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Cadena de Valor
Cadena de Valor
Cadena de Valor
El modelo de la CADENA DE VALOR (MCV) (Porter) describe a la empresa como una cadena de actividades bsicas que adicionan valor a los productos o servicios de la misma. Las actividades se categorizan como actividades ti id d primarias i i y de d apoyo.
El MCV especifica las actividades del negocio en las cuales las estrategias competitivas y los sistemas de informacin pueden tener mayor impacto estratgico.
PREGUNTAS
Antes de ver el modelo: cules son para Uds. las actividades de una empresa en las cuales se puede obtener ventaja competitiva? Puede la TI influir significativamente sobre esas actividades? Qu ha ocurrido hasta ahora con el uso de la TI en las empresas? Se ha usado en esas actividades?
Infraestructura, Administracin
Actividades de Apoyo
Actividades Primarias
Administracin Gerencial - ISI - UTN - FRSF Docente: Jorge Marcelo Montagna 9
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logstica para el interior: obtencin de insumos para el sistema que agrega valor. Ejemplo: JIT automatizados, sistemas de suministros interorganizacionales, etc. Operaciones: parte central de la cadena de valor. Los insumos son transformados en productos productos. Se incluyen equipamiento y organizacin de la produccin. Ejemplos: fbrica inteligente, robots, etc.
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ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logstica para el exterior: corresponde a la distribucin de los bienes desde la empresa hasta los clientes. Ejemplos: sistemas de ruteo y scheduling, etc. Ventas y marketing: conexin directa entre una empresa y sus clientes. Se trabaja sobre el precio, imagen, diseo, diferenciacin, segmentacin o alcance del mercado, etc.
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ACTIVIDADES PRIMARIAS
Servicios: se incluyen aquellos servicios asociados al producto y que hacen a su instalacin, mantenimiento, soporte, solucin de problemas, servicio posventa, etc. Importante crecimiento en los ltimos aos en soluciones utilizando TI.
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ACTIVIDADES DE APOYO
Abastecimiento, compras: obtencin de los insumos para toda la empresa. Insumos no productivos. Desarrollo de tecnologa (investigacin y desarrollo): Incluye la creacin de nuevos productos, el desarrollo de productos y la innovacin de procesos.
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ACTIVIDADES DE APOYO
Administracin de Recursos Humanos: las actividades de la organizacin son ejecutadas por personas. Incluye reclutamiento, contratacin, capacitacin, desarrollo, remuneracin, motivacin, etc. Infraestructura de la empresa: es el marco de la empresa que contiene las actividades primarias y de apoyo. Incluye administracin, contabilidad, finanzas, sistemas de informacin, asesora jurdica, etc.
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COMENTARIOS
Modificaciones de este modelo con el paso del tiempo Rol de desarrollo de tecnologa: es una actividad primaria? Algunos enfoques varan las actividades primarias de acuerdo al tipo de industria (no es lo mismo desarrollo de tecnologa en una fbrica de cmaras de fotos que en una de azcar) El modelo de la cadena de valor brinda un esquema comn para realizar el anlisis interno (fortalezas y debilidades) de una organizacin.
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MARGEN
El margen es la diferencia entre lo que los clientes estn dispuestos a pagar y el costo de los productos. Una empresa es rentable cuando el valor que crea excede al costo de las actividades necesarias para crearlo. Para obtener ventaja una empresa debe realizar sus actividades a un costo inferior o de manera que se produzca la diferenciacin y se obtenga un precio mayor.
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OBTENER VENTAJA
Opcin 1: Realizar las actividades a un costo menor (bajos costos) Opcin 2: Realizar las actividades de modo que se produzca una diferenciacin y se obtenga un valor mayor.
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MARGEN
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CMO DISTINGUIRSE?
Existen dos enfoques bsicos: Costos bajos: la empresa transforma los insumos de manera ms barata, de modo que aunque el precio (valor) sea bajo existe un margen. Diferenciacin: se crean diferencias tan importantes en el producto que el cliente est dispuesto a pagar un precio ms alto
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LA T.I. Y LA COMPETENCIA
La TI afecta a la competencia de tres manera esenciales: Modifica la estructura del sector y, por lo tanto altera las reglas de la competencia. Crea ventaja competitiva al dotar a las empresas de nuevos medios para superar a sus competidores. Origina negocios totalmente nuevos, en general, a partir de las operaciones actuales de la empresa.
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ENLACES
Las actividades de la CV son interdependientes: el enfoque o costo de una afecta el costo o la productividad de otra. MCV: sistema de actividades interdependientes que se conectan mediante enlaces. Ventaja competitiva: gestionar adecuadamente los enlaces. Enlaces internos y externos. Necesidad de resolver los conflictos: qu conflictos? Necesidad de coordinar las actividades.
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Enlace Cadena de produccin de valor de los proveedores Cadena de produccin de valor de l empresa la
Enlace
Enlace Cadena de produccin de valor de los di t ib id distribuidores Cadena de produccin de valor de los comerciantes i t
Valor anterior
Valor empresa
Valor posterior
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ASCENSORES OTIS
Ascensores OTIS
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Bajo Cemento
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Mundo fsico: trata la informacin como un elemento de soporte para el proceso de adicin de valor. La cadena de valor y la informacin Mundo virtual: trata la informacin como una fuente de valor en s misma.
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Informacin Datos del comprador Datos del producto Nivel de inventario Informacin Soporta el proceso de aadir valor No agrega valor al cliente
Administracin Gerencial - ISI - UTN - FRSF
Federal Express
Mundo virtual Informacin Seguimiento del envo Fecha de entrega Federal Express crea valor para el cliente a partir de la informacin
Administracin Gerencial - ISI - UTN - FRSF
Mundo fsico Informacin Datos del remitente Datos del destino Datos del envo Ruta
Docente: Jorge Marcelo Montagna 39
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PREGUNTAS
La empresa debe seguir tanto en el mundo fsico como en el virtual? Debe manejar entonces dos cadenas de valor? Tener presente que la lgica econmica de ambas cadenas no es la misma (economa de escala, alcance de las operaciones, etc.) Ambas cadenas tienen distintas caractersticas pero deben gestionarse al mismo tiempo
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VISIBILIDAD
Con la TI se ven mejor las operaciones en la CV fsica. Usar la informacin recolectada por los SI en los pasos de la CV fsica para planear operaciones, ejecutarlas y evaluar sus resultados... a mayor velocidad y precisin. Ver la CV fsica como un sistema integrado, de punta a punta, en vez de una coleccin de partes relacionadas Ejecutar acciones en el mundo fsico Monitorear y coordinar en el mundo virtual
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MATRIZ DE VALOR
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MATRIZ DE VALOR
Reunir Organizar Reunir Organizar Reunir Organizar
Infraestructura, Administracin Administracin de Recursos Humanos Seleccionar Seleccionar Desarrollo de Tecnologa Compras Seleccionar
Operaciones
Marketing y ventas
Servicios
Sintetizar Distribuir
Docente: Jorge Marcelo Montagna 51
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OPORTUNIDAD
Cada etapa de la cadena de valor virtual que es un reflejo de la cadena fsica, permite extraer valor de la cadena fsica y aprovecharlo para generar un nuevo producto o servicio. Si los managers quieren hacerlo, necesitan disponer de procesos para reunir informacin, organizarla para los clientes, seleccionar lo que es valioso, empaquetarla (hacer la sntesis) y distribuirla (los 5 pasos que aaden valor en el mundo virtual).
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PREGUNTA
Qu ejemplo se le ocurre de obtener valor sobre la cadena de valor virtual? Sobre qu actividad de la cadena de valor fsica est actuando? Se trata de un ejemplo de visibilidad, reflejar capacidad o nuevas relaciones con los clientes?
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OPORTUNIDAD
A partir de la informacin capturada se pueden desarrollar productos personalizados Disponer de informacin de clientes (Readers Digest, American Airlines, Amazon) Organizar la informacin de las compras realizadas por un cliente Hacer llegar a los clientes informacin de promociones adaptadas a sus necesidades
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OPORTUNIDAD
Peridicos, diarios? Organizarla (por ejemplo por barrio, temas, etc.) Seleccionar aquellas noticias valiosas Reunir informacin de los lectores, imgenes de lectores, etc. Sintetizar: armar un diario personalizado a la medida de cada lector Distribuir el diario al lector (formato?)
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PROBLEMA
Cmo hacer para crear y extraer valor del mundo fsico y virtual teniendo en cuenta que: Los mecanismos para obtener valor son esencialmente distintos Se requiere trabajar separadamente y en combinacin? Nuevos principios para guiar la obtencin de valor en el mundo virtual
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NUEVOS PRINCIPIOS
Ley de los activos digitales: los activos digitales, a diferencia de los fsicos, no se agotan con su uso Nuevas economas de escala: la cadena virtual de valor redefine la economa de escala, permitiendo a pequeas empresas lograr productos y servicios menos costosos en mercados dominados por grandes empresas Nuevas economas de alcance: en el mercado virtual, un nico conjunto de bienes digitales puede proveer valor a diferentes mercados
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NUEVOS PRINCIPIOS
Reduccin del costo de transaccin: los costos de las transacciones a lo largo de la cadena virtual de valor son ms bajos que los de la cadena real. Nueva relacin de la oferta y la demanda: Cuando las empresas disponen de informacin de los clientes en el mundo virtual y disponen de productos en el mundo real, tienen la oportunidad de responder a los deseos especficos de los clientes
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CADENA DE SUMINISTROS
Proveedores Fbricas Comercio Centros de Distribucin Clientes
Costos Insumos
Costos Manufactura
Costos Inventario
Costos Transporte
Costos Comunicaciones
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Gestin de la Cadena de Suministros (GCS): es un conjunto de enfoques y herramientas utilizadas para integrar eficientemente a proveedores, empresas manufactureras, centros de
que los bienes sean distribucin y locales de venta de modo q producidos y distribuidos en las cantidades correctas, a los lugares correctos y en los momentos correctos, a fin de minimizar los costos en el sistema global, satisfaciendo, al mismo tiempo los requerimientos de nivel de servicio.
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GESTIN LOGISTICA
Gestin de logstica: Proceso de planificar, implementar y controlar el flujo eficiente y efectivo y el almacenamiento de materias primas, inventario en proceso, productos terminados i e informacin i f i relacionada i desde el punto de origen al punto de consumo con el propsito de conformar los requerimientos de los clientes (Council of Logistic Management)
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OBSERVACIONES
Cada unidad tiene impacto sobre el costo y juega un papel importante en hacer que el producto conforme los requerimientos del cliente El objetivo de la GCS es ser eficiente a travs del sistema completo, p , no slo sobre una p parte del mismo Dado que la GCS implica la integracin eficiente de proveedores, fbricas, centros de distribucin y locales de venta, abarca las actividades de la firma en muchos niveles, desde el estratgico al operativo INTEGRAR: Qu problemas y desafos trae?
Administracin Gerencial - ISI - UTN - FRSF Docente: Jorge Marcelo Montagna 62
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Proveedor
Fbrica
Distribuidor
Comercio
Consumidor
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SISTEMA SOCIO-TCNICO
S.I.
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Proveedor
Fbrica
Distribuidor
Comercio
S.I.
S.I.
S.I.
S.I.
Cliente
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PROBLEMAS
Qu puntos son crticos, cules son las dificultades para el xito de la cadena de suministro desde el punto de vista de: La organizacin El management La tecnologa?
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EMPUJAR Y TIRAR
EMPUJAR
PRODUCTO
Producto
TIRAR
Administracin Gerencial - ISI - UTN - FRSF Docente: Jorge Marcelo Montagna 69
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VENTAJAS DE TIRAR
Eliminar el riesgo provocado por los pronsticos. Reducir los costos de inventarios y la cantidad de los mismos. Reducir costos de actividades que no agreguen valor para el consumidor, consumidor mejorando la logstica. logstica Influye la TI en estas ventajas?
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SISTEMAS INTERORGANIZACIONALES
Sistema que con ayuda de la tecnologa informtica permite que varias organizaciones establezcan alianzas y colaboren en reas como el intercambio de informacin o el desarrollo de bienes o servicios.
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SISTEMAS INTEORGANIZACIONALES
Informacin Compartida Cadenas Suministro/Valor En Red
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PROBLEMAS
Cmo son articulados los objetivos estratgicos? Quin mantiene el impulso del proyecto ? Beneficios Colectivos. Cooperacin = Beneficios? Cul es la solucin?
FUERTE LIDERAZGO
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