Selección y contratación de talento humano por competencias.

¿Que es una competencia?
 Conjunto de comportamientos que denotan que una persona es capaz de llevar a cabo, en la practica y con éxito una actividad, integrando sus conocimientos, habilidades y actitudes personales en un contexto corporativo determinado.
Destrezas Características Habilidades Actitudes Conocimientos.

Conducta que se desprende.

Éxito

Clasificación de Competencias:
 Básicas: Se refiere a los comportamientos elementales que deberán demostrar los trabajadores y que están asociados a conocimientos de índole formativo como son: La capacidad de lectura, expresión y comunicación verbal y escrita.
 Genérica: Describe comportamientos asociados con desempeños comunes a diversas ocupaciones y ramas de actividad productiva como son: La capacidad de trabajo en equipo, planear, negociar y entrenar.  Especifica: Identifica comportamientos de índole técnico vinculados a un cierto lenguaje tecnológico y una función productiva determinada.

. Descripción y análisis de cargos. .     Compromiso de la lata dirección.Sistema de compensación por competencias.Contratación de talentos. . Estructura organizativa.Evaluación de competencias. por competencias: .Capacitación y desarrollo de competencias.Planeación de la Administración por Competencias. . Estrategia organizacional.

definición. .  Evaluación del desempeño. remuneraciones.  Formación. selección e incorporación. funciones o puestos.  Planes de desarrollo.  Análisis.Referencial de Competencias como Unidad de Gestión.  Necesidades. apoyos.  Reconocimientos. itinerarios profesionales.

.Análisis y Descripción de Cargos como Insumo para el Proceso de Selección.

Esta se realiza mediante el detalle de las características. Ningún trabajo permanece estático. generalidades. de especificar algunas tareas que resultan redundantes.Descripción de Cargos. Por ello cualquier descripción de funciones debe de ser revisada periódicamente por cada miembro del personal y su supervisor en coordinación del área de RRHH. innecesarias o negativas para las metas de la organización. La descripción de funciones da al miembro de personal una oportunidad de sugerir mejores formas de ejecutar su trabajo. . funciones y requisitos que se necesitan en cada puesto de trabajo.

Fijar en conjunto el alcance del análisis a efectuar.Proceso. Realizar la convocatoria. Conformar al grupo de expertos.  - 1) Preparación: Seleccionar a los integrantes. . Acordar funcionamiento. Preparar al grupo.

Orientar el desarrollo del mapa funcional. . elementos y su redacción.Elementos y su redacción.Facilitar la identificación de unidades. 2)Identificación: . . .

. 3) Descripción: .De unidades y elementos de competencia que también se identifican como estandarización o desarrollo de estándares de competencias.  4) Validación: Consiste en una o varias instancias de consulta amplia sobre la valides de la identificación y su aplicabilidad dirigido a los trabajadores. empresas y organizaciones del sector que no hayan participado para s elaboración.

Identificar la competencias profesionales requeridas a través de entrevistas individuales. Aplicar e interpretar pruebas psicométricas. Identificar las competencias profesionales requeridas a través de la pruebas psicométricas. . Realizar entrevistas de trabajo. Realizar el proceso de reclutamiento y selección empresarial.Perfil o referencia de competencias: No son competencias Competencias Proveer a la empresa el personal más idóneo de acuerdo a los requerimientos y descripciones de puestos que garanticen la excelencia organizacional.

.Fase de Reclutamiento.

. Métodos del proceso. Etapas del proceso.Proceso integral de reclutamiento y selección. Requerimientos básicos.  Planeación: - Descripción de puestos. .Criterios y técnicas de reclutamiento.  Reclutamiento: . .Fuentes de reclutamiento.Actividades de reclutamiento. Competencias.

Investigación. Coordinación del proceso. Contratación: Políticas. Pruebas psicométricas. Entrevista final. Entrevista inicial. Documentación.  - Selección: Preselección del curriculum vitae. .

Entrevista de retiro. .  - Onboarding: Introducción a la organización. Programa de certificación en el puesto. Seguimiento: Evaluaciones de ajuste al cargo. Introducción al área y al cargo.

A partir de ella se pueden obtener algunas conclusiones sobre las competencias del candidato. . Este filtro suele utilizarse para confirmar datos del curriculum vitae y profundizar en los aspectos más relevantes para la posición que se desea cubrir.Pre-selección y filtro telefónico. Se eligen lo CV que cumplen con los requisitos básicos de la plaza. Estas entrevistas son importantes y suelen ser decisivas para citar o no al candidato para una entrevista personal.

La entrevista debe de ser breve entre 5-10 minutos. experiencia en el puesto.  Recoger información del candidato: Estudios. .  Aspiraciones salariales: Si no quiere indicarlas persuadir para que se ubique en un monto o rango salarial. indicar el motivo de la llamada.  Introducción: Saludo y presentación.  Proporcionar breve información general: Identificar la empresa sino es muy conocida e indicar a que se dedica. no conviene indicar el salario definido por la empresa.

Pruebas de Aptitudes. Pruebas de Rendimiento. Pruebas de Interés. . Pruebas de Personalidad. Pruebas de Inteligencia. Pruebas de Trabajo.Pruebas Psicométricas.

Entrevista de Trabajo basada en competencias. .

Estructura de la entrevista. escuche y tome notas.  Cierre: Responda preguntas del candidato. proporcione el propósito de la entrevista. establezca confianza.  Apertura: Auto presentación. prepare la sala.  Desarrollo: Formular preguntas basadas en las competencias. agradezca y explica los pasos a seguir.  Preparación: Prepare algunas preguntas basadas en competencias. revise el CV. venda la oportunidad. . revise la descripción del puesto.

. el propósito en si es encontrar al candidato idóneo basándose en las consecuencias sin importar edad. preferencia sexual. situación familiar.  Estas mencionadas anteriormente no son competencias por lo cual no se puede descalificar a un candidato por estos motivos.  La esencia de formular preguntas efectivas de entrevista es tener en cuenta que el mejor pronosticador del desempeño futuro es el desempeño pasado en situaciones similares utilice las mismas competencias y preguntas comportamentales para todos los candidatos.Preguntas basadas en competencias. sexo. condición económica. etc.

¿Cómo?. (CARA). Enfatice: Preguntas que den información acerca del comportamiento pasado del candidato en áreas relacionadas al puesto. Etc. Debemos evaluar los siguiente: Circunstancia. ¿Porque?. acción.  Realice preguntas abiertas comenzando con: ¿Qué. resultado. aprendizaje. ¿Deme un ejemplo? ó Describa. .

¿Cómo se beneficio el equipo con su acción?  Aprendizaje: ¿Qué fue lo que aprendió de esta experiencia?. ¿Cómo esto afectó posteriormente su enfoque para conducir a otros? . Circunstancia: Describa alguna vez que usted condujo a hacer un equipo más efectivo.  Acción: ¿Qué acciones tomó?  Resultados: ¿Qué resultados específicos se alcanzaron?.

o de interpretación muy abierta. hipotéticas.Preguntas Inadecuadas. múltiples. etc.  Evite las preguntas inducidas. Ejemplo: .Preguntas cerradas que tienen por respuesta un SI o NO.¿Cuénteme sobre usted mismo?. . . ¿Qué haría usted si se encuentra en esta situación?.

Describa una situación que tuvo que manejar en la que antiguas soluciones no le funcionaron. .Ejemplos:  Servicio al Cliente (competencia): . ¿Qué fue lo que usted hizo? .Describa una situación en la que usted produjo una situación imaginativa para un problema de trabajo.¿Cuénteme sobre alguna experiencia en la que haya tocado manejar a un cliente molesto por motivos ajenos al servicio brindado? ¿Qué hizo usted? .¿Descríbame una tarea de mejora al servicio al cliente en el que usted haya participado? ¿Cuál fue su rol y contribución?  Innovación (competencia): .

 Mantener el buen ambiente de la entrevista dentro del estilo personal crear un clima de confianza. a nadie le gusta que le indiquen. en una entrevista como hacer su trabajo.  Crear un ambiente de aceptación reciproca.El ambiente en la entrevista de trabajo. humana y amistosa.  Brindar a la persona entrevistada la oportunidad de expresar todas sus respuestas.  Evitar las posturas dogmáticas. El entrevistador tiene la obligación de presentar a su organización y dejar en sus visitantes incluso en los que no sean contratados una imagen agradable. . se debe tratar de no polemizar.

.La decisión final del candidato idóneo.

Inseguridad: La persona conoce poco acerca de lo que se quiere y no se siente capaz de otorgar una puntuación. su arrogancia. . experimentado en el prime contacto con la persona que se esta evaluando. . Ejemplo: Su apariencia. la opinión general hacia su inteligencia. etc.  Errores clásicos que se suelen cometer en la entrevista: .Subjetividad y objetividad en el proceso. su docilidad.El efecto de halo o aureola: este fenómeno consiste en la tendencia que tiene toda persona a emitir un juicio o apreciación contaminada por la impresión preliminar y global.

lo que influirá en la calificación otorgada de manera individual. . En ocasiones el valorador puede ser severo con algunos evaluandos e indulgente con otros.  Resistencia al cambio: el evaluador quiere continuar realizando el proceso de selección tal como hasta ahora se ha ejecutado sin actualizarse por temor o ansiedad al cambio. Es decir. Opinión generalizada: Nos indica el buen o mal concepto que tenga el evaluador con respecto al candidato. si la calificación de los demás evaluadores es buena.  Tendencia a la severidad o indulgencia: tendencia a mostrarse muy severo en las calificaciones o muy indulgente. la calificación individual tendera a ser buena.  Sub-estimar o sobre-estimar una competencia: se refiere a cuando influyen creencias o opiniones que el evaluador tenga sobre determinada competencia así como el nivel de importancia que el considere.

En ocasiones el valorador puede tener sentimientos de simpatía o antipatía por el candidato. distorsionando de esa manera las mediciones para que se acerquen al promedio. Sin dase cuenta podría estar siendo tocado.  Interferencias de razones subjetivas: al valorados podría estar movido por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad. La tendencia a la medición central: Algunos evaluadores tienden a evitar calificaciones muy altas o muy bajas. o perder la objetividad por esos prejuicios. .

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