P. 1
BAB 1SIFAT SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN.docx

BAB 1SIFAT SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN.docx

|Views: 21|Likes:
Publicado porOpiey Rofiah

More info:

Published by: Opiey Rofiah on Apr 19, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

01/11/2014

pdf

text

original

BAB 1SIFAT SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN A. Konsep-Konsep Dasar A.1.

Pengendalian Suatu organisasi juga harus dikendalikan; yaitu, harus ada perangkat ± perangkat untuk memastikan bahwa tujuan strategis organisasi dapat tercapai. Elemen ± elemen sistemPengendalian:1. Pelacak (detector) atau sensor yaitu suatu perangkat yang mengukur apa yang sesungguhnyaterjadi dalam proses yang sedang dikendalikan.2. Penilai (assessor) yaitu suatu perangkat yang menentukan signifikansi dari peristiwa aktualdengan cara membandingkanya dengan beberapa standar atau ekspektasi dari apa yangseharusnya terjadi.3. The Effector yaitu suatu perangkat (yang sering disebut dengan ³umpan balik´)yangmengubah perilaku jika assessor mengindikasikan kebutuhan untuk melakukan haltersebut.4. Jaringan komunikasi yaitu perangkat yang meneruskan informasi antara detector danassessor dan antara assessor dan effector.Penjelasan bagaimana elemen-elemen tersebut berfungsi:Thermostat Komponen : Termometer (detector) mengukur suhu ruangan A ssessor,membandingkan suhu ruangan dengan standar yang diterima mengenai suhuyang seharusnya Effector,yang mendorong pemanas untuk memancarkan panas atau mengaktifkan pendingin juga yang mematikan alat ± alat ini ketika suhu ruangan telah sesuai dengansuhu standar Jaringan komunikasi,meneruskan informasi dari termometer ke assessor dan dariassessor ke elemen pemanas atau pendingin. Suhu TubuhHampir sebagian mamalia dilahirkan dengan standar mengenai suhu tubuh yang diinginkan.Elemen ± elemen mekanisme pengendalian dengan mana tubuh berusaha untuk mempertahankanstandar tersebut meliputi saraf sensorik (detector) yang tersebar di seluruh tubuh; hypothalamusyang berpusat di otak (assessor), yang membandingkan antara informasi yang diterima daridetector dengan suhu tubuh standar 98,6ÛF; otot-otot dan organ tubuh , yang mengurangi suhutubuh ketika melebihi suhu standar dan meningkatkan suhu tubuh ketika turun dibawah standar;sistem komunikasi yang menyeluruh dari jaringan saraf.Pengendara Mobil A nggaplah A nda sedang mengemudikan mobil di jalan raya dengan peraturan yangmenetapkan kecepatan standar 65 mil per jam. Sistem pengendalian A nda bertindak sebagai berikut: (1) mata A nda (sensor) mengukur kecepatan aktual dengan cara mengamati spedometer;(2) otak A nda (assessor) membandingkan kecepatan aktual dengan kecepatan yang ditetapkanoleh hukum, dan mendeteksi adanya penyimpangan dari standar; (3) mengarahkan kaki A nda(effector) untuk melepas atau menekan pedal gas; (4) seperti pada pengaturan suhu tubuh, saraf

A nda mengubah sistem komunikasi yang menyebarkan informasi dari mata ke otak dan dari otak ke kaki. A.2. Manajemen Suatu organisasi terdiri dari sekelompok orang yang bekerja bersama ± sama untuk mencapai tujuan bersama (dalam suatu organisasi bisnis tujuan utamanya adalah memperolehtingkatan laba yang memuaskan). Organisasi dipimpin oleh satu hierarki manajer, dengan chief executive (CEO) pada posisi puncak, dan para manajer unit bisnis, departemen, bagian (section),dan subunit lainnya berada dibawah CEO dalam bagan organisasi. Proses pengendalianmanajemen adalah proses di mana manajer di seluruh tingkatan memastikan bahwa orang ± orang yang mereka awasi mengimplementasikan strategi yang dimaksudkan.Perbandingan dengan Proses Pengendalian yang Lebih SederhanaProses pengendalian yang digunakan oleh manajer mengandung elemen pada sistem pengendalian yang lebih sederhana. Detector melaporkan apa yang sedang terjadi atas organisasi;assessor membandingkan informasi ini dengan keadaan yang diinginkan.1. Tidak sama halnya dengan termostat atau sistem suhu tubuh, standar tidaklah ditetapkanterlebih dahulu. Dalam proses ini, manajemen memutuskan apa yang seharusnya dilakukanoleh organisasi, dan sebagian dari proses pengendalian adalah perbandingan antara pencapaian aktual dengan rencana ± rencana ini.2. Seperti halnya mengendalikan mobil, pengendalian manajemen tidaklah bersifat otomatis.Beberapa detector dalam organisasi mungkin adalah ahli mekanik, tetapi manajer seringkalimendeteksi informasi dengan mata, telinga, dan indra mereka sendiri. Manajer secara pribadiharus melakukan fungsi assessor, memutuskan bagi dirinya sendiri apakah perbedaan hasilaktual dengan standar cukup signifikan untuk membenarkan tindakan, dan jika demikian,tindakan apa yang akan diambil.3. Tidak seperti pengendalian sebuah mobil yang merupakan suatu fungsi yang dilakukan olehseorang individu, pengendalian manajemen memerlukan koordinasi antar individu.Pengendalian manajemen juga harus memastikan bahwa setiap bagian bekerja secaraharmonis dengan bagian lainnya.4. Koneksi dari diterimanya kebutuhan akan tindakan ke ditempatkanya tindakan yangdiperlukan untuk memperoleh hasil yang diinginkan mungkin tidak jelas. Tidak sepertithermostat atau pengendara mobil , sistem pengendalian manajemen merupakan kotak hitam.Tidak dapat diketahui apa tindakan yang akan diambil oleh manajer tertentu ketika terjadisebuah perbedaan yang sangat signifikan antara hasil aktual dengan hasil yang diharapkan,atau apa tindakan yang akan diambil orang lain sebagai respons terhadap tanda / sinyal darimanajernya. Sebaliknya, diketahui dengan pasti kapan thermostat memberikan tandadiperlukannya suatu tindakan dan apa tindakan yang akan dilakukan.5. Banyak pengendalian manajemen bersifaty pengendalian diri sendiri, pengendalian tidak dilakukan oleh para manajer yang menggunakan penialaian mereka sendiri dan bukannyamengikuti instruksi yang diberikan oleh seorang atasan. A.3. Sistem Suatu sistem merupakan suatu cara tertentu dan bersifat repetitif untuk melaksanakan suatuatau sekelompok aktifitas. Thermostat dan proses pengendalian suhu tubuh merupakan contoh sistem. Penting untuk disadari bahwa proses informal amat dipengaruhi oleh bagaimana carasistem pengendalian formal organisasi dirancang dan dioperasikan. B. Batas-Batas Pengendalian Manajemen Pengendalian manajemen terletak antara formulasi strategi dan pengendalian tugas dalam beberapa hal. Formulasi strategi focus pada jangka panjangdan tidak sistematis. Sementara pengendalian tugas focus pada jangka pendek dan paling sistematis. B.1. Pengendalian Manajemen Pengendalian manajemen merupakan proses dengan mana para manajer mempengaruhianggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi. Beberapa aspek dari proses ini dijelaskan sebagai berikut.Kegiatan Pengendalian Manajemen meliputi : Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi.

Mengkoordinasikan aktivitas ± aktivitas dari beberapa bagian organisasi. Mengomunikasikan informasi. Mengevaluasi informasi. Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika ada. Mempengaruhi orang ± orang untuk mengubah perilaku mereka.Pengendalian manajemen tidak berarti mengharuskan agar semua tindakan sesuai denganrencana yang ditentukan sebelumnya, seperti anggaran. Rencana tersebut diformulasikan.Dengan kata lain, mematuhi anggaran tidaklah selalu baik, dan penyimpangan dari anggarantidaklah selalu buruk. Perangkat Penerapan Strategi Sistem pengendalian manajemen membantu para manajer untuk menjalankan organisasi kearah tujuan strategisnya. Dengan demikian, pengendalian manajemen terutama memfokuskan pada pelaksanaan strategi. Pengendalian manajemen merupakan satu ±satunya perangkat manajer yang digunakan dalam mengimplementasikan strategi yang diinginkan. Strategi juga diimplementasikan melalui struktur organisasi, manajemensumber daya manusia (SDM), dan budayanya. Struktur organisasi menetapkan peranan, hubungan pelaporan, dan pembagiantanggung jawab yang membentuk pengambilan keputusan dalam suatu organisasi.Manajemen SDM merupakan kegiatan seleksi, pelatihan, evaluasi, promosi, dan pemecatankaryawan guna mengembangkan pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk melaksanakan strategi organisasi. Budaya mengacu pada sekelompok, sikap, dan norma umumyang secara eksplisit maupun implisit mengarahkan tindakan manajerial. Tekanan Finansial dan Nonfinansial Dimensi finansial memfokuskan pada hasil ± hasil moneter, yaitu laba bersih pengembalianatas modal ( return on investment) , seterusnya. Tetapi sebenarnnya seluruh subunit organisasimemiliki tujuan nonfinansial, yaitu mutu produk, pangsa pasar, kepuasan pelanggan, pengantaran tepat waktu, dan semangat kerja karyawan. Bantuan Dalam Mengembangkan Strategi Baru Peranan utama pengendalian manajemen adalah untuk memastikan pelaksanaan strategiyang telah dipilih. Dalam industri berbeda dalam lingkungan yang cepat berubah, informasi pengendalian manajemen, terutama yang bersifat nonfinansial, juga dapat menyediakan dasar bagi pertimbangan strategi baru. Fungsi ini disebut sebagai pengendalian interaktif. Mengundang perhatian manajemen pada pengembangan baik negatif (misalnya kehilangan pangsa pasar)maupun positif (misalnya pembukaan pasar baru) yang menunjukan perlu adanya inisiatif strategi baru. B.2. Perumusan Strategi Formula strategi merupakan proses memutuskan tujuan organisasi dan stretegi untuk mencapai tujuan ± tujuan ini. Istilah tujuan digunakan untuk menggambarkan tujuan keseluruhandari suatu organisasi, dan istilah sasaran untuk menggambarkan langkah ± langkah khusus gunamancapai tujuan dalam kerangka waktu yang diberikan. Tujuan tidak memiliki jangkawaktu;tujuan akan tetap ada hingga tujuan tersebut diubah. Strategi merupakan perencanaanyang besar dan penting. Strategi menetapkan secara umum arah tujuan pergerakan organisasiyang diinginkan oleh manajemen senior. Suatu keputusan dari satu pabrik mobil untuk SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 6 memproduksi dan menjual mobil listrik akan menjadi suatu keputusan strategis. Sesungguhnyasiapapun memiliki sebuah ³gagasan cemerlang´, yang setelah dianalisis dan didiskusikan dapatmenjadi dasar bagi strategi yang baru. Tanggung jawab lengkap dalam formulasi strategiseharusnya tidak pernah dibebankan kepada seseorang atau satu unit organisasi saja.

Perbedaan antara Formulasi Strategi dan Pengendalian Manajemen Formulasi strategi adalah proses pengambilan keputusan strategi baru; sementara pengendalian manajemen adalah proses implentasi strategi tersebut. Dari sudut pandang desainsistem, perbedaan yang paling penting antara formulasi strategi pada dasarnya tidaklahsistematis. A ncaman, kesempatan, dan gagasan baru tidak terjadi pada jangka waktu yang tetap;dengan demikian, keputusan strategis mungkin dapat dibuat kapan pun. B.3. Pengendalian Tugas Pengendalian tugas adalah proses untuk memastikan bahwa tugas yang spesifik dilaksanakan secara efektif dan efisien.Pengendalian tugas berorientasi pada transaksi melibatkan kinerja dari tugas individualsesuai dengan aturan yang ditetapkan dalam proses pengendalian manajemen.Banyak kegiatan pengendalian tugas yang bersifat ilmiah; yaitu, keputusan optimal atau tindakanyang tepat perlu diambil untuk membawa kondisi di luar kendali kembali kondisi yangdiinginkan dapat diprediksikan dalam menghasilkan produk, jumlah jam kerja karyawan, dan jumlah kas yang dikeluarkan. Perbedaan Antara Pengendalian Tugas dan Pengendalian Manajemen Perbedaan paling penting antara pengendalian tugas dan pengendalian manajemen adalah banyak sistem pengendalian tugas bersifat ilmiah, sementara pengendalian manajemenmelibatkan perilaku para manajer, dan hal ini tidak dapat dinyatakan melalui persamaan ± persamaan. Dalam pengendalian manajemen, para manajer berinteraksi dengan manajer lainnyadalam pengendalian tugas, manusia tidak terlibat sama sekali (sebagaimana dalam beberapa proses produksi yang terotomatis), atau interaksinya adalah antara seorang manajer dannonmanajer. Dalam pengendalian manajemen, fokus terletak pada unit organisasional; sementara SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 7 pada pengendalian tugas fokus terletak pada tugas spesifik dilakukan oleh unit ± unitorganisasional ini.Pengendalian manajemen berkaitan dengan aktivitas para manajer yang didefinisikan secaraluas dalam memutuskan apa yang harus dilakukan dalam kendala strategis secara umum.Pengendalian tugas berhubungan dengan tugas ± tugas tertentu, yang sebagian besar membutuhkan sedikit atau tidak sama sekali pertimbangan untuk melaksanakannya. B.4. Dampak Internet Terhadap Pengendalian Manajemen Revolusi informasi dipercepat dengan ditemukannya komputer dan internet pada tahun 1990an. Banyak manfaat yang dapat diperoleh dengan adanya teknologi internet dewasa ini.Internet menyediakan manfaat utama yang tidak didapat dari telepon. A kses secara mudah dan cepat. Komunikasi multi ± target. Komunikasi berbiaya rendah. Kemampuan menampilkan citra tertentu. Penggeseran kekuatan dan kendali kepada individu. BAB 2MEMAHAMI STRATEGI A. Tujuan

Tujuan adalah hasil akhir yang ingin dicapai oleh organisasi. Tujuan dapat dikelompokkanmenjadi tujuan finansial dan non-finansial / keuangan. Tujuan keuangan adalah untuk mendapatkan laba yang memuaskan bagi pemilik dan pihak-pihak yang terkait denganorganisasi. Sedangkan tujuan non keuangan dapat berupa, seperti menyediakan lapangan kerja,membantu pemerintah menghasilkan devisa, mensejahterakan masyarakat sekitar, memperbaikilingkungan, dsb. Profitabilitas ³Profitabilitas´ mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan laba kuartal atau tahun berjalan. Banyak pengeluaran pada periode berjalan(misalnya,jumlah uang yang dikeluarkanuntuk iklan atau penelitian dan pengembangan) mengurangi laba saat ini namun meningkatkanlaba jangka panjang.Sejumlah CEO hanya menekankan sebagian dari persamaan profitabilitas tersebut. Jack Welch, CEO dari General Electric Company, secara terus terang memfokuskan diri pada pendapatan; dia mengatakan bahwa General Electric jangan bergerak pada bidang bisnis yangtingkat pendapatan dari penjualannya tidak menempati posisi teratas atau setidaknya masuk dalam dua besar. Hal ini tidak berarti bahawa welch mengabaikan komponen ±komponen laindari persamaan tersebut.Profitabilitas dapat dihitung dengan menggunakan formula Return on Investment ( ROI ),yaitu:ROI = Laba operasi ( penjualan ± beban) / Penjualan X Penjualan / InvestasiLaba operasi / Penjualan = Profit MarginPenjualan / Investasi = Investment turnover (perputaran investasi). SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 9 A pabila profit margin meningkat dengan tingkat perputaran investasi yang konstan makaROI akan semakin besar. A tau dengan profit margin yang sama tetapi perputaran investasi naik,maka ROI juga akan naik sehingga profitabilitas perusahaan menjadi semakin baik. Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham Pada tahun 1980-an dan 1990-an, istilah ³nilai pemegang saham´ (shareholder value) seringmuncul dalam literatur bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaanyang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. A kan tetapi diyakini bahwamencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebih baik dalam menetapkan tujuan perusahaan. A da dua alasan untuk itu. Pertama, istilah ³memaksimalkan´ menyiratkan bahwaselalu ada cara untuk mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan. Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjaditujuan utama, namun ini bukan berarti merupakan satu ± satunya tujuan bagi banyak organisasi. Risiko Tingkat pengambilan resiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing ± masing individu di jajaran manajemen. A kan tetapi selalu ada batas atas; sejumlah organisasi perusahaan secara terang ± terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajemenadalah menjaga aset ± aset perusahaan, sedangkan profitabilitas menjadi tujuan kedua. B. Konsep Strategi Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan umum bahwa strategimendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Setiaporganisasi yang dikelola dengan baik mempunyai satu strategi atau lebih, walaupun mungkintidak dinyatakan secara eksplisit. Selebihnya dari bab ini membahas jenis ± jenis umum strategiyang dapat membantu organisasi mencapai tujuannya.Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan: (1) strategi untuk organisasi keseluruhan, dan(2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar 85% dari perusahaan industri Fortune 500di A S memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya merumuskan strategi pada keduatingkatan.

U ntuk menentukan strategi, biasanya perusahaan melakukan analisis yang disebut denganSWOT A nalysis, yaitu analisis kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang(opportunities), dan tantangan (threats). Berikut ini adalah bagan formulasi strategi dengan swotanalysis. C. Strategi Tingkat Korporat Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah ± tengah bauran bisnis yang tepat.Pada tingkat korporat masalahnya adalah : (1) definisi bisnis dimana perusahaan akan berpartisipasi, dan (2) penguasaan sumber daya antarbisnis ± bisnis tersebut. A nalisis strategitingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnisyang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya,dan bisnis yang diinvestasi (dijual).Pada tingkat korporat, salah satu dimensi yang paling signifikan dimana konteks strategis berbeda adalah tingkat dan jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan ± perusahaan yang berbeda. A da 3 jenis strategi di level korporat, yaitu:1. Single industry Firms, yaitu perusahaan akan berpartisipasi dalam bisnis tunggal, sepertiyang diterapkan oleh MCDonalds, A yam Bakar Wong Solo, A yam Ny. Suharti. 2. Related Diversified Industry, yaitu perusahaan berpartisipasi dalam bisnis yang beragamtetapi masih saling terkait produk yang dihasilkan, misal, bisnis produk kesehatan, sepertiProcter & Gamble¶s, U nilever. 3. U n-Related Diversified Industry, yaitu perusahaan berpartisipasi dalam bisnis yang beragamyang tidak saling terkait antar produk yang dihasilkan, misalkan, usaha bank, asuransi,manufaktur, perdagangan, perkebunan, peternakan, hotel, dll. Pemilihan strategi masing-masing di atas dapat mempengaruhi perancangan sistem pengendaliannya. Misal, dari segi organisasi, single industry akan berbeda dengan relateddiversified maupun un-related diversified indusrtry. Rancangan sistem pengendalian untuk berbagai strategi di atas akan dibahas khusus pada bab 13. SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 11 D . Strategi Unit Bisnis Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulankompetitif dalam masing-masing industri yang telah dipiliholeh suatu perusahaan untuk berpartisipasi. Strategi unit bisnis tergantung pada dua aspek yang saling berkaitan, yaitu (1)misinya dan (2) keunggulan kompetitifnya. Misi Unit Bisnis Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari manajemen senior adalahmengalokasikan sumber daya, yakni membuat keputusan mengenai penggunaan kas yangdihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis

lain.Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporatdalam mengalokasikan sumber daya secara efektif. Model-model ini menyarankan bahwa perusahaan memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kategori, yang diidentifikasi denganmisinya; strategi yang tepat untuk setiap kategori tentu berbeda.Empat misi bisnis menurut Boston Consulting Group (BCG) dapat dijelaskan sebagai berikut:BuildMisi ini menyiratkan suatu sasaran untuk meningkatkan pangsa pasar (market share) dimana pertumbuhan pasar relatif tinggi, tetapi sumber kasnya rendah, sehingga penggunaan kasnyatinggi karena dana dibutuhkan untuk meningkatkan pangsa pasar. Pangsa pasar sendiri dapatdihitung dengan cara membagi penjualan perusahaan pada tahun tertentu dengan total penjualanindustri pada tahun tertentu, yang hasilnya adalah %HoldMisi strategik ini melindungi dan mempertahankan pangsa pasar unit bisnis dan posisi bersaingnya di pasar. HarvestMisi strategik ini mempunyai sasaran untuk maksimisasi laba jangka pendek dan arus kas.Dalam misi strategik ini, perusahaan telah mempunyai pangsa pasar yang tinggi walaupun dalamkeadaan pertumbuhan industri yang relatif rendah.DivestMisi strategik ini mengindikasikan suatu keputusan untuk membubarkan bisnisnya ataumelaui likuidasi perlahan-lahan atau penjualan unit bisnis ke lauar. Hal ini ditunjukkan olehadanya suatu fakta perkembangan selama beberapa periode, di mana pangsa pasar yang selalurendah sementara pertumbuhan pasar industrinya juga rendah, sehingga perusahaan tidak dapattumbuh secara sehat dan menguntungkan. Dengan demikian, strategi yang memungkinkanadalah keluar dari bisnis yang dijalankan sekarang. Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis Tiga pertanyaan yang saling berkaitan harus dipertimbangkan dalam mengembangkankeunggulan kompetitif unit bisnis. Pertama, apa struktur industri di tempat unit bisnis beroperasi? Kedua, bagaimana unit bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur industri? Ketiga,apa yang akan menjadi basis keunggulan kompetitif unit bisnis? A da dua pendekatan sebagai bantuan dalam mengembangkan keunggulan kompetitif yang lebih superior dan berkesinambungan: A nalisis Industri1. Intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada2. Daya tawar pelanggan3. Daya tawar pemasok 4. A ncaman dari barang subtitusi5. A ncaman pendatang baru yang masuk industry Keunggulan Bersaing Generik Menurut Porter, unit bisnis mempunyai cara generic untuk merespons terhadap kesempatandalam lingkungan eksternal dan mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan yaitu biaya rendah dan differensiasi. Biaya rendah Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala ekonomisdalam produksi, pengendalian biaya yang ketat dan minimalisasi biaya. Differensiasi Fokus utama strategi ini adalah melakukan differensiasi penawaran produk yang dihasilkanoleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang unik. Diferensiasi dapat dilakukan pada³brand loyalty´ seperti coca cola di minuman ringan, product design dan features, keamanan, pelayanan, teknologi informasi, seperti pada produk HP electronic, mobil BMW, Mercedez, jamrolex, dsb. Analisis rantai nilai Secara teoritis, keunggulan kompetitif dipasar pada intinya berasal dari penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama untuk biaya yanglebih rendah.

Rantai keunggulan kompetitif tidak diperiksa secara berarti pada tingkat unit bisnissecara keseluruhan, namun memisahkan perusahaan kedalam kegiatan strategisnya yang berbeda. U ntuk meningkatkan nilai kepada pelanggan, maka setiap bagian yang dapat menciptakannilai tambah harus dioptimalkan kinerjanya, seperti pada aktivitas pengembangan produk yangdilakukan pada bagian riset dan pengembangan, kemudian rancangan produk yang sesuai denganharapan konsumen, bahan yang berkualitas, proses produksi dengan teknologi produksi yangefisien, pemasaran dan penjualan serta pelayanan kepada pelanggan. U ntuk menciptakan nilaitambah, maka diperlukan kegiatan lain sebagai aktivitas pendukung, seperti kegiatan keuangan,sumber daya manusia, dan teknologi informasi

BAB 3PERILAKU DALAM ORGANISASI Sistem-sistem dalam pengenalian manajemen yang baik mempengaruhi perilaku sumber daya manusia dalam mencapi keselarasan tujuan, karena system dirancang untuk menjamin bahwa tindakan individu yang diambil untuk mencapai tujuan pribadi dan untuk membantutercapainya tujuan organisasi. Keselarasan tujuan Tujuan pokok system pengendalian manajemen adalah menjamin sebisa mungkin adanyagoal congruence ( keselarasan tujuan ) dari masing-masing anggota kearah tujuan organisasi. Faktor-Faktor Informal Yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan Faktor Eksternal Faktor eksternal adalah norma-norma yang tumbuh dan berkembang dalam masyarakat. Halini biasa disebut dengan etos kerja ( work ethic ), yang diwujudkan dalam bentuk loyalitasterhadap organisasi. Loyalitas disini ditunjukkan oleh anggota organisasi misalnya dengankeuletan dalam bekerja, semangat dan kebanggaan dalam menjalankan tugas. Faktor Internal A spekmencerminkan kharismatik SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 15 Menurut Maciariello,ada 3 jenis gaya, yaitu :Internal control style : masing-masing individu mempunyai gaya kepemimpinana yang berbeda, dan partisipatif.Eksternal control style : tindakan ditentukan oleh pihak lain atau pemimpin dan otoriter.Mix control style : partisipatif dan terarah.Organisasi informal adalah adanya hubungan kerja antara satu bagian dengan bagian yanglainnya,sehingga setiap orang akan mengerti arah mana yang akan Sistem Pengendalian Formal Sistem pengendalian formal dibagi menjadi 2 yaitu :1. System pengendalian manajemen2. Peraturan ( rules ) Peraturan ( Rules ) Istilah rules menunjukkan semua bentuk pengendaliaan dan instruksi dalam formal.Peraturan disini dalam bentuk : instruksi, praktik yang dilakukan, job description, prosedur- prosedur standar operasi, petunjuk pelaksanaan dan kode etik.Peraturan yang dibuat harus bisa membuat semua karyawan bisa mematuhi semua peraturantersebut.Beberapa bentuk dari peraturan seperti yang telah disebutkan dapat dijelaskan sebagai berikut :

o Pengendalian secara fisik ( physical control )Contoh : penjaga keamanan,password di computer,TV monitor, atau alat lain yangmengawasi setiap orang. o Petunjuk pelaksanaan ( manual )Contoh : cara pengerjaan dalam menjalankan mesin System pengamanan ( safeguard system )Cross-check terhadap bulti transaksi seperti memberi tanda tangan otorisasi setiap unit penjualan dan pembelian. o System pengendalian tugas ( task control system )Contoh : mealkukan pengecekan dan monitoring untuk menyakinkan bahwa setiap produk itusudah melewati uji kelayakan. Proses Pengendalian Formal Proses pengendalian formal pada dasarnya meliputi tahap-tahap tertentu yan secara terus-menerus bekerja dari tahun ke tahun. Jenis Organisasi1. Organisasi Fungsional Stuktur fungsional membagi tugas sesuai keahlian masing-masing dan manajer bertanggung jawab terhadap tugas yang diberikan.Keuntungan organisasi fungsional adalah efisiensi. Selain itu kegiatan yang sama dalamorganisasi disatukan sehingga lebih efektif.Kelemahan organisasi fungsional : o Tidak ada cara yang tepat untuk perencaan kerja masing-masing fungsi yang terpisah padalevel bawah suatu organisasi. o Dalam organisasi fungsional perencanaan dibuat oleh pimpinan puncak karena diperlukansuatu koordinasi dari masing-masing fungsi yang mengkrontribusikan output lainnya. o Sulit untuk mengukur efektifitas mmasing-masing fungsi. o Kesulitan untuk melakukan perencanaan. o Masalah antar fungsi hanya bisa diselesaikan oleh pusat. o Tidak sesuai untuk orang yang melakukan diversifikasi. o Mudah terjadi konflik antar fungsi. SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 17 Organisasi fungsional biasanya digunakan oleh perusahaan yang menghasilkan satu jenis produk, karena bagian produksi dipisahkan dengan pemasaran dan setiap bagian memilikikeahlian masingmasing. 2. Organisasi Unit Bisnis U nit bisnis didesain untuk mengatasi kelemahan pada tipe fungsional. U

nit bisnis atau divisi bertanggung jawab atas fungsi produk dan pemasaran.Kelemahan : manajer unit bisnis tidak mempunyai kekuasaan yang lengkap, karenakemungkinan unit bisnis menduplikasi sejumlah pekerjaan dalam sebuah organisasi fungsionalyang dikerjakan oleh kantor pusat .Keuntungan : merupakan tempat yang cocok untuk latihan manajerial. U nit bisnis sanat dekatdengan pasar bagi produk-produknya dari pada kantor pusat , maka para manajer unit bisnis bisamembuat keputusan produksi dan pemasaran yang lebih masuk akal dari pada keputusan yangdibuat oleh kantor pusat dan unit bisnis dapat memberikan reaksi terhadap ancaman atau peluang bisnis lebih cepat. 3. Implikasi atas desain system Dari tipe organisasi diatas dapat disimpulakn system yang abgus harus disesuaikan dengankondisi perusahaan mengingat tidak semua system bisa diterapkan dalam suatu organisasi. Fungsi Kontroller Kontroller adalah orang yang bertugas merancang dan mengawasi kegiatan untuk menjaminkeberhasilan system pengendalian manajemen kearah pencapaian tujuan.Fungsi kontroller : o Merancang, menjalankan informasi dan mengawasi system o Menyiapkan laporan keuangan dan pelaporan keuangan kepada pemenga saham o Menyiapkan dan menganalisis prestasi dan membantu pimpinan untuk memahami laporan,menganalisis proposal, anggaran dan program, mengkoordinasi rencana anggaran masingmasing untuk dijadikan rencana anggaran tahunan. o Mengawasi prosedur internal dan eksternal audit untuk mencapai validitas data. Membantu mengembangkan kemampuan masing-masing orang dengan cara pelatihan yang berhubungan dengan fungsi kontroller. Hubungan Dengan Organisasi Lini Fungsi pengawasan adalah fungsi staf. Kontroller juga bertanggung jawab atas pengembangan dan analisis ukuran pengendalian dan rekomendasi atas tindakan yang diambilmanajemen. Seorang kontroller tidak membuat atau menguatkan keputusan manajemen. Seorangkontroller membuat suatu keputusan. Misalnya anggota bagian kontroller memutuskan biayayang layak atas biaya perjalanan dinas. Kontroller memainkan peran yang penting dalam penyiapan rencana strategis. Kontroller Unit Bisnis. D otted line Kontroller unit bisnis melaporkan pada manajer unit bisnis. Hal ini berarti bahwa manajer unit bisnis mempunyai kekuasaan dalam hal sewa,pelatihan, transfer, kompensasi, promosi danmemberhentikan Solid line Masalah yang muncul :Kontroller unit bisnis bekerja hanya untuk manajer unit bisnis, ada kemungkinan dia tidak leluasa dalam mengawasi anggaran yang diususlkan atau melaporkan tidak lengkap ataskinerjanya. Kontroller unit bisnis bekerja hanya untuk kontroller perusahaan,manajer unit bisnis bisa mengira kontroller tersebut mata-mata yang dikirim oleh kantor pusat untuk mengawasikegiatan manajer unit bisnis AB 4PUSAT TANGGUNG JAWAB : PUSAT PENDAPATAN DAN BEBAN A.

PUSAT TANGGUNG JAWAB Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang manaher yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan hierarki. Pada tingkatan terendah adakah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja(workshift), dan unit organisasi kecil lainnya. Dari sudut pandang manajer senior dan dewan direksi, perusahaan secara keseluruhan merupakan pusattanggung jawab, meskipun istilah ini biasanya berkenan dengan unit-unit dalam perusahaan. 1. Sifat Pusat Tanggung Jawab Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebutdengan citacita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai pusattanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut.Produk-produk (seperti barang dan jasa) yang dihasilkan oleh suatu puast tanggung jawab bisa saja kemudian diserahkan ke pusat tanggung jawab yang lain, dimana output tersebutkemudian menjadi input, atau bisa juga dilempar ke pasar sebagai output organisasi secarakeseluruhan . Pendapatan adalah jumlah yang diperoleh dari proses penyediaan output. 2. Hubungan antara Input dan Output Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara inputdan output. Disejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal balik danlangsung, misalnya seperti departemen produksi , input bahan baku menjadi bagian fisik dari barang jadi. A kan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan denganoutput yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang ditujukan untuk meningkatkanhasil penjualan , namun karena penjualan juga dipengaruhi sejumlah faktor lain selain iklan. 3. Mengukur Input dan Output A dalah lebih mudah untuk mengukur biaya input daripada untuk menghitung nilaioutput. Sebagai contoh, pendapatan per tahun barangkali merupakan alat ukur penting atasoutput suatu organisasi yang berorientasi pada laba, akan tetapi angka itu tidak menyatakanseluruh kinerja organisasi selama tahun tersebut. Input seperti aktivitas litbang, pelatihansumber daya manusia , periklanan dan promosi penjualan juga belum tentu mempengaruhioutput di tahun yang bersangkutan. 4. Efisiensi dan Efektivitas Dalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan cara membandingkan biaya aktual dengan standar, dimana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam outputyang diukur, tetapi metode ini mempunyai dua kelemahan utama yaitu :a. Biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan b. Standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus tercapaidalam kondisi yang ada.Secara ringkas, suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatudengan tepat, dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat. Peranan Laba Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah memperoleh labayang memuaskan. Laba merupakan selisih antara pendapatan dan biaya, laba juga merupakanukuran efisieni. Dengan demikian, laba mengukur baik efektivitas maupun efisiensi. A kantetapi, ketika ukuran tersebut tidak ada, adalah perlu dan bermanfaat untuk mengklasifikasikan ukuran kinerja sebagai ukuran yang berkaitan dengan efektivitas danyang berkaitan dengan efisiensi. Sebagai contoh, bagaimana seseorang membandingkanantara seorang perfeksionis, yang barangkali

efektif tetapi tidak efisiens, dengan seorangmanajer yang hemat dengan menggunakan lebih sedikit input namun memproduksi outputyang kurang dari optimal. SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 21 5 . Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab A da empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan / atau outputmoneter yang dikukur untuk tujuan pengendalian pusat pendapatan, pusat beban, pusat laba,dan pusat investasi. Masing-masing pusat tanggung jawab tersebut membutuhkan perencanaan dan system pengendalian yang berbeda. B. PUSAT PENDAPATAN Pada umumnya , pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tidak memilikiwewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. C. PUSAT BEBAN Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter, namunoutputnya tidak. A da dua jenis umum dari pusat beban, yaitu : pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan. Biaya teknik adalah biaya±biaya yang jumlahnya secara ³tepat´ dan³memadai´ dapay diestimasikan dengan keandalan yang wajar. Biaya kebijakan adalah biayayang tidak tersedia estimasi tekniknya. Pusat Beban Teknik Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut :1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter.2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik.3. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapatditentukan.Ditekankan bahwa pusat beban teknik mempunyai beberapa tugas penting lainnya yang tidak diukur hanya dengan biaya saja, para pengawas bertanggung jawab atas mutu produksi danvolume produksi serta efisiensi. Oleh karena itu, jenis maupun volume produksinya ditentukan,dan standar kualitasnya ditetapkan, sehingga biaya produksi tidak ditekan dengan mengorbankanmutu produk SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 24 Penyusunan Anggaran A nggaran yang diajukan untuk pusat administrative maupun pusat pendukung biasanyaterdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh beban actual pada tahun berjalan. Pusat Penelitian dan Pengembangan Kesulitan dalam menggabungkan hasil yang diperoleh dengan input. Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya. Beberapa dengan aktivitasadministrasi, aktivitas litbang, biasanya mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru ataupun proses baru. Tetapi kaitan antara output dengan inputsangat sukar untuk dinilai per tahun karena ³produk´ akhir dari litbang bisa melibatkan usahaselama bertahunTidak adanya keselarasan cita-cita. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangunorganisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisadidanai oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang bekerja di bidang penelitian sering tidak

mempunyai pengetahuan yang memadai mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijaksanaan dalam sekrot penelitian secara optimal.Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan A ktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuanrangkaian, dimana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu pengujian produk merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri:1. Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umummengenai bagian yang harus dieksplorasi2. Sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil. Program Litbang Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk pekerjaanyang tidak direncanakan (sebagaimana sudah disebutkan sebelumnya), hal tersebut biasanya SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 25 ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen senior. Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite penelitian yang terdiri dari CEO, direktur penelitian serta para manajer produksi dan pemasaran(pihak yang terakhir ini dilibatkan karena merekalah yang akan menggunakan ouput dari proyek- proyek penelitian yang sukses). Dengan demikian, program penelitian ditentukan bukan dengancara menghitung seluruh jumlah dari proyek yang disetujui, namun dengan cara membagi ³kue penelitian´ menjadi irisan-irisan yang tampaknya paling bernilai. Anggaran Tahunan Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telahmenjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusunanggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan melibatkan³kalenderisasi´ atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. Pengukuran Kinerja Di banyak perusahaan, manajemen menerima dua jenis laporan mengenai kegiatan-kegiatanlitbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi terakhir mengenai total biayadengan jumlah yang disetuji untuk masing-masing proyek. Jenis laporan keuangan yang keduaterdiri dari perbandingan antara pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran actual dimasing-masing pusat tanggung jawab. Tujuannya adalah untuk membantu para eksekutif penelitian untuk mengantisipasi pengeluaran dan untuk memastikan bahwa komitmen pengeluaran tersebut dipenuhi. Pusat PemasaranAktivitas Logistik A ktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para pelanggannya. A ktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi, perdagangan, pengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan piutang. Hamper di semua perusahaan, pekerjaan-pekerjaan dokumen yang meliputi aktivitasSISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 26 aktivitas logistik dan penagihan piutang sekarang bisa dituntaskan secara cepat dengan biayarendah melalui internet. Aktivitas Pemasaran A ktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh pesanan. A ktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran; pembentukan, pelatihan,dan pengawasan terhadap tenaga penjualan; periklanan, dan promosi penjualan yang seluruhnyamemiliki karakteristik-

karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen.Secara ringkas, terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran dan sebagaikonsekuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. Pertama, ada aktivitas logistik. Kedua, ada penciptaan pendapatan. Ketiga, biaya pencarian pesanan yang merupakan beban kebijakankarena tidak seorangpun tahu berapa persisnya jumlah optimal yang harus dikeluarkan.Konsekuensinya, ukuran efisiensi dan efektivitas untuk biayabiaya tersebut sangat subjektif. BAB 5 PUSAT LABADEFINISI PUSAT LABA Pusat Laba - Ketika kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruanglingkup laba (yaitu, selisih antara pendapatan dan beban), maka pusat ini disebut pusat laba(profit center). Dengan kata lain, pusat laba adalah suatu unit organisasi yang di dalamnya pendapatan dan beban diukur secara moneter. Laba merupakan ukuran kinerja yang bergunakarena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indikator yangkomprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indikator (beberapa di antaranyamenunjuk ke arah yang berbeda).Suatu organisasi fungsional adalah organisasi di mana fungsi produksi atau pemasaranutama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu organisasi diubah menjadiorganisasi di mana setiap unit utama bertanggung jawab baik atas produksi maupun pemasaran,maka proses ini disebut dengan istilah divisionalisasi. Sebagai aturan, perusahaan membuat unit-unit bisnis karena mereka telah memutuskan untuk memberikan wewenang yang lebih luaskepada manajer-manajer operasi. Meskipun tingkat pelimpahan wewenang tersebut berbeda dari perusahaan yang satu ke perusahaan yang lain, tetapi wewenang yang lengkap untuk menghasilkan laba tidak pernah dilimpahkan ke dalam satu segmen tunggal dalam suatu bisnis. B. KONDISI-KONDISI DALAM MENDELEGASIKAN TANGGUNG JAWAB LABA Banyak keputusan manajemen yang melibatkan usulan untuk meningkatkan beban denganharapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan penjualan. Keputusan semacam ini disebut dengan pertimbangan biaya/pendapatan(expense/revenue trade-off). U ntuk dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini ketingkat manajer yang lebih rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi.1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuatkeputusan serupa. 2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitas suatu trade-off yang dibuat olehmanajer.Langkah utama untuk membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalamorganisasi di mana kedua kondisi di atas terpenuhi.Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai satu pusat kesatuan rangkaian yangmulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai pusat tanggug jawab yang bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungandari delegasi laba akan dapat menutupi kerugiannya. C. MANFAAT PUSAT LABA Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut: y Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan itu dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan. y Kecepatan dalam pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlumendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat. y Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat berkonsentrasi kepada hal-hal yang lebih luas.

y Manajer karena hanya tunduk pada sedikit batasan dari korporat, lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatifnya. y Karena pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat labamemberikan pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen yang lebih tinggimendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebihtinggi. y Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para manajer yang bertanggung jawab atas laba selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya. y Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak mengenai profitabilitas dari komponen-komponen indikator individual perusahaan. Karena output yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif terhadaptekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.. D. KESULITAN DENGAN PUSAT LABA Selain manfaat yang diperoleh, pusat-pusat laba dapat memberikan beberapa kesulitan:1. Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas suatuoperasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.2. Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik daripadamanajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unitakan berkurang.3. Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga transfer yangsesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnyadihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit bisnis.4. U nit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti penguranganlaba bagi manajer yang lain. Dalam situasi yang seperti ini, seorang manajer dapat saja gagaldalam memberikan potensi penjualan ke unit lain yang lebih tepat untuk merealisasikannya;menimbun pegawai atau peralatan yang akan lebih baik, dari sudut pandang seluruh perusahaan, jika digunakan ke unit lain; atau membuat keputusan produksi yang memilikikonsekuensi biaya yang tidak diinginkan bagi unit lain.5. Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan duplikasi tugas disetiap pusat laba.6. Para manajer yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi fungsional karenatidak adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan kompetensi manajemen umum.7. Mungkin ada telalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan mengorbankan profitabilitas jangka panjang.8. Tidak adanya sistem yang memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba darimasing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan. E. BATASAN ATAS WEWENANG UNIT BISNIS Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang bertannggug jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan bebansedemikian rupa

sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas ´laba bersih´. Meskipundemikian, wewenang seorang manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara, yang sebaiknyadicerminkan dalam desain dan operasi pusat laba.Batasan dari unit bisnis lainnya. Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnisharus berurusan dengan unit bisnis lain. Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan: (1) keputusan produk (barang atau jasa apa saja yang harus dibuat dan dijual; (2) keputusan pemasaran (bagaimana, di mana, dan berapa jumlah barang atau jasa yang dijual); dan (3) keputusan perolehan (procurement) atausourcing (bagaimana mendapatkan dan memproduksi barang atau jasa). Jika seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga unit bisnis tersebut, biasanya tidak akan mendapatkan kesulitandalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja.Batasan dari manajemen korporat. Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemenkorporat dikelompokkan menjadi tiga bagian: (1) batasan yang timbul dari pertimbangan- pertimbangan strategis; (2) batasan yang timbul karena adanya keharusan keseragaman yangdiperlukan; dan (3) batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi. F. PUSAT LABA LAINNYA Contoh-contoh pusat laba lainnya selain unit-unit bisnis, digambarkan di bawah ini.1. U nit-unit fungsional. Subunit yang ada dalam unit bisnis dapat saja terorganisasi secarafungsional. Terkadang lebih mudah untuk membuat satu atau lebih unit fungsional, misalnyaaktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa. Tidak ada prinsip-prisip tertentu yangmenyatakan bahwa jenis unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara yang lainnya bukan. Keputusan pihak manajemen untuk pusat labanya haruslah berdasarkan besar pengaruhya (bahkan jika bukan pengendalian total) yang dilaksanaka oleh manajer unitterhadap aktivitas yang mempengaruhi laba bersih 2. Pemasaran. Pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi manajer pemasaran dalam membuat trade-off pendapatan/pengeluaran yang optimal, dan praktik standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan probabilitasnya akan memberikanevaluasi terhadap trade-off yang dibuat.3. Manufaktur. A ktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, di mana manajemendinilai berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Tetapi, ukuran inidapat menimbulkan masalah karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh manakinerja manajemen atas seluruh aspek pekerjaannya. Oleh karena itu, di mana kinerja prosesmanufaktur diukur terhadap biaya standar, dianjurkan untuk membuat evaluasi yang terpisahatas aktivitas-aktivitas seperti pengendalian mutu, penjadwalan produk, dan keputusan buatatau beli. Salah satu cara untuk mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara keseluruhanadalah dengan menjadikannya pusat laba dan memberikan nilai berdasarkankan untuk harga jual produk dikurangi dengan estimasi biaya pemasaran.4. U nit pendukung dan pelayanan. U nit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, tranportasi,teknik, konsultan, layananan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dioperasikankantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan, atau dapat dipenuhi oleh unit bisnis itu sendiri. U nit bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan, dengan tujuan finansialuntuk menghasilkan bisnis yang mencukupi sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran.Perusahaan yang melakukan pembebanan ³berdasarkan penggunaan´ mungkinmemperlakukan unit tersebut sebagai pusat laba.5. Organisasi lainnya. Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran produk perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat labasecara

alamiah. Meskipun para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur atau pembelian, profitabilitasnya kadangkala merupakan satu ukuran unit kinerja yang paling baik. Lebih lanjut lagi, pengukuran laba merupakan satu alat motivasi yang sempurna. G. MENGUKUR PROFITABILITAS Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dapat mengevaluasi sebuah pusat laba, sama halnya dalam mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan. Pertama adalah pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokus bagaimana hasil kinerja para manajer Pengukuran ini digunakan untuk planning, coordinating, dan controlling kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat untuk para manajer. Yangkedua adalah ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki fokus bagaimana kinerja pusat labasebagai entitas ekonomis. Maksud dari kedua ukuran di atas berbeda satu sama lain, sebagaicontoh, laporan kinerja manajemen suatu toko cabang dapat memperlihatkan bahwa manajer toko tersebut memiliki kinerja yang baik; tetapi laporan kinerja ekonomisnya dapatmemperlihatkan bahwa toko tersebut kehilangan posisinya di pasar dan harus di tutup.Jenisjenis ukuran kinerja. Kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan limaukuran profitabilitas sebagai berikut:1. Margin kontribusi. Margin kontribusi menunjukkan rentang (spread) antara pendapatandengan beban variabel. A lasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerjamanajer pusat laba adalah karena beban tetap berada di luar kendali manajer tersebut,sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan marginkontribusi.2. Laba langsung. Laba langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba terhadapoverhead umum dan laba perusahaan. U kuran ini menggabungkan pengeluaran seluruh pusatlaba, baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpamempedulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba atau tidak.Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi di kantor pusat tidak termasuk dalam penghitungan ini.3. Laba yang dapat dikendalikan. Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkanmenjadi dua kategori, dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuk dalam kategori pertama adalah pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan, padatingkat tertentu, oleh manajer unit bisnis, misalnya layanan teknologi informasi. Jika biaya- biaya ini termasuk dalam sistem pengukuran, maka laba yang dihasilkan setelah dikurangidengan seluruh biaya yang dipengaruhi oleh manajer pusat laba tersebut.4. Laba sebelum pajak. Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika pusat labadibebankan dengan sebagian overhead korporat, maka hal ini harus dihitung berdasarkan SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 33 biaya yang telah dianggarkan, dan bukan biaya aktual, di mana kolom ´anggaran´ dan´aktual´ dalam laporan kinerja pusat laba menunjukkan jumlah yang sama untuk pos khususini. Hal ini akan memberikan kepastian bahwa para manajer pusat laba tidak akan mengeluhkarena laporan kinerja mereka tidak akan menunjukkan varians dalam alokasi overhead.5. Laba bersih. Di sini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan laba bersih (net income), yaitu jumlah laba bersih setelah pajak. BAB 6PENENTUAN HARGA TRANSFER Definisi Harga Transfer : Arti Sempit: adalah harga perpindahan barang atau jasa antara dua pusat laba atau lebih.

Arti Luas: adalah harga perpindahan barang atau jasa yang dipertukarkan antar unit-unit atau antar pusat pertanggungnjawaban dalam suatu organisasi. y Tujuan Harga Transfer : Penetuan harga transfer antar pusat laba sangat penting jika :1. Transaksi transfer barang atau jasa antar pusat laba cukup signifikan,2. Biaya barang atau jasa yang ditransfer merupakan komponen penting produk akhir,3. Profitabilitas merupakan pertimbangan penting di dalam penilaian prestasi divisi. Sistem Harga Transfer bertujuan : 1. U ntuk memberikan informasi relevan pada setiap pusat laba dalam menentukan hargatransfer.2. U ntuk memmotivasi manajer pusat laba pengirim, pusat laba penerima, dan kantor pusatdalam membuat keputusan yang tepat.3. U ntuk menyajikan laporan laba setiap divisi yang secara layak mengukur prestasi divisi. Sasaran Penentuan Harga Transfer Harga transfer merupakan mekanisme untuk mendistribusikan pendapatan jika dua pusatlaba atau lebih bertanggungjawab bersama atas pengembangan, pembuatan, dan pemasaran suatu produk sehingga masing-masing harus berbagi pendapatan yang dihasilkan ketika produk tersebut terjual.Harga transfer harus dirancang sedemikian rupa supaya dapat mencapai beberapa sasaransebagai berikut : y Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk menentukan penyesuaian yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan. y Menghasilkan keputusan yang bertujuan sama-maksudnya, sistem harus dirancang agar keputusan yang meningkatkan laba unit usaha juga akan meningkatkan laba perusahaan. y Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari tiap unit usaha. y Sistem harus mudah dimengerti dan dikelola. Metode Penentuan Harga Transfer Istilah ³harga transfer´ yang digunakan disini adalah nilai yang diberikan kepada suatutransfer barang dan jasa dalam suatu transaksi dimana setidaknya ada satu pusat laba yangterlibat didalamnya.Harga semacam ini biasanya melibatkan suatu elemen laba karena sebuah perusahaan yangindependent tidak akan mentransfer barang dan jasa ke perusahaan independent yang lain sebesar biaya produksi atau lebih rendah dari itu. Prinsip Dasar Prinsip dasarnya adalah bahwa harga transfer harus sama dengan harga yang dipatok seandainya produk tersebut terjual kepada konsumen luar atau dibeli dari pemasok luar Ketika suatu pusat laba pada sebuah perusahaan membeli produk, dan menjualnya kepada,satu sama lain, maka dua keputusan

yang harus diambil untuk setiap produk adalah :1. A pakah perusahaan harus memproduksi sendiri produk tersebut atau membelinya dari pemasok luar ? Hal ini memrupakan sourcing decision. 2. Jika diproduksi sendiri, pada tingkat harga berapakah produk tersebut ditransfer diantara pusat-pusat laba ? Hal ini merupakan transfer price decision. Idealnya, harga transfer harus mengestimasikan harga normal pasar di luar, dengan penyesuaian untuk biaya yang tidak terjadi di dalam perusahaan. Bahkan ketika sourcingdecision mengalami hambatan, harga pasar merupakan harga transfer yang paling baik. Situasi Ideal Harga transfer yang berdasarkan harga pasar akan menghasilkan kesamaan tujuan, dantidak membutuhkan administrasi pusat jika kondisi-kondisi dibawah ini terpenuhi : Orang-orang kompeten. Idealnya, para manajer harus memperhatikan kinerja jangka panjang dari pusat-pusat tanggung jawab mereka, sama seperti dalam jangka pendeknya.Staf yang terlibat dalam negosiasi dan arbitrase suatu harga transfer juga harus kompeten. Atmosfer yang baik. Para manajer harus menjadikan profitabilitas ± yang diukur darilaporan laba rugi ± sebagai tujuan yang penting dan suatu pertimbangan yang signifikandalam penilaian kinerja mereka. Mereka juga harus dapat menerima bahwa harga transfer tersebut akurat. Suatu harga pasar. Harga transfer yang ideal harus berdasarkan harga pasar normal danwajar dari produk identik yang ditransfer ± maksudnya, harga pasar yang mencerminkankondisi yang sama (kuantitas, waktu pengiriman, dan kualitas) dengan produk yangdiberi harga transfer. Harga transfer tersebut dapat diturunkan untuk mencerminkan penghematan dari penjualan di dalam perusahaan. Kebebasan memperoleh sumber daya. A lternatif dalam memperoleh sumber dayaharuslah ada, dan para manajer harus diberi wewenang untuk memilih mana yang paling baik untuk mereka. Informasi penuh. Para manajer harus mengetahui semua alternatif yang ada, biaya dan pendapatan yang relevan dari masing-masing alternatif tersebut. Negosiasi. Harus ada mekanisme kerja yang berjalan lancer dalam melakukan negosiasiatas ³kontrak´ diantara unit-unit usaha. Hambatan-hambatan Dalam Perolehan Sumber Daya (Sourcing) Idealnya seorang manajer pembelian bebas mengambil keputusan

sourcing. Demikianhalnya dengan manajer penjualan, ia harus bebas untuk menjual produknya ke pasar yang palingmenguntungkan. A kibat-akibat yang terjadi jika para manajer pusat laba tidak memiliki kebebasan dalammengambil keputusan sourcing : Pasar yang terbatas. Dalam berbagai perusahaan, pasar bagi pusat laba penjual atau pembeli dapat saja sangatterbatas. A da beberapa alasan akan hal ini : P ertama, keberadaan kapasitas internal dapat membatasi pengembangan penjualaneksternal. Kedua, jika perusahaan merupakan produsen tunggal dari produk yang terdeferensiasi,tidak ada sumber daya dari luar. Ketiga, jika suatu perusahaan telah melakukan investasi yang besar, maka ia cenderungtidak akan menggunakan sumber daya dari luar kecuali harga jual di luar mendekati biayavariable perusahaan, dimana hal ini jarang sekali terjadi.Bagaimana suatu perusahaan dapat mengetahui tingkat harga kompetitif jika ia tidak membeli atau menjual produknya ke pasar bebas ? Inilah beberapa caranya : 1) Jika terdapat terbitan harga pasar , maka itu dapat digunakan untuk menentukan hargatransfer. Meskipun demikian, terbitan tersebut harus merupakan harga yang benar-benar dibayarkan di pasar bebas, dan kondisi yang ada di pasar bebas harus konsisten dengan yangada dalam perusahaan.2) Harga pasar mungkin ditentukan berdasarkan penawaran (bid). Hal ini biasanya dilakukanhanya jika penawar terendah masih memiliki peluang untuk terjun ke pasar.3) Jika pusat laba produksi menjual produk yang mirip di pasar bebas , maka ia mungkin akanmenggandakan harga kompetitif berdasarkan harga luar.4) Jika pusat laba pembelian membeli produk yang sejenis dari pasar bebas , maka ia dapatmenggandakan harga kompetitif untu produk ekslusifnya. Kelebihan atau Kekurangan Kapasitas Industri. Seandainya pusat laba penjualan tidak dapat menjual seluruh produk ke pasar bebas dengankata lain, ia memiliki kapasitas yang berlebih. Perusahaan mungkin tidak akan mengoptimalkanlabanya jika pusat laba pembelian membeli produk dari pemasok luar sementara kapasitas produksi di dalam masih memadai. Sebaliknya, andaikan pusat laba pembelian tidak dapatmemperoleh produk yang diperlukan dari luar sementara pusat laba penjualan menjual produknya kepada pihak luar. Situasi

tersebut terjadi ketika terdapat kekurangan kapasitas produksi di dalam industri. Dalam kasus ini, output dari pusat laba pembelian terhalang dan perusahaan tidak dapat optimal. Harga Transfer Berdasarkan Biaya Jika harga kompetitif tidak tersedia, maka suatu harga transfer dapat ditentukan berdasarkan biaya ditambah laba, meskipun harga transfer semacam ini sangat sulit dihitungdan hasilnya kurang memuaskan dibandingkan dengan harga yang berbasis pasar ( marked-based price ). Dua keputusan yang harus dibuat dalam system harga transfer berdasarkan biaya :1) bagaimana menentukan besarnya biaya, dan2) bagaimana menghitung markup laba. Biaya Tetap dan laba Upstream Penetapan harga transfer dapat menimbulkan permasalahan yang cukup serius dalam suatu perusahaan yang terintegrasi. Pusat laba yang pada akhirnya menjual produk kepada pihak luar mungkin tidak menyadari adanya jumlah biaya tetap dan laba upstream yang terkandung didalam harga pembelian internal.Metode-metode yang digunakan untuk mengatasi masalah tersebut adalah dengan cara-cara yangdigambarkan di bawah ini : Persetujuan diantara unit-unit usaha.Beberapa perusahaan membuat mekanisme formal dimana wakil-wakil dari uit-unit pembelian dan penjualan bertemu secara berkala untuk memutuskan harga penjualankepada pihak luar dan pembagian laba untuk produk-produk dengan biaya tetap dan laba upstream yang signifikan. Dua langkah penentuan hargaCara lain adalah dengan membuat suatu harga transfer yang meliputi dua jenis biaya :1) untuk setiap unit yang terjual, pembebanan biaya dibuat sama dengan biaya variablestandar dari produksi.2) Pembebanan biaya yang berkala (biasanya setiap bulan) dibuat sama dengan biayatetap yang berhubungan dengan fasilitas yang disediakan untuk unit pembeli.Beberapa hal yang harus dipertimbangkan dalam menerapkan metode penentuan hargadua langkah ( two-step pricing method ): y Pembebanan biaya per bulan untuk biaya tetap dan laba harus dinegosiasikansecara berkala dan akan tergantung dari kapasitas yang digunakan oleh unit pembeli. y Pertanyaan mungkin akan timbul mengenai keakuratan alokasi investasi dan biaya. y

Dengan system penentuan harga ini, inerja laba dari unit produksi tidak dipengaruhi volume penjualan dari unit yang terakhir. Hal ini memecahkan masalah yang muncul ketika usaha pemasaran oleh unit usaha yang lainmempengaruhi kinerja laba dari unit produksi murni. y Mungkin terdapat konflik antara kepentingan dari unit produksi dengankepentingan perusahaan.(Kelemahan ini diatasi dengan menentukan bahwaunit pemasaran memiliki prioritas utama dalam menggunakan kapasitas yangterbatas) y Metode ini mirip dengan penentuan harga ³ take or pay´ yang seringdigunakan oleh perusahaan-perusahaan sarana umum, saluran pipa, dan batubara, dan dalam kontrak jangka panjang. Pembagian labaJika system penentuan harga dua langkah tidak feasible, sistem pembagian laba(profir sharing) dapat digunakan untuk memastikan kesamaan antara kepentingan unitusaha dan perusahaan.Sistem tersebut beroperasi dengan cara sebagai berikut :1) Produk tersebut ditransfer ke unit pemasaran pada biaya variable standar.2) Setelah produk tersebut terjual, unit-unit usaha membagi kontribusi yang dihasilkan,dimana perhitungannya adalah harga penjualan dikurangi biaya variable produksi dan pemasaran.Melaksanakan system pembagian laba semacam ini akan menimbulkan beberapamasalah teknis :1) mungkin saja terdapat argument-argumen mengenai cara pembagian kontribusidiantara dua pusat laba, dan manajemen senior akan turun tangan untuk menanganimasalah ini.Hal ini membuang biaya, waktu dan bekerja secara berlawanan denganalas an dasar dari desntralisasi, yaitu otonomi para manajer unit usaha.2) Membagi rata laba diantara pusat laba tidak memberikan informasi yang tepatmengenai profitabilitas masing-masing pusat laba.3) Karena kontribusi yang ada tidak akan dialoksikan sampai penjualan selesaidilakukan, maka kontribusi unit produksi tergantung pada kemampuan unit pemasaran untuk menjual seharga harga penjualan aktual. U nit produksi mungkinmerasa diperlakukan dengan tidak adail dalam situasi ini. Dua bentuk hargaDalam metode ini, pendapatan unit produksi akan dikreditkan pada saat harga jualdi luar dan unit pembelian dibebankan biaya sebesar total biaya standar.Beberapa kelamahan penggunaan sistem ini adalah :1) jumlah laba unit usaha akan lebih besar dari laba perusahaan secara keseluruhan.2) Sistem ini menciptakan suatu ilusi bahwa unit usaha akan menghasilkan uang,sementara pada kenyataannya perusahaan secara keseluruhan mengalami kerugiankarena debit ke kantor pusat.3) Sistem ii dapat memicu unit usaha hanya berkonsentrasi pada transfer internaldimana mereka terpana pada

markup yang bagus pada biaya penjualan ke luar.4) Terdapat tambahan pembukuan yang terlibat dalam pendebitan akun kantor pusatsetiap kali ada transfer dan kemudian mengeliminasi akun ini ketika laporankeuangan unit usaha dikonsolidasi.5) Fakta bahwa ada konflik diantaraa unit-unit bisnis akan membuat sistem ini terlihatlemah. Dengan metode dua bentuk harga, konflik-konflik ini dapat dikurangisehingga tidak meghadapkan manajemen senior pada permasalahan seperti ini. Penentuan Harga Jasa Perusahaan Beberapa masalah yang berhubungan dengan pembebanan unit usaha dengan jasa-jasayang diberikan oleh unit staf perusahaan akan digambarkan dalam bagian ini. Pengendalian atas Jumlah Jasa Manajer unit usaha mungkin diharuskan untuk menggunakan staf perusahaan yang tidak dapat dikendalikan efisiensi kinerjanya ( teknologi informasi dan riset & pengembangan) tetapidia tapi dapat mengendalikan jumlah jasa yang diterimanya` A da tiga teori pemikiran mengenai jasa-jasa seperti ini : Teori pertama menyatakan bahwa sebuah unit usaha harus membayar biaya variablestandar dari jasa yang diberikan. Teori kedua menyarankan harga yang sama dengan biaya variable standar ditambah porsiyang cukup memadai atas biaya tetap standar ± yaitu biaya penuh ( full cost ). Teori pemikiran yang ketiga menyarankan suatu harga yang sama dengan harga pasar, atau biaya penuh standar ( standard full cost ) ditambah dengan margin labanya. Pilihan Penggunaan Jasa Dalam beberapa kasus, pihak manajemen mungkin memutuskan bahwa unit-unit usahadapat memilih apakah akan menggunkan unit servis sentral atau tidak. U nit-unit bisnis dapatmemperoleh jasa tersebut dari pihak luar, mengembangkan kemampuan mereka, atau memilihuntuk tidak menggunakan jasa ini sama sekali. Kesederhanan dari Mekanisme Harga Harga yang dibebankan untuk servis perusahaan tidak akan mencapai tujuan kecualimetode dalam menghitungnya dapat dimengerti dan dipahami dengan cukup mudah oleh paramanajer unit usaha. Administrasi Harga Transfer y N egosiasi Pada sebagian besar perusahaan, unit-unit usaha menegosiasikan harga transfer satusama lain; maksudnya, harga transfer yang tidak ditentukan oleh kelompok staf sentral. A lasan yang paling penting untuk hal ini adalah kepercayaan bahwa denganmembuat suatu harga jual dan menentukan harga pembelian yang paling cocok merupakan salah satu fungsi utama dari manajemen lini.

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 44 A lasan lain bagi unit usaha untuk menegosiasikan harga mereka adalah bahwamereka biasanya memiliki informasi yang paling tepat mengenai pasar-pasar dan biaya- biaya yang ada, sehingga mereka merupakan pihak yang paling mungkin untuk memberikan harga yang pantas. y Arbitrase dan Penyelesaian Konflik Bagaimanapun rincinya peraturan penentuan harga ( pricing rule ), mungkin tidak ada kasus dimana unit-unit usaha tidak setuju pada harga tertentu. U ntuk alasan tersebut,suatu prosedur harus dibuat untuk menengahi pertikaian harga transfer.Terdapat tingkat formalitas yang luas dalam arbitrase harga transfer.Kemungkinan ekstremnya akan dibentuk suatu komite yang memiliki tigatanggungjawab , yaitu :(1) menyelesaikan pertikaian harga transfer,(2) meninjau alternative sourcing yang mungkin ada, dan(3) mengubah peraturan harga transfer bila perlu. A rbitrase dapat dilakukan dengan beberapa cara.Dengan sistem yang formal, kedua pihak menyerahkan kasus secara tertulis kepada pihak penengah / pendamai ( arbitrator ).Selain tingkat formalitas arbitrase, jenis proses penyelesaian konflik yangdigunakan juga mempengaruhi keefektifan suatu system harga transfer.Terdapat empat cara untuk menyelesaikan konflik :memaksa ( forcingi) membujuk ( smoothing) menawarkan ( bargaining )pemecahan masalah ( problem solving ) Klasifikasi Produk Luas dan formalitas dari sourcing dan peraturan penentuan harga transfer tergantung pada banyaknya jumlah transfer dalam perusahaan dan ketersediaan pasar danharga pasar. Makin besar jumlah transfer dan ketersediaan harga pasar, makin formal danspesifik peratutran yang ada.Beberapa perusahaan membagi produknya kedalam dua kelas :

1. Sourcing untuk produk kelas I dapat diubah hanya dengan izin dari manajemen pusat.2. Sourcing untuk produk kelas II ditentukan oleh unit-unit usaha yang terlibat.Dengan perjanjian semacam ini, pihak manajemen dapat berkonsentrasi pada sourcing dan pricing atas sejumlah kecil produk-produk bervolume besar.

You're Reading a Free Preview

Descarga
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->