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Monografía de la calidad total.

Monografía de la calidad total.

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Una monografía sobre la calidad total.
Recopila información sobre Edward Deming, Kaoru Ishikawa y Tom Peters.

De la universidad nacional Mayor de San Marcos
Una monografía sobre la calidad total.
Recopila información sobre Edward Deming, Kaoru Ishikawa y Tom Peters.

De la universidad nacional Mayor de San Marcos

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1. Biografía de Thomas J. Peters

Thomas J. Peters nació el 7 de Noviembre del 1942 en Baltimore.
Estudió ingeniería civil en Cornell University y después economía en Stanford
University donde ha obtenido un M.B.A. y Ph.D.
En 2004 ha recibido un doctorado honorario de la Universidad Nacional de
Management de Moscú.
Ha servido en la marina de los Estados Unidos entre 1966-1970.
Ha trabajado en la Casa Blanca entre 1973-1974 durante la administración de Nixon.
En el período 1974-1981, ha trabajado como consejero en management en McKinsey &
Company, convirtiéndose en uno de los miembros y lideres.
En 1981, se independizó.

Es un gurú del management de los negocios desde los años 70 hasta hoy. Saltó a la fama
tras la publicación de "En Busca de la Excelencia" en 1982, un libro en el que incitaba a
los dirigentes a enfocar los negocios de un modo radicalmente distinto.

La revista Fortune llamó a Tom Peters el Ur-guru (gurú de los gurús) de la dirección y
lo comparó con Ralph Waldo Emerson, Henry David Thoreau, Walt Whitman y H.L.
Mencken. The Economist lo etiquetó como Uber-guru. Y sus innovadores puntos de
vista hicieron que Business Week lo describiera como "el mejor amigo y la peor
pesadilla de los negocios."

Tom participa en casi 100 seminarios cada año y ha hablado recientemente en España,
Alemania, Ecuador, Argentina, Chile, Brasil, Nueva Zelanda, Australia, Malasia, Reino
Unido, Holanda, Suecia, Turquía, Arabia Saudita, India, Dubai, Suráfrica, Zimbabwe,
Corea del Sur, Singapur y Tailandia.

También ha firmado cientos de artículos en periódicos y revistas populares y
profesionales, entre ellos en Business Week, The Economist, the Financial Times, The
Wall Street Journal, The New York Times, Inc., Fast Company, The Washington
Monthly, California Management Review, The Academy of Management Review,
ForbesASAP y The Harvard Business Review.

Desde el momento de su consolidación como genio empresarial, Peters se convirtió en
un consultor y escritor siempre a la vanguardia de la gerencia, defendiendo una actitud
de permanente predisposición al cambio. Provocador, heterodoxo, coloquial y directo,
sus obras rompen esquemas y son fuente de innumerables "pensamientos empresariales"
de gran calado.

Peters ha venido defendiendo el lado más apasionado del pensamiento empresarial, el
de los críticos radicales que claman por un profundo cambio. Comenzó instando a los
líderes a dejar las oficinas y "dirigir mediante vagar de acá para allá". Además, enfatizó

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que los tiempos caóticos requieren prácticas excepcionales, siendo su mejor ejemplo las
pequeñas empresas. Hoy en día se ha convertido en un auténtico revolucionario de la
gerencia exhortando a los managers a pensar de modo inusual hasta conseguir el "¡jo!"
de sus satisfechos clientes.

Fundador y presidente del "Grupo Tom Peters", con oficinas en Cincinnati, Boston y
Londres, sus conferencias y seminarios, de los que ofrece unos 100 al año por todo el
mundo, se han convertido actualmente en algunos de las más apreciados (y caros) del
mundo. En su más reciente obra editorial ("Manifiesto Tom Peters 2002") da una
panorámica completa y provocadora sobre los temas claves de la gestión empresarial en
estos momentos de acelerado cambio.

Libros

1982 - In Search of Excellence (co-written with Robert H. Waterman, Jr.)
1985 - A Passion for Excellence (co-written with Nancy Austin)
1987 - Thriving on Chaos
1992 - Liberation Management
1993 - The Tom Peters Seminar: Crazy Times Call for Crazy Organizations
1994 - The Pursuit of WOW!
1997 - The Circle of Innovation: You Can't Shrink Your Way to Greatness
1999 - The Brand You50, The Project50 and The Professional Service Firm50
2003 - Re-imagine! Business Excellence in a Disruptive Age

2. Teoría de la excelencia

Para dar a conocer esta teoría nacida en Norteamérica es necesario mencionar a Japón.
En esos tiempos, era EE.UU. y Japón quienes estaban en la competencia de ser primeros
en la administración mejor gerenciada. Para ese entonces diversos autores daban crédito
a la administración japonesa, decían que gracias a ese estilo que ellos llevan, Japón se
perfila como primera potencia mundial. Fue entonces que dos personajes: Thomas
Peters y Robert Waterman salen a la luz en defensa de la administración de
Norteamérica.

Tom Peters y su colega empezaron a darse cuenta que no valía la pena ir hasta Japón
para encontrar modelos con qué atacar el malestar de la empresa. Tienen una multitud
de grandes compañías norteamericanas que se están desarrollando bien desde el punto
de vista de las diferentes partes del juego: clientes, empleados, accionistas y todo el
público. Lo han estado haciendo bien desde hace años, pero ellos sencillamente no
habían prestado atención a su ejemplo.

Ambos autores deciden publicar el libro best seller mundial titulado: En busca de la
excelencia
, la cual se ha convertido en un clásico de la literatura gerencial. En esta obra
se da a conocer “Los ocho atributos” característicos de la administración
norteamericana.
Después de haber apreciado esta extraordinaria obra les daré a conocer algunos datos
importantes correspondientes a dicha obra.

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A comienzos de 1977, una preocupación general por los problemas de la eficacia de la
administración y una preocupación particular por la naturaleza de la relación entre
estrategia, la estructura y la efectividad, llevó a formar en una empresa llamada
McKinsey & Company dos grupos de trabajos. El grupo donde se encontraba Peters y
Waterman dirigía el proyecto sobre la eficacia de la organización; es entonces que su
siguiente paso fue buscar ayuda en otra parte que no fuera con hombres de negocio
experimentados.

En 1980 fue evidente que las gerentes en los Estados Unidos, acosados por claros
problemas de estancamiento, se lanzaron a adoptar las prácticas japonesas de
administración haciendo caso omiso a las diferencias de cultura.

En este libro En busca de la excelencia lo que se hace es una investigación a más de 50
empresas norteamericanas con el propósito de saber que es lo que hacia de algunas
empresas ser las mejores, en otras palabras ser excelentes. Las conclusiones a las que
llegaron fueron buenas, dijeron que la práctica de una buena administración no es
privilegio de Japón; pero lo más importante es que las buenas noticias provienen de
tratar bien a las personas y pedirles que sobresalgan. Los esfuerzos de investigación y
desarrollo cuidadosamente planeados, dirigidos a productos de gran impacto, se
reemplazan por ejércitos de campeones dedicados. La concentración en los costos cede
el paso a la concentración en calidad. La jerarquía y los vestidos de tres piezas son
reemplazados por las mangas de camisa, el entusiasmo y flexibilidad, dejado de lado
también los reglamentos.

Su investigación les enseñó que cualquier enfoque inteligente de la organización tenía
que abarcar y considerar como independientes siete variables:

Estructura
Estrategia
Personal
Estilo de administración
Sistemas y procedimientos
Conceptos rectores y valores compartidos
Las fuerzas o aptitudes actuales.

Una experiencia, les ha hecho confirmar que este modelo sería una gran ayuda para
hacer entender no solamente la armazón sino asimismo la médula de la organización.
Sus conclusiones fueron una agradable sorpresa. El estudio a las empresas mostró,
claramente de lo que había podido esperarse, que las compañías excelentes sobresalían,
sobre todo en las cuestiones básicas. Los instrumentos no sustituían la reflexión. La
inteligencia no se sobrepone al buen sentido. El análisis no dificulta la acción; estas
compañías se esforzaban por conservar la simplicidad de un mundo complejo.
Persistían, insistían en la calidad óptima. Halagaban a sus clientes, escuchaban a sus
empleados y los trataban como adultos, permitían algo de desorden a cambio de una
acción rápida y de una experimentación constante.

Se estudió en realidad a sesenta y dos compañías de las cuales se fue descartando a
algunas de ellas porque no reunieron las características que ellos esperaron. Su principal
preocupación era, fue, ver cómo las grandes compañías se mantienes vivas, prósperas e

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innovadoras. Alrededor de seis meses de haber emprendido este trabajo, llegaron a las
conclusiones que son la espina dorsal de este libro. Es el conjunto de los ocho atributos
de excelencia que serán descritos más adelante. Ellos estaban firmemente convencidos
de que si las compañías excelentes habían conseguido ser lo que son, era porque reunían
una serie de atributos culturales que las distinguían de las otras. Parece que las
compañías excelentes han desarrollado culturas que han incorporado los valores y las
prácticas de los grandes líderes, y es así como se ve que estos valores compartidos
sobreviven decenios después de la muerte del primer líder.

Hay una parte de este excelente libro que señala que mientras en algunas empresas
llevan una buena administración, en otras el enfoque que domina este campo era el
numerativo y racionalista. Este enfoque nos enseña que los profesionales de la
administración bien preparados pueden manejar cualquier cosa y que este enfoque trata
de justificar todas las decisiones con análisis objetivos. Ahora bien este enfoque es
demasiado acertado para ser peligrosamente falso y, que sin duda los ha apartado
seriamente de su camino.

El enfoque racionalista no les explica que es lo que las excelentes empresas han
aprendido, no les enseña a amar al cliente, no enseña a sus dirigentes la enorme
importancia de hacer del obrero corriente a la vez un héroe y un ganador, no dice porque
el control de calidad autoejercido es mucho más eficaz que el control ejercido por un
inspector, no ordena gastar exageradamente para defender la calidad y el servicio a los
clientes, ni fabricar productos que dure y funcionen. El enfoque racional de la
administración tienes muchas fallas.
La palabra estrategia que entonces significaba una idea genial para golpear duramente a
los competidores, ha llegado a ser sinónimo de apertura cuantitativa, de avanzada
analítica.

Ellos no se oponen al análisis cuantitativo, a lo que se oponen es al análisis muy
complejo para ser útil y demasiado pesado para ser flexible, se oponen a situaciones en
que la acción se detiene mientras se adelante la planificación.
Otros autores comenzaron a reunir datos que sustentaban el estanco de la administración
norteamericana. Servan-Schreiber señaló que la empresa norteamericana se ha atollado
en un pantano sin sabores económicos y políticos. Steve Lohr emplaza sus baterías:
“¡cómo han cambiado las cosas! Hoy, cuando los ejecutivos extranjeros se refieren a los
norteamericanos, más se inclinan a despreciarlos que a admirarlos y, ciertamente parece
que los Estados Unidos presentan abundantes pruebas del fracaso de la
administración”.

Las quejas que se dan por entonces contra la administración norteamericana podrían
agruparse en cinco categorías:
1.Las escuelas de negocios nos están destruyendo.
2.los llamados gerentes profesionales carecen de debida perspectiva.
3.los gerentes no se identifican con su compañía.
4.no se interesan suficientemente por su personal.
5.los ejecutivos superiores y su estado mayor se encuentran aislados en sus torres
de marfil.
Edgard Wrapp señala:

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Hemos creado un monstruo, las escuelas de negocios han hecho más que
cualquier cosa por asegurar el éxito de la invasión del Japón y de Alemania
occidental al mercado norteamericano, este personaje deplora los métodos
cuantitativos. El sistema está produciendo una multitud de ejecutivos con
cualidades reconocidas pero que no van en el sentido de la empresa. Todos
ellos están dispuestos a estudiar, analizar y definir el problema. Están
empapados de lo que son especialización, estandarización, eficiencia,
productividad y cuantificación. Son muy racionales y analíticos. Ponen énfasis
en los objetivos que quieren alcanzar. En algunas organizaciones pueden tener
éxito si son capaces de presentar un informe a la junta directiva o de
establecer estrategias y hasta de concebir proyectos. La tragedia es que estas
cualidades encubren las verdaderas deficiencias en lo que respecta a la
capacidad de dirigir la empresa globalmente. Estos ejecutivos hábiles corren a
esconderse cuando se tarta de tomar decisión operativa corriente y fracasan
frecuentemente, de manera lamentable cuando se les encarga hacer utilidades,
obtener resultados y sacar adelante la empresa.

En contraposición, tenemos el éxito fenomenal del Japón en el monopolio del automóvil
pequeño. Parece que los japoneses gozan de una enorme ventaja por concepto de costos.
Su gran sorpresa fue descubrir que no es cosa de automatización. Ellos han desarrollado
el elemento humano en la fabricación de autos. Tienen una mano de obra motivada,
dispuesta trabajar, a la que le encanta fabricar coches.

Ambos autores proponen que este antiguo enfoque de la racionalidad debe ser
reemplazado por otra nueva, diferente y más útil.
Sería bueno mencionar cuáles son los puntos débiles de esta racionalidad:
•la reducción de costos llega ser la prioridad número uno y el incremento de
ingresos queda relegado al último plano.
•El enfoque exclusivamente analítico desmedido lleva a una filosofía abstracta e
inhumana.
•Este enfoque quita el elemento vida a instituciones que deberían, ante todo, estar

vivas.

•La interpretación de la racionalidad no atribuye ningún valor a la
experimentación y detesta los errores.
•La antiexperimentación nos conduce inexorablemente a la hipercomplejidad y la
inflexibilidad.
•Este enfoque no celebra la informalidad. Actuar recíprocamente, ensayar, probar,
fallar, permanecer en contacto, aprender, cambiar de dirección, adaptar,
modificar y observar son algunas de las palabras claves de los procesos de
administración informales.
•Este modelo nos mueve a denigrar la importancia de los valores.

Pero si los Estados Unidos han de recuperar su primer lugar en el mundo, o siquiera
conservar el que en el momento tienen, no deben exagerar más el aspecto racional de las
cosas.

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En estas compañías excelentes investigadas por ambos, parece que la acción precede a
la estrategia. La predominancia y la coherencia de la cultura y los valores compartidos
en las compañías excelentes son claros.

Podría mencionar un párrafo interesante de esta obra: cuando el grupo de investigadores
trabajaba para un cliente en el Japón, sobre un problema que no tenía nada que ver con
la organización, tuvo la oportunidad de ser testigos de una importante operación de
reorganización que se estaba desarrollando al mismo tiempo de su estudio. Quedó
sorprendido de la naturaleza espectacular del cambio y la rapidez con que se efectúo. En
el transcurso de una semana casi todos los 500 altos ejecutivos habían cambiado de
puesto, muchos se habían cambiado de Tokio a Osaka o viceversa, las cosas se habían
acomodado y el negocio se desarrollaba como de costumbre. De esto sacaron la
conclusión de que los japoneses podían permitirse una reorganización tan radical porque
el sentimiento de seguridad los acompaña siempre, no la seguridad de su posición, pues
muchos habían sido degradados o trasladados a compañías filiales, sino la seguridad que
nace de una ambiente cultural sólido y de valores compartidos por todos.

Bueno, ambos autores están seguros de que la cultura de las compañías excelentes, que
ahora parecen satisfacer las necesidades del “hombre irracional”, provienen del
liderazgo de la transformación ejercido en un momento dado de su historia. El líder no
los fuerza a someterse y a seguirlo con la sola magia de su poder de persuasión y de su
personalidad, en efecto, tienes influencia porque fortifica e inspira a su auditorio, el
líder despierta la confianza en sus seguradores, quienes se sientes más capaces de
alcanzar los objetivos que ellos y él comparten.

2.1 Los 8 atributos de excelencia

Ahora daré a conocer los ocho atributos de las empresas mejor gerenciadas de Estados
Unidos. Con un lenguaje sencillo y práctico, pero con gran rigor académico, los autores
explicaron los ocho principios esenciales que encontraron en las compañías
sobresalientes (seleccionadas con base en su desempeño financiero durante un lapso
prolongado). Dichos principios siguen teniendo plena vigencia en la actualidad
Los ocho principios para la excelencia le permiten a cualquier gerente mirarse al espejo
y evaluar su desempeño. Además, le ayudarán a identificar ideas excelentes que otros
utilizan, y aplicarlas.

1.- Predisposición para la acción

Es difícil explicar una orientación para la acción, pero es muy importante ensayar
porque es un mundo complejo.
Las empresas exitosas toman decisiones con agilidad, actúan con decisión. No se
enredan en discusiones bizantinas, ni necesitan de análisis exhaustivos para proceder.
Saben que lo mejor, después de una etapa de estudio, es lanzarse al agua, aprender y
corregir. Son organizaciones pragmáticas, que sin desconocer el valor de la
investigación, comprenden perfectamente que la mejor manera de avanzar es
experimentando buenas hipótesis
Hay grandes compañías que mantienen enormes laboratorios que producen toneladas de
papeles y patentes., estas empresas están sitiadas por grande conjuntos de comités que

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se entrelazan y por contingentes que acaban con la creatividad y bloquean la acción.
Reina el idealismo propagado por personas que ni han fabricado el producto, ni lo han
vendido, ni ensayado, ni probado, y que algunas veces ni siquiera lo han visto, pero que
se han documentado con la lectura de informes áridos que otros han escrito.
En este punto se necesita la actitud para constituir grupos de trabajo pequeños de alta
versatilidad con muy escasa duración temporal pero gran capacidad de producir
resultados o propuestas innovadores en los procesos de la empresa, utilizando una
amplia gama de dispositivos de acción
Una característica importante para este punto de la orientación para la acción se llama
división en grupos, que significa fraccionarlas cosas para facilitar la fluidez de la
organización y estimularla acción. Los grupos pequeños son la piedra angular de las
compañías excelentes.

Algunas características de estos grupos son las siguientes:

Están formados por pocos miembros, generalmente diez o aún menos.
La duración del grupo típico en muy limitado.
La participación es voluntaria.
Estas fuerzas tácticas no tienen el negocio de producir papel. Su negocio es
producir soluciones.

Un ejemplo por citar es el de los japoneses. Para adquirir una posición competitiva
mundial, ellos sacan personas clave de diversas compañías y las colocan en centros de
proyectos para que pongan las bases del desarrollo de la investigación. Una vez
resueltos los problemas, las personas claves vuelven a sus propias empresas y se
entregan a competir como locas entre ellas mismas.

2.- Acercamiento al cliente

Es mostrando una intensa interacción con los clientes, que se manifiesta como un
compromiso incondicional en términos del servicio, la calidad y la confiabilidad
Si bien ninguna teoría de la administración ha servido de mucho para explicar (hasta
1982) el papel del cliente en una compañía excelente, se tiene muy claro la influencia
del ambiente exterior en la empresa. En esta perspectiva, la observación de las
compañías excelentes muestra una intensa interacción con sus clientes; una cierta
"obsesión" que se manifiesta como un compromiso incondicional con el cliente.
Obsesión del servicio. La forma más eficaz de servicio a un cliente es el servicio
de post venta, bajo el principio de que la venta empieza realmente después de la
venta, no antes.
Obsesión de la calidad. Los principios de operación de una compañía
obsesionada con la calidad de su producto son: excelencia en la calidad,
confiabilidad en la actuación y lealtad en las relaciones con los distribuidores. La
excelencia en la calidad significa que la compañía se hace responsable por el
perfecto funcionamiento de su producto, o la reposición del mismo al cliente, lo
que supone sostener una intensa y provechosa relación entre la principal y su
distribuidor en el área, para asegurar el cumplimiento de la oferta antecedente. A
la vez, esta relación compañía-distribuidor asegura la confiabilidad en la
actuación.

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Arte para situarse en el mercado. La orientación al cliente es una manera de
posicionarse en el mejor lugar de todos los que presenta un mercado.
Menor preocupación por los costos. Las compañías excelentes prefieren
preocuparse más bien por el cliente que por los costos. Evidentemente, si una
empresa baja sus precios lo suficiente, podría apoderarse de una gran parte del
mercado, pero esta no es una preocupación de las compañías excelentes, pues
entienden que el mantenimiento de su calidad y de su servicio tiene un costo que
debe ser contrapuesto a la confiabilidad que representan para el cliente.
Escuchar a los clientes. Las compañías excelentes disponen que en la
presentación de sus productos exista una línea fluida de comunicación desde el
cliente, para asegurar la vía a través de la que es posible emitir sugerencias o
reclamos. De hecho, la cooperación del cliente ha sido una gran contribución
para la innovación en las compañías excelentes.

3.- Autonomía y espíritu empresarial

Una de las claves de la excelencia empresarial es el fomento interno de la innovación y
del crecimiento, otorgando al personal, en su consideración como sujetos individuales,
tanta autonomía como puedan manejar para mejorar su trabajo y su producción.
Es un proceso en el que las compañías excelentes otorgan la máxima importancia a los
sistemas de comunicación, que deben ser informales, generar extraordinaria intensidad
de las comunicaciones, brindar apoyo físico a la comunicación, e impulsar la
innovación.
La autonomía otorgada al trabajo creativo y "anárquico" del personal, por individuos o
en pequeños grupos, es una condición previa e indispensable del desarrollo del espíritu
empresarial, que se ha manifestado en empresas tanto pequeñas como grandes.
Esto implica desde luego la renuncia a un poco de orden para alcanzar una innovación
regular.
En este proceso, en las compañías se habla de duelos de rendimiento, de supresión
temporal de programas, de programas de compañeros, de proyectos de voluntarios, de
estimulación a los tábanos y rebeldes, de desarrollo del "contrabandeo", etc. Es decir, de
las más diversas formas de la creatividad que, a veces, lindan con la irracionalidad pero
que se distinguen por la clara imagen de aspirar a "campeón".
Naturaleza del campeón. El campeón en una organización que busca la
excelencia es el innovador radical, ya acreditado o potencial, del que se espera
que avance, crezca o prospere "aun a costa de una ligera locura"; es decir, se
espera que el campeón sea irracional en el sentido de estar poseído por su idea y
ser fanático de su tema.
Haciendo al campeón. En las organizaciones excelentes se advierte que el
esfuerzo aislado del individuo, por más rasgos de campeón que tenga, no es
suficiente. Es necesario que la organización de la compañía adopte al campeón
dentro de una estructura orientada a optimizar su desempeño.
Desarrollando el concepto del proceso de innovación. No se conoce bien cómo se
produce la innovación, pero es concluyente que sólo surge allí donde la compañía
dispone que se realice una comunicación intensa al respecto. La facilidad de
comunicación y la ausencia de obstáculos para la discusión son fundamentales.

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Tolerancia del fracaso. La tolerancia real del fracaso es una característica del
ambiente positivo e innovador de una compañía orientada hacia el éxito. La
aptitud para el fracaso es necesaria. No se puede innovar si no se está dispuesto a
aceptar los errores. La tolerancia del fracaso es un elemento muy específico de la
cultura de las compañías excelentes.

4.- Productividad por el personal

Las compañías excelentes se caracterizan porque brindan confianza a sus trabajadores,
no obstante que algunos podrían abusar de ella. Pero la confianza es un supuesto de las
relaciones internas que tiene un impacto monumental en las personas.
La confianza estriba en tratar a los trabajadores como adultos, como socios; tratarlos
con dignidad y con respeto; como la fuente de la productividad. Si uno quiere
productividad y las recompensas financieras subsiguientes, tiene que tratar a los
trabajadores como los activos más importantes. Lo que sintetiza en la expresión "respeto
por el individuo".
En esta perspectiva muestran una gran preocupación por adiestrar al trabajador, por
fijarle expectativas razonables y claras, y por concederle autonomía práctica que
contribuya directamente en la eficacia de su labor.
Los que no creen en sus trabajadores darán un número infinito de razones por las cuales
no pueden confiar en ellos. La mayor parte de las organizaciones se gobiernan por
reglas que suponen que el trabajador medio es un incompetente y un inútil que no quiere
sino fastidiar.
Hace mención a algo sumamente importante, que dice que hay que tratar a los
trabajadores como adultos, como socio; hay que tratarlos con dignidad, con respeto.
Hay que tratarlos a ellos como la fuente primaria de mejoras n la productividad. Estas
son lecciones fundamentales que se desprenden de la investigación de las compañías
excelentes.
El punto es, pues, que la orientación hacia las personas es completa en las compañías
excelentes. En aquellas en donde tal orientación solo existe de labios para fuera, digan
lo que digan, falta casi todo lo que acabamos de describir. Ciertamente los despidos no
se toman a la ligera, pero encontramos pocas historias que se pueden comparar con los
esfuerzos verdaderamente extraordinarios de compañías excelentes como IBM,
Hewlett-Packard por evitar los altibajos en el empleo, y el lenguaje también es distinto.

Para concluir con este punto daré a conoce una lección dad por Anthony Jay sobre tratar
a las personas como adultos:

“Una razón por la cual el Imperio romano creció tanto y sobrevivió tanto tiempo
(verdadera proeza administrativa) es que no había ferrocarriles, automóviles,
radios, aviones, diarios ni teléfonos. Así, no se mantenía la ilusión de tener el
control directo sobre un general o un gobernador de provincia; no se tenía la
tranquilidad de saber que bastaba llamarlo por teléfono, o que él llamaría en
caso de surgir algún problema grande; o bien que se podría tomar un avión para
reunirse con él y resolver las cosas que empezaban a andar mal. Se hacía el
nombramiento, y se despedía al gobernador, que desparecía en su carroza
envuelto en una nube de polvo. Y eso era todo. No se podía pues, nombrar a un
individuo incapaz o inepto para la tarea. Se sabía que todo dependía de que

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fuera el individuo más apto para la tarea. Se sabía que todo dependía de que
fuera el individuo para la tarea antes de despacharlo. Por lo tanto se escogía con
gran cuidado. Más aun, había que cerciorarse de que conocía muy bien todo lo
que había de conocerse de Roma, del gobierno romano y del ejército romano,
antes de partir”.

5.- Movilización alrededor de un valor clave

Las compañías excelentes diseñan un sistema de valores que representa su empresa, que
hace que la empresa constituya el mayor motivo de orgullo para todo su personal. Es
admirable la manera como las compañías de excelencia brindan una atención explícita a
los valores y la manera cómo los dirigentes los han identificado creando con ello un
medio altamente interesante gracias a su atención personal, su persistencia y su
intervención directa en toda la línea
Es así como prácticamente todas las empresas excelentes tienen un conjunto bien
definido de creencias que utilizan como pautas. Pero no solamente se debe prestar
atención al planteamiento de los valores sino a su contenido y a la forma de expresarlos.
Pero, considerando que los valores no se trasmiten por medio de procedimientos
formales escritos sino por medios más difusos y suaves, especialmente los cuestos,
mitos, las leyendas y las metáforas, resulta que las empresas excelentes no se
avergüenzan de coleccionar y narrar leyendas y mitos que apoyen sus creencias básicas.
En segundo lugar los valores deben inspirar a las personas que se hallan en los niveles
más bajos de la organización, a fin de obtener lo mejor que pueda dar el individuo de
capacidades medianas.
Las creencias predominantes en las empresas excelentes tienen un contenido limitado
que abarca unos cuantos valores básicos:

•Creer que somos "los mejores".
•Creer en la importancia de los detalles de ejecución, en cumplir bien cada
aspecto de la tarea cotidiana.
•Creer en la importancia de las personas como individuos.
•Creer en la calidad y el servicio sobresaliente.
•Creer que la mayoría de las personas en la organización deben ser innovadoras,
y como corolario, estar dispuesto a dar apoyo en caso de fracaso.
•Creer en la importancia de la informalidad para mejorar las comunicaciones.
•Creer explícitamente en la importancia de las utilidades y el crecimiento
económico y reconocerlos.

Son muy pocos los autores que escriben acerca de los negocios que se han atrevido a
escribir sobre los valores. Podremos citar a Philip Selznick, quien señala lo siguiente:

La formación de una entidad está marcada por la realización de ciertos valores, es
decir, valores escogidos que fijan los supuestos de quienes formulan las políticas,
con respecto a la naturaleza de la empresa, sus objetivos distintivos, sus métodos
y papeles. Estos valores escogidos que definen el carácter no suelen expresarse
verbalmente, y quizá ni siquiera se formen conscientemente…el dirigente
institucional es ante todo un experto en la protección y promoción de valores…el

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liderazgo falla cuando se concentra en la supervivencia sola. La supervivencia
institucional bien entendida es cuestión de mantener los valores y la identidad
distintiva.

6.- Zapatero a tus zapatos

Las organizaciones empresariales que se ramifican u obtienen el control de rubros
productivos muy diferentes (ya sea por medio de adquisiciones o de diversificación
interna) pero que no se alejan de su campo principal son las que tienen los mejores
resultados. Las de mayor éxito son las que se diversifican alrededor de una sola
destreza.
Asimismo, son exitosas aquellas compañías que se ramifican en campos de acción que
guardan relación. Por el contrario, las empresas de menos éxito son por lo regular
aquellas que se diversifican en muchos campos distintos. De manera que es necesario
hacer valer el refrán: "zapatero a tus zapatos".
Parece, pues, que la diversificación en cierta medida es un base para lograr la
estabilidad mediante la adaptación, pero la diversificación indiscriminada no es nada
benéfica.
En las empresas excelentes, prácticamente todo el crecimiento se ha generado y
desarrollado internamente. Las pocas adquisiciones efectuadas se ciñeron a una norma
sencilla: se ha tratado de negocios pequeños que se podían asimilar fácilmente sin
modificar el carácter de la organización compradora, y los bastante pequeños para que
en caso de fracaso la empresa pudiera deshacerse de ellos sin sufrir perjuicios
económicos grandes. Algunas empresas, sin embrago, sí han logrado florecer por medio
de las adquisiciones, pero siguiendo la estrategia de que “lo pequeño es bello”.
En realidad, las empresas excelentes pueden tener dificultades especiales cuando
pretenden alejarse de su campo básico, pues las culturas que las han llevado a alcanzar
un desempeño superior lo han hecho poniendo énfasis en ciertas habilidades
comerciales bastante específicas.

7.- Estructura simple y poco personal

Las empresas actuales marchan en el medio de una gran paradoja: el tamaño creciente
de la organización crea cierta complejidad natural en la gestión, y es perfectamente
razonable que esto haga surgir sistemas o estructuras complejos. Por otra parte, para que
una organización funcione es preciso asegurar que las cosas sean comprensibles para las
decenas o centenares de miles de personas que laboran allí. Todo esto significa que es
necesario mantener la sencillez.
Adicionalmente las empresas excelentes son bastante flexibles en su reacción ante las
condiciones cambiantes del medio y en la manera cómo afrontan los problemas
planteados por las condiciones de tipo matriz, que están en todas partes.

8.-Flexibilidad y rigor simultáneos.

Las organizaciones que se rigen por el principio de flexibilidad y rigor simultáneos
ejercen un control estricto, por una parte; pero al mismo tiempo permiten (y aún exigen)
autonomía, espíritu emprendedor e innovación en todos los niveles.

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La característica de flexibilidad de la organización alude a la separación de nuevas
divisiones, medios temporales para romper los hábitos, reorganizaciones periódicas, así
como a promoción de voluntarios, de campeones entusiastas, de la autonomía máxima
para individuos, grupos y divisiones, de experimentación amplia y periódica; de
retroinformación que recalca lo positivo, hacia la emoción de ensayar cosas de una
manera ligeramente desordenada.
La característica de rigidez alude a una serie de cualidades sumamente rigurosas,
accionadas y controladas culturalmente. Por ejemplo, el tener valores estrictamente
compartidos, el enfoque en la acción, que incluye la experimentación misma, pone un
riguroso énfasis en la comunicación regular y en la retroalimentación veloz. Asimismo
alude a insistir en la brevedad de los documentos escritos y hacer hincapié en el
realismo. La característica más rígida de todas es el enfoque de atención del cliente, que
constituye el medio más fuerte para ejercer la auto-disciplina.

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Conclusiones

Si el procedimiento para llevar a cabo un producto es correcto desde el inicio
hasta el final, el cliente queda satisfecho.

Es necesario satisfacer las necesidades explícitas (expresadas por el cliente) y
necesidades implícitas (las espera el cliente) de los consumidores, y para estar
en ventajas con otras empresas.

Calidad es dar un valor agregado que el cliente ni siquiera esperaba o que ni
sabía que existía.

Para el Dr. Ishikawa, la calidad es una revolución en la gerencia pero debe ser
con la participación de todos los empleados. Y también se debe tener en cuenta
a los proveedores.

El control de calidad empieza con educación y termina con educación, pues se
debe tener en cuenta para aplicarlo, desde el presidente hasta los obreros.

Los círculos de calidad son necesarios para poder ganar colaboración,
comprensión y entusiasmo en relación con el programa adoptado en la
empresa.

Para que una empresa logre el éxito, debe emprender el “viaje hacia la
calidad”, una forma de conseguir este objetivo es aplicando los “14 puntos de
Deming”, sin embargo, pretender adoptar esta nueva filosofía, implica estar
dispuesto a someterse a un arduo trabajo, no esperar resultados instantáneos
pero sobre todo aplicar los 14 puntos en conjunto y no individualmente.

La teoría de la excelencia de Tom Peters abarca su magna obra En busca de la
ecelencia
, publicada en el año 1982 con ayuda de Robert Waterman.

Tom Peters y su colega, después de haber investigado a 62 empresas
norteamericanas (y 13 europeas que se suprimieron), llegan a la conclusión
que la práctica de la buena administración no sólo es de Japón.

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Las grandes compañías excelentes norteamericanas se van desarrollando bien
desde hace años, lo que pasaba era que no le prestaban atención a su enfoque
aplicado.

Debido a la principal preocupación de ver cómo las grandes compañías se
mantienen vivas, prósperas e innovadoras, llegan a la conclusión de que la
espina dorsal de la obra El conjunto de los 8 atributos de excelencia.

Se debe dejar de lado el enfoque racionalista y cuantitativo que hoy en día
sigue reinando en el campo de la administración ya que no permite
desenvolverse muy bien en este mundo globalizado y sumamente cambiante.

Bibliografía

Libros:

oGITLOW, Howards S. y Shelly J. Cómo mejorar la calidad y productividad con
el método Deming
. Editorial Norma. Colombia. 1993. 280pp.

oPETERS, Thomas J. y WATERMAN, Roberth H. En busca de la excelencia.
Editorial Norma. Colombia. 1993. 340pp

oGrupo Norma. ¿Qué es el control total de calidad? La modalidad japonesa.
Editorial Norma. 1994. 211pp.

oESPINOZA H., Nemesio. Antología de la Administración. Editorial San Marcos.

Lima

oWALTON, Mary. El método de Deming en la práctica: 6 compañías de éxito
usan los principios de control total de calidad del mundialmente famoso W. E.
Deming .
Editorial Norma. Bogotá. 2004. 382 pp.

Páginas Web:

ohttp://apuntesingenierialegal.blogspot.com/2007/12/tom-peters.html

ohttp://www.resumido.com/es/detalle.php/162

ohttp://es.hsmglobal.com/notas/34039-como-vender-los-consejos-tom-peters

ohttp://html.rincondelvago.com/william-edwards-deming.html

owww.tuveras.com/calidad/generalidades/generalidades.html

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