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Antropologa de la Accin Directiva. POLO, Leonardo; LLANO, Carlos. Madrid: Unin Editorial, 1997.

Introduccin Las tesis principales que se mantienen en este libro son dos. Segn la primera, aunque la actividad productiva es distinta de la directiva, es menester entenderlas sin disociarlas y por tanto sin atribuir exclusivamente cada una de ellas a grupos sociales separados. Dicha disociacin, que tiene un origen muy antiguo y no se ha resuelto todava, es uno de los mayores inconvenientes para mejorar las organizaciones sociales. La segunda tesis sostiene que la ms alta forma de conexin entre los hombres reside en el lenguaje y no en el dinero. Si alguna de estas dos tesis se desconoce o se rechaza, la tica es incapaz de penetrar en las actividades que desarrollan las empresas, y a lo sumo se superpone a ellas como un factor extrnseco y cosmtico. Por eso, aunque nuestra intencin no ha sido escribir un libro de tica empresarial, hemos procurado roturar el terreno de manera que la tica pueda arraigar en l. La mejor manera de evitar la disociacin aludida es entender al hombre siguiendo el mtodo sistmico y no limitarse al anlisis, cuyo uso en las ciencias positivas es en principio legtimo. Sin embargo, para afrontar la complejidad de lo viviente y humano el anlisis es del todo insuficiente, pues en el hombre todo est interconectado e interrelacionado. No tener en cuenta esto lleva a la proliferacin de efectos perversos. Ahora bien, como la complejidad humana es tericamente inagotable, el enfoque sistmico ha de permanecer siempre abierto y preparado para incluir los nuevos factores que an no se han descubierto. Esta condicin no suele respetarse debido al influjo de Hegel, que consagr la idea de sistema cerrado, y de cuyo influjo la sociologa an no ha logrado sustraerse en sus investigaciones. As se pierde la fecundidad heurstica del mtodo propuesto y se suspende al final su sentido teleolgico, que es, por cierto, propio del planteamiento de la sociologa clsica. Es patente que el hombre no alcanza su fin ltimo en la historia. De aqu que el sistema cerrado lleve consigo una precipitada culminacin de la historia humana y, paralelamente, una identificacin de la historia sagrada con la profana, inaceptable para el pensamiento catlico. Asimismo conviene tener en cuenta que la accin productiva no es del mismo rango que la directiva. Mantener la tesis contraria conduce a la disipacin de la direccin, como es caracterstico del rgimen totalitario. Esto lo hemos procurado poner de relieve en el captulo segundo de este ensayo. La anulacin de la direccin comporta el hundimiento de la eficacia productiva. Es ste un grave error organizativo que origina una inhibicin de las iniciativas humanas, que pasan a ser dominadas por el miedo y la mentira. La fortaleza y la veracidad es el modo como los seres humanos pueden enfrentar estos dos vicios y superarlos. Admitido que la comunicacin es el principal vnculo social, se dedican dos captulos a estudiar su relacin con la direccin. Ello aboca a una caracterizacin del mando y de la obediencia que se logra en gran parte acudiendo a tres observaciones aristotlicas contenidas en la Poltica. Las pginas dedicadas a su exposicin son insistentes e incluso reiterativas, porque se trata de la cuestin central. No nos parece que lo que hemos planteado sea una utopa, sino que constituye un bien irrenunciable que

debemos conquistar y uno de los desafos ms legtimos en la aurora de un nuevo milenio. Esto, por otra parte, se refleja en la abundante bibliografa que hay sobre estos asuntos. El ltimo captulo se ocupa de los llamados potenciales dinmicos de la empresa, que de suyo constituyen un sistema abierto. En suma, si se acepta el mtodo sistmico, la estructuracin del libro debe reflejarlo. Ese ha sido nuestro propsito y confiamos haberlo logrado. Captulo I LA CUESTIN DEL MTODO LA COMPRENSIN DE LA REALIDAD HUMANA La antropologa de la accin directiva se ocupa de los rasgos caractersticos de la direccin de hombres. No hay direccin de cosas; las cosas se administran, se gestionan, se hacen, se consumen. Dirigir es estrictamente dirigir a hombres. Por decirlo de alguna manera, es una relacin intersubjetiva complicada y rica en matices, ya que el ser humano tambin lo es. Si no se tiene en cuenta esa complejidad, la direccin de hombres se hace unilateral, incide en el otro de una manera parcial y provoca efectos secundarios que se transforman muy fcilmente en efectos perversos. El ser humano, insistimos, est compuesto de muchas dimensiones, casi todas ellas dinmicas; est sumamente interrelacionado hacia fuera y por dentro. A diferencia de lo que ocurre con otros sistemas, en los cuales, si se modifica alguna de sus variables, a las restantes no les pasa nada (incluso tericamente pueden omitirse), en el caso del hombre ocurre todo lo contrario. No es acertado tratar al hombre slo analticamente; si se enfoca as, se abren paso resultados imprevisibles, pues el ser humano no es analtico, sino sistmico u orgnico. El hombre no es una mquina. Una mquina puede ser tratada analticamente montarla y desmontarla ; el ser humano no. Una mquina es analizable, consta de muchas piezas que funcionan en coordinacin, pero tambin pueden funcionar unas y dejar de funcionar otras. Adems, se construyen y se despiezan. En la Edad Moderna domina el mtodo del anlisis. Se trata de una direccin del pensamiento que pone el nfasis en que de entrada encontramos realidades complejas que no dominamos (para Descartes stas son las ideas confusas). Una realidad compleja consta de factores mezclados. Para la mente y la intencin gestora o productiva del hombre, es ste un panorama incomprensible que impide desarrollar una accin bien dirigida. Por tanto, el ideal metdico consiste en destacar de entre estos factores aquellos que son pertinentes o relevantes (es sta una terminologa usada por los actuales analticos): hay factores que se pueden despreciar; otros, en cambio, son factores clave. El hombre inteligente es el que sabe dividir y discernir la multitud de factores para fijarse en los importantes. Este modo de estudiar y de tratar las cosas materiales parece no ofrecer demasiados inconvenientes, pero a la larga s los ofrece, pues no hay nada estrictamente simple, nada que al sufrir una modificacin en una de sus partes conserve inclumes las dems. En cualquier caso, la nocin analtica de pertinencia hay que usarla con prudencia. Cuando se trata del hombre, es desaconsejable, pues en l todos los factores son lo pertinente. Al hombre no se le puede hacer funcionar segn una sola parte de su dotacin dinmica. No se puede estimular sta sin que otras no sean afectadas y tengan su respuesta peculiar, lo cual da lugar a resultados imprevisibles y normalmente contrarios a la intencin del agente. As se debilita el control sobre las organizaciones. Quiz pueda proseguirse durante cierto tiempo ese modo de proceder y usar al hombre, pero a medio plazo el sistema se estropea, o reacciona de manera rara: la accin de dirigir se enreda y cae en una situacin en que se pierde toda posible orientacin; es decir, se frustran los objetivos propuestos, pues hay que ponerse a arreglar o gestionar las respuestas que no haban sido tenidas en cuenta, que se vuelven entonces tan importantes que sin ocuparse de ellas no se puede alcanzar de ninguna manera el

objetivo pretendido. Esto sucede, por ejemplo, en medicina, la cual, como todas las ciencias modernas, responde a un modelo analtico. El modelo analtico suele justificarse alegando que el hombre es incapaz de comprender o manejar todos los factores presentes: las realidades muy complejas escapan a nuestra comprensin y entonces no hay ms remedio que elaborar un modelo reducido. Sin embargo, cuando se estudian las cosas de ese modo, aparecen necesariamente los efectos secundarios: no hay frmaco ni remedio que no los produzca; por eso en ocasiones el remedio es peor que la enfermedad. En otros casos sucede que el mismo sistema complejo que es el hombre toma a su cargo resolver las consecuencias perversas de los efectos secundarios. Muchas veces corre a cargo del propio organismo remediar los errores y limitaciones del tratamiento analtico de las enfermedades. Pero otras veces el organismo no lo hace, sino que protesta enrgicamente; y otras, en fin, entra en prdida; se adapta, pero se adapta mal, inhibindose; al inhibirse, parece que el procedimiento analtico ha tenido xito, pero lo cierto es que ha estropeado al sujeto, le ha quitado su capacidad de respuesta, lo ha empobrecido, y como consecuencia su rendimiento futuro es menor. Hay que sentar con claridad la siguiente tesis: un directivo no debe estropear a los hombres que dirige. Si la direccin comporta el deterioro de los dirigidos, tiene un sentido entrpico, y ello contradice su esencia. Es ilusorio decir que se dirige si no se conserva al menos el nivel de respuesta de los dirigidos a la accin directiva. Si sta los estropea, es contraproducente desde el punto de vista social y del mismo directivo: en esas condiciones es imposible que un empresario conserve el rgimen competitivo de su organizacin. En estas primeras pginas hemos de insistir un poco ms en la cuestin del mtodo. Hoy est de moda hablar de analtica del lenguaje. Pero respecto de ella hay que decir que el lenguaje tampoco es analizable sin prdida de sentido y de significado: el lenguaje no consta de piezas sueltas ni accidentalmente conectadas. Pensarlo as es fruto de la mana metdica de confundir lo flexible con lo separable. El mtodo analtico empez a desbocarse en un pensador medieval llamado Guillermo de Ockham, quien proporciona el lema para este modo de enfocar terica y prcticamente la realidad. Ockham estableci una mxima muy sana, pero que tal como la formula resulta unilateral, pues en los niveles tericos profundos esa mxima no debe aplicarse como l la entiende. La mxima dice: No hay que multiplicar los entes sin necesidad. Esta es la famosa navaja de Ockham, un principio de economa terica que oculta el hecho de que con frecuencia la multiplicacin de entidades resulta imprescindible. Por ejemplo: un hombre aislado o nico es inviable. Qu diferencia hay entre el valor explicativo de la hiptesis de Ptolomeo y la de Coprnico? La ventaja que tiene Coprnico respeclo de Ptolomeo es que su hiptesis es ms simple, no multiplica ni hace innecesariamente compleja la explicacin. Sigue un criterio de sencillez, que muchas veces es un criterio de elegancia: la huida de explicaciones excesivamente largas o barrocas. Este criterio opera a lo largo de toda la Edad Moderna. Naturalmente, hay pensadores que se dan cuenta de que es insuficiente e intentan un planteamiento mejor; por ejemplo, Hegel. En efecto, el pensar sinttico de Hegel obedece a una percepcin clara de las limitaciones del anlisis. Las cosas y las ideas no pueden tratarse divididas, por partes; es menester su comprensin global. La verdad es el todo, dice Hegel. Es el lema antiockhamista de su filosofa. Las rectificaciones omniabarcantes estn con frecuencia mal orientadas, aunque obedezcan a una aguda percepcin de las deficiencias del anlisis: el anlisis es imprescindible, pero no podemos atenernos slo a l. Prescindiendo aqu de una exposicin histrico-filosfica, diremos que el criterio analtico pasa desde Ockham a la ciencia a travs de Galileo y Newton. Ntese que en la mecnica racional la nocin primaria es la de condicin inicial: todo se debe a condiciones iniciales. Si las conocemos, y establecemos las leyes y ecuaciones de los procesos cuya causa est en esas condiciones

iniciales, entonces podremos conocer y prever, cumpliremos los objetivos de dominio que la ciencia moderna comporta: saber para prever; prever para poder. Sin embargo, cuando se medita un poco sobre las condiciones iniciales, la conclusin a la que se llega los estadsticos la explicarn mejor es la siguiente: Cules son las condiciones iniciales? Solamente las que hemos tenido en cuenta, o hay otras? Si las hay, aumentemos la consideracin de las condiciones iniciales: si decimos que todas son relevantes, conviene no olvidarse de ninguna, porque ellas son las causas de los procesos. Pero este razonamiento choca con una dificultad insuperable: cuando se trata de ampliar el nmero de las condiciones iniciales consideradas, no se puede formular ningn sistema de ecuaciones con solucin definida. Aparece entonces lo que los estadsticos llaman el ruido blanco, nocin formulada en 1912 por Slutaky, un estadstico ruso. Adems, las condiciones iniciales no siempre son fijas; esto introduce una complicacin adicional de gran alcance. Hemos de preguntar si podemos estar cientficamente seguros acerca de cmo van a suceder las cosas. Somos capaces de hacer previsiones vlidas teniendo en cuenta slo unas pocas condiciones iniciales? Adems, qu criterio existe para saber si las condiciones iniciales tenidas en cuenta son realmente las ms importantes? No lo sabemos. Hay un factor de arbitrariedad en la eleccin de ellas. Para eliminar ese factor sera necesario que furamos capaces de una penetracin intuitiva en la realidad suficiente para discernir la importancia relativa de las condiciones iniciales. Sin embargo, el hombre no posee esa penetracin[1]. Cuando se tiene un panorama a la vista, en presente, quiz sea posible sealar lo que es pertinente y lo que no. Pero cuando se trata de una consideracin dinmica, es inevitable preguntar cules son los factores causales primarios que derivan del pasado y explican predictivamente el proceso. Lo cierto es que no lo sabemos; no tenemos ningn criterio para decir cules son los realmente pertinentes. Esta es una de las razones por las que el modelo analtico est hoy en crisis. Pero no es necesario insistir ms. Consideramos importantes estos asuntos porque nos interesa el estudio de los mtodos con que logramos el conocimiento terico. Pero ahora nos ocupamos de antropologa. En antropologa hay que sostener lo siguiente: el hombre es un sistema complejo interrelacionado. Para entender un sistema complejo interrelacionado no basta aplicar el mtodo analtico; es menester completarlo. Hemos de ver en el hombre la mayor cantidad de factores posibles y encontrar las relaciones de coherencia o compatibilidad que los vinculan. Es menester asimismo ampliar constantemente el nmero de factores considerados. Es ste un mtodo empleado ya en una obra de antropologa titulada Quin es el hombre[2]. Aqu volvemos a usarlo. 1. 2. El problema de las condiciones iniciales es una cuestin central de la ciencia actual. Sin embargo, un filsofo debe advertir que la nocin de causa fsica no se reduce a la de condicin inicial, pues sta es subsidiaria del planteamiento analtico. Polo, L., Quin es el Hombre?, Rialp, Madrid 1991.

Vistas las limitaciones del mtodo analtico, si no somos capaces de entender al hombre en toda su complejidad, el nico mtodo que tenemos para estudiarlo sera tratar de sentar la pluralidad de los rasgos humanos (lo cual de momento sera analtico) y ver despus cmo se relacionan. Si entendemos cmo se relacionan, logramos una comprensin que en terminologa aristotlica se llama epaggica y en terminologa moderna cabra llamar planteamiento sistmico. Es una visin que tendremos que ir ampliando, porque nunca habremos considerado suficientes factores. Tampoco tenemos penetracin para ver hasta qu punto se relacionan unos con otros, pero s para ir construyendo, por as decir, un modelo interrelacional que puede enriquecerse. De esta manera explicamos, aunque no la agotemos, la complejidad humana. En el libro citado se propone por ejemplo algo epaggico y bastante abierto a la intuicin: de qu le servira al hombre tener lenguaje, ser capaz de hablar, si no tuviera manos? En principio, puede parecer que las manos y el lenguaje no tienen nada que ver entre s: las manos son unas extremidades no

especializadas, y el lenguaje es un sonido articulado, depositario de un significado. Pero sin manos el lenguaje no es til para la vida y las manos sin lenguaje tampoco. Hay entre ambos vinculaciones de sentido. Si se van acumulando observaciones se llega a una comprensin acertada, que siempre puede completarse. Me parece la lnea ms adecuada para enfocar como conviene el estudio del hombre: un ser sumamente complejo constituido por muchos factores no sueltos sino influyentes entre s: desde fuera no puede interferirse en uno sin que los otros sean afectados. La conducta humana no es una mera relacin de estmulo-respuesta. Considerada como respuesta, est integrada por una multitud de factores que no estn desencadenados por el estmulo, sino que son aportados por el propio modo de ser del hombre. Este planteamiento, insistimos, siempre es ampliable. J. Lejeune aporta un dato coherente con lo que decimos. Se trata de un dato sobre el ojo humano. Es una observacin a la que sac mucho partido. Hay ojos brillantes y ojos sin brillo. A qu se debe esa diferencia? Sencillamente, a cmo est abierta la pupila: si la pupila est muy cerrada, los ojos tienen menos brillo y si est ms abierta son chispeantes. Pero la pupila se abre ms o menos en condiciones no ente ramente dependientes de la luz o la oscuridad ambiental, sino ms bien de la alegra del sujeto (parece que esto tiene relacin con el sistema simptico y parasimptico). Cuando una persona est alegre, le brillan los ojos; cuando no, su mirar es apagado. Es otro factor a tener en cuenta, y tiene que ver con la expresividad: fijmonos en el rostro humano. Si nuestra cabeza fuera de otra manera (como la de un cuadrpedo), entonces seramos incapaces de pensar, tendramos un cerebro distinto (nuestra masa cerebral es mayor que la del animal) y careceramos de rostro. Adems, no podramos hablar ni tampoco tendramos manos. Todos estos caracteres no son casualmente coincidentes en el ser humano. Todos ellos tienen una sistematicidad interna en virtud de la cual un factor no tiene sentido si no es en relacin con otros. De qu le serviran al hombre las manos si no pudiera hablar? Las manos estn libres de la funcin de andar (el hombre no es cuadrpedo). Al quedar libres (es una observacin muy antigua), las manos se hacen potenciales y son aptas para ser usadas con gran flexibilidad: la mano es el instrumento de los instrumentos; as se define desde Aristteles. Precisamente porque la mano es un rgano potencial es actualizable de muchsimas maneras: con la mano se puede empuar una espada, se puede tocar el violn, el piano, gesticular, etc. El hombre con sus manos puede hacer una enorme cantidad de cosas: el trabajo tiene que ver ante todo con las manos. Pero de qu le servira al hombre tener manos si no tuviese capacidad lingstica (una capacidad no compatible con el hocico)? Si el hombre no pudiera hablar, no podra emitir rdenes, y las manos no serviran para nada: las manos son utilizables en la misma medida en que se actualizan a travs de rdenes, de instrucciones. Y tambin al revs: sin las manos, el lenguaje no servira para la vida prctica. En definitiva, el hombre tiene manos y lenguaje por una misma razn biolgica: porque es bpedo. Ser bpedo implica una modificacin de la columna vertebral, de la forma de la cabeza, la aparicin de la potencialidad de la mano. Al bpedo se le achata la cara, aparece el rostro, y con el rostro la expresividad: una vaca no es expresiva; ser expresivo es ser rostrado; en la expresividad intervienen los ojos, como observa Lejeune. Con los ojos el hombre puede expresar alegra o indiferencia. Esa expresin es inmediata, no lingstica, no se hace a travs de la voz, pero puede unirse a ella. Todo ello est relacionado. En el mito de Prometeo narrado en el Protgoras de Platn encontramos la misma idea. El cuerpo humano es incompleto, no est acabado. Platn pone en boca de Protgoras esta historia: los dioses proporcionan a los titanes Prometeo y Epimeteo una gran cantidad de caracteres y propiedades, y les encargan que con ellos hagan seres vivientes. Epimeteo, que es el titn directamente encargado de la tarea, construye una gran cantidad de animales esplndidos. Al final le quedan unos cuantos caracteres, y acude a Prometeo: con estas cualidades el ser que voy a producir es inviable. Prometeo le dice: combnalos como puedas y yo te traer una propiedad que los dioses no nos han entregado, con la cual ese ser imperfecto ser efectivamente viable. Prometeo roba la chispa divina, la inteligencia. El hombre es un ser viable, en cuanto que somticamente inacabado, precisamente porque es inteligente, porque

tiene logos. Como hemos dicho, la mano es imperfecta si se considera en relacin a la garra o la pezua. Justamente, su potencialidad utilizable se actualiza instrumentalmente desde el valor dominante del logos. El logos juega tambin como clave de la antropologa de Arnold Gehlen. Esta observacin ha sido repetida por muchos pensadores. Toms de Aquino la recoge; tambin la escolstica espaola, sobre todo Snchez Sedeo. Vuelve a aparecer en Heidegger; los primeros captulos de Ser y Tiempo estn dedicados al estudio de la practicidad. El hombre corpreamente es incompleto, interminado, como dice Platn, y por eso no puede vivir slo como ser corpreo; necesita la inteligencia. Por eso, desde el punto de vista de su organizacin corprea, que todo tenga que ver con todo significa un aprovechamiento, una activacin regida y unificada por la razn. As se hacen posibles realizaciones de otro modo inasequibles. La imperfeccin del cuerpo humano tiene un carcter positivo, porque slo respecto de un cuerpo potencial la inteligencia tiene algo que hacer. He aqu un esbozo de comprensin unitaria, no analtica, del ser humano. No digo que el anlisis est de ms: el hombre tiene que recurrir a l porque de entrada no tiene una comprensin total. Platn propone lo que l llama la visin sinptica; lo mismo dice Aristteles: un hombre muy inteligente entiende muchas cosas con una sola idea. En definitiva, la pluralizacin de ideas es seal de limitacin cognoscitiva; la multiplicacin de ideas comporta la necesidad de recurrir al anlisis. Toms de Aquino hace la misma observacin (tambin Fichte y Hegel). Sinopsis significa visin global. Eso no quiere decir que Platn no utilice el anlisis; de entrada lo tenemos que utilizar, pero luego hemos de lograr lo que Platn llama la koinona, es decir, entender cmo tienen que ver unas ideas con otras. A veces koinona se traduce por participacin, pero mejor sera traducirla por comunicacin: las ideas se comunican, son coherentes entre s; el que encuentra la coherencia entre las ideas logra una visin ms amplia. En definitiva, para estudiar el ser humano es menester el mtodo sistmico, el ver las partes de manera unitaria o, como dice Fichte, con un solo golpe de vista. Tambin los asuntos de la vida humana han de enfocarse de esa manera. As lo exige la influencia de la inteligencia en la vida prctica. Expondremos sumariamente esta temtica. La inteligencia humana se puede describir como una instancia que abre un hiato entre la tendencia a actuar y la accin misma. En ese hiato est incluida la planificacin. Ocuparse de un plano equivale a enfrentarse con algo ideal. Corresponde a la inteligencia la capacidad de mantenerse ante una idea para despus pasar a la accin, que se desarrolla de acuerdo con ella. Representarse lo que se va a hacer es previo a la accin. El hombre posee posibilidades de accin que son proyectivas. Una cosa es la aptitud intraespecfica de un animal para hacer un instrumento y otra la planificacin del instrumento. La primera es una potencialidad natural; la segunda, el plano, est en un nivel, la idea, que no es natural porque es irreal, intencional. Por tanto, en el hombre se registra algo ms que una desespecializacin desde el punto de vista de los instintos o de las tendencias animales, pues la inteligencia es la pura suspensin de toda tendencia. El ser capaz de mantenerse ante una mera representacin es ms que una naturaleza: es un ser personal abierto al presente y al futuro. Como es claro, para innovar hace falta planificar; de otro modo se avanza muy poco: slo caben variaciones de lo mismo, pero no se pueden dar saltos cualitativos en las cosas que se producen. Quede claro que el hombre es sapiens faber, y no slo faber. Olvidarlo es un error de funestas consecuencias. Estamos considerando dimensiones del vivir humano que a fuerza de obvias se pasan por alto. Para que exista una cadena de montaje, alguien ha tenido que planificarla. El planificador es un homo sapiens, pero utiliza al trabajador como mero faber, es decir, como si slo tuviera capacidades naturales: como ser especfico, no como persona. Esta observacin quiz parezca muy cruda, pero llama la atencin sobre asuntos que conviene tomar en serio.

El hiato que sienta la inteligencia al adelantarse a la prctica permite fabricar instrumentos con instrumentos. Es lo que suele llamarse tecnologa de segundo nivel. As empieza a mostrarse el carcter sistmico del mundo producido por el hombre. La tecnologa de segundo nivel tiene mucho que ver con el desarrollo del lenguaje. Tambin se suelen distinguir dos niveles de lenguaje. El primero es la emisin de una serie de seales significativas de tipo especfico (algunas de ellas requieren cierto aprendizaje dentro de la especie). Los animales ms prximos al hombre utilizan bastantes seales vinculadas al anuncio de un peligro, etc. Son exclamaciones surgidas de un estado de nimo, captadas y aprendidas por los otros individuos, pero no son el lenguaje de segundo nivel propio del hombre. El lenguaje que hablamos nosotros tiene una significacin ideal convencional que remite a la realidad sin salir de s mismo, es decir, sustituyndola de acuerdo con un desarrollo propio. Los mensajes que transmite el lenguaje humano desencadenan al ser escuchados conductas tambin lingsticas. En el animal no se da este tipo de lenguaje: ms bien lo que hay es la emisin de gruidos que no abren la posibilidad de una discusin. El carcter dialogante del lenguaje de segundo nivel es posible porque admite una rplica tambin hablada. Por eso, cuando se pretende dirigir a otros de modo autoritario se est desaprovechando la virtualidad del lenguaje humano y se desciende al primer nivel del lenguaje. Actuamos muchas veces por debajo de las posibilidades que poseemos, de manera reductiva, lo cual implica una degradacin cualitativa. Renunciamos as a la correlacin dinmica que hace posibles los cambios en interaccin: por ejemplo, los cambios de opinin a partir de mejores razones enunciadas por el otro. La lgica surge como arte para dialogar. Se parte de que los hombres dialogan, lo cual no es una mera comunicacin unilateral. El animal es espordicamente comunicativo, pero el lenguaje humano no sirve simplemente para que otros se enteren; eso es importante pero no suficiente. El lenguaje existe para que los hombres aduzcan argumentos y contraargumentos; para ese juego hay que establecer reglas. Al emplearlo en su segundo nivel, el lenguaje no sirve slo ya para la comunicacin. En el dilogo lo que uno dice enlaza con lo que dice el otro de una manera sistemtica. Evidentemente una cosa es que un animal emita un gruido y agreda al que desatiende el aviso, y otra muy diversa el lenguaje dialgico que se apoya en la pluralidad de interlocuciones y las desarrolla. El hombre no se limita a comunicar, porque el lenguaje es intersubjetivo. La discusin puede darse en distintos mbitos; hay mbitos especiales de discusin. Sin embargo, el dilogo es caracterstico de la entera vida humana. Por tanto, el lenguaje implica la comunicacin y permite la conexin de locuciones procedentes de fuentes diversas. No se puede explicar la aparicin del lenguaje de segundo orden desde el de primer orden, porque ste es el lenguaje de la especie, y aqul es usado por personas para hablar entre ellas: slo as tiene razn de ser. El salto de lo personal por encima de la especie no se explica desde el despliegue somtico. Como ya dijimos, antes de desencadenar su conducta, el hombre se detiene y aparece el elemento cognoscitivo. Una accin que surge del conocimiento, y un conocimiento que suspende la accin, van ms all de lo puramente animal, porque en el animal el conocimiento est incrustado en la dinmica natural: no es ms que una fase de su comportamiento. En cambio, el conocimiento humano no es una fase de la conducta sino una suspensin de ella, en cuya virtud es posible una conducta nueva. Si esto no se tiene en cuenta, no cabe explicar la tcnica de segundo nivel, ni la aparicin del lenguaje de segundo orden. Efectivamente, el hombre piensa proyectos y toma decisiones; el hombre decide porque es capaz de contemplar anticipadamente el fin y, por tanto, de tratar con medios. El hombre es el nico ser para el que la nocin de medio tiene valor formal. El animal ejerce medios, pero no capta la razn de medio. Captar la razn de medio es correlativo con el conocimiento del fin. Pero todava hay ms: captar la razn de medio permite la constitucin de un mundo. La tcnica de segundo nivel no se cifra tan slo en

construir instrumentos con instrumentos, sino en poner unos en relacin con los otros. Ello equivale a decir que no existe un medio aislado, sino que la nocin de medio es sistmica. En qu reside la constitucin de un mundo humano? El hombre es un ser en el mundo (Heidegger); el hombre tiene mundo, eso est a la vista. En una ciudad no hay nada meramente natural, sino calzadas, semforos, casas, iluminacin elctrica, etc. El hombre ha sustituido a la naturaleza. Es el habitante de su propio mundo, un mundo que ha hecho l. El mundo es un sistema, un plexo de medios. Cada instrumento humano remite a otro. El martillo remite al clavo: el martillo es para clavar, el clavo para ensamblar; al ensamblar hacemos una mesa; la mesa es para escribir, etc. El instrumento en su ser mismo se constituye en virtud de la referencia a otros, como el lenguaje se constituye como lenguaje en el dilogo. El instrumento no se automatiza como instrumento; es como complexin, como remitencia a otros. Y esto el hombre lo descubre. Cmo hacer un automvil si las piezas no se ajustan, si las piezas no son para las piezas? Un automvil tiene aproximadamente 4.500 piezas y todas ellas estn conectadas. Lo anterior implica que el hombre es la medida de las cosas que hace. A ese tipo de cosas los griegos las llamaban prgmata. Aristteles aborda el tema de manera directa: llama posesin ( hxis) a este fenmeno interconectivo y lo concibe como una caracterstica propia del cuerpo humano, la capacidad de adscribirse cosas y de relacionarlas. El martillo es instrumento de instrumento no slo porque ha sido hecho con otro instrumento, sino tambin porque es en conexin con otro: el martillo es instrumento para clavar. Clavar un clavo no es un comportamiento automtico, porque hay que calcular el golpe y corregir la desviacin cambiando su direccin. La accin de clavar un clavo est dirigida. El animal no sabe realizarla, porque no sabe correlacionar utensilios. Pero la correlacin se da en el mundo humano. Una habitacin es una correlacin de utensilios. En ella hay una silla, y la silla es para sentarse; la silla se relaciona con la mesa y sta es para colocar encima papeles o poner un vaso de agua. La mesa del profesor est aqu porque los alumnos estn all; se habla cara a cara. La orientacin de las mesas, las luces, la pizarra: todo eso constituye un plexo. Tambin las ventanas estn orientadas respecto del sol. Las calles son para andar y para que circulen los automviles. Los semforos tienen un valor simblico: si est rojo hay que detenerse, porque es preciso organizar el trfico. Y hay circulacin porque hay que ir de un sitio a otro. Las casas estn junto a las calles, y si podemos, aparcamos lo ms cerca posible de nuestro portal. La desespecializacin biolgica del hombre da lugar a la construccin de un mundo. Y ese mundo es sistmico. Si unas cosas no remitieran a otras, sera imposible la economa. Lo que el mundo tiene de econmico requiere la interconexin; si la cosa que compro no se relaciona con otras que tengo, no me servira de nada. Sin mquinas el petrleo no es utilizable. En el plexo cabe el intercambio, un sistema de asignaciones segn el cual se puede vender y comprar. Vender y comprar se fundan en el hecho de que el hombre construye plexos. Sin una organizacin medial (cada vez ms grande) no habra economa, ni empresa. No habitaramos, sino que poblaramos las estepas o los bosques. Qutesele al hombre un mundo ya hecho: volver a hacer otro o perecer. Un mundo es un todo conectado internamente. Gran parte de nuestra vida prctica consiste en mantener activo nuestro mundo y aprovecharlo. Para el hombre los puntos de referencia globales son significativos: para el animal no. Desde este punto de vista el animal es un selector. Lo que no tiene que ver con su capacidad especfica de adaptacin, no existe para l. Von Uexkull pone el ejemplo de la garrapata, un animal que tiene tres sentidos rudimentarios. Lo que no cae bajo esos tres sentidos no existe para ella. Las sensaciones visuales de la garrapata le permiten distinguir lo ms claro de lo ms oscuro (lo claro es lo de arriba y lo oscuro lo de abajo; por eso la garrapata sube y baja); adems, tiene una sensibilidad olfativa segn la cual puede percibir algunos olores; y finalmente una sensacin de calor. El comportamiento de la garrapata est articulado por estos sentidos. La garrapata se sube a un arbusto porque distingue lo claro de lo oscuro; cuando huele a una oveja se suelta de la rama y si cae en ella le chupa la sangre caliente. Si su desprenderse de la rama no ha tenido xito, vuelve a subir y espera a que pase otra oveja. Esta es la triste vida de una garrapata.

El hombre no es una garrapata, aunque hay que reconocer que la metamorfosis de Kafka es una parbola profunda, porque el hombre se transforma en una cucaracha si nadie le hace caso. El hombre est llamado a la vida social porque es dialgico y el mundo que organiza es un mundo comn. Un hombre aislado, marginado, no pertenece al plexo. Nadie le llama a formar parte de la complejidad de los asuntos humanos, y ello le empobrece como existente, porque le priva de autora en orden a un mundo que se caracteriza por la interrelacin. A partir de la observacin de estas caractersticas humanas bsicas (la inteligencia, la capacidad comunicativa y dialogante, la tcnica de segundo nivel), hemos puesto de manifiesto la complejidad sistmica de su mundo. Ahora hemos de resaltar que ese mundo no es estable. Ms que cosas, el hombre hace remitencias que para mantenerse han de estar investidas de dinamismo. Por eso es tan importante el utensilio: es utensilio en la accin, en el uso; el martillo es al martillear. Ese carcter activo no admite descuidos, pero se presta a abusos. El comportamiento animal est finalizado por la especie. En cambio, la accin prctica humana construye mundos cuyo carcter sistmico no siempre es respetado. Por eso la organizacin del mundo humano afecta a las distintas dimensiones del hombre, mejorndolas o estropendolas. Hemos aludido a los inconvenientes de la marginacin. Pero tambin se ha de evitar que el hombre quede atrapado por un mundo. El hombre atrapado es el que se limita a cumplir roles, el que se inserta en el plexo sin reparar que es un conjunto de medios. El mundo humano slo existe si es activado. La activacin es el empleo de la accin humana: si la accin humana lo desasiste, el mundo se desvanece. El hombre tiene que ejercer su accin respecto del plexo para darle existencia, pero si se reduce a ello, queda atrapado por su mundo. Por tanto, lo primero que tiene que asegurar la organizacin del mundo es la conservacin de la libertad personal respecto de l y en l; el hombre no puede agotarse en su uso del mundo. Desde este punto de vista, el hombre es un ser histrico. El mundo humano es susceptible de cambios. El signo de nuestro existir, su destino, o como se le quiera llamar, es el reforzamiento de la dignidad de la persona. La evolucin es como una preparacin para la aparicin del ser espiritual. El ser espiritual produce un mundo, y ah es donde juega su batalla. El peligro no consiste ahora en el hecho de que los leones se coman a los hombres; ese problema est resuelto: ningn len tiene nada que hacer frente a una ametralladora. Pero el hombre puede sucumbir dentro de su mundo. Pinsese en la guerra: las ametralladoras han matado muchos ms seres humanos que fieras. Se habla con justificada preocupacin del hambre en el mundo, pero hay otra omisin tan grave como sta, y que existe en los pases en que el hombre est bien alimentado: la incomprensin del mundo en que se vive. En otras pocas el hombre, aunque sometido a serias dificultades, saba lo que tena que hacer, estaba integrado en su mundo. Esto puede producir nostalgia (los nacionalismos en gran parte responden a esa nostalgia). Sin embargo, con ello no se resuelve la cuestin, porque se trata de comprender un mundo cuya complejidad ha aumentado. El destino del hombre podra ser la catstrofe debido a la incomprensin de la complejidad creciente del mundo: esa posibilidad est abierta. Sin embargo, tambin est abierta la contraria. En la historia han sucedido grandes calamidades que la humanidad ha aguantado y no le han impedido reanudar su marcha. Hoy percibimos el riesgo de deshumanizacin de forma muy aparatosa: pero la lnea positiva est clara. El carcter de constructor de plexos mediales va acompaado de otra organizacin peculiar del ser humano: la familia. La familia significa lo siguiente: en primer lugar, una adscripcin duradera, no reducida al apareamiento, en la que el hombre se constituye como proveedor y la mujer como cuidadora de la prole. Ello est vinculado a otra caracterstica humana (todo en el hombre es sistmico): su nacimiento prematuro. Cuando el hombre nace es menos viable que cualquier animal (si exceptuamos los pjaros, que siguen una estrategia reproductora semejante, llamada nidificacin). La familia es una institucin que permite el paso de lo natural al mundo. Por eso cumple una misin educadora bsica.

El nacimiento prematuro del hombre posee un notable sentido. Por lo pronto, significa que el feto humano emplea ms tiempo en desarrollarse que el de otros animales. Hay una urgencia mayor en la embriognesis de otras especies que en la nuestra. Pero esto no es todo, porque, adems, cuando el ser humano nace no es viable. Ello se debe a la complicacin de las neuronas libres, cuya organizacin requiere muchos aos. El desarrollo de las conexiones neuronales exige un aprendizaje creciente despus del nacimiento. En una protocultura la incorporacin al estado adulto tiene lugar hacia los 12 13 aos; en la cultura occidental a los 18 aos, que es la edad en la cual el ser humano se considera socialmente maduro (aunque solamente para algunos cometidos). El mundo humano est vinculado a estos sucesos genticos. Por esto hay escuelas y universidades: el hombre necesita, por as decir, una formacin permanente. Si relacionamos todas estas observaciones, nos daremos cuenta de la importancia educativa de la familia. La idea de que los nios pueden ser educados fuera de la familia es un error; el papel educativo del padre y de la madre no es sustituible. La familia hace posible el desarrollo del hombre desde su nacimiento hasta su incorporacin al mundo. Si esto se omite, el mundo se desencuaderna. Suele pensarse que un pas es prspero porque en l se trabaja duro y se usa una tecnologa punta. S, pero todo ello depende de que se forme a las personas; de lo contrario, la prosperidad no se sostiene. Una sociedad que padece la crisis de la familia compromete su futuro. La incorporacin de las nuevas generaciones es la condicin del vector de la historia. El hombre es un ser bastante precario: con una ametralladora puede con un len, pero en el momento en que cae en una visin reducida de s mismo compromete su viabilidad, porque es un ser extraordinariamente complicado. Captulo II LA ANULACIN DE LA DIRECCIN LA NOCIN POLACA DE SITUACIN En el captulo anterior hemos comenzado con una discusin sobre el mtodo vlido para afrontar el estudio del hombre. Pero para tratar de la temtica propia de la antropologa de la direccin es conveniente considerar primero aquella situacin en la cual la direccin se anula, y a partir de ella contemplar el proceso con el que se recuperan sus caracteres, de tal manera que, al coordinarlos de manera epaggica o sinptica, se alcance a comprender lo que es la direccin de hombres. Partir de la anulacin de la direccin no es un mero expediente terico o una hiptesis de trabajo. Contamos con un proceso de destruccin, una involucin profunda de la accin directiva. Se trata de una experiencia que tenemos a mano. Nos la proporciona el rgimen comunista. El desarrollo de nuestra exposicin ser ste: procuraremos ir sacando a relucir los distintos aspectos de la direccin a partir de su completa corrupcin. En el libro citado ms arriba tambin se procede as: primero se sientan las grandes dificultades con las que se encuentra hoy el hombre, lo aportico de las organizaciones, la insuficiencia actual de los procedimientos de resolucin de problemas que el hombre ha empleado ltimamente y que hoy se encuentran en crisis. Desde ah se intenta la construccin de una antropologa sistmica aportando nuevos factores, que se pueden ampliar mucho ms. Aqu procederemos de manera semejante: vamos a analizar una situacin muy prxima a nosotros en el tiempo, en la cual la direccin se anul: lo ocurrido en la Europa del Este. Esta anulacin de la direccin nos proporciona un caso sobresaliente de vaco de organizacin. Es posible describir a qu obedece, ver cules son los ingredientes primarios de que est compuesta la direccin. Su corrupcin afecta a toda la organizacin social y humana, y cierra la posibilidad de mirar al futuro segn un proyecto viable.

Una serie de pensadores rusos y polacos se han ocupado del asunto para entender qu les ha pasado. Entre los autores rusos, algunos escritos de Solzhenitsin se refieren a los grandes agravios a la dignidad humana que infera el sistema totalitario. De una manera ms directa, ms pegada al terreno, Sajarov ha escrito algunas observaciones sobre la psicologa de la juventud rusa estudiosa; l era profesor de fsica terica y conoca a sus estudiantes. Sajarov escribi unas cartas a Breznhev sobre la ambigedad que sufran sus jvenes estudiantes de fsica ante la incompatibilidad entre su adoctrinamiento marxista y la mecnica relativista. Los inconvenientes de tal dualidad no eran slo tericos, sino tambin ticos. Hay otra sorprendente escritora a la que no es fcil de seguir a lo largo de sus sucesivos libros. Aunque recorrer su complicada evolucin espiritual nos llevara lejos, sus libros contienen observaciones que tienen mucho que ver con lo que aqu nos interesa. Se trata de Tatiana Gorichteva. Finalmente, son de destacar una serie de reflexiones de filsofos polacos, sobre todo de las universidades de Varsovia y Cracovia, entre los cuales se encuentran Tychner, Grygiel, y el pensamiento del propio cardenal Wojtyla. Vamos a describir la situacin tal como la han visto los polacos: qu conciencia han adquirido de lo que les pas desde que los rusos ocuparon el pas. Vamos a tratar de revivir la experiencia y la conceptualizacin que de ella han hecho los polacos; lo ilustraremos con las observaciones de Sajarov. Como es sabido, en la Universidad de Varsovia el estudio del lenguaje, la lingstica (no la filosofa analtica) es uno de los temas ms cultivados. Lo primero que han hecho estos pensadores es dar un nombre, buscar una palabra suficientemente abarcante que recogiera su experiencia. Esta palabra, dicen ellos, es la palabra situacin. Cuando se refieren a la Polonia sometida bajo la denominacin comunista hablan de la situacin. Para ellos la palabra connota varias cosas. La primera es que, tratndose de la situacin, no se sabe cundo se va a salir de ella: la situacin comporta cierta desesperacin. La situacin, que es desgraciada, es tambin desesperada porque es la situacin; no deja entrever ni siquiera imaginativamente cmo salir de ella: estamos instalados en ella, y, sobre todo, esta instalacin es definitiva. Cmo podramos cambiarla? En la misma formulacin de la palabra se muestra que no se sabe cundo desaparecer. El trmino tiene una significacin global: es la situacin polaca, Polonia en o como la situacin. No se sabe cundo terminar; ms an, ni siquiera se sabe qu querra decir que termine, es decir, el modo de salir de ella. Si enfocamos el asunto de una manera trivial, podra decirse que cualquier situacin histrica desaparece porque es transitoria: llega un momento en que pasa o es sustituida por otra. Pero si no se trata slo de la situacin en la que uno se encuentra, sino de aquella en la que uno participa, entonces esa mutacin es imposible: no se puede salir de la situacin si uno mismo se ha hecho situacin, si uno mismo la alimenta porque l mismo la es. La situacin no es algo externo, sino que cada uno la ha interiorizado: ella ha penetrado en el hombre y constituye a la sociedad. Por tanto, el mero cambio de coyuntura es demasiado somero, no sera verdaderamente un cambio de la situacin. Dicho cambio habra de ser una profunda rectificacin interior, un librarse de una situacin que no es algo impuesto desde fuera, sino que ha calado en el hombre y ha llegado a determinarlo. Este es el sentido de una situacin de la que no sabemos cmo liberarnos. No se trata slo de que los rusos no se vayan a ir, cosa que en los aos 60 pareca cierta. Tampoco se trata de un cambio de rgimen poltico: si la situacin somos nosotros, esto no basta. La desesperacin que comporta la situacin hay que referirla a su interiorizacin. Ahora bien, de qu manera se interioriza una situacin que comporta desesperacin? La situacin vista as es la esencia del totalitarismo; la situacin es el totalitarismo. Tratemos de ver qu experiencia del totalitarismo autoriza a llamarlo situacin, en el sentido que hemos empezado a exponer. Conviene insistir: la situacin no es una mera circunstancia exterior, sino que la tenemos dentro. Eso es lo que desespera. El totalitarismo no es una mera dictadura o un rgimen

personal autocrtico que puede someter a una poblacin mediante medidas represivas que coartan la libertad sin destruirla. La diferencia entre una dictadura y el totalitarismo es que el totalitarismo cala. Lo decisivo es que uno no se puede desprender de la situacin porque ha hecho propios los factores que la constituyen. Esos factores son el miedo y la mentira. Un hombre definido por la situacin vive en un rgimen psicolgico de miedo-pnico y ha interiorizado la mentira. No es el simple miedo a una medida desptica, sino algo ms: me he hecho miedoso, me he acobardado, no me atrevo a nada. Pero no slo yo, sino que el miedo se ha establecido en general[1]. 1. Sobre el miedo y la mentira en relacin con la direccin de las empresas, cfr. Llano, C., El empresario y su mundo, McGraw Hill, 1991.

Si el miedo ha sido interiorizado, si es situacional en este sentido, no necesita ser despertado por algo por constante terror. Para instalar el miedo pueden hacer falta unas medidas muy duras, establecer en una primera fase un rgimen tirnico, de prohibiciones y suplicios. Pero si el miedo ha sido interiorizado, entonces ya no hace falta el terror. La gran astucia del rgimen totalitario estriba en sumir al hombre en una situacin de miedo. A partir de ah, la amenaza, los castigos, pueden aligerarse, porque se ha logrado hacer a la gente miedosa (lo que es algo ms que un reflejo condicionado). Por su parte, qu significa la mentira situacional? Que uno ha llegado a interiorizar la situacin de tal manera que aunque vea algo blanco dice que es negro. Esta transmutacin de la perspectiva se produce de forma casi automtica. Con otras palabras, la negacin de la evidencia viene de dentro; la mentira se interioriza, justamente porque es una mentira vivida; no es una mentira simplemente emitida sabiendo que se emite. Cuando uno se ha hecho mentiroso ya no ve la realidad tal como es, sino que la ve deformada. Cmo logra el rgimen totalitario que el hombre viva en situacin de mentira? Por una absolutizacin de la propaganda, es decir, por una tarea educativa insistente en la cual una serie de consignas e interpretaciones de la realidad son inculcadas hasta tal punto que se apoderan de uno. Entonces la realidad se ve teida de entrada, el sujeto se asoma a ella desde la propaganda incorporada. Cuando la ideologa ha calado la realidad se ve con anteojeras. En el planteamiento de Marx, la ideologa es un reflejo fantstico, un elemento superestructural en que se vierten de una manera simblica los intereses de clase. Dicho de otro modo, en el sistema marxista la ideologa es un segregado secundario que est en desacuerdo con la realidad bsica, es decir, con los procesos segn los cuales el hombre asegura las condiciones objetivas de su existencia. En cambio, segn la entienden los pensadores polacos, la ideologa se ha imbuido en la situacin, no ha surgido de ella, sino que se ha metido dentro; no es un reflejo fantstico a interpretar por un psiquiatra. Lo que acontece aqu es que el hombre la ha incorporado a su manera de ser. No es un reflejo imaginario, sino un ingrediente existencial tal que (aunque haya intereses subterrneos enmascarados) anula la capacidad de buscar la verdad. En la situacin la mentira ha calado hasta el fondo, y se ha transformado en un modo de estar en la situacin. En definitiva, la situacin consiste en existir en trminos de miedo y mentira. La mentira es producida por la propaganda; pero tambin llega un momento en que no hace falta que sta sea obsesiva, porque si la ideologa ya se ha aceptado completamente, no es menester seguir reclamando el convencimiento. El marxismo es una doctrina tan pobre que para ser verdad es menester que los hombres se acepten en los trminos en que ella se lo propone. La verdad del marxismo es ontolgicamente una mentira porque slo es verdad si es aceptada, es decir, si acepto que soy incurablemente miserable en trminos materiales, tal como la doctrina marxista me propone. La nica manera de que el marxismo pueda ser interiorizado, dado que el marxismo es una filosofa de la miseria, es que uno se considere miserable, en sus propios trminos. As pues, del modo de aceptar el marxismo depende su verdad. En suma, la condicin de la verdad del marxismo es la mentira, porque no soy miserable, en los trminos propuestos por Marx. Si me acepto como miserable, verifico el marxismo. Si no me acepto, no lo verifico, y entonces su pretendida verdad se anula.

Esto es lo que ocurre con toda doctrina antropolgica falsa, ideologa o llmese como se quiera. Si el hombre se ve a s mismo de una manera falsa, est haciendo verdad la mentira. Si alguien enuncia que el hombre es de una manera que no es, y otro lo admite y adapta su comportamiento a ese enunciado, entonces existencialmente, con su vida, le da la razn (a costa de hacerse a s mismo mentira)[2]. 2. Dicho directamente: la verdad de un planteamiento antropolgico slo es posible si no depende constitutivamente, radicalmente, de su aceptacin. No cabe que el hombre se dote nicamente desde s de verdad, porque el hombre es un ser creado. Con todo, el hombre est obligado a realizar su propia verdad; si omite esa obligacin, se falsea. El peculiar juego de la verdad y la mentira en el hombre se debe a ello. La situacin no afecta solamente a los sometidos, sino que de ella participan exactamente igual los dirigentes, con lo que la funcin de dirigir se anula: si a un hombre se le ha hecho mentiroso y miedoso, no es posible dirigirlo; en todo caso, se le podr tratar como a un caballo: castigarlo, proponerle placebos, etc., pero no responder como hombre. La culminacin de la consideracin de la situacin es que el miedo y la mentira afectan tambin a la clase dirigente: el miedo es la caracterstica primaria de un miembro de la burocracia comunista. Pinsese en la mentalidad de los dirigentes del partido, para poner un ejemplo, ante la muerte de Stalin: puro miedo. Poco despus ocurri lo mismo con Beria, que era el jefe de la KGB. En un rgimen totalitario no se puede ser dirigente si no se est metido en la misma situacin de miedo de los dirigidos. Por esta razn, en rigor, tampoco se dirige: no es que se encuentre con indirigibles, sino que tampoco existe capacidad de dirigir. Es un corolario de la descripcin que hacen los filsofos polacos. Y tambin pasa lo mismo con la mentira: los dirigentes se dedican a mentir como sistema de gobierno. Si los dirigentes creen en su propia propaganda, ya viven en la mentira. Pero si no creen en ella y la divulgan, tambin mienten: en cualquier caso, estn en la situacin de mentira. Un antecedente platnico de esto es la descripcin del tirano de la Repblica: el tirano es un directivo que se ha vuelto loco porque ve peligros por todas partes. Hay un miedo enfermizo, o no tan enfermizo, a perder el puesto, a que le lleven a Siberia, a que lo liquiden: hay un miedo total por parte de la direccin. La direccin no se escapa del miedo. Pero entonces no es ya direccin. Lo peor que le puede pasar a un directivo es que se ponga nervioso, es decir, que instaure una atmsfera de alarma en la que l mismo se incluya. Por eso dicen los pensadores polacos que la palabra situacin significa que el rgimen totalitario lo ha teido todo. La situacin consiste en la peculiar complicacin de todos en las caractersticas propias de este sistema: el miedo y la mentira. De aqu se deduce inmediatamente una conclusin: el miedo y la mentira rompen la vida social, aslan a los seres humanos. El miedo y la mentira hacen absolutamente imposible la confianza. Cmo puedo fiarme de alguien si yo miento y l miente? Cmo puedo confiar en alguien si yo tengo miedo y l tiene miedo? Cmo puede confiar en nadie un miedoso craso y un mentiroso integral? No puede: se asla. La vida social est teida de hipocresa; el miedoso y el embustero, socialmente, son hipcritas. Si alguna vez se les ocurre algo que est fuera de la situacin, no se lo pueden decir a nadie, porque los otros tambin estn en la situacin y lo podran denunciar. La situacin tiene una serie de resortes que consisten en que quien no est de acuerdo con ella, queda excluido; la situacin lo margina. Esto es lo que Sajarov pone a la vista: estamos haciendo jvenes mentirosos, hipcritas, porque estn aqu, despus de pasar un examen que pretende asegurar su fidelidad a un partido en el que no creen, y slo se han sometido a l para acceder al estudio de la fsica de Einstein, por otra parte oficialmente proscrita, puesto que es una fsica burguesa. Cuando la mentira se ha hecho parte de uno mismo, nunca se dir la verdad, nunca se confiar en nadie. As se rompe el tejido social. Esto tambin lo seala Platn: el rgimen tirnico es una unidad disgregada internamente, o negativamente sistmica.

Pero todava hay un rasgo ms. Una parte de la ideologizacin es la libertad: el ciudadano tiene que considerarse libre, lo cual en la situacin es mentira. Aparece entonces una versin inevitable de la libertad: libertad es lo mismo que necesidad; yo soy necesariamente libre. El primero que lo formul en estos trminos fue Espinosa y, siguiendo sus pasos, Hegel: la libertad es el conocimiento de la necesidad. Pero el conocimiento de la necesidad no tiene nada que ver con la libertad; por eso, en cuanto uno se plantea si se puede salir de la situacin, identifica la libertad con la necesidad y surge la desesperacin: no hay procedimiento para salir. La misma desesperacin est tergiversada por esta interpretacin de la libertad. Tal tergiversacin es inherente a la situacin. Como vemos, en su misma desintegracin, cada uno de los trminos remite a los dems. Tambin a su modo la destruccin de la actividad directiva y de la capacidad de ser dirigido es sistmica, pues exige todos estos factores, que envan los unos a los otros: el que tiene miedo vive la libertad como necesidad (es anancstico, dira un psiquiatra). Empleamos el procedimiento de poner las cosas en negativo para llegar despus a lo positivo: as iremos planteando los caracteres propios y sistemticos de una direccin verdadera. El intento de comprensin de estos filsofos, y tambin de algunos historiadores polacos, ha contribuido a perfilar cmo acontece la anulacin de la direccin. Con el miedo como situacin espiritual, un miedo que atenaza constantemente, que no es slo una vivencia psicolgica sino un estado del alma, y con una tergiversacin permanente de la verdad, la direccin es imposible. Podemos confiar en la descripcin de la situacin que hacen los filsofos polacos porque la han vivido, y algunos de ellos como dirigentes comunistas. En el fondo esta experiencia es tambin recogida por el cardenal Wojtyla, que es otro cualificado testigo. Las dos frases ms importantes con las que inaugura su pontificado aluden directamente a los dos componentes de la situacin. Una de sus expresiones ms repetidas era justamente sta: No tengis miedo; es una recomendacin que adquiere gran fuerza si se tiene en cuenta, entre otras cosas, el hecho de que para salir de la situacin hay que quitarse el miedo, ese miedo metido dentro que anula la capacidad humana de acometer proyectos y abrirse a la esperanza; el miedo atenaza, constrie. Otra sentencia que el Papa utiliza muchas veces es: La verdad os har libres. La frase previene contra la mentira, el segundo ingrediente de la situacin. El mentiroso no es libre; la libertad no es la mera aceptacin de la necesidad, sino la profundizacin en la verdad. Prescindiendo ahora de lo que en estas frases haya de mensaje dirigido a los cristianos, la insistencia del Papa (un polaco que ha meditado profundamente en la situacin) constituye una comprobacin de los factores que definen la situacin, a la vez que sealan la clave para salir de ella: no tener miedo, ser libres en la verdad. Los pensadores polacos dicen que a partir de 1981 se produjo un cambio en la situacin. Eso quiere decir que hubo un movimiento protagonizado por polacos que intent superar tanto el miedo como la mentira. A este movimiento lo llaman ellos, que son tan cuidadosos en encontrar palabras a las que adscribir un significado muy preciso, solidaridad. La solidaridad es el modo de salir de la situacin. Este movimiento no ha tenido importancia en otros pases del Este. A los polacos les gusta presentarse a s mismos como gente un poco especial. Nietzsche deca que su personalidad era tan extraa porque l tena sangre polaca. Pero en cualquier caso, es cierto que en Polonia se realiz un experimento para salir de la situacin. Este experimento se llama solidaridad y es genuinamente polaco. Inmediatamente aaden que el modo que descubrieron para salir de la situacin, la solidaridad, no puede continuar indefinidamente. Por solidaridad no hay que entender solamente un sindicato, o un movimiento obrero. Aunque se concrete en ello, se trata de una categora que permite comprender un momento histrico y sus fases. Solidaridad significa la prdida del miedo al poner como objetivo actuar a favor de los dems: la recuperacin de la colaboracin. La colaboracin (imposible en un rgimen de mentira y miedo) es un despertar del espritu que requiere para comenzar pensar en los dems (si centro mi inters en los

otros, me libro del miedo no me importa lo que me pueda pasar , y de la mentira slo se puede intentar favorecer a los dems si el intento es verdadero, sincero ). Una de las caractersticas de las primeras huelgas polacas, que eran una protesta y una manifestacin de libertad frente a la situacin, fue que con ellas no se pretenda proteger los propios intereses, sino los intereses de los dems (las huelgas que se hacan en los altos hornos de una regin reclamaban el cese de abusos que afectaban a los habitantes de Varsovia, etc.). As pues, solidaridad es una toma de conciencia muy profunda de que el miedo y la mentira se vencen en trminos de generosidad pura. Esto es lo que ha significado, y como se ha vivido y entendido solidaridad. No se trata slo de las aventuras de Lech Walesa, sino del modo de encontrar la verdad y la confianza: si antes no nos fibamos de nadie, vamos a jugar a favor de los otros, vamos a excedernos a favor de ellos; slo as se borra la situacin en tanto que nos afecta por dentro. Pero desde el punto de vista organizativo, solidaridad no era suficiente. Si se la ve con categoras de organizacin, se aprecia un modo de aunar esfuerzos, pero que no es institucional ni dotado de una estabilidad comparable a la situacin. La familia, la empresa, la universidad, son instituciones sociales. Solidaridad no tiene ese carcter; es un modo de vivir, no una categora sociolgica-formal; no es propiamente una institucin. Por eso a algunos les ha parecido un tanto catica, o formada por gente muy diversa. Por ejemplo, ciertas campaas de desintoxicacin de la propaganda ideolgica las llevaron a cabo intelectuales ateos, personas de muy variado tipo, dando conferencias sobre autores occidentales en iglesias, que eran los nicos locales disponibles para ello. Quiz lo anterior resulte extrao, cosas que se hacen en un estado de necesidad o que se le ocurren a gente de una vitalidad muy emotiva, muy eslava (al parecer los eslavos son as), pero sin que haya un fondo racional o se instaure con ello una organizacin. Pero ste es slo un aspecto de la coyuntura de la sociedad polaca. En los aos 80 se diluy el partido comunista polaco: la gente lo abandon, los militantes dejaron de serlo. Por ejemplo, dejaron de salir algunos peridicos oficialistas porque los redactores rompieron el carnet y se marcharon. Es decir, la situacin se disolvi incluso desde el punto de vista de los jefes, que la abandonaron igualmente. Por tanto, la situacin fue, por una parte, superada por el movimiento solidaridad, pero, por otra, entr en crisis. De esta manera se desmantela la estructura organizativa del pas y aparece un vaco de poder. La eliminacin de la situacin no comportaba una nueva organizacin, sino que el doble movimiento de salida de la situacin llevaba consigo el cese de la organizacin social. El movimiento solidaridad no estaba destinado a instaurarla. Fue algo as como Fuenteovejuna, todos a una salindose del sistema: ms que atacndolo, vomitndolo fuera de s. La nica estructura que permaneci fue la Iglesia; el episcopado polaco asumi funciones de apoyo sin las cuales quiz Polonia hubiera cado en un caos social. Se mantuvo un residuo organizativo sin el cual, por ejemplo, Jaruzelski no hubiera podido mandar de la forma en que lo hizo: llenando un vaco de poder de forma casi nominal, y tratando de evitar la intervencin sovitica. Los polacos estn orgullosos de solidaridad porque no se ha dado algo parecido en ninguno de los pases totalitarios del Este. Pero solidaridad no se puede mantener. Los pensadores polacos lo dicen as: solidaridad no es la normalidad. Con esta otra palabra quieren decir que la organizacin social es imprescindible, y que si se rechaza una forma de organizacin, es preciso instaurar otra. Solidaridad no era la normalidad; solidaridad, dicen, era una utopa (entendiendo por utopa la aspiracin a un ideal social sin saber con qu medios se alcanza. En rigor, solidaridad es la manera extrema de llevar a cabo la salida de la situacin: apostar por los intereses ajenos). El modo como se ha salido del totalitarismo en Rusia, que no es el polaco, adopta en Tatiana Goritcheva la forma de un desprecio de todo. La nica manera de librarnos de la situacin, segn esta autora, algo as como una asctica total, cercana al cinismo (recurdese que el cinismo fue un movimiento fundado por Digenes, un griego que viva en un tonel y rechazaba toda forma de cultura, toda construccin humana: el hombre es una naturaleza desnuda. Esta es la formulacin griega del cinismo). Tatiana

Goritcheva entiende que el cinismo es la forma de salir de la situacin que conviene a Rusia: el desprecio del mundo. No se trata de un asunto meramente literario, porque esta mujer ha apostado su vida por ello: un quedarse reducido a la pura pobreza humana, haciendo una especie de purga, tanto del prestigio humano que postula el marxismo como del orgullo de Occidente. Es un reducirse al hombre puro y nudo. Se trata de una postura ambivalente, porque puede parecerse a la de San Francisco de Ass, un asceta cristiano, o ser un simple anarquismo que rompe con todo vnculo social porque piensa que dichos vnculos no son naturales y que la cultura humana debe humillarse (en El Idiota de Dostoievski tambin hay un personaje que refleja esta postura). Solidaridad no es, obviamente, el cinismo de Goritcheva, pero, de cualquier modo, ambos coinciden en no ser sostenibles a la larga. Por eso dicen los polacos que solidaridad no es la normalidad. No hay ms remedio que establecer lmites, pensar en una nueva organizacin. En cuanto se piensa en una nueva organizacin aparece el problema de las atribuciones: cada uno tiene su puesto en ella y ha de funcionar de acuerdo con unos cometidos. Sin embargo, al estudiar cmo ciertas personas han concienciado lo que llaman situacin y cmo han querido salir de ella, nos encontramos con muchos asuntos pensados en otras pocas por distintos autores, lo cual indica que ello no obedece a una curiosa o extraa caracterstica de los eslavos o de gente con reacciones muy emotivas. No es as. Solidaridad responde a la condicin humana, y, por tanto, nos interpela tambin a nosotros. Los autores polacos dicen que solidaridad fue un momento brillante de su existencia. Fueron generosos, y as eliminaron el miedo interior: la situacin se derrumb. Eso no ha pasado del mismo modo en los restantes pases del Este. Exceptuando Rumania, en ellos la situacin se ha hundido por implosin. Pragmticamente, el rgimen totalitario se ha mostrado inviable, como una forma de organizacin sumamente defectuosa. Segn parece, los pases occidentales estn mejor organizados. Con todo, hay que preguntar si su organizacin es mejorable. Si lo es, hay que reconocer que el miedo y la mentira no han sido suficientemente desterrados en ellos. Tenemos pues: la situacin, la solidaridad y la normalidad. En qu consiste la normalidad? No lo saben. La normalidad es simplemente adaptarse a la organizacin occidental? No. La normalidad es una especie de social-democracia, un colectivismo democrtico no totalitario? Tampoco. Se percibe en seguida que no es eso. A los polacos, a los alemanes orientales y a los rusos les pasa lo mismo: son refractarios a la organizacin occidental, porque se dan cuenta de que es muy dura, exige mucho e implica una tica de la responsabilidad. La tica de la responsabilidad se basa en un cierto clculo: hay que pensar en las consecuencias, hay que gestionar los asuntos sociales y hay que competir. Pero cmo se consigue eso? Ellos no lo saben, y no todos estn dispuestos a caer en el cinismo, en la indiferencia valorativa de la cultura. El no tengis miedo del Papa no equivale a la impavidez del que lo desprecia todo, y asiste inactivo a lo que pasa. Esto lo llamaramos ahora pasotismo. Pero es claro que nos enfrentamos con problemas sin haber encontrado su solucin. El peculiar racionalismo empirista y analtico que se suele usar en occidente provoca ms problemas de los que resuelve. Conviene estar atentos a las circunstancias de los pases del Este, pues sin duda influyen en Europa. Los polacos distinguen la normalidad de la solidaridad. En cuanto se empieza a organizar el pas, la gente ya no piensa slo en el prjimo, sino tambin en sus intereses. Solidaridad se queda atrs. Ahora bien, quizs este diagnstico no sea del todo exacto, puesto que, como hemos dicho, no aciertan a describir exactamente qu sea la normalidad. Seguramente, a nosotros nos ocurre lo mismo. Con otras palabras, la perplejidad de los polacos acerca de lo que es una organizacin correcta no nos debe extraar. Por el contrario, nos afecta profundamente. Como expresa el dicho latino, nada humano se debe considerar como ajeno. Si describiramos la situacin directiva en que se encuentran las tribus africanas, tambin nos encontraramos con disfunciones, que, por ser tan peculiares, tendemos a

considerar como cosas de los africanos. Pero los africanos son hombres, aunque su cultura sea distinta de la nuestra. Algo semejante les acontece a los rabes. Nos percatamos en seguida de las aporas de su organizacin social y de su modo de dirigir; con todo, el mundo rabe es otro gran sector de la humanidad. Podemos considerarnos exentos de esas dificultades? Nosotros somos europeos, miembros de sociedades democrticas, actuamos dentro de una organizacin que funciona. Ello nos inclina a prestar una consideracin conmiserativa a esas otras gentes, y a tratar de ayudarles a salir de la ineficacia en que estn sumidas. Sin embargo, con ser importante, esta actitud es parcial, porque nos hace olvidar que tambin nosotros hemos de cambiar. Los polacos aaden una importante observacin: solidaridad fue el intento de librarse de la situacin, de darle la vuelta. Solidaridad no es ni miedo ni mentira, porque es generosidad pura. Pero cuando buscamos la normalidad, no sabemos en qu consiste porque la experiencia de la situacin (aqu est la observacin importante) nos hace desconfiar de nosotros. El carcter utpico de solidaridad se debe a que es atreverse demasiado; solamente si furamos enteramente puros, como ngeles, podramos vivir permanentemente de esa manera. Pero no somos ngeles, puesto que hemos estado en la situacin. Aunque la superemos, la situacin es una muestra de nuestra fragilidad. Nos hemos librado de ella, pero precisamente porque la hemos sido, no somos enteramente capaces de solidaridad; mejor dicho, si queremos ser enteramente solidarios, tenemos que contar con el peligro de no serlo. Lo contrario sera un insensato acto de osada. Es un argumento curioso, pero muy interesante e intensamente humano. Tendremos que hacer un esfuerzo continuo para llevar a cabo de una manera ordinaria lo que fue solidaridad, porque hemos de tener en cuenta que siempre es posible que aparezcan elementos de la situacin. No hemos excluido enteramente el miedo porque lo hemos sido; no hemos desterrado enteramente la mentira porque la hicimos nuestra; por tanto, hemos de reconocer que en nosotros se alberga su posibilidad. Nuestra verdad es un poco ms complicada que el librarse de la mentira; nuestra verdad consiste en saber que podemos librarnos de la mentira pero que la mentira nos amenaza siempre. Por consiguiente, la situacin y la normalidad no estn enteramente separadas, no se distinguen netamente, porque la segunda alberga, al menos en cierta medida, los elementos de la primera. Justamente por ello, no sabemos en qu consiste la normalidad. La normalidad pura sera el no volver a recaer en la situacin al instaurar una organizacin social eficazmente gestionada. Pero es imposible lograrlo de una vez por todas. Los polacos han dedicado mucho tiempo a pensar esas decisivas nociones y creemos que su pensamiento es atendible. Ahora hemos de plantear una pregunta obvia. De qu manera tiene que ver un directivo occidental con el miedo y la mentira? En general, en qu medida el miedo interior y la mentira han calado en la cultura de occidente? Es patente que en el mundo de los negocios la mentira existe; decir la verdad no se vive del todo en las actividades de las empresas. Por su parte, el miedo no es extrao al capitalista: en la dinmica del capital se observa la influencia del miedo. El miedo se manifiesta en la huida (algunos polacos, si hubieran podido, se hubieran marchado; otros muchos estimaban que proceder a la fuga equivala a traicionar al pas). Pero el capital es fugitivo: en cuanto aparece la menor apretura, sale corriendo. No basta hablar de mercado de capitales; ha de aadirse que en l impera el miedo. Habr que hacer las distinciones necesarias para formular el tema con cierto rigor, pero las preguntas planteadas deben recibir respuesta. No podemos considerar la experiencia polaca como un testimonio vlido tan slo para pases sometidos a un rgimen totalitario. En ellos, ciertamente, la situacin ha terminado, y ha sido seguida por un vaco de organizacin, de poder, verdaderamente notable. Pero cmo se ejerce el poder en occidente? Puede ser aleccionador para nosotros examinar este punto. Para ello se requiere tomar en serio los componentes humanos de la empresa, es decir, meditar sobre la relacin entre empresa y humanismo (humanismo: nada humano nos es ajeno). Dando un paso ms, hay que decir que humanismo no significa que tengamos que simpatizar con los europeos del Este porque tambin son hombres, sino porque a cualquiera le puede suceder lo que ellos

han averiguado. Pinsese en el llamado sndrome de Estocolmo. Como se sabe, ciertos secuestrados sufren psicolgicamente una transformacin de acuerdo con la cual caen en la mentira por miedo: tienden a considerar que sus raptores tienen razn. Hay que plantear las siguientes preguntas: Hasta qu punto ser empresario es compatible con el miedo? Cmo tiene que tratar el empresario el miedo? Un empresario es exactamente un capitalista? Y la mentira? Qu es la empresa como fenmeno comunicativo? No es evidente que la empresa, como organizacin humana, sea tan slo una estructura comunicativa: pero una empresa no se puede organizar ms que desde la comunicacin. Encontrar la respuesta de las preguntas que se acaban de formular, es entrar de lleno en la antropologa de la direccin. Captulo III LOS MIEDOS DEL DIRECTIVO Dijimos que la situacin es algo as como un conjunto de circunstancias englobables en una unidad, por cuanto est dominada por el miedo y la mentira y da lugar a la desaparicin de la accin directiva. La condicin para que una actividad humana marche adelante es la confianza entre las personas. Lo que se suele llamar el trabajo en grupo, la divisin del trabajo y la coordinacin de los distintos agentes, es imposible en la situacin; por tanto, la resultante es la ineficacia. De la situacin polaca mana la esterilidad. Ahora tenemos que ver, colocndonos en nuestro contexto occidental, cmo la direccin se relaciona con el miedo y la mentira. Esto ltimo es un asunto complejo, pues evitar la mentira de que hablamos no es simplemente no engaar, o algo semejante. Hay dos actitudes viciosas que hacen imposible enfocar debidamente la accin humana: el fanatismo y el cinismo. Lo que vamos a exponer ahora tiene que ver con ello. La primera observacin que conviene hacer es la siguiente: es ilusorio pensar que el hombre est siempre en una situacin enteramente favorable. Es muy indicativo el mismo hecho de que solidaridad, que es la manera polaca de salir de la situacin de sometimiento al imperio comunista, no pueda mantenerse, o se entienda como una fase preparatoria de otro modo de organizacin que ellos llaman normal. La normalidad no es lo enteramente felicitario: la situacin del hombre en este mundo no est exenta de problemas. Sobre esto hay abundante literatura. Una manera de entender al hombre es estudiarlo como un solucionador de problemas. A esto se alude en el libro citado ms arriba; en l se describe la desconfianza que hoy se tiene en algunos de los procedimientos de resolver problemas que la ciencia ha utilizado en la Edad Moderna, tal como la plantean algunos filsofos de la ciencia: Popper y sus discpulos. Tambin se alude a la crisis de las maneras de enfocar la organizacin social sealada por los socilogos, sobre todo por los ltimos representantes de la Escuela de Frankfurt. La aparicin de problemas significa que algo en nosotros est en peligro; nuestra condicin es sa: no estar exentos del peligro. Por eso tenemos que arbitrar e inventar procedimientos para hacerle frente. La necesidad de solucionar los problemas surge de ah. Por lo dems, slo nos podemos proponer objetivos de altura enfrentndonos con grandes dificultades. A esto se refieren los clsicos cuando hablan de que el hombre tiene una tendencia que le permite afrontar lo arduo: el apetito irascible. No todo lo que pretendemos est directamente a nuestro alcance; nuestra condicin es problemtica, nos encontramos con adversarios, con factores de la realidad que no acceden a nuestras pretensiones o proyectos: afortunadamente, habra que aadir, porque en otro caso seramos muy perezosos. El hombre se tensa en la dificultad segn corresponda en cada circunstancia. En especial, un directivo es un hombre que enfrenta problemas. Por eso, a veces el directivo no tiene mucho xito, si se considera el xito de acuerdo con ciertos modelos que se proponen: un hombre al que todo le ha ido bien, un triunfador. Muchas veces los directivos han de capear temporales, lo cual no tiene menos mrito que lograr xitos a corto plazo. En la misma medida en que uno se propone metas grandes o, como decan los clsicos, se tiene grandeza de nimo, los logros se hacen esperar. La

magnanimidad no se contenta con resultados mediocres por su calidad. Por ejemplo, ganar mucho dinero es un objetivo mediocre. Hemos de repetirlo: ganar dinero es mediocre como objetivo. Otra cosa es tomarlo como medio y no como objetivo; pero ello depende de la importancia relativa de nuestras finalidades, de lo que consideramos logros terminales. Se puede ganar muchsimo dinero, pero eso no es seal de que se alcancen grandes objetivos. Esto es frecuente hoy como consecuencia de ciertas disfunciones en nuestra organizacin poltico-social. A veces los empresarios se dedican a fabricar chucheras. Si se enriquecen fabricndolas, evidentemente su objetivo no es demasiado brillante. Sin duda, es un asunto de opciones humanas. El que quiera jugar a ganar dinero fabricando caramelos, cosa estupenda por otra parte, tiene en su mano la opcin. Enriquecerse no es lo mismo que resolver bien los problemas. El enriquecimiento es a veces consecuencia de la astucia o de ciertas condiciones favorables: la buena suerte, la fortuna, como decan los antiguos. Muchas veces nos hallamos en una coyuntura difcil, en la que no sabemos cmo movernos o en la que los objetivos que intentamos no encuentran cooperacin, o son socialmente aceptados en pequea medida. Si se quiere mantener un objetivo de alto bordo, no hay ms remedio que armarse de paciencia y formular planes a largo plazo. As pues, lo primero que conviene decir es esto: a veces los xitos pueden hacer pensar que la condicin del hombre es habitar un mundo lleno de facilidades o de problemas rpidamente solubles. Pero la realidad no es sa. Puede inducir a engao, por ejemplo, el enriquecerse en poco tiempo. Aunque esto no resulte popular, de momento hay que sostenerlo, si bien luego veremos cmo esta observacin se engloba en una visin ms general. Lo normal es justamente lo no enteramente favorable. Para decirlo con Aristteles, la mayora de las veces (esto tiene un sentido casi universal) es caracterstico del ser humano que, para conseguir lo que se propone, si es valioso, haya de afrontar muchas dificultades. El miedo aparece precisamente aqu. Desterrar el miedo no es humano. Lo que se ha de intentar hacer es vencerlo, pero no eliminarlo. En muchos perodos de la vida es posible no tener miedo. Sin embargo, en otras muchas ocasiones aparecen grandes peligros, que en el hombre sano se corresponden con el miedo. Es humano tener miedo; lo que no es humano es temer al miedo; integrarlo hasta tal punto que uno se convierta en miedoso. Lo que es trivial es tambin superficial (como los xitos de poca calidad); por eso al hombre no le viene mal pasar por fases de dificultad, pues entonces se desengaa, y se hace mucho ms capaz. Las situaciones fciles suelen entontecer y ablandar, no son las apropiadas para el directivo (si la accin directiva fuese fcil, no hara falta: las cosas saldran solas). Si hay que dirigir, ello se corresponde con que uno no es aptico, ni se conforma con ir pasando el tiempo sin hacer nada, sin innovar, sin crear. Para llevar a cabo alguna tarea grande se requiere aunar muchos esfuerzos y tensar muchas potencias humanas. Las pocas de crisis especialmente problemticas tienen un efecto despertador. Se nota, sobre todo, en que se recurre entonces a saberes que de otra manera no se tendran en cuenta. Adems las personas entonces se desentumecen, se hacen ms frtiles en recursos, como se dice de Ulises, que acomete una tarea larga y difcil para reunirse con su mujer despus de la guerra de Troya. Cuando los empresarios no tienen ms remedio que ocuparse de asuntos que en situaciones ms fciles no seran apremiantes, han de incorporar al acervo de sus saberes, por lo pronto, dos cosas: el estudio de la economa y de la sociologa. La penltima generacin de empresarios ha incorporado estas ciencias a sus conocimientos personales, o a sus rganos consultivos. Los empresarios se encuentran, por ejemplo, con los sindicatos, que pueden ser un elemento sumamente adverso, sobre todo si es preciso enfrentarse con una ideologa poltica que defienda la idea de nacionalizar las empresas, o si hay una gran carga impositiva o tributaria. Se trata de problemas sobreaadidos que abruman a los viejos empresarios; a los ms jvenes les resultan ms fciles, pero de cualquier modo son un sobrepeso respecto de gestiones directivas anteriores, que tenan menos complicaciones. A principios de siglo, por ejemplo, el presupuesto del estado espaol era una pequea parte de la renta nacional; ahora es ms del 40%. Las cosas han cambiado. Antes a nadie se le ocurra nacionalizar, las expropiaciones eran excepcionales, etc.

Este es el primer gran bagaje de conocimientos que ha de incorporarse, y que resultaba ajeno a un empresario tradicional. En cambio, el empresario de los aos setenta tuvo necesariamente que incorporarlo a su gestin. En la ltima dcada la direccin de la empresa se ha complicado todava ms. Hoy se sabe que las dos ciencias citadas pueden sealar una ruta equivocada para la accin directiva, porque hay un elemento ms fundamental, ms radical, que apenas se ha tomado en cuenta, a saber, el ser humano mismo. Es preciso conceder especial atencin al ser humano porque es el primer agente econmico. Como dice Santiago Garca Echevarra, hoy se sabe que la macroeconoma no habla de economa real; la economa real es una actividad humana, y la actividad humana corre inexorablemente a cargo de las organizaciones, de la institucin empresarial en la que se integran los agentes humanos. Por tanto, no hay ms remedio que ocuparse de antropologa. La antropologa es una ciencia sin la cual la sociologa y la economa pueden dar lugar a conclusiones equivocadas, o a una errnea manera de dirigir. En la medida en que los problemas se agudizan, hay que ir ms al fondo, porque slo as se pueden afrontar. De lo contrario las soluciones son mera cataplasma. Un especialista japons en management, Omahe, observa lo siguiente: para resolver un problema lo primero que hace falta es formular el diagnstico en trminos digitales, de s o no. Mientras no se haga esto, las consideraciones son muy vagas y no se concreta el camino a seguir. Adems, si la formulacin del problema se hace as, puede llegarse a la etiologa, puede preguntarse el por qu, sin quedarse slo en los sntomas. Slo si se escarba en los porqus, la solucin puede llegarse a fundamentar bien, con una base racional. Los clsicos expresaban esto diciendo que antes de tomar una decisin hay que deliberar. El mtodo que propone este autor japons no es el nico, pero siempre hay que empezar planteando correctamente las dificultades. En rigor, si llenamos la cabeza de un directivo con ideas acerca de derecho poltico, de estructuras sociales, o de macroeconoma, puede llegar a una conclusin terica o prctica equivocada, a saber, que el hombre es un ser condicionado. La economa tiene unas leyes. Si pensamos que los hombres obedecen por principio a esas leyes, concluiremos que las respuestas humanas estn predeterminadas; lo mismo ocurre si se toma la sociologa como ciencia suficiente. Pero la verdad es lo contrario. Para resolver un problema desde el punto de vista prctico, hay que pensar que el autor de la sociedad y el agente econmico es justamente el hombre, por lo cual tales condicionamientos son secundarios. La economa es una forma de actividad humana; por tanto depende del ser humano cmo se comporten los fenmenos econmicos. Para tomar medidas, para responder a los problemas de una manera adecuada, hay que tener en cuenta que el hombre no es un ser radicalmente condicionado, puesto que es el autor de lo social y de lo econmico. Desde el punto de vista prctico, este enfoque da lugar a maneras distintas de tratar los asuntos y de tomar decisiones. Desde el punto de vista terico, quiere decir que no nos quedamos en la superficie, que vamos ahondando, porque lo que acaba de decirse, a saber, que el hombre es el autor de lo econmico y lo social, es verdad en la misma medida en que el fondo del hombre se activa; en caso contrario no es verdad. Si el hombre est empequeecido, entumecido en sus resortes ms ntimos y radicales, entonces se hallar condicionado por lo econmico y lo social. Ello ocurrir si el hombre carece de una interioridad suficientemente fuerte y se identifica con la situacin. Pero si la tiene, entonces es el autor y el factor en que hay que apoyarse para cambiar las cosas: es por tanto una cuestin de profundidad. Resaltemos el contraste entre las dos tesis: 1) el hombre es un ser condicionado por la sociedad y por la economa; 2) el hombre es el autor de lo social y de lo econmico. La primera es verdad si y slo si el hombre no tiene interioridad, si se interpreta a s mismo desde las ciencias sociales y econmicas. Eso quiere decir que es menos libre, menos activo, que sus energas ms primarias quedan desempleadas. El hombre acepta, digmoslo as, convertirse en un ser superficial, porque slo en segunda instancia el hombre depende de lo social y de lo econmico.

Conviene insistir que la primera tesis es cierta siempre que el hombre no se tome a s mismo en serio como persona. En cambio, si se acepta en serio como persona se dar cuenta de que su actuar no es el resultado de las leyes de la sociologa o de la economa, sino de su capacidad efusiva. Pero de esto slo se percata el hombre que se decide a ser; si no, tienen razn los que dicen que el hombre depende de un fundamento creado exterior a s mismo, lo cual es una peticin de principio, pues es evidente que hay sociedad porque el hombre es social y no al revs: lo a priori es el hombre. Si deseamos estudiar filosficamente la direccin no hay ms remedio que tratar de sentar un orden de importancia relativa. Todo depende, decimos, de la seriedad con que el hombre se tome a s mismo. Si acepta su dimensin espiritual, ha de concederle valor hegemnico. Adems, como el espritu se abre hacia fuera, tiene lugar un proceso de realimentacin que fortalece al espritu mismo en la medida en que acta en sociedad. El hombre ejerce su autora de modo propiamente humano cuando la aludida realimentacin le perfecciona a l y a su entorno. Pues bien, para tratar del miedo es necesario tener en cuenta todo lo dicho. El miedo es un sentimiento interior al hombre, que aparece en situaciones socioeconmicas adversas. Si el hombre no pudiera resistir al miedo (el miedo es una espontaneidad condicionada: surge en el hombre ante la adversidad y el peligro), si no fuera capaz de manejarlo, habra que aceptar la primera tesis. El hombre es un solucionador de problemas. Pero es capaz de resolver problemas porque es capaz de manejar su miedo, es decir, porque no est condicionado por lo que le amenaza (ntese que resolver problemas comporta cambiar la coyuntura o la situacin, o al menos hacerles frente). Manejar y vencer el miedo es arduo; pero, por otra parte, si el hombre lo hace en virtud de su propia profundidad, en atencin a que l es ms importante que las circunstancias sociales o econmicas, sus objetivos sern de mayor alcance. No es lo mismo, por ejemplo, conformarse con una modificacin a mi favor de la situacin monetaria. Podra aceptarse que uno est condicionado por la economa, pero que astutamente se sabe mover; que est condicionado en su actividad poltica, pero que con un poco de halago, con un cambio de ideologa mejorar su situacin y continuar en el poder tras todas las crisis. Pero estos seran objetivos muy cortos. La tesis de que el hombre est condicionado conduce a aceptar que el nico modo de resolver los propios problemas es moverse con astucia, con ingenio, etc. Pero si llevamos la cuestin hasta el fondo, aparecen objetivos diferentes: no se trata ya de sobrenadar o sobrevivir, segn una postura de puro adaptacionismo, sino de cambiar la situacin, lo cual, repetimos, es arduo, y adems se puede fracasar en ello. Pero del otro modo el hombre est ciego para los grandes objetivos, no los considera posibles: ni se le ocurren. El directivo no tiene ms remedio que ir pasando de lo puramente comercial a lo socioeconmico, y de lo socioeconmico a lo antropolgico, estableciendo una relacin de fundamentacin: primero, de lo social respecto de su actividad empresarial y despus, de su carcter de persona humana, de su calidad de agente, respecto de lo socioeconmico. Esto es as justamente porque los problemas se agravan. Si las cosas fueran menos difciles, esta tarea de profundizacin no sera imprescindible. Lo que ocurre es que la crisis actual es muy notable, porque cada vez estamos menos aislados y las interrelaciones aumentan. Jrgens Habermas dice que estamos desbordados por la complejidad; respondemos a ella con ideas sectoriales, especializadas analticas . Al enfocarla as, la complejidad se hace ingobernable. Efectivamente, nuestra poca se encuentra ante dificultades que se podran resumir como una inadecuacin entre los procedimientos heredados para resolver los problemas y la nueva gravedad caracterstica de los problemas de un mundo interrelacionado, en el cual todo tiene que ver con todo: un mundo sistmico. Durante muchos siglos el hombre no ha necesitado tener en cuenta la intensidad de la interconexin de sus actividades. La percepcin de la complejidad le produce miedo.

El miedo es la tendencia (acompaada de una perturbacin anmica) del ser humano a huir del peligro. El miedo se define as desde un punto de vista realista. El miedo no es slo lo que uno siente (pavor ante una situacin de alarma, etc.). Lo caracterstico del miedo es que da lugar a un tipo de conducta: quitarse de en medio, no afrontar el peligro, enterrar la cabeza en la arena o salir huyendo. Tambin podra decirse que es la tendencia a no enfrentarse con lo arduo, porque el peligro muchas veces consiste en que a uno se le pide ms de lo que est dispuesto a hacer (salir de la comodidad, de la rutina, de los procedimientos ensayados; se me pide esfuerzo inventivo y no estoy dispuesto a prestarlo). Enfocar as el miedo tiene varias ventajas. La primera es que se considera el miedo en la normalidad, no en la situacin. La segunda es que se entiende de una manera objetiva, y, adems, en relacin con la accin humana. Se trata de una consideracin prctica del miedo. La consideracin meramente anmica del miedo (ansiedad, latidos del corazn, etc.) no es tan importante para un hombre de accin. El miedo es, por consiguiente, la tendencia humana a huir ante lo peligroso o a no enfrentarse con lo arduo; es la tendencia a desistir. Cuando el hombre desiste, los clsicos dicen que se queda estupefacto. El estupor se contrapone a la admiracin; la admiracin es el ser atrado por aquello que uno no domina (se suele decir que la admiracin es el principio de la filosofa); pero el estupor no es la admiracin, sino el no emplear la energa necesaria para afrontar una tarea seria. Si el miedo es tendencia a desistir, el vencimiento del miedo es la actitud de resistir ante lo peligroso y lo arduo, si es posible vencindolo. Si el miedo es esto, y si ante l adopto una actitud que lo ataja, si puedo no ceder a la tendencia a la huida, es patente que la consideracin del miedo me coloca en el orden de lo radical humano, en ese plano segn el cual se puede invertir la relacin de dependencia entre lo socioeconmico y lo humano. Teniendo esto en cuenta, podemos dar un paso ms y preguntar: Qu debe hacer el hombre ante el miedo? Qu es lo que est justificado hacer, teniendo en cuenta que el hombre no es un ser condicionado? Ante el miedo se puede actuar de un triple modo. El primero, puesto de relieve por los clsicos cuando estudian la virtud de la fortaleza, es el ataque. Atacar es lo que hace un soldado cuando acomete al enemigo con la intencin de derrotarlo. Cuando est justificado atacar? Atacar es caracterstico del directivo: el directivo es un hombre de ataque, un hombre que emprende, que trata de vencer las dificultades arrostrando riesgos. El ataque es caracterstico de la fortaleza del empresario. Cuando est justificado, preguntamos de nuevo, atacar? Cuando los recursos de que dispongo me permiten razonablemente esperar que vencer el peligro, que lo har desaparecer. Ponerse a resolver el problema buscando una solucin que lo supere en sus propios trminos est justificado cuando uno tiene recursos superiores a los quebrantos del entorno. El empresario est acostumbrado a eso: su mentalidad es la de un hombre de ataque. Sin embargo, en situaciones crticas no es adecuado el ataque, sino la resistencia. Muchas veces la fortaleza del empresario se mide por su capacidad de aguante. La primera manera de enfrentarse con el peligro es atacar; esto est justificado siempre que el peligro no me desborde, siempre que tenga medios suficientes y el problema sea soluble. Y cuando el problema no es soluble porque no tengo recursos? Entonces hay que distinguir (los clsicos proponen una distincin que a nuestro juicio debe ampliarse un poco): si el peligro afecta a mi interior, debo huir (entendiendo por afectar a mi interior la lesin de los valores que considero ms profundos y que estn ms identificados conmigo mismo: que mi lealtad, mi honradez, mi veracidad, etc., no queden a salvo). Si el peligro afecta slo a algo de lo que yo me ocupo, entonces est justificado resistir en el supuesto de que no pueda resolver la cuestin atacando. Est justificado huir cuando el peligro me afecta de tal manera que, al no tener recursos para resolverlo, me empequeece, me degrada como ser humano; si el peligro es de esa ndole, lo que hace un sujeto activo es huir, debe huir, salvo que no gane nada con ello; si no gana nada huyendo, deber, de nuevo, resistir.

Todava hay otra manera de afrontar el miedo que hoy resulta bastante clara: con los recursos humanos que hoy tenemos hay ciertas maneras de afrontar asuntos que los clsicos no tuvieron en cuenta, porque carecan de esos recursos. El modo de afrontar el riesgo cuando no poseo recursos suficientes puede ser diverso de resistir o huir: se puede intentar aumentar los propios recursos. Con los recursos que tengo sucumbo, pero tambin podra aumentarlos. Es lo que se suele llamar rectificacin. Si no tengo suficientes recursos, puedo pensar en atacar teniendo en cuenta qu rectificaciones he de introducir en mi conducta; es decir, he de plantearme la pregunta de cmo puedo aprender a gestionar otros recursos ms idneos. De entrada, creemos que no somos capaces de hallar la solucin de ciertos problemas, pero s que lo somos siempre que modifiquemos nuestros procedimientos o echemos mano de algn nuevo recurso, pues hoy contamos con ms de los que en general se sabe usar. Estas son las actitudes posibles ante los temores que afectan a los directivos de organizaciones, y tambin al hombre en cuanto rector de s mismo. Atendiendo al planteamiento clsico, nos percatamos de que segn la descripcin de la situacin que hacen los polacos, es claro que no podan huir emigrar en masa ; pero deban haber resistido, sin dejarse condicionar por el peligro hasta el punto de hacerse ellos mismos situacin (muchos lo hicieron as). Aristteles hace una observacin certera que puede resultarnos anacrnica porque a nosotros resistir se nos da mal, pues estamos bastante reblandecidos. Dice Aristteles: aunque se pierda todo, resistir es una ganancia. Resistiendo se gana uno a s mismo. Es sta una observacin muy importante. Resistir no es una actitud pasiva, no es resignarse o conformarse, sino decir que no, aunque resulte difcil transformar ese decir que no en una accin exterior que conjure el peligro. Pero si no cedo ante la amenaza, me gano a m mismo. Esto est ms all de la diferencia entre cobarda y valenta, las cuales se encontraran ms bien en el mbito del ataque: el valiente ataca, el cobarde no. Resistir es algo ms que ser valiente. Es defender los valores profundos del ser humano hasta tal punto que aunque uno sea destruido no se separa de ellos: no transijo, no cedo. Muchas veces el peligro se puede conjurar simplemente cediendo. Supongamos que la cuestin es la siguiente: si no se entra en el trfico de influencias, en el soborno, nos arruinamos; qu hacer? No hay alternativa prctica de ataque, si el clima social es la corrupcin. Para sacar adelante una empresa parece que no hay ms remedio que empequeecerse a s mismo. No digo desencadenar procedimientos inmorales, sino andarse con componendas, aceptar las reglas del juego que disminuyen la dignidad humana. No ceder a esa situacin, resistir entonces, es salvarse a s mismo. La observacin de Aristteles es profundamente realista si se acepta que el hombre es un ser personal; adems, descubre un nuevo aspecto antropolgico. Lo que Aristteles llama ganancia, cuando dice que al resistir se gana algo, es tambin aprender a resistir. Se expresa as el doble aspecto de una profunda verdad tica: no puedo aceptar una disminucin de mi realidad personal para resolver un problema, no puedo ceder al chantaje. No puedo, para conservar mi situacin como directivo o como propietario (para salvar mi dinero), disminuirme a m mismo, porque entonces soy otro factor de la situacin que me afecta, me hago yo mismo situacin. Esa es la debilidad interna que los polacos detectaron y por eso dijeron, despus de la fase de solidaridad, que hay que tener cuidado en no volver a incurrir en ella (mi actitud ante el miedo no puede ser tal que comporte la falsificacin de mi ser, que es la ms grande de las mentiras). Por fuerte que sea el miedo no puedo aceptar que me haga incidir en lo que comporta mentira para m; eso es lo que significa ganarse a s mismo al resistir. A veces no desmoronarse como persona comporta sucumbir fsicamente. Los telogos consideran as el martirio: uno no puede negar su fe, si la tiene, le cueste lo que le cueste, aunque le maten. No puede traicionar su fe porque se traicionara en lo ms profundo; la fe, como otros altos valores del espritu, no se puede sacrificar a nada. Este tipo de resistencia significa: soy tan responsable de m mismo que si la nica salida es dejarme corromper, sumarme al coro de los sinvergenzas, no lo hago, no lo acepto. No renuncio a ser autor,

aunque tal como estn las cosas no sea capaz de efusividad creadora. Aunque la situacin sea tan hosca que no acepta mi colaboracin honesta, no me vendo ni me alquilo. Esta es tambin la justificacin que da Aristteles para la huida: la huida slo est justificada (cuando se puede huir) si con ello salvo mi integridad. Por eso el cristiano no tiene el deber de presentarse al martirio; por lo comn, hacerlo sera presuncin; el cristiano puede esconderse, huir; si no puede, ha de aceptar el martirio. La huida tiene la misma ndole que la resistencia; si el peligro no me afecta por dentro, tengo que atacar o resistir, y si no, huir o resistir. A esto aadimos que uno tiene que hacer lo posible para aumentar sus recursos, porque en la poca actual eso es muchas veces posible. Dnde encuentro una ayuda o una oportunidad nueva? En el mundo poco tecnificado en que estas grandes verdades acerca de la antropologa se formularon, seguramente era menos posible. Por otra parte, sin embargo, en el mundo actual no est de moda el afrontar peligros atacando con metas a largo plazo, es decir, se pretende resolver los problemas cuanto antes; si no se resuelven as, nos desorientamos; somos muy valientes si el resultado es a corto plazo. En definitiva, nos esforzamos muy poco. Segn un autor ruso, sus compatriotas son capaces de entusiasmarse de cualquier cosa grande con tal de que no les cueste esfuerzo. De ser as, es dudoso que los rusos sepan qu es la libertad; la han visto y se han enamorado de ella (el que ve la libertad se percata de su gran valor), pero no habran descubierto lo que la libertad comporta. En nuestra sociedad, en nuestra cultura occidental, tambin hay signos de ello. Por ejemplo, se anuncian recetas pedaggicas: cmo aprender ingls en 15 das sin esfuerzo; cmo aprender computacin en 90 das. Es evidente que aprender sin esfuerzo es imposible, mejor dicho, nada se puede lograr de verdad sin esfuerzo. Nos parecemos a los rusos caricaturizados. Cmo ganar amigos?, cmo tener xito en los negocios? eran libros de moda en los aos 50. Pero eso es simplemente falso. No se ganan amigos as; en todo caso, simpatas. La amistad es algo ms serio: un intercambio de bienes prolongado y costoso. Tampoco resistir est de moda: No seas loco, arregla las cosas como puedas. Es una incitacin que no se debe aceptar porque es un chantaje si me disminuye como ser humano. Por tanto, resisto; si la resistencia lleva consigo la ruina, me arruino. No me gusta nada arruinarme, pero no tengo opcin. Se habla mucho de tica empresarial, pero no se repara en su relacin con la fortaleza. La tica es un asunto serio porque somos seres personales; si no lo furamos, la tica dejara de ser un asunto serio. En cualquier caso, estas consideraciones acerca de las relaciones del directivo con el miedo, consideradas de manera positiva (el ataque, la resistencia y en ciertos casos la huida, son positivos), se vinculan con la responsabilidad. El tema de la responsabilidad se puede enfocar partiendo de otras consideraciones, pero aqu aflora ya de una manera muy clara: soy responsable de m mismo, no me puedo abandonar al miedo; tambin soy responsable de las cosas que hago; y tambin soy responsable de lo que tengo. Soy responsable de m mismo, de lo que hago y de lo que tengo. Esto, digmoslo as, es el ncleo de la responsabilidad. La responsabilidad del directivo se extiende a la buena marcha de su organizacin y al desarrollo de sus colaboradores, porque un autntico directivo no entiende a los miembros de su organizacin como empleados o asalariados. El gran ideal de un directivo es la colaboracin. Es menester convencerse de que uno tiene que mejorar a la hora de hacer el recuento de los recursos de los que la organizacin dispone, porque tiene ms de lo que se cree: los colaboradores. El tratarlos bien, el aprovecharlos haciendo que den de s (lo que no tiene nada que ver con explotarlos), pone en marcha una enorme cantidad de recursos humanos que se pueden incrementar mientras se resiste. Desde la resistencia se puede pasar al ataque (despus de haber resistido a la adversidad se ataca mejor). Es un consejo prctico, muy importante para el directivo: no considerar nunca que ha hecho un buen balance de sus recursos; hay muchos recursos potenciales si uno no ha descuidado (responsabilidad) el poner a la gente en disposicin de dar de s. Si el directivo puede dar mucho de s

cuando est en un aprieto, los otros tambin pueden hacerlo y se les pueden ocurrir soluciones que l no ve. Captulo IV TRES MENTALIDADES Es oportuno proponer ahora una breve descripcin de tres tipos de mentalidad con las que puede enfocarse el trabajo: la mentalidad de empresario, la de funcionario y la de propietario. Estas mentalidades son simples cambios de acento de la importancia relativa que se da a distintas dimensiones con las que se constituye la accin humana. Segn el tipo de mentalidad, la capacidad de resistencia y de ataque puede ser mayor o menor. La mentalidad del empresario est dominada por el ataque. Por lo tanto, es desaconsejable la evasin, el rehuir la responsabilidad. Las formas de rehuir la responsabilidad son muchas. Aqu ofrecemos un pequeo elenco: a) Aparece una grave dificultad en mi flujo de caja: no voy a la oficina. No ir a la oficina es una manera injustificada de huir. b) Aparece una situacin de conflicto en mi hogar: llego a l lo ms tarde posible, me quito de en medio. Otra huida no razonable. c) Surge una amenaza de embargo: salgo del pas. d) Tratar de huir cuando no se puede: me declaro enfermo. e) Dedicarse a la pintura o a la msica. f) Dejarse barba. g) Dar la vuelta al mundo. h) Inscribirse en un grupo de yoga. Los ltimos procedimientos que se han sealado (d, e, f, g, y h) son modos de querer ser otro. Se trata de formas de huida que nadie debe intentar, y un empresario menos que nadie. Como siendo quien soy no soy capaz de resolver las cuestiones, me dedico a otras, cambio de modo de ser a veces de manera estpida. Son tentaciones que al empresario se le pueden pasar por la cabeza. Todava hay otra manera de huir de las responsabilidades: echar la culpa a los dems: Esto no sale adelante por causa de ustedes. Tal protesta es intil: registre usted si es as y trate de mejorar; y si no, c llese. La protesta es una evasin, pues mientras protestamos no hacemos nada til, y una manifestacin de pnico; estamos tan asustados que nos ponemos nerviosos: no hay nada peor para un directivo que ponerse nervioso, porque su nerviosismo se contagia a los subordinados y cuando los subordinados se ponen tambin nerviosos, la organizacin se paraliza. Un entrenador de ftbol debe mantener el rostro impasible cuando el partido se pone cuesta arriba, porque si no, los jugadores se desmoralizan. Esto no es fingir, sino aceptar la responsabilidad que a cada uno le corresponde. Todo hombre necesita desahogarse, pero no debe hacerlo ante aqullos de quienes es responsable. Y, desde luego, no debe pensar nunca que la culpa la tienen los dems, porque entonces cede su responsabilidad. Adems, si son tan intiles, por qu los tienes en tu empresa? Deberas haber prescindido de ellos. Si no lo has hecho, eres culpable de tener colaboradores estpidos.

Otra manera de huir de las responsabilidades es asumir las que a uno no le corresponden. Hay que atenerse a las responsabilidades que a uno le ataen, aquellas de las que debe ocuparse y cuidar. Por ejemplo, un empresario que est a disgusto con las dificultades de su empresa puede ofrecerse para dirigir un equipo de ftbol, o para ser el director de una banda de msica. Si lo hace para mejorar su imagen, bien; si lo hace en una situacin de apuro, es seal de que quiere justificar que su verdadera vocacin es sa y no la otra; ahora bien, si usted ha nacido para pescar con caa pero no para dirigir negocios, dedquese a pescar. El que tiene mentalidad de funcionario no acepta riesgos. Arriesgarse es atacar sin saber exactamente si se va a ganar. Ello es propio de la condicin humana, porque respecto del futuro no somos omniscientes. Por eso cuando el proyecto es a largo plazo, la incertidumbre crece. Es inevitable que el peligro salga en el camino. No se puede determinar a priori el futuro, o pensar que todas las secuencias que hemos programado se van a cumplir; si es a corto plazo, quiz, pero si es a largo plazo, no: hay que corregir sobre la marcha y ello implica la posibilidad de no acertar. No es posible anticipar las cosas, querer hacer lo que todava no se puede hacer pidindole a la gente demasiado. Hay que contar con el tiempo de las personas. Los seres humanos mejoran a lo largo de perodos diferentes; lo que hoy no son capaces de hacer quiz puedan acometerlo dentro de aos si se emplean los medios para conseguirlo. En la prctica hay que ser oportuno, porque tampoco se deben retrasar las cosas: hay que estar muy atento a lo uno y a lo otro. Para no retrasar las cosas, lo mejor es anticipar mucho tiempo la deliberacin. Deca Ortega: un ao de anlisis, una hora de sntesis; tambin se podra decir: un ao de deliberacin y cuando se decide, se ha de actuar de inmediato. Toms de Aquino recomendaba lentitud en la deliberacin y rapidez en la ejecucin. Hace aos deca un arquitecto norteamericano: la diferencia entre un arquitecto espaol y uno norteamericano es que el espaol piensa el proyecto seis meses y la obra dura un ao; el arquitecto norteamericano planifica durante un ao y la obra dura seis meses. Evidentemente este segundo procedimiento es ms barato y ms seguro. Larga deliberacin, para lo cual es menester estudio; ejecucin rpida. Cuando se ha decidido, hay que pasar a la accin. Los clsicos llamaban a este paso acto de imperio. El funcionario tiene una mentalidad distinta. Es un hombre que ha apostado por la seguridad, no quiere correr riesgos, desea un puesto vitalicio. Por tanto, lo caracterstico de la mentalidad de funcionario es la cautela: hay que tener mucho cuidado, y procurar que todo est garantizado. Objetivos? Pocos. Un curriculum s, pero previsto, regulado. Por tanto, la asuncin de responsabilidad por el funcionario tiende a recortarse. Esta mentalidad puede aparecer en un empresario de una manera curiosa: al obsesionarse por conservar inalterado lo que tiene, desoyendo aquello que deca Aristteles: cuando viene una tormenta (la tormenta y el terremoto son las situaciones que pone Aristteles como ejemplo de situaciones en que hay que aceptar sacrificios) lo correcto es echar la carga al agua para salvar el barco. Muchas veces en las empresas hay que hacer esto: aligerar; uno es responsable de la empresa, hay que salvarla reduciendo lo superfluo. El funcionario tiene mentalidad de instalacin: los gastos no se recortan. No tiene la flexibilidad que exige el riesgo, uno de los rasgos de la mentalidad de empresario. El funcionario propende tambin a conservar su status, los derechos adquiridos. Un empresario no tiene derechos adquiridos; le puede haber ido bien en el pasado, pero eso no significa que le vaya bien en el futuro. Entonces hay que cambiar el coche de lujo por un automvil utilitario. Es preciso salvar el barco. Una tercera mentalidad es la del propietario. El propietario se identifica especialmente con la posesin menos importante en el ser humano: poseer cosas externas. La forma ms elemental, ms dbil, de tener, es la adscripcin de cosas: concentrarse en ello es lo que caracteriza al propietario. Pero como las cosas externas se pueden perder, el propietario es el ms propenso al miedo. Ya decamos que los capitales son huidizos.

Un empresario se puede encontrar en situaciones muy difciles por la confluencia de estas tres mentalidades. Como empresario, si la bolsa est baja, lo que hace es comprar; pero como propietario, si la bolsa est baja lo que hace es vender por temor a que baje ms. Debe tenerse presente la diferencia entre el derecho civil y un eventual derecho de empresas que todava no se ha desarrollado. La empresa no se puede pensar con las categoras jurdicas del derecho de propiedad. En un estudio brillante, J. A. Doral advierte que las instituciones jurdicas del derecho civil, por ejemplo la propiedad, no son adecuadas para la empresa[1]. 1. J.A. Doral, La empresa entre la economa y el derecho, Cuadernos Seminario Permanente Empresa y Humanismo, n. 14, Pamplona 1987.

Es evidente que todava no hay derecho de empresa. El derecho de trabajo no es exactamente el derecho de empresa, y el derecho mercantil tampoco es un derecho para la institucin especfica que es la empresa. Si la empresa se piensa como una institucin de propietarios, sucede que su capital es una propiedad desgajada de un patrimonio para limitar su responsabilidad. Esa masa de capital tiene todos los inconvenientes huidizos ya indicados, porque se traslada de un pas a otro al menor sntoma de alarma, lo cual es sumamente perjudicial para la continuidad de la vida econmica. Recurdese, por ejemplo, la fuga de capitales de los pases sudamericanos; en el circuito econmico norteamericano hay ms capital sudamericano que deuda. La deuda de los mexicanos en 1991 eran 100.000 millones de dlares y haba unos 120.000 millones de dlares evadidos. A los argentinos les ocurra lo mismo. En esa misma fecha, su deuda sumaba unos 44.000 millones de dlares y tenan fuera unos 60.000 millones de dlares. Eso es simple irresponsabilidad; quien acta as no es un empresario. Al empresario hay que decirle que entre el tener, el hacer y el ser hay una relacin de fundamentacin: el ser fundamenta el hacer y el hacer el poseer, y no al revs. No soy lo que poseo. Deben advertirse los sanos principios que se derivan de este orden: al empresario le viene mejor el humanismo que al propietario porque est ms instalado en el hacer que en el tener. La regla de oro de un empresario es tener exclusivamente lo necesario para lo que debe proponerse hacer, es decir, que no le sobren recursos dinerarios; si sobran, ha de invertirlos cuanto antes. Si la coyuntura cambia, ha de aumentarse la capacidad de hacer. Al empresario no le puede sobrar el dinero (para comprarse un yate o algo semejante); debe tener lo necesario para hacer, y hacer de acuerdo con lo que l quiere ser. La fundamentacin del hacer est en el ser y la del tener en el hacer. Por tanto, hay una peculiar sobriedad en el empresario que debe completarse con la fundamentacin de su hacer. La preocupacin del propietario se centra en conservar un patrimonio y sacarle frutos (los famosos frutos del derecho civil: obtener una renta de la tierra, etc.). Pero eso no es lo que hace el empresario: el empresario crea. Todos tenemos algo de propietario, algo de funcionario y algo de empresario. Pero en los que han optado por ser directivos debe predominar la mentalidad de empresario, la ms adecuada para hacerse cargo del miedo. El propietario mantiene inclume su patrimonio. Pero una empresa no es una cuestin patrimonial; en ella el dinero tiene carcter de medio. Qu es el dinero para una empresa? El trabajo potencial: se vende para seguir trabajando; el beneficio de empresa es el trabajo del futuro, y quien se lo gaste de otra manera no es empresario. Quien recabe parte del beneficio para otra cosa que no sea asegurar el trabajo futuro es empresario slo de nombre. Con el trabajo de ahora se paga el trabajo de maana. Ello tiene sentido creativo, competitivo, y por tanto es distinto a decir: con la renta de ahora se come el ao que viene. Por lo mismo, afirmar que las empresas existen para satisfacer necesidades no es del todo exacto; las empresas existen para producir. Las empresas son entes dinmicos, no estticos. El empresario tiene en sus manos un proceso y, por tanto, puede cambiarlo. El propietario entrega la semilla a la tierra para que germine y madure; pero esa fecundidad es un proceso cclico, que l no dirige. En cambio, la accin

humana est abierta a la novedad por su vinculacin con la inteligencia. El empresario es un hombre de accin; el funcionario no lo es y el propietario tampoco. El funcionario es hombre de status, un administrador, un mantenedor. El propietario es un buen padre de familia. Pero la actividad empresarial es distinta. Es una actividad que lleva a una ordenacin del tener sujetndolo al hacer y midiendo el hacer por la fidelidad a los valores del ser. Conviene darse cuenta de que lo que uno quiere ser es lo ms importante; quien lo consigue tendr las riendas de su hacer y de su tener. Si su accin se le va de las manos porque le obsesiona, ya no podr resistir; se ha olvidado del gran apoyo de la actividad empresarial: la persona. Por ello, la empresa es un factor de fomento de la personalidad. Si deja de serlo como ocurre hoy con frecuencia , se desnaturaliza. Afortunadamente, en el futuro esa omisin apenas ser posible. Ya dijimos que los empresarios empezaron siendo comerciantes, negociantes que empleaban procedimientos tayloristas para vender barato en gran escala, etc. Despus vinieron los problemas sociolgicos que daran lugar al neotaylorismo. Pero esto ya ha quedado obsoleto, por ms que todava las escuelas de negocios se ocupan preferentemente de ello. La antropologa de la direccin ha de ocuparse de sus dimensiones fundamentales Captulo V LA VERACIDAD DEL DIRECTIVO Hemos visto que si el directivo se deja dominar por el miedo, se anula. Si el dirigido entra tambin en la espiral dramtica del miedo, es imposible dirigirle. Dicho de otra manera, a una persona atemorizada no se le puede hacer entender ningn proceso activo autocontrolado. Aqu podemos apelar a lo que dice Wittgenstein acerca del terror: el terror es la suspensin, la paralizacin del discurso. Para Wittgenstein el terror da lugar justamente a la falta de articulacin lingstica: no cabe logos en el sentido griego de la palabra. La razn no gobierna la conducta, y esta ltima desaparece. Visto que el no saber adoptar una actitud acertada ante el miedo comporta la destruccin de la direccin, vamos a examinar ahora qu sucede con la mentira, el otro aspecto de la nocin polaca de situacin. La veracidad es una de las dimensiones de la sociabilidad humana que hoy menos claras estn: no se percibe hasta qu punto la coordinacin de esfuerzos es incompatible con la mentira. Toms de Aquino declara de modo muy neto, al hablar de las virtudes bsicas de la sociabilidad, que sin veracidad la sociedad es imposible, porque su gran conectivo es el dilogo, la comunicacin, y si se atenta contra la verdad, se produce la incomunicacin, y la sociedad se pulveriza. Una sociedad de personas que no viven la veracidad, que prescinden de la comunicacin como conectivo social, no puede funcionar, se desmorona. Pero hoy no lo vemos con tanta claridad, a pesar de la experiencia del totalitarismo. No est muy claro, porque parece que se gana mintiendo o, si no mintiendo, con el silencio. En una negociacin para fijar algn precio, en una compra-venta, normalmente no se comunican los datos que se tienen, ni el precio al que uno est dispuesto a vender y el otro a comprar, sino que hay, por as decir, un regateo. Dicha negociacin es una mezcla de astucia y de informaciones parciales, hasta que al final se hace la luz: no vendo por debajo de cierto precio, o no compro por encima de l. Siempre que las relaciones humanas, como dicen los estudiosos de la llamada teora de juegos, son relaciones de suma cero, es decir, juegos en los que si uno gana el otro pierde, parece que tiene buen lugar el engao: la mentira es ms til que la verdad. Aunque ya hemos dicho en otras ocasiones que la verdad no tiene sustituto til. A veces no se miente, pero se guarda silencio. Como afirman los banqueros suizos, la palabra es plata, pero el silencio es oro. En el caso de la banca suiza est claro, pero tambin en otros negocios; por ejemplo en las relaciones con los competidores, el silencio vale mucho. Hasta en la televisin se ha ventilado el tema de los espas industriales. La idea de patente, de copyright, comporta no decir de qu se trata, sorprender o no dar al otro tiempo para que imite, buscar el monopolio. El secreto parece

asegurar muchas veces lo que suele llamarse el monopolio natural, entendiendo por ello el hecho de que con una buena idea aplicada por primera vez se obtiene un producto con mejores prestaciones (precios ms bajos, etc.) que otros que ya estn en el mercado: se logra una ventaja en virtud de la cual el nuevo producto ser preferido a los dems. Naturalmente, los competidores intentan reducir su desventaja buscando algo anlogo para vencer el monopolio inicial. Esta serie de tcticas, muy frecuentes en el mundo de los negocios, no permiten ver hasta qu punto es importante la veracidad, hasta qu punto si la sociedad funciona con poca comunicacin, si se altera el lenguaje (se dice mentira o se reducen las comunicaciones acudiendo a silencios o disimulos), disminuye su cohesin. Parece, por otra parte, que este modo de proceder no carece de razn, porque de entrada si decir algo verdadero significa para m una desventaja, prefiero no decirlo. Pero muchas veces no se puede ni siquiera callar, ya que el que calla otorga. Hemos perdido el saber vivir bien el silencio (es claro que otras generaciones lo hacan mejor). Vivir no diciendo lo que no conviene decir constituye tambin un arte y, en el fondo, es una virtud porque no conviene ser indiscreto, y hay secretos naturales, o secretos de oficio. Pero hay tal presin, sobre todo por parte de los periodistas, que la gente ha perdido el arte de no decir la verdad de la nica manera en que es lcito no decirla, a saber, callndose. Hoy no se sabe administrar bien el silencio. Cuando el otro no tiene derecho a saber lo que uno conoce, lo mejor es callarse. Pero hay que saber callarse; la mejor manera de saber hacerlo es declarar que uno est obligado a callar. Esto no es nada fcil. Repito que esa habilidad se ha perdido; tenemos la idea ms o menos consciente de que la vida social consiste en una serie de entrevistas continuas; todo el mundo tiene derecho a saberlo todo. Esto es quizs una consecuencia de la democracia. Solemos definir la democracia como aquel rgimen que es incompatible con el secreto. En rigor, es incompatible con el secreto en una serie de mbitos, pero en otros no lo es. Para defender esos mbitos de las preguntas indiscretas a veces se acude a frmulas que son embustes. Pinsese por ejemplo en las compraventas que tienen lugar en una feria de ganado en la que el vendedor oculta los posibles defectos del animal. O en la actitud inquisitorial por parte de los recaudadores de impuestos. O lo que pasa en las aduanas. En las aduanas, sobre todo si uno viene de los pases de Amrica del Sur, pueden ocurrir experiencias negativas, porque ah no se puede decir la verdad; entre otras cosas, porque antes de hablar el aduanero ya ha metido las manos en el equipaje. En los registros que hacen a los colombianos cuando llegan a Europa, por ser muy fuerte la presuncin de que pueden traer droga, ocurren cosas muy desagradables; incluso a veces se atenta contra la dignidad de la persona. Ciertamente, ante estas circunstancias no se pueden proponer unas reglas que sirvan como recetas, pero s pueden darse unos criterios bsicos. En principio, en situaciones en que a uno no le otorgan ninguna confianza, hablar sirve de poco. Sin embargo, cuando a uno le preguntan, hay que saber contestar. La mejor frmula es la del Foreing Office britnico: No comment. Esta frmula, bien interpretada, significa: lo s, pero no te lo puedo decir. Otras veces, y hay moralistas que lo admiten, puede utilizarse la anfibologa, es decir, dar una respuesta que no sirve para nada; en esto se dice que los gallegos son maestros. Pero, insistimos, si hay base de comunicacin, de confianza, lo mejor es responder que no se puede decir, o que no se puede decir todava. Ciertamente, esta ltima frmula tiene cierte carcter anfibolgico, porque puede ser entendida en dos sentidos: no te lo puedo decir ahora, o todava no lo s. La frmula lo s, pero no te lo puedo decir es ms fastidiosa, ms spera; en cambio, no te lo puedo decir todava lo mismo significa que no te lo digo porque no lo s o que no te lo puedo decir ahora. Hay individuos que se pueden quejar ante una contestacin de ese tipo: cmo no me lo puedes decir? No eres amigo mo? Pero, en rigor, esa protesta muestra una falta de fortaleza, porque la idea de la publicidad total, que est muy instalada como consecuencia de la democracia y de la instrumentalizacin de los medios de comunicacin de masas, sugiere que nadie puede callarse nada, y que todo el mundo tiene derecho a enterarse de todo, lo cual, evidentemente, no es cierto. Por eso decirle a un amigo no te lo puedo decir todava es una muestra de confianza; no interpretarlo as, puede ser signo de susceptibilidad o muestra de un feo vicio, hoy muy extendido, que es la curiosidad.

La curiosidad, el quererse enterar de lo que a uno no le compete, es una parte del tratamiento clsico del tema de la mentira y de la verdad, del dilogo. Un ejemplo de curiosidad es leer una carta que a uno no le dirigen; en principio, se entiende que una carta es slo para el destinatario. Ciertamente, la curiosidad no es la base del dilogo; si se interroga con curiosidad (un vicio intelectual), no hay derecho a la verdad. En el fondo somos curiosos cuando queremos enterarnos de cosas que no nos ataen, cuyo conocimiento no nos servir para actuar mejor. Ahora bien, hay comunicaciones que, digmoslo as, vienen al caso, que no se deben negar; por eso, tampoco se debe abusar del secreto. Dicho de otra manera, lingsticamente el secreto es el silencio, o la otra frmula que hemos sealado: lo s, pero no te lo puedo decir. El curioseo no lleva a nada, es ms bien asunto de gente que no sabe asumir su responsabilidad y se dedica a divagar; el curioso se ocupa de cosas que no le competen e intenta saber aquello que no le corresponde saber porque no tiene nada que ver con el cumplimiento de sus obligaciones. Insistimos en que esta cuestin hay que tratarla de manera correcta, dndose cuenta de cundo es oportuno, de cundo es conveniente callarse o hablar. Sera imprudente omitir estas observaciones. Ahora bien, dicho esto, se debe sentar con energa un principio universal: en principio es mejor hablar que callarse. A pesar de lo que dicen los banqueros suizos, es ms humana la comunicacin que el mutismo. Contribuye ms a la vida social, siempre que no se trate de trivialidades o chismorreras. Aporta ms al hombre hablar que el silencio. Como es claro, callarse es necesario para escuchar. El dilogo se compone de enunciados, respuestas y escuchas. Ms todava: el hombre est hecho para comunicarse, no para denegar la comunicacin. Existe una obligacin moral, derivada del destino del hombre a la verdad, a no reservarse lo que se sabe, a la que corresponde un derecho a ser escuchado. Asimismo, reducir la capacidad de escuchar, o limitarla a unos pocos, es un prejuicio individualista o elitista del que conviene librarse. As pues, en principio es mejor hablar: pero de asuntos serios. Hay cosas concretas de las que no debe hablarse por secreto natural o de oficio, y otras insignificantes de las que no merece la pena ocuparse; en tal caso lo mejor es cortar para evitar perder el tiempo. Las excepciones al deber de hablar son numerosas, pero siempre particulares. Algunos hablan a los subordinados como si buscaran explayarse, pero lo hacen quiz para diluir la responsabilidad trasladndola a otros. Hemos de preguntamos: Por qu se ha hecho pblico este asunto? No ser para descargarse de l? Otras veces se habla porque uno est perplejo: no sabe cmo resolver la cuestin y busca que le digan cmo actuar. En ese caso el criterio tambin es claro: si se trata de algo que el otro debera saber, habra que responderle: Cmo me preguntas eso? Tu perplejidad es injustificada porque deberas ser ms competente. En casos como ste lo mejor es no responder; a lo sumo, se puede hacer una indicacin o sugerencia, pero no hay que entrar en detalles si el otro est obligado a saber actuar. Con todo, en otras ocasiones la demanda de comunicacin se debe al intento de aclarar una cosa que se tiene derecho a saber. El dilogo como conectivo social tiene que ver con esta ltima circunstancia, la cual por otra parte, es mucho ms frecuente de lo que suele admitirse: en rigor, se corresponde con la condicin humana. Aristteles seala que en el orden de la razn prctica cuatro ojos ven mejor que dos (no as cuando se trata de la razn terica). Siempre que nos movemos en la prctica, es enriquecedor consultar a otro, dialogar con l; dicho enriquecimiento no se debe denegar, porque la incomunicacin destruye el tejido social. Las breves indicaciones que hemos hecho sobre las circunstancias en que no se debe hablar son requeridas por la prudencia. Sin duda, en ocasiones nos encontramos con curiosos, o con gente que quiere desplazar la responsabilidad, que nos habla con la intencin de arrojarnos un fardo, o que nos dirige preguntas ociosas e impertinentes. Pero, con todo, quede sentado que lo natural en el hombre es hablar y que sin dilogo no hay sociedad.

El dilogo se compone de una serie de enunciados que se hacen comunes; comunicar es poner en comn; poner en comn es mejor que la reserva, porque un valor posedo de modo exclusivo, un valor que tiene slo uno, aumenta cuando es patrimonio comn (de acuerdo con las posibilidades de cada uno) e intensifica su dinmica de crecimiento. En el fondo, la accin humana tiende a la comunicacin en virtud de su carcter manifestativo. Por eso, lo que hemos llamado monopolio natural dura poco: velis nolis, el modelo se expande. Poner en el mercado un producto nuevo incita a la emulacin. El buen pao en el arca se vende, dice el refrn; pero el buen pao se manifiesta. La dimensin lingstica de la sociedad es clarsima; por eso, siempre que no se trate de frusleras, es mejor hablar que callarse. De ello depende la cohesin de la sociedad. Y cuando se trata de una institucin, de un grupo social ms reducido, como son las empresas, o la familia, la comunicacin ad intra es imprescindible. Lo malo de la mentira es la incomunicacin que introduce. Con otras palabras, hay que retraer la mentira a la falta de capacidad comunicativa. Guardarse las cosas para uno mismo en principio no es bueno. Aunque, como hemos indicado, en algn momento convenga callar, no puede ser una actitud permanente, porque equivale a un juego de suma cero, y dentro de una institucin ese juego conduce a que todos pierdan. Cmo hacer ver hasta qu punto la comunicacin es imprescindible? Cmo percatarnos de que el trabajo en equipo es signo de la salud de una institucin? Pinsese en el grave error que implicara, por ejemplo, que el jefe de un departamento de medicina no quisiera decir todo lo que sabe a sus colaboradores por miedo a que stos se hagan mejores que l. Hay personas que se reservan informacin porque quieren mantener una situacin de privilegio. Pero si se procede de esa manera, la institucin est perdida; institucionalmente, que un individuo tenga xito y los otros no, es peor a que cualquiera de ellos pueda tenerlo; quien no lo vea as, est enquistado en ella, se autoexcluye o niega a los otros la condicin de miembros. Todo lo que pueda beneficiar a la institucin no debe guardarse para uno slo, pues aunque parezca que as se consigue alguna ventaja particular, a la larga es perjudicial incluso para el que se reserva la informacin: si la institucin va mal, eso afecta a todos. Cuando uno no quiere que todos puedan ganar, todos pierden. En la teora de juegos esto es patente. Cul podra ser el postulado elemental de cualquier teora de juegos? Hay uno perfectamente claro: se juega. El postulado es vlido incluso en el juego de suma cero, porque si no se juega, no hay teora que valga. Por eso, la idea de competencia hay que matizarla mucho; arruinando al competidor se pone en peligro el se juega. Por ejemplo, si un jugador de pker desbanca a los otros jugadores, se acab la partida. Pero si ello comporta que nadie quiera volver a jugar con l, quien es suficientemente inteligente se dar cuenta de que le interesa sobre todo que se siga jugando. Una cosa es ser el mejor y otra que los dems sean mucho peores. Todo lo que vaya en perjuicio de la opcin al xito de otros es desaconsejable, porque se corre el grave riesgo de que se termine el juego, y entonces ya no se puede seguir ganando. A veces pensamos que la permanencia del juego est asegurada, y que nos podemos permitir todos el lujo de jugar como queramos. Pero no es as: si el juego se estropea, se deja de ganar. El juego, o es una forma de dilogo, o no es juego. Pinsese, por ejemplo, en que la liga espaola de ftbol la ganara todos los aos el mismo equipo por 10 puntos de ventaja. Al cabo de cinco aos, qu pasara con la liga? Perdera inters, porque si de antemano se sabe quin la gana, la gente ira, tal vez, a los partidos en que jugase el campen, pero a los otros no, pues careceran de importancia; a la larga, se arruinaran los clubs. Pero entonces tambin se acabara el campen de liga porque no habra liga. O se degradara el juego, porque la nica forma de ganar sera hacer trampas. O bien el campen se ablandara por falta de reto, ya que los otros equipos no juegan bien; por tanto, al jugar en otra competicin el campen perdera. Una buena teora de la competencia debe procurar que todos sean buenos competidores porque si no lo son, el sistema se estropea. Si arruino a mis competidores, estoy empobreciendo el mercado.

El secreto de la sociabilidad, la razn por la que los hombres constituyen grupos sociales, el motivo de que en ellos se inserte el dilogo, es que en el fondo el bien particular no puede conseguirse aislndose. Quien lo pretendiera, se equivocara al estropear el mbito en que se mueve. Por tanto, el egosta es un imbcil. Aristteles lo dice as: hay dos tipos de egosmo, el egosmo del que quiere ganar a costa de los dems y el egosmo bien entendido, que, en rigor, engloba en el propio inters el bien de los otros. Nosotros diramos: ste ltimo se da cuenta de que si los dems son buenos competidores, contribuirn a su propio crecimiento. Es obvio que el juego fomenta la amistad porque comporta una igualdad bsica. Si no se acta as, se introduce un elemento de incoherencia en la direccin: despreciar a los colaboradores comporta la propia ruina, ya que sin retos el hombre se descuida. No jugar a mejorar el ambiente es jugar contra uno mismo. Esto es verdad cuando se trata de la sociedad en general, y tambin cuando se trata de una institucin. Jugar a rebajar a los dems es nefasto. Si para ser el jefe he de tener a mi lado una coleccin de idiotas, estoy jugando al revs. Un directivo que sea incapaz de rodearse de buenos colaboradores, que le puedan sustituir, no est jugando bien; un directivo que busque la propia insustituibilidad est echando piedras contra su propio tejado. En esa tontera incurrimos los mortales con mucha frecuencia, pero que sea tan abundante el nmero de los necios no nos dispensa del esfuerzo por reducir la necedad, empezando por uno mismo. De entrada (aunque pueden cambiar) hay dos tipos de personas: las personas inteligentes y las necias. La diferencia reside en que el hombre inteligente prev, y el no inteligente no se convence si no constata. El inteligente percibe la verdad aunque no la haya verificado y el tonto slo la ve en la experiencia inmediata, es decir, cuando ha tropezado con la piedra. Esa manera de comportarse es muy frecuente entre nosotros; somos poco inteligentes en la prctica porque en seguida decimos: son teoras; mientras no lo constate no lo creo. La teora es muy larga, porque se ocupa de entender cmo son las cosas: despreciarla es perjudicial, aunque a corto plazo nos vaya bien. La cuestin est en que cuando uno tiene un tropiezo quiz pueda remediarlo, pero lo ms frecuente es que no pueda o que le cueste demasiado hacerlo. Por eso, de aquel postulado central se deriva otro inmediato: que el juego dure, lo cual tambin se podra expresar diciendo que todo xito es prematuro. Despus del triunfo cabe dormirse sobre los laureles. Sin embargo, como el afn de triunfar nos obsesiona, se descuida prever las consecuencias negativas del xito. Nunca se debe considerar que un xito es definitivo, porque despus de l no hay nada. En esta vida es as. Si el xito es completo, qu hago despus? Propiamente, el xito total a lo sumo se refiere a medios. Por ello, si lo entiende de ese modo, el hombre se queda sin fines. Otro gran problema del xito es que se vuelva contra uno mismo. De aqu el siguiente teorema de teora de juegos: la prxima jugada es la mejor (si no es as, el juego se ha acabado). La jugada con que el otro jugador responde debe preverse porque busca anular el xito de la propia. Sirva de ejemplo el caso de Hitler. Hitler invent un arma, el uso masivo de los carros blindados, con la que alter la tctica militar y logr brillantes xitos. Pero si hubiera sido un poco ms listo, habra tenido en cuenta que la capacidad de produccin de tanques de sus posibles adversarios era mayor que la suya. Por tanto, jugar slo la carta de los tanques significaba perder la guerra. Quien piensa en el carro de combate para acabar con el frente esttico, debe pensar en seguida en el mejor modo de destruirlo. Es decir, no debe jugarse la baza carros de combate sin conceder atencin al arma antitanque, porque de otro modo no se neutraliza la siguiente jugada. El desprecio al otro jugador induce a pensar que su jugada no ser mejor que la propia. Pero esta presuncin es equivocada. El juego posicional del ajedrez consiste en descolocar las piezas importantes del adversario, de manera que el rey quede desprotegido (el ajedrez es un juego muy especial, porque se gana dando jaque mate al rey, que es slo una pieza ms. Dicha convencin es extraa y no se da en otros juegos). Otro ejemplo blico de victorias prricas es la guerra del Vietnam. Los vietnamitas derrotaron a los norteamericanos. La consecuencia de ese xito prematuro fue que los Estados Unidos se dieron cuenta de que no eran capaces de tolerar una guerra convencional costosa en vidas humanas, por lo que

haban de concentrar su esfuerzo en la alta tecnologa. Ahora bien, contribuir a orientar el esfuerzo norteamericano a la alta tecnologa militar es dar lugar a una jugada siguiente ptima. La victoria de los comunistas vietnamitas y rusos, es un caso claro de xito prematuro. Si el Pentgono va a jugar a la alta tecnologa, al final es el Pentgono quien va a ganar. En efecto, los rusos se han visto obligados a abandonar el juego. Afortunadamente era mejor acabar ese juego. En todo caso, una de las causas del hundimiento del comunismo sovitico es la jugada siguiente al xito prematuro en la guerra de Vietnam. Ha de tenerse, pues, mucho cuidado con el xito aparente, con el querer prevalecer sobre los otros, porque suele ser perjudicial para uno mismo. Pero si es as, y se admite a la vez que el hombre, a pesar de todas sus quiebras, es una criatura que no est hecha para acabar mal, se concluye que no le conviene jugar en contra, sino en sociedad, es decir, a favor de los otros. La normalidad es una fl exin de la solidaridad. Es preferible presentar las cosas as antes que formular exhortaciones de este tipo: hay que tener espritu de servicio! Bueno, se tendr si a uno le da la gana. Pero no es cuestin de ganas ni de gusto, sino de coherencia. La libertad enlaza con la verdad. Con esto se aclara un poco ms la oposicin de la mentira y la verdad: el que miente est jugando en contra del otro; el que dice verdad juega a favor de todos. Una mentira puede tener xito, pero es un xito ruinoso. Kant lo deca de una manera muy fuerte. La tica de Kant es incompleta, pero en esto acert: el que dice mentira atenta ante todo contra s mismo porque se escinde, pierde su integridad, y acaba inhabilitndose para la verdad. Atentar contra la propia coherencia es incurrir en la confusin interior. Lo peor de la mentira es que introduce una fisura en la propia unidad; eso es malo ontolgicamente, y por tanto, tambin moralmente. Al final, el que miente pierde el sentido de la verdad. El hombre mentiroso se engaa a s mismo porque apenas discierne lo que es verdadero de lo falso. De hecho esto ocurre, como verificaron los polacos. El que miente debilita su propio sentido de la verdad, y entonces no sabe tratar con la realidad, porque es posible engaar a los dems, pero no a la realidad. Acto bien si estoy de acuerdo con la realidad. En cambio, si debilito mi rgano veritativo (que es la inteligencia) estropeo mis relaciones con la realidad y pierdo la capacidad de dirigirme o de dirigir a otros. Uno mismo no es inmune a la mentira, que se mete dentro del mentiroso. Kant lo ve y lo enuncia de un modo cercano a Scrates. Dijimos que el hombre es por naturaleza social; no es un animal locuaz por casualidad, sino que la capacidad de hablar es un requisito de su sociabilidad (esto hay que entenderlo tanto en el nivel de la sociedad civil como en el nivel de las distintas instituciones). El siguiente paso es considerar en qu defectos incurre el hombre, de manera que su veracidad se deteriore. Segn los clsicos, hay cuatro defectos que se oponen a la veracidad: en primer lugar, el error; en segundo lugar, lo que ms directamente ataca a la verdad es la mentira (la locutio contra mentem); tambin el silencio, que en principio no est justificado por ser una excepcin a la comunicacin, a ese salir de s que es hablar, un requisito propio del plexo social (el silencio, por tanto, slo se justifica in casu); por ltimo, tambin va contra la verdad la duplicidad (por as decirlo, la mentira existencial); la duplicidad no es pensar una cosa y decir otra, sino el no cumplir la palabra dada, la falta de veracidad en el orden de la accin prctica, el decir que s y no hacer, anunciar un modo de conducta y actuar de otra manera. Este es el defecto ms a la vista, y por ello el que ms estropea el cuerpo social. 1. El error Frente al error, lo correcto es lo que podramos llamar la objetividad, el no emitir juicios precipitados o infundados. Directamente, contra la mentira, hay que decir la verdad. Frente al silencio, la sinceridad; el hombre sincero es el que no disimula eludiendo lo esencial. Por ltimo, contra la doblez, contra el no cumplir la palabra dada, est la integridad, la lealtad a los dems y a m mismo.

En qu se distingue la mentira del error? En que en el error, de entrada, no entra en juego un acto de la voluntad: el que miente lo hace queriendo; el que se equivoca no lo hace queriendo, por lo menos, directamente. A nadie se le ocurrira querer errar. Pensar la realidad tal como es: eso es la verdad; confundir una cosa con otra eso es el error. El error implica ignorancia: se yerra porque se ignora. Pero el que ignora y dice que ignora no cae en el error. Una cosa es la ignorancia y otra el error. El error es atreverse a afirmar cuando no se sabe. La ignorancia hay que tratarla en relacin con el error, pero distinguindola de l, porque la ignorancia no siempre es viciosa: ignoramos mucho ms de lo que sabemos. El error siempre es vicioso, porque es una falta de responsabilidad, una ligereza; como dice Toms de Aquino, se debe a una audacia absurda (uno se atreve a hablar de lo que no sabe) que no respeta el tiempo, la oportunidad del decir; el que se equivoca, por lo menos, se precipita. Precipitarse es un vicio contra nuestra mente (lo mismo que la curiosidad), un mal uso de nuestra inteligencia que atenta contra la ndole misma de nuestra actividad cognoscitiva, y antecede a una equivocacin prctica. Como decan los clsicos, errare humanum est. Las precipitaciones se deben a no pensar lo suficiente, entre otras cosas, porque el tiempo para decidir, para tomar alguna medida, en ciertas ocasiones es muy breve. Entonces hay que actuar de acuerdo con lo que se sabe; pero si lo que uno sabe no corresponde al asunto, se equivocar. A veces no hay ms remedio que decidir aunque sea con graves faltas de informacin. Si alguna circunstancia nos coge por sorpresa, es decir, si no hay sincrona entre nuestra actividad cognoscitiva y nuestra actividad prctica, por lo menos debemos conservar la calma y no atolondrarnos. Esta recomendacin interesa especialmente a los directivos, porque como sus errores son importantes, estn obligados a evitar la precipitacin cuando hayan de decidir sobre imprevistos, o asumir tramos de proyectos de los que no tienen suficiente conocimiento; por lo dems, es preciso procurar remedios para la ignorancia. Determinadas circunstancias nos sorprenden porque no nos hemos preparado como debamos. De momento, insistimos, emitir un juicio precipitadamente no respeta la ndole de nuestra actividad cognoscitiva, es un descuido de la inteligencia. No hay que pensar que solamente son malos los efectos exteriores (un asesinato, un robo); tambin es mala la privacin del bien propio, que para la inteligencia es la verdad. Esto quiere decir que al directivo le debe gustar pensar; su sentido de la responsabilidad le llevar a pasar muchas horas dndole vueltas a los asuntos, buscando la informacin y el consejo necesarios, y rodendose de colaboradores competentes (recurdese: un ao de anlisis, una hora de sntesis). No es cierto que el activismo sea una buena manera de dirigir, porque implica precipitacin, improvisacin. Para dirigir hace falta respetar el ritmo de adquisicin de los conocimientos suficientes para decidir con acierto; hay que buscarlos, aunque a veces no se obtengan. Lo anterior es una llamada de atencin, no un consejo vano. El directivo debe dar vueltas a los asuntos que trae entre manos, porque es claro que la ignorancia (y la imprevisin es ignorancia) puede superarse, y a veces se logra simplemente detenindose en la consideracin de las cosas, descubriendo relaciones entre ellas. En muchas ocasiones el error se origina por no haber tenido en cuenta suficientes aspectos, es decir, por el reduccionismo inherente al mtodo analtico. Las conexiones sistmicas no deberan haberse pasado por alto. Hace falta cierta fortaleza para no contentarse con la claridad del anlisis y para no actuar ligeramente con las recetas que ese mtodo proporciona. El directivo no puede prescindir del recetario analtico, tan abundante por otra parte, pero sin descuidar la sntesis. Ese descuido anula uno de los hbitos ms importantes para no equivocarse en la prctica: lo que los clsicos llamaban solertia, aquella dimensin de la prudencia mediante la cual el hombre se enfrenta con lo inesperado. Es un hbito difcil de describir porque tiene mucho que ver con la experiencia. No dir que la solertia es una virtud de viejos, porque la experiencia de los viejos est, por lo comn, cristalizada por su pasado, y aunque, como suele decirse, la historia se repite, ser capaz de hacerse cargo de una novedad es una cuestin diferente. Sin embargo, es propio del hombre maduro no desconcertarse ante lo inesperado: como deca Hegel, es preciso reconciliarse con la realidad. El hombre maduro debe saber, con la informacin disponible y con los hbitos adquiridos, hacerse cargo de lo nuevo o de lo excepcional. Valga un ejemplo trivial: hay accidentes de carretera que no

ocurriran si el conductor supiera lo que es un automvil y lo que da de s. La gente se sienta delante de un volante y se cree el amo del mundo, se lanza a correr y cuando acontece un imprevisto no sabe reaccionar. Muchos accidentes podran evitarse simplemente sabiendo cmo se da un golpe de volante. Si se estudia y se ensaya, entonces lo imprevisto no lo es tanto. Conviene ensayar muchas veces cmo se derrapa y cmo se comportan los diferentes tipos de coches. La experiencia acumulada hace al hombre capaz de enfrentarse con lo inesperado. Evidentemente, en la prctica es muy difcil evitar el error porque no somos omniscientes, pero la prudencia ensea a rectificar. Un ao de anlisis, una hora de sntesis. Repitamos que si no hay sincrona entre el pensar y la prctica, es til pensar ms largamente, prepararse. Conviene deliberar largamente y tardar lo menos posible en ejecutar lo que se ha decidido. Hay que decidir en el momento oportuno, pero para eso, insistimos, hay que prepararse mucho. Pongamos un ejemplo prximo al mbito del empresario. El empresario tiene un sentido del tiempo de los resultados bastante inmediato: no tenemos suficiente presencia en los peridicos, no vienen suficientes clientes... Calma. Con los medios que se han puesto se puede conseguir, pero los medios darn fruto, dentro de dos tres aos; antes no. Para un directivo es muy importante formar a sus hombres, no acometer ninguna empresa sin contar con buenos colaboradores. Pero formar un buen colaborador lleva aos, y esto tambin mide los riesgos que uno puede correr sin cometer locuras. Hace falta un buen equipo y si no se tiene es mejor no meterse en ciertos negocios, porque en otro caso se fracasar. Ntese lo importantes que son las negociaciones en la Unin Europea o en el Tratado de Libre Comercio de Norteamrica (NAFTA). Se negoci bien el ingreso de nuestro pas en ella? Estbamos preparados? Se acudi a la gente que ms saba? Hemos entrado en la Unin Europea (o en el NAFTA) acumulando errores, y esos errores se pagan. El gobierno espaol tena grandes deseos de entrar, entre otras cosas, porque era una baza poltica importante cara a las elecciones. Por eso no se consider bien el asunto. La Unin Europea es una organizacin compleja en que se debaten intereses muchas veces contrapuestos. No se pueden cometer errores en la negociacin, y si se cometen, sea por lo menos despus de haber puesto todo el esfuerzo posible para no equivocarse. Alberto Ullastres, que estuvo en Bruselas muchos aos, era entonces uno de los mejores expertos europeos, pero nos incorporamos a la Unin Europea sin contar con l para nada. Eso es un error; no valen excusas. Pondremos otro curioso ejemplo. Montar a caballo implica saber cmo se comporta un caballo. Uno tiene que saber, al menos, que de noche el caballo se espanta de la sombra, sobre todo si est castrado. Segunda cosa que hace un caballo, peligrosa para el jinete: si uno se desestriba, entonces echa a correr como un loco, desenfrenadamente, porque al caballo no le gusta que le monten, y cuando se da cuenta de que el jinete est en una mala situacin, intenta tirarlo al suelo. Cmo se previene esto? Dndole terrones de azcar. En cuanto el caballo toma cario, aunque el jinete pierda el estribo no lo tira. Insistimos. No son sincrnicas la teora y la prctica; por eso hay que prever. Las personas inteligentes prevn, las tontas constatan. En el caso del caballo constatar significa estar en el suelo con una pierna rota, por no haberme entendido antes con el caballo. Hay que tener afn de saber: todo es interesante y si tenemos un asunto entre manos, o nos interesamos por todo lo que se relaciona con l o nos equivocamos. Por tanto, conviene en lo posible reducir la ignorancia. Suele distinguirse entre la ignorancia culpable y la inculpable. La ignorancia es inculpable cuando se refiere a los asuntos que no tienen que ver con las materias de que uno se ocupa o que no le ataen. Un ejemplo: un empleado en una empresa americana que fabrica tornillos es culpable de no saber que la Selva Negra est en Alemania? No lo es, porque la situacin geogrfica de la Selva Negra no tiene nada que ver con su trabajo. La ignorancia es inculpable en este caso; fuera de l no lo es, salvo que se trate de ignorancia invencible. Pero la invencibilidad de la ignorancia hay que tomarla con reservas porque en muchos casos puede remediarse. Por ejemplo, la primera medicin del radio de la tierra se hizo en la antigedad clsica. Los griegos la calcularon clavando un palo en el suelo y viendo cmo se inclinaba la sombra del palo segn la latitud.

Con esas observaciones, y aplicando la geometra eucldea, calcularon el radio de la tierra con una diferencia de pocos kilmetros respecto de las mediciones actuales. Por tanto, en tiempos de Coln ya se saba, pero no se le daba importancia; se consideraba un asunto que no tena nada que ver con lo que el hombre haca. Los navegantes de la antigedad no se adentraban en el Atlntico, no tanto porque pensaran que la tierra era plana, sino porque crean que haba monstruos; entonces declararon como lmite Finisterre: Non plus ultra. Para qu ir ms all si tenemos bastante con el mar que dominamos, el mare nostrum? Pero en el momento en que se plantea el proyecto de ir ms all, es ignorancia culpable no tener en cuenta que ya los gegrafos griegos, de cuyos conocimientos era posible disponer, haban medido el radio de la tierra. Las discusiones de Coln con los frailes de la Rbida se referan a este punto. Es evidente que no podemos tratar de ir a China por el oeste, si la tierra no es redonda. Pero la tierra es redonda, y esto ya lo saban los griegos. La idea de que la tierra era plana poda mantenerse de una manera ms o menos pacfica mientras no se planteara el proyecto colombino. Hay informaciones que son irrelevantes mientras no se plantea un determinado proyecto. Con la ignorancia inculpable hay que tener cuidado. La ignorancia es inculpable cuando se trata de conocimientos que no necesito para llevar adelante los asuntos que traigo entre manos. Ahora bien, contentarse con el mnimo imprescindible le deja a uno indefenso ante cualquier cambio. Por ejemplo, saber que existe la tabla de los elementos es, diramos, de cultura general, y el no saberlo sera culpable para la mayora de nosotros, si en alguna ocasin tuviramos necesidad de ese conocimiento. Pero en cualquier caso, la actitud de aprender, de hacer acopio de recursos cognoscitivos, siempre es la mejor. Como ya se ha dicho, el error en estricto sentido terico es atreverse a enunciar un juicio sin tener conocimiento suficiente. El error es ms disculpable que la mentira; la mentira, la doblez, no es disculpable nunca. Todos nos equivocamos, todos somos un poco insensatos, y por otra parte a veces pensamos que la teora no sirve para nada. Esto est en el ambiente, como en la poca de los marineros de Coln que pensaban que la tierra era plana, pero que lo fuese o no daba igual si lo que se pretenda era ir de Roma a Cartago. Sin embargo, en el momento en que se plantea el proyecto de adentrarse en el Atlntico, hacia el oeste, ya no da igual, sino que es preciso recurrir a los gegrafos o a los astrnomos para descubrir alguna informacin sobre la viabilidad del plan. Como el hombre no es omnisciente, puede incurrir en el error. Pero no es igual equivocarse que mentir. Un directivo no se debe equivocar. Lo primero que se pide a un hombre que acta es que conozca. Pero hay mucha gente que cree que sabiendo cuatro recetas y contando con cierta simpata, puede triunfar en los negocios. Esa persona busca el xito, y todo xito es prematuro, de manera que ms tarde o ms temprano se encontrar con una situacin que no sabr resolver. Ser veraz no se reduce a no decir mentiras. Ser veraz es estudiar los asuntos; ante todo, tratar de evitar el error porque, aunque el error, a diferencia de la mentira, no es voluntario, algn antecedente voluntario tiene, pues implica no haber tenido en cuenta, por pereza o por irresponsabilidad, cosas que deberan haber sido consideradas. Pero si hay algo digno de preparacin es el dirigir. Los ingleses, que son un pueblo muy prctico, inventaron los partidos polticos. Los partidos polticos eran una especie de clubs en los que se segua un curriculum formativo para servir a la nacin o lograr ser un directivo suyo, posicin a la que se llegaba despus de permanecer en el partido muchos aos. Es de notar que no se trataba de ascensos burocrticos. Formar a un directivo lleva mucho tiempo. Los partidos polticos en sus buenos tiempos fueron un modo de evitar directivos novatos. Represe en que hoy equipos de polticos novatos manejan un presupuesto equivalente a la mitad de la renta nacional de un pas. No son culpables de sus abundantes errores, de sus despilfarros? El directivo incompetente por ignorancia es una calamidad pblica. Aunque se esfuerce en ocultarlo, su modo superficial de gobernar se har patente en los resultados. Es preciso poner coto a semejantes osadas. El mejor modo de hacerlo es formar a la gente devolviendo al pensamiento el prestigio que merece. O nos detenemos a pensar, o muchas cosas pasan inadvertidas.

Hay que aprender a pensar; de lo contrario, inscribirse en un programa de doctorado en teora de la direccin no tendra sentido. No es suficiente amueblar una mente con recetas recibidas de un modo inerte: la novatada es una imprudencia que se paga muy cara y que no se supera con recetarios que obturan la inventiva. Afortunadamente los errores se pueden corregir. Saber corregir errores es una forma de inventiva esencial al ser humano; la razn prctica es una razn correcta: corregida. No se acierta a la primera, sino a fuerza de ensayo y error. No hay que tener miedo a equivocarse, pero es mejor equivocarse en el picadero, donde no se puede desbocar el caballo, que equivocarse en el campo. Salir a cabalgar en el campo sin pasar por el picadero es una imprudencia. De todas maneras, lo importante es el campo, y ah dar su fruto el aprender a montar. Pensar ms no es vagar en las batuecas, sino dilucidar lo prctico, lo concreto. El contacto con lo real disciplina la mente. Y tambin al revs: slo pensndola, la realidad no se olvida y se aprovecha su riqueza. Si se quieren tener buenos cuadros polticos, hay que formar gente para ello; no hacerlo comporta el estancamiento al anular la inventiva de los nuevos polticos. La sustitucin de las lites directivas es uno de los problemas sociales ms importantes. Si se resuelve mal, al estancamiento sigue la ruptura. Los norteamericanos han sabido resolverlo mejor que otros pases. Estudiando la personalidad de los empresarios norteamericanos de 1890, de 1920, etc., se advierte que en cada momento ha habido una sustitucin de lites de acuerdo con las necesidades de modificacin organizativa que el cambio histrico exige. Otros pases, como Espaa, han procedido al revs: hemos alargado la edad y el estilo de los directivos. lites directivas ms o menos adecuadas para 1870 funcionaban an en 1920. Si se estudia la restauracin, se ver que cierta mentalidad se prolonga. El nico poltico que vio un poco el problema fue Canalejas. En ese perodo los americanos del norte procedieron a dos o tres cambios generacionales. Consecuencia: en Espaa, despus de prolongar lo anacrnico, vino la repblica y despus la guerra civil. Los americanos tuvieron su guerra civil en un momento oportuno; haba que dividirse u optar por la industrializacin. Adems, la supieron clausurar. Hemos estudiado algunos aspectos de la comunicacin entre los seres humanos. Las relaciones sociales se basan en el lenguaje y, por consiguiente, todo lo que afecte a la integridad del lenguaje lleva consigo una debilitacin de la organizacin social. Cuando la organizacin no es la sociedad en general sino una institucin, una empresa, entonces el dilogo es todava ms necesario y los defectos en esta materia lesionan la organizacin de modo muy agudo. Hemos visto que el error es una consecuencia de la ignorancia y que consiste en atreverse a hablar de lo que se ignora. Los filsofos decimos que el error es un vicio intelectual debido a la precipitacin. Por eso, los hombres de accin estn ms expuestos al error: no hay sincrona entre la accin y la teora. Conviene prepararse, acumular saber antes de emprender una actividad. El buen directivo piensa mucho; y si no puede hacerlo durante su jornada de trabajo, piensa durante el fin de semana. Un director que en vez de pensar a fondo los asuntos se dedicara a tomar whisky, no cumple bien con su responsabilidad porque los errores deben ser evitados en la medida de lo posible (claro es que el whisky en dosis adecuadas no es incompatible con el pensamiento). Son evitables los errores? No del todo. Primero, porque por mucho que uno se prepare, por mucho que considere las cosas, no acaba de comprenderlas. Adems, como hemos dicho ya, la sincrona del pensar con el actuar no est asegurada, porque la prctica tiene un ritmo muchas veces no respaldado por un pensar suficiente. Esto es uno de los integrantes de lo que se suele llamar el riesgo. Cuanto ms creativo haya de ser el hacer, se producen ms desfases temporales con un tipo de pensar que es la lgica formal extensional. En este caso es preferible la lgica inductiva, cercana al mtodo sistmico. A un directivo se le debe pedir, y l debe asumirlo (y ello es aplicable a cualquier ser humano), tratar de evitar el error. Hay medios de evitar el error? Ya hemos dicho que los hay. En la medida en que se evita el error se consigue que nuestro pensamiento est de acuerdo con la realidad, y se pueden emitir sentencias, enunciados, que sean ciertos.

Se trata por as decirlo, de un proceso (aunque la palabra proceso tiene varias acepciones). La disminucin del error es el aprendizaje. Otras veces el error se debe, como tambin se dijo, a que el hombre no es omnisciente (hay dimensiones de la realidad que el hombre desconoce; el desconocimiento se puede ir remediando, pero no del todo). Cuando aparecen las especializaciones se da demasiada importancia al pensar analtico (lo cual ocurre todava en nuestra poca), y se consagra un curioso modo de equivocarse: las especializaciones angostan la visin (el colmo de la especializacin sera el saber todo de nada). Al mirar el mundo por un canuto, no se ve ms que una parte de la realidad y se ignora el resto. La pluralidad de especializaciones no es integrable en la unidad. As se produce la incomunicacin. En definitiva, las especializaciones son puntos de vista muy separados (un abogado no ve la realidad con el mismo prisma que un ingeniero); es imposible constituir una visin ms completa por acumulacin de enfoques diferentes; las limitaciones de la particularizacin de las especializaciones no se supera mediante el mosaico de los puntos de vista. Es demasiado superficial sostener que lo que uno no ve es visto por el otro, y que entre todos tendrn una visin ms completa yuxtaponiendo las respectivas parcelas, porque la integracin del saber es tarea de la persona: slo se logra en un plano ms alto. Ahora bien, como la disgregacin es perjudicial, tiene que haber alguien, y sta es una funcin del directivo, que consiga coordinar, no solamente yuxtaponer, los distintos puntos de vista, ver lo que le falta a uno o a otro y cmo, en definitiva, con la perspectiva de uno se puede mejorar la del otro: es la labor de sntesis. La sntesis es la visin unitaria ausente en el mosaico. Como la visin global es necesaria, el directivo ha de poseer capacidad de sntesis. Con otras palabras, como el directivo es el que tiene menos derecho a equivocarse, ha de ver el conjunto. El que no posea dicha actitud es un mal directivo; sera mejor que se dedicase a otra cosa. Segn un viejo dicho de Anaxgoras, todo tiene que ver con todo. El mundo no est constituido por realidades separadas; correlativamente, un puro mosaico de puntos de vista no se corresponde con la estructura del mundo; con la simple acumulacin de puntos de vista no se evita el error. Evitar el error es tarea inacabable; para iniciarla es necesario tener capacidad de sntesis. El directivo est obligado a escuchar. El dilogo, la comunicacin humana, el gran conectivo social, se compone de una alternancia de silencios y de emisiones: uno habla y otro escucha; si no se escucha, hablar no sirve de nada. El directivo tiene que saber escuchar. A veces la gente que tiene xito estima que no es necesario escuchar: qu me va a decir el que tiene menos informacin que yo, o el que carece de la capacidad de accin que yo tengo? Qu gano escuchndole? Como es claro, esta actitud no se debe generalizar: hacerse el sordo por principio es necedad. El hombre inteligente est dispuesto a prestar atencin, tambin a los especialistas, porque aunque miren el mundo por un canuto, sin embargo, con ese canuto aclaran un trozo de realidad de una manera ms rigurosa que otros. Como deca el doctor Ortiz de Landzuri, la verdad es que los mdicos sabemos muy poco de medicina, pero la poca medicina que se sabe la sabemos nosotros, los mdicos. Lo malo del especialista es que piense que el mundo slo se ve desde su perspectiva (es un modo de hacerse el sordo). El mdico trata con enfermos, pero los enfermos son personas, y si se dedica exclusivamente a aplicar su propio arte, descuidar dimensiones de la realidad con la que est tratando, pues el hombre es una realidad sumamente compleja y si slo se le ve analticamente aparecern efectos secundarios a la fuerza, como repetidamente hemos indicado. Una profesin en la que la capacidad de anlisis debe unirse a la sntesis es el periodismo, puesto que se dedica a la informacin y a la comunicacin. Lograr que la programacin televisiva sea armnica, variada, interesante y amena, sin mengua de su unidad o que un peridico no sea una mera miscelnea , son tareas directivas difciles pero ineludibles, porque la responsabilidad de los llamados medios de comunicacin de masas es muy notable: no deben fomentar un vicio ya aludido, que es la curiosidad. Por otra parte los periodistas propenden a una visin estrecha de la realidad que no se debe tanto a la ignorancia como a que el periodista vive exclusivamente en presente, y por tanto, tiene una visin discontinua del tiempo social (quien se dedique a este tipo de actividad debe tomar precauciones para que los efectos que esa visin lleva consigo no le afecten por dentro). Para el periodista no existe ms que lo inmediatamente interesante: lo que pas hace dos das no importa; la

noticia es novedosa, pero tambin es perecedera, lo cual introduce una fragmentacin en la percepcin del tiempo que es bastante nociva. El general Eisenhower, cuando estaba al mando de las tropas aliadas que iban a desembarcar en Francia, mantuvo una rueda de prensa. Un periodista le pregunt: con cuntos carros de combate cuenta? Respuesta: Pregnteselo al general encargado de los carros de combate. Y cul es su contingente de buques de transporte? Respuesta: eso se lo han de preguntar al almirante encargado de los buques. Y de cuntos aviones dispone? Respuesta: eso deben preguntrselo al general correspondiente. Y el clima? Respuesta: eso lo sabe el encargado de cuestiones meteorolgicas. Finalmente un periodista le pregunt: entonces, de qu se ocupa usted? Respuesta: yo me ocupo de las decisiones generales. Para esto necesito informacin de todos ellos, pero en definitiva, quien tiene que calibrar la importancia relativa de toda la informacin soy yo. En este ejemplo se ve que, o se tiene capacidad de sntesis o no se puede tomar una buena decisin; sin ella las tropas hubieran desembarcado frente al grueso de las fuerzas alemanas, o en un momento no oportuno, etc., lo cual habra supuesto una grave derrota. Se ve tambin que si los periodistas hubieran recabado informacin de los mandos a los que el general en jefe los remiti (cosa improbable), reunindola podran haber previsto su decisin calibrando la importancia relativa de los datos (lo que supone capacidad de sntesis. Los buenos periodistas la tienen). En rigor, como alto directivo qu se le peda a Einsenhower? Darse cuenta de la realidad reuniendo todos los datos y decidir en orden a un objetivo. Como es claro, los objetivos constituyen un punto de referencia para la visin directiva; el que no tiene objetivos es mal sintetizador; los distintos aspectos se renen en orden a un proyecto; en el mbito de la accin es as. Si no se sabe qu se quiere, toda informacin o comunicacin es intil. El directivo tiene que saber lo que quiere. Sin embargo, los objetivos no son un asunto tan obvio que pueda darse por sentado definitivamente. Los objetivos se pueden cambiar; tambin tienen que ser tema de un largo examen, porque, como es obvio, no se pueden tomar como ya alcanzados. Hay que pensar renovadamente los objetivos porque con frecuencia hay que introducir modificaciones en ellos o en el modo de alcanzarlos. Baste tener en cuenta que muchos de ellos dependen de otros ms altos. El mismo caso prctico que estamos considerando, la invasin de Europa, lo pone de manifiesto. Evidentemente, el objetivo encomendado a Eisenhower estaba condicionado por un objetivo predominante de orden poltico que lo limitaba. Tal limitacin determin en gran medida lo que pas despus. Eisenhower era un directivo cuyo actuar fue encauzado desde los acuerdos de Yalta. Si el objetivo poltico se hubiera modificado (y se podra haber modificado, porque el acuerdo de Yalta era bastante absurdo), la invasin se hubiera realizado de otra manera. Si no se hubiera decidido que el Elba era el lmite, las decisiones de Eisenhower hubieran sido otras. Solemos poner ejemplos militares porque, aunque la guerra es en principio inmoral, tambin es una actividad en la que los hombres han empleado grandes esfuerzos de organizacin; en este sentido son muy ilustrativas. Pensar a fondo estas cuestiones nos llevara a preguntarnos si un directivo est dirigido por otros, si es o no un mero ejecutor de una decisin que han tomado otros, y de qu manera ello le condiciona. En realidad, es lo que les aconteca a los almirantes, o a los generales de carros de combate, respecto de las decisiones de Eisenhower: eran ejecutores de una decisin ajena. Hemos de tener en cuenta al estudiar la direccin, la relacin (que tambin es sistmica) entre mandar y obedecer. Otras causas de error son justamente las preferencias subjetivas. Cuando una persona tie la realidad con sus afectos no se equivoca porque su saber sea escaso, sino porque su mirada no es limpia. Por eso tiene sentido hablar de objetividad; un hombre objetivo pretende ante todo atenerse a la realidad y no traicionar su propio pensamiento. Si no se precipita, el pensamiento se adecua bastante bien con la realidad: no la conoce por completo, pero tampoco la tie porque no influye en ella. En cambio, las preferencias viscerales, por as decirlo, se abalanzan sobre el pensamiento, lo inhiben, pesan sobre l. Recordemos el dicho: en este mundo traidor nada es verdad ni es mentira; todo es segn el color del cristal con que se mira. El color del cristal son los intereses, ciertos rasgos psicolgicos que inclinan a

que unas cosas nos resulten ms atractivas que otras. Los estados psicolgicos encauzan la atencin (uno escucha ms a alguien que le es simptico que a otro que no le cae bien). Con frecuencia estamos dispuestos a no ver ms que lo que nos interesa, y eso depende de nuestro carcter. La soberbia, la cobarda, la pereza, etc., son rasgos que influyen decisivamente en las opiniones de la gente. Qu consejo o criterio se puede dar aqu? La objetividad es imprescindible. Al examinar las cosas slo debe actuar el pensar. Hay que mantener a raya otros dinamismos psquicos. Los afectos no deben interponerse entre la mente y la realidad; si se ponen en marcha despus de la relacin cognoscitiva, en vez de interferir en ella, la refuerzan porque se alimentan de lo real y as logran su propia correccin. Los sentimientos son excelentes en el momento de la accin, pero no antes. Evitar el error es una tarea que no se debe abandonar; que el error acontezca no quiere decir que no se pueda ir eliminando, que no se pueda ir conquistando el mbito de la verdad al alejar las fronteras de lo falso: cuanto ms se alejen, mejor ser la decisin. Lo primero es pensar las cosas de acuerdo con ellas mismas sin dejarse influir por el estado de nimo. Precisamente por ello, como para el directivo el propsito o el proyecto es el gran aglutinante, lo que le permite la sntesis, es menester que el directivo vea sus proyectos con desasimiento: los proyectos tienen que ser pensados objetivamente. Qu es lo que me propongo? He de considerar lo que me propongo al margen de cualquier instancia emotiva, porque, si no, se entorpece la visin. Claro est que para realizarlo hemos de identificarnos con el proyecto, pero en el momento del examen, en el momento terico, hay que quedarse al margen, hay que enfocarlo desapasionadamente, al igual que la propia aptitud para emprenderlo. Tambin es una larga asignatura el conocimiento propio. Si el proyecto se destaca con suficiente lucidez, podemos despus asumirlo apasionadamente. El apasionamiento est muy bien en el momento del esfuerzo, aunque, como deca Hegel, la fuerza de una pasin se mide por su grado de frialdad. Si cuando desaparece el ardor del entusiasmo, el proyecto no se mantiene con la misma intensidad, es seal de que la decisin era de poca calidad; las pasiones calientes son flojas. La fuerza de una adhesin, la fuerza de un empuje, no se mide por la contingencia de las connotaciones psicolgicas. Pondremos otro ejemplo militar. Napolen estudiaba una batalla antes del combate y luego se echaba a dormir. Tal modo de proceder es acertado. Primero, porque alcanzado un conocimiento cierto, hay que esperar el momento oportuno para actuar. Adems, porque despus de varias horas de sueo se est mucho ms lcido para tareas cuya duracin es incierta. Napolen no saba cundo podra volver a poder dormir. La serenidad es una slida cualidad humana; sin un apasionamiento intenso a fuerza de frialdad no se puede dirigir. Si quiero algo, lo primero que he de querer es ver con claridad lo que quiero. No es verdad que el amor lleve una venda en los ojos, porque el amor que renuncia a la inteleccin es engaoso. Es claro que todo esto depende de la altura de los objetivos y del nivel en que nos corresponde dirigir. Hacemos, por tanto, una llamada de atencin sobre la lucidez. La lucidez es una condicin sine qua non para hacer algo fuera de lo ordinario. Muchas veces llamamos desengaos a lo que slo es tardanza debida a las dificultades inherentes a los proyectos a largo plazo; es imposible que un proyecto a largo plazo no sea atrevido. La economa es la ciencia de la escasez de recursos. Qu quiere decir escasez de recursos? Que nos proponemos ms de lo que ya tenemos. Quien slo quiere hacer lo que es seguro contando con los recursos que se tienen es un burcrata, no un directivo. El directivo mira hacia adelante y trata de hacer con lo que ahora tiene, algo que ahora no existe. Si no fuera as no existiran ilusiones realistas. La pasin fra es una gran cosa para el entusiasta que echando cuenta de sus recursos no renuncia a ganar ms. La empresa se puede definir como un modo de organizar la actividad humana que genera valor aadido. Hay una diferencia entre las entradas y las salidas a favor de las entradas. Si no se produce ese incremento de valor, no hay empresa. Ms an, si miramos la historia de la humanidad entendemos que su continuacin depende del valor aadido; aunque tambin se registren en ella grandes dficits, la

historia es imposible sin valor aadido. Lo mismo acontece en la familia: si el padre slo ganara lo imprescindible para su subsistencia, no podra alimentar a los hijos; o el padre crea valor aadido o es imposible mantener una familia (en rigor, los hijos son el verdadero y novedoso bien del matrimonio). El valor aadido tiene que ver con la ilusin. Qu ilusin puede ponerse en el mero subsistir? Lo ilusionante es ir ms all, crecer, aportar. La comunicacin tambin genera valor aadido. Si no fuera as, el lenguaje no sera el conectivo social, y dialogar sera intil, lo mismo que sera intil sembrar trigo si todo el trigo que se recolecta hubiera que volverlo a sembrar. Por tanto, andar sobrado de recursos no es bueno, sino todo lo contrario: es seal de que no nos proponemos nada interesante. Nadar en la abundancia es naufragar. Por eso en el anlisis que hacen los polacos de la situacin falta una coordenada de la ideologa marxista. La organizacin comunista, que daba lugar al miedo y a la mentira, se basaba en la creencia de que la llegada a la sociedad perfecta es automtica. Como es claro, el automatismo comporta la cancelacin de los proyectos humanos. Si el futuro adviene necesariamente, qu significa dirigir? Por eso algunas veces hemos descrito as la accin: aquella intervencin en un proceso temporal que obedece al propsito de no conformarse con lo inevitable. El que se conforma con lo inevitable no es hombre de accin. Para qu se interviene en un proceso? Para cambiarlo, para conseguir aquello que sin la intervencin no sucedera nunca. La empresa es un sistema dinmico que se caracteriza por la creatividad. Siempre funciona con recursos escasos; porque los recursos que logra son ms de los que tiene; en otro caso no hay empresa (ni historia humana, ni familia). Limitarse a sobrevivir es una equivocacin. Por ejemplo, la famosa idea del crecimiento cero, formulada por el Club de Roma en el ao 1955 como panacea para resolver los problemas de superpoblacin, etc., es estpida, porque no es posible compaginar la supervivencia de la humanidad con la anulacin de la libertad de aportar; es como sacrificar a favor de la vida las razones que dan sentido al vivir (propter vitam, vivendi perdere causas). La libertad se desvanece al separarla de la ilusin por el valor aadido. Para destacar el sentido de la libertad, Max Scheler utiliza el ejemplo de la nia frvola. La jovencita que goza de buena salud, cuenta con abundante dinero, es guapa, tiene, cuando se despierta, todo el mundo por delante. Pero, dice Scheler: esa nia no es libre. Su sensacin eufrica de la libertad ante la gran cantidad de posibilidades abiertas carece de densidad: qu hago? Me voy a la playa o al monte? Juego al tenis o acudo a una fiesta? Son elecciones indefinidas, pues esa joven no ha tomado contacto con su realidad personal ni ha buscado la de los otros, y la libertad se mide por la realidad con que se encuentra, si la realidad es dbil, de poca monta, la libertad apenas se ejerce. La actividad humana slo requiere ser dirigida si apunta a lo que la sobrepasa; mientras tanto, no hay accin en sentido estricto, sino remedios para un aburrimiento de fondo. La abundancia da lugar al tedio. En definitiva, esta exploracin acerca del error constituye un punto de referencia para entender la libertad, la capacidad de iniciativa, porque el error es una disminucin de nuestro contacto con lo real. Lo mismo ha de decirse de la mentira. Salir del error es incrementar el saber. Siempre es escaso el saber que se posee; una tarea del directivo es aprender a aumentarlo. Para entrar en una lnea que nos lleve a comprender el nexo de la teora con la prctica, es menester tener en cuenta este extremo. 2. La mentira Peor que el error es la mentira. Los constitutivos de la mentira son tres: su constitutivo material es el enunciado falso (en esto coincide con el error); pero a ello se aade su carcter voluntario, que es su constitutivo formal (querer que el lenguaje no se adecue con la verdad). Un tercer constitutivo consecuente o final es intentar engaar para obtener algn provecho. El segundo constitutivo es el ms propio, porque a veces se miente y no se engaa. La mentira es peor que el error porque, como ya se ha dicho, uno no se equivoca queriendo, aunque algn antecedente voluntario puede hacer responsable al que yerra. Pero s se puede querer mentir; ms an: si no se quiere mentir, no se miente en sentido estricto. Ah reside, como dicen los moralistas,

la malicia de la mentira. La tesis es muy sencilla: la mentira no est nunca justificada y no slo por consideraciones de tipo moral individual, sino porque desintegra las organizaciones; es el gran corrosivo de la vida social. Esta tesis se ha de sostener hoy quiz con ms fuerza que en otras pocas, porque la gente no acaba de estar convencida de ella (en otras pocas s lo estaba). No se miente porque s (no hay una tendencia natural a la mentira), sino porque se cree que es ms ventajoso que decir la verdad. Si con la mentira se intenta conseguir algo distinto de una ventaja (una desventaja), habra que decir que la mentira es contradictoria. Pues bien, si mentir es de suyo desventajoso, alberga en s mismo una contradiccin con respecto de su intencin primaria. Dicha incoherencia hoy no est clara, debido al consecuencialismo tico: una teora acerca de dnde radica la bondad de los actos humanos. El consecuencialismo tico fue formulado a principios de siglo por William James, un psiclogo norteamericano. James sostena que no sabemos las consecuencias de nuestros actos cuando los realizamos: slo a posteriori sabemos si lo que hemos hecho es bueno o malo (es bueno o malo si tiene buen o mal resultado). James sostiene que cuando el hombre acta, ignora cmo influirn sus actos en el amplio mbito de lo real. De ah que el nico criterio sobre la bondad de un acto humano lo proporcionan sus efectos. El consecuencialismo adolece de varias omisiones. En primer lugar, se olvida de que el acto humano es tambin una realidad en tanto que ejercido. En segundo lugar, desconoce que dicho acto produce consecuencias en su autor, y no slo en la realidad exterior (el que comete un asesinato se convierte en un asesino). Adems, las consecuencias exteriores son una serie indefinida (dicha serie tampoco es nica: robar puede ser seguido de la imposibilidad de comprar algo til, o bien algo perjudicial), lo cual pospone hasta el infinito la valoracin de las consecuencias. Asimismo, ningn acto es la consecuencia necesaria de otro, por lo cual o la consideracin de las consecuencias prescinde de los actos, o hay un ltimo acto que se considera bueno o malo en s, no como consecuencia. Si el criterio sobre la bondad de las acciones no se aplica a ellas en el momento de ejercerlas, sino que se posterga a las consecuencias (habremos acertado si las consecuencias son buenas; si son malas, no hemos acertado), la diferencia entre ser mentiroso y ser veraz se disuelve: en rigor, no sabemos si es bueno decir la verdad o mentir porque eso depende de lo que se siga de ello. En definitiva, la voluntad de decir verdad o mentira no cuenta. El consecuencialismo, al poner el peso de nuestras decisiones en sus resultados, desconoce el carcter voluntario de la accin: un acto bien intencionado pero que d un resultado malo, es malo (el consecuencialismo es una modalidad de la tica racionalista). A esto se refiere tambin Max Weber cuando distingue la tica de la responsabilidad de la tica de la conviccin. Tanto James como Weber se equivocan, porque la relacin entre los actos y las consecuencias no es emprica o meramente temporal. En concreto, se puede mostrar que mentir o decir verdad condicionan de suyo consecuencias globales. Con otras palabras, se puede sentar la tesis siguiente: decir falsedad atenta contra las condiciones requeridas para que los resultados sean buenos. Esas condiciones son que la organizacin sea suficientemente coherente y slida. La mentira afecta directamente a la coherencia del orden social. Aunque mentir vaya seguido de alguna ventaja particular, el balance global de la mentira es negativo porque afecta a las mismas bases de la posibilidad del valor aadido. Si la mentira no afectara a la organizacin, la unilateralidad del consecuencialismo sera difcilmente refutable. Pero no cabe evitar que la mentira afecte a la organizacin, porque mina la confianza, sin la cual no hay organizacin viable. Si engao al comprador, vendo, si no le engao, no vendo. Incluso en este caso mentir es perjudicial; no se conseguirn verdaderos clientes, ni se tratar de mejorar el producto. Adems, no cabe mentir a otros y pretender conservar la confianza de los propios colaboradores. La mentira destruye la organizacin, porque la organizacin se basa en la comunicacin y la mentira la anula. Si el conectivo social es el lenguaje, corromper el lenguaje es disolvente. Sin ese conectivo es imposible que la divisin del trabajo se corresponda con la unin de esfuerzos, esto es, perseguir objetivos comunes.

Unos versos de Machado aluden a ello: Mi vida, cunto te quiero!,/ dijo mi amada y menta./ Yo tambin ment: te creo./ Si dos mentirosos hablan,/ ya es la mentira inocente:/ se mienten, mas no se engaan. Es decir, si los dos sabemos que mentimos, no nos engaamos. S, pero el uso recto del lenguaje ha desaparecido y la unin de los amantes se ha desgarrado. La voluntad de engaar es directamente contraria, velis nolis, al uso normal del lenguaje, atenta contra la integridad de cualquier comunidad: es patente que entonces nadie se fa de nadie. La mentira de que habla Machado, inocente por ausencia de engao, no es inocente en tanto que incompatible con la confianza mutua, pues sin confianza no hay cohesin social. Por tanto, el consecuencialismo est equivocado. Es cierto que nuestros actos tienen consecuencias que son constitutivas de la integridad moral de nuestros actos. Pero no conviene olvidar que los resultados de cierta altura requieren el trabajo conjunto y las personas no pueden trabajar juntas si su comunicacin contiene mentira. Sostener que un hombre de empresa puede mentir hacia el exterior, pero no en el interior de la organizacin, es una dualidad inadmisible: solamente podra aceptarse si al mentir, el hombre no se volviera mentiroso. Ahora bien, ocurre que no hay slo mentira: hay mentirosos; ser mentiroso es una consecuencia inexorable de mentir. Y es razonable desconfiar del mentiroso. Cuando los hombres se comunican el error disminuye, porque el dilogo es un intercambio que incrementa el saber de los que intervienen en l. El dilogo se parece al juego, pues comporta discrepancia. Pero es un juego de suma positiva porque la victoria de la opinin ms razonable es ventajosa para todos. La mentira mata el dilogo por ser una forma de incomunicacin. El objetivo del dilogo es alcanzar contenidos cognoscitivos que todos acepten. Llamaremos a este objetivo el acuerdo por convencimiento. Si la mentira interviene o se sospecha, el dilogo logra, a lo sumo, un pacto entre intereses contrapuestos en el que las partes ceden hasta cierto punto lo que consideran verdadero para evitar la ruptura o para establecer un modus vivendi. Aceptar el pacto leonino (en que la verdad est ausente), al margen del dilogo, responde a una situacin de necesidad en la que se ha de ceder ante el ms fuerte: es un juego de suma cero. La llamada ley del ms fuerte es la vigencia de lo irracional en las relaciones sociales. Recurrir a ella es una muestra de la ineptitud del dirigente, cuya comprobacin prctica es la imposibilidad de suscitar la adhesin. Someterse al ms fuerte sin estar convencido de que la razn le asiste es contrario a la dignidad humana, y equivale, por tanto, a una rebelin latente. Si la percepcin del valor de la ley se pierde, el resultado es el hombre anmico. La ley del ms fuerte, por irracional, no es ley. El que rechaza la comunicacin (sobre todo si recurre a la mentira) abre un hueco dentro de la organizacin. Tampoco las pesonas huraas son buenas para el dilogo, ni las maniticas de la discrecin (el discreto es el que sabe usar su palabra, hablar segn conviene). El mentiroso no merece confianza y adems la destruye. La mentira es peor que el silencio porque introduce la incomunicacin en el dilogo mismo. La incomunicacin ha sido uno de los temas tratados por los modernos tericos del lenguaje. Se ha discutido sobre la posibilidad de la incomunicacin total. Salvo prdida de la razn, parece que siempre cabe manifestarse, pues el hombre posee niveles expresivos distintos del lenguaje hablado. Pero sin duda la falta de comunicacin produce graves inconvenientes. Aristteles sostiene que el hombre es un ser social porque sabe hablar. Por eso, si la gente no se conoce y no se habla, su convivencia no constituye propiamente una polis. Aristteles pone como ejemplo Babilonia, una ciudad tan populosa que sus habitantes no se conocen y hablan poco entre s. Si los asuntos comunes no se discuten, la polis no existe. Esta observacin es atendible, porque si los interlocutores son demasiado numerosos es difcil entenderse y aparece el fenmeno de la masificacin (la comunicacin entre profesor y alumno es ms fluida si hay 30 alumnos que si son 500). El exceso de interlocutores debilita la comunicacin, porque apenas es posible llegar a acuerdos sobre cuestiones importantes. Hara falta un gran talento para hablar con muchas personas sin que aparezcan distorsiones en la comprensin, aunque slo sea por cansancio. Para que el dilogo sea fructfero conviene el debate (si el acuerdo ya existe, el dilogo sobra). Aristteles observa en la Poltica: no es

seal de buena salud social que todo el mundo piense lo mismo. Esta sentencia aristotlica presupone que los individuos ignoran, al menos en parte, los intereses comunes, los cuales se conocen mejor por el intercambio de ideas. Tal ignorancia relativa es inevitable en los asuntos prcticos. Conviene estar de acuerdo en lo fundamental; pero sera poco realista estimar que las convicciones comunes hacen innecesaria la discusin en los asuntos prcticos. Basndose en las convicciones comunes, hay que alcanzar nuevos acuerdos en temas concretos, pues las acciones tambin son concretas y objeto de eleccin. A veces el desacuerdo no se manifiesta porque resulta gravoso hacerlo: se teme ofender o despertar aversiones. Algunos directivos suponen que los dems se han comprometido a estar de acuerdo con su opinin, pero pensar as anula la capacidad creativa de los colaboradores. Cualesquiera que sean las relaciones de subordinacin, si el trabajo de uno depende de que otros trabajen, hay que hablar de colaboracin. Si una persona no puede hacer una cosa sin contar con la otra, esa otra es un colaborador suyo, aunque sea un subordinado. Darse cuenta de ello conduce a pedir al subordinado que no sea un ejecutar mecnico. El pensar todos lo mismo significa que nadie piensa nada nuevo en serio. El dejarse convencer de buenas a primeras comporta falta de criterio o indiferencia; significa tambin que la participacin en las convicciones comunes es dbil, pero qu puede dar de s un individuo que no se interesa por lo que lleva entre manos o que no tiene convicciones firmes? La empresa se ha de entender de un modo dinmico; una organizacin es un proceso en marcha, no una instalacin. Constituye un error fijarse en la instalacin: la cuestin es qu rendimiento se saca de ella. La empresa es la organizacin de la accin humana que maneja los medios, las instalaciones. El quid de una organizacin es el estado en que se encuentra la comunicacin, siendo a su vez la comunicacin un dinamismo porque los acuerdos no son definitivos: hay que revisarlos, puesto que, a medida que se avanza en un proyecto, aparecen nuevas complicaciones. Esto es caracterstico de la accin humana. La capacidad de visin a lo largo de la vida de un hombre cambia simplemente porque las situaciones no son estables: si se va a ms, se ve ms lejos. Al proponerse objetivos, se avanza y hay que atender a ms cosas. Los problemas se complican progresivamente. Atendiendo a la comunicacin, el lder se puede definir como el hombre capaz de convocar. Cuanto mejor sea el lder, mejores sern los que convoca. Esto acontece en todo proyecto humano. A su vez, la capacidad de convocatoria se mide por la calidad de los riesgos asumidos; si uno no se atreve a perseguir objetivos importantes, convocar a los perezosos o a los conformistas. Los mejores convocan a los mejores. As lo atestiguan las empresas que hoy se llaman excelentes. Represe en lo que le puede ocurrir a la universidad en Europa, o en el mbito del Tratado Norteamericano, en cuanto sea posible estudiar en cualquier centro universitario. La redistribucin del alumnado ser inevitable. Es claro que tambin la universidad es una empresa, porque produce valor aadido. El valor aadido de una universidad es el incremento del saber de profesores y alumnos. Si para un profesor estar en una universidad no significa saber ms al terminar un curso de lo que saba al empezarlo, ese profesor ha desempresariado la universidad. Dnde irn los estudiantes si se aumenta su posibilidad de elegir? En principio, las buenas universidades atraern a los mejores. Algo semejante ocurrir con los profesores: los que no quieran integrarse en equipos de investigacin sern dados de baja o reducidos a desempear tareas de trmite. Es una grave omisin desaprovechar la manera de ser propia de la empresa, es decir, todo aquello que impida o reduzca la capacidad de convocatoria de los mejores. Los hombres no son mejores de suyo, sino que llegan a serlo, lo cual exige la comunicacin. Ahora bien, en las organizaciones humanas todo lo que no mejore al hombre es ruinoso. Para percatarse de que es as, basta notar que en el caso contrario aparece la mentira junto con procedimientos intimidatorios. Las peticiones de limosna se mezclan con el chantaje. En condiciones ruinosas la situacin es ms peligrosa.

Qu tipo de profesor conviene a la Universidad? El que sea capaz de obtener valor aadido; el que no lo sea, es mejor que se vaya. Tambin al revs: si alguien no aprende nada en un centro educativo, debe dejarlo. Si una persona joven no se prepara, est perdiendo de vista que la vida es ganar no digo triunfar o no es humana. Ganar significa que el hombre va de menos a ms. Por eso no es buena seal de salud social que todos piensen lo mismo. Sin contraste de pareceres no hay valor aadido. Ganar requiere aprendizaje. Aprender no es fcil porque consiste en integrar alguna novedad en lo ya logrado. Dicha integracin comporta cierta reconstitucin de lo logrado hasta entonces, y es frecuente que el hombre se resista o no acierte a hacerlo. El ser que gana ha de entenderse a s mismo como un sistema abierto. Ya hemos aludido a ello al hablar del mtodo. Ahora ponemos de relieve que el aprendizaje inherente a los sistemas abiertos no se consigue sin comunicacin, y que no es coherente con esos sistemas el pensar todos lo mismo, porque aprender es incompatible con la inercia. Debe evitarse poner en peligro el valor aadido; por ejemplo, el acostumbrarse a que todo se lo den hecho a uno, conlleva renunciar a aprender a ganar; arbitrar la consecucin de subsidios permanentes es un psimo acuerdo social. La llamada tcnica del caso, tan usada en las escuelas de negocios, no proporciona de suyo conocimientos nuevos: no por resolver casos se ensea mejor desde el punto de vista temtico; eso sera tanto como afirmar que la realidad consiste en casustica. Tampoco un sistema abierto es una constelacin de casos. Sin embargo, dicha tcnica tiene valor propedutico. Por lo pronto, ensea que las recetas generales no son infalibles; en este sentido es un entrenamiento para enfocar las novedades. Con todo, su significado sistmico es dbil si en el planteamiento del caso no se atiende a lo que hemos llamado reconstruccin de lo logrado por la integracin de lo nuevo. Insistimos, cabe que el hombre pretenda que le den todo hecho. Es una actitud desaconsejable; lo ilustraremos con el siguiente ejemplo: Piura es una ciudad del norte del Per situada en el desierto. En esa regin crece un rbol que se llama algarrobo, el cual se caracteriza por desarrollar races muy extendidas y profundas que le permiten tomar agua de la capa fretica y desarrollar una gran cantidad de follaje, a pesar de lo arenoso del suelo que lo sustenta. Adems, sus vainas son muy ricas en glucosa. Pero hace unos aos en el norte del Per hubo lluvias tropicales (debidas al llamado fenmeno del Nio), y el desierto se transform en una laguna. Los algarrobos que nacieron entonces se desarrollaron rpidamente, pero hoy no queda ninguno de ellos, porque al eximirse de extender sus races profundamente, no se han mantenido en pie. Del ejemplo del algarrobo se sacan provechosas consecuencias. La sociedad consumista nos acostumbra a la ley del mnimo esfuerzo, pero sin esfuerzo se consigue poco. Si todos vivieran en rgimen parasitario, la sociedad no podra subsistir. Como parsitos slo pueden vivir unos pocos (a costa de los dems). El perezoso no colabora en el logro de objetivos, pues se separa de la organizacin del trabajo y si se inmiscuye en ella, la rebaja. La pereza es una modalidad de la mentira. 3. La doblez Las anteriores observaciones conducen a considerar otra forma de atentar contra la veracidad. Es faltar a la palabra dada: la doblez. Emerson lo expresa as: lo que eres suena tan fuerte en mis odos que no puedo or lo que dices; lo que haces y lo que dices estn en desacuerdo. La doblez niega con los hechos lo que dice la palabra. Conviene medir el alcance de las promesas, porque toda promesa implica un compromiso para el hombre honesto, que no quiere faltar a su palabra. Hoy en el mundo de los negocios la palabra dada cuenta poco; por eso se recurre a los documentos escritos fehacientes en un litigio judicial. Sin embargo, esta prctica es sntoma de que la organizacin no funciona bien, o de que no se asienta en la confianza que surge de la comunicacin. La colaboracin se articula mejor con la palabra dada que con el contrato escrito. Al contraer obligaciones, es preciso que la conducta y el pensamiento vayan de acuerdo. De aqu se sigue que no conviene prometer ms de lo que se est dispuesto a cumplir. Segn

un dicho asturiano, quien avisa no es traidor. Lo completaremos as: el que se compromete es traidor si no cumple; si se hace imposible cumplir, hay que decirlo. La incoherencia estropea tanto la teora como la prctica. Los reglamentos son necesarios para prevenir conductas irresponsables. La doblez prctica es la peor forma de mentira. La justificacin consecuencialista de la mentira no parece aplicable a la doblez. Otras formas de mentir se castigan de acuerdo con sus resultados; en cambio, dejar de hacer lo pactado se ha de prevenir con reglamentos, porque destruye la organizacin del trabajo: sin integridad no hay valor aadido. Quien desiste, el inconstante que cambia su conducta por motivos ftiles, la persona caprichosa, no produce ni mejora. La lealtad a la palabra mide la capacidad de compromiso, de acuerdo con el cual la accin es imperada y dirigida a fines. Por eso es preciso saber qu compromisos se contraen, pues los adquiridos se han de cumplir (salvo inmoralidad intrnseca de los mismos). Incluso el perezoso ha de avisar para no ser traidor. Los norteamericanos son muy intransigentes a este respecto (el caso Watergate es una prueba de ello). Confan en las personas de entrada, lo cual es sumamente conveniente. Pero en ese pas quien falla lo paga. En cambio, en Espaa y en otros pases hispanos se vive este punto con bastante lenidad. Desde luego, el primero que tendra que ser exigente consigo mismo es el que da su palabra. Por eso decimos que es menester saber a qu se compromete uno y que la integridad se corresponde con la capacidad de compromiso. Es correcto que el dbil se comprometa a pocas cosas o que considere aquello en que es probable que falle. Con todo, este asunto, como tantos otros, se ha de manejar con flexibilidad (el que no es flexible tampoco es buen hombre de accin). Sin duda, quien no cumple su palabra es una rmora, un peso muerto en la organizacin. Pero no se excluye que rectifique. Qu pasa cuando una piedra es llevada entre dos, y uno no cumple su cometido, sino que descarga el peso en el otro? Es obvio que ese otro no querr seguir trabajando con el falsificador de la colaboracin. Ahora bien, como el ejemplo de los porteadores nos hace ver, el cumplimiento del deber es un requisito de la colaboracin: se trata de que cada uno haga lo que le toca en virtud de sus compromisos. El espectculo social no es muy alentador al respecto: se registran abundantes fallos, demasiados abusos; son multitud los listos (no confundirlos con los inteligentes) que se las ingenian para sortear o eludir lo pactado (pacta sunt servanda!). Tal espectculo denota la ausencia o la escasez de directivos. Corresponde al directivo encargarse de aumentar la coherencia entre los hechos y las palabras y encontrar procedimientos para conseguirlo (empezando por l mismo). Esto nos introduce de nuevo en el tema de la comunicacin: cmo juega la comunicacin en la accin y qu aade el dirigir a la comunicacin. Captulo VI LOS HBITOS Las observaciones precedentes estn dedicadas a poner de relieve dimensiones humanas a las que no se suele atender. Podramos llamarlas mirar hacia dentro. Dedicaremos este captulo a desarrollarlas. La tarea del directivo es en gran parte proyectiva, es decir, lanzada a la accin y a su resultado, al clculo de consecuencias y a pensar la seriacin de su proyecto (cmo tiene que ver una jugada con la siguiente). Es normal que as sea, pero eso no significa que al hombre de accin le baste mirar solamente en esa direccin para tomar decisiones. Es importante darse cuenta de que l mismo est implicado en todo ello, y atender a lo que le acontece precisamente al actuar, o cmo debe prepararse para la accin. Esta visin, que podramos llamar centrpeta, hacia el interior de la persona es imprescindible para establecer un equilibrio con la propensin natural a lanzarse a los resultados o a embarcarse simplemente en lo que se hace (lo cual puede dar lugar a una cierta enajenacin, si no se cuida el otro aspecto, la otra dimensin de la operacin, que es uno mismo). Esta incursin en el propio interior proporciona criterios de fondo a la tarea de dirigir. Para mostrar el sentido de dicha incursin aludiremos a la primera formulacin de la filosofa prctica occidental.

Debemos a Scrates una importante observacin, cuyo olvido da lugar al desorden, es decir a la imposibilidad de controlar la conducta humana. Hay gente convencida de haber planeado bien sus asuntos. Pero luego las cosas acontecen de otra manera; entonces se cae en la perplejidad y en el pesimismo: en la desorientacin. Ese estado de nimo obedece a instalarse en la superficie de la vida. Es difcil dirigir si no se ponen en marcha los grandes resortes humanos. La observacin socrtica es muy certera, tal como aparece en las fuentes platnicas. En la Apologa se contiene el discurso de defensa de Scrates cuando fue acusado de impiedad. Scrates se presenta as: Atenienses, algunos me llaman sabio. Si por sabio se entiende el que sabe acerca del hombre, y trata de llevar a cabo la recomendacin del orculo de Delfos: Concete a ti mismo, entonces s lo soy: sabio en lo humano. En otro dilogo, el Gorgias, formula la principal adquisicin de su pensar acerca de la verdad del hombre planteando la siguiente pregunta: Qu es peor, sufrir la injusticia o cometerla? Sin duda, sufrir la injusticia es malo, pero cometer injusticia es peor (aunque quien la comete intente lograr con ella alguna ventaja). La ventaja propia a costa de la desgracia ajena es aparente. Por eso es preciso preguntar qu es peor. La respuesta socrtica sostiene que es peor cometer injusticia que sufrirla. La razn es muy clara: el que sufre una injusticia es afectado desde fuera (el acto injusto estropea sus bienes, o incluso acarrea perder la vida). Ahora bien, el que comete injusticia se hace injusto. Como se dijo, una advertencia semejante aparece en Kant: el que miente no se limita a engaar, sino que deteriora su propia capacidad de distinguir lo verdadero y lo falso. La accin humana repercute en su autor; lo que hace un hombre da lugar a una modificacin en l. Ya dijimos que el hombre no se entiende analticamente: no se comprende a trozos. Como es un sistema muy complejo, considerar aspectos aislados suyos y actuar con ellos o sobre ellos es exponerse a producir efectos secundarios imprevistos. La complejidad del hombre culmina en lo que llamaremos una realimentacin intrnseca, segn la cual el resultado de la accin humana recae ante todo sobre la naturaleza humana misma. Si la accin es correcta, quien la realiza crece como ser humano; si es incorrecta, se deteriora. La antropologa occidental surge en ese momento tan importante de la historia de Grecia que es la segunda mitad del siglo V antes de Cristo, cuando Atenas se encuentra en plena crisis filosfica y poltica por la derrota en la Guerra del Peloponeso. La meditacin sobre esa crisis se centra en el tema del hombre. Los primeros que se ocupan de l son los sofistas; pero el que acert a enderezar la mirada fue Scrates. La gran adquisicin socrtica es una nueva versin de la vieja nocin de aret, la virtud griega. En tiempos de Homero, aret se refera a la fama, al buen nombre, al ser apreciado por los dems ciudadanos. Pero haba que ver la virtud en relacin con el alma, es decir, como el poner la vida en plena forma. Scrates inici la andadura hacia la profundidad del hombre al observar que no es tan malo padecer la injusticia como cometerla (el que la padece no se hace injusto, y el que la comete s). El primer destinatario, positivo o negativo, de la accin es el ser humano que la ejerce. Olvidarlo conduce a un superficial e irresponsable activismo. Sin duda, la actividad prctica ofrece aspectos interesantes susceptibles de consideracin cientfica, cuyo estudio ensea a conseguir objetivos con cierta garanta, etc. Pero si nos olvidamos no slo de que todo xito es prematuro, sino de que el xito se anula si no mejora al hombre, el estudio cientfico de la accin se quiebra. No es ocioso insistir: todo lo que hace el hombre o lo mejora o lo estropea. Como dice San Agustn, somos nuestros primeros castigadores si obramos mal. Asimismo, nuestra naturaleza se premia al actuar. No es exagerado llamar ontolgico a ese premio. Es obvio que a todo sistema en funcionamiento, algo le ocurre precisamente por funcionar. Lo que le pasa al sistema se suele tener menos en cuenta que el resultado pretendido con su funcionamiento. Ello es correcto cuando se trata, por ejemplo, de un sistema mecnico. Lo que le pase a un automvil cuando se usa para viajar interesa menos que llegar al destino. Ahora bien, precisamente porque el automvil se ha movido, algo le ha pasado: se ha desgastado (por eso hay que cambiar de coche despus de un cierto tiempo).

Al hombre le acontece algo ms importante que al automvil: no slo se desgasta, sino que se perfecciona o degrada. Actuar hacia afuera comporta entropa de manera inevitable. Todo funcionamiento lleva consigo un gasto. El empresario lo sabe muy bien: es el problema de los costes (nos referiremos ms adelante a los costes en tanto que son caractersticos de la accin). En definitiva, todos los tipos de costes se resumen en un solo captulo: gasto de tiempo. El hombre al hacer cosas gasta tiempo. Nadie cuenta con un tiempo interminable. El gasto de un tiempo se compensa con el apoderarse de otro. As es posible incluso ahorrar e invertir. Pero esto no es todo. Hacia dentro, el hombre tiene un modo de no gastar el tiempo: hacerse mejor. Si con el tiempo crece como hombre, el tiempo corre a su favor, no comporta gasto. El crecimiento es propio de la vida. Crecer un organismo significa aprovechar otros tiempos hacindolos suyos. En la vida del espritu el crecimiento culmina en el modo de elevar el tiempo de que se dispone hasta el fortalecimiento de los principios de su propia actividad. Dejar en la oscuridad el valor del tiempo para el espritu condena a reducir objetivos; si el ser humano no se da cuenta del significado positivo del tiempo, incluye en su visin del mundo un componente forzosamente pesimista. La gente se lamenta de que pase el tiempo, de que se haga uno viejo: un da ms es un da menos, etc. Ahora bien, puede ser todo lo contrario, aunque slo en la lnea del crecimiento interior. En ninguna otra direccin el hombre puede vencer al tiempo. Nietzsche es un filsofo que tom en serio el tiempo. En As habl Zaratustra, Nietzsche se plantea lo que le parece un grave problema: si, en definitiva, vivir es voluntad de poder, surge la dinmica de la superacin. Nietzsche es un vitalista; la vida, dice, se compone de escaleras y columnas; es superacin (metafsica del artista, etc.). Por tanto, la voluntad implica un dominio del presente hacia el futuro. Sin embargo, qu ocurre con el pasado? La visin nietzscheana de la realidad se viene abajo si la voluntad de poder no alcanza el pasado. Pero el pasado ya pas; se congela al margen de la voluntad porque es imposible cambiarlo (como dice el viejo lema filosfico, lo que ha sido una vez no puede no haber sido; lo que ha sido queda fuera de toda posibilidad de modificacin). Nietzsche declara: si el pasado est cerrado, la voluntad de poder est gravemente limitada, puesto que el fatum se le escapa. La solucin de Nietzsche es el eterno retorno de lo mismo. La interpretacin circular del tiempo es el enlace del futuro con el pasado. El pasado se repone segn el crculo. Todas las cosas volvern a ocurrir. El tiempo se transforma en ser: por eso dice que ama la eternidad. Ahora bien, el amor a la eternidad debera dar razn del dualismo Dionisos-Apolo, que es central para Nietzsche, pero no lo consigue. Nietzsche no se da cuenta de que el pasado se rescata, justamente, en cuanto que el hombre mejora por dentro. Por eso, el pasado no es determinante, sino enteramente aprovechado en el aumento de la propia capacidad: sabidura, fuerza de voluntad. Nietzsche dice que Scrates estrope a los griegos porque se apart de lo dionisaco, de la fuerza que anima a las formas (lo apolneo). Sin embargo, la verdadera solucin del problema que atormenta a Nietzsche es la socrtica. El eterno retorno de lo mismo es una solucin insuficiente. Si al actuar crezco como hombre, me hago ms capaz de actuar. Cualquier interpretacin de la propia vida o de la vida de los dems que considere al hombre como un medio utilizable, slo susceptible de gasto, introduce en las organizaciones un factor inercial entrpico. Al dirigir se ha de tener en cuenta que los colaboradores son sistemas dinmicos, los cuales al actuar se modifican mejorando o empeorando. Si se considera al hombre como un factor constante, como se dice en mecnica de las condiciones iniciales, el clculo racional de objetivos se concentra en el resultado externo. Pero este enfoque es anticuado. Ya Poincar llam la atencin sobre el carcter convencional del postulado sobre la existencia de condiciones iniciales fijas. Es una observacin interesante, que despus ha sido ampliada a la matemtica cualitativa (sistemas de ecuaciones sin solucin calculable) y a la llamada teora del caos. En todo caso, es evidente que la conducta del hombre no se deduce de condiciones iniciales fijas, o que no es susceptible de ser tratada con la llamada matemtica lineal. El hombre es imprevisible porque es

libre. Esto es importante para una teora matemtica de la decisin: la decisin no puede ser correcta si no se tienen en cuenta las novedades que a lo largo de una serie de acciones tienen lugar en los que actan. Esta ignorancia es culpable, no slo porque ya lo advirti Scrates, sino porque en cuanto uno se detiene a pensar se percata de que es absolutamente imposible actuar de manera que al que acta no le pase nada; el resultado de la accin no es slo exterior, de tal manera que entre el que realiza la accin y la accin haya una solucin de continuidad. Pero tambin es claro que en la literatura ms conocida sobre la direccin empresarial no se encuentran indicaciones sobre el tema (Fayol no lo vio; Mayo, en rigor, tampoco; quiz lo entrevi Barnard). No decimos que el hombre sea lo que hace (Marx), ni lo confundimos con su accin. Sostenemos que le pasa algo siempre que acta; y eso que le ocurre est de acuerdo con la ndole del ser humano en sentido positivo o negativo. No se debe omitir la consideracin del repercutir de la accin dentro del agente. Cometer un acto injusto no significa transformarse en un acto injusto, sino hacerse injusto como hombre. Injusto no significa lo mismo como vicio que como acto. Los actos pasan; los hbitos permanecen. La injusticia es una situacin de mi voluntad, una modificacin de mi propio sistema ontolgico, de mi propia naturaleza, o como quiera llamarse; en definitiva de m mismo como actor. Si la modificacin es negativa, entonces el hombre pierde como actor, y el tiempo para l es doblemente daoso: no puede impedir su gasto y l mismo se somete tambin a un proceso de deterioro. En cambio, cuando la modificacin es positiva ocurre lo contrario. Un hbito no es el pasado. La formulacin del tiempo de la vida por Nietzsche es trivial, a pesar de su valor artstico. El hombre, por as decirlo, es una esponja que no deja pasar el pasado. Husserl se aproxima al tema al hablar de retencin cuando trata de la constitucin de la conciencia como presentificacin; sin retencin no se ampla la conciencia. En virtud de dicha presentificacin la conciencia se abre al horizonte de la comprensin, es decir, enfrenta el futuro. La articulacin del tiempo que propone Husserl est mejor formulada que la de Nietzsche, porque se acerca ms a la estructura del hbito prctico (cuestin distinta es su valor para el conocimiento terico, que aqu no discutiremos). De todas maneras, el planteamiento de Husserl todava es corto, aunque sea orientativo: precisamente por haberse asomado con decisin a la cuestin del tiempo interior, Husserl es el nico autor moderno que concede importancia a la nocin de hbito. Pondremos otro ejemplo para ilustrar este tema. La embriognesis es el proceso por el cual se constituye un organismo a partir de la informacin que contiene una clula. La constitucin del organismo es un tipo de crecimiento. El crecimiento orgnico se describe como reproduccin diferencial compatible con la unidad del individuo vivo (as lo enfoc Aristteles, y la moderna teora del cdigo gentico lo comprueba). Se puede decir que el feto, un ser dedicado a su propia constitucin orgnica, pierde el tiempo? Se ve claramente que en el proceso de embriognesis el tiempo juega a favor del ser vivo, o que no hay gasto de tiempo para l. Sin ese proceso, la potencialidad organizativa del feto quedara indita. La organizacin creciente es enteramente ventajosa, porque sin ella la misma nocin de clula germinal carecera de sentido real (dicha clula procede de individuos cuya madurez requiere el trmino de la embriognesis). Pues bien, en su dimensin espiritual tambin el hombre es un ser creciente, con una doble diferencia respecto del organismo: que ese crecimiento es irrestricto, no tiene lmite; y que puede crecer o decrecer, entrar en prdida. Crecer como ser humano implica aumento de la capacidad de accin. Es imprescindible tenerlo en cuenta al encarar objetivos. Desde la situacin A, el objetivo D puede resultar utpico, porque en esa situacin no se tiene capacidad para llegar a D. Pero si se ejercen determinadas acciones, entonces A pasa a ser A': se modifica intrnsecamente. Si desde A puede alcanzarse B, desde A' se alcanza C, a la vez que A' experimenta una nueva modificacin intrnseca, y se transforma en A. Desde A cabe alcanzar D. Se puede decir que desde A se ha logrado D? No se trata de eso: desde A se logra B; pero adems desde

A se pasa a A' y desde A' a A, desde la cual se puede alcanzar D, que es un objetivo desde A, pero no desde A. No se olvide que A puede convertirse en A' o entrar en prdida, en cuyo caso D no se alcanzar nunca. Esta modificacin de las condiciones iniciales es una caracterstica estrictamente humana. Por eso, el futuro es doblemente imprevisible. Tal incertidumbre slo la reducen los hbitos. Por eso tambin el hombre no puede volver a s mismo en las condiciones en que estaba antes de actuar. Hlderlin dedica un canto a la nostalgia. El hombre es un viajero que anhela volver a casa; la ida se hace por mor del retorno. La vuelta intenta el reencuentro de la situacin inicial. Sin embargo, la experiencia acumulada en el viaje no lo permite. Aunque la casa no haya cambiado, el viajero s lo ha hecho. Hlderlin deja pendiente la cuestin acerca de la verdadera casa del hombre. Tampoco la Odisea resuelve el problema. A Ulises vuelto a taca slo le queda esperar el Hades. Este modelo quasi-ciberntico del ser humano es manifiesto en la lcida observacin socrtica. El hombre es capaz de cambiar por dentro en tanto que es el destinatario de sus actos. Es preciso admitir la correlacin entre los resultados externos e internos. Se trata de un equilibrio que decide sobre la franqua del futuro. El activismo se basa en una antropologa falsa. Si una persona no se da cuenta de que su modo de dirigir la convierte en un directivo mejor o peor, ignora lo ms importante. Dicha alternativa es el sentido primario del aprendizaje. Se suele pensar que aprender es tarea llana, pero no es as. Algunos piensan que no les hace falta aprender: incurren as en una estupidez supina, porque no cabe mantenerse en una situacin constante: o se aprende o se desaprende. Con todo, los que admiten la necesidad de aprender no aciertan cuando lo confunden con el enterarse, con la adquisicin de un bagaje de frmulas. Tal equivocacin es frecuente. Ms an, plantear el problema de la interiorizacin de la accin simplemente en trminos de aprendizaje, tampoco es exacto. El aprendizaje es una dimensin de la adquisicin de hbitos, incluso bsica, pero no la nica, porque tambin los hbitos prcticos han de crecer. En cualquier caso, si la capacidad humana fuera constante, no habramos salido del paleoltico, no existira historia; el hombre sera un sistema homeosttico, como la tierra, que da vueltas alrededor del sol[1]. 1. La frmula gravitacional de Newton slo sirve para dos cuerpos; para tres, hay que plantear un sistema de ecuaciones diferenciales respecto del tiempo, cuya solucin se calcula de manera aproximada. Pero, en definitiva, Newton slo tuvo en cuenta un reducido nmero de factores; el sistema solar es ms complejo.

Ahora bien, si a los hbitos se debe que el hombre no sea un sistema homeosttico, no sera coherente sostener que, por su parte, los hbitos constituyen un sistema de ese mismo tipo. En rigor, en tanto que adquiridos, los hbitos son un cauce abierto para la libertad. El crecimiento de dicho cauce corre a cargo precisamente de la libertad. En virtud de ella el proceso de aprendizaje no se interrumpe. Como modificaciones internas (incluso de la autora humana), los hbitos estn al servicio de las relaciones interpersonales. Asimismo, la dificultad del aprendizaje reside en su ordenacin a tratar a los dems como personas. Se requiere el sistema entero de los hbitos positivos para que ese trato sea adecuado. De aqu se desprende la necesidad del dilogo. La libertad marca el carcter coexistencial de la persona. Supongamos que A es la situacin a la que se ha llegado despus de varias generaciones que han sido capaces de mantener viva una tradicin creciente. Ahora bien, si los sujetos en A disminuyen la intensidad comunicativa, con la cual las anteriores generaciones incrementaron el saber, esos sujetos en situacin A apenas son capaces de alcanzar D, y por ello no mejorarn sino que iniciarn un proceso de estancamiento o de decadencia. La marginacin, el aislamiento y los juegos de suma cero son ms perjudiciales a medida que la historia avanza, porque dan lugar a retrocesos mayores.

Estimamos que es fcil entender la embriognesis como un proceso de crecimiento; tiene sentido decir que el feto no pierde el tiempo, sino que el tiempo es beneficioso para l. Quiz sea ms difcil ver que el hombre sigue creciendo durante toda su vida, porque a ello se aade la alternativa negativa (que algunos tampoco perciben). Se suele pensar que, alcanzada una situacin de madurez humana, slo queda por sacar rendimiento al saber acumulado; lo que interesa es el buen resultado de la accin. Sin embargo, hoy empieza a notarse que en un mundo cambiante hace falta reciclarse, ponerse al da, conocer las innovaciones tecnolgicas, para no quedar atrasado, o prepararse para el siglo XXI. Se prevn cambios revolucionarios (sociedad postindustrial, o del conocimiento, etc.). Estas ideas se abren paso en la coyuntura actual. A ello contribuyen la preocupacin ecologista y, hasta cierto punto, las reivindicaciones feministas. Aunque el panorama es abigarrado una complejidad desorganizada quiz hoy estemos ms dispuestos a aceptar las tesis antropolgicas propuestas que nuestros abuelos mecanicistas. Le monde va de lui meme es una conviccin insostenible. Con la palabra encrteia, que significa continencia, capacidad de control de s mismo, Aristteles conecta los hbitos con la libertad. El hombre puede ser ms o menos libre; su libertad prctica no es un factor constante. No hay libertad en el astro que est prisionero en su rbita, como dice Ortega. Tampoco es libre la nia rica de Max Scheler. Con esta cuestin tiene que ver otra palabra griega: kiberntes, el piloto, el que maneja el timn, el que lleva las riendas de los caballos. El hombre dirige, es kiberntes, en tanto que tiene encrteia; si no se dirige a s mismo no puede dirigir ninguna otra cosa. La carencia de encrteia es la acrasa, la incontinencia. El incontinente es el hombre que cede a cualquier solicitacin, que no es dueo de s, que carece de resistencia interior. La vida como divagatoria, sin norte, es la gran apora formulada en la tica a Nicmaco. Aristteles piensa que en principio todos somos incontinentes. Sin embargo, hay dos tipos de seres humanos: los que nunca superan su incontinencia, y los que intentan hacerlo y lo consiguen. En tanto que uno domina su incontinencia es encrtico. Captulo VII QU ES DIRIGIR? La aludida distincin aristotlica es la clave para acceder al concepto de direccin. Qu es dirigir? Dirigir, como accin externa, significa estrictamente dirigir hombres. Qu es dirigir hombres? Hay una descripcin que, a nuestro modo de ver, se aproxima al asunto: Dirigir es lograr cambiar la conducta de otros de manera que hagan lo que yo quiero. Esta descripcin es suficientemente amplia. En ta nto que se cambia la conducta ajena, se ejerce un control sobre otro. Si el control se basa en incentivos, la descripcin es vlida para el modo de dirigir taylorista y tambin para la fase neotaylorista de la organizacin empresarial en la que, como dijimos, parece concederse ms importancia al llamado factor humano. Sin embargo, debido a su amplitud la propuesta descripcin del dirigir es aproximativa. Desde luego, dirigir comporta ser capaz de cambiar una conducta, pero conviene aadir que ese cambio se puede lograr de muchas maneras; la ms tosca es el uso de castigos y de gratificaciones. Puede ponerse el siguiente ejemplo: cambiar la conducta (mejor, el comportamiento) de una cacata, hasta tal punto que monte y ande en patinete. Es evidente que ese comportamiento de la cacata no es natural. Por qu lo ejecuta? Exclusivamente al ser sometida a una situacin de hambre muy aguda y porque la han adiestrado: si no coloca una pata en el patinete, no se le da de comer; luego se le pide que ponga el pico en la gua, etc.; al final, la cacata slo come si anda en el patinete. Desde luego, si la cacata no tuviera hambre, no lo hara; adems, si despus no se le da de comer, dejar de hacerlo. Si la cacata no tiene hambre, no monta en patinete porque para la cacata no es natural esa actividad; solamente por ser plastificable por el hombre, puede comportarse de esa manera tan rara, que para el animal no tiene ms sentido que el alimento que consigue si acta de ese modo.

Dirigir es cambiar una conducta, pero cmo? En el caso del hombre, si el dirigido acta como una cacata, el que dirige no ha tenido en cuenta su modificacin interior y est degradando al ser humano: lo trata como ser incontinente. Si la cacata consigue escaparse, no le habr pasado prcticamente nada, y vuelta a su hbitat normal no montar en el patinete jams (por muchos que encontrara). En cambio, si se trata al hombre como a una cacata, se le degrada. Por tanto, hay que completar la descripcin: dirigir hombres es lograr un cambio de conducta en otros; no obstante, si se intenta conseguirlo con el procedimiento que vale para la cacata se les degrada. Adems, el que as los dirige estropea su capacidad de dirigir. Es una miopa olvidar la pregunta de Scrates, cuya relevancia es todava mayor en la direccin de otros. Quin pierde ms, el hombre que es dirigido como si fuese una cacata, o el que lo dirige as? En rigor, al dirigido se le quita su propia capacidad de ser mejor, o se le anula en gran parte, pero condicionar animales no es propiamente dirigir. No es ni siquiera un juego de suma cero, sino un juego de suma negativa. No olvidemos que la direccin es el logro de un cambio de conducta de otros seres humanos. Por tanto, hay que aadir una precisin, a saber, que el otro haga lo que yo quiero querindolo l, para lo cual es necesario que lo que yo quiera sea comunicable, participable, es decir, que pueda ser un objetivo comn. En caso contrario, el que obedece no tiene ms remedio que comportarse como un mero animal condicionado. Es decir, su motivacin slo ser extrnseca. Cuando se dirige a los hombres como si no lo fueran, el directivo slo lo es nominalmente. Por grande que parezca su poder, en definitiva es nulo. Por consiguiente, llamaremos mal directivo al que no entiende al hombre como un ser perfectible o deteriorable. El mal directivo reduce al otro a la situacin de aceptar su mandato a la fuerza. La calidad de la direccin ha de estimarse en trminos de humanidad. El ejemplo de la cacata pone a la vista otra razn para sostener esta tesis. Es claro que la cacata monta muy mal en patinete. Si se compara lo bien que vuela y se comporta en su ambiente con su modo de manejar dicho artilugio, se advierte que apenas acierta a hacer esto ltimo, porque no es lo suyo. Debera ser an ms claro que al hombre le pasa algo peor cuando se le dirige sin tener en cuenta lo que l es. Con ese tipo de direccin no se puede conseguir prcticamente nada del dirigido. Es necio pensar que combinando altas remuneraciones con fuertes castigos se saca mucho de la gente. En rigor, del ser humano se saca lo que l est dispuesto a dar. Forzndolo o alienndolo, su cambio de conducta es ineficaz. Incluso aunque lo intente, sus capacidades disminuidas afectan a sus disposiciones. Los hombres emplean su inteligencia en sus tareas y son encrticos en su mismo ser dirigidos porque son libres. El cambio de conducta de quien acepta libremente el objetivo comn ser profundo en tanto que tambin aceptar mejorar sus disposiciones. De otra manera, ese cambio ser superficial y no se encontrar un camino para que deje de serlo. Por eso lo ms parecido a dirigir cacatas es el taylorismo. La creatividad del sometido a esas condiciones de trabajo se anula. Qu se saca en limpio de una persona sometida a un sistema taylorista? Sin duda, ese sistema algo da de s, pero a costa de recortar aptitudes humanas, como se muestra en aquella pelcula de Charlot, Tiempos modernos, parodia de una cadena de montaje en la que se emplea una parte muy pequea de la capacidad humana y para cuyo funcionamiento se requiere muy poca inteligencia. La capacidad de dirigir lo que debe esperarse de ella no se mide por la eficacia de un mtodo en cuya invencin ni el directivo ni el dirigido han tenido parte. Adems, si el directivo se limita a aplicarlo, se incapacita para dirigir de otra manera, y en cuanto el dirigido se rebele, alentado quiz por la disconformidad de las asociaciones obreras, los ventajosos resultados tayloristas desaparecen. Se ha estropeado l y se ha comprometido la marcha de la empresa por desconocer la ndole humana de la direccin, que en modo alguno consiste en la mera aplicacin de reglas tcnicas estndar. Debe tenerse mucho cuidado con este peculiar parasitismo terico. La direccin no se puede confundir con el ordeno y mando a partir de reglas tcnicas que el propio directivo no acaba de comprender, puesto que se limita a aplicarlas. En el ejrcito ya no sirve hoy esa manera de dirigir, porque el ordeno y mando vale para soldados ignorantes, pero no para el combatiente actual, que ha de utilizar un armamento muy sofisticado y organizarse en unidades pequeas dotadas de iniciativa propia que se ha de emplear a lo largo de la

batalla. El mando se ejerce a travs de directrices y enlazando con las tropas mediante una compleja red de comunicaciones. Un ejrcito de ignorantes no sirve, aunque sean heroicos (es lo que pas en las Malvinas)[1]. 1. Cabe preguntar qu ocurre despus de la muerte con los hbitos adquiridos. Segn la doctrina catlica, aparte de los hbitos adquiridos, que son perfecciones de la naturaleza que se siguen de la accin, hay otros hbitos que se llaman infusos; son hbitos que el hombre no puede adquirir con sus actos, sino que Dios le otorga; son los hbitos sobrenaturales: la fe, la esperanza y la caridad. Dice San Pablo que de estos tres desaparecern la fe y la esperanza; slo quedar la caridad. Por qu? Si hay visin, la fe no hace falta; si se ha alcanzado a Dios desaparece la esperanza (y si no se ha alcanzado, tambin). Entonces quedan la caridad y la visin. As pues, hay otros hbitos. Pero en una antropologa de la direccin no los consideramos (en todo caso, seran objeto de una teologa de la accin directiva). Por otra parte, si el alma es inmortal, los hbitos la siguen; el alma es inmortal acompaada por los hbitos; haber ganado el tiempo se prolonga en la eternidad. Cuestin controvertida es si se puede seguir creciendo post mortem. Es posible que s; hay telogos que lo niegan porque piensan que despus de la muerte el hombre alcanza una situacin final. Pero como Dios es insondable, cabe que el hombre profundice ms en l. Una breve demostracin de la inmortalidad del alma, muy clsica por otra parte, se contiene en Quin es el hombre, libro ya citado. Aunque se requiere el conocimiento de la tica de la direccin para culminar la antropologa, hay que dedicarle otro libro. Ahora no nos detendremos en el valor tico de la accin directiva. Tngase en cuenta que el hbito ms propio de la accin directiva es la prudencia; un hbito difcil de estudiar porque tiene muchas dimensiones. Dirigir no es simple autoritarismo; no significa tan slo mandar hacer algo. La idea del jefe imperioso, inflexible, inasequible a cualquier debilidad, dotado de un carcter de acero, estuvo de moda en la poca del taylorismo. Ahora bien, insistimos, el que pretenda dirigir as no puede hacerlo ms que castigando y obligando. No es lo mismo obedecer libremente que hacerlo a la fuerza, pero es mejor obedecer libremente, porque cuando el hombre obedece de la otra manera no mejora, sino que ms bien se estropea, con lo que su rendimiento se limita; lo ms que se puede esperar es que sea estable, pero as se cae sin remedio en la rutina. Es, repetimos, lo que ocurre con las cadenas de montaje. Las cadenas de montaje fueron un gran hallazgo porque aumentan la produccin. Sin embargo, son una forma de la divisin del trabajo muy poco humana. De una divisin del trabajo as concebida slo pueden salir productos iguales. Por ejemplo, el famoso Ford modelo T, que fue el primer coche popular fabricado en los Estados Unidos. El viejo H. Ford puso en prctica con xito las ideas tayloristas de organizacin. Sin embargo, para producir automviles de otros modelos ms avanzados, es preciso recurrir a la inventiva de los ingenieros, pues la modificacin de las piezas y de su acoplamiento en la cadena de montaje es un asunto tcnico que supera la capacidad de los obreros que slo participan en una parte del proceso. No cabe pedir a esos obreros que sean innovadores o creativos (tampoco se espera que lo sean). Por otra parte, al ser necesario contar con ingenieros para asegurar el progreso de la produccin, hubo que incorporarlos a la empresa asignndoles puestos en la direccin. Ahora bien, no es lo mismo la direccin tcnica especializada que la direccin de empresas. Asimismo, la contabilidad, las finanzas, la relacin con los clientes, etc., son otras tantas especializaciones que tampoco valen por s solas para dirigir. Erigir sobre ellas la llamada ciencia del management es apenas suficiente para evitar que estalle ese conjunto de especializaciones inconexas.

Una sentencia de Aristteles proporciona un criterio vlido para enfocar el problema aludido. Aristteles sostiene que mandar hombres libres es importante. En cambio mandar esclavos carece de inters. La razn estriba en que de los esclavos se puede sacar muy poco, porque su motivacin no coincide con la del amo, sino que, ms bien, tiende a rebajarla. Un directivo que no se preocupe por elevar la motivacin del obrero, reduce la suya a un nivel mnimo. Cuando el obrero trabaja como una cacata, es decir, por el salario, para comer, lo enfoca como una actividad molesta que ejerce a regaadientes, pues no justifica una motivacin intrnseca. Al directivo le pasa igual si lo nico que quiere es ganar dinero (la bsqueda del prestigio que acompaa a la riqueza tambin supone una motivacin extrnseca). En el fondo, los dos son cautivos de una visin minimalista del ser humano. Sin duda, la cadena de montaje sigue siendo necesaria desde el punto de vista de los costes. Pero hoy las llamadas economas de escala comienzan a adquirir nuevas dimensiones. Ya hay cadenas de montaje automatizadas por medio de mquinas herramientas coordinadas por ordenadores. La idea, expresada de una manera hiperblica por los japoneses, es producir lo que llaman el modelo uno. Se entiende por modelo uno aquel producto que satisfaga las preferencias de cada cliente. No se trata de hacerlos todos iguales, sino suficientemente distintos. Para que una cadena de montaje llegue a funcionar as, es preciso generalmente que los obreros sepan manejar los ordenadores, lo cual comporta modificaciones importantes en la organizacin del trabajo. Mientras que en el sistema taylorista la coordinacin era meramente exterior, ahora el trabajo en equipo es inexcusable. Si se quiere modular la economa de escala no hay ms remedio que fomentar sistemas de coordinacin, lo cual implica una mejor formacin de los trabajadores. Asimismo, aparece un nuevo factor que conviene tener en cuenta, a saber, que la innovacin puede surgir del que est actuando. La creatividad del trabajador, negada radicalmente por el taylorismo, emerge en estas nuevas condiciones y ello procura notables ventajas competitivas. El pequeo invento es aprovechable. La pequea ocurrencia del que est a pie de obra y conoce bien su trabajo, es difcil que pase por la cabeza de un ingeniero. En este tipo de organizacin la posicin de los mandos superiores cambia, ya que al trabajador no se le puede mandar sin contar con su iniciativa, puesto que se espera ms de l; se cuenta con la contribucin de sus propios recursos humanos. Ese trabajador colabora. En la medida en que el hombre emplea su talento, se interesa ms. A la cacata jams se le ocurrir mejorar el patinete; al trabajador taylorista tampoco. Sin embargo, en este otro modo de organizar la cadena de montaje es posible la reorganizacin a cargo de sus miembros; en este sentido se parece a un organismo vivo (el sistema orgnico es ms unitario que el mecnico). Es claro que el modelo uno es un lema ideal, porque a muchos clientes les gustar el mismo producto. No hay por qu diversificar tanto. Pero, insistimos, es preciso organizar la empresa moderna de manera que las capacidades creativas se activen y entren en conexin unas con otras. As tiene lugar una suerte de delegacin. Las personas se mandan entre s, son directivos de una manera recproca. Para modificar una parte del producto se necesita que a otro se le ocurra un cambio compatible con ello[2]. 2. Recordemos un problema con que se encuentran los evolucionistas (para el cual hasta hoy se ha hallado una solucin hipottica). Supngase que en la lnea evolutiva son primero los pjaros granvoros y luego los insectvoros. Para explicar este paso los cientficos apelan al tiempo de lo que podramos llamar la historia de la modificacin de las formas vivas. Al pjaro insectvoro no le sirve el pico del granvoro, un pico fuerte de forma un poco achatada; el pico del insectvoro es ms fino y alargado. As pues, el paso del granvoro a insectvoro implica un cambio de pico. Cabe pensar que el cambio de la forma del pico se debe a la mutacin de un gen. Pero para pasar de granvoro a insectvoro tambin tiene que cambiar la composicin del jugo gstrico, porque no es lo mismo digerir granos que insectos (incluso la forma de volar, o la contextura y las contracciones de los msculos de la molleja deben ser distintos). Si se admite que todo ello est controlado por distintos genes, si slo muta uno y no cambian otros, el pjaro que resulta es inviable. Si los genes son independientes, la probabilidad de que los

cambios sean prximos en el tiempo es prcticamente nula. La teora de la evolucin ha de abordar este problema. Para explicar la modificacin de formas no basta el cambio de un gen, sino que es menester el de varios, lo que exige que estn orgnicamente integrados. Sin embargo, el mapa del cdigo gentico se ha elaborado con el mtodo analtico; de acuerdo con l, las diferentes caractersticas de un organismo estn regidas por distintos genes. Por tanto, si las mutaciones se producen por la influencia de agentes exteriores, el cambio coherente de varios genes no puede explicarse. Los bilogos llaman a este problema evolucin potencial; en rigor, no sabemos cmo se efecta la evolucin, porque para ello tendramos que averiguar de qu manera el cambio de un gen implica el de otro. La hiptesis que ahora se maneja es sta: debe existir una informacin intragentica; la modificacin de un gen debe ser conocida por los otros. Pero entonces el cdigo gentico es un sistema informtico que funciona de modo distinto del que se admite, lo que, a su vez, comporta que no acabamos de entenderlo: todava no sabemos cmo tiene lugar dicha transmisin de informacin. Ms an, habra que conocer cmo sabe un gen a qu otros tiene que mandar la informacin de su propia mutacin. En cualquier caso, es clara la insuficiencia del modelo analtico. Una cadena de montaje post-taylorista es una coordinacin en marcha, y no slo planteada de antemano. El sistema de mando por coordinacin no puede ser meramente imperativo, puesto que es necesario que el directivo se interese por el estado de la capacidad de hacer del otro. El trabajador incide con sus capacidades y aprende porque se encuentra con problemas planteados por otros, pero que ha de resolver l. En este tipo de organizacin del mando sigue siendo vlida la primera parte de la descripcin de la direccin: se cambia la conducta. Pero actuar en rgimen de coordinacin requiere algo ms que incentivos materiales, puesto que se basa en el incremento de la comunicacin. Tambin el cdigo gentico se entiende desde el primer momento como un modelo informtico. Sin embargo, como se dijo en la nota anterior, para resolver el problema de la evolucin potencial hace falta otro tipo de informacin: la informacin que cabe llamar intra-cdigo. De modo semejante, la modificacin de una cadena de montaje depende de la creatividad recproca de los agentes. Si se trabaja as, los objetivos posibles aumentan. Mandar esclavos carece de inters; mandar hombres coordinados es muy interesante. Primero, porque ese mando implica cierta delegacin, ya que se centra en la creatividad de las personas. Adems, de este modo se advierte que no interesa slo la ejecucin de un plano previamente pensado, sino el cambio de planificacin a lo largo del proceso mismo. En la medida en que se consigue que los ejecutores no sean meros especialistas, se logra una ventaja competitiva. Mandar esclavos carece de inters. Asimismo, sera incoherente pretender que un hombre libre acepte ser tratado como esclavo. Ese hombre se rebelar. Si una persona capaz de hacerse cargo de su trabajo queda sujeta a un tipo de mando incompatible con ello, la consecuencia es clara: ese hombre desempear peor su trabajo que el acostumbrado al taylorismo. Un taylorista, si se siente maltratado, se aguanta, pero el que ha descubierto la libertad no lo tolera. Qu har entonces? Como la gente no suele querer enfrentarse, si le encargan algo de una manera que no est dispuesto a aceptar, le quedan dos salidas: primera, arreglar las cosas de tal modo que el mandato sea irrealizable; segunda, si puede, salirse de la organizacin. Hemos quedado en que la direccin no es exactamente lo mismo que la comunicacin; al dirigir no se trata simplemente de transmitir a alguien una informacin, sino de conseguir con ello un cambio de conducta. Pero hay que tener cuidado en cmo se entiende ese cambio de conducta y el modo de conseguirlo. La forma ms elemental de conseguir un cambio de conducta en otros consiste en que esos otros hagan lo que yo quiero. Ahora bien, ello no basta: conviene que su querer coincida con el mo. Con todo, la tesis propuesta necesita aclaracin. Cmo puede querer otro lo que yo quiero? Quiere decirse que le privo de su voluntad y le implanto la ma? Esa especie de operacin quirrgica es imposible. Para lograr dicha coincidencia, habr que tener en cuenta las motivaciones, los objetivos, tanto los mos

como los del otro, porque de lo contrario habra que prescindir de que el otro es un ser humano y de que es un ser perfeccionable o deteriorable. Si el cambio de conducta se consigue exclusivamente colocando al otro en un estado de necesidad, hemos de remitirnos a las consideraciones sobre la cacata. No cabe pretender la adhesin de una persona que trabaja movida por miedo al castigo o porque necesita un salario para no morir de hambre. Pero, a la vez, sin adhesin los recursos propios con que contribuir el ejecutor sern de muy poca entidad. Recurdese la sentencia aristotlica. Los esclavos no hacen suya la intencin del amo. La esclavitud y el subempleo son semejantes. Una de las tareas ms importantes del directivo es actualizar potencialidades. Normalmente se infraemplea a la gente. Desde luego, siempre que la direccin se ejerce de modo autoritario, muchas dimensiones de los sujetos a ese tipo de direccin permanecen sin emplear; son potencialidades humanas que quedan inditas. La economa de escala taylorista, que en su momento fue un avance, hoy ya no sirve; las circunstancias han cambiado hasta tal punto que ese tipo de direccin lleva la empresa a la ruina. La descripcin de los caracteres del empresario autoritario nos hace ver por qu hoy es ineficaz. En primer lugar, el empresario que quiere cambiar las conductas por medio de un sistema de castigos o de imperativos puros, sin contar para nada con la inteligencia del que recibe la orden, hoy resulta extraordinariamente antiptico; provoca resistencias y hiere susceptibilidades. Por tanto, es muy probable que el sujeto no cambie de conducta, sino que haga todo lo posible para no cumplir lo que se le ordena; una simple huelga de celo es una muestra de ello. La direccin autoritaria hiere la dignidad de la persona. Y el que se deja tratar de ese modo se inhibe, entra en un proceso de prdida. Partiendo de la nocin polaca de situacin, hay que decir que este tipo de direccin produce miedo: si puede, la gente se marcha de la empresa, o si las consecuencias no son muy duras, se rebela. Si se somete, queda sujeto al miedo y es muy difcil que un hombre miedoso tenga iniciativas; buscar compensaciones, escurrir el bulto y no actuar sin recompensa extra (lo que suele comportar corr upcin: un sobre, o una mordida como dicen los mexicanos). En la situacin del sobrecito se encontraba el sistema sovitico, y Rusia sigue todava en ella. Tal modo de funcionar no permite competir. El potencial humano queda eliminado y se produce la incomunicacin. El contenido informativo de la orden autoritaria es sumamente escaso; se reduce exclusivamente a la ejecucin, dejando al margen la toma de decisiones, que ya ha sido hecha por el directivo. El jefe autoritario no dice las razones que justifican la obediencia, ni comunica sus objetivos. Por tanto, el que ejecuta no forma parte propiamente de la institucin; no tiene derecho ms que a lo que se estipula en un contrato. Es claro que de este modo la integracin dentro de la empresa no se produce. El salario se gasta fuera; no aumenta la pertenencia, sino al revs; consagra la no pertenencia: Usted est aqu porque le pago su trabajo; ese pago lo destina a satisfacer sus propias necesidades; por lo dems, usted no forma parte de la empresa. Es lo mismo que decir: la deliberacin, el conjunto de pensamientos y la ponderacin de los factores necesarios para tomar la decisin, es competencia del jefe; en eso el asalariado no tiene nada que decir. Se sienta como principio la incomunicacin en tan importante mbito. Por qu? Se aducen varias razones. El jefe es el que maneja y conoce esos asuntos y, por tanto, ninguna informacin de los empleados le sera til; la marcha de la empresa, las preocupaciones que acarrea, son problemas suyos. Esta argumentacin se mueve en un crculo: los trabajadores no integrados son, por definicin, personal adscrito que trabaja en la empresa porque no tiene ms remedio. Pero esa definicin seala que se ha omitido una tarea que corresponde al directivo. Aducir razones basadas en la idea de propiedad conlleva una confusin, y es indicio de una mentalidad de empresario deficiente o poco madura.

Las personas que trabajan en una empresa no slo persiguen los objetivos de esa empresa concreta, puesto que pertenecen tambin a otras instituciones (entre otras cosas, tienen que sostener a su familia); pero si todos los motivos por los que una persona forma parte de la empresa son extrnsecos, de ningn modo tiene sentido decir que forma parte de ella; para esa persona la empresa es un vaco teleolgico: no sabe por qu se hacen las cosas, ni por qu se le pide que haga lo que tiene que hacer, etc. Ahora bien, tampoco un directivo debe centrar sus intereses tan slo en su empresa concreta, porque entonces no percibe los fines a que cualquier empresa ha de servir. De las anteriores consideraciones se desprende que el directivo autoritario es un eglatra, es decir, un hombre inmaduro incapaz de reconocer que los dems son personas porque no sabe destacar lo que le interesa de su propio inters (esta asimilacin es propia de un nio pequeo, no de un adulto). Si no comunica nada a sus empleados, si no acepta que hay algo que corresponde ejecutar a otros ejerciendo sus recursos intelectuales y morales, es obvio que no les otorga nada propio porque no sabe desprenderse de lo suyo y confirselo a ellos. Dicho directivo entiende que los dems son tontos (de lo suyo nicamente sabe l) o sostiene que no puede hacerles cambiar de modo que hagan lo que l mismo quiere querindolo a su vez, porque los intereses son antagnicos o imparticipables (en cualquier caso, no pueden converger). Dirigir de manera exclusivista, autoritaria, significa eliminar de entrada la comunidad de intereses. Por el contrario, cuando el directivo considera que otro hombre puede aportar algo de su propia capacidad inventiva, de su propia formacin, etc., a la propia toma de decisiones, no le tratar autoritariamente, sino que se relacionar con l antes de darle una orden. Ahora bien, si recibir una orden comporta cambiar de conducta, cuando existe una situacin de comunicacin previa el destinatario de la orden entender por qu se le pide lo que se le pide. Adems, el cambio de conducta lo decidir l (acoger la orden desde dentro), pues tendr en cuenta que se le pide en virtud de una delegacin previa. Es una situacin distinta. Si uno hace algo porque quiere, es un colaborador cuyos objetivos tienen un cierto grado de convergencia, lo que obliga tambin al directivo a procurar que los objetivos sean compartibles, es decir, no slo suyos, sino de la comunidad de los hombres que estn bajo sus rdenes. En suma, el principio que rige la direccin autoritaria se formula as: voy a hacer que cambie la conducta de otro dejando al margen si ese cambio afecta a la integridad de la persona, porque slo yo lo decido atendiendo a mis propios intereses. En cambio, el directivo no autoritario conseguir un cambio de conducta partiendo de otro presupuesto: har lo que le digo porque sabe que lo debe hacer. Son dos enfoques completamente distintos. Si una persona hace lo que dice otra sin saber por qu, sin relacin con el proceso anterior a la toma de decisin (proceso que comporta comunicacin), su cambio de conducta, si se produce, ser impuesto, un puro mandato, y no tendr para el ejecutor ningn sentido racional. De este modo, los intereses que le mueven al cambio, si lo efecta, no son los de la empresa sino los suyos exclusivamente. El mando autoritario sienta el antagonismo, no es un factor aglutinante, sino disgregante, porque no cuida de los intereses de la empresa en cuanto que tal; ni siquiera cabe hablar de ellos al sostener que los intereses de los que en ella trabajan no son convergentes. Por tanto, en el curso de una negociacin no cabe apelar a argumentos basados en la importancia de la institucin. Desde ese punto de vista, el directivo est desarmado: no tiene ningn valor comn que ofrecer. Como se ve, aunque dirigir no sea lo mismo que comunicar, sin embargo son dos dinamismos entreverados. Cualquier empresario medianamente sensato, que no viva mentalmente en el siglo XIX, sabe que el acuerdo no se logra en el momento de dar la orden, sino antes, y que procediendo de otro modo no se logra un cambio de conducta suficiente. Lo anterior es tambin conocido por la antigua sabidura prctica. Por ejemplo, Toms de Aquino sostiene que la ley no es obra de la voluntad, sino de la razn. Esta observacin pone las cosas en su

sitio. En definitiva, el cumplimiento de una orden depende de su contenido racional; carece de sentido impartir una orden que no entienden aquellos a los que va dirigida. La orden se cumple en la medida en que se entiende; por tanto, su ncleo no es voluntario, sino racional. El directivo autoritario es un voluntarista que cree que la orden es una especie de impacto impulsivo, pues confunde el querer con hacer un poder. Pero el impacto dirigido a la voluntad de otro ni le dice qu tiene que hacer ni le confiere el poder de hacerlo. Para que el otro cambie de conducta, tiene que saber qu cambio se le pide. As pues, ordenar es un tipo de comunicacin: es informacin, instruccin que busca el encuentro de iniciativas distintas. La citada observacin de Toms de Aquino se remonta a Aristteles: imperar no es tarea de la voluntad. La accin tiene un componente voluntario, pero la relacin humana, el conectivo entre el que manda y el que obedece, es esencialmente racional. Si la orden no es suficientemente clara, no surte efecto. Dar un grito no es ninguna orden: haz! no equivale a hazlo!; no dice nada acerca de por qu ni cmo hay que hacer[3]. 3. Como imperativo, haz! se basa en un precedente intelectual interno que la filosofa clsica llama sindresis, sin el cual los actos voluntarios concretos no se explican. La sindresis es propia de cada ser humano.

Hemos de aadir otra averiguacin de los antiguos filsofos acerca de lo prctico. Aristteles seala que mandar y obedecer son alternativos. Por lo pronto, dicha alternancia se refiere a la sucesin generacional, pero su significado es ms amplio. Obedecer y mandar no son alternativos entre una mquina y un hombre o entre un hombre y un animal. Pero entre hombres libres mandar y obedecer son alternativos. Ntese que con esto se considera la orden en el momento de su emisin y en su dinamismo ulterior, sin excluir que en la elaboracin de la orden tomen parte los que despus la ejecutarn. El cambio de conducta depende de cmo entienda la orden el receptor. Es claro que el emisor (A) de la orden ha previsto que el cambio de conducta pretendido del que obedece (B) se ajuste al camino (c) que conduce al objetivo (O). Sin embargo nunca ocurre que la conducta que se produce (c') sea exactamente c. Aunque la orden se entienda muy bien, se da siempre una diferencia entre el modo de ejecutarla y la previsin del cambio de conducta de B en la mente de A; es decir, siempre hay discordancia entre c y c'. Aunque no se suele detener la atencin en este punto, sin embargo es patente: nunca ocurre que la instruccin que se da se ejecute del modo previsto, salvo que se trate de un esclavo o de una mquina; si el ejecutor es un ser libre, c y c' nunca son equivalentes. El que emite la orden tiene en la cabeza un objetivo (O) y c es la conducta esperada para alcanzarlo. Con todo, ocurre que la respuesta a esa orden (c') no est dirigida, por ms que B lo intente, al objetivo (O), sino que apunta de suyo a otro objetivo (O').

Ello no se debe a la buena o mala voluntad de B, sino a la innovacin propia de las personas. Tampoco O' es, en principio, inferior a O. Si no se tiene en cuenta que esto ocurre cuando los seres humanos actan, los planes fracasan. Por tanto, para no fracasar es preciso que la planificacin sea flexible, abierta a la innovacin: slo as es controlable por la razn prctica. La rigidez de los planes, de la programacin, es irracional desde el punto de vista prctico. Por ejemplo, los planes quinquenales soviticos no se han cumplido nunca. Es inevitable que una orden dotada de un contenido racional, al ser procesada por un individuo distinto del que la emite, d lugar a una conducta que no es igual a la esperada. La racionalidad de dicho contenido se fortalece al rectificarlo. Quien no se percata de ello es un ingenuo, o una persona orgullosa que cree que sus subordinados van a hacer sin resquicios lo que l manda tal como l quiere. Empecinarse en esa creencia lleva a abusar de las prohibiciones y amenazas que inhiben las iniciativas de que depende la dinmica de la organizacin. Insistimos en lo expuesto. Mandar y obedecer son alternativos. Si A emite una orden y el modo de procesarla B da lugar a una conducta distinta de la esperada, que apunta a un objetivo distinto del previsto, es claro que A debe enterarse de cmo B est cumpliendo la orden, es decir, de cul ha sido su cambio de conducta. Por consiguiente, dicho cambio tiene tambin el carcter de una orden dirigida a A (como c no es lo previsto, ni tampoco O', no hay ms remedio que cambiar la primera orden, es decir, hay que emitir otra). B est ordenando a A que cambie precisamente porque no est actuando como pensaba A. Si A persevera en la primitiva orden, el objetivo esperado nunca se lograr.

Podra ocurrir que O' fuera mejor que O; sera igualmente una orden para A: B est diciendo a A que no persevere en su primera orden y que acepte c' que apunta a O'. Mandar y obedecer son alternativos. No quiere decirse que las mismas personas se alternan en el mando y la obediencia. Salvo en la sucesin de las generaciones, o en los cargos por eleccin, no se trata de un cambio de rol, sino de que el cumplimiento de la orden la obediencia revierte sobre ella. El ejecutor informa con su cambio de conducta al que manda: ste debe modificar la primera orden para lograr el cambio de conducta esperado. La observacin aristotlica tiene un valor muy general: sirve para empresas econmicas, para la convivencia familiar, y para la dinmica poltica. La orden es bsicamente una instruccin, obra de la razn prctica.

Razn prctica quiere decir razn directiva. La razn prctica solamente es coherente con su propia ndole si es corregida (los latinos dicen correcta: recta ratio). La verdad de la razn prctica reside en su correccin; por eso, la razn prctica es verdadera o falsa en tanto que correcta o incorrecta. La correccin es inherente a una secuencia de rdenes. El que se empea en repetir un mismo mandato no disminuye la desviacin, sino que ms bien la alimenta; no consigue dirigir, porque dirigir es cambiar la conducta de otro en orden a un fin, y ello no se logra de una sola vez. Insistimos: si el cambio de conducta provocado apunta a un objetivo distinto del esperado, es obvio que hay que examinar esa divergencia, y, de acuerdo con dicho examen, emitir otra orden que corrija a la primera. Se acierta por ensayo y error, dira un moderno. Una orden es un ensayo de mando. Qu va a resultar de l? A ciencia cierta no se sabe. Se espera que conduzca a determinado objetivo. Pero el proceso previsto no es nunca el que resulta. Con animales puede ocurrir: le digo so a una mula, y se para; l e digo arre, y echa a andar o apresura el paso. La voz de mando para que vaya a la derecha (empleado cuando se conduce un carro de varas), en Castilla es: bosquey. Para ir a la izquierda se dice ri. Recurdese el poema de R. Alberti: Por qu me mi ras tan serio carretero?/ Tienes cuatro mulas blancas,/ un caballo delantero,/ un carro de ruedas verdes/ y la carretera toda para ti./ Carretero qu ms quieres?. Ocurre, sin embargo, en el caso del empresario, que la carretera tiene muchas ms curvas. Es imposible dirigir una empresa con voces de mando como bosquey y ri. Por tanto, la orden se ha de corregir, y la correccin de una orden es una alteracin en el mando debida al hecho de que al obedecer se emite tambin una informacin que debe ser procesada por el jefe. Cuando se dirige uno a s mismo (recurdese lo que expres Aristteles con la palabra encrteia; autocontrol, autodominio), ocurre algo semejante. Desde el autocontrol la propia conducta se corrige. As tiene lugar el crecimiento interior cifrado en los hbitos. Por eso, el empresario tiene que ser una persona atenta a su entorno humano, vigilante de su propio modo de dirigir, y sinttica; si esas condiciones no se cumplen, la direccin es precaria. Hay que ensear a obedecer, pero tambin se ha de aprender a mandar. Se dice de algunas personas que tienen dotes de gobierno innatas, pero eso no es suficiente: es menester desarrollar esas dotes y corregirse. Ningn hombre madura sin correccin. Quien no se da cuenta de ello se estrella, o al menos, introduce la rutina en su modo de vivir. El que no confa en que el otro puede aprender a obedecer y piensa que l mismo no necesita aprender a mandar, si no es un loco, tendr que limitarse a hacer pequeas cosas, ya experimentadas por otros, y mandar a gentes acomodaticias, acostumbradas a viejos procedimientos. En cualquier caso, con ello se implanta la rigidez en la organizacin. Salvo que se encuentren en un mercado protegido, las empresas estancadas no subsisten. En un rgimen de competitividad normal nadie se puede permitir el lujo de no aprender. Desaparecido el rgimen proteccionista un directivo dinmico formar a su gente, por ejemplo, mandndolos fuera para que aprendan a trabajar mejor. En el plano conceptual, se trata de ensear a obedecer, es decir, procurar que c' se aproxime a una c ms competitiva. Para lograrlo hay que emplear rdenes sucesivas distintas. El autoritario no se da cuenta de esto, o quiere corregir la inercia a latigazos; procedimiento poco eficaz para aprender a mandar y a obedecer, puesto que el aprendizaje humano se basa en la comprensin. Por consiguiente, se ha de tener en cuenta otra cuestin: cmo pretender un cambio de conducta del que el otro es incapaz? No es claro que es una locura intentar que se trabaje mejor en virtud del ordeno y mando? Incluso al caballo hay que ensearle que cuando se dice bosquey tiene que ir hacia la derecha; y si se dice so tiene que pararse. Hay una tcnica para ensear a los osos a bailar; poner al oso pequeo en una plancha que se va calentando; cuando la plancha est muy caliente, el animal, encadenado, empieza

a levantar una pata y otra, a la vez que se toca un tambor; despus se quita la plancha, see toca el tambor, y el oso empieza a bailar (es una asociacin de Paulov). Esto se puede hacer con osos, pero cuando se trata de hombres dicho procedimiento no sirve. Es preciso ensear a obedecer racionalmente. Tampoco sirve indignarse ante el hecho de que un individuo al que se le da una nueva orden, cambie su conducta de c' a c contrariando la intencin de esa orden que cambie su conducta aproximndose a c . Por lo pronto, conviene averiguar si la nueva orden era inteligible para l (lo que no se debe suponer si se le ha mantenido al margen de la deliberacin). No es fcil aprender a mandar, porque la alternancia sealada por Aristteles comporta una reciprocidad que es incompatible con los usuales prejuicios subjetivistas. Aprender a mandar es aprender a ensear a obedecer. Los cambios de conducta se consiguen poco a poco, porque a nadie se le puede pedir ms de lo que es capaz, y si se pretende conseguir grandes cambios de conducta, es decir, que la direccin sea muy efectiva, ha de aumentar la capacidad de corregirse del otro. Para ello deben emplearse los medios oportunos. El primero, e insustituible, es el incremento de la comunicacin, ms all del simple carcter informativo de la orden, pues los mandatos derivan de motivos y fines que han de ser conocidos y compartidos por el que obedece. En otro caso, la burocratizacin es inevitable. En el mbito universitario, ensear a ser mejores profesores quiere decir que ellos mismos se movilicen para serlo, pues el rector no puede hacer sus veces. La tarea del rector consiste en formular objetivos institucionales que sean conocidos y compartidos, y delegar su logro a los otros miembros del claustro, con los que debe mantener una comunicacin intensa. Por tanto, la definicin de la direccin como logro del cambio de conducta de otros, es unilateral, ya que cambiar de conducta corre a cargo de esos otros. No cabe pedir que cambien si no son capaces de hacerlo. Con todo, el directivo ha de mirar en primer trmino a la consecucin de esos cambios de conducta, porque en la situacin actual la coyuntura vara con gran rapidez y, o bien dichas variaciones se controlan con la conducta adecuada, o bien llevan al desorden. La vida social de hoy est llena de turbulencias. Dirigir exige una constante profundizacin en la alternancia entre mandar y obedecer. Si esa profundizacin se mantiene, la institucin se hace flexible y se logra su adaptacin a la variacin coyuntural, porque las relaciones de mando y obediencia alcanzan el grado de densidad que les corresponde, y se consigue contar con gente dispuesta a aprender. Esa gente puede adaptarse a nuevas actividades. En otro caso, la amenaza de desempleo slo se pala con subsidios[4]. 4. Es el caso de Hunosa, una empresa pblica que gestiona la extraccin de carbn en Asturias. La adaptacin de los mineros empleados en ella a otros trabajos es muy difcil.

La estructura que vincula al que manda con el que obedece est constituida por los factores que estamos examinando. Lo que vio Aristteles hace ms de veinte siglos es estrictamente actual. Incluso en la razn prctica, las verdades de fondo gozan de larga vida. Baste aadir que la emisin de una orden va precedida por una decisin y que las decisiones se adoptan despus de deliberar. El contenido informativo se elabora en la deliberacin. La emisin como tal es voluntaria. De aqu se sigue que participar en la deliberacin ayuda a la comprensin de la orden, la cual es asimismo anterior a su ejecucin. No siempre es posible dicha participacin, pero debe procurarse si la orden es importante, y exige un cambio de conducta de cierto alcance. Por ejemplo, una empresa dedicada a fabricar productos de farmacuticos y de cosmtica y perfumera. En un momento dado puede considerarse que conviene reducir la diversificacin de los productos y centrarse en los farmacuticos. Pues bien, para evitar despedir a la gente, ese cambio en la actividad productiva debe ser asumido por los empleados que no trabajan directamente en ella. Tal asuncin se ha de preparar con tiempo. Para aprender a mandar y a obedecer es necesaria la adquisicin de hbitos, de disposiciones estables positivas. No hace falta insistir en la dificultad de esa adquisicin. Necesita mucho tiempo, paciencia

para calibrar lo que se puede pedir en cada momento a unos y otros, etc. Por consiguiente, sean las que sean las preocupaciones que abruman a un directivo, no debe perder de vista la mejora de sus colaboradores porque es el asunto central. Se podra elevar incluso a mxima moral (hay ms mximas morales de las que se suelen sealar) la siguiente recomendacin: nunca trates de aumentar los rendimientos econmicos a costa de la calidad humana de los miembros de tu empresa. Sin duda, esta norma se transgrede muchas veces, pero la consecuencia es la ruina. Es una ruina muy complicada en su manera de producirse, porque depende tambin de la interconexin entre la empresa y su entorno. Las posibilidades operativas de una empresa no se entienden por completo aislndola del entorno, con el que guarda relaciones sistmicas. Si la situacin de las instituciones educativas de una sociedad es funcionalmente dbil o atrasada, no surgirn empresas slidas. Pero tambin es cierto que uno de los potenciales dinmicos de la empresa es la mejora de su entorno. El desarrollo de dicho potencial es una tarea de los empresarios. Para llevarla a cabo se requiere incrementar la comunicacin entre ellos, pues una cosa es la competencia empresarial y otra los objetivos generales del empresariado. Velar por el entorno del que depende y sobre el que acta constituye el aspecto de la direccin de ms marcado carcter poltico. Por lo comn, la relaciones entre los empresarios y los polticos no estn demasiado claras, porque, en rigor, han de entenderse como una colaboracin especial, y en cambio se enfocan como una disyuncin; por eso se habla de reducir al Estado sin saber bien qu se quiere decir, pues cada empresario oscila entre la peticin de una mayor autonoma (nocin de libertad de mercado) y la exigencia de ayuda o trato preferencial (lo que da lugar a contubernios que neutralizan la aportacin especfica de la empresa a los intereses comunes). Una empresa es un proceso dinmico en el que las salidas (gastos) son inferiores a las entradas (hay valor aadido). Ahora bien, los suministros vienen del entorno y el valor aadido va al entorno en gran parte. El Estado realiza otras funciones, de garanta o de reparto. No cabe decir que dichas funciones se centren en la bsqueda del valor aadido. De aqu se desprende que lo poltico no es monopolio del Estado; el valor aadido es una dimensin de lo poltico que el espritu empresarial aade sit venia verbo a las que desempea el Estado, es decir, una nueva dimensin de lo poltico, tan legtima o ms, que las otras. En suma, lo especial de la colaboracin del Estado y la Empresa reside en que esta ltima completa los objetivos generales, aadiendo insistimos una dimensin que al Estado se le escapa. Lo Stato lo esttico se distingue de la empresa lo dinmico que marca la direccin hacia el futuro. Precisamente por ello, las relaciones entre direccin y dirigido, el logro de cambios de conducta respecto de objetivos, la correccin de la razn prctica, alcanzan en la empresa un alto significado. Aadir valor a costa de la dignidad del sujeto, o sin buscar a la vez su perfeccionamiento habitual, es contrario a la naturaleza de la empresa. Ni siquiera el hacerlo una sola vez es irrelevante. A veces habr que tomar medidas drsticas y emitir una orden tajante; no habr otra alternativa. Pero si a los miembros de la empresa les consta que no se les suele mandar as, lo ms probable es que en dichas circunstancias respondan sin estropearse, sino al contrario, porque en ellas se pone a prueba su lealtad y su conciencia de pertenencia a la empresa. De todos modos, en la situacin actual la gente no se deja mandar autoritariamente (aunque todava no se percibe que su exclusin de la fase de preparacin de la decisin dificulta el aprender a obedecer). Por lo dems, debe tenerse en cuenta que una orden a destiempo reduce en gran medida la eficacia de la obediencia. Casi siempre las rdenes llegan a destiempo por retraso. En las empresas tradicionales, en las que hay muchos niveles jerrquicos, la emisin de la orden se ajusta a un proceso descendente, por lo cual llega a los ejecutores desfasada y sesgada. Para corregir tales inconvenientes es preciso reducir las burocracias en la medida de lo posible. Para notar la aludida inconveniencia de los retrasos, basta pensar en las demoras del servicio de correos. Si una carta tarda un mes en llegar a su destinatario, su valor comunicativo se reduce extraordinariamente o se anula. Asimismo, las burocracias inventan tareas para justificar su existencia, con lo que se entorpece todava ms su gestin. En los pases subdesarrollados se advierte una complicacin asombrosa de los trmites burocrticos.

Captulo VIII LA INTERVENCIN EN LA DELIBERACIN COMO IDEAL ORGANIZATIVO En las empresas poco burocratizadas es posible la conexin entre la deliberacin y la comunicacin. Como la empresa es un dinamismo, la consideracin del tiempo tiene mucha importancia en ella. Conseguir que en las fases anteriores a las decisiones intervenga la mayor parte de las personas a las que conciernen, facilita la acogida de la orden y evita los retrasos burocrticos, el papeleo. Tngase en cuenta que la solidez de una institucin no consiste slo en la perfeccin de su organigrama. Desde luego, es imprescindible que cada uno est en su sitio y que los mbitos de competencia se delimiten con claridad, pues las mezclas o intromisiones embarullan y detienen la marcha. Con todo, una institucin es slida cuando la vinculacin entre sus miembros tambin lo es, pues ello permite hacer frente a los perodos de crisis. Las instituciones son como los barcos: no se desencuadernan ni se hunden por la tempestad, cuando sus partes estn fuertemente trabadas. En este punto la flexibilidad es preferible a la rigidez. No se confunda la intromisin con el estar enterado de los temas sobre los que versa la deliberacin, porque la trabazn social requiere comunicacin y dilogo. Ciertamente, el dilogo comporta reglas, pero tambin exige un ambiente distendido o sin crispaciones. La primera de esas reglas es la objetividad. Ya hemos dicho que el ncleo de la comunicacin es la objetividad, justamente porque la comunicacin tiene como fin fundamentar la decisin en la verdad prctica ms segura. Respetar dicha regla puede resultar problemtico. Por un lado, la comunicacin se ordena a la decisin; pero, por otro lado, tiene que convencer; aqu aparece un peligro, a saber, la desnaturalizacin del dilogo con los subordinados por atentar contra la objetividad en la preparacin de la orden. Si el directivo se aferra a su punto de vista y lo impone en la discusin de la decisin que se va a tomar, la comunicacin est de ms. El dilogo sobre la decisin presupone que pueda ser modificada. El peligro reside en adoptar un planteamiento psicologista: conceder el dilogo, aunque la decisin ya est tomada. En ese caso, la comunicacin que se establezca intenta convencer apelando a los recursos oratorios propios de la sofstica. Convocar una reunin para conseguir que salgan satisfechos los invitados a ella (se les ha escuchado, se ha contado con ellos, se han codeado con gente importante, etc.) es una falsificacin, un empleo de psicologa barata. No conviene de ninguna manera desmedular as las acciones humanas. Por tanto, cabe formular esta otra mxima: si convocas al dilogo, no atentes contra sus reglas, porque si lo haces estropeas intilmente a tus colaboradores. Es un error intentar que la gente est satisfecha. La ltima sentencia puede parecer extraa. Sin embargo, conviene resaltar que los malos directivos rehuyen los problemas o aplazan su solucin acudiendo a expedientes superficiales. Si aparecen problemas de personal, prodigan las palmaditas en la espalda; as intentan que la gente est satisfecha, evitar los motivos de huelgas, etc. Ahora bien, las gentes contentas rinden menos porque en ellas se anula lo ms importante en todo proceso dinmico, que es sentir el reto del proceso mismo, tratar de mejorar, esforzarse. Por tanto, insistimos, nunca satisfagas a la gente con pseudodilogos! Adems, si la orden posterior no tiene nada que ver con lo que se les ha dicho, se darn cuenta del engao. Pero incluso en el supuesto de que no se dieran cuenta, su trabajo resultara perjudicado. En cualquier caso, el hombre no debe estar enteramente satisfecho de su actividad, pues la satisfaccin completa es ilusoria. Y como el dilogo est ordenado a la decisin, y sta a los objetivos, es absurdo pintar la situacin de color de rosa. Hay que mostrar las dificultades y el esfuerzo que reclaman; si no, se miente. Esa mentira es estpida, contraproducente. Es preferible dirigir personas insatisfechas y esforzadas. Por eso deca Aristteles que no es seal de buena salud social la coincidencia de opiniones. Contentar a la gente con razones aparentes no es acertado porque as se la destensa; que todo el mundo se sienta bien no es seal de que la organizacin funcione, sino que significa que a nadie se le ocurre nada. Los problemas son retos para los directivos y

para los otros miembros de la organizacin. Las exigencias de veracidad son mayores cuando el dilogo se vincula a la direccin, a la aportacin de todos y a la capacidad de sntesis del directivo que valora lo que dice cada uno y lo intenta aprovechar. Pero si el directivo no presenta la situacin como es, sus subordinados saldrn falsamente felices. La gente no debe estar satisfecha de la situacin estticamente feliz porque, en rigor, las cosas nunca estn bien, sino que se ha de poner esfuerzo para que lo estn. Hay que erradicar la mentalidad de instalacin, porque la organizacin empresarial es un proceso, una aventura en marcha con unos objetivos, alcanzados los cuales, habr que tensarse hacia otros. Los miembros de una empresa se han de identificar con ella en tanto que es un dinamismo, pero no como instalacin; la empresa no lo es. Las instalaciones se amortizan o se hacen viejas. Obtener valor aadido significa hacer ms con menos. No hay que admirar las mquinas, sino preguntarse por la rotacin del inmovilizado neto. La empresa no son los edificios, sino lo que se est haciendo y lo que se prev que se va a hacer. Pretender que la gente se identifique con su empresa desde el punto de vista de la instalacin es un error. Tampoco es acertado preferir las personas simplemente dciles. La docilidad, como dimensin de la obediencia, es inseparable de la iniciativa. Las cosas grandes se hacen con hombres duros, dispuestos a arrostrar riesgos sin perder la cabeza. La serenidad no es la tranquilidad del indolente, es decir, del que es propenso a considerar suficientes los resultados mediocres: esa gente sirve para poco, pues no ha aprendido qu significa obedecer. Mandar a gente conformista es como tratar con esclavos. Quien no aguanta las dificultades no sirve. El conformista y la mentalidad de instalacin son inseparables. Ahora bien, como la empresa es un proceso en marcha, necesita inteligencias versadas en la comparacin del presente con un futuro proyectado. Las coyunturas cambiantes se controlan desde objetivos lejanos, ya asumidos e influyentes. En cambio, los objetivos del hombre satisfecho se agotan en seguida; el insatisfecho tiene menos lastre. Es imposible conseguir la adhesin a la empresa basndose en las compensaciones inmediatas. Hace falta un nimo capaz de superar los enfados, irritaciones o decaimientos, los disgustos que provocan las contrariedades que salen al paso. Lo situacional no es lo empresarial. La empresa es el talento de sus hombres, su agilidad ante los obstculos, su aceptacin del riesgo como compaero inevitable cuando se persiguen grandes objetivos. El directivo no ha de temer, por ejemplo, hacerles saber que ha salido un competidor peligroso o que se ha perdido una cuota de mercado. No debe pensar que se deprimirn si conocen la situacin. Ya se entiende que se ha de tener en cuenta la resistencia de las personas, pero la prudencia tambin conduce a procurar que esa resistencia sea cada vez mayor, porque aprender a obedecer y a mandar es aprender a aguantar. Mandar es aguantar porque comporta soportar muchas cargas; pero obedecer tambin es aguantar, entre otras cosas, porque requiere controlar la tendencia acrsica a la crtica negativa. El aludido control va dirigido a hacer ver a un jefe que la crtica se hace por estimacin a la empresa, en beneficio del dilogo, y no como ataque a su persona. Claro es que esto no siempre es posible. Si el directivo tiene mentalidad de status, no es conveniente criticar. No se le debe pedir a nadie lo que no puede hacer; tampoco se le puede pedir a un jefe lo que no est dispuesto a aceptar porque cree que la empresa es suya. Desde luego, es una creencia que revela escasa mentalidad de empresario. Con todo, en ese caso es preferible callar, al menos por el momento. El extremo opuesto es alabar al superior. Descartado que este modo de proceder obedezca a cobarda o a otros motivos bastardos, todava queda por sentar si existe un acuerdo razonable con la gestin del jefe, lo que comporta un conocimiento basado en una comunicacin suficiente, pues en otro caso el acuerdo sera superficial. Tanto la crtica como el acuerdo son cuestin de prudencia, pues ninguno de ellos se debe manifestar desde la ignorancia. Recurdese, por otra parte, que las personas inteligentes prevn y las tontas constatan. Hay que hablar a tiempo para que sea posible rectificar. La honradez

llevar a reclamar informacin sobre los asuntos globales o de inters general, al menos en lo que atae al desempeo de la propia tarea en la organizacin. Especial consideracin merecen los promotores. Entendemos por promotor a la persona que percibe una lnea de accin que nadie ms ha visto. Por esa misma razn, el promotor no suele ser comprendido; no se le entiende porque se sale de la rutina y da la impresin de moverse en lo desconocido. En un libro recomendable[1] se describe el caso de una empresa sueca de electrodomsticos, uno de cuyos directivos se dio cuenta de que haba otras muchas empresas de ese ramo a punto de arruinarse. En consecuencia, pens comprarlas para meter en ellas gente bien formada y sacarlas a flote. A los ojos de otros directivos era un loco, porque la propia empresa iba bien y no pareca lgico comprar las que iban mal. Se trataba, sin embargo, de una jugada esplndida: aumentaba su volumen de ventas y pona al frente de otras empresas a su gente de vala. 1. Pmpin, C., Garca Echevarra, S., Dinmica empresarial. Una nueva cultura para el xito de la empresa, Daz de Santos, Madrid 1990.

Solamente algunas personas que estn cerca del promotor son capaces de captar lo que pretende, aunque no sea con toda precisin. A ellas corresponde apoyarle. Despus, las previsiones del promotor se cumplen y se aceptan al constatar su xito. La adhesin y la crtica se justifican respectivamente por la promocin y su falta. A la gente mediocre le da miedo las grandes cosas. Por eso, su actitud crtica no suele ser oportuna. En cambio, si se ve que el jefe se equivoca por defecto, en principio hay que decirlo, salvo que no est seguro de que no va a servir para nada. A su vez, en el dilogo con sus subalternos, el directivo debe hacer caso a las personas cercanas a las actividades concretas, porque es ms realista quien maneja los asuntos; se conoce mejor lo que se lleva entre manos. Quedamos en que hay varias maneras de dirigir, si por dirigir se entiende la actividad que consiste en cambiar la conducta de otros. Hemos aadido que la conducta nunca cambiar exactamente como pretende la orden. Ello da lugar a una relacin recproca entre el que manda y el que obedece, puesta de manifiesto por Aristteles, y que ahora expresaremos diciendo que para mandar hay que saber obedecer; asimismo, para obedecer hay que saber mandar. Conviene que la comunicacin se establezca antes de la toma de la decisin, porque de esta manera es ms probable que la orden y la conducta vayan de acuerdo. Siempre que se pueda, es preferible no obedecer a ciegas, sino conociendo las razones a que el mandato obedece. Tomar parte en la deliberacin favorece la unidad de una organizacin. Dirigir a hombres no es una actividad estrictamente tcnica. Aristteles, llamaba tcnica poltica al gobierno de hombres, pero tcnica en sentido griego se traduce por arte. El mando, deca, no puede ser desptico (el mando desptico implica que el trmino de la orden es pasivo: las cosas materiales). Pero la direccin de hombres libres no es desptica sino poltica o hegemnica. Esta expresin griega tkne politik tiene un sentido preciso. Aristteles la emplea para expresar la relacin entre el intelecto y las tendencias humanas. El intelecto no puede dirigir despticamente las tendencias, sino que, por as decirlo, tiene que irlas convenciendo. En la medida de lo posible, repetimos, es conveniente participar en las deliberaciones que anteceden a la toma de una decisin a la que sigue una orden. De esta manera disminuye la diferencia entre lo que se manda y el cambio de la conducta. Una decisin tomada en estas condiciones es ms segura, y ms fcil de llevar a la prctica. Lo que es cierto respecto de los subordinados, tambin es vlido para el mismo directivo. La informacin recibida puede seguir caminos formales (informes, dictmenes, etc.) u otros ms ricos en contenido, como son los llamados procedimientos informales. De acuerdo con esa informacin el directivo poseer ms conocimientos objetivos; incluso conocer mejor a la gente y, por tanto,

proyectar con ms realismo. En la misma medida en que las personas participen en la deliberacin, la institucin se hace ms capaz de resistir las influencias del entorno y de influir en l. No es eficaz intentar el cambio de conducta acudiendo a incentivos extrnsecos, porque as se degradan los motivos de la obediencia. Adems, si se entiende que esos incentivos son los nicos, se acenta la degradacin y el empresario desaprovecha los recursos humanos, lo cual eleva los costes de coordinacin. Los costes de coordinacin son hoy uno de los temas usuales en la literatura sobre la empresa, aunque en la prctica no se tienen muy en cuenta. Dichos costes a veces son muy grandes y no se contabilizan ni aparecen en la cuenta de resultados. Los encargados de la gestin financiera tratan de reducir otros tipos de costes, pero pasan por alto el de coordinacin. A ninguna empresa le interesa perder sus mejores hombres, pero si perciben defectos de organizacin en especial la falta de coordinacin , los mejores se irn a otro lugar de trabajo en cuanto puedan. Las personas no suelen enfrentarse, pero se cansan, y despus de trabajar algn tiempo resignadamente se marchan. Es la sangra que se suele llamar fuga de cerebros, un problema preocupante en los pases subdesarrollados. Se trata de una prdida muy neta, consecuencia de una psima coordinacin. Ni un pas ni una institucin particular puede funcionar brillantemente si slo cuentan con gente mediocre. La verdad es que, de modo llamativo, muchas instituciones funcionan sin tener en cuenta las observaciones que a la antropologa de la direccin corresponde formular. En la situacin de monopolio los defectos no se notan. Ya citamos el ejemplo de la universidad espaola. La situacin de un profesor medio en una universidad espaola media es desalentadora. El sistema de ascensos que se aplica es absurdo; ms an lo es el procedimiento para tomar decisiones que afectan a la marcha de la institucin. En una facultad espaola, en estos momentos, los profesores tienen cuatro votos, los alumnos tres, y el personal administrativo dos. Esto quiere decir que el profesorado est en minora, lo que se agrava todava ms por la influencia de diferencias ideolgicas que lo dividen. Pero, adems, se parte del principio de que las decisiones se toman por votacin. Dejando aparte que ste no es el mejor modo de tomar decisiones, la peregrina composicin de la junta conduce al cambalache para lograr la mayora. Podr la universidad espaola competir con la universidad europea? Se supone que tiene que hacerlo. Pero no est preparada. Si se establece un ranking, muchas universidades espaolas estarn en la cola. El crculo vicioso es inevitable: las universidades inferiores funcionarn cada vez peor; los profesores perdern el tiempo intentando no perder las votaciones, etc. Decidir por votacin es un procedimiento adecuado cuando los intereses son contrapuestos. Pero los intereses contrapuestos debilitan las instituciones. En una organizacin sana todos persiguen el mismo fin, y las decisiones se alcanzan por acuerdo; en ellas el voto precede al acuerdo slo por ausencia de un conocimiento perfecto, y se presupone que las minoras harn suyo lo que se decida. El acuerdo es superior al pacto entre intereses divergentes[2]. 2. Hasta hace poco, en la universidad espaola un profesor se jubilaba a los 65 aos. Se arbitr una situacin acadmica llamada profesor emrito consistente en un nombramiento por dos aos, renovable, en virtud del cual no se pasa a la jubilacin y se percibe lo mismo que antes (no el 30 por ciento a que asciende la jubilacin). Mucha gente quiere ser emrito, pero esa situacin se concede de un modo bastante arbitrario, sin criterios claros, y el porcentaje es mnimo (2 por ciento de los jubilados). Un profesor distanciado ideolgicamente de los compaeros de claustro es difcil que consiga ese nombramiento, porque sus colegas recomendarn que no se le conceda. En cambio, pueden tener inters en hacer emrito a otro catedrtico ms afn, aunque sus condiciones acadmicas sean inferiores. Naturalmente, si se presenta un recurso ante un tribunal de justicia, el desafuero puede ser evitado. Pero ello mismo pone de manifiesto que las desavenencias o enemistades basadas en motivos externos no deben interferir en las decisiones. Lo que conviene considerar es si a la universidad le

interesa objetivamente que un profesor siga dando clases atendiendo a su vala docente e investigadora. Si no es as, la figura de profesor emrito carece de sentido. Los directivos han de intentar tener buenos colaboradores, porque en caso contrario los costes de coordinacin son enormes. Una universidad en la que los profesores pierden el tiempo discutiendo desavenencias que provocan la falta de sosiego, experimenta un coste que se traduce en la ausencia de publicaciones y en el descenso de la calidad de la enseanza. Qu deseos de ensear puede tener el que se ve forzado a acudir a juntas cuyo funcionamiento slo puede ser entendido por un psiquiatra? Es un ejemplo claro de los efectos negativos que se causan cuando se toman las decisiones siguiendo procedimientos irracionales. Contar con gente capaz, idnea, es sumamente importante para las empresas que funcionan de modo racional. Uno de los mayores problemas con los que se encontr la KLM, fue que en Holanda no haba suficientes tcnicos informticos para las necesidades de la compaa. Sus directivos encontraron una solucin inventiva: montar una academia de tcnicos de informtica en Indonesia pagada por la compaa, que ahora obtiene esos tcnicos de las viejas colonias holandesas. Uno de los problemas de los hospitales en este momento es el dficit de enfermeras. La abnegacin tradicional de las mujeres ha disminuido y por eso son pocas las que estudian esa carrera. Quiz Espaa tiene una solucin a su alcance: traer enfermeras de Hispanoamrica. Naturalmente, habra que subvencionar o montar Escuelas de Enfermera en esos pases. En la relacin entre mdicos y enfermeras han aparecido nuevos costes de coordinacin. Estas ltimas estiman que los mdicos dirigen de modo unilateral. Ah reside otra de las razones por las que la enfermera no est en alza. La solucin que proponen las enfermeras es muy drstica, a saber, equiparar su ttulo con el de los mdicos. Ello comporta que la carrera de enfermera durara seis aos. Pero entonces, en qu condiciones estara una enfermera para cumplir su propia funcin? Si una enfermera sabe lo mismo que un mdico, parece difcil distinguir sus respectivos trabajos. Mientras este tipo de problemas no encuentren solucin, emitir rdenes en estas organizaciones es casi intil, porque o no se pueden cumplir o su ejecucin es muy baja. Aparecen entonces las quejas y protestas: la sanidad es un desastre, etc. Uno de los costes importantes de los hospitales espaoles son los medicamentos. Cmo reducir el coste en medicinas? Hay un modo muy sencillo: dar al paciente la dosis escueta y no el frasco entero. Tal cambio de conducta ahorrara mucho dinero. Parece fcil adoptarlo. Sin embargo, suministrar dos pldoras y no el frasco que contiene treinta, requiere una coordinacin entre el mdico, la enfermera y el servicio de farmacia que por ahora no existe, porque requiere estar atentos y un esfuerzo adicional. Es claro que la decisin debe tomarse despus de haberse reunido quienes deben ejecutarla, pues dicha manera de actuar implica un cambio en el modo de dar las medicinas, el cual no se puede poner en prctica si los agentes no comprenden sus ventajas para la institucin. Si el ministro de sanidad ordena: a partir de ahora hay que administrar la medicacin de otra manera, lo ms probable es que el cambio de conducta no se logre, porque es mucho ms cmodo el que se segua. La tendencia a la comodidad slo se vence si se piensa en los intereses generales. Ahora hay demasiada gente que no sabe que dichos intereses existen. Los especialistas en teora de la empresa tienen razn cuando resaltan la importancia de la coordinacin y de los costes de la falta de sta. Ahora bien, dichos costes se reducen en la medida en que se consigue el acuerdo, puesto que es la falta de acuerdo lo que imposibilita la coordinacin. Un alto coste de coordinacin que todava padecemos es la deuda internacional generada por la crisis del petrleo del ao 1973. La banca norteamericana recibi un aumento de los depsitos rabes, a la vez que bajaba la demanda de crdito, porque la subida del precio del petrleo dio lugar a una fase de depresin en los pases desarrollados. Este desequilibrio es un caso claro de incoherencia y de ausencia de acuerdo.

Los banqueros se lanzaron a buscar mercados para el crdito. Y pensaron en Hispanoamrica sin tener en cuenta si los pases de esa rea eran capaces de pagarlos. La deuda hispanoamericana ha ocasionado una enorme cantidad de efectos perversos. Tambin aqu es clara la falta de coordinacin, porque no es una ocurrencia razonable colocar dinero en los pases que no garantizan que su aumento de renta les permitir devolverlo. Ahora bien, contando con la situacin de los pases a los que dirigieron los prstamos, era claro que no podran devolverlos, pues los emplearan en algunos sectores parciales o al margen del clculo racional. Por ejemplo, en obras de infraestructura, pero no en industrias de transformacin porque su mercado interno era pobre; por consiguiente fueron incapaces de pagar. Adems los bancos dieron a sus agentes la consigna de comprar, si haca falta, a los gobernantes de esos pases para que aceptaran los crditos. Pero esto son sntomas. Acudir a los sntomas no es suficiente: hay que ir a las causas. Si la distancia entre la orden y su cumplimiento se agranda, la organizacin no es elstica, los cambios de conducta no se pueden dar con suficiente rapidez o frecuencia, y la institucin no se adapta a las variaciones del entorno ni aprovecha las oportunidades. Es una ley inexorable: el que funciona ms rpido gana al ms lento. Como es claro, la velocidad no es slo cuestin lineal, sino tambin el saber cambiar de direccin, la cintura que se tenga. Esta ley se cumple en cualquier problema de persecucin. Los pilotos norteamericanos pedan aviones ms giles que los rusos. La maniobrabilidad del avin es una gran ventaja en el combate. Por su parte, la inercia de la organizacin es un grave inconveniente. Muchas instituciones son torpes como los dinosaurios. Anticipar la toma de decisiones involucrando a la gente en ellas es la mejor manera de conseguir que la institucin se agilice. El no poder frenar o cambiar de direccin es un coste debido a la falta de coordinacin. El directivo debe evitar considerarse autosuficiente o pensar que los otros son sus enemigos natos. La viabilidad de una empresa est amenazada por la ignorancia del personal contratado; si dicha ignorancia se supone, los directivos sern autoritarios y no formarn a su gente (parten de que sera un empeo intil). Hasta el momento, el punto de vista adoptado para resaltar la conveniencia del trabajo en equipo es el de los directivos. Conviene que el mayor nmero posible de personas, teniendo en cuenta sus caractersticas, colabore con y en la direccin. Quien quiere hacerlo todo l solo se asla y deteriora a los otros miembros de la organizacin. Apelar al paternalismo sera una profunda equivocacin. La justificacin moral del poder humano est en su comunicacin; el poder hay que extenderlo; no debe poseerse de modo absorbente. A quienes se les da todo hecho se les insulta; el directivo que cree ser el nico que tiene la idea de la empresa en la cabeza, no puede pedir mucho a los dems. Indiquemos unas cuantas recomendaciones que conviene tomar en cuenta en el dilogo y en la delegacin, con los cuales se mejora la calidad de la organizacin y no se pierde el control. Estn recogidas en una literatura bastante amplia sobre estos temas, literatura que ya es clsica, y se basan en el sentido comn. En primer lugar, se pide informacin porque el directivo desea hacerse cargo de cmo andan las cosas en su empresa; por consiguiente ha de procurar que esa informacin sea distinta de la que posee (desde luego, l no puede saberlo todo de antemano y en la prctica cuatro ojos ven ms que dos). En segundo lugar, el directivo tiene que sopesar el valor de las posturas, de los dictmenes proveniente de los que llama para que le informen. De aqu una recomendacin obvia: el que opina debe ser coherente; los informes han de ser compatibles (si son completamente distintos, habr que indagar, acudiendo a otras fuentes, qu es lo que realmente sucede). Las personas que cambian diariamente de opinin no son confiables; esto es evidente, pero hay que completarlo con otras consideraciones. A veces, los dictmenes no son coherentes a primera vista, pero pueden ser complementarios (cada uno ve las cosas desde su punto de vista, y da ms importancia a unos factores que a otros). Como ya hemos dicho, un directivo no debe carecer de capacidad de sntesis; por eso, tiene que calibrar si la incoherencia es cuestin de lgica o bien se trata de que ninguno ve el

asunto del todo, pero sus perspectivas parciales son aprovechables, lo que a su vez depende de que el directivo sepa integrarlas. Porque al directivo corresponde dirigir las reuniones. Cualquiera que tenga un mnimo de experiencia en discusiones habr visto muchos modos de dirigirlas; en cualquier caso, no conviene ser expeditivo o carecer de paciencia para compaginar; el directivo debe tenerla. A veces, el directivo juzga que algo es incoherente, no porque objetivamente lo sea, sino porque no est de acuerdo con ello, o no es lo que l quisiera que le informaran. La mentalidad del autcrata funciona con la idea de respuesta pagada: slo hace caso a las personas que le apoyan; estima que el disentir deteriora, erosiona su poder. El autcrata es inhbil para la deliberacin porque no es objetivo. El momento subjetivo, decamos, es el momento voluntario y aparece en la decisin: antes no debe aparecer. Sin embargo, suele ocurrir que cuando a alguien se le dice algo con lo que est de acuerdo, presta atencin; en cambio no tiene en cuenta las opiniones discordantes. Como es claro, si se acta as, se reduce la eficacia de las reuniones. Un directivo que slo escucha a quien pertenezca a su crculo, suele ser mediocre. Por ejemplo, las oposiciones a ctedra son legtimas si admiten la deliberacin, es decir, si los miembros del tribunal discuten con objetividad los mritos de los candidatos, y su voto no est dado de antemano. Ahora bien, ningn tribunal dar su voto a alguien que sepa ms que l, porque la capacidad que tiene una persona para aceptar las opiniones de los dems est limitada por su propia capacidad de comprensin: si no entiende lo que el otro dice, no lo aceptar. Sin caer en el pesimismo, hay que admitir esta observacin. Muchas veces los directivos slo aceptan lo que les parece bien, y ello est medido por su capacidad y no slo por sus intereses. Aunque esto ocurre de hecho, toda persona puede aprender precisamente en el dilogo. No es fcil ponerse en la posicin del otro. El que es capaz de pensar con la cabeza del otro (forma profunda de hermenutica) es hombre inteligente. Segn los pedagogos, los nios no son capaces de hacerlo, pero esa incapacidad no es definitiva. Adems, la susceptibilidad estropea el gobierno. De aqu la siguiente recomendacin: ponte en el lugar del otro porque, en principio, esa flexibilidad no te perjudica; al revs, podrs recoger su argumentacin o refutarla. Es lo que Scrates llamaba procedimiento irnico. La irona socrtica consista en repetir la argumentacin del otro y mostrar hasta qu punto se sostena; era una refutacin desde dentro (ironeia en griego significa simulacin). Si se quiere tener razn, no hay ms remedio que ponerse en el lugar de los dems. Reducir distancias es un requisito de la labor de sntesis. Una de las razones del dilogo consiste en que nunca tenemos informacin completa. Para ilustrar este punto usaremos el siguiente ejemplo. Hay tres prisioneros (A, B, y C). El guardin les comunica: tengo tres gorros blancos y dos negros; voy a poner en la cabeza de cada uno un gorro. El primero que diga de qu color es su gorro quedar en libertad. A ve el gorro de B y el de C; B ve el gorro de A y el de C; C ve el gorro de A y el de B. Ninguno de los tres ve el suyo. De hecho, A ve que el gorro de B y el de C son blancos; el suyo, por tanto, puede ser blanco o negro. Su razonamiento es ste: supongamos que el mo sea negro, y que B y C argumentan igual, pero viendo uno blanco y uno negro. B pensar entonces: si el mo es negro, y dado que el de A es negro, C hubiera dicho inmediatamente blanco (slo hay dos negros. Lo mismo hubiera argumentado C). Si ha pasado un tiempo y nadie ha dicho nada, los tres pueden responder a la vez, y legtimamente, que el suyo no es negro, sino blanco. Este argumento prctico es imposible si cada uno de los prisioneros no se pone en el lugar del otro. Si cada uno de los prisioneros no admite que los otros dos estn pensando de acuerdo con una informacin que puede determinar, el problema no se resuelve. El ejercicio de ponerse en el lugar del otro hace falta en la vida del adulto. Qu estn pensando, qu estn viendo los dems? En el fondo, es un problema de cooperacin, que requiere admitir que los otros tambin piensan. Si A hubiera supuesto que los otros son tontos, no hubiera podido resolver el problema del color de su gorro. Es absurdo hablar con quien no consideramos inteligente. Cuando se trata de colaboradores, el supuesto contrario debe subtender la toma de decisiones; en otro caso la discusin, la confrontacin de opiniones, da muy poco de s. Por tanto, la segunda mxima que hay que retener es que los interlocutores sean suficientemente distintos y que ello no me impida admitir que ven lo que yo no veo

(recurdese aquel dicho de Aristteles: no es buena seal en una organizacin que todos piensen lo mismo). Muchas veces se intenta la trampa. Cuando uno quiere obtener una encuesta favorable, acude a un sector de poblacin que presuntamente contestar mayoritariamente segn lo que l desea; pero es evidente que esa encuesta carece de valor informativo. Algo parecido pasa en toda reunin cuando el directivo quiere que todos estn de acuerdo con l; si lo que dicen los otros es un eco de lo que l piensa, no ha ganado nada. El valor de cualquier rgano consultivo o ejecutivo reside en su pluralidad; adems, ello pone a prueba la capacidad de sntesis del directivo, porque sintetizar cosas iguales es un sinsentido; la sntesis lo es de diversos. Hay que conjugar las perspectivas, lo cual no es simplemente adosarlas, sino profundizar a partir de ellas. Si se estudia la composicin de los gobiernos de Franco, se comprueba que nunca hizo un gobierno monocolor. Haba varios motivos derivados de la astucia del general. El primero es que si estn todos de acuerdo, pueden prescindir de la jerarqua (divide y vencers). Se est ms seguro como rbitro y se dispone de ms informacin. Por eso cabe decir que el poder representativo (naturalmente, de las distintas lneas que constituan el llamado movimiento nacional, que de ninguna manera fue homogneo) en la poca de Franco estaba en el gobierno. En cualquier caso, es conveniente tener colaboradores o consultores de distinta mentalidad. Es posible entonces empezar a coordinar. Coordinar es muy importante; conviene casar unas piezas con otras, para lograr una idea suficientemente unitaria. Tambin se han de tener en cuenta las motivaciones. Hay motivaciones diferentes, por formacin, o por otras causas, personales, psicolgicas, etc. Claro que es aventurado, pero con relativa seguridad se puede saber si la informacin que proporcionan ciertas personas se debe a algn motivo particular suyo; si no se profundiza en este punto, se incurre en ingenuidad. Por ejemplo, en la adulacin se emplea un tono de voz peculiar. Hay que detectar cundo otro quiere ganarse nuestra benevolencia. Pero es mayor el riesgo que corre el directivo que quiere que todos piensen igual: se expone a que nadie piense igual y disimulen todos; es patente que entonces no puede confiar en ninguno. La alabanza hay que rechazarla por razones funcionales y tambin ascticas; que me den la razn no quiere decir que la tenga, ni tampoco que el otro diga la verdad; puede incluso suceder que sea tonto. Correlativamente con esto, conviene no hacer ms caso a los que son propensos a hablar que a los que lo son menos. A veces una persona huraa, no muy habladora, es ms confiable que otra locuaz. Quiz resulta antiptica, pero eso no quita que tenga razn. Hay que rechazar la alabanza, porque si aparece, el dilogo sirve de poco. No interesa que me den la razn, sino acertar. Es tan obvio como difcil, porque abrigamos el deseo de sobresalir. Quien no sigue nuestra opinin, sino que hace alguna observacin crtica, nos cae mal. Los psiclogos suelen hablar del efecto halo; las personas aparecen ante otras con una corona cuando les son propicias. En cambio, tachamos de anticooperativo al que nos lleva la contraria. Insistir en dichas tendencias es oportuno porque se pueden dominar racionalmente. Para gobernar se requiere el dilogo. A la utilidad del dilogo no se opone tanto la escasa inteligencia como esas otras circunstancias ms sutiles que acabamos de sealar. Aadamos otra observacin. Cuando alguien informa dramticamente, debe sugerrsele que se encargue del problema. Las cosas no se ven lo mismo cuando hay que hacerlas. La comunicacin del directivo con sus colaboradores no es marginal a la ejecucin. Aunque es preferible que sea anterior a ella, siempre hay que recabarla a lo largo del proceso de ejecucin. Por eso es menester acudir a lo que se llama lnea, y no slo al staff (no conviene tener demasiado staff). La gente de lnea se dedica a actividades diversas que se han de sintetizar. Para saber cmo se hace una cosa, hay que hacerla; quien la hace cuida lo que dice, porque ve las dificultades y se deja de disquisiciones. A la gente demasiado crtica hay que aconsejarle que arregle lo que critica. La verdad es que casi nunca lo hace mejor. Al charlatn no se le debe hacer caso, porque el que habla mucho normalmente no tiene conciencia de las dificultades que entraa sacar las cosas adelante.

Valen poco las opiniones de la gente que todava no ha hecho nada. El novato suele ser presuntuoso; el espritu crtico es acentuado en los jvenes. Crtico y joven? No ha de tomrsele en cuenta para las tareas que requieren experiencia; su crtica es utpica, pues ignora que para sacar las cosas adelante, aunque sea medianamente, hace falta romperse la cabeza. Slo los que se meten en verdaderas aventuras dejan de creer que todo el monte es organo. Ajustar, organizar contando con la inconstancia de los hombres, sobrellevando los disgustos que la coyuntura depara, tiene mrito. Como la mona de la fbula de Samaniego con la nuez verde, muchas personas pierden su inters en cuanto las cosas se ponen un poco speras. Repetimos que sacar adelante algo de manera medianamente correcta no es fcil; y mejorarlo, an menos. Desde luego, no es conveniente que en el dilogo intervengan muchas personas. Con todo, siempre que existe divisin del trabajo hay que establecer una coordinacin; no se puede trabajar en distintas especialidades, cada uno por su cuenta, porque el resultado del esfuerzo de todos ha de ser coherente. Cuanta ms divisin del trabajo, ms necesario es trabajar en equipo, porque, en otro caso, los procedimientos organizativos sufren un proceso de hipertrofia que los hace autnomos respecto de la coordinacin efectiva, y reduce la organizacin a un montaje burocrtico. La burocratizacin de la organizacin disminuye la capacidad de coordinar. Volvemos a lo mismo: conviene que la coordinacin sea directa. Hoy se ha visto el provecho de las organizaciones planas, es decir, las que constan de pocos escalones jerrquicos. Para aproximarse a este modelo es aconsejable que el trabajo en equipo se lleve a cabo de acuerdo con los criterios expuestos. Destaquemos la importancia de que se arbitren fases en las que los interesados en la fijacin de los objetivos se renan y, de manera colegiada o colectiva, intervengan en la elaboracin de los datos necesarios para tomar decisiones. Este es el punto ms delicado de las organizaciones actuales. En teora se pueden sentar una serie de reglas bastante claras, pero en la prctica las cosas tienden a funcionar a su aire: aparecen elementos de discordia, disfunciones, etc. Sin embargo, cuanto ms se extienda la divisin del trabajo (y a ello contribuye la globalizacin del mercado), la coordinacin se hace ms necesaria. Es vital acertar en este punto. Hay casos extremos en que el ejercicio de la direccin es imposible (lo vimos al examinar la situacin polaca). En otros casos no intervienen factores tan distorsionantes como los propios de los pases totalitarios, pero tambin se observan defectos de organizacin que dan lugar a grandes prdidas de rendimiento. En una situacin como la actual en la que la competencia es dura (las interrelaciones crecen y la complejidad aumenta), los defectos de coordinacin comprometen el futuro de la empresa. Hoy es acertado pensar que los funcionamientos deficientes se deben a una miopa de los directivos que les lleva a desaprovechar las potencialidades de la organizacin. Cabe presentar un ejemplo de malversacin de capacidades. Es un ejemplo un poco penoso, pero del que se pueden sacar por analoga muchas consecuencias. Hace aos vino a Europa un grupo de africanos con el propsito de conseguir una formacin bsica que les permitiera hacerse cargo de algunos puestos directivos en su pas de origen al trmino del perodo de colonizacin. Prescindiendo de otros factores psicolgicos, los que vinieron observaron que mucha gente llevaba portafolios, carteras de mano. Estos africanos exigieron llevar cartera, porque ellos no podan ser menos. Se les compraron las carteras, pero las llevaban vacas; no saban para qu sirve una cartera, sino que la entendan como un smbolo de identidad del desarrollo econmico. Ms tarde se dieron cuenta de que muchos de los que trataban llevaban gafas, a las que identificaron con el prestigio, el status, etc. Por tanto, dijeron que queran llevar gafas, naturalmente, con cristales planos, porque no las necesitaban. Gafas intiles, carteras vacas: haban tomado el rbano por las hojas. Cuando los seres humanos no entendemos bien cmo se asignan los recursos, funcionamos un poco a lo loco. En muchas empresas hay cosas intiles parecidas a las gafas y a las carteras del ejemplo. Son organizaciones sobrecargadas por una serie de reglas y de artefactos que no se saben utilizar. De ah no cabe sacar ningn principio de coordinacin. Ms bien al contrario, la hipertrofia de procedimientos estropea la organizacin; es un peso muerto del que es preciso librarse.

Con la coordinacin de esfuerzos se alcanzan objetivos comunes a partir de aportaciones distintas. Slo as cabe hablar de recursos adecuados o aprovechados, pues es claro que si dicha coordinacin no se logra, la organizacin no existe y la divisin del trabajo deja de ser til. Pinsese en las relaciones del campo con la ciudad. Estas relaciones requieren un sistema de transportes. El campo suministra alimento a los propios campesinos y a los habitantes de las ciudades que producen otras cosas. Sin embargo, aunque sin el concurso del campo las ciudades no podran subsistir (los ciudadanos se moriran de hambre), los intercambios entre actividades tan diversas no suelen ser equitativos. Por lo comn, el campo est deprimido en comparacin con la ciudad, lo cual quiere decir que sus relaciones no estn suficientemente organizadas, o lo que es igual, que son mbitos demasiado aislados o distantes. El intercambio entre sus respectivos excedentes no respeta las reglas que parecen seguirse de su importancia relativa. Algo semejante puede decirse de los diversos factores que intervienen en el funcionamiento de la empresa; en especial, en lo que toca al intercambio de ideas, asunto muy delicado y que se descuida a pesar de su relevancia. En muchos pases las grandes lneas de transporte funcionan bastante bien, pero en la comunicacin entre seres humanos se registran muchos fracasos. Para qu interesa el trabajo en equipo en el nivel de la direccin? Desde luego, el trabajo en equipo es ms necesario en la accin prctica que en la investigacin terica. En el nivel directivo sirve, ante todo, para determinar los problemas que deben solucionarse; si no hubiera problemas, no hara falta dirigir. El primer objetivo del trabajo en equipo es la discriminacin, el diagnstico. Una vez determinado el problema, hay que sentar qu solucin se adopta. Ahora bien, se ha de tener en cuenta que la solucin de un problema prctico no es nica, sino que se caracteriza por lo que se suele llamar alternativas. Al decisor, despus del diagnstico, se le presentan alternativas; por lo menos dos: hacer algo o no hacer nada. En rigor, las alternativas revierten sobre el diagnstico (la tcnica del caso no es tan til para sentar un diagnstico, como para acostumbrarse a tratar alternativas). Por ltimo, las alternativas se criban para ver cul es la mejor. Solamente despus de esto puede tomarse racionalmente una decisin. La direccin tiene como columna central el proceso de solucin de problemas. El punto culminante de la direccin en equipo es descubrir alternativas y discutirlas; si slo hay una solucin, no habr ms remedio que seguirla, pero normalmente se puede atacar el mismo problema de varias maneras. Contar con ms alternativas aumenta la racionalidad de la decisin. Ahora bien, para contar con muchas alternativas hay que descubrirlas. Cabe sentar como regla general que siempre hay ms alternativas de las que un individuo suele pensar. Si se detecta correctamente el problema, si la discusin es suficiente, aumenta la riqueza de las alternativas; las posibles soluciones se vuelven a pasar por la criba del anlisis (pues en tanto que mutuamente excluyentes las alternativas son analticas) o siguiendo una gua casi intuitiva, que se desarrolla con la experiencia. Ahora bien, si alguien sabe reunir las aportaciones de los componentes del equipo descubre tambin que las alternativas son sistmicas unas desembocan en otras . De esta manera disminuye el riesgo que implica decidir. Si se aprovecha la riqueza latente en el proceso de resolucin de problemas, la decisin que se tome ser probablemente mejor. En la vida prctica, en tanto que se ocupa de medios, los criterios son siempre relativos. La decisin no versa sobre lo ptimo, sino sobre lo mejor. No se confunda lo mejor con lo menos malo. Cules son las mejores alternativas? Las que no hacen imposibles otras, las que no cierran caminos ni fijan demasiado el proceso, sino que permiten abrir varias lneas a partir de la elegida. Por eso se habla del rbol de decisiones. La flexibilidad permite medir el riesgo: me arriesgo menos al tomar una decisin si esa alternativa no me cierra otras, o no domina mi impulso de modo irreversible (lo que acontece cuando no se atiende a la adquisicin de hbitos). Las decisiones defectuosas estrechan el horizonte. Despus de un anlisis parcial (como ocurre cuando hay demasiada jerarqua en las organizaciones y el que dirige no tiene en cuenta la colaboracin de los dems) se advierten pocas alternativas. Por ejemplo, en la situacin actual de la economa espaola, al descubrir coyunturas crticas en ciertos sectores, la solucin que se suele tomar es la llamada reconversin. Reconvertir significa reducir la actividad econmica y, por tanto, generar desempleo. Lo que se suele llamar poltica de saneamiento se adopta porque los costes son muy altos. Una alternativa posible es reducir

los costes al racionalizar la gestin. Pero si slo se toma en cuenta que el mercado est saturado, hay que limitar la produccin. Desgraciadamente, es bastante frecuente en las directrices de la Unin Europea recomendar a los pases miembros que reduzcan sus excedentes. No deja de ser extrao que existan excedentes si la economa es la ciencia de los recursos escasos. Por lo mismo, para la economa son un problema. Pero los problemas admiten soluciones alternativas. Ante el problema de los excedentes cabe reducir la actividad, cerrar fbricas. Pero tambin es posible que los excedentes dejen de serlo: por ejemplo, no destinndolos al consumo directamente (es decir, integrndolos en un proceso ms amplio), o abriendo nuevos mercados. Cerrar es una buena decisin? No hay soluciones ptimas, pero, en cambio, cabe pensar que un problema prctico se puede solucionar de varias maneras. Quiz no est bien diagnosticado: el mercado se ha saturado, o los competidores son muy agresivos, etc. No se ha examinado bien el problema y se han descubierto pocas alternativas; en ltimo trmino slo una: o reducimos o nos hundimos. Sin embargo, ese razonamiento es pobre. Ahora bien, para descubrir otras alternativas habra que fijarse en factores que no se toman en cuenta porque se supone que son constantes, que estn dados, y, por tanto, no se pueden modificar. Si los supuestos inamovibles se acumulan, las alternativas disminuyen. Al examinar la inversin de capital extranjero en Espaa, llegamos a la conclusin de que en bastantes sectores no construye empresas, sino que las cierra, aunque sean sanas, o se dedica a prcticas especulativas. Por qu un directivo espaol que ha saneado su empresa, si encuentra comprador, vende? El comprador extranjero piensa que va a obtener rendimientos superiores a los que ofrece lo que compra porque ha visto posibilidades ocultas al vendedor. No puede decirse entonces, como antes, que si hay mercado nico no hay empresa multinacional. Lo que ocurre es que se desarrollan prcticas paradjicas. La empresa multinacional funciona de modo ms ortodoxo en mercados distintos porque es una manera de aprovechar un mercado exterior, y, sobre todo, porque por su tamao est en mejores condiciones de negociar con las autoridades polticoeconmicas. Cuando en USA aumentaron los impuestos, los americanos invirtieron fuera de su pas, porque as dependan menos del poder federal y adems porque al invertir en otro sitio podan controlar la poltica fiscal. Los suecos han creado multinacionales porque en Suecia los impuestos son ms del sesenta por ciento del producto interno. Por su parte, el empresario espaol, ante el incremento de los impuestos y otras circunstancias adversas, no ve otra solucin que reconvertir. No es tanto cuestin de incapacidad como de modo de dirigir. Ni siquiera es cierto que el aumento de la presin fiscal destruya la iniciativa empresarial; ah est el ejemplo sueco. Antes plantebamos la pregunta sobre la conveniencia de advertir a un directivo que ha incurrido en una equivocacin. Si el directivo no ve alternativas por practicar un estilo individualista, lo ms posible es que decirlo resulte intil o contraproducente. Repetimos que la primera finalidad del trabajo en equipo cuando se trata de la actividad directiva estriba en descubrir ms alternativas. Ello es esencial en una poca de cambio como la nuestra, pues reducir la actividad lleva a la ruina: es una forma de recesin. Es una falacia pensar que la recesin se evita con la inversin de capital extranjero. Es menester aumentar las exportaciones y evitar que la conquista de cotas de mercado sea unilateral. No se pueden tomar buenas decisiones si no se descubren alternativas, y no se descubren alternativas sin trabajo en equipo. La correlacin es clara. El trabajo en equipo sirve para mejorar a la gente, pues los hbitos se afianzan a medida que se acta y el encontrarse en el seno de una organizacin depende de la comunicacin. Al directivo suficientemente inteligente le interesa tener un buen equipo, es decir, contar con colaboradores eficaces y procura conseguirlo. Incluso es un excelente negocio comprar empresas que funcionan mal si se ha procurado formar directivos superiores a los que las dirigan (de lo contrario no cabra dotarlas de una gestin correcta). Todas estas cosas estn relacionadas. Se descubren tantas ms alternativas cuanto mejor es la gente con la que se cuenta. Mejorar a las personas no es un perfeccionamiento esttico ni exterior a los intereses de la empresa, puesto que al capacitar al ser humano se hacen accesibles metas que de otro modo son quimricas. Es

asunto que ha de tomarse en serio antes de considerar sus dificultades porque cada vez es ms urgente despedir a las personas ineptas o tratar de formarlas. Las multinacionales han podido negociar ventajosamente porque tenan buena gente y han delegado en ella. La frmula multinacional slo tiene xito si se cuenta con numerosos directivos en quienes confiar. A partir del mercado comn es posible llegar a una federacin europea. Pero quin puede querer que el mercado comn vaya acompaado de una disminucin de la soberana estatal? Los que tienen los mejores directivos empresariales; los que no los tienen no quieren. No es que seamos partidarios de las multinacionales o de las unificaciones polticas; slo interesa ver cmo funcionan las cosas. Somos partidarios del aprendizaje positivo, porque es la nica manera de que las cosas no vayan a peor. Que vayan bien quiere decir que se abren muchas alternativas, no significa nada en una prospectiva slo lineal. Un directivo es una persona que sabe descubrir y aprovechar alternativas y, por consiguiente, cambiar. La empresa es un proceso dinmico. Las alternativas de mayor rango son las que favorecen a todos. Nadie que est en su sano juicio se dedica a los juegos de suma cero, porque si pierden todos los dems, no podr seguir jugando. En la accin entra la consideracin tica como su dimensin ms enriquecedora, no como un adorno para la satisfaccin privada; la tica es eminentemente social. Por eso, los defectos de cualquier organizacin se resumen en la infrautilizacin de su gente; es la inmovilizacin de activos ms grave que existe. Por ejemplo, el grado de inmovilizacin de activos en Espaa es superior a la mayora de los pases de la Unin Europea. En primer lugar, porque el estilo de direccin imperante no ayuda a elevar la motivacin. Si el directivo funciona con recetas, se estrecha el mbito de alternativas hasta tal punto que deja de percibir la necesidad del trabajo en equipo. Por eso cunde el subempleo y no se fomenta la capacitacin del personal. Emplear a fondo es delegar, pero en muchas empresas no se practica la delegacin porque los directivos piensan que las personas a su cargo no son de fiar. En segundo lugar, la direccin rutinaria es propicia a las corruptelas, lo que todava la encapsula ms. La antropologa de la direccin debe examinar los diversos estilos de dirigir. Convena empezar por la consideracin de los hbitos y poner de relieve la influencia que tiene la comunicacin en ellos y, por tanto, en la marcha de la organizacin. Pueden ocurrir dos cosas: o no se fomentan, con lo que la capacidad de las personas se atrofia, o se descubre su radical importancia y se procura que crezcan. Es deber del directivo hacer todo lo posible para utilizar a tope las aptitudes de sus subordinados; dicho tope se mide por la posibilidad de delegar. Una institucin es, en definitiva, un sistema de delegacin, porque una persona no puede hacerlo todo y porque la calidad del mando depende de la de la aptitud para obedecer. El proceso de resolucin de problemas es eminentemente racional. Sigue al menos estos pasos: hay que examinar la situacin y sentar el diagnstico; aparecen as problemas que se han de afrontar, cuya solucin ofrece alternativas. Adoptar una decisin es elegir entre ellas. Es evidente que dicho proceso no es separable de las relaciones internas de la organizacin; por tanto, el proceso se realizar mejor o peor de acuerdo con el modo de ser de las personas que toman parte en l. El fin del trabajo en equipo es doble: mejorar las decisiones y a los componentes del equipo. Una organizacin funciona en un rgimen muy bajo cuando las personas que la componen carecen de categora humana o se llevan mal o el mando es demasiado jerrquico, pues sin respeto mutuo la discusin degenera en gresca, lo que degrada la motivacin. Por otra parte, si siempre se concluye lo que propone el jefe, los dems ven que su participacin es intil y se sienten defraudados. Lo que el trabajo en equipo da de s puede anularse por la forma de estar organizado. Cuando es puramente nominal, atenta contra el sentido de la realidad, tan necesario en las cuestiones prcticas. Las decisiones se toman a partir de una previa deliberacin. De acuerdo con la ndole de la decisin, en la deliberacin deben intervenir todos los miembros de la empresa a los que afecte, puesto que no conviene actuar sin enterarse y sin ponerse de acuerdo antes. En cualquier institucin humana la pregunta fundamental es qu queremos hacer? No qu quiero hacer yo, sino qu queremos. Si la pregunta se formula en primera persona del singular, es claro que no hay objetivos comunes, porque lo

que cada uno puede querer por separado es variopinto, oscilante y divergente, por lo que contribuye a que la institucin se desintegre. La eficacia de una institucin se mide por el hecho de que la pregunta sobre lo que queremos hacer se formule expresamente y en ella intervenga la mayor parte de sus miembros. A su vez, la respuesta debe estar presente en las decisiones que se tomen; tambin el valor de las alternativas ha de ser objeto de una discusin en la que participen las personas involucradas. De este modo la ejecucin ser ms adecuada, menos divergente. Aunque corregir las actuaciones sea difcil, es exigido por la coordinacin de esfuerzos. Por eso, la pregunta sobre lo que queremos hacer no es meramente terica. Adems, es absurdo querer lo imposible, lo que no est a nuestro alcance. No es bastante que las deliberaciones sean formalmente correctas: han de mirar a la realizacin prctica concreta. Cuando se habla de algo por hacer, el directivo tiene que ser muy consciente del estado de la calidad de sus colaboradores. Si el proceso cognoscitivo que desemboca en la decisin no tiene en cuenta las condiciones de ejecucin es una prdida de tiempo. Con todo, la apreciacin de lo imposible ha de matizarse, porque, por ms que lo prctico sea concreto considerado en su realizacin, antes de ello es posible (una prueba son las alternativas). Llamaremos potencial a la relacin de lo posible con su realizacin. Se suele decir que la poltica y la direccin de empresas son actividades similares, porque son el arte de lo posible. Esto significa varias cosas: por lo pronto, que las decisiones no deben versar sobre lo imposible, pues es ms estpido tomar decisiones acerca de brillantes quimeras que aceptar decisiones mediocres. Hay que guardarse de la utopa y huir de discutir por discutir. Lo posible es una especie de marco del hacer. Lo que las condiciones de la situacin no permiten realizar no es objeto de consideracin prctica. Los clsicos decan que la eleccin versa sobre los medios y no sobre los fines: proponerse fines supone contar con medios para alcanzarlos. Por tanto, al emprender un proyecto es imprescindible examinar si se cuenta con los medios adecuados para llevarlo adelante. Qu queremos hacer es una pregunta muy importante, pero est subordinada a otra: estamos preparados para hacerlo? La poltica es el arte de lo posible. En este terreno no debemos quedamos cortos (es una falta de agudeza) ni pasarnos (pasarse es utpico). Es evidente que ciertos recursos imponen limitaciones severas: el entorno, las condiciones crediticias, etc. Pero todo ello est presidido por el potencial humano. Para el directivo es de capital importancia conocer bien a sus colaboradores; ha de prestar atencin a las aptitudes de los distintos sujetos que entran en el juego, a la conjuncin de sus capacidades, a la organizacin de sus interacciones. Tambin desde este punto de vista ha de ser insistimos realista. Un directivo tiene que atender a factores empricos, los cuales nos interesan menos a los tericos porque estamos convencidos de que la clave de la realidad es ms que emprica: admitimos varios tipos de experiencia. Ahora bien, dicha ampliacin de la perspectiva es inexcusable cuando se trata de los seres humanos. No es igual ser realista respecto de los recursos naturales, y al apreciar la peculiar dinmica del hombre. Si se emplea el mismo rasero en los dos casos, se llega a la conclusin, demasiado fcil, de que es difcil cambiar a los hombres: cada uno es como es, esto es, como se muestra empricamente. Como hemos dicho, dirigir es lograr un cambio de conducta; ese cambio debe ser tal que lleve al objetivo (y tambin que no perjudique al que cambia). Pero si las personas son como son, y nada ms, entonces lo posible se estrecha mucho, porque parece que la gente no cambia por dentro: su temperamento, sus intereses, su formacin, seran datos invariables. La inmediata consecuencia de extrapolar el empirismo al ser humano es minimalista: los fines perseguidos se consiguen prescindiendo del potencial de cambio de las personas, lo cual significa que su cambio de conducta slo se logra forzndolas. Sin embargo, forzar a la gente reduce el alcance de su actividad, porque si a alguien se le obliga a hacer algo con lo que no est de acuerdo, lo har medianamente. Al final se concluye que cada tipo determinado de personas slo puede hacer determinadas cosas, y que si se le pide ms, se rompe o se subleva, etc.

Repetimos que el directivo tiene que poseer una fuerte dosis de humanismo; no puede limitarse a ser un tcnico (dirigir hombres no es actividad tcnica); pero si no se procura la formacin de hbitos, cambiar conductas humanas choca con limitaciones de ndole reactiva. La capacidad de cambiar depende de la libertad. Hay que tener cuidado porque sin hbitos la gente se acostumbra, se hace rutinaria (la rutina es contraria a la libertad porque es un factor de inflexibilidad) y entonces, si se le pide un cambio, no lo acepta, o lo hace tan a disgusto que le supone stress, o le lleva a acumular una serie de emociones negativas: rencor, susceptibilidad, resentimiento. Quien se siente ofendido y no lo dice, se inhibe, lo que equivale a una mentira prctica. Del realismo empirista aplicado al hombre, decimos, se saca una conclusin, si no pesimista, s, al menos, minimalista: lo posible es muy poco. Cuenta Maurois que a Disraeli, un destacado poltico ingls del siglo pasado, fue a verle un miembro joven del partido y le propuso una serie de ideas acerca de los cambios que convena introducir en Inglaterra. Pero Disraeli compar a Inglaterra con una goma poco elstica que se puede estirar un poco, y no ms porque se rompera. Poco se puede conseguir contra lo acostumbrado. La ciencia ha aceptado en buena medida el presupuesto de que el margen de variacin de las propiedades es muy pequeo; por tanto, si se conoce la situacin presente, se puede prever el porvenir con suficiente seguridad usando ecuaciones lineales. Sin embargo, es por lo menos dudoso que este planteamiento sea aplicable al comportamiento humano. Si lo fuera, habra que reducir drsticamente los objetivos, y, sobre todo, las innovaciones. En nuestra poca se alteran casi todos los parmetros de referencia. Las variables se desvinculan de las proyecciones inertes, mecnicas. No se acepta la inflexibilidad de la dinmica. Por tanto, conviene dilatar la definicin de la poltica como el arte de lo posible. Recordemos tambin que no es lo mismo lo posible de acuerdo con los recursos materiales y segn los seres humanos. Sostener que los hombres son poco susceptibles de cambiar, impone restricciones a la direccin que la incapacitan para responder a las exigencias de la poca. Desde luego, no es aconsejable forzar a las personas. Aunque a veces parezca que la gente pasa por todo, eso es propio de apticos o borregos. Y tambin a la inversa, si se parte de que sa es la condicin de las personas, no hay ms remedio que dirigir a palos. Es necesario romper este crculo vicioso que disminuye la eficacia de la direccin. En la literatura sobre asuntos prcticos se suele decir que lo mejor es enemigo de lo bueno; hay que huir del atractivo de lo ptimo, porque lo importante es el cmo. De los dos tipos de consideraciones propuestas se desprende que es objetivo primordial de un directivo reducir la diferencia entre lo posible realizable y lo ptimo (que no es realizable). Esa diferencia nunca se puede salvar del todo, pero se puede acortar. Para ello hay que trabajar en equipo, teniendo en cuenta las caractersticas de los individuos y el dinamismo del grupo. El fin del trabajo en equipo consiste en reducir la distancia entre lo posible y el ptimo, y esa distancia se acorta en la medida en que la conducta de la gente cambia a travs de la comunicacin. Es tarea del directivo concentrarse en el logro de ese objetivo. El fracaso de este modo de dirigir debe achacarse a su ineptitud. Ahora bien, lo prctico est regido por el principio de realidad. Lo que no es factible no entra en consideracin. Si se es el caso, se impone acudir a otra manera de dirigir, a la que tambin la realidad pasar factura. El Imperio Britnico se poda permitir el lujo de no alterar su rumbo (en la poca victoriana los ingleses aceptaban unos cdigos de conducta a los que se atenan con notable regularidad). Inglaterra espera que cada uno cumpla con su deber, dijo Nelson al iniciar la batalla de Trafalgar. S; pero Nelson haba entrenado a sus hombres para cargar los caones en la mitad de tiempo que lo hacan los franceses y los espaoles. Adems, aprovechando la direccin del viento a favor de la escuadra inglesa, atraves la lnea enemiga disparando a dos bandas: una clara ventaja competitiva. Qu necesidad tiene de cambiar el que sabe ganar? El trabajo en equipo estaba asegurado por el sentido del deber. Quin es hoy un verdadero directivo, teniendo en cuenta la disminucin de las ventajas competitivas? No el que manda sobre un grupo, sino el que manda en un grupo. La capacidad directiva se mide hoy

por la aptitud para formar parte de un equipo. Las instituciones no se gobiernan desde instancias superiores (no hay gobierno sobre instituciones, sino gobierno en la institucin). Nelson mandaba sobre la escuadra. En la guerra del Golfo, Schwarzkopf apenas poda hacerlo. Los occidentales tenan ventajas tcnicas muy notables, pero para sacarles partido haca falta una organizacin muy compleja, y ello no se poda hacer sin estar metido in medias res. Con todo, nunca debe olvidarse que mandar en el equipo, y no sobre el equipo, no siempre es hacedero: hay que tener en cuenta las caractersticas de las personas y los procesos del grupo. Aparecen aqu importantes cuestiones acerca de la autoridad; cmo se aumenta ms el poder: por delegacin o por absorcin. Solemos tener ideas equivocadas o simplistas sobre este tema. El que absorbe no trabaja en equipo, pues el trabajo en equipo implica delegacin. Aunque parezca lo contrario, el poder aumenta de esa manera: tiene ms poder un grupo que un hombre solo. Sin embargo, cuesta mucho admitirlo; hay ideas estereotipadas y groseras sobre cmo aumentar el mando, que solamente se corrigen tras una larga experiencia. De qu sirve un timonel si los remeros no saben remar? Y cmo ganar carreras sin timonel? Aunque se repartan las funciones, si todos pretenden lo mismo, todos cuentan. En el bogar hay que acompasar los cambios; no conviene remar siempre al mismo ritmo. Tampoco es correcto conducir un automvil sin levantar el acelerador (el que tiene pie de plomo, como decan los viejos conductores, usa demasiado el freno. La categora de un conductor se mide por la regularidad de la marcha, lo que comporta flexibilidad). Claro est que el trabajo en grupo se fomenta con la reflexin personal y es preparado por cada uno. Una organizacin no es una masa. Adems, la tendencia al trabajo conjunto o individualizado no es homognea y es menester graduarla. Lo que debe evitarse es dirigir con miedo, es decir, temer el poder ajeno. Este tipo de miedoso argumenta as: si suelto poder, disminuye el mo y aumenta el del otro, que lo emplear en mi contra. No delego porque no me fo, y porque veo el poder ajeno como enemigo. Si un directivo piensa as, ver con malos ojos la direccin colegiada; en el fondo est incapacitado para ella. Ahora bien, si en efecto ocurriera que delegar el poder fuera perjudicial, estara justificado intentar recuperarlo, pues de ello se deduce que los dems no tienen capacidad de detentar poder. Naturalmente, tendramos que preguntar si esa carencia es general; si lo fuera, la sociedad estara amenazada por lo que cabe llamar interpretacin neurtica del poder. En el fondo, un parlamento es una modalidad de la direccin en equipo. Hoy resulta extrao decirlo, porque, al observar las relaciones usuales entre el partido en el poder y la oposicin, se concluye que el parlamento funciona de un modo contrario a su fin propio. La oposicin se dedica a criticar al partido en el poder para ver si lo puede sustituir, y el partido en el poder se obstina en no hacer caso a la oposicin, no le acepta ni una sola enmienda, pues est empeado en que no le sustituya. El parlamento se ha esterilizado como institucin poltica. Es un ejemplo de procedimiento pervertido, un equipo dedicado a un juego de suma cero: si yo no gano, pierdo, y viceversa. Aparecen entonces fenmenos verdaderamente notables como, por ejemplo, una memorable sesin sobre la droga. La droga es un grave problema social, en definitiva, una cuestin de Estado. Interesa erradicarla con la colaboracin de todos. Pero cuando el reparto del poder sufre una interpretacin neurtica, los argumentos de un partido son usados en contra por el otro sosteniendo lo mismo: un peculiar dilogo entre sordos debido a que los dos pretenden dar la impresin de que su solucin era original y distinta. Pensando en la aceptacin de la opinin pblica y en la influencia en el voto, se roban unos a otros las iniciativas, o inventan discrepancias para descalificar la opinin ajena. En otras organizaciones la interpretacin neurtica del poder se concentra en problemas de status. Si los componentes de un equipo estn preocupados por tales cuestiones, las relaciones se crispan: si t tienes razn, yo no la tengo. Como se trata de valer por la razn que se tiene, los jefes se molestan cuando se manifiesta que el conocimiento del asunto no es suyo, sino adquirido de sus subordinados, y los acusan de traidores o desleales entrometidos si lo hacen ver. Los especialistas se atribuyen una competencia exclusiva en su campo; introducirse en l se califica como intrusismo. En suma, defender posiciones adquiridas lleva al inmovilismo. El lema interdisciplinar se cierra; cada cual se ha buscado un lugar bajo el sol y no quiere salirse ni que otros entren en l.

As pues, existen condiciones que propician la eficacia del trabajo en equipo y otras condiciones que desaconsejan ese modo de trabajar o dirigir. El poder se comparte cuando un planteamiento acaba siendo aceptado despus de una discusin sincera. Sin duda, no aceptar una idea por haberla aportado otro y no yo, es un vicio emparentado con la envidia. Sin embargo, es as como se funciona muchas veces. Como hemos dicho, el Parlamento fue una institucin muy eficaz, actualmente desvirtuada por la subordinacin al poder ejecutivo y a la llamada partitocracia. Algo parecido son los navajazos, frecuentes en las instituciones econmicas. Los navajazos se propinan para que otros no asciendan (si ascienden ellos, no asciendo yo). Cul es la forma ms frecuente de navajazo en una organizacin? Aparte del chismorreo, se procura colocar al adversario en el sitio en el que haya ms posibilidades de que fracase, lo cual, como dira un clsico, es un atentado contra la justicia distributiva, segn la cual se debe atribuir a cada cual aquel cargo para el que sea ms idneo y no situarlo en un puesto para el que no sirve. Las faltas contra la justicia distributiva arruinan el factor humano (la institucin emplea mal a su gente). La direccin es el arte de lo posible; pero lo posible es muy poco si se descuida la formacin de la gente. Efectivamente, cuando abundan las actuaciones incorrectas, los individuos se deterioran. El realismo prctico aconseja meditar sobre lo que se puede hacer para remediar esta situacin. Con personas deterioradas no se puede trabajar en equipo porque no es posible determinar qu queremos ni cmo lo hacemos. En esa misma medida, en rigor, no queremos nada. En ese caso, es decir, si los objetivos son disyuntivos, el pacto es lo nico a que cabe aspirar. Hay que acudir a la solucin arbitral (o sentar un rgimen de mayoras). Con este procedimiento se logra, a lo sumo, un reparto basado en renuncias mutuas, simultneas o sucesivas. Es la estructura del mero consenso. Hoy se habla mucho de consenso, pero as entendido (como un acuerdo o pacto), es una frmula distinta del trabajo en equipo, y ms cercana a las reglas del mercado que a las institucionales. En el escenario poltico el consenso se propone hoy como la frmula ms deseable. Sin embargo, insistimos, no debe confundirse con trabajar en equipo, pues es un modo de resolver problemas cuando los objetivos son plurales y no hay un querer comn; a lo sumo, queremos evitar la confrontacin directa. Carlos V deca de Francisco I: mi primo y yo coincidimos totalmente en un punto: los dos queremos Miln; esa coincidencia condujo a la batalla de Pava. Como es claro, en este caso los objetivos, a fuerza de disyuntivos, eran antagnicos y el consenso se pospona al tratado de paz. Todos estos casos son posibles y muchas veces oscilantes: algunas veces hay consenso, otras intereses antagnicos, etc. Pero de acuerdo con el carcter institucional de las empresas hay que aspirar a trabajar en equipo. El directivo no debe limitarse a ser un conciliador. De acuerdo con lo dicho, el trabajo en equipo es un perfeccionamiento de la direccin algunas veces posible y otras no. Aquellos que tienen la buena suerte o la habilidad de dirigir as, gozan de una gran ventaja. En los acelerados tiempos que corren la flexibilidad en la toma de decisiones se hace necesaria. En otras pocas quiz bastasen otros esquemas organizativos. Hoy no. Es obligado pasar de la interpretacin minimalista de lo posible a la bsqueda del ptimo, aun sabiendo que nunca se lograr, pues por bien que funcione cualquier organizacin humana tiene sus quiebras. Un buen trabajo en equipo requiere capacidad de sntesis, por lo que es imposible cuando los objetivos son crudamente antagnicos. El consenso, el pacto, es un modo de dirigir bastante dbil; pero desde una situacin de antagonismos agudos se aspira a l. Desde ah quiz se pudiera lograr conjuntar los componentes de la empresa en una verdadera sntesis comunicativa. Ello requiere un esfuerzo educativo. El hombre est siempre en condiciones de aprender: sta es la gran ventaja (tantas veces, por desgracia, no aprovechada) que la convivencia humana proporciona. Cuando se supera el mero consenso puede darse un acuerdo de voluntades semejante a una voluntad comn. Insistimos en que no siempre se puede proceder de la misma manera. Hay que saber en qu coyuntura estamos, qu tipo de objetivos perseguimos. Conforme con ello se alternan las formas de dirigir. Es decir, estas formas no

son exclusivas, sino jerrquicas: por encima del consenso est la participacin, la cual, en definitiva, comporta delegacin, al menos implcita. En la Unin Europea cualquier pas tiene derecho de veto; tienen que estar todos de acuerdo. Hemos de preguntarnos si el sistema de veto est justificado en este caso. Es menester la completa prevalencia de la comunidad de objetivos para proceder as: o todos de acuerdo o no se toman decisiones. Claro est que ese modelo puede adoptarse para amparar los intereses particulares, lo cual comporta que la unin no lo es tanto, o bien que la soberana de los Estados sigue siendo importante. Desde luego, hay asuntos en los que los intereses de diversos pases son contrapuestos (es difcil incluso que coincidan, porque el grado de desarrollo no es igual en todos los pas de la Unin). Por tanto, en la U.E. es muy importante la habilidad negociadora. En definitiva no se ha superado el nivel del consenso, y el veto impide la ruptura. Ahora bien, como en principio es preferible hacer algo a no hacer nada, si para conseguir alguna decisin no se est en condiciones de dirigir de una forma, habr que acudir a otra aunque sea inferior. Conviene estar dispuestos a adoptar una forma u otra porque no tendra sentido renunciar al acuerdo en algunos puntos por pruritos maximalistas. La anttesis del directivo es Hamlet, una figura literaria esplndidamente trazada. Lo ms interesante de la tragedia consiste en la profusin de acontecimientos en que Hamlet se enreda para no tomar la decisin que piensa ha de llevar a cabo (matar a su to). Hamlet se resiste a actuar, es un intelectual en el mal sentido de la palabra, que se refugia en una espiral de coartadas racionalizadas, laterales a su obligacin. Al final la cumple de la peor manera que cabe: lindose la manta a la cabeza, provocando una situacin que le arrastra, es decir, entregndose a la necesidad. Un directivo debe enfocar su vida de un modo completamente distinto. Aceptar lo inevitable no es renunciar a lo mejor. Por eso, dicha aceptacin no es definitiva sino provisional[3]. 3. Segn parece, los Austrias espaoles daban mucha importancia a los confesores, que eran sus asesores morales; los escrpulos morales de los monarcas de esta dinasta eran serios. A los que no eran especialmente dados a la accin, sus confesores les decan que el peor pecado de un rey es la omisin. Porque el monarca est al servicio de sus sbditos, y si no gobierna, deja de cumplir su principal deber. La justicia del gobernante es inseparable de la obligacin de hacer (los moralistas, y si son catlicos ms, en estos asuntos hilan muy fino). Pero esto dio lugar a situaciones notables. Felipe II se pas la vida dictando rdenes, enteramente entregado a su gobierno. Por eso Ranke dice que el sentido administrativo del Estado nace con Felipe II. Pero sus sucesores no eran as, y al sentirse poco capaces, acudieron al valido. El valido, la delegacin del poder partiendo de la base de que el rey no es activo, es una forma incorrecta de delegar, cuya explicacin estriba en el conflicto entre un deber de conciencia y un sentimiento de impotencia para cumplirlo por s mismo por parte del rey. La consideracin histrica nos muestra aciertos y errores en el gobierno de las organizaciones. Es instructivo introducirse en el pasado y esforzarse en la hermenutica de los factores en marcha y de los condicionamientos a que estaban sometidos. La poltica de la casa de Austria sigui un proceso de decadencia o agotamiento. Quevedo pudo decir: Mir los muros de la patria ma,/ un tiempo fuertes ya desmoronados. La melancola de Quevedo no va acompaada de un buen diagnstico el cansancio de la edad . El proyecto de los Austrias se hundi por los factores mencionados en la nota anterior, por el excesivo peso de la nobleza y por la escasa atencin al progreso tcnico. Siglos despus, los dirigentes japoneses tambin se equivocaron: al decidir bombardear a la armada norteamericana en Pearl Harbour, un almirante japons respondi a los que teman la reaccin enemiga diciendo que el pecho de los soldados japoneses era ms fuerte que el acero norteamericano. Como frase est muy bien, pero expresa asimismo una actitud irrealista.

Algunas veces se dice que el empresario espaol podr vencer su handicap actual porque como el latino en general es un gran improvisador y mucho ms gil de mente que el hombre del norte. Por ello estar en condiciones de hacer frente al cambio cuando se le venga encima. Pero esta afirmacin es, al menos, parcial. Seguramente los latinos tenemos capacidad de improvisacin, pero quiz por eso mismo capeamos los temporales sin ir al fondo del problema, que es mejorar las estructuras organizativas. Improvisar no es propio del trabajo en equipo. Por ms que las decisiones de la U.E. se tomen por unanimidad, el que se acoge al veto suele encontrarse en una situacin desairada. Sealemos algunas de las razones que mueven a vetar. En primer trmino, la falta de iniciativa, pues nadie veta su propia propuesta. Los pases que recurren al veto son los menos activos, los que van a remolque. En segundo lugar, el veto es una traba porque supone una escasa aficin a los criterios que si dominaran el trabajo de los organismos comunitarios haran de ellos verdaderos equipos. El pas que propone quiz consiga el acuerdo que permita conectar los intereses de otros; el que espera la propuesta ajena no tiene nada que aportar por carecer de experiencia o no estudiar los asuntos a fondo. Tampoco es acertado proponer incrementar la unidad cuando no se pueden cumplir los requisitos que ello comporta. Como no es posible improvisar soluciones globales, las discusiones se pierden en cuestiones secundarias o de procedimiento. Por ejemplo, en Espaa se tendrn que cerrar algunas fbricas siderrgicas porque hay excedente de acero. Algo semejante ocurre con las vacas, porque en Europa los excedentes lecheros son muy grandes. Espaa ya est pagando los costes de esta situacin. Hay empresarios extranjeros que compran las industrias lecheras espaolas con la intencin de cerrarlas. El Ministerio de Agricultura espaol debe pensar seriamente sobre las alternativas sustitutorias. Se ha propuesto como solucin unificar los sindicatos europeos. Pero es posible una unin sindical tan amplia? Estas breves ilustraciones histricas y las consideraciones sobre la Unin Europea contribuyen a precisar el status quaestionis , esto es, la dinmica del trabajo en equipo y las dificultades que presenta y deben afrontarse para que no se desvirte; hay que examinar los factores que entran en juego estropendolo o permitindolo. Proponamos la siguiente distincin: se puede dirigir sobre la empresa o dirigirla desde dentro. Slo hay trabajo en equipo cuando se dirige de la segunda manera; en el otro caso la organizacin es jerrquica y desciende sobre una masa de hombres sin hacerles partcipes, lo que conlleva una sobrecarga en la transmisin de las rdenes dirigidas de arriba a abajo. Las rdenes as emitidas pierden mucho de su eficacia por razones diversas: porque sus destinatarios no las entienden o porque no estn suficientemente motivados para cumplirlas. Ello da lugar al aumento de los costes de coordinacin. Desde arriba no se ven bien los asuntos prcticos. Cuando se trata de la visin de lo fsico, desde lo alto se domina un amplio panorama. Pero eso no ocurre en las organizaciones humanas. Muchas veces conviene separarse un poco de alguna para entender a otras y compararlas con ellas. Sin embargo, el conocimiento prctico exige meterse en harina. Como deca Aristteles, para saber lo que hay que hacer, es menester hacer lo que se quiere saber. El directivo tiene que conjugar dos actitudes muy diferentes: por un lado la veracidad le obliga a encarar los asuntos que lleva entre manos de modo objetivo, sin teirlos con un punto de vista demasiado subjetivo; pero, por otro lado, en una institucin en marcha, lo anterior es solamente la mitad; la otra es la determinacin de los objetivos, y para eso no hay ms remedio que comprometer la subjetividad: qu queremos hacer. Siempre que el hombre intenta llevar a cabo algo que todava no existe compromete su subjetividad. Hace algunos aos propusimos entender la libertad como la capacidad de enfrentarnos con el futuro y de poseerlo. Parece que lo nico que se puede poseer es lo que ya existe, pero no el futuro. Pues bien, enfocar la libertad como el modo de tener que ver con el futuro, significa que el futuro se puede determinar: en la medida en que la libertad entra en escena el futuro cambia (aunque no sea del modo previsto), o empleando una expresin de moda: en la medida en que interviene la libertad el futuro ya

no es el que era. En rigor, el futuro se determina en tanto que la intervencin humana implica una determinacin del curso temporal de la vida tal que suceder lo que no sucedera sin esa intervencin. De este modo se empieza a entender lo que describimos como posesin del futuro, en cuanto que es una caracterstica de la libertad humana. As pues, en la medida en que interviene la libertad, la persona se introduce en la accin, y se ocupa de lo que todava no existe. Slo los seres personales son determinantes de futuro. Pero como es claro que en la actividad humana juega la direccin, la indicada proyeccin temporal es intrnseca a ella. En la accin no se puede ser del todo objetivo, porque la objetividad no va ms all del presente recogiendo el pasado. Del futuro no cabe presencia salvo en el modo de la previsin, que es una posesin dbil o incierta. Abrirse al futuro es aventurarse, arriesgarse. A travs de su libertad, la persona se propone realizar. Lo que se ha de realizar no existe todava; existir en la medida en que la actividad se ejerza; en ello se compromete el ser humano. Para que se determine un futuro (lo utpico tambin puede denominarse lo ucrnico) es menester contar con medios, y sobre todo poner en prctica las dimensiones ms slidas de la direccin de las que hemos hablado. En general el futuro advendr. Las formas dbiles de dirigir lo determinan escasamente. Glosemos una sentencia de Herclito: cuando el hombre aguarda (o no se tensa hacia el porvenir), le sobreviene lo que aguarda (aquello en que no ha tomado parte); cuando el hombre espera (cuando se dispone activamente cara al futuro), acontece lo inesperado, es decir, una novedad. Determinacin del futuro, cambio que corre a cargo de la actividad humana, significa innovacin. Conviene, portanto, distinguir dos tipos de futuro: el que sobreviene y el que provocamos. Ambos comportan modificacin; pero la del primer tipo la soportamos y la del segundo hasta cierto punto la creamos. Si todos los procesos fueran necesarios, la libertad sera una palabra vana. Cualquier actividad organizada, empezando por la familia, mira toda ella a lo que todava no es. Aqu tambin se podra introducir una distincin entre tipos de temporalidad. Por ejemplo, el tiempo fsico se distingue del histrico, porque este ltimo ofrece un incremento de la posibilidad (en este sentido la historia es variacin) y por tanto, de la innovacin. El tiempo histrico no es un tiempo mecnico que transcurre fluyendo, sino un tiempo manejado, o controlado, de ritmos distintos, en el que acontece la accin del hombre. Hablar de subjetivismo en la direccin no es forzosamente peyorativo. Ms bien al contrario, el directivo, por ser persona, debe actuar como persona. En otro caso no dirigira, o lo hara mal y los cambios que la accin humana comporta seran de escaso alcance. Por otra parte, las relaciones humanas son intersubjetivas. Tambin forma parte de este complejo asunto el hecho de que los recursos disponibles se emplean mal. Como es sabido, la economa se suele definir del modo siguiente: es la ciencia que se ocupa de la asignacin alternativa de recursos escasos. Hay muchos tipos de recursos: materiales, monetarios, lo que las personas son capaces de aportar, etc. Un buen directivo es el que acierta al asignar recursos. En una poca tan acelerada como la nuestra se percibe que la correcta asignacin de recursos requiere su coordinacin. Aunque el capital sea un factor incrementable, y especialmente susceptible de asignacin alternativa, con l no se agota el tema de la asignacin. En los seres humanos hay una dimensin todava ms significativa: los recursos humanos, los colaboradores, pueden mejorar o empeorar segn se empleen. As aparece un importante captulo: las llamadas potencialidades de la empresa. Muchas veces los recursos no se asignan ni se emplean correctamente porque no se descubren dichas potencialidades, sino que se ignoran, se desaprovechan o no se sabe cmo sacarlas a la luz (o como se dice ahora, hacerlas aflorar). La afloracin de recursos tiene un lugar privilegiado en el hombre, pues lo que hay de potencial en el ser humano se puede desarrollar mucho ms de lo que se acostumbra a hacer. Se puede decir que frecuentemente los seres humanos se emplean a medias, porque sus potencialidades

no se descubren. Este es otro de los aspectos de la actuacin directiva: no se pueden aflorar recursos humanos en trminos abstractos o tratar de desarrollar al hombre como si fuera un vegetal, sino que hay que hacerlo en orden a objetivos propiamente humanos, y, a la vez, empresariales. Recurdese aquella pregunta: qu es lo que queremos? Las potencialidades pueden y deben aflorar justamente en orden a lo que queremos. A un empresario no le compete fomentar las aficiones musicales de sus colaboradores: su responsabilidad no se extiende a ello. Las potencialidades y los objetivos son correlativos. Segn la importancia de los objetivos las potencialidades son ms o menos aprovechadas. La grandeza de un objetivo admite varias medidas, pero deseamos ahora referirnos a una: su novedad, es decir, que su conquista lleve ms all de lo que se alcanza con las rutinas adquiridas. Frecuentemente, las novedades consisten en la ampliacin de las alternativas; en cualquier caso, juegan en el descubrimiento de las potencialidades al sacudir internamente la supuesta estabilidad de lo establecido. Son innovaciones aparentes las que no contribuyen a descubrir potencialidades (por ejemplo, las modas). Las novedades no se distribuyen homogneamente en la historia, sino que se acumulan en determinados momentos; hay pocas en las que surgen novedades y otras que viven de ellas hasta agotarlas. Sin un nuevo salto, acontece lo que se suele llamar decadencia. En el dinamismo empresarial se observa algo semejante. Despus de un xito inicial hay una fase de aprovechamiento; si se intenta prolongarla, aparece lo que H. Schelsky llama ceremonializacin, es decir, la pretensin de seguir usando viejas frmulas vlidas en un contexto anterior ya desaparecido. Con ello, el futuro se obtura. Fijmonos, por ejemplo, en lo que supuso la imprenta para la humanidad. La imprenta es una novedad de gran calibre. Ciertas metas que sin la imprenta eran imposibles, se hicieron posibles con ella, por ejemplo, elevar el nivel cultural de la poblacin. La tarea de los hombres cultos medievales los monjes repercuta escasamente fuera de crculos reducidos, no llegaba al gran pblico (la mayora de la poblacin no saba leer ni escribir). Leer y escribir adquiere un significado crucial cuando hay libros: es una novedad histrica (no tiene el mismo significado el analfabetismo si no se publican libros y cuando los hay). La imprenta aflora potencialidades humanas que sin libros no seran tiles ni posibles. Con ella se puede acometer nuevas tareas, como es la educacin ilustrada. Se suele decir que en la Edad Moderna la preocupacin pedaggica es muy activa (eso habra que matizarlo porque tambin hay una gran actividad pedaggica en la Edad Media, aunque se lleva por otros caminos). La idea de fundar escuelas no solamente para nobles, sino para construir una gran clase media culta, era impensable hasta que se editan libros. La imprenta es un invento que cambi el futuro; de esa innovacin nos hemos alimentado casi exclusivamente como factor de formacin humana literaria y cientfica hasta la aparicin de la radio, el televisor o el ordenador. Los peridicos son una clara expresin del valor innovador ejercido sobre el tiempo histrico que abre la imprenta. Subrayemos que la prensa empieza a estar un poco en retirada y que ha de plantearse nuevas alternativas; su futuro no es claro. Habr que hacer otro tipo de prensa, conectada con otros modos de comunicacin, y de informacin. Pero desde el siglo XVIII al XX, el libro y el peridico han sido un factor determinante del curso histrico. Este descubrimiento hizo posible el progreso de la industria, que corre a cargo de un sector de la nueva clase culta: la burguesa de negocios. As se configur otra novedad que es el mercado. Como se ve, muchas potencialidades humanas aprovechables salen a la luz gracias a la innovacin. El XVIII es un siglo bastante anodino desde muchos puntos de vista, pero desde el pedaggico prepara lo que viene en seguida, a saber, el aprovechamiento prctico del descubrimiento de la mquina de vapor[4]. 4. Los medievales se orientaron hacia el estudio de las fuerzas, como se comprueba en el arte gtico y en el sentido que dieron a la plvora (un descubrimiento chino). Mencionemos otra aportacin en apariencia trivial, que es la collera, una pieza almohadillada y forrada de cuero que rodea la base del cuello del animal de tiro distribuyendo la presin; con ella la capacidad de arrastre del animal se aprovecha ms. En la Edad Antigua los transportes por tierra se hacan con carretas tiradas por bueyes (lo que comporta el invento del yugo). Pero con la

collera se pueden usar otros animales de tiro ms veloces cuya energa se aprovechaba poco con el sistema antiguo. Sealemos otros inventos medievales relativos a la utilizacin de la energa: el molino de agua, velas para la navegacin de otra forma, y el estribo. El estribo proviene de los partos, pero se extiende desde Bizancio y da lugar a la caballera pesada, que es el arma militar principal durante varios siglos. El estribo es un elemento de apoyo indispensable para atacar lanza en ristre. Una innovacin esplndida aparece en el siglo XVII. Es el descubrimiento por parte de Leibniz del sistema binario, sin el cual no hubiera sido posible el ordenador. Aunque en esta poca no se saba cmo hacerlas, las actuales computadoras son el aprovechamiento de ese descubrimiento leibniziano. El autntico directivo es un innovador; sus descubrimientos no suelen ser de tanta importancia como los que hemos mencionado, pero siempre est enfrentado con el futuro; su visin est proyectada hacia l, y por eso puede dirigir hombres y no limitarse a la gestin de las cosas. En la medida en que dirige, aflora potencialidades. Si no lo hace, se queda atrs, y por reducirlos, sus objetivos se hacen irrealizables. Sin embargo, hasta hace poco y precisamente porque la innovacin moderna ha versado sobre mquinas, la economa ha entendido la accin humana segn un modelo mecnico. Asimismo, la comprensin del mundo empresarial ha estado dominada por ese modelo. Aunque despus de la primera guerra mundial la humanidad se percat de que ello no bastaba, busc complementar el racionalismo carente de valores acudiendo a las ideologas polticas. Con ello no se han resuelto los problemas pendientes. La poltica es una organizacin esttica. Algo semejante ocurre con la teora econmica; por eso, la confluencia de ambas ha dado lugar a un espectacular empantanamiento que se llama tecnoestructura. En cambio, el talento innovador forma parte de la accin de la empresa. Por consiguiente, es preciso evitar el contagio de la institucin empresarial por la tecnoestructura. Sealemos que este contagio es favorecido por un planteamiento equivocado, confuso, de las relaciones entre la empresa y el mercado. Por eso tambin conviene distinguir dos tipos de empresarios: los que miran al pasado y los que miran hacia delante. Los primeros estn abocados a la ruina, o a moverse en las espirales de la tecnoestructura; entienden, como aquellos de que habla Herclito, que no hay ms que aguardar. Son sujetos pasivos ante un porvenir provocado por otros y se instalan en lo consabido; ciertamente, la experiencia juega un papel importante en la prctica, pero no para prolongar la adquirida, sino para recopilarla y dar el salto desde ella al porvenir. Los empresarios que hacen falta hoy son los que se dan cuenta de la progresiva ampliacin de su entorno y de la paralela posibilidad de descubrir, de iniciar. Ya hemos dicho que las innovaciones son seguidas por un perodo de estabilidad en el que se aprovechan y apenas se modifican. Tomemos un ejemplo trivial: desde el invento de la pasta de dientes, las innovaciones posteriores son cada vez ms reducidas. Al cabo del tiempo todas las pastas de dientes han llegado a ser iguales o con diferencias sin importancia: el olor o el sabor, etc. Esto es seal de que tal innovacin se ha agotado; por eso mismo, otros modos de limpiar la dentadura adquieren importancia. La ltima innovacin que hoy se ha de tener en cuenta, pues va a contribuir especialmente a configurar el futuro, es el salto del modelo mecnico al biolgico. Al parecer estamos saliendo de la poca industrial e iniciando lo que algunos llaman la poca de la sociedad de la informacin, del conocimiento, o postindustrial. Esta otra poca est marcada por innovaciones orientadas hacia el modelo biolgico (no decimos organicista, sino biolgico). Hace aos caba sostener que comparada con la ciencia fsica, la biologa era un ciencia tericamente incompleta. Sin embargo, en estos momentos las ciencias biolgicas estn tomando la delantera. Desde luego, su auge plantea muchos problemas ticos. Prescindiendo ahora de ese aspecto aunque sea muy importante (tecnificar la biologa es, en cierto sentido, volverla contra s misma, porque la vida no se presta a ello), conviene poner de relieve la influencia que dicha innovacin est llamada a ejercer sobre la comprensin de las organizaciones

humanas. Ya hemos sealado las limitaciones propias del mtodo analtico. Un ser vivo es un sistema de integracin de informaciones, un intercambio comunicativo segn el cual todas las partes se enteran de lo que hacen las otras, y as se consigue su coordinacin desde dentro. La coordinacin se despliega y no se implanta. Es un proceso de desarrollo que comporta la superacin del modelo mecnico en la direccin. A la mquina se la manda con una manivela o una palanca, pero en la coordinacin todo tiene que ver con todo: es un rgimen funcional de aportaciones concordes que anula el aislamiento y estimula el aprendizaje, en tanto que no es compatible con el quitarse de en medio. En la medida en que estas ideas se proyectan sobre la empresa y se abren paso en ella, su diferencia con el modelo mecnico se hace ms perceptible. La empresa ya no es un trabajo ruidoso en que la transmisin corre a cargo de poleas, ni basta para su constitucin contar con un montn de trabajadores, un cuadro directivo y especialistas en distintas reas: marketing, finanzas, produccin, etc. El modelo biolgico comporta el paso de lo cuantitativo a lo cualitativo. En ese paso el intercambio de informacin adquiere especial relevancia. Conviene aadir que dicho intercambio no se ajusta correctamente con las leyes del mercado. Para notarlo es suficiente dirigir la atencin al delicado tema de la informacin privilegiada. Aunque este fenmeno ha sucedido siempre, ahora se advierte hasta qu punto es importante tambin en el plano econmico. Cualquier integrante de una institucin no funciona bien si no se cumplen dos condiciones: l, ha de desempear las tareas para las que sea ms apto, ocupar el puesto adecuado, encargarse de lo que sabe hacer; 2, ahora bien, nadie puede realizar su actividad si no est suficientemente informado de aquello que realizan los que de alguna manera tienen que ver con lo que l mismo hace (ha de saber lo que tiene que hacer, pero tambin lo que hacen todos aquellos cuyo trabajo tiene que ver con el suyo). Es evidente que de otro modo su capacidad no se emplea enteramente. Tambin es claro que estas condiciones se cumplen si se dirige desde dentro y no desde fuera. Cuanto ms especializada sea la funcin, ms compleja es en sus partes la organizacin y ms necesario es compartir conocimientos. La especializacin no sirve para nada sin dicho complemento comunicativo: especializarse en modo alguno autoriza a ponerse anteojeras. En el modelo mecnico de la empresa se supona que la especializacin (y se calcula que hay de 70 a 80 especialidades en una empresa media) implica que cada uno debe atenerse a lo suyo, y que la coordinacin es un elemento superpuesto. Pero no basta con distribuir y coordinar el trabajo desde fuera. La base del trabajo en equipo es la informacin compartida, y ello implica el indicado complemento de las especializaciones, que sin la informacin compartida son intiles. Aunque la organizacin conste de partes, ninguna de ellas es suficiente por s misma: cuanto ms especializada, ms depende de las otras; no tendr fruto provechoso sin comunicacin con ellas. Por tanto, la especializacin no es un criterio funcional de independencia, sino todo lo contrario. Aunque el directivo sea reacio a admitirlo, o no lo descubra por s mismo, es obligacin suya tratar de mejorar su gestin con la colaboracin de otros. Observemos lo que ha pasado en la antigua Unin Sovitica, que era una burocracia pura. Desde Gorvachov se intent evitar la rigidez inherente a este tipo de organizacin. Ello condujo a establecer la independencia de las repblicas que constituan la Unin Sovitica (en el fondo, es el nico procedimiento que encontraron para eliminar el Partido Comunista, porque el Partido era el sostn de la unidad). Al desmontar la unidad han aparecido estados diferentes que tendrn que entrar en relacin porque no son autosuficientes. Es misin del lder fomentar la capacidad de eficacia conjunta. Para ello es menester ir ms all de la experiencia emprica, de la que se extraen consecuencias pesimistas. Sin duda, los roces son inevitables, las personalidades difcilmente se entienden, las especializaciones aslan. Parece que no se puede esperar mucho de una convivencia espontnea. Pero existe un gran potencial en este orden de cosas. No empleamos ms que una pequea parte de lo que dan de s los sistemas informales. La eficacia comn exige prestar atencin a los detalles, a pequeos matices. No es indiferente actuar de modo tosco o con cuidado. El directivo que no est atento a estos extremos incurre en altos costes de

coordinacin. Un ejemplo: en un pas de Sudamrica la gente, nerviosa por los atascos o los retrasos de trfico, invada con su automvil las intersecciones de las calles sabiendo que no podra cruzarlas, taponando la circulacin en lugar de detenerse en cada esquina permitiendo que los de la calle perpendicular circulasen. Contribuan as a disminuir la fluidez de la circulacin y, an ms, provocaban colapsos insolubles. Si esto se hace en todos los cruces, el trfico se detiene. En el conductor de automvil hay potencialidad de aprender. Si no se deja dominar por su egosmo, por su agitada impaciencia, se dar cuenta de que a todos conviene no ocupar las intersecciones. Es evidente que el coste en horas y en gasolina aumenta si esto no se tiene en cuenta. En la empresa pasa igual: lo que no sea eficacia conjunta es coste. Otro pequeo ejemplo. No tiene sentido ponerse a colocar el equipaje en cuanto uno entra en el avin, porque entonces detiene a la gente cuyo asiento est ms all. Es mejor, y as lo hacen algunas compaas, que embarquen primero los que se sientan ms lejos de la puerta de entrada. Si cada pasajero slo piensa en colocar sus brtulos, acta aisladamente, no trabaja con eficacia conjunta, en tanto que pasajero que embarca (accin enteramente ntida). Cuando se trata de aviones grandes, que transportan 300 400 personas, el ahorro de tiempo suma alrededor de media hora. No conviene dudar de que el hombre posea capacidad incrementable, de coordinacin. En otro caso, nos estorbamos todos. A veces parece que no hay gran diferencia entre actuar de una manera o de otra. Pero no hay que fiarse de las apariencias: se debe prestar atencin a las cosas ms obvias; de lo contrario nunca se llega a ser filsofo, ni tampoco hombre de accin. El que va despistado por la vida no puede dirigir y desde luego tampoco filosofar. Filosofar consiste sobre todo en observar. Todas estas cosas ataen a la educacin cvica, pero tambin importan a la poltica de costes. Swissair atiende a ellas. Si un piloto no sale a su hora, como tienen calculados los gastos que eso ocasiona, se le impone una multa. Naturalmente, el piloto puede recurrir, y mostrar que el retraso se debi a otra persona, al controlador de vuelo, etc. Si los fallos de coordinacin de un aeropuerto son muy repetidos, la compaa da un toque de atencin al encargado de aeropuerto y si los defectos no se corrigen, la compaa deja de usarlo, si hay otro cerca, y si haciendo nmeros ve que le compensa. Para todo esto hace falta una eficacia conjunta muy alta. Si no la hay, los costes se disparan. Es evidente que la gente prefiere las compaas de aviacin que funcionan sin retrasos. Y en este tipo de compaas la eficacia conjunta llega a muchos detalles: tambin a las comidas que se sirven. Asimismo, la azafata tiene que enterarse de lo que hace el piloto aunque ella no sepa pilotar. Ella es un miembro responsable de un equipo de trabajo que depende de su colaboracin. El subdesarrollo y la falta de educacin cvica estn unidos.

Captulo IX LOS POTENCIALES DINMICOS Lder es quien descubre lo que los otros son incapaces de ver. Al encontrar una nueva lnea de accin, una nueva posibilidad de proyecto, lo que hace el lder es aprovechar una serie de potencialidades que la situacin contiene, y desarrollarlas creando un marco organizativo en el que se incluyen los que se van haciendo cargo de ese proyecto, los que colaboran en l. De manera que desde este punto de vista las nociones de potencialidad del entorno, la potencialidad humana, etc., pasan a primer trmino. Los que no descubren potencialidades se arruinan, no pueden competir. Hoy el empresario que sea un alto directivo (aunque la inventiva puede aflorar en diversos planos de la organizacin, en muchas de sus vertientes) debe ser capaz de descubrir y poner patas a esas potencialidades, es decir, de actualizarlas. Aunque no haya sido desarrollado sistemticamente este asunto de las potencialidades por parte de los tratadistas del management en dcadas anteriores, tales potencialidades se aprovechan y son utilizadas

de hecho. Hoy el elenco de esas potencialidades se ha ampliado extraordinariamente. Vamos a enumerar y a establecer su importancia relativa de acuerdo con la variante actividad del mundo econmico, siguiendo a Pmpin y Garca Echevarra[1]. 1. Precisemos dos puntos que a nuestro entender son relevantes. Primero, la misma nocin de potencial. La palabra indica la posibilidad de incrementar o aprovechar ms algn aspecto de la organizacin y de la actividad empresarial. Por tanto, decir que un potencial est agotado no significa que dicho aspecto carezca de importancia o que no haya de cuidarse, sino tan slo que no puede crecer por el momento y en un determinado escenario. Tngase muy presente esta observacin para entender la exposicin que sigue. Segundo, descubrir un potencial es tarea analtica, de discernimiento. Sin embargo, los distintos potenciales estn relacionados. Como todo lo humano, tambin son sistmicos. De aqu se concluye que un potencial agotado o inexistente puede ser animado desde otros. Por lo mismo, intentar despertarlo con procedimientos que en circunstancias pasadas lo lograron no es aconsejable, si es que en aquellas circunstancias otros potenciales no fueron advertidos. Otra consecuencia es sta: ningn potencial debe desarrollarse exclusivamente para que otro arranque, pues no es propio de un sistema que un factor se subordine por entero a otro, incluso en el caso de que exista jerarqua entre ellos. Sealemos, por ltimo, que empearse en poner en marcha un nico potencial por el momento agotado, empleando medidas que slo atienden a ese objetivo, es forzar las cosas: un empecinamiento que implica, por un lado, una elevacin de costes y, por otro, un aumento descompensado de una parte del sector servicios, pues se crean nuevas empresas especializadas en asesorar dichas medidas o en ejecutarlas.

Los potenciales se suelen dividir en dos tipos: externos e internos. El primero de los potenciales externos, y el ms utilizado, es el llamado potencial de mercado. Desde el punto de vista de un empresario las potencialidades de mercado son las cantidades posibles de venta de un determinado producto. La economa clsica de empresa, que considera la empresa como un sistema productivo que aporta utilidades o prestaciones a terceros, centra en el potencial de mercado su punto de mira; todos los esfuerzos de la empresa estn en ltima instancia orientados a aportar prestaciones que sean aptas para la potencialidad de vender. Este ha sido el punto clave y todava sigue apareciendo como tal. Hay mucha gente que lo hace muy bien y consigue buenos negocios aunque sean provisionales o de corta duracin. Por ejemplo, en Taiwan se fabrica una coleccin de cuchillos que sirven para todo (para pelar, para trinchar, etc.). Ah vendan el conjunto muy barato. Eran de acero inoxidable y estaba formado por una veintena de piezas. A un visitante se le ocurri comprar varios miles de juegos para venderlos en su pas a un precio mayor. El problema era encontrar el potencial de mercado. Pens que se trataba de un producto tan completo, una cubertera tan verstil desde el punto de vista de las necesidades de una cocina y una mesa, que poda venderse bien. Para proponerlo al mercado se le ocurri aprovechar el sistema de venta por correo a partir de la publicidad adecuada. El lugar que le pareci idneo para hacer la publicidad fue una de esas revistas que informan sobre los programas de televisin, porque pens que el pblico que los lea era el cliente potencial. Descontando la publicidad, el transporte del producto, las personas que contrat para atender las llamadas, etc., se poda embolsar bastante dinero. Insistimos, se trataba de encontrar el potencial de mercado a travs de la publicidad, es decir, determinar cules seran las revistas mejores, o cuyos lectores fueran los ms dispuestos a comprar ese producto. Hizo unos pequeos sondeos y pens que tena que ser una revista que leyeran sobre todo mujeres, pensando que como era un producto de mesa seran ellas las que lo compraran. Entonces, determin anunciarlo en esa revista de programas de televisin en la que la propaganda es bastante barata y que leen sobre todo mujeres. Pero, despus de un par de semanas, las peticiones fueron muy pocas teniendo en cuenta el nmero de lectores. Se dio cuenta entonces de que el potencial de mercado no se descubrira por ah, y decidi publicar su producto en el suplemento dominical de un peridico de alta difusin. As recibi ms peticiones. Cmo aplic su inteligencia para descubrir el potencial? Trat de averiguar el eventual comprador y se equivoc, porque las mujeres no compran cuchillos; la psicologa femenina no va bien con el cuchillo; los cuchillos normalmente los compran los hombres, de

manera que descubrir el potencial de mercado a travs de los lectores femeninos no era acertado y, en cambio, como el suplemento dominical de un peridico lo leen muchos hombres, acert. El descubrimiento de potenciales de mercado es extraordinariamente estimado en la vida de la empresa porque de l depende. En Espaa ha dado lugar ltimamente a algn escndalo, porque para establecer los distintos nichos de mercado conviene tener mucha informacin y, si se dirige por carta el anuncio, o por telfono (por ejemplo, hay fabricantes de cosmticos femeninos que no venden ms que a domicilio), hay que saber a quin se llama y para eso hay que tener una gran informacin: si tiene dinero suficiente o no, segn el producto que se quiere vender, etc. Hace poco se produjo un escndalo porque se fund una empresa para almacenar ese tipo de informacin y venderla a la gente dedicada al descubrimiento de mercados potenciales, utilizando como fuente las informaciones confidenciales que poseen las administraciones pblicas. Evidentemente los funcionarios que vendieron la informacin cometieron un delito. Parece que la persona que mont este negocio invirti ms de mil millones de pesetas en ordenadores para guardar la informacin, a fin de venderla a terceros. Este tipo de informacin la utilizan mucho los fabricantes de artculos de alto precio que envan publicidad; naturalmente, tienen que saber a quin dirigen el catlogo, porque no tiene sentido enviarlo a personas que no pueden comprar. El descubrimiento de los potenciales de mercado es importante, pero debe ser adscrito, integrado en la actividad y en los atractivos del producto. Sin embargo, este potencial no es el ms activable hoy, entre otras cosas, porque los mercados estn saturados. De manera que no es aconsejable moverse exclusivamente por el intento de descubrir potenciales de mercado. Digamos que es escasa la utilidad que se puede obtener por ahora de este potencial; por tanto, hay que descubrir nuevos potenciales. Evidentemente, atender slo al potencial de mercado es propio de un empresario conservador, que se atiene a lo que se vena haciendo, a un potencial muy activo en otros momentos. Pero es una visin corta cuando los mercados estn saturados insistir en una simple poltica de ventas con una bsqueda selectiva. A algunas empresas les seguir dando resultado, pero no se puede poner demasiadas esperanzas en esto. Desde el punto de vista de la antropologa de la direccin, hay que decir que siempre que se pueda ha de intentarse incrementar las ventas, pero debe tenerse en cuenta que no es el nico potencial, y no hay que obsesionarse en provocarlo por las razones aducidas en la nota anterior: costes extraordinarios y poltica de publicidad excesiva cuyo rendimiento empieza a bajar porque el mercado es poco elstico si est, como decimos, saturado. Es claro que esto puede hacerse en algunas empresas, por ejemplo, es ms barato que un gran almacn mande un catlogo que mantener las instalaciones y un numeroso personal, etc. Si puede reducir esas instalaciones y mandar los productos contra reembolso, consigue una clara ventaja competitiva, etc. Pero, insistimos, los potenciales de mercado estn disminuyendo, precisamente porque el mercado ha alcanzado una gran amplitud. Otro potencial externo es el potencial financiero. Este potencial se describe como el conjunto de las posibilidades que se producen en las transacciones financieras con terceros. La manera clsica de disponer de potencial financiero es simplemente procurarse capital ajeno (acudir al crdito, etc.). Actualmente el potencial financiero da seales de estar agotado. El objetivo parece que debe ser encontrar otro tipo de potencial financiero que no sea el clsico. Se puede aprovechar aqu la creciente informatizacin y las innovaciones de las prestaciones financieras, es decir, no acudir a bancos sino a otros tipos de financiamiento. Un tipo de financiamiento que se ha utilizado en algunas empresas con gran xito es el financiamiento interno, pues en la misma medida en que el personal de una empresa est integrado en ella, puede ser capitalista de la empresa. En esas condiciones (que constituyen otro potencial), el personal puede preferir invertir su dinero en la propia empresa que en el banco. Este es un potencial financiero extraordinario, porque cabe hacerlo creciente. Sin embargo, hay que descubrirlo; descubrirlo no es simplemente saber que existe, sino organizar la propia empresa de manera que se pueda actualizar. Este potencial significa que el accionariado sean los propios componentes de la empresa. Las cooperativas autnticas han logrado hacerlo con gran intensidad. Se trata de un potencial financiero insospechado por el empresario convencional.

En Mondragn pensaron en un modo de reparto de beneficios de acuerdo con unos baremos determinados (el reparto de beneficios, en definitiva, es un problema de cuotas que tiene en cuenta el capital fundacional, el personal interno directivos y no directivos a los que se les paga un sueldo , el Estado y la amortizacin). Las cooperativas de Mondragn descubrieron que jugando bien con la cuota de beneficios que corresponda a todo el personal se poda establecer un sugestivo reparto al que se adhirieron muchos: pagamos un sueldo no superior al medio del sector, pero asignamos adems una parte de los beneficios para que se invierta en la empresa. De este modo los empleados se convierten en capitalistas y su prxima remuneracin ser su sueldo y la parte de beneficios que se asigna para pago de capital. Los norteamericanos han considerado que la parte ms importante de una compaa son los accionistas, es decir, los aportadores externos de capital, que venden o compran acciones segn los resultados; la poltica de proteccin del accionista ha sido muy fuerte en USA, pero quiz no es la mejor, porque entonces la constitucin del capital se hace de una manera dinmica, pero ms incierta que si se incluye en ella a los propios agentes de la actividad productiva. Los porcentajes que se establecen entre los cuatro conceptos apuntados dependen de la relacin entre el inmovilizado y las ventas. Si las ventas son, como ocurre en Espaa, iguales al inmovilizado, lo que se puede repartir es poco y la empresa est a punto de quebrar en cuanto se pida un aumento de salario (entonces habr que reducir por otro lado, por la amortizacin o por donde sea). La empresa espaola ha funcionado con un reparto de beneficios en la que parte de los impuestos no era muy elevada. En la poca de Franco, hacia los aos 60, que es cuando empieza a funcionar en escala la empresa, los impuestos eran ms o menos un 20% de la renta nacional; actualmente los impuestos son ms del 40%: prcticamente se han doblado. Esto significa que la parte que se lleva el Estado es mayor y las distribuciones hay que hacerlas de otra manera, pues si uno se lleva ms, otro generalmente se lleva menos. En USA pueden primar a los accionistas porque su relacin entre inmovilizados y ventas es alrededor de 1 a 6, lo cual quiere decir que el beneficio es bastante elevado. Si los americanos aceptaran tipos de financiacin en los que el capital fundacional fuera mnimo, de modo que los accionistas externos fueran slo el arranque de una empresa, los costes financieros se sufragaran de otra manera. Si los accionistas son externos, no son gente que formen parte de la lnea, sino personas que se limitan a colocar su dinero. Los accionistas no son nada partidarios de correr riesgos, no entienden la empresa como un dinamismo. Como poseen mentalidad de propietario, quieren negocio seguro, y si tienen un poder muy grande, producen quiebras en el proceso de la empresa. En cambio, si son por un lado accionistas y a la vez reciben ingresos de la empresa por otro concepto, es decir, si forman parte de la empresa, la poltica de inversiones es diferente. No nos limitamos a proponer este nuevo potencial, sino que ya se est aprovechando en algunos sitios. Lo que decimos es que conviene la proximidad del inversor a la propia empresa, y que ah hay un potencial financiero que los norteamericanos aprovechan poco. En definitiva: los procedimientos de financiacin clsicos no son los nicos, sino que hoy estn apareciendo otros nuevos y hay personas que los llevan a cabo de un modo sumamente ventajoso. Tal como van las cosas hay que pensar que estos sistemas de capitalizacin no son slo para los directivos sino para cualquier empleado: todo agente productivo puede llegar a ser capitalista de su propia empresa. El capital inicial es otra cosa; o, dicho de otro modo, el capital fundacional debe amortizarse de manera que la empresa se autofinancie, puesto que debe generar, como consecuencia de su propia actividad, los recursos necesarios para continuar. El capital es la inversin y la inversin es cada vez ms necesaria porque hay que renovarse constantemente. Este modo de financiacin es una nueva potencialidad que en el siglo XIX apenas se adivin. Las circunstancias eran poco propicias. Este potencial se vislumbra en la Quadragesimo anno de Po XI. El Papa lanz la idea, y el movimiento cooperativo catlico, que en algunos sitios ha tenido xito y en otros ha fracasado, es una consecuencia de las ideas expuesta en la citada encclica. La Wolskwagen tambin funciona as. En rigor, la empresa es una dinmica, un proyecto en marcha. Por tanto, la empresa tiene que automantenerse en todos los rdenes: tambin en el de la capitalizacin. Ahora se perfila un marco legal en el que esto va a ser

favorecido: la poltica de subvenciones tiene que ser autorizada en la Unin Europea. Cmo puede funcionar Iberia, por ejemplo? O consigue beneficios por su propia actividad y esos beneficios los reinvierte, o desaparece como ha desaparecido la Panam. Por tanto, las potencialidades financieras no clsicas hoy estn en alza. Insistimos, hoy las potencialidades financieras significan descubrir otros modos de encontrar recursos financieros distintos de los procedimientos antes empleados. Con esto no se niega la importancia de los bancos. En el mbito del mercado, potenciarlo es encontrar otro procedimiento de vender, de colocar los productos; el ltimo que se ha descubierto o redescubierto porque ya fue empleado hace tiempo en los grandes comercios es la venta por catlogo que va a reducir mucho la instalacin inmobiliaria de los grandes almacenes con venta directa al pblico. La venta por catlogo o por telfono, a su vez potenciada por las redes informticas, ya ha empezado a funcionar y permitir cerrar sucursales. Como los mercados se saturan fcilmente, es difcil encontrar nuevas potencialidades; algunos lo lograrn, pero la tendencia general no sigue esa lnea. En cambio, el potencial financiero es creciente en la actualidad; quien no lo descubra o no sepa aprovechar sus nuevas modalidades, con mucha probabilidad ser desplazado. De esta manera se conseguira, adems, que la bolsa tuviera menos importancia. Las fluctuaciones de la bolsa son negocios especulativos que trastornan el equilibrio econmico de manera notable. El capital es huidizo, y hay que evitar que lo sea; deja de ser huidizo cuando la gente lo invierte en la misma actividad que est realizando. Pero si el capital es externo, cuando haya un mal momento para la empresa, el capitalista lo retira y con ello la acaba de hundir. Por otra parte, la empresa debe sufragar los gastos pblicos, porque el Estado proporciona una gran cantidad de servicios: infraestructura, etc. Pero sucede que en la poltica de los ltimos aos una gran parte de lo sufragado al Estado se ha empleado en empresas a fondo perdido, por ejemplo Hunosa, por consideraciones de otro tipo. Hunosa no es rentable. Como no se le puede seguir inyectando dinero, hay que buscar una alternativa para sus empleados. Otra gran ventaja que implica descubrir nuevos potenciales financieros es mejorar la funcin de los sindicatos conducindola a nuevos objetivos. Una empresa cuyos miembros son propietarios no suele sufrir huelgas, salvo en casos excepcionales, como en algunas empresas cooperativas yugoslavas en tiempos de Tito. El descubrimiento de las potencialidades est vertido en el mismo modo de proceder dentro del mundo humano. El mundo humano en el que estamos situados no es condicionante, sino, al contrario, un horizonte de posibilidades. El homo sapiens no es un ser en el que el individuo est al servicio de la especie, sino que por ser personal es superior a la especie. Por eso, el correlato estricto de la especie en el ser humano es su mundo, la sociedad. El homo sapiens tiene que encontrar potencialidades en su vida social; por eso una sociologa de roles o de status, es falsa, obsoleta; hoy no se puede aceptar. (Parson est equivocado; la idea de sociologa sistmica de Luhmann es paraltica porque no ve la invencin de potencialidades). Otro relevante potencial es el informtico. Consiste en el aprovechamiento de los modernos sistemas de informtica y comunicacin. El progreso en la microtecnologa, en estas reas, abre a la empresa notables posibilidades en la medida en que entienda de forma conceptual el sentido de estos instrumentos y su coordinacin sin limitarse a utilizarlos. El atractivo de la informtica crece; vislumbramos lo mucho que puede hacerse hoy con ordenadores, la reduccin de costes que llevan consigo y las posibilidades de coordinacin, por ejemplo, en la cadena de montaje. Las potencialidades informticas deben ser aprovechadas y son de alto rendimiento. Vanse la diferencia que comportan, por ejemplo, para las ventas por correo. En Inglaterra y en Estados Unidos cuando alguien pide un artculo por correo mediante la mencin de un nmero del catlogo, quien atiende el pedido le pide la tarjeta de crdito; introducindola en el telfono y usando un sistema informtico se sabe si esa persona tiene saldo positivo o no, y puede darse la orden de venta. En cuanto esta potencialidad de

mercado se aproveche, se potenciar el uso de la tarjeta de crdito, pues gracias a la informtica la red de telfonos estar conectada con la red de datos bancarios. Habr que cuidar la informacin que se proporciona, pero el vendedor tiene derecho a saber si hay saldo para la compra que se ha pedido. La potencialidad de la informtica en la actividad empresarial, tanto hacia afuera como hacia adentro, es muy alta y no est saturada. Pero la actualizacin de este potencial lleva consigo dos exigencias: primera, personas de alta formacin; segundo, que el mercado de trabajo se flexibilice mucho, es decir, que las posibilidades de cambiar de ocupacin sean mayores. Actualmente un obrero est prcticamente adscrito a un lugar de trabajo y es muy difcil para l cambiar de ocupacin. Pero si una fbrica aprovecha la informtica podr reducir personal, sobrarn empleados, de manera que este potencial exige descubrir nuevos potenciales de trabajo. En Espaa estas posibilidades son pocas porque se practica una economa muy esttica. Otro potencial cada vez mayor es el de aprovisionamiento. Consiste en el incremento de utilidades que puede conseguirse mediante una nueva poltica de compras y con nuevas maneras de relacionarse con los proveedores. Si se puede adecuar exactamente lo que se compra respecto de lo que hay que producir, las compras se harn de manera que no haya materiales no utilizados. Es lo que los norteamericanos llaman just in time, imitando a los japoneses. A esto hay que aadir algo muy importante, que es el reciclaje de material (las empresas tendrn que aprovechar ms sus residuos porque es la nica manera de evitar graves problemas ecolgicos). Las potencialidades en aprovisionamiento hay que descubrirlas. No se puede ahora trabajar por aproximaciones de semanas, porque as se elevan los costes. Como es claro, la informtica bien utilizada puede aprovecharse en este punto. El jefe de compras tendr que ser una persona cada vez mejor formada. No se puede permitir lo que ha pasado, por ejemplo, en algunas obras pblicas faranicas, en que se ha triplicado el presupuesto de distintas partidas por una poltica de compras mal hecha. Qu hacen miles de coches producidos, no vendidos y aparcados? Qu ocurre en una empresa editorial si no sabe elegir exactamente el procedimiento de edicin de manera que lo acompase con la venta? Aqu hay una enorme cantidad de costes que a veces se desprecian, pero que son muy altos. A una editorial almacenar los libros la arruina. Cuando los libros son invendibles, las tiradas son muy cortas, por lo que el libro sale muy caro y an es ms difcil venderlo; pero para calcular la tirada hay que saber en qu tiempo se vendern los libros. Hay que coordinar todos estos potenciales; no hay que fijarse slo en el mercado o slo en los proveedores, etc. De acuerdo con el precio del metro cuadrado de almacn y el coste que significa no dar salida adecuada a los productos, las prdidas que se sufren son grandes. Es menester hacer sincrnicas las entradas y las salidas de manera que no haya exceso de aprovisionamiento. Esto muchas veces se ha hecho a ojo de buen cubero, pero la informtica puede ayudar mucho: hay que estar muy atento, porque el negocio puede salir al revs si el calculo est mal hecho. Vender una cantidad en tres meses es mejor que venderla en seis. Por tanto, tambin es mejor dividir la produccin en cupos y calcular cundo se vende un cupo y cundo se va a necesitar otro, en lugar de almacenar. Se podran poner muchos ejemplos de cosas que se estropean, que estn ah muertas sin que nadie las use. Evitarlo exige coordinacin. Debe adems advertirse que las ventas no siguen lneas continuas. El potencial de control de aprovisionamiento es cada vez mayor y hay que concederle atencin. El departamento de compras tiene que estar vinculado estrechamente con otros, y ha de contar con gente de alta calidad. Otro potencial es el llamado potencial humano externo, es decir, el conjunto de las fuerzas o prestaciones de trabajo que existen y no se utilizan en un pas o en una comunidad. Se debe partir del supuesto de que los recursos humanos estn lejos de agotarse, como consecuencia de polticas de personal inadecuadas, tanto en el Este como en el Oeste. Conviene reconocer que los actuales conceptos de direccin no acaban de entender las exigencias humanas del trabajo. Surgen nuevos valores que ayudan a la reconsideracin de la relacin entre empresas y colaboradores como consecuencia de la evolucin demogrfica y de la poltica mundial. El potencial humano externo es muy elevado. Estamos

viendo a los rusos en una situacin agobiante porque los recursos humanos internos del pas han sido muy mal empleados, pero respecto de otros escenarios son recursos humanos externos aprovechables. Son un potencial para la Unin Europea? En cierta medida s. Es claro que en el Este hay buenos ingenieros. En pases que tienen grandes recursos naturales, como Argentina, pero que necesitan aumento de poblacin, tiene un alto significado que vayan rusos formados: es una fuerza de trabajo que cabe integrar. Esto se debe llevar a cabo con suficiente cuidado, porque si para graduar los aprovisionamientos con relacin a las ventas hace falta inteligencia y previsin, y ponerlas en correlacin, para trabajar en equipo con personas de otra cultura se requiere mucho ms esfuerzo. Para aprovechar mejor el potencial humano hay que consolidar la institucin familiar. El hijo humano nace prematuramente, esto es, como un adulto potencial, justo porque ha de adquirir el saber-hacer ms all de la embriognesis. La tarea de aprender es imposible sin insercin en la sociedad. El mundo humano es histricamente social. La historia es un tiempo diferente del tiempo de la evolucin en que se constituyen las especies biolgicas: es el tiempo de la incorporacin de los seres humanos a la madurez sapiencial-prctica que se va conquistando gradualmente. Por eso mismo, la funcin primordial de la sociedad es la acogida, la educacin de las nuevas generaciones. Esta funcin corre a cargo ante todo de la institucin familiar. La paternidad-maternidad en el ser humano no es exclusivamente gentica, sino el caso ms neto de la estrategia reproductiva que se llama nidificacin. El amor entre los esposos se prolonga hasta los hijos. Ya el acto generativo humano favorece un amor estable y comunicativo que permite la prolongacin aludida, la cual dura largo tiempo. Tambin el bipedismo contribuye a ello, pues se corresponde con el abrazo amoroso y, coherentemente, con su mayor frecuencia: la mujer es receptora todo el ao. Es asimismo sugestiva una idea que los socilogos suelen proponer, a saber, la primordial comunicacin entre la madre y el hijo. La base del aprendizaje de la lengua por el nio reside en la relacin con la madre, que es muy estrecha, y se corresponde con ese tipo de acogida que es el regazo femenino. A partir de su prematuro nacimiento, el nio est llamado a un crecimiento psquico y corpreo prolongado. Su vida es algo as como una construccin por fases de su propia madurez. La primera de esas fases es la integracin de su afectividad, la cual slo es posible en la familia. Siguiendo una sugerencia de Kant, cabe describir la integracin afectiva del hombre como la percepcin de la armona entre sus facultades, es decir, del acuerdo y la concordancia entre ellas. Sin embargo, este acuerdo est siempre amenazado por atrofias o hipertrofias que las descompensan. Es lo que puede llamarse desarrollo aislado de la capacidad de desear o de conocer, que repercute en ellas limitndolas. Sin la integracin afectiva bsica, los deseos humanos constituyen un haz divergente, que reduce el vigor de su direccin hacia el fin, y que, por tanto, da lugar a la retencin de la intencin deseante en los medios. Este riesgo se acenta a medida que el tiempo histrico aumenta los medios disponibles. La situacin actual de nuestra cultura ofrece con claridad este rasgo: hipertrofia de medios, atrofia de la unidad del fin. En lo que respecta al conocimiento, su plural despliegue da lugar al haz inconexo de las especializaciones. Las especializaciones son la hipertrofia del pensamiento discursivo o, como dicen los socilogos, del pensar racionalizado. La contrapartida de la limitacin del conocimiento al discurso es la prdida de la capacidad inventiva, de la anticipacin con que la inteligencia descubre la densidad de lo real que los filsofos llamamos ser y de su ntima compatibilidad, a la que llamamos verdad. Surge as el tipo humano al que Max Weber describe como especialistas sin espritu y gozadores sin corazn. Se trata de una nulidad humana que se imagina haber ascendido a una nueva fase de la humanidad jams alcanzada anteriormente, pero que vive en un estuche vaco o una jaula de hierro: una vida humana encapsulada en lo procedimental, una sociedad que no se abre a ninguna novedad, situada en un estadio terminal (como dice Francis Fukuyama).

Para Aristteles, la integracin de la afectividad proporciona al hombre el control ciberntico elemental de su actividad. Es la seguridad de fondo, inicial, que abre paso al crecimiento sin antagonismos de las facultades humanas superiores; el confiar como base de la esperanza, es decir, de la actitud ante el futuro como sede de las metas a alcanzar sin impaciencias, tensndose hacia ellas. La integracin de la afectividad es el cometido bsico de la educacin familiar. La alegra y el buen humor evitan el recargar la motivacin por el temor al esfuerzo que el actuar requiere. El fracaso de esa integracin es solidario con la crisis del carcter comunitario de la familia. El ser humano estrena renovadamente su reconocimiento, como el ser humano que es, en el seno de su relacin filial. Como seala A. Polaino, la inseguridad del padre (o de la madre), cualesquiera que sean sus contenidos, con toda probabilidad se prolongar en la inseguridad de los hijos. En un contexto familiar dubitativo slo puede crecer la inseguridad personal, la lamentable experiencia del abandono. El hijo no puede confiar en sus padres si a la vez no se fa de ellos. Los hijos son tanto ms felices cuanto ms seguros se sienten de ellos mismos, lo que exige formarlos en la confianza de su propio valer: ser respetados y confirmados en la verdad de su ser por aquellos que son su origen. Los hijos son felices si no se ven clausurados en el hermetismo que produce la desconfianza. A diferencia de lo que acontece en otras especies animales, la paternidad-maternidad humana posee un valor trascendente, justamente porque el hombre sabe de quin procede. Algo anlogo puede afirmarse de los padres, puesto que tambin conocen que el hijo procede de ellos. El acto originario de un nuevo ser humano es el ncleo de la paternidad: es un acto trascendente que sobrepasa la mera unin sexual de un hombre y una mujer. La paternidad humana constituye de un modo nuevo al hombre por hacerlo respectivo a un nuevo ser humano. A su vez, la relacin del hijo con el padre, por ser constitutiva y primordial, remite inevitablemente al origen del propio ser: el hombre es interpelado por su propio origen. As se evita la cada en el narcisismo tan extendido en la sociedad actual , que viene a ser la exclusin de la conciencia del origen. Por ello, tanto la paternidad como la filiacin son relaciones permanentes. Ningn hombre est autorizado a entenderse como ex-padre, como tampoco nadie puede comprenderse a s mismo como ex-hijo. Por ser esta relacin constitutivamente originaria, posee una vigencia extratemporal. Insistimos. Cualquiera que sea la duracin de su biografa, el hombre es siempre interpelado por la cuestin de su origen, interpelacin que le encamina al reconocimiento de su carcter de ser generado, del que no puede hurtarse: no puede soslayarlo o sustituirlo. La identidad personal es, por tanto, indisociable de ese reconocimiento. Sin embargo, uno de los fenmenos ms notorios de las ideologas modernas es el no querer ser hijo, el considerar la filiacin como una deuda intolerable. Por lo dems, el sentido del trabajo es distinto cuando el hombre se acepta como hijo y cuando rechaza esa condicin. Para el que se sabe hijo, el trabajo es una tarea siempre referida a una encomienda a la que responde el tratar de realizarse como hombre (se desarrolla en el seno de la virtud de la piedad). Para el que rehsa su condicin filial, el trabajo es la colmacin de un interno vaco: atribuye al trabajo el valor de una autorrealizacin del que l mismo es puro resultado. Pero la consecuencia ms problemtica de la renuncia a ser hijo es el individualismo. Es un supuesto esttico, o que deja fuera de consideracin el proceso de constitucin del ser humano, y, por tanto, la organizacin creciente de sus facultades superiores. Dicha actitud comporta un dficit antropolgico. El ser humano no es un individuo un indiviso , sino una realidad sumamente compleja, que requiere una averiguacin de sus entresijos, esto es, de la conexin de sus facultades, las cuales pueden ajustarse o irse desajustando. El hombre tiene que aprender a serlo. Pero este aprendizaje puede fracasar, es decir, conducir al desajuste de las dimensiones de su ser. Dicho desajuste ocurre siempre que el hombre reduce el mbito de sus intereses, reduccin inevitable en el aislamiento que comporta pretender vivir como mero individuo que slo mantiene relaciones de intercambio de medios con los dems.

A partir de la integracin de la afectividad que se logra en la institucin familiar, el ser humano entabla relaciones caracterizadas por la comunicacin, es decir, por el dilogo y la cooperacin, por el otorgamiento recproco de aportaciones que parten de cada uno y revierten en todos. Como ser dialgico el hombre no es individuo, sino persona. Cooperacin y comunicacin comportan relaciones ms estrechas que la interaccin entre individuos, puesto que llevan consigo un crecimiento renovado: la cooperacin incrementa la base misma de las operaciones concertadas; el dilogo instaura un mbito de conocimientos compartidos, un enriquecimiento mutuo. Es as como la voluntad y la inteligencia funcionan en un rgimen interpersonal, abierto siempre a novedades. Pasemos ahora a estudiar otro potencial. Es el llamado de reestructuracin de empresas. Consiste en comprar empresas ruinosas para mejorar su gestin. Este potencial ha sido muy alto, pero ahora, como consecuencia de la saturacin del mercado, ha disminuido. Es un potencial que se produce slo cuando una empresa tiene el personal requerido para reestructurar a otra. Es lo que se suele llamar comprar empresas con bajo management por empresas con alto management: esas empresas dejan de ser ruinosas. El potencial de compra y reestructuracin es todava alto en algunos sectores, sin embargo el potencial puede venirse abajo si los sindicatos impiden la reestructuracin. Otras veces el conflicto entre mentalidades diversas lo hacen econmicamente inviable. Los sectores en estancamiento o recesin deben ser reestructurados y la mejor manera de hacerlo es concentrndolos. Que la empresa que los concentra tenga empresarios de alto nivel, es la condicin necesaria para que la operacin salga adelante. Otro potencial cada vez mayor es el de cooperacin. El potencial de cooperacin son las posibilidades que se ofrecen a una empresa en el orden de absorciones no hostiles, digmoslo as, lo cual puede ser bastante conveniente teniendo en cuenta la globalizacin de mercados. Este es otro de los potenciales externos. Podran aadirse algunos ms: encontrar oportunidades de influencia en el entorno. Para eso hace falta que las empresas se pongan de acuerdo. A veces los empresarios tienen una sensacin de culpa moral porque son considerados como plutcratas o explotadores, viejas objeciones ideolgicas justificadas en casos concretos, pero no respecto de la figura del empresario en nuestra sociedad, que es central y cada vez lo va a ser ms: si hay algn futuro para la organizacin social actual, ello depende de que los empresarios se dinamicen y asuman sus riesgos y responsabilidades. Una de sus responsabilidades es precisamente saber utilizar su influencia respecto de la poltica, asunto bastante complicado, pero que hay que abordar. En muchos pases es evidente que la alianza entre la empresa y el Estado se ha hecho con falta de responsabilidad por parte de las empresas. Seguramente el caso espaol de Rumasa les asust, y se han visto arrastradas por una poltica estatal unilateral. Ahora bien, sucede que los polticos entienden poco de procedimientos dinmicos. La poltica es otra cosa, una actividad mucho ms esttica: no es innovadora, sino burocrtica. Sin embargo, como consecuencia del proteccionismo bajo el que ha funcionado la empresa espaola se han descuidado los potenciales internos y externos de una manera notable. El proteccionismo ha puesto la economa en manos del Estado. Incluso las empresas no estatales lo esperan todo del Estado. De esta manera no se puede salir adelante ni entrar en la Unin Europea en trminos competitivos. Hay todava otro potencial externo que es el cuidado del cliente, importante responsabilidad de la empresa. El cliente debe ser considerado en rigor como parte de la empresa y no como un elemento exterior al que se le colocan los productos de cualquier manera. Eso es mala poltica porque la gente se deja engaar una vez o dos, pero en cuanto la competencia es fuerte, se pierde al cliente. Hay que crear verdaderos clientes que son adems una fuente de informacin decisiva, lo que por otra parte reduce los costes de informacin, que con frecuencia son muy altos. Respecto a los potenciales internos, el primero es la reduccin de costes. Las grandes empresas suelen incurrir en excesos organizativos. Cuanto ms prximas estn las empresas a la administracin poltica mayor es su burocratizacin, lo que da lugar a unos costes enormes. Con todo, el proceso de

desburocratizacin de las empresas est muy avanzado en Japn, Alemania, Estados Unidos, etc. La desburocratizacin puede encontrar entre nosotros serias dificultades, porque debe hacerse con rapidez: los costes debidos a una mala organizacin se conseguirn reducir rpidamente si se trabaja bien en equipo. Otro potencial interno importante es el potencial de conocimiento, esto es, las posibilidades que tiene una empresa para utilizar sus propios conocimientos. Aqu entran las polticas de patentes que son muy importantes sobre todo cuando la empresa no est lo suficientemente cualificada. Cuando la empresa tiene unos conocimientos tecnolgicos que son casi exclusivamente suyos, la concesin de patentes ajenas tiene menos importancia. Hay empresas en las que sus miembros poseen muchos conocimientos, pero son de los miembros y no de la empresa (por ejemplo en compras, produccin, marketing), porque esos conocimientos no se comparten y ni siquiera el ms alto directivo los puede sintetizar. Por tanto, se puede decir que este potencial, siendo muy alto, se utiliza inadecuadamente. Como hemos dicho en captulos anteriores: una de las ventajas que tiene el trabajo en equipo es que todos se enteran de lo que hacen los dems y especialmente de lo que tiene que ver con su trabajo, y eso pone a disposicin de los directivos una serie de datos sobre los que pueden ejercer su funcin de sntesis, sin la cual la direccin no es posible. Se han de aprovechar los conocimientos de manera que no haya compartimentos estancos, aunque existan dificultades entre los departamentos: es mejor que surja una polmica interna a que cada uno funcione por su cuenta; cada departamento ha de intentar ajustarse con los otros por s mismo. Quiz el problema ms grave es que no se aprovecha lo que la gente sabe porque no se la pone en el sitio oportuno. Un buen modo de emplear el dinero es usarlo en dotar ctedras. Eso lo puede y debe hacer la empresa porque necesita que la gente que salga de la universidad est formada para el desarrollo de la actividad que la empresa necesita. No se trata de ninguna utopa, pero exige directivos de alta formacin dispuestos a entrar en relacin con los rectores. Si esto no se hace, ocurren cosas muy extraas. Por ejemplo, en una reunin del consejo de rectores, que es un rgano consultivo del ministerio de educacin, se puso en evidencia que se requera reorganizar la investigacin, porque un pas sin investigacin es un pas sin recursos de conocimiento y dependiente de costosas importaciones. Funcionar a base de tecnologa extranjera sin aportar la propia es malo. Ahora bien, para que las universidades sean centros de investigacin hace falta bastante dinero (en humanidades es menos cara porque no hacen falta tantos aparatos, pero es cara en tiempo porque ser experto en humanidades no se consigue con la rapidez del aprendizaje tcnico: conocer los asuntos humanos a fondo exige una larga dedicacin). Pero en todos los campos del saber hacen falta equipos de investigacin. Como los recursos no son abundantes, es necesaria la coordinacin entre las universidades, de manera que se repartan el trabajo y se centren en investigaciones determinadas, de modo que en cada campo una sea la mejor. Ese reparto no debe comportar una disgregacin: hace falta que la universidad funcione toda junta, en correlacin. Esto lo propuso un rector inteligente en dicho consejo, pero ello implica tal modificacin de la organizacin que no resulta fcil ni siquiera aceptarlo. Por eso los esfuerzos se dispersan, se crean ncleos de investigacin insuficientes, que se repiten, y al final no se hace nada. El coste es altsimo y la prdida de ventajas notable. Adems, tenemos la idea equivocada de que las universidades son autnomas. Las universidades no pueden ser autnomas: deben serlo respecto del Estado, pero no entre s, porque la universidad es la conjuncin de todos los centros universitarios. Debe hacerse ms viable el traspaso de profesores, formar grupos suficientes de investigacin y no desperdigarlos desordenadamente. Si el mundo empresarial no hace sentir sus intereses en este terreno, es evidente que los polticos no lo van a descubrir. En suma el potencial de conocimiento contiene gran cantidad de posibilidades internas, y en colaboracin con el entorno, que hay que poner en marcha.

Otro potencial interesante es el que suele llamarse potencial de sinergia, que brota de la conjuncin de las distintas unidades organizativas de tal manera que todas ellas juntas puedan modificar la produccin y ejercer otras actividades. Si una empresa no puede fabricar ms que un producto y de una sola manera, dura pocos aos. La rigidez en este punto es suicida. No puede subsistir una empresa que no desarrolle su potencial sinrgico, es decir, que se limite a funcionar con las frmulas de siempre y a producir siempre lo mismo. La empresa tiene que poder cambiar de actividad: producamos calcetines, pues ahora bufandas; producamos cosmticos, pues ahora productos farmacuticos. La empresa que no sea capaz de cambios no se adapta, fenece. Producir lo que no se vende es una tontera; pero a la vez es una medida cobarde reducir la empresa porque ahora se vende menos: es poco imaginativo, poco creativo; hay que plantearse si es posible hacer otra cosa. Todos los potenciales estn vinculados. Quiz en Espaa se cometi un error cuando se cambiaron los olivos por el girasol. Ese es un cambio de produccin que tiene que ver con el potencial sinrgico de la agricultura espaola, pero es un mal negocio porque el aceite de oliva es el mejor. Lo que convendra haber hecho es abrir el mercado de aceite de oliva en vez de sustituirlo a corto plazo con el girasol que tiene costes menores. Resulta que hoy el aceite de oliva es rentable. Para que un olivo produzca hacen falta bastantes aos. Los cambios deben ser reversibles. Conviene tener capacidad de cambio pero hay que usarla con cuidado. Si debe fomentarse el potencial de conocimiento, tambin hay que fijarse en los productos en los que uno puede sobresalir y no despreciarlos por la idea de que a corto plazo otros son ms rentables. El empresario que no proyecta a medio plazo no pasa de ser un negociante. El potencial sinrgico es muy elstico. Hay que poder cambiar y hacer otra cosa, pero tambin volver a hacer la misma si conviene; y muchas veces conviene. Por ejemplo, las telas de hace 10 aos eran mejores que las de ahora, simplemente porque tenan ms lana. Seguramente habr que volver a hacer esas telas dentro de poco tiempo. Son telas ms caras, pero como la calidad de las telas es progresivamente ms apreciada, volvern a venderse. Cambiar de actividad no significa olvidar la antigua y pasar a otra cosa, sino pasar de una a otra segn la coyuntura y segn las posibilidades del mercado, segn los cambios de valoracin del pblico. Estamos en una poca de fuertes cambios de valoracin, la gente se desengaa de muchas cosas: las modas pseudoelegantes a costa de la calidad no durarn. Otro potencial importante es el organizativo: la configuracin de procesos y estructuras. Por ejemplo, la divisin de la empresa en unidades diferenciadas, la organizacin plana, la optimizacin de los tiempos, etc. El atractivo de este potencial de organizacin es hoy muy elevado. Otro potencial es el humano. Como hemos procurado resaltar, es altsimo. Se trata de integrar a la gente dndole visin y motivacin; as afloran fuerzas insospechadas. Muchas empresas no han conseguido asumir hasta ahora que los actuales colaboradores tienen otros valores que sus predecesores. Son necesarias en esas empresas medidas de adaptacin que hasta ahora no han logrado realizar. Hay potenciales enormes que se refieren a las modificaciones internas del que trabaja, etc. Finalmente, hay otro potencial que cabe llamar el de las modificaciones de activos y pasivos. Tambin puede llamarse potencial de balance. Este potencial es elevado y hay que estar muy atento para descubrirlo. Basta pensar simplemente en la conveniencia de trasladar los locales. Al Real Madrid, aunque no se lo han dejado hacer, le convendra vender el Bernabeu y construir otro estadio en las afueras de Madrid. Pero esto ocurre con cualquier empresa: no tiene sentido tener unas naves con muchos metros cuadrados en un sitio en el que el valor del suelo es muy alto si se pueden trasladar. Hay que tener cuidado con la inmovilizacin de activos. A veces esto no es tan claro, muchos no lo ven, por ms que este potencial existe. Es de sealar que no conviene tener una visin demasiado esttica de los activos, porque eso da lugar a balances equivocados.