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Plan de Estudios 2009 Manual de Asignatura

Negociacin Empresarial

Ingeniera en Mantenimiento Industrial Cuarto Cuatrimestre

Universidad Tecnolgica de San Luis Potos

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INGENIERA EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL MANUAL DE ASIGNATURA Asignatura: Negociacin Empresarial Cuatrimestre: Cuarto Plan de estudios: 2009 NDICE 1. Revisin: 0 Pgina 2 de 38 Pgina

UNIDAD I FACTORES Y ESTILOS DE NEGOCIACIN............................................................ 3 1.1 CMO USAR LAS HABILIDADES PARA COMUNICARSE: NEGOCIACIONES PARA MANEJAR CONFLICTOS ............................................................................................................... 3 1.2 NEGOCIACIONES PARA MANEJAR CONFLICTOS. ............................................................. 3 1.3 ESTABILIDAD DE LOS RESULTADOS DE LAS NEGOCIACIONES ..................................... 6 1.4 LINEAMIENTOS PARA LLEVAR NEGOCIACIONES .............................................................. 7 1.5 ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL XITO DE LA NEGOCIACIN ................................... 8 1.6 EL PROCESO DE NEGOCIACIN. ....................................................................................... 13 1.7 TIPOS DE NEGOCIACIONES ................................................................................................ 16 1.8 ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIN ...................................................................... 19 1.1 Instrumento Didctico 1.1 ....................................................................................................... 24 1.1 Instrumento de Evaluacin 1.1 ............................................................................................... 24

2 UNIDAD II. ANALISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIN EFECTIVA ............................. 25 2.1 Tomar decisiones ................................................................................................................. 25 2.2 Clases de decisiones ............................................................................................................ 26 2.3 Etapas en la toma de decisiones......................................................................................... 28 2.4 MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES. .................................................................... 30 2.5 NEGOCIACIONES EN XEROX. ............................................................................................. 31 2.6 NEGOCIACIONES EN CHEVRON......................................................................................... 32 2.7 NEGOCIACIONES EN GM. .................................................................................................... 33 2.8 NEGOCIACIONES EN FORD. ............................................................................................... 33 2.9 Aprendizaje para negociacin ................................................................................................. 34 2.10 Refuerzo sobre manejo de la resistencia al cambio ............................................................. 37 2.1.1 Instrumento Didctico 2.1 .................................................................................................... 37 2.1.1 Instrumento de Evaluacin 2.1 ............................................................................................ 37 Bibliografa .................................................................................................................................... 38

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1. UNIDAD I FACTORES Y ESTILOS DE NEGOCIACIN 1.1 CMO USAR LAS HABILIDADES PARA COMUNICARSE: NEGOCIACIONES PARA MANEJAR CONFLICTOS
Las negociaciones son un proceso de comunicacin muy importante. Forman parte del quehacer de cualquier gerente, en su papel interpersonal, segn las categoras de Mintzberg. Las negociaciones quiz resulten ms visibles en el contexto de las relaciones obrero-patronales. Ms adelante, en esta misma seccin, citamos una serie de ejemplos tomados del contexto de las relaciones obrero-patronales de Estados Unidos en el presente.

1.2 NEGOCIACIONES PARA MANEJAR CONFLICTOS.


La vida diaria nos ofrece innumerables ejemplos de negociaciones. Negociamos con el distribuidor de autos cuando compramos un vehculo. Negociamos con los amigos en cuanto a las actividades recreativas que realizaremos. Negociamos con nuestro jefe los horarios y las condiciones del trabajo. Los gerentes de los rangos superiores negocian con los analistas de Wall Street las expectativas de las ganancias, con los lderes sindicales las clusulas de los contratos. con los ambientalistas la "mejor" manera de evitar la contaminacin o de limpiarla, con los empleados las asignaciones particulares de trabajos. Segn Lewicki y Litterer, todas estas "situaciones de negociaciones" estn definidas por tres caractersticas.

1. Existe un conflicto de intereses entre dos partes o ms; es decir, lo que una quiere no siempre es lo que quiere la otra.

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2. O bien no existe una serie fija o establecida de reglas o procedimientos para resolver el conflicto, o bien las partes prefieren trabajar ajenas a la serie de reglas y procedimientos para inventar su propia solucin al conflicto.

3. Las partes,. cuando menos por el momento, prefieren buscar un arreglo que luchar abiertamente, que una de las partes capitule, acabar con el conflicto en forma permanente o llevar la disputa a una autoridad superior para que sta resuelva.

Muchos factores son importantes para una buena negociacin, como se puede ver en la figura 193. El verdadero proceso de negociacin es la serie de ofertas y, contraofertas que consideramos el fondo de la negociacin- depende de: 1) que una de las partes considere que sus intereses dependen de la otra independientemente de que as sea o no en realidad); 2) el grado de confianza o desconfianza que se tengan las partes; 3) la capacidad de una parte para comunicar con claridad y convencer o coaccionar a la otra de que acepte su punto de vista; 4) las personalidades y las idiosincrasias de las personas involucradas de hecho, y 5) las metas y los intereses de las partes. "

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PROCESO DE NEGOCIACI N Oferta Contraoferta Concesin Compromiso Acuerdo

CONTENIDO Interdependencia Confianza

ESTRUCTURA DE Resultados Metas

CONFIANZA Comunicacin Persuasin poder

INFLUENCIAS EN METAS Y RESULTADOS Personalidad Valores Preferencias subjetivas Contenido social

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La negociacin representa un complejo proceso de comunicacin, sobre todo cuando una ronda de negociaciones no es sino un episodio de una relacin a plazo ms largo. ste suele ser el caso de las relaciones obrero-patronales. La preparacin es un punto clave para el negociador. Dicha preparacin debe incluir un resumen de la historia de las sesiones anteriores de negociacin y de los resultados negociados. El negociador arriesga mucho si acta como si la historia no tuviera importancia para la otra parte. Este enredo de relaciones y tiempo del proceso de negociacin queda claro en los lineamientos que ofrece Reed Richardson para realizar negociaciones.

Ntese tambin que la planificacin con frecuencia tiene gran valor, segn la lista de los lineamientos. Las estrategias de la organizacin y los planes funcionales sirven como normas y umbrales que establecen los lmites de lo que debe y no hacer el negociador.

1.3

ESTABILIDAD

DE

LOS

RESULTADOS

DE

LAS

NEGOCIACIONES
Est claro que cuando interactan dos partes, por medio de la negociacin, p, resolver un conflicto, las dos partes tienen una idea de lo que quieren sacar di conflicto. Asimismo, est claro que los negociadores capaces buscan la estabilidad del resultado que han conformado en comn. Si una de las partes, o las di acepta un resultado negociado, que puede ser fuente de lamentaciones o resentimientos, tendr un motivo para reanudar las negociaciones, muchas veces hostilidad. Sin embargo, el resultado negociado perdura con el tiempo, es resultado estable. La estabilidad no es la nica caracterstica de las negociaciones con xito, sino que es una del todo necesaria.

Linda Putman ha diferenciado dos tipos generales de procesos de negociacin que difieren en cuanto a las perspectivas de su relativa estabilidad.

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1.4 LINEAMIENTOS PARA LLEVAR NEGOCIACIONES


Tener objetivos fijos y claros para cada punto de la negociacin y entender el contexto en el cual
se han establecido los objetivos. No apresurarse. Cuando existan dudas, hacer tiempo. Estar bien preparado con datos slidos que apoyen los objetivos definidos en forma clara. Adoptar una posicin flexible. Averiguar los motivos de lo que quiere la otra parte. No quedarse atorado. Si no se avanza en un punto dado, pasar al siguiente, y volver a ste ms adelante. Crear fuerza para llegar a un acuerdo. Considerar la importancia de respetar la fachada de la otra parte. Saber escuchar. Crearse fama de justo, aunque firme. Controlar las emociones. Estar seguro, con todo paso dado en la negociacin, que se conoce su relacin con todos los dems pasos. Medir cada paso comparndolo con sus objetivos. Prestar estrecha atencin al texto de cada clusula negociada;

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Recordar que la negociacin es, por naturaleza, un proceso para llegar a compromisos. Aprender a entender a las personas; quiz resulte rentable durante las negociaciones. Considerar el impacto que las negociaciones presentes tendrn en las futuras.

1.5

ELEMENTOS

QUE

INFLUYEN

EN

EL

XITO

DE

LA

NEGOCIACIN
La capacidad negociadora viene dada por un conjunto de aptitudes intelectuales y de habilidades sociales, unidas a un entendimiento profundo de lo que es un proceso negociador. Aspectos que influyen en la negociacin: 1. Personales:

CARACTERSTICAS DE LA PERSONALIDAD:
La personalidad es el sello distintivo de cada ser humano, formada por la combinacin de rasgos y cualidades distintos. Independientemente de las definiciones que han formulado los expertos a lo largo del tiempo, podemos destacar una serie de caractersticas en la personalidad. 1. Consistente.- Puesto que la personalidad es un rasgo distintivo de cada persona, ste permanece relativamente estable a lo largo del tiempo, influyendo en su comportamiento. Esto no evita que el individuo pueda cambiar su comportamiento debido a factores ambientales o a las necesidades experimentadas. 2. Diferenciadora.- La personalidad permite identificar a cada individuo como un ser nico. Esta caracterstica se traduce en las distintas reacciones que pueden tener las personas ante un mismo estmulo. La personalidad es nica por ser una combinacin de factores internos, pero si queremos utilizarla como criterio de segmentacin, se pueden destacar uno o varios rasgos comunes. 3. Evolutiva.- Aunque la personalidad es un rasgo consistente, puede variar a largo plazo por la interaccin con el medio, por las experiencias vividas por el individuo o simplemente, a medida que el individuo va madurando. 4. No predictiva.- La personalidad es una compleja combinacin de caractersticas y comportamientos que hacen difcil la prediccin de la respuesta de los consumidores a los estmulos sugeridos. 2. Comunicacin:

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ESTILOS DE COMUNICACIN: Estilo asertivo de comunicacin:


Creencias: - Soy tan valioso como el otro. Consciencia que asertividad no es igual a ganar. Igualdad de derechos con el otro. Estilo de comunicacin: Efectivo, sabe escuchar. Establece lmites. Clarifica expectativas. Establece observaciones, no emite juicios. Se expresa de manera directa y honesta acerca de sus sentimientos y deseos. Considera los sentimientos ajenos. Caractersticas: No enjuicia ni etiqueta. Cree en s y otorga credibilidad al otro. Confianza en s mismo, autoconsciente. Abierto, flexible y verstil. Sentido del humor. Decidido y proactivo. Conducta no verbal: Buen contacto visual. Postura relajada y firme. Voz fuerte, firme y audible. Expresin fcil y tono apropiados al mensaje. Se asegura de la comprensin del mensaje. Conducta verbal: Lenguaje directo, sin ambigedades. No evala la conducta de los dems. Utilizacin de la palabra "yo" y afirmaciones cooperativas de "nosotros". Pregunta por alternativas. Expresa sus deseos y lo que piensa. Sentimientos que experimenta: Entusiasmo. Tranquilidad. Estilo de solucin de problemas:

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INGENIERA EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL MANUAL DE ASIGNATURA Asignatura: Negociacin Empresarial Cuatrimestre: Cuarto Plan de estudios: 2009 Negocia. Confronta el problema cuando sucede. No se deja ganar por sentimientos negativos. Efectos: Aumento de la autoestima. Incremento de la confianza personal. Motiva y entiende. Revisin: 0 Pgina 10 de 38

Estilo pasivo de comunicacin:


Creencias: No expresa los sentimientos verdaderos. No expresa desacuerdos. Eventualmente, el otro tiene ms derechos que yo. Estilo de comunicacin: Indirecto. Tendencia a la concordancia. Habla poco. Caractersticas: Se disculpa constantemente. Busca depositar confianza en otro, escasa auto confianza. No expresa con claridad lo que siente y piensa. Si el otro toma las decisiones, mejor. Raramente obtiene lo que desea realmente. Conducta no verbal: Poco contacto visual. Cabizbajo. Postura deprimida. Desplazamiento constante del peso del cuerpo. Manos hmedas y voz dbil. Conducta verbal: Mitigadores: "puede ser" , "una especie de" - Palabras de relleno: "eh?", "no es cierto?". Anuladores: "en realidad no es tan importante", "no estoy seguro", "no quisiera molestar con esto". Sentimientos que experimenta: Indefensin. Decepcin, ausencia de reconocimiento.

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INGENIERA EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL MANUAL DE ASIGNATURA Asignatura: Negociacin Empresarial Cuatrimestre: Cuarto Plan de estudios: 2009 Estilo de solucin de problemas: Evade, ignora, deja o posterga. Se retira. En acuerdo externamente, ntimamente en desacuerdo. Invierte tiempo solicitando consejo y supervisin. Efectos: Se da por vencido. Desarrolla dependencia en relaciones. No sabe con claridad dnde est su posicin. Prdida progresiva de auto estima. Promocin de las causas ajenas. Revisin: 0 Pgina 11 de 38

PATRONES DE COMUNICACIN: Paralenguaje:


Se conoce como "paralenguaje" al componente vocal de un discurso, una vez que le hemos eliminado su contenido. Con el paralenguaje se informa sobre el estado de nimo o las intenciones de la persona que habla. No es importante qu se dice, sino cmo se dice. El verdadero significado de los mensajes est, no en el contenido, sino en la codificacin que se haga de ellos. Dentro del paralenguaje se encuentran las submodalidades auditivas y a ellas vamos a dedicarles este artculo. Ha odo hablar a un robot? Cmo le parece que suena la voz grabada de una computadora? Si a un mensaje le quitamos la resonancia, el tono, el timbre, el tiempo o el ritmo, el mensaje pierde el sentimiento, la expresin, el significado. La resonancia: est determinada por las forma de las cuerdas vocales y del pecho. Podramos decir que es la sonoridad o tenuidad de la voz. Unas cuerdas vocales fuertes producen una voz sonora y profundamente grave, mientras que unas cuerdas finas producen una voz fina, aguda y alta. Los tonos profundos suelen codificar firmeza y seguridad, mientras que los tonos finos codifican inseguridad e indecisin. Los actores y cantantes suelen entrenarse para cambiar la resonancia de su voz. Usted tambin puede hacerlo si lo desea. El tono: Depende de la tensin que le damos a las cuerdas vocales. Cuerdas vocales tensas significan un tono de voz elevado. Expresamos sentimientos a travs del tono. Si estamos deprimidos o cansados las cuerdas vocales se relajan y el tono es bajo, mientras que si estamos muy alegres o

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enfadados, los msculos de las cuerdas vocales se tensan y sube el tono de voz. Cuando expresamos sentimientos, el tono de voz se dirige hacia los extremos. El volumen: Es la intensidad con la que sale la voz. El volumen bajo suele relacionarse con confianza, pero tambin con agresividad. Un volumen alto se suele relacionar con autoridad o con enfado. El tiempo: Es la velocidad con la que hablamos. El tiempo sirve tambin para reflejar sentimientos. El ritmo: Es con lo que codificamos en qu partes de la oracin hacemos hincapi y est relacionado con los metamensajes, es decir, las frases hechas con distintos niveles de significado. La frase "ya son las nueve de la noche" cambia su significado dependiendo de en qu palabra colocamos la inflexin del ritmo. No es lo mismo decir "ya son las nueve de la noche", que decir "ya son las nueve de la noche". La articulacin: Es la precisin con la que articulamos las palabras, si amontonamos o no las palabras.

Los gestos: El lenguaje de los gestos permite expresar una variedad de sensaciones y pensamientos, desde desprecio y hostilidad hasta aprobacin y afecto. Prcticamente todas las personas utilizan gestos y el lenguaje corporal en adicin de palabras cuando hablan. Existen grupos tnicos y ciertos lenguajes de comunicacin que utilizan muchos ms gestos que la media. Ciertos tipos de gestos pueden ser considerados culturalmente aceptables o no, dependiendo del lugar y contexto en que se realicen. Se distinguen cinco categoras de gestos, propuestas por Paul Ekman y Wallace Friesen: Gestos emblemticos o emblemas: son seales emitidas intencionalmente y que todo el mundo conoce su significado. (pulgar levantado) Gestos ilustrativos o ilustradores: son gestos que acompaan a la comunicacin verbal para matizar o recalcar lo que se dice, para suplantar una palabra en una situacin difcil, etc. Se utilizan intencionadamente. Este tipo de gestos son muy tiles en los discursos y cuando se habla en pblico. Gestos reguladores de la interaccin o reguladores: Con ellos se sincroniza o se regula la comunicacin y el canal no desaparece. Se utilizan para tomar el relevo en la conversacin, para iniciar y finalizar la interaccin, para ceder el turno de la palabra (dar la mano).

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Gestos que expresan estados emotivos o muestras de afecto: este tipo de gestos reflejan el estado emotivo de la persona y es el resultado emocional del momento. Como ejemplo podemos mencionar gestos que expresan ansiedad o tensin, muecas de dolor, triunfo, alegra, etc. Gestos de adaptacin o adaptadores: son aquellos gestos que se utilizan para manejar emociones que no queremos expresar, para ayudar a relajarnos o tranquilizarnos, etc. Aqu podemos distinguir los signos dirigidos a uno mismo (como por ejemplo, pellizcarse), dirigidos hacia los objetos (bolgrafo, lpiz, cigarro, etc.) y los dirigidos a hacia otras personas (como proteger a otra persona). Los adaptadores tambin pueden ser inconscientes, unos ejemplos muy claros son el de morderse una ua o chuparse el dedo, muy comn en los nios pequeos. La expresin facial: Con la expresin facial expresamos muchos estados de nimos y emociones. Bsicamente se utiliza para regular la interaccin y para reforzar o enfatizar el contenido del mensaje dirigido al receptor. Nosotros utilizamos la expresin facial para: expresar el estado de nimo, indicar atencin, mostrar disgusto, bromear, reprochar, reforzar la comunicacin verbal, etc.

1.6 EL PROCESO DE NEGOCIACIN.


Es una metodologa, sistematizacin mental de una serie de condiciones y causas que nos llevan de una etapa inicial a los trminos finales con el fin de mejor las posiciones de tiempo, alcance y presupuesto. Este proceso consiste en cuatro grandes fases 1) pre negociacin 2) Negociacin gruesa 3) negociacin fina 4) post - negociacin.

El objetivo es el de saber en que etapa nos encontramos en determinada situacin y saber que podemos hacer, que tcticas utilizar para poder ubicar nuestros esfuerzos eficientemente.

Pre-negociacin
La base principal de esta fase es empezar a conocer cual es el verdadero inters detrs de la posicin de las partes. Para esto se recomienda se cuestione a las partes con mucha creatividad hasta que se llegue al inters real. En esa fase se escucha sobre todo. Se investigan ambas partes a fondo. Se hacen preguntas sin comprometerse. Ambas partes exploran y buscan una lluvia de ideas. Que pasara si?, Cules serian los puntos a ceder? La crtica de ideas no se recomienda en esta fase, especialmente para evitar que las ideas dejen de fluir. En otras palabras esta es una

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fase de simulacin de la negociacin, de invencin de opciones, de expandir posibilidades sin llegar a un acuerdo.

Se recomienda: - Promover la tormenta de ideas - Entrevistar las partes que formarn el equipo de negociacin - Conocer quien forma parte a priori. - Promover la tormenta de ideas - Entrevistar las partes que formarn el equipo de negociacin - Conocer quien forma parte a priori.

Negociacin Gruesa
Es tpico que en esta fase la mayor parte de los negociadores exitosos concedan la mayor parte de los puntos que no son tan importantes como estrategia inicial y en la siguiente fase ya no se concede prcticamente nada se trata de conseguir los puntos finos. Esta no es una regla general, sin embargo hay quienes toman la estrategia contraria dan pocos puntos al principio y cambian al final.

En esta fase se recomienda:

- Entender la posicin de la otra parte - Seguir cuestionando para encontrar el inters - Dar opciones preguntando - Tener la creatividad de invencin de opciones - Comparar con los estndares de la industria en cuestin - Entender el factor humano - Tener Alternativas (Plan B por si falla el Plan A) - Identificar los puntos importantes para el cliente - Escuchar pro activamente - Dejar los puntos ms difciles para la negociacin final

Negociacin Final

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Esta es la fase de los pequeos detalles que hacen que se de o no la negociacin, de esta fase depende si fue eficaz la negociacin o no.

- Se recomienda se cheque a detalle - Revisin de abogados de ambas partes - Negociar los puntos ms difciles - No presionarse - Llegar a un acuerdo preliminar

Post-Negociacin
Esta fase es la del papeleo, primera piedra y formalizacin. Aqu se recomienda:

- Se termine adecuadamente ya que todo mundo quiere empezar los trabajos y se olvidan del archivo. - Se cierren los ltimos detalles - Se mantenga un archivo de lecciones aprendidas para futuras negociaciones

Para ser negociador exitoso se necesita:

- Moderacin - Objetividad - Capacidad Analtica - Paciencia - Saber Trabajar en Equipo - Coordinacin - Tener el tiempo de su lado - Flexibilidad - Adaptabilidad - Habilidad de ponerse en los zapatos de otros

Para salir triunfante de una negociacin se necesita:

- Pensar Positivo - Conocimiento de fondo - Estar en el momento adecuado

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INGENIERA EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL MANUAL DE ASIGNATURA Asignatura: Negociacin Empresarial Cuatrimestre: Cuarto Plan de estudios: 2009 - Invertir Tiempo y Recursos - Gama de Estrategias - Mente Abierta - Flexibilidad - Convencerse a s mismo - Tener seguridad de s mismo. Revisin: 0 Pgina 16 de 38

1.7 TIPOS DE NEGOCIACIONES


El conocimiento pleno del tipo de proceso negociador resulta de vital importancia para su adecuada preparacin. Es por ello que, antes de enfrentarlo, es necesario definir con la mayor claridad posible el tipo de negociacin en la que se va a participar. Las negociaciones pueden clasificarse de la siguiente forma: 1. Segn las personas involucradas: Las negociaciones pueden efectuarse entre individuos, entre estos y grupos o entre grupos. A medida que intervienen ms personas se complejiza ms el proceso pues entran a jugar mayor nmero de intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas, expectativas y niveles de satisfaccin, lo que genera un sinnmero de diferencias y demanda una mayor preparacin del proceso. 2. Segn la participacin de los interesados: Pueden clasificarse en negociaciones directas e indirectas (a travs de mediadores, rbitros, abogados, etc.). En el primer caso, por lo general, el proceso es ms expdito y dinmico, mientras que, en el segundo caso, el proceso se puede retardar y, lo que puede ser ms peligroso, complicarse por la falta de comunicacin entre las partes debido a la entrada de intermediarios. 3. Segn asuntos que se negocian: Existe una gama amplia de asuntos que pueden negociarse, desde aspectos polticos, comerciales y tcnicos, hasta personales y afectivos. En cada caso resulta imprescindible tener un conocimiento adecuado del objeto de la negociacin, as como crear el ambiente propicio para lograr el efecto deseado. 4. Segn el status relativo de los negociadores. Bajo tal criterio las negociaciones pueden clasificarse en horizontales, cuando las partes se encuentran en un mismo nivel de la escala jerrquica ; verticales, cuando las partes que negocian se encuentran vinculados a travs de una relacin de subordinacin directa; o diagonales, cuando la negociacin se produce entre partes que se encuentran en diferentes escaos de la pirmide jerrquica. 5. Segn el clima humano. De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden ser amistosas o polmicas, as como abiertas y sinceras o manipuladas. Las negociaciones amistosas y abiertas y sinceras resultan mucho ms fciles que el otro extremo.

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6. Segn los factores desencadenantes. De acuerdo con estas, las negociaciones pueden clasificarse como: negociaciones libres (entre compradores y vendedores); forzadas, cuando un hecho especfico provoca la negociacin, morales o afectivas, cuando la causa del proceso negociador tiene que ver con comportamientos, actitudes o valores; y legales, cuando la causa que la origina es una demanda judicial concreta. 7. Segn canal de comunicacin. Pueden clasificarse en cara a cara, telefnicas, epistolares o sobre la base de representantes. La diferencia fundamental entre ellas reside en el grado en que fluye el proceso de comunicacin que se establece entre las partes. 8. Segn el modo de negociacin. Pueden clasificarse en negociaciones competitivas y en negociaciones cooperativas. Dentro de la misma negociacin se pueden presentar estos modos. La comprensin de los mismos y su combinacin adecuada en el proceso puede ayudar en el proceso de negociacin. Conocimientos y Habilidades Necesarias para Negociaciones Efectivas "La calidad de la negociacin se mide por el impacto y la influencia que ejerzamos en la contraparte y no slo por la intencin que tengamos en la misma" Berlew y Moore (1987)

Para ser efectivos en una negociacin se requiere una serie de conocimientos y habilidades imprescindibles. Entre las que se destacan: Habilidades de relacin interpersonal a. Las negociaciones no deben ser un debate, el propsito del negociador debe ser influir, persuadir y convencer a la parte contraria. Para ello, es imprescindible que el negociador se pertreche de una metodologa que le permita: b. Conocer y mostrar sus fuerzas. c. Administrar sin mostrar sus debilidades.

d. Solucionar conflictos. e. Conocer a la otra parte y sus necesidades. f. Presentar argumentos de acuerdo con las caractersticas conductuales del otro negociador. g. Comportarse de tal manera que genere confianza. h. Saber escuchar, comunicar. i. j. Crear un clima de cooperacin entre los negociadores. Buscar incrementar su grado de flexibilidad, lo que implica capacidad para colocarse en el lugar del otro y aceptar cambios.

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La sentencia de Scrates "concete a t mismo" se adelanta a cualquier consejo de esta naturaleza en el terreno de las negociaciones. Tener xito en una negociacin no significa necesariamente presionar para obtener ms dinero o una mayor participacin, sino promover los intereses en su totalidad, lo cual puede incluir, adems de dinero y bienes materiales, tambin la satisfaccin de necesidades espirituales. Entre estas habilidades dos resultan bsicas: la capacidad de persuasin y la capacidad de discutir de manera provechosa. Ambas son herramientas personales de incalculable valor en el negociador de xito. Ser una persona persuasiva y capaz de discutir provechosamente implica utilizar cotidianamente un grupo de tcnicas, hbitos y habilidades.

Conocimiento de su propio negocio

El negociador debe tener el mayor conocimiento posible acerca del rea de la negociacin. Para ello deber desarrollar y obtener: La mayor informacin posible acerca del objeto de la negociacin. Datos relativos al mercado. Conocimientos acerca de la estructura competitiva del sector. Conocimiento acerca de polticas gubernamentales, factores y regulaciones

medioambientales, aspectos financieros y legales que pueden afectar lo que est siendo negociado. Tecnologa del negociador. Se refiere al dominio de los procesos y tcnicas de negociacin. Implica el conocimiento y aplicacin de una metodologa que permita al negociador: Planear, ejecutar y controlar la negociacin dentro de una secuencia lgica y predeterminada. Utilizar ciertas ideas que vuelvan su argumento ms atrayente hacia la sensibilizacin de la otra parte. Desarrollar la habilidad de hacer concesiones y superar obstculos. La negociacin es un arte y, por tanto, los negociadores no pueden encasillarse en un modelo nico de negociacin, pues cada negociacin, sin dudas, constituye un acto de creacin. Todo ello conduce a la necesidad de estudiar las etapas del proceso de negociacin.

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1.8 ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIN


El proceso de negociacin puede analizarse en tres etapas: 1. Planificacin: contempla el diagnstico, la estrategia y las tcticas. 2. Negociacin Cara a Cara: contiene sus propias etapas 3. Anlisis posterior: incluye el anlisis de los resultados del proceso

1. La planificacin es la parte ms importante de la negociacin pues garantiza la preparacin del proceso. Una buena preparacin previa es el camino ms seguro para llegar a una negociacin satisfactoria. Lo que se haga o se deje de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelar en cuanto se llegue a ella.

Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos, nunca podr dirigirlos.

El arte de la direccin consiste en saber lo que hay que hacer y cmo hacerlo. Lo mismo puede decirse del arte de la negociacin. Y es, precisamente, la fase de la planificacin la apropiada para definir lo que hay que conseguir y cmo conseguirlo.

La mayora de los directivos se inclinan mucho ms a tomar medidas que a dedicar tiempo a reflexionar sobre las condiciones y la planificacin adecuada, quizs debido en parte por las limitaciones de tiempo y las presiones de trabajo. Para muchos, planificar resulta aburrido y tedioso por lo que se deja a un lado para "entrar rpido en accin", sin pensar que no planificar es planificar un fracaso.

En tal sentido, en la planificacin de una negociacin resulta de gran ayuda la estratificacin del proceso en tres fases:

a) Diagnstico b) Estrategia c) Tcticas.

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El diagnstico
Constituye una fase de vital importancia para la negociacin, pues a partir de ella se obtiene una informacin relevante que apoya la estrategia y tcticas a emplear. El diagnstico se concentra en tres aspectos claves: anlisis del tipo de negociacin, anlisis del poder de negociacin y anlisis DAFO. A continuacin se analizarn cada uno de ellos. Tipo de negociacin: Se identifica el tipo de negociacin a la que se enfrentan y su nivel de complejidad. Sobre la base de estas apreciaciones, se podr definir el modo de negociacin, es decir, cooperativo o competitivo. Si se conoce plenamente el tipo de negociacin a la que se enfrentan, estarn en condiciones de trazar estrategias ms coherentes y tcticas ms adecuadas. El poder negociador. Enfrentarse a un proceso negociador presupone, ante todo, evaluar el balance del poder negociador entre las partes. Existen muchas fuentes de poder. Algunas estn basadas en recursos (podero financiero), otras en leyes, reglamentos o precedentes, mientras que otras -tal vez las ms importantes y las que menos se toman en consideracin en la negociacinse basan en factores psicolgicos. Karrass (1985) plantea que "el poder es una cosa extraa.

Es la idea que nos hacemos de l, lo cual no significa que no sea real. Es muy real, y es capaz de proporcionar enorme energa en una negociacin. Pero, en gran medida, reside en nuestra mente. Es tan fuerte o tan dbil como nosotros creemos que es". El poder negociador transita por el anlisis de un grupo de factores determinantes que son: Informacin: Mientras ms conozca sus fortalezas y debilidades y las de su contraparte, as como del objeto de negociacin y del entorno, mayor poder tendr. Legitimidad: Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto como el poder de la legitimidad. El poder est investido por factores tales como la opinin pblica, un sentido de rectitud, una buena trayectoria, una posicin bien respaldada. El uso de modelos de contratos impresos, de "listas oficiales" de precios, de negociaciones anteriores, as como de regulaciones establecidas puede darle ms legitimidad a sus posiciones. Compromiso: El compromiso, la lealtad y la amistad son baluartes de poder. La gente que est comprometida con sus metas o con la satisfaccin de otros tiene un poder oculto. El compromiso con su organizacin, su convencimiento sincero de sus valores y de lo que hace, le da credibilidad y mucha fuerza para argumentar y defender sus posiciones. Tiempo: El tiempo y la paciencia son poder. La persona que est ms restringida por el lmite de tiempo proporciona al oponente una base de poder. Saber utilizarlo bien para buscar ms informacin, para no precipitarse, para ser ms convincente, para no dejarse

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presionar, para no dar la sensacin de que est "desesperado" y, al mismo tiempo, para no perder oportunidades por no reaccionar "a tiempo". Saber callarse: Para no dar ms informacin de la necesaria y para escuchar debidamente y esperar las respuestas de la contraparte es importante. Asumir riesgos: La seguridad es una meta de los humanos. La persona que est dispuesta a aceptar una carga ms grande de inseguridad con respecto a un premio o a un castigo, aumenta su poder. Dependencia: En la medida que su contraparte dependa ms de usted (o al menos piense de esa forma), tendr ms poder. Si usted depende ms de su contraparte (o sta lo piense as), tendr menos poder. Habilidades para negociar: Para identificar sus necesidades y objetivos y los de su contraparte; para argumentar sus posiciones; encontrar opciones; salir airoso de situaciones conflictivas; ser firme y flexible y, al mismo tiempo, para crear un clima colaborativo, para convencer sobre su "poder Esfuerzo: Negociar es un trabajo arduo. En tal sentido, el deseo de trabajar es poder. Tal vez el trabajo ms pesado lo imponen los requerimientos de planeacin. La parte ms dispuesta a trabajar duro gana en poder. Anlisis DAFO. Todo el esfuerzo previo desarrollado en el anlisis del tipo de negociacin y del poder negociador constituyen importantes puntos de partida para efectuar un anlisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) de la negociacin. Como resultado de este anlisis se podr obtener la informacin acerca de los factores internos y externos que favorecen el proceso negociador y la posibilidad de lograr acuerdos.

Estrategia
Es donde los especialistas exponen mayor diversidad de posiciones. Sin embargo, hay algo en comn entre ellos y es que la parte ms sensible de un proceso de negociacin es la determinacin de la estrategia.

La estrategia de la negociacin debe centrarse en la anticipacin de las respuestas de la otra parte ante propuestas y sugerencias, as como en la capacidad y disposicin de sta para obtener sus objetivos.

La estrategia comienza con el conocimiento de la situacin crtica negociable, es decir, aquellas situaciones donde es importante que las partes involucradas deban quedar

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satisfechas con los acuerdos que se logren, por la importancia de mantener o crear una relacin a largo plazo o donde se requiere la necesidad de compromiso de una o ambas partes.

Una vez identificada la situacin crtica negociable, es necesario analizar a fondo un grupo de categoras bsicas que marcan el hilo conductor de la estrategia de negociacin:

Necesidades:
Constituyen las carencias, insatisfacciones o insuficiencias que motivan a los negociadores a ir a la negociacin con la finalidad de satisfacerlas. Son las cuestiones ms esenciales y estables de todos los factores que intervienen en un proceso de negociacin. Las necesidades son tan mltiples como los intereses o escala de valores que posee el individuo, su cultura y condiciones en que vive, por lo que pueden identificarse necesidades materiales y espirituales. La identificacin precisa de las necesidades propias y de las de la contraparte constituye el factor ms importante para alcanzar el xito en una negociacin. Generalmente, las necesidades no se declaran o explicitan, sino lo que ms bien afloran son los objetos y objetivos de la negociacin, otras dos categoras bsicas de la estrategia.

Objetos:
Son las vas, los instrumentos a travs de los cuales los negociadores tratan de satisfacer sus necesidades en un proceso de negociacin. Una misma necesidad puede satisfacerse a travs de diferentes objetos, que pueden modificarse en el proceso de negociacin.

Objetivos
Son las metas, los resultados que se proponen alcanzar los negociadores en los diferentes objetos de negociacin. En las negociaciones son denominados tambin posiciones.

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La Tctica
Si bien se deca anteriormente que la estrategia es, en esencia, lo que piensan los negociadores, la tctica es lo que hacen los negociadores. Si se mira slo a la estrategia se puede tropezar con obstculos que estn a la vista y nunca alcanzar los objetivos.

No existen tcticas correctas para la estrategia equivocada. Si no sabe a dnde va, qu sentido tendra discutir cmo puede llegar. La tctica se refiere a la formulacin de pautas a corto plazo que permiten alcanzar los objetivos a largo plazo. Por tanto, en la tctica es necesario tener en cuenta cmo se inicia el proceso negociador, cmo se abandona, cul ser la primera oferta y qu concesiones se pueden hacer. Esto incluye tambin organizar el equipo negociador, o sea, designar funciones que cumplirn los miembros del equipo, cmo se coordinarn dichas funciones, cmo se distribuir la informacin sobre las necesidades y objetivos de la otra parte y cmo concretamente se pueden satisfacer.

La negociacin cara a cara Los negociadores exitosos se preocupan mucho por su comportamiento "cara a cara". Ellos evitan cuidadosamente el uso de las frases irritadoras como: "Mi oferta es generosa" o "mi oferta es justa o razonable". Para ello, es necesario tener una clara idea acerca del proceso de negociacin cara a cara, comenzando por conocer las etapas de dicho proceso y cmo canalizar sus energas durante la misma mediante la aplicacin de los diferentes estilos de influencia.

Etapas de la negociacin cara a cara


La negociacin cara a cara cuenta de cinco etapas bien definidas, estas son: La apertura. En esta etapa se da inicio al proceso, por lo que resulta necesario en la misma hacer las presentaciones formales, exponer y acordar la agenda, definir las reglas de trabajo para llevar a cabo la negociacin y concretar la logstica del proceso. Las expectativas. En esta etapa las partes presentan sus expectativas, hacen las aclaraciones correspondientes y efectan los ajustes necesarios a la agenda como resultado de este proceso. El intercambio. Es aqu donde comienzan a ponerse en prctica las estrategias y tcticas previamente definidas, se produce en un primer momento una especie de comparacin opciones vs. demandas, en la que se evalan las formas de hacerlas corresponder para llegar a resultados concretos. Se desarrollan las juntas privadas, los lobbies, empiezan los impasses y comienzan a manifestarse los conflictos.

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El acercamiento. Es, posiblemente, la etapa ms decisiva para el logro de resultados concretos y la ms creativa desde el punto de vista de las decisiones que se adoptan para alcanzarlos. En la misma se identifican las reas comunes de las partes, se generan nuevas opciones, se plantean las concesiones, se solucionan los conflictos y se toman un grupo de acuerdos preliminares.

El cierre. Incluye la revisin de los acuerdos, la definicin de las fechas y los responsables, los mecanismos de seguimiento y monitoreo de los acuerdos y la aprobacin final. Anlisis posterior. En esta etapa se analizan los resultados del proceso, las experiencias adquiridas, las perspectivas futuras y el control o seguimiento de los resultados. Frmulas para el xito de la Negociacin 1. La negociacin no es una competencia. Se puede encontrar un mejor trato para ambas partes. 2. Tiene ms poder del que usted cree. Busque los lmites del poder de su oponente. 3. Escriba un plan. Nunca decida en ningn punto a menos que este preparado para hacerlo. 4. Sin importar que tan grandes sean las diferencias, nunca tenga miedo de negociar. 5. No hable. Escuche sin criticar. 6. No se sienta limitado por la posicin o la autoridad. Una vez que haga su tarea, debe estar dispuesto a enfrentarlos. 7. No se sienta limitado por los hechos, promedios o estadsticas. 8. Una negociacin difcil tiene conflictos. La persona que tiene una necesidad de caer bien esta propenso a ceder demasiado. 9. Ponga metas ms altas. Preprese para tomar los riesgos. Tambin est preparado para trabajar duro y ser paciente.

9. Pruebe a su oponente. Nunca sabe lo que l estar dispuesto a ceder. Tome el tiempo y sea persistente.

1.1 Instrumento Didctico 1.1 1.1 Instrumento de Evaluacin 1.1

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2 UNIDAD II. ANALISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIN EFECTIVA 2.1 Tomar decisiones
La capacidad de tomar decisiones es una de las cualidades que nos hacen esencialmente humanos, junto con la libertad, la responsabilidad, la creatividad, entre otras. Esto significa que, aunque no nos percatemos de ello, permanentemente hacemos elecciones. Imaginemos por ejemplo un da cualquiera de nuestras vidas: a qu hora nos levantamos, si desayunaremos o no, qu ropa nos pondremos, con quin nos reuniremos, qu opinaremos en una discusin, cunto tiempo al da dedicaremos al estudio, y pare de contar porque la lista es infinita e ilustra cmo a cada rato elegimos hacer algo. Las decisiones pueden ser triviales, como seleccionar entre un helado de fresa y uno de chocolate; importantes, como elegir una profesin o una pareja; o trascendentales, cuando involucran el destino y la vida de los seres humanos, como ocurre con las grandes decisiones polticas (Casado y otros, 2000). A medida que el hombre se hace adulto, las escogencias que debe realizar se hacen cada vez ms complejas, a la par que aumentan no slo las opciones o alternativas disponibles, sino la cantidad y calidad de la informacin necesaria para decidir. Para complicar el panorama, muchas veces no prestamos atencin a la manera como elegimos, o nos caracteriza la inseguridad, o no empleamos las estrategias o tcnicas adecuadas, o tenemos bloqueos personales, etc. El mensaje positivo que deseo transmitirles es que podemos aprender a tomar decisiones, esto es, podemos desaprender las conductas inadecuadas y adquirir formas ms eficientes y efectivas para elegir.

La capacidad de tomar decisiones es una de las cualidades que nos hacen esencialmente humanos, junto con la libertad, la responsabilidad, la creatividad, entre otras. Esto significa que, aunque no nos percatemos de ello, permanentemente hacemos elecciones. Imaginemos por ejemplo un da cualquiera de nuestras vidas: a qu hora nos levantamos, si desayunaremos o no, qu ropa nos pondremos, con quin nos reuniremos, qu opinaremos en una discusin, cunto tiempo al da dedicaremos al estudio, y pare de contar porque la lista es infinita e ilustra cmo a cada rato elegimos hacer algo. Las decisiones pueden ser triviales, como seleccionar entre un helado de fresa y uno de chocolate; importantes, como elegir una profesin o una pareja; o trascendentales, cuando involucran el

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destino y la vida de los seres humanos, como ocurre con las grandes decisiones polticas (Casado y otros, 2000). A medida que el hombre se hace adulto, las escogencias que debe realizar se hacen cada vez ms complejas, a la par que aumentan no slo las opciones o alternativas disponibles, sino la cantidad y calidad de la informacin necesaria para decidir. Para complicar el panorama, muchas veces no prestamos atencin a la manera como elegimos, o nos caracteriza la inseguridad, o no empleamos las estrategias o tcnicas adecuadas, o tenemos bloqueos personales, etc. El mensaje positivo que deseo transmitirles es que podemos aprender a tomar decisiones, esto es, podemos desaprender las conductas inadecuadas y adquirir formas ms eficientes y efectivas para elegir.

2.2 Clases de decisiones


Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situacin para decidir y como decidir (Lander Ramos Bazan).

Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razn, tambin se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.

Decisiones no programadas
Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por ejemplo: Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una solucin especfica para este problema en concreto.

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Contexto empresarial

Organizacin jerrquica y departamental de una empresa


En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarqua que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, es frecuente dividir una empresa en 3 niveles jerrquicos (a veces 4): 1. Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda la empresa. 2. Nivel tctico.- Planificacin de los subsistemas empresariales. 3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias). Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere ms importancia, ya que son este tipo de decisiones las que ataen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y a tomar decisiones lgicas. A medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se desempean son cada vez ms rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles sern ms estructuradas (programadas). Adicionalmente, una organizacin tambin estar dividida en varias secciones funcionales, son varias las propuestas de divisin que se han planteado para una empresa de forma genrica, aunque la ms aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales:

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INGENIERA EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL MANUAL DE ASIGNATURA Asignatura: Negociacin Empresarial Cuatrimestre: Cuarto Plan de estudios: 2009 1. Direccin 2. Marketing 3. Produccin 4. Finanzas 5. Recursos Humanos Las decisiones tambin sern diferentes dependiendo de en que unidad funcional o departamento tengan lugar. Revisin: 0 Pgina 28 de 38

2.3 Etapas en la toma de decisiones


Ms que un evento, la toma de decisiones es un proceso; esto es, en lugar de un hecho puntual, aislado, la misma transcurre alrededor de una serie de fases o etapas interconectadas. No obstante, ante una situacin de toma de decisiones las personas no actan necesariamente de una manera metdica, desde la primera hasta la ltima fase; algunas parecen progresar linealmente mientras que en otras se producen grandes fluctuaciones. Cada fase supone la presencia de ciertas actitudes y la realizacin de diversas tareas, cumplidas las cuales se avanza hacia la fase subsiguiente. Si la persona omite cualquiera de ellas antes de comprometerse con una opcin particular, o lleva a cabo alguna(s) descuidadamente, se dificulta la toma de una decisin acertada.

PRIMERA ETAPA: NECESIDAD DE TOMAR UNA DECISIN.


La toma de decisiones comienza cuando una persona se enfrenta a una nueva situacin que implica amenazas (por ejemplo, someterse a una ciruga o dejar de tomar, por razones de salud) u oportunidades (tal como radicarse en otra ciudad, elegir una carrera o contraer matrimonio). Para que sea una situacin de decisin debe presentarse la posibilidad de escoger -por lo menos- dos alternativas. Una actitud deseable en esta fase consiste en examinar si la probable amenaza u oportunidad es lo suficientemente importante como para justificar el esfuerzo de tomar una decisin al respecto. Si la respuesta es negativa, la persona continuar con su lnea de conducta habitual, pero si es afirmativa aceptar el reto y optar por otra lnea de accin, continundose as el progreso a lo largo de las posteriores etapas.

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SEGUNDA ETAPA: ENUMERACIN DE LAS ALTERNATIVAS, OPCIONES O CURSOS DE ACCIN DISPONIBLES.


Una vez que se acepta que es necesario adoptar una decisin, se analizan los objetivos relacionados con ella y se buscan las alternativas, opciones o cursos de accin disponibles para lograr los objetivos relacionados con la decisin. La actitud provechosa debe ser de apertura, flexibilidad, libertad y creatividad, para generar opciones que permitan contar con una lista lo suficientemente amplia. Conviene dar la misma atencin a todas las opciones que surjan, por ridculas, incoherentes e improbables que resulten ms tarde, evitando que una evaluacin racional y objetiva desempee algn papel. La ayuda externa puede ser muy til, siempre que la persona no descuide su propia lista de opciones y no se le imponga una alternativa que ella no se haya formulado.

TERCERA ETAPA: EVALUACIN DE LAS ALTERNATIVAS, OPCIONES O CURSOS DE ACCIN DISPONIBLES.


En esta etapa se estudia cuidadosamente la lista generada en la etapa anterior. Se dejan fluir libremente los sentimientos y pensamientos que suscita cada una de las alternativas, se analizan y valoran los mismos, y se establece una relacin entre las opciones y las prioridades personales. En otras palabras, se consideran las ventajas y limitaciones de cada alternativa. A diferencia de la etapa anterior, ac debe tomar lugar una evaluacin racional y objetiva. La tarea implicada tiene que ver con la recoleccin y valoracin de informacin personal (a travs de la autoexploracin y autoanlisis) e informacin externa, bien sea social, ocupacional o educativa, dependiendo de la decisin involucrada, requirindose la participacin activa de la persona que elige, en la bsqueda de la informacin.

CUARTA ETAPA: DECISIN PROVISIONAL O TENTATIVA.


Luego de evaluar cada alternativa se cuenta con una opcin preferida; la atencin se centra sobre sta, se percibe como la ms idnea y se descartan las otras opciones para allanar el camino a la elegida. La persona considera cmo ponerla en prctica y cmo transmitir a otros la intencin de hacerlo. Antes de permitir que otros conozcan la lnea de accin que ha elegido -especialmente si sta es polmica, como renunciar al empleo- elabora estrategias para asegurar el xito de la nueva decisin y evitar la desaprobacin de los dems. Adems, reexamina la informacin recogida sobre probables dificultades prcticas para implementar la decisin, piensa en cmo vencerlas y hace planes por si las prdidas llegan a materializarse.

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QUINTA ETAPA: COMPROMISO Y AJUSTE A LA DECISIN.


En esta etapa se lleva a la prctica la decisin provisional. La alternativa elegida se convierte en accin, es decir, se la dota de sentimientos y pensamientos, se invierte tiempo y energa en ella, y se rechazan finalmente por completo las opciones no elegidas. La persona se muestra satisfecha con la opcin elegida y la lleva a cabo con optimismo. Se producen sentimientos de bienestar, seguridad y autoconfianza. Si ocurren contratiempos menores, la persona puede vacilar temporalmente, pero lleva a cabo su decisin. Pero si se presentan desafos, prdidas o insatisfacciones ms serias, se recorren de nuevo las sucesivas etapas para buscar una alternativa mejor, aunque esta vez con la ventaja que supone la experiencia positiva, producto del aprendizaje obtenido.

2.4 MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.


Dado que la toma individual de decisiones no es un proceso simple, y que se encuentra condicionado por metas, caractersticas sicolgicas y marcos de referencia de quien toma las decisiones, los sistemas deben ser diseados de forma que brinden un verdadero apoyo a la toma de decisiones proporcionando diferentes opciones para manejar la informacin y evaluarla, apoyando los estilos personales y adicionalmente modificndose conforme las personas aprenden y aclaran sus valores. Los diseadores de sistemas de informacin deben encontrar la forma de construir sistemas de informacin que apoyen a la toma de decisiones en la institucin como un proceso condicionado por luchas burocrticas, lderes polticos y la tendencia a adaptar aleatoriamente las soluciones a los problemas.

Existen tres modelos de la toma de decisiones: racional, de racionalidad limitada y poltico.

Modelo Racional.- Este modelo implica considerar la mejor alternativa a fin de maximizar los
beneficios de la organizacin. La perspectiva racional exige la definicin amplia del problema, la consideracin exhaustiva de alternativas y la completa recopilacin y anlisis de datos. Se basa en suposiciones explicitas de: 1) se cuenta con la informacin completa sobre las alternativas; 2) es posible clasificar estas alternativas de acuerdo a criterios objetivos y 3) la alternativa seleccionada brindar la ganancia mxima posible para la organizacin.

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Modelo de Racionalidad Limitada.- hace hincapi en elas limitaciones de la racionalidad y


pone de manifiesto los procesos cotidianos de toma de decisiones que utilizan las personas. Es un modelo mas sencillo que el anterior, a traves de este modelo es que se explica porque disferentes personas toman diferentes decisiones cuando tienen exactamente la misma informacin.

Al igual que el modelo anterior cuenta con 3 pasos los mismo que son: 1) seleccionar una meta o una solucin alternativa que no sea la mejor (satisfaccin) 2) realizar una bsqueda limitada de soluciones alternativas 3) contar con informacin y control inadecuado de las fuerzas ambientales externas e internas que influyen sobre los resultados de las decisiones. Satisfaccin: Es la prctica de seleccionar una meta o solucin aceptable. Bsqueda limitada: Usualmente la gente realiza una bsqueda limitada de metas o soluciones hasta encontrar una que le parezca adecuada. Informacin y control inadecuados: Muchas veces las personas cuentan con informacin inadecuada sobre los problemas y se enfrenta a fuerzas ambientales que no pueden controlar. Este modelo brinda conocimientos de kas limitaciones de la toma de decisiones en las organizaciones. Reconoce que pueden haber dilemas ticos pero no ofrece soluciones para resolverlos.

Modelo Poltico.- Se dirige hacia la toma de decisiones que refleja el interes personal de
alguien. Las preferencias se establecen desde la base de metas personales egostas y rara vez cambian conforme reciben nueva informacin. Las decisiones reflejan la distribucin del poder en la organizacin y la efectividad de las tcticas usadas por los diversos participanetes en el proceso. El engao es una prctica comn del modelo poltico.

2.5 NEGOCIACIONES EN XEROX.


Joseph W. Laymon, director de relaciones industriales de Xerox, introdujo un enfoque alternativo para las negociaciones, el cual aprendi en la Universidad deWisconsin, cuando estudiaba para obtener un grado de maestra en economa, en su curso de relaciones laborales. Antes, el enfoque de Xerox sola involucrar cuatro meses de sesiones, cada tres aos, con 40 representantes de cada lado, "envueltos en un duelo".65

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Poco despus de la ronda de 1989, Laymon se dirigi a los lderes del sindicato, presentndoles un plan para equipos negociadores ms pequeos, cursos de capacitacin para gerentes y negociadores sindicales, benchmarking a partir de las mejores prcticas, acabar con la negociacin de posiciones-y analizar y aplicar el concepto de las fbricas enfocadas. Los representantes de los trabajadores y de la gerencia pasaron nueve meses aprendiendo estadstica, habilidades interpersonales, mtodos de negociacin, medidas de la calidad, involucramiento de los empleados y solucin de problemas.

El resultado fue que las negociaciones de 1992 slo tomaron cinco semanas, sin trabajar los fines de semana. Adems, 4,000 miembros afiliados al sindicato Amalgamated Clothing & Textile Workers Union (ACTWU) aprobaron el contrato por mayora. En lugar de que las partes presentaran entre 75 y 200 demandas en esta ocasin la empresa present siete y el sindicato slo 12. Esto eliminaba las interminables horas desperdiciadas para determinar cules eran las necesidades legtimas de las partes.

2.6 NEGOCIACIONES EN CHEVRON.


En 1990, cuando la gerencia de la refinera de Chevron en Salt Lake trat de negociar con el Sindicato Oil, Chemical & Atomic Workers Union (OCAW), la compaa trat de adoptar un posicin de tmalo-odjalo para aplicar un programa de pruebas al azar, para combatir el consumo de drogas. Dado el resentimiento que produjo, Jim Edmisson, superintendente de operaciones, y el principal negociador de la gerencia en 1990, pretenda un proceso mejor. "Tena que existir otro mecanismo para resolver problemas que el usado en 1990. Tenamos un contrato firmado, pero desde entonces, lo habamos pagado muy caro en muchos sentidos", seal.

Julie Holzer, representante internacional del OCAW para el distrito 2, describi un proceso nuevo, llamado negociacin para ganancias mutuas, en una junta de comunicacin mensual entre el sindicato y la gerencia. Wayne Murakami, presidente del Comit de los Trabajadores, le brind su apoyo y la compaa empez a desarrollar su estrategia de ganancias mutuas. Durante tres meses, 40 empleados, divididos en siete equipos, analizaron 56 cuestiones consideradas problemas para la administracin o para los trabajadores (aunque no estaban designadas en cul sentido). Por fin, se terminaron las recomendaciones, 24 das antes de que expirara el contrato, se obtuvo un voto de ratificacin del sindicato casi unnime y se firm el convenio.67

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2.7 NEGOCIACIONES EN GM.


En el verano de 1993, el proceso de negociacin entre la gerencia de GM y sus trabajadores era de suma importancia, porque GM sencillamente no se poda dar el lujo de una huelga en ese momento. As pues, el resultado de las negociaciones entre los lderes del sindicato United Auto Workers Union (UAW) y la direccin de GM era decisivo. "Nuestra mayor preocupacin", dijo William E. Hoglund, vicepresidente ejecutivo de GM, "es conseguir un contrato que nos brinde la oportunidad de continuar mejorando nuestro proceso y nuestra productividad".68

Los principales problemas involucraban la cantidad de personal, las reglas para trabajar y el total de costos laborales de las plantas de montaje y las fbricas responsables del 60 por ciento de los componentes utilizados en los vehculos terminados. "En cuanto a los problemas econmicos que afectan a las personas, el sindicato entiende bien los problemas", coment Hoglund. "Claro est que la actitud de los trabajadores es de que no les quiten nada de su cheque."

El problema era que los ejecutivos de GM tenan dudas de que los productos de GM pudieran seguir siendo competitivos con las tasas salariales corrientes. Los empleados de GM ganaban 42.21 dlares la hora (inclusive prestaciones). Esto era casi el doble de lo que ganaban los empleados de muchos proveedores de partes externas de la competencia. Los negociadores de la UAW no aceptaran bajar los salarios. Segn Owen Bieber, presidente de UAW: "No consideramos que bajar los salarios vaya a resolver el problema ... Esto no es una medida sensata en una sociedad que est subiendo".

La gerencia de GM y los lderes de UAW tampoco estaban de acuerdo en cuanto a los niveles del personal. El UAW pretenda la garanta de permanencia en el empleo (incluso hasta la garanta de ocupar los puestos de los empleados jubilados con empleados nuevos), mientras que los gerentes de GM pensaban que era necesario reducir la nmina -particularmente porque la compaa enfrenta el ambiente global ms competitivo. Queran reducir alrededor de una tercera parte de la poblacin trabajadora por horas, compuesta por 272,000. Lo que ocurra era que la gerencia de GM estaba tratando de mejorar sus procesos de produccin y bajar los tiempos del trabajo, pero esto iba en contra de los intereses de los empleados, si se reducan los tiempos, ello significara que se necesitara menos mano de obra (por ejemplo, ms reduccin de personal).

2.8 NEGOCIACIONES EN FORD.


A diferencia de lo que ha ocurrido en otras compaas grandes que han tenido que reducir su tamao, los gerentes de Ford llamaron al UAVf para hablar de una estrategia. Juntos crearon un

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program1 mancomunado para la recapacitacin de los empleados, con el objeto de permitir que la mayor cantidad posible de empleados de Ford reingresara a la poblacin trabajadora, a la brevedad posible. "Enfrentamos el trauma con una idea en mente", explica Ken Dickinson, director ejecutivo de Ford en en Centro de Capacitacin de FordUAW: "Qu podan hacer un sindicato y una compaa, que no se hubiera hecho antes, para ayudar a los empleados a mejorar sus habilidades y entrar a (,cros campos de empleo?"72

La gerencia de Ford estableci centros globales de reeducacin en las plantas y emprendi programas para ensear a los empleados las habilidades que se esperaba que buscaran los empleadores en potencia, como dominio del idioma ingls, el equivalente a estudios de nivel medio superior y diversas habilidades tcnicas, entre ellas fundicin, programacin bsica de computadoras e instalacin de televisin por cable. Adems, la empresa permita que los empleadores entrevistaran a los empleados de Ford en su misma fbrica. El resultado fue que 80 por ciento de los trabajadores desplazados haba encontrado empleos nuevos, gracias a la asociacin Ford-UAW, en un plazo de dos aos.

Estos cuatro casos son ejemplo del proceso de comunicacin que introdujimos en este captulo. Tambin demuestran las posibilidades que se pueden presentar cuando las partes, con largas historias de relaciones poco clidas, pueden seguir trabajando para alcanzar resultados armnicos y estables por medio de su experiencia en la comunicacin y su voluntad para comunicarse.

NEGOCIACIN
Negociar es otra destreza de trato personal que todos los gerentes ejercitan. Por ejemplo, tienen que negociar salarios para los empleados nuevos, negociar recursos con sus jefes, limar diferencias con sus asociados o resolver conflictos con los subordinados. La negociacin es el proceso en el que dos o ms partes que tienen preferencias distintas deben tomar decisiones conjuntas y llegar a un acuerdo.

2.9 Aprendizaje para negociacin


Para negociar con ms eficacia, asimile estas seis recomendaciones.

1. Investigue a la persona con la que va a negociar. Adquiera toda la informacin que pueda sobre la persona con la que va a negociar. Cules son sus intereses y sus metas? Comprender la posicin de esta persona le ayudar a entender mejor su comportamiento, pronosticar sus reacciones a las ofertas y a enmarcar las soluciones en sus intereses.

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2. Comience con una introduccin positiva. En las investigaciones se muestra que las concesiones se devuelven y llevan a acuerdos. Por tanto, comience las negociaciones con una introduccin positiva y luego corresponda a las cesiones de la otra parte.

3. Aborde problemas, no personalidades. Concntrese en los temas de las negociaciones, no en las caractersticas personales de su contraparte. Cuando las negociaciones se ponen difciles, evite la tendencia a los ataques personales. Recuerde que usted est en desacuerdo con las ideas o la posicin de la otra persona, no con ella como tal.

4. No preste mucha atencin a las ofertas iniciales. Trate la oferta inicial como mero punto de partida. Todos tienen que llevar una postura inicial, que en general es extrema e idealista. Trtela en consecuencia.

5. Destaque las soluciones que aprovechen a todos. Si las condiciones se prestan, busque una solucin integradora. Enmarque las opciones en trminos de los intereses de la otra parte y busque soluciones con las que tanto la otra persona como usted puedan declarar la victoria.

6. Fomente un ambiente de franqueza y confianza. Los negociadores diestros saben escuchar, hacen ms preguntas, enfocan sus argumentos ms directamente, estn menos a la defensiva y han aprendido a evitar palabras o frases que irriten a la persona con la que negocian (cmo "oferta generosa", "precio justo" o "arreglo razonable"). En otras palabras, saben crear un ambiente de franqueza y confianza que es necesario para llegar a un acuerdo que aproveche a todos.

Fuente: Basado en M.H. Bazerman y M.A. Neale, Negotiating Rationally, Nueva York, The Free Press, 1992; y J.A. Wall, Jr,. y M.W. Blum, "Negotiations", Journal of Management, junio de 1991, pp. 278-282.

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Prctica sobre negociacin


Lea atentamente el escenario siguiente. Tome notas sobre cmo manejara la situacin descrita. Refirase a las seis conductas para negociar. Enseguida su maestro le dir qu hacer.

ESCENARIO
Como director de marketing en Done Right, una cadena regional de reparaciones domsticas, se le ha ocurrido un plan que cree tiene un potencial importante para las ventas futuras. El plan es un servicio de informacin de clientes destinado a ayudar a la gente a hacer que sus hogares respeten ms el ambiente. Luego, de acuerdo con las evaluaciones de las personas sobre el efecto en el ambiente de sus hogares, su empresa se preparar para ayudarlas a enfrentar los problemas e inquietudes que surjan. Usted est muy interesado en el potencial competitivo del nuevo servicio. Piensa en folletos, conferencias en las tiendas por expertos ambientalistas y concursos para consumidores y nios en capacitacin transversal de equipos de enfermeras y de darles responsabilidades ms variadas, lo que se ha demostrado que mejora la atencin de los pacientes adems de que reduce costos. Llama a su oficina a las jefas de los dos equipos, Sue y Scott, para explicarles que quiere que sus enfermeras se pasen a este esquema. Para su sorpresa las dos se niegan. Sue dice que ella y las otras enfermeras de la sala de urgencias piensan que son necesarias ah, donde cumplen las funciones ms vitales del hospital. Trabajan horarios especiales cuando hace falta, hacen todas las tareas que se requieran y, en general, laboran en las circunstancias ms tensas. Piensan que las enfermeras de piso tienen un trabajo fcil para lo que ganan. Scott, jefa de las enfermeras de piso, dice que en su grupo opinan que las enfermeras de sala de urgencias carecen de la capacitacin especial y la experiencia que ellas aportan al hospital. Las enfermeras de piso dicen que soportan las responsabilidades ms pesadas y que hacen el trabajo ms agotador. Como estn en contacto constante con pacientes y familiares, no les parece que deban ser apartadas de sus vitales deberes en los pisos para ir a ayudar a las enfermeras de urgencias a completar sus tareas.

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2.10 Refuerzo sobre manejo de la resistencia al cambio


Las siguientes sugerencias son actividades para que ejercite y refuerce las conductas propias del manejo de la resistencia al cambio.

1. Piense en cambios (mayores y menores) que haya enfrentado en un ao. Quizs esos cambios concernan a otras personas o eran suyos en lo individual. Se resisti al cambio? Los dems se resistieron al cambio? Cmo super su resistencia o la de los dems?

2. Entreviste gerentes de tres organizaciones sobre los cambios que hayan implementado. Cmo manejaron la resistencia al cambio? 2.1.1 Instrumento Didctico 2.1 2.1.1 Instrumento de Evaluacin 2.1

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Bibliografa 1. Stephen P. Robbins, David A. de Cenzo 2006 Fundamentos de Administracin, Conceptos y aplicaciones. D. F. Mxico, Prentice Hall. 2. Terry & Franklin 2005 Principios de Administracin. D. F. Mxico, CECSA 3. Leslie W. Rue y Lloyd L. Byars 2005 Administracin Teora y aplicaciones. D.F. Mxico, Grupo Editor S. A. Robbins, Stephen 1998 La administracin en el mundo de hoy. D.F. Mxico, Prentice Hall