Selección y contratación de talento humano por competencias.

¿Que es una competencia?
 Conjunto de comportamientos que denotan que una persona es capaz de llevar a cabo, en la practica y con éxito una actividad, integrando sus conocimientos, habilidades y actitudes personales en un contexto corporativo determinado.
Destrezas Características Habilidades Actitudes Conocimientos.

Conducta que se desprende.

Éxito

Clasificación de Competencias:
 Básicas: Se refiere a los comportamientos elementales que deberán demostrar los trabajadores y que están asociados a conocimientos de índole formativo como son: La capacidad de lectura, expresión y comunicación verbal y escrita.
 Genérica: Describe comportamientos asociados con desempeños comunes a diversas ocupaciones y ramas de actividad productiva como son: La capacidad de trabajo en equipo, planear, negociar y entrenar.  Especifica: Identifica comportamientos de índole técnico vinculados a un cierto lenguaje tecnológico y una función productiva determinada.

por competencias: . .Contratación de talentos. . Descripción y análisis de cargos.     Compromiso de la lata dirección.Sistema de compensación por competencias.Planeación de la Administración por Competencias. Estrategia organizacional. Estructura organizativa.Capacitación y desarrollo de competencias. . .Evaluación de competencias.

 Planes de desarrollo. remuneraciones.  Análisis. apoyos. funciones o puestos. .  Reconocimientos.  Evaluación del desempeño.Referencial de Competencias como Unidad de Gestión.  Necesidades.  Formación. selección e incorporación. itinerarios profesionales. definición.

.Análisis y Descripción de Cargos como Insumo para el Proceso de Selección.

Ningún trabajo permanece estático. Por ello cualquier descripción de funciones debe de ser revisada periódicamente por cada miembro del personal y su supervisor en coordinación del área de RRHH. funciones y requisitos que se necesitan en cada puesto de trabajo. . Esta se realiza mediante el detalle de las características. La descripción de funciones da al miembro de personal una oportunidad de sugerir mejores formas de ejecutar su trabajo. generalidades. innecesarias o negativas para las metas de la organización.Descripción de Cargos. de especificar algunas tareas que resultan redundantes.

Proceso. Conformar al grupo de expertos. Preparar al grupo. Realizar la convocatoria. Fijar en conjunto el alcance del análisis a efectuar.  - 1) Preparación: Seleccionar a los integrantes. . Acordar funcionamiento.

Elementos y su redacción.Orientar el desarrollo del mapa funcional. . . 2)Identificación: . elementos y su redacción.Facilitar la identificación de unidades. .

 4) Validación: Consiste en una o varias instancias de consulta amplia sobre la valides de la identificación y su aplicabilidad dirigido a los trabajadores.De unidades y elementos de competencia que también se identifican como estandarización o desarrollo de estándares de competencias. 3) Descripción: . empresas y organizaciones del sector que no hayan participado para s elaboración. .

Identificar la competencias profesionales requeridas a través de entrevistas individuales.Perfil o referencia de competencias: No son competencias Competencias Proveer a la empresa el personal más idóneo de acuerdo a los requerimientos y descripciones de puestos que garanticen la excelencia organizacional. Identificar las competencias profesionales requeridas a través de la pruebas psicométricas. Realizar el proceso de reclutamiento y selección empresarial. . Aplicar e interpretar pruebas psicométricas. Realizar entrevistas de trabajo.

Fase de Reclutamiento. .

Actividades de reclutamiento. Métodos del proceso.Fuentes de reclutamiento. . .Proceso integral de reclutamiento y selección. .  Reclutamiento: .  Planeación: - Descripción de puestos. Competencias. Etapas del proceso.Criterios y técnicas de reclutamiento. Requerimientos básicos.

Entrevista final. Investigación. Documentación. .  - Selección: Preselección del curriculum vitae. Entrevista inicial. Pruebas psicométricas. Contratación: Políticas. Coordinación del proceso.

Entrevista de retiro.  - Onboarding: Introducción a la organización. Programa de certificación en el puesto. Introducción al área y al cargo. . Seguimiento: Evaluaciones de ajuste al cargo.

Pre-selección y filtro telefónico. Se eligen lo CV que cumplen con los requisitos básicos de la plaza. A partir de ella se pueden obtener algunas conclusiones sobre las competencias del candidato. . Este filtro suele utilizarse para confirmar datos del curriculum vitae y profundizar en los aspectos más relevantes para la posición que se desea cubrir. Estas entrevistas son importantes y suelen ser decisivas para citar o no al candidato para una entrevista personal.

 Aspiraciones salariales: Si no quiere indicarlas persuadir para que se ubique en un monto o rango salarial.  Introducción: Saludo y presentación.  Proporcionar breve información general: Identificar la empresa sino es muy conocida e indicar a que se dedica.La entrevista debe de ser breve entre 5-10 minutos.  Recoger información del candidato: Estudios. . no conviene indicar el salario definido por la empresa. indicar el motivo de la llamada. experiencia en el puesto.

Pruebas de Interés. Pruebas de Rendimiento. Pruebas de Inteligencia.Pruebas Psicométricas. Pruebas de Trabajo. Pruebas de Aptitudes. . Pruebas de Personalidad.

Entrevista de Trabajo basada en competencias. .

 Desarrollo: Formular preguntas basadas en las competencias. venda la oportunidad. agradezca y explica los pasos a seguir.  Cierre: Responda preguntas del candidato. prepare la sala. revise el CV. escuche y tome notas. establezca confianza.  Apertura: Auto presentación.Estructura de la entrevista. .  Preparación: Prepare algunas preguntas basadas en competencias. revise la descripción del puesto. proporcione el propósito de la entrevista.

.  La esencia de formular preguntas efectivas de entrevista es tener en cuenta que el mejor pronosticador del desempeño futuro es el desempeño pasado en situaciones similares utilice las mismas competencias y preguntas comportamentales para todos los candidatos. condición económica. situación familiar.  Estas mencionadas anteriormente no son competencias por lo cual no se puede descalificar a un candidato por estos motivos. sexo. preferencia sexual.Preguntas basadas en competencias. el propósito en si es encontrar al candidato idóneo basándose en las consecuencias sin importar edad. etc.

(CARA). .  Realice preguntas abiertas comenzando con: ¿Qué. resultado. aprendizaje. ¿Deme un ejemplo? ó Describa. Enfatice: Preguntas que den información acerca del comportamiento pasado del candidato en áreas relacionadas al puesto. acción. ¿Cómo?. Etc. ¿Porque?. Debemos evaluar los siguiente: Circunstancia.

¿Cómo esto afectó posteriormente su enfoque para conducir a otros? . Circunstancia: Describa alguna vez que usted condujo a hacer un equipo más efectivo.  Acción: ¿Qué acciones tomó?  Resultados: ¿Qué resultados específicos se alcanzaron?. ¿Cómo se beneficio el equipo con su acción?  Aprendizaje: ¿Qué fue lo que aprendió de esta experiencia?.

o de interpretación muy abierta.  Evite las preguntas inducidas.Preguntas Inadecuadas. múltiples. etc. .¿Cuénteme sobre usted mismo?. ¿Qué haría usted si se encuentra en esta situación?. . Ejemplo: .Preguntas cerradas que tienen por respuesta un SI o NO. hipotéticas.

¿Qué fue lo que usted hizo? .Describa una situación que tuvo que manejar en la que antiguas soluciones no le funcionaron.¿Descríbame una tarea de mejora al servicio al cliente en el que usted haya participado? ¿Cuál fue su rol y contribución?  Innovación (competencia): .¿Cuénteme sobre alguna experiencia en la que haya tocado manejar a un cliente molesto por motivos ajenos al servicio brindado? ¿Qué hizo usted? . .Describa una situación en la que usted produjo una situación imaginativa para un problema de trabajo.Ejemplos:  Servicio al Cliente (competencia): .

se debe tratar de no polemizar. en una entrevista como hacer su trabajo. a nadie le gusta que le indiquen. humana y amistosa.  Mantener el buen ambiente de la entrevista dentro del estilo personal crear un clima de confianza.  Brindar a la persona entrevistada la oportunidad de expresar todas sus respuestas.  Crear un ambiente de aceptación reciproca. El entrevistador tiene la obligación de presentar a su organización y dejar en sus visitantes incluso en los que no sean contratados una imagen agradable.El ambiente en la entrevista de trabajo.  Evitar las posturas dogmáticas. .

La decisión final del candidato idóneo. .

experimentado en el prime contacto con la persona que se esta evaluando. su arrogancia. su docilidad.  Errores clásicos que se suelen cometer en la entrevista: . Ejemplo: Su apariencia. etc.El efecto de halo o aureola: este fenómeno consiste en la tendencia que tiene toda persona a emitir un juicio o apreciación contaminada por la impresión preliminar y global. .Subjetividad y objetividad en el proceso.Inseguridad: La persona conoce poco acerca de lo que se quiere y no se siente capaz de otorgar una puntuación. . la opinión general hacia su inteligencia.

la calificación individual tendera a ser buena. Opinión generalizada: Nos indica el buen o mal concepto que tenga el evaluador con respecto al candidato. Es decir. En ocasiones el valorador puede ser severo con algunos evaluandos e indulgente con otros.  Resistencia al cambio: el evaluador quiere continuar realizando el proceso de selección tal como hasta ahora se ha ejecutado sin actualizarse por temor o ansiedad al cambio. si la calificación de los demás evaluadores es buena.  Sub-estimar o sobre-estimar una competencia: se refiere a cuando influyen creencias o opiniones que el evaluador tenga sobre determinada competencia así como el nivel de importancia que el considere. lo que influirá en la calificación otorgada de manera individual.  Tendencia a la severidad o indulgencia: tendencia a mostrarse muy severo en las calificaciones o muy indulgente. .

o perder la objetividad por esos prejuicios. distorsionando de esa manera las mediciones para que se acerquen al promedio. . Sin dase cuenta podría estar siendo tocado. La tendencia a la medición central: Algunos evaluadores tienden a evitar calificaciones muy altas o muy bajas. En ocasiones el valorador puede tener sentimientos de simpatía o antipatía por el candidato.  Interferencias de razones subjetivas: al valorados podría estar movido por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad.

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