Empowerment: dar el poder, en la medida justa y con autenticidad, delegando unidas la autoridad y la responsabilidad, en el mayor grado posible, a quienes estn preparados Entrepreneurship: emprendedor Concepto De Objetivos Es un propsito, una misin para un periodo determinado, definido de tal forma que pueda ser medido bajo parmetros cuantitativos (tiempo, dinero, unidades, porcentajes, etc...), que se pueda controlar para replantear las acciones de futuras metas, propsitos o misiones administrativas. Diferencias Entre Meta Y Objetivo Los OBJETIVOS son los puntos vitales que dan vida al organismo administrativo donde se desenvuelve el acto o la accin. Y las METAS consideran los puntos concretos, mesurables, establecidos en tiempos determinados en el camino de cumplimiento de los objetivos. La APO no es solamente un sistema administrativo, es una filosofa de direccin que impulsa a tener siempre presentes los objetivos. Permite ver en forma sencilla el proceso administrativo: lo que es y lo que debe ser. Importa poco si no puede aplicarse como una mecnica. Lo fundamental es el deseo de aproximarse a ella. Hay que desear y buscar que todo administrador posea una preparacin mnima y conozca la administracin por objetivos para orientar su trabajo. Porque si la administracin como disciplina que estudia la forma de incrementar la eficiencia a pesar de las dificultades, indica que sta slo se logra planeando y evaluando acciones, resulta evidente que el administrador, eje de la organizacin, para ser eficiente, debe saber planear y evaluar resultados.