Selección y contratación de talento humano por competencias.

¿Que es una competencia?
 Conjunto de comportamientos que denotan que una persona es capaz de llevar a cabo, en la practica y con éxito una actividad, integrando sus conocimientos, habilidades y actitudes personales en un contexto corporativo determinado.
Destrezas Características Habilidades Actitudes Conocimientos.

Conducta que se desprende.

Éxito

Clasificación de Competencias:
 Básicas: Se refiere a los comportamientos elementales que deberán demostrar los trabajadores y que están asociados a conocimientos de índole formativo como son: La capacidad de lectura, expresión y comunicación verbal y escrita.
 Genérica: Describe comportamientos asociados con desempeños comunes a diversas ocupaciones y ramas de actividad productiva como son: La capacidad de trabajo en equipo, planear, negociar y entrenar.  Especifica: Identifica comportamientos de índole técnico vinculados a un cierto lenguaje tecnológico y una función productiva determinada.

Planeación de la Administración por Competencias.Sistema de compensación por competencias. .Capacitación y desarrollo de competencias.Contratación de talentos.     Compromiso de la lata dirección. Estructura organizativa. . Descripción y análisis de cargos. por competencias: .Evaluación de competencias. . . Estrategia organizacional.

remuneraciones. apoyos.  Planes de desarrollo. . selección e incorporación. funciones o puestos.  Formación.  Evaluación del desempeño. definición.  Reconocimientos.Referencial de Competencias como Unidad de Gestión.  Análisis. itinerarios profesionales.  Necesidades.

.Análisis y Descripción de Cargos como Insumo para el Proceso de Selección.

Descripción de Cargos. funciones y requisitos que se necesitan en cada puesto de trabajo. Por ello cualquier descripción de funciones debe de ser revisada periódicamente por cada miembro del personal y su supervisor en coordinación del área de RRHH. La descripción de funciones da al miembro de personal una oportunidad de sugerir mejores formas de ejecutar su trabajo. innecesarias o negativas para las metas de la organización. . Esta se realiza mediante el detalle de las características. generalidades. Ningún trabajo permanece estático. de especificar algunas tareas que resultan redundantes.

 - 1) Preparación: Seleccionar a los integrantes. Acordar funcionamiento.Proceso. . Conformar al grupo de expertos. Preparar al grupo. Realizar la convocatoria. Fijar en conjunto el alcance del análisis a efectuar.

Facilitar la identificación de unidades. 2)Identificación: . elementos y su redacción.Elementos y su redacción. . . .Orientar el desarrollo del mapa funcional.

 4) Validación: Consiste en una o varias instancias de consulta amplia sobre la valides de la identificación y su aplicabilidad dirigido a los trabajadores. 3) Descripción: . .De unidades y elementos de competencia que también se identifican como estandarización o desarrollo de estándares de competencias. empresas y organizaciones del sector que no hayan participado para s elaboración.

Aplicar e interpretar pruebas psicométricas. Identificar la competencias profesionales requeridas a través de entrevistas individuales. Realizar el proceso de reclutamiento y selección empresarial.Perfil o referencia de competencias: No son competencias Competencias Proveer a la empresa el personal más idóneo de acuerdo a los requerimientos y descripciones de puestos que garanticen la excelencia organizacional. Realizar entrevistas de trabajo. Identificar las competencias profesionales requeridas a través de la pruebas psicométricas. .

.Fase de Reclutamiento.

Etapas del proceso. .  Planeación: - Descripción de puestos.Criterios y técnicas de reclutamiento. .Actividades de reclutamiento. Competencias. Requerimientos básicos.  Reclutamiento: .Fuentes de reclutamiento. Métodos del proceso.Proceso integral de reclutamiento y selección. .

Documentación. Investigación. . Pruebas psicométricas. Coordinación del proceso.  - Selección: Preselección del curriculum vitae. Entrevista final. Entrevista inicial. Contratación: Políticas.

Introducción al área y al cargo. Entrevista de retiro.  - Onboarding: Introducción a la organización. Seguimiento: Evaluaciones de ajuste al cargo. Programa de certificación en el puesto. .

Este filtro suele utilizarse para confirmar datos del curriculum vitae y profundizar en los aspectos más relevantes para la posición que se desea cubrir. . Se eligen lo CV que cumplen con los requisitos básicos de la plaza.Pre-selección y filtro telefónico. Estas entrevistas son importantes y suelen ser decisivas para citar o no al candidato para una entrevista personal. A partir de ella se pueden obtener algunas conclusiones sobre las competencias del candidato.

 Introducción: Saludo y presentación. .  Recoger información del candidato: Estudios.  Proporcionar breve información general: Identificar la empresa sino es muy conocida e indicar a que se dedica.La entrevista debe de ser breve entre 5-10 minutos. indicar el motivo de la llamada. no conviene indicar el salario definido por la empresa.  Aspiraciones salariales: Si no quiere indicarlas persuadir para que se ubique en un monto o rango salarial. experiencia en el puesto.

Pruebas de Trabajo. Pruebas de Interés. Pruebas de Aptitudes. Pruebas de Inteligencia.Pruebas Psicométricas. . Pruebas de Rendimiento. Pruebas de Personalidad.

Entrevista de Trabajo basada en competencias. .

prepare la sala. revise el CV.  Desarrollo: Formular preguntas basadas en las competencias. establezca confianza. proporcione el propósito de la entrevista.  Cierre: Responda preguntas del candidato. . agradezca y explica los pasos a seguir.  Preparación: Prepare algunas preguntas basadas en competencias. venda la oportunidad.Estructura de la entrevista. revise la descripción del puesto. escuche y tome notas.  Apertura: Auto presentación.

el propósito en si es encontrar al candidato idóneo basándose en las consecuencias sin importar edad.  Estas mencionadas anteriormente no son competencias por lo cual no se puede descalificar a un candidato por estos motivos.Preguntas basadas en competencias. sexo. situación familiar. .  La esencia de formular preguntas efectivas de entrevista es tener en cuenta que el mejor pronosticador del desempeño futuro es el desempeño pasado en situaciones similares utilice las mismas competencias y preguntas comportamentales para todos los candidatos. condición económica. preferencia sexual. etc.

Debemos evaluar los siguiente: Circunstancia. resultado. ¿Cómo?. . ¿Porque?. (CARA). acción.  Realice preguntas abiertas comenzando con: ¿Qué. aprendizaje. Enfatice: Preguntas que den información acerca del comportamiento pasado del candidato en áreas relacionadas al puesto. Etc. ¿Deme un ejemplo? ó Describa.

¿Cómo esto afectó posteriormente su enfoque para conducir a otros? . Circunstancia: Describa alguna vez que usted condujo a hacer un equipo más efectivo. ¿Cómo se beneficio el equipo con su acción?  Aprendizaje: ¿Qué fue lo que aprendió de esta experiencia?.  Acción: ¿Qué acciones tomó?  Resultados: ¿Qué resultados específicos se alcanzaron?.

hipotéticas. .Preguntas cerradas que tienen por respuesta un SI o NO. ¿Qué haría usted si se encuentra en esta situación?. .Preguntas Inadecuadas.  Evite las preguntas inducidas. o de interpretación muy abierta. Ejemplo: . etc.¿Cuénteme sobre usted mismo?. múltiples.

¿Descríbame una tarea de mejora al servicio al cliente en el que usted haya participado? ¿Cuál fue su rol y contribución?  Innovación (competencia): . ¿Qué fue lo que usted hizo? .Describa una situación que tuvo que manejar en la que antiguas soluciones no le funcionaron. .¿Cuénteme sobre alguna experiencia en la que haya tocado manejar a un cliente molesto por motivos ajenos al servicio brindado? ¿Qué hizo usted? .Describa una situación en la que usted produjo una situación imaginativa para un problema de trabajo.Ejemplos:  Servicio al Cliente (competencia): .

 Brindar a la persona entrevistada la oportunidad de expresar todas sus respuestas. a nadie le gusta que le indiquen. en una entrevista como hacer su trabajo. .El ambiente en la entrevista de trabajo. humana y amistosa. El entrevistador tiene la obligación de presentar a su organización y dejar en sus visitantes incluso en los que no sean contratados una imagen agradable.  Mantener el buen ambiente de la entrevista dentro del estilo personal crear un clima de confianza.  Crear un ambiente de aceptación reciproca.  Evitar las posturas dogmáticas. se debe tratar de no polemizar.

La decisión final del candidato idóneo. .

su arrogancia.Inseguridad: La persona conoce poco acerca de lo que se quiere y no se siente capaz de otorgar una puntuación. .  Errores clásicos que se suelen cometer en la entrevista: . Ejemplo: Su apariencia. la opinión general hacia su inteligencia. su docilidad.El efecto de halo o aureola: este fenómeno consiste en la tendencia que tiene toda persona a emitir un juicio o apreciación contaminada por la impresión preliminar y global.Subjetividad y objetividad en el proceso. experimentado en el prime contacto con la persona que se esta evaluando. etc. .

 Resistencia al cambio: el evaluador quiere continuar realizando el proceso de selección tal como hasta ahora se ha ejecutado sin actualizarse por temor o ansiedad al cambio. la calificación individual tendera a ser buena. si la calificación de los demás evaluadores es buena. En ocasiones el valorador puede ser severo con algunos evaluandos e indulgente con otros. . Opinión generalizada: Nos indica el buen o mal concepto que tenga el evaluador con respecto al candidato.  Sub-estimar o sobre-estimar una competencia: se refiere a cuando influyen creencias o opiniones que el evaluador tenga sobre determinada competencia así como el nivel de importancia que el considere. lo que influirá en la calificación otorgada de manera individual.  Tendencia a la severidad o indulgencia: tendencia a mostrarse muy severo en las calificaciones o muy indulgente. Es decir.

. En ocasiones el valorador puede tener sentimientos de simpatía o antipatía por el candidato.  Interferencias de razones subjetivas: al valorados podría estar movido por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad. La tendencia a la medición central: Algunos evaluadores tienden a evitar calificaciones muy altas o muy bajas. Sin dase cuenta podría estar siendo tocado. o perder la objetividad por esos prejuicios. distorsionando de esa manera las mediciones para que se acerquen al promedio.

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