Selección y contratación de talento humano por competencias.

¿Que es una competencia?
 Conjunto de comportamientos que denotan que una persona es capaz de llevar a cabo, en la practica y con éxito una actividad, integrando sus conocimientos, habilidades y actitudes personales en un contexto corporativo determinado.
Destrezas Características Habilidades Actitudes Conocimientos.

Conducta que se desprende.

Éxito

Clasificación de Competencias:
 Básicas: Se refiere a los comportamientos elementales que deberán demostrar los trabajadores y que están asociados a conocimientos de índole formativo como son: La capacidad de lectura, expresión y comunicación verbal y escrita.
 Genérica: Describe comportamientos asociados con desempeños comunes a diversas ocupaciones y ramas de actividad productiva como son: La capacidad de trabajo en equipo, planear, negociar y entrenar.  Especifica: Identifica comportamientos de índole técnico vinculados a un cierto lenguaje tecnológico y una función productiva determinada.

Descripción y análisis de cargos. .Evaluación de competencias. Estrategia organizacional. .     Compromiso de la lata dirección.Contratación de talentos.Capacitación y desarrollo de competencias. .Planeación de la Administración por Competencias. . por competencias: . Estructura organizativa.Sistema de compensación por competencias.

 Evaluación del desempeño.  Formación. definición. .  Planes de desarrollo.  Reconocimientos. funciones o puestos. apoyos.  Necesidades. selección e incorporación.Referencial de Competencias como Unidad de Gestión. remuneraciones. itinerarios profesionales.  Análisis.

Análisis y Descripción de Cargos como Insumo para el Proceso de Selección. .

Descripción de Cargos. generalidades. funciones y requisitos que se necesitan en cada puesto de trabajo. innecesarias o negativas para las metas de la organización. La descripción de funciones da al miembro de personal una oportunidad de sugerir mejores formas de ejecutar su trabajo. Por ello cualquier descripción de funciones debe de ser revisada periódicamente por cada miembro del personal y su supervisor en coordinación del área de RRHH. de especificar algunas tareas que resultan redundantes. Ningún trabajo permanece estático. Esta se realiza mediante el detalle de las características. .

 - 1) Preparación: Seleccionar a los integrantes. Realizar la convocatoria. Fijar en conjunto el alcance del análisis a efectuar.Proceso. Conformar al grupo de expertos. Preparar al grupo. . Acordar funcionamiento.

Facilitar la identificación de unidades. .Orientar el desarrollo del mapa funcional. .Elementos y su redacción. . 2)Identificación: . elementos y su redacción.

 3) Descripción: .  4) Validación: Consiste en una o varias instancias de consulta amplia sobre la valides de la identificación y su aplicabilidad dirigido a los trabajadores. .De unidades y elementos de competencia que también se identifican como estandarización o desarrollo de estándares de competencias. empresas y organizaciones del sector que no hayan participado para s elaboración.

Identificar las competencias profesionales requeridas a través de la pruebas psicométricas. Aplicar e interpretar pruebas psicométricas. . Realizar el proceso de reclutamiento y selección empresarial.Perfil o referencia de competencias: No son competencias Competencias Proveer a la empresa el personal más idóneo de acuerdo a los requerimientos y descripciones de puestos que garanticen la excelencia organizacional. Identificar la competencias profesionales requeridas a través de entrevistas individuales. Realizar entrevistas de trabajo.

.Fase de Reclutamiento.

.  Planeación: - Descripción de puestos. Etapas del proceso.Proceso integral de reclutamiento y selección.Criterios y técnicas de reclutamiento.Fuentes de reclutamiento. .  Reclutamiento: . Métodos del proceso. Requerimientos básicos.Actividades de reclutamiento. . Competencias.

Investigación. Entrevista inicial. . Contratación: Políticas. Entrevista final. Documentación. Pruebas psicométricas.  - Selección: Preselección del curriculum vitae. Coordinación del proceso.

. Entrevista de retiro.  - Onboarding: Introducción a la organización. Introducción al área y al cargo. Seguimiento: Evaluaciones de ajuste al cargo. Programa de certificación en el puesto.

A partir de ella se pueden obtener algunas conclusiones sobre las competencias del candidato. .Pre-selección y filtro telefónico. Este filtro suele utilizarse para confirmar datos del curriculum vitae y profundizar en los aspectos más relevantes para la posición que se desea cubrir. Se eligen lo CV que cumplen con los requisitos básicos de la plaza. Estas entrevistas son importantes y suelen ser decisivas para citar o no al candidato para una entrevista personal.

 Recoger información del candidato: Estudios. experiencia en el puesto.  Proporcionar breve información general: Identificar la empresa sino es muy conocida e indicar a que se dedica.  Aspiraciones salariales: Si no quiere indicarlas persuadir para que se ubique en un monto o rango salarial.La entrevista debe de ser breve entre 5-10 minutos. indicar el motivo de la llamada. .  Introducción: Saludo y presentación. no conviene indicar el salario definido por la empresa.

Pruebas de Personalidad. Pruebas de Interés.Pruebas Psicométricas. . Pruebas de Trabajo. Pruebas de Aptitudes. Pruebas de Rendimiento. Pruebas de Inteligencia.

Entrevista de Trabajo basada en competencias. .

 Preparación: Prepare algunas preguntas basadas en competencias.  Cierre: Responda preguntas del candidato. venda la oportunidad. . establezca confianza. agradezca y explica los pasos a seguir. escuche y tome notas. revise la descripción del puesto.  Desarrollo: Formular preguntas basadas en las competencias. proporcione el propósito de la entrevista.Estructura de la entrevista. revise el CV. prepare la sala.  Apertura: Auto presentación.

. preferencia sexual. condición económica.Preguntas basadas en competencias.  La esencia de formular preguntas efectivas de entrevista es tener en cuenta que el mejor pronosticador del desempeño futuro es el desempeño pasado en situaciones similares utilice las mismas competencias y preguntas comportamentales para todos los candidatos.  Estas mencionadas anteriormente no son competencias por lo cual no se puede descalificar a un candidato por estos motivos. sexo. el propósito en si es encontrar al candidato idóneo basándose en las consecuencias sin importar edad. situación familiar. etc.

acción. .  Realice preguntas abiertas comenzando con: ¿Qué. aprendizaje. ¿Cómo?. ¿Deme un ejemplo? ó Describa. resultado. Etc. Debemos evaluar los siguiente: Circunstancia. (CARA). ¿Porque?. Enfatice: Preguntas que den información acerca del comportamiento pasado del candidato en áreas relacionadas al puesto.

 Circunstancia: Describa alguna vez que usted condujo a hacer un equipo más efectivo. ¿Cómo se beneficio el equipo con su acción?  Aprendizaje: ¿Qué fue lo que aprendió de esta experiencia?. ¿Cómo esto afectó posteriormente su enfoque para conducir a otros? .  Acción: ¿Qué acciones tomó?  Resultados: ¿Qué resultados específicos se alcanzaron?.

múltiples. etc. hipotéticas.Preguntas cerradas que tienen por respuesta un SI o NO.¿Cuénteme sobre usted mismo?.Preguntas Inadecuadas. o de interpretación muy abierta. ¿Qué haría usted si se encuentra en esta situación?. Ejemplo: .  Evite las preguntas inducidas. . .

Ejemplos:  Servicio al Cliente (competencia): .Describa una situación que tuvo que manejar en la que antiguas soluciones no le funcionaron.¿Cuénteme sobre alguna experiencia en la que haya tocado manejar a un cliente molesto por motivos ajenos al servicio brindado? ¿Qué hizo usted? .Describa una situación en la que usted produjo una situación imaginativa para un problema de trabajo. .¿Descríbame una tarea de mejora al servicio al cliente en el que usted haya participado? ¿Cuál fue su rol y contribución?  Innovación (competencia): . ¿Qué fue lo que usted hizo? .

se debe tratar de no polemizar.El ambiente en la entrevista de trabajo. en una entrevista como hacer su trabajo.  Mantener el buen ambiente de la entrevista dentro del estilo personal crear un clima de confianza. a nadie le gusta que le indiquen. El entrevistador tiene la obligación de presentar a su organización y dejar en sus visitantes incluso en los que no sean contratados una imagen agradable. .  Brindar a la persona entrevistada la oportunidad de expresar todas sus respuestas. humana y amistosa.  Crear un ambiente de aceptación reciproca.  Evitar las posturas dogmáticas.

.La decisión final del candidato idóneo.

su docilidad. su arrogancia. . .Subjetividad y objetividad en el proceso. experimentado en el prime contacto con la persona que se esta evaluando. la opinión general hacia su inteligencia. Ejemplo: Su apariencia.El efecto de halo o aureola: este fenómeno consiste en la tendencia que tiene toda persona a emitir un juicio o apreciación contaminada por la impresión preliminar y global.Inseguridad: La persona conoce poco acerca de lo que se quiere y no se siente capaz de otorgar una puntuación. etc.  Errores clásicos que se suelen cometer en la entrevista: .

 Tendencia a la severidad o indulgencia: tendencia a mostrarse muy severo en las calificaciones o muy indulgente. .  Resistencia al cambio: el evaluador quiere continuar realizando el proceso de selección tal como hasta ahora se ha ejecutado sin actualizarse por temor o ansiedad al cambio. la calificación individual tendera a ser buena.  Sub-estimar o sobre-estimar una competencia: se refiere a cuando influyen creencias o opiniones que el evaluador tenga sobre determinada competencia así como el nivel de importancia que el considere. lo que influirá en la calificación otorgada de manera individual. En ocasiones el valorador puede ser severo con algunos evaluandos e indulgente con otros. Es decir. si la calificación de los demás evaluadores es buena. Opinión generalizada: Nos indica el buen o mal concepto que tenga el evaluador con respecto al candidato.

 La tendencia a la medición central: Algunos evaluadores tienden a evitar calificaciones muy altas o muy bajas.  Interferencias de razones subjetivas: al valorados podría estar movido por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad. distorsionando de esa manera las mediciones para que se acerquen al promedio. . Sin dase cuenta podría estar siendo tocado. En ocasiones el valorador puede tener sentimientos de simpatía o antipatía por el candidato. o perder la objetividad por esos prejuicios.

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