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Selección y contratación de talento humano por competencias

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Selección y contratación de talento humano por competencias.

¿Que es una competencia?
 Conjunto de comportamientos que denotan que una persona es capaz de llevar a cabo, en la practica y con éxito una actividad, integrando sus conocimientos, habilidades y actitudes personales en un contexto corporativo determinado.
Destrezas Características Habilidades Actitudes Conocimientos.

Conducta que se desprende.

Éxito

Clasificación de Competencias:
 Básicas: Se refiere a los comportamientos elementales que deberán demostrar los trabajadores y que están asociados a conocimientos de índole formativo como son: La capacidad de lectura, expresión y comunicación verbal y escrita.
 Genérica: Describe comportamientos asociados con desempeños comunes a diversas ocupaciones y ramas de actividad productiva como son: La capacidad de trabajo en equipo, planear, negociar y entrenar.  Especifica: Identifica comportamientos de índole técnico vinculados a un cierto lenguaje tecnológico y una función productiva determinada.

. por competencias: . . Estructura organizativa.Capacitación y desarrollo de competencias.Sistema de compensación por competencias. . .Contratación de talentos.Evaluación de competencias.Planeación de la Administración por Competencias.     Compromiso de la lata dirección. Estrategia organizacional. Descripción y análisis de cargos.

 Planes de desarrollo. selección e incorporación. .  Reconocimientos. apoyos. remuneraciones.Referencial de Competencias como Unidad de Gestión. funciones o puestos. itinerarios profesionales. definición.  Formación.  Evaluación del desempeño.  Necesidades.  Análisis.

.Análisis y Descripción de Cargos como Insumo para el Proceso de Selección.

. Por ello cualquier descripción de funciones debe de ser revisada periódicamente por cada miembro del personal y su supervisor en coordinación del área de RRHH. generalidades. Esta se realiza mediante el detalle de las características. de especificar algunas tareas que resultan redundantes. funciones y requisitos que se necesitan en cada puesto de trabajo. innecesarias o negativas para las metas de la organización.Descripción de Cargos. La descripción de funciones da al miembro de personal una oportunidad de sugerir mejores formas de ejecutar su trabajo. Ningún trabajo permanece estático.

Preparar al grupo. Fijar en conjunto el alcance del análisis a efectuar.  - 1) Preparación: Seleccionar a los integrantes. .Proceso. Realizar la convocatoria. Conformar al grupo de expertos. Acordar funcionamiento.

Facilitar la identificación de unidades.Elementos y su redacción. . .Orientar el desarrollo del mapa funcional. elementos y su redacción. . 2)Identificación: .

 3) Descripción: . .  4) Validación: Consiste en una o varias instancias de consulta amplia sobre la valides de la identificación y su aplicabilidad dirigido a los trabajadores. empresas y organizaciones del sector que no hayan participado para s elaboración.De unidades y elementos de competencia que también se identifican como estandarización o desarrollo de estándares de competencias.

Realizar el proceso de reclutamiento y selección empresarial. Aplicar e interpretar pruebas psicométricas. . Realizar entrevistas de trabajo. Identificar las competencias profesionales requeridas a través de la pruebas psicométricas.Perfil o referencia de competencias: No son competencias Competencias Proveer a la empresa el personal más idóneo de acuerdo a los requerimientos y descripciones de puestos que garanticen la excelencia organizacional. Identificar la competencias profesionales requeridas a través de entrevistas individuales.

Fase de Reclutamiento. .

.Fuentes de reclutamiento. Métodos del proceso. Requerimientos básicos. .Actividades de reclutamiento. .  Planeación: - Descripción de puestos.Criterios y técnicas de reclutamiento.Proceso integral de reclutamiento y selección.  Reclutamiento: . Etapas del proceso. Competencias.

Coordinación del proceso. Contratación: Políticas. Entrevista inicial. Pruebas psicométricas.  - Selección: Preselección del curriculum vitae. . Entrevista final. Investigación. Documentación.

Programa de certificación en el puesto. Entrevista de retiro.  - Onboarding: Introducción a la organización. Introducción al área y al cargo. Seguimiento: Evaluaciones de ajuste al cargo. .

Se eligen lo CV que cumplen con los requisitos básicos de la plaza. A partir de ella se pueden obtener algunas conclusiones sobre las competencias del candidato. Este filtro suele utilizarse para confirmar datos del curriculum vitae y profundizar en los aspectos más relevantes para la posición que se desea cubrir.Pre-selección y filtro telefónico. . Estas entrevistas son importantes y suelen ser decisivas para citar o no al candidato para una entrevista personal.

 Recoger información del candidato: Estudios. experiencia en el puesto.La entrevista debe de ser breve entre 5-10 minutos.  Aspiraciones salariales: Si no quiere indicarlas persuadir para que se ubique en un monto o rango salarial. no conviene indicar el salario definido por la empresa.  Introducción: Saludo y presentación. indicar el motivo de la llamada. .  Proporcionar breve información general: Identificar la empresa sino es muy conocida e indicar a que se dedica.

Pruebas de Trabajo. Pruebas de Rendimiento.Pruebas Psicométricas. Pruebas de Aptitudes. Pruebas de Interés. Pruebas de Personalidad. Pruebas de Inteligencia. .

Entrevista de Trabajo basada en competencias. .

 Cierre: Responda preguntas del candidato.Estructura de la entrevista. venda la oportunidad.  Apertura: Auto presentación. proporcione el propósito de la entrevista. prepare la sala.  Preparación: Prepare algunas preguntas basadas en competencias. agradezca y explica los pasos a seguir.  Desarrollo: Formular preguntas basadas en las competencias. escuche y tome notas. . establezca confianza. revise la descripción del puesto. revise el CV.

Preguntas basadas en competencias. el propósito en si es encontrar al candidato idóneo basándose en las consecuencias sin importar edad. condición económica. situación familiar. etc. . preferencia sexual.  La esencia de formular preguntas efectivas de entrevista es tener en cuenta que el mejor pronosticador del desempeño futuro es el desempeño pasado en situaciones similares utilice las mismas competencias y preguntas comportamentales para todos los candidatos. sexo.  Estas mencionadas anteriormente no son competencias por lo cual no se puede descalificar a un candidato por estos motivos.

(CARA). Etc.  Realice preguntas abiertas comenzando con: ¿Qué. resultado. acción. Debemos evaluar los siguiente: Circunstancia. ¿Cómo?. aprendizaje. Enfatice: Preguntas que den información acerca del comportamiento pasado del candidato en áreas relacionadas al puesto. ¿Porque?. . ¿Deme un ejemplo? ó Describa.

 Circunstancia: Describa alguna vez que usted condujo a hacer un equipo más efectivo. ¿Cómo se beneficio el equipo con su acción?  Aprendizaje: ¿Qué fue lo que aprendió de esta experiencia?.  Acción: ¿Qué acciones tomó?  Resultados: ¿Qué resultados específicos se alcanzaron?. ¿Cómo esto afectó posteriormente su enfoque para conducir a otros? .

 Evite las preguntas inducidas. . Ejemplo: . .Preguntas cerradas que tienen por respuesta un SI o NO. etc. múltiples. ¿Qué haría usted si se encuentra en esta situación?.¿Cuénteme sobre usted mismo?. o de interpretación muy abierta.Preguntas Inadecuadas. hipotéticas.

Describa una situación que tuvo que manejar en la que antiguas soluciones no le funcionaron.¿Cuénteme sobre alguna experiencia en la que haya tocado manejar a un cliente molesto por motivos ajenos al servicio brindado? ¿Qué hizo usted? . ¿Qué fue lo que usted hizo? .¿Descríbame una tarea de mejora al servicio al cliente en el que usted haya participado? ¿Cuál fue su rol y contribución?  Innovación (competencia): .Describa una situación en la que usted produjo una situación imaginativa para un problema de trabajo. .Ejemplos:  Servicio al Cliente (competencia): .

en una entrevista como hacer su trabajo.  Brindar a la persona entrevistada la oportunidad de expresar todas sus respuestas.  Mantener el buen ambiente de la entrevista dentro del estilo personal crear un clima de confianza. se debe tratar de no polemizar. a nadie le gusta que le indiquen. El entrevistador tiene la obligación de presentar a su organización y dejar en sus visitantes incluso en los que no sean contratados una imagen agradable.  Crear un ambiente de aceptación reciproca. humana y amistosa.  Evitar las posturas dogmáticas. .El ambiente en la entrevista de trabajo.

.La decisión final del candidato idóneo.

Ejemplo: Su apariencia. etc.  Errores clásicos que se suelen cometer en la entrevista: . su docilidad.Subjetividad y objetividad en el proceso. la opinión general hacia su inteligencia. experimentado en el prime contacto con la persona que se esta evaluando. su arrogancia. . .Inseguridad: La persona conoce poco acerca de lo que se quiere y no se siente capaz de otorgar una puntuación.El efecto de halo o aureola: este fenómeno consiste en la tendencia que tiene toda persona a emitir un juicio o apreciación contaminada por la impresión preliminar y global.

. lo que influirá en la calificación otorgada de manera individual.  Resistencia al cambio: el evaluador quiere continuar realizando el proceso de selección tal como hasta ahora se ha ejecutado sin actualizarse por temor o ansiedad al cambio. Opinión generalizada: Nos indica el buen o mal concepto que tenga el evaluador con respecto al candidato. Es decir. la calificación individual tendera a ser buena. si la calificación de los demás evaluadores es buena. En ocasiones el valorador puede ser severo con algunos evaluandos e indulgente con otros.  Tendencia a la severidad o indulgencia: tendencia a mostrarse muy severo en las calificaciones o muy indulgente.  Sub-estimar o sobre-estimar una competencia: se refiere a cuando influyen creencias o opiniones que el evaluador tenga sobre determinada competencia así como el nivel de importancia que el considere.

Sin dase cuenta podría estar siendo tocado. .  Interferencias de razones subjetivas: al valorados podría estar movido por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad. La tendencia a la medición central: Algunos evaluadores tienden a evitar calificaciones muy altas o muy bajas. o perder la objetividad por esos prejuicios. En ocasiones el valorador puede tener sentimientos de simpatía o antipatía por el candidato. distorsionando de esa manera las mediciones para que se acerquen al promedio.

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