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Toma de Decisiones

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TEMA III

EQUIPO

TEORÍA DE DECISIONES
3.1 Elementos de una decisión. 3.2 Toma de decisiones en situaciones de incertidumbre. 3.3 Perdida de oportunidad. 3.4 Perdidas esperadas de oportunidad. 3.5 Estrategia de deploración. 3.6 Valor de la información perfecta. 3.7 Análisis de sensibilidad. 3.8 Árboles de decisión. 3.9 Teoría de juegos.

3.1 ELEMENTOS DE UNA DECISIÓN
• El decisor (TD): Es el encargado de realizar la selección de alternativas de la mejor manera. • Las alternativas o cursos de acción: son las diferentes formas de actuar posibles. • Los estados de la naturaleza: son las variables no controlables por el TD. • Los resultados: es lo que se obtiene ante la selección (la opción) de una alternativa determinada cuando se presenta uno de los posibles estados de la naturaleza. • El criterio de decisión: es la especificación de un procedimiento para identificar la mejor alternativa en un problema de decisión. • El Sentido Restrictivo: Decidir es seleccionar, entre varias, una y sólo una entidad alternativa. • El Sentido Amplio: Decidir es llevar a cabo un proceso completo por el cual se establecen, analizan y evalúan alternativas a fin de seleccionar una y sólo una.

3.2 TOMA DE DECISIONES EN SITUACIONES DE INCERTITUMBRE
• • • • • • • • • • El TD debe identificar la existencia de un problema y poder definirlo. El TD debe recopilar más información acerca del problema. El TD debe poder especificar los objetivos. La decisión se basa en seleccionar la mejor alternativa en función de ciertos objetivos. El TD debe elaborar un modelo que describa el problema. El TD debe generar soluciones alternativas al problema y evaluarlas en función de sus preferencias (análisis cualitativo y análisis cuantitativo). El TD debe determinar el criterio de decisión que optimice la situación. El TD debe predecir las consecuencias de cada actuación. El TD debe establecer un sistema de preferencias. Tiene que realizar una valoración de las consecuencias de acuerdo con una escala de bondad o deseabilidad. El TD debe elegir entre las soluciones alternativas. Es necesario que seleccione un curso de acción. Esta elección debe darse mediante un criterio de decisión adecuado. El TD debe poner en práctica la solución seleccionada y evaluar los resultados. Lo que modifica el universo, es la acción derivada de la decisión.

TOMA DE DECISIONES EN SITUACIONES DE INCERTITUMBRE ¿Qué hacer frente a un problema?
ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIÓN PARA DAR SOLUCION A UN PROBLEMA
Identificación y diagnostico del problema

CUATRO MANERAS BÁSICAS PARA TRATAR UN PROBLEMA
Absolver un problema • consiste en ignorarlo y esperar a que desaparezca o se desenrede solo.

Implantación de la decisión

Generación de soluciones alternativas

Resolver el problema

•consiste en tomar alguna acción razonablemente buena, que genere satisfacción.

Evaluación de la decisión

Selección de la mejor manera

Solucionar un problema

•Quienes solucionan problemas los enfocan científicamente, se apoyan en especial en la experimentación y en el análisis cuantitativo.

Evaluación de alternativas

Disolver un problema

•es eliminarlo rediseñando el sistema que lo incluye.

3.3 MODELO DE MINIMIZACIÓN DE LAS PÉRDIDAS DE OPORTUNIDAD

Representa una opinión bastante pesimista del medio. Aquí se busca evitar valores grandes de arrepentimiento que están asociados con grandes pérdidas de oportunidad. Esta clase de decisiones es similar al modelo de decisión pesimista, excepto que en este se busca minimizar las pérdidas máximas de oportunidad.

El propósito Savage define el concepto de pérdida relativa o pérdida de oportunidad rij asociada a un resultado xij como la diferencia entre el resultado de la mejor alternativa dado que ej es el verdadero estado de la naturaleza y el resultado de la alternativa ai bajo el estado ej:

3.4 PERDIDA ESPERADA DE OPORTUNIDAD
• Sea Ai la iava decisión alternativa • Sea P (Sj) la probabilidad del java estado de la naturaleza • Sea R (Ai’ Sj) el valor de deploración para la combinación de la decisión alternativa A y el estado de la naturaleza Sj • Sea EOL (Ai) el valor de la pérdidad esperada de oportunidad para la decisión alternativa Ai’ • EOL (Ai) = P (Sj) R (Ai’ Sj)

3.5 ESTRATEGIA DE DEPLORACIÓN
• El método de cálculo consiste en pensar que si elegimos cualquier alternativa va a suceder lo peor que podría ocurrir y se va a obtener el peor de los resultados posibles con ella. En la práctica consiste en calcular los resultados mínimos de cada alternativa y luego buscar a que alternativa pertenece el máximo de entre los mínimos.

Detrás de este criterio de lección subyace una visión pesimista según la cual la naturaleza es malévola y actúa siempre de la peor de las maneras posibles, haciendo que ocurra aquello que menos conviene al decisor. Este puede ser un criterio apropiado cuando el decisor no está en condiciones de poder permitir ni siquiera una pequeña posibilidad de perder o de obtener resultados adversos. Por ejemplo un ejecutivo podría muy bien adoptar esta postura ante su primera decisión de cierta relevancia en un nuevo trabajo, ya que no desea comenzar con un resultado adverso como presentación.

3.6 VALOR DE LA INFORMACIÓN PERFECTA
• El criterio de Laplace sugiere inmediatamente una cuestión acerca del grado de incertidumbre en el que se mueven los decisores, la incertidumbre sobre el suceso incierto no es absoluta porque se dispone de algún tipo de información objetiva, o porque realmente el decisor cree que algunos sucesos tienen mayores posibilidades que otros.

Estas creencias las transforman en unos índices de posibilidad para cada estado, que se van a llamar de ahora en adelante probabilidades subjetivas 0.1 para demanda cero. 0.3 para poca demanda. 0.4 para demanda normal y 0.2 para mucha demanda. Con esta información adicional pueden calcular un resultado promedio más preciso que el que se obtuvo con el criterio de Laplace puesto que en su cálculo se ha introducido la información disponible sobre las posibilidades de cada evento.

A los resultados promedios de cada alternativa se les llama valor esperado de dicha alternativa. La alternativa que produce un mayor valor esperado es la fábrica mediana. La filosofía que hay detrás de este criterio viene a expresar que si la decisión se repitiese 100 veces, 10 la demanda sería cero. 30 sería poca. 40 normal y 20 mucha. Por lo tanto, la alternativa que en promedio nos permite esperar un mejor resultado es la fábrica mediana con un resultado medio de 2.8. Cabe hacer dos puntualizaciones: La primera es acerca de las probabilidades subjetivas. Los ejecutivos pueden no estar muy seguros acerca de su fiabilidad, pero en cualquier caso es la mejor estimación de la que disponen y siempre es mejor que aplicar el criterio de Laplace. La segunda se centra en el hecho de que la decisión no se va repetir 100 veces, sólo una, por tanto se obtendrá uno de los cuatro resultados posibles, no el resultado promedio.

3.7 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
• El análisis de sensibilidad es una técnica que tiene por objetivo calcular los márgenes de error admisibles en las estimaciones realizadas de forma que aunque sean incorrectas, el cálculo realizado con el criterio del valor esperado siga siendo correcto si las probabilidades exactas se mueven dentro de esos márgenes. El análisis de sensibilidad responde a la pregunta:
¿hasta dónde me puedo haber equivocado para que todo siga siendo correcto? • Es responsabilidad del decisor comprobar que se mueve dentro de los márgenes permisibles y en caso de que no sea así obtener información adicional que le permita hacer mejores estimaciones.

3.8 ÁRBOL DE DECISIÓN
Los árboles de decisión son una representación gráfica que además de mostrar la misma información, proporcionan una visión estructurada del orden en que suceden los distintos eventos decisión y ocurrencia de suceso. Los elementos que componen un árbol de decisión son los siguientes:

Los distintos elementos se unen por ramas siguiendo un orden cronológico de izquierda a derecha. Además sobre las ramas se puede dibujar información adicional que permita identificar las alternativas, los estados de la naturaleza y sus probabilidades subjetivas. Igualmente dentro de los nodos o alrededor de los mismos se pintan resultados intermedios cuando se utiliza el árbol para aplicar el criterio del valor esperado.

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