FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y DE ADMINISTRACIÓN DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS I CURSO 2012

Facultad de Ciencias Económicas y de Administración- Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012

Materiales para el Curso Teórico-Práctico
ÍNDICE CASOS DE ESTUDIO .................................................................................................................... 3 Caso de Estudio Nº 1: PROGRAMA DE MODERNIZACIÓN DE LA ADUANA EN EL URUGUAY .................................................................................................................................. 3 Caso de Estudio Nº 2: GERDAU LAISA ..................................................................................... 7 Caso de Estudio N° 3: POSEIDÓN S.A. ...................................................................................... 9 Caso de Estudio Nº 4: SECCIÓN REGISTRO Y CONTROL..................................................... 12 Caso de Estudio Nº 5: INDUSTRIAS ELÉCTRICAS ................................................................ 14 Caso de Estudio Nº 6: BOLSAS S.R.L. ...................................................................................... 17 Caso de Estudio Nº 7: INTEGRACIÓN AFAP .......................................................................... 19 Caso de Estudio Nº 8: EL PROYECTO DE MARTINA ............................................................. 22 Caso de Estudio N° 9: SIGMA LTDA. ....................................................................................... 24 Caso de Estudio N° 10: ARTE S.A. ............................................................................................ 27 Caso de Estudio N° 11: CARPINTERÍA DEL PINO ................................................................. 30 Caso de Estudio N° 12: PLÁSTICOS ORIENTALES S.A. ......................................................... 33 Caso de Estudio N° 13: TEJIDOS S.A. ...................................................................................... 36

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CASOS DE ESTUDIO Caso de Estudio Nº 1: PROGRAMA DE MODERNIZACIÓN DE LA ADUANA EN EL URUGUAY 1 I. Objetivo

El objetivo del Programa es apoyar la modernización de la Aduana del Uruguay a fin de mejorar la eficiencia y calidad de sus funciones primordiales como ente fiscalizador y facilitador en la dinámica del comercio internacional. Los objetivos específicos son: (i) lograr un cambio institucional dentro de la Dirección Nacional de Aduanas (DNA) que incorpore funciones de facilitación y promoción del comercio; (ii) dotar a la DNA de las herramientas tecnológicas y de infraestructura necesarias para que cumpla las nuevas funciones asignadas como ente facilitador del comercio; y (iii) identificar y diseñar los distintos tipos de normas que la Aduana requiere en su nuevo rol. II. Descripción del Programa

En función de los objetivos propuestos, el Programa se estructura en base a los siguientes tres componentes: Componente 1- Fortalecimiento institucional de DNA El objetivo del componente es lograr un cambio institucional dentro de la DNA que incorpore al rol tradicional que ésta viene realizando como instituto fiscalizador, funciones dirigidas a la facilitación y promoción de las transacciones comerciales internacionales, en un contexto de transparencia y acceso a la información sin menoscabo de la seguridad. El componente incluye los siguientes cinco subcomponentes: Subcomponente 1 - Estructura orgánica. El objetivo de este subcomponente es contar con un nuevo reglamento orgánico de la DNA y un organigrama que permita cumplir con las nuevas funciones; desarrollar nuevos procedimientos de acuerdo a una nueva definición de puestos de trabajo; mantener controles internos de acuerdo con las prácticas internacionales. El Programa financiará: (i) el análisis, diseño e implementación de un nuevo reglamento orgánico de la DNA; (ii) la implantación de un nuevo organigrama basado en la nueva estructura orgánica. Subcomponente 2 - Recursos humanos. El objetivo de este subcomponente es adecuar la planta de recursos humanos de la DNA a los nuevos procedimientos establecidos a través de este Programa. Sobre la base de: (i) una revisión de los perfiles de trabajo y diseño de un nuevo sistema de remuneraciones con metas fijas para cada grupo de trabajo y para el organismo en su conjunto; y (ii) la elaboración de un plan de capacitación enfocado a la formación de los funcionarios para cumplir con los nuevos perfiles
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Fuente: http://www.aduanas.gub.uy/innovaportal/v/8766/2/innova.front/anexo_unico.html (consultado el 23/02/1012)

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sobre trámites y requisitos aduaneros. (iii) el diseño de una metodología y procedimientos para el control de la gestión.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 requeridos por la Aduana. gestión en controles y gestión interna). A tal efecto se realizará una selección del personal a partir de un sistema que incentive el retiro de los funcionarios actuales de carácter voluntario pero selectivo. Para ello. El objetivo de este subcomponente es definir e implementar sistemas de planificación de actividades vinculadas a metas.Promoción de una nueva imagen institucional y un plan de comunicaciones. con el sistema de Indicadores de Gestión Aduanera que se está desarrollando.Planificación y evaluación de resultados. (vi) la implantación de los nuevos procedimientos internos. (ii) la revisión de los procedimientos internos. El objetivo de este subcomponente es diseñar e implementar: a) un plan de comunicación interna y externa que adapte los instrumentos de comunicación del organismo para optimizar las relaciones con los distintos agentes con los que se vincula a la DNA y. la instituciones del Estado y a la sociedad en su conjunto a la información de comercio exterior. telefónica y telemática) al cliente. el que incluirá estadísticas de comercio exterior (operaciones de comercio exterior y cargas) y estadísticas sobre gestión (gestión fiscal. (v) la adecuación de los procedimientos al nuevo diseño.Desarrollo de un sistema de estadísticas de comercio exterior. capacitación y desempeño. (iv) la selección y adaptación de los parámetros definidos por el sistema de control de gestión de indicadores. y (b) contar con datos sobre la gestión de la DNA en materia de recaudación. basado en una evaluación de competencias y capacidades y en una reducción de los incentivos a la permanencia (mayores exigencias de dedicación. que incluyan indicadores para la medición de resultados generales y por áreas de trabajo.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. actividades de control y administración interna. el Programa financiará enteramente con aporte de contrapartida. productos estos de un Programa financiado por el Banco Mundial. El objetivo de este subcomponente es generar un sistema público de información estadística que permita: a) contar con información sobre las transacciones de comercio exterior y sobre la operativa de cargas desarrollada a través de diferentes modalidades logísticas a la vez que permitir un mayor acceso a los operadores. (iv) la implementación del plan de 4 . mayores controles y mayor movilidad entre puestos) que derive en la conformación de una planta de funcionarios con capacidades para afrontar el proceso de modernización de la DNA. (iii) la implementación del plan de comunicación interna. los costos vinculados a la renovación de los recursos humanos. Subcomponente 3 . y (vii) el monitoreo de los procedimientos operativos desde la iniciación hasta la completa implementación. El Programa financiará: (i) el diseño e implantación del sistema de estadísticas de la DNA. (ii) el diseño e implementación de un plan de mejora de la imagen corporativa e institucional. Subcomponente 4 . El Programa financiará: (i) la definición de un Plan Estratégico según lineamientos específicamente establecidos para la DNA. se financiará: (i) el diseño e implementación de un plan sobre el que se organizará la atención informativa (presencial. (ii) la incorporación de módulos de información estadística en el portal Web de la DNA. b) un plan de mejora de la imagen corporativa basada en la transparencia y seriedad del funcionamiento de la Aduana y sus operaciones y que a la vez refuerce la gestión comercial del país. y (iii) la coordinación e integración del sistema de estadísticas a crearse. Subcomponente 5 .

Fortalecimiento del equipo móvil de control de la DNA. El subcomponente financiará el diseño y la adecuación y/o rehabilitación de las oficinas de la DNA y sus Direcciones. (iii) asistencia técnica para la formulación de los decretos. incluyendo el proyecto de ley del nuevo Código Aduanero. c) los sujetos que actúan ante la DNA en cuanto a sus derechos. Componente 3 . mobiliario e infraestructura básica necesaria para el desempeño eficiente de sus funciones así como para el resguardo de las mercancías confiscadas. con el equipamiento. (ii) asistencia técnica para la formulación de proyectos de reformas normativas. y (vi) el diseño e implementación del plan de imagen visual de la DNA. la cual será equipada para desempeñar efectivamente las labores de vigilancia. deberes y responsabilidades. Este componente incluye los siguientes subcomponentes: Subcomponente 1 .Reformas normativas. El Programa financiará: (i) la identificación de los ajustes necesarios a la normativa vigente en materias relacionadas.Fortalecimiento de la Planta Física y Móvil de DNA El objetivo de este componente es dotar a la DNA con los equipos e infraestructura necesaria para que cumpla eficientemente con las nuevas funciones asignadas como ente facilitador de comercio ágil. y e) las infracciones aduaneras y sus correspondientes sanciones. El objetivo de este componente es dotar a la DNA con un marco normativo y de procesos que brinden certeza y seguridad a sus funciones. reglamentos. (v) la diagramación del contenidos de comunicación en medios masivos. El objetivo de este subcomponente es adecuar a las oficinas existentes de la DNA y las diferentes Administraciones de Aduanas. entre otras. Este componente consta de los siguientes subcomponentes: Subcomponente 1 . incluyendo la flexibilidad en la dinámica que demanda el comercio exterior. monitoreo y control tanto del tránsito como del aseguramiento y resguardo de mercancías.Adecuación de las Normas y Procedimientos e Implementación de Nuevas Tecnologías. seguro y transparente. sus competencias y facultades. b) el ámbito territorial de tales competencias. El objetivo de este subcomponente es dotar a la DNA con la flota necesaria.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 comunicación externa. El objetivo de este subcomponente es contribuir al diseño de las reformas normativas y reglamentarias necesarias para establecer un marco jurídico aduanero consistente con la política de inserción comercial internacional del país. d) las operaciones aduaneras que se realizan. Componente 2 .Adecuaciones edilicias.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. con: a) el servicio de la DNA. y órdenes del día necesarios para la reglamentación e 5 . Subcomponente 2 . El Programa financiará: (i) la adquisición y equipamiento de vehículos para diferente tipo de terreno y (ii) la adquisición y equipamiento de lanchas.

. d) pasajeros. El Programa financiará: el diseño y modelos de aplicación de nuevos criterios y procedimientos operativos dentro de la DNA y la correspondiente tecnología asociada a tal fin.. III.. Costo y Financiamiento ...... En materia de Procedimientos Operativos... el Programa financiará el mejoramiento de los procedimientos en las áreas de: a) gestión de alertas... Además.. el Programa financiará el mejoramiento de los procedimientos en lo referente a: a) control de cargas.. EXPRESAR que técnicas e instrumentos de Organización y Sistemas es posible utilizar para llevar a cabo el Programa.... y e) capacitación. A efectos de la interrelación y coordinación con otros organismos.... los que incluyen procedimientos que facilitarán la integración con Aduanas extranjeras y con otros organismos públicos... b) aspectos de seguridad. ANALIZAR el objetivo de este Programa y EXPLICAR si el mismo se corresponde con los objetivos que persigue un proyecto de Organización y Sistemas.. y (ii) los Procedimientos de Gestión de Riesgo.. e i) despacho de mercadería de bajo valor. Subcomponente 2 .....Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 implementación de las nuevas normas y procedimientos y.... c) propiedad intelectual. d) laboratorio y certificado de origen.......... El objetivo de este subcomponente es elaborar un conjunto de normas operativas (Ordenes del Día) y realizar modificaciones en los sistemas de información y en tecnología para llevar a cabo la reingeniería de los procedimientos en el nuevo marco operativo de la DNA... (iv) la elaboración de un compendio de leyes..Adecuación de procedimientos.. 3.... h) proceso digital del Documento Único Aduanero (DUA).. Se prevé adecuar: (i) los Procedimientos Operativos.... c) racionalización del Expediente Electrónico (GEX). entre otras cosas..Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. el Programa prevé generar una serie de procedimientos especiales para auditar los Procedimientos Operativos para comprobar. f) Arancel Integrado MERCOSUR (ARIM).... tránsitos y pasajeros. Se Solicita: 1..... En materia de Procedimientos de Gestión de Riesgo. privados y paraestatales.. g) sistemas de control no intrusivos. ANALIZAR los componentes y subcomponentes de este Programa e IDENTIFICAR las actividades de Organización y Sistemas relacionadas con ellos. b) depósitos y regímenes suspensivos..... 2. decretos. su sustento dentro del marco legal. se financiará el mejoramiento de los procedimientos de los sistemas de Intercambio de Información de los Registros Aduaneros (INDIRA) y el Sistema Informático de Tránsito Internacional Aduanero (SINTIA). 6 ......... e) identificación de mercaderías. reglamentos y ordenes del día vigentes en un documento único..

Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 Caso de Estudio Nº 2: GERDAU LAISA 2 El Grupo Gerdau es una organización empresarial orientada a la siderurgia y es el mayor productor de aceros largos en el continente americano. derivó en la adopción formal de un sistema de calidad total en 1989 y en el logro de la certificación bajo normas ISO 9000 en 1990. como única alternativa de sobrevivencia y crecimiento ante el desafío planteado a la industria nacional por el MERCOSUR.br. Hace ya 25 años. Buscar padrones de productividad y eficiencia que nos permitan asegurar la solidez y prosperidad de nuestro negocio.4 millones de toneladas de acero por año. GERDAU LAISA S. iniciado con la solicitud de asistencia técnica a dos empresas japonesas en 1980. Este sistema se basa en los siguientes valores: • • • • • 2 CLIENTE satisfecho PERSONAS realizadas SEGURIDAD total en el ambiente de trabajo CALIDAD en todo lo que se hace SEGURIDAD y SOLIDEZ Fuente: www. a través de procedimientos que aplican. Mantener consistente Política de Atendimiento a las exigencias de preservación del medio ambiente. la empresa manifiesta su vocación por la competitividad: “GERDAU LAISA S. la empresa adhiere al Sistema Gerdau de Gestión. Este proceso. Además comercializa alambres y clavos que importa de GERDAU Riograndense y representa todos los productos GERDAU producidos en otras fábricas. En nuestro país. es una empresa del sector siderúrgico uruguayo que se dedica a la producción de acero partiendo de chatarra como materia prima y transformándolo en diversos tipos de barras comerciales. GERDAU LAISA logró en 2004 el Premio Nacional de Calidad. el Grupo Gerdau inició un proceso de mejora continua. los conceptos y prácticas de la Calidad Total. Crear condiciones para que las personas. desde 1991 su objetivo ha sido ser competitiva a nivel regional.gerdau. En forma explícita. en ejercicio de sus funciones. Luego de haberse consolidado en el mercado nacional. con objetividad. Chile. Su capacidad instalada total es de 16.” Para el logro de la competitividad. se realicen como profesionales e individuos. el Grupo Gerdau está presente a través de Gerdau Laisa. Argentina.com. se ha caracterizado desde sus inicios por su incesante superación por ser una empresa competitiva. 7 . La Política de Calidad Gerdau es: "Satisfacer las necesidades de nuestros clientes practicando calidad en todo lo que hacemos" y los Objetivos de la Calidad marcados por el grupo son: • • • • Suministrar productos y servicios adecuados al uso de nuestros clientes.A.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. Canadá.A. con usinas siderúrgicas distribuidas en Brasil. Estados Unidos y Uruguay.

FUERTE INVERSIÓN en equipamientos..Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 • • SERIEDAD con todos los públicos UTILIDAD como medida de desempeño Con base en estos valores. ¿Es posible afirmar que una empresa/organización que logra la certificación ISO 9000 se encuentra en un Modelo de Gestión de Calidad total? 4. 3. cuya visión es: “Ser excelentes en Responsabilidad Social. En la línea con este modelo de mejora continua. logrando de esta forma multifuncionalidad y la mejora de su calidad de vida. Ser el referente industrial del Uruguay”. EXPRESAR los principales aspectos que caracterizan a una organización orientada a la gestión de la Calidad Total. 8 . Elaborar un Balance Social de acuerdo al modelo de DERES (Desarrollo de la Responsabilidad Social). política de calidad y objetivos. tecnología y capacitación de su personal. IDENTIFICAR los aspectos del Modelo planteado por el Premio Nacional de Calidad que permitieron que Gerdau Laisa fuera premiada en 2004.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. en Mayo de 2004 se crea el Comité de Responsabilidad Social de Gerdau Laisa S. Difundir el Modelo de Mejora Continua y la Gestión de Calidad Total. IDENTIFICAR y FUNDAMENTAR en qué etapa se encuentra Gerdau Laisa.A. Se Solicita: 1. ANALIZAR las distintas etapas de la evolución hacia la Calidad Total. Gerdau Laisa ha profundizado acciones en tres aspectos: NUEVO MODELO DE GESTIÓN basado en el concepto de mejora continua INNOVACIÓN EN EL RELACIONAMIENTO CON EL PERSONAL buscando que se involucre con los objetivos de la empresa. Este Comité definió sus principios de la siguiente forma: • • • Difundir a todos los públicos las Directrices Éticas Gerdau. 2.

La empresa dispone de cuatro máquinas que pueden ser utilizadas indistintamente con cualquiera de las matrices. que se dedica a la fabricación y venta de artículos de plástico. De la Gerencia de Producción. El Directorio de Poseidón S. la empresa daba ganancia. El proceso productivo implica la colocación de la matriz (o sea.A. POSEIDÓN S. Hasta el año 2002. Sergio y Daniel Torres. las cobranzas. de acuerdo a los pedidos que le realizan sus clientes. la liquidación de sueldos. Juana Alonso y dos Auxiliares. los pagos. Sección Compras integrada por un jefe. posavasos para regalos empresariales. dependen: Ocho vendedores encargados de visitar a los clientes y recoger los pedidos que éstos formulan. cuyo Gerente es Sergio Torres. Los vendedores están altamente capacitados y conocen bien su tarea. cuya función es el control de la calidad de los productos fabricados por ambos Departamentos y Dos auxiliares de depósito. con lo cual se obtiene la pieza. integrado por un jefe. el molde) en una máquina y la inyección de la materia prima (distintos tipos de plástico). Sus clientes principales son fábricas de dulces y helados. También fabrica otros productos de plástico: tapas para calefones. Del Directorio depende también la Sección Contabilidad. a cargo de la fabricación de envases. Hefesto. cuya función es realizar todas las compras de la empresa.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 Caso de Estudio N° 3: POSEIDÓN S. Luis Polito y 3 operarios. integrado por su jefe el Sr. que le compran envases para sus productos. precintos de seguridad. integrada por un Jefe. Departamento Plásticos. De la Gerencia de Ventas. cuyo Gerente es Daniel Torres. Del Directorio dependen dos Gerencias: Producción y Ventas. Las piezas producidas son almacenadas en un depósito ubicado junto a la planta de producción. Sección Control de Calidad. Mauricio Bordoli y 6 operarios. que tiene a su cargo las siguientes actividades: la realización de las registraciones contables. se otorgaba crédito a clientes sin analizar su capacidad de pago. ubicados en Montevideo y Canelones. La liquidación de impuestos y los pagos a los organismos del estado se realizan a través de un contador externo. Tres choferes encargados de ir a buscar la materia prima en el camión de la empresa y repartir las mercaderías producidas.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. Trabajan en la empresa 36 personas. los trámites bancarios. Roberto Ayala y dos auxiliares. 3 Caso basado en la 1er Revisión de Organización y Métodos Administrativos año 2004 9 .A3. pequeñas reparaciones en el camión de la empresa y reparaciones menores en el local. a cargo de la fabricación de los demás productos plásticos. embotelladoras de refrescos y fabricantes de cosméticos. el mantenimiento de las cuatro máquinas. esta formado por Silvia. el Sr. La crisis económica de ese año puso de manifiesto algunos problemas: no se disponía de información respecto a los costos de producción. dependen: Departamento Envases. el Cr. integrada por un Jefe y dos auxiliares.A es una empresa fundada en 1978.

Con frecuencia sale uno con el camión a buscar materia prima sin siquiera avisarme y dejan los pedidos por entregar. A veces eso implica que se compre la misma materia prima dos días seguidos. Nuevamente. a pesar que la demora en la entrega de envases motivó una demora en su exportación. Yo tendría que estar siempre enterado de las órdenes que les da el Jefe de Compras. la empresa logró enfrentar la crisis y salir airosa de la misma. Si no. para garantizar una adecuada atención al cliente. en el proceso de inyección de la materia prima y la posterior limpieza de cada una de las máquinas se desperdicia una cantidad importante de materia prima y los costos aumentan”. Seguimos funcionando ahora igual que hace 20 años. Daniel expresaba “No entiendo como Luis dispuso de las máquinas justo cuando se debía cumplir un pedido tan importante”. en previsión de los pedidos que esperaban hiciera una fábrica de garrafas en marzo. cuando solamente éramos 10 personas en la empresa. Silvia manifestó que no conocía los costos. como resultado. la fábrica exportadora de dulce de leche. Gracias a este importante negocio. se decidió. no tomamos en cuenta desperdicios como los que tu dices que pasan y tampoco tomamos en cuenta los costos de administración”. a pesar que el volumen de ventas se multiplicó por diez. En febrero de este año. Sergio agregó que habitualmente cada uno de los Jefes hacía su pedido de materias primas a la Sección Compras y Roberto iba realizando las adquisiciones según los pedidos recibidos. Algunos de los precintos fabricados se destinaron a formar stock. En una agitada reunión de Directorio. ya que el proceso de limpieza de cada máquina ante un cambio de moldes era muy trabajoso. departamentalizar la Gerencia de Producción. la falta de capacitación técnica de Juana y las dificultades con el sistema de computación. Decidieron solicitar su consejo y.A.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. había ocupado la maquinaria en la fabricación de precintos de seguridad. les dijo que debían iniciar un proceso de mejoramiento administrativo. lo razonable es utilizar una sola máquina. “Los choferes son otro tema a tener en cuenta. como es el caso de los envases que nos encarga Hera. con la consiguiente pérdida de descuentos y aumento en los gastos por ir a buscar la mercadería dos veces. no se pudo entregar a tiempo un pedido para Hera S. en ese momento.A. No puede ser que me entere cuando los clientes se quejan porque no recibieron su pedido!” Todos recordaron que el Cr. “Nosotros tenemos idea de cuánta materia prima lleva. 10 . Daniel Torres obtuvo ese mismo año un importante contrato de suministro de envases con una fábrica de dulce de leche. el Cr.” A su vez. Daniel Torres intervino para evitar la pérdida del cliente. Hera S. cuya tecnología era ya obsoleta. Dada la importancia que adquirió la fabricación de envases de plástico. Sergio indicó que no era razonable utilizar las 4 máquinas para la elaboración de precintos. continúa siendo el principal cliente de la empresa. los tres hermanos buscaron explicaciones a este problema. de cuántas horas debe estar encendida la máquina. Encontraron que el pedido de envases de Hera se había demorado porque Luis Polito. Pero ese no es el costo real. Jefe del Departamento Plásticos.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 Afortunadamente.dijo Daniel. que comenzó a exportar. Hefesto le señalaba con frecuencia una gran cantidad de carencias en la empresa: la falta de procedimientos estandarizados. “A menos que se trate de un pedido realmente grande.

Luego de relevar la información presentó un informe con el diagnóstico y las recomendaciones para la mejora de la estructura y la distribución del trabajo e inició la implementación de sus recomendaciones. funciones sustantivas. Delegación de autoridad. Numere y explique con claridad cada una de las fallas y fortalezas. pero lo más grave son los problemas en la estructura organizativa y las funciones de la empresa”. Hefesto y EXPLICAR sus aciertos y errores con base a la metodología de los procesos de mejoramiento administrativo estudiada en el curso.A. les informó que efectuaría un relevamiento para estudiar y resolver los problemas en la estructura organizativa y las funciones de la empresa. Vía jerárquica. DIAGRAMAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Poseidón S. Descentralización. 6.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. d) Coordinación 7. 2. El análisis debe ser realizado considerando los siguientes aspectos: a) División del Trabajo: departamentalización. 11 . ANALIZAR las fortalezas y los problemas de la estructura organizativa actual de la empresa. fraccionamiento. 5.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 “Los procedimientos son inadecuados y el sistema de información. 8. unidades de servicio y asesoría b) Autoridad: Unidad de mando. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que potencien las fortalezas y permitan superar las fallas determinadas en el punto anterior. DIAGRAMAR un nuevo organigrama que refleje las recomendaciones planteadas en el punto anterior.A. El cuestionario que elaboró es el siguiente: CUESTIONARIO – CONTESTE POR FAVOR EN HOJA APARTE NOMBRE: CARGO: EDAD: NOMBRE DE SU JEFE DIRECTO: NOMBRE DE SUS SUBORDINADOS DIRECTOS: DETALLE DE LAS TAREAS QUE REALIZA ¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES DECISIONES QUE TOMA SOLO? ¿INTEGRA ALGÚN COMITÉ DE COORDINACIÓN? ¿A QUIEN O QUIENES BRINDA ASESORAMIENTO? ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES PROBLEMAS QUE ENFRENTA PARA REALIZAR SU TRABAJO? Se Solicita: 1. a través de un cuestionario que distribuiría a los 36 integrantes de la plantilla. EXPRESAR cuáles son las causas para el rediseño organizacional y EXPLICAR cuál o cuáles son las que influyen en la situación que atraviesa actualmente la empresa Poseidón S. 3. para realizar un análisis de la estructura orgánica de Poseidón S. 4.A. oposición de intereses. La línea y el staff c) Ámbito de control: en particular analizar los factores que inciden en la determinación de un adecuado ámbito de control en la Gerencia de Ventas de Poseidón S. ANALIZAR la metodología utilizada por el Cr. EXPRESAR que información relevaría Ud. Nivel jerárquico. El Cr.A. EXPRESAR que método o métodos de relevamiento utilizaría para analizar la estructura orgánica de Poseidón S. homogeneidad.A. muy malo.

E. Baeza no cambió oficinas de lugar en forma apresurada. alborotan un poco y luego todo sigue igual.y ningún funcionario vería reducido su salario. horario y licencias de todo el personal del organismo (890 personas). Cuando asumieron nuevas autoridades en la Dirección General del organismo y anunciaron que efectuarían grandes cambios en la estructura y funcionamiento del organismo. María. Se anunció que se incorporaría un nuevo programa informático (software) mediante el cual cada funcionario dispondría de una tarjeta magnética para registro de asistencia. la Jefa de Registro y Control. Los cambios para la Sección Registro y Control no se hicieron esperar. . Un grupo de técnicos comenzó a relevar las funciones de las distintas Secciones integrantes del nuevo Departamento y los procedimientos que en ellas se llevaban adelante.P. Como primera medida. Con la participación de técnicos de la O. se propone la fusión de unidades que tradicionalmente trabajaban sin mayor coordinación y la reducción de la cantidad de cargos de Jefatura de Departamento a 10.Siempre es lo mismo. emprendedor y dinámico. el procedimiento de solicitud de licencia se cambiaría. . ¡Pasa siempre lo mismo desde hace 25 años! – concluyó María. El Cr. Cr.N. El Organismo contaba con 16 cargos de Jefatura de Departamento.Se respetarán los derechos adquiridos – se informaba . el Subjefe. Seguramente trasladarán las oficinas del segundo piso a la planta baja. se constituyó un equipo de trabajo integrado por analistas de O.C. En particular. .Pues claro que harán grandes cambios.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. pero seis de los cargos de supervisión deberían cesar al vacar por renuncia o jubilación. creando un Departamento de Recursos Humanos.E.R. ni redecoró salas o despachos. munido de los resultados de dicho relevamiento. sustituyendo al antiguo sistema que implicaba la realización de controles en forma manual. presentó un informe con las posibles soluciones en términos generales.. ampliarán la oficina del Director y cambiarán los muebles de la Subdirección.. era mucho más joven que los anteriores Directores (apenas llegaba a los 45 años) y era conocido como un profesional exitoso. del cual dependía la Sección Registro y Control con el Departamento de Capacitación. funciones y principales procedimientos del organismo y. 12 . Asimismo. Llegan nuevas autoridades. y del C.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 Caso de Estudio Nº 4: SECCIÓN REGISTRO Y CONTROL La Sección de Registro y Control de un organismo público está a cargo del control de asistencia. Dos funcionarios antiguos de la Sección fueron trasladados a otro Departamento del organismo y su lugar fue tomado por dos jóvenes becarios.Y para el funcionamiento del organismo será una revolución: tendremos que servirnos el café en planta baja y clausurarán de vuelta los baños del quinto piso – agregó José. Mauricio Baeza. dicen que habrá grandes cambios. se propuso la fusión del Departamento de Personal.S. con el objetivo de llevar adelante un Proyecto de Mejora Administrativa. Este grupo efectuó un rápido relevamiento de la estructura. comentó con desdén: . y S. estudiantes de Ciencias Económicas: Manuel y Andrea. El nuevo Director General.

desde el punto de vista comportamental. del proyecto. y S. ustedes dos retírense a sus escritorios y continúen trabajando. cuando se trata claramente de dos Departamentos que no tienen nada que ver. Se Solicita: 1. en la teoría.. mientras yo sea la jefa seré quien decida si vale o no la pena hacer un trabajo. 2. todo eso está muy bien.. por favor. ¿Los Jefes van a autorizar licencias sin saber si la gente tiene días pendientes? ¿Y cómo haremos con la gente que está trabajando en el otro edificio? No entiendo y quisiera que alguien me explicara. Pero claro. De regreso de la reunión. María: Manuel. uno de los analistas que intervino es Ramón Alvarez. José.. Manuel: ¡No nos sacan participación! Simplemente es que ahora uno le pide la licencia al Jefe y si el Jefe autoriza. las posibles estrategias a utilizar para implantar las nuevas propuestas. pero me dijeron que es brillante. en lugar de consultar a la gente que tiene 20 años de experiencia vienen y consultan a sus propios alumnos que ingresaron hace dos meses.. estábamos trabajando doble. cuáles son las fuerzas impulsoras y las fuerzas de resistencia en este proceso de cambio. hay que sacar un cargo de jefe... ANALIZAR. No fue profesor mío. María: ¡Es un disparate! Primero nos van a juntar con la gente de Capacitación. José: ¡Pero chiquilina! Esas cosas están muy bien en los papeles.. María: ¿Puedes creerlo? ¡Más de 25 años de trabajo aquí para que traigan a dos muchachos a hacer cambios y a mí poco menos que me dejan de lado! José: No logro entender cómo se va a trabajar de aquí en más.. de acuerdo a la Teoría del Campo de Fuerzas de Kurt Lewin..Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 María fue citada a una reunión con los analistas de O.. acá se verifica si tienen días de licencia pendientes para tomar. una vez que fueran aprobados por el Director General. en la cual fue informada de estos cambios y se le solicitó su colaboración para implantarlos. 13 . Andrea: ¡Es fabuloso! Naturalmente. Yo estoy con el progreso. María y José se quedaron en la oficina. EXPLICAR en qué etapa del proceso de cambio organizacional se encuentra la Sección Registro y Control. EXPRESAR para cada una de ellas sus ventajas y desventajas. pero no logro saber con qué se va a sustituir el control que hacíamos hasta ahora. ANALIZAR las actitudes frente al cambio de María. 3. realmente estos dos muchachos parecen estar más informados que tú y yo. 4. Andrea y Manuel. EXPLICAR. Yo le comenté que para mí los cambios propuestos agilizan el procedimiento de solicitud de licencia. Ahora.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración... Por supuesto. ahora pretenden sacarnos a nosotros la participación en la fijación de las licencias. pero no te haces una idea de las dificultades que van a tener. Después pretenden eliminar la Planilla de control. sé manejar la computadora. informó a su personal lo tratado en la misma y solicitó su opinión. Claro.

la empresa ha aumentado sensiblemente su actividad. cansado de escuchar problemas y quejas en todas las reuniones decidió contratar una empresa consultora para que lo ayudara a resolver los problemas de su empresa.R. Revisión de Organización y Sistemas I de 2006. Luego de mantener una reunión con el Gerente General. 4 Caso basado en la 1era. En todos los casos le respondieron que esta documentación no existía. en cada entrevista solicitó documentación relativa a la estructura organizativa: organigrama y manual de funciones. la empresa consultora presentó una propuesta de trabajo en donde proponía como primera etapa del proyecto realizar un relevamiento y análisis de la estructura organizativa y proponer las recomendaciones necesarias para lograr una mejora organizacional. Calidad y Depósito. Los cuatro Gerentes integran un grupo de trabajo que se reúne mensualmente para coordinar aspectos de sus respectivas unidades y asesorar e informar sobre la marcha del negocio al Gerente General. fue necesario contratar nuevo personal para el Departamento de Producción. Del relevamiento realizado a través de entrevistas personales surge que: De la Gerencia General dependen: − el Departamento de Producción. habiendo comenzado a exportar sus productos. Administración de Producción. T/A Miguel Abreu inició el relevamiento de información manteniendo entrevistas personales con: el Gerente General y los Gerentes de Departamento. − el Departamento de Ventas Locales. siendo actualmente 120 funcionarios entre operarios y supervisores de fábrica. Antonio Jiménez (hijo de Roberto). En la última reunión que tuvieron los Gerentes con el Gerente General. Roberto Jiménez. Fábrica. Asimismo. − el Departamento de Administración y Finanzas. En los últimos años. Actualmente el Gerente General es el Sr. − el Departamento de Negocios con el Exterior y − la Sección Compras Del Departamento de Producción dependen 5 Secciones: Mantenimiento. es una empresa nacional y familiar que fabrica y vende en Uruguay y el exterior artículos eléctricos. Fue fundada en la década del 50 y gerenciada hasta hace 2 años por su fundador. el tema tratado fue el resultado económico financiero del ejercicio cerrado el 31 de diciembre de 2005 y del periodo comprendido hasta el 31 de marzo de 2006. La disminución de las utilidades sigue preocupando a todos. El consultor asignado al proyecto.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. El Gerente General. En total en la empresa trabajan 150 funcionarios. Como consecuencia de ello.L. Del Departamento de Ventas Locales dependen 2 Secciones: Interior y Montevideo.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 Caso de Estudio Nº 5: INDUSTRIAS ELÉCTRICAS 4 Industrias Eléctricas del Uruguay S. el Sr. 14 .

Seleccionar personal 15 .A. Miguel Abreu Gerencia General Comité Gerencial 30/06/07 Producción Ventas Locales Administración y finanzas Negocios con el Exterior Departamento Mantenimiento Sección Fábrica Administra ción de la Producció n Calidad Depósito Interior Montevideo Personal Tesorería Contabilidad Compras Asimismo.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 Del Departamento de Administración y Finanzas dependen 3 Secciones: Contabilidad. la información y el control contable de la empresa. Planificar licencias 12. Dar Altas y bajas de personal 6. uso y control eficiente de los recursos financieros necesarios para cumplir con los objetivos de la empresa. Realizar cobranzas a clientes 14. gestión eficiente de la registración.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. organización y dirección de los recursos humanos que dispone la organización. en la entrevista mantenida con el Gerente de Administración y Finanzas se relevaron las funciones de ese Departamento así como las actividades que se cumplen en las secciones dependientes del mismo. Registrar costos de producción 16. Archivar documentación contable 2. Controlar asistencias 4. Contabilizar compras y pagos 3. Con dicha información el T/A Abreu elaboró el siguiente organigrama: INDUSTRIAS ELECTRICAS – ORGANIGRAMA ACTUAL Hecho por: T. Registros contables (libros y actas) 17. Las funciones del departamento de Administración y Finanzas son: obtención. Preparar depósitos 13. Mantener registros del MTSS 10. Además dependen 2 cadetes y 1 limpiadora. Pagar sueldos 11. Liquidar sueldos 9. Una lista parcial de las actividades se presenta a continuación: 1. Controlar disponibilidades 5. Realizar conciliaciones bancarias 15. Depositar valores 7. planificación. Personal y Tesorería. Elaborar Cuadro de bienes de uso 8.

L. IDENTIFICAR los criterios de departamentalización utilizados.L. 4. b) ANALIZAR y FUNDAMENTAR si sería aplicable este tipo de departamentalización para Industrias Eléctricas del Uruguay S. a) EXPLICAR los criterios de asignación de actividades. a) EXPLICAR el criterio de departamentalización por productos. b) ASIGNAR las actividades relevadas por el consultor a las Secciones dependientes del Departamento de Administración y Finanzas. 3. 5. 2. b) ANALIZAR si dichos métodos de relevamiento utilizados son adecuados para relevar dicha estructura organizacional. mencionados en el texto. a) MENCIONAR los métodos de relevamiento utilizados por el consultor para relevar la estructura organizacional de Industrias Eléctricas del Uruguay S.R. detallando que condiciones deben cumplirse para que el mismo sea aplicable a nivel primario y a nivel secundario.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 Se Solicita: 1. 16 .R.L.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. IDENTIFICAR los elementos de la organización formal de Industrias Eléctricas del Uruguay S.R.

Diego Lagos). registrar y cobrar las ventas. Martín Rivero para la liquidación y el pago de impuestos y aportes sociales. Los choferes están encargados de manejar las 2 camionetas de la empresa y entregar las mercaderías a los clientes. preparar la información necesaria para la liquidación de los impuestos y aportes sociales. Luego de un problema especialmente grave con un cliente. por ejemplo) en plaza. registrar las compras y pagar a los proveedores. con lo que el margen de ganancia de Bolsas S. la fabricación de la bolsa y la impresión del logo del cliente o lo que éste desee. Bolsas S. así como de la preparación de los pedidos para ser entregados a los clientes.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 Caso de Estudio Nº 6: BOLSAS S. La Sección Finanzas. Por su parte. También comentó: “el Jefe de la Sección Ventas no puede supervisar bien a todos los vendedores y estos cometen errores sea en el precio de venta como en el tipo de bolsas”. tengo que hacerlo yo en lugar de preocuparme por conseguir nuevos clientes o nuevos negocios “planteó.R. Como la materia prima usada en la fabricación de las bolsas es un producto derivado del petróleo. La Sección está integrada por un jefe y dos auxiliares. compras menores) y 2 auxiliares de mantenimiento que se encargan de las reparaciones de la maquinaria y de las camionetas de la empresa.L. dependen directamente del Jefe del Departamento 4 auxiliares de compras que se encargan de las compras de la empresa (materias primas. Del Directorio dependen: El Departamento de Producción a cargo de Raúl Valiente y del que dependen dos Secciones: Fabricación. Jorge Bravo se preocupaba del tema de importaciones. el alza en el precio de éste provocó un aumento en el costo de la materia prima que no se pudo trasladar a los precios de venta para no perder competitividad.R. Las bolsas se fabrican en el local de la empresa y el proceso productivo implica la compra de materia prima en el exterior e insumos (tintas. liquidar y pagar los sueldos.L. para lo cual dispone de dos camionetas. Departamento de Ventas.L. de quien dependen en forma directa 9 auxiliares y 3 choferes. disminuyó y puso en evidencia problemas que la buena marcha de los negocios hizo que se descuidaran. Su Directorio está formado por Jorge Bravo y Raúl Valiente. a cargo del proceso productivo e integrada por un Jefe y 7 operarios y Depósito. Asimismo. Los auxiliares se encargan indistintamente de facturar. papelería. los dos Directores se reunieron y comentaron: 17 .R. a cargo de Jorge Bravo. La empresa entrega la mercadería en el domicilio del cliente. es una empresa ubicada en Montevideo. que se dedica a la producción y comercialización de bolsas plásticas de distinto tamaño y espesor para supermercados. integrada por un Jefe (el Sr.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. del que depende la Sección Ventas. encargada del almacenamiento y custodia de las materias primas y productos terminados. comercios y viveros de todo el país. integrada por un Jefe y 13 vendedores (7 para Montevideo y 6 para el interior). “Los auxiliares no toman ninguna decisión respecto a las importaciones. Raúl Valiente planteó su preocupación: la calidad de la materia prima no es la misma de antes y parece que nadie se preocupa y los clientes comenzaron a quejarse. La empresa ocupa a 48 personas y es asesorada por el Cr.

es que crecimos mucho. Pero antes ganábamos más que ahora. pero las ganancias terminan por ser menores. Se Solicita: 1. Numere y explique con claridad cada una de las fallas y fortalezas.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 - - Lo que pasa – dijo Raúl.... DIAGRAMAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Bolsas S... hemos contratado a todos nuestros amigos! Solo por eso vale la pena llevar adelante la empresa. Te acuerdas como empezamos? Quién iba a decir a donde llegaríamos. según surge del diálogo entre los dos Directores. DIAGRAMAR un nuevo organigrama que refleje las recomendaciones que Ud. el proceso de diseño de la organización formal en el momento de creación de la empresa Bolsas S.. ahora estamos todos atareados. no teníamos idea qué hacer. Si. 3. A medida que surgían problemas o nuevas tareas que no podíamos cumplir contratábamos más gente.. pero antes tengo la sensación que no trabajaba tanto y ganaba más..Tienes razón. y la verdad es que nos fue bien y pudimos darle empleo a amigos que estaban como nosotros. Será la crisis o lo que sea.R... 18 . En general. 2. formule en el punto anterior..Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. 4. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que potencien las fortalezas y permitan superar las fallas explicadas en el punto anterior... Es así. No podemos seguir así.L. 5.. ANALIZAR críticamente. Por qué no le pedimos al Contador algún asesoramiento? Ha insistido tantas veces con que tenemos que organizarnos mejor y en especial que tenemos que informatizar los procesos.Y él sabe de eso: hace muchos trabajos de organización de empresas.R.L.contestó Jorge. y surgió esto de las bolsas y probamos a ver que pasaba sin pensarlo mucho.. en lo que corresponda.Estábamos sin trabajo. ANALIZAR las fortalezas y las fallas de la estructura organizativa actual de la empresa.

2. Conjuntamente con el equipo gerencial. Gerente de Operaciones. rentabilidad y la máxima seguridad en la administración de los fondos. Este organigrama fue elaborado por la empresa. Su estructura organizativa se representaba por un organigrama. mediante un hipervínculo. que permitan financiar directa ó indirectamente el desarrollo local y nacional. que permitan cumplir con las metas y objetivos. Su MISIÓN está definida por los siguientes elementos: • Ser la Administradora de fondos de ahorros previsionales de origen y Valores cooperativos. el hipervínculo de la Gerencia General establece: “La Gerencia General de Integración AFAP la realiza el Coordinador Gerencial quien lidera y gerencia la empresa en su conjunto. IDENTIFICAR los elementos de la organización formal de Integración AFAP.A. su personal estaba integrado por 1 Coordinador General de Gerencias. Al 30/12/2002. Es el responsable frente al directorio. su página web presentaba el organigrama que se presenta posteriormente. • Como parte del Grupo COFAC. Su VISIÓN es: • Ser una empresa que brinde satisfacción integral a nuestros afiliados.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración.com. es una sociedad administradora de fondos de ahorro previsional. integrante de la misma 19 . visualizar información.HH. A su vez el 15/02/2004. contribuir a ofrecer una amplia gama de servicios a los sectores de la sociedad que atiende. asesoran y proponen a la Dirección. • Generar vínculos de largo plazo con nuestros afiliados a través de un equipo humano capacitado y consustanciado con la ética y valores de la empresa.” Se Solicita: 1. • Generar recursos de largo plazo.integracionafap. que se presenta en la próxima página. A vía de ejemplo. Elaboran los planes anuales y de mediano plazo. 1 Gerente de Inversiones. • Ofrecer transparencia. 2 Supervisores de Fuerza de Ventas. Cada uno de los órganos presentados en el organigrama permite. dentro de la Misión definida por la empresa. las políticas generales y estrategias a desarrollar. ofreciendo un servicio de calidad. 30 Asesores Previsionales y 19 Administrativos.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 Caso de Estudio Nº 7: INTEGRACIÓN AFAP5 Integración AFAP S. ANALIZAR ambos organigramas elaborados por la empresa y EXPRESAR su opinión con referencia a los criterios de diagramación utilizados y las posibilidades técnicas que permite la computación para la presentación de organigramas. construyendo un mejor futuro para nuestros afiliados. Eduardo Berruti. 1 Sub.uy) e información brindada por el Cr. 5 Fuente: pagina web (www. de la aplicación de las estrategias y políticas definidas. 1 Sub Gerente de Administración y RR.

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tiene grandes condiciones. la organización interna. Mirá. de acuerdo a su familia y amigos. es algo necesario hoy en día. – le explicó su abuelo. exacta. ni la misma forma de organizarse. Por consejo de su abuelo. en una zona de concentración de negocios gastronómicos. de las instalaciones. no obstante. hay chacras muy exitosas que se dedican a la fabricación de quesos. pero rápidamente logramos reconvertir la pizzería en rotisería. prestándole el dinero necesario en condiciones muy ventajosas. Un primer problema que enfrentó fue cómo calcular las ventas. a la vez. 22 . se le hizo más difícil. son tan valiosos como los equipos o el local. con base en el cual se calcularon las ventas.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 Caso de Estudio Nº 8: EL PROYECTO DE MARTINA Martina tiene 20 años y acaba de terminar sus estudios de Gastronomía Profesional con muy buenas calificaciones. de comida japonesa.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. Es distinto fabricar quesos o plantar tomates. La comida japonesa tiene una aceptación creciente en el mercado y conoce algunos estudios de marketing que indican claramente que hay un nicho de mercado para ese tipo de empresas. ¿Te acordás de Roberto y su chacra? En una época plantó tomates. Y muchas veces es más fácil conseguir cambiar un equipo que alterar una estructura o aprender nuevas cosas. Para una empresa. Me imagino que habrá perdido fortunas! Para cambiar así se necesita mucho dinero. la empresa habría terminado en quiebra. ya que Cocina Oriental fue uno de los cursos opcionales que tomó en su carrera. por lo cual Martina valora tanto el préstamo como los consejos que le dará. decidió instalar un restaurante. contrató a un especialista en marketing para que realizara un estudio de mercado. - - Martina apreció mucho los consejos de su abuelo y comenzó a pensar en su idea de negocio. en otro momento una chacra turística… Otra vez quería poner un salón de fiestas. Lo primero es definir qué quieres hacer – le dijo su abuelo. Si no hubiéramos sido flexibles. la tecnología. de esa forma no se llega a hacer una clientela ni se llega a armar una empresa. Mirá el trabajo que nos está dando obtener la certificación de calidad en la rotisería… y el trabajo que nos va a dar mantenerla! La calidad no es una moda. Eduardo es comerciante y a lo largo de su vida estableció varias empresas exitosas. hace muchos años con tu tío Carlos tuvimos la idea de instalar una pizzería cerca de Atlántida… no funcionó. no se requieren las mismas habilidades. Ella conoce muy bien el tema. en otro momento fabricó quesos…pero pobre Roberto siempre le iba mal. la compra de equipamiento de cocina. Pero tampoco se pueden poner negocios que sean de todo y para todo. en otro momento fueron las gallinas. Su abuelo Eduardo ha prometido ayudarla a instalar una empresa.Debes definirlo en forma flexible y. ansía iniciar su propia empresa. por lo cual a la hora de elegir su carrera no vaciló. en la zona de Pocitos. en otro momento quería criar cerdos. Así que armá una buena idea y te ayudo en todo. Al fin. sacó cuentas de la inversión: calculó el monto del alquiler. Sin embargo. Cocinar fue su hobby desde niña y.el tema es que no se puede ni hacer todo eso a la vez ni cambiar continuamente. No es solamente un asunto de dinero. El cálculo del costo mensual. o crían animales. o han instalado salones de fiestas. el conocimiento. además realizó otros cursos adicionales sobre la preparación de sushi. Muy entusiasmada. Ya identificó un local apropiado. ya que desde hace tres años es ayudante de cocina de una importante empresa de catering. Con su carrera terminada y una gran experiencia para su edad.

Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. 23 . el proceso de diseño de la organización formal de la empresa a instalar por Martina. En definitiva. los elementos de la organización formal.”) y EXPRESAR si está Ud de acuerdo con la misma. El diseño que le des es tan importante para el éxito como elegir un buen local o promocionar tus productos. Ni tampoco puedes determinar horarios si no sabes cuáles serán los procedimientos. 4. ANALIZAR el último comentario de Eduardo (“No puedes calcular la cantidad de gente a contratar si primero no has definido la estructura. 3. fundamentando su respuesta. debes diseñar la organización de tu empresa. EXPLICAR brevemente las etapas del proceso de diseño de la organización formal de una empresa. Ni tampoco puedes determinar horarios si no sabes cuáles serán los procedimientos. debes diseñar la organización de tu empresa.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 Luego. El diseño que le des es tan importante para el éxito como elegir un buen local o promocionar tus productos. EXPLICAR como desarrollaría Ud. 2. En definitiva. -No puedes calcular la cantidad de gente a contratar si primero no has definido la estructura. Se Solicita: 1. IDENTIFICAR en cada una de las etapas explicadas en el punto anterior. se le hacía muy difícil estimar la cantidad de empleados que debía contratar y los horarios que debían cumplir.

a precios razonables”.6 SIGMA Ltda. realizar los trámites ante bancos. en las llamadas telefónicas y en la realización de trámites ante organismos públicos. seleccionar al proveedor. preparar balances. Del Departamento de Administración dependen las Secciones Personal y Contaduría. Las otras dos hermanas tienen otras ocupaciones (Laura es maestra y Valeria es médica) y limitan su participación a asistir a las reuniones de Directorio a las que su hermana las cita mensualmente. Asimismo. Juan Antonio. Estableció que su visión era ser una referencia para la moda femenina en el país y su misión era “Brindar a las mujeres elegantes de mediana edad un surtido amplio de prendas de calle y fiesta. verificar la recepción de la mercadería y emitir la correspondiente orden de pago. liquidar los sueldos y verificar el cumplimiento de las normas de disciplina de la empresa.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. A la Sección le corresponde realizar las siguientes actividades: efectuar y controlar las registraciones contables. Cristina organizó a la empresa con base en tres Departamentos: Compras. analizar las mismas en función a precios. Susana. emitir las órdenes de compra. el Departamento de Administración es asesorado en materia tributaria por el Estudio Contable Saco Hermanos S. es una empresa que compra y vende al público prendas de vestir de dama desde 1989. Cuando iniciaron la empresa. También se adquiere mercadería a importadores. En la Sección Contaduría trabajan un Jefe y 7 auxiliares contables. Martina y Matilde. Cristina Fresno es licenciada en Marketing y dedica todo su tiempo a la empresa. Cristina definió su misión y su visión. La empresa ocupa casi 100 personas. mantener actualizadas las cuentas corrientes de deudores y acreedores. realizar los arqueos de caja y efectuar las conciliaciones bancarias. Administración y Ventas. el Jefe del Departamento de Administración. condiciones de entrega y calidad. Es propiedad de las hermanas Cristina. Laura y Valeria Fresno. Adriana Palmira y cuatro auxiliares de compras: Ana. 6 Basado en la primera Revisión de Organización y Sistemas I del año 2004 24 . El Departamento de Compras está integrado por su Jefa. La compra de mercadería implica solicitar cotizaciones a distintos proveedores. efectuar los pagos a proveedores.A. quienes conforman el Directorio de la Empresa. la Sra. está asistido por una Secretaria que lo apoya en el control de su agenda. Las compras se realizan en plaza a varios talleres de confección.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 Caso de Estudio N° 9: SIGMA LTDA. La Sección Personal se integra por un Jefe y 4 auxiliares que se encargan de controlar la asistencia del personal.

Jefe del Departamento de Administración. cobranza. En la última reunión de Directorio. Cristina Fresno le propuso a sus hermanas consultar a una amiga. Perú. Existen en el mercado varios cursos especializados en esta materia. ante dificultades surgidas con alguno de los proveedores (tanto fabricantes como importadores). el Sector Cajeros depende del Jefe de la Sucursal. Brasil y Méjico.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. Valeria planteó que podía ser 25 . pero realmente no me puedo hacer cargo de los trámites. verificar los aranceles vigentes y la existencia de acuerdos bilaterales. cobranza avalada. Sofía. crédito documentario. Acordaron asimismo no contratar personal adicional y capacitar a los empleados a quienes se asignaran las tareas. a lo cual Cristina respondió: “Implica estudiar la legislación vigente en dichos países en materia de exportaciones. Cristina planteó a sus hermanas: “Hay grandes posibilidades en Perú. investigó y encontró proveedores de buena calidad en Argentina. Colonia. Carrasco y Pocitos. Las primeras importaciones realizadas a proveedores de Argentina y Brasil fueron un éxito comercial. además.” Valeria le preguntó si era realmente tan complicado. Hay que nombrar a alguien para que los haga. la Jefa del Departamento de Compras. Cristina se encargó personalmente de todos los trámites vinculados a las mismas. le dijo que uno de los auxiliares contables había realizado un curso de Comercio Exterior y conocía bien todos los trámites. elegir un Banco de confianza y completar toda la documentación necesaria. Luego resolver los trámites ante distintos organismos. a su juicio. ponerse de acuerdo en la forma de pago (cuenta corriente. Cristina señaló que Adriana Palmira. Pero. Cristina. recibe indicaciones del Jefe de Contaduría en lo referente a aspectos técnicos del manejo de fondos.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 Del Departamento de Ventas dependen 5 sucursales con nivel de Sección: Punta del Este. Hasta hace seis meses sólo se adquirían mercaderías en plaza. pago anticipado). Laura propuso averiguar como se podía lograr la certificación de calidad bajo normas ISO 9001:2000. Chile. pero que. Es complicado!” Las tres Directoras estuvieron de acuerdo respecto a que era una actividad compleja y que Cristina no tenía tiempo de realizar el conjunto de tareas que ella implica. lo cual le insumió muchísimo tiempo. que conoce de temas de organización y administración para resolver el problema. No lograron determinar que órgano debía hacerse cargo de dicha actividad. También señaló que Juan Antonio. Chile y Méjico. no tenía los conocimientos técnicos necesarios. Salto. Tengo identificados a los proveedores. estaba muy interesada en el tema. Por su parte. El personal de las mismas es el siguiente: Jefe de Sucursal Vendedores Jefe de Sector Cajeros Cajeros Auxiliar de Servicio Auxiliar de mantenimiento Total Punta del Este Colonia Salto Pocitos Carrasco 1 1 1 1 1 5 7 4 6 9 1 1 1 1 1 3 5 3 3 3 1 2 1 1 1 1 1 1 12 17 11 12 15 Total 5 31 5 17 6 3 67 En cada una de las sucursales.

EXPRESAR cuáles son los aspectos más importantes que debería contemplar un proyecto de implantación de un Sistema de Calidad. 6. ha sido contratado por SIGMA Ltda. 3. IDENTIFICAR los criterios de Departamentalización utilizados por SIGMA Ltda. asignaría Ud. EXPRESAR el concepto de los siguientes elementos de la organización formal: estructura organizativa. utilizaría para analizar la estructura orgánica y las funciones de la empresa SIGMA Ltda. 5.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 una buena ocasión para reestructurar la empresa. para estudiar su estructura orgánica y las funciones que se desarrollan. nivel jerárquico y relaciones formales. Ud. 2. EXPLICAR a qué órgano de la actual estructura organizativa de SIGMA Ltda. INDICAR para cada uno de ellos un ejemplo referido a la empresa SIGMA Ltda. 4. órgano. cargo. Quizá Sofía nos podría asesorar en ese sentido. a) IDENTIFICAR Y FUNDAMENTAR qué método o métodos de relevamiento de información Ud.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. las actividades de importaciones.” Se Solicita: 1. 26 . si lo mejor es la certificación de calidad o si se necesita otra metodología. en cada uno de los niveles jerárquicos de la estructura. “Pero no sé. ELABORAR el organigrama de SIGMA Ltda. No es necesario explicar cada método en forma teórica b) EXPRESAR qué información relevaría para realizar dicho análisis. FUNDAMENTAR su elección con base en los criterios de asignación de actividades. puesto.

7 Hace unos ocho años. Asimismo. Se planteó como objetivo el brindar la línea más completa del país de productos de dibujo. Adquirió también un vehículo utilitario de segunda mano. Director y Presidente. Javier se inscribió como empresa unipersonal en la Dirección General Impositiva y comenzó a importar los productos y a distribuirlos a diversos comercios de Montevideo. Javier Sierra acababa de terminar sus estudios de Diseño Gráfico y estaba sin trabajo.A. se hizo necesario alquilar un local para depósito. Realiza asimismo ventas a distribuidores mayoristas y a comercios del ramo. Un año después de haber comenzado el negocio. La empresa continuó creciendo y actualmente cuenta con cuatro locales de venta al público en Montevideo y tres en ciudades del interior del país. Además comenzó a encargar a fabricantes locales la elaboración de accesorios.A. de la cual es el único accionista. incorporó una línea de productos alemanes de alta calidad y. Al crecer el volumen de operaciones. como caballetes y valijas para las pinturas.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. transportaba los productos en la camioneta de su hermana y utilizaba como depósito de los productos el altillo de la casa de su abuela. Javier importaba a su propio nombre. que Javier decidió aprovechar. Con el fin de ampliar la línea. Ocupa ahora a 50 empleados. su facturación es excelente y deja un amplio margen de ganancia. El local que alquiló disponía de un área apropiada para la venta directa al público. a causa de sus estudios estaba relacionado con artistas plásticos y docentes de artes gráficas a quienes comenzó a vender productos en forma directa. por lo cual recibió con mucho entusiasmo la propuesta que le hizo uno de sus tíos. comenzó a importar productos de otras marcas. tomó dos decisiones: ampliar la línea de productos ofrecida y contratar dos empleados para atender el local de ventas. Importa diversas marcas. pintura y artesanías. realizar los trámites de importación y ante bancos y continuar en contacto con los artistas y docentes. atender el local. En particular. decidió transformar la empresa en una sociedad anónima y así nació ARTE S. En ese momento. de 2005. en paralelo. los consumos del mismo.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 Caso de Estudio N° 10: ARTE S. 27 . por lo cual sus productos están presentes en todo el país. la cuota de compra del vehículo y su combustible estaban ahora a su cargo. Además. referida a representar en el país una conocida marca de artículos para dibujo y artes plásticas. una gama de productos de origen chino de calidad moderada y precios muy bajos. adquiere también artículos a proveedores locales e incorporó otras líneas de productos para artesanos. Su tío era representante de dicha marca en Chile y advirtió que la misma no tenía representación oficial en Uruguay. los costos eran ahora mayores: el alquiler del local. Muy pronto se dio cuenta que él solo no podía continuar con el negocio: no podía a la vez visitar a los clientes. con la tarjeta de crédito de su padre como respaldo. Frente a esta situación. Está organizada de la siguiente forma: 7 Basado en la primera revisión de O y M. Diseñó asimismo una página web muy atractiva a través de la cual se podían recibir pedidos.

Susana Alves ocupa el cargo de Jefa del Departamento de Sucursales y tiene a su cargo la supervisión de los siete locales de la empresa. contrata el personal para los mismos. tiene a su cargo la definición de la estrategia empresarial. integrante de la empresa Marketing Creativo SRL. Los Jefes de Local son responsables por toda la gestión del local a su cargo. La Sección Ventas Mayoristas se integra por su Jefe y por tres funcionarios. gestiones con distribuidores. Es asistido por una secretaria y asesorado por la Lic. mantener actualizadas las cuentas corrientes de deudores y acreedores. Angélica Dutra. verifica el cumplimiento de las normas de la empresa. La Sección Depósito se integra por su Jefe y por tres auxiliares y su función es custodiar la mercadería de la empresa. Integran además el Departamento Mariela y Sara. un auxiliar de limpieza. Se encarga de realizar las ventas a distribuidores y a comercios en todo el país y distribuir las mercaderías. controlar los saldos de caja de los locales. La Sección Stocks se integra por su Jefe y por dos operarios. liquidar y pagar los sueldos y realizar los pagos a los proveedores. Abastecimientos y Sucursales. facturan las ventas realizadas y realizan las cobranzas. Asimismo. En cada Local hay un Jefe y dos o tres vendedores. tanto en plaza como en el exterior y de establecer las políticas de comercialización: fijación de precios. Jefe del Departamento de Abastecimiento. De la Presidencia dependen directamente tres Departamentos: Administración. un telefonista y un vidrierista. Tiene por tareas principales efectuar las registraciones contables de la empresa. Jorge Lagos ocupa el cargo de Jefe del Departamento de Administración. diseño de nuevos productos. cadete. De ella dependen directamente cada uno de los Jefes de Local. según la dimensión del mismo. Eugenia y por dos auxiliares. realiza las compras de mercaderías. diseño de campañas promocionales. Dependen directamente de Marcelo Reyes. Susana es asistida por una secretaria. Lagos ejerce autoridad funcional sobre los Jefes de cada Local en lo referente a la gestión de las Cajas. supervisan la caja de los locales. que tienen un nivel jerárquico asimilable a Sección. que diseña las vidrieras de los locales propios de venta en forma quincenal y visita a los clientes mayoristas para asesorar respecto a la mejor forma de exhibir las mercaderías. Javier Sierra ocupa el cargo de Presidente Ejecutivo de la empresa y como tal. Marcelo Reyes es el Jefe del Departamento de Abastecimiento. 28 . con base en los pedidos que formula cada encargado de local. Susana supervisa la gestión de los locales. realizan los pedidos de mercaderías. utilizando para ello una camioneta propia de la empresa o solicitando los servicios de varias empresas proveedoras de fletes. Asimismo. controlan la actuación de los vendedores. Depósito y Ventas Mayoristas.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 El Sr. Su función consiste en abastecer a los locales de la empresa de mercaderías para la venta. realizar diversos trámites y gestiones administrativas.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. La mercadería se transporta desde el depósito hacia los locales en una camioneta propiedad de la empresa. El Cr. auxiliares contables y José. El Cr. la Sra. De este Departamento dependen tres Secciones: Stocks.

6. 29 .Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. 3.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 Se Solicita: 1. ANALIZAR y EXPLICAR las fortalezas y las fallas de la estructura organizativa actual de la empresa. formuló. 5.A. 4.A. con base a las relaciones formales que predominan en ARTE S. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que potencien las fortalezas y permitan superar las fallas explicadas en el punto anterior. IDENTIFICAR las causas para el rediseño organizacional. 2. EXPLICAR DETALLADAMENTE cual es la de mayor incidencia en el caso planteado. IDENTIFICAR. EXPRESAR cuáles son sus ventajas y limitaciones. la tipología de dicha organización. DIAGRAMAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Arte S. DIAGRAMAR un nuevo organigrama que refleje las recomendaciones que Ud.

Con la incorporación de la restauración de muebles. contando en ese entonces con un banco de carpintero y algunas herramientas rudimentarias. el Sr. con frecuencia. Robles. desde refacciones de muebles hasta la fabricación de camas.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. 3 vendedores y un auxiliar de facturación. que era su mano derecha para la fabricación. un lustrador y un peón que se encargaba de todo tipo de trabajo menor. la misma es comprada directamente por el Sr. cobranzas a clientes. a cargo del Sr. verificar colores. contrató a un especialista en restauración el Sr. dependen tres capataces. se debió contratar más personal y distribuir el mismo en las diferentes áreas de la empresa. 3 operarios que trabajaban en el banco de carpintería. El Departamento de Ventas. 23 de Octubre de 2004. uno para cada una de las etapas del proceso de producción de muebles: corte de madera. es un verdadero artesano de la madera. Daniel Del Pino -hijo del propietario de la carpintería.- 30 . trámites ante los bancos y organismos públicos. El Encargado es supervisado por el Jefe del Taller de Carpintería. armado y terminación. entregar los presupuestos que elaboran con base a su experiencia o informar las fechas de entrega. a la línea de productos existentes. En sus comienzos realizaba trabajos de muy diversa índole por encargo de sus clientes. el taller contaba con el Sr. Con el crecimiento de la empresa. Javier Del Pino. Su propietario. Del Taller de Carpintería. Las ventas se realizan a pedido de los clientes. Por sus contactos personales y su habilidad para los negocios. cuya jefatura se encuentra vacante. El Departamento de Administración. en el que trabajan un Encargado y un operario. pagos a proveedores y liquidación de remuneraciones. Robles. ubicado en Montevideo. está integrado por el Jefe de Ventas. Sin embargo. Cuando se requiere madera para la restauración. Daniel Del Pino resolvió lanzar la nueva línea de muebles de estilo en la zona de Punta del Este. Del Pino. las compras de muebles antiguos las realizan Daniel Del Pino y en ocasiones el Sr. lo que repercutió en un sensible aumento de las ventas. quien depende del Sr. mesas y sillas. Los vendedores reciben a los clientes en el local de la carpintería y. Robles y trabaja con dos operarios. Juan Cedro. incorporando. estantes. La materia prima y los productos terminados son almacenados en un único depósito. visitan sus domicilios para tomar medidas. Juan Cedro. está integrado por cuatro auxiliares que realizan indistintamente tareas de contabilidad. 8 Basado en el examen de O y M. Las compras de madera las realiza el Jefe del Taller de Carpintería. Sr. Daniel Del Pino. surgieron dificultades debido a la especialización que se requiere para dicha tarea. Pedro Gómez. En 1985 la carpintería comenzó a tomar cuerpo de empresa. Además del Sr. Juan Cedro. ya que se había recibido como Técnico en Administración de Empresas.decidió apoyar a su padre en la dirección de la empresa.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 Caso de Estudio N° 11: CARPINTERÍA DEL PINO8 La carpintería DEL PINO inició sus actividades en el año 1976. la restauración de muebles antiguos En dicho momento.

Robles manifestó que no siempre puede ocuparse en tiempo de la compra de madera. Realiza visitas a clientes (10%) 2. el Analista obtuvo la siguiente información: − el Sr. Informa a los clientes sobre planes de financiación (20%) 31 . − de un análisis de los costos de compras de madera realizado por Daniel Del Pino surge que cada comprador compra a diferentes proveedores y que los precios pagados por la materia prima son muy diferentes. Del Pino y su hijo le explicaron que existía una oficina que tenía como función la venta de muebles nuevos y de servicios para la restauración de muebles antiguos. Al consultar el Analista sobre la forma en que estaban organizadas las ventas en Punta del Este. administrar las ventas. En la primera entrevista mantenida con Javier Del Pino y su hijo.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 La expansión de la empresa originó una serie de dificultades y un considerable incremento de la documentación que circulaba en la empresa lo que llevó a su propietario. como de los Jefes de Ventas y del Taller de Carpintería. con el acuerdo de su hijo Daniel. a contratar los servicios de un Analista de Organización y Métodos con la finalidad de que efectuara un diagnóstico de la situación actual y recomendara soluciones para los problemas detectados. el Analista pudo conocer que las actividades que dicha oficina cumplía eran: vender. El Analista de Organización y Métodos concurrió a la oficina en Punta del Este y entrevistó a los empleados a efectos de conocer las tareas que cada uno realizaba. los auxiliares de administración manifiestan que reciben órdenes tanto de Daniel del Pino. En dicha oficina trabajan: Alfonso Díaz (Encargado de la oficina). El Sr. Gestiona los pedidos de los clientes (15%) 4. − los clientes de la zona Este empezaron a quejarse por demoras en la entrega de los trabajos pedidos. − no existe control sobre los pagos ni sobre las cobranzas. De la conversación mantenida. Informa de las visitas realizadas (10%) 3. Natalia Crespo (Administrativa) y Leticia Flores (Administrativa). debido al incremento en los trabajos surgidos con la fabricación de los muebles de estilo. Javier Del Pino debía ausentarse frecuentemente de la empresa para atender los clientes de la zona Este que requerían su presencia por su experimentada manualidad en diseño y fabricación de muebles. completó las siguientes listas de tareas: ENCARGADO (Alfonso Díaz) 1. Recibe llamadas solicitando precios de artículos a la venta (5%) 6. realizar cobranzas y depósitos y otras actividades varias.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. Asesora a clientes en restauración de muebles (30%) 5. recibir y enviar correspondencia. De esa forma. Alejandro Domínguez (Técnico en Restauración de Muebles). brindar asesoramiento técnico. − el volumen de documentación manejada en la empresa ha crecido en forma importante y existen dificultades para localizar los comprobantes de respaldo de las operaciones realizadas.

su tiempo de permanencia y su grado de formalización? b) Indicar cuáles deberían ser sus integrantes para un adecuado desarrollo de su función. Controla los vencimientos de períodos de garantía de muebles vendidos (20%) 2. Controla los plazos de entrega de los pedidos recibidos (35%) Se Solicita: 1. ANALIZAR. 32 . Controla los vencimientos de períodos de garantía de muebles vendidos (15%) 2. ELABORAR el Cuadro de Distribución del Trabajo de la oficina de Punta del Este de carpintería DEL PINO. ANALIZAR las fortalezas y problemas de la estructura organizativa actual de la empresa. 3. El Analista de Organización y Métodos recomendó la creación de una Comisión con la función de coordinar el trabajo de las diversas áreas de la empresa a) ¿Qué tipo de comisión debería formarse considerando la naturaleza de su función. FORMULAR recomendaciones que permitan superar las fallas anteriormente analizadas y FUNDAMENTAR las mismas. 5. 7. 4. Realiza visitas a clientes (20%) 2. 2. ANALIZAR la metodología aplicada por el analista para el relevamiento de información para la elaboración del Cuadro de Distribución del Trabajo de la Oficina de Punta del Este. Cobra facturas por ventas (10%) 3. Efectúa depósitos en los bancos (25%) 5. Presupuesta los servicios de restauración de muebles (20%) 3. Redacta cartas ofreciendo servicios de restauración de muebles antiguos (25%) ADMINISTRATIVA (Leticia Flores) 1. Tipea informes y cartas en un microcomputador (25%) 3. Visita a clientes (30%) 6. Emite facturas por ventas (10%) 4. REALIZAR recomendaciones para solucionar los aspectos negativos detectados en la distribución del trabajo de la oficina de Punta del Este de carpintería DEL PINO y FUNDAMENTAR las mismas. 8. Asesora a clientes sobre restauración de muebles (20%) 4.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. de acuerdo a la metodología estudiada en el curso. 6. la distribución del trabajo de la oficina de Punta del Este de carpintería DEL PINO y DESCRIBIR los aspectos positivos y negativos detectados. DIAGRAMAR una propuesta de estructura organizativa que contemple las necesidades actuales de carpintería DEL PINO. con base en la información proporcionada. Realiza reparaciones menores de restauración (40%) ADMINISTRATIVA (Natalia Crespo) 1.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 TECNICO en RESTAURACION de MUEBLES (Alejandro Domínguez) 1.

A.A representan el 60% y el 40% del total respectivamente. Nueve de los vendedores están específicamente dedicados a exportaciones.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. el control de asistencia del personal y la actualización del Manual de Organización y Funciones de la empresa. El jefe de esta Sección manifestó que era cierto que había demorado en la realización de las compras pero esto se debía a que estaba sobrecargado de trabajo. El Directorio está compuesto por 3 miembros y es apoyado por dos unidades asesoras: Jurídica e Informática. además de controlar el cumplimiento de las normas técnicas del proceso productivo y la calidad de los productos. De la Gerencia de Administración dependen 4 Departamentos: Contaduría. 30 vendedores y cuatro choferes. La Sección Control de Calidad. Del Directorio dependen la Gerencia de Producción. De la Gerencia de Producción dependen 2 Departamentos: Fabricación y Depósito y 2 Secciones: Control de Calidad y Mantenimiento. controla la asistencia del personal de producción y paga sus sueldos. su secretaria. los restantes realizan las ventas locales. En el Departamento de Depósito se almacenan tanto los productos terminados como las materias primas y la Sección Mantenimiento se ocupa del mantenimiento técnico de las maquinarias. La Gerencia de Administración cuenta con el asesoramiento de una unidad de Organización y Sistemas. hubo un grave problema en la empresa.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 Caso de Estudio N° 12: PLÁSTICOS ORIENTALES S. La planta de producción está ubicada en el Departamento de Cerro Largo. La materia prima que utiliza es importada en un 80%. 36 en comercialización y 19 en administración. Las ventas locales y las ventas de exportación de Plásticos Orientales S. además. Por este motivo. la industria cosmética y alimenticia. que manejan los camiones que distribuyen el producto en el país.A9. se dedica a la producción y comercialización de envases plásticos para la industria de la bebida. Trabajan en él 100 personas: 45 en el área de producción. Hace una semana. los pagos y las cobranzas de la empresa. Los vendedores de exportación se ocupan. Los tres Gerentes se reunieron para poder determinar las causas de este problema y llegaron a la conclusión que se debían a la falta de eficiencia de la Sección Compras Plaza. ya que no se cumplió en fecha con un importante pedido de exportación. realiza compras menores. de todos los trámites vinculados a las mismas. El Departamento de Personal tiene a su cargo la liquidación y el pago de sueldos. altamente automatizado. Del Departamento de Compras dependen dos Secciones: Compras Plaza e Importaciones. Compras y Servicios Generales. la unidad de Organización y Sistemas le solicitó que elaborara la lista de actividades y las listas de tareas de cada funcionario y confeccionó el Cuadro de Distribución de Trabajo de la unidad. El Departamento de Fábrica está organizado en forma acorde al proceso productivo. La Gerencia de Comercialización está integrada por un Gerente. Plásticos Orientales S. El Departamento de Contaduría tiene a su cargo la realización de los registros contables. 9 Caso basado en el examen de OyS I de Maldonado del 10/3/04 33 . El Departamento de Servicios Generales se ocupa de la limpieza y vigilancia de la planta de fabricación. en tanto las oficinas administrativas y comerciales están ubicadas en Montevideo. Personal. la Gerencia de Comercialización y la Gerencia de Administración.

Controla la emisión de órdenes de compra (10%) b. Analiza cotizaciones de proveedores (10%) b. Realizar compras c. la función de la Sección es realizar las compras locales. Emite órdenes de compra (5%) i. Determinar los requerimientos de hardware y software de la empresa d.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. Determina a cuál proveedor comprar (10%) c. teléfonos) (25%) d. Controla las facturas de los servicios (luz. Controla las facturas de la empresa de limpieza contratada (10%) c. Las actividades de la Sección. Redacta cartas e informes (5%) d. Realizar trámites ante diversos organismos públicos y privados e. Realiza trámites bancarios (10%) c. Actualiza los respaldos informáticos y los antivirus de la empresa (15%) f. Solicita cotizaciones a proveedores de plaza (20%) b. son las siguientes: a. Emite y firma los cheques de pago a proveedores (5%) h. Solicita cotización de computadoras y programas (15%) e. Atiende la central telefónica de la empresa (10%) e. Coordina las actividades entre el área de Producción y Compras (10%) Analista (Marta Pomi) a.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 De acuerdo al Manual de Organización y Funciones. Emite órdenes de compra (15%) f. Adquiere nuevos programas informáticos (5%) Auxiliar (Miguel Sisto) a. Realiza reuniones con el Gerente de Producción a efectos de coordinar las necesidades de materia prima (10%) g. Registra las compras realizadas (5%) j. Coordinar las necesidades de materia prima y materiales con la Gerencia de Producción b. agua. Adquiere computadoras y programas (20%) g. Controla los programas instalados en las computadoras (5%) 34 . de acuerdo a su Jefe. Realiza trámites ante organismos públicos (20%) d. Varias Las tareas de los empleados de la Unidad y los porcentajes de tiempo dedicados a cada una son las siguientes: Jefe (Juan González) a. Realiza el mantenimiento técnico de todas las computadoras de Administración (15%) e.

poder mejorar el trabajo de la Sección Compras Plaza y sus resultados. tanto en sus aspectos positivos como negativos. 4.A. 8. 3. DIAGRAMAR la nueva estructura organizativa de Plásticos Orientales S.A.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. ANALIZAR la estructura y funcionamiento actual de Plásticos Orientales S. de acuerdo a la metodología utilizada en el curso.A. 35 .Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 Se Solicita: 1. ANALIZAR la metodología utilizada para relevar la información necesaria para elaborar el Cuadro de Distribución del Trabajo. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones para resolver las fallas analizadas en el punto dos. el Cuadro de Distribución del Trabajo de la Sección Compras Plaza y DESCRIBIR los aspectos positivos y negativos que se detecten en el mismo. de acuerdo a la lista de actividades y las listas de tareas presentadas en la reunión.. 7. ELABORAR el nuevo Cuadro de Distribución del Trabajo incluyendo solamente las actividades y tareas – sin incluir los tiempos. ELABORAR el Cuadro de Distribución del Trabajo de la Sección Compras Plaza de Plásticos Orientales S. 2. de esa manera. que permita superar los aspectos negativos analizados. 6. ELABORAR el organigrama actual de la estructura organizativa de Plásticos Orientales S.A. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que podrían ser útiles para eliminar los aspectos negativos analizados y. ANALIZAR. 5.

Del Departamento de Administración dependen cuatro secciones: • • • • Finanzas. A cargo de dicho Departamento. se desempeña el Lic. materiales. del que dependen 3 vendedores que atienden el salón de exhibición y visitan a los clientes y 1 auxiliar de facturación. Comenzó recibiendo pedidos de las fábricas de Paysandú y luego fue extendiendo sus ventas a la mayoría de las industrias del país. El Departamento de Producción se encuentra físicamente ubicado en las afueras de la ciudad de Paysandú. • Depósito de productos terminados. Recepción y Central Telefónica. Dependen de él las Secciones: • Confección. por fax o por e-mail para realizar sus compras. • Administración de Confección. Se organiza en base a un Directorio del que depende la Gerencia General. el cálculo de costos de fabricación. a cargo de la contratación del personal. fue fundada por el Sr. Personal. Comercialización y Administración. Limpieza. El Departamento de Comercialización tiene como cometido efectuar las ventas en Paysandú y en el resto del país. quienes concurren al salón de exhibición de la empresa o se comunican telefónicamente. Servicios Generales. Cantina. Es una empresa industrial que se dedica a la confección y venta de ropa de trabajo en tela de gran resistencia y bajo costo. • Compras. a cargo de la producción.A. de la que dependen siete Sectores Mantenimiento. en un edificio de dos plantas propiedad de la empresa. De la Gerencia General dependen tres Departamentos: Producción. tanto en plaza como en el exterior. que realiza las adquisiciones de materias primas. el registro y control de asistencia del personal y la elaboración de pedidos. Contabilidad. Las ventas se efectúan exclusivamente a empresas.A10. El Departamento de Producción tiene a su cargo el proceso productivo incluidas las compras. Pedro Suárez. La Gerencia General y los Departamentos de Comercialización y Administración se encuentran en el centro de la ciudad. el cálculo de costos. las cuentas corrientes de deudores y proveedores y la cobranza a clientes. artículos de papelería y limpieza.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 Caso de Estudio N° 13: TEJIDOS S. a cargo de la realización de trámites bancarios. la liquidación y pago de sueldos y la realización de diversos trámites ante organismos públicos. La empresa TEJIDOS S. a cargo de los registros contables de la empresa. la elaboración de presupuestos y la gestión de los trámites de importación. 10 Caso basado en el Examen del 16/8/04 36 . Secretaría. El Gerente General de la empresa es el Sr. El 60% de la producción de la empresa se vende en Montevideo. Vigilancia.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. Joaquín González. Miguel Gómez en 1970 en la ciudad de Paysandú. a cargo de la contratación de nuevo personal.

El Gerente ya estuvo reunido con un analista ayer. órgano. GRAFICAR la estructura organizativa actual de TEJIDOS S.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. ANALIZAR las posibles actitudes y comportamientos esperables en Juan y Susana en caso de abordarse el proceso de cambio.A. EXPRESAR el concepto de los siguientes elementos de la organización formal: estructura organizativa. S: A mi me parece bien. hay mucha descoordinación. Unos días antes. nosotros también deberíamos pelear por que no se toque nuestro salario… S: No creo que sea tan así. 3. esperemos a ver que dice el Gerente.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 La semana pasada. 2. el Directorio quiere una reestructura…. algunos cambios son necesarios! Se solicita: 1. 7.A. ANALIZAR las fortalezas y problemas de la estructura organizativa actual de TEJIDOS S. Pedro Suárez regresó ofuscado de una de sus giras por Montevideo (donde se concentra el 60% de sus ventas). debido a quejas de los clientes por la mala calidad de las prendas y por el incumplimiento de los pedidos en las fechas prometidas. en todas las reestructuras vuelan a unos cuantos. uno de los vendedores le había comunicado quejas similares del principal cliente de Paysandú. FORMULAR recomendaciones que permitan superar las fallas anteriormente analizadas y FUNDAMENTAR las mismas. cargo. actividad. J: yo no estaría tan seguro!! Viste como son estas cosas.A. se contrató a un Analista en Organización y Sistemas para que estudiara la situación planteada en el área comercial de la empresa. al tiempo que el Auxiliar de Facturación le hacía saber de atrasos en la facturación a clientes. puesto y nivel jerárquico b) INDICAR para cada uno de ellos un ejemplo referido a la empresa TEJIDOS S. Al día siguiente de realizada la entrevista al Gerente Comercial.A. A raíz de esto. ¿Cuáles pueden ser las causas de dichos comportamientos? 6. función. EXPRESAR qué información relevaría para ANALIZAR la estructura orgánica y las funciones de la empresa TEJIDOS S. viste que últimamente tenemos muchas quejas de los clientes. 37 . ELABORAR el nuevo organigrama de la empresa. Hace un rato estuve hablando con uno de los operarios del Depósito y ellos no están dispuestos a que les bajen el sueldo. 5. los vendedores Juan y Susana en el almuerzo comentaban: J: Viste que tal como te comenté la semana pasada. creo que puede ser una solución. Dicho Analista realizó una entrevista con el Gerente Comercial para interiorizarse de la realidad de su Departamento. 4.y nosotros seríamos los primeros.