UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

ANLISIS ESTRATGICO PARA LA TERCERIZACIN DE SERVICIOS DE MANTENCIN EN PLANTA CONCENTRADORA EN COMPAA MINERA DOA INS DE COLLAHUASI

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS

ANIBAL EDUARDO CONTRERAS TORRES

PROFESOR GUIA:
GASTON LHUILLIER TRONCOSO

MIEMBROS DE LA COMISION:
DANIEL ESPARZA CARRASCO FERNANDO VILCHES SANTIBAEZ

SANTIAGO DE CHILE 2007

RESUMEN Con motivo de mejorar la asignacin de actividades de mantencin a terceros, se requiere investigar, estudiar y analizar el proceso productivo y el sistema de mantencin de la planta concentradora de la compaa minera Doa Ins de Collahuasi, desde el punto de vista de los procesos productivos, los costos asociados y a partir de all desarrollar una estrategia de mantencin integral diferenciando actividades crticas, es decir, qu actividades por definicin se van a mantener con personal propio, cuales son las actividades que agregan valor externalizarlas, y analizar cul es la mejor forma de realizarla, para finalmente identificar las empresas que ofrezcan la mejor opcin para asignar aquellas actividades externalizables. La compaa se encuentra en un proceso de transformacin en la cual a asignado actividades a personal propio, tambin se ha establecido un gran contrato integral con una empresa donde se han incluido muchas actividades tanto mecnicas, elctricas e instrumentacin, y el principal objetivo del estudio de caso es investigar si la determinacin de externalizar es correcta, si la asignacin actual es la que agrega ms valor a la gestin del mantenimiento, o bien realizar los cambios y recomendaciones necesarias para mejorarla. La metodologa empleada para el desarrollo del caso, se enmarca en el enfoque que proponen los autores Hitt, Ireland y Hoskisson en su libro Administracin Estratgica, la metodologa seguida en el curso poltica de negocios y las herramientas entregadas en el curso Control de Gestin del programa. En una primera etapa se realiza un anlisis de los proceso de transformacin en la planta concentradora, anlisis del escrutinio externo e interno, anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, anlisis de la cadena de valor, los flujos de procesos y mtodos de mantencin. En primer lugar se compara la reduccin en costos que tiene la actual propuesta, para luego buscar la diferenciacin. Se confeccion un mapa de externalizacin donde se identifican la actividades que son externalizables, se analizaron matrices de riesgo para cada actividad definida y a partir de los resultados de ese anlisis se hacen las recomendaciones respectivas. Finalmente, se analizan los indicadores de rentabilidad y eficiencia de esta nueva modalidad de realizar los trabajos de mantencin de los equipos de la planta concentradora, se confecciona un plan de convenio de desempeo y poder de esta forma, establecer una alianza estratgica entre la compaa y las empresas contratistas a las que se les asignen los contratos, y la forma de evaluar ao a ao el desempeo financiero. El trabajo entrega como conclusin final, que la externalizacin es atractiva en presencia de un mercado competitivo, capaz de generar valor agregado al negocio, y la propuesta en proceso no es la que agrega ms valor, entregando las alternativas de mejora a la actual propuesta. Se destaca adems, que ante una reaccin lenta y sobre todo si se observa que las alternativas no entregan el valor agregado que el rea de mantencin busca, la opcin de continuar y potenciar la dotacin propia es siempre una alternativa factible.

AGRADECIMIENTOS Agradezco a mi esposa Roxana, y a mis hijos Paz, Felipe y Josefa por sus apoyos, comprensin y paciencia.

INDICE 1.- INTRODUCCIN 2.- ANTECEDENTES GENERALES 2.1 Misin 2.2 Visin 2.3 Polticas de Mantencin 2.4 Objetivos 3.- DESCRIPCIN DEL TEMA A ABORDAR 4.- OBJETIVOS Y RESULTADOS ESPERADOS 5.- MARCO CONCEPTUAL 6.- METODOLOGA 6.1 Descripcin De La Organizacin 6.2.- Situacin en proceso 7.- DESCRIPCIN DEL MERCADO 7.1.- Amenaza de competidores 7.2.- Poder de proveedores 7.3.- Poder de los clientes 7.4.- Productos sustitutos 7.5.- Stakeholders 8.- ANALISIS FODA A LA SITUACIN EN PROCESO 8.1.- Fortalezas 8.2.- Oportunidades 8.3.- Debilidades 8.4.- Amenazas 9.- ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR 9.1.- Actividades Primarias 9.2.- Actividades de apoyo 10.- ESTRATEGIA UTILIZADA 10.1.- Liderazgo en Costos 10.2.- Diferenciacin 11.- RECOMENDACIONES A LA SITUACIN PROPUESTA 11.1.- Razones Estratgicas Para Externalizar 11.2.- Recomendaciones de Externalizacin. 6 7 7 7 7 8 9 9 9 10 10 12 13 13 13 13 14 14 15 15 15 15 15 16 16 16 18 18 19 20 20 20

11.3.- Elementos de Diseo Estratgico 11.4.- Anlisis de los trabajos Mecnicos en correas Transportadoras 11.5.- Anlisis de los trabajos Mecnicos en Bombas y Ciclones 11.6.- Anlisis de los trabajos Mecnicos en Los Molinos 11.7.- Anlisis de los trabajos Mecnicos a Otros Equipos Estratgicos 11.8.- Anlisis de los trabajos Elctricos/Instrumentacin. 11.9.- Acuerdo de Nivel de Servicio 11.10.- Resumen del resultado del Anlisis 12.- PROCESO DE CONTROL Y COMPROMISOS 12.1.- Indicadores de Desempeo 12.2 Control de Costos 13.- CONCLUSIONES BBLIOGRAFIA ANEXOS ANEXO 1.- Mapa de Externalizacin ANEXO 2.- Actividades estratgicas, mantenidos por personal CMDIC ANEXO 3.- Actividades no estratgicos, mantenidos por personal ABB-CMS ANEXO 4.- Principales Costos relacionados con el caso ANEXO 5.- Programa de mantencin de los procesos ANEXO 6.- Ejercicio de Clientes ANEXO 7.- Ejercicio de Proveedores ANEXO 8.- Gestin de Objetivos Estratgicos Priorizados ANEXO 9.- Matriz de Riesgos Actividades Mecnicas Correas Transp.. ANEXO 10.- Matriz de Riesgos Actividades Mecnicas en Bombas y Ciclones ANEXO 11.- Matriz de Riesgos Actividades Mecnicas en los Molinos ANEXO 12.- Matriz de Riesgos Actividades Mecnicas Otros Equipos Estrat. ANEXO 13.- Matriz de Riesgos Actividades Elctricas/instrumentacin ANEXO 14.- Indicadores de Desempeo ANEXO 15.- Convenio de Desempeo ANEXO 16.- Matriz de Costeo ABC

21 23 24 26 27 27 27 29 30 31 32 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 51 53

1.- INTRODUCCION En este caso se abordar el proceso de traspaso del trabajo de mantenimiento de los equipos de la planta concentradora de la Compaa Minera Doa Ins de Collahuasi, en adelante CMDIC, a un contrato de mantencin integral con una empresa contratista. Histricamente Collahuasi ha realizado las labores de mantencin en la planta concentradora con personal propio, tanto en el rea mecnica como en la elctrica/instrumentacin. En apoyo a esta labor ha subcontratado muchos servicios, como ha sido contar con el apoyo de un tercero en el rea elctrica/instrumentacin, subcontratar el servicio de cambio de correas transportadoras, el cambio de revestimientos en los molinos, reparaciones de bombas y ciclones, y muchos otros contratos menores que han hecho la gestin del mantenimiento difcil de controlar, con altos costos, algunos problemas sindicales, etc. El rea de planificacin de la mantencin se ha realizado tambin con personal exclusivamente de la compaa. Actualmente la compaa est realizando un traspaso de parte de los trabajos a una empresa contratista, la que va a subcontratar varios de los servicios antes mencionados, sobre todo los contratos menores, manteniendo Collahuasi contrato directo con las empresas que realizan los cambios de correas transportadoras y reparacin de bombas y ciclones. Todos los trabajos considerados estratgicos para la compaa los va a seguir realizando con personal propio. Al contratista se le va a entregar un listado de los trabajos de los cuales va ser responsable de ejecutar, como tambin de aquellos que sern de exclusiva responsabilidad de Collahuasi. El rea de planificacin se va a dividir, la planificacin de los trabajos a realizar por el contratista los va a realizar la empresa propiamente tal. Al ser exitoso el trabajo a realizar por el contratista a partir de junio que es cuando se inicia, se puede evaluar la alternativa de externalizar todo el servicio de mantencin, manteniendo Collahuasi una relacin con una sola empresa responsable de entregar la disponibilidad y confiabilidad de la planta para su operacin. Pero en lo inmediato se va a analizar la actual propuesta y se van a sugerir las mejoras correspondientes. Por lo tanto en una primera etapa el objetivo del trabajo es preparar un sistema de control de los trabajos durante la etapa de transicin, realizar las mejoras a la actual propuesta.

2.- ANTECEDENTES GENERALES Se describe a continuacin las polticas de la Superintendencia de Mantencin de la compaa, para las cuales se debe orientar el caso a analizar. 2.1.- Misin Gestionar el mantenimiento y las mejoras de nuestros activos, otorgando los ms altos niveles de seguridad, confiabilidad y rendimiento a los equipos e instalaciones, para cumplir con los planes de produccin establecidos, a un costo competitivo. 2.2.- Visin Ser lderes en el mantenimiento aplicando las mejores prcticas e innovaciones tecnolgicas, para contribuir a que la compaa desarrolle el mejor y ms respetado negocio minero del mundo.

Establecer alianzas estratgicas con las mejores empresas del pas. Se constituya en una fuente de orgullo para sus trabajadores y sus familias, lo mismo que para las comunidades en que opera, entregando oportunidades de desarrollo profesional mientras contribuye a la prosperidad de la regin donde preste el servicio.

2.3.- Polticas De Mantencin Compaa Minera Doa Ins de Collahuasi, es una Empresa Minera, que busca la excelencia en la produccin de cobre y para lograr este objetivo, desarrolla sus actividades de Mantencin, considerando los siguientes compromisos: El personal de Mantencin realiza su gestin, dentro de un marco tico, Integro, de Confianza y Respeto al resto de la Organizacin y sus Terceros Elaborar un Manual de Mantencin, del cual estas polticas son integrante, que determina todas las estrategias y actividades, que debe cumplir la gestin de Mantencin. Asegurar que el liderazgo en Seguridad y el comportamiento orientado al cuidado personal, son valores fundamentales en todas las Organizaciones de Mantencin Asegurar que el Plan Estratgico de Mantencin, sea preparado y actualizado cada ao, consistente con los planes de mediano y largo plazo, de acuerdo a las necesidades del negocio y sus operaciones. Asegurar la buena calidad, en la ejecucin de las Pautas de Mantencin y rdenes de Trabajo, que es fundamental, para lograr los objetivos establecidos en las especialidades Mecnica, Elctrica e Instrumentacin. 7

2.4.- Objetivos 1. Contribuir a lograr que la capacitacin, entrenamiento y desarrollo posibiliten el mejoramiento continuo del desempeo individual y grupal y la empleabilidad de los trabajadores. 2. Generar un mejoramiento sustantivo en la actitud de atencin a nuestros clientes de manera que esta sea eficiente y oportuna. 3. Hacer de la prevencin de riesgos un elemento fundamental de diferenciacin en el negocio de la prestacin de servicios. 4. Mejorar procesos de gestin administrativa y financiera optimizando indicadores y estndares respectivos. 5. Consolidar la cultura de la empresa, para que ella posibilite alcanzar excelentes resultados, en un entorno de mejoramiento continuo del desempeo de individuos y equipos Los objetivos declarados por la compaa pretenden alcanzar la visin, con su principal pilar fundado en la cultura a desarrollar. Se declara tambin que la capacitacin, entrenamiento y desarrollo son el motor del mejoramiento continuo lo cual est en concordancia con el entorno tecnolgico.

3.- DESCRIPCIN DEL TEMA A ABORDAR Y DE LAS PREGUNTAS CLAVES Analizar el actual plan de externalizacin de la mantencin de los equipos de la planta concentradora de CMDIC, para proponer las mejoras necesarias, si existen. En el anlisis se debe evaluar lo siguiente. El externalizar parte de los servicios, va a significar una reduccin de costos? Existen riesgos de bajar la calidad en algunos trabajos?, tanto en la calidad misma como en los tiempos de ejecucin que traigan como consecuencia menor disponibilidad, por lo tanto prdidas de produccin. Las actividades a externalizar son las correctas?, son en nmero lo ptimo.

4.- OBJETIVOS Y RESULTADOS ESPERADOS Investigar, estudiar y analizar el proceso productivo y el sistema de mantencin de la Concentradora, desde el punto de vista de los procesos productivos, los costos asociados y a partir de all desarrollar una estrategia de mantencin integral diferenciando actividades crticas, es decir buscar el punto de inflexin para decidir si la compaa mantiene la mantencin o terceriza parte del proceso. Desde ese punto de vista se deben implementar las polticas de licitacin y adjudicacin de la mantencin a empresas externas. De all se generarn los respectivos contratos en el corto, mediano y largo plazo. Desde sus inicios Collahuasi ha realizado los trabajos de mantencin de la planta con personal propio, a partir de junio del ao 2007 parte de los trabajos van a ser realizados por una empresa contratista y los trabajos en los equipos estratgicos seguirn siendo realizados con personal propio. Los resultados esperados de este caso son encontrar los indicadores para evaluar este traspaso parcial a un contrato con terceros, encontrar las ventajas y desventajas de ste y realizar las recomendaciones para optimizar el servicio de mantencin, estrategia a seguir para un contrato integral definitivo con una empresa contratista. Clculo de ahorro de recurso, (diferencial de costos, clculo de HH liberadas, porcentual, otros, etc.) 5.- MARCO CONCEPTUAL El marco terico desde el cual se abordar la investigacin se basa en los conceptos de administracin estratgica propuestos en poltica de negocios, asignatura del programa, reforzados por los autores Hitt Ireland Hoskisson en su libro Administracin Estratgica, competitividad y conceptos de globalizacin.

6.- METODOLOGA La metodologa para realizar este caso, se basa en un anlisis de los proceso de transformacin en la concentradora, anlisis de la organizacin, del mercado, anlisis del ambiente interno y externo (FODA), anlisis de la cadena del valor, factores crticos de xito, flujos de procesos y mtodos de mantencin. 6.1 Descripcin De La Organizacin 6.1.1 Situacin actual La organizacin a analizar es la superintendencia de mantencin planta concentradora, cuya responsabilidad es entregar confiabilidad en los procesos de la planta de concentrado de cobre. La superintendencia pertenece a la gerencia plantas y esta organizada de la siguiente manera:

Superintendente Mantencin Jefe Chancado 4 Super. CMDIC 45 Mec. CMDIC 50 ext. fijos Otros ext. no fijos Jefe Mecnico C. Jefe Elc. /Inst. Jefe Planificacin 5 Super. CMDIC 17 Insp. CMDIC

11 Super. CMDIC 29 Elc. CMDIC 21 ext. fijos

El trabajo diario tanto en las reas mecnicas como elctricas se realiza bajo el control de los supervisores de CMDIC, quienes distribuyen las actividades entre el personal propio y el personal externo, el rea de planificacin es responsable de organizar todas las actividades, mecnicas, elctricas y externas. Los otros externos se refieren a empresas que prestan importantes servicios que no son de la rutina diaria, estos son cambios de correas transportadoras, cambio de revestimientos a los molinos y reparacin de bombas y ciclones. Existen tambin una serie de contratos menores con maestranzas, representantes de mquinas, herramientas, gras, vehculos, etc.

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Un anlisis interno de la organizacin evala todos los factores relevantes en orden a determinar sus fortalezas y debilidades. 6.1.1.1 Competencias Centrales a) Personal CMDIC.- nivel tcnico alto, especializacin en varios equipos como bombas, molinos, sopladores, espesadores, celdas de flotacin, bombas de transporte de mineral hacia el puerto, chancadores, etc., el grado de compromiso con la compaa es alto. b) FFE Minerals.- Tiene contrato de prestacin de servicios de apoyo a la mantencin, con una dotacin permanente en faena del orden de 50 personas, con escasa especializacin, y orientada principalmente a trabajos poco estratgicos. Las preparaciones de los trabajos, compra de repuestos, fungibles, etc., es responsabilidad de CMDIC. c) ELINTE.- empresa especializada en cambio de revestimientos de los molinos y nica en la zona norte. Esta empresa ha establecido estndares de tiempo y bajo nivel de accidentabilidad de clase mundial. Dada esta condicin pueden manejar los precios de su servicio, los que son crticos por su alto valor. Para la realizacin de estos trabajados CMDIC debe tener herramientas especiales, mquinas especiales, gras horquillas y mquinas botadoras de pernos, los que representan altos costos por su mantencin, absorben gran cantidad de HH CMDIC. Toda la preparacin previa a un trabajo es responsabilidad de CMDIC. d) VULCO S.A.- empresa especializada en reparaciones de bombas y ciclones, representante de la marca WEIR que tienen absorbido la mayor parte de esos equipos en la mineras del pas. Es un caso un poco ms controlado dado que un alza de sus precios podra generar alguna competencia de parte de maestranzas locales. e) TECNO TIP TOP.- empresa especialista en reparaciones y cambios de correas transportadoras. En este rubro existen pocas empresas especialistas, son tres o cuatro en el pas por lo que tienen competencia en caso de un alza en sus precios. Las correas transportadoras son equipos con alta tasa de fallas en las plantas mineras, por lo que su control es una competencia valiosa, no sustituible. f) HIGH SERVICE.- empresa especialista en los servicios elctricos e instrumentacin. Representa una gran amenaza dada su alta especializacin, podra ejercer presin con un alza en sus precios. g) MAESTRANZAS.- son varias en la regin que prestan el servicio de reparaciones de maquinado, calderera, fabricaciones y eventuales aprovisionamiento de mano de obra. Tambin estn empresas de este rubro en las ciudades de Arica, Antofagasta y zona central por lo que no representan un grupo amenazante. Por lo expuesto, por un lado se tiene que parte de las actividades las realiza personal propio, siendo asistido en muchas actividades por una gran cantidad de empresas con prestacin de servicios, perdiendo un control efectivo, mala coordinacin de los trabajos, malas coordinaciones dada la natural rivalidad entre las empresas colaboradoras. En algunas oportunidades en un equipo como un molino SAG puede estar trabajando personal CMDIC y tres empresas externas, lo que hace un trabajo poco eficiente, con altos riesgos para las personas.

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A lo anterior se suma altos costos, la empresa que realiza el cambio de revestimiento en los molinos solo hace eso, por lo que ante una emergencia se absorbe el costo de su traslado (horas de espera), ms el alto costo de su trabajo por poco que este sea. 6.2.- Situacin en proceso CMDIC decidi unificar algunos contratos, el cual se est evaluando desde el 01 de junio, la nueva estructura es la siguiente. a) CMDIC, ser el responsable de realizar los trabajos exclusivamente a equipos crticos, los que se detallan en ANEXO 1. b) TECNO, TIP TOP, ser responsable de realizar la mantencin de las correas transportadoras, esto es, reparacin y cambio de cintas. c) VULCO, ser la empresa responsable de realizar las reparaciones de bombas e hidrociclones en sus propias instalaciones. d) ABB-CMS, ser responsable de realizar la mantencin de todos los equipos restantes, absorbe el contrato de cambio de revestimientos a los molinos, el mantenimiento elctrico/instrumentacin y todos los contratos menores como maestranzas, reparaciones de herramientas, equipos, etc.

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7.- DESCRIPCIN DEL MERCADO La situacin actual en el pas exige que se separen las actividades a realizar por el personal propio y el personal externo, por lo tanto la tendencia es externalizar, internalizar o bien tener ambas opciones, siendo en este caso necesario separar las actividades que cada cual realiza. La empresa externa va a responder con algn indicador a definir su gestin, tonelaje procesado, disponibilidad de los equipos, etc... La superintendencia opt por tener un servicio compartido, definiendo las actividades a realizar por el personal externo, en este caso la empresa ABB-CMS, y otras claramente definidas como actividades crticas las que van a ser realizadas solo por personal propio. Las fuerzas externas, que afectan positiva o negativamente al xito de la gestin de la mantencin en la compaa son: 7.1.- Amenaza de competidores. Como se trata de un plan de traspaso de actividades a un contrato integral de mantencin, no existen competidores como tal en el sentido del negocio, desde este punto de vista la mayor amenaza es interna, esto es, de los trabajadores de CMDIC, primero por su alta especializacin y compromiso que hace difcil encontrar en las empresas externas, como tambin en la oposicin que van a poner a este cambio. La resistencia al cambio va a ser grande, los trabajadores de CMDIC sienten que est en peligro su fuente laboral, la colaboracin a los contratista va a ser escasa, con mala voluntad, etc. 7.2.- Poder de proveedores.- Los proveedores actuales para el servicio son principalmente los subcontratistas que atendern los trabajos ms especializados, estos son: ABB_CMS.- esta empresa va a realizar el trabajo diario de ciertas actividades, por lo que se transforma en el principal contratista de este nuevo plan, adems se le asign la responsabilidad de realizar el trabajo de cambio revestimientos de los molinos, actividad realizada anteriormente por otra empresa y con resultados operacionales de primer nivel, pero con alto costo efectivo. Tambin absorbe los trabajos que tena el contratista a cargo de las actividades elctricas/instrumentacin. Otra actividad que absorbe esta empresa son varios de los contratos menores con maestranzas. VULCO S.A.- esta empresa va a realizar los trabajos de reparaciones en sus instalaciones de las bombas y de las bateras de hidrociclones. TECNO TIP TOP.- empresa especialista en reparaciones y cambios de correas transportadoras. En este rubro existen pocas empresas especialistas, son tres o cuatro en el pas por lo que tienen competencia en caso de un alza en sus precios.

7.3.- Poder de los clientes.- el cliente principal es la superintendencia de operaciones de la planta. El principal inters del cliente es tener confiabilidad en el proceso, sin prestar atencin al costo. 13

7.4.- Productos sustitutos.- Un producto sustituto es aquel que puede satisfacer la misma funcin del genuino, en este caso un servicio alternativo es volver al tradicional servicio propio de mantencin de sus equipos. 7.5.- Stakeholders.- Los grupos que son afectados son: Clientes primarios.- El resultado del negocio afecta directamente nuestros clientes, significa para ellos un giro total en el sentido del mantenimiento de sus equipos. Trabajadores de las empresas mineras.- El resultado del negocio afecta directamente a los actuales trabajadores de las empresas mineras. Si stas optan por un contrato integral de mantencin sus trabajadores o son reubicados o bien son desvinculados Empresas de transporte.- Al generarse el cambio, va existir una expansin del negocio de las empresas de transportes dado el incremento de gente a trasladar a las faenas mineras. Empresas de alimentacin.- El negocio involucra ms personal en las faenas mineras, lo que incrementa el negocio de las empresas que ofrecen el servicio de alimentacin. Comunidad.- Se abre la oportunidad de nuevas fuentes de empleo. Se pueden establecer compromisos de dar prioridades a trabajadores de la regin e incluso de comunidades del sector como Pica por ejemplo. Ejecutivos y administrativos.- La empresa se tiene que administrar, esto genera una alternativa de empleo para los profesionales de otras empresas incluso de otros rubros para tomar esta posicin. Empresas proveedoras.- Las empresas mencionadas anteriormente se ven absolutamente afectadas, actualmente stas tienen relacin directa con los clientes. Ahora el servicio de esas empresas lo ofrecer la empresa a crear, los que sern subcontratados.

En anexo 1 se muestran las actividades de mantencin, su situacin histrica, la actual situacin en proceso de cambio y una propuesta futura.

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8.- ANALISIS FODA A LA SITUACIN EN PROCESO Para identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del actual proceso, se realizaron entrevistas a los supervisores y algunos trabajadores, quienes evaluaron en forma clara la transformacin en proceso. 8.1.- Fortalezas Asegurar la continuidad de la operacin manteniendo los equipos crticos con personal propio y probado. Personal propio altamente comprometido. Se mantiene contrato con empresas especialistas en correas transportadoras. Se asegura la reparacin de las bombas e hidrociclones con empresa especialista representante de esos equipos en el mundo.

8.2.- Oportunidades Terminar con la relacin en los trabajos entre personal CMDIC y terceros. Realizar trabajos altamente especializados con personal propio, lo normal es contratar especialistas de fbrica. Mejorar el control con terceros al reducir la cantidad de contratos. Responsabilizar a una misma empresa de las actividades mecnicas, elctricas e instrumentacin. Reduccin de los costos de mantencin.

8.3.- Debilidades Dualidad de responsabilidades en un mismo equipo Falta de mano de obra especializada en la regin. Falta experiencia trabajadores nueva empresa. La superintendencia de mantencin depende de la gerencia plantas, quien prioriza la produccin.

8.4.- Amenazas El trmino del contrato cambio revestimiento en los molinos con empresa altamente especializada como ELINTE, los que han entregado un servicio de clase mundial. Gran inquietud del personal CMDIC al ver amenazada su estabilidad laboral, lo que puede provocar poca colaboracin con las empresas contratistas. La produccin puede verse afectada por mayores tiempos en la ejecucin de los trabajos respecto a los estndares histricos, es decir, el costo beneficio puede ser mayor.

Analizando las cuatro definiciones, se concluye que existen amenazas y debilidades que pueden hacer que este traspaso de responsabilidades a terceros presente condiciones de riesgo importantes, al menos la forma en que se est realizando. 15

9.- ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR 9.1.- Actividades Primarias Logstica de entrada.- Es un rea de servicios por lo que no tiene logstica de entrada. Operaciones.-.Planificar las actividades de mantencin en conjunto con el cliente y de acuerdo a los programas de produccin, ejecutar esas actividades, realizar reuniones post-mantencin para aplicar feedback y mejorar. Este punto en la cadena de valor del servicio de mantencin de los equipos es el ms importante, y para un mejor anlisis se va a dividir en las siguientes actividades principales. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Mantencin a correas transportadoras Reparacin de bombas y ciclones Mantencin de equipos estratgicos, anexo 2 Mantencin a equipos no estratgicos, anexo 3 Cambio revestimientos molinos Mantencin/reparacin herramientas, mquinas, trabajos maestranzas, etc. Mantencin elctrica e instrumentacin

Logstica de salida.- Es un rea de servicios por lo que no tiene logstica de salida. Marketing y ventas.- Ofrecimiento del servicio, preparacin de ofertas para trabajos extraordinarios y que satisfaga las necesidades del cliente. Servicios.- Entrenamiento y capacitacin del personal donde se debe establecer un plan de multifuncionalidad de algunas funciones. Anlisis de repuestos para entregar al cliente las necesidades de stos, compra de fungibles, anlisis de los riesgos en el trabajo y de los accidentes en forma exhaustiva con tal de apuntar al cero dao. 9.2.- Actividades de apoyo Aprovisionamiento.- La gestin de los subcontratos que realizarn las actividades especializadas de cambios de revestimientos a los molinos, contratos de mantencin elctrica e instrumentacin, reparacin y cambio de correas transportadoras, de reparacin de bombas y ciclones y los contratos con las maestranzas. Desarrollo de tecnologa.- Esfuerzos para mejorar el servicio relacionado con tecnologas de la informacin, fuerte entrenamiento en MINS o el sistema que se utilice de acuerdo al cliente, investigaciones y desarrollo. Administracin de RRHH.- Contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todo tipo de personal. Se busca tener remuneraciones absolutamente competitivas en el mercado minero, similares a los que tienen los clientes con sus trabajadores.

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Infraestructura de la empresa.- Administracin general, finanzas, contabilidad, asuntos legales, control de calidad que contemple los tiempos de procesos. El mejoramiento continuo y la eliminacin de fallos y errores es el objetivo.
GESTION DE MANTENIMIENTO

Personas

Materiales Repuestos Insumos

Instalaciones equipos Herramientas

Contratistas Servicios espacializados

Auditorias calidad, ambiente seguridad, salud

Poltica

Planif. Estratg. BSC, CD

Ingeniera y Planific. Qu hacer Cmo hacerlo

Programacion, Coord. Y control cundo hacerlo con quien hacerlo gestin de Pres.

Ejecucin Mantencin Planificada No planificada

Objetivos Estratgicos CMDIC

Permisos y autorizaciones

Entrenamiento y desarrollo

Documentacin y registros Inspecciones Normas, procedimientos y prcticas

Organizacin Sistemas de roles y informacin y responsabilidades comunicacin

Emergencias Monitoreo y evaluacin Investigacin incidentes

ASEGURAMIENTO COMPETENCIAS

En la parte central se muestra la cadena de valor, que debe estar perfectamente alineada con los objetivos estratgicos de CMDIC. En la parte superior estn todos los mbitos que se deben gestionar, y en la parte inferior se muestra el aseguramiento de las competencias para que la cadena de valor de mantencin efectivamente aporte valor al negocio. Si se analiza cada uno de estos aspectos de gestin y competencias, podemos discriminar y decir a qu nivel de externalizacin podemos llegar, qu aspectos queremos encargar a terceros y qu aspectos agregan valor el mantenerlos con personal propio.

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10.- ESTRATEGIA UTILIZADA La estrategia es un patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin. Las estrategias se miden por la creacin de valor, y en la cual la compaa se ha amparado es de costos, es decir que la preocupacin estar en el fluir de los procesos. 10.1.- Liderazgo en Costos.- Cmo hacer lo mismo o similar con menores costos. En anexo 4 se muestran los costos relacionados con el caso en estudio, presupuesto hecho de acuerdo a la antigua estructura. De acuerdo al anexo 1, salvo dos actividades elctricas, todo es externalizable, esas dos actividades se han definido como altamente estratgicas y por lo tanto no se deben entregar a un tercero, sea lo correcto o no es una decisin de compaa, por lo tanto invariable. El principal colaborador en esta nueva estrategia es la empresa ABB-CMS, quien tiene participacin en prcticamente toda la planta, compartiendo muchas actividades con las otras empresas lo que podra no ser lo ptimo. Por lo anterior se va a analizar las actividades de las otras empresas, en qu equipos comparten trabajos con ABB-CMS o con CMDIC. Responsabilidades de TECNO TIP TOP Esta empresa tiene la responsabilidad de la mantencin de las correas transportadoras, pero solo lo que respecta a la cinta, es decir, todos los trabajos de empalmes, cambios de cinta, parches, etc. Los trabajos que tengan relacin con cambio de polines, guarderas, raspadores, etc., sern realizados por ABB-CMS. El contrato con Tecno Tipo Top tiene un costo estimado de US$ 1.100.000 anual, este valor es total CMDIC, por lo que se puede estimar que lo correspondiente a la planta concentradora es un tercio, es decir US$ 366.667 Responsabilidad Vulco SA Esta empresa tiene la responsabilidad de la reparacin de todas las bombas y de los ciclones en sus talleres de Iquique, el costo estimado del contrato es de US$ 1.600.000 anuales.

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Responsabilidad de ABB-CMS Responsable de parte de la mantencin mecnica, los cambios de revestimientos y la mantencin elctrica/instrumentacin, adems de otros contratos menores como son las reparaciones de mquinas., el valor anual es de: US$ 3.782.517 anual Total contratos anuales US$ 5.749.184

Si se considera que estos tres costos en la actualidad suman de acuerdo a los datos entregados en anexo 4, US$ 6.648.000, la estrategia seguida por la compaa es altamente efectiva dado que se tiene un ahorro de US$ 898.816 anual, lo que equivale a un 13,5 %, se logra tener un mejor control de los servicios de terceros, y alta reduccin del nmero de contratistas. Lo importante ahora a analizar es si ese ahorro agrega valor a la gestin, es realmente un ahorro?, qu sucede con el costo beneficio en caso de que la disponibilidad de la planta se vea afectada. 10.2.- Diferenciacin Cmo hacer con costos iguales o similares algo que el cliente valore. Cualquier cosa que una empresa haga para crear valor real o percibido para los clientes constituye la base de la diferenciacin. El desafo consiste en determinar qu caractersticas crean valor para el cliente. Anteriormente se haba definido como cliente a la superintendencia de operaciones de la concentradora, que es quien recibe el servicio de Mantencin, y es ste quien va a percibir la diferenciacin, pero ambos, cliente y proveedor (mantencin) son dependientes del Gerente de la Planta, por lo tanto el estudio de la estrategia debe satisfacer al Gerente. Segn lo visto en las clases de Poltica de Negocios, las recomendaciones para tercerizar un trabajo se menciona a continuacin.

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11.- RECOMENDACIONES A LA SITUACIN PROPUESTA El principal concepto para el anlisis de la mejor situacin de externalizacin es la creacin de valor.
Creacin de valor Rentabilidad Ingresos Costos Capital invertido Capital Fijo

Capital de Trabajo

Ingresos.- Mejor servicio, mayor disponibilidad del producto Costos.- Menores costos en transporte, almacenaje, manipuleo Capital fijo.- Menor cantidad de activos fijos Capital de trabajo.- Menores niveles de inventario. 11.1.- Razones Estratgicas Para Externalizar Mejorar el foco del negocio.- Permite que la empresa se enfoque en los elementos principales del negocio, teniendo expertos externos a cargo de detalles operacionales. Proveer acceso a capacidades de clase mundial.- Los recursos especializados de proveedores de outsourcing ponen a disposicin las capacidades de clase mundial en un amplio rango de aplicaciones. Acelera los Beneficios de Re-Ingeniera de Negocios.- Lograr los beneficios de re-ingeniera ms rpido ya que los externos ya han logrado estndares de clase mundial en la adopcin de nuevos procesos Compartir Riesgos.- Reducir necesidades de inversin y flexibilizar la firma hacindola ms flexible, dinmica y adaptable a oportunidades variables. Liberar recursos para otros propsitos.- Permite a la empresa re-direccionar esfuerzos desde actividades secundarias hacia aquellas que sirven a los clientes de modo ms efectivo

11.2.- Recomendaciones de Externalizacin. Mayor Valor.- Externalizar slo hacia aquellas empresas que posean una competencia central para desarrollar la funcin externalizada. Evaluar Recursos y Capacidades.- No externalizar actividades donde la empresa por si misma crea o captura valor. Amenazas Ambientales.- No externalizar tareas primarias y de soporte usadas para neutralizar amenazas ambientales o para completar meta organizacionales. 20

Paquetes de Recursos no estratgicos.No externalizar capacidades crticas para el xito, an cuando ellas no sean actualmente fuentes de ventaja competitiva.

Las empresas en general, deben focalizar sus recursos y esfuerzos en tratar de hacer mejor las tareas que agregan valor al cliente. Las reas o actividades que no son estratgicas para la organizacin se pueden externalizar. 11.3.- Elementos de Diseo Estratgico Las estrategias se miden por la creacin de valor, a travs del grado de logro de objetivos y su utilidad es la siguiente: Neutralizar amenazas Corregir debilidades Aprovechar oportunidades Explorar fortalezas

11.3.1 Enfoque de Procesos En cada proceso existen clientes y proveedores, independiente que esto sea explicito, como un comprador en una tienda, o implcito, como la Gerencia de produccin solicitando informacin a una Unidad Productiva.

Proveedor

Cliente Declara necesidad Comunica necesidad Acuerdan estndares de satisfaccin del cliente y se establece el acuerdo Produce y entrega el servicio Declara nivel de satisfaccin alcanzado El acto por el que el cliente comunica la necesidad al productor, es el ms importante, ya que el productor debe ESCUCHAR lo que el cliente desea, y el cliente debe COMUNICAR lo que desea para satisfacer su necesidad. Es necesario establecer all los trminos de obviedad comunes a ambos. A partir de all, se procede a definir los estndares de satisfaccin del cliente, en cuanto a calidad, oportunidad, formato, costo y dems especificaciones necesarias al proceso. Qu buscamos? Procesos que generan ventajas competitivas a la empresa, en trminos de alcanzar aspectos tales como: Incrementar calidad Reducir tiempo de ciclo Reducir costos 21

11.3.2.- Clientes y proveedores Las relaciones cliente-proveedor tienden a ser ms adversarios que partners de trabajo, dado que las relaciones entre las partes son de corto plazo. El cliente decide cambiar continuamente la cartera de proveedores para asegurar el menor costo generndose un crculo vicioso. La mejor estrategia es lograr una relacin de ms largo plazo para lo que es necesario establecer un modelo de contrato de mantenimiento cliente- proveedor que establezca resultados medibles a alcanzar y a definir formas de trabajo. En anexos 6 y 7 se hace el ejercicio de clientes y proveedores del caso 11.3.3.- Factores Crticos del xito Nmero limitado de reas en las cuales los resultados, si son satisfactorios, aseguren un funcionamiento competitivo y exitoso para la Organizacin. En anexo 8 se muestran los objetivos estratgicos priorizados, por tal anlisis se agrupan las actividades de mantencin de la siguiente manera 1) 2) 3) 4) 5) Mantencin Mecnica Correas Transportadoras Mantencin Mecnica Bombas y Ciclones Mantencin Mecnica a los Molinos Equipos Estratgicos Mantencin Elctrica/Instrumentacin

Los equipos mencionados se intervienen de acuerdo a los programas establecidos por la superintendencia, los que se consideraran para el anlisis del caso, sin intentar buscar si estn correctos o no, dado que no es el objetivo. El proceso de la planta concentradora se puede dividir en cuatro. 1) Lnea 1, que contiene las cinco actividades anteriores y cuya produccin da una cantidad promedio de 13 toneladas de cobre fino por hora. 2) Lnea 2, que contiene las cinco actividades anteriores y cuya produccin da una cantidad promedio de 13 toneladas de cobre fino por hora. 3) Lnea 3, que contiene las cinco actividades anteriores y cuya produccin da una cantidad promedio de 35 toneladas de cobre fino por hora. 4) Planta de Pebbles, Las actividades a realizar en esta planta son a chancadores, harneros y correas transportadoras. Cuando la planta de Pebbles est detenida la produccin de cada una de las tres lneas se reduce en aproximadamente un 5%, es decir se producen en promedio 3 toneladas menos de cobre por hora. Los programas de mantencin de cada uno de los procesos mencionados estn sealados en anexo 5. 22

Como se menciona en el anexo 5, los tiempos de mantencin se han estandarizado, logrando en algunas ocasionas pequeas mejoras, las cuales dependen absolutamente del cambio de revestimientos en los molinos, actividad de la cual se cuelgan todas las otras, es decir, en una detencin de lnea todas las actividades se deben realizar dentro del tiempo que demora el cambio de revestimientos. Una mejora en esos tiempos de ejecucin es cada vez ms difcil de lograr, pero ante cualquier dificultad es muy fcil no cumplirlos. 11.4.- Anlisis de los trabajos Mecnicos en correas transportadoras Se va a analizar una matriz de riesgos con todas las actividades a realizar en las correas transportadoras, stas son varias y con diferentes grados de criticidad, pero para efectos del anlisis se va a considerar la situacin ms crtica. Al observar la matriz de riesgos del anexo 9, la primera conclusin de acuerdo a las razones estratgicas para externalizar y las recomendaciones para hacerlo, es que el asignar a empresas externas estas actividades es una decisin acertada, libera los recursos propios para otras actividades y agrega valor dado que en el caso especfico del trabajo en la cinta transportadora est asignado a una empresa altamente especializada como lo es Tecno Tip Top. En la propuesta actual se encuentran trabajando dos empresas externas, una especialista en cintas transportadoras como es el caso de Tip Top, y ABB-CMS que se responsabiliza por todas las otras actividades a realizar en las correas. Se debe hacer notar que la responsabilidad de proveer de todos los materiales, repuestos e insumos es de CMDIC. En algunas ocasiones cuando se tiene que cambiar cintas, se juntan las dos empresas en un mismo equipo, esto trae como dificultad lo siguiente: Malas coordinaciones, los programas tienen que realizarlo personas de diferentes empresas, dificulta usos de equipos como gras puentes dado que ambas empresas las pueden necesitar a la vez. Aumento de los riesgos a las personas, cuando se tienen dos empresas trabajando en un mismo equipo pueden llevar a tener un nmero excesivo de trabajadores, muchos de ellos sin conocerse, dualidad de jefaturas etc. Muy difcil poder medir rendimientos, determinar el porqu el equipo no se entreg a la hora programada, cul fue la empresa que se atras.

Por lo explicado, la propuesta actual no agrega valor a la gestin del mantenimiento Por lo tanto la recomendacin es que todas las actividades asociadas a la mantencin mecnica de las correas transportadoras, debe realizarlas una sola empresa. Se debe considerar que todas las intervenciones programadas de cambios de cintas y cada una de las actividades sealadas en anexo 9 son originadas por el rea de planificacin de CMDIC, tambin los trabajos no programados resultantes de inspecciones diarias son originados por personal CMDIC. Por lo tanto la estrategia que agrega ms valor al negocio de mantener los equipos es un contrato integral con la empresa especialista en correas transportadoras, que se responsabilice adems de realizar todas las otras actividades mencionadas, de las inspecciones diarias, de los 23

programas semanales, mensuales o semestrales, se responsabilice del traslado de los repuestos y materiales, y de informar a CMDIC del estado de los repuestos para que se tramiten con el debido tiempo las adquisiciones. La empresa que se le asigne el contrato va a responder por un KPI, el que en este caso los principales son la disponibilidad y confiabilidad de las correas transportadoras. Cul es la variacin en los costos? Al contrato por cambio de cintas transportadoras se le agregan todas las otras actividades, por lo tanto visto de un punto de vista proporcional se podra esperar que el valor adicional al contrato por cambio de cintas sea el correspondiente que el actual contrato con ABB-CMS destina a esas actividades, adems dada las caracterstica de un contrato integral da la posibilidad de negociar mejores alternativas de precios, se presentan ahorros por reduccin de personal administrativo. 11.5.- Anlisis de los trabajos Mecnicos en Bombas y Ciclones Al observar la matriz de riesgos del anexo 10, la primera conclusin de acuerdo a las razones estratgicas para externalizar y las recomendaciones para hacerlo, es que el asignar a empresas externas estas actividades es una decisin acertada, libera los recursos propios para otras actividades y agrega valor dado que se recomienda asignar los trabajos a una empresa especialista en los trabajos de bombas y ciclones en el pas. En la propuesta actual se encuentran trabajando dos empresas en la mantencin de estos equipos, por un lado personal propio de la compaa realiza todos los trabajos en la planta, esto es, cuando se requiera cambiar una bomba, un cicln etc., y el equipo sacado en malas condiciones se asigna para su reparacin a una empresa externa, la que en la actualidad es VULCO. La empresa VULCO es representante de la mayor fabrica de bombas de pulpa del mundo, WEIR MINERALS, como tambin de la fabrica CAVEX de hidrociclones, lleva trabajando en prestacin de servicios con CMDIC desde que se iniciaron las operaciones en el ao 1998, y tanto en el proyecto original como en la expansin realizada el ao 2004 fue la empresa que realiz la ingeniera de estos equipos para la planta. Por lo ya conocido de esta empresa, y por su representacin se ha concluido que puede realizar los siguientes trabajos. La reparacin total de las Bombas. Mantenciones de las bombas en la planta Servicio de Mantencin en la planta a las bateras de hidrociclones. Informes estadsticos. Un buen control de mantencin predictiva requiere de la generacin de una base de datos con informacin de duraciones de partes y piezas crticas para la operacin de los ciclones y para la minimizacin de las intervenciones de los equipos fuera de los periodos de mantenciones programadas. Sistema de control. El buen funcionamiento metalrgico de las bateras exige que estas continuamente operen dentro de los rangos de variables de operacin 24

del diseo o aquellas que hayan sido establecidas en los procesos posteriores de optimizacin de las mismas. Definir en conjunto con el cliente las condiciones estndar de operacin y sus rangos de variacin permisibles. Nuevos Desarrollos y Objetivos Metalrgicos. Weir-Vulco, como parte de sus polticas de mejora continua, ha puesto especial nfasis en el desarrollo de nuevos componentes de Hidrociclones y prcticas operacionales con el objetivo de mejorar aquellos parmetros de la clasificacin, que afecten directamente la capacidad de la planta para entregar un mejor producto a flotacin o incrementar su capacidad de tratamiento.

En el anexo 4 se da a conocer los costos de estos dos conjuntos de equipos, esos repuestos CMDIC los maneja en sus bodegas, y adicional a esos costos de repuestos en movimientos tiene otra cantidad retenida como inmovilizados, pero necesarios de tener por lo tanto costos. Cuando algn repuesto no se encuentra en bodega, debido a un sobre consumo, mala gestin de compras, etc., este se solicita a VULCO el cual en corto tiempo lo hace llegar a las bodegas de CMDC. Otra prctica actual es hacer llegar a VULCO los repuestos cuando ste hace una reparacin de bombas o de ciclones en sus talleres de Iquique, por lo que tenemos una vuelta adicional dado que Vulco podra perfectamente utilizar los que tiene en sus bodegas. Por lo tanto, dada la alta especializacin de esta empresa en los equipos mencionados, la disposicin de una gran bodega, el alto costo para CMDIC de tener los repuestos en sus bodegas sin razn dado que est al alcance los de Vulco en Iquique, la propuesta que ms valor agrega al negocio de mantencin es ofrecer un contrato integral a VULCO por la mantencin de las bateras de ciclones y todas las bombas, excepto las del mineroducto, incluyendo en ese contrato el suministro de repuestos. El contrato sugerido debe ser cuidadosamente redactado dada los latos montos involucrados, estudio que esta lejos del alcance del estudio de este caso. Las bombas del mineroducto se dejan fuera del contrato por ser equipos altamente estratgicos los que por definicin los debe tomar personal de la compaa. 11.6.- Anlisis de los trabajos Mecnicos en Los Molinos Al observar la matriz de riesgos del anexo 11, la primera conclusin de acuerdo a las razones estratgicas para externalizar y las recomendaciones para hacerlo, es que el asignar a empresas externas estas actividades no es una decisin acertada, con la salvedad del cambio de revestimientos a los molinos, que es dentro de la planta la actividad que finalmente entrega la disponibilidad total. El resto de trabajos son todos del tipo definido como estratgicos por lo tanto la asignacin de personal propio es lo recomendado. Por lo explicado se debe hacer un anlisis particular a la actividad de cambio de revestimientos a los molinos, no solo tener claro que se debe externalizar, sino a qu empresa, bajo que estndares, etc. 25

Caractersticas del trabajo en CMDIC De alto riesgo, un accidente dentro del molino es de potencial fatal. Trabajo pesado, de gran esfuerzo fsico Se realiza a 4400 m.s.n.m. Es el trabajo que determina la disponibilidad de la planta.

Se conocen tres empresas en el pas que realizan este tipo de trabajos, ELINTE, Bombas Minal y ABB-CMS, en la siguiente tabla se muestra un benchmarking de la disponibilidad de las plantas en la gran minera del pas, y el nombre de la empresa que realiza los cambios de revestimientos. El nombre de la empresa a la cual se realiza el trabajo se omite dado que no se tienen las autorizaciones para publicarlas. ELINTE B-MINAL ABB-CMS CMDIC 96,4 E1 94,5 E2 95,4 E3 95,24 E4 96,2 E5 96,2 92,3 E6

La disponibilidad sealada no depende solo del cambio de revestimientos, pero es la actividad ms influyente. Valor agregado de realizar de trabajo con la empresa ELINTE Diez aos de historia con este trabajo en CMDIC, siendo considerada como una empresa que entrega un servicio de clase mundial. En todo ese perodo ha tenido muy bajo ndice de accidentes. Esta empresa es de Calama, por lo tanto cuando sube a CMDIC a realizar la actividad lo hace de 2.600 m.s.n.m, las otras empresas suben desde el nivel cero a 4.400 m.s.n.m. Tiene tiempos estndares de ejecucin de los trabajos, logrados a partir del ao 2001 En la compaa se gastan 176 horas en esta actividad en lneas 1 y 2 c/u, y 226 en la lnea 3. Con un valor de US$ 3/lb., el costo de una hora adicional en ese trabajo significan US$ 86.000 y US$ 232.000 respectivamente de prdidas por hora para la compaa. Por el valor agregado que entrega la empresa ELINTE, los altos riesgos para las personas de estos trabajos, los altos costos en caso de no cumplir con los tiempos establecidos, se recomiendan continuar realizando estos trabajos con esta empresa. El costo anual por cambios de revestimientos es de US$ 1.300.000

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11.7.- Anlisis de los trabajos Mecnicos a Otros Equipos Estratgicos La matriz de riesgos del anexo 12 seala que todas las actividades de equipos estratgicos para la compaa deben en esta etapa continuar realizndose con personal CMDC, las razones por las cuales se llega a esa conclusin son: Todas esas actividades son capacidades crticas para el xito, por lo tanto no recomendable externalizarlas. No se visualizan empresas que ofrezcan alta competencia en esas actividades, una competencia central, salvo los representantes de cada uno de esos equipos lo que involucraran altos costos y muchos contratos, los que como objetivo la compaa prioriza reducir. La empresa ha especializado a su gente durante diez aos, por lo que por si sola crea valor al realizarlas con su personal.

11.8.- Anlisis de los trabajos Elctricos/Instrumentacin. En la matriz riesgo de anexo 13, solo el centro control de motores de media tensin y motores de gran tamao no son externalizables por considerarse estrictamente estratgicos. ABB-CMS es una empresa especialista en esta rea, ABB es el fabricante de los motores de los molinos por lo tanto todas las otras actividades se recomienda externalizarlas por los siguientes fundamentos. ABB en esta rea agrega valor al negocio. ABB cuenta con una gran base instalada de equipos electrnicos, de control y elctricos de potencia en todas las plantas de CMDIC, esto debido a la diversidad de trabajos ya realizados por ser fabricantes de motores. Posee un gran respaldo tcnico de primer nivel de Ingenieros de la fbrica.

11.9.- Acuerdo de Nivel de Servicio Debido a lo complicado del trabajo, el acuerdo de nivel de servicios elegido es con el proveedor de cambio de revestimientos de los molinos. Servicio cambio revestimientos.- El proveedor debe asegurar su prestacin de servicios cuando esta sea requerido. Para ellos se le debe entregar un programa anual de intervenciones, el cual se debe revisar en conjunto todos los meses ante posibles modificaciones. Adems el proveedor debe asegurar un mnimo de personal ante emergencias. Este acuerdo debe quedar establecido en el contrato. Lo que se requiere es el cumplimiento del programa de trabajo entregado al proveedor. Debe quedar establecido que el proveedor solicitar con un mes de anticipacin cualquier dificultad que se le presente, ya sea por coincidir fechas con trabajos en otras mineras, exceso de carga de trabajo, etc.

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Para el cumplimiento del servicio, se revisarn los programas mensualmente, por lo tanto el administrador del contrato del proveedor se debe reunir una vez al mes con el jefe de mantencin de la empresa para revisiones del programa. Se establece siempre que se requiera el servicio este debe prestarse. Cada vez que se realice el servicio se deben reunir las partes para buscar siempre una mejoramiento ya sea en el tiempo de duracin, posibles analices de accidentes, etc. El estudio de recompensas o multas debe quedar establecido estudiarlas, en la actualidad no se practica en estos trabajos debido a los altos costos/beneficios que involucra un atraso o adelanto. aplicando la Estrategia de

11.10.- Resumen del resultado del Anlisis Diferenciacin

Del anlisis realizado se han concluido las recomendaciones a la actual situacin de la gestin del mantenimiento, solo falta detallar cmo se realizarn las mantenciones que se indican en el anexo 5. Para el caso de la mantencin semanal en la planta de Pebbles, se requiere personal adicional para esta mantencin, pero gran parte de esas actividades las debe realizar el contrato integral con Tecno Tip Top, solo falta determinar quien va a realizar el resto de los trabajos. Para los trabajos indicados en las tres lneas de molienda, ya sean las mantenciones de 12 horas sealadas en el anexo 5, como las de mayor duracin donde se realizan los cambios de revestimientos, todas las actividades relacionadas con correas las debe realizar el contrato integral con Tecno Tip Top, lo relacionado con bombas se debe realizar con el contrato integral con Vulco, y los trabajos en las rea cercanas al molino como chutes, trommel, etc., se debe comprometer a la principal empresa que es ELINTE a realizar esos trabajos con personal que tiene preparado para ello. Esta misma gente puede hacerse extensiva para cubrir lo indicado en las mantenciones de la planta de pebbles. La contingencia diaria que no tenga que ver con correas, bombas y revestimientos molinos las debe realizar personal propio.

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Cuadro resumen Actividades Correas transportadoras Detalles Cinta Otras actividades Bombas bajo Mol. Bombas flotacin Bombas Ciclones Situacin En Proceso Tip Top ABB-CMS CMDIC CMDIC Contrato integral con Vulco Recomendacin Contrato integral con Tip Top

y Bombas agua CMDIC proceso Bombas minerod. CMDIC Batera ciclones Repuestos Cambio revestim. Cambio piones CMDIC CMDIC ABB-CMS CMDIC CMDIC CMDIC CMDIC CMDIC CMDIC CMDIC/ABB CMDIC/ABB CMDIC CMDIC CMDIC/ABB

CMDIC Contrato integral con Vulco ELINTE

Mantencin Mecnica a Molinos

los

Ajuste PAD Mant. Sist Lubric. Cambio descansos Mant. Frenos

CMDIC

Equipos estratgicos

Ver anexo 12 Inst. de Procesos

CMDIC

Acc. Elctrico motores CCM Med. Mantencin elctrica e tensin Motores instrumentacin G.Tamao Instr. monitoreo Sist. Control Eq.E Contingencia diaria Emergencias

Contrato ABB CMDIC

integral

Contrato integral ABB CMDIC, ABB, CMDIC y VULCO y Tip Top Contratos integrales CMDIC/ABB

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12.- PROCESO DE CONTROL Y COMPROMISOS Una metodologa que actualmente permite observar el comportamiento, identificar las desviaciones e internalizar las directrices estratgicas en la organizacin es el Balanced Score Card. El Balanced Score Card (BSC) como herramienta de medicin de desempeo incorpora los aspectos ya mencionados, identificando distintas perspectivas o alcances de la organizacin, de manera equilibrada y con visin de futuro. Adems, se construyen bajo una base participativa y consensuada, lo que lo hace ms atractiva al interior de la organizacin. El anlisis del Balanced Score Card es por si solo un caso a analizar. 12.1.- Indicadores de Desempeo El indicador de rendimiento clave es el KPI y comparan el rendimiento con factores clave de xito. Estn conectados directamente con los objetivos generales de la empresa. Los objetivos del negocio se definen a nivel corporativo, regional y local. Estos objetivos determinan las actividades principales (Factores claves de xito) que deben ser bien realizadas para el xito de una operacin en particular. Los KPIs son utilizados para el rendimiento real de acuerdo a los factores claves de xito. Mantencin debe disponer de efectivos indicadores claves (KPIs), insertos en todos los procesos del negocio, los que son permanentemente monitoreados y reportados, stos se detallan en anexo 14. Existen procedimientos estndares, para el uso del sistema MIMS (Ellipse), el cual es usado por toda la Organizacin de Mantencin, como base oficial de datos para su gestin. Se deben establecer planes de accin para corregir desviaciones, respecto a los objetivos planteados.

En el anexo 14 se muestran los indicadores de desempeo que estn establecidos en la compaa, y sern estos indicadores los que se deben utilizar para medir la gestin del mantenimiento a travs de CMDIC y las cuatro empresas recomendadas. Necesariamente cualquier instancia de transformacin de las organizaciones requiere hacerse cargo de las motivaciones de las personas. No obstante, las organizaciones presentan incoherencias entre el mensaje que transmiten desde la ptica estratgica y los planteamientos efectivos. Todas las actividades de mantencin deben ser planificadas por CMDIC, y el rea de planificacin las asigna a CMDIC o bien a la empresa correspondiente, por lo que el buen desempeo debe ir encadenado con un convenio de desempeo.

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PLAN MATRIZ DE MANTENCIN CMDIC

CONVENIO DE DESEMPEO

CONTRATO DE SERVICIO

PLANIFICACION CORTO PLAZO

EJECUCIN DEL SERVICIO

De acuerdo a esto se debe disear un convenio de desempeo, el que se detalla en el anexo 15. Finalmente se debe implementar un sistema de multas, el que establezca que las utilidades pactadas, deben ser afectadas por un coeficiente que castigue o premie al contratista. Los contratistas reportaran mensualmente lo siguiente: El equivalente de empleados de tiempo completo Gastos del contrato, dividido por la mano de obra y otras categoras principales Rendimiento en seguridad y estadsticas Revisiones regulares en conjunto para asegurar que estn atendiendo y mejorando su rendimiento

La base de mantenimiento ser el costo por orden de trabajo. Las ordenes de trabajo sern creadas para todos los trabajos de mantenimiento (excepto los trabajos menores) y todos los costos asociados con el trabajo sern registrados en la orden de trabajo, permitiendo el monitoreo de los costos de mantenimiento del equipo.

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12.2 Control de Costos Conceptualmente, los ndices de gestin financiera deberan abarcar 3 tpicos, cada uno conformado por tres subcomponentes, como es indicado a continuacin: Composicin De Los Costos Del Mantenimiento Directos Indirectos Personal Administrativos Directos Indirectos Material Administrativos Salarios y comisiones Recargos sociales y beneficios (transporte, alimentacin, seguro mdico, seguro odontolgico, habitacin, recreacin, deportes, auxilio de capacitacin, etc.) Rateo de los gastos de las reas de recursos humanos y capacitacin, en funcin de la cantidad de empleados del rgano de mantenimiento. Costo de reposicin de material Capital inmovilizado, costo de energa elctrica, almacenaje, agua y personal del depsito. Rateo de los gastos de las reas de compra y administracin de material, en funcin del tiempo de ocupacin del personal para la atencin al rea de mantenimiento. Costos de los contratos (permanentes y eventuales) Servicios y recursos utilizados por terceros y costeados por la empresa (transporte, alimentacin, instalaciones, etc.) Rateo de los gastos de las reas de administracin de contratos, financiera y contable, en funcin de la implicacin con los contratos del rea de mantenimiento.

Directos Indirectos Contratacin Administrativos

Para el caso, los costos a analizar son los que tienen relacin con el personal propio y los contratos, por lo tanto son estos los que se van a considerar. El control actual de costos es a travs de centros de costos, y los orientados a contratos son 105. Con la propuesta estos centros de costos se reducen a 50. Para poder desarrollar un sistema de indicadores de costos, se debe implementar un sistema de costeo. Esto requiere de la desagregacin previa de los estados financieros y por tanto implica el desarrollo de sistemas de costeo tipo ABC, para lo que se requiere analizar lo siguiente Identificacin de los sectores Funcionales. De acuerdo a los descripciones anteriores estos sectores son: a) rea de Molienda b) rea de Flotacin c) rea de Relaves d) rea de Mineroducto e) Planta de Pebbles 32

Establecimiento de actividades.- Listado de actividades claves en cada sector. Ver anexo 16. Establecimiento de las unidades de medidas. Definir cul es el patrn que ms representa la cantidad de recursos involucrado en la actividad analizada., ver anexo 16. Confeccin de la matriz de modelo de costeo ABC.- Con los datos anteriores se confecciona una matriz que contenga toda la informacin de las actividades de la empresa por sector, ver anexo 16.

En anexo 16 se muestra un aspecto general de las actividades, dado que cada una de estas tienen asociadas sus actividades, y en el caso de los contratistas a la vez valorizados. Estas actividades son muy extensas, alrededor de 500 por lo que no se presentan en al caso. Se destacan a continuacin, los ndices recomendados Costo relativo con personal propio - Relacin entre los gastos con personal propio y el costo total del rea de mantenimiento en el periodo considerado.

CRPP =

CMOP x100
CTMN

Costo de Mano de Obra Externa.- Este ndice puede tambin ser calculado como: la relacin entre los gastos con mano de obra contratada y el costo total del rea de mantenimiento en el periodo considerado.

CMOE =

CMOC x100
CTMN

Costo relativo con material - Relacin entre los gastos con material y el costo total del rea de mantenimiento en el periodo considerado

CRMT =

CMAT x100
CTMN

Para la de periodicidad de emisin de los informes de gestin (que sern mensuales), deben ser tabulados los valores obtenidos en el periodo, dimensionados en valores (unidad monetaria o mltiplo de la misma) y en porcentajes con relacin al valor bsico de referencia. Es recomendable tambin que esta tabla contenga los valores e ndices relativos al periodo anterior, la variacin entre periodos, la meta propuesta y el intervalo de tolerancia (las dos ltimas si existieran).

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13.- CONCLUSIONES De acuerdo al anlisis realizado la decisin de externalizar parte de los servicios en el rea de mantencin es absolutamente factible y es atractiva en presencia de un mercado que genere valor agregado al negocio. Crear una gerencia de mantencin a nivel de la compaa, elimina la debilidad que actualmente muestra la superintendencia al depender de una gerencia orientada a la operacin. Para obtener un buen anlisis se debe definir un modelo de procesos y actividades de mantencin para poder determinar el grado de externalizacin. Al realizar el anlisis FODA del actual proceso de externalizacin se concluye que existen amenazas y debilidades que ponen en riesgo el xito de este proceso, por lo cual al orientar el anlisis por la estrategia de diferenciacin determina que la orientacin debe ser distinta, dando las recomendaciones correspondientes. Determinar un acuerdo de desempeo es fundamental para lograr los necesarios niveles de compromiso de parte del contratista como tambin de ayuda de parte del personal propio. En la medida que los colaboradores compartan los riesgos, los resultados, vamos a ir obteniendo mejoramiento continuo, por ello es recomendable variabilizar el pago. El desafo actual ya no se limita a qu tercerizar sino el cmo tercerizar. Cmo transferir cuotas de responsabilidad cada vez ms importantes, avanzando desde la responsabilidad limitada a actividades particulares a la responsabilidad sobre el resultado global. Por lo tanto, En la medida que este proceso sea exitoso primero en mantener las altas disponibilidades de la planta, y segundo con un valor econmico agregado la externalizacin total de los servicios de mantencin es absolutamente factible. La mejor forma de controlar los costos es sustentarlo con un modelo ABC, de esta forma ao a ao se puede controlar el beneficio obtenido. Si el mercado de la oferta no evoluciona con rapidez (calidad, valor agregado, compartir riesgos, etc.) el desarrollo de continuar y potenciar una organizacin propia ser siempre una alternativa factible. En este caso se podran generar contratos claves, con un pequeo numero de contratistas de alto nivel con alianzas estratgicas, como la forma de acuerdo apuntalando la relacin en la cual las recompensas y las penalidades pueden ser aplicadas al contratista en base a su rendimiento.

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BIBLIOGRAFA

Administracin Estratgica, Hitt, Ireland, Hoskisson Administracin Moderna del Mantenimiento, Lourival Augusto Tavares Control de Gestin, apuntes del curso del Magster en Gestin y Direccin de Empresas de la Universidad De Chile, Gastn LHuillier Poltica de Negocios, apuntes del curso Magster en Gestin y Direccin de Empresas de la Universidad De Chile, Luis Zaviezo

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ANEXO 1.- MAPA DE EXTERNALIZACION Responsabilidad de CMDIC Responsabilidad compartida Responsabilidad de terceros Proceso de mantencin Administracin de materiales y repuestos Administracin Instalaciones, Equipos y Herr. Ingeniera y Planificacin de Mantencin Planificacin y Control Mantencin mecnica Feeders Cambio correas transportadoras Mantencin mecnica correas transportadoras Mantencin mecnica chancadores pebbles Mantencin otros equipos planta pebbles Cambio revestimientos molinos SAG y Bolas Mantencin sistemas lubricacin molinos Cambio piones, ajuste PAD, tacmetros molinos Mantencin bombas pulpa y agua proceso Reparaciones de bombas Mantencin hidrociclones Reparaciones de hidrociclones Mantencin celdas de flotacin Mantencin molinos verticales Reparaciones de tornillos molinos verticales Mantencin celdas de columnas Mantencin sistemas hidrulicos espesadores Otras actividades espesadores Mantencin Bombas GEHO Mantencin mineroducto Mantencin compresores Lubricacin de todos los equipos Mantencin elctrica/instrumentacin Mantencin planta cal (excepto bombas) Instrumentacin de procesos. Accionamientos elctricos de motores Centro de control motores Media Tensin Motores de gran tamao Sistemas de control distribuido Instrumentacin de monitoreo de condiciones Sistema de control de equipos especiales (PLC o controladores dedicados). Secadores de aire Histrico En proceso Futuro

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ANEXO 2.- ACTIVIDADES ESTRATEGICAS, RESPONSABILIDAD CMDIC 1) Actividades Mecnicas Mantencin de sopladores Mantencin de compresores Mantencin de hidrociclones Mantencin de Molinos Verticales de Remolienda y Planta de Cal Mantencin Sistemas hidrulicos de Espesadores Mantencin Bombas GEHO Mantencin de todas las bombas de pulpa de la planta Mantencin de todas las bombas de agua Mantencin sistemas de lubricacin molinos Mantencin molinos (cambios de piones, ajuste de PAD, intercambiadores de calor, cambios de tacmetros). k) Mantencin chancadores de pebbles l) Lubricacin de todos los equipos de la planta 2) Actividades Elctricas e Instrumentacin a) b) c) d) e) f) g) Instrumentacin de Procesos Accionamiento elctrico de motores Centro de Control Motores Media Tensin Motores de Gran Tamao Sistema de Control Distribuido Instrumentacin de monitoreo de condiciones Sistema de Control de Equipos especiales (PLC, Controladores dedicados ) a) b) c) d) e) f) g) h) i) j)

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ANEXO 3.- ACTIVIDADES NO ESTRATEGICAS, RESPONSABILIDAD ABB-CMS 1) Actividades Mecnicas, elctricas e Instrumentacin a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m) n) o) p) q) r) s) Alimentadores de Correas Correas transportadoras Buzones de transferencias Sistema de Extraccin de aire Molinos SAG y Bolas (Cambio de revestimientos, paneles y reparacin de trommel) Batera de Hidrociclones (excepto los ciclones) Celdas de Flotacin y de Columnas Estanques de transferencias Espesadores (excepto el sistema motriz) Tranque de relaves (ductos, canaletas, Drop-Pipe, Drop-box) Estanque de almacenamiento de reactivos y concentrado Vlvulas de corte, dardos, actuadores neumticos e hidrulicos Caeras , ductos y canaletas Motores Centro de control de motores Salas elctricas Canalizaciones bandejas y cables elctricos Equipos elctricos (transformadores BT, botoneras, rels, etc.) Iluminacin

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ANEXO 4.- PRINCIPALES COSTOS RELACIONADOS CON EL CASO CC Descripcin Pres.2007 MUS$ 1.997 990 1.300 194 332 62 100 249 2.800 17 617 187 17 146 7 183 1.300 18 2.778 14 33 100 52 884 33 422 45 25 12 170 14 77 50 118 Pres.2008 MUS$ 2.085 1.043 1.300 213 319 64 102 255 2.800 18 703 212 17 156 7 187 1.300 19 2.868 14 34 101 53 872 34 421 51 26 9 182 15 79 51 205 Pres.2009 MUS$ 2.185 1.066 1.300 217 326 65 104 261 2.800 18 790 238 17 159 7 191 1.300 20 2.932 14 35 103 54 891 35 430 48 26 9 191 16 81 52 217

515052014321 515052014327 515052014511 515052014535 515052014536 515052014541 515052014544 515052014548 515052014556 515052014562 515052024321 515052024327 515052024511 515052024535 515052024541 515052024548 515052024556 515052024562 515052034321 515052034541 515052034548 515052034556 515052034562 515052044321 515052044548 515052044549 515052224536 515052224548 515052224553 515052224556 515052224562 515052234321 515052234548 515052234556

Repuestos Bombas Repuestos ciclones Contrato cambio revestimientos (4) Contrato reparacin ciclones (3) Contrato reparacin correas (2) Contrato reparacin eq. Elec.(1) Contrato reparacin equipo Rod.(1) Contrato rep. Instrumentacin(1) Contrato Mant. mec.(1) Contrato Mant. Iluminacin (1) Repuestos Bombas Repuestos ciclones Contrato cambio revestimientos(4) Contrato reparacin ciclones (3) Contrato reparacin eq. Elec..(1) Contrato rep. Instrumentacin(1) Contrato mantencin mec.(1) Contrato Mant. Iluminacin (1) Repuestos Bombas Contrato reparacin eq. Elec. (1) Contrato rep. Instrumentacin (1) Contrato mantencin mec. (1) Contrato Mant. Iluminacin (1) Repuestos Bombas Contrato rep. Instrumentacin (1) Contrato Mant. Mineroducto (1) Contrato reparacin correas (2) Contrato rep. Instrumentacin (1) Contrato sistemas hidrulicos Contrato mantencin mec. (1) Contrato Mant. Iluminacin (1) Repuestos Bombas Contrato rep. Instrumentacin (1) Contrato mantencin mec. (1)
Costo Repuestos (1) Tomados por FFE Minerals (2) Tomados por Tip Top (3) Tomados por Vulco (4) Cambios Revestimientos

7.530 4.614 377 340 1.317

7.862 4.326 370 369 1.317

8.183 4.623 374 376 1.317

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ANEXO 5.- PROGRAMA DE MANTENCION DE LOS PROCESOS. Frecuencia Semanal Mensual C/2 meses C/5 meses Semestral C/10 meses Anual Lnea 1 (hrs.) 12 72 104 Lnea 2 (hrs.) 12 96 72 130 104 Lnea 3 (hrs.) 12 Pebbles (hrs.) 10

En tabla se muestran las frecuencias de intervencin de cada uno de los procesos con sus tiempos de detencin del equipo. Estos tiempos se han estandarizado en los ltimos cuatro aos.

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ANEXO 6.- EJERCICIO DE CLIENTES Cliente Gerente Plantas Conc. Collahuasi Objetivo Producir cobre Servicio Contacto Producto Mantencin de Gerente los equipos Plantas Unidad de Frecuencia Medida KPIs Permanente Mant. Criterio de Satisfaccin Confiabilidad Cumplimient En el o de KPIs proceso Valor

Escuchar a los clientes Intereses Quiebres 1.- La confiabilidad en el proceso, es decir, que haya alta disponibilidad de los equipos, que se reduzcan las detenciones no programadas es la prioridad. 1.- Que se tengan indicadores de mantencin muy elevados (ptimos), esto podra llevar a que el cliente sea reacio a ser partcipe de una externalizacin. 2.- Que los actuales contratos de prestacin de servicios no tenga satisfecho al cliente. 1.- En la mente del cliente est el paradigma que gente propia realiza el trabajo mejor que un tercero. 2. - Tambin est la tendencia a buscar lo tradicional, es decir empresas de servicios ya probadas y con bajos ndices de frecuencia de accidentes. 1.- El trabajo de mantener los equipos siempre se ha realizado con personal propio, y es la mejor manera de hacerlo dado que el personal est ms comprometido (camiseta) 2.- Las empresas contratistas son muy caras, nuestro presupuesto se va a incrementar considerablemente. La historia dice que los trabajos se han realizado con personal propio o en algunos casos con una combinacin de personal propio con colaboracin de empresas de servicios, es decir, trabajan con el estilo tradicional.

Preocupaciones Discursos

Prcticas

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ANEXO 7.- EJERCICIO DE PROVEEDORES Proveedor Empresa servicios mantencin mecnica Representante de bombas y ciclones en chile Empresa especialista en reparacin de correas transportadoras Empresa especialista en servicios elctricos e instrumentacin Maestranzas/fu ndiciones Objetivo Cambiar revestimientos a los molinos, realizar mantenciones Abastecimiento de repuestos y reparaciones Reparar/cambiar las correas transportadoras Atender fallas elctricas, prevenirlas, programar trabajos Reparar, fabricar, eventuales manos obras Servicio Producto Personal inciertos resultados Unidad de Medida con Gerente de la Tiempo empresa Contacto Frecuencia Mensual Valor Criterio de Satisfaccin

Confiabili Calidad, dad seguridad

Repuestos de bombas y ciclones Personal experto

Gerente zonal Gerente zonal Tiempo

Permanente Permanente

Confiabili Cumplimient dad o Confiabili Calidad, dad seguridad

Personal experto

Gerente zonal

Tiempo

Permanente

Confiabili Calidad, dad seguridad

Elementos reparados, mano obra,

Gerente zonal

Tiempo

Permanente

Confiabili Calidad, dad seguridad

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ANEXO 8.- GESTION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS PRIORIZADOS Objetivos Cumplir los tiempos establecidos Trabajar sin accidentes Resolver problemas complejos Prevenir fallas FCE Capacidad de accin de los trabajadores, cumplir con los tiempos en cambios revestimientos en los molinos, realizar todas las otras mantenciones en dentro de esos mismos tiempos Altos ndices de accidentabilidad Mtrica KPIs Responsable Supervisor directo, administrador empresa contratista Autocontrol, asegurar buenas acciones y condiciones de trabajo Supervisor directo, administrador de empresas contratistas Jefe de Planificacin de CMDIC y empresa contratista Supervisor directo de CMDIC y empresa contratista Supervisor directo CMDIC y empresa contratista Meta Cumplir con disponibilidad

ndices de frecuencia Solucin al problema Detenciones no programadas Tiempo

Cero accidente

Conocimientos tcnicos de los trabajadores, alta especializacin, alta experiencia en los trabajos. Buen equipo de inspectores

Conocimiento tcnicos de todos los equipos Cero detenciones no programadas Cero reclamos

gil reaccin Capacidad de atencin al cliente ante solicitudes de emergencia Costos dentro Realizar mantenciones con costos muy del elevados
presupuesto

Presupuesto

Cumplir el presupuesto

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ANEXO 9.- MATRIZ DE RIESGOS ACTIVIDADES MECANICAS CORREAS TRANSPORTADORAS Actividad Cambio polea motriz Cambio polea de cola Cambio de poleas deflectoras Cambio de placas guiadoras Cambio de guarderas Cambio de polines Cambio ruedas de desvo Mantencin electroimanes Mantencin Raspadores Cambio acoplamientos hidrulicos Cambios/repar aciones de cinta Externos SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI Situacin Actual ABB-CMS ABB-CMS ABB-CMS ABB-CMS ABB-CMS ABB-CMS ABB-CMS ABB-CMS ABB-CMS ABB-CMS TIP TOP Riesgo Asociado Malas coordinaciones, accidentes, exceso personal Malas coordinaciones, accidentes, exceso personal Malas coordinaciones, accidentes, exceso personal Malas coordinaciones, accidentes, exceso personal Malas coordinaciones, accidentes, exceso personal Malas coordinaciones, accidentes, exceso personal Malas coordinaciones, accidentes, exceso personal Malas coordinaciones, accidentes, exceso personal Malas coordinaciones, accidentes, exceso personal Que quede mal realizado el trabajo Malas reparaciones, se necesita alta especializacin Consecuencias Afecta KPI, reduccin de la produccin. Afecta KPI, reduccin de la produccin Afecta KPI, reduccin de la produccin Afecta KPI, reduccin de la produccin Afecta KPI, reduccin de la produccin Afecta KPI, reduccin de la produccin Afecta KPI, reduccin de la produccin Afecta KPI, reduccin de la produccin Suciedad Afecta KPI, reduccin de la produccin Afecta KPI Afecta KPI, reduccin de la produccin Recome ndacin TIP TOP TIP TOP TIP TOP TIP TOP TIP TOP TIP TOP TIP TOP TIP TOP TIP TOP TIP TOP TIP TOP

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ANEXO 10.- MATRIZ DE RIESGOS ACTIVIDADES MECANICAS EN BOMBAS Y CICLONES. Actividad Bombas bajo molinos Bombas del rea flotacin Bombas de agua procesos Bombas mineroducto Externos SI SI SI Situacin Actual CMDIC CMDIC CMDIC Riesgo Asociado Al ocupar personal propio se descuidan otras actividades, disponiendo de un especialista Al ocupar personal propio se descuidan otras actividades, disponiendo de un especialista Al ocupar personal propio se descuidan otras actividades, disponiendo de un especialista. Trabajo mal hecho, tiempos sobre el estndar. Consecuencias Reduce la produccin Reduce la produccin Reduce agua necesaria para el proceso, lo que trae finalmente reduccin en la produccin Reduce la produccin, un problema grave pone en peligro la continuidad de la compaa. Son los equipos ms crticos de la minera. Reduce la produccin, afecta la granulometra, efecto graves en la flotacin Reduce la produccin, afecta la granulometra, efecto graves en la flotacin Recomen dacin VULCO VULCO VULCO

NO

CMDIC

CMDIC

Bateras Ciclones Molienda Batera Ciclones Remolienda

SI SI

CMDIC CMDIC

Al ocupar personal propio se descuidan otras actividades, disponiendo de un especialista Al ocupar personal propio se descuidan otras actividades, disponiendo de un especialista

VULCO VULCO

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ANEXO 11.- MATRIZ DE RIESGOS ACTIVIDADES MECANICAS EN LOS MOLINOS. Actividad Cambio de revestimientos Cambios de piones Ajustes de PAD Externos SI Situacin Actual ABB-CMS Riesgo Asociado Trabajo mal hecho, tiempos sobre el estndar. Alto riesgo de accidentes de alto potencial Trabajo de alta criticidad. Trabajo mal hecho, tiempos sobre el estndar. Trabajo mal hecho, tiempos sobre el estndar. Trabajo mal hecho, tiempos sobre el estndar. Consecuencias Reduce la produccin, Recomen dacin Elinte

NO NO

CMDIC CMDIC

Reduce la produccin Reduce agua necesaria para el proceso, lo que trae finalmente reduccin en la produccin Reduce la produccin, un problema grave pone en peligro la continuidad de la compaa. Son los equipos ms crticos de la minera. Reduce la produccin, afecta la granulometra, efecto graves en la flotacin Reduce la produccin, afecta la granulometra, efecto graves en la flotacin

CMDIC CMDIC

Mantencin sistemas de lubricacin Cambio descansos Mantencin sistemas de frenos

NO

CMDIC

CMDIC

NO NO

CMDIC CMDIC

Trabajo mal hecho, tiempos sobre el estndar. Trabajo mal hecho, tiempos sobre el estndar.

CMDIC CMDIC

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ANEXO 12.- MATRIZ DE RIESGOS ACTIVIDADES MECANICAS OTROS EQUIPOS ESTRATEGICOS. Actividad Mantencin de sopladores Mantencin de compresores Mantencin de Molinos Verticales de Remolienda y Planta de Cal Mantencin Sistemas hidrulicos de Espesadores Mantencin chancadores de pebbles Mantencin sistemas hidrulicos feeders Externos NO NO NO Situacin Actual CMDIC CMDIC CMDIC Riesgo Asociado Trabajo mal hecho, tiempos sobre el estndar. Trabajo mal hecho, tiempos sobre el estndar. Trabajo mal hecho, tiempos sobre el estndar. Consecuencias Afecta la produccin Afecta la produccin Afecta la produccin Recomen dacin CMDIC CMDIC CMDIC

NO

CMDIC

Trabajo mal hecho, tiempos sobre el estndar.

Afecta la produccin

CMDIC

NO

CMDIC

Trabajo mal hecho, tiempos sobre el estndar. Trabajo mal hecho, tiempos sobre el estndar.

Afecta la produccin

CMDIC

NO

CMDIC

Afecta la produccin

CMDIC

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ANEXO 13.- MATRIZ DE RIESGOS ACTIVIDADES ELECTRICAS / INSTRUMENTACIN. Actividad Instrumentacin de Procesos Accionamiento elctrico de motores CCM Media tensin Motores de Gran Tamao Sistema de Control Distribuido Instrumentacin de monitoreo de condiciones Sistema de Control de Equipos especiales Externos SI SI Situacin Actual CMDIC CMDIC Riesgo Asociado Trabajo mal hecho, tiempos sobre el estndar. Trabajo mal hecho, tiempos sobre el estndar. Trabajo mal hecho, tiempos sobre el estndar. Trabajo mal hecho, tiempos sobre el estndar. Trabajo mal hecho, tiempos sobre el estndar. Trabajo mal hecho, tiempos sobre el estndar. Trabajo mal hecho, tiempos sobre el estndar. Consecuencias Afecta la produccin Afecta la produccin Recomend acin ABB-CMS ABB-CMS

NO NO SI SI

CMDIC CMDIC CMDIC CMDIC

Afecta la produccin Afecta la produccin Afecta la produccin Afecta la produccin

CMDIC CMDIC ABB-CMS ABB-CMS

SI

CMDIC

Afecta la produccin

ABB-CMS

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ANEXO 14.- INIDICADORES DE DESEMPEO DE MANTENCIN INDICADORES 1.- Disponibilidad Mecnica/Elctrica 2.- Porcentaje de Mantencin Programada, del tiempo total de mantencin 3.- Porcentaje de horas de Mantencin, del tiempo Total 4.- Cumplimiento Mantencin Preventiva 5.- Razn Horas Mantencin ABREV . DME FORMULA Disponibilidad del equipo considerando slo las razones de detencin por mantencin mecnica, elctrica o de instrumentacin, ya sean programadas o no programadas. Representa cuanto del tiempo total directo de mantencin, estuvo detenido en forma programada, por razones de mantencin. Representa cuanto del tiempo total del equipo, estuvo detenido por causas directas de mantencin, ya sean programas o no programadas, PM, SM y BM Nmero de PM terminadas completamente dentro del intervalo especificado con una desviacin mxima de + 10% del menor intervalo (hormetro actual menos hormetro servicio previo + 10% intervalo del servicio.) Total horas equipo indisponible comparado con las horas de operacin del equipo. Tiempo indisponible incluye mantencin no planeada y planeada. Mide tiempo promedio de operacin de un equipo entre todos los eventos de falla, sin incluir lubricacin ni inspecciones. Incluye eventos asociados a fallas (BM) y otros mantencin (AC)

T PM SM BM T PM + SM PM + SM + BM

MPM

MPT

PM + SM + BM T N MPCompletadas N MPPlaneadas

CMP

RHM

M O
O BM + AC (enEventos)

6.- Tiempo Medio Entre Fallas

TMEF

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INDICADORES 7.- Tiempo Medio Entre todas las Detenciones

ABREV . TMED

FORMULA Mide tiempo promedio de operacin de un equipo entre todos los eventos de detencin del equipo incluyendo programado y no programado.

O TotalDetenciones (En eventos) UPM BM + AC (En eventos)

8.- Tiempo Medio para reparar

TMPR

Mide tiempo medio de reparacin de un equipo para detenciones imprevistas (fallas BM + accidentes AC, ambos medidos en cantidad de eventos)

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ANEXO 15.- CONVENIO DE DESEMPEO DE MANTENCIN Objetivos Estratgicos Perspectiva Financiera Costo repuestos aplicados CONVENIO DE DESEMPEO Pond % Mtrica Indicador Variacin (Gasto de Materiales y Repuestos / Presupuesto de Materiales Variacin (Gasto de HH Adicionales / Presupuesto de HH Adicionales) Disponibilidad de Presupuesto Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF) Disponibilidad de Presupuesto Desarrollo Plan de Aseguramiento y Control de Calidad Indicadores segn Convenio de Desempeo Lesionados CTP + STP, Incidentes ambientales Variacin (Horas Mantencin Planificada Real / Horas Mantencin Planificada de META ANUAL Inferior Logro Superi or

Costo HH adicionales Proceso Interno de Negocio Disponibilidad anual planta Confiabilidad anual planta Disponibilidad anual planta pebbles Aseguramiento y control calidad Certificacin ISO 14001 N lesionados CTP + STP Cumplimiento ambiental Perspectiva del cliente Cumplimiento planificacin

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Presupuesto) Reduccin de imprevistos Aprendizaje y crecimiento Capacitacin Matriz de mejoramiento continuo Variacin (Horas Imprevistos Real / Forecast de Imprevistos ) HH Capacitacin realizada / HH Capacitacin programada N Compromisos cumplidos / N Compromisos programados

52

ANEXO 16.- MATRIZ DE MODELO DE COSTEO ABC rea Actividad Alimentadores a correas Correas alimentacin Molinos SAG Buzones Cambio Revestimientos Molinos SAG Cambio Revestimientos Molinos Bolas Trabajos en cuba y equipos de sistema clasificacin Actividades apoyo elctrico/instrumentacin Actividades estratgicas mecnicas Actividades estratgicas elctricas/instrumentacin Actividades celdas flotacin Cajones finales Molinos Verticales Bombas e hidrociclones Actividades apoyo elctrico/instrumentacin Actividades estratgicas mecnicas Actividades estratgicas elctricas/instrumentacin Espesadores Bombas Actividades apoyo elctrico/instrumentacin Actividades estratgicas mecnicas Actividades estratgicas elctricas/instrumentacin Bombas GEHO Lnea de transporte de concentrado Actividades apoyo elctrico/instrumentacin Actividades estratgicas elctricas/instrumentacin Quien? Tip Top Tip Top Tip Top Elinte Elinte Vulco ABB CMDIC CMDIC Vulco Vulco CMDIC Vulco ABB CMDIC CMDIC Vulco Vulco ABB CMDIC CMDIC CMDIC CMDIC ABB CMDIC Costos directo Costos indirectos Administrativos

Molienda

Flotacin

Relaves

Mineroducto

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ANEXO 16.- MATRIZ DE MODELO DE COSTEO ABC (continuacin) rea Actividad Correas transportadoras Buzones Chancadores Harneros Actividades apoyo elctrico/instrumentacin Actividades estratgicas elctricas/instrumentacin Quien? Tip Top Tip Top CMDIC Tip Top ABB CMDIC Costos directo Costos indirectos Administrativos

Planta de Pebbles

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