Selección y contratación de talento humano por competencias.

¿Que es una competencia?
 Conjunto de comportamientos que denotan que una persona es capaz de llevar a cabo, en la practica y con éxito una actividad, integrando sus conocimientos, habilidades y actitudes personales en un contexto corporativo determinado.
Destrezas Características Habilidades Actitudes Conocimientos.

Conducta que se desprende.

Éxito

Clasificación de Competencias:
 Básicas: Se refiere a los comportamientos elementales que deberán demostrar los trabajadores y que están asociados a conocimientos de índole formativo como son: La capacidad de lectura, expresión y comunicación verbal y escrita.
 Genérica: Describe comportamientos asociados con desempeños comunes a diversas ocupaciones y ramas de actividad productiva como son: La capacidad de trabajo en equipo, planear, negociar y entrenar.  Especifica: Identifica comportamientos de índole técnico vinculados a un cierto lenguaje tecnológico y una función productiva determinada.

Estructura organizativa. Descripción y análisis de cargos. Estrategia organizacional.Sistema de compensación por competencias. . .Contratación de talentos. por competencias: . . .Capacitación y desarrollo de competencias.     Compromiso de la lata dirección.Evaluación de competencias.Planeación de la Administración por Competencias.

 Análisis.  Evaluación del desempeño. itinerarios profesionales. . remuneraciones.  Planes de desarrollo. apoyos. selección e incorporación. definición.  Formación.Referencial de Competencias como Unidad de Gestión. funciones o puestos.  Reconocimientos.  Necesidades.

Análisis y Descripción de Cargos como Insumo para el Proceso de Selección. .

Por ello cualquier descripción de funciones debe de ser revisada periódicamente por cada miembro del personal y su supervisor en coordinación del área de RRHH. funciones y requisitos que se necesitan en cada puesto de trabajo. La descripción de funciones da al miembro de personal una oportunidad de sugerir mejores formas de ejecutar su trabajo. de especificar algunas tareas que resultan redundantes. Ningún trabajo permanece estático. . generalidades. innecesarias o negativas para las metas de la organización. Esta se realiza mediante el detalle de las características.Descripción de Cargos.

. Acordar funcionamiento.  - 1) Preparación: Seleccionar a los integrantes. Conformar al grupo de expertos. Fijar en conjunto el alcance del análisis a efectuar.Proceso. Preparar al grupo. Realizar la convocatoria.

. . 2)Identificación: .Elementos y su redacción. elementos y su redacción.Facilitar la identificación de unidades.Orientar el desarrollo del mapa funcional. .

. 3) Descripción: .  4) Validación: Consiste en una o varias instancias de consulta amplia sobre la valides de la identificación y su aplicabilidad dirigido a los trabajadores. empresas y organizaciones del sector que no hayan participado para s elaboración.De unidades y elementos de competencia que también se identifican como estandarización o desarrollo de estándares de competencias.

Identificar las competencias profesionales requeridas a través de la pruebas psicométricas. . Realizar entrevistas de trabajo. Realizar el proceso de reclutamiento y selección empresarial. Aplicar e interpretar pruebas psicométricas. Identificar la competencias profesionales requeridas a través de entrevistas individuales.Perfil o referencia de competencias: No son competencias Competencias Proveer a la empresa el personal más idóneo de acuerdo a los requerimientos y descripciones de puestos que garanticen la excelencia organizacional.

Fase de Reclutamiento. .

Criterios y técnicas de reclutamiento.  Reclutamiento: . . Competencias.Proceso integral de reclutamiento y selección. .Fuentes de reclutamiento. . Etapas del proceso.  Planeación: - Descripción de puestos. Requerimientos básicos. Métodos del proceso.Actividades de reclutamiento.

Documentación. Investigación. Entrevista final. . Contratación: Políticas. Entrevista inicial. Coordinación del proceso.  - Selección: Preselección del curriculum vitae. Pruebas psicométricas.

Seguimiento: Evaluaciones de ajuste al cargo.  - Onboarding: Introducción a la organización. . Entrevista de retiro. Introducción al área y al cargo. Programa de certificación en el puesto.

Pre-selección y filtro telefónico. . A partir de ella se pueden obtener algunas conclusiones sobre las competencias del candidato. Estas entrevistas son importantes y suelen ser decisivas para citar o no al candidato para una entrevista personal. Este filtro suele utilizarse para confirmar datos del curriculum vitae y profundizar en los aspectos más relevantes para la posición que se desea cubrir. Se eligen lo CV que cumplen con los requisitos básicos de la plaza.

 Aspiraciones salariales: Si no quiere indicarlas persuadir para que se ubique en un monto o rango salarial.  Proporcionar breve información general: Identificar la empresa sino es muy conocida e indicar a que se dedica. . no conviene indicar el salario definido por la empresa.  Introducción: Saludo y presentación. experiencia en el puesto.La entrevista debe de ser breve entre 5-10 minutos. indicar el motivo de la llamada.  Recoger información del candidato: Estudios.

Pruebas de Interés. Pruebas de Personalidad. Pruebas de Trabajo. Pruebas de Rendimiento.Pruebas Psicométricas. . Pruebas de Aptitudes. Pruebas de Inteligencia.

Entrevista de Trabajo basada en competencias. .

revise el CV. revise la descripción del puesto. venda la oportunidad. prepare la sala. proporcione el propósito de la entrevista. escuche y tome notas.Estructura de la entrevista. . establezca confianza. agradezca y explica los pasos a seguir.  Cierre: Responda preguntas del candidato.  Desarrollo: Formular preguntas basadas en las competencias.  Preparación: Prepare algunas preguntas basadas en competencias.  Apertura: Auto presentación.

Preguntas basadas en competencias.  La esencia de formular preguntas efectivas de entrevista es tener en cuenta que el mejor pronosticador del desempeño futuro es el desempeño pasado en situaciones similares utilice las mismas competencias y preguntas comportamentales para todos los candidatos.  Estas mencionadas anteriormente no son competencias por lo cual no se puede descalificar a un candidato por estos motivos. el propósito en si es encontrar al candidato idóneo basándose en las consecuencias sin importar edad. . sexo. condición económica. preferencia sexual. situación familiar. etc.

 Realice preguntas abiertas comenzando con: ¿Qué. ¿Porque?. Debemos evaluar los siguiente: Circunstancia. . aprendizaje. Etc. acción. Enfatice: Preguntas que den información acerca del comportamiento pasado del candidato en áreas relacionadas al puesto. (CARA). ¿Deme un ejemplo? ó Describa. resultado. ¿Cómo?.

 Acción: ¿Qué acciones tomó?  Resultados: ¿Qué resultados específicos se alcanzaron?. Circunstancia: Describa alguna vez que usted condujo a hacer un equipo más efectivo. ¿Cómo se beneficio el equipo con su acción?  Aprendizaje: ¿Qué fue lo que aprendió de esta experiencia?. ¿Cómo esto afectó posteriormente su enfoque para conducir a otros? .

Ejemplo: .Preguntas cerradas que tienen por respuesta un SI o NO. . hipotéticas.Preguntas Inadecuadas. múltiples. . o de interpretación muy abierta.  Evite las preguntas inducidas.¿Cuénteme sobre usted mismo?. etc. ¿Qué haría usted si se encuentra en esta situación?.

Describa una situación que tuvo que manejar en la que antiguas soluciones no le funcionaron.¿Descríbame una tarea de mejora al servicio al cliente en el que usted haya participado? ¿Cuál fue su rol y contribución?  Innovación (competencia): . ¿Qué fue lo que usted hizo? . .¿Cuénteme sobre alguna experiencia en la que haya tocado manejar a un cliente molesto por motivos ajenos al servicio brindado? ¿Qué hizo usted? .Ejemplos:  Servicio al Cliente (competencia): .Describa una situación en la que usted produjo una situación imaginativa para un problema de trabajo.

. humana y amistosa.El ambiente en la entrevista de trabajo. en una entrevista como hacer su trabajo.  Brindar a la persona entrevistada la oportunidad de expresar todas sus respuestas.  Crear un ambiente de aceptación reciproca. El entrevistador tiene la obligación de presentar a su organización y dejar en sus visitantes incluso en los que no sean contratados una imagen agradable. a nadie le gusta que le indiquen.  Mantener el buen ambiente de la entrevista dentro del estilo personal crear un clima de confianza.  Evitar las posturas dogmáticas. se debe tratar de no polemizar.

La decisión final del candidato idóneo. .

Subjetividad y objetividad en el proceso.El efecto de halo o aureola: este fenómeno consiste en la tendencia que tiene toda persona a emitir un juicio o apreciación contaminada por la impresión preliminar y global. su docilidad. . experimentado en el prime contacto con la persona que se esta evaluando. etc. la opinión general hacia su inteligencia.Inseguridad: La persona conoce poco acerca de lo que se quiere y no se siente capaz de otorgar una puntuación.  Errores clásicos que se suelen cometer en la entrevista: . . su arrogancia. Ejemplo: Su apariencia.

la calificación individual tendera a ser buena. .  Resistencia al cambio: el evaluador quiere continuar realizando el proceso de selección tal como hasta ahora se ha ejecutado sin actualizarse por temor o ansiedad al cambio.  Tendencia a la severidad o indulgencia: tendencia a mostrarse muy severo en las calificaciones o muy indulgente. En ocasiones el valorador puede ser severo con algunos evaluandos e indulgente con otros. lo que influirá en la calificación otorgada de manera individual.  Sub-estimar o sobre-estimar una competencia: se refiere a cuando influyen creencias o opiniones que el evaluador tenga sobre determinada competencia así como el nivel de importancia que el considere. Es decir. Opinión generalizada: Nos indica el buen o mal concepto que tenga el evaluador con respecto al candidato. si la calificación de los demás evaluadores es buena.

Sin dase cuenta podría estar siendo tocado. distorsionando de esa manera las mediciones para que se acerquen al promedio.  Interferencias de razones subjetivas: al valorados podría estar movido por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad. En ocasiones el valorador puede tener sentimientos de simpatía o antipatía por el candidato. . o perder la objetividad por esos prejuicios. La tendencia a la medición central: Algunos evaluadores tienden a evitar calificaciones muy altas o muy bajas.