Calidad total

Primera etapa: establecimiento del contacto

En marzo de 1985 se realiz el seminario basado en las ideas de Philip B. Crosby,
sobre su metodologa de implantacin de un proceso de calidad total consistente
en catorce pasos.
El objetivo de la reunin era despertar la conciencia sobre la importancia de la
calidad: un asunto que involucra a todos y que se debe mejorar constantemente si
la empresa desea permanecer con xito en el mercado.
El anuncio causo un gran impacto y se decidi crear un puesto nuevo en todas las
fabricas de la organizacin para fomentar este proceso: la jefatura de calidad total.
Asimismo, se nombro un gerente corporativo para coordinar el proyecto en todo el
grupo y en algunas plantas se integraron comits de mejora de calidad, cuya
misin era planear, organizar y dirigir el proceso. Comenzaron entonces a surgir
planes, formas de control de avance, juntas de anlisis de problema, etc., y se
inicio un despertar de la empresa dirigido al mejoramiento integral.

Inicio del cambio
A finales de 1985, en la primera junta nacional de jefes de calidad total comenz a
percibirse la dificultad de iniciar y manejar un proceso de cambio de esta
naturaleza.
Sin embargo se entendi que calidad total era un camino difcil, el cual, una vez
tomado, no puede abandonarse; que no se trataba de una moda, sino de una
manera de administrar la empresa, de un proceso paulatino de adopcin de
nuevas actitudes y nuevos sistemas que requera un esfuerzo continuo de apoyo y
mucha paciencia.

La segunda etapa
Para finales de 1985, la gerencia corporativa de calidad total, a cargo de Pablo
Elizondo, comenz a estudiar y asimilar las ideas de W. Edwards Deming, Joseph
Juran y Kaoru Ishikawa, entre otros expertos, abriendo as el panorama de
posibilidades de continuar el proceso de cambio.
Proyectos corporativos
Otra de las nuevas ideas -la mejora solo se logra con proyectos seguidos de ms
proyectos- de Juran parece ser la que dio mas luz sobre el camino a seguir el
proceso de calidad total. Ante la necesidad de obtener xitos se decidi proveer el
lineamiento de que habra que trabajar en cincos proyectos concretos de
mejoramiento en la empresa.
Los cinco proyectos corporativos:
1.Disminucin de rotacin de personal en toda la empresa en toda la organizacin.
Se integr un equipo de accin correctiva, el cual realiz un estudio serio y
profundo de las causas de la elevada rotacin del personal. Sus integrantes
viajaron a todas la plantas para impartir un seminario sobre el tema. Tambin se
formaron este tipo de equipos en las fbricas donde los problemas eran ms
crticos.
2. Mejora de la capacitacin
Bimbo siempre ha otorgado mucha importancia a esta actividad como medio para
el logro de resultados y para el engrandecimiento del trabajador. Con base en
esto, se realizaron tambin seminarios especficos para analizar los siguientes
lineamientos de capacitacin (de los cuales se derivaron planes de capacitacin
por departamento):
-Detectar necesidades de capacitacin y formacin
-Motivar el desarrollo personal
-Hacer al jefe directo responsable de que su personal se desarrolle
-Capacitar y formar, de preferencia en el trabajo.
-Procurar que nadie ocupe un puesto sin antes ser capacitado para ello. -Formar y
capacitar para el autocontrol.
3. Mejora de la frescura del producto en el mercado
Frescura es uno de los pilares del xito de Bimbo. Por consiguiente, deba existir
el menor tiempo posible entre la hora de fabricacin del producto y la hora de
colocacin en el estante de venta al pblico. De tal manera, se modificaron turnos
de produccin y horarios del personal de almacn u despacho; se eliminaron las
existencias en camiones; se optimiz el manejo de claves para recoger el
producto, y se ajustaron horarios de reparacin de transportes.
4. Implantacin de un sistema eficaz de aduanas
Al hablar de mejorar la calidad de los productos, surga siempre el tema de la
importancia de contar con materias primas que cumplieran con las
especificaciones establecidas.
Se integr entonces el comit corporativo de aduanas, equipo que sac a la luz un
plan de aduanas que abarcaba las principales materias primas. El plan fue un
xito: se mejoraron los laboratorios y su equipo; se hicieron mas eficientes los
sistemas de recepcin y almacenamiento de materias primas; se adopto una
postura ms estricta y a la vez orientada con los proveedores; se complementaron
y se hicieron mas rigurosas las diferentes pruebas a las materia primas, y se
definieron con exactitud sus especificaciones. Este procedimiento fue ya superado
al irse obteniendo productos ms confiables.
5. Estandarizacin de la calidad de los productos para exportacin
Cuando Bimbo se plante por primera vez introducir sus productos en el mercado
norteamericano surgieron fuertes problemas relacionados con la falta de
estandarizacin y apego a las especificaciones de la Food and Drugs
Administration (FDA). Esta situacin genero el proyecto a nivel corporativo que
inclua una serie de actividades especificas de control de calidad para que los
productos de exportacin cumplieran con los requisitos estrictos para venderse.
El nuevo proyecto impulsara la idea: vamos a fabricar todos nuestros productos
como si fueran de exportacin... y aun mejor.
Uno de los conceptos fundamentales aprendidos en esta etapa fue que 85% del
cambio esta en manos de la administracin. La administracin es duea de los
sistemas. Eso significaba que la gente quera hacer bien las cosas. De hecho, las
personas casi siempre queran hacer bien las cosas, pero no saben lo que se
espera de ellas por que su jefe no se los ha declarado, o no saben hacer las cosas
porque no hubo tiempo para entrenarlas.

La tercera etapa: los aspectos de soporte
Los equipos de accin correctiva (EAC):
Uno de los primeros pasos de los catorce que constituyen el programa de Crosby
menciona la creacin de un comit de mejora de la calidad para guiar y propiciar el
cambio. Este equipo es un hbrido que, coincidiendo en la parte estadstica con los
crculos de calidad, se maneja interdisciplinariamente con la participacin de jefes
y colaboradores e incluso con miembros de diferentes departamentos.
Obvios:
Otro proceso relevante por atender y que naci de la direccin tcnica
encabezada por Arqumedes Celis (en esa poca llamada coordinacin de los
departamentos de produccin en las fabricas), fue el nfasis en resolver los
problemas obvios, los que saltaban a la vista y eran fcilmente identificables. Por
ejemplo, orden y limpieza, equipo mal calibrado, falta de capacitacin de
operarios, falta de apego a frmulas y mtodos, etctera.
El concepto de aseguramiento:
En esta etapa se comenz a manejar tambin el concepto de aseguramiento de
calidad, con base en aspectos ms tcnicos y orientados a la produccin pero que
implicaba la necesidad de crear una cultura de autocontrol y prevencin a lo largo
de todo el proceso.

En muchas de nuestras operaciones podemos ver aun en operacin las cartas de
proceso, donde se incluyen algunos factores a controlar para lograr las
caractersticas de calidad deseadas en nuestros productos.
Tambin en combinacin con el aprendizaje estadstico, el aseguramiento de
calidad influyo para que se planteara la necesidad de control estadstico de
proceso (CEP)

Cuarta etapa: consolidacin
A partir de un seminario impartido a la alta direccin, y de reuniones posteriores,
surgi un modelo de la implantacin de la administracin por calidad. La
caracterstica vital es que el modelo era propio, es decir, generado por y para el
grupo industrial Bimbo y fundamentado en tres grandes principios:
Enfoque al cliente
Trabajo en equipo
Administracin de los procesos