FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y DE ADMINISTRACIÓN DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS I CURSO 2012

Facultad de Ciencias Económicas y de Administración- Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012

Materiales para el Curso Teórico-Práctico
ÍNDICE CASOS DE ESTUDIO .................................................................................................................... 3 Caso de Estudio Nº 1: PROGRAMA DE MODERNIZACIÓN DE LA ADUANA EN EL URUGUAY .................................................................................................................................. 3 Caso de Estudio Nº 2: GERDAU LAISA ..................................................................................... 7 Caso de Estudio N° 3: POSEIDÓN S.A. ...................................................................................... 9 Caso de Estudio Nº 4: SECCIÓN REGISTRO Y CONTROL..................................................... 12 Caso de Estudio Nº 5: INDUSTRIAS ELÉCTRICAS ................................................................ 14 Caso de Estudio Nº 6: BOLSAS S.R.L. ...................................................................................... 17 Caso de Estudio Nº 7: INTEGRACIÓN AFAP .......................................................................... 19 Caso de Estudio Nº 8: EL PROYECTO DE MARTINA ............................................................. 22 Caso de Estudio N° 9: SIGMA LTDA. ....................................................................................... 24 Caso de Estudio N° 10: ARTE S.A. ............................................................................................ 27 Caso de Estudio N° 11: CARPINTERÍA DEL PINO ................................................................. 30 Caso de Estudio N° 12: PLÁSTICOS ORIENTALES S.A. ......................................................... 33 Caso de Estudio N° 13: TEJIDOS S.A. ...................................................................................... 36

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CASOS DE ESTUDIO Caso de Estudio Nº 1: PROGRAMA DE MODERNIZACIÓN DE LA ADUANA EN EL URUGUAY 1 I. Objetivo

El objetivo del Programa es apoyar la modernización de la Aduana del Uruguay a fin de mejorar la eficiencia y calidad de sus funciones primordiales como ente fiscalizador y facilitador en la dinámica del comercio internacional. Los objetivos específicos son: (i) lograr un cambio institucional dentro de la Dirección Nacional de Aduanas (DNA) que incorpore funciones de facilitación y promoción del comercio; (ii) dotar a la DNA de las herramientas tecnológicas y de infraestructura necesarias para que cumpla las nuevas funciones asignadas como ente facilitador del comercio; y (iii) identificar y diseñar los distintos tipos de normas que la Aduana requiere en su nuevo rol. II. Descripción del Programa

En función de los objetivos propuestos, el Programa se estructura en base a los siguientes tres componentes: Componente 1- Fortalecimiento institucional de DNA El objetivo del componente es lograr un cambio institucional dentro de la DNA que incorpore al rol tradicional que ésta viene realizando como instituto fiscalizador, funciones dirigidas a la facilitación y promoción de las transacciones comerciales internacionales, en un contexto de transparencia y acceso a la información sin menoscabo de la seguridad. El componente incluye los siguientes cinco subcomponentes: Subcomponente 1 - Estructura orgánica. El objetivo de este subcomponente es contar con un nuevo reglamento orgánico de la DNA y un organigrama que permita cumplir con las nuevas funciones; desarrollar nuevos procedimientos de acuerdo a una nueva definición de puestos de trabajo; mantener controles internos de acuerdo con las prácticas internacionales. El Programa financiará: (i) el análisis, diseño e implementación de un nuevo reglamento orgánico de la DNA; (ii) la implantación de un nuevo organigrama basado en la nueva estructura orgánica. Subcomponente 2 - Recursos humanos. El objetivo de este subcomponente es adecuar la planta de recursos humanos de la DNA a los nuevos procedimientos establecidos a través de este Programa. Sobre la base de: (i) una revisión de los perfiles de trabajo y diseño de un nuevo sistema de remuneraciones con metas fijas para cada grupo de trabajo y para el organismo en su conjunto; y (ii) la elaboración de un plan de capacitación enfocado a la formación de los funcionarios para cumplir con los nuevos perfiles
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Fuente: http://www.aduanas.gub.uy/innovaportal/v/8766/2/innova.front/anexo_unico.html (consultado el 23/02/1012)

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(ii) el diseño e implementación de un plan de mejora de la imagen corporativa e institucional. El Programa financiará: (i) el diseño e implantación del sistema de estadísticas de la DNA. basado en una evaluación de competencias y capacidades y en una reducción de los incentivos a la permanencia (mayores exigencias de dedicación. (iii) la implementación del plan de comunicación interna. (ii) la revisión de los procedimientos internos. la instituciones del Estado y a la sociedad en su conjunto a la información de comercio exterior.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. El objetivo de este subcomponente es generar un sistema público de información estadística que permita: a) contar con información sobre las transacciones de comercio exterior y sobre la operativa de cargas desarrollada a través de diferentes modalidades logísticas a la vez que permitir un mayor acceso a los operadores. productos estos de un Programa financiado por el Banco Mundial. Subcomponente 4 .Promoción de una nueva imagen institucional y un plan de comunicaciones. (iv) la implementación del plan de 4 . El objetivo de este subcomponente es definir e implementar sistemas de planificación de actividades vinculadas a metas. Subcomponente 5 . el Programa financiará enteramente con aporte de contrapartida. (v) la adecuación de los procedimientos al nuevo diseño. el que incluirá estadísticas de comercio exterior (operaciones de comercio exterior y cargas) y estadísticas sobre gestión (gestión fiscal. actividades de control y administración interna. capacitación y desempeño. Para ello. El Programa financiará: (i) la definición de un Plan Estratégico según lineamientos específicamente establecidos para la DNA. y (vii) el monitoreo de los procedimientos operativos desde la iniciación hasta la completa implementación. y (iii) la coordinación e integración del sistema de estadísticas a crearse.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 requeridos por la Aduana. con el sistema de Indicadores de Gestión Aduanera que se está desarrollando. El objetivo de este subcomponente es diseñar e implementar: a) un plan de comunicación interna y externa que adapte los instrumentos de comunicación del organismo para optimizar las relaciones con los distintos agentes con los que se vincula a la DNA y.Desarrollo de un sistema de estadísticas de comercio exterior.Planificación y evaluación de resultados. (iii) el diseño de una metodología y procedimientos para el control de la gestión. se financiará: (i) el diseño e implementación de un plan sobre el que se organizará la atención informativa (presencial. telefónica y telemática) al cliente. (vi) la implantación de los nuevos procedimientos internos. mayores controles y mayor movilidad entre puestos) que derive en la conformación de una planta de funcionarios con capacidades para afrontar el proceso de modernización de la DNA. y (b) contar con datos sobre la gestión de la DNA en materia de recaudación. A tal efecto se realizará una selección del personal a partir de un sistema que incentive el retiro de los funcionarios actuales de carácter voluntario pero selectivo. gestión en controles y gestión interna). (ii) la incorporación de módulos de información estadística en el portal Web de la DNA. (iv) la selección y adaptación de los parámetros definidos por el sistema de control de gestión de indicadores. los costos vinculados a la renovación de los recursos humanos. sobre trámites y requisitos aduaneros. b) un plan de mejora de la imagen corporativa basada en la transparencia y seriedad del funcionamiento de la Aduana y sus operaciones y que a la vez refuerce la gestión comercial del país. que incluyan indicadores para la medición de resultados generales y por áreas de trabajo. Subcomponente 3 .

mobiliario e infraestructura básica necesaria para el desempeño eficiente de sus funciones así como para el resguardo de las mercancías confiscadas. entre otras.Fortalecimiento del equipo móvil de control de la DNA. deberes y responsabilidades. la cual será equipada para desempeñar efectivamente las labores de vigilancia. sus competencias y facultades.Adecuaciones edilicias. Subcomponente 2 . y e) las infracciones aduaneras y sus correspondientes sanciones. seguro y transparente.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. Componente 2 .Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 comunicación externa. incluyendo la flexibilidad en la dinámica que demanda el comercio exterior. Componente 3 . incluyendo el proyecto de ley del nuevo Código Aduanero. reglamentos. d) las operaciones aduaneras que se realizan. El Programa financiará: (i) la adquisición y equipamiento de vehículos para diferente tipo de terreno y (ii) la adquisición y equipamiento de lanchas. El objetivo de este componente es dotar a la DNA con un marco normativo y de procesos que brinden certeza y seguridad a sus funciones.Adecuación de las Normas y Procedimientos e Implementación de Nuevas Tecnologías. y órdenes del día necesarios para la reglamentación e 5 . Este componente consta de los siguientes subcomponentes: Subcomponente 1 .Fortalecimiento de la Planta Física y Móvil de DNA El objetivo de este componente es dotar a la DNA con los equipos e infraestructura necesaria para que cumpla eficientemente con las nuevas funciones asignadas como ente facilitador de comercio ágil. (v) la diagramación del contenidos de comunicación en medios masivos. y (vi) el diseño e implementación del plan de imagen visual de la DNA. b) el ámbito territorial de tales competencias. El subcomponente financiará el diseño y la adecuación y/o rehabilitación de las oficinas de la DNA y sus Direcciones. (ii) asistencia técnica para la formulación de proyectos de reformas normativas.Reformas normativas. El objetivo de este subcomponente es adecuar a las oficinas existentes de la DNA y las diferentes Administraciones de Aduanas. monitoreo y control tanto del tránsito como del aseguramiento y resguardo de mercancías. Este componente incluye los siguientes subcomponentes: Subcomponente 1 . El objetivo de este subcomponente es dotar a la DNA con la flota necesaria. El objetivo de este subcomponente es contribuir al diseño de las reformas normativas y reglamentarias necesarias para establecer un marco jurídico aduanero consistente con la política de inserción comercial internacional del país. El Programa financiará: (i) la identificación de los ajustes necesarios a la normativa vigente en materias relacionadas. con: a) el servicio de la DNA. con el equipamiento. c) los sujetos que actúan ante la DNA en cuanto a sus derechos. (iii) asistencia técnica para la formulación de los decretos.

. se financiará el mejoramiento de los procedimientos de los sistemas de Intercambio de Información de los Registros Aduaneros (INDIRA) y el Sistema Informático de Tránsito Internacional Aduanero (SINTIA). En materia de Procedimientos Operativos.... f) Arancel Integrado MERCOSUR (ARIM). decretos.. Subcomponente 2 . e i) despacho de mercadería de bajo valor. privados y paraestatales......Facultad de Ciencias Económicas y de Administración.Adecuación de procedimientos. los que incluyen procedimientos que facilitarán la integración con Aduanas extranjeras y con otros organismos públicos......... d) laboratorio y certificado de origen.. el Programa financiará el mejoramiento de los procedimientos en las áreas de: a) gestión de alertas..... 2.. ANALIZAR los componentes y subcomponentes de este Programa e IDENTIFICAR las actividades de Organización y Sistemas relacionadas con ellos.. tránsitos y pasajeros. reglamentos y ordenes del día vigentes en un documento único.... Se Solicita: 1... h) proceso digital del Documento Único Aduanero (DUA)..Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 implementación de las nuevas normas y procedimientos y........ d) pasajeros.... g) sistemas de control no intrusivos.. El Programa financiará: el diseño y modelos de aplicación de nuevos criterios y procedimientos operativos dentro de la DNA y la correspondiente tecnología asociada a tal fin. el Programa prevé generar una serie de procedimientos especiales para auditar los Procedimientos Operativos para comprobar. 3... c) propiedad intelectual... ANALIZAR el objetivo de este Programa y EXPLICAR si el mismo se corresponde con los objetivos que persigue un proyecto de Organización y Sistemas. e) identificación de mercaderías... y (ii) los Procedimientos de Gestión de Riesgo.. b) aspectos de seguridad. b) depósitos y regímenes suspensivos. Se prevé adecuar: (i) los Procedimientos Operativos. (iv) la elaboración de un compendio de leyes... 6 . EXPRESAR que técnicas e instrumentos de Organización y Sistemas es posible utilizar para llevar a cabo el Programa. A efectos de la interrelación y coordinación con otros organismos.. entre otras cosas.... c) racionalización del Expediente Electrónico (GEX). el Programa financiará el mejoramiento de los procedimientos en lo referente a: a) control de cargas.. Costo y Financiamiento ... Además. III. y e) capacitación.. El objetivo de este subcomponente es elaborar un conjunto de normas operativas (Ordenes del Día) y realizar modificaciones en los sistemas de información y en tecnología para llevar a cabo la reingeniería de los procedimientos en el nuevo marco operativo de la DNA.. su sustento dentro del marco legal.. En materia de Procedimientos de Gestión de Riesgo.............

En forma explícita. se ha caracterizado desde sus inicios por su incesante superación por ser una empresa competitiva. como única alternativa de sobrevivencia y crecimiento ante el desafío planteado a la industria nacional por el MERCOSUR. Este sistema se basa en los siguientes valores: • • • • • 2 CLIENTE satisfecho PERSONAS realizadas SEGURIDAD total en el ambiente de trabajo CALIDAD en todo lo que se hace SEGURIDAD y SOLIDEZ Fuente: www. Estados Unidos y Uruguay. Hace ya 25 años.br. La Política de Calidad Gerdau es: "Satisfacer las necesidades de nuestros clientes practicando calidad en todo lo que hacemos" y los Objetivos de la Calidad marcados por el grupo son: • • • • Suministrar productos y servicios adecuados al uso de nuestros clientes. GERDAU LAISA S.gerdau.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. Además comercializa alambres y clavos que importa de GERDAU Riograndense y representa todos los productos GERDAU producidos en otras fábricas. el Grupo Gerdau inició un proceso de mejora continua. con objetividad. Canadá. Crear condiciones para que las personas. la empresa adhiere al Sistema Gerdau de Gestión. se realicen como profesionales e individuos.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 Caso de Estudio Nº 2: GERDAU LAISA 2 El Grupo Gerdau es una organización empresarial orientada a la siderurgia y es el mayor productor de aceros largos en el continente americano.com.” Para el logro de la competitividad. GERDAU LAISA logró en 2004 el Premio Nacional de Calidad. el Grupo Gerdau está presente a través de Gerdau Laisa. Mantener consistente Política de Atendimiento a las exigencias de preservación del medio ambiente. es una empresa del sector siderúrgico uruguayo que se dedica a la producción de acero partiendo de chatarra como materia prima y transformándolo en diversos tipos de barras comerciales.A. iniciado con la solicitud de asistencia técnica a dos empresas japonesas en 1980. Argentina. En nuestro país. con usinas siderúrgicas distribuidas en Brasil. Luego de haberse consolidado en el mercado nacional. 7 . la empresa manifiesta su vocación por la competitividad: “GERDAU LAISA S. en ejercicio de sus funciones. a través de procedimientos que aplican.A. los conceptos y prácticas de la Calidad Total. Buscar padrones de productividad y eficiencia que nos permitan asegurar la solidez y prosperidad de nuestro negocio. Este proceso. Chile. Su capacidad instalada total es de 16. derivó en la adopción formal de un sistema de calidad total en 1989 y en el logro de la certificación bajo normas ISO 9000 en 1990.4 millones de toneladas de acero por año. desde 1991 su objetivo ha sido ser competitiva a nivel regional.

Difundir el Modelo de Mejora Continua y la Gestión de Calidad Total.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. En la línea con este modelo de mejora continua. Se Solicita: 1. 8 . 3. EXPRESAR los principales aspectos que caracterizan a una organización orientada a la gestión de la Calidad Total. IDENTIFICAR los aspectos del Modelo planteado por el Premio Nacional de Calidad que permitieron que Gerdau Laisa fuera premiada en 2004. FUERTE INVERSIÓN en equipamientos. Este Comité definió sus principios de la siguiente forma: • • • Difundir a todos los públicos las Directrices Éticas Gerdau. Ser el referente industrial del Uruguay”. tecnología y capacitación de su personal. Elaborar un Balance Social de acuerdo al modelo de DERES (Desarrollo de la Responsabilidad Social). IDENTIFICAR y FUNDAMENTAR en qué etapa se encuentra Gerdau Laisa. ¿Es posible afirmar que una empresa/organización que logra la certificación ISO 9000 se encuentra en un Modelo de Gestión de Calidad total? 4.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 • • SERIEDAD con todos los públicos UTILIDAD como medida de desempeño Con base en estos valores.A. Gerdau Laisa ha profundizado acciones en tres aspectos: NUEVO MODELO DE GESTIÓN basado en el concepto de mejora continua INNOVACIÓN EN EL RELACIONAMIENTO CON EL PERSONAL buscando que se involucre con los objetivos de la empresa.. cuya visión es: “Ser excelentes en Responsabilidad Social. 2. en Mayo de 2004 se crea el Comité de Responsabilidad Social de Gerdau Laisa S. política de calidad y objetivos. logrando de esta forma multifuncionalidad y la mejora de su calidad de vida. ANALIZAR las distintas etapas de la evolución hacia la Calidad Total.

los pagos.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. Sección Control de Calidad. El Directorio de Poseidón S. que se dedica a la fabricación y venta de artículos de plástico. POSEIDÓN S. La crisis económica de ese año puso de manifiesto algunos problemas: no se disponía de información respecto a los costos de producción. a cargo de la fabricación de los demás productos plásticos. integrado por un jefe. la liquidación de sueldos. Roberto Ayala y dos auxiliares. También fabrica otros productos de plástico: tapas para calefones. Mauricio Bordoli y 6 operarios. Sus clientes principales son fábricas de dulces y helados. la empresa daba ganancia. integrada por un Jefe y dos auxiliares. dependen: Ocho vendedores encargados de visitar a los clientes y recoger los pedidos que éstos formulan. dependen: Departamento Envases. Luis Polito y 3 operarios. se otorgaba crédito a clientes sin analizar su capacidad de pago. La liquidación de impuestos y los pagos a los organismos del estado se realizan a través de un contador externo. cuya función es el control de la calidad de los productos fabricados por ambos Departamentos y Dos auxiliares de depósito. cuya función es realizar todas las compras de la empresa. precintos de seguridad. con lo cual se obtiene la pieza. cuyo Gerente es Sergio Torres. a cargo de la fabricación de envases.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 Caso de Estudio N° 3: POSEIDÓN S. las cobranzas. esta formado por Silvia. Trabajan en la empresa 36 personas. Del Directorio depende también la Sección Contabilidad.A3. el Sr. pequeñas reparaciones en el camión de la empresa y reparaciones menores en el local. integrada por un Jefe. Del Directorio dependen dos Gerencias: Producción y Ventas. posavasos para regalos empresariales. ubicados en Montevideo y Canelones. el mantenimiento de las cuatro máquinas. Sergio y Daniel Torres. el molde) en una máquina y la inyección de la materia prima (distintos tipos de plástico). embotelladoras de refrescos y fabricantes de cosméticos. Sección Compras integrada por un jefe. el Cr. Juana Alonso y dos Auxiliares. Hasta el año 2002. integrado por su jefe el Sr. La empresa dispone de cuatro máquinas que pueden ser utilizadas indistintamente con cualquiera de las matrices. que le compran envases para sus productos. cuyo Gerente es Daniel Torres. El proceso productivo implica la colocación de la matriz (o sea. Hefesto.A. que tiene a su cargo las siguientes actividades: la realización de las registraciones contables. De la Gerencia de Ventas. De la Gerencia de Producción. 3 Caso basado en la 1er Revisión de Organización y Métodos Administrativos año 2004 9 . de acuerdo a los pedidos que le realizan sus clientes.A es una empresa fundada en 1978. Departamento Plásticos. Tres choferes encargados de ir a buscar la materia prima en el camión de la empresa y repartir las mercaderías producidas. los trámites bancarios. Las piezas producidas son almacenadas en un depósito ubicado junto a la planta de producción. Los vendedores están altamente capacitados y conocen bien su tarea.

cuya tecnología era ya obsoleta. ya que el proceso de limpieza de cada máquina ante un cambio de moldes era muy trabajoso. a pesar que la demora en la entrega de envases motivó una demora en su exportación. departamentalizar la Gerencia de Producción. en ese momento. Hera S. Decidieron solicitar su consejo y. Hefesto le señalaba con frecuencia una gran cantidad de carencias en la empresa: la falta de procedimientos estandarizados. “Los choferes son otro tema a tener en cuenta. Jefe del Departamento Plásticos. había ocupado la maquinaria en la fabricación de precintos de seguridad. Dada la importancia que adquirió la fabricación de envases de plástico. En febrero de este año. con la consiguiente pérdida de descuentos y aumento en los gastos por ir a buscar la mercadería dos veces. la fábrica exportadora de dulce de leche. a pesar que el volumen de ventas se multiplicó por diez. Silvia manifestó que no conocía los costos. se decidió. No puede ser que me entere cuando los clientes se quejan porque no recibieron su pedido!” Todos recordaron que el Cr.A. para garantizar una adecuada atención al cliente. Daniel expresaba “No entiendo como Luis dispuso de las máquinas justo cuando se debía cumplir un pedido tan importante”. no tomamos en cuenta desperdicios como los que tu dices que pasan y tampoco tomamos en cuenta los costos de administración”. Gracias a este importante negocio.A. En una agitada reunión de Directorio. cuando solamente éramos 10 personas en la empresa. Algunos de los precintos fabricados se destinaron a formar stock.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 Afortunadamente. Encontraron que el pedido de envases de Hera se había demorado porque Luis Polito. de cuántas horas debe estar encendida la máquina. Pero ese no es el costo real. “Nosotros tenemos idea de cuánta materia prima lleva. como es el caso de los envases que nos encarga Hera. los tres hermanos buscaron explicaciones a este problema. lo razonable es utilizar una sola máquina. Daniel Torres intervino para evitar la pérdida del cliente.dijo Daniel. la falta de capacitación técnica de Juana y las dificultades con el sistema de computación. en el proceso de inyección de la materia prima y la posterior limpieza de cada una de las máquinas se desperdicia una cantidad importante de materia prima y los costos aumentan”. Si no. la empresa logró enfrentar la crisis y salir airosa de la misma. Sergio indicó que no era razonable utilizar las 4 máquinas para la elaboración de precintos. “A menos que se trate de un pedido realmente grande.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. Nuevamente. Sergio agregó que habitualmente cada uno de los Jefes hacía su pedido de materias primas a la Sección Compras y Roberto iba realizando las adquisiciones según los pedidos recibidos. no se pudo entregar a tiempo un pedido para Hera S. el Cr. Daniel Torres obtuvo ese mismo año un importante contrato de suministro de envases con una fábrica de dulce de leche. Seguimos funcionando ahora igual que hace 20 años. A veces eso implica que se compre la misma materia prima dos días seguidos. continúa siendo el principal cliente de la empresa. en previsión de los pedidos que esperaban hiciera una fábrica de garrafas en marzo.” A su vez. como resultado.Con frecuencia sale uno con el camión a buscar materia prima sin siquiera avisarme y dejan los pedidos por entregar. les dijo que debían iniciar un proceso de mejoramiento administrativo. Yo tendría que estar siempre enterado de las órdenes que les da el Jefe de Compras. que comenzó a exportar. 10 .

Descentralización. para realizar un análisis de la estructura orgánica de Poseidón S.A. DIAGRAMAR un nuevo organigrama que refleje las recomendaciones planteadas en el punto anterior.A. pero lo más grave son los problemas en la estructura organizativa y las funciones de la empresa”. 5. ANALIZAR la metodología utilizada por el Cr. 2.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 “Los procedimientos son inadecuados y el sistema de información. Delegación de autoridad. funciones sustantivas. Vía jerárquica. 4. muy malo.A.A. les informó que efectuaría un relevamiento para estudiar y resolver los problemas en la estructura organizativa y las funciones de la empresa. a través de un cuestionario que distribuiría a los 36 integrantes de la plantilla. EXPRESAR que información relevaría Ud. Hefesto y EXPLICAR sus aciertos y errores con base a la metodología de los procesos de mejoramiento administrativo estudiada en el curso. 8. EXPRESAR que método o métodos de relevamiento utilizaría para analizar la estructura orgánica de Poseidón S. homogeneidad. Nivel jerárquico. 6. Luego de relevar la información presentó un informe con el diagnóstico y las recomendaciones para la mejora de la estructura y la distribución del trabajo e inició la implementación de sus recomendaciones. fraccionamiento. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que potencien las fortalezas y permitan superar las fallas determinadas en el punto anterior. El análisis debe ser realizado considerando los siguientes aspectos: a) División del Trabajo: departamentalización. 3. oposición de intereses. DIAGRAMAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Poseidón S. El cuestionario que elaboró es el siguiente: CUESTIONARIO – CONTESTE POR FAVOR EN HOJA APARTE NOMBRE: CARGO: EDAD: NOMBRE DE SU JEFE DIRECTO: NOMBRE DE SUS SUBORDINADOS DIRECTOS: DETALLE DE LAS TAREAS QUE REALIZA ¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES DECISIONES QUE TOMA SOLO? ¿INTEGRA ALGÚN COMITÉ DE COORDINACIÓN? ¿A QUIEN O QUIENES BRINDA ASESORAMIENTO? ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES PROBLEMAS QUE ENFRENTA PARA REALIZAR SU TRABAJO? Se Solicita: 1. unidades de servicio y asesoría b) Autoridad: Unidad de mando.A. EXPRESAR cuáles son las causas para el rediseño organizacional y EXPLICAR cuál o cuáles son las que influyen en la situación que atraviesa actualmente la empresa Poseidón S.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. ANALIZAR las fortalezas y los problemas de la estructura organizativa actual de la empresa. La línea y el staff c) Ámbito de control: en particular analizar los factores que inciden en la determinación de un adecuado ámbito de control en la Gerencia de Ventas de Poseidón S. Numere y explique con claridad cada una de las fallas y fortalezas. El Cr. d) Coordinación 7. 11 .

Baeza no cambió oficinas de lugar en forma apresurada. funciones y principales procedimientos del organismo y. Un grupo de técnicos comenzó a relevar las funciones de las distintas Secciones integrantes del nuevo Departamento y los procedimientos que en ellas se llevaban adelante.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 Caso de Estudio Nº 4: SECCIÓN REGISTRO Y CONTROL La Sección de Registro y Control de un organismo público está a cargo del control de asistencia. . . del cual dependía la Sección Registro y Control con el Departamento de Capacitación.E.Siempre es lo mismo.P. Cr. comentó con desdén: . horario y licencias de todo el personal del organismo (890 personas). y del C. se propuso la fusión del Departamento de Personal. María.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. Llegan nuevas autoridades. El Cr. ampliarán la oficina del Director y cambiarán los muebles de la Subdirección.N.Pues claro que harán grandes cambios. Como primera medida. el Subjefe. pero seis de los cargos de supervisión deberían cesar al vacar por renuncia o jubilación. . con el objetivo de llevar adelante un Proyecto de Mejora Administrativa.y ningún funcionario vería reducido su salario. Con la participación de técnicos de la O. Se anunció que se incorporaría un nuevo programa informático (software) mediante el cual cada funcionario dispondría de una tarjeta magnética para registro de asistencia.Se respetarán los derechos adquiridos – se informaba . ni redecoró salas o despachos. se propone la fusión de unidades que tradicionalmente trabajaban sin mayor coordinación y la reducción de la cantidad de cargos de Jefatura de Departamento a 10. Cuando asumieron nuevas autoridades en la Dirección General del organismo y anunciaron que efectuarían grandes cambios en la estructura y funcionamiento del organismo.R. estudiantes de Ciencias Económicas: Manuel y Andrea. era mucho más joven que los anteriores Directores (apenas llegaba a los 45 años) y era conocido como un profesional exitoso..E. Seguramente trasladarán las oficinas del segundo piso a la planta baja. Los cambios para la Sección Registro y Control no se hicieron esperar. dicen que habrá grandes cambios. Asimismo.S. Dos funcionarios antiguos de la Sección fueron trasladados a otro Departamento del organismo y su lugar fue tomado por dos jóvenes becarios. emprendedor y dinámico. munido de los resultados de dicho relevamiento. El Organismo contaba con 16 cargos de Jefatura de Departamento. En particular. 12 . creando un Departamento de Recursos Humanos.Y para el funcionamiento del organismo será una revolución: tendremos que servirnos el café en planta baja y clausurarán de vuelta los baños del quinto piso – agregó José. Mauricio Baeza. El nuevo Director General. presentó un informe con las posibles soluciones en términos generales. sustituyendo al antiguo sistema que implicaba la realización de controles en forma manual. alborotan un poco y luego todo sigue igual. la Jefa de Registro y Control. Este grupo efectuó un rápido relevamiento de la estructura.C. se constituyó un equipo de trabajo integrado por analistas de O. ¡Pasa siempre lo mismo desde hace 25 años! – concluyó María. y S.. el procedimiento de solicitud de licencia se cambiaría.

pero no te haces una idea de las dificultades que van a tener. 3.. y S. en la cual fue informada de estos cambios y se le solicitó su colaboración para implantarlos. ANALIZAR. pero no logro saber con qué se va a sustituir el control que hacíamos hasta ahora. las posibles estrategias a utilizar para implantar las nuevas propuestas. 13 ... por favor. pero me dijeron que es brillante. realmente estos dos muchachos parecen estar más informados que tú y yo. 4. una vez que fueran aprobados por el Director General.. hay que sacar un cargo de jefe.. De regreso de la reunión. Manuel: ¡No nos sacan participación! Simplemente es que ahora uno le pide la licencia al Jefe y si el Jefe autoriza. Después pretenden eliminar la Planilla de control. uno de los analistas que intervino es Ramón Alvarez. ANALIZAR las actitudes frente al cambio de María.. todo eso está muy bien. No fue profesor mío. EXPRESAR para cada una de ellas sus ventajas y desventajas. en la teoría.. informó a su personal lo tratado en la misma y solicitó su opinión. Andrea: ¡Es fabuloso! Naturalmente. del proyecto. sé manejar la computadora. Por supuesto. 2.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. ahora pretenden sacarnos a nosotros la participación en la fijación de las licencias.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 María fue citada a una reunión con los analistas de O. José. Claro. cuáles son las fuerzas impulsoras y las fuerzas de resistencia en este proceso de cambio. Yo estoy con el progreso. ustedes dos retírense a sus escritorios y continúen trabajando. EXPLICAR en qué etapa del proceso de cambio organizacional se encuentra la Sección Registro y Control. Andrea y Manuel. cuando se trata claramente de dos Departamentos que no tienen nada que ver. María y José se quedaron en la oficina. José: ¡Pero chiquilina! Esas cosas están muy bien en los papeles. acá se verifica si tienen días de licencia pendientes para tomar. mientras yo sea la jefa seré quien decida si vale o no la pena hacer un trabajo. de acuerdo a la Teoría del Campo de Fuerzas de Kurt Lewin. Ahora. María: ¡Es un disparate! Primero nos van a juntar con la gente de Capacitación.. Yo le comenté que para mí los cambios propuestos agilizan el procedimiento de solicitud de licencia. Pero claro. estábamos trabajando doble.. Se Solicita: 1.. desde el punto de vista comportamental.. ¿Los Jefes van a autorizar licencias sin saber si la gente tiene días pendientes? ¿Y cómo haremos con la gente que está trabajando en el otro edificio? No entiendo y quisiera que alguien me explicara. EXPLICAR. María: Manuel.. María: ¿Puedes creerlo? ¡Más de 25 años de trabajo aquí para que traigan a dos muchachos a hacer cambios y a mí poco menos que me dejan de lado! José: No logro entender cómo se va a trabajar de aquí en más. en lugar de consultar a la gente que tiene 20 años de experiencia vienen y consultan a sus propios alumnos que ingresaron hace dos meses.

la empresa ha aumentado sensiblemente su actividad. fue necesario contratar nuevo personal para el Departamento de Producción. Roberto Jiménez. habiendo comenzado a exportar sus productos. T/A Miguel Abreu inició el relevamiento de información manteniendo entrevistas personales con: el Gerente General y los Gerentes de Departamento. Revisión de Organización y Sistemas I de 2006. − el Departamento de Ventas Locales. Como consecuencia de ello. En la última reunión que tuvieron los Gerentes con el Gerente General. − el Departamento de Administración y Finanzas.L. Fábrica. Del Departamento de Ventas Locales dependen 2 Secciones: Interior y Montevideo. En los últimos años. Actualmente el Gerente General es el Sr. La disminución de las utilidades sigue preocupando a todos. Del relevamiento realizado a través de entrevistas personales surge que: De la Gerencia General dependen: − el Departamento de Producción. el Sr. 4 Caso basado en la 1era. Fue fundada en la década del 50 y gerenciada hasta hace 2 años por su fundador.R. El consultor asignado al proyecto. la empresa consultora presentó una propuesta de trabajo en donde proponía como primera etapa del proyecto realizar un relevamiento y análisis de la estructura organizativa y proponer las recomendaciones necesarias para lograr una mejora organizacional. 14 . Antonio Jiménez (hijo de Roberto). El Gerente General. − el Departamento de Negocios con el Exterior y − la Sección Compras Del Departamento de Producción dependen 5 Secciones: Mantenimiento. el tema tratado fue el resultado económico financiero del ejercicio cerrado el 31 de diciembre de 2005 y del periodo comprendido hasta el 31 de marzo de 2006.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 Caso de Estudio Nº 5: INDUSTRIAS ELÉCTRICAS 4 Industrias Eléctricas del Uruguay S. Los cuatro Gerentes integran un grupo de trabajo que se reúne mensualmente para coordinar aspectos de sus respectivas unidades y asesorar e informar sobre la marcha del negocio al Gerente General. en cada entrevista solicitó documentación relativa a la estructura organizativa: organigrama y manual de funciones. Calidad y Depósito. En todos los casos le respondieron que esta documentación no existía. cansado de escuchar problemas y quejas en todas las reuniones decidió contratar una empresa consultora para que lo ayudara a resolver los problemas de su empresa. Asimismo. Administración de Producción. Luego de mantener una reunión con el Gerente General.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. siendo actualmente 120 funcionarios entre operarios y supervisores de fábrica. En total en la empresa trabajan 150 funcionarios. es una empresa nacional y familiar que fabrica y vende en Uruguay y el exterior artículos eléctricos.

Dar Altas y bajas de personal 6. Elaborar Cuadro de bienes de uso 8. gestión eficiente de la registración. Personal y Tesorería. Contabilizar compras y pagos 3. organización y dirección de los recursos humanos que dispone la organización. Mantener registros del MTSS 10. Realizar conciliaciones bancarias 15. Pagar sueldos 11. Archivar documentación contable 2. Con dicha información el T/A Abreu elaboró el siguiente organigrama: INDUSTRIAS ELECTRICAS – ORGANIGRAMA ACTUAL Hecho por: T. Seleccionar personal 15 . Planificar licencias 12.A. Realizar cobranzas a clientes 14. Registrar costos de producción 16. Además dependen 2 cadetes y 1 limpiadora. Depositar valores 7. Miguel Abreu Gerencia General Comité Gerencial 30/06/07 Producción Ventas Locales Administración y finanzas Negocios con el Exterior Departamento Mantenimiento Sección Fábrica Administra ción de la Producció n Calidad Depósito Interior Montevideo Personal Tesorería Contabilidad Compras Asimismo. Controlar disponibilidades 5. la información y el control contable de la empresa. Controlar asistencias 4. Registros contables (libros y actas) 17. planificación. Las funciones del departamento de Administración y Finanzas son: obtención. uso y control eficiente de los recursos financieros necesarios para cumplir con los objetivos de la empresa.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. Preparar depósitos 13.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 Del Departamento de Administración y Finanzas dependen 3 Secciones: Contabilidad. Una lista parcial de las actividades se presenta a continuación: 1. en la entrevista mantenida con el Gerente de Administración y Finanzas se relevaron las funciones de ese Departamento así como las actividades que se cumplen en las secciones dependientes del mismo. Liquidar sueldos 9.

R. a) EXPLICAR el criterio de departamentalización por productos. b) ANALIZAR si dichos métodos de relevamiento utilizados son adecuados para relevar dicha estructura organizacional. 2.R.L. IDENTIFICAR los criterios de departamentalización utilizados.R. a) MENCIONAR los métodos de relevamiento utilizados por el consultor para relevar la estructura organizacional de Industrias Eléctricas del Uruguay S. b) ANALIZAR y FUNDAMENTAR si sería aplicable este tipo de departamentalización para Industrias Eléctricas del Uruguay S.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. 4. 3.L. detallando que condiciones deben cumplirse para que el mismo sea aplicable a nivel primario y a nivel secundario.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 Se Solicita: 1. 16 . mencionados en el texto.L. 5. a) EXPLICAR los criterios de asignación de actividades. b) ASIGNAR las actividades relevadas por el consultor a las Secciones dependientes del Departamento de Administración y Finanzas. IDENTIFICAR los elementos de la organización formal de Industrias Eléctricas del Uruguay S.

Departamento de Ventas. registrar las compras y pagar a los proveedores. integrada por un Jefe y 13 vendedores (7 para Montevideo y 6 para el interior). integrada por un Jefe (el Sr.R. Martín Rivero para la liquidación y el pago de impuestos y aportes sociales. comercios y viveros de todo el país. para lo cual dispone de dos camionetas. También comentó: “el Jefe de la Sección Ventas no puede supervisar bien a todos los vendedores y estos cometen errores sea en el precio de venta como en el tipo de bolsas”. preparar la información necesaria para la liquidación de los impuestos y aportes sociales. así como de la preparación de los pedidos para ser entregados a los clientes. la fabricación de la bolsa y la impresión del logo del cliente o lo que éste desee. Luego de un problema especialmente grave con un cliente. La Sección Finanzas. “Los auxiliares no toman ninguna decisión respecto a las importaciones. Diego Lagos). dependen directamente del Jefe del Departamento 4 auxiliares de compras que se encargan de las compras de la empresa (materias primas. Los choferes están encargados de manejar las 2 camionetas de la empresa y entregar las mercaderías a los clientes. Los auxiliares se encargan indistintamente de facturar.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. de quien dependen en forma directa 9 auxiliares y 3 choferes. del que depende la Sección Ventas. el alza en el precio de éste provocó un aumento en el costo de la materia prima que no se pudo trasladar a los precios de venta para no perder competitividad.L. encargada del almacenamiento y custodia de las materias primas y productos terminados. que se dedica a la producción y comercialización de bolsas plásticas de distinto tamaño y espesor para supermercados. registrar y cobrar las ventas.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 Caso de Estudio Nº 6: BOLSAS S. con lo que el margen de ganancia de Bolsas S. liquidar y pagar los sueldos. a cargo de Jorge Bravo. La Sección está integrada por un jefe y dos auxiliares. papelería.R. a cargo del proceso productivo e integrada por un Jefe y 7 operarios y Depósito. Asimismo. Como la materia prima usada en la fabricación de las bolsas es un producto derivado del petróleo. Del Directorio dependen: El Departamento de Producción a cargo de Raúl Valiente y del que dependen dos Secciones: Fabricación. disminuyó y puso en evidencia problemas que la buena marcha de los negocios hizo que se descuidaran. los dos Directores se reunieron y comentaron: 17 . La empresa ocupa a 48 personas y es asesorada por el Cr. Su Directorio está formado por Jorge Bravo y Raúl Valiente. Jorge Bravo se preocupaba del tema de importaciones. Las bolsas se fabrican en el local de la empresa y el proceso productivo implica la compra de materia prima en el exterior e insumos (tintas. Raúl Valiente planteó su preocupación: la calidad de la materia prima no es la misma de antes y parece que nadie se preocupa y los clientes comenzaron a quejarse.L. Bolsas S. es una empresa ubicada en Montevideo.R. por ejemplo) en plaza. Por su parte. compras menores) y 2 auxiliares de mantenimiento que se encargan de las reparaciones de la maquinaria y de las camionetas de la empresa.L. tengo que hacerlo yo en lugar de preocuparme por conseguir nuevos clientes o nuevos negocios “planteó. La empresa entrega la mercadería en el domicilio del cliente.

2.Tienes razón..Y él sabe de eso: hace muchos trabajos de organización de empresas. 18 . Por qué no le pedimos al Contador algún asesoramiento? Ha insistido tantas veces con que tenemos que organizarnos mejor y en especial que tenemos que informatizar los procesos. Pero antes ganábamos más que ahora....contestó Jorge. en lo que corresponda.. A medida que surgían problemas o nuevas tareas que no podíamos cumplir contratábamos más gente. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que potencien las fortalezas y permitan superar las fallas explicadas en el punto anterior.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración.. formule en el punto anterior. 5. Será la crisis o lo que sea..L. ANALIZAR críticamente. Te acuerdas como empezamos? Quién iba a decir a donde llegaríamos. ANALIZAR las fortalezas y las fallas de la estructura organizativa actual de la empresa. 4. el proceso de diseño de la organización formal en el momento de creación de la empresa Bolsas S. según surge del diálogo entre los dos Directores.. Es así.es que crecimos mucho.L. En general. pero antes tengo la sensación que no trabajaba tanto y ganaba más. ahora estamos todos atareados.R.R. y la verdad es que nos fue bien y pudimos darle empleo a amigos que estaban como nosotros... DIAGRAMAR un nuevo organigrama que refleje las recomendaciones que Ud. pero las ganancias terminan por ser menores.. No podemos seguir así. hemos contratado a todos nuestros amigos! Solo por eso vale la pena llevar adelante la empresa. Se Solicita: 1. Si. DIAGRAMAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Bolsas S.. Numere y explique con claridad cada una de las fallas y fortalezas.Estábamos sin trabajo. y surgió esto de las bolsas y probamos a ver que pasaba sin pensarlo mucho... 3.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 - - Lo que pasa – dijo Raúl.. no teníamos idea qué hacer.

Al 30/12/2002. 2. el hipervínculo de la Gerencia General establece: “La Gerencia General de Integración AFAP la realiza el Coordinador Gerencial quien lidera y gerencia la empresa en su conjunto. mediante un hipervínculo. Su VISIÓN es: • Ser una empresa que brinde satisfacción integral a nuestros afiliados.com. IDENTIFICAR los elementos de la organización formal de Integración AFAP. dentro de la Misión definida por la empresa. 1 Sub Gerente de Administración y RR. Es el responsable frente al directorio. Gerente de Operaciones. las políticas generales y estrategias a desarrollar. Su MISIÓN está definida por los siguientes elementos: • Ser la Administradora de fondos de ahorros previsionales de origen y Valores cooperativos. Este organigrama fue elaborado por la empresa. 1 Gerente de Inversiones. • Como parte del Grupo COFAC. contribuir a ofrecer una amplia gama de servicios a los sectores de la sociedad que atiende. rentabilidad y la máxima seguridad en la administración de los fondos. • Generar vínculos de largo plazo con nuestros afiliados a través de un equipo humano capacitado y consustanciado con la ética y valores de la empresa. construyendo un mejor futuro para nuestros afiliados.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración.HH. Su estructura organizativa se representaba por un organigrama. asesoran y proponen a la Dirección. Eduardo Berruti. su página web presentaba el organigrama que se presenta posteriormente. 2 Supervisores de Fuerza de Ventas. Conjuntamente con el equipo gerencial. ANALIZAR ambos organigramas elaborados por la empresa y EXPRESAR su opinión con referencia a los criterios de diagramación utilizados y las posibilidades técnicas que permite la computación para la presentación de organigramas. 1 Sub. Elaboran los planes anuales y de mediano plazo. 5 Fuente: pagina web (www.A. que permitan financiar directa ó indirectamente el desarrollo local y nacional. su personal estaba integrado por 1 Coordinador General de Gerencias. es una sociedad administradora de fondos de ahorro previsional.uy) e información brindada por el Cr.” Se Solicita: 1. 30 Asesores Previsionales y 19 Administrativos. de la aplicación de las estrategias y políticas definidas. que permitan cumplir con las metas y objetivos. A vía de ejemplo. A su vez el 15/02/2004. • Generar recursos de largo plazo.integracionafap. visualizar información. integrante de la misma 19 . que se presenta en la próxima página. ofreciendo un servicio de calidad. Cada uno de los órganos presentados en el organigrama permite.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 Caso de Estudio Nº 7: INTEGRACIÓN AFAP5 Integración AFAP S. • Ofrecer transparencia.

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o han instalado salones de fiestas. Es distinto fabricar quesos o plantar tomates. Al fin. Mirá.Debes definirlo en forma flexible y. Eduardo es comerciante y a lo largo de su vida estableció varias empresas exitosas. Su abuelo Eduardo ha prometido ayudarla a instalar una empresa. en una zona de concentración de negocios gastronómicos.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. en otro momento una chacra turística… Otra vez quería poner un salón de fiestas. la tecnología. Si no hubiéramos sido flexibles. en otro momento fueron las gallinas. El cálculo del costo mensual. ni la misma forma de organizarse. además realizó otros cursos adicionales sobre la preparación de sushi. 22 . Por consejo de su abuelo. por lo cual a la hora de elegir su carrera no vaciló. Ella conoce muy bien el tema. Sin embargo. ya que desde hace tres años es ayudante de cocina de una importante empresa de catering.el tema es que no se puede ni hacer todo eso a la vez ni cambiar continuamente. Cocinar fue su hobby desde niña y. decidió instalar un restaurante. Para una empresa. contrató a un especialista en marketing para que realizara un estudio de mercado. Ya identificó un local apropiado. o crían animales. exacta. tiene grandes condiciones. - - Martina apreció mucho los consejos de su abuelo y comenzó a pensar en su idea de negocio. hay chacras muy exitosas que se dedican a la fabricación de quesos. la organización interna. de esa forma no se llega a hacer una clientela ni se llega a armar una empresa. es algo necesario hoy en día. No es solamente un asunto de dinero. prestándole el dinero necesario en condiciones muy ventajosas. no obstante. Lo primero es definir qué quieres hacer – le dijo su abuelo. la empresa habría terminado en quiebra. Pero tampoco se pueden poner negocios que sean de todo y para todo. de las instalaciones. ansía iniciar su propia empresa. de acuerdo a su familia y amigos. – le explicó su abuelo. la compra de equipamiento de cocina. Mirá el trabajo que nos está dando obtener la certificación de calidad en la rotisería… y el trabajo que nos va a dar mantenerla! La calidad no es una moda. en otro momento fabricó quesos…pero pobre Roberto siempre le iba mal. con base en el cual se calcularon las ventas. Y muchas veces es más fácil conseguir cambiar un equipo que alterar una estructura o aprender nuevas cosas. por lo cual Martina valora tanto el préstamo como los consejos que le dará. hace muchos años con tu tío Carlos tuvimos la idea de instalar una pizzería cerca de Atlántida… no funcionó. ya que Cocina Oriental fue uno de los cursos opcionales que tomó en su carrera.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 Caso de Estudio Nº 8: EL PROYECTO DE MARTINA Martina tiene 20 años y acaba de terminar sus estudios de Gastronomía Profesional con muy buenas calificaciones. Así que armá una buena idea y te ayudo en todo. Muy entusiasmada. el conocimiento. no se requieren las mismas habilidades. se le hizo más difícil. Me imagino que habrá perdido fortunas! Para cambiar así se necesita mucho dinero. Un primer problema que enfrentó fue cómo calcular las ventas. en la zona de Pocitos. en otro momento quería criar cerdos. sacó cuentas de la inversión: calculó el monto del alquiler. a la vez. Con su carrera terminada y una gran experiencia para su edad. pero rápidamente logramos reconvertir la pizzería en rotisería. de comida japonesa. son tan valiosos como los equipos o el local. ¿Te acordás de Roberto y su chacra? En una época plantó tomates. La comida japonesa tiene una aceptación creciente en el mercado y conoce algunos estudios de marketing que indican claramente que hay un nicho de mercado para ese tipo de empresas.

ANALIZAR el último comentario de Eduardo (“No puedes calcular la cantidad de gente a contratar si primero no has definido la estructura. EXPLICAR como desarrollaría Ud. 23 . debes diseñar la organización de tu empresa. El diseño que le des es tan importante para el éxito como elegir un buen local o promocionar tus productos. 3. IDENTIFICAR en cada una de las etapas explicadas en el punto anterior. Ni tampoco puedes determinar horarios si no sabes cuáles serán los procedimientos. En definitiva. 4. el proceso de diseño de la organización formal de la empresa a instalar por Martina. fundamentando su respuesta. se le hacía muy difícil estimar la cantidad de empleados que debía contratar y los horarios que debían cumplir. Ni tampoco puedes determinar horarios si no sabes cuáles serán los procedimientos.”) y EXPRESAR si está Ud de acuerdo con la misma.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. EXPLICAR brevemente las etapas del proceso de diseño de la organización formal de una empresa. En definitiva. 2. El diseño que le des es tan importante para el éxito como elegir un buen local o promocionar tus productos. debes diseñar la organización de tu empresa. Se Solicita: 1. -No puedes calcular la cantidad de gente a contratar si primero no has definido la estructura. los elementos de la organización formal.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 Luego.

Las compras se realizan en plaza a varios talleres de confección. seleccionar al proveedor. También se adquiere mercadería a importadores. la Sra. La empresa ocupa casi 100 personas.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. Cristina Fresno es licenciada en Marketing y dedica todo su tiempo a la empresa. La compra de mercadería implica solicitar cotizaciones a distintos proveedores. Cristina definió su misión y su visión. emitir las órdenes de compra. Adriana Palmira y cuatro auxiliares de compras: Ana.A. Cristina organizó a la empresa con base en tres Departamentos: Compras.6 SIGMA Ltda. El Departamento de Compras está integrado por su Jefa. analizar las mismas en función a precios. quienes conforman el Directorio de la Empresa. Martina y Matilde. el Jefe del Departamento de Administración. el Departamento de Administración es asesorado en materia tributaria por el Estudio Contable Saco Hermanos S. Asimismo. 6 Basado en la primera Revisión de Organización y Sistemas I del año 2004 24 . realizar los trámites ante bancos. efectuar los pagos a proveedores. preparar balances. a precios razonables”. Estableció que su visión era ser una referencia para la moda femenina en el país y su misión era “Brindar a las mujeres elegantes de mediana edad un surtido amplio de prendas de calle y fiesta. Susana. en las llamadas telefónicas y en la realización de trámites ante organismos públicos. Las otras dos hermanas tienen otras ocupaciones (Laura es maestra y Valeria es médica) y limitan su participación a asistir a las reuniones de Directorio a las que su hermana las cita mensualmente. liquidar los sueldos y verificar el cumplimiento de las normas de disciplina de la empresa. A la Sección le corresponde realizar las siguientes actividades: efectuar y controlar las registraciones contables. Del Departamento de Administración dependen las Secciones Personal y Contaduría. En la Sección Contaduría trabajan un Jefe y 7 auxiliares contables. es una empresa que compra y vende al público prendas de vestir de dama desde 1989. mantener actualizadas las cuentas corrientes de deudores y acreedores.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 Caso de Estudio N° 9: SIGMA LTDA. Cuando iniciaron la empresa. Es propiedad de las hermanas Cristina. realizar los arqueos de caja y efectuar las conciliaciones bancarias. Laura y Valeria Fresno. La Sección Personal se integra por un Jefe y 4 auxiliares que se encargan de controlar la asistencia del personal. está asistido por una Secretaria que lo apoya en el control de su agenda. verificar la recepción de la mercadería y emitir la correspondiente orden de pago. Juan Antonio. Administración y Ventas. condiciones de entrega y calidad.

cobranza. ponerse de acuerdo en la forma de pago (cuenta corriente. Hay que nombrar a alguien para que los haga. Laura propuso averiguar como se podía lograr la certificación de calidad bajo normas ISO 9001:2000. que conoce de temas de organización y administración para resolver el problema. Jefe del Departamento de Administración. El personal de las mismas es el siguiente: Jefe de Sucursal Vendedores Jefe de Sector Cajeros Cajeros Auxiliar de Servicio Auxiliar de mantenimiento Total Punta del Este Colonia Salto Pocitos Carrasco 1 1 1 1 1 5 7 4 6 9 1 1 1 1 1 3 5 3 3 3 1 2 1 1 1 1 1 1 12 17 11 12 15 Total 5 31 5 17 6 3 67 En cada una de las sucursales. investigó y encontró proveedores de buena calidad en Argentina. Cristina planteó a sus hermanas: “Hay grandes posibilidades en Perú. verificar los aranceles vigentes y la existencia de acuerdos bilaterales. Salto. Sofía. Valeria planteó que podía ser 25 . Chile y Méjico. a su juicio. estaba muy interesada en el tema. pago anticipado). Cristina Fresno le propuso a sus hermanas consultar a una amiga. Chile. no tenía los conocimientos técnicos necesarios. No lograron determinar que órgano debía hacerse cargo de dicha actividad. Las primeras importaciones realizadas a proveedores de Argentina y Brasil fueron un éxito comercial.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 Del Departamento de Ventas dependen 5 sucursales con nivel de Sección: Punta del Este. cobranza avalada. crédito documentario. Por su parte. Existen en el mercado varios cursos especializados en esta materia. Cristina señaló que Adriana Palmira. Luego resolver los trámites ante distintos organismos. Pero. Tengo identificados a los proveedores. además. Acordaron asimismo no contratar personal adicional y capacitar a los empleados a quienes se asignaran las tareas. Carrasco y Pocitos. ante dificultades surgidas con alguno de los proveedores (tanto fabricantes como importadores). la Jefa del Departamento de Compras.” Valeria le preguntó si era realmente tan complicado. También señaló que Juan Antonio. lo cual le insumió muchísimo tiempo. Brasil y Méjico. Hasta hace seis meses sólo se adquirían mercaderías en plaza. pero realmente no me puedo hacer cargo de los trámites. pero que.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. Colonia. recibe indicaciones del Jefe de Contaduría en lo referente a aspectos técnicos del manejo de fondos. elegir un Banco de confianza y completar toda la documentación necesaria. le dijo que uno de los auxiliares contables había realizado un curso de Comercio Exterior y conocía bien todos los trámites. Es complicado!” Las tres Directoras estuvieron de acuerdo respecto a que era una actividad compleja y que Cristina no tenía tiempo de realizar el conjunto de tareas que ella implica. Cristina se encargó personalmente de todos los trámites vinculados a las mismas. Cristina. En la última reunión de Directorio. Perú. a lo cual Cristina respondió: “Implica estudiar la legislación vigente en dichos países en materia de exportaciones. el Sector Cajeros depende del Jefe de la Sucursal.

Quizá Sofía nos podría asesorar en ese sentido. 26 . 6. 2.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. ha sido contratado por SIGMA Ltda. 4. puesto. IDENTIFICAR los criterios de Departamentalización utilizados por SIGMA Ltda. las actividades de importaciones.” Se Solicita: 1. EXPLICAR a qué órgano de la actual estructura organizativa de SIGMA Ltda. utilizaría para analizar la estructura orgánica y las funciones de la empresa SIGMA Ltda. INDICAR para cada uno de ellos un ejemplo referido a la empresa SIGMA Ltda. asignaría Ud. 5. No es necesario explicar cada método en forma teórica b) EXPRESAR qué información relevaría para realizar dicho análisis. en cada uno de los niveles jerárquicos de la estructura. Ud. si lo mejor es la certificación de calidad o si se necesita otra metodología.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 una buena ocasión para reestructurar la empresa. FUNDAMENTAR su elección con base en los criterios de asignación de actividades. a) IDENTIFICAR Y FUNDAMENTAR qué método o métodos de relevamiento de información Ud. EXPRESAR el concepto de los siguientes elementos de la organización formal: estructura organizativa. EXPRESAR cuáles son los aspectos más importantes que debería contemplar un proyecto de implantación de un Sistema de Calidad. 3. nivel jerárquico y relaciones formales. ELABORAR el organigrama de SIGMA Ltda. para estudiar su estructura orgánica y las funciones que se desarrollan. órgano. “Pero no sé. cargo.

A. en paralelo. Además. Javier importaba a su propio nombre. Ocupa ahora a 50 empleados. Muy pronto se dio cuenta que él solo no podía continuar con el negocio: no podía a la vez visitar a los clientes. se hizo necesario alquilar un local para depósito. realizar los trámites de importación y ante bancos y continuar en contacto con los artistas y docentes. por lo cual recibió con mucho entusiasmo la propuesta que le hizo uno de sus tíos. En ese momento.A. Diseñó asimismo una página web muy atractiva a través de la cual se podían recibir pedidos. comenzó a importar productos de otras marcas. Importa diversas marcas. a causa de sus estudios estaba relacionado con artistas plásticos y docentes de artes gráficas a quienes comenzó a vender productos en forma directa. Javier Sierra acababa de terminar sus estudios de Diseño Gráfico y estaba sin trabajo. de 2005. transportaba los productos en la camioneta de su hermana y utilizaba como depósito de los productos el altillo de la casa de su abuela. Con el fin de ampliar la línea. Frente a esta situación. adquiere también artículos a proveedores locales e incorporó otras líneas de productos para artesanos. de la cual es el único accionista. incorporó una línea de productos alemanes de alta calidad y. Asimismo. En particular. que Javier decidió aprovechar. La empresa continuó creciendo y actualmente cuenta con cuatro locales de venta al público en Montevideo y tres en ciudades del interior del país. Además comenzó a encargar a fabricantes locales la elaboración de accesorios.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. Javier se inscribió como empresa unipersonal en la Dirección General Impositiva y comenzó a importar los productos y a distribuirlos a diversos comercios de Montevideo. Adquirió también un vehículo utilitario de segunda mano. El local que alquiló disponía de un área apropiada para la venta directa al público. atender el local. Director y Presidente. pintura y artesanías. la cuota de compra del vehículo y su combustible estaban ahora a su cargo. Su tío era representante de dicha marca en Chile y advirtió que la misma no tenía representación oficial en Uruguay. su facturación es excelente y deja un amplio margen de ganancia. con la tarjeta de crédito de su padre como respaldo. por lo cual sus productos están presentes en todo el país. Está organizada de la siguiente forma: 7 Basado en la primera revisión de O y M. Al crecer el volumen de operaciones. 27 . decidió transformar la empresa en una sociedad anónima y así nació ARTE S. referida a representar en el país una conocida marca de artículos para dibujo y artes plásticas. Un año después de haber comenzado el negocio. una gama de productos de origen chino de calidad moderada y precios muy bajos. tomó dos decisiones: ampliar la línea de productos ofrecida y contratar dos empleados para atender el local de ventas.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 Caso de Estudio N° 10: ARTE S. Se planteó como objetivo el brindar la línea más completa del país de productos de dibujo. Realiza asimismo ventas a distribuidores mayoristas y a comercios del ramo. los consumos del mismo. como caballetes y valijas para las pinturas. los costos eran ahora mayores: el alquiler del local.7 Hace unos ocho años.

Es asistido por una secretaria y asesorado por la Lic. La mercadería se transporta desde el depósito hacia los locales en una camioneta propiedad de la empresa. La Sección Ventas Mayoristas se integra por su Jefe y por tres funcionarios. auxiliares contables y José. Jefe del Departamento de Abastecimiento. que diseña las vidrieras de los locales propios de venta en forma quincenal y visita a los clientes mayoristas para asesorar respecto a la mejor forma de exhibir las mercaderías. Los Jefes de Local son responsables por toda la gestión del local a su cargo. tanto en plaza como en el exterior y de establecer las políticas de comercialización: fijación de precios. un telefonista y un vidrierista. cadete. realizan los pedidos de mercaderías. Su función consiste en abastecer a los locales de la empresa de mercaderías para la venta. Dependen directamente de Marcelo Reyes. La Sección Stocks se integra por su Jefe y por dos operarios. controlar los saldos de caja de los locales. Asimismo. Se encarga de realizar las ventas a distribuidores y a comercios en todo el país y distribuir las mercaderías. La Sección Depósito se integra por su Jefe y por tres auxiliares y su función es custodiar la mercadería de la empresa. controlan la actuación de los vendedores. contrata el personal para los mismos. Integran además el Departamento Mariela y Sara. realiza las compras de mercaderías. según la dimensión del mismo. De ella dependen directamente cada uno de los Jefes de Local. Asimismo. un auxiliar de limpieza. Javier Sierra ocupa el cargo de Presidente Ejecutivo de la empresa y como tal. Abastecimientos y Sucursales. Susana supervisa la gestión de los locales. 28 . El Cr.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. Marcelo Reyes es el Jefe del Departamento de Abastecimiento. Angélica Dutra. diseño de nuevos productos. diseño de campañas promocionales. que tienen un nivel jerárquico asimilable a Sección. En cada Local hay un Jefe y dos o tres vendedores. De la Presidencia dependen directamente tres Departamentos: Administración. tiene a su cargo la definición de la estrategia empresarial. Eugenia y por dos auxiliares. Susana Alves ocupa el cargo de Jefa del Departamento de Sucursales y tiene a su cargo la supervisión de los siete locales de la empresa. utilizando para ello una camioneta propia de la empresa o solicitando los servicios de varias empresas proveedoras de fletes. liquidar y pagar los sueldos y realizar los pagos a los proveedores. verifica el cumplimiento de las normas de la empresa. mantener actualizadas las cuentas corrientes de deudores y acreedores. Tiene por tareas principales efectuar las registraciones contables de la empresa. integrante de la empresa Marketing Creativo SRL. Depósito y Ventas Mayoristas. Lagos ejerce autoridad funcional sobre los Jefes de cada Local en lo referente a la gestión de las Cajas. supervisan la caja de los locales. con base en los pedidos que formula cada encargado de local. facturan las ventas realizadas y realizan las cobranzas. gestiones con distribuidores.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 El Sr. la Sra. realizar diversos trámites y gestiones administrativas. Susana es asistida por una secretaria. El Cr. Jorge Lagos ocupa el cargo de Jefe del Departamento de Administración. De este Departamento dependen tres Secciones: Stocks.

IDENTIFICAR. 3. formuló. 29 .Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que potencien las fortalezas y permitan superar las fallas explicadas en el punto anterior. EXPLICAR DETALLADAMENTE cual es la de mayor incidencia en el caso planteado. IDENTIFICAR las causas para el rediseño organizacional. EXPRESAR cuáles son sus ventajas y limitaciones. 6.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 Se Solicita: 1. 4.A. con base a las relaciones formales que predominan en ARTE S. 2. DIAGRAMAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Arte S. DIAGRAMAR un nuevo organigrama que refleje las recomendaciones que Ud. la tipología de dicha organización.A. ANALIZAR y EXPLICAR las fortalezas y las fallas de la estructura organizativa actual de la empresa. 5.

Daniel Del Pino -hijo del propietario de la carpintería. Juan Cedro. el Sr. Del Pino. Las compras de madera las realiza el Jefe del Taller de Carpintería. Daniel Del Pino resolvió lanzar la nueva línea de muebles de estilo en la zona de Punta del Este. El Encargado es supervisado por el Jefe del Taller de Carpintería. Robles y trabaja con dos operarios.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. 3 operarios que trabajaban en el banco de carpintería. Del Taller de Carpintería. Robles. 3 vendedores y un auxiliar de facturación. estantes. visitan sus domicilios para tomar medidas. Juan Cedro. La materia prima y los productos terminados son almacenados en un único depósito. lo que repercutió en un sensible aumento de las ventas.- 30 . Sr. dependen tres capataces.decidió apoyar a su padre en la dirección de la empresa. contrató a un especialista en restauración el Sr. Su propietario. cuya jefatura se encuentra vacante. Pedro Gómez. está integrado por el Jefe de Ventas. ubicado en Montevideo. es un verdadero artesano de la madera. las compras de muebles antiguos las realizan Daniel Del Pino y en ocasiones el Sr.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 Caso de Estudio N° 11: CARPINTERÍA DEL PINO8 La carpintería DEL PINO inició sus actividades en el año 1976. 8 Basado en el examen de O y M. verificar colores. El Departamento de Administración. la misma es comprada directamente por el Sr. a la línea de productos existentes. a cargo del Sr. en el que trabajan un Encargado y un operario. Los vendedores reciben a los clientes en el local de la carpintería y. Cuando se requiere madera para la restauración. Por sus contactos personales y su habilidad para los negocios. cobranzas a clientes. En 1985 la carpintería comenzó a tomar cuerpo de empresa. uno para cada una de las etapas del proceso de producción de muebles: corte de madera. Daniel Del Pino. El Departamento de Ventas. con frecuencia. trámites ante los bancos y organismos públicos. Las ventas se realizan a pedido de los clientes. En sus comienzos realizaba trabajos de muy diversa índole por encargo de sus clientes. la restauración de muebles antiguos En dicho momento. desde refacciones de muebles hasta la fabricación de camas. está integrado por cuatro auxiliares que realizan indistintamente tareas de contabilidad. entregar los presupuestos que elaboran con base a su experiencia o informar las fechas de entrega. Además del Sr. se debió contratar más personal y distribuir el mismo en las diferentes áreas de la empresa. que era su mano derecha para la fabricación. incorporando. mesas y sillas. Robles. Juan Cedro. quien depende del Sr. surgieron dificultades debido a la especialización que se requiere para dicha tarea. el taller contaba con el Sr. armado y terminación. pagos a proveedores y liquidación de remuneraciones. Sin embargo. Con la incorporación de la restauración de muebles. ya que se había recibido como Técnico en Administración de Empresas. contando en ese entonces con un banco de carpintero y algunas herramientas rudimentarias. 23 de Octubre de 2004. Javier Del Pino. Con el crecimiento de la empresa. un lustrador y un peón que se encargaba de todo tipo de trabajo menor.

En la primera entrevista mantenida con Javier Del Pino y su hijo. como de los Jefes de Ventas y del Taller de Carpintería. administrar las ventas. De la conversación mantenida. realizar cobranzas y depósitos y otras actividades varias. − el volumen de documentación manejada en la empresa ha crecido en forma importante y existen dificultades para localizar los comprobantes de respaldo de las operaciones realizadas. El Sr. Javier Del Pino debía ausentarse frecuentemente de la empresa para atender los clientes de la zona Este que requerían su presencia por su experimentada manualidad en diseño y fabricación de muebles. Gestiona los pedidos de los clientes (15%) 4. el Analista obtuvo la siguiente información: − el Sr. El Analista de Organización y Métodos concurrió a la oficina en Punta del Este y entrevistó a los empleados a efectos de conocer las tareas que cada uno realizaba. Del Pino y su hijo le explicaron que existía una oficina que tenía como función la venta de muebles nuevos y de servicios para la restauración de muebles antiguos. a contratar los servicios de un Analista de Organización y Métodos con la finalidad de que efectuara un diagnóstico de la situación actual y recomendara soluciones para los problemas detectados. − de un análisis de los costos de compras de madera realizado por Daniel Del Pino surge que cada comprador compra a diferentes proveedores y que los precios pagados por la materia prima son muy diferentes. recibir y enviar correspondencia. brindar asesoramiento técnico. Robles manifestó que no siempre puede ocuparse en tiempo de la compra de madera. Recibe llamadas solicitando precios de artículos a la venta (5%) 6. con el acuerdo de su hijo Daniel. el Analista pudo conocer que las actividades que dicha oficina cumplía eran: vender. Informa de las visitas realizadas (10%) 3. Natalia Crespo (Administrativa) y Leticia Flores (Administrativa). Realiza visitas a clientes (10%) 2. Informa a los clientes sobre planes de financiación (20%) 31 .Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. Alejandro Domínguez (Técnico en Restauración de Muebles). los auxiliares de administración manifiestan que reciben órdenes tanto de Daniel del Pino. De esa forma. Asesora a clientes en restauración de muebles (30%) 5. debido al incremento en los trabajos surgidos con la fabricación de los muebles de estilo. − no existe control sobre los pagos ni sobre las cobranzas. − los clientes de la zona Este empezaron a quejarse por demoras en la entrega de los trabajos pedidos. completó las siguientes listas de tareas: ENCARGADO (Alfonso Díaz) 1. Al consultar el Analista sobre la forma en que estaban organizadas las ventas en Punta del Este. En dicha oficina trabajan: Alfonso Díaz (Encargado de la oficina).Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 La expansión de la empresa originó una serie de dificultades y un considerable incremento de la documentación que circulaba en la empresa lo que llevó a su propietario.

FORMULAR recomendaciones que permitan superar las fallas anteriormente analizadas y FUNDAMENTAR las mismas. 3. Controla los vencimientos de períodos de garantía de muebles vendidos (15%) 2. DIAGRAMAR una propuesta de estructura organizativa que contemple las necesidades actuales de carpintería DEL PINO. Presupuesta los servicios de restauración de muebles (20%) 3. El Analista de Organización y Métodos recomendó la creación de una Comisión con la función de coordinar el trabajo de las diversas áreas de la empresa a) ¿Qué tipo de comisión debería formarse considerando la naturaleza de su función. con base en la información proporcionada. Redacta cartas ofreciendo servicios de restauración de muebles antiguos (25%) ADMINISTRATIVA (Leticia Flores) 1. REALIZAR recomendaciones para solucionar los aspectos negativos detectados en la distribución del trabajo de la oficina de Punta del Este de carpintería DEL PINO y FUNDAMENTAR las mismas. 8. la distribución del trabajo de la oficina de Punta del Este de carpintería DEL PINO y DESCRIBIR los aspectos positivos y negativos detectados.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. ANALIZAR la metodología aplicada por el analista para el relevamiento de información para la elaboración del Cuadro de Distribución del Trabajo de la Oficina de Punta del Este. Controla los vencimientos de períodos de garantía de muebles vendidos (20%) 2. su tiempo de permanencia y su grado de formalización? b) Indicar cuáles deberían ser sus integrantes para un adecuado desarrollo de su función. 4. Controla los plazos de entrega de los pedidos recibidos (35%) Se Solicita: 1. Emite facturas por ventas (10%) 4. 2. Tipea informes y cartas en un microcomputador (25%) 3. ANALIZAR. 6. 32 . 7. Cobra facturas por ventas (10%) 3. Visita a clientes (30%) 6. ELABORAR el Cuadro de Distribución del Trabajo de la oficina de Punta del Este de carpintería DEL PINO. de acuerdo a la metodología estudiada en el curso. Efectúa depósitos en los bancos (25%) 5. ANALIZAR las fortalezas y problemas de la estructura organizativa actual de la empresa. 5. Realiza reparaciones menores de restauración (40%) ADMINISTRATIVA (Natalia Crespo) 1. Asesora a clientes sobre restauración de muebles (20%) 4.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 TECNICO en RESTAURACION de MUEBLES (Alejandro Domínguez) 1. Realiza visitas a clientes (20%) 2.

Del Directorio dependen la Gerencia de Producción. la Gerencia de Comercialización y la Gerencia de Administración. Plásticos Orientales S.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. además. Los tres Gerentes se reunieron para poder determinar las causas de este problema y llegaron a la conclusión que se debían a la falta de eficiencia de la Sección Compras Plaza. El Departamento de Servicios Generales se ocupa de la limpieza y vigilancia de la planta de fabricación. hubo un grave problema en la empresa. ya que no se cumplió en fecha con un importante pedido de exportación. altamente automatizado. Nueve de los vendedores están específicamente dedicados a exportaciones. realiza compras menores. En el Departamento de Depósito se almacenan tanto los productos terminados como las materias primas y la Sección Mantenimiento se ocupa del mantenimiento técnico de las maquinarias.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 Caso de Estudio N° 12: PLÁSTICOS ORIENTALES S. El jefe de esta Sección manifestó que era cierto que había demorado en la realización de las compras pero esto se debía a que estaba sobrecargado de trabajo. El Departamento de Fábrica está organizado en forma acorde al proceso productivo. El Departamento de Personal tiene a su cargo la liquidación y el pago de sueldos. su secretaria. Del Departamento de Compras dependen dos Secciones: Compras Plaza e Importaciones.A. de todos los trámites vinculados a las mismas. se dedica a la producción y comercialización de envases plásticos para la industria de la bebida. la industria cosmética y alimenticia. La Gerencia de Comercialización está integrada por un Gerente. El Departamento de Contaduría tiene a su cargo la realización de los registros contables. Por este motivo. además de controlar el cumplimiento de las normas técnicas del proceso productivo y la calidad de los productos. 30 vendedores y cuatro choferes. Hace una semana. El Directorio está compuesto por 3 miembros y es apoyado por dos unidades asesoras: Jurídica e Informática. La materia prima que utiliza es importada en un 80%.A9. 9 Caso basado en el examen de OyS I de Maldonado del 10/3/04 33 . en tanto las oficinas administrativas y comerciales están ubicadas en Montevideo. La Sección Control de Calidad. controla la asistencia del personal de producción y paga sus sueldos. los restantes realizan las ventas locales. De la Gerencia de Administración dependen 4 Departamentos: Contaduría. Trabajan en él 100 personas: 45 en el área de producción. que manejan los camiones que distribuyen el producto en el país. La planta de producción está ubicada en el Departamento de Cerro Largo. Los vendedores de exportación se ocupan. Personal. la unidad de Organización y Sistemas le solicitó que elaborara la lista de actividades y las listas de tareas de cada funcionario y confeccionó el Cuadro de Distribución de Trabajo de la unidad. 36 en comercialización y 19 en administración. el control de asistencia del personal y la actualización del Manual de Organización y Funciones de la empresa.A representan el 60% y el 40% del total respectivamente. La Gerencia de Administración cuenta con el asesoramiento de una unidad de Organización y Sistemas. Compras y Servicios Generales. Las ventas locales y las ventas de exportación de Plásticos Orientales S. De la Gerencia de Producción dependen 2 Departamentos: Fabricación y Depósito y 2 Secciones: Control de Calidad y Mantenimiento. los pagos y las cobranzas de la empresa.

son las siguientes: a. Controla los programas instalados en las computadoras (5%) 34 . Determinar los requerimientos de hardware y software de la empresa d. Solicita cotizaciones a proveedores de plaza (20%) b. Emite y firma los cheques de pago a proveedores (5%) h. Analiza cotizaciones de proveedores (10%) b.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. Emite órdenes de compra (15%) f.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 De acuerdo al Manual de Organización y Funciones. teléfonos) (25%) d. Varias Las tareas de los empleados de la Unidad y los porcentajes de tiempo dedicados a cada una son las siguientes: Jefe (Juan González) a. Registra las compras realizadas (5%) j. Realizar compras c. Adquiere computadoras y programas (20%) g. Controla la emisión de órdenes de compra (10%) b. Atiende la central telefónica de la empresa (10%) e. Actualiza los respaldos informáticos y los antivirus de la empresa (15%) f. Solicita cotización de computadoras y programas (15%) e. Realizar trámites ante diversos organismos públicos y privados e. Controla las facturas de la empresa de limpieza contratada (10%) c. Controla las facturas de los servicios (luz. de acuerdo a su Jefe. Coordina las actividades entre el área de Producción y Compras (10%) Analista (Marta Pomi) a. Adquiere nuevos programas informáticos (5%) Auxiliar (Miguel Sisto) a. Emite órdenes de compra (5%) i. Realiza trámites ante organismos públicos (20%) d. Redacta cartas e informes (5%) d. agua. la función de la Sección es realizar las compras locales. Determina a cuál proveedor comprar (10%) c. Realiza reuniones con el Gerente de Producción a efectos de coordinar las necesidades de materia prima (10%) g. Coordinar las necesidades de materia prima y materiales con la Gerencia de Producción b. Realiza el mantenimiento técnico de todas las computadoras de Administración (15%) e. Realiza trámites bancarios (10%) c. Las actividades de la Sección.

7. el Cuadro de Distribución del Trabajo de la Sección Compras Plaza y DESCRIBIR los aspectos positivos y negativos que se detecten en el mismo.A. ELABORAR el organigrama actual de la estructura organizativa de Plásticos Orientales S. ANALIZAR.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 Se Solicita: 1. poder mejorar el trabajo de la Sección Compras Plaza y sus resultados. 4. ANALIZAR la metodología utilizada para relevar la información necesaria para elaborar el Cuadro de Distribución del Trabajo. 6. 8. que permita superar los aspectos negativos analizados. de acuerdo a la lista de actividades y las listas de tareas presentadas en la reunión. 5. de acuerdo a la metodología utilizada en el curso.. 2. tanto en sus aspectos positivos como negativos. DIAGRAMAR la nueva estructura organizativa de Plásticos Orientales S. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones para resolver las fallas analizadas en el punto dos. ANALIZAR la estructura y funcionamiento actual de Plásticos Orientales S. ELABORAR el nuevo Cuadro de Distribución del Trabajo incluyendo solamente las actividades y tareas – sin incluir los tiempos.A. de esa manera.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. ELABORAR el Cuadro de Distribución del Trabajo de la Sección Compras Plaza de Plásticos Orientales S.A. 3.A. 35 . FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que podrían ser útiles para eliminar los aspectos negativos analizados y.

Las ventas se efectúan exclusivamente a empresas. a cargo de los registros contables de la empresa. Servicios Generales. se desempeña el Lic. Del Departamento de Administración dependen cuatro secciones: • • • • Finanzas. las cuentas corrientes de deudores y proveedores y la cobranza a clientes. El Gerente General de la empresa es el Sr. • Administración de Confección. la liquidación y pago de sueldos y la realización de diversos trámites ante organismos públicos. Comercialización y Administración. Secretaría.A. la elaboración de presupuestos y la gestión de los trámites de importación. Joaquín González. a cargo de la realización de trámites bancarios. El Departamento de Comercialización tiene como cometido efectuar las ventas en Paysandú y en el resto del país. fue fundada por el Sr. • Depósito de productos terminados. Recepción y Central Telefónica.A10. La Gerencia General y los Departamentos de Comercialización y Administración se encuentran en el centro de la ciudad. el cálculo de costos de fabricación. materiales. el cálculo de costos. en un edificio de dos plantas propiedad de la empresa. A cargo de dicho Departamento. Limpieza. Vigilancia. a cargo de la contratación de nuevo personal.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 Caso de Estudio N° 13: TEJIDOS S. Contabilidad. El Departamento de Producción se encuentra físicamente ubicado en las afueras de la ciudad de Paysandú. El 60% de la producción de la empresa se vende en Montevideo. Miguel Gómez en 1970 en la ciudad de Paysandú. quienes concurren al salón de exhibición de la empresa o se comunican telefónicamente. tanto en plaza como en el exterior. • Compras. Es una empresa industrial que se dedica a la confección y venta de ropa de trabajo en tela de gran resistencia y bajo costo. Pedro Suárez. por fax o por e-mail para realizar sus compras. De la Gerencia General dependen tres Departamentos: Producción. que realiza las adquisiciones de materias primas. de la que dependen siete Sectores Mantenimiento. a cargo de la contratación del personal. a cargo de la producción. La empresa TEJIDOS S. Se organiza en base a un Directorio del que depende la Gerencia General. El Departamento de Producción tiene a su cargo el proceso productivo incluidas las compras. Cantina.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. Personal. Comenzó recibiendo pedidos de las fábricas de Paysandú y luego fue extendiendo sus ventas a la mayoría de las industrias del país. Dependen de él las Secciones: • Confección. 10 Caso basado en el Examen del 16/8/04 36 . del que dependen 3 vendedores que atienden el salón de exhibición y visitan a los clientes y 1 auxiliar de facturación. el registro y control de asistencia del personal y la elaboración de pedidos. artículos de papelería y limpieza.

FORMULAR recomendaciones que permitan superar las fallas anteriormente analizadas y FUNDAMENTAR las mismas. ANALIZAR las fortalezas y problemas de la estructura organizativa actual de TEJIDOS S. viste que últimamente tenemos muchas quejas de los clientes. función. ELABORAR el nuevo organigrama de la empresa. Unos días antes. actividad. los vendedores Juan y Susana en el almuerzo comentaban: J: Viste que tal como te comenté la semana pasada. 37 . 2. esperemos a ver que dice el Gerente. hay mucha descoordinación. ¿Cuáles pueden ser las causas de dichos comportamientos? 6. S: A mi me parece bien.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. nosotros también deberíamos pelear por que no se toque nuestro salario… S: No creo que sea tan así. 4. Hace un rato estuve hablando con uno de los operarios del Depósito y ellos no están dispuestos a que les bajen el sueldo. algunos cambios son necesarios! Se solicita: 1. al tiempo que el Auxiliar de Facturación le hacía saber de atrasos en la facturación a clientes. debido a quejas de los clientes por la mala calidad de las prendas y por el incumplimiento de los pedidos en las fechas prometidas. El Gerente ya estuvo reunido con un analista ayer. 5. órgano. cargo. creo que puede ser una solución. GRAFICAR la estructura organizativa actual de TEJIDOS S. EXPRESAR el concepto de los siguientes elementos de la organización formal: estructura organizativa. Dicho Analista realizó una entrevista con el Gerente Comercial para interiorizarse de la realidad de su Departamento.A. EXPRESAR qué información relevaría para ANALIZAR la estructura orgánica y las funciones de la empresa TEJIDOS S. puesto y nivel jerárquico b) INDICAR para cada uno de ellos un ejemplo referido a la empresa TEJIDOS S.y nosotros seríamos los primeros.A.Escuela de Administración Organización y Sistemas I – Curso 2012 La semana pasada. en todas las reestructuras vuelan a unos cuantos. uno de los vendedores le había comunicado quejas similares del principal cliente de Paysandú. el Directorio quiere una reestructura….A. Pedro Suárez regresó ofuscado de una de sus giras por Montevideo (donde se concentra el 60% de sus ventas). 3.A. ANALIZAR las posibles actitudes y comportamientos esperables en Juan y Susana en caso de abordarse el proceso de cambio. J: yo no estaría tan seguro!! Viste como son estas cosas. A raíz de esto. se contrató a un Analista en Organización y Sistemas para que estudiara la situación planteada en el área comercial de la empresa. 7. Al día siguiente de realizada la entrevista al Gerente Comercial.

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