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ESQUEMA DE PROYECTO DE TESIS

I.

GENERALIDADES 1.1Titulo: Relacin entre clima organizacional y desempeo profesional del personal de la Direccin de Gestin Institucional de la DRE San Martin, 2012. 1.2 Autor: Roger Caro Melndez

1.3 Asesor: . SEOR MAGISTER. 1.4 Tipo de Investigacin: Descriptiva 1.5 Localidad: Moyobamba 1.6 Duracin del proyecto: 01-Febrero-2013 al 10-febrero-2014

II. PLAN DE INVESTIGACION. 2.1. Realidad Problemtica:


Uno de los problemas ms lgidos por la que atraviesa la sociedad peruana son los conflictos sociales, esto lamentablemente se refleja en la administracin del sector educacin, desde el ms alto nivel, que es el Ministerio de Educacin, los rganos intermedios (DRE y UGELs) hasta

las Instituciones Educativas, alterando las relaciones humanas y generando el deterioro del clima institucional

El servicio que realiza la sede administrativa de la Direccin Regional de Educacinde San Martn, no es el ptimo

satisfactorio, ya que se evidencianserias limitacionesen la Gestin Institucional, en esta rea de la Direccin Regional de Educacin de San Martin, la misma que se caracteriza por aciertos y desaciertos; siendo el clima organizacional, uno de los grandes factores que influyen en esta inadecuada gestin. Es decir, se evidencia la falta de comunicacin

interpersonal apropiada y de polticas de gestin que afectan las relaciones humanas y condicionan los niveles de motivacin y rendimiento profesional, que en los ltimos aos se ha visto cuestionada por algunos usuarios, por cuanto no se desempean demostrando eficiencia profesional. El personal de sta rea administrativa no tiene altos niveles de motivacin y rendimiento profesional debido a las inadecuadas polticas de gestin que afectan el clima organizacional,urge encontrar soluciones a dicho problema, porque condicionan la calidad del servicio a los usuarios. Conocerlo significar promover la participacin y potenciacin del recurso humano de la institucin, estableciendo acciones de mejora, para disminuir conflictos, que permitirn crear un ambiente favorable, elevando el rendimiento laboral.

2.2. Formulacin del problema. Qu relacin existe entre el clima organizacional y desempeo profesional del personal de la Direccin de Gestin Institucional de la DRE San Martn, 2012?

2.3. Justificacin. a) Legal. Constitucin Poltica del Per. Ley N28044 Ley General de Educacin. El Lineamiento de Poltica 19: del Proyecto Educativo Regional de San Martn, prioriza el fortalecimiento de capacidades enGestin Educativa de la DireccinRegional de Educacin , las Unidadesde Gestin Educativa Local y de lasInstituciones Educativas.El personal directivo de las instituciones educativas,profesionales tcnicos de la DRE y UGEL aseguranservicios eficientes y eficaces de manera quecontribuyan a una educacin de calidad en lainstitucin educativa. El Reglamento de Grados de la Escuela de Postgrado, en el art. 5 establece que para optar el grado de maestra se requiere entre otros requisitos el de presentar, sustentar y aprobar la tesis. b) Terica. El estudio o investigacin que se propone realizar servir para recrear y profundizar el conocimiento terico cientfico acerca del clima organizacional y desempeo profesional. c) Prctica. Es conveniente analizar los elementos que incide en la percepcin de las personas que laboran en una organizacin de gestin institucional, porque hasta el momento no se identifica ningn estudio en la lnea de investigacin de clima organizacional dentro de la Direccin Regional de Educacin de San Martn, que aporte resultados de los factores que influyen en dicha variable, por lo que al abordarlo ser de utilidad para retroalimentar al subsistema en este rubro, aportando conocimientos al personal de oficina administrativa,

especialistas, profesional tcnico y consultores, acerca de las percepciones que tiene el personal de algunos factores que influyen en el clima organizacional del rea de gestin Institucional de la Direccin Regional de Educacin de San Martn. d) Metodolgica. Las conclusiones que se deriven sern sinergias para optimizar la gestin institucional atendiendo a las fortalezas del recurso humano de la sede administrativa de la DRESM orientando la toma de decisiones y las polticas institucionales que permitan crear un ambiente favorable, de mayor confianza y participacin que promueva mejorar el rendimiento laboral del personal Resulta importante reconocer por qu en el rea de gestin Institucional de la Direccin Regional de Educacin de San Martn se presentan dificultades en los recursos humanos, tales como problemas de comunicacin, motivacin, baja productividad, entre otros.

e) Es relevante: Tiene un amplio potencial tanto por su relevancia acadmica, social de la gestin empresarial como por sus implicaciones prcticas, utilidad metodologa y pertinencia. Entre estas podemos sealar:
Desde el punto de vista acadmico las conclusiones que se puedan extraer son una aportacin valiosa a la carencia de evidencia emprica en las investigaciones sobreClima

organizacional y desempeo profesional del rea de Gestin Institucional de la DRE San Martn.
Si bien DRE San Martny las instituciones educativas no pueden ser catalogadas como empresas, si constituyen una organizacin

que requiere ser gestionada y por ende las conclusiones del trabajo pueden ser extrapoladas al campo de la gestin empresarial. Tiene una relevancia social ya que los principales beneficiarios del trabajo lo constituyen los tomadores de decisin del sector publico educativo y de acuerdo a los resultados puedan fomentar un mejor clima organizacional, conocer las condiciones en que se obtienen mejores resultados y las conductas especificas a potenciar Es pertinente que el tema de trabajo de investigacin: Relacin entre Clima organizacional y desempeo profesional del

personal de la Direccin de Gestin Institucional de la DRE San Martn, 2012, como fuente de obtencin de mejoramiento
de la calidad del servicio educativo, y especialmente en situaciones de cambio.

f)

Es pertinente: Al respecto si las instituciones educativas no hacen una introspeccin de su clima organizacional, estarn descuidando el aspecto de calidad educativa, teniendo en cuenta que esta inicia inevitablemente con el recurso humano.

Por otra parte se debe tomar en cuenta que las tendencias que se presentan en la sociedad, determinarn o influirn en el clima de las organizaciones escolares futuras. Estas tendencias se relacionan con: mayor nivel educacional, reformas gubernamentales, crecimiento de las organizaciones, diversidad de fuerza laboral y adelantos tecnolgicos. Al respecto, por el momento no se abordarn estas tendencias, pero s se deben tomar en cuenta para profundizar en futuras investigaciones.

En

ese

sentido,

se

considera

pertinente

estudiar

el

climaorganizacional, ya que

a posteriori posibilitar el

mejoramiento de los procesos administrativos y aportar elementos necesarios en la bsqueda de la calidad educativa partiendo de los procesos organizacionales.

Por otra parte de acuerdo con Martn y colbs. (2002:331) el analizar y diagnosticar el clima de una organizacin posibilita dos aspectos: A. Evaluar las fuentes de conflicto o de insatisfaccin que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organizacin. B. Disear un proceso de intervencin, presentando una especial atencin a aquellos elementos problemticos que requieren un tratamiento especfico. Ello implicar que los administradores de la educacin debern reconocer estos cambios y actuar con proyectos que permitan mantener niveles adecuados en el desempeo de la organizacin.

2.4. Antecedentes. Bustamante Oliva, Giannina (2007). En su tesis titulada La comunicacin interna en una organizacin escolar y sus implicancias en el proceso de gestin educativa , aborda los factores que intervienen en el proceso de comunicacin interna en las organizaciones educativas. En esta investigacin

descriptiva se aplic tres instrumentos: un cuestionario, una encuesta tipo entrevista y una lista de control. Se concluye en la necesidad de dar ms nfasis a la comunicacin interna en las organizaciones educativas por la importante influencia que tiene en la cultura, el clima organizacional y en el nivel de compromiso

con los objetivos de la institucin, proponiendo mejoras del sistema de comunicacin interna a travs de un programa de comunicacin. Esta investigacin abre perspectivas para nuevos estudios que enfoquen la comunicacin interna, el clima y la cultura organizacional como temas que influyen en una mejor gestin de las organizaciones educativas.

Se toma en cuenta tambin los estudios de Mendoza, R. (2009) titulada El conflicto organizacional y su influencia en el desarrollo de una optima Gestin Institucional.. que trata sobre las Instituciones Educativas como organizaciones en las cuales interactan docentes y alumnos, cada cual con una serie de derechos y deberes. Pero muchas veces la interaccin docente docente se resquebraja y con ello reproducen efectos

desestabilizadores del sistema, llegando a la conclusin que la presencia del conflicto dentro de una institucin merma las capacidades de desarrollo y altera las relaciones interpersonales haciendo que se queden truncas los objetivos y las metas planificadas. Flores Jaime, J. (2007) en su tesis titulada Aplicacin de los estmulos organizacionales para el mejoramiento del clima organizacional: caso Laboratorio Farmacutico Corporacin Infarmasa S.A.. En el que afirma que para alcanzar el potencial productivo y creativo de una empresa se debe dar un mejoramiento continuo del ambiente sin descuidar el recurso humano. Se recomienda establecer programas de higiene laboral tomando en cuenta el ambiente fsico de trabajo, la aplicacin de ergonoma y la salud ocupacional; enfatizando en el desarrollo organizacional y conformacin de equipos de trabajo.

Tenorio Paredes, Violeta (2007). Gestin del capital humano en instituciones educativas estatales. La investigacin se inici con una primera revisin bibliogrfica, para plantear el problema y establecer los dos objetivos para esta investigacin de tipo exploratorio: establecer un marco terico sobre la Gestin del Capital Humano en Instituciones Educativas; identificar y analizar las caractersticas de cmo se gestiona el capital humano en las Instituciones Educativas estatales. Se desarroll una

investigacin de tipo exploratoria, se estableci un diseo no experimental- transversal, sin intervencin de las variables, observando los fenmenos tal y como se dan en su contexto, tiempo y lugar. La muestra abarc seis Instituciones Educativas y en cada institucin se aplic el cuestionario al 20% de los docentes nombrados y que laboran en la institucin un mnimo de un ao. Asimismo, se hizo el anlisis de datos y el clculo de confiabilidad alfa de Cronbach. En el anlisis de resultados se consideraron las cuatro dimensiones: desarrollo de competencias del capital humano, incentivos al docente, integracin del personal y evaluacin. As mismo se toma como antecedente el trabajo de Palma. S. (2008) Mster en Administracin de la Educacin. en su tesis de psicologa titulada Aspectos psicolgicos del Clima Laboral. Texto IX Titulacin Profesional Extraordinaria. Lima: U.N.M.S.M. nos dice que El clima organizacional y la motivacin son dos importantes indicadores del funcionamiento psicolgico del recurso humano en las organizaciones. Las investigaciones vinculadas al tema, reportan una directa asociacin entre estas variables y un nivel ptimo de funcionamiento en cada una de ellas en entidades exitosas (Kolb, D.); adems se ha vinculado estos elementos con el desempeo y la satisfaccin en el trabajo

JULIANA FLORES JAIME (2009): En su tesis: "Aplicacin de los estmulos organizacionales para el mejoramiento del clima organizacional el caso del laboratorio farmacutico corporacin infarmasa S.A." "Los resultados de la presente investigacin revelan que la percepcin de los empleados con respecto al ambiente fsico es el adecuado".

"DR. LUIS F. NACHN" (2009) en su tesis titulada "Diagnstico del clima organizacional en los hospitales" concluye: "Las organizaciones, sin importar el tipo de estas, se encuentran formadas por personas y las relaciones interpersonales se dan con el fin de desempear acciones que ayuden al logro de las metas. Tratar de entender el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de la organizacin".

JESS F. SALGADO ( 2009 ) en su tesis titulada "Clima organizacional y satisfaccin laboral en una pyme" "En los 30 ltimos aos se han realizado gran cantidad de investigaciones para estudiar el clima organizacional y la satisfaccin laboral. Una caracterstica de dichos estudios es haber sido efectuados en grandes empresas".

ARMA ZAVALETA, MARILIN (2010): en su tesis Factores asociados al clima organizacional del personal que labora en la editorial vallejiana de la universidad cesar Vallejo, provincia de Trujillo". importancia "El Clima Organizacional es un tema de gran hoy en da para todas las

organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organizacin, para as alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano.El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente".

2.5. Objetivos 2.5.1. Objetivo General. Determinar la relacin entre el clima organizacional y

desempeo profesional del personal de la Direccin de Gestin Institucional de la DRE San Martn, 2012.

2.5.2.

Objetivos Especficos. Determinar el nivel de clima organizacional del personal de la Direccin de Gestin Institucional de la DRE San Martn, 2012. Evaluar el nivel de desempeo profesional del personal de la Direccin de Gestin Institucional de la DRE San Martn, 2012. Interpretar los factores que determinan el nivel de clima organizacional y desempeo profesionaldel personal de la Direccin de Gestin Institucional de la DRE San Martn

2.6. Marco Terico. 2.6.1. Enfoques de Clima Organizacional. Segn Johannesson (1973) la conceptualizacin del Clima

Organizacional se ha llevado a cabo a travs de dos lneas principales de investigacin: la objetiva y la perceptual. Este autor postula que la medicin objetiva del Clima sera evidente en los trabajos de Evan (1963) y Lawrence y Lorsch (1967).

Para efectos de una medicin es recomendable usar la definicin de Litwin&Stringer ya que al hablar de percepciones se hace posible una medicin a travs de cuestionarios.

Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como un

conjunto

de

propiedades

del

ambiente

laboral,

percibidas

directamente o indirectamente por los trabajadores que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.

Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de caractersticas del medio ambiente interno organizacional tal y como lo perciben los miembros de sta.

Dessler (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del trmino, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como estructura, polticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. La concepcin del clima organizacional tiene tres enfoques:
1 Enfoque: En funcin de esta falta de consenso, el autor ubica la definicin del trmino dependiendo del enfoque que le den los expertos del tema; el primero de ellos es el enfoque estructuralista, en este se distinguen dos investigadores Forehand y Gilmer (citados por Dessler,1993, pp 181, estos investigadores definen el clima organizacional como "... el conjunto de caractersticas permanentes que describen una organizacin, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman".

2 Enfoque: El segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y Crofts (citados por Dessler,1993, pp. 182) definieron el clima como "..la opinin que el trabajador se forma de la organizacin".

3 Enfoque: El tercer enfoque es el de sntesis, el ms reciente sobre la descripcin del trmino desde el punto de vista estructural y subjetivo, los representantes de este enfoque son Litwin y Stringer (citados por Dessler,1993, pp. 182) para ellos el clima son"..los efectos subjetivos percibidos del sistema, forman el estilo informal de

los administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las actividades, creencias, valores y motivacin de las personas que trabajan en una organizacin dada".

Water (citado por Dessler,1993, pp.183) representante del enfoque de sntesis relaciona los trminos propuestos por Halpins, Crofts y Litwin y Stringer a fin de encontrar similitudes, proporcionando una definicin con la cual concordamos "..el clima se forma de las percepciones que el individuo tiene de la organizacin para la cual trabaja, y la opinin que se haya formado de ella en trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad, apoyo y apertura". Marcelo y Cojal, en su libro Gestin Educativa, afirma que, el clima institucional, es el sistema de significados compartidos por los miembros de una organizacin y que la distingue de otras organizaciones. Entendindose por sistema de significados al conjunto de formas de pensar y actuar de quienes forman parte de una entidad, que tienen de peculiar el ser compartidos y definir lo caracterstico de una determinada organizacin. De esto se deriva los distintos soportes de la cultura de una organizacin educativa. En conclusin, se puede reconocer como elementos de la cultura organizacional: Los valores, creencias, ritos, ceremonias, historias, mitos, tabs, hroes y patrones normativos. Sin embargo, no es comn que las organizaciones educativas hayan logrado exteriorizar y explicitar su cultura y sus correspondientes elementos. Muchas son inconscientes incluso indiferentes a los significados culturales que implcita o explcitamente, en poca o mucha escala, con poca o mayor raigambre tienen las identidades educativas a las cuales pertenecen. Menos existen indagaciones e

investigaciones de directivos y profesores destinadas a determinar sistemticamente los soportes culturales de la entidad educativa a la cual pertenece, lo cual nos lleva al tema de la impotencia de aquellos (p. 42, 43).

Del planteamiento presentado sobre la definicin del trmino clima organizacional, se infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organizacin. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de la cultura ms profunda de la organizacin. En este mismo orden de ideas es pertinente sealar que el clima determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfaccin en la labor que desempea.

El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpeten.

Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la institucin y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal, slo obtendrn logros a corto plazo.

Como ya se mencion con anterioridad, el clima no se ve ni se toca, pero es algo real dentro de la organizacin que est integrado por una serie de elementos que condicionan el tipo de clima en el que

laboran los empleados. Los estudiosos de la materia expresan que el clima en las organizaciones est integrado por elementos como: a) El aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el strees que pueda sentir el trabajador en la organizacin. b) Los grupos dentro de la organizacin, su estructura, procesos, cohesin, normas y papeles. c) La motivacin, necesidades, esfuerzo y refuerzo. d) Liderazgo, poder, polticas, influencia, estilo. e) La estructura con sus macro y micro dimensiones. f) Los procesos organizacionales, evaluacin, sistema de

remuneracin, comunicacin y el proceso de toma de decisiones.

Estos seis elementos determinan el rendimiento del personal en funcin de: alcance de los objetivos, satisfaccin en la carrera, la calidad del trabajo, su comportamiento dentro del grupo considerando el alcance de objetivos, la moral, resultados y cohesin; desde el punto de vista de la organizacin redundar en la produccin, eficacia, satisfaccin, adaptacin, desarrollo, supervivencia y ausentismo.

2.6.2. Teoras que sustentan el Clima Organizacional. De acuerdo con Brunet (2004) dentro del concepto de clima organizacional subyace una amalgama de dos grandes escuelas de pensamiento: escuela gestalt y funcionalista. A. La primera de ella es la Escuela Gestalt, la cual se centra en la organizacin de la percepcin, entendida como el todo es diferente a la suma de sus partes. Esta corriente aporta dos principios de la percepcin del individuo: a) Captar el orden de las cosas tal y como stas existen en el mundo b) Crear un

nuevo orden mediante un proceso de integracin a nivel del pensamiento. Segn esta escuela, los sujetos comprenden el mundo que les rodea basndose en criterios percibidos e inferidos y se comportan en funcin de la forma en que ven el mundo. Esto quiere decir que la percepcin del medio de trabajo y del entorno es lo que influye en su comportamiento.

B. Para la escuela funcionalista, el pensamiento y comportamiento de un individuo dependen del ambiente que lo rodea y las diferencias individuales juegan un papel importante en la adaptacin del individuo a su medio. Es pertinente mencionar que la escuela gestaltista argumenta que el individuo se adapta a su medio porque no tiene otra opcin, en cambio los funcionalistas introducen el papel de las diferencias individuales en este mecanismo, es decir la persona que labora interacta con su medio y participa en la determinacin del clima de ste. Como regla general, cuando la escuela gestaltista y la funcionalista se aplican al estudio del clima organizacional, estas poseen en comn un elemento de base que es el nivel de homeostasis (equilibrio) que los sujetos tratan de obtener en la institucin que trabajan. Las personas tienen necesidad de informacin proveniente de su medio de trabajo, a fin de conocer los comportamientos que requiere la organizacin y alcanzar as un nivel de equilibrio aceptable con el mundo que le rodea, por ejemplo: si una persona percibe hostilidad en el clima de su organizacin, tendr tendencias a comportarse defensivamente de forma que pueda crear un equilibrio con su medio, ya que, para l dicho clima requiere un acto defensivo. Martn y Colbs. (1998), hacen referencia a las siguientes escuelas: Estructuralistas, humanistas sociopoltica y crtica.

Para los estructuralistas, el clima surge a partir de aspectos objetivos del contexto de trabajo, tales como el tamao de la organizacin, la centralizacin o descentralizacin de la toma de decisiones, el nmero de niveles jerrquicos de autoridad, el tipo de tecnologa que se utiliza, la regulacin del comportamiento del individual. Aunque, con esto, los autores no pretenden negar la influencia de la propia personalidad del individuo en la determinacin del significado de sucesos organizacionales, sino que se centra especialmente en los factores estructurales de naturaleza objetiva.
C. Teora de Maslow.

Con base en la premisa que el hombre es un ser con deseos y cuya conducta est dirigida a la consecucin de objetivos, Maslow (citado por Chiavenato, 1989) postula un catlogo de necesidades a diferentes niveles que van desde las necesidades superiores, culturales, intelectuales y espirituales.

El autor de la presente teora especfica cada una de las necesidades de la siguiente manera:

Fisiolgicas: son las esenciales para la sobrevivencia. Seguridad: se refiere a las necesidades que consisten en estar libres de peligro y vivir en un ambiente estable, no hostil. Afiliacin: como seres sociales, las personas necesitan la compaa de otros semejantes. Estima: incluyen el respeto a uno mismo y el valor propio ante los dems. Actualizacin: son necesidades del ms alto nivel, que se satisfacen mediante oportunidades para desarrollar talentos al mximo y tener logros personales.

Existen dos conceptos fundamentales en la teora de Maslow: Las necesidades superiores no se vuelven operativas sino hasta que se satisfacen las inferiores; y una necesidad que ha sido cubierta deja de ser una fuerza motivadora.

Para los humanistas, el clima es el conjunto de percepciones globales que los individuos tienen de su medio ambiente y que reflejan la interaccin entre las caractersticas personales del individuo y las de la organizacin.

D. Dentro de las corrientes sociopoltica y crtica, afirma que el clima organizacional representa un concepto global que integra todos los componentes de una organizacin; se refiere a las actitudes subyacentes, a los valores, a las normas y a los sentimientos que los profesores tienen ante su organizacin. Despus de haber especificado las escuelas subyacen al concepto de clima organizacional, es recomendable mencionar que en el presente estudio se adopta la teora de clima organizacional o de los sistemas de organizacin que propone Likert. Dicha teora permite estudiar en trminos de causa-efecto la naturaleza de los climas y adems permite analizar el papel de las variables que conforman el clima que se observa. Likert sostiene que en la percepcin del clima organizacional influyen tres grupos de variables. La primera de ella son las causales referidas a: estructuras de la organizacin y su administracin: reglas, decisiones, competencias y actitudes entre otras. Referente a las variables intermediarias, se tiene que estas reflejan el estado interno y la salud de una empresa educativa y constituyen los procesos organizacionales; al respecto se mencionan las siguientes: motivacin, actitud, comunicacin, toma de decisiones, entre otras. Las variables

finales son el resultado obtenido de las dos anteriores e impacta fuertemente a la organizacin en la productividad, ganancias y prdida (Brunet:2004). Es pertinente mencionar que es inters del presente estudio profundizar en las variables consideradas como intermediarias, sin que por ello se dejen de analizar aquellas que resulten durante la aplicacin de instrumentos cualitativos, pues la ventaja de estos es precisamente aportar elementos de anlisis que escapan a la predeterminacin del el proceso de investigacin. Con ello rescatan las percepciones esenciales de los

participantes que resulten claves para comprender el objeto d estudio. En esta lnea de ideas, se reconoce que el clima organizacional es un sistema abierto al contexto interno y externo de la comunidad educativa. E. Teora del Clima Organizacional de Likert. La teora de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet,1999) establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento

administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin. Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido se cita: Variables causales: Definidas como variables independientes, las cuales estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.

Variables Intermedias: Este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno de la institucin, reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la institucin. Variables finales: Estas variables surgen como derivacin del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales como productividad, ganancia y prdida.

La interaccin de estas variables trae como consecuencia la determinacin de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son: 1. Clima de tipo autoritario. Sistema I. Autoritario explotador. SistemaII. Autoritarismo paternalista.

2. Clima de tipo Participativo. Sistema III. Consultivo. Sistema IV. Participacin en grupo.

El Clima Autoritario, Sistema I Autoritario Explotador, se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes.

El Sistema II Autoritario Paternalista, se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos

de control. En este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.

El Clima Participativo, Sistema III Consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus

subordinados, se les es permitido a los trabajadores tomar decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre ambas partes existe la delegacin. Esta atmsfera est definida por el dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos por alcanzar.

El Sistema IV, Participacin en Grupo, existe la plena confianza en los trabajadores por parte de la direccin, toma de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma vertical-horizontal - ascendente descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor - supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de

este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica. Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organizacin. Para poder hacer una evaluacin del Clima Organizacional basada en la teora anteriormente planteada, su autor dise

un instrumento que permite evaluar el clima actual de una organizacin con el clima ideal. Likert dise su cuestionario considerando aspectos como: a) Mtodo de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los trabajadores. b) Caractersticas de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los empleados y responder a las necesidades. c) Caractersticas de los procesos de comunicacin referido a los distintos tipos de comunicacin que se encuentran presentes en la institucin y como se llevan a cabo. d) Caractersticas del proceso de influencia referido a la importancia de la relacin supervisor - subordinado para establecer y cumplir los objetivos. e) Caractersticas del proceso de toma de decisiones; pertenencia y fundamentacin de los insumos en los que se basan las decisiones as como la distribucin de

responsabilidades. f) Caractersticas de los procesos de planificacin: estrategia utilizada para establecer los objetivos organizacionales. g) Caractersticas de los procesos de control, ejecucin y distribucin del control en los distintos estratos

organizacionales. h) Objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificacin y formacin deseada. El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional, a travs de la medicin de las dimensiones ya citadas. La metodologa para aplicar el instrumento est

fundamentada en presentar a los participantes varias

opciones por cada concepto, donde se reflejar su opinin en relacin a las tendencias de la organizacin (ambiente autocrtico y muy estructurado o ms humano y

participativo).

Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan sistemas 1,2,3,4, que a continuacin se explican brevemente: Sistema 1 (Explotador - Autoritario) se basa en los conceptos de gerencia de la teora X de MagGregor y su liderazgo directivo). Sistema 2 (Benevolente - Autoritario) relacin directa subordinado- lder, donde el subordinado est relativamente alejado de otros asuntos, relaciones con el trabajo, ya que el nfasis est en la relacin uno - uno (supervisor supervisado). Sistema 3 (Consultivo), liderazgo participativo donde el lder consulta con su gente a nivel individual para proceder a tomar decisiones. Sistema 4 (Participativo o de Grupos interactivos) basado en la teora de MagGregor donde se hace nfasis en la interaccin de equipos en todos los procesos crticos de la organizacin.

El modelo de Likert es utilizado en una organizacin que cuentan con un punto de partida para determinar. a) El ambiente que existe en cada categora. b) El que debe prevalecer. c) Los cambios que se deben implantar para derivar el perfil organizacional deseado.

F. Teora de Mayo. El objetivo inicial de la Teora de Mayo (citado por Chiavenato, 1989) era estudiar el efecto de la iluminacin en la productividad, pero los experimentos revelaron algunos datos inesperados sobre las relaciones humanas. Las principales conclusiones de los experimentos fueron las siguientes: (a) la vida industrial le ha restado significado al trabajo, por lo que los trabajadores se ven forzados a satisfacer sus necesidades humanas de otra forma, sobre todo mediante las relaciones humanas, (b) los aspectos humanos desempean un papel muy importante en la

motivacin, las necesidades humanas influyen en el grupo de trabajo; (c) los trabajadores no slo les interesa satisfacer sus necesidades econmicas y buscar la comodidad material; (d) los trabajadores responden a la influencia de sus colegas que a los intentos de la administracin por controlarlos mediante incentivos materiales; (e) los trabajadores tendern a formar grupos con sus propias normas y estrategias diseadas para oponerse a los objetivos que se ha propuesto la organizacin.

G. Teora de los factores de Herzberg. La teora de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow; Herzberg (citado por Chiavenato,1989) clasific dos categoras de necesidades segn los objetivos humanos superiores y los inferiores. Los factores de higiene y los motivadores. Los factores de higiene son los elementos ambientales en una situacin de trabajo que requieren atencin constante para prevenir la insatisfaccin, incluyen el salario y otras recompensas, condiciones de trabajo adecuadas,

seguridad y estilos de supervisin.

La motivacin y las satisfacciones slo pueden surgir de fuentes

internas y de las oportunidades que proporcione el trabajo para la realizacin personal. De acuerdo con esta teora, un trabajador que considera su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con apata, aunque se tenga cuidado con los factores ambientales. Por lo tanto, los administradores tienen la responsabilidad especial de crear un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.

H. Modelo de Poder-Afiliacin- Realizacin de Mc Clelland.

Tres categoras bsicas de las necesidades motivadoras: el poder, la afiliacin y la realizacin al logro. Las personas se pueden agrupar en alguna de estas categoras segn cul de las necesidades sea la principal motivadora en su vida. Quienes se interesan ante todo por el poder buscan puestos de control e influencia; aquellos para los que la afiliacin es lo ms importante buscan las relaciones agradables y disfrutan al ayudar a otros; Los que buscan la realizacin quieren tener xito, temen al fracaso, tienen una orientacin hacia el logro de tareas y son autosuficientes. Estas tres necesidades no son mutuamente excluyentes. Los patrones motivadores se pueden modificar mediante programas de entrenamientos especiales. Mc Clelland (citado por Chiavenato, 1989). I. Teora X y Teora Y de Mc Gregor. Dos tipos de suposiciones sobre las personas, teora X y la teora Y.

En la primera, prevalece la creencia tradicional de que el hombre es perezoso por naturaleza, poco ambicioso y que tratar de evadir la responsabilidad. Es necesaria una supervisin

constante, son la causa principal de que los trabajadores adopten

posturas defensivas y se agrupen para daar al sistema siempre que les sea posible.

La teora Y, supone que el trabajo es una actividad humana natural, capaz de brindar placer y realizacin personal. Segn la teora Y, la tarea principal de un administrador consiste en crear un clima favorable para el crecimiento y el desarrollo de la autonoma, la seguridad en s mismo y la actualizacin personal a travs de la confianza y mediante la reduccin de la supervisin al mnimo. Esta segunda categora se relaciona ms con la dinmica del proceso motivador. Mc Gregor (citado por Chiavenato, 1989).

J. Teora de Campo de Lewin. En la creencia que el comportamiento es el resultado de la reaccin individual al ambiente, Lewin (citado por Dessler, 1993) lleg a las siguientes conclusiones acerca de la motivacin: (a) la motivacin depende de la percepcin individual subjetiva sobre la relacin con su ambiente, (b) el comportamiento se determina por medio de la interaccin de variables, es decir, la tensin en el individuo, la validez de una meta y la distancia psicolgica de una meta, (c) los seres humanos operan en un campo de fuerzas que influyen en la conducta, como las fuerzas de un campo magntico, por lo que la gente tiene diferentes impulsos motivadores en distintos momentos, en el contexto del trabajo algunas fuerzas inhiben mientras otras motivan. K. Teora de la Valencia - Expectativa de Vroom. Vroom (citado por Dessler, 2007) propone que la motivacin es producto de la valencia o el valor que el individuo pone en los

posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan.

La importancia de esta teora es la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras, a diferencia
de las generalizaciones implcitas en las teoras de Maslow y Herzberg.

Segn Chiavenato (2007, p.54): La cultura organizacional es un concepto amplio que abarca los modos de relaciones de sus actores, las formas en que se definen las normas, el liderazgo de sus directivos, el sentido de pertenencia a la Institucin, la participacin activa de sus miembros, canales de comunicacin existentes entre sus integrantes, relaciones humanas, etc. Podemos expresar que es un concepto que est referido a la vida Institucional. Es as, que la cultura organizacional es configurado como una dimensin o mbito evaluativo bsico y es definido como:La calidad del entorno global de una organizacin. Es aquel ambiente social de integracin existente entre los miembros de una comunidad a partir de sus relaciones cotidianas a fin de constituir una fuerza colectiva que permita conseguir el logro de sus objetivos institucionales y sobre la base de sus compromisos e identificacin con su comunidad. Es aquel ambiente social de integracin existente entre los miembros de una comunidad a partir de sus relaciones cotidianas a fin de constituir una fuerza colectiva que permita conseguir el logro de sus objetivos institucionales y sobre la base de sus compromisos e identificacin con su comunidad.

Es necesario para: contribuir al proceso de formacin integral de los estudiantes, el desarrollo de: Relaciones interpersonales. Sentido de pertenencia a la escuela. Compromiso de cada miembro de la comunidad con sus roles y tareas. Disposicin permanente. Polticas de estmulos y reconocimientos. Espacios de reflexin. Prctica permanente de evaluacin y rendicin de cuentas. Segn Alvarado (2007, p.56). La cultura organizacional comprende la suma de las percepciones que describe el grado de satisfaccin de las personas, de su medio laboral en que se desarrolla el trabajo cotidiano. Corroborando lo mencionado se reafirma, que es una percepcin que se tiene de la persona y del medio ambiente laboral y consiste en el grado favorable o desfavorable del entorno laboral para las personas que integran la organizacin. Segn Oscar Ramos y otros (2007, p.176) la cultura organizacional favorable, es la existencia de un clima institucional slido, de confianza, de tica profesional y compaerismo en el trabajo. La comunidad magisterial debe mantener ste nivel de relaciones de convivencia escolar. Segn Palma, (2004, p.7) Los estudios orientados a medir el clima institucional, la existencia de algunas categoras para el aprendizaje y mejoramiento

o dimensiones en una organizacin se relacionan con propiedades propias de cada institucin. 2.6.3. Caractersticas del Clima Institucional. a. Identificacin de los integrantes de la comunidad educativa con la institucin educativa y los objetivos institucionales. b. Importancia del sentido de equipo, la participacin en actividades laborales organizadas por equipos y no a personas. c. Grado en las decisiones de la institucin toma en cuenta las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la comunidad educativa. d. Nivel y forma en que los componentes orgnicos de la institucin educativa, operativas. e. El grado de control que operan las normas en el desempeo y comportamiento de los trabajadores. f. La tolerancia al riesgo. Fomento a la innovacin, la creatividad. g. Los criterios para recompensar, factores y formas de coordinan y articulan sus diversas actividades

reconocimiento. h. Tolerancia al conflicto. Abstencin al conflicto, grado en que la institucin educativa se perfila hacia los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos utilizados para alcanzarlos. i. En que nivel la instruccin educativa responde a las demandas y cambios del entorno. (IPAE, 2004. p.45).

2.6.4. Elementos Bsicos del Clima Institucional. a. Agentes. Cuya intervencin los convierte en protagonistas del quehacer educativo. Dicha intervencin puede ocurrir a nivel

individual o a nivel asociativo. b. Las relaciones. Se trasluce tanto en opciones personales como las vinculaciones funcionales en torno a los desempeos que la

institucin educativa requiere. Traduce, entonces, dos aspectos distintivos: - Las actitudes o de con acogida, participacin, reserva cooperacin y

autonoma;

actitudes de

y absentismo,

competitividad, intolerancia y frustracin. - Las interacciones funcionales derivadas de las

responsabilidades del puesto de trabajo. c. La comunicacin. Canal o cauce que pone en funcionamiento las vinculaciones, grado de fluidez y claridad de los mensajes y la informacin depende del grado de adecuacin y desarrollo de las relaciones. d. La cultura. Marco normativo determinado por pautas de conducta, creencias, expectativas, aspiraciones, intereses, hbitos y valores, que consciente o inconscientemente van marcando el

comportamiento de los agentes o miembros de la comunidad educativa.(Walter y Bernardo 2002, p. 94).

2.6.5. Cultura Organizacional.

Martn, (2002, p.212) sostiene que la cultura organizacional son


aquellas percepciones de los profesionales sobre los comportamientos organizativos que afectan a su rendimiento en el trabajo; esto es, todos aquellos relacionados con los procesos de gestin, ya sean formales e informales, que influyen positiva o negativamente en el rendimiento del trabajo. Se dejan fuera los elementos del entorno fsico, ya que ni estn causados por los comportamientos organizativos ni su impacto en la eficiencia est demostrado.

"En toda organizacin, el trabajo debe implicar un alto grado de compromiso y ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de una vida agradable..." (Phegan, 1998, p.p. 13). La vida agradable y el grado de compromiso a la que se hace referencia en la cita, slo puede ser logrado a travs de una efectiva proyeccin cultural de la

organizacin hacia sus empleados y, por ende, determinar el clima organizacional en el que se lograr la misin de la institucin.

Para comprender la importancia del tema propuesto en este trabajo de investigacin, se deben aclarar los conceptos referidos a cultura, clima organizacional y eficacia, puntos centrales de este estudio.

La palabra cultura proviene del latn que significa cultivo, agricultura, instruccin y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (accin, resultado de una accin). Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero, campesino).

La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo determinado. Engloba adems modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.

Este concepto se refiri por mucho tiempo a una actividad producto de la interaccin de la sociedad, pero a partir de los aos ochenta, Tom Peters y Robert Waterman (citados por Garca y Dolan,1997) consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropolgico y psicosocial a las organizaciones. Ellos realizaron un estudio comparativo sobre las instituciones de mayor xito, determinando la presencia de elementos comunes como la orientacin a la accin, la proximidad al cliente, la autonoma y espritu emprendedor interno, productividad gracias a las personas, direccin mediante valores, se concentraban en lo que saban hacer y se basaban en una estructura simple y gil.

Otro estudio, deHosftede (citado por Hunt,1993) reflej la influencia

de la cultura social en las organizaciones. El eje central de este estudio fue la comparacin entre organizaciones norteamericanas y japonesas, concluyendo que ciertos elementos culturales como el individualismo y el consenso eran rasgos caractersticos de cada cultura. Esto permiti establecer un nuevo concepto, Cultura Organizacional, constituyndose ste en el factor clave del xito para las organizaciones. Este trmino fue definido por otros investigadores del tema como la interaccin de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una institucin u organizacin. Adems los artefactos culturales, incluyendo el diseo y el estilo de

administracin, transmiten valores y filosofas, socializando a los miembros, motivando al personal y facilitando la cohesin del grupo y el compromiso con metas relevantes. A continuacin se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la definicin del trmino. Granell (1997, p.p. 2) define el trmino como "... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social..." esa interaccin compleja de los grupos sociales de una empresa est determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas." Chiavenato (1989, p.p. 464) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin."

Valle (1995, pp 96) establece que la cultura de una organizacin es "... fruto de la experiencia de las personas y de alguna manera, conforman las creencias, los valores y las asunciones de stas."

Garca y Dolan (1997, pp 33) definen la cultura como "... la forma caracterstica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por

analoga es equivalente al concepto de personalidad a escala individual..."

Guedez (1998,pp. 58) "la cultura organizacional es el reflejo del equilibrio dinmico y de las relaciones armnicas de todo el conjunto de subsistemas que integran la organizacin."

Serna (1997, pp 106) "La cultura ... es el resultado de un proceso en el cual los miembros de la organizacin interactan en la toma de decisiones para la solucin de problemas inspirados en principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que comparten y que poco a poco se han incorporado a la empresa". De la comparacin y anlisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organizacin y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias, es decir, la cultura organizacional es un sistema de valores y creencias compartidos; la gente, la estructura Organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactan para producir normas de comportamiento.

La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinmica organizacional.

As como menciona Shein (citado por Garca y Dolan, 1997), concordamos en reconocer que en casi todas las instituciones, incluyendo al INO, se establece que la cultura est compuesta por dos niveles esenciales, que son: (a) el nivel explcito u observable, el cual a su vez se clasifica en el nivel de lo que la organizacin hace y

el nivel ms superficial de lo que la organizacin aparenta que es y (b) el nivel implcito de la misma.

2.6.6.

Componentes

Resultados

del

Clima

Organizacional.

LucBrunet(1999:40), en su obra El Clima en las Organizaciones, establece que la forma en que los trabajadores ven la realidad y la interpretacin que de ella hacen, revista una vital importancia para la organizacin. Las caractersticas individuales de un trabajador actan como un filtro a travs del cual los fenmenos, objetivos de la organizacin y los comportamientos de los individuos que la conforman son interpretados y analizados para constituir la percepcin del clima en la organizacin.

Si las caractersticas psicolgicas de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, estas tambin se ven afectadas por los resultados obtenidos en la organizacin, de esto se infiere entonces que el clima organizacional es un fenmeno circular en el que los resultados obtenidos por las organizaciones condiciona la percepcin de los trabajadores, que como bien qued explcito en las definiciones condicionan el clima de trabajo de los empleados.

2.6.7.

Dimensiones del Clima Organizacional. Litwin y Stringer (citados por Dessler,1993) presentan una gama de variables organizacionales como la responsabilidad individual, la remuneracin, el riesgo y toma de decisiones, apoyo y tolerancia al conflicto.

El cuestionario desarrollado por Pritchard y Karasick (citados por Dessler,1993) se basa en once dimensiones: autonoma, conflicto,

cooperacin,

relaciones

sociales,

estructura,

remuneracin,

rendimiento, motivacin, status, centralizacin de la toma de decisiones y flexibilidad de innovacin.

El cuestionario de Halpin y Crofts (citados por Dessler,1993) basado en ocho dimensiones, las cuales fueron determinadas a travs de un estudio realizado en una escuela pblica, de esas ocho dimensiones, cuatro apoyaban al cuerpo docente y cuatro al comportamiento del Director; estas dimensiones son desempeo: implicacin del personal docente en su trabajo; obstculos: sentimiento del personal docente al realizar las tareas rutinarias; intimidad: percepcin del personal docente relacionado con la posibilidad de sostener relaciones amistosas con sus iguales; espritu: satisfaccin de las necesidades sociales de los docentes; actitud distante: comportamientos formales e informales del director donde prefiere atenerse a las normas establecidas antes de entrar a una relacin con sus docentes; importancia de la produccin: comportamientos autoritarios y

centrados en la tarea del director; confianza: esfuerzos del director para motivar al personal docente y consideracin: referido al comportamiento del director que intenta tratar al personal docente de la manera ms humana.

De los modelos presentados para medir el clima organizacional, se infiere que las dimensiones utilizadas por los distintos instrumentos varan de un autor a otro y en algunos casos se reafirman entendindose que existen dimensiones comunes para la medicin del clima organizacional. Sin embargo lo que debe asegurarse el especialista que trabaje con la medicin del clima organizacional, es que las dimensiones que incluya su instrumento estn acorde a las necesidades de la realidad organizacional y a las caractersticas de los miembros que la integran, para que de esta manera se pueda

garantizar que el clima organizacional se delimitar de una manera precisa.

Para los efectos de este estudio se tomar como punto de referencia la teora de Likert, con cada una de las dimensiones y elementos que comprende; sta teora fue una de la ms explcitas que se pudo encontrar en la revisin bibliogrfica sobre el clima organizacional.

2.6.8.

Factores que conforman la Cultura Organizacional. Respecto a los factores de la cultura organizacional, segn (Manual de organizaciones de Ministerio de Educacin, 2007, p.30) son los siguientes: a. La conducta y la organizacin: La mayor parte de nuestro tiempo las personas estamos participando en alguna organizacin Estamos en constante interaccin con las organizaciones. Recibimos el impacto de aquellas con las que nos conectamos y, simultneamente, influimos en su comportamiento. Una posicin relevante dentro de la organizacin, aumenta nuestra capacidad de influencia sobre los dems. Este desempeo puede contribuir a que otras personas tengan experiencias positivas o negativas. La calidad de vida depende en buena parte de quien dirige la organizacin. b. Diferencias Individuales: Cada persona es diferente de todas las dems y las experiencias que comienzan acumularse. Por lo general estas diferencias son sustantivas, no insignificantes.

c. Percepcin: Cada persona entiende la realidad y ve las cosas de manera diferente. Cada trabajador posee una personalidad, necesidades y experiencias diferentes, pero sean cuales fueren las razones, tienden actuar en base a sus percepciones. d. Conducta Motivada: El comportamiento normal tiene ciertas causas relacionadas con las necesidades de una persona y/o con las consecuencias resultantes de sus actos. La Una motivacin es esencial para la operacin de las

organizaciones organizacin puede contar con la tecnologa y

equipamiento de gran calidad, pero si su personal no siente motivado a aprovecharlos, tales recursos carecern de utilidad e. Deseo de Involucramiento: La gente desea sentirse satisfecha de si misma. Este deseo se manifiesta en su impulso hacia la eficacia personal, o la certeza de que se poseen las capacidades necesarias para desempear una tarea. En la actualidad muchos empleados buscan activamente oportunidades para involucrarse en decisiones importantes de trabajo a fin de contribuir con su talento e ideas al xito de la organizacin f. Valor de las personas: Las personas merecen un trato distinto al que se le da a otros factores de produccin (tierra, capital, tecnologa )

Desean ser tratados con atencin, respeto y dignidad. Se niegan a seguir aceptando la antigua idea de ser simplemente instrumentos econmicos. Desean que se valoren sus habilidades y capacidades, y que se les d la oportunidad de desarrollo. g. Sistemas sociales: Las organizaciones son sistemas sociales; en consecuencia, sus actividades son gobernadas tanto por las leyes sociales como psicolgicas. La existencia de un sistema social que el entorno

organizacional se caracteriza por cambios dinmicos ms que por un conjunto esttico de relaciones. Dar a los individuos un trato tico es indispensable para atraer a empleados valiosos. Para tener xito, las organizaciones deben tratar ticamente a sus empleados 2.6.9. Efectos de la cultura organizacional. Segn el Manual de Organizaciones de Ministerio de Educacin (2007, p.32) son los siguientes: Una cultura organizacional provoca efectos entre las personas que estn dentro de su entorno; as, en una comunidad educativa, los efectos del clima institucional dependern de: La alta o baja calidad educativa del servicio que se brinde. a) Las interferencias en el desarrollo de las relaciones humanas. b) Dificultades para elaborar los objetivos propuestos. c) Dificultad para lograr los objetivos propuestos. d) La plasmacin del perfil de los estudiantes.

e) La calidad en el desempeo de los miembros de la Comunidad Educativa.

2.6.10. Eficacia Organizacional.

Se ha podido visualizar a lo largo del desarrollo de este tercer captulo, como la cultura y clima organizacional determinan el comportamiento de los trabajadores en una organizacin; comportamiento este que determina la productividad de la institucin a travs de conductas eficientes y eficaces.

Toda organizacin debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro de ella a fin de lograr sus objetivos.

La eficiencia definida por por otro lado el ya precitado autor define la eficacia como: "... la capacidad de satisfacer una necesidad social mediante el suministro de productos y/o servicios..." (pp. 29); "... la eficacia se refiere a como hacer ptimas las formas de rendimiento, lo cual est determinado por la combinacin de la eficiencia empresarial como sistema con el logro de condiciones ventajosas en la obtencin de las entradas que necesita..." (pp. 33). "La eficiencia busca el mejoramiento mediante soluciones tcnicas y econmicas, en cuanto la eficacia busca que el rendimiento en la organizacin sea mximo, a travs de medios tcnicos (eficiencia) y tambin por medios polticos (no econmicos)" (pp. 33). Considerando las citas anteriores se infiere que la eficiencia consiste en cmo se hacen las actividades dentro de la organizacin, el modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se hacen las actividades, cules resultados se persiguen y s los objetivos que se traza la organizacin se han alcanzado.

Para que las organizaciones logren un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en ambientes altamente motivadores y retantes, participativos y con un personal altamente motivado e identificado con la organizacin, es por ello que el empleado debe ser considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los directivos debern tener presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar ndices de eficacia y de productividad elevados.

La eficacia y la productividad constituyen factores de gran importancia, ambos factores estn condicionados por otro factor muy importante, la motivacin, esta es definida por Dessler (1993, pp. 20) como " ... el deseo de una persona de satisfacer ciertas necesidades". El hombre, como bien lo expresa Chiavenato (1994, pp. 44) es "... un animal social... posee la tendencia a la vida en sociedad y a participaciones multigrupales. Viven en organizaciones y ambientes que son cada da mas complejos y dinmicos", buscando lograr sus objetivos y satisfacer sus necesidades.

Muchos autores, han elaborado teoras relacionadas con la motivacin del ser humano dentro de las organizaciones; en este captulo se citaran las ms conocidas a fin de considerarlas para desarrollar el ttulo de este trabajo de investigacin.

2.6.11. Principios de gestin de la calidad Segn Vsquez, (2007, p.74): Las normas ISO 9000-2000 estn basadas en ocho principios de Gestin de la Calidad. Estos principios tienen como propsito facilitar una Cultura de Gestin exitosa para los usuarios de las normas ISO 9000.

Aplicando

los

Principios

de

Gestin

de

la

Calidad,

las

organizaciones producirn beneficios para los clientes, dueos, personal, proveedores, comunidades locales y sociedad en general. El principio de Gestin de la Calidad: es una regla o creencia concreta y fundamental para liderar y operar una organizacin que aspira a mejorar continuamente su desempeo en el largo plazo, enfocndose en sus clientes y atendiendo las necesidades de todas las otras partes interesados. Principio 1. Organizacin Focalizada en el Cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por consiguiente deben comprender sus necesidades actuales y futuras, cumplir con sus requisitos y esforzarse para exceder sus expectativas. Principio 2. Liderazgo: Los lderes establecen unidad de propsito y direccin en una organizacin. Ellos deben crear y mantener el clima interno en el cual las personas puedan sentirse totalmente involucradas con el logro de los objetivos organizacionales. Principio 3. Involucramiento del Personal:El personal, en todos sus niveles, es la esencia de la organizacin y su total involucramiento posibilita el uso de sus habilidades en beneficio de la organizacin. Principio 4. Gestin por Procesos: El resultado deseado es alcanzado con mayor eficiencia gestionando los recursos y actividades relacionadas como un proceso. Principio 5. Gestin a travs de Sistemas: Identificar,

comprender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado mejora la eficacia y la eficiencia de una organizacin.

Principio 6. Mejora Continua: La mejora continua debe ser un objetivo permanente en la empresa. Principio 7. Toma de Decisiones Basada en Hechos: Las decisiones efectivas estn basadas en el anlisis de datos e informacin. Principio 8. Relaciones con los Proveedores Mutuamente Beneficiosas: Una organizacin y sus proveedores son

interdependientes y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. 2.6.12. El Comportamiento Organizacionaly el Desempeo Profesional. El comportamiento organizacional (frecuentemente abreviado CO) es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el desempeo profesional y el

comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organizacin. El comportamiento organizacional es un campo de estudio. Esto significa que es un rea concreta de la experiencia con un cuerpo comn de conocimientos. El comportamiento Organizacional estudia tres determinantes del comportamiento en las organizaciones: individuos, grupos y

estructuras. Adems, el Comportamiento Organizacional aplica los conocimientos obtenidos acerca de los individuos, los grupos y el efecto de las estructuras sobre el comportamiento, a fin de que las organizaciones puedan trabajar con mayor eficacia. Para resumir nuestra definicin, diremos que el Comportamiento Organizacional se ocupa del estudio de lo que la gente hace en una organizacin y la forma en que ese comportamiento afecta el desempeo de la misma. Y, puesto que el Comportamiento

Organizacional se ocupa especficamente de situaciones relacionadas con el empleo, no debe causarnos sorpresa encontrar que enfatiza el comportamiento en relacin con los puestos, el trabajo, el ausentismo, la rotacin de personal, la productividad, el desempeo humano y la administracin. Existe un acuerdo cada vez mayor sobre los componentes o tpicos que constituyen el rea que es el tema del Comportamiento Organizacional. Aun cuando todava hay un debate considerable acerca de la importancia relativa de cada uno, parece que hay un acuerdo general en que el Comportamiento Organizacional incluye los tpicos centrales de motivacin, comportamiento y poder del lder, comunicacin interpersonal, estructura y proceso del grupo,

aprendizaje, desarrollo y percepcin de actitudes, procesos de cambio, conflictos, diseo de trabajos y tensin en el trabajo. Entender el comportamiento organizacional nunca haba sido tan importante como lo es ahora para los administradores. Un vistazo rpido a los cambios drsticos que se llevan a cabo en las organizaciones, apoya esta afirmacin. En la actualidad hay muchos desafos y oportunidades para que los administradores utilicen los conceptos del Comportamiento Organizacional. Ya que ofrece soluciones o, por lo menos, puntos de vista valiosos para acercarse a las soluciones. Todos formulamos determinado nmero de generalizaciones acerca del comportamiento de la gente. Aunque algunas de estas generalizaciones proporcionan puntos de vista vlidos sobre el comportamiento humano, muchas frecuentemente son errneas. El Comportamiento Organizacional utiliza el estudio sistemtico para mejorar las predicciones sobre el comportamiento que se haran utilizando solamente la intuicin. Pero, puesto que las personas son diferentes, necesitamos visualizar el Comportamiento Organizacional

en un marco de contingencia, utilizando variables situacionales para ponderar las relaciones causa-efecto. Las organizaciones exitosas de hoy deben impulsar la innovacin y dominar el arte del cambio o se convertirn en candidatos a la extincin. La victoria ser para aquellas organizaciones que conserven su flexibilidad, mejoren continuamente su calidad y derroten a la competencia en el mercado con una corriente constante de productos y servicios innovadores. Los empleados de una organizacin pueden ser el mpetu para la innovacin y el cambio, o convertirse en un enorme obstculo. El reto para los administradores es estimular la creatividad de los empleados y la tolerancia para el cambio. El campo del comportamiento organizacional proporciona una vasta riqueza de ideas y tcnicas para ayudar a alcanzar estas metas. Schneider (1985), indica algunas razones que explican la gran atencin dedicada a la satisfaccin laboral hay que considerar: a) La satisfaccin en el trabajo es un resultado importante de la vida organizacional. b) La satisfaccin ha aparecido en diferentes investigaciones como un predictor significativo de conductas disfuncionales importantes, como el absentismo, el cambio de puesto y de organizacin. La satisfaccin laboral, entendida como un factor que determina el grado de bienestar que un individuo experimenta en su trabajo, se est convirtiendo en un problema central para la investigacin de la organizacin (Boada &Tous, 1993). As, es uno de los mbitos de la calidad de vida laboral que ha captado mayor inters. La satisfaccin en el trabajo es importante en cualquier tipo de trabajo; no slo en trminos del bienestar deseable de las personas

dondequiera que trabajen, sino tambin en trminos de productividad y calidad. As, en el caso de nuestra muestra de Instituciones Pblicas, la variable de satisfaccin laboral reviste singular

importancia desde el mbito de la calidad de la gestin de los grupos de trabajo que ellos forman al interior de su institucin. Luego para esta investigacin Satisfaccin laboral puede ser definida como "una actitud o conjunto de actitudes desarrolladas por la persona hacia su situacin de trabajo, actitudes que pueden ir referidas hacia el trabajo en general o hacia facetas especficas del mismo", Bravo et al., (1996). Asimismo, la satisfaccin laboral es, bsicamente, un concepto globalizador con el que se hace referencia a las actitudes de las personas hacia diversos aspectos de su trabajo. Por consiguiente, hablar de satisfaccin laboral implica hablar de actitudes. 2.6.13. Dimensiones del Desempeo Profesional. El solo hecho de que no seamos todos iguales, no quiere decir que algunos individuos sean inherentemente superiores a otros. Lo que estamos reconociendo es que todos tenemos fortalezas y debilidades en trminos de las habilidades, que nos hacen relativamente superiores o inferiores a otros en el desempeo de ciertas tareas o actividades. Desde el punto de vista de la administracin, el tema no es si la gente es diferente en trminos de sus habilidades. Claro que si lo es! La cuestin es saber cmo se diferencian las personas en sus habilidades y usar ese conocimiento para incrementar la probabilidad de que un empleado desempee bien su trabajo. Qu significa habilidad? De acuerdo con nuestro uso del trmino, la habilidad se refiere a la capacidad de un individuo para desarrollar las diversas tareas de un puesto. Es una evaluacin actualizada de lo que

uno puede hacer. Las habilidades globales de un individuo en esencia estn compuestas de dos conjuntos de factores: habilidades intelectuales y fsicas. a) Habilidades Administrativas. Una forma ms de considerar lo que hacen los administradores es procurarse las habilidades o capacidades que necesitan para alcanzar exitosamente sus metas. Robert Katz ha identificado tres grupos de habilidades administrativas esenciales: tcnicas,

humanas y conceptuales. (R.L.Katz. 1974). b) Habilidades Tcnicas. Las habilidades tcnicas constituyen la capacidad de aplicar el conocimiento especializado o experiencia. Cuando se piensa en las habilidades contadores de profesionales cirujanos como los ingenieros uno se civiles, enfoca

fiscales,

dentistas,

generalmente en sus habilidades tcnicas. Por medio de una extensa educacin formal, estos especialistas han adquirido los conocimientos y la prctica especiales de su campo profesional. Desde luego, los profesionales no tienen un monopolio sobre las habilidades tcnicas, y stas no tienen que aprender-se en escuelas o por medio de programas formales de capacitacin. Todos los trabajos requieren de alguna experiencia especializada, y muchas personas desarrollan estas habilidades tcnicas en el trabajo. c) Habilidades Humanas. La capacidad de trabajar con otras personas, comprenderlas y motivarlas, tanto individualmente como en grupos, describe lo que son las habilidades humanas. Muchas personas son expertas desde un punto de vista tcnico, pero incompetentes desde el punto de vista interpersonal. Por ejemplo, pueden ser oyentes pasivos, incapaces de comprender las necesidades de otras personas, o tener dificultades para manejar conflictos. Puesto que los

administradores llevan a cabo las cosas por medio de otras personas, es necesario que desarrollen sus habilidades humanas de comunicar, motivar y delegar. d) Habilidades Conceptuales. Los administradores deben tener la capacidad mental de analizar y diagnosticar situaciones complejas. stas son las habilidades conceptuales. Por ejemplo, la toma de decisiones requiere que los administradores descubran los problemas, identifiquen opciones que puedan corregirlos y evalen estas alternativas a fin de seleccionar la mejor. Los administradores pueden ser competentes a nivel tcnico e interpersonal, pero pueden fracasar a causa de su incapacidad informacin. e) Habilidades Intelectuales. Las habilidades intelectuales son aquellas necesarias para para procesar e interpretar racionalmente la

desarrollar actividades mentales. Las siete dimensiones que se citan con mayor frecuencia y que componen las habilidades intelectuales son:

Aptitud Numrica: (Habilidad para realizar clculos aritmticos rpidos y correctos),

Comprensin Verbal: (habilidad para comprender lo que se lee o escucha, y la relacin de las palabras entre s)

Velocidad de Percepcin: (Habilidad para identificar similitudes y diferencias visuales con rapidez y precisin)

Razonamiento

Inductivo:

(Habilidad

para

identificar

una

secuencia lgica en un problema y luego resolverlo)

Razonamiento Deductivo: (Habilidad para utilizar la lgica y evaluar las implicaciones de un argumento)

Visualizacin Espacial: (Habilidad para imaginarse cmo se verla un objeto si se cambiara su posicin en el espacio)

La Memoria: (Habilidad para retener y recordar experiencias pasadas).

Los puestos son diferentes en cuanto a las exigencias que imponen a los ocupantes con respecto a sus habilidades intelectuales. Para decirlo en forma general, mientras mayores sean las exigencias de procesamiento de informacin en un puesto, ms se requerir de la inteligencia general y las habilidades verbales para desarrollar con xito ese puesto. Desde luego, un coeficiente intelectual alto no es prerrequisito para todos los puestos. De hecho, para muchos puestos, aquellos en los cuales el comportamiento del empleado es extremadamente rutinario y hay pocas o ninguna oportunidad para ejercer la discrecionalidad, un coeficiente intelectual alto puede no estar relacionado con el desempeo. Sin embargo, una revisin cuidadosa de la evidencia muestra que las pruebas que evalan las habilidades verbales, numricas, espaciales y perceptuales, son elementos vlidos de prediccin de la eficiencia en el puesto en todos los niveles. De este modo, se ha encontrado que las pruebas que miden dimensiones especficas de inteligencia son fuertes predictoras del desempeo en el trabajo. f) Habilidades fsicas. En el mismo grado en que las habilidades intelectuales tienen mayor importancia en los puestos complejos, con requisitos estrictos en el procesamiento de informacin, las habilidades fsicas especficas cobran importancia en la realizacin de tareas que requieren menos habilidad y estn ms estandarizadas. Por ejemplo, puestos en los que el xito exige resistencia, destreza manual, fortaleza en las piernas o habilidades similares, exigen que la administracin identifique las capacidades fsicas de un empleado.

2.7.Marco Conceptual. 2.7.1. Actitud innovadora. Es una forma de actuacin capaz de desarrollar valores y actitudes que impulsen ideas y cambios que impliquen mejoras en la eficiencia de la empresa o institucin educativa, aunque suponga una ruptura con lo tradicional. 2.7.2. Cultura Organizacional. Abarca los modos de relaciones de sus actores, las formas en que se definen las normas, el liderazgo de sus directivos, el sentido de pertenencia a la Institucin, la participacin activa de sus miembros, canales de comunicacin existentes entre sus integrantes, relaciones humanas 2.7.3. Debilidades. Actividades o atributos internos de una organizacin que inhiben o dificultan el xito institucional. Son aquellas desventajas o factores que provocan vulnerabilidad en la organizacin. Estas desventajas son identificadas, tambin, cuando otras

organizaciones presentan mayores ventajas comparativas. Son las limitaciones o carencias que padece la institucin que no le permiten el aprovechamiento de las oportunidades que se consideren ventajosas en el entorno, impidindole defenderse de las amenazas. 2.7.4. Diagnstico Estratgico. Anlisis de las fortalezas y debilidades internas de la institucin, as como las amenazas y oportunidades que enfrentan la institucin en su entorno.

2.7.5. Eficacia. Es la capacidad institucional para responder apropiada y rpidamente a situaciones dadas en determinado momento y cumplir con sus objetivos y satisfacer a los usuarios o clientes del servicio educativo, Asegurar que todos los alumnos logran los aprendizajes esperados. 2.7.6. Eficiencia. Utilizacin ptima de los recursos, humanos y materiales, para alcanzar el mayor grado de eficacia en el mnimo tiempo y con el mismo coste. Asegurar que los resultados educativos se obtengan con el menor y ms racional inversin de esfuerzo, tiempo y recursos. 2.7.7. Efectividad. Lograr la eficacia y la eficiencia simultneamente para generar excedente que permitan el crecimiento de la organizacin y de las personas que lo componen. Asegurar que los aprendizajes obtenidos sean tiles y valiosos para el aprendizaje y desarrollo futuro individual y colectivamente. 2.7.8. Estrategias. Son las acciones que deben realizarse para mantener y soportan el logro de los objetivos de la organizacin y de cada unidad orgnica y, as hacer realidad los resultados esperados al definir los proyectos estratgicos. Son las lneas maestra de accin de mediano y largo plazo, a travs de los cuales una institucin a partir de su misin trata de alcanzar su visin (imagen actual) (imagen futura), mediante el logro de los objetivos contemplados en el Plan Estratgico Institucional (PEI).

2.7.9.

Evaluacin. Conjunto de acciones que se ejecutan para medir desempeos de acuerdo a los parmetros preestablecidos, que conducen a resultados expresados a travs de indicadores y sirven para la toma de decisiones en los procesos de mejoramiento contino.

2.7.10. Fortalezas. Son las capacidades con las que cuenta la institucin para adaptarse y aprovechar al mximo las ventajas que ofrece el entorno y enfrentar con mayores posibilidades las amenazas que ste presente. Son aquellos factores en los cuales la

organizacin se encuentra bien, ha conseguido logros y posee ventajas comparativas con relacin a otras similares. 2.7.11. Gestin educativa. Proceso que desarrolla actividades productivas con el fin de generar rendimientos de los factores que en l intervienen. Diligencia que conduce al logro de un negocio o satisfaccin de un deseo. Es el proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos bsicos para apoyar los objetivos de la organizacin. 2.7.12. Gestin institucional. Aplicacin de los mtodos de planificacin, administracin y evaluacin organizacional, en las diversas instancias de flujo de informacin y toma de decisiones, en el mbito administrativo de las universidades. Es la capacidad de la entidad para implementar su plan estratgico, a partir de los presupuestos institucionales que abarque el mismo, desagregando

considerablemente los resultados de estos ltimos mediante los planes operativos o de funcionamiento anuales. 2.7.13. Innovacin. Es un proceso de cambio deliberado, es decir todo cambio no es en s mismo una innovacin. Este proceso de cambio deliberado implica una planificacin sistemtica congruente con el cambio que queremos propiciar. 2.7.14. Misin institucional. Formulacin explcita de los propsitos de la organizacin, as como la identificacin de sus tareas y los directivos, docentes y administrativos participantes en el logro de los objetivos. Es la necesidad genrica que la entidad pretende satisface, el propsito y contribucin que pretende hacer a la sociedad, su filosofa, su compromiso social y el servicio a la comunidad, su estilo de gestin y direccin, entre otros aspectos. Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza una determinada entidad para percibir sus fines. 2.7.15. Modelo. Es la representacin simplificada de una realidad mediante un sistema de relaciones lgicas, matemticas o lgico-

matemticas. Dentro de la teora de sistemas, un modelo se define mas concretamente como un conjunto de relaciones matemticas cuyas respuestas a las entradas que se producen son aproximadamente las del sistema real.

2.7.16. Monitoreo. Seguimiento sistemtico del proceso estratgico con base a unos ndices de gestin que permitan medir los resultados del proceso y hacer los ajustes necesarios oportunamente. 2.7.17. Oportunidades. Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organizacin, que podran facilitar o beneficiar el desarrollo de sta, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada. Son situaciones y/o factores externos no controlados por la entidad, que son factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones a nivel institucional. 2.7.18. Visin. Es la declaracin amplia y suficiente de dnde, quiere que su identidad est dentro de cinco a diez aos. Es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que la identidad es y quiere ser en el futuro. Es la imagen futura que una universidad desarrolla sobre si mismo, situndola en una perspectiva de largo plazo. Sirve de gua en la formulacin de las estrategias, a la vez que proporciona un propsito a la organizacin y un compromiso a todos los directivos, docentes y administrativos o integrantes.

CAPTULO III MARCO METODOLGICO 3.1. Tipo de Estudio: Segn Sierra, (2002, p.142), el tipo de estudio de la presente investigacin es bsica, porque: En stos estudios se deben determinar y definir previamente las variables, algunas veces se pueden formular hiptesis para probarse por mtodos estadsticos. Se trabaja con muestras representativas. El nivel de investigacin es correlacional. Sierra Bravo, (2002, p.148): Las investigaciones correlacionalesbuscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis y luego los compara. 3.2. Diseo de Investigacin: Para contrastar la hiptesis se emplear el diseo correlacional, Snchez y Reyes (1992), el estudio busca determinar la relacin entre clima organizacional y desempeo profesional. Algunos investigadores, como Fernndez (2005) tambin la denominan transversal.El diagrama es el siguiente: diseo no experimental

Ox

r
Oy

Donde:

N:

Es la poblacin constituida por personal dela Direccinde Gestin Institucional de la DRE San Martin, 2012.

Ox:

Es la medicin del nivel de clima organizacional segn la percepcin del personal dela Direccinde Gestin Institucional de la DRE San Martin, 2012.

Oy: r:

Es la medicin del desempeo profesionaldela Direccin de Gestin Institucional de la DRE San Martin, 2012. Expresa la relacin entre laclima organizacional y desempeo profesionaldel personal dela Direccin de Gestin Institucional de la DRE San Martn, 2012.

3.3. Hiptesis: 3.3.1. Hiptesis General: Existe relacin positiva muy alta entre clima organizacional y

desempeo profesionaldel personal dela Direccin de Gestin Institucional de la DRE San Martn, 2012. 3.3.2. Hiptesis Especficas. Las relaciones son significativas entre las dimensiones y niveles de clima organizacional y desempeo profesionaldel personal dela

Direccin de Gestin Institucional de la DRE San Martn, 2012. A mayor nivel de clima organizacional mayor es el nivel de

desempeo profesionaldel personal de la Direccin de Gestin Institucional de la DRE San Martn, 2012. 3.4. Identificacin de las Variables: Variable Independiente: Clima organizacional Variable Dependiente:

Desempeo profesional.

3.4.1. Operacionalizacin de las Variables: Variable Definicin conceptual


Es la percepcin que tienen los trabajadores con respecto a su entorno laboral y en funcin a sus posibilidades de realizacin personal, involucramiento con la tarea asignada, supervisin que recibe, acceso a la informacin relacionado con su trabajo en coordinacin con sus dems compaeros y condiciones laborales que facilitan su tarea. (Montalva, 2008).

Definicin operacional
Es el grado de percepcin de satisfaccin personal, reconocimiento laboral y crecimiento personal en relacin a un equipo, rea o empresa de trabajo.

Dimensiones

Indicadores
Capacidad para modificar distintos aspectos de su trabajo. Realiza trabajos autnomos, ligados al rea y evaluados como refuerzo de las capacidades Busca puntos en comn para cumplir su funcin Aplica en diferentes grupos, niveles y reas. Demuestra hbitos de trabajo autnomo. Capacidad para trabajar bajo presin. Trabajo en equipo. Acciones valorativas La participacin en distintos aspectos de su trabajo. La capacidad de todos los alumnos de aprender a trabajar cooperativamente con los dems. Participa en todos los trabajos y actividades del equipo. Muestra empata en su interaccin con los dems. Capacidad de los empleados de usar su propia iniciativa, Brinda respaldo para el trabajo diario. Tener influencia en cmo usar sus habilidades y la libertad de tomar decisiones para cumplir tareas. Capacidad para percibir percepciones, motivaciones, evaluaciones, decisiones y acciones que favorecen la eficiencia, la productividad, la eficacia y la efectividad del equipo de trabajo Muestra buen desarrollo de procesos cognitivos propios de la profesin.

Valoracin 1 2 3

Clima organizacional

Autonoma

Conflicto

Relaciones sociales.

Estructura

Remuneracin

Persevera en el trabajo para conseguir mejor posicionamiento laboral. El ritmo de trabajo no disminuye no obstante la remuneracin es insatisfactorio. Evidencia entusiasmo y resiliencia para mejorar desempeos e ingresos econmicos Capacidad para sistematizar informacin y experiencias exitosas. Realiza tareas que refuercen la reflexin sobre lo

Rendimiento

que se va trabajando (recopilar, hacer un tema, hacerse unos apuntes, autoevaluar un trabajo propio)
Recibe elogios por su buen desempeo profesional Tiene elevado nivel de autoestima. Contribuye a lograr un buen ambiente de trabajo Invierte en su formacin continua para mejorar sus desempeos.

Motivacin

Status

Conocimientos requeridos para desempear la tarea Aprovechamiento de las oportunidades de aplicar sus
conocimientos y capacidades

Toma Decisiones

Innovacin

Capacidad de iniciativa para afrontar casos aparentemente complicados. de Implementa acciones y Crea mecanismos, estrategias para mejorar las funciones asignadas. Capacidad creativa para hacer cada vez algo diferente para la atencin a los usuarios. Propone propuestas para mejorar el servicio. Maneja herramientas informticas para disear nuevos formatos, documentos y flujogramas propios de sus roles.

Variable

Definicin conceptual

Definicin operacional
Capacidad para realizar labor o funciones inherentes al cargo asignado en el rea de gestin institucional.

Dimensiones

Indicadores
Aplica el conocimiento especializado de su campo profesional. Resuelve creativamente problemas cuando atiende un expediente tcnico o tarea asignado. Tiene amplio conocimiento y experiencia

Desempeo Profesional

Habilidades Tcnicas.

especial de su campo profesional.


Habilidades Humanas
Capacidad de trabajar con otras personas, comprenderlas y motivarlas, tanto individualmente como en grupos, Comprender la necesidades de otras personas Maneja conflictos y trabaja baja presin. Sabe comunicar, motivar y delegar Analiza y diagnostica situaciones complejas. Descubre problemas e identifica opciones que puedan corregirlos y evala estas alternativas a fin de seleccionar la mejor. Procesa e interpreta racionalmente la informacin. Realiza clculos aritmticos rpidos y correctos. Comprende lo que se lee o escucha, y la relacin de las palabras entre s. Identifica similitudes y diferencias visuales con rapidez y precisin. Identifica una secuencia lgica en un problema y luego resolverlo. Realiza con el trabajo administrativo con mucha vitalidad. Demuestra destreza manual

Son aquellas acciones o comportamientos en los empleados que son relevantes para la organizacin y que pueden ser medidos en trminos de competencias.

Habilidades Conceptuales

Habilidades Intelectuales

Habilidades Fsicas

3.5. Poblacin de Estudio. Segn Oseda, (2008, p.120) La poblacin es el conjunto de individuos que comparten por lo menos una caracterstica, sea una ciudadana comn, la calidad de ser miembros de una asociacin voluntaria o de una raza, la matrcula en una misma universidad, o similares. Para nuestra investigacin la poblacin estar conformada por 10 trabajadores del Direccin de Gestin Institucional de la Direccin Regional de Educacin. Como la poblacin es relativamente pequea, se trabajar con el total de la poblacin, es decir la poblacin ser igual que la muestra, por lo tanto no se justifica seleccionar una muestra. 3.6. Mtodo de Investigacin. Este trabajo de investigacin est dentro de los trabajos descriptivos y correlacionales, vislumbrando posibles relaciones de causa y efecto. Se ha utilizado el mtodo cientfico como mtodo general. Encontramos que segn Oseda, (2008, p.49) El estudio del mtodo cientfico es objeto de estudio de la epistemologa. As mismo, el significado de la palabra mtodo ha variado. De acuerdo al significado actual, el mtodo es: a) El procedimiento o plan que sigue el investigador. b) El conjunto de tcnicas o procedimientos que le permite al investigador realizar sus objetivos. c) Un conjunto de normas pero no de reglas fijas, que debern servir de pautas a la investigacin. Y segn Snchez, H. y otros (1998, p.25), Es el camino a seguir mediante una serie de operaciones y reglas prefijadas, que nos permite alcanzar un resultado propuesto.

En tal sentido, toda labor de procesamiento humano de informacin requiere asumir el camino ms adecuado y viable para lograr el objetivo trazado. Tambin puede considerarse el mtodo como un procedimiento de indagacin para tratar un conjunto de problemas desconocidos, procedimiento en el cual se hace uso fundamental del pensamiento lgico. Es decir, el mtodo es la manera sistematizada en que se efecta el pensamiento reflexivo que nos permite llevar a cabo un proceso de investigacin cientfica. Con respecto al mtodo descriptivo Snchez, (1998, p.33), nos dice que consiste en describir, analizar e interpretar sistemticamente un conjunto de hechos relacionados con otras variables tal como se da en el presente. El mtodo descriptivo apunta a estudiar el fenmeno en su estado actual y en su forma natural; por tanto las posibilidades de tener un control directo sobre las variables de estudio son mnimas, por lo cual su validez interna es discutible. El presente trabajo de investigacin segn la clasificacin de Briones (1996) corresponde al tipo de investigacin bsica y el mtodo a utilizar es el mtodo bsico descriptivo. Se emplear el Mtodo Cuantitativo: deductivo Inductivo, porque buscamos la relacin entre la variable clima organizacional y desempeo profesional. Para el procesamiento de datos se utilizar el programa SPSS, versin 15,0 para Windows, con el que se calcular la estadstica descriptiva: estadgrafos de centralizacin (media aritmtica) y de dispersin (desviacin estndar y coeficiente de variacin).

Tambin se utilizar la prueba de Correlacin de Pearson (r) para analizar la existencia de la relacin entre las variables del estudio. [ ][ ]

Coeficiente de Confiabilidad: El Coeficiente de Confiabilidad (Cc=0,803) del Cuestionario sobre la Cultura Organizacional se har utilizando el Mtodo de Mitades Partidas. Teniendo en referencia a Herrera, (1998) los valores hallados pueden ser comprendidos entre la siguiente tabla: 0,53 a menos 0,54 a 0,59 0,60 a 0,65 0,66 a 0,71 0,72 a 0,99 1.0 Confiabilidad nula Confiabilidad baja Confiable Muy Confiable Excelente confiabilidad Confiabilidad perfecta

Coeficiente de validez El Coeficiente de Validez del Cuestionario de Encuesta se medir a travs del Juicio de Expertos y el alfa de Cronbach en el caso de la Cultura organizacional se tiene es igual a 0,89 y en el caso de la Gestin educativa de los docentes es igual a 0,91. (Ver Anexos). Cabe mencionar que los instrumentos de investigacin se validarn en el mes de noviembre del 2012, antes de aplicar los instrumentos de investigacin. 3.7. Tcnicas de Recoleccin de Datos. 3.7.1. Tcnicas: a. Observacin: Se emplear para recoger informacin primaria de las ocurrencias y formas de interacciones ligadas a clima desempeo profesional. b. Pruebas (TEST): organizacional y

Servirn para conocer el nivel de clima desempeo profesional. c. Fichaje:

organizacional y

Se usar para recoger informacin o datos de las fuentes escritas secundarias, como libros, revistas, folletos y pginas de internet, para elaborar el presente plan de tesis. d. Anlisis Documental: Se emplear para seleccionar informacin terica relacionada a las variables clima organizacional y desempeo profesional.

3.7.2. Instrumentos: a. Gua de Observacin: Posibilitarrecoger datos de la observacin referentes a capacidades e indicadores. b. Prueba de diagnstico: Prueba para medir nivel de clima organizacional y desempeo profesional. c. Fichas: Se utilizaron fichas textuales, de resumen, de comentario y bibliogrficas para recoger informacin que permiti estructurar el marco terico.

3.8. Validacin y Confiabilidad del Instrumento.

Para validar y evaluar la confiabilidad de los instrumentos se aplicar a 8 nios mediante el anlisis de Alfa de Gronbach. Para el Anlisis de fiabilidad de los instrumentos se empleara la frmula.

2r r1 = ________ 1+r

3.9. Procedimientos de Recoleccin de Datos.

a) Coordinacin con la Directora Regional de Educacin de San Martn. b) Coordinacin con el Director del rea de Gestin Institucional de la Direccin Regional de Educacin de San Martn para solicitar colaboracin para ejecucin de la investigacin. c) Evaluacin del clima institucional d) Evaluacin del desempeo profesional.

3.10. Mtodos de Anlisis de Datos. En nuestro trabajo emplearemos la estadstica descriptiva, para a fin de correlacionar la variable dependiente: Desempeo profesional, ante la accin de la variable independiente: Clima organizacional.
Despus de evaluar el Clima organizacional y Desempeo profesional, se presentarn los resultados obtenidos a travs de cuadros y grficos estadsticos, segn las normas metodolgicas planteadas por Hctor Daniel LERMA (2003). El Clculo de los promedios de los puntajes ponderados obtenidos en las dos mediciones a los profesores se har con la siguientefrmula:

Xi
n

Los clculos bsicos para el ensayo de Hiptesis: Frmula de la diferencia promedio:


d

di
n

Frmula de la desviacin estndar de las diferencias:

Sd

di

di
n

n 1

Para contrastar la hiptesis general de la investigacin se tuvo en cuenta la r de Pearson.

3.11. Consideraciones ticas.


Para la realizacin de la presente investigacin, se tendr en el anonimato

los datos recogidos de los participantes, los instrumentos se identificarn mediante un cdigo reconocido solamente por los autores del estudio.

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