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A Cheryl, Justin, Jaime y Jeremy,los miembros de mi tribu nmada!

Novena edicin

LEADERSHIP SECRETS OF ATTILA THE HUN

T r a d u c t o r a : Consuelo Reyes Torrent Copyr ight 1985, 1987 por el Dr. Wess Roberts 1989 LASSER PRESS M E X I C A N A , S.A. A p a r t a d o Postal 6- 791. 06600 Mxico, D.F. ISBN 968-458-406-7 (Rstica) Impreso en Mxico Printed in Mxico

Contenido
Captulo Nota del autor .. Prefacio .. Introduccin: En busca de At i l a 1. En la Corte Roma na: Cualidades del liderazgo . 2. El ansia de liderazgo: Hay que desear ser jefe 3. La forja de un huno: Costumbres .. 4. Paz en el campamento: Moral y disciplina ... 5. La f u r i a d e l a s luchas intestinas: Las intrigas en las tribus . 6. El tributo: Dar y recibir muestras de deferencia .. 7. In d u m e n t a r i a y a r m a m e n t o para la b a t a l l a : Los jefes t ri b a l es n o t e n d r n u n aspecto distinto al de sus hunos . 8. Aecio: Escoged a vuestros enemigos con prudencia ... 9. Cmo d es em p e a r el mando: Responsabilidades de un jefe de tribu .. 10. El presagio de Atila: La decisin es esencial 11. Palafreneros: El arte de la delegacin 12. El botn: Cmo recompensar a los hunos . 13. Atila y el Papa: El arte de la negociacin .. 14. Sobrevivir a la derrota: Maana ser otro da . 15. Los restos de carav anas del pas ado: Le ccion es aprendid as . 16. Las cenizas a las cenizas: Retirarse con dignidad . 17. Atilasmos: Pensamientos escogidos de A t i l a . 53 58 61 64 68 71 74 78 45 49 Pgina 4 7 10 18 24 28 32 35 38 42

Nota del Autor

Concebido como una vaga idea hace unos diez aos, antes de que requiriese m i t o t al atencin, Secretos d e l liderazgo de A ti la me h i ci ero n l e v a n t a r me temprano, acostarme ta r de , y me m a n t u v i e r o n ocupado asimismo los fines de semana d u r a n t e casi un a o . A lo largo de aquel periodo h u b o a l gu na s personas que me proporcionaron el nimo y el apoyo necesarios para seguir adelante. Estoy en deuda con todas ellas. Ante todo, quiero expresar mi gr a t it u d a Cheryl, J ustin, Ja im e y Jeremy, que no son slo mi f a m i l i a , sino amigos y confidentes que me apoyaron sin reservas mientras redactaba el manuscrito y en las posteriores revisiones que realic del mismo. J us ti n, a u n que slo t en a diez aos cuando este proyecto com e n z , me fue de p a r t i c u l a r a y u d a p a r a d a r forma al lder metafrico del libro, Atila. Cheryl aport un agudo estudio del comportamiento de los lderes en todos los aspectos de la vida. Jaime y Jeremy prestaron al proyecto esa clase de apoyo ilimitado que slo puede encontrarse en la inocencia de la niez o en la magnanimidad de la madurez. Anyko Myers y Dave Handley me proporcionaron un excelente material sobre los orgenes de Atila, hazaa no pequea puesto que es muy escaso el que existe. Lee Allen, un competente oficial del ejrcito y antiguo compaero de armas, desempe el papel de mentor, en vista de que yo no me apartaba demasiado del tema bsico del libro. En el otoo de 1984, llev a cabo varios intentos por mi propia cuenta y por medio de un agente literario en Boston para tratar de atraer el inters de alguna editorial que accediese a publicar el libro. Despus de haber sido rechazado por diecisiete editores por diecisiete razones distintas, algunas de ellas conflictivas, un segundo agente literario me inform que no poda hacerse cargo de representar mi libro. En consecuencia, decid que las buenas gentes de la Publisher's Press, de Salt Lake City, editasen el libro pagndolo de mi bolsillo. Mi intencin era la de proporcionar ejemplares, en su momento, a gentes que estuvieran interesadas en un libro que supona una audaz ruptura con respecto a la literatura sobre el liderazgo tradicional. Mientras se producan estos acontecimientos, David Copus, un famoso abogado de Washington, D.C., ley el manuscrito original y me sugiri que enviase un ejemplar a H. Ross Perot, fundador de Electronic Data Systems Corporation y actual presidente de Perot Systems Corporation. Inmediatamente despus de la primera edicin limitada, envi a Ross un ejemplar, con los saludos de David. Ross se interes por el libro lo bastante como para que nos visemos y charlramos de l. Adquiri 700 ejemplares de la primera edicin, la cual desde entonces ha sido dada a conocer pblicamente en el libro Call me Roger, de Albert Lee; aquella compra me incit a continuar con la distribucin del libro, y tambin a buscar posibilidades de una mayor difusin. En el curso de los tres aos siguientes, los Secretos del liderazgo de Atila fueron a
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parar a manos de unas 8,000 personas, desde los ms acaudalados e influyentes al hombre comn de la calle. Aunque la mayora de los ejemplares fueron distribuidos directamente a compradores de Estados Unidos, muchos llegaron hasta compradores de Canad, Panam e Israel. Fue una experiencia extraordinaria para Cheryl y para m. No habamos anunciado el libro ni proporcionado informacin alguna en las dos ediciones acerca de cmo se podan comprar ms ejemplares. De hecho, inclusive nos mudamos de Utah a California entre la segunda y tercera reimpresin, sin embargo, quienes deseaban leerlo nos buscaban hasta dar con nosotros. Disfrutbamos mucho en nuestras conversaciones y con la correspondencia que mantenamos con ellos. Confo en que el libro haya aadido significado a sus vidas y les agradezco su patrocinio y sus palabras de aliento. La poca durante la cual distribuamos los Secretos del liderazgo de Atila desde una pequea oficina instalada en nuestra casa trabajando con Justin, Jaime y Jeremy para tomar nota de los pedidos, empaquetarlos y enviarlos - es uno de los periodos ms alegres vividos en familia. En mayo de 1988, la suerte de los Secretos del liderazgo de Atila cambi de la noche a la maana merced a un inesperado elogio publicado en el ya mencionado Call me Roger, un libro que describa la mala administracin de una de las sociedades annimas ms importantes del mundo, la General Motors. El autor, Albert Lee, calificaba el contratiempo surgido cuando el presidente de GM, Roger Smith, prohibi a su nuevo socio comercial, H. Ross Perot, que distribuyese 500 ejemplares de los Secretos del liderazgo de Atila durante un banquete al que asistan los administradores del nuevo departamento Saturno de GM. Esto era nuevo para m. En aquel entonces, yo no tena la menor idea de que las palabras elogiosas de Albert Lee haran que se fijase en mi libro una editorial que tena confianza en sus perspectivas para Mxico y Espaa, Lasser Press Mexicana. Gracias, Al! El primer paso en el proceso fue la sugerencia que me hizo el doctor Hendric Weisinger para que mandase un ejemplar de los Secretos del liderazgo de Atila a su agente literario, Arthur Pine y Asociados. Transcurrieron dos meses enteros antes de que lograse superar mi temor a un nuevo rechazo y telefonease a Richard Pine. No me extra que ni Richard ni su padre, A r t , supieran nada de mi libro, pero dijeron que le echaran una ojeada. Richard, que es un as en su trabajo, se las arregl para colocarle los Secretos del liderazgo de Atila a la Warner Books en menos de dos semanas. No estoy seguro de que haya sido un tiempo rcord para cerrar un trato en el mundo editorial, sin embargo me result impresionante al cabo de tanto tiempo pasado tratando de que uno de los que toman las decisiones en el negocio editorial accediera a leerlo en serio. Poco despus de entregar el libro a la Warner Books para su impresin en Estados Unidos, Lori Andiman de Pine Associates lo entreg a Lasser Press Mexicana. Ha sido un verdadero placer y deleite trabajar con la gente de Lasser Press Mexicana. Aprecio especialmente a su Director Guillermo Menndez Castro, por su toque maestro al supervisar todos los aspectos de esta edicin en espaol. He
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contado con la colaboracin en la produccin con Elisa Tovar, quien es una colega capaz y encantadora. Aprecio sus aportes y admiro su buen sentido comercial. En general, han sido y son la clase de personas con quienes muchos de nosotros gustan de tratar. Y, por ltimo, ha sido para mi un privilegio haber tenido la oportunidad de estar asociado con Larry Wiesen durante un periodo de casi diez aos en American Express y, ahora, en el Fireman's Fund. Me ha dado su confianza, su apoyo, su oportuno y prudente consejo, su ejemplo personal de integridad y la libertad para que haya podido aprender y lograr muchas cosas que, de otro modo, probablemente hubieran quedado fuera de mi alcance. WESS ROBERTS Rohnert Park, California Agosto de 1988

Prefacio
Atila, rey de los hunos, es un personaje ambiguo en el cual basar una metfora sobre el liderazgo. A travs de la historia ha sido descrito como un tirano brbaro y de la peor calaa, cuyas hordas, con desprecio total de los principios aceptados de conservacin, destruan con la mayor crueldad la belleza y la calma de las zonas rurales, para saquear y arrasar despus numerosas ciudades e infinidad de pueblos habitados por ciudadanos ms civilizados de naciones europeas. Desprovisto de todo atractivo como lder brillante, civilizador genial o rey indulgente y capacitado, el siniestro Atila suele ser utilizado en plan satrico y sirve como ejemplo universalmente aceptado de las cualidades y atributos ms odiados en los lderes de cualquier generacin, organizacin o causa Se da el caso de que los libros sobre el liderazgo estn basados en las vidas y los logros de hombres y mujeres socialmente aceptables, los cuales han llegado a la cumbre en los negocios, el atletismo, la medicina, el espectculo, la enseanza, la religin o el ejrcito. Muchos de estos escritos constituyen un estudio digno de ser tenido en cuenta, en cuanto son lecciones valiosas para el desarrollo de nuestro propio liderazgo. En ocasiones, no obstante, resulta un autntico reto extraer de tales libros la esencia de los principios que encierran sobre el caudillaje. Todava ms peliagudo es aplicar los pensamientos contenidos en dichos libros a nuestras propias vidas. El liderazgo es el privilegio de tener la responsabilidad de dirigir las acciones de otros para llevar adelante los propsitos de la organizacin, en diferentes niveles de autoridad y sin perder de vista tanto los xitos como los fracasos. Esto no constituye un modelo o sistema. Ningn modelo o sistema del desarrollo del liderazgo puede anticipar las circunstancias, condiciones y situaciones en las cuales el jefe ha de influir en las acciones de otros. Una evaluacin de los principios del liderazgo constituye una base eficaz sobre la cual fundar otras habilidades que tal vez sean importantes para triunfar en campos especializados. Por esta razn he escogido a Atila como el personaje central de este libro. Hace mucho tiempo que su nacin desapareci, los hunos nmadas ya no van de un lado para otro, y es muy poco probable que alguien considere a Atila como un modelo digno de ser emulado. Sin embargo, como aspiro a demostrar, su carrera presenta un foro irresistible y oportuno para el arte de dirigir a los dems. Como individuos, los hunos eran una gente vigorosa y prfida sin otro propsito comn que el de instalar su prximo campamento. Como no existan facilidades para el comercio interno, merodeaban en busca de aldeas qu arrasar para obtener un botn que despus les servira para trocarlo por alimentos y otros artculos necesarios para su supervivencia.
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Imposible imaginar ningn reto de caudillaje tan grande como el que Atila tuvo que afrontar para convertir a aquellas hordas brbaras en una nacin de hunos. Se vio obligado a arrostrar peligros, dificultades, tribulaciones y poderosas intrigas no slo de las tribus y clanes, sino tambin de su hermano y de sus tos. Su ejrcito marchaba contra tropas ms disciplinadas, mejor entrenadas y equipadas. Pocos, por no decir ninguno, de sus jefes subordinados compartan los sueos de Atila de conquistar el mundo y crear una patria para los hunos. Estos jefes tuvieron que ser convencidos, luego de que sus objeciones hubieran sido escuchadas y superadas. El temor por sus vidas aseguraba su lealtad, conscientes como eran de la lgica superior de Atila, aparte de la satisfaccin que les produca la perspectiva de un botn ms abundante del que podan obtener por otros medios. Como condicin de un tratado de paz, Atila consigui una vez que Teodosio II, emperador del Imperio Romano de Occidente, le pagase tributos. Y, tal vez como un rey fatigado y en los umbrales de la vejez, Atila regres a casa con su ejrcito a ruegos del papa. Visto desde una perspectiva diferente a la de quienes escribieron su historia muchos de los cuales debieron, al menos en cierta medida, faltar a la verdad, o bien dejarse arrastrar por preferencias polticas -, Atila puede ser descrito, hoy da, como un hombre emprendedor, diplomtico, reformador social, estadista, civilizador, mariscal de campo brillante y jefe de unas hordas pavorosas. Pero, no he elegido a Atila como el personaje metafrico de este libro por ninguna de estas calificaciones plausibles o con el propsito de rendirle culto como a un hroe en una era moderna. Antes bien, la dura vida de Atila y su controvertida imagen como lder audaz, vigoroso, rudo e intrigante - que osaba acometer arduas tareas y realizar tremendas proezas contra dificultades en apariencia insuperables ofrece una oportunidad nica para explicar los principios fundamentales del caudillaje a una nueva generacin de lderes que no le temen y que pueden disfrutar de una nueva exposicin pedaggica de lo que, dicho de otro modo, resultara vulgar y carente de emocin. Para aquellos que no saben gran cosa acerca de quin era Atila, y con el propsito de establecer una base para mi metfora, he incluido una breve historia de su vida y leyenda en el prlogo del libro. Es esencial aclararle al lector que, incluso los historiadores ms reputados no se han puesto de acuerdo acerca de los efectivos del ejrcito de Atila, ni tampoco con respecto a la poblacin total de los hunos. De cualquier modo, parece ser que el nmero de ambos siempre ha sido exagerado tanto por los historiadores como por otras diversas fuentes. En resumidas cuentas, me da la impresin de que, si historiadores famosos han tenido dificultades en calcular el volumen de su ejrcito, tres cuartos de lo mismo habr sucedido con todo lo dems sometido asimismo al criterio y a la interpretacin de cada cual. Por consiguiente, si bien he intentado ser objetivo al hacer de Atila mi lder metafrico, tanto a l como a sus hunos les he aplicado una imagen un poco ms positiva de la que tal vez
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aparezca en otros trabajos. Cada captulo comienza con una vieta basada en hechos de la vida de Atila, lo que sirve para establecer la situacin y experiencia correspondientes en que ste se apoya para explicar diversos principios del liderazgo a sus capitanes y soldados hunos, sentados en torno a las hogueras de los campamentos. Al no tener una relacin directa con titulares y sucesos familiares en nuestros das, estas vietas proporcionan al lector la oportunidad de visualizar su propia situacin y prepararse para ciertos aforismos relativos al xito del liderazgo en cualquier poca, sociedad, organizacin o situacin. Los aforismos pronunciados por Atila en este libro carecen de autenticidad, puesto que jams fueron dichos por el rey de los hunos. Han sido escritos por m, basndome en mis propias experiencias, investigaciones y observaciones. Han sido revisados y verificados por algunos crticos exigentes, e incorporados solamente despus de haber pasado la prueba de un severo escrutinio. En todo trabajo de este tipo, el autor est obligado a identificar algunos de los pensamientos ms profundos que quedan despus de haber terminado su trabajo. Unos pocos de los que considero ms acertados los he reunido dndoles el nombre de "atilasmos", los cuales sirven a modo de conclusin de estas nociones sobre el liderazgo. No ha sido mi intencin identificar como Atilas a ningn lder del pasado, del presente o del futuro. Tampoco, de igual modo, he pretendido identificar organizaciones a lo Atila. Eso slo servira para desviar la atencin del mensaje que pretende contener este libro, y conducira, adems, a un debate inacabable y expuesto a las chanzas. No existe una frmula mgica para desarrollar las dotes del liderazgo contenidas en este libro. Todava no se ha descubierto ningn mtodo extraordinario para acelerar la adquisicin de las tcnicas, las actitudes y los atributos del liderazgo. Tanto en la actualidad como en los siglos pasados, parece ser que, de cuando en cuando, el ser humano puede adquirir caractersticas de caudillo, aunque para ello tenga que recurrir a preceptos aprendidos de antemano. No considero los preceptos y conceptos vertidos en este libro como declaraciones definitivas de todo cuanto se sabe acerca de las personas capaces de sobresalir como lderes. Se trata, empero, de un vasto y fundamental comienzo para comprender lo que comnmente llamamos liderazgo.

Introduccin: En busca de Atila

Pasendose por la historia como una nacin de orgenes misteriosos, los hunos eran una conglomeracin de tribus nmadas, un grupo multirracial y multilinge. No est claro que su origen procediese de la parte europea de los Urales o que su linaje fuera turco o asitico, debido a la historia oral, rara vez transcrita y con frecuencia confusa. Obligados al pastoreo, carentes de metas nacionales, los hunos eran una nacin desperdigada, en perpetua migracin. Sus guerreros galopaban delante de las mujeres, las cuales instalaban sus hogares en carros cubiertos de pieles, repletos de chiquillos y cargados con el pillaje de la victoria. Sus largas migraciones eran un constante y montono vagabundeo, animado por cnticos infinitos entonados en loor de la naturaleza. Sobre estas canciones predominaba una incesante cacofona del resoplido de los caballos y el restallar de los ltigos. Vestidos con pieles de animales salvajes, muchos de los hunos se caracterizaban por su tez oscura, amarillenta, sus largos brazos, sus amplios trax y sus ojos rasgados y oblicuos en los que brillaba una chispa. Los crneos de los guerreros haban sido deformados en su infancia por un artilugio de madera, sujeto con tiras de cuero. La barba rala de los guerreros era el resultado de que sus mejillas hubieran sido marcadas con hierros candentes en su adolescencia, para retardar el crecimiento del vello facial. Coman carne cruda, aunque previamente la secaban metida en bolsas colgadas entre sus muslos o entre los flancos de sus caballos. La leche de yegua formaba parte de su alimentacin. Las armas de la horda eran consideradas rudimentarias y toscas incluso en su propia poca. Su espritu blico estaba espoleado por el afn de un rpido y constante movimiento en busca de un paraso de gloria, rebosante de pillaje y botn. Para el mundo civilizado se trataba de brbaros no demasiado diferentes de los animales salvajes, tanto en su aspecto como en su forma de vida. A menudo, la simple presencia de las hordas produca el suficiente terror en los habitantes de una regin como para que stos abandonasen las aldeas sin ofrecer resistencia y sin que se les pasara por la cabeza la idea de tomar represalias. De este pasado brbaro y confuso surgi uno de los lderes ms formidables que el mundo ha conocido: Atila, rey de los hunos. Nacido en un carro en algn lugar de las llanuras del Danubio hacia el ao 395, Atila era hijo del rey Mundziuck y su linaje se remontaba por lo menos a treinta y dos generaciones. La suya era la familia que mantena la integridad de la estirpe y
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las caractersticas raciales de los mongoles. Atila, que a muy tierna edad aprendi a cabalgar a lomos de una oveja, se convirti con el tiempo en un jinete extraordinario. Tambin superaba a los dems en el manejo del arco, la lanza, el lazo, la espada y el ltigo. Todas estas tcnicas eran tradicionales entre los hunos, y un personaje de noble cuna no poda por menos de dominarlas. La conciencia de su propia fortaleza fsica engendr en l una soberbia descomunal, al mismo tiempo que un gran desprecio por los dbiles. Sola hacer pblico alarde de su fuerza lanzndose a arriesgadas expediciones de caza durante las cuales capturaba zorros y osos con redes, destripndolos despus con una daga. Quera a su padre entraablemente, y era correspondido por ste en la misma forma. Esta relacin, empero, qued prematuramente truncada al morir el rey Mundziuck cuando Atila era todava un nio. Poco despus sera vctima de los sucios manejos de sus tos, en particular de Rodas, sucesor al trono del rey Mundziuck. Atila no se retraa de criticar con la mayor franqueza la poltica de Rodas, consistente en poner las hordas al servicio de naciones extranjeras, a las que el muchacho pensaba que los hunos podran derrot a r fcilmente. Esta actitud hara que cambiase el curso de su adolescencia. Cuando contaba 12 aos, Atila fue enviado en calidad de rehn nio a la corte romana de Honorio. A cambio, Rodas acogi a un muchacho llamado Aecio, con lo cual se cumpla el acuerdo de intercambio perpetuado por los romanos. La verdad es que se trataba de un siniestro plan del Imperio. Por una parte, el Imperio enseaba a los rehenes en su corte las costumbres, las tradiciones y la suntuosidad de su vida lujosa, cosas todas ellas que los jvenes rehenes introduciran cada cual en su propia nacin, lo que servira para ampliar la influencia romana a tierras extranjeras. Por otra parte, los adolescentes enviados por el Imperio como rehenes desarrollaban de modo extraordinario sus dotes para el espionaje. Atila se resisti a la propaganda que sobre l volcaban sus mentores romanos. En realidad, rechazaba todo cuanto provena de ellos. Aunque trat de despertar el espritu de resistencia entre los otros jvenes rehenes, sus intentos fracasaron. En dos ocasiones, por lo menos, intent escapar, y, como no consigui alcanzar la libertad, recorra el palacio como una fiera enjaulada. Cada da odiaba ms la poltica y las prcticas del Imperio. El cautiverio fue una poca de desesperacin para el joven Atila. Haba sido traicionado para servir a los fines egostas de Rodas. Estaba lejos de su patria y de las costumbres con las que estaba ms familiarizado. Al no poder huir, Atila se dedic a estudiar a fondo la situacin del Imperio, mientras simulaba adaptarse a su condicin de rehn. Estudi la poltica interior y
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exterior de los romanos. Con frecuencia, sin que le vieran, los observaba cuando estaban reunidos en conferencia diplomtica con ministros extranjeros. Estudi las fuerzas militares del Imperio, calibrando su potencia y su vulnerabilidad. Notables maestros romanos le ensearon tcnicas de mando, protocolo y otras materias esenciales, adecuados para futuros dirigentes y diplomticos. Fue en la corte romana donde Atila concibi su estrategia para dominar el mundo. Su plan era metdico, extraordinariamente concreto. No era el pla n de un patn ni de un imbcil. Mientras Atila viva en la corte de Honorio, Aecio, su enemigo de por vida, permaneca en la del rey Rodas. Aecio haba nacido en la familia de Gaudencio, hijo de un germano de Panonia, el cual ostentaba los ttulos de Seor del Caballo y Conde de frica. La relacin con su padre, al igual que le ocurriera a Atila con el suyo, no fue muy larga puesto que aqul muri durante una rebelin de sus propios soldados en la Galia. En el periodo que transcurri en calidad de nio rehn, Aecio trab amistad con el rey Rodas y otros nobles hunos. Tambin se convirti en un erudito con respecto a los hunos, ya que aprendi a conciencia sus costumbres, tradiciones y motivaciones. Sus maestros le ensearon a dominar el manejo de sus armas, as como a cazar y montar a caballo, proporcionndole los conocimientos que ms tarde Aecio compartira con Atila en la batalla de Chlons. Cuando Atila regres al valle del Danubio, las tribus permanecan independientes de todo control poltico o militar por parte de un poder central. Atila inici su ascenso al poder dedicndose a renovar y desarrollar sus relaciones con los jefes tribales. Gran parte de esta intimidad se cre merced a las numerosas expediciones de caza que Atila organizaba en los territorios hunos. Esas relaciones de confianza nacidas entre l y los jefes tribales le granjearon la lealtad de stos; supo, adems, incrementar sus instintos guerreros con el acicate de la gloria y el pillaje fciles de lograr. Segn los relatos histricos, Atila se convirti en rey de las tribus en el valle del Danubio porque su hermano Bleda muri en el curso de una cacera. Segn una leyenda ms romntica difundida entre los hunos, su ascenso al trono se debi a otros motivos. De acuerdo con esta leyenda, a la muerte de Bleda, los jefes tribales, reunidos mientras celebraban el duelo, discutan acerca de quin deba convertirse en su soberano. Mientras se celebraba este consejo se present de improviso un muchacho para avisar que u n a espada llameante acababa de aparecer exactamente en mitad de un prado cercano. Los jefes tribales, guiados por el muchacho, llegaron al prado y vieron asombrados cmo la espada llameante saltaba a la mano tendida de Atila. La forja de la espada era de tal calidad que todos coincidieron en pensar que haba
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sido hecha por una deidad. Era un presagio, la Espada de Dios, y sin duda alguna les haba sido enviada para poner fin a la discusin y confirmar a Atila como su rey. Una vez convertido en rey, Atila comenz a unificar a las otras tribus ferozmente independientes para construir la nacin de los hunos. Se dice que pas das enteros delante de su tienda, en conferencia con los jefes tribales para que le confirmasen su lealtad a su plan de unificacin. El temor a ofrecerle resistencia se hizo tan manifiesto, que un jefe anciano se excus de ser recibido en audiencia por el rey Atila con el siguiente pretexto: Mis ojos, demasiado dbiles para soportar el sol, con toda seguridad no podran contemplar el brillo del conquistador. Esta ingeniosa lisonja fue acepta da por Atila sin rechistar. Aunque impona su poder, no se dej seducir por el esplendor de su nuevo cargo. Atila, que coma y beba valindose de utensilios de madera, ocupaba un trono de madera en un palacio tambin de madera. Sus ropas no tenan nada que ver con las elegantes indumentarias de los patricios romanos. En lugar de ello, usaba una tnica de pieles negras y se tocaba con un gorro de cuero del mismo color, calado hasta los ojos. Atila gozaba de una alta consideracin entre sus hordas. Su entrada en los campamentos era todo un acontecimiento. Mujeres, nios y guerreros, alineados a su paso, le reciban con gritos de jbilo y alabanza. Las mujeres le ofrecan alimentos mientras l cabalgaba hacia ellas, y consuma con rapidez la comida sin bajarse de su brioso corcel negro, Villam. Su mandato como rey de los hunos se caracteriz por una rpida aunque considerada justicia. No actuaba con apresuramiento. Proporcion a los hunos una meta nacional, la de controlar a naciones germnicas y eslavas, conquistar Roma y Constantinopla, marchar contra Asia entera, y a continuacin hacer otro tanto con frica. Por consiguiente, los hunos reinaran en toda la Tierra, al norte, al sur, al este y al oeste. Es decir, Atila regira el mundo. El plan de Atila era ambicioso, basado en sus sueos de nio, cuya imagen habase hecho cada vez ms ntida en su juventud. En su mtodo intervenan la paciencia y la tenacidad propias de su ascendencia asitica, y la perspicacia poltica dominada por alguien que escucha y vigila mientras se presenta el momento adecuado para actuar. En su poca, y bajo sus rdenes, las conquistas de los hunos son legendarias. Atila era hbil en la ejecucin de sus planes. Su ejrcito, que algunos estiman formado por 700 000 guerreros, era un agrupamiento de brbaros. Hombres a quienes guiaba un tolo propsito, bien disciplinados y unidos por el espritu de cuerpo. Incluso en los momentos en que los hunos avanza ba n con cierta dificultad, la victoria sola ser suya sin que tuvieran que enfrentarse a resistencia local alguna. En
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ocasiones, las aldeas eran abandonadas apenas se enteraban sus habitantes de la inminente llegada del ejrcito de Atila. No obstante, este avance de los hunos sera bruscamente frustrado por Aecio, el eterno rival de su caudillo. En 451, en los Campos Catalunicos, cerca de Chlons, en las ruinas de un antiguo campamento romano, los hunos dispusieron sus carros en formacin para la batalla. Las legiones romanas que iban a entrar en combate estaban dirigidas por Aecio, en tanto que, a la cabeza de los hunos, marchaba Atila corno jefe supremo. Utilizando tcnicas aprendidas de su experiencia entre los hunos, Aecio neutraliz la ventaja de la caballera y de los arqueros hunos obligndoles a luchar cuerpo a cuerpo. A los soldados romanos sus cascos de bronce y sus corazas los protegan de las hachas de piedra de los brbaros, poco duchos en tcticas de infantera. Las espadas de los romanos se impusieron a los lazos y las largas lanzas de los hunos. La batalla fue encarnizada, ninguno de los dos bandos hizo prisioneros, y pocos heridos sobrevivieron. A la cada de la noche, se calcul que de 162.000 a 300.000 guerreros hunos yacan muertos en los Campos Catalunicos. Dndose cuenta de la inutilidad de la continuacin de la batalla, Atila orden la retirada. Los romanos, no sin sorpresa, contemplaron cmo las hordas hunas se batan en retirada, en la primera y nica derrota de Atila. Algo haba funcionado mal en el plan de Atila y, momentneamente, parecieron abandonarle su confianza y su inagotable energa. Al volver con su ejrcito diezmado al valle familiar del Danubio, Atila concentr su energa en el arte militar, as como en los cambios que era imprescindible llevar a cabo para reanudar su conquista del mundo. Se impone una reorganizacin de su ejrcito, para poner en prctica el cambio radical necesario para superar las tcticas de Aecio, su adversario. Esta transformacin, claro est, no dejara de causar profundas alteraciones en las costumbres observadas, generacin tras generacin, por los hunos. Corazas de cuero bordeadas de placas metlicas sustituyeron las vestiduras de pieles de su ejrcito. La capital de los hunos, Etzelburg, fue fortificada para resistir largos asedios. Las hordas abandonaron su vida de nmadas; ya no eran errantes ni inestables, puesto que tenan una patria en cuyo suelo haban echado hondas races, incluso se haban vuelto civilizados. Fueron preparadas catapultas; los guerreros se ejercitaban en tcticas de infantera, aprendan a maniobrar a pie, en vista de que su proteccin y su seguridad ya no se encontraban en la destreza del tiro con arco sino en el uso de grandes escudos. Las circunstancias producidas por los inminentes tratados de amistad entre persas y romanos, obligaron a suspender demasiado pronto los planes de Atila para la completa reestructuracin del ejrcito huno. Era necesario pasar a la accin inmediata para prevenir las consecuencias de aquellas alianzas. As pues, Atila reuni a sus jefes tribales y, en pocas palabras, los puso al corriente de la ruta a seguir y del orden de la batalla.
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El retorno de Atila a la batalla no fue visto por numerosos romanos como un gran peligro para su seguridad. No haban sido testigos de la habilidad de los hunos para devastar con saa cuanto se les pona por delante. No tardaran en familiarizarse ms con la furia de las hordas brbaras. Despus de haber penetrado en Italia con rapidez y sin ningn obstculo, los hunos pusieron sitio a Aqu ila, un bastin acostumbrado a las invasiones. Pronto se apercibieron los aquilanos de que los hunos no eran zafios salvajes, sino que formaban un ejrcito bien equipado y disciplinado, hbil en la ejecucin de movimientos militares. El asedio fue largo, los vveres empezaron a escasear, y la moral de los hunos estaba a punto de venirse abajo. Pero, cuando los guerreros, a la sazn disciplinados, atacaron despus de haber visto un buen presagio - una cigea y sus hijos emprendieron el vuelo desde las torres de la ciudad -, la victoria fue instantnea. Los muros se desplomaron y la ciudad fue incendiada. Se concedi tiempo suficiente a las hordas para que saquearan a sus anchas, y cuando despus volvieron a agruparse, su espritu combativo haba renacido, con renovados bros por aquel gran triunfo. Los supervivientes aquilanos vieron ms tarde cmo el vasto ejrcito de Atila avanzaba feroz y metdicamente hacia Roma. El Imperio estaba exasperado, porque ya haba aprendido a sentir temor de aquella fuerza en apariencia imparable. Como ya no podan confiar en el genio del gran general Aecio, cado haca largo tiempo en desgracia, los dirigentes romanos no saban qu hacer. Al principio se les ocurri ofrecer oro a modo de rescate, pero decidieron que esto no satisfara a unas hordas que con tanta facilidad podan aadir todos los tesoros de Italia al botn que ya rebosaba de sus carros. Desesperado, el emperador Valentiniano pens en otra tctica. Por qu no ofrecer a Honoria, su hermana, a Atila, en calidad de esposa?. Tal vez poda tratarse de una promesa incumplida que figurase en algn tratado de aos atrs. Mas este plan fue abandonado al comprobar que Atila jams haba solicitado la mano de Honoria, tal vez porque el rey de los hunos se conformaba con sus ms de 300 esposas. Como careciera de toda alternativa adecuada, y sin consultar a Aecio, Valentiniano envi al Papa Len I a negociar con Atila. El emperador tena la esperanza de que, quiz por medio del respeto por el clero, el Azote de Dios se mostrara misericordioso, corno lo fuera un ao antes en la Galia al acceder a las splicas del obispo Loup y respetar la ciudad de Troyes. Lo que ocurri entre el frgil Papa y el rey de los huno contina envuelto en el misterio. Sin embargo, despus de su encuentro, Atila se dirigi con su ejrcito hacia el norte, sin entrar en Roma, y regres a su patria sin haber entablado ninguna nueva batalla.
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En el valle del Danubio le aguardaban problemas, ya que sus seis hijos favoritos dieron muestras de impaciencia al no recibir sus propios reinos tal como su padre les haba prometido. Les desilusinala que hubiera regresado sin conquistar tierras para ellos. Tal vez la edad haba aplacado sus ambiciones de conquistar el mundo. Es posible que Atila hubiera perdido parte de la confianza que senta en s mismo, o que le invadiera cierta calma interior, capaz de mitigar tales ambiciones, a causa de la satisfaccin de haber renunciado voluntariamente a arrasar Roma. La conquista del mundo ya no era un deseo insatisfecho. El guerrero que haba en l se inclinaba ahora hacia la diplomacia. Reanud negociaciones con los romanos. Semejantes actos, poco habituales durante su reinado, hacan necesario, por razones disciplinarias, que Atila se confirmase a s mismo como rey de los hunos. Una vez ms, como en aos anteriores, hizo ejecutar a los jefes tribales que se haban sublevado contra l. Una hermosa joven, hija de uno de aquellos jefes rebeldes, implor a Atila que perdonase a su padre, quien, a pesar de todo, fue ejecutado. No obstante, tan atrado se sinti Atila por la belleza de la muchacha, Ildico, que decidi hacerla su esposa. Aquel matrimonio fue considerado como un buen presagio por los hunos; Atila olvidara su edad avanzada, sus disgustos y problemas, y continuara su conquista del mundo con renovado vigor. En consecuencia, sus hijos recibiran territorios donde podran reinar. Despus de una fastuosa ceremonia y de un banquete de boda que hiciera poca por la admiracin que en todos provocaran, la pareja real se retir a la cmara nupcial. Al da siguiente, extraados de que su rey, cosa inslita, guardase silencio, sus guerreros echaron abajo la puerta de la cmara nupcial. All, desnudo sobre unas pieles blancas yaca Atila, muerto, en medio de un charco de sangre. Algunos dicen que la desposada lo asesin para vengar la muerte de su padre; sin embargo, no se hall ninguna herida en el cadver. Otros dicen que tal vez sus hijos, hartos de su padre, lo mataron. La versin romntica y legendaria de la muerte de Atila es que ste falleci por causas naturales, una hemorragia provocada por los excesos cometidos la noche de su boda. El entierro de Atila fue tan impresionante como lo haba sido su enlace. En una gran y majestuosa ceremonia Atila fue sepultado en las aguas del ro Tisza. La historia occidental, en la que Atila es descrito como un individuo cruel y despiadado, no muestra menor respeto por l. Esta ha sido la causa de insinuaciones y retrucanos relativos a su carcter y sus peculiaridades. Caractersticas similares manifestadas por lderes famosos en todas las generaciones posteriores fueron despiadadas y perversas. Ha sido despreciado por autores tan insignes como Dante en La Divina Comedia, Infierno, Canto XII, en el cual escribi: La justicia divina castiga aqu a aquel
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Atila, que fue azote en la tierra. En su ficticia confesin final a los coreanos del Norte, el comandante del barco norteamericano Pueblo, Lloyd Bucher, exhortaba a sus secuestradores a perdonar nuestras cobardes acciones, slo comparables a las de Atila. Ms tarde, el comandante Bucher jur ante el enemigo que su relato de las acciones del Pueblo verdadero, por el sagrado honor del Gran Pjaro moteado. Una vez ms, Atila era el blanco de un oportuno uso de la pluma. Con todo, Atila es recordado con orgullo por muchos de los descendientes de su pueblo, los hngaros. Tal vez el Lied germano nibelungo dijo lo mejor acerca de ellos cuando escribi: Haba un poderoso rey en el pas de los hunos, cuya bondad y sabidura no tenan igual. Atila es un ejemplo de la clase de lder que nunca se siente satisfecho, que prefiere tomar la iniciativa, actuar en vez de permanecer cruzado de brazos. Por regla general, el mundo occidental desconoce el legado de Atila. Se sabe muy poco acerca de su importancia histrica como civilizador genial, de mentalidad abierta y lleno de ideas, en todo lo cual superaba con mucho a Alejandro Magno o a Julio Csar. La controversia que rodea a Atila tal vez no quede nunca resuelta, pero los secretos de su liderazgo ofrecen la posibilidad de penetrar, a travs de la metfora, en las caractersticas de edad, valores y principios que distinguen a los que dirigen de quienes se contentan con seguir. Despus de todo, se convirti en Atila, rey de los hunos!

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En la Corte Romana:Cualidades del liderazgo
Como una forma inteligente y solapada para influir en otras naciones desde Roma, el Imperio utilizaba el intercambio de rehenes todava nios para amp l i a r su control sobre pases los cuales confiaba le rendiran vasallaje algn da. Dicho en pocas palabras, el Imperio enviaba a uno de los suyos a una nacin extranjera, y cada una de las naciones en las que recaa tal distincin corresponda enviando a de sus sbditos para que viviera y se educase en las cortes romanas. Esta ingeniosa estratagema constitua una pieza clave en la diplomacia subversiva. Los pases honrados de tal guisa eran infiltrados en sus niveles ms altos por los jvenes espas del Imperio. Una vez en las cortes extranjeras, los jvenes romanos proporcionaban informacin vital al Imperio, en tanto se adiestraban en las costumbres y tradiciones de sus anfitriones. Esta doble estrategia tambin ofreca al Imperio la oportunidad de instruir a los rehenes enviados a su corte. Ensearles los placeres de una existencia lujosa serva para influir en la poltica y la cultura de naciones menos civilizadas, sometidas cuando los rehenes, ya adultos, regresaban a su pas. Al parecer Atila, otrora sobrino favorito del rey Rodas, cay en desgracia por constantes y duras crticas de la poltica que situaba a las hordas hunas al servicio del Imperio y de otras naciones extranjeras. As las cosas, Rodas consider conveniente recurrir a la prctica romana para desembarazarse de su crtico ms severo. Cuando todava era un nio, Atila fue enviado a la corte romana de Honorio. All, pensaba Rodas, la tutela del Imperio lograra probablemente que Atila se convirtiese en un miembro ms tratable de la familia real huna. Atila, por su parte, rechazaba las vestiduras elegantes, los peinados caprichosos, los manjares exquisitos y las habitaciones perfumadas que le eran ofrecidos en su calidad de rehn, aunque todo aquello intrigase a sus compaeros que hasta entonces nada saban de tales refinamientos. Atila intent, sin conseguirlo, inducirles a resistirse a stas y a otras seducciones de la propaganda desplegada por el Imperio. Fracasado su intento de fuga, Atila decidi adoptar la resistencia pasiva y adaptarse

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a sus circunstancias pasajeras. En la corte romana, vigilaba y escuchaba. Cada da que pasaba estaba ms resuelto a librar al mundo del poder romano, as como de las misteriosas influencias cristianas. Atila era un extraordinario estudiante de la poltica interior y exterior del Imperio romano. A medida que pasaba el tiempo, tena un conocimiento cada vez ms profundo sobre las legiones romanas, sus armas y el orden de batalla y su carencia de una armada poderosa. Atila utiliz aquel perodo para espiar a los ministros que visitaban la corte, desentraar las intrigas del Impero y aprender todo cuanto pudo acerca de cmo hacer poltica y diplomacia. La vida en la corte romana era muy dura para Atila. Estaba lejos de su pueblo, de su familia, y anhelaba liberarlos del servicio a una nacin extraa y extranjera a la que los hunos, una vez unidos, podran sin duda derrotar. El muchacho huno enviado como rehn a la corte romana de Honorio, sac amplio partido de su principal virtud asitica, la paciencia. La suya era una mezcla de estoicismo y de amplia conviccin. Aprendi que, empearse en precipitar los acontecimientos era menos importante que el logro definitivo de una empresa. En consecuencia, empez desarrollar las dotes personales que le aseguraran el xito en la poca de su febril actividad como rey de hunos. Atila habla: Cualidades del liderazgo Mientras nos hallamos reunidos en este consejo, yo, Atila, he reunido mis pensamientos ms ntimo; referentes a las cualidades del liderazgo. Los conoceres para que vosotros, y vuestros subordinados, podis estar mejor preparados para dirigir a los hunos. Para la nacin huna es esencial que tengamos a nuestro servicio lderes que, en sus correspondientes niveles, posean la pericia, la habilidad y la actitud adecuadas que les permitan desempear con xito las responsabilidades propias de su cargo. No existe una manera rpida para forjar lderes. Los hunos deben aprender a lo largo de toda su vida - sin cejar en el estudio de nuevas perspectivas, o de procedimientos o mtodos innovadores - sea cual fuere la fuente. Nuestros lderes deben esforzarse por adquirir cuanto antes ciertas cualidades bsicas, han de disponer asimismo de oportunidades para que tales cualidades
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maduren. Debemos ensear estas cualidades a nuestros jvenes guerreros, si queremos que se conviertan en jefes experimentados. El adiestramiento bsico como jinetes junto con el manejo del lazo, el arco y la lanza son suficientes para nuestros guerreros, pero no para aquellos que los mandan. Al fin de dirigir hbilmente a nuestra nacin, debemos contar con jefes que posean, entre otras, las siguientes cualidades esenciales, en las que la experiencia los har maestros: Lealtad. Ante todas las cosas, el huno tiene que ser leal. Estar en desacuerdo no significa necesariamente deslealtad. Cualquier huno que, por el bien de la tribu se muestre en desacuerdo, debe ser escuchado. Por el contrario, todo huno que participe activamente o impulse acciones en contra del bien de la tribu debe ser considerado deleal. Estos hunos, ya sean guerreros o jefes, tienen que ser destituidos de modo fulminante. Su habilidad para influir y desanimar a los hunos leales es una enfermedad contagiosa. En aquellos casos en que las acciones y las actitudes desleales puedan ser corregidas, ser preciso no andar con contemplaciones y deshacernos de aquellos de nosotros que slo sirven para minar nuestra causa. Valor. Los jefes que dirigen a nuestros hunos deden ser valientes. Deben desconocer el miedo y tener la entereza imprescindible para cumplir las misiones que les encomendamos, as como la valenta de aceptar los riesgos del liderazgo. No deben retroceder ante los obstculos, ni acobardarse o desconcertarse ante la adversidad. El papel de un jefe implica perodos de soledad, desesperacin, e igualmente sentirse objeto de burla o rechazo. Los jefes deben ser pacientes en el cumplimiento de sus tareas; deben tener el valor de actuar con confianza y superarse en tiempos de incertidumbre o peligro, lo mismo que en pocas de prosperidad. Deseo. Pocos hunos sern capaces de mantenerse como jefes si no les gua un firme deseo personal, un afn por influir en las gentes, los procesos y los desenlaces. Dbil es el jefe que no quiere serlo. Tenemos que guardarnos de colocar a guerreros capacitados en posiciones de mando que no desean desempear. Resistencia emocional. En la escala del liderazgo, cada nuevo peldao exige un mayor control sobre las emociones experimentadas por los jefes. Debemos estar seguros de que nuestros jefes, cualquiera que sea el nivel que ocupen, poseen la fuerza necesaria para recobrarse con rapidez si surge alguna contrariedad, para rehacerse y llevar adelante las responsabilidades de su cargo sin perder su sangre fra y su claridad de visin. Nuestros jefes han de poseer la necesaria resistencia emocional para perseverar aunque tengan que enfrentarse a las circunstancias aparentemente ms difciles.

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Resistencia fsica. Los hunos deben tener jefes tribales que sean capaces de soportar las exigencia fsicas de sus tareas de liderazgo. Los jefes tienen que nutrir sus cuerpos con alimentos bsicos y saludables. Los jefes no pueden dirigir desde su lecho. Pierden energa cuando se atiborran de comida o beben demasiado. Las extraas pociones de los romanos slo sirven para enturbiar la mente. Un cuerpo mal utilizado, acaba deteriorndose. Un cuerpo sano, encierra una mente sana. Nuestros jefes han de tener un cuerpo vigoroso, con el fin de dirigir la carga de toda nuestra caballera Comprensin. Los jefes deben ser capaces de desarrollar su comprensin; es decir, deben saber, aprender y entender los valores de otras culturas, creencias y tradiciones. No deben, sin embargo, confundir la comprensin con la simpata, ya que sta podra conducir a una imprudente compasin en tiempos en los que, ante todo, hay que perseguir el bien de la tribu o nacin mediante la diplomacia sutil o la accin en la batalla. Decisin. Los jefes jvenes deben aprender a tomar decisiones, a saber cundo actuar y cundo no hacerlo, teniendo en cuenta todos los hechos relativos a la situacin, responsabilizndose adems de desempear su papel de jefes. La vacilacin y la indecisin desorientan y desaniman a los subordinados, a los iguales y a los superiores; por aadidura, benefician al enemigo. Anticipacin. Por medio de la observacin y de los instintos agudizados por la experiencia, nuestros jefes deben anticipar pensamientos, acciones y consecuencias. La anticipacin supone un nivel de riesgo aceptado de buen grado por un jefe capaz de superarse, cuando otros se escudan en la comodidad de la seguridad personal. Oportunidad. Para todos los actos del liderazgo es esencial la oportunidad en los y en 1as acciones. No hay una frmula mgica para desarrollar eficazmente el sentido de la oportunidad. Con frecuencia se adquiere esta habilidad despus de haber conocido el fracaso. Conocer con quin estamos tratando, sus motivos, reacciones, prioridades y ambiciones es algo que proporciona elementos de juicio incluso cuando se busca aprobacin para la peticin ms sencilla. Espritu de victoria. El deseo intrnseco de ganar constituye una cualidad esencial del liderazgo. No es necesario ganar siempre; sin embargo es preciso ganar las contiendas importantes. Los jefes tribales deben darse cuenta de que la competencia, dentro y fuera de nuestra nacin, es fuerte y no puede ser tomada a la ligera. Cualquier sentimiento de rabiosa competencia gua a aquellos que triunfan en el campo de batalla, en las negociaciones y en situaciones de disensiones internas. El lder que carezca de espritu de competencia es sin duda un individuo dbil, expuesto a conocer la derrota ante el ms mnimo desafo. Seguridad en s mismo. El entrenamiento adecuado, sin olvidar la
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experiencia, hace que se desarrolle en los jefes tribales un sentimiento de seguridad en s mismos, lo que les ayudar a arrostrar los retos inherentes al liderazgo. Aquellos que den muestras de carecer de confianza en s mismos en el desempeo de las funciones del liderazgo, darn prueba ante sus subordinados, iguales y superiores de que tales funciones quedan muy por debajo de sus posibilidades. Se convierten, por tanto, en lderes dbiles e intiles. T a c t o . Aprender a calibrar las acciones personales y las de los subordinados es fundamental para el liderazgo. Los jefes nunca deben alabar o culpar a los dems por lo que stos logran o dejan de alcanzar, no importa cuan gloriosas o graves sean las consecuencias. Responsabilidad. Los lderes slo son necesarios cuando alguien tiene que encargarse de juzgar cules son las acciones que conviene llevar a cabo y cmo no hacerlo. Ningn rey, jefe de tribu o lder subordinado debe consentir jams ser servido por quien no acepte la plena responsabilidad de sus actos. Credbilidad. Los jefes tienen que ser dignos de credibilidad. Amigos y enemigos han de creer tanto en sus palabras como en sus acciones. Los jefes deben demostrar palpablemente que poseen inteligencia e integridad para proporcionar informacin correcta. Aquellos lderes que carezcan de credibilidad no conseguirn obtener la adecuada influencia, y debern ser destituidos cuanto antes de cargos de responsabilidad, porque no son dignos de confianza. Tenacidad. La cualidad de no cejar en el empeo de cumplir los cometidos que le hayan sido asignados, es una cualidad deseable y esencial de todo lder. El dbil slo persevera cuando las cosas marchan bien. El fuerte persevera y sigue adelante sin que en l hagan mella el desaliento, la decepcin e incluso el abandono en que pudieran dejarle los suyos. La perseverancia es a menudo la clave para el cumplimiento de misiones difles para arrostrar situaciones de autntico riesgo. Fiabilidad. Si hay algn jefe en quien no se pueda confiar para que, en cualquier tipo de situacin, desempee sus funciones y responsabilidades, relevadle de ellas. Un rey no puede observar todas las acciones de sus jefes subordinados; por consiguiente, ha de confiar en que stos se encarguen de hacer las cosas. Los jefes jvenes deben darse cuenta de que todos los hunos, cualquiera que sea su rango en la tribu y nacin, confan en su habilidad para guiarlos, y por tanto deben sentirse orgullosos de que les haya sido encomendada tal responsabilidad. Organizacin. Nuestros lderes han de poseer la cualidades esenciales de organizacin y control. Tienen que actuar de una forma que inspire confianza y lealtad. No hay que engaar a los subordinados; por el contrario, stos han de ser guiados, preparados y recompensados por sus actos. El castigo debe ser considerado como un tlimo recurso, y ser aplicado slo cuando hayan fracasado
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todos los dems intentos encaminados a meter en cintura al rebelde. Sin un rebao no puede haber pastor. Sin un ejrcito, no puede haber jefes para la batalla. Sin subordinados, no puede haber lderes. Los lderes, pues, controlan los intereses y el bienestar de los subordinados, as como los propsitos que stos sirven. Aquellos de vosotros que seis sobremanera ambiciosos, podis tratar de adquirir estas cualidades en un corto periodo. En cuanto a m, Atila, he comprobado a lo largo de mi propia existencia, que el desarrollo de estas cualidades de liderazgo nicamente exige tiempo, estudio y experiencia. Slo unos pocos se quedarn atrs. Ocurre, simplemente, que existen escasas oportunidades para acelerar la competencia, y sin pagar el precio, ya sea ste alto o bajo, nadie puede llegar a estar preparado para dirigir a los dems. Aprended bien estas cualidades de liderazgo. Enseadlas a los hunos. Slo entonces ampliaremos habilidad para conducir nuestra vasta nacin a la conquista del mundo.

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El ansia de liderazgo: Hay que desear ser jefe
A la muerte de su padre Mundziuck, Atila qued bajo la proteccin de su to Rodas. Poco despus de haber empezado a reinar, Rodas - seducido por la rapidez de la recompensa, engaado por una diplomacia siniestra y desconocedor del terror que sus tribus inspiraban en otras naciones - puso las hordas al servicio del Imperio. Incluso en su juventud, Atila crea en el noble pasado y en las leyendas de su ascendencia. El suyo era un pueblo fuerte y poderoso, que no tena por qu ser sometido al yugo de la esclavitud o vender sus servicios a gente extraa. Aunque los hunos haban vagado por las vastas regiones de Europa y parte de Asia y frica, sus lderes, nobles antepasados de Atila, jams permitieron que sus tribus desempeasen un servicio innecesario a las rdenes de extranjeros. En vez de ello, haban perseverado en la bsqueda de un lugar tranquilo en el cual disfrutasen de libertad para llevar una existencia pastoril. Atila, a pesar de su corta edad, empez a criticar sin ambages al rey Rodas y su poltica, ya que el jover prncipe consideraba que los motivos y las decisiones de su to redundaban en detrimento de la fortaleza, los propsitos y el bienestar del pueblo huno. La actitud crtica de Atila despert los recelos de Rodas, quien vio en el muchacho una amenaza para la seguridad de su noble posicin y lo envi sin tardanza a la corte romana. Fue entonces cuando Atila comenz a odiar a quienes le sometan de manera tan despreciable, al propio tiempo que naca en l un ansia desmedida de acaudillar a cuantos pudieran ayudarle a corregir la situacin. Al principio de su estancia como rehn en la corte de Honorio, Atila intent que otros brbaros le secundasen en el rechazo de las intrigas del Imperio. Los exhortaba a no convertirse en vctimas y servidores del Imperio, a conservar cada cual su propia identidad. Sus esfuerzos por agrupar a los otros rehenes nios en torno suyo fracasaron, mas su decisin de tomar el mando se afianzaba de da en da. De todos modos, Atila supo refrenar su clera, aversin y su desprecio por el Imperio, entregndose de lleno al estudio de las formas de liderazgo y diplomacia. Su mente estaba alimentada por el fuego que arda en lo ms profundo de su corazn, en espera de que llegase el da en que pudiera unir a los hunos y conquistar a los romanos.

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En lugar de intentar hacerse inmediatamente con el control cuando regres a su patria, Atila fue paciente, plane con el mayor cuidado cada uno de sus pasos. Saba que sus conocimientos sobre el liderazgo y su capacidad para influir en los dems tenan que madurar, por muy grandes que fueran sus deseos de lograr el poder. Atila viaj y caz, adems de aprovechar el tiempo para centrar su atencin en un plan que le permitiese triunfar. Cuando lleg el momento, Atila estaba preparado. El trono fue suyo. Su entrenamiento era perfecto en todos los aspectos para poder hacer frente a los problemas y a la oposicin que podra encontrar como rey. No pensaba desanimarse, ni desviarse de su objetivo. Estaba dispuesto a correr riesgos, dispuesto a lograr que los hunos sobresalieran a travs de la unidad de accin. Su perseverancia y su ambicin de ocupar un cargo de considerable responsabilidad, hicieron que su destino se cumpliese. Atila se convirti en el rey de los hunos. Atila habla: Hay que desear ser jefe Pocas cosas le sentarn tan mal a un huno como estar a las rdenes de un rey o de un jefe de tribu que demuestre falta de entusiasmo en el desempeo de sus funciones. Con demasiada frecuencia, el liderazgo de muchas naciones recae en prncipes que carecen de la ambicin, el valor y la capacidad para reinar como lderes. Este desinters, cobarda e incompetencia se manifiestan en diversas acciones que desaniman y desconciertan a los subordinados, lo que contribuye a que el enemigo se sienta ms fuerte. Incumbe a todos los hunos elegir y seguir slo a aquellos jefes que demuestren el deseo de dirigir. Estos lderes se diferenciarn entre s tanto como un huno se diferencia de otro huno. En consecuencia, no todas las virtudes humanas, ni su carcter estar libre de defectos. Los lderes comprometidos, aquellos que sienten la ambicin del liderazgo, aquellos a quienes impulsa la voluntad de servir, se distinguirn no obstante por su sabidura, sinceridad, benevolencia, autoridad y valenta. Tendrn calidad humana y sabrn entregarse en cuerpo y alma a su causa y a la de aqullos a los que sirven. Los hunos que aspiran a convertirse en jefes, a menudo no piensan lo mismo cuando abandonan las comodidades del carro. Ahora, tal vez a vosotros, hunos, os gustara preguntarme: Atila, cmo puedo saber si realmente deseo convertirme en jefe? A quienes busquen mi consejo, les ofrezco los siguientes pensamientos: Por encima de todo, aquel que desea dirigir debe poseer un deseo intrnseco de alcanzar un importante reconocimiento personal, y estar dispuesto a lograrlo con toda justicia.

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Debis tener fuerza moral para superar las desgracias personales, el desaliento, el rechazo y el desengao. Debis tener valor, creatividad y energa para concentraros en el cumplimiento de vuestras responsabilidades a travs de los esfuerzos, dirigidos por vosotros que deleguis en vuestros subordinados. Debis daros cuenta y aceptar que vuestra grandeza slo ser posible a travs de vuestra personalidad excepcional, esa clase de personalidad que en ocasiones ha dado origen a relatos y leyendas desgranados en las hogueras del campamento. No debis permitir que vuestro deseo de dirigir revista caracteres en exceso vehementes. Esto perjudicara a mucha gente. Tenis que saber momoderar vuestro afn de mando por medio de la preparacin, la experiencia y la oportunidad. No olvidis que el xito en vuestro cargo depender en gran parte de vuestra decidida disposicin a trabajar con denuedo. El sudor se impone a la inspiracin. Debis comprometeros a perseverar incluso frente a la oposicin y el desafo. Debis estar decididos a hacer buen uso de vuestro sentido comn a la hora de resolver problemas complejos. No debis sentiros amenazados por colegas o subordinados competentes. En lugar de ello, debis ser prudentes al elegir capitanes que sean capaces de conseguir aquellas cosas que un jefe slo puede lograr por medio de subordinados fuertes y leales. Debis estar dispuestos a sacrificaros, aunque nadie lo comprenda ni agradezca, por aquellos a quienes servs y por aquellos otros a quienes dirigs. Este sacrificio puede suponer vuestra ausencia de una cacera tribal; exigiros un extraordinario despliegue de energas y de paciencia para adiestrar a los subordinados, o bien atender las necesidades de estos subordinados en momentos en que vuestras propias exigencias no estn cubiertas. Debis estar dispuestos a renunciar a una fiesta o ceremonia en vuestro campamento, si la situacin que se haya creado en otro requiere vuestra presencia y atencin. Debis sentir una autntica pasin por el triunfo puesto que esta pasin har que vosotros y vuestros hunos lleguis a sobresalir. Debis estar dispuestos a aprender, a escuchar; de este modo se ampliarn vuestros conocimientos y facultades para desempear vuestras funciones. Esto no se logra, con frecuencia, sin un tremendo esfuerzo y con el sacrificio de otros intereses. Tenis que seguir siendo vosotros mismos: no rodearos nunca de una falsa aureola forjada por vuestro orgullo.
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Debis estar dispuestos a aceptar el simple hecho de que tenis defectos y necesitis trabajar cada da para ser maana mejores jefes que ayer. Os dejo, con la advertencia de que no aceptis l i n c a un cargo de liderazgo por el cual no estis dispuestos a pagar el tributo necesario para llevar a feliz trmino las obligaciones de vuestra incumbencia.

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La forja de un huno: "Costumbres"
Los hunos e r a n un grupo de t r i b u s ferozmente independientes, multirraciales y multilinges, un pueblo sin caractersticas fsicas reconocibles, el cual no observaba ninguna religin, dotado de un a u t n tico talento en cuestiones militares y polticas; un pueblo unido por lazos comunes de constante inestab i l i d a d y de herosmo em ocional. S i n embargo, el temperamento de aquellas gentes estaba s u a v i z a d o por sus c ualidades nmadas, que d u r a n t e siglos las impulsaron a incesantes migraciones en busca de una existencia pacfica y pastoril. Los hunos posean un cierto magnetismo mgico que afectaba por igual a amigos y enemigos. Podan asimilar a extranjeros en sus tribus, del mismo modo que eran capaces de integrarse en naciones extranjeras. Formaban un pueblo nic o de compleja c u l t u r a , c u y a sntesis es t ab a representada por todos sus componentes. Aunque los hunos er a n temidos, m i l l a r e s de ex t r a n j e r o s se les u n a n y h a s t a moran en a r as de su caus a. Posean una c i e r t a u n i d a d de carcter nacional la cu al , a menudo, resu lt ab a contradictoria. Famosos p o r su respeto h a ci a l as mujeres, los ancianos y sus antepasados, los hunos tenan u n a filosofa moral conservadora. R e ch az ab an las d octri nas y prcti cas seculares o religiosas que somet an al hombre a conceptos ab s t ract o s de n a t u r a l e z a filosfica, p o l t i c a o social. Con fr e cu e n ci a , su candi d ez y su ingenua c o n f i a n z a en la b o n d a d humana h a c a n q u e fueran f c i l presa de i n d i v i d u o s ms duchos en el a r t e de la d i p l o m a ci a. Sus canciones eran sencillas e i n t e r m i n ab l e s historias de expresiones nostlgicas, rebosantes de amor a la n a t u r a l e z a . En todas las t r i b u s exista un e n o r me inters por la historia romntica, y tambin hacan gala de u n humor satrico aplicado a la poltica. Los hunos crean a pies j u n t i l l a s en los milagros, a b r i g a b a n hermosos aunque i n t i l es ideales, y eran un p u e b l o o p t i m i s t a y ad a pt ab l e. Es muy p os ibl e que f u e r a n los hunos quienes i n i c i a r o n la c o s t u m b r e de la p a r t i d a de caza. En conju nto, constitu an una nacin con a c t i t u des bsi cas con respecto a la v i d a y la h u m a n i d a d ; s i n embargo, su amor a la l i b e r t a d , su exceso de o r gullo y su temp eramento voluble les l l e v a b a a rechazar a menudo ta nto la disciplina m i l i t a r como la poltica. Los hunos formaban u n a circunscripcin de vastas difer e ncias , si bien te na n v i r t u d e s en comn, y era t a l vez su poderoso s e nt i d o del honor y de la l e a l tad,

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junt o con e l i n te ns o poder de atraccin de A t i l a , lo que los f u n d i en u n a nacin que, d u r a n t e un breve tiempo, fue una poderosa fuerza m i l i t a r y diplomtica. Atila habla: Costumbres Todos los hunos, as como todos a q ue llos que aspiren a convertirse en uno de nosotros, deben apre nder, a d a p t a r y adherirse a nuestras costumbres . Si no son h u n o s , entonces sospecharemos q u e son r o manos o a lia dos del Imperio; p o r t a n t o , tendremos que tratarlos con cautela. No es esencial q u e un h u n o posea todas las c a ra cte rs ticas q u e hacen de l un guerrero incompar a ble. Cada h u n o , empero, debe e s ta r dispuesto a plegarse a todas las cosas q u e nos d is ti n g ue n como una nacin de poderosas t r i b u s unificadas . A todos debe guiarnos el mismo propsito; sin embargo, el in d i vi d ua li s m o q ue no suponga una desviacin de la t r i b u o n a c i n ha de ser preservado. Lo q u e es b u e n o pa r a el h u n o , debe serlo para la t r i b u y la n a c i n . De igual modo, lo q u e es b u e n o pa r a la t r i b u y la nacin lo ser pa ra el h u n o ; de otra f o r m a , ste desertar y se pasar a los romanos Cuando establecemos el uso de determinadas r o pas p a r a gu errear, o p a r a asistir a celebraciones y ceremonias, es decir en cualquier ocasin sealada, los hunos comprendern que h a n de vestir segn d i c t a n n u es t ras costumbres. Cuando establecemos mtodo hunos, stos d e b e n ser enseados a nuestros jvenes, para que entiendan lo q u e se espera de ellos en cada situacin. Si los h u nos no a p r e n d e n las reglas, sus jefes no pueden esper a r q ue las cumplan. Nuestras canciones y danzas sern las nicas escuchadas y co ntempladas en conmemoracin de nuestro noble p at ri mo ni o . No debemos introducir elementos contaminantes que podran desvirtuarlo. Debemos mantenernos firmes en n u est ra a c t i t u d f r e n t e a la ex acci n de t ri b u t o s y l eal t ad por p a r t e de aqullos a los que hemos elegido como oposicin, porque al o b r a r as contribuiremos a incrementar el podero de n u es t ra nacin. Slo cuando seamos incapaces de demostrar nuestro poder e i n f l u e n c i a sobre el ad v ers ario, podr ste frenar nuestro avance. Podemos modificar nuestras costumbres cuando la ocasin lo justifique, siempre que semejante alteracin fortalezca nuestra posicin. No podemos, sin embargo, a r r u m b a r aquellas costumbres que contin a n siendo claves pa r a el xito de la nacin huna. No podemos pe r m i t ir que jefes tribales poderosos o grupos de jvenes hunos intenten introducir cost um b res que sirvan slo para sus propios fines. Las costumbres son de las naciones, no de los individuos.
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Ser un h u n o , exige dedicacin y devocin a la causa de nuestra nacin. Atenernos a nuestras costumbres significa rendir t r i b u t o a nuestro patr im onio, al mismo tiempo que a nuestro presente y al f u turo. A los hunos se les exige prestar juramento de permanecer siempre fieles a la nacin. A cambio, nosotros, como lderes, debemos recordarles que te ne mos costumbres tradiciones arraigadas - dignas de ser m a n t e n i d a s con igual fidelidad, y que debemos acoger en nuestras t r i b u s y en n ues tra nacin a todos aquellos que observen los principios y las tr ad i ciones que respetaremos a h o r a y siempre. A un a nacin con un patrimonio tan rico e indepe nd ie nt e, yo, A t i l a , le aconsejo qu se atenga a t o do c uanto voy a sealar a continuacin, con el fin de honrar nu es t ras costumbres: Es c o s t u m b r e de todos los hunos mantenerse fieles al honor personal y na cional. sta es u n a v i r t u d c a r d i n a l : La p a l a b r a empeada debe pr e v a l e c e r sobre cualesquiera otras consideraciones, incluida la conveniencia poltica. Debemos a p r e c i a r al huno competente, ya sea de humilde extraccin o de noble cuna. Debemos designar a nuestros jefes entre aquellos ms capacitados p a r a d i r i g ir, sin tener en cuenta la f a m i l i a de la cual proceden. No debemos t om a r represalias contra el inocente, as como tampoco u t i l i z ar tcticas rastreras o d a r m u e r t e a enemigos insospechados o hechos p r i sioneros. Debemos ser temibles a los ojos de todos a q u e ll o s en quienes pretendamos i n f l u i r , no obsta n t e el uso del terror innecesario es innoble. U n a nacin con los mismos antepasados y la misma raza es una nacin dbil. Tenemos que conserv a r nuestra costumbre de acoger a cuantos e xtr a njeros deseen unirse a nuestra causa, tratndoles con dignida d y respeto, adems de ensearles n ue s tr a lengua y nuestras costumbres. Nuestras diferencias y diversidades aceptadas deben a u n a r s e en un propsito comn, digno de nuestros esfuerzos corno tribus y como nacin. N ue s t r os conceptos raciales, culturales, morales y sociales, heredados de nuestros antepasados de Asia y de Europa, de be n ser reconocidos y honrados por todos, a travs del respeto a nuestro pr jimo, sus facultades y su bie ne s ta r . Jams debemos erigir pirmides en nuestro honor. Aunque conservemos con ahnco el h b i t o del o r gullo individual y nacional, no debemos inc ur r ir en prc tic as ostentosas y egostas que de bilite n la fibra de nuestra v i t a l i d a d y de nuestro poder de a t r a c c i n ante aqullos a quienes servimos. Debemos aferramos a nuestros altos ideales y o p t i mismo, sin dejarnos desmoralizar por quienes pudieran aspirar a alcanzar ventaja personal o
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n a cional sobre nosotros. Nuestras canciones, danzas, caceras, bromas y celebraciones deben constituir siempre u n a ocasin p ro p i ci a p a r a ren o v ar n u es t r a l eal t ad e i d e n t i d a d como h u n o s . A vosotros, los jefes, os compete la r es p o n s ab i l i d ad de c o n t i n u a r la e n s e a n z a y la p r c t i c a d e las co s t u m b r es q u e h a c e n de n u e st ras diversas gentes y t r i b u s u n a n aci n h u n a , fu ert e y poderosa, p ara que no se s i en t a n f a l t a s de u n a i d en ti d ad .

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Paz en el disciplina campamento: Moral y

Los campamentos de los hunos eran escenario de u n a vida animada, con marcadas fluctuaciones entre la alegra y la tristeza. La. victoria, provocaba jbilo, celebraciones ruidosas y una efmera sensacin de seguridad. La muerte de guerreros, los periodos de escasez de vitu a lla s y las luchas tribales producan tr is te za y desesperacin. La moral y la disciplina de los hunos, suban y ba ja ba n a tenor de las circunstancias. Rara vez era la suya una vida sosegada. Algunos hunos ambiciosos solan minar la autoridad de ciertos jefes de tribus, dbiles de carcter, y sembrar la confusin en el campamento. La f a lta de una causa nacional contribua a que las reglas de moral y disciplina resultasen poco claras. La ndole de los hunos haca que se sintieran ms atrados por u n a vida arriesgada, por u n a moral que e r a espoleada por la b a t a l l a , el b o t n o la marcha en c a r a v a n a en b u s c a de un nue vo hogar. En r e a l i d a d slo estaban disciplinados por los lmites que les imponan la na tur a leza y por los caprichos de la suerte; en cuanto a su moral, era la que corres ponda a unas gentes que se a f e r r a b a n a una determinacin optimista. La l a b o r de A t i l a como rey de los hunos, e r a la de infundir un nuevo sentido de moral y disciplina capaz de lograr su unidad y la de las tribus brbaras. Solo podran al c a n z a r la gloria si d e j a b a n a un lado las c os tum bres pr opi a s de pequeas bandas de nmadas, indisciplinados e independientes. La paz en los campamentos slo se lograra por medio de un nuevo espritu de nacionalismo. La tarea de A tila no era, pues, n a d a sencilla. Atila habla: Moral y disciplina Las t r a d i c i o n e s de n u e s t r a v i d a nmada no h a n dado g r a n c a b i d a a las preocupaciones r e l a t i v a s a n u e s t r a moral y d is ci plin a en c u a n t o a n aci n . Hemos d i s f r u t a d o de momentos de u n i d a d en t r e n u e s t r a s t ri b u s , pero esta u n i d a d se ha quebrado cuando la l e a l t a d de las t ribu s ha sido comprada por naciones extranjeras. Nu e s t r o pueblo n ecesita t e n e r co n ci en c i a de lo que s i g n i f i c a ser huno. Su

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es p ri tu como hunos ha s i do t r a i c i o n a d o cad a vez que se h a n visto sometidos a una a lia n z a con una nacin a la que sin duda alguna podramos haber conquistado. La moral y la disciplina de los hunos es f u n d a mentale, si queremos pasar las pruebas q u e nos sean impuestas como nacin unificada. Ahora, os he convocado para ensearos los aspectos de la moral y de la d is c ip l in a , porque slo si respetamos ambas cosas r e i n a r la paz en nuestros campamentos. Escuchadme y no echis en saco r o to c u a n t o voy a deciros. La moral y la disciplina son fundamentales para la unidad. La p r u e b a d e f i n i t i v a de v ue s t r a moral reside en la forma disciplinada en q u e sepis comportaros a n t e la adversidad. La disciplina no significa dominio. Es la enseanza de la manera c or r e c ta segn la c u a l se espera que a c t e n los hunos. S i n disciplina, los hunos no pueden desarrollar u n a accin comn. La moral es el e s pr it u con q u e los hunos p o n e n sus servicios a disposicin de la t r i b u . No es u n a celebracin inc ontr ola da , ni entregarse a retoz ar en t o r n o de las hogueras del campamento. La d i s c i p l i n a no es siempre bien acogida por los hunos. Los jefes t r i b a le s deben esforzarse por establecer la disciplina y la moral, y por mantenerlas despus en el seno de la t r i b u . La disciplina no significa la prdida de la personalidad. La disciplina no tolera que nadie se aparte del orden o de los principios que consideramos i m p o r tantes para nuestras tr i b us o nacin. La moral es el resultado del orgullo de saberse huno. La disciplina produce la moral. Los jefes de t r i b u n u n c a consienten que prospere la f a l t a de moral o de disc iplina. Antes b i e n , se afanan por implantarlas. La disciplina crea la confianza interior de nuestros hunos. As pues, la disciplina crea la moral. Los hunos b u s c a n la disciplina en sus vida s. En consecuencia seguirn de mejor grado a los capitanes que, a su vez, sean disciplinados. La f a l t a de moral y de disciplina es la enfermedad ms contagiosa y
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d e s t r u c t i v a de cuantas puedan a t a c a r vuestro campamento. La moral y la disciplina dependen en g r a n p a r t e de cmo las empleen los jefes. Los jefes tribales inteligentes harn de modo que los hunos demuestren su nivel de disciplina a t r a v s de un esquema de oportunidades sucesivas en el cual quedarn de relieve su estado fsico y emoc io na l. Los jefes, empero, nunca sometern a los hunos a pruebas que sobrepasen la capacidad normal del ser humano. Slo cabe esperar disciplina en aquellos niveles de orden y conformidad que sirvan el bien de la t r i b u y de la n a c i n . E x i g i r ms de lo n eces ario es un abuso de poder y dar origen a la rebelin en el seno de la t r i b u . Los jefes tr iba le s pr ude nte s se dan c u e n t a de que una disciplina demasiado d u r a o innecesariamente la xa , a r r u i n a r a la moral de sus hunos. La paz y la armona en vuestros campamentos sern el resultado de una razonable es p eran za de a c cin y propsitos disciplinados. La moral a c o m p a a r a este moderado rigor en m a t e r ia de d is c ip li n a . No exis te n i n g u n a norma m e d i a n t e la cu a l p u e d a n a l can zars e la moral y la disciplina. Estos secretos c r t i cos p a r a vuestro xito como lderes c o n s t i t u y e n ms q u e otra cosa un conocimiento - u n a a c t i t u d - q u e os ay u dar a desarrollar las funciones de vuestro c a r g o . La moral y la disciplina alcanzadas en vuestros campamentos os compensarn y d a rn su f r u t o c u a n do despleguis vuestra fuerza en el campo de b a t a l l a o en entrevistas diplomticas. Aho ra, tras de haberos beneficiado de mis consejos, regresad a vuestros campamentos para i n c u l c a r, incluso exigir, un nuevo propsito de u n i d a d , un renovado o r g u l l o por el hecho de ser hunos. La l e a l t a d , la dedicacin y la energa de vuestros hunos i n f u n d i r en todos nuestros campamentos c o n f i a n z a , t r a n q u i l i d a d y paz, sin las cuales se extendera el descontento y tendramos que volver a u n a vida errante.

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La furia de las luchas intestinas:Las intrigas en las tribus
Los hunos largo tiempo divididos en t ri bu s i n d e p e n d i e n t e s , obed ec an los preceptos de la v i d a n mad a. Todava no constituan u n a nacin, puesto q u e se t r a t a b a de pequeas t r i b u s u n i d a s t a n slo por sus costumbres. Por lo q u e a p o l ti ca se refiere, el soberano q u e reinaba a orillas del Danubio no tena autorid ad sobre los h u n o s de Asia o de R u s i a . Los jefes t r i b a l e s , d i r i g a n a su antojo las t r i b u s agrupadas bajo su mando, s a q u e a b a n si gu i end o su propio c r i t e ri o y emigraban de esos lugares cuando sus recursos h a b a n quedado agotados. Jams se tomaban la molest i a de p l a n e a r c u l podra ser su prximo l u g a r de destino. A b u n d a b a n los m a t r i m o n i o s con miembros de razas co n q u i s t ad as . S i n las poderosas fuerzas de u n i ficacin, los hunos habran desaparecido poco a poco, mezclados con las razas europeas. Atila, hijo de Mundziuck, descendiente de la f a milia imperial fundada treinta y dos generaciones atrs por Cham, tropez con escasa oposicin mientras no pretendi imponer su autoridad a los jefes tribales que no dependan directamente de l. As pues, los hunos se encontraban a menudo a las rdenes de naciones diferentes. Los jefes tribales no v a c i l a b a n en vender sus servicios y los de sus guerreros al precio ms alto posible, y no reparaban en combatir contra hombres de su propia raza. No poda existir ningn sentimiento nacional en un pueblo t a n desmembrado; no caba la accin c o n c e r t a d a cuando cada cual i b a por su lado. Desarraigados, siempre en movimiento por capricho o necesidad, los hunos malgastaban su fuerza en b a t a l l a s de las que no obtenan ningn provecho. Atila comprendi que, una vez unidos y reforzados por cuantas naciones quisieran asociarse a ellos, los hunos se c o n v e r t i r a n rpidamente en una gran potencia. En la poca en la que los hunos no tenan n a d a que t e m e r de Roma ni de Constantinopla, se dedic a la t a r e a de forjar el instrumento necesario para la conquista del mundo: un ejrcito huno l l a mado a ser invencible. Pero, primero haba que reunir el ejrcito y consolidar las tribus independientes; semejante tarea no poda ser desarrollada sin que se le presentaran obstculos, los

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primeros dentro de su propia familia. Atila habla: Las intrigas en las tribus La n a c i n huna no est formada slo por q u i e n e s h a n cabalgado j u n t o s largas horas en nuestros n u m e r o s o s viajes, sino t a m b i n por todos aquellos qu e d e seen acompaarnos en nuestras intrpid as a v e n t u ras. Para conseguir todo nuestro potencial como dirigentes del mundo, debemos acoger a nuestras t r i bus a cu an t o s as pi ren a integrarse e n t r e nosotros y ex perimentar la satisfaccin que se siente al saberse h u n o . La v a l a de un huno no d e b e ser j u z g a d a p o r su aspecto, sino que depende ex cl u s i v am e n t e de su m a n i f i e s t o deseo de d a r su apoyo, en c u a l e s q u i e r a circunstancias se presenten, a todas aquellas metas a las cuales aspiramos como una nacin de tribus unificadas. En nuestras tribus hemos padecido disturbios provocados por jefes t ri b a l e s y hunos q u e a n t e p o n e n sus ambiciones personales a las de la nacin. Se t r a ta, s i n duda al g u n a, de aqu ellos q u e, d e c l a r a d a o secretamente, b r i n d a n su apoyo i n cl us o al enemigo, guiados por el afn de l u c r o . Son a q u e l l o s q u e , en nuestras p ro p i as t r i b u s , i n c u r re n en murmuraciones i n ti l es y otras formas de rebelin contra los lderes. Sirven sus intereses a costa de la l ealt ad a la t r i b u o nacin. Ahora bien, si hemos de convertirnos en u n a n a cin poderosa, ta l como nos corresponde, y seguir sindolo, tenemos que realizar cambios radicales en ci e r t a s f o r m a s de i n d e p e n d e n c i a como t r i b u s , jefes t r i b a l e s o simples hunos, puesto que se t r a t a de a c t i tud es q u e i m p i d e n c o n t r i b u i r a la unificacin q u e yo , A t i l a , he de l l e v a r a t r m i n o , p o rq u e mi d es t i n o as lo exige. Sabed que no t o l erar n i n g n t i p o de i n t r i g a por p a r t e de n u es tro s hunos, jefes t ri b al es o t r i b u s , porq u e si no lo h i c i e r a as su m al ev o l en ci a s o cav ar a la u n i f i c a c i n de n u e s t r a nacin en todos los niveles y aspectos. Todo a q u e l q u e se complique en i n tri gas y sea d es c ub i e rt o por m, o por el jefe t r i b a l que t en ga a u t o r i d a d sobre l, tendr que a c a t a r en el acto las reglas o s er o b j e t o de la r e p r e n s i n ms severa. Las b ras as de l a s hogueras de nu est ros campam e n t o s p o d r a n co n v e rt i rs e en cenizas a n t e s de que yo p u d i era proporcionaros o ri e n t a ci n y gua acerca de los males q u e un huno malintencionado podra a r r o j a r sobre nosotros; por t a n t o me l i m i t a r a aconsejaros lo que considero suficiente y apropiado en estos momentos. Guardaos del huno p r f i d o que alardee de l e a l t a d en pblico y, en privado, trate de propagar su descontento. Haced cuantos esfuerzos estn a vuestro alcance por i d en ti fi ca r y d estituir a estos i n d i v i duos viles, ya se t r a t e de jefes t ri b al es o de vuestros mejores gu errero s. Sed prud ent es y a n t i ci p a ro s a los Brut os de vuestro campamento. La
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inquebrantabl e y equivocada co n fi a n z a que Csar h a b a depositado en B r u t o , la pag con la v i d a . No esperis nunca que vuestros hunos sean siempre co m p ati bl es con nuestros objetivos. Confi ad , empero, en que sus diferencias p u ed an ser res u e l t a s s i n que el d e s c o n t e n t o se e x t i e n d a a o t ro s hunos. No p e r m i t i s n u n c a que vuestros hunos permanezc an ociosos demasiado tiem po, p o r q u e la ociosid a d es c a us a de que f r u c t i f i q u e el descontento. No debis a c h a c a r n u n c a la c u l p a de un fracaso a quienes sean inocentes del mismo. No p e r m i t i s jams q u e vues tros h u n o s se h a g a n famosos por las hazaas que otros h a n realizado. No a m e n a c i s n u n c a la s e g u r i d a d o la e s t i m a de otros h u n o s , a menos de que estis preparados p a ra cargar con las consecuencias. Sed a b o r d a b l e s ; escuchad t a n t o las b u e n a s como las m alas nuevas q u e os den vuestros hunos. De otro modo, da r i s p i e a las murmuraciones. Sed justos, no inflexibles. Debis respetar la poltica de nuestra nacin y de vuestra t r i b u . De lo contrario, buscaris medios poco limpios p ar a la realizacin de vuestras a m b i ciones, y en t a l caso siempre acabar ais perdiendo, por muy a u d a c e s o t en aces que fuesen v u e s t ro s esfuerzos. Recompensad a los h u n o s q u e d e s t a q u e n por la n o b l ez a de su c a r c t e r y por su i n t egri d ad , p o rq u e no a b u n d a n El espritu de un i d a d debe ser el principio fundamental que r i ja el comportamiento de los hunos. Tened presente que, divididos, no tardaramos en ser sojuzgados por naciones extranjeras. Al haceros partcipes de este secreto para que podis t r i u n f a r como lderes de los hunos, yo, A tila , os encargo que obris con rotundidad en la manifestac in de v ue s tr a u n i d a d , y que despreciis a quienes propaguen el descontento en nuestras tribus. La unif ic a c in de nuestras tribus en una nacin f u e r t e y formidable, slo puede lograrse a travs de la le a l ta d a nuestras causa y a quienes rigen de manera responsable los destinos de nuestras poderosas hordas.

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El tributo: Dar y recibir muestras de deferencia
At il a era consciente del ascendiente que p o d an ejercer los rumores. S ab a que un rumor i n f i l t r a d o en los corazones y las mentes de unos pocos, poda h acer que sus vctimas se co nt as en p o r miles. En consecuencia, valindose del rumor, podra s u p e r a r muchos de los obstculos que surgiesen p a r a su gran conquista. Se consideraba por en ci m a de las crti cas de las masas; por t a n t o , su reputacin slo le i m p o r t a b a a l, nada ms que a l. S ab a q u i n era y lo q u e pretenda; su reputacin resultaba menos impo rtan te para su egolatra de c u a n t o lo era para i n f l u i r en el desenlace de b a t a l l a s y negociaciones. Tanto es as, que A t i l a supo sacar ventaja de un apodo q u e, en ciertos crculos, poda haber sido considerado cu al q u i er cosa menos lisonjero, y al o b r a r as consigui riquezas para sus arcas y tributos fabulosos de millares de gentes. A medida que tr a n s c ur r a la historia, un monje galo, inspirado bien por el horr or que provocaba en l la ambicin de Atila o por su pasin por el martirio, cre un nuevo ttulo p a r a el caudillo huno. El monje en cuestin se dirigi a l saludndole no como rey de los hunos sino como el azote de Dios. A t i l a , percatndose del poder que el nuevo ttulo poda proporcionarle t a n t o en el campo de b a t a l l a como en las negociaciones, se apresur a adoptarlo a s a b ie n d a s de que el sobrenombre equivaldra a la i n f l u e n c i a de un ejrcito de 100.000 hombres. A ti la supo sacar provecho de su reputacin como el azote de Dios", porque conta ba con el temor inspi r a d o por el. rumor p a r a asegurarse el xito de una tctica perfectamente planeada para obtener el dinero que necesitaba. En 446, a punto de lanzar su marcha sobre el Imperio, necesitaba fondos al objeto de adquirir provisiones y los pertrechos imprescindibles para la expansin de su ejrcito. Por consiguiente invadi Tesalia; su propsito era exigir rescate a Teodosio II. Despus de haber elegido a los guerreros ms crueles y de aspecto ms feroz que haba en su ejrcito, A t i l a les orden vestir prendas de cuero y de pieles de pelo largo, comer slo carne cruda e i nf li gir a sus prisioneros las tor tur as ms horribles. Toda esta ferocidad planeada estaba destinada a perpet u a r una leyenda. Resuelto a combatir a los hunos, a quienes crea, equivocadamente, haber conquis tado cinco aos a n tes, cuando la horda se d e t u v o en las i nm e d i a c i o n e s

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de la capital y estuvo a p u n t o de arras ar el Imperio, Teodosio, con la a u d a c i a y la decisin de un ser d b i l que ve con desagrado la i n t e r r u p c i n de su v i d a placentera, el emperador de Bizancio permiti la destruccin to tal de ms de setenta pueblos antes de que se le ocurriera pa ct ar u n a tregua en Termpilas. Debido a la primera resis tencia de Teodosio y a la docilidad con que ste e s t a b a dis pues to despus a dejar que fuera sojuzgado el I m p e r i o romano de Oriente, Atila elev el precio de la paz. Los prisioneros romanos seran l ib e r a d o s a c a m b i o de doce p i e zas de oro, en lugar de las ocho a c o s t u m b r a d a s . A t i l a poda haber pedido muchos ms. A p e s ar de ello, saba que en t a l caso los rornanos a c r i b i l l a ran a sus sbditos con nuevos impuestos par a resarcirse de la prdida. El rey de los h u n o s no p r e t e n d a agobiar a campesinos, comerciantes, artesanos, pl e beyos o sbditos del Imperio; lo nico q u e se propona era conquistar a sus lderes corrompidos. Atila habla: Dar y recibir muestras de de fe r e nc ia Es de ley rendir el adecuado t r i b u t o de cortesa y respeto a vuestros superiores. Y t a m b i n es aconsejable que seis deferentes con vuestros iguales y su bordinados. Si un jefe t r i b a l no inspira respeto a sus hunos ni a sus adversarios, esto significa que es un hombre db i l , indigno de su cargo. El respeto puede na ce r del temor, real o i m a g i n a r i o , como en el caso de mi n o t o r i e d a d como el azote de Dios. No obstante, cuando la deferencia n a c e del temor se t r a d u c e en desgano y re si s te n ci a pasiva a la autoridad y a los objetivos de nuestras tr i bus o de n u e s tr a nacin. Por aadidura conduce a la subversin, al sabotaje y a crear una moral b a ja e ntr e aquellos a quienes tr a t is de dirigir. La a u t n t i c a deferencia, el respeto verdadero, se traducen en una lealtad inquebrantable, en u n a tr ibu a n i m o s a y con deseos de seguir a su jefe a la boca del i n f i e r n o , si fuera preciso, p a r a defender la causa de la nacin. El c a r g o de jefe t r i b a l es aceptado por todos como un puesto que entraa mayores privilegios a causa del aumento de las responsabilidades. Quin de vosotros a s p ir a r a a t a l cargo si el desempeo del mismo no os aportase mayores mritos o privilegios que los que concurren en un huno c or r ie nte ? Nuestro sistema de defensa establece la concesin de v e n t a j a s en recompensa por el esfuerzo, la empresa y el c u m p l i m i e n t o de los objetivos propuestos. El pueblo h u n o respetar los privilegios acordados a los distintos cargos de responsabilidad, slo mientras la d e f e r e n c i a ex i gi da est d e n t r o de lo r az o n ab l e y no pl antee n i n g n perjuicio p a ra ellos. Los hunos estn dispuestos a otorgar t al d e fer en c i a a quienes sean lo b a s t a n t e arrojados p a r a ir en cabeza y
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dir ig irl os , porque c o ns i d e r a n q u e este respeto es un pr ec io a pagar muy insignificante a c a m b i o de q u e otros t o men a su cargo las r es po n s ab il id ad es de la j e f a t u r a . Debo advertiros, sin embargo, q u e existen sutiles aspectos en los modos de d a r y r e c i b i r m u e s t r a s de deferencia, los cuales establecen u n a diferencia decisiva entre q u i e n dirige por notoriedad y el qu e lo h a ce con n o b l e z a . ste es mi consejo: A c e p t a d siempre con seriedad la respons abilidad y el privilegio de v u es tr o cargo. No ejerzis nunca vuestra autoridad en detrimento de vuestros subordinados. N u n c a debis exigir ms privilegios por v ues tr o cargo que los que vuestros s u b o r d i n a d o s estn dispuestos a conceder. Vosotros sois vuestra reputacin! Si la gente h a b l a mal de vosotros, si de forma equivocada os a t r i b u yen fechoras sin q u e con ello persigan n i n g n fin concreto, acabad con esos adversarios, o, s i lo prefers, o b r a d de manera q u e se v e a n i m p u l s a d o s a r e c t i f i c a r su o p i n i n . No es fcil ser el a z o t e de Dios, pero t i e n e sus ventajas para t r a t a r con el enemigo. E n t r e los mos, empero, no busco tal r e p u t a c i n , porque si en r e a l i d a d me viesen t a n m a l v a d o , no s e r v i r a ya p a r a ser su rey. El rey debe h a c e r uso de su f u r i a y de su poder p a ra o b t e n e r t r i b u t o del enemigo; como jefe t r i b a l , sin embargo, no tiene t a l privilegio. Aunque, como rey, tenga q u e c o n f i a r en mis jefes tribales para que u t i l i c e n con sabidura su poder con el f i n de i n f l u i r en los actos de sus hunos, yo, A t i l a , destit u i r en el a c t o a c u a l q u i e r jefe de t r i b u que p r e t e n d a ejercer s i m i l a r i n f l u e n c i a sobre m. Un j e f e t r i b a l n u n c a debe preocuparse por los p r i vilegios. Han de prevalecer siempre las responsabil i d a d e s de su cargo. El jefe t r i b a l llega a ser objeto de deferencia c u a n d o no aspira a sta slo por cuestin de privilegio. La d e f e r e n c i a que corresponde a todo cargo de l i derazgo est confirmada por la costumbre, aunque las circunstancias puedan cambiarla. Lo que se co n s i d era un privilegio en la corte o en p al aci o , r a r a vez t i e n e d e m a s i a d a i m p o r t a n c i a en el campo de b a t a l l a o en territ orio ex t ran j ero . No perdis de v i s t a dnde os en co nt ris y con quin estis cuando ejerzis los privilegios inherentes a vuestra posicin de mando. Todo ascenso exigir una adaptacin por vuestra parte, as como por parte de quienes os recuerdan en vuestras funciones anteriores. Tened paciencia con vosotros mismos y con los dems. La dignidad de la persona supone un notable a t r i b u t o en esta situacin. Tratad s ie m pr e con la adecuada cortesa a los lderes que estn a vuestras rdenes. Si no los respetis, tampoco lo h a r n sus subordinados.
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La deferencia para con vuestros adversarios es esencial. Si no sabis justipreciar sus capacidades, influencia y potencial, estarn en situacin de a v en ta ja ro s. Cuando Teodosio se crea superior a m, fui yo, A t i l a , q u i en le exigi el pago de t r i b u tos. Aprovecho esta ocasin p a r a deciros que comp a r t o con vosotros, jefes t r ib al es , el deber de hacer que a todo aquel que ocupe un puesto de mando se le rinda la deferencia adecuada a las responsabilidades de su cargo; nos incumbe asimismo que esta deferencia sea aceptada por todos los hunos a quienes servimos, y tambin po r nuestros adversarios, los romanos. No obstante, para no caer en l a t r a m p a de nuestra pro pi a i m p o r t a n c i a , no debemos i n f r a v a l o rar el poder del Im p e ri o p a r a i n f l u i r e n el rumbo de la naci n huna.

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Indumentaria y armamento para la batalla: "Los jefes tribales no tendrn un aspecto distinto al de sus hunos
La pr es en ci a de A t i l a siempre se destacaba a l l donde c a b a l g a b a o a c a m p a b a . Claro est que no er a slo un h u n o , sino el ms d es t ac a do de todos ellos. A t i l a , q u e desdeaba los lujos os atavos de los patricios romanos, prefera vestir ropas confeccionadas con pieles de anim ales, segn la costumbre de su pueblo. H as ta su corona real consista en u n s im p l e casco de c u e r o, a d o r n a d o con una sola p l u m a . Era un tocado s i m i l a r al de sus guerreros. M o n t a b a un c a b a l l o negro, i n t r p i d o y de fina e s t a m p a , de nombre V i l l a m ("Luz"). Era un corcel t a n fogoso, que se deca de l que donde p i s a b a no volva a crecer la hierba. V illam era ms fuerte y veloz que la m o n t u r a de c u a l q u i e r otro huno. Esto era u n a necesidad, porque A t i l a tena que ser el primero en e n t r a r en combate, a la cabeza de sus hordas. V i l l a m serva a A tila con br a v u r a y desplegaba u n a c i e r t a magnificencia que im pr es iona ba a los hunos. En la b a t a l l a , A tila usaba las armas ha bit u a le s de los h u n o s , es decir el arco, la l a n z a y el lazo. Su e s pa da ya e ra o t r a cosa. De acuerdo con la leyenda, d ur a n te la discusin q u e se m a n t e n a acerca de quin sera el sucesor de Bleda en calidad de rey, apareci u n a llameante esp a d a , c l a v a d a con fuerza en medio de u n a pra dera . Cuando A t i l a extenda la mano para asirla, la espada salt a su palma. El brillo de la espada y la forma en que sta haba sido forjada s u p e r a b a n con mucho a c ua lquie r otra arma f a b r i c a d a por un mort a l . En consecuencia, tena que tratarse de un presagio. La espada de Dios haba sido e nvia da para conf i r m a r a A t i l a como rey de los hunos. La leyenda pr e te nde que ste blandi ta n extraordinaria espada en todas las b a t a l l a s en las que particip a pa r tir de a q u e l momento. La a p a r i e n c i a de A t i l a no dife r a g r a n cosa de la de sus hunos. Sin embargo, Villam y la espada de Dios b a s t a b a n p a r a identificarle como a l gu ie n destinado a dirigir, a ser seguido y respetado p or la dignidad de su cargo, cosa que le haca acreed o r de los correspondientes privilegios.

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Atila habla: Los jefes tribales no tendrn un aspecto distinto al de sus hunos La v i d a en la corte romana y mi c o n oc imi e n to del c a r c t e r austero de los hunos, me h a n servido p a r a a p r e n d e r c u n esencial es q u e un jefe t r i b a l o un rey ofrezcan el aspecto que es p er an - y es t n d i s puestos a aceptar - aquellos a quienes sirve y a q u e l l o s otros a los que desea i m p r e s i o n a r . Los lderes romanos se e n g a l a n a n de forma pomposa e i m p r o p i a de su condicin fs ica, repuls iva a los ojos de sus aliados. Ellos mismos, por su a p a r i e n c i a , e n a r d e c e n a sus enemigos p a r a q u e se l a n c e n a destruir ese alarde de injus tificable superioridad. Es c o s t u m b r e de todos los seguidores esperar q u e sus lderes destaquen, en determinadas ocasiones, por el uso de armas que los d i s t i n g a n de los dems, ya sea en la corte o en el campo de b a t a l l a . Es p r u d e n t e , sin embargo, q u e t a l d i s t i n c i n no r e s u l t e o f e n s i v a para los guerreros y no p ro por c io ne la l l a m a p a r a inflamar el es p r it u d e s t r u c t i v o de la oposicin en negociaciones o en el campo de b a t a l l a . Por t a n t o , m i e n t r as c h a r l a m o s en torno de es ta hoguera, encendida para vuestra enseanza y comprensin, os hago partcipes de mis observaciones referentes a la ap ar i e nc ia de los jefes tribales. Un jefe de t r i b u , nunca se v es t ir ni a r m a r a costa de sus h un o s . Sus ropas y sus armas pueden ser un poco d is t in tos , segn la costumbre aceptada; pero s iem pre que ni su precio ni su estilo supongan u n a ofensa para los dems. Tampoco i n t e n t a r demostrar u n a superioridad innoble sobre aqullos a los q u e dirige, porque si lo hiciera es muy posible q u e le despreciasen por ello. Un jefe de t r i b u debe elegir una espada bien forj a da ; una e s p a d a en la que no r e l u z c a n el oro y l as piedras preciosas, sino que tenga la hoja b ie n a f i l a d a y h a y a sido r e a l i z a d a con el mejor m a t e r i a l q ue exista en la Tierra. U n a espada es el dis tintiv o de un j e f e de t r i b u . Su e s p a d a , lo m i s m o q u e l , deben sobresalir en la batalla. Un jefe de t r i b u puede v es t ir de pieles y cuero de f a c t u r a refinada , pero sin adornos de oro y p l a t a . La a p a r i e n c i a ost e n t o s a p r o v o c a el odio y da origen a la e n v i d i a y el escarnio de las gentes. Es necesario revestir la apariencia de salvajes, con el f in de proyectar valor y propsitos de victoria, y s aber h a c e r l o b i e n . Los hunos y los j ef es tribales deben vestir pieles de anim ales feroces, ofrecer un aspecto c u a n t o ms t e m i bl e mejor, de a u t n t i c o s b r b a r o s . Esta apariencia sirve para destruir la moral del e n e m i g o . Es apropiado vestir como gente pacfica, dedicada a una v i d a de pas toreo,
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cuando estis en v u e s t r o campamento o si entablis negociaciones con extranjeros; abandonad entonces vuestra indumentaria brbara y vestid pieles y tnicas adecuadas a la ocasin. Cuando salgis de ca cera, pr e p a r a o s como es debido pa r a cazar. Tomad vuestro mejor arco y v u e s t r a mejor lanza. Usad las ropas que os hagan sentiros cmodos m ie ntr a s persegus a las bestias salvajes en el bosqu e. Para asistir a u n a ceremonia de celebracin, es costumbre que el j efe t r i b a l vista sus mejores pieles y los cueros mejor cu rt i d os . De n u ev o , hago h i n c a pi en que u n a innoble act it u d de superioridad slo provocara desprecio entre los asistentes, adems de restar brillantez a la celebracin puesto q u e la a t e n c i n de la ge n t e se d e s v i a r a p o r otros derroteros. Un j e f e de t r i b u q u e h a y a d e m o s t r a d o su l i m p i a e j e c u t o r i a , debe ser objeto de un t r a t o en conson a n c i a t a n t o por p a r t e de los hunos como por p a r te de los ad v ers ari os . Aqul que a c t e como un bufn de c o r t e , r e c i b i r el t r a t o q u e como t a l le co rresp o nd e. Estas observaciones me h a n sido de u t i l i d a d como rey vuestro. Por insignificantes que puedan parecer, la i n d u m e n t a r i a y el armamento son i m p o r t a n tes p a r a un j e f e t r i b a l y j u e g a n su p a p e l t a n t o en el x i t o como en el fracaso.

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Aecio: Escoged a vuestros enemigos con prudencia
El padre de Aecio, un c a p i t n de gran prestigio, conocido como Seor del Caballo y Conde de frica, fue asesinado por sus propios soldados en el curso de una revuelta en Galia. Nacido en el entonces territorio germano de Panonia, se haba casado con hija de una rica f a mi l i a romana, perteneciente a la realeza. Por tanto, Aecio era hijo de un guerrero famoso y de una dama romana de alta alcurnia. Enviado a una corte extranjera en c a lid ad de rehn nio, Aecio fue recibido con honores por la corte huna del rey Rodas, en un intercambio con Atila. En la corte de Rodas, Aecio fue instruid o en las costumbres y en las tradiciones de los hunos; aprendi tambin a conocer su personalidad colectiva. Este aprendizaje resultara de gran provecho para l y p a r a el Imperio en futuros tratos con los hunos, so b re todo con A t i l a . Su r el a c i n con el rey Rodas desemboc en una profunda amist ad. Pasado el tiempo, lo co n v en c er a p a r a que uniese sus ejrcitos y se aliase con J u a n el Usurpador, un vndalo que haba llegado a c o n v e r t i r se en Seor de los Soldados y a q ui en Aecio consideraba t i l para reconciliar a Roma y Constantinopla. A Aecio le t r a a n sin cuidado los intereses de una d i n as t a d et erm i n ad a; para l un emperador s i g n i fi c a b a mucho menos que una causa. A su regreso a Roma, Aecio co n t raj o m a t r i m o n i o con la h ij a del p at ri ci o Carpilio. Sin dejar n u n c a de p erm an ecer en los mejores trminos con Rodas, Aecio se co n v i rt i en vasallo del emperador y mayordomo del Palacio de Roma. Hombre de firmes principios, Aecio era de constitucin vigorosa, experto en el arte de la guerra, unguerrero formidable tota l. Combinaba la i n t e l i g e n cia de h u n o s y romanos, adems de conocer a fondo la f ue r z a y las debilidades de ambas naciones. Aecio supo de las dificultades de la vida, y a lo largo de su existencia se vio sometido a grandes retos personales y profesionales. En ms de una ocasin fue blanco de asesinos a sueldo, a cuyo cuchillo escap casi por milagro. La corrupcin del Imperio le afectaba hasta el punto de hacerle pensar, ms de una vez, en a b a n don a r a los romanos y rendir vasallaje a los hunos. A pesar de
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ello, su firme sentido del deber y la p a la b r a empeada sirvieron p a r a dominar su zozobra. As pues, permaneci s i em pre leal al I m p e r i o . Fue Aecio q u i e n , ms t a r d e es t ar a al frente de las fuerzas romanas en los Campos Catalunicos. All conjug su dominio del a r t e de la guerra con sus co n o cim i en tos del orden de b a t a l l a y las t c t i c a s de los hunos p a r a i n f l i g i r la primera y nica derrota pad eci d a por el ejrcito de A t i l a . Con el tiempo, la corrupcin de los lderes r o m a nos pudo ms que el buen sentido de Aecio. Sus c o n sejos no fueron escuchados cuando A t i l a i n i ci su campaa final contra Italia. El precio de haber desodo los consejos de Aecio, fue la d e r r o t a del I m perio en numerosas b a t a l l a s . Aunque permaneci fiel h a s t a el f i n de sus das, Aecio, ya a n c i a n o , era reacio a c o n d u c i r el ejrcito romano co n t ra A t i l a , a q u i en en sn fuero i n t e r n o apoyaba, considerndolo un digno adversario, un hombre en bus ca de un gran d es t i n o . Aecio muri asesinado por orden de Valentin i a n o , el emperador al q u e con t a n t a l e a l t a d h a b a servido. Su i gn o m i n i o s a muerte supuso la p rd i d a de un gran g e n e r a l , y del n i c o hombre del Im p e r i o a quien At il a tena en a l t a estima. Atila habla: Escoged a v u es tros enemigos con p r u d e n c i a Ah o ra, jefes de t r i b u y guerreros hunos, yo, A t i l a , necesito aconsejaros acerca de cmo t en i s q u e elegir a vuestros enemigos. La m a y o r a de nuestros conflictos se producen en el seno de la na c in huna, e n t r e nuestras t r i b u s , nuestros jefes tribales o nuestras gentes. Ra ra vez es un romano nuestro autntico enemigo. Pocas veces un enemigo del exterior tendr la talla y la capacida d de Aecio, el nico que sera c apaz de d e r r o t a r nos en el campo de b a t a l l a o en el t e r r e n o de la d i p l o m a c i a , porque por algo somos hunos. Aunque seamos bas ta nte cautos a nuestro estilo, somos cons iderableme nte ingenuos por lo que se re fiere a las cosas que son causa de conflicto, t a n t o que la m a y o r a de vosotros no percibs c ua n d o os creis enemigos. Si desechis vue s tr a te nde ncia a no ceder a n t e otros cuando la ocasin as lo exija; si dejis que vuestros sentimientos de insuficiencia e incapacidad predominen en situaciones en las que debe prevalecer la razn; si permits que vuestra vanidad se doblegue y sabis apreciar la competencia ajena, y si, finalmente, vacilis antes de influir de forma ina decuada en el nimo de otros, entonces te ndr is ms t r a n q u i l i d a d en vuestros campamentos y ser mayor v ue s tr a energa cuando os enfrentis a los romanos y al f o r m i d a b l e Aecio, a quie n he elegido como enemigo. Al t r a t a r con otros hunos y, en p a r t i c u l a r , con los romanos, tenemos que obrar
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con a s tuc ia , puesto q ue nuestros enemigos hemos de escogerlos nosotros. Segn mis observaciones y experiencias, crearse enemigos sin pretenderlo encierra considerables riesgos. Estos escollos son peligrosos p a r a v u e s t r a eficacia como jefes de t r i b u y como gu e rre ro s . Por eso q u i e r o haceros partcipes de mis secretos; escuchad con at en ci n y aprended. No esperis que todo el mundo est de acuerdo c on v os otr os , porque es algo que no se da ni s i qu ie r a c u a n d o se es rey. No desperdiciis vuestras energas en t r a t a r de negociar con enemigos im placa ble s que se nieguen a cooperar; c onquista dlos por medios ms eficaces. No m i r i s como enemigos a todos los que se os opongan. Podis te ne r confrontaciones c o n s t r u c t i vas, amistosas, con otros, dentro y fuera de vuestra tribu. No inte ntis c a m bia r la conducta de qu ie n q uie r a que sea, a menos de que sea preciso hacerlo por la dis c i p li na de la t r i b u o por los propsitos que sta persigue. No confiis u n a misin a otr o, p a r a luego manejarla a vuestro antojo, porque vuestro s ubor dinado, sintindose menospreciado, os cobrara i n quina. No os dejis lle va r por la clera sin un m ot i v o j us tificado. No s u b e s t i m i s el poder de un enemigo, ya sea grande o pequeo, q u e algn da podr a a lza r s e contra vosotros. No p e r m i t i s q u e el en em i go elegido os a v e n t a j e en n i n g u n a ocasin. No desperdiciis la oportunidad de engaar al enemigo. Hacedle creer que sois amigos suyos; que piense que sois dbiles. Dejadle que acte prematuramente. Y no le contis nada nunca. No os creis enemigos que no sean dignos de vuestros esfuerzos por ponerlos en una situacin de total ineficacia. No dejis de utilizar cualquier debilidad del enemigo en vuestra propia ventaja. Por el contrario, cuando resulte evidente que un enemigo es demasiado formidable, retroceded y regresad el da en que podis conquistarlo. No insultis a nadie, a menos de que sepis lo que hacis.

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Todos los hunos deberan darse cuenta de que, cuando practican un antagonismo desenfrenado, provocan sentimientos de envidia y de odio que no conducen a nada bueno, puesto que sus actos pueden inducir a sus propios amigos a convertirse en enemigos. Un jefe tribal no puede ser obedecido largo tiempo por hunos que lo desprecien. Un romano de poder extraordinario, a quien h a yamos convertido imprudentemente en enemigo activo, puede alzarse con la victoria en el terreno de la diplomacia y en el campo de batalla, porque desea vencer a toda costa, y nuestra nacin sufrira una angustiosa derrota, como la que yo mismo, Atila, sufr en la batalla de Chlons.

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Cmo desempear el mando: Responsabilidades de un jefe de tribu
En las hordas hunas naci un nuevo espritu de unidad durante el reinado de Atila, porque ste haba sabido aplicar unos sabios principios, en apariencia simples, para unir a las tri bus en una nacin poderosa. A ti la dej de lado la concesin de elevados honores por logros individuales, a cambio de otorgar r e compensas ms nobles a quienes demostrasen su l e a l t a d a los nuevos objetivos nacionales. De este modo, preparaba el terreno para que la siembra diera su fruto. Los jefes de tr ib u ya no podan optar por j u r a r lealtad a o t r a nacin que no fuera la de los hunos. En el caso de que lo prefiriesen, Atila los destituira de forma f ulm ina nte . Los hunos ya no seran tr ib us nmadas que erraba n por los campos en busca de un beneficio pasajero. Tenan un nuevo norte: dominar el mundo. Ahora, dirigidos por Atila, los brbaros t a n temidos por el Imperio e incluso por naciones leja nas 1, seguan una estrategia en sus vagabundeos. Siempre que era posible, A t i l a aprovechaba su habilidad para las relaciones diplomticas, aprendida en la corte romana cuando todava era un m u c h a c h o . Esto no era bice p a r a que A t i l a , si no lograba sus objetivos por medios pacficos, desencadenase la f u r i a de sus hordas, y, a continua cin, i n tentase nue vas negociaciones con el fin de ejercer su control sobre pueblos y naciones. A t i l a , con su fuerza magntica, i n f l u e n c i a y, t a l vez, su e n c a n t o , todo lo cual le p e r m i t i unificar a los hunos, causaba u na impresin tal a sus guerreros y jefe s t r i b a l e s q u e era venerado por stos, h a s t a el p u n t o de que algunos le consideraban un dios. Su p o d e r a d q u i r i u n a fuerza tan tremenda dur a n t e su r eina d o que, aquellos jefes t r i b a l e s que no deseaban ofenderle y arrostrar su clera, se m o s t r a b a n siempre de acuerdo con l sin el menor asomo de resistencia.
Segn u n a interpretacin apr oxi ma da de la historia y de la leyenda, c a be suponer que la G r a n M ur a l l a china fue c onst rui da para i nte r c ept ar el paso a las hordas mongolas t a l vez incluso a las de Atila -, obligndolas a alejarse del vasto continente.
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Para cumplir sus obligaciones de rey, Atila desplegaba paciencia - no quera precipitarse - y nunca dio muestras de irreflexin o imprudencia; su plan haba sido trazado a lo largo de los aos. Era un esquema cal cu l ad o de u n a sucesin de a c o n t e c i m i e n t o s lo c u a l d esembo car a en un breve pero t o t a l liderazgo de A t i l a sobre u n a nacin de b rb a ro s c u yas hordas, d u r a n t e al g n tiempo, at e rr o r i z a ro n el mundo. Atila habla: Res po ns abi lid ad es de un j e f e de t r i b u En el t r a n s c u r s o de los aos he observado q u e , naciones, t r i b u s y b an d as ms reducidas, se l e v an t an y c aen a t e n o r de la e n er g a de sus lderes y de la habilidad con q u e stos desempeen las responsabilidades de su ca rgo , b u s c a n d o a n t e t o d o el b i e n e s t a r de su pueblo. La corrupcin del Im p e r i o e s , e n g r a n p a r t e, e l resultado de la existencia pl acent era, a u n q u e vaca, que sus lderes desean llev ar. H a n perdido su s e n t i d o de propsito nacio nal y em plean ejrcitos ex t ra n j e ros p a r a l l ev a r a cabo las responsabilidades que i n cumben a las legiones r o m a n a s . Se a f a n a n p o r con seguir cargos de i m p o r t a n c i a v ali n d o se de i n t ri g a s p o l ti cas , sin que les preocupe a l c a n z a r logros que v a l g a n la pena y s i r v a n p a r a fom e n t a r la u n i d a d . As pues, su m a n d a t o se a p o ya en dbiles cimientos y en lealtades superficiales. Aunque somos u n a n a ci n joven desde q u e nuestras t r i b u s se unificaron, tenemos fu ert es t r a d i ciones que h an creado entre nosotros un vnculo mstico. Debemos usar esta frgil a lia n z a como una base p a r a lazos ms fuertes y duraderos, los cuales sirvan a n mejor a las metas de nuestro destino colectivo. Nuestros lderes - es decir, vosotros, jefes de t r i bu y notables guerreros que esta noche os e nc ontr is agrupados a q u - tienen que aprender cules son las responsabilidades de su cargo. Como muchos de vosotros nada sabis acerca de esas responsabilidades que yo, At ila , considero i n cumben a todo aquel que desempee un cargo r elev a n te , o s aconsejar al respecto. Los jefes tr i b a l e s y los lderes que ocupen puestos subordinados, son responsables de crear la atmsfera en la que ejercen sus funciones. Esta atmsfera puede tener perodos de cambio, del mismo modo que c a m b i a n las estaciones del ao. Es b ie n cierto que no podemos influir sobre el tiempo, pero nuestros lderes, s pueden y deben i n f l u i r y controlar el espritu de nuestras tribus. Las tradiciones de su cargo obligan a nuestros lderes a establece r y seguir el
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orden segn el cual sus hunos sern juzgados, recompensados, castigados y confinados. Sin semejante orden, acatado por todos los hunos, el pueblo v iv ir a en el caos. Los lderes establecen, con sus propios actos, no con palabras, la moral, la integridad y el sentido de la ju s tic ia de sus jefes subordinados. No se puede decir u n a cosa y hacer otra. Los lderes deben establecer un elevado espritu de mutua confianza e n t r e los subordinados, iguales y superiores. Los lderes h a n de saber apreciar los altos niveles alcanzados en el cumplimiento del deber, y no mostrar tolerancia hacia los despreocupados o chapuceros. Los lderes deben confiar en el constante perfeccionamiento de sus subordinados, basado en nuevos conocimientos y experiencias. Los lderes deben impulsar la creatividad, la l i be rt a d de accin e innovacin entre sus subordinados, en la medida en que estos esfuerzos estn en conson a n c i a con las metas de la t r i b u o de la nacin. Los lderes deben s e a l a r el c a m i n o a sus hunos, sin consentir que v a y a n de un lado p a ra otro sin propsito fijo. Los jefes t r i b a l e s obtienen mayor reconocimiento y un bot n ms a b u n d a n t e que sus hunos. Por t a n t o , yo, A t i l a , espero ms de ellos que de su gente. Los jefes t r i b a l e s y los lderes subordinados deben aprender las responsabilidades de su cargo, porque si las desconocen no pueden cumplir sus obl i gaciones. Los jefes tribales deben ensear claramente a sus hunos lo q u e se espera de ellos. De otra forma, es muy probable que los hunos hicieran algo inesperado. Los jefes tribales deben inspeccionar a sus hunos con fr e cu e n c i a, con el f i n de comprobar si lo que se ha h e c h o est en armona con lo q u e se es pera ba conseguir. Los jefes t r i b a l e s no deben h a c e r mal uso del p o d er . Una accin semejante es c a u s a de f r i c c i n y c o n d u c e a la rebelin en la t r i b u o en la n a c i n . Los jefes tri bales deben sacrificarse s i n v a c i l a r por el b i e n de sus hunos. Los jefes tribales, cuando las provisiones escaseen, d e b e n p e n s a r en sus hunos a nt es q u e en s mismos.

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Los jefes t r i b a l e s deben i m p u l s a r la s a n a competencia entre sus gentes, pero deben refrenarla c u a n d o v a y a en detrimento de las m e t as t r i b a l e s o nacionales. Los jefes t r i b a l e s deben saber q u e el e s p r i t u de la ley es ms im portante que su s ignificado l i t e r a l . Los jefes t r i b a l e s nunca deben o l v i d a r su honor, m o ra l y dignidad. Los jefes tr i b a l e s no deben e n t a b l a r n u n c a r e l a ciones egostas, con el propsito de aprovecharse de sus subordinados, iguales o superiores. En los jefes tribales, la conviccin del cu m pl im i e n to de su deber tiene que prevalecer sobre c u a l q u i e r otra ambicin. Podra c o n t i n u a r aconsejndoos sobre las respons a b i l i d a d e s de la j e f a t u r a . Creo, s i n embargo, que s er mejor dejarlo para ms a d e l a n t e , ya que as os r e s u l t a r menos difcil recordar las que acabo de explicaros. C u a n t o os he comunicado esta noche son los secretos q u e c o n d u ce n al x i t o en c u a l q u i e r cargo q u e i m p l i q u e liderazgo. Tal vez os p arez can q u e son d e l d o m i n i o p b l i co , y es p o s i b l e q u e as sea, pero p o r d es graci a no son t a n comunes en la p r c t i c a . Debis a b a n d o n a r esta r e u n i n , celebrada j u n t o a la hoguera del c a m p a m e n t o , con un solo p e n s a m i e n t o . E n t e n d e d que el x i t o es el r e s u l t a d o de h a v e r t r a b a j a d o con ahnco, es d eci r lo n i c o q u e sirve p a r a s u p e r a r todas las c i r c u n s t a n c i a s desagradables y los momentos de d es al i en t o . El x i t o no se logra a t r a v s de complejas estrategi as; slo lo a l c a n z a r i s si d es em p e is a conciencia los compromisos de v u e s t r o cargo y ejercis como es d e b i d o l a s responsab i l i d ad es del liderazgo. N i n g u n a o t r a cosa debe pred o m i n a r s o b r e c u a n t o acab o de exponeros. Ah o r a, id con vuestros h u n os y levant aos m a a n a con u n a n u e v a determinacin p a r a s e g u i r a v u e s t r o s l d eres, ap o ya r a vuestros iguales as como dirigir a vuestros subordinados, porque de lo contrario estis destinados a ser esclavos del Imperio.

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El presagio de Aquila: "La decisin es esencial"
Aquila constitua un espectculo impresionante, edificada en lo alto de una colina, rodeada de c a n a les, con altas y espesas murallas, reforzadas las p ue r tas de la ciudad, era un autntico bastin de I t a l i a . A q u i l a estaba acostumbrada a las invasiones; en el curso de los aos se h a b a hecho fuerte c o n t r a los germanos y diversas tribus asiticas. En el interior, estaba defendida por una g u a r n i cin bien entren ada . Sus reservas de vveres y las diferentes mercancas q u e a t e s t a b a n los almacenes, eran suficientes para soportar largos asedios. Sus h a bitantes no es taban dispuestos a entregar sus enormes tesoros, f r u t o del comercio y de u n a prs pera agricultura, a ningn invasor, por fiero que ste p a reciese. Los aquilanos no tenan ninguna experiencia previa acerca de los hunos. El terror que i n s p i r a b a n las hordas era consecuencia, en gran parte, del relato de los a t a q u e s devastadores de los hunos c o n t r a otros territorios y ciudades. El ejrcito de Atila era muy numeroso, a su paso los campos parecan haber sido pasto de la plaga de la langosta. Como se d a b a el caso de que poco antes h a b a n logrado dos rpidas victorias sobre otras tantas ciudades fortificadas , los hunos empezaban a i m p a cientarse del sitio que haban puesto a Aquila. Escas e a b a la comida p a r a hombres y a n i m a l es . La h o r d a es taba i n q u i e t a , preparada p a r a marchar sobre Roma. La c o n q u is t a de A q u i l a , empero, era esencial p a r a el p l a n proyectado por A t i l a a f i n de aplastar el Imperio. La moral empez a de ca er. Los jefes tr ib al es m o s t r a b a n su desacuerdo con las tcticas de A t i l a . Los hombres t e n a n q u e comer la c a r n e de los c a bal los que haban m u e r t o de ha m bre; a u n as, las raciones tuvieron que ser cada vez ms reducidas, y la s i t u a c i n de los hunos se haca cada vez ms desesp e r a d a a medida que t r a n s c u r r a el t i e m p o. Ya no eran las hordas del pasado. A t i l a haba cam biado muchos de sus hbitos tradicionales. Ahor a , formaban un ejrcito d is c i p l i n a d o, al mando de un rey que haba tenido la paciencia de emplear c u a r e n t a aos de su v i d a p a r a u n i r a las tribus. U n a tarde, A t i l a reuni a sus lugartenientes en consejo. A n un c i q u e el coste

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del asedio se haba hecho excesivo. Por t a n t o , se alejaran de all la ma a n a siguiente. Al ra ya r el a l b a , los hunos tenan q u e comenzar los p r e p a r a t i v o s p a r a emprender la marcha. Al da siguiente, mientras lanzaba una ltima ojeada a la c i u d a d que h a b a credo poder d e r r o t a r , A t i l a observ cmo una cigea echaba a volar desde lo a l t o de las m u r a l l a s en pos de su c r a . Era un aviso del destino, un buen presagio que c a m b i a r a el curso de los acontecimientos. A t i l a a f i r m que los a n i m a l e s podan n o t a r las cosas antes que los hombres; lo q u e a c a b a b a de suceder era o b r a de misteriosos poderes c u y a comprensin escapaba a los humanos, aunque l estaba seguro de poder i n t e r p r e t a r l o como un buen augurio. Por t a n t o , comunic a su ejrcito que, en vez de r e t i r a r se, atacaran. Equipados con c a t a p u l t a s y largas escaleras de mano, las disciplina das hordas h u n a s ejecutaron un a t a q u e maestro. La c iuda d, pese a su experiencia en rechazar anteriores invasiones, cay. Fue una victoria relmpago. Los hunos pr e ndie r o n fuego a la ciuda d, cuyos grandes tesoros se sumaron al botn q u e ya a b a r r o t a b a los carros de A t i l a y los suyos. El destino se haba cumplido merced a la pa c ie ncia y la h a b i l i d a d p a r a c a p t a r el momento exacto en que actuar. Atila habla: La decisin es esencial Nuestros c a p i ta n e s maduros se h a n v u e l t o prudentes p o r q u e la experiencia les ha enseado cundo conviene a c t u a r y cundo es mejor abstenerse. Por el c o n t r a r i o , nuestros hunos jvenes y ambiciosos, ansiosos por demostrar su destreza, a menudo acomet e n empresas a tr o pe l la da s que no slo les a c a r r e a n prdidas a ellos, sino tambi n a su t r i b u y quiz a la nacin. Una precipitacin semejante es inaceptable en quienes han sido designados p a r a mandar. Todos los jefes tribales deben aprender que la victoria es p a r a quie n sabe no slo lo que tiene que hacer, sino cmo hacerlo. Los jvenes hunos son diestros en el manejo del arco, la l a n z a y el laz o, porque les hemos p r o p o r cionado el entrenamiento necesario, convirtindolos, adems, en jinetes expertos. Aprenden las ventajas de la accin r p i d a en el campo de b a ta lla . Aprenden a ser veloces en la demostracin de estas h a b i l i dades. Como mentores suyos, les ensearnos a t o m a r la in icia tiva, a poseer el valor moral y la fuerza que establecen la diferencia en tre seguidores y lderes. No obstante, debemos sealarles cules son las principales caractersticas del lder que llega al punto decisivo en el cual ha de elegir entre el cumplimiento espordico y chapucero y la actuacin decidida en todas aquellas cosas que le
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competen. Una de estas caractersticas es el poder de decisin. Ahora, jefes de tr ib u s , prestad atencin porque voy a aconsejaros acerca de cmo ad qu ir ir la ha b ilid a d de tomar decisiones. La entrega generosa por p a r t e de todo a q u e l a q u i e n le h a y a sido encomendada u n a m is i n , es caracterstica para adoptar u na decisin prudente. Las decisiones responsables son difciles de tomar. Es digno de alaba nza aquel jefe t r i b a l que no toma u n a decisin cuando no vislumbre c u l podra ser el resultado. En materia de tomar decisiones, el valor est guiado por la pr ude nc ia . Un jefe tribal otorgar a sus subordinados el privilegio de a d o p t a r decisiones adecuadas al nivel de la responsabilidad de cada cual. Demuestra d e b i l idad todo jefe t r i b a l que se reserva el derecho a t o mar decisiones por inic ia tiva propia , por te m or a perder el contr ol. Las circuns tancias imperantes en un momento d a do no deben ser u t i l i z a d a s como excusa pa r a estar desprevenido a la h o r a de tomar las decisiones que competen a un jefe t r ib a l . La indecisin est a l i m e nta da por el fracaso de aquel que no sepa acept a r las responsabilidades de su cargo, c u a l q u i e r a que sea la i m p o r t a n c i a del mismo. Un jefe de t r i b u i n c a p a z de a ce pta r por e nte r o la re s pons a bilid a d de tomar decisiones o q u e eche a otros la c u l p a de las decisiones errneas tomadas por l es un hombre d b i l , car e nte de u n a de las cualidades esenciales pa r a el mando. Rara vez se da n las decisiones perfectas. Las mejores decisiones suelen ser las alternativas lgicas ms imprudentes. Cuando tengis que mostraros en exceso persuasivos para que vuestra decisin sea a p o y a d a , esto es i n d i ci o , por regla gen eral , de q u e se t r a t a de u n a m a l a decisin. C u a n d o las consecuencias de v u es t ra decisin p u d i e r a n ser d em as i a d o desagradabl es de s o p o r t a r , b u s cad a l g u n a o t r a o p ci n . La co mpasin es u n a p a l a b r a cl av e cu an d o se t r a t a de t o m a r decisiones que, inevitablemente, acarrearan consecuencias adversas, transitorias o duraderas para nuestros hunos, au n qu e slo tuvieran que padecerlas un g r u p o red u ci do de ellos. El segundo p u n t o i m p o r t a n t e p a r a s ab e r cundo t o m a r u n a decisin reside en t e n e r la p ers pi caci a de d ars e c u e n t a de c u n d o es mejor desistir de h a cerlo. Los jefes t rib ales i m p aci en t es i n cu r r en con f r e c u e n c i a en la accin prematura. Tal vez sea la o p o r t u n i d a d el el em en t o ms c r t i c o a la h o r a de t o m a r una
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decisin. La r p i d a d e t e r m i n a c i n , despus de una adecuada deliberacin, es s i n d u d a un valioso principio de la decisin. Al escoger u n a alternativa, los capitanes inteligentes se i n c l i n a r n por a q u e l l a en la q u e los beneficios s u p e r e n los riesgos y los esfuerzos de la d e c i s in. Los jefes t r i b a l e s que posean nobleza de c a r c t e r , a d o p t a r n decisiones en provecho del bien comn. Los jefes t r i b a l e s deben guardarse de sacar c o n c l u siones rpidas, cuando haya tiempo y oportunidad p a r a mejorar la decisin bs ica. A menudo los jefes tribales juiciosos extraen de l u gares oscuros los elementos crticos para a d o p t a r la decisin correct a. La clave est en a p r e n d e r a e n c o n t r a r esos lu gar es oscuros y r e c o n o c er los e l e mentos crticos. El escepticismo es v l i d o en c u a n t o i m p i d e t o m a r decisiones p r e c i p i t a d a s . Cuando un jefe t r i b a l no se decide, val e la pena plantearse de nuevo el problema. Los jefes t r i b a l e s slo deben delegar en otros a q u e l l a s d eci si on es que deseen sean t o m a d a s por sus s u b o rd i n ad o s . Por el c o n t r a r i o , aq u el l o s jefes tribales que de forma inadecuada tomen decisiones que p o d r a n correr a cargo de sus lderes s u bordinados, reducen el potencial ex istente p ara que los jefes t ri b al es jvenes a p r e n d a n y prosperen m e d i a n t e el ejercicio de su c r i t e r i o , lo que los l l e v ar a responsabilizarse de las consecuencias de sus decisiones. La iniciativa para tomar decisiones no q u e d a lo suficientemente demostrada por un jefe t r i b a l c u a n d o ste slo haya a c t u a d o en misiones de poca m o n t a . La c a p a c i d a d de decisin debe q u e d a r de relieve cuan do sea preciso arrostrar difi cult ad es, y as i m is mo en las t a r e a s que i m p l i q u e n a l t o riesgo. Un i n d i c i o seguro de la d e b i l i d a d de un jefe t r i b a l es la v a c i l a c i n a a c t u a r por miedo a lo q u e p u e d a o c u r r i r despus. Con frecu en ci a la d u d a y el retraso son s i n t o m t i cos de los jefes t r i b a l e s designados p a r a desempe a r u n a s f u n c i o n e s superiores a su capacidad. Por otra p art e, a menudo nos encontramos en situaciones aciagas en las que demasiados jefes t r i bales to man decisiones con muy poca inteligencia. Los jefes tribales deben e v i t a r decisiones que r e dunden en su propio beneficio y, en c a mb io , p e r judiquen a los hunos. Toda decisin constituye una o p o r t u n i d a d para mejorar las condiciones de los hunos, de la t r i b u y de la n a ci n . Los jefes t r i b a l e s llegan a comprender que la prud e n c i a de una determinada decisin puede camb i a r con el tiempo. Esforzaos, no obstante, por mejorar las f u t u r a s decisiones; el recuerdo de las q u e ya h a b i s tomado os ayudar a conseguirlo.
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Se necesita menos valor para criticar las decisiones de los dems que p a r a atenernos a las nu es t ra s . Por paradjico que pueda parecer, algunas veces las mejores decisiones son las que se toman al margen de los sentimientos provocados por los hechos relacionados con el problema. Conviene recordar que los capitanes, en conjunto, son recompensados por las decisiones tomadas. En cambio, los hunos, en general, son recompensados segn la manera en qu e apoyen y c u mp la n las decisiones. Confiar en s mismo es un r e quis ito fundamental cuando se pr ese nta el momento de t o m a r decisiones; sin esta confianza, un je fe tr iba l no sa br cmo arreglrselas en situaciones apuradas. Por l t i m o , la c l a r i v i d e n c i a , las dotes de mando, la energa, la firmeza de propsito. El uso i n t e l i ge n te de recursos, as como su compromiso con un destino digno de sus esfuerzos, son caract ersticas p ro pi as de todo jefe de t r i b u que llega a d est acar. Los jefes t rib al es t en i s que esforzaros al m x i mo, ser rigurosos p a r a que se d es arro l l e en vosotros el sentido de la decisin. Saber por i n s t i n t o , o por medio de hechos, cundo es el momento justo para a c tu a r , c o n tr ib u y e en gran medida al xito. Para los jefes, la toma de decisiones supone una pesada c arga, porque con frecuencia significa la victoria o la de rro ta . No debemos dudar en a c t u a r , pero tampoco podemos adoptar decisiones precipitadas que redundaran en perjuicio nuestro.

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Palafreneros: El arte de la delegacin
Lo mismo q u e el j i n e t e c u a n d o desmonta p a r a s a l t a r de n u e v o , al poco r a t o , a lomos de su brioso corcel, necesita un p a l a f r e n e r o , t a m b i n era necesario que A t i l a estuviera asistido por sus lugartenientes con el f i n de at en d er todas las responsabilidades q u e requeran su atencin. En las p ri m e r as e t a p a s de sus esfuerzos p o r u n i f i c a r a las diversas t r i b u s , A t i l a esperaba co n t ar con la l e a l t a d de los jefes t ri b a l e s que no h a b a n puesto n i n g n reparo a convertirse en aliados suyos. De esta forma d i s p o n d r a de un e x t r a o r d i n a r i o poder n u m r i c o c u a n d o f u e r a d e s a f i a d o por jefes t r i b a l e s ms poderosos. Como rey, no le sera posible s u p erv i s ar todas las acciones de su nacin, de las tribus que la co m po n an y de los correspondientes jefes t r i b a l e s . N ecesitaba la lealtad inquebrantable de jefes t r i b a les dignos de confianza en quienes poder delegar ciertas responsabilidades. La nacin huna haba sido largo tiempo una p ob la ci n e rr a n t e. Cada t r i b u t en a por costumbre vender sus servicios al mejor postor sin que le importara ninguna causa en particular; otras veces los ofreca a c a m bi o de obtener botn a corto plazo, y, en ocasiones, incluso para gozar de efmeros momentos de paz. Los jefes tribales y sus gentes haban p erd id o p ar te de la antigua deferencia hacia Atila como miembro de la f a m i l i a real huna porque ste h a b a pasado poco tiempo en sus campamentos, debido a que el ltimo periodo de su infancia, y su adolescencia, haban transcurrido en la corte de los romanos, donde f u e r a enviado como rehn. Armndose de paciencia, lo mismo que u n a a r aa permanece al acecho de su presa, A t i la emple su t i e m p o en ganarse la l e a l t a d de un buen nmero de partidarios entre los cuales elegiran a jefes tribales en quienes podran delegar responsabilidades de la unificacin nacional. Aun as, siempre caba la posib i l i d a d de que le dejaran pl a nta d o y volviesen con sus antiguos jefes o se comprometiesen con lderes extranjeros. Sin duda alguna el riesgo de la delegacin era muy alto; no obstante, de no aceptarlo, lo ms seguro es que At i l a h u b i e r a tenido que l i mit arse a dirigir t an slo la t ri b u de su real f a m i l i a , desvanecindose su intensa ambicin de u n i fi ca r las tribus en una poderosa nacin.

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Atila habla: El arte de la delegacin Nuestra nacin no puede prevalecer como potencia m u n d i a l predominante si est dirigida por un solo hombre. Hast a yo, A t i l a , no puedo conseguir p a r a vosotros lo que vosotros no estis dispuestos a conseg u i r p a r a vosotros mismos. Debis a c e p t a r de b u e n grado las responsabilidades que yo haya decidido delegar en vosotros. A su vez, vuestras obligaciones son d e m a s i a d o grandes p a r a q u e las ll ev i s a cabo s i n a y u d a . Debis confiar a vuestros s u b o rd i n a d o s responsabilidades que consideris adecuadas a su cargo. La nuestra es u n a nacin d em as i a d o g r a n d e y co m pl ej a p a r a q u e i n c l u s o al g u i en como yo, A t i l a , p u e d a e n c a u z a r y d i r i gi r todas las acciones. Tengo que poder confiaros ciertas misiones importantes como jefes de las diversas t r i b u s que i n t e g r a n n u e s t r a n a ci n . De no ser as, estaramos destinados a vagar como p e q u e a s t r i b u s nmadas. Nos hemos reunido aqu con el propsito de aconsejaros acerca del p r i n c i p i o de la delegacin, el c u a l es fundamental p a r a vuestro x ito como jefes tribales. El d i s c e rn i m i en t o , la ex p eri en ci a y los deberes i m p u e s t o s p o r el cargo q u e d es em p e i s e s t a b l e c e n el o r d e n de la d e l e g a c i n . No me es p o s i b l e aco n s ejar os lo que conviene, uno por uno, a cada acto de delegacin. No obstante, s puedo asesoraros sobre el acto y el a r t e de la delegacin. Aprended bien estos conceptos, porque de lo c o nt ra ri o seris incapaces de cumplir con las responsabilidades de vuestro cargo. Los jefes tribales jams deben delegar responsabilidades que exijan su directa atencin. Aquellas acciones que no requieran la i n t e r v e n cin dir ecta de un jefe t r i b a l podrn ser delegadas en aquel a q u i e n se considere ms capaci tado p a r a l l e v a r la t a r e a a feliz t rm i n o . Los c a p i t a n e s inteligentes conceden a u t o r i d a d y responsabilidad a aqullos en quienes h a n delegado el c u m p l i m i e n t o de c u a l q u i e r t i p o de misin. Los jefes t ri b a l e s inteligentes siempre responsabilizan a sus subordinados de las misiones q u e h a n delegado en ellos. Los jefes t r i b a l e s honestos a c e p t a n la p l e n a resp o n s a b i l i d a d de todos sus compromisos, incluso de los q u e h a n delegado en sus s u b o rd i n ad o s . Cuando un c a p i t n h a y a delegado res pons abili dades, no debe i n t e r f e r i r n u n c a , si no q u i e r e que sus s u b o rd i n ad o s lleguen a pensar q u e se t r a t a de una m is i n c u ya real i z aci n no les i n cu m b e. Una cosa as siempre des moraliza e
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i n v i t a a los subordinados. Cuando un s u b o r d i n a d o s oli cit e a y u d a de un jefe t r i b a l en relacin a la t a r e a q u e ste le h a y a encomendado, el jefe t r i b a l se la p r e s t a r , p o r q u e en caso contrario el subordinado podra fracasar por no tener el t e m p l e necesario para c u m p l i r su cometido. Comprended que un jefe t r i b a l no puede desempear l solo todas las responsabilidades de su cargo. De otro modo, cualquier lder se dara c u e nta de que, en realidad, ese jefe t r i ba l vala muy poco o n a d a . Un jefe t r i b a l competente delegar misiones i m portantes incluso en subordinados sin experiencia, con objeto de poder c u m p l i r sus compromisos y, por consiguiente, facilitar que sus subordinados desarrollen sus capacidades, demostrndoles t a n t o su l e a l t a d como la co n fi an z a que en ellos ha d ep ositado. Un jefe t r i b a l se ro d e ar de s u b o r d i n a d o s e n t r e q u i e n es se s i en t a a gu sto p ara d el egar en el los el cum pl im i ent o de d et erm i n adas misiones. En caso c o n t r a r i o , se ver obligado a cargar con sus o b l i gaciones y las de los dems. Un jefe t r i b a l n u n c a debe castigar a un s u b o r d i n a do q u e ha f a l l a d o , si ste ha d a d o lo mejor de s mismo p ara l l ev ar a cabo la responsabilidad q u e le fue en co m en d ad a. Los jefes t r i b a l e s deben a n i m a r a sus s u b o r d i n a dos a e m p l e a r la i m agin aci n p ara c u m p l i r las resp o ns abil id ad es q u e han delegado en ellos. Los subordinados no deben desarrollar sus h a b i l i dades, si su jefe t r i b a l los diri ge con precisin sobre como llevar a cabo las misiones que les h a n si do asignadas. Un jefe t ri b al inteligente slo ampliar su i n f l u e n c i a y su h a b i l i d a d p a r a servi r a la nacin por medio del a r t e de la delegacin. En este momento no se me ocurre q u otros consejos podra daros. Tal vez sea mejor, porque no d e seo abrumaros con pensamientos inquietantes.

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El botn: Cmo recompensar a los hunos
Largo ti e m p o obligados a lle va r u n a vida nmada , en la que su superviviencia dependa del botn obtenido a l l donde les era posible para alma ce nar lo e n sus carros, los hunos es ta b a n espoleados por el afn de gloria y pillaje, consecuencia lgica de sus h a z a a s como intrpidos guerreros. El botn de guerra constitua para muchas tribus su principal medio de subsistencia; ellas mismas estaban sujetas a ser expulsadas de tierras conquistadas por naciones q u e tambin se sentan atradas por las riquezas conseguidas al derrotar a otras. Con frecuencia, sus sueos de gloria y p illa je conquistados en una b a t a l l a victoriosa les haca olvidar sus dioses y sus hroes lo que redundaba en evidente perjuicio de sus metas nacionales. Para los hunos, el saqueo era el resultado normal en el q u e desembocaba u n a b a t a l l a ganada. Los hunos se s e n t a n ms atrad os por las so rpresas del s aq u eo que por la po si bili d ad de sojuzgar a o t r a s gentes. La g u er r a e ra su norma de s u p e r v i v e n ci a. Su ex ist en ci a nmada les obligaba a rep o ner existencias de forma peridica, cuando se v a c i a b a n los carros que h ac an las veces de al m acen es. A t i l a comprenda estas costumbres. S ab a que los hunos a c t u a b a n guiados por un impulso i rr e fr e n abl e, t an t o que, slo por d i s fru t ar del botn de g u e r r a , l as t r i b u s se co n v ert an a menudo en m er ce n a r i a s de n acion es e x t r a n j e r a s y s a l a n a g u e r r e a r c o n t r a c u a l q u i e r a , excepcin hecha de o tras t ri b u s hunos. El p a p e l d e . A t i l a consista en frenar este deseo de b ot n a co rt o plazo - o sea u t i l i z a r la d i s ci p l i n a en la d i s t r i b u c i n del mismo como recompensa por l as energas desplegadas por el b i en de la n a c i n h u n a - mientras l se las ingeniaba para q ue tomase cuerpo el f o r m i d a b l e potencial de su pueblo. Atila habla: Cmo r e c o mp e n s a r a los hunos El b o t n se ha co nv ert id o en una fuerza poderosa q u e e x c i t a a nuestros guerreros, llev nd ol es a poner sus a p t i t u d e s a la disposicin de c u a l q u i e r t r i b u que compre sus servicios. El b o t n , en c u a n t o t a l , no es s i n o un b e n e f i c i o de co rta d u r a ci n , el cu al estn acostumbrados a rec i b i r nu est ros h u n o s como s al ari o de gu er ra. Debemos continuar garantizando a nuestros guerreros sus derechos de pilla je

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y, al mismo t i e m p o , r e c o m p e n sarles por actos no relacionados con el campo de b a ta lla y que merezcan nuestra aprobacin. Controlar el deseo indisciplinado de bot n e n tr e nuestras hordas es necesario para que nuestra c i v i li zacin tr iu n f e sobre las costumbres brbaras. Con t a l propsito, yo, A t i l a , os or iento acerca de cmo recompensar a vuestros hunos. No recompensis nunca a un huno p o r ha c e r menos de lo q ue se espera de l. De otr o modo, d u d a r de v u e s t r a sinceridad al r ec om pe nsa r los actos que lo me rezca n y, todava peor, esperar recompensa por realizar proezas que no c ue nta n con vuestra aprobacin. No recompensis nunca a un h u n o por todos los actos que lle va a cabo c or r e c ta me nte , p o r q u e entonces no a c tu a r a sin vuestra presencia o sin la certeza ser recompensado. Otorgad pequeas recompensas por ta r e a s de poca m o nta . Reservad montones de b o t n pa r a quie n es ha ya n sabido sortear peligros con gallarda y denuedo, viendo coronada por el xito la misin que les fue encomendada. Conformaos con a l a b a r a los q u e slo son buenos hunos. Su ansia de gratificacin suele correr pareja con su n i v e l de a m b i c i n . La seg uridad es el bien supremo para quienes no arriesgan n ad a. Dadles, pues, seguridad - no es gran botn -, para que comprendan la gran es tima en que merecen ser te nidos aqullos que se la pr oporciona n. El c onta c to con vuestros hunos y vues tra sincera preocupacin por ellos elevar su moral y acrecentar por t a n t o su valor. Ensead a vuestros hunos que el b o t n de g u e r r a no significa o t r a cosa que el pago de sus servicios. La a b u n d a n c ia de botn, los ascensos y el reconocim ie n t o estn reservados para aquellos arrojados guerreros q u e se crecen en el c u m p l i m i e n t o de su deber hasta sobrepasar los lmites normales. G a r a n t i z a d a vuestros hunos el beneficio de vuestro inters por el b i e n es t a r de sus f a m i l i a s y la situacin de sus provisiones; compartid vuestras riquezas con quienes os sean leales y pasen necesid a d . No cabe duda de que est ar an dispuestos a seguiros al m i s m s i m o i n f i e r n o , si fuera necesario. P reo cu p ao s ms por recompensar a vuestros h u n o s q u e a v o s o t r o s m i s m o s . Nunca dis a un huno una recompensa que no quisirais para vosotros. No subestimis nunca la h a b i l i d a d del Imperio o de otros adversarios para granjearse el apoyo y la lealtad de aquellos hunos en quienes no hayis p ar a d o a t e n c i n ni recompensado como merecan.

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Sed generosos en d a r pequeas muestras de aprecio, porque os sern devueltas multiplicadas en lealtad y servicio. No p u edo aconsejaros a h o r a acerca de c u l es la recompensa ap r o p i ad a p a r a cad a ocasin. Vosotros, en vuestra calidad de jefes t rib al es , debis desarrollar vuestro propio criterio, basado en estos principios, segn un d i s c i p l i n a r i o sistema de recompensas q u e refo rz ar la l e a l t a d de vuestros hun os.

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Atila y el Papa: negociacin El arte de la

La combinacin de una serie de ci rc uns t an c ias adversas tales como la escasez de vveres, el agua c o n t a m i n a d a , el intenso calor reinante, las enfermermedades y la apata general, haba hecho mella en el nimo de las hordas hunas en el ao 452. La campaa italiana, aunque inesperadamente victoriosa para el ejrcito de A ti la , pona a prueba la resistencia de los hunos. En la corte romana, Valentiniano ignoraba el consejo de Aecio, cado en desgracia. Despus de haber consultado con sus generales y senadores, Valentiniano lleg a la conclusin de que las legiones romanas eran incapaces de triunfar si entraban en b a talla con el ejrcito de Atila, recientemente reorganizado. Buscar la paz pareca ser la nica esperanza p a r a la s u p e rv i v en ci a de Roma. Pero a q u i n podra enviar Valentiniano p a r a que negociase con el poderoso Atila? Quin podra d e s p e r t a r en A t i l a el suficiente respeto p a r a que la peticin de paz fuese tomada en consideracin? El mundo cristiano senta gran reverencia por el p a p a Len I. Era un hombre de Dios, c u l t o y e l o cuente, cuya opinin haba solicitado el emperador Valentiniano en tiempos difciles. El ejrcito de At i l a estaba formado en M a n t u a . Lo mas probable era que Roma no tardase en ser pasto de las l l a ma s , sus almacenes saqueados y sus tesoros arrebatados por las hordas. Haba llegado el momento de tomar una decisin urgente. Valentiniano rog al anciano papa que, acompaado de un fastuoso cortejo, acudiese al campamento de A t i l a para s ol i c i t a r la paz y rogar que Roma, la l t i ma plaza f u e r t e del Imperio, fuera respetada. Semejante tctica dej sin h a b l a a Aecio. Saba que el ejrcito de At i l a poda ser derrotado como ya h a b a ocurrido en Chlons, si el Imperio se empeaba en ello. Aecio, sin embargo, no fue consultado, y el plan de Valentiniano fue puesto en accin. Atila, por su parte, se senta vacilar ante la inmin e n te bata lla . Tema que los romanos le infligieran otra derrota. No obstante, su clera estaba espoleada por las humillaciones que, en su juventud, haba s u f r i d o en Roma. Todava nio

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se haba j u r a d o que algn da destruira el palacio, los arcos triunfales y las iglesias de Roma, u n a c iu d a d a la que A t i l a odiaba. Un e x p l o r a d o r regres al campamento de A t i l a y comunic el a v a nc e del ejrcito romano. Las h or da s , ya d i s c i p l i n a d a s , se formaron y p r e p a r a r o n con la mayor pr e s tez a . Comenz la m a r c h a h a c i a un c h o que d e f i n i t i v o con las legiones de Roma. Poco despus de que los hunos se p u s i e r a n en movimiento, el explorador volvi de u n a nueva m i sin de reconocimiento. Desconcertado, inform a A t i l a de que no se t r a t a b a de las legiones imperiales, sino de un impresionante cortejo de sacerdotes y monjes. A la cabeza, montado en un c a ba llo bla nco, avanzaba un anciano de b a r b a bla n c a , vestido de blanco. A t i l a orden hacer alto a sus tropas; luego, a lomos de su brioso corcel negro, V i l l a m , se a d e l a n t con unos c ua n tos guerreros p a r a averiguar la n a t u raleza de t a n inesperada delegacin. M i e n t r a s sus guerreros permanecan a o r il l a s de un ro, A t i l a i n q u i r i el nombre del personaje de aspecto ve nerable. Len, fue la respuesta. Fue A t i l a quien cruz la corriente para acercarse a t a n inslito emisario de la corte r om a na . A ll, en la or i lla ms alejada de sus hombres, A t i l a y el Papa mantuvieron u n a c onve r s a c in cuyo contenido jams fue revelado. C ua les quie ra q u e sean las razones alegadas por la his t or ia o la le ye nda , el caso es q u e el destino hiz o que Roma fuera respetada. Transcurrido algn tiempo, A t i l a se re uni con sus poderosas hordas sealndoles un rumbo dis ti nto ; primero r e a n u d a r o n la marcha en dir ec c in norte, y luego regresaron a su patria en el valle del Danubio. Atila habla: El ar te de la negociacin Las t c nic as de la negociacin no son fc iles de ensear. Sin embargo, ta nto los jefes tr ibales como los hunos en general han de aprender las ha bilida de s tiles para la negociacin, las cuales slo pueden ser dominadas a travs de la s a b i d ur a proporcionada por la experiencia. Mis negociaciones en un momento en que la v i c toria era considerada segura por mis lugartenientes y guerreros, ansiosos de entrar a saco en Roma, fueron un m is te r i o p a r a ellos. Conceder lo que entonces se me peda supona, empero, nuestra v en ta ja . Vuestra ignoranc ia en las tcnicas de la negociacin os impide entender mi
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a c t i t u d con el Papa y la consiguiente retirada de Italia de nuestro ejrcito. Por eso, yo, A t i l a , os he reunido en consejo p a r a aleccionaros acerca de cmo conduciros en las ocasiones en las que os veis obligados a negociar por el bien de vuestros hunos, de las tribus y tal vez de nuestra nacin. Mientras permanecis sentados en torno mo, os dar las instrucciones que convienen al caso que nos ocupa, en la esperanza de que os servirn para acrecentar vuestra sabidura y vuestra habilidad en el arte de n ego ci ar, v i t a l p a r a todo lder. Mantened siempre la inic ia tiva diplomtica en t o das l a s negociaciones. Permaneced siempre a la ofensiva; no perdis nunca el contacto con vuestro enemigo. Esto lo colocar en una posicin de i n f e rior id ad, y vosotros le llevaris ventaja. Negociad siempre al ms bajo nivel posible. Esto s e r v i r p a r a resolver las pequeas cosas antes de q u e su i m p o r t a n c i a crezca y se desborde h a s t a el p u n t o de que resulte imposible negociar. Nunca confiis la negociacin a la suerte. I n i c i a d c a d a e t a p a un vez os hayis enterado de la cap a ci d a d de fortaleza del enemigo y de sus posibles fallos; conocer sus secretos os hace fuertes y os perm i t e poder engaarle mejor en las lti ma s fases de la negociacin. Mantened el secreto de las negociaciones. Deben desarrollarse en pr iv ad o, como yo lo hice con el Pa p a Len. Slo la poltica debe ser del dominio c o m n , la forma en que fueron t r a t a d a s e s u n a s un to e s t r i c t a me n t e confidencial, porque as no se corre el riesgo de la p r di da de prestigio. Cuando negociis, el tiempo ser vuestro aliado puesto q u e sirve p ara aplacar las pasiones y permite t e n e r u n a pers p ect iva ms c l a r a de las cosas. No os apresuris n u n c a cuando negociis. No accedis n u n c a al a r b i t r a j e porque en t a l caso u n a t ercera p a r t e d ecid i r a vuestro destino. Es un recurso de los dbiles. No en t abl i s n u n ca negociaciones difciles o i n m ed i a t a s sob re cu es t i o n es menores, a costa de un resultado superior. La aquiesciencia sobre cuestiones menores s u a v i z a el humor del a dve rsa r io. Cuando negociis tenis que a c e p t a r riesgos b i e n estudiados. Tratad de vislumbrar los posibles desenlaces, al objeto de determinar cules os proporcionarn resultados favorables. Tenis q ue estar al t a n t o del ambiente que r e i n a en el campo enemigo. Sacad provecho de la a g i t a c i n y de la c o n f u s i n q u e s u r j a n en el curso de las negociaciones.
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No sobrestimis v u es t ra h ab i l i d ad . Tal vez se t r a t e slo de que negociis con un oponente d bil. Aunque esto pueda suceder de manera f o r t u i t a , no siempre ocurrir igual. No intimidis nunca. Cumplid todos los compromisos c ontra dos durante las negociaciones, si no queris que el enemigo no confe en el f u t u r o en v ue s tr a p a l a b r a . Recordad q u e un p r i n c i p i o de acuerdo no significa un acuerdo en la prctica. Sirve, no obstante, para s a l v a r las a pa r ie n c ia s en un momento dado. Tened v a l o r a nte lo inevitable. Acceded c ua ndo la resistencia sea i n t i l , o cuando os deis c u e n t a de q u e t e n d r i i s que pagar un precio demasiado e le v a d o por la v i c t o r i a . Es posible que no estis de acuerdo en esto, pero es vuestro deber aceptar lo en b i e n de todos los hunos. No echis en saco r oto el f a c t o r t ie m p o. Ofreced alternativas que sean adecuadas para la situacin del oponente en el momento en que r e a lic i s las negociaciones. De otro modo, rechazar vuestras propuestas. Ahora , vosotros, mis intrpidos jefes tribales tenis que entender bien una ltima observacin. Nunca es p r u d e n t e conseguir por medio de la b a talla lo que ta l vez podra lograrse con negociaciones i nc r ue nta s . Reservad la posible p r dida de vuestros guerreros p a r a las grandes causas i na lca nza bles sin entablar batalla. Con estos pensamientos, concluyo este consejo sobre el a r t e de la negociacin. No olvidis nada de c u a n t o os he dicho, con el fin de que siempre podis exigir negociaciones p a r a la prosperidad de nuestra na c i n en t a n t o se cumple nuestro de s tin o de conq u i s t a r c ua nt o nos salga al paso.

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Sobrevivir a la derrota: Maana ser otro da
Aunque A t i l a escaba acostumbrado al t r a b a j o duro, a la l u c h a , a la decepcin y a las vicisitudes que p u e b l a n la existencia de todo lder, no estaba acostumbrado ni preparado para la derrota en el campo de batalla. Haba sido Aecio, su enemigo de por vi da , quien, con su genio m i l i t a r , dirigi las legiones r o manas en la b a t a l l a de C h lo n s , logr a b r i r brecha en las filas de los hunos, hacindoles dispersarse y, finalmente, obligndoles a batirse en retirada. La v o l u n t a d de A t i l a sufri un rudo golpe; le abandon la confianza que tena en su destino. Abstrado, ignor por algn tiempo la confusin, el gritero y los lamentos que acompaaban la h u i d a de las hordas diezmadas mientras se dispersaban para ponerse a salvo. A t i l a vag por el campamento, en t a n t o r e p a s a ba los errores del da. El caudillo huno se senta desm o r a l i z a d o en a q u e l l o s momentos, los ms negros de su r e i n a d o . Acaso i b a a co n v ert irs e en v c t i m a de u n a causa perdida? Dejara de ser el dueo del mundo? C on s ci ent e de q u e a la c o n f u s i n que i m p e r a b a e n t r e sus hombres se s u m a r a n otros grandes mal es, A t i l a s u f r a como les sucede a todos los jefes res pon sables en ocasiones similares. No o b s t a n t e, gracias a la f o r t a l e z a de su t e n a c i d a d y a su v o l u n t a d fuera de lo comn, A t i l a logr s o b rep o n ers e a sus emociones y recobr el co n t ro l s obre s mismo. Nada ni n a d i e le a p a r t a r a n de sus am biciones ; reorganizara sus ejrcitos; introducira nuevas costumbres en su n a c i n . Los hunos volveran a l e v a n ta rs e ; maana sera otro d a. A t i l a habla: M a a n a ser otro da Yo, A t i l a , rey de los hunos, he convocado esta a s a m b l e a de jefes t r i b a l e s y poderosos guerreros con el p r o p s i t o de i n f u n d i r o s ni m os. Es ms, me propongo i n f l a m a r vuestros corazones con u n a nuev a energa p a r a que no os dejis a b a t i r

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a n t e la ad versidad. P ara m , ha sido u n a triste ex periencia la derrota in fli gid a por Aecio. A u n q u e estoy fam i li ariz ado con la soled ad del mando, con la t r a i c i n de a q u e l l o s en q u i en es h a b a confiado y con momentos de z o z o b ra, si m p l e m e n t e no e s t a b a preparado p a r a s u f r i r la a n gustia de t a n enorme derrota - y mi n a t u r a l d e s c o n c i e r t o - como la que me s al i al e n c u e n t r o en los Campos C at al u n i c o s . Por t a n t o , es mi o bl i g aci n p r e p ar ar o s , t a n t o a los a c t u a l e s jefes t r i b a l e s como a los que ll egu is a serlo en lo f u t u r o , p a r a que arro stri s con d i g n i d a d los malos t i e m p o s y el d esni m o. Es muy posible que aho ra no v i n i e r a a c u en t o relataro s los pormenores de la an g u s t i a que en t a n i n f a u s t a o cas i n me a t e n a z a b a , ni de la d eci s i n q u e tom, u n a vez recobradas mis energas t r a s la b a t a l l a de Chlons. En l u g a r de ell o, os d a r consejos p r ct i c o s q u e p o d r n seros t i l e s a la hora de enfrentaros a vu es t ro s p r o p i o s retos f u t u r o s , porque slo yo d ebo c a r g a r co n el peso de mi d e r r o t a . As p u es , dejad que estos p r i n ci p i o s o s sirvan de gua p a r a s u p e r a r posibles derrotas. Ningn jefe t r i b a l s al d r victorioso de todos los choques armados. Ya sea en el m b i t o t r i b a l o en el campo de b a t a l l a , c u a l q u i e r a que sea la i m p o r t a n c i a de lo q u e est en juego, a l g u n a s veces p erderis, por decididos q u e es t u v i r ai s a gan ar. C u a n d o os dis c u e n t a de q u e la d e r r o t a es i n m i n e n t e, en el campo de b a t a l l a o en l as negociaciones, no cerris los ojos a la v erd ad. A rr o s t rad l a y pasad a la accin i n m e d i a t a para red u c i r el t r i u n f o del enemigo. Luego, volved a pens a r en v u es t ra causa. La r e t i r a d a es digna cuando la c o n t i n u a c i n de la b a t a l l a o de las negociaciones e n t a b l a d a s pueda a c a rr e ar mayores prdidas o el an i q u i l a m i en t o t o t a l de vuestros recursos. Al objeto de estar en c o n diciones de i n si sti r en el futuro, tenis que s al v ar la mayor c a n t i d a d posible de guerreros y de m a t e r i a l blico. La p r d i d a momentnea de la dignidad, de la confianza en uno mismo y del poder de decisin, son emociones normales que acompaan to d a p r d i d a personal. Tenis que aprender a su perar este i n f o r tu n i o p a r a hacer que vuestros hunos recobren la fe en s mismos. Lamentaos, si es preciso, pero no os regodis en vuestro dolor, porque si as lo h i cirais, sera el f ac to r que regira por siempre j a ms vuestras emociones. Un jefe tribal inteligente evitar exponer a sus h u nos a una posible de rr ot a, si
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entiende que stos a n no estn preparados para enfrentars e de manera v l i d a a la adversidad. La prudencia aconseja tomar en consideracin t o dos los posibles resultados la b a t a l l a y de las n e gociaciones, antes de e n t r a r en ellas. Grabadlos v u e s t r a m e n t e. Pensad en las cons ecu encias que pueden derivarse vuestras acciones. Esto os perm i t i r e s t a r suficientemente preparados p a r a peor desenlace. de en de el

Aprended de la d e r r o t a . Si no logris i n c r e m e n t a r vuestras facultades para el liderazgo despus de haber afrontado obstculos insuperables, vuestras experiencias no h a b r n servido para nada , y lo mismo vosotros que vuestros subordinados os c o n vertiris en vctimas impotentes. Recordad siempre que las causas nobles t r o p i e z a n con la mxima resistencia, i n c l us o con la f a l t a de apoyo y de l e a l t a d ent re nuestras propias filas. Si la v i c t or i a se obtiene con f a c i l i d a d, ten dris que reconsiderar entonces si vuestras a m bi c io nes son las acertadas. Es muy cierto que cuanto ms grandes sean vuestros logros - vuestras v i c t o r i a s - mayores s e r n la oposicin, las dificultades y los s uf r i m i e n t os que os reservarn vuestros enemigos. Que n a d a de esto os pille desprevenidos. Sabed que vues tros mejores esfuerzos s e r n menospreciados por vuestros iguales, p o r q u e son ellos los q u e ms sufren cuando os destacis s o b r e los dems. Si vuestras acciones y ambiciones no les h a cen sentirse amenazados, significa q u e p e r m a n e cis anclados en la mediocridad. Reservad u n a parte de vuestra energa moral p a r a los tiempos en que superar obstculos exija que os volquis al mximo. No utilicis todas vuestras energas en la carga, cuando la r e t i r a d a y el rea gr u pa m ie nt o ofrezcan la ms leve posibilidad de xito. La hoguera del campamento casi se ha apagado; nue s tra reunin toca a su fin. Espero que sepis sac a r una provechosa leccin de mi a ngus tia, de mi afliccin, ya superadas. Os he revelado parte de mis secretos p a r a que sean el pedernal que encienda el fuego de vuestra determinacin de batiros en retirada, si preciso fuera, y reagruparos despus pa r a s a tisfacer ms adelante vuestras ambiciones. Mientras un huno aliente, no est todo perdido.

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Los restos de caravanas del pasado: Lecciones aprendidas
A la c a d a de la noche, en los Campos C a t a l u n i cos se amontonaban de 162.000 a 300.000 hunos muertos en la b a t a l l a de C h l on s, en la q u e el general Aecio, enemigo empedernido de A t i l a , haba i n f l i n g i d o a las hordas de ste la n i c a d e r r o t a que hasta entonces haban conocido. Aecio hab a empleado tcticas d i l at o ri as , p a r a el comienzo de la b a t a l l a consciente de que la i n t r a n q u i l i d a d c a u s a d a al no conocer el momento y el s i t i o en que se p ro d u ci r a el primer choque i r r i t a r a a A t i l a y d e b i l i t a r a la moral y el arrojo de su ejrcito. Decepcionados por el retraso de la b a t a l l a , los hunos se d eci di ero n a lanzarse a la carga m e d i a d a la tard e. La t i e r r a t em b l cuando miles de jinetes h u nos ponan sus caballos al galope precipitndose a la batalla. Los escudos del ejrcito romano rechazaron la a v a l a n c h a de flechas que, como Aecio saba muy b i e n , precedera a las hachas y lanzas de la horda. Los hunos, con redoblada f u r i a , desmontaron p a r a t r a b a r combate cuerpo a cuerpo con los i n f a n tes mandados por Aecio, todos ellos perfectamente entrenados y disciplinados. Los cascos de bronce y los petos metlicos de los romanos h a c a n que las hachas de piedra de la h o r da resultasen intiles. Sus largas lanzas y sus lazos slo servan p a r a e st or ba r a los hunos a medida que el combate se t o r n a b a ms encarnizado. Aecio h a b a hecho uso de su conocimiento de las tcticas de Ati la, en beneficio de los soldados latinos y francos que componan su ejrcito. El brillo fulgurante de los triunfos de sus hordas en anteriores campos de b a t a l l a no le haban servido a A t i l a p a r a a n i q u i l a r al poderoso ejrcito enemigo y a su l de r, Aecio. A t i l a , al revs que Aecio, no se h a b a p r e p a r a d o , ni haba aleccionado tampoco a sus hordas p a r a la b a ta ll a con t a n t o arrojo combatida y perdida en los Campos Catalunicos .

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Atila habla: Lecciones aprendidas El temible enemigo al mando de Aecio utiliz t c t ic as en los Campos Catal unicos con las que no es taban familiarizados nuestros nobles guerreros. Muchos de nuestros va l ientes hunos cayeron en una b a t a l l a p a r a la que yo, A t i l a , no los h a b a p r e p a rado. Nos hemos aferrado demasiado t i e mp o a una estrategia caracterizada por la rapidez de movimiento; una estrategia segn la cual combatamos a c aballo, con largas lanzas, y con nuestros lazos arrastrbamos al enemigo hasta que mora. Nu e s tr a i n d u m e n t a r i a de b a t a l l a y nuestro armamento estn hechos p a r a servirnos t a n slo en tales condiciones. Mas no son adecuados p a r a la guerra de i n f a n t e r a , contra soldados equipados con escudos, cascos y p e tos. Las espadas del enemigo han demostrado ser s u periores a nuestras hachas de piedra. Por desgracia, nuestro p l a n se a te n a a d i r e c t r i ces de pasadas victorias. Nuestra disciplina, al igual que nuestra paciencia, se debilitaron ante la provocacin de las tcticas dilatorias de Aecio. Nuestra f u r i a se desencaden demasiado p r on to , lo que nos llev a s u f r i r nuestra dolorosa derrota. No estamos acostumbrados a perder. Somos ganadores. Debemos e x a m i n a r los huesos blanqueados ahora por el sol, de nuestros guerreros muertos. Debemos reagruparnos y resurgir con renovado vigor, con el propsito de d e r r ot a r a nuestro enemigo. Mientras lloramos a nuestros muertos y reflexionamos sobre nuestro sufrimiento, debemos aprender tambin las grandes lecciones que stos encierran, si queremos rehacernos con la fortaleza de intrpidos guerreros q u e no desean estar a merced de los romanos. Ahora, yo, A t i l a , quiero transmitiros las enseanzas acumuladas despus de haber estudiado los huesos de caravanas del pasado. Nuestro ejrcito debe ser ms manejable en la b a ta lla . Debemos crear un nuevo pla n de ba ta lla , con una mejor distribucin de nuestros jefes tr i b a les y hunos. Debemos usar tcticas que controlen nuestras maniobras. Debemos refrenarnos p a r a no a t a c a r prematura y furiosamente en situaciones a las que no estamos habituados. Las nuevas tcticas desplegadas por el enemigo no deben pillarnos desprevenidos. Tenemos que vigilarle de cerca, utilizar nuestra inteligencia para descubrir y calibrar los rntodos que se proponen llevar a la prctica. En tanto nuestras ropas de batalla y nuestras armas sean de menor u t i l i d a d , nunca debemos pr o vocar al enemigo. Las futuras b a t a l la s con los romanos nos exigen c u b r i r nuestros cascos de cuero con m e t a l , reforzar nuestros cuerpos con
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petos y lle var escudos p a r a rechazar el filo de las espadas. Debemos usar espadas de nueva forja y desechar nuestras a ntic ua da s hachas de piedra. La destreza de nuestra caballera debe estar complementada por el conocimiento de tcticas de infantera. Una vez las hayamos dominado, habremos logrado equilibrarnos pa ra medirnos con el enemigo. Tenemos que aadir c a ta pulta s a nuestro arsenal. No podemos esperar que las a lta s m ur a lla s de los bastiones romanos se desplomen al simple contacto de los cascos de nuestros caballos. No debemos pensar en dominar a los romanos y conquistar el mundo como tribus errantes de nmadas. Tenemos que construir ciudades. Estas ciudades sern centros fortificados en los cuales trazaremos nuestros planes. Desde ellas destacaremos a nuestros ejrcitos, disciplinados y entrenados a la perfeccin, equipados con las nuevas a r mas de un arsenal superior. Es imposible cambiar nuestras tradiciones a r r a i ga das, reorganizar nuestro ejrcito y le va nta r grandes ciudades sin tr ope z a r con oposicin i nte r na . E ntr e vosotros, jefes y guerreros, siempre habr quienes se aferren a tiempos pasados. Seremos p a cientes con ellos, pero todo a q u e l que no acepte nuestras nuevas costumbres y cause disensiones, ser expulsado de nuestras filas. Nuestra visin de f u t u r o debe ser construida sobre la fortaleza del pasado. No obstante, debemos prever nuevos retos y oportunidades. Sufrir o t r a b a talla de Chlons es para m inaceptable como vuestro rey, pero tambin lo es para nuestro pueblo, q u e depende de nosotros, sus lderes y guerreros, para defender sus intereses y a m b i ciones. Nunca debemos de ja r de a n a l i z a r el pasado. Los huesos de los hunos muertos en b a t a l l a no p ue de n pasarnos desapercibidos, en t a n t o nos preparamos p a r a el futuro abandonando las estrategias mal concebidas e indisciplinadas de nuestro pasado. Debemos forjar nuevas polticas y prcticas en u n a u n i d a d huna con un propsito bien definido. Debemos hacer planes para de nuevo, y de una vez para siempre, superar a todos los enemigos y f r a n q u e a r c ua l q u ie r tipo de obstculos que p udie r a n salirnos al paso en nuestra c onquista del mundo. Ahora, al terminar mi consejo sobre las lecciones aprendidas t r a s haber e s t u d i a d o los huesos de caravanas del pasado, confo haberos transmitido un poco de sa bidura. Ningn cambio radical r e s ulta f c il . El cambio ra dica l slo es necesario cuando no sabemos aprender de nuestro pa sa d o p a r a a n t i c i p a r el futuro. El mayor obstculo para abandonar la ineficacia de nuestro pasado sera que os mostrseis reacios a prestarme vuestro decidido apoyo; tened presente que soy vuestro rey, y aspiro a mostraros un nuevo camino para conseguir cosas buenas para todos los hunos.

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Las cenizas a las cenizas: Retirarse con dignidad
La mu e r te de A t i l a se produjo de forma inesper a d a , c u a n d o se dispona a ponerse a la cabeza de su formidable ejrcito reorganizado para i n t e n t a r de nuevo la conquista del Imperio. At ila haba muerto. Sus guerreros y jefes tribales se sentan aturdidos. Las mujeres lloraban. Los nios estaban asustados. Su noble rey se haba ido para siempre. La nacin huna haba perdido prema tu ramente su personaje fundamental de u n i d a d , orgullo y liderazgo. A u n q u e todava sobrecogidos, los altos sacerdotes prepararon el f u n e r a l . Mientras A t i l a yaca en un t m u l o i n s t a l a d o en la pl aza mayor de E t z e l b u r g , un c ab al l o negro fue o freci d o en sacrificio m i e n t r a s el sumo sacerdote ciego, K a m a , p re gu n t ab a a los es p ri tu s hunos cmo d eb e r a ser e n t e r r a d o su rey. La respuesta seal que Atila tena que ser enterrado en un fretro triple: el primero de oro, como el sol; el segundo de plata, como la cola de un cometa; el tercero de hierro, porque Atila era de hierro. Para impedir cu al qu ie r amenaza que pudiese t u r b a r el eterno descanso del rey amado, los espritus indicaron a Kama que lo sepultase en el fondo del ro Tisza. Fue construida una presa para desviar un pequeo canal del ro, y se cav una fosa en el l e c h o , del mencionado ro. Mientras millares de personas e nt on a ba n cantos funerarios, mezclados con lamentos y estentreas expresiones de afliccin, el carro fnebre avanzaba hacia la tumba, tirado por doce caballos negros precedidos por V i l l a m , con guarniciones y gualdrapa tambin de color negro. La familia real, nobles, jefes guerreros v hunos notables, con la cabeza descubi e r t a , seguan a pie el fretro. Sbditos de las naciones aliadas, algunas de ellas situadas a una distancia de tres das, haban acudido en bandada para unirse al cortejo fnebre. Mientras el sol se pona por occidente, un mar de antorchas, empuadas por la multitud doliente, se diriga al l u gar escogido. Una vez all, entre redobles de tambores, el ejrcito rindi los ltimos honores a su lder. Apenas sepultado el cadver de A t i l a se procedi a romper la presa, y las aguas cubrieron la tumba p a ra protegerla de cualquier posible mal. Una l e yen d a h a b a t e r m i n a d o , en el f u t u r o , su nombre sera al a b ad o por unos y odiado por otros, pero a lo largo de los siglos sera recordado por sus proezas como Atila, rey de los hunos.

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Atila habla: Retirarse con dignidad Ser designado para ocupar cualquier posicin de mando sobre nuestros hunos o tribus es algo muy s a tisfactorio. Los lderes dignos de tal nombre demuestran la diferencia entre lo que pueden hacer los hunos que carecen de jefe y lo que pueden lograr si cuentan con alguien que sepa guiarles. Cada jefe tr ibal es nico, puesto que se distingue por su forma de actuar y por su entrega personal para c u m p l i r las obligaciones contradas al a c e p t a r su cargo. No pasar mucho tiempo antes de que el prestigio de un nuevo jefe t ri ba l se acreciente o disminuya a los ojos de sus subordinados, sus iguales y sus superiores. Si es prudente al aplicar su autoridad, si demuestra su deseo de compromiso y se afana en el cumplimiento de cuantas obligaciones le competen, es i ndu dable q u e su ascendiente aumentar cada vez ms. En adelante, contar con la lealtad, la confianza y el respeto de todos los hunos a su mando, de sus iguales y de sus superiores. Aquellos jefes tribales que hayan llegado a destacarse de manera no t a b l e , es muy posible que despierten la envidia de ciertos lderes menos capacitados. De todos modos, un f u e r t e v n cu l o se establecer entre un a u t n t i c o jefe t r i b a l y sus hunos. stos t r at a r a n de em ul ar l e, hablarn de l y lo co n ver t ir n en el protagonista de relatos que pondrn de relieve su v a l o r , su persona y sus hazaas. Por ltimo, le seg u i r n a los mismsimos infiernos, porque se h a b r c o n v e r t i d o en algo ms que un jefe comn y corriente, ser su c a p i t n , al que estn orgullosos de servir. A medida que el tiempo pasa, t a n t o los jefes t r i bales como los hunos tienden a que se empae su c a p a c i d a d de percepcin, a olvidar que todo el que o c u p a un cargo i m p o r t a n t e est ll am ad o a abandonarlo en un plazo ms o menos corto. El mejor y ms q u e r id o de los jefes tribales dejar su cargo vacan te a lg n da, ya sea por haber sido designado par a cumplir otro cometido, por ancianidad o por fallecimiento. No ca be duda de que quienes se s i e n t a n unid os a su j e f e t r i b a l por fuertes lazos de le a lt ad y am is t ad atravesarn un momento delicado de sus vidas cuando por el motivo que sea pierdan a su jefe y vean que otro ocupa su puesto. Esta trans i cin de j e f a t u r a , i n f l u e n c i a y poder debe ser re alizad a con la debida di pl om ac i a y el protocolo adecuado, por el bi en de todos los hunos y de la nacin. Con este propsito, a ustedes los que me escuchis, jefes tribales y hunos en general os aconsejar acerca de cmo retirarse con dignidad. Todo jefe in telig ente sabe que algn da t e n d r que abandon an su cargo, y se prepara para tal e v e n t u a l i d a d sin prisas, poco a poco, para e v i t a r precipitaciones que podran acarrear inseguridad, in cap aci d ad o p rd i d a de confianza.

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El jefe s al ient e debe tener la nobleza de ex presar su grat i t u d a cuantos le hayan servido bien, en especial por haber co n t ri b u i d o a su fama y grandeza. Los hunos estn obligados a honrar a su jefe s a liente, agradecindole los servicios que les haya prestado. Corresponde a todo jefe saliente p ro cl am ar su confianza en que el nuevo jefe t ri b a l servir b i en a sus hunos t a l vez incluso mejorando sus condiciones de vida. Una m an i fes t aci n de este t i p o , siquiera sea simblica, disminuye los sentimientos de i n t ran q u i l i d a d y de p reo cu p aci n ent re los hunos que se quedan. El jefe t r i b a l s al i e n t e debe a b a n d o n a r el mando definitivamente, sin t r a t a r nunca de v o l v e r d e d i cndose a i n f l u i r en los hunos que antes estuvieron a sus rdenes. Si as lo h i ci ere, cometera un a c t o s u b v ers i v o c o n t r a el nuevo jefe t r i b a l . Semejante acti tud por parte del antiguo jefe sera destructiva, a u n q u e p u d i e r a estar basada en las splicas, en apariencia inocentes, de los hunos otrora confiados a su mando. Toda peticin de esta n a t u r a l e za debe ser rechazada, y el ex jefe t ri b al entregar el mando al que a c a b a de incorporarse a su nuevo cargo, p a r a lo c u a l i n v i t a r a los hunos a p e d i r el consejo de su a u t n t i c o lder. Sin tener en cuenta las condiciones en que un an t i guo jefe tribal deja el campamento - y a sean stas desagradables o deshonrosas - el nuevo lder no p e r m i t i r nunca que se hable despectivamente de aqul. La maledicencia no cambia los pasados acontecimientos ni sirve para un mejor e n t e n d i miento entre los hunos. Adems, manchara la reputac in del nuevo lder. Si la p a r t i d a se produjese de forma p r e c i p i t a d a , s i n previo aviso que diese lugar a los preparativos normales p a r a recibir a un nuevo jefe t r i b a l , esto originara una tremenda confusin en el campamento, situacin difcil donde las haya. Aquellos hunos c u y a categora sea la ms elevada, ancianos y jefes tribales, deben reunirse inmediatamente en consejo y elegir un nuevo lder, porque, en circunstancias extremas, nuestros hunos necesitan alguien que los d i r i j a , es decir un jefe t r i b a l capaz de estimular su fuerza y su valor. Incluso para m, At il a, llegar el da en que a l gu ie n me suceder en el trono; entonces, mis pensamientos y recuerdos sern ms dulces slo si he sabido p r e p a r a r a la nacin para ese momento i n e v i table. Y, si acaso os he preparado bien, seguiris siendo u n a nacin de tribus unidas; una nacin que aspira a proporcionar una vida mejor a todos los hunos. Porque la lealtad no debe converger exclusivamente en un solo hombre, cualquiera que sea su magnetismo personal. La lealtad de los hunos debe h a l l a r su justo equilibrio en el compromiso de todos ellos a actuar sin vacilaciones como una nacin unificada de

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hunos, sea q u i e n sea su rey. 2

Tal vez sea ce inters para el lector saber q ue At i l a no t u v o un sucesor digno de l. A su muerte, no surgi ningn jefe t ri ba l , ningn prncipe, que poseyera su inteligencia ni su capacidad de entrega a la causa que defendi toda su vida. Los hunos se dividier on de nuevo y la mayora de las tribus reanudaron su existencia nmada; perdieron batallas y la que f u e r a u n a nacin poderosa fue absorbida por una Europa ms fuer te. La vanidad de los prncipes y jefes tribales que ambicionaban sucederle condujo al derrumbamiento de la nacin. No supieron aprender las enseanzas de A t i l a ; en lugar de ello antepusieron sus propios intereses personales a los de la na c i n .

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Atilasmos: Pensamientos escogidos de Atila

Advertencias y consejos Un i n f o r m e por escrito slo t i e n e raz n de ser si es ledo p o r el rey. Un rey cuyos jefes t ri b al es siempre estn de a c u e r do con l, slo cosechar el fruto de la m e d i o c r i dad. Un jefe tribal inteligente no matar jams al huno portador de malas nuevas. Antes bien deber mat a r al huno que no le haya comunicado esas malas nuevas. Un jefe tribal que haga preguntas equivocadas, siempre escuchar respuestas equivocadas. Un jefe tribal inteligente nunca hace u n a pregunta a la que no desea obtener respuesta. Carcter La grandeza de un huno se mide por los sacrificios que est dispuesto a efectuar por el bien de la n a cin. Un jefe t r i b a l h u i r siempre de la mezquindad y obliga r a sus hunos a hacer otro t a n t o p a r a no mezclarse con ella. Un jefe t ri ba l no puede ganar si pierde los nervios. Debe conservar su sangre fra, porque de este modo sa br q u e , aunque no haya ganado, hizo cuanto estuvo en su mano por conseguirlo. Un jefe t r i b a l no debe t r a t a r de brillar por sus xitos, sino que ha de poseer un insaciable afn de victoria, u n a fe absoluta en su causa y un valor i n v e n c i b l e que le permita resistir a aquellos que, de otr o modo, le desalentaran. Rara vez son grandes lderes los jefes tribales engredos slo son grandes egostas. Los grandes jefes tribales nunca se toman demasiado en serio a s mismos. Un jefe tribal inteligente se adapta; no se compromete. Los jefes t r i b a l e s que beben con sus hunos, se convie r te n en u n o ms de ellos y por consiguiente d e j a n de ser sus jefes.
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Los jefes tr i ba le s dbiles, se rodean de hunos t a n dbiles como ellos. Los jefes tr i ba le s fuertes, se rodean de hunos tambin fuertes. Cuando un jefe t r i b a l logra grandes xitos, se i n tensifica la envidia que otros le tienen. Valor Los hunos deben aprender a temprana e d a d que el desempeo de tareas duras co ns ti tu ye una experie nc ia q u e i n f l u i r en ellos a lo largo de t o d a su vida. Los hunos sealados por el x it o, aprenden a afrontar c u a l q u i e r adversidad que se les pres ente y a s uperar los errores. Un huno p u e d e a l c a n z a r todo a q u e l l o por lo que est dis pues to a pagar un precio, sea c u a l sea ste. La co m p et e nc ia se produce siempre e n t r e nuestros mejores hombres. Toma de decisiones Toda decisin implica un riesgo. El tiempo no siempre juega a favor de un rey, o de sus hunos. Los errores fundamentales son inevitables c u a n d o se consiente que alguien incompetente haga valer su criterio y tome decisiones. Las decisiones rpidas no siempre r e s u l t a n ser las mejores. Por otro lado, tampoco lo son las decisiones lentas. Los jefes t r i b a l e s nunca se a p r e s u r a r n a e n t r a r en confrontacin. La confianza en el xito previsible de las decisiones adoptadas, no debe i n du ci r a ningn jefe t r i b a l a j ac ta r se de ello ante sus hunos. Es desaconsejable que las decisiones finales sean tomadas por jefes tribales desde su cuartel general, a g r a n d i s t a n c i a del frente, porque lo nico que pueden hacer es adivinar las condiciones y posibilidades conocidas t a n slo por el capitn en el campo de batalla. Cuando la victoria no se presente f c il , el jefe t ri b a l debe e v i t a r llevar a sus hunos a la guerra. La habilidad para tomar decisiones difciles establece la distincin entre los jefes tribales y el resto de los hunos.
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Delegacin Los jefes tribales inteligentes nunca colocarn a sus hunos en situaciones en las que la debilidad de stos se imponga a su fortaleza. Por regla general, los buenos hunos siempre realiz a n lo que sus jefes esperan de ellos. Un jefe t r i b a l prudente nunca espera que sus hunos acten por encima de su inteligencia y capacid a d de discernimiento. Un jefe tribal inteligente siempre encomendar misiones difciles a los hunos capaces de salir airosos de la situacin. Abdicar no es delegar. La abdicacin es signo de debilidad . La delegacin es un signo de potencia. Formacin de jefes tribales. Los jefes tribales fuertes, siempre tienen fuertes debilidades. El deber de un rey es hacer que prevalezca la fortaleza de un jefe. Los hunos aprenden ms del xito que del fracaso. Los hunos aprenden ms rpido cuando se enfrent a n con la adversidad. Un buen jefe t r i b a l se arriesga a delegar en un h u n o inexperto, al objeto de desarrollar sus dotes de mando. Es preciso que los hunos acumulen e xpe r ie n c ia , con el fin de que su c a r c te r se forje segn las c u a li da de s que h a n de adornar a todos los que a l gn da sern designados en ca lida d de jefes. Los h u n o s e s t n mejor preparados p a r a ser jefes si h a n sabido l l e va r a buen t r m i n o misiones cuyo cumplimiento haya supuesto un reto para ellos y en niveles de responsabilidad cada vez ms altos. Si fuera f c i l s e r jefe t r i b a l , todo el mundo lo sera. Si no h a y desafo, nunca se h a r a realidad el pote nc ia l de un huno. Para formar capitanes es esencial someter a los hunos a un determinado esfuerzo.

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Diplomacia y poltica C u an d o se vean envueltos en u n a gu erra p o l t i ca, los hunos no deben perder de vista la retaguardia. La esencia de la victoria huna reside en saber dar respuesta acertada al dnde y el cundo. Los hunos slo deben comprometerse en guerras que puedan g an ar. Los hunos deben e n tra r en guerra cuando la d ip loma c i a haya fa lla d o ; no obstante, la guerra puede ser necesaria algunas veces para que empiece la diplomacia. Para los hunos, la lu c h a armada es un estado n a tural. Los hunos slo hacen los enemigos que se proponen. Los hunos nunca tomarn por la fuerza lo que sea posible obtener mediante la diplomacia. Los jefes tr ib a le s deben tener presente que la hospitalidad, la cordialidad y la cortesa cautivan hasta al adversario ms encarnizado. Con frecuencia los jefes son traicionados por aquellos en quienes ms confan. Metas Las metas superficiales desembocan en resultados superficiales. Como n a c in , lograremos mucho ms si los hunos consideran que las grandes metas nacionales son t a n imp o r t a n te s para ellos como sus metas personales. Para que un huno alcance el xito es fundamental que entienda lo que su rey quiere. Las metas de un huno siempre s e r n dignas de sus esfuerzos. Un huno que no sepa lo que q u i e r e , n u n c a s a br c u n d o lo ha conseguido. La conformidad de un huno no s ie mp r e conduce a que acte de forma correcta, ta l como se esperaba que lo hiciera. Los jefes tribales siempre deben apuntar alto, destacarse, en vez de buscar el apacible camino de la mediocridad.

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Lderes y liderazgo Los reyes siempre deben designar a sus mejores hombres como jefes tribales, por mucho que pueda necesitarlos en sus cargos actuales. Nunca deben ser nombrados jefes in ter in os . Hay que escoger al huno ms capacitado y n o m b r a r le p a r a el cargo que sea con carcter definitivo, concedindole responsabilidad y autoridad. Un jefe t r i b a l avisado nunca confiar e n l a suerte. Por el contrario, basar su futuro en el trabajo d u ro, acompaado de energa, tenacidad y u n a a c t i tud positiva. Un jefe t r i b a l inteligente sabe que es responsable del bienestar de sus hunos y ac t a en consonancia. Ser lder de los hunos resulta, a menudo, una tarea solitaria. Una vez resueltos a e n t r a r en accin si las circunstancias lo requieren, los jefes tribales se es forz arn por lograr la v ic to ria , en vez de llegar a un punto muerto, o, todava peor, a una situacin de compromiso. Co mp a r tir riesgos es algo que fortalecer la r e la cin e n t r e un jefe t r i b a l y sus hunos. Los jefes tribales poderosos estimularn e ins p ira r n la a c t u a c i n de sus hunos. Los mejores jefes trib ales desarrollan la f a c u l t a d de h a c e r la s preguntas adecuadas en el momento oportuno. Un jefe t r i b a l no podr mantenerse en su cargo si cabalga en la re t a g u a rd i a. Facul tad de percepcin y fama En los tiempos difciles, la nacin siempre pone sus ojos en el ms n o t a b l e de sus jefes t ri b al e s p a r a q u e l a d i r i j a . Un huno que se tome mismo demasiado en serio, ha p erdido su cap acid ad de perspectiva. La f a c u l t a d de percepcin de un huno, eq u iv ale a realid ad para l. El huno que d la impresin de e s t a r todo el t i e m po ocupado, no siempre es el que ms t r a b a j a . Es mejor que, tanto amigos como adversarios, hablen bien de vosotros; no
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obstante, aunque ha b l a r a n mal, siempre sera preferible a que no os m e n c i o n a r a n . Cuando no se puede decir nada de un huno, lo ms probable es que ste no haya hecho nada demasiado bien. En contra de lo que suelen creer casi todos los jefes tribales, no se nos recuerda por lo que hicimos en el pasado, sino por lo que la mayora de los hunos imaginan que hicimos. Logros personales Hay ms nobleza en ser un buen huno que en ser un mal jefe de t r i b u . Hasta los romanos tienen fo rt a le z a p a r a s o portar el i n f o r t u n i o que provocan en otros. Si todos los hunos f u e r a n ciegos, un guerrero t u e r to sera el rey. Los grandes jefes tribales aceptan el fracaso en ciertas cosas, con el fin de triunfar en otras ms importantes. Todo h u n o es responsable de enc auzar las circunstancias y experiencias de su v i d a por la va del x ito. Ningn o t r o h u n o , y por s u p u e s t o n i n g n ro mano, puede h a c e r por un huno lo que ste no h a ga por s mismo. Problemas y soluciones Los hunos deben aprender a poner su a t e n c i n ms en las oportunidades que en los problemas que se presenten. Algunos hunos tienen soluciones para las cuales no existen problemas. Recompensa y castigo Si un jefe tribal incompetente es destituido, son r a ras las ocasiones en que le sucede su colaborador ms i nm e d ia t o . Porque cuando un jef e t r i b a l ha f a l l a d o , lo ms proba ble es que suceda igual con sus jefes subordinados. Si se le dice a un huno que est haciendo un buen t r a b a j o cuando no es as, dejar de importarle lo que se le diga en el futuro y, lo que es p e o r , no c r e e r la a l a b a n z a cuando sta est justificada. Tolerancia Todo huno tiene un va lor , aunque slo sirva p a r a que sea sealado su mal ejemplo. Cuando se nombra a un jefe t r i b a l incompetente, el error est en colocarle en
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una situacin de autor i d a d con respecto a otros hunos. P a r a poner a prueba la c a p a c i d a d de los jefes t r i bales, hay que tole r ar algunas de sus debilidades. Hay que tener tolerancia para con aquellos hunos que sean mediocres, pero leales. Esta tolerancia no r e z a , sin embargo, en el caso de los hunos competentes, pero desleales. Entrenamiento El entrenamiento adecuado de los hunos es esencial para la guerra; los jefes tribales deben ocuparse de que sus hombres no dejen de ejercitars e ni s i q u i e r a en periodos de pa z. Las habilidades que se ensean son para formar a los hunos . Las ha bi li d ad es aprendidas estn reservadas a los jefes tribales. La consecuencia de no e n t r e n a r a vuestros hunos de m a n e r a adecuada es su fracaso en el c u m p l i m i e n t o de lo que se es peraba de ellos.

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ATILA
Conquista a los Estados Unidos
Fantstico! - Tom Peters, coautor de En busca de la Excelencia. Potente e inspirador! Ayudar a que uno saque el mayor provecho de su potencial de liderazgo. - Dr. Wayne W. Dyer, autor de Tus zonas errneas. Deleitable! - William K. Coors, presidente de Adolph Coors Company Soberbio, da que pensar! Fcil e interesante de leer y, sin embargo, pertinente para todo el que ocupe una posicin de liderazgoc a r g a d o con muchas capas de sabidura. - Scott DeGarmo, editor en jefe de Success Lleno de imaginacin y colorido. - Dr. Kenneth Blanchard, coautor de One-Minute Manager He leido docenas de libros que t r a t a n de cmo sobrevivir en los negociosSecretos d e l liderazgo de Atila encierra ms sabidura que todos los dems juntos. - James B. Ptterson, Director Ejecutivo de J. Walter Thompson, Inc. Lleno de discernimientomaravillosamente creativo!. Lo recomiendo calurosamente. - R. L. Crandall, presidente de American Airlines Un gran punto de vista..muy, muy impresionante. Aprovechar muchas de las ideas del autor en mi propio trabajo. - Pat Riley, entrenador de Los Angeles Lakers Uno de los libros ms originales e inspiradores sobre liderazgo que he tenido en mis manos. - Robert Schuller, autor de Tough Times Don't Last But Tough People Do y de The Be Happy Attitudes Pocos libros como este. Lo he ledo una docena de veces, y cada lectura me proporciona ms discernimiento. - Paul H. Zalecki, vicepresidente de General Motors Corporation Brillante, con una exactitud de lserlleno de juicio para ganar. - Dr. Denis Waitley, autor de The Psychology of Winning Un autntico clsico! Su lectura debera ser obligatoria. - Joe Theismann, ex jugador de ftbol americano de los Pieles Rojas de Washington

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