Administracin de Proyectos

Definicin de Administracin de Proyectos

Esquema de trabajo

Diagramas de Control de Proyectos

Estructuracin de Proyectos Calendarizacin de la Ruta Crtica

CPM con Tiempo Unico de Actividades

CPM con Tiempo Estimado de Tres Actividades

Irma Glinz

Administracin de Proyectos

Proyecto. Es una serie de trabajos relacionados que

usualmente estn dirigidos hacia una solucin que requiere de un determinado tiempo.

Administracin de Proyectos. Las actividades de

administracin como planeacin, direccin y control de recursos (gente, equipo, y material) para conocer los aspectos tcnicos, costos y restricciones de tiempo de un proyecto.

Irma Glinz

Clasificacin de Proyectos
Proyectos
Proyectos de Inversin
Objetivo: Obtencin de beneficios econmicos futuros

Proyectos de Inversin Social

Objetivo: Mejorar la calidad de vida de una comunidad

Inversiones que generan un valor agregado

Objetivo: Fabricacin de productos o prestacin de servicios

Inversiones especulativas
Objetivo: Satisfacer necesidades de recursos financieros

Proyectos de infraestructura
Objetivo: Mejorar la infraestructura fsica de una regin

Proyectos de desarrollo social

Objetivo: Mejorar el bienestar de la comunidad

Proyectos de creacin de nuevas Unidades econmicas

Objetivo: Creacin de una nueva empresa

Inversiones en el mercado intermediado

Proyectos de comunicacin y transporte

Proyectos de vivienda

Proyectos de ampliacin de empresas

Objetivo: Agregar infraestructura a una empresa en marcha

Inversiones en el mercado no intermediado

Proyectos elctricos

Proyectos de cultura y turismo

Supervivencia de la empresa
Objetivo: Desarrollar estrategias que mantengan la competitividad de la empresa

Proyectos de acueducto y alcantarillado

Proyectos de educacin

Proyectos de basura y desechos

Proyectos de salud

Proyectos de bienestar

Proyectos alimentarios

Proyectos de recreacin y deporte

Irma Glinz

2.1

Estructura de Trabajo Desglosada

Nivel
Programa

Proyecto 1

Proyecto 2

Tarea 1.1

Tarea 1.2

Subtarea 1.1.1

Subtarea 1.1.2

Paquete de trabajo1.1.1.1

Paquete de trabajo1.1.1.2
3

Irma Glinz

Estructura de Trabajo Desglosada

Nivel 1 X 2 X X X X X X X X X X X 3 4 1 1,1 1,1,1 1,1,1,1 1,1,1,2 1,1,2 1,1,2,1 1,1,2,2 1,1,2,3 1,1,3 1,1,3,1 1,1,3,2

Actividades Evaluacin Exploratoria Evaluacin de la Cuenca Evaluacin del Prospecto Riesgo Reserva Potencial Ingeniera Yacimientos Perforacin Instalaciones Evaluacin Econmica Valor Econmico Valor Esperado

Irma Glinz

3.1

Diagramas de Control de Proyectos Diagrama de Gantt

Eje Vertical: Actividades o Trabajos
Las barras horizontales se usan para denotar tiempo

Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 4 Actividad 5 Actividad 6

Tiempo

Irma Glinz

Proyecto Puro

Es una estructura para organizar un proyecto donde el equipo que lo realiza trabaja de tiempo completo en dicho proyecto.

Irma Glinz

Proyecto Puro: Ventajas

Los miembros del equipo reportan al jefe. El administrador del proyecto tiene toda la autoridad. Las decisiones se toman rpidamente. Son altos tanto el orgullo como la motivacin y el compromiso del equipo.

Irma Glinz

Proyecto Puro: Desventajas

Duplicacin de recursos. Personas y equipo que no se comparten entre proyectos. Se ignoran las metas y polticas de la organizacin. Esto se debe a que a menudo no se involucra ni fsica ni sicolgicamente a miembros del equipo.

Falta de transferencia tecnolgica. Los miembros del equipo no tienen un rea especfica funcional. Esto conlleva a demoras en la terminacin del proyecto.

Irma Glinz

Proyecto Funcional

Es una estructura donde los miembros del equipo se asignan a unidades funcionales de la organizacin. Los miembros del equipo permanecen como parte en sus unidades funcionales y tpicamente no se dedican de tiempo completo al proyecto.

Irma Glinz

Estructura Organizacional de Proyectos Funcionales

Presidente

Investigacin y Desarrollo

Ingeniera

Manufactura

Proyecto Proyecto Proyecto A B C

Proyecto Proyecto Proyecto A B C

Proyecto Proyecto Proyecto A B C

Irma Glinz

Estructura Organizacional de Proyectos Funcionales: Ventajas

Un miembro del equipo puede trabajar en varios proyectos. La experiencia tcnica se mantiene en el rea funcional aunque algn miembro deje el proyecto o la organizacin. El rea funcional representa una base despus de terminado el proyecto. Los especialistas funcionales pueden avanzar verticalmente. Un masa crtica de especialistas en el rea funcional crea soluciones sinrgicas para los problemas tcnicos del proyecto.

Irma Glinz

10

Estructura Organizacional de Proyectos Funcionales: Desventajas

Existen aspectos del proyecto que no estn directamente relacionados con el rea funcional y que pueden sufrir ligeros cambios. La motivacin de los miembros del equipo es a menudo dbil.
Las necesidades del cliente son secundarias y se responden con lentitud.

Irma Glinz

11

Proyecto Matriz

Es una estructura que mezcla las estructuras de proyecto funcional y proyecto puro. Cada proyecto usa gente de diferentes reas funcionales. Un administrador dedicado de proyectos decide que tareas se deben desarrollar y cuando, mientras que los administradores funcionales controlan a que personas van a usar.

Irma Glinz

12

Estructura Organizacional de Proyecto Matriz

Presidente

Investigacin y Desarrollo

Ingeniera

Manufactura

Mercadotecnia

Administrador de Proyecto A Administrador de Proyecto B Administrador de Proyecto C

Irma Glinz

13

Estructura Organizacional de Proyecto Matriz: Ventajas

Se mejora la comunicacin entre las divisiones funcionales.

El administrador del proyecto tiene la responsabilidad de completar satisfactoriamente el proyecto Se minimiza la dulpicacin de recursos. Los miembros del equipo tienen una base funcional despus de que se termina el proyecto. Se siguen las polticas de la organizacin teniendo como consecuencia que se incremente el apoyo al proyecto.

Irma Glinz

14

Estructura Organizacional de Proyecto Matriz: Desventajas

Demasiados jefes. Hay dos jefes, el administrador funcional y el de proyecto, entonces cul de los dos puede dar un aumento o promover?

El triunfo del proyecto depende de las habilidades de negociacin del administrador.

Que el administrador del proyecto mantenga recursos guardados para su propio proyecto en detrimento de otros.

Irma Glinz

15

Modelos de Planeacin en Redes

Un proyecto se puede ver como una secuencia de actividades que forman una red que lo representa. La ruta que toma el mayor tiempo posible a travs de la red de actividades se conoce como ruta crtica.
La ruta crtica proporciona un amplio rango de informacin para calendarizar que es til en el manejo del proyecto. El Mtodo de la Ruta Crtica (CPM) ayuda a identificar la(s) ruta (s) crtica(s) en las redes del proyecto.

Irma Glinz

16

Prerrequisitos para una Metodologa de Ruta Crtica.

Un proyecto debe tener: Tareas o trabajos bien definidos cuya terminacin marca el final del proyecto.

Tareas o trabajos independientes. Tareas que siguen una secuencia.

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17

Mtodos de Ruta Crtica

CPM con un Tiempo Unico Estimado Se usa cuando el tiempo de las actividades se conoce con certidumbre. Se usa para determinar tiempos estimados para el proyecto, cada actividad en el mismo, asi como tiempos de holgura para dichas actividades. CPM con Tres Actividades de Tiempo Estimado Se usa cuando las actividades de tiempo son inciertas. Se usa para obtener la misma informacin que en el modelo de tiempo nico as como informacin de probabilidades. Modelos de Costo-Tiempo Se usan cuando la informacin de costo- beneficio es una consideracin importante en la planeacin. Se usa para determinar el menor costo al reducir el tiempo total del proyecto.

Irma Glinz

18

Pasos en CPM al usar Tiempo Unico Estimado

1. Identificar cada actividad del proyecto y estimar cunto tiempo le tomar completarla. 2. Determinar la secuencia de actividades requerida y construir la red que refleja las relaciones precedentes. 3. Determinar la ruta crtica. Con base en la ruta crtica se pueden obtener los tiempos de todo el proyecto as como los tiempos de cada actividad.

Irma Glinz

19

Ruta Crtica : Es la secuencia ms larga de actividades conectadas en la red y se define como la ruta con tiempo de holgura cero. Tiempo de Holgura: Este tiempo resulta de la diferencia entre el tiempo ltimo de inicio y el tiempo de inicio temprano. Es la cantidad de tiempo que se puede demorar el inicio de una actividad sin que retrase la terminacin del proyecto. Tiempo de inicio temprano, (ES): El tiempo ms temprano posible en que puede comenzar la actividad. Tiempo de terminacin temprano, (EF): El tiempo de inicio temprano ms el tiempo que se necesita para completar la actividad. Tiempo ltimo de terminacin, (LF): El tiempo ms tardo en que se puede completar una actividad sin retrasar el proyecto. Tiempo ltimo de inicio, (LS): El tiempo ltimo de terminacin menos el tiempo que se necesita para completar la actividad.

Irma Glinz

19.1

Red sencilla
Paso a: Determinar tiempos de inicio tempranos A, 2 B, 5 Paso b: Determinar tiempos de terminacin tempranos D, 3 ES = 2 EF = 7 B, 5 B, 5 Paso c: Determinar tiempo ltimo de inicio y tiempo de terminacin temprano ES = 0 A, 2 EF = 2 C, 4 C, 4 ES = 2 LS = 2 ES = 2 LF = 7 EF = 7 ES = 2 EF = 6 D, 3 ES = 7 EF = 10

C, 4 ES = 2

ES = 0

A, 2

D, 3

ES = 7

B, 5

LS = 0 LF = 2 ES = 0 EF = 2

A, 2

D, 3

LS = 7 LF = 10 ES = 7 EF = 10

C, 4 LS = 3 LF = 7 ES = 2 EF = 6

Irma Glinz

19.2

Ejemplo 1. CPM con Tiempo Unico Estimado

Considere el siguiente proyecto de consultora:
Actividad
Estimar necesidades del cliente Escribir y enviar propuesta

Designacin
A B

Pred.Inmed.
Ninguna A

Tiempo(Sem.)
2 1

Obtener aprobacin
Desarrollar visin de servicio y metas Entrenamiento de empleados Grupos piloto para mejorar la calidad Escribir reporte de evaluacin

C
D E F G

B
C C D, E F

1
2 5 5 1

Desarrollar un diagrama de ruta crtica y determinar la duracin de los tiempos de cada una de las actividades.

Irma Glinz

20

Ejemplo 1: Dibujar la Red

Act. Pred.Inmed.. Tiempo
A B A 2 1

C D E F G

B C C D,E F

1 2 5 5 1

D(2)

A(2)

B(1)

C(1)

F(5)

G(1)

E(5)

Irma Glinz

21

Ejemplo 1: Determinar tiempos de inicio y terminacin tempranos

ES=4 EF=6

ES=0 EF=2

ES=2 EF=3

ES=3 EF=4

D(2)

ES=9 EF=14

ES=14 EF=15

A(2)

B(1)

C(1)
ES=4 EF=9

F(5)

G(1)

Hint: Empezar con ES=0 e ir por la red de A a G.

E(5)

Irma Glinz

22

Ejemplo: Determinar tiempos de inicio y terminacin tardos

ES=4 EF=6

ES=0 EF=2

ES=2 EF=3

ES=3 EF=4

D(2)
LS=7 LF=9

ES=9 EF=14

ES=14 EF=15

A(2)
LS=0 LF=2

B(1)
LS=2 LF=3

C(1)
LS=3 LF=4

F(5)
ES=4 EF=9

G(1)
LS=14 LF=15

LS=9 LF=14

E(5)
LS=4 LF=9

Irma Glinz

23

Ejemplo 1: Ruta crtica y holgura

ES=4 EF=6

holgura=(7-4)=(9-6)= 3 sem.

ES=0 EF=2

ES=2 EF=3

ES=3 EF=4

D(2)
LS=7 LF=9

ES=9 EF=14

ES=14 EF=15

A(2)
LS=0 LF=2

B(1)
LS=2 LF=3

C(1)
LS=3 LF=4

F(5)
ES=4 EF=9 LS=9 LF=14

G(1)
LS=14 LF=15

E(5)
LS=4 LF=9

Duracin = 15 semanas
24

Irma Glinz

Ejemplo 1: Ruta crtica y holgura

Act. Pred.Inmed.. Tiempo

A B C D E F G A B C C D,E F 2 1 1 2 5 5 1

LS ES 0

En Ruta Crtica

0
0 3 0 0

Ruta Crtica A, B, C, E, F, G

Irma Glinz

24.1

Ejemplo 2: Ruta crtica y holgura

Actividad Predecesor Inmed. Tiempo A 1 B A 4 C A 3 D A 7 E B 6 F C,D 2 G E,F 7 H D 9 I G,H 4

Irma Glinz

24.2

Ejemplo 2: Ruta crtica y holgura

ES =1 EF =5

ES =5 EF =11

ES =11 EF =18

B4

E6

G7

ES =0 EF =1

ES =1 EF =4

ES = 18 EF = 22

A1

C3

I4
ES =8 EF =10

F2
ES = 1 EF = 8 ES =8 EF =17

D7

H9

Irma Glinz

24.3

Ejemplo 2: Ruta crtica y holgura

ES =1 EF =5 ES =5 EF =11 ES =11 EF =18

B4
LS =1 LF =5 ES =0 EF =1 ES =1 EF =4

E6
LS =5 LF =11

G7
LS =11 LF =18 ES = 18 EF = 22

A1
LS =0 LF =1

C3
LS =6 LF =9 ES = 1 EF = 8

I4
ES =8 EF =10

F2
LS =9 LF =11
ES =8 EF =17

LS =18 LF =22

D7
LS =2 LF =9

H9
LS =9 LF =18

Irma Glinz

24.4

Ejemplo 2: Ruta crtica y holgura

Actividad Predecesor Inmed. Tiempo A 1 B A 4 C A 3 D A 7 E B 6 F C,D 2 G E,F 7 H D 9 I G,H 4

LS ES 0 0 5 1 0 1 0 1 0

En Ruta Crtica

Ruta Crtica A, B, E, G, I

Irma Glinz

24.5

Ejemplo 3: Ruta crtica y holgura

Actividad

Asignacin A B C D E F G

Predecesor Inmed.

Tiempo 21 5 7 2 5 8 2

Diseo Fabricar prototipo Evaluar equipo Probar prototipo Redactar inf. sobre equipo Redactar inf. sobre mtodos Redactar informe final

A A B C,D C,D E,F

Irma Glinz

24.6

Ejemplo 3: Ruta crtica y holgura

Irma Glinz

24.7

Ejemplo 3: Ruta Crtica y holgura

Actividad

Asignacin

Predecesor Inmed.

Tiempo

LS ES

En Ruta Crtica

Diseo Fabricar prototipo Evaluar equipo Probar prototipo Redactar inf. sobre equipo Redactar inf. sobre mtodos Redactar informe final

A B C D E F G

A A B C,D C,D E,F

21 5 7 2 5 8 2

0 0 0 0 3 0 0

Ruta Crtica A, B, C, D, F, G

Irma Glinz

24.8

Ejemplo 2. CPM con Tiempo Estimado de Tres Actividades

Tarea A Predecesores Inmediatos Ninguno Tiempo Optimista 3 Tiempo ms Probable 6 Tiempo Pesimista 15

B
C D E F

Ninguno
A A C D

2
6 2 5 3

4
12 5 11 6

14
30 8 17 15

G
H

B
E,F

3
1

9
4

27
7

G,H

19

28
25

Irma Glinz

Ejemplo 2. Clculo de Tiempo Esperado

Tarea A B C

Predecesores Inmediatos Ninguno Ninguno A

Tiempo Esperado 7 5.33 14

ET(A)= 3+4(6)+15
6

ET(A)=42/6=7

D
E F

A
C D

5
11 7

G
H I

B
E,F G,H

11
4 18

Tiempo Esperado=

Tiempo Opt.. + 4(TiempoDeseado)+ Tiempo Pes. 6

26

Irma Glinz

Ejemplo 2. Una Red

Duracin = 54 Das

C(14)

E(11) H(4)

A(7) D(5) F(7)

I(18)

B
(5.333)

G(11)

Irma Glinz

27

Varianza de actividades, 2 = (

Pesim. - Optim. 2 ) 6

Tarea A B C D E

Optimista 3 2 6 2 5

Promedio 6 4 12 5 11

Pesimista 15 14 30 8 17

Varianza 4

16

F
G H

3
3 1

6
9 4

15
27 7 1

19

28

16

(Suma de la varianza a lo largo de la ruta crtica)

Irma Glinz

= 41
29

Modelos de Costo-Tiempo

Suposicin Bsica :

Existe una relacin entre el tiempo en que se completa una actividad y el costo del proyecto. Determine el punto ptimo que equilibra el costo con el tiempo. Costos directos de las actividades. Costos indirectos del proyecto. Tiempos de terminacin para las actividades.

Modelos de Costo-Tiempo:

Irma Glinz

33

CPM Suposiciones/Limitaciones
Las actividades del proyecto se pueden identificar como entidades. (Hay un punto claro de inicio y trmino de cada actividad.) La secuencia de las actividades del proyecto as como la relacin entre ellas se pueden especificar y representar por medio de una red. El control del proyecto se debe enfocar en la ruta crtica. Los tiempos de las actividades siguen una distribucin beta, donde la varianza del proyecto se supone igual a la suma de las varianzas a lo largo de la ruta crtica.
34

Irma Glinz

Asignacin de actividades y estimaciones de tiempo CPM

Predecesores Tiempo Actividad Asignacin inmediatos en semanas _______________________________________________________________________________________ Diseo Fabricar prototipo Evaluar equipo Probar prototipo Redactar informe sobre equipo Redactar informe sobre mtodos Redactar informe final A B C D E F G A A B C,D C,D E,F 21 5 7 2 5 8 2

C
7

F
8

A
21

G
2

B
5

D
2

E
5

Irma Glinz

35

ES = 21 C, 7 EF = 21 ES = 0 LS = 0 A, 21 LF = 21 B, 5 LS = 21 LF= 26 LS= 26 LS = 21 ES = 21 LF = 28

ES = 28 F, 8 LS = 28

EF = 36

LF

ES = 36

=3

0
G, 2

ES = 28 EF= 26 ES= 26 D, 2 LF= 28 LS= 31 EF= 28 E, 5

= EF

33

ES = 38 LS = 38

LS = 36

LF = 36

Clculos de holgura y determinacin de ruta crtica ____________________________________________ Actividad LS-ES Holgura En ruta crtica ____________________________________________ A 0-0 0 B 21-21 0 C 21-21 0 D 26-26 0 E 31-28 3 F 28-28 0 G 36-36 0

Irma Glinz

36

Ejercicio 1

C F

Irma Glinz

37

Ejercicio 1
ES =1 EF =5 ES =5 EF =11 ES =11 EF =18

B4
LS =1 LF =5 ES =0 EF =1 ES =1 EF =4

E6
LS =5 LF =11

G7
LS =11 LF =18 ES = 18 EF = 22

A1
LS =0 LF =1

C3
LS =6 LF =9 ES = 1 EF = 8

I4
ES =8 EF =10

F2
LS =9 LF =11
ES =8 EF =17

LS =18 LF =22

D7
LS =2 LF =9

H9
LS =9 LF =18

Ruta crtica A, B, E, G, I

Irma Glinz

38

Ejercicio 2

B4

D7

H9

A1

E6

I4

C3

F2

G7

Irma Glinz

39

Ejercicio 2
ES =1 EF =5 ES =5 EF =12 ES =12 EF =21

B4
LS =1 LF =5 ES =0 EF =1

D7
LS =5 LF =12

H9
LS =12 LF =21

ES =5 EF =11

ES =21 EF =25

A1
LS =0 LF =1

E6
LS =6 LF =12

I4
LS =21 LF =25

ES =1 EF =4

ES =4 EF =6

ES =11 EF =18

C3
LS =3 LF =6

F2
LS =12 LF =14

G7
LS =14 LF =21

Ruta crtica A, B, D, H, I

Irma Glinz

40

Ejercicio 3

B3

E4

A6

D2

G7

C7

F3

Irma Glinz

41

Ejercicio 3
ES =6 EF =9 ES =15 EF =19

B3
LS =12 LF =15 ES =0 EF =6 ES =13 EF =15

E4
LS =15 LF =19

ES =19 EF =26

A6
LS =0 LF =6

D2
LS =13 LF =15

G7
LS =19 LF =26

ES =6 EF =13

ES =15 EF =18

C7
LS =6 LF =13

F3
LS =16 LF =19

Ruta crtica A, C, D, E, G

Irma Glinz

42

Ejercicio 4

C3

E5

A1

D2

H3

B4

F2

G2

Irma Glinz

43

Ejercicio 4
ES =1 EF =4 ES =7 EF =12

C3
LS =4 LF =7 ES =0 EF =1

E5
LS =7 LF =12

ES =12 EF =15

A1
LS =0 LF =1 ES =1 EF =5

H3
LS =12 LF =15

ES =5 EF =7

ES =7 EF =9

ES =9 EF =11

B4
LS =1 LF =5

D2
LS =5 LF =7

F2
LS =8 LF =10

G2
LS =10 LF =12

Ruta crtica A, B, D, E, H

Irma Glinz

44

CPM con Tres Actividades de Tiempo Estimado

1. Se identifica cada una de las actividades que se deben realizar en el proyecto.

2. Se determina la secuencia de actividades y se construye una red que refleja las relaciones de precedencia. 3. Las tres estimaciones para un tiempo de actividad son: a = Tiempo optimista b = Tiempo ms probable c = Tiempo pesimista Por lo general esta informacin se obtiene de las personas que van a realizar la actividad.
4. Se calcula el tiempo esperado (expected time) ET, para cada actividad. La frmula para efectuar este clculo es: A + 4m + b ET = --------------------6 Esto se basa en la distribucin estadstica beta y le asigna al tiempo ms probable (m) un peso cuatro veces mayor que el del tiempo optimista (a) o el del tiempo pesimista (b). La distribucin beta es muy flexible, puede asumir la variedad de formas que suelen surgir, tiene puntos finales finitos y, permite el clculo directo de la media de actividad y la desviacin estndar.

Irma Glinz

45

5. Se determina la ruta crtica. Utilizando los tiempos anticipados, se calcula una ruta crtica de la misma manera que en el caso de una sola estimacin de tiempo. 6. Se calculan las variaciones 2 de los tiempos de actividad. Especficamente, esta es la variacin asociada con cada ET, y se calcula de la siguiente manera: 2 = ba --------6 2

Como se puede ver, la variacin es el cuadrado de un sexto de la diferencia entre las dos estimaciones de tiempo extremas. Desde luego, cuanto mayor sea esta diferencia, mayor ser la variacin.

Irma Glinz

46

7. Se determina la probabilidad de terminar el proyecto en una fecha establecida. Un aspecto valioso del uso de tres estimaciones de tiempo es que permite al analista evaluar el efecto de la incertidumbre en el tiempo de terminacin del proyecto. La mecnica para calcular esta probabilidad es la siguiente: a) Se suman los valores de la variacin asociados con cada actividad de la ruta crtica. b) Se sustituye esta cifra, junto con la fecha de vencimiento del proyecto y el tiempo anticipado de terminacin del mismo, en la frmula de transformacin Z. Esta frmula es: D - TE Z = ------------- 2cp donde D = Fecha de terminacin deseada del proyecto TE =Tiempo de terminacin esperado del proyecto 2cp = Suma de las variaciones en la ruta crtica

Irma Glinz

47

Tiempos esperados

Actividad Disear Construir prototipo Evaluar equipos Probar prototipo Redactar informe Redactar informe sobre mtodos Redactar informe final

Designacin de la actividad A B C D E F G

Estimaciones de tiempo a m b 10 4 4 1 1 7 2 22 4 6 2 5 8 2 28 10 14 3 9 9 2

a + 4m + b 6 . 21 5 7 2 5 8 2

b-a 6 9 1 2 7/9 1/9 1 7/9 1/9 0

Irma Glinz

48

Proyecto de diseo de un Diablo Instrumentado con tres estimaciones de tiempo

Leyenda
ES LS EF LF

ET = 7 2 = 2 7/9 21 28

2 = 1/9
28 36

ET = 8

C
21 0 ET = 21 2 = 9 0 21 28 28

F
30 36 38

A
21 21 26 28 33 36

G
38

ET = 2 2 = 0

26

28

B
21 26 26 ET = 5 2 = 1

D
28 31 ET = 2 2 = 1/9

E
36 ET = 5 2 = 1 7/9

Irma Glinz

49

Como hay dos caminos crticos en la red, hay que decidir qu variaciones utilizar para contar con la probabilidad de cumplir con la fecha de vencimiento del proyecto. Un mtodo conservador aconseja utilizar el camino con la variacin total ms grande, pues esto concentrara la atencin de la gerencia en las actividades que con ms probabilidad exhibirn grandes variaciones. Con base en esto, las variaciones relacionadas con las actividades A, C, F y G se utilizaran para determinar la probabilidad de terminacin.

As, 2cp = 9 + 2 7/9 + 1/9 + 0 = 11.89. Supngase que la gerencia pide la probabilidad de completar el proyecto en 35 semanas. En este caso D es 35. El tiempo esperado de terminacin se determin como 38. Sustituyendo Z en la ecuacin y resolvindola, se obtiene: D - TE 35 - 38 Z = = = - 0.87 2cp 11.89
Un valor de Z de 0.87 da una probabilidad de 0.19, lo cual significa que el gerente de proyecto slo tiene aproximadamente un 19% de probabilidades de completar el proyecto en 35 semanas. Se debe tener en cuenta que esta probabilidad en realidad es aquella de completar la ruta crtica ACEG. Como existe otra ruta crtica y otras rutas que podran volverse crticas, la probabilidad de terminar el proyecto en 35 semanas en realidad es de menos del 19%.

Irma Glinz

50

Ejercicio 1
La siguiente tabla representa el plan para un proyecto:
Tarea No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Tarea(s) Precedentes 0 1 1 1 2 3 4 5,6 8 7 9, 10 a 2 1 4 3 1 1 1 2 2 3 5 Tiempos m 3 2 5 4 3 2 8 4 4 4 7 b 4 3 12 11 5 3 9 6 12 5 8

Cul es la ruta crtica?

Qu probabilidad existe de que el proyecto demore 30 Das en terminar?

Irma Glinz

51

Ejercicio 1

Tarea No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Tarea(s) Precedentes 0 1 1 1 2 3 4 5,6 8 7 9, 10

a 2 1 4 3 1 1 1 2 2 3 5

Tiempos m 3 2 5 4 3 2 8 4 4 4 7

b 4 3 12 11 5 3 9 6 12 5 8

a + 4m + b 6 3 2 6 5 3 2 7 4 5 4 6,83

b-a 6 0,11 0,11 1,78 1,78 0,44 0,11 1,78 0,44 2,78 0,11 0,25

Irma Glinz

52

Ejercicio 1
3 5 2,2 6 8 0 3 1,3 0 3 3 9 3,6 3 9 3 8 4,5 4 9 5 8 5,3 8 11 9 11 6,2 9 11 8 15 7,7 9 16 15 19
10,4

11 15 8,4 11 15

15 20 9,5 15 20 20
11,6,8

26,83

20 26,83

16 20

Ruta Crtica: 1, 3, 6, 8, 9, 11

Irma Glinz

53

Ejercicio 1
Qu probabilidad existe de que el proyecto se demore 30 das en terminar?

D TE 3,17 30 26.83 Z = -------------- = ----------- = ---------- 2cp 5,47 5.47

= 0,58

P(Z) = .5 -,2190 = 28%

Irma Glinz

54

Ejercicio 1.A
La siguiente tabla representa el plan para un proyecto:
Tarea No. A B C D E F G H Tarea(s) Precedentes Tiempos m 3 2 2 3 4 4 4 4

A A B C,D D,E F,G

a 1 1 1 2 3 3 1 2

b 5 3 3 4 11 5 6 5

Cul es la ruta crtica?

Qu probabilidad existe de que el proyecto demore 20 Das en terminar?

Irma Glinz

54.1

Ejercicio 1.A

Tarea No. A B C D E F G H

Tarea(s) Precedentes

A A B C,D D,E F,G

a 1 1 1 2 3 3 1 2

Tiempos m 3 2 2 3 4 4 4 4

b 5 3 3 4 11 5 6 5

a + 4m + b 6 3 2 2 3 5 4 3,83 3,83

b-a 6 0,44 0,11 0,11 0,11 1,78 0,11 0,69 0,25

Irma Glinz

54.2

Ejercicio 1.A
3 5

C, 2
0 3 6 10 4.83 6.83 F, 4 6.83 10.83 10.83 14.66
H, 3.83

A, 3
0.83 3.83 3 6

D, 3
0 2 3.83 6.83 7 10.83
G, 3.83

10.83 14.66

B, 2
0 2 2 7

7 10.83

E, 5
2 7

Irma Glinz

Ruta Crtica B, E, G, H

54.3

Ejercicio 1.A

D TE 3,17 5.34 30 14.66 26.83 20 Z = -------------- = ----------- = ----------2.83 2.83 2cp 5,47 5.47

1.89 = 0,58

P(Z) = .5 = 28% .4760 = 2.4% P(Z) = .5 -,2190

Irma Glinz

54.4

Modelos de Costo-Tiempo
Se usan cuando la informacin de costo- beneficio es una consideracin importante en la planeacin.
Se usa para determinar el menor costo al reducir el tiempo total del proyecto.

Irma Glinz

55

1. Preparar un diagrama de red tipo CPM. Para cada actividad, este diagrama debe incluir: Costo normal (CN): el costo de actividad esperado ms bajo. (Son las cifras menores entre las cifras que aparecen bajo cada ndulo en la figura). Tiempo normal (TN): el tiempo asociado con cada costo normal.
Tiempo intensivo (TI): el tiempo de actividad ms corto posible. Costo intensivo (CI): el costo asociado con cada tiempo intensivo.
Paso 1
TI
5, 2

TN
2, 1

B
$18, $9 3, 1

A
$10, $6 4, 3

D
$9, $5

CI CN

C
$8, $6

Irma Glinz

56

2. Determinar el costo por unidad de tiempo para acelerar cada actividad. La relacin entre tiempo y costo de la actividad se puede ilustrar grficamente trazando coordenadas CI y TI, y conectndolas con las coordenadas CN y TN mediante una lnea cncava, convexa o recta, o de alguna otra forma, dependiendo de la estructura de costos real o del desempeo de la actividad
Paso 2
Actividad A

$10

CI, TI

$8 $ Costo de Actividad $6 CN, TN

1 Tiempo

Irma Glinz

Para la actividad A, se supone una relacin lineal entre el tiempo y el costo. Este supuesto es muy comn en la prctica y permite derivar el costo por da para acelerar la actividad, pues este valor se puede encontrar directamente tomando la inclinacin de la lnea mediante la formula Inclinacin = (CI CN) (TN TI).

57

Irma Glinz

58

3. Calcular la ruta crtica. Para la red sencilla que se est utilizando, esta programacin tomara 10 das. El camino crtico es A,B,D

Irma Glinz

59

4.Acorte la ruta crtica al menor costo posible. La manera ms fcil de proceder es empezar a partir de la programacin normal, determinar la ruta crtica y reducir el tiempo de la ruta en un da. Repita este procedimiento hasta que el tiempo de terminacin resulte satisfactorio, o hasta que ya sea imposible reducir ms el tiempo de terminacin del proyecto.

Irma Glinz

60

Ejercicio 2
La siguiente tabla representa un plan para un proyecto:
Tiempo normal 7 3 4 5 2 4 5 Tiempo intensivo 6 2 3 4 1 2 4 Costo Normal US$ 7000 5000 9000 3000 2000 4000 5000 Costo Intensivo US$ 8000 7000 10200 4500 3000 7000 8000

Actividad A B C D E F G

Construya el diagrama de red apropiado considerando tiempos normales

Determine la ruta crtica

Si el proyecto se acorta en cuatro das, indique en orden de reduccin qu actividades se acortaran y el costo resultante

Irma Glinz

61

7 10

16 20

B, 3
0 7 8 11 11 16

F, 4
16 20 20 25

A, 7
0 7

D, 5
11 16

G, 5
20 16 18 25

7 11

C, 4
7 11

E, 2
18 20

Ruta Crtica A, C, D, F, G

Irma Glinz

62

Actividad A B C D E F G

Tiempo

Tiempo

Costo Normal US$ 7000 5000 9000 3000 2000 4000 5000

Costo Intensivo US$ 8000 7000 10200 4500 3000 7000 8000

normal (das) intensivo (das) 7 3 4 5 2 4 5 6 2 3 4 1 2 4

Costo por da para acelerar (CI - CN) (TN - TI) 1000 2000 1200 1500 1000 1500 3000

No. de das en que se puede acortar la actividad TN - TI 1 1 1 1 1 2 1

Irma Glinz

63

Ruta Crtica actual

Nmero de das restantes en que se puede acortar la actividad

Costo total de Costo por da para Actividad menos Tiempo de todas las acelerar cada costosa para terminacin del actividades en la actividad acelerar proyecto red
35000 25

A,C,D,F,G

Todos los tiempos de las actividades y costos son normales A-1000, C-1200, D1500, F-1500, G-3000 C-1200, D-1500, F1500, G-3000 D-1500, F-1500, G3000 F-1500, G-3000

A,C,D,F,G

A-1, C-1, D-1, F-2, G-1

36000

24

C,D,F,G

C-1, D-1, F-2, G-1

37200

23

D,F,G

D-1, F-2, G-1

38700

22

F,G

F-2, G-1

40200

21

F,G

F-1, G-1

F-1500, G-3000

41700

20

G-1

G-3000

44700

19

Irma Glinz

64

6 9

15 19

B, 3
0 6 7 10 10 15

F, 4
15 19 19 24

A, 6
0 6

D, 5
10 15

G, 5
19 16 18 24

6 10

C, 4
6 10

E, 2
17 19

Ruta Crtica A, C, D, F, G Reduciendo 1 da en A

Irma Glinz

65

6 9

14 18

B, 3
0 6 6 9 9 14

F, 4
14 18 18 23

A, 6
0 6

D, 5
9 14

G, 5
18 14 16 23

6 9

C, 3
6 9

E, 2
16 18

Rutas Crticas A, C, D, F, G y A, B, D, F, G Reduciendo 1 da en C

Irma Glinz

66

6 9

13 17

B, 3
0 6 6 9 9 13

F, 4
13 17 17 22

A, 6
0 6

D, 4
9 13

G, 5
17 13 15 22

6 9

C, 3
6 9

E, 2
15 17

Rutas Crticas A, C, D, F, G y A, B, D, F, G Reduciendo 1 da en D

Irma Glinz

67

6 9

13 16

B, 3
0 6 6 9 9 13

F, 3
13 16 16 21

A, 6
0 6

D, 4
9 13

G, 5
16 13 15 21

6 9

C, 3
6 9

E, 2
14 16

Rutas Crticas A, C, D, F, G y A, B, D, F, G Reduciendo 1 da en F

Irma Glinz

68

6 9

13 15

B, 3
0 6 6 9 9 13

F, 2
13 16 15 20

A, 6
0 6

D, 4
9 13

G, 5
15 20 13 15

6 9

C, 3
6 9

E, 2
13 15

Rutas Crticas A, C, D, F, G y A, B, D, F, G Reduciendo 1 da en F

Irma Glinz

69

6 9

13 15

B, 3
0 6 6 9 9 13

F, 2
13 16 15 19

A, 6
0 6

D, 4
9 13

G, 4
15 19 13 15

6 9

C, 3
6 9

E, 2
13 15

Rutas Crticas A, C, D, F, G y A, B, D, F, G Reduciendo 1 da en G

Irma Glinz

70

Ejercicio 3
La siguiente tabla representa un plan para un proyecto:
Tiempo Tiempo Actividad Precedente normal (semanas) intensivo (semanas) A A B B,C C E,F D,E H,G 4 3 2 5 1 3 4 4 6 2 2 1 3 1 2 2 1 5 Costo Normal US$ 10000 6000 4000 14000 9000 7000 13000 11000 20000 Costo Intensivo US$ 11000 9000 6000 18000 9000 8000 25000 18000 29000

Actividad A B C D E F G H I

Construya el diagrama de red apropiado considerando tiempos normales Determine la ruta crtica

Irma Glinz

Si el proyecto se acorta en cuatro semanas, indique en orden de reduccin qu actividades se acortaran y el costo resultante

71

Actividad A B C D E F G H I

Actividad Precedente normal (semanas) intensivo (semanas) A A B B,C C E,F D,E H,G 4 3 2 5 1 3 4 4 6 2 2 1 3 1 2 2 1 5

Tiempo

Tiempo

Costo Normal US$ 10000 6000 4000 14000 9000 7000 13000 11000 20000

Costo Intensivo US$ 11000 9000 6000 18000 9000 8000 25000 18000 29000

Costo por semana No. de semanas en que para acelerar se puede acortar la (CI - CN) actividad (TN - TI) TN - TI 500 3000 2000 2000 1000 6000 2333 9000 2 1 1 2 0 1 2 3 1

Irma Glinz

72

4 7 B,3 4 7 0 4 7 8 E,1 11 12 4 6 C,2 7 9

7 12

D,5
7 12

12 16 H,4 12 16 16 22 I,6 9 13 G,4 16 22

A,4
0 4

6 9
F,3

12 16

9 12

Ruta Crtica A,B,D,H,I

Irma Glinz

73

Ruta Crtica actual

Nmero de Costo total de Actividad menos Tiempo de semanas restantes Costo por semana para todas las costosa para terminacin del en que se puede acelerar cada actividad actividades en la acelerar proyecto acortar la actividad red
Todos los tiempos de las actividades y costos son normales A-500, B-3000, D-2000, H2333,33, 1-9000 A-500, B-3000, D-2000, H2333,33, 1-9000 B-3000, D-2000, H2333,33, 1-9000 B-3000, D-2000, H2333,33, 1-9000 B-3000, H-2333,33, 1-9000 94000 22

A,B,D,H,I

A,B,D,H,I

A-2, B-1, D-2, H-3, I-1

94500

21

A,B,D,H,I

A-1, B-1, D-2, H-3, I-1

95000

20

B,D,H,I

B-1, D-2, H-3, I-1

97000

19

B,D,H,I

B-1, D-1, H-3, I-1

99000

18

B,H,I

B-1, H-3, I-1

101333,33

17

B,H,I

B-1, H-2, I-1

B-3000, H-2333,33, 1-9000

103666,66

16

B,H,I

B-1, H-1, I-1

B-3000, H-2333,33, 1-9000

105999,99

15

B,I

B-1, I-1

B-3000, I-9000

108999,99

14

I-1

I- 9000

117999,99

13

Irma Glinz

74