P. 1
Reingeniería de Procesos

Reingeniería de Procesos

|Views: 47|Likes:
Publicado porACabrera

More info:

Published by: ACabrera on Apr 19, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

11/30/2013

pdf

text

original

Reingeniería de Procesos de Negocio

(Business Process Reengineering BPR)
Nadie “mira hacia afuera”, todos miran “hacia adentro” y “hacia arriba” no “hacia el cliente”. (Hammer y Champy)

CONTENIDO
CONTENIDO.................................................................................................... 2 1.INTRODUCCIÓN........................................................................................... 4 2.VISIÓN DE PROCESOS.................................................................................. 4 2.1.DEFINICIÓN DE PROCESO.........................................................................4 2.2.PARÁMETROS QUE DEFINEN UN PROCESO...............................................5 2.2.1.ELEMENTOS DEL PROCESO...................................................................5 2.2.1.1.ENTRADAS O INPUTS..........................................................................5 2.2.1.2.SUBPROCESOS, ACTIVIDADES O TAREAS...........................................5 2.2.1.3.SALIDAS O OUTPUTS..........................................................................5 2.2.1.4.SISTEMA DE CONTROL........................................................................6 2.2.1.5.MEDIOS O RECURSOS.........................................................................6 2.2.1.6.ALCANCE O LIMITES DEL PROCESO....................................................6 2.2.2.AGENTES DEL PROCESO........................................................................6 2.2.2.1.CLIENTES............................................................................................ 6 2.2.2.2.PROVEEDORES................................................................................... 6 2.2.2.3.RESPONSABLE O PROPIETARIO DEL PROCESO...................................6 2.2.2.4.OTROS AGENTES IMPLICADOS............................................................7 2.3.TIPOS DE PROCESOS................................................................................ 7 2.3.1.PROCESOS ESTRATÉGICOS ...................................................................7 2.3.2. PROCESOS CLAVE................................................................................. 7 2.3.3.PROCESOS DE SOPORTE.......................................................................7 3.REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIO.................................................7 3.1.ORIGENES................................................................................................. 7 3.2.DEFINICIÓN DE REINGENIERÍA DE PROCESOS (RP)...................................8 3.3.CUATRO PALABRAS CLAVE DE LA REINGENIERIA.....................................9 3.4.ACTORES EN LA REINGENIERIA DE PROCESOS.......................................10 3.5.ORGANIZACIONES QUE APLICAN LA REINGENIERIA................................10

..................LIMITANTES DE LA REINGENIERÍA ..14 3.........21 4.METODOLOGÍA DE RP SEGÚN JOHANSSON............22 6.BIBLIOGRAFÍA..............6...9.4.....................................BENCHMARKING............15 3...20 4........................................GESTIÓN DEL CAMBIO.......20 4.............................11......3.....................................................................VENTAJAS.......13 3.....................20 4..2.....................METODOLOGÍA DE RP SEGÚN (Manganelli & Klein...11............................................3......OBJETIVOS EN LA REINGENIERÍA DE PROCESOS.................4..............................11.......INFOTECNOLOGIA....................3................................... 22 7..............5.............METODOLOGÍA DE RP SEGÚN HAMMER Y CHAMPY.................................2.......................................................11 3...8.............................................................................................18 3.....INSTRUMENTOS Y TECNICAS..... 1993)........................................10......INVESTIGACIÓN OPERATIVA....................... 23 ..............FUERZAS QUE IMPULSAN LA RP (LAS TRES C´S)...METODOLOGÍA DE RP SEGÚN (DAVENPORT.......................................................19 3........CARACTERISTICAS DE BPR........................................... 21 4..... 21 4......1..................................14 3.11................... 2004).COMO ES LA TRANSFORMACION CON RP..............11 3. 21 5.METODOLOGÍAS DE REINGENIERIA DE PROCESOS.............................12 3........................................VISUALIZACION DE PROCESOS...............1...................PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS..............7..11.........

Por otra parte las normas (ISO: 9000. desarrollada inicialmente por Michael Hammer. & Wheeler. producen un resultado valioso para el cliente. información o materiales). 1996) es una serie de actividades que toman un insumo y lo transforman para crear un producto. 1993) proceso es una serie de actividades que. Dentro de este escenario en los años 90.INTRODUCCIÓN Las necesidades de competitividad.VISIÓN DE PROCESOS 2. Para (Harrington.1. así como el abandono de los principios y procedimientos organizacionales y operativos que venían utilizando para crear otros absolutamente nuevos. tomadas conjuntamente. 2. Para (Lefcovich.1. Para (Johansson. surge con fuerza la corriente denominada “Reingeniería”. inexorables y continuos cambios a los que desde siempre se han encontrado expuestas. que ocurren o se llevan a cabo de una forma definida. se identifica por tener unas entradas (servicios. con la reestructuración radical de las prácticas antiguas. La reingeniería estimula a las organizaciones para que estén dispuestas a mirar más allá de departamentos funcionales y orientarse en los procesos. como consecuencia de los vertiginosos. y que llevan al cumplimiento de algún resultado. 1993) proceso es una actividad o grupo de actividades que emplee un insumo. 2004) define a proceso como una serie de actividades relacionadas entre sí. crecimiento y supervivencia que tienen las organizaciones. esto ha provocado que las organizaciones se vean en la necesidad de plantearse la alternativa de reinventar los negocios. Pendlebury. y unas salidas en forma de productos o servicios. y con la demanda siempre creciente de productos y servicios para un mercado masivo. De acuerdo a las definiciones anteriores se concluye que: un proceso se realiza de forma secuencial y tiene un inicio y un final definidos. que convierten insumos en productos y servicios. DEFINICIÓN DE PROCESO Según (Hammer & Champy. la cual motiva a los ejecutivos y gerentes a reinventar sus organizaciones. McHugh. También (Manganelli & Klein. para producir valor añadido o resultado valioso para el cliente. . 2004) procesos son una sucesión de acciones continuas y regulares. le agregue valor a este y suministre un producto o un cliente externo o interno. 2000) definen a procesos como conjunto de actividades que transforman los elementos de entrada en productos o servicios.

que genera el proceso. ENTRADAS O INPUTS Procedentes del proveedor del proceso.2. y entre estos se pueden encontrar elementos y agentes. ACTIVIDADES O TAREAS Los subprocesos. o constituir el producto final (bien o servicio) cuando el cliente es externo.1.1. pero que a su vez también hacen uso de los recursos transformándolos o agregándoles valor dentro del sistema de gestión particular. pueden constituir entradas de un siguiente proceso cuando el cliente es interno. SUBPROCESOS.1.3. 2004) concuerdan en el ámbito de identificar los parámetros de un proceso.1. 2. que han de responder a los estándares o criterios de aceptación previamente definidos. Estas entradas pueden consistir en información procedente de un suministrador interno.2. como una unidad administrativa diferente a la que desarrolla el proceso. ELEMENTOS DEL PROCESO 2. son procesos pero de menor jerarquía.ENTRA DA SALIDA PROCESO Figura nº1 Gráfico de la Estructura de un Proceso 2. PARÁMETROS QUE DEFINEN UN PROCESO Tanto (Camacho. 2008) como (Castilla. .2. 2. La realización de un subproceso. actividades o tareas. una acción que está produciéndose y siendo “consumida” de manera simultánea. 2.2.1.2. Al término de ello. son los resultados o productos. es decir. se tendrá a un servicio consumado asociado a un bien tangible o a un bien intangible. actividad u operación constituye servicio en desarrollo.2. SALIDAS O OUTPUTS Las salidas u outputs.

se encarga de controlar el buen funcionamiento del mismo. 2.5.6. hardware y software adecuados.2. para lo cual llevará a cabo las modificaciones necesarias. y terminar con la satisfacción de estas. 2.2. realizando un seguimiento de los indicadores que conforman el sistema de control y verificando que se alcanzan los resultados objetivo y procurando la mejora continua del proceso.2. pero que no se transforman durante el mismo.1.4.1. Los clientes podrán ser: internos.3.2.1. ALCANCE O LIMITES DEL PROCESO Delimitan el comienzo y la finalización del mismo.2.2. El proceso debe comenzar a partir de la identificación de las necesidades y expectativas del cliente. si son ajenos a la misma. 2. . Por ejemplo. Al igual que los clientes. SISTEMA DE CONTROL Lo componen un conjunto de indicadores y medidas del rendimiento del proceso y del nivel de orientación del mismo a la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes (internos y externos).2. 2. PROVEEDORES Son las funciones de la organización o personas que aportan input al proceso. MEDIOS O RECURSOS Adecuados para el desarrollo óptimo de las actividades del proceso. El proceso deberá estar orientado a satisfacer los requerimientos de los clientes con respecto al output que se les entrega. 2. RESPONSABLE O PROPIETARIO DEL PROCESO Es la persona responsable del proceso y que. por lo tanto.2. si pertenecen a la propia organización y externos. podrán ser proveedores internos o externos. AGENTES DEL PROCESO 2.2.2.2. documentos e información suficiente sobre qué procesar cómo y cuándo entregar el output al siguiente eslabón del proceso. CLIENTES Son los destinatarios del resultado del proceso o “output”.1.2.2.

y que. son procesos operativos destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las políticas y estrategias definidas para la empresa para dar servicio a los clientes. las organizaciones se orientan a las necesidades y . cada vez es más difícil prever el cambio de los mercados y del entorno que rodea a las organizaciones.3.3. Son los procesos responsables de proveer a la organización de todos los recursos necesarios. ORIGENES Conforme transcurren los años 80. 3.2.3.3.4.1. TIPOS DE PROCESOS 2. Son los procesos que tienen contacto directo con el cliente. PROCESOS CLAVE Llamados también operacionales. por tanto. Por esta época las organizaciones empiezan a tener una visión de los procesos como una vía de transformación y de adecuación a un ambiente dinámico y en constante evolución. en cuanto a personas. OTROS AGENTES IMPLICADOS Son todos aquellos que tienen un interés económico o de otra índole en las actividades y en el rendimiento de los procesos de la organización. A través del análisis de los procesos.REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIO 3. para a partir de los mismos poder generar el valor añadido deseado por los clientes. 2.2.2.3. para a partir del análisis de todo ello y el conocimiento de las posibilidades de los recursos propios. PROCESOS ESTRATÉGICOS Son los procesos responsables de analizar las necesidades y condicionantes de la sociedad. PROCESOS DE SOPORTE Son procesos de apoyo no directamente ligados a las acciones de desarrollo de las políticas. pero cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos operativos. maquinaria y materia prima.1. emitir las guías adecuadas al resto de procesos de la organización para así asegurar la respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes. de hecho son los procesos a partir de los cuales el cliente percibirá y valorará la calidad. del mercado y de los accionistas. 2. 2. se ven afectados por los resultados de los mismos.2.

Para (Bravo Carrasco. servicio y calidad. la única manera de equipararse era que las compañías de Occidente destruyan las viejas prácticas y conceptos. McHugh. Según (Johansson. sobrevivir.2. significa estar permanentemente repensando el negocio y cada una de sus partes. ¿Con qué fin? Competir. para enfocarse a los procesos. para lo cual se vieron en la obligación de reconfigurar de manera drástica sus procesos. las cuales ya tenían una ventaja considerable en el tema de la productividad y competitividad. de valor agregado. las organizaciones se dieron cuenta de la necesidad de reducir rápida y eficazmente los costes sin poner en peligro la calidad. y de los sistemas. las políticas y las estructuras organizacionales que los sustentan. Luego de estos precedentes. simplemente. lo que suponía un gran salto para reposicionarse en el mercado frente a sus competidores. DEFINICIÓN DE REINGENIERÍA DE PROCESOS (RP) Según (Manganelli & Klein. el método mediante el cual una organización puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo. surge en Occidente como respuesta de las empresas estadounidenses a las compañías japonesas. & Wheeler. 1996) la RP es. Entonces toma fuerza la reingeniería que está destinada a lograr que las organizaciones logren alcanzar la tan anhelada ventaja competitiva. para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización”. Pendlebury. . la misma que a mi criterio es la más completa: “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento. Luego ya nos dan una definición más formal. 3. 1995) La RP de negocios es una nueva forma de vida de la organización. tiempo de ciclo. Con esos escenarios. calidad. desarrollar la organización o. tales como costos. es decir abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio. 1993) empiezan con una definición informal definiendo a la reingeniería como “empezar de nuevo”. En su libro “Reingeniería” (Hammer & Champy. La reingeniería. servicio y rapidez". De esta manera adquieren relevancia los conceptos de gestión de procesos y de gestión por procesos. por definición.expectativas de sus clientes. 2004) “la reingeniería de procesos es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos.

Radical Rediseñar radicalmente significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. debemos hacernos las preguntas básicas sobre la compañía y sobre cómo funciona.De lo anterior expuesto. pasando de una organización por departamentos a funciones integradas. La organización se debe centrar en los procesos y desarrollarlos para que integren varias tareas. ¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo? ¿Por qué lo hacemos en esa forma? La reingeniería empieza sin ningún preconcepto. Procesos . la mejora espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo. La mejora marginal requiere afinación cuidadosa. 3. La importancia de la RP es que nos permite eliminar pasos innecesarios. Espectacular La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. Radical. la RP es un cambio radical en los procesos. como debe hacerlo. sin dar nada por sentado. para producir una mejora drástica. Rediseñar es reinventar el negocio. 1993) se identifican cuatro palabras clave que caracterizan la reingeniería: Fundamental. CUATRO PALABRAS CLAVE DE LA REINGENIERIA En la definición mayormente aceptada de reingeniería propuesta por (Hammer & Champy. no mejorarlo o modificarlo. Espectacular y Proceso. para poder servir al cliente con eficiencia y a un costo más bajo.3. sin supuestos. luego. Fundamental AI empezar la reingeniería. La reingeniería determina primero que debe hacer una compañía. considerando a estos como los factores a partir de los cuales una organización puede integrar el recurso humano y tecnológico. para funcionar como un sistema coherente y rentable.

• • 3. Las que están en óptimas condiciones. ORGANIZACIONES QUE APLICAN LA REINGENIERIA Según (Hammer & Champy. pero su administración tiene aspiraciones y ven la reingeniería como una oportunidad de ampliar su ventaja sobre los competidores (Tienen la capacidad pero quieren ser líderes en la industria). pero cuya administración tiene la previsión de detectar que se avecinan problemas: nuevos competidores. Estas no tienen más remedio (Los procesos perdieron capacidad de generar valor).5. están enfocadas en tareas. pero se percibe una amenaza en el futuro). Dueño del proceso: Responsable de un proceso específico. que diagnostican el proceso y supervisan su reingeniería y la ejecución de RP. en estructuras. El cambio para pensar en función de procesos ya empezó. pero no en procesos.4. Zar de la reingeniería: Responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de RP y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de RP de la organización. Las que aún no se encuentran en dificultades. Comité directivo: Es el que formula políticas y desarrolla la estrategia global y supervisan el progreso. 1993) tres clases de organizaciones emprenden la reingeniería: Las que se encuentran en graves dificultades.Muchas personas de negocios no están "orientadas a los procesos". ACTORES EN LA REINGENIERIA DE PROCESOS Se pueden identificar algunos actores. un ambiente cambiante (Los procesos tienen capacidad de generar valor. - . con sus respectivos roles: • • • Líder: Alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Equipo de reingeniería: Grupo de individuos dedicados a rediseñar el proceso. requisitos cambiantes de los clientes. en oficios. en personas. 3. No tienen dificultades visibles.

Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran. por tal motivo la presión competitiva se hace más intensa. si se tiene alguna duda no se debe aplicar RP.Ahora no sólo hay más competencia sino que compiten de distintas formas. lo cual está mal si el proceso es inadecuado y peor aún si ni siquiera hay necesidad de realizarlo.Los vendedores ya no mandan. Por eso es que la única forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cómo hacer mejor el trabajo actual. Lo anterior nos lleva a la raíz de la Reingeniería. No hay que olvidar que la tecnología moderna ha introducido nuevas formas de competir. tanto por la reducción de costes asociados al proceso como al incremento de rendimiento de los procesos.. 3... Mayor satisfacción del cliente debido a la reducción del plazo de servicio y mejora de la calidad del producto/servicio. los consumidores sí. lo que a la larga sería una ligera mejora a expensas de una inversión sumamente fuerte.No debe aplicarse RP cuando el beneficio no justifica el costo o cuando el líder no está comprometido o está por retirarse. lo cual se podrá realizar al analizar dicho trabajo. COMPETENCIA. La oferta aumenta y se diversifica a un ritmo más acelerado que la demanda.Antes se creía que la automatización era la solución. Tres fuerzas. sus necesidades. OBJETIVOS EN LA REINGENIERÍA DE PROCESOS Los objetivos generales que persigue tanto la reingeniería como la gestión de procesos según (Navarro. son conocidas como las tres c’s: CLIENTES. 3. Mayor satisfacción del personal debido a una mejor definición de procesos y tareas. FUERZAS QUE IMPULSAN LA RP (LAS TRES C ´S) Para (Hammer & Champy. CAMBIO. 1993) es necesario un profundo estudio de los clientes. - .6. están impulsando a las organizaciones a penetrar cada vez más profundamente. pero esto lo único que hace es hacer más rápidos los procesos actuales. por separado y en combinación. ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades. gustos y preferencias. 2003) son: Mayores beneficios económicos.7.

4. no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios. o retrasos. El factor humano es preponderante a la hora de evitar o reducir la resistencia al cambio. 10. dichos planes no deben ser rígidos. 9. 6. se debe contemplar como un proceso continuo. la cual estima en doce los principios clave en los que se basa la BPR: 1. 2003) se hace referencia a la consultoría relacionada con la Reingeniería del “The Boston Consulting Group”.8. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS En (García. 5. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medición del grado de cumplimiento de los objetivos. responsables y capacitados. que debe liderar el programa. Si bien son necesarios los planes de actuación. que hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad. & Rojo. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratégico. . La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfacción son un sistema básico de retroalimentación que permite identificar hasta qué punto se están cumpliendo los objetivos. en el que se plantean nuevos retos. no en las funciones. Son necesarios equipos de trabajo. esto puede provocar un fracaso. Palao.- Mayor conocimiento y control de los procesos. 8. 2. 3. Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes 3. La estrategia empresarial debe guiar los programas de BPR. Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio. 7. Flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. 11. La BPR no debe ser vista como un proceso único. sino flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR. El objetivo es crear valor para el cliente. Hay que concentrarse en los procesos. que se deba realizar una única vez dentro de la organización. La Reingeniería debe adaptarse a la situación de cada negocio. identificando aquellos que necesitan cambios. Conseguir un mejor flujo de información y materiales.

2. La comunicación se constituye como un aspecto esencial. olvidándonos del orden seguido tradicionalmente. Unificación de Tareas. Liderazg Liderazg o o Compromiso Compromiso de dela laalta alta Dirección Dirección Comunicac Comunicac ión ión Participación Participación de delos los empleados empleados Equipos Equipos IMPLANTACIÓN IMPLANTACIÓN DE BPR DE BPR Figura nº2 Factores Preponderantes para la implantación de BPR Fuente: (Escobar & Gonzáles. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: las tareas se van a realizar en el orden en que se beneficie a los procesos. Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza la estructura organizativa. 2004) 3. comunidad. se mejora la calidad para evitarse errores. Reducción de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un plan de evaluación y control que contemple solamente los controles que tienen sentido económico. . Evaluación y control: Establecer planes de control y auto alimentación. para ahorrar tiempo y lograr la mayor reducción posible en los plazos.. CARACTERISTICAS DE BPR 1. 5. no sólo a todos los niveles de la organización.9. 4. sistema político. Participación de los trabajadores en la toma de decisiones: Se deben realizar reuniones periódicas de trabajo para evaluar el desempeño.). 3. cada trabajador debe asumir sus responsabilidades.Se unifican las tareas en equipo y como consecuencia se logra una reducción de plazos. etc.12. sino traspasando sus fronteras (prensa.

analizar cómo son realizados y como serán después de ser rediseñados. Papel protagonista del responsable del proceso: en el recae la función de ejercer como único punto de contacto. Que identifique problemas u oportunidades. lo cual permite un trato más eficiente.11. METODOLOGÍAS DE REINGENIERIA DE PROCESOS Según (Manganelli & Klein.6. 2004) los criterios a considerar para la selección de la metodología más adecuada son: • • • • Que sea considerada para el trabajo de que se trata. estimulando al equipo de procesos y a los usuarios a cuestionar aspectos de los procesos.10. . Lo suficientemente flexible para ser aplicada en diversas áreas. COMO ES LA TRANSFORMACION CON RP Según (Hammer & Champy. definiendo a partir de ellos guías para el análisis. 3. 1993) con RP surgen algunos tipos de cambios en las organizaciones: Departamentos: de funcionales a equipos por procesos o casos Oficios: de tareas simples a multidimensionales Trabajador: de controlado a facultado Capacitación: de entrenamiento a educación Desempeño: de actividad a resultados Valores: de proteccionistas a productivos Gerentes: de supervisores a entrenadores Estructuras: de jerárquicas a planas Ejecutivos: de anotadores de tantos a líderes 3. Que se pueda aprender o utilizar por los miembros del equipo.

de un año. identificar los clientes. estas tienen muchos aspectos en común. las cuales permiten a las organizaciones obtener resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos. En síntesis los cuestionamientos de esta etapa son: ¿Cuáles son nuestros principales procesos?. metas y estrategias. legal. económico. rendimientos. 2004). es decir evaluar el impacto en los procesos y la organización en su conjunto. A continuación se detallan algunas de las metodologías comúnmente aplicadas: 3. es decir. está formada por cinco etapas.1. Etapa 1 Preparación: Lo que se busca en esta etapa es la organización de un equipo de trabajo motivado para realizar la Reingeniería en base a la búsqueda o establecimiento de metas y objetivos relacionados de manera directa con los diferentes procesos de la organización.11. existen varias metodologías. Etapa 2 Identificación: Se persigue comprender los modelos de negocio con procesos orientados al cliente. la identificación de oportunidades o amenazas del entorno (político. METODOLOGÍA DE RP SEGÚN (Manganelli & Klein. La RP no se limita solo a una forma de aplicación. Es decir. 2004) La denominada Reingeniería Rápida propuesta por (Manganelli & Klein. y cada etapa se divide en tareas. que satisfagan los lineamientos de la organización sobre costos.• Que produzca resultados factibles de poner en práctica. ¿Cuáles procesos debemos rediseñar en el término de 90 días. ¿Cuáles son nuestros procesos estratégicos de valor agregado?. posteriormente? . y en base a ello. procesos. así como también la creación.) que puedan afectar a la organización. social. estructura de la organización. riesgos. El proyecto deberá ser ejecutado y evaluado de manera integral. seleccionar los procesos que deben ser rediseñados. ¿En dónde se tocan las interfaces de estos procesos con las de los procesos de clientes o proveedores?. actividades que agregan valor. etc.

sistemas y controles empleados en el proceso. contratación de personal. . procedimientos. habilidades. normas. ya que en ésta se efectúan. capacitación. para desarrollar y ejecutar cambios radicales. es decir. beneficios de carácter económico. a través de la puesta en marcha de versiones piloto y una versión de plena producción para el proceso rediseñado y de los mecanismos de cambio continuo implementados en la versión de producción. Se debe describir las características primarias que distinguen el proceso rediseñado del proceso actual. Etapa 4B Solución Diseño Social: El objetivo aquí es la identificación social.Etapa 3 Visión: Aquí se da la búsqueda de la evolución de los procesos que serán parte del rediseño. para el desarrollo de las actividades dentro de los procesos. Etapa 5 Transformación: Se puede considerar como la más importante y crucial de todas. es decir el uso de las tecnologías y sus funcionalidades. sistemas de pruebas. implementan y ejecutan los cambios radicales dentro de la empresa. destrezas u otros relacionados con la gestión del talento humano y su importancia dentro de los procesos. Etapa 4A Solución Diseño Técnico: El objetivo es la identificación técnica de los procesos. a partir de una visualización de un proceso ideal que permita generar mejoras sustánciales. disponibilidad de personal. planes de carrera.

Figura nº3 Etapas y Tareas de Reingeniería de Procesos Fuente: (Manganelli & Klein. 2004) .

McHugh. & Wheeler.3. Rediseño En esta fase es donde el proceso de rediseño se detalla. 1996).2. Dentro de esta fase la compañía crea una visión estratégica en busca del dominio o competitividad renovada en el mercado. METODOLOGÍA DE RP SEGÚN JOHANSSON Según (Johansson. Pendlebury. y determina como se pueden modificar sus procesos para alcanzar tal estrategia. Implica el empleo de todas las habilidades y talentos administrativos Ejecución Aquí se da la puesta en marcha del rediseño para llevar a cabo la estrategia. el enfoque básico de RP se compone de tres fases: Descubrimiento Es un examen de la organización. El poder de RP radica en su alcance a nivel de toda la organización FASE 1: DESCUBRIR Movilizar Evaluar Seleccionar FASE 2: REDISEÑAR Movilizar Analizar FASE 3: EJECUTAR Movilizar Comunicación Actuar Comprometerse ComproInnovar Proyectar meterse Medir Sostener . con tácticas por medio de las cuales se pone en marcha la RP. planifica y diseña.11.

Seleccionar. aprender y entender qué es lo crítico Nuevo Diseño: El objeto de la reingeniería es la transformación de los procesos actuales. . En resumen en esta etapa se debe: Enumerar los principales procesos Determinar los límites Evaluar la importancia estratégica Selección de procesos: Aquí es necesario realizar una selección de los procesos para determinar cuáles serán rediseñados y en qué orden. METODOLOGÍA DE RP SEGÚN HAMMER Y CHAMPY Hammer y Champy presentan cuatro estados de su modelo que incluyen: Identificar. en la formación y motivación del personal. cultural y política.3. no se enfatiza en la importancia de métodos y herramientas en su metodología de BPR. Factibilidad: técnica.11. los cambios a efectuar repercuten. Pendlebury. McHugh. identificar objetivos. en la estructura organizativa y en las relaciones con los clientes. económica. Comprender y Diseñar. además de en la organización y flujo del trabajo. Importancia: impacto en el cliente. Los criterios que se emplean para aquello son: Disfunción: fragmentación.Fases de RP según (Johansson. complejidad. & Wheeler. Comprender los procesos actuales: Para ello se debe observarlos. Primero se debe reflejar cómo circula el trabajo entre las unidades de la empresa. 1996) 3. Identificación de los procesos: La organización tiene que detectar cuáles son los procesos base del negocio. en la cultura de la empresa.

4. Entendimiento y medición de los procesos existentes Para evitar la repetición de ciertos errores y proporcionar una línea base para las mejoras futuras. VISUALIZACION DE PROCESOS Se trata de realizar un diseño minucioso de cada componente del proceso objetivo. 3. . 1993) Davenport prescribe un acercamiento en cinco pasos al modelo de reingenieria de procesos. Diseño y construcción de un prototipo del nuevo proceso El diseño actual no debe verse como el final del proceso de BPR. Identificación de los procesos del negocio que se reajustarán La mayoría de las organizaciones utilizan el acercamiento “de alto impacto” que se centra en los procesos más importantes o los que están en más conflicto con la visión del negocio. Identificación del soporte de IT (Tecnologías de la Información) necesario El reconocimiento de las capacidades de las IT puede y debe influenciar en BPR.11. mejoramiento de la calidad final. Desarrollo de visión del negocio y objetivos del proceso El método del BPR es conducido por una visión de negocio que implica objetivos de negocio específicos.4.1.INSTRUMENTOS Y TECNICAS 4. debe ser visto como un prototipo. 2. 5. tales como reducción de costos. 4. Otras utilizan el “acercamiento exhaustivo”. Se prevén las tareas elementales de cada proceso. METODOLOGÍA DE RP SEGÚN (DAVENPORT. con sucesivas iteraciones.3. los costos que este genera. reducción de tiempos. así como los plazos de cada fase. 1. que identifica todos los procesos y después los prioriza de acuerdo al orden de urgencia del reajuste.

difusión de los resultados y su utilización. 1995).2. 1995) . 4. utiliza técnicas sistemáticas de investigación en cinco pasos: identificación del problema. se proponen 10 aspectos clave que influyen para maximizar y agilizar el cambio.3. prueba de la estrategia y evaluación. GESTIÓN DEL CAMBIO En su libro reingeniería del cambio (Grouard & Meston. 1993) la informática es un aspecto trascendental. Figura nº4 Las diez claves del cambio Fuente: (Grouard & Meston.4. Se emplea también para encontrar nichos de mercado. y se sostiene que una compañía que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la Informática no se puede rediseñar. al igual que una compañía que crea que tecnología es lo mismo que automatización. BENCHMARKING Se trata de analizar los puntos fuertes y débiles de los productos líderes en el mercado con el fin de obtener la mayor información posible de los procesos operativos en las organizaciones responsables de dichos productos.4. INVESTIGACIÓN OPERATIVA Proporciona bases empíricas para la toma de decisiones. 4.5. INFOTECNOLOGIA A decir de (Hammer & Champy. selección de la estrategia de solución. 4.

6. Permitirá avances importantes en materia tecnológica. 7.VENTAJAS Según Hammer. ansiedad y dudas entre ejecutivos y empleados. Permitir un rápido reposicionamiento de la empresa en el mercado. Estructura de la organización necesidades del cliente). y a nivel procesos. Renovación de la organización (aumenta participación en el mercado. Se optimizan los procesos de la empresa. rentabilidad y mejor posición frente a la competencia).LIMITANTES DE LA REINGENIERÍA La reingeniería. Cultura corporativa organización). 8. 3. 9. Es costosa y requiere de altos presupuestos que no siempre alcanzan. Mejoramiento decisivo (cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfacción de cliente). (ayuda a evolucionar la cultura de la 6. temor. . tiempos de reacción. A empresas amenazadas por problemas financieros o de liquidez. Importantes reducciones de costos. que le permitan igualar o mejorar su posición en relación a la competencia.5. reducción de desperdicios y mejoras en los niveles de satisfacción y tiempos de ciclos. mejoras rápidas en la calidad de servicios. (induce pensar en grande en la 2. 10. (enfocarse a las verdaderas 4. Mentalidad revolucionaria organización). 11. a nivel productos / servicios. les permite rápidamente y de forma efectiva reducir costos y mejorar su flujo de fondos. 5. por ser un cambio radical que ataca las estructuras. las ventajas de la reingeniería son: 1. procedimientos y prácticas existentes. genera resistencia. Rediseño de puestos (crear empleos más incitantes y satisfactorias).

. (2004).A.. Reingeniería de Procesos de Negocio. Davenport. Recuperado el 1 de Abril de 2013.es/~fsaez/intl/indicecontenidos. de http://blog. B. J. deGerencia. (Junio de 2003).pe/item/19744/que-es-un-proceso-definicion-yelementos Castilla. (2004). vol. de http://www. & Rojo. Camacho. J.gsi. J. Discuciones sobre servicios. J. (1995). Sevilla: Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa. (22 de Noviembre de 2004). (1993). M. R..edu. NORMA INTERNACIONAL ISO 9000.html Grouard. M. H. & Wheeler. Grupo Editorial Norma. Reingenieria del Cambio. O. P. Reingenieria de Negocios. P. (25 de Febrero de 2008). García.. J. Johansson.7. Palao.degerencia. & Champy. J. Santiago de Chile: EDITORIAL EVOLUCIÓN S. & Klein.BIBLIOGRAFÍA Bravo Carrasco. Innovación Tecnológica en las Empresas.upm.pucp. ISO:9000. United States. (1993). T.. . Trabajando con los procesos: Guía para la Gestión por Procesos. B. Mejoramiento de los procesos de laas empresas. Lefcovich. (1996). 16. Junta de Castilla.. Grupo Eitorial Norma.. Harrington. (2000). & Gonzáles. Mexico. (2004). Recuperado el 27 de Marzo de 2013. (1995). (1993). de http://www. Escobar.com.dit. M. Pendlebury. & Meston. Ginebra: Secretaria Central de ISO. Process Innovation. DF: LIMUSA.. Hammer. J.com/articulo/reingenieria_de_procesos Manganelli. Reingeniería de Procesos de Negocio.. W. F. Reingeniería. Colombia: McGrawHill. M.. Barcelona: MARCOMBO. McHugh. Cómo hacer reingeniería. R. d. Recuperado el 1 de Abril de 2013.

gestiopolis. (Mayo de 2003). de http://www. Recuperado el 1 de Abril de 2013.com/canales/gerencial/articulos/56/gyrip.htm . GestioPolis. E.Navarro.

You're Reading a Free Preview

Descarga
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->