A continuacin algunas definiciones mas importantes en una organizacin: Entorno Institucional: esta nocin se define como el conjunto de relaciones

establecidas entre las Federaciones y otros actores sociales (educativos, religiosos, polticos, comunitarios, etc.). El modo en que cada Federacin se relaciona con su entorno muestra cosas muy interesantes. Por un lado, permite observar de qu manera se diferencia de otras organizaciones, es decir la identidad cultural de la Federacin (fines, ideario, espritu, etc.). Por otro lado, muestra qu tanto las federaciones logran construir comunidades educativas en sus respectivos entornos. Los indicadores resumen relaciones con diversos actores en virtud de: tipo, calidad y cantidad de los vnculos. Clima organizacional: se entiende por clima de una organizacin el conjunto de valores, fines, objetivos y reglas de funcionamiento de la Federacin. Es decir, un clima organizacional es lo que permite diferenciar a las organizaciones entre s. Los climas caracterizados por el compromiso, la solidaridad entre los miembros y el sentido comunitario pueden devenir en mejores resultados educativos. Los indicadores construidos toman en cuenta las actividades realizadas dentro de la federacin. Toma de decisiones: este concepto se define como el mbito y la modalidad en las cuales una organizacin sopesa entre diferentes alternativas y elige una de ellas. La variable "toma de decisiones" incluye tres preguntas relacionadas: qu, cmo y quines deciden. As podemos encontrar organizaciones con estructuras de decisin ms verticales que otras y seguramente esto tendr resultados diferenciales con respecto a las tareas de la Federacin. Los indicadores construidos recaban informacin acerca de reuniones, asambleas y estructura de poder. Percepcin de problemas: esta ltima variable intenta reflejar la forma en que las autoridades de la federacin perciben los principales problemas que los preocupan. Estas percepciones nos permiten saber que orden de prioridades y obstculos forman parte de cada federacin. Los indicadores construidos captan la opinin de quien contesta (miembro de la federacin) con respecto a problemas y formas de resolverlos.

Tamao y crecimiento organizacional El tamao de una federacin puede medirse a travs de cuatro elementos: cantidad de colegios afiliados, cantidad de alumnos de la federacin, cantidad de docentes de la federacin y cantidad de personas trabajando en la federacin. Teniendo en cuenta el primer criterio, casi todas las federaciones que respondieron el informe tienen un tamao mediano (de 11 a 50 colegios afiliados), solo cuatro son pequeas (de 1 a 10) y 3 son grandes (de 50 en adelante). Un poco ms de la mitad no han tenido nuevas afiliaciones en el ao 2002, el resto s. La mayor cantidad de afiliaciones realizadas en el ao es de 4, y slo dos federaciones tuvieron dicho monto. De acuerdo al segundo y el tercer criterio, la distribucin es similar a la anterior. Con respecto al cuarto criterio, 13 federaciones no cuentan con personal que trabaje en esas condiciones. Slo cuatro tiene tres personas dedicadas a este servicio y dos una persona. Esto corrobora lo ya dicho anteriormente, se trata de prcticas comunes en las federaciones que por lo general la nica cara visible que tienen es el presidente y sus correlatos en trminos de la (in)estabilidad de la organizacin.

De acuerdo al tamao, la mayora de las federaciones (12 medianas y 4 pequeas) tiene todas las posibilidades para implementar un tipo de organizacin y funcionamiento basado en los valores, en la solidaridad y sentido comunitario ms que en formas burocrticas as como mayores posibilidades de cambio.

Entorno institucional Las teoras modernas sobre la organizacin nos dicen que las categoras de identidad y diferencia estn a la base de los procesos de integracin y diferenciacin, las cuales nos permiten distinguir un sistema (una organizacin) de su entorno. El reto que esto nos presenta es cmo lograr que la fuerza centrfuga de la diferenciacin no lleve al sistema organizacional a su desmembramiento o desintegracin. Es entonces cuando se hace necesario el proceso de integracin que implica coordinacin y seguimiento. Como ya se dijo anteriormente, las preguntas acerca de la cantidad y calidad de las relaciones con diferentes actores sociales es una manera de visualizar la identidad y el perfil de una organizacin. La mayora de las federaciones dice tener buenas relaciones con diferentes autoridades (educativas, eclesisticas, civiles y de la CNEP), con padres de familia y con la comunidad. Llama la atencin que la respuesta "buenas" tiene ms de la mitad de los casos en todas las opciones de actores, lo cual podra estar mostrando un tipo de respuesta uniformada o aprendida. Es decir, se responde con el "deber ser". En el caso de las relaciones con la CNEP, la mayora de las respuestas se sitan en la categora "excelente". Esto muestra de nuevo el mismo patrn anterior. Por ltimo, solo dos federaciones mantienen relaciones con otras autoridades distintas a las mencionadas. Llama la atencin que sea con las autoridades eclesisticas con las que las federaciones se renan con menos frecuencia (la mayora contest que "slo una vez al ao"). En cambio, las reuniones ms frecuentes son con los padres de familia y con las autoridades educativas (mensual, solamente en el caso de tres federaciones). Un dato interesante para comentar es el alto nmero de casos perdidos (missing) en todas estas respuestas, que supera en todas las preguntas la mitad de los casos. Esto se puede deber a dos razones: por un lado parece ser que la pregunta no se comprendi y por esto qued mal contestada o simplemente se tomo la decisin de no contestar. La ndole de los objetivos de las reuniones nos hablan de la naturaleza de las mismas, as como tambin de los alcances de los proyectos educativos de cada federacin. Los datos nos muestran que en la mayora de las reuniones con autoridades educativas, civiles y de la CNEP se persiguen objetivos administrativos, informativos con los padres de familia y formativos con las eclesisticas. Esto nos muestra que en las reuniones -con estas instancias- la preocupacin directa por el

rumbo y el horizonte de la educacin est ausente, por el contrario, el acento est puesto en la gestin administrativa o en la mera informacin. En cambio a pesar de que las relaciones con las autoridades eclesisticas son las menos frecuentes, la naturaleza del tipo de objetivo se acerca ms a un tipo de trabajo de reflexin educativa. Un poco menos de la mitad de las federaciones afirma haber logrado los objetivos de las reuniones con las diferentes autoridades. Es en las reuniones con Padres de Familia que slo 6 federaciones dicen haber logrado los objetivos planeados. Estas frecuencias nos muestran que algo est fallando con relacin a la planeacin de las reuniones: participacin en su planeacin, falta de espacios para disentir o proponer, etc. En cualquier caso el hecho de no lograr los objetivos es un factor desmotivante para futuras reuniones. Los missing (casos perdidos) en estas respuestas es un dato interesante pues quienes se ubican en estos casos es debido a que no comprendieron lo que deban contestar. Los acuerdos que se suelen tomar con las autoridades mencionadas, estn en estrecha relacin con la ndole de los objetivos que se persiguen. La mayora de las federaciones dice tomar acuerdos de tipo administrativo con las diferentes autoridades (educativas, civiles y CNEP) y con las eclesisticas son ms bien acuerdos formativos. Este es un dato que se corresponde tambin con la informacin mencionada en los objetivos que se buscan en las reuniones con las diferentes autoridades. En un menor nmero, los acuerdos formativos tambin se buscan con la CNEP y Padres de familia aunque con ellos en mayor escala se persiguen los acuerdos de tipo econmico. De nuevo, podemos observar que los acuerdos netamente econmicos con los padres de familia pueden estar mostrando una cierta tendencia a la instrumentalizacin de la relacin con estos actores. Como se puede ver, en la relacin con los diferentes tipos de autoridades, se observa lo siguiente: en general, la calidad de las relaciones es "buena" lo cual tiene que ver con el deseo de construir comunidades educativas si es que el dato no refleja ms bien el "deber ser". En cuanto a la cantidad de reuniones, sta es variada y, finalmente se cae en una ambigedad por el gran nmero de casos perdidos. La naturaleza de los objetivos que se persiguen en las reuniones y para el caso de los acuerdos, se prioriza el trabajo de tipo administrativo, lo cual no tiene mucha incidencia con nuestros idearios, el espritu y naturaleza de estas instituciones educativas. Sera muy conveniente que estas redes coincidieran ms

en objetivos de tipo formativo como la dinmica ms conveniente en la vida de las federaciones. Estabilidad organizacional ltimamente, distintos autores, han enfatizado que las organizaciones son sistemas sociales altamente improbables. En este sentido, dos de las variables que pueden generar in(estabilidad) es la rotacin del personal y su formacin. Si bien la mayora de las federaciones cuenta con un plan de trabajo, la duracin de su presidente en los ltimos dos perodos, ha sido bastante inestable. Se menciona menos de un ao o mximo dos, en poco ms de la mitad de las federaciones y slo en una de ellas el presidente ha durado 8 aos. Cuando se habla del presidente actual, se obtienen los mismos datos donde en una sola de ellas el actual presidente tiene como mximo 6 aos. Adems de que en la mayora de las federaciones el presidente -pieza fundamentalcambia constantemente, 15 federaciones tienen presidentes que realizan otras actividades adems de sus funciones como presidente y director de su escuela. El pluriempleo con actividades -en gran medida- "diferentes" influye en la coordinacin y acompaamiento a las federaciones. Una actividad concreta del Plan de trabajo institucional es la capacitacin de sus miembros (directivos, maestros, padres de familia, secretarias, orientadores, etc.) a travs de cursos, conferencias, diplomados u otros medios. Llama la atencin la carencia total (0) de cursos destinados para orientadores (17 federaciones), padres (14 F.) y secretarias (11 F.). Igualmente cabe destacar el hecho de que 7 federaciones tampoco hayan tenido previstos para directivos, es un fenmeno alarmante. Parece ser que los profesores son los mejor atendidos en materia de cursos, ya que solo cuatro federaciones declararon no tener ningn curso previsto. Sin embargo y ante la pregunta acerca de la frecuencia de esos cursos, 11 federaciones declararon haber tenido solo un curso anual para profesores. Cabe destacar que las frecuencias ms normales de cursos en el ao fueron 1 y 2. En el lado extremo, aparecen dos federaciones que han llevado a cabo 10 cursos durante el ao para directivos. Lo que nos dejan ver estos datos es que los actores ms descuidados en este rubro son los orientadores y los padres de familia. Las posibles consecuencias negativas tiene que ver con que justamente son estos actores los ms cercanos a tratar la dimensin afectiva de los alumnos y por lo tanto, al ofrecerles

escasas herramientas o apoyos posiblemente no den un seguimiento profundo a estos aspectos. La temtica ms desarrollada en los cursos son los aspectos pedaggicos coherentemente en los cursos dirigidos a directivos y maestros. La temtica "desarrollo humano" ha sido una prioridad en la formacin de las secretarias y en menor medida para los maestros y padres de familia. Llama la atencin que el tema de la calidad es mencionado por pocas federaciones para el caso de los directivos y secretarias (solo 3 F.) y casi nula para los profesores (1 F). En el caso de las conferencias que se han llevado a cabo en las diferentes federaciones, llama la atencin -de la misma forma que en el punto anterior- que la opcin cero conferencias, tenga la mayor cantidad de respuestas de las federaciones. En cambio una federacin dice haber tenido 10 conferencias en el ao para padres, secretaria y alumnos. Con relacin a la temtica, las escasas conferencias realizadas han versado sobre calidad en el caso de directivos y maestros. La importante temtica de los valores solo adquiere relevancia (pero muy escasa) en el caso de padres. Tanto lo ya dicho con respecto a cursos y conferencias y la casi nula existencia de estos nos muestran posibles consecuencias negativas para la estabilidad de la organizacin y tambin repercute en la calidad del servicio educativo que los centros buscan brindar. Como una consecuencia directamente relacionada con el punto anterior tenemos que solo 7 federaciones ya se acreditaron o estn en proceso, mientras que 11 todava no han iniciado. Estos datos nos hablan de la falta de recursos econmicos que implica la acreditacin o bien, nos dicen que el proceso de acreditacin an no forma parte de las principales preocupaciones entre las autoridades escolares.

Clima organizacional Suponemos que en nuestras organizaciones debera estar superada la creencia de que la burocracia es la forma ms eficaz de organizar cualquier trabajo. Considero que dada la naturaleza de nuestros centros educativos, debera ponerse el acento en las actitudes y valores que vinculan a sus miembros, as como en los cauces de comunicacin y de cooperacin en el trabajo. Lo que podra decirse de otra manera: las formas de solidaridad o clima comunitario requieren de la acumulacin de un importante conjunto crtico de decisiones por parte de quienes las dirigen. Con relacin a las carencias que hay en los colegios de las federaciones, los datos nos dicen que la principal es de ndole econmico y material (ms de la mitad de las federaciones) y en segundo lugar tienen que afrontar carencias de tipo pedaggico. Es importante sealar que en 13 federaciones no exista ningn programa de apoyo a los colegios ms necesitados y solo 6 s los tengan previstos. Con respecto al tipo de programa implementado en estas 6 federaciones, la mayora se refiere a un tipo de acciones de asistencia social o al subsidio de algn pago. Como podemos ver la solidaridad o promocin de acciones comunitarias an no forman parte de las estrategias de organizacin. Con relacin a las actividades que se llevan a cabo como federacin, podramos mencionar como prioritarias las de tipo acadmico, seguidas de las religiosas y luego las de convivencia. Estas ltimas son las que podran fortalecer ms un clima comunitario que en un momento dado fuera capaz de soportar un proyecto emprendido como federacin.

Toma de decisiones El anlisis de las decisiones como elementos constitutivos de toda organizacin nos permite medir la distribucin del poder (concentracin/descentralizacin); el tipo de distribucin (horizontal o vertical) y los modelos de decisin implementados (racional, poltico, de proceso y de anarqua), de acuerdo a algunos investigadores. Ms de la mitad de las federaciones se rene mensualmente con su directiva, las dems lo hace bimensual, trimestral, anualmente o no se renen (solo 2 federaciones). En el caso de los directores, se repite la misma distribucin mensual, salvo que la ausencia total de reuniones en este caso sucede en cuatro federaciones, mientras que con los maestros, la mayora de federaciones no se rene. Con un nmero todava ms alto de carencia de reuniones se comporta en el caso del personal administrativo y padres de familia. En cuanto a los objetivos en el caso de la directiva, el ms declarado es el de ndole administrativa, pero llama la atencin que 7 federaciones declararan no tener objetivos durante sus reuniones con la directiva. En las reuniones con directores se vuelve a repetir un patrn similar salvo que 8 federaciones declaran no solo no tener reuniones sino que, en las que tienen, carecen de objetivos. Con los padres de familia, al tener muy escasas reuniones, la mayora reporta que no tiene objetivos. Con el personal administrativo sucede lo mismo. Solo 7 federaciones no tienen Asamblea como federacin y quienes s la tienen la mitad de las federaciones en sus asambleas carecen de objetivos o stos son de tipo administrativo. En el caso de las asambleas por Regiones el nmero de federaciones que tienen previsto este mecanismo es ms alto (13 federaciones) y declaran una frecuencia anual, sin embargo seguimos con el problema de que 8 de estas federaciones declaran que stas no tienen objetivos. Por otra parte, un poco menos de la mitad de las federaciones dice no tener Consejo ni Comisiones. 10 Federaciones cuentan con Consejo y Comisiones en su estructura organizativa. Si bien todava no es un nmero alarmante, el hecho de que casi la mitad de las federaciones no cuenten con Consejo y Comisiones, ms la carencia de reuniones y objetivos para las mismas reuniones nos est mostrando una tendencia a la concentracin del poder en nuestras federaciones.

Por qu querra la administracin compartir su capacidad de decisin con los subordinados?. Existen varias razones, entre ellas: los administradores no saben todo lo que hacen sus empleados, por tanto la participacin permite que quienes saben ms contribuyan ms. El resultado puede ser decisiones de ms calidad, la interdependencia de las actividades que realizan los empleados tambin requiere que se consulte con personas de otros departamentos y unidades de trabajo. Esto aumenta la necesidad de comits y reuniones de grupo para resolver cuestiones que les afectan de manera recproca. Adems, la participacin aumenta el compromiso con las decisiones. Es menos probable que las personas rechacen una decisin que se pone en prctica si han participado al tomarla. Por ltimo, la participacin ofrece recompensas intrnsecas a los empleados, ya que hace que sus trabajos sean ms interesantes y tengan ms sentido. Una de las formas de implementar la administracin participativa es a travs de los crculos de calidad, "grupo de trabajo de empleados que se rene con regularidad para estudiar problemas de calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y tomar medidas para corregirlas"5. Este mecanismo ha contribuido a mejorar el clima organizacional en las empresas donde se ha implementado

CREATIVIDAD EN EL CARGO
De acuerdo a diferentes estudios se considera que las prcticas de los directivos que ms afectan la creatividad son:

Reto: esto implica tener en cuenta la pericia y el pensamiento creativo, la primera consiste en todo lo que una persona sabe y puede hacer en el campo ms amplio de su trabajo y lo segundo se refiere a cmo enfoca la gente los problemas y las soluciones, su capacidad para reunir las ideas existentes formando nuevas combinaciones; todo esta bien relacionado con la motivacin. Por esta razn, es fundamental que los directivos asignen a cada persona trabajos que encajen con su pericia y su capacidad de pensamiento creativo y que fomenten la motivacin intrnseca.

Libertad: la clave para la creatividad es dar a la gente autonoma, es decir, dar a los empleados libertad en cuanto a la manera de enfocar su trabajo fortaleciendo la motivacin y dando sentido de titularidad, de que el trabajo que estn realizando y sus resultados les pertenecen. La libertad permite que las personas enfoquen los problemas de manera que saquen el mayor provecho de su pericia y su capacidad de pensamiento creativo. Las actividades desarrolladas pueden representar un gran esfuerzo para ellas, pero pueden utilizar sus puntos fuertes para afrontar el reto.

Recursos: los dos recursos principales que afectan la creatividad son el tiempo y el dinero. Cuando se trata de asignar recursos a un proyecto los directivos deben decidir la financiacin, las personas y otros recursos que un equipo necesita para llevar a cabo una tarea, y deben saber lo que razonablemente puede permitirse la empresa a la hora de asignar recursos para stos. Luego deben llegar a un acuerdo puesto que un equipo de empleados puede estar muy entusiasmado por llevar a cabo un proyecto, pero si la administracin le restringe los recursos esto ocasiona un detrimento de la creatividad y de la motivacin de los empleados.

Trabajo en equipo: los directivos deben conocer a sus empleados en el momento de crear equipos de trabajo, para esto, al contrario de lo que se piensa, deben hacerlo con un equipo interdisciplinario, con enfoques de trabajo complementarios, es decir, diferentes conocimientos prcticos y estilos de pensamiento creativo, puesto que las ideas suelen combinarse y actuar de maneras muy tiles y estimulantes, esto aunado con que los integrantes compartan el mismo entusiasmo por alcanzar la meta del equipo. Adems los integrantes deben mostrar una clara disposicin a ayudar a sus compaeros durante los perodos de dificultades y en los contratiempos. Y por ltimo, cada miembro del equipo debe reconocer el conocimiento y el punto de vista singulares que cada uno de los integrantes del equipo pone sobre la mesa. Estos factores mejoran la pericia, la capacidad de pensamiento creativo y la motivacin.

Estmulos de los directivos: cuando las personas tienen una motivacin intrnseca se comprometen con su trabajo por el reto que supone y porque disfrutan con ello. El trabajo en s mismo es motivador, por tanto los directivos deben en el momento de seleccionar al personal analizar muy bien que el posible candidato sea el adecuado para el puesto a desempear, ya que por ms motivacin extrnseca que se de a un empleado, ste no va rendir todo lo que se espera de l cuando el trabajo por si mismo no satisface sus intereses. Adems, es fundamental que a los empleados se los estimule hacindolos sentir como una parte fundamental de la empresa, comprometindolos con ella no slo con los estmulos de tipo econmico, sino con los de tipo personal.

Apoyo de la organizacin: el nimo que se recibe de los directivos realmente fomenta la creatividad en el cargo, pero sta se mejora verdaderamente cuando el empleado percibe que toda la organizacin lo respalda. Es decir, la motivacin intrnseca de las personas aumenta cuando son conscientes de que quienes les rodean estn entusiasmados con sus trabajos.

RELACIONES INTERPERSONALES LABORALES CON LOS JEFES Y CON LOS SUBALTERNOS En el mbito laboral es esencial analizar las expectativas que tienen los empleados con la perspectiva del CONTRATO PSICOLGICO. "Este consiste en un acuerdo tcito entre los empleados y la direccin de la empresa, es decir lo que la administracin espera de los trabajadores e inversa". De hecho este contrato define las expectativas conductuales que incluye cada rol. Se espera que la administracin, es decir, los directivos traten a sus empleados de manera justa, que ofrezcan condiciones laborales que propicien un ambiente de trabajo agradable, que comuniquen con claridad el trabajo diario y que proporcionen retroalimentacin en cuanto a la actuacin del empleado. De igual forma se espera que los empleados respondan con una actitud positiva, obedeciendo rdenes y con lealtad para la organizacin. Si un jefe no motiva a sus empleados, ni propicia el enriquecimiento del puesto de trabajo, es decir, no incentiva funciones que induzcan para que l mismo pueda desarrollar su creatividad; es de esperarse que las relaciones laborales se deterioren porque los empleados sentiran que son uno ms dentro de la empresa y esto implicara que disminuya la productividad de su trabajo, limitndose a cumplir con las funciones que les han sido asignadas . En la actualidad se afirma que cada uno de los jefes de la empresa deben constituirse en maestros de sus empleados. La pregunta que se hace es: Cundo un jefe es un maestro?. Lo es cuando asume la siguiente conducta: escucha y comprende el punto de vista de sus empleados, es decir, tiene empata, sabe escuchar a sus empleados, tiene capacidad para comprender que cada uno es un mundo aparte, procura mantenerse calmado cuando un empleado comete un error, se preocupa por el bienestar de ellos, tiene autoconfianza y estabilidad emocional y as lo demuestra a travs de sus actuaciones diarias; propicia el trabajo en equipo, busca siempre lo bueno de cada empleado, es decir, ejerce un sper liderazgo puesto que trata de guiar a los dems, mostrndoles como autoliderarse alentndolos a eliminar los pensamientos negativos y las falsas creencias sobre la empresa y sobre sus compaeros de trabajo para reemplazarlas por creencias ms positivas y constructivas. Igualmente busca la construccin de la autoconfianza de sus seguidores convencindolos de que son competentes, que tienen una gran reserva de potencial y que son capaces de enfrentar los retos que implica el desempeo de sus funciones.

RELACIONES INTERPERSONALES LABORALES CON LOS COMPAEROS Para poder entender como son las relaciones interpersonales entre los empleados de la empresa es importante tener en cuenta que un grupo es "un nmero de personas que interactan entre s, se identifican sociolgicamente, y se sienten miembros del mismo"4. De otra parte, los grupos pueden ser formales e informales: los primeros son aquellos que existen en la empresa en virtud del mandato de la gerencia para realizar tareas que contribuyan al logro de los objetivos organizacionales y los segundos son grupos de individuos cuyas experiencias laborales comunes desarrollan un sistema de relaciones interpersonales que van ms all de aquellos establecidos por la gerencia. Lo ideal es que la gerencia propicie y facilite la evolucin de los grupos de trabajo para que se conviertan en equipos de trabajo. Un grupo se convierte en equipo cuando los miembros del grupo estn centrados en ayudarse entre s para alcanzar una (s) meta(s) de la empresa. Se debe buscar que los equipos sean eficaces, es decir, que logren ideas innovadoras, alcancen sus metas y se adapten al cambio; sus miembros deben estar altamente comprometidos tanto con el equipo como con las metas de la organizacin. Por lo tanto, son altamente estimados por la gerencia y se reconocen y recompensan sus resultados. Si los empleados de la empresa conforman equipos de trabajo sus relaciones interpersonales se mejorarn notablemente puesto que se har satisfactorio el trabajo se desarrollar la confianza mutua entre los miembros del equipo y entre el equipo y la gerencia; se mejorar la comunicacin entre los miembros del equipo y con otros grupos por cuanto se concientizarn que trabajan, no para una empresa cualquiera, sino para una empresa en particular; surge as un sentimiento de identidad y de compromiso hacia ella. Por lo tanto, los temores se minimizan y el personal entiende ms a sus directivos y estos a su vez comprenden ms a sus empleados.

EVALUACION DE DESEMPEO La evaluacin de desempeo es un factor fundamental del proceso administrativo correspondiente al control, seguimiento y evaluacin de los recursos humanos. Esta evaluacin nos permite verificar el cumplimiento de los planes organizacionales por parte de quien ejerce la supervisin en la organizacin. Al encontrarse que existen desvos tanto de comportamiento como de cumplimiento de las normas, de los programas y de las polticas que se deben desarrollar para el cumplimiento de la misin organizacional; la evaluacin va a permitir a la administracin realizar los respectivos ajustes y correcciones a que haya lugar para alcanzar las metas y por ende los objetivos organizacionales. La evaluacin de desempeo es una apreciacin sistemtica del comportamiento de las personas en los cargos que ocupan. A pesar de ser una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, en algunas empresas la evaluacin de desempeo puede estar a cargo del superior directo, del propio empleado o incluso de un comit de evaluacin, segn los objetivos de la evaluacin. Se puede observar que en las organizaciones la evaluacin no necesariamente la realiza la parte administrativa, tambin puede haber una autoevaluacin la cual despierta la motivacin del empleado y el compromiso de cumplir los objetivos a l propuestos. Los administradores se han rehusado por tradicin a evaluar a sus subordinados. Sin embargo, en una actividad tan importante como la administracin no debera haber renuencia alguna a medir el desempeo con la mayor exactitud posible. En prcticamente todo tipo de actividades grupales, ya sea de carcter laboral o deportivo, siempre ha sido necesario calificar el desempeo de una manera u otra. Adems, la mayora de las personas, y sobre todo las ms capaces, por lo general desean saber cun aceptablemente hacen las cosas 9 La evaluacin es tan importante como la ejecucin de las tareas que se deben realizar por parte de los trabajadores, sta es una responsabilidad de lnea o autoridad formal y una funcin del staff o asesora en la empresa. Para una mejor evaluacin es necesario utilizar unos patrones de rendimiento y comportamiento, es

por eso que las organizaciones han estandarizado los procesos para una mejor verificacin de los mismos. El sistema de administracin de recursos humanos necesita estndares que permitan una evaluacin continua y un control sistemtico de su funcionamiento. Estndar es un criterio o modelo que se establece previamente para permitir la comparacin con los resultados o con los objetivos alcanzados. Mediante la comparacin con el estndar pueden evaluarse los resultados obtenidos y verificar qu ajustes y correcciones deben realizarse en el sistema para que funcione mejor.

Ambientes Laborales Productivos

El ambiente laboral es un elemento de gran importancia en la satisfaccin personal de la vida adulta y ayuda a lograr un equilibrio vital en relacin con la trascendencia; traducido bsicamente en estabilidad psicolgica, auto estima adecuada e integracin armnica entre vida familiar y trabajo. Sin embargo, y econmicamente hablando, el ambiente laboral tambin es importante para las empresas, pues resulta el modo de expresin de su cultura organizacional; en el que destaca fundamentalmente el clima organizacional. Por l se entiende la percepcin que tiene cada miembro de lo que vive. Dado que las percepciones afectan las conductas de las personas, el clima tico es la pieza clave para lograr un equilibrio en el ambiente de la empresa. Este clima, que, entre otras cosas, puede verse reflejado en la preocupacin por la calidad de vida de los trabajadores, tambin trae consigo efectos rentables. As, por ejemplo, y al mejorar el funcionamiento financiero, se incrementa el valor de mercado y la productividad; reduce costos operativos; mejora la habilidad para retener y atraer a los mejores empleados; fortalece la confianza y lealtad de quienes ya estn en la empresa; reduce el ausentismo; y fortalece la imagen corporativa. El hombre fue creado para trabajar. Hay una satisfaccin personal en sentirse til y "ganar el pan con el sudor de la frente". Pero para lograr un ambiente laboral productivo es bsico que exista buen trato y cordialidad. Dado que se trata de un lugar en el que se estar la mayor cantidad de horas de la vida, todo lo que se haga para reducir las tensiones entre la motivacin y el estrs dar sus frutos. En efecto, la motivacin implica un cierto nivel de exigencia, un estrs normal. Sin embargo, muchas veces se produce en exceso, generndose el llamado sndrome de burnout; cuyas causas pueden clasificarse en estresores externos e internos. Los primeros refieren al ambiente fsico (ruido, luces, calor, encierro); la interaccin social (agresin, descontrol); a estructuras organizacionales (normas y reglamentos excesivos, plazos perentorios); y a acontecimientos vitales (muertes, separaciones, prdidas, promociones).

Los segundos estn reflejados en estilos personales de vida (abuso de alcohol, drogas o cafena); dietas mal balanceadas; falta de ejercicio (sedentarismo); falta de sueo; de tiempo libre, de meditacin o simplemente propio. Segn Rosen y Berger, los elementos que conforman los ambientes laborales productivos "y que se dan en las empresas sanas"son los siguientes: 1. Respeto real a la dignidad de las personas. Evitando la retrica del mismo, se trata de demostrarlo y vivirlo con polticas verdaderas. En este sentido, la confianza es bsica en los trabajadores. Para desarrollarla "junto al consecuente respeto"quienes conducen una compaa deben indicar el rumbo con el ejemplo; compartir la informacin buena y la mala; explicitar el pensamiento y el estilo personal en la toma de decisiones; evitar las crticas o los favores personalizados; aplicar premios y sanciones de modo equitativo; y, a la hora de recompensar, hacerlo pblicamente. 2. Valorar y reconocer las destrezas - experiencias de los trabajadores. Ellas valen para la empresa. As, resulta clave expresar reconocimiento al equipo de trabajo; identificar qu es lo que los motiva; compensar los esfuerzos o logros obtenidos ms que el tiempo empleado en ellos; prestar atencin a los modales; y aprender a criticar acciones y no personas. 3. Calidad de la comunicacin. Aunque existen diferentes tipos de comunicacin (verbal, escrita, no verbal), siempre se comunica. Es as como el silencio tambin es un mensaje. La comunicacin debe ser clara y la informacin oportuna. Los problemas relacionados con el secreto (memorndum confidenciales, reuniones a puertas cerradas, rumores, etc.) aumentan el clima de temor o inseguridad. Existen algunas indicaciones valiosas para aprender a comunicar bien: Escuchar siempre antes de mandar; concentrar la atencin evitando distractores; ser asertivo para explicitar lo que se espera de los empleados; promover la informacin peridica (memoranda, boletines, intranet, etc. ); y saber enfrentar-negociar los conflictos. 4. Cuidado de la conducta tica. Existe un estudio de Vardi y Weiner (2001) que, al correlacionar clima organizacional y tico de la empresa con conductas negativas al interior de la misma, lleg a la conclusin de que a mejor clima laboral menos conductas negativas (uso privado del telfono o de fotocopiadora, atrasos o ausencias sin permiso, acepto de sobornos, almuerzos largos, sabotaje, trabajo

lento deliberado, gasto excesivo de insumos, favoritismo hacia personas, echarle la culpa a otros, abuso verbal o sexual, robo a colaboradores, etc.). En fin, debemos tener presente que pasamos la mayor parte de nuestra vida adulta trabajando, por lo que resulta bsico transformar el trabajo "y el lugar en que se lleva a cabo"en una experiencia grata y crecedora. Una forma de focalizar el esfuerzo hacia la mejora de los ambientes laborales es cuantificarlo con indicadores mensurables.

Clima Laboral como parte de la Psicologa Industrial Organizacional (I/O).

El Amplio espectro de posibilidades que surgen del estudio de las condiciones de trabajo de las personas, y que denaminamos Cllima Laboral, es parte integrante de la Psicologa Industrial Organizacional (I/O), area de especialidad de Psicologa General. No escapa, por lo tanto, a esta ciencia que estudia el comportamiento humano , una fraccin tan importante de su vida. Es en sus labores productivas donde las personas ocupan la mayor parte de su vida y tambin donde se genera el progreso y sustentacin de la sociedad. Por lo tanto la vida laboral del hombre no puede estar ausente de su estudio, as lo atestiguan numerosas especialidades que se consagran a ella en las diferentes ramas del saber humano. Como en este caso con la Psicologa Industrial Organizacional y el Clima Laboral.

Qu es la Psicologa Industrial Organizacional (I/O).

Es el estudio cientfico de de la relacin entre el hombre y el mundo del trabajo: el estudio del ajuste de la gente a los lugares a los que van, a la gente que se encuentra, y las cosas que se hace en el proceso de hacerse un sitio (Muchinsky. 1994). Aqu observamos el estrecho vnculo de la Psicologa (I/O) con el estudio del Clima Laboral, tema que iremos estudiando a continuacin en forma detallada.

Caractersticas del desarrollo organizacional

El desarrollo organizacional tiene ciertas caractersticas importantes: Es una estrategia educativa planeada. El cambio est ligado a las exigencias que la organizacin desea satisfacer como: a)Problemas de destino. A dnde desea ir la organizacin? b)Problemas de crecimiento, identidad y revitalizacin c)Problemas de eficiencia organizacional Hace hincapi en el comportamiento humano Los agentes de cambio o consultores son externos, aunque ya implantado el programa, pueda ser personal de la organizacin Implica una relacin cooperativa entre el agente de cambio y la organizacin Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas: a)Mejoramiento de la capacidad interpersonal b)Transferencia de valores humanos c)Comprensin entre grupos d)Administracin por equipos e)Mejores mtodos para la solucin de conflictos

1. 2.

3. 4. 5. 6.

Trminos bsicos en el desarrollo organizacional

1. Intervenciones : herramientas o medios de los que se vale el desarrollo organizacional para llevar a cabo el cambio planeado. 2. Consultor : responsable junto con la alta direccin, de llevar a cabo el programa de desarrollo organizacional. Coordina y estimula el proceso. Tambin se le conoce como agente de cambio o facilitador. 3. Sistema cliente : organizacin donde se lleva a cabo el proceso de desarrollo organizacional. 4. Catarsis : reaccin que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organizacin. 5. Conflicto proactivo : situacin que puede ser provocada por el consultor que tiene como finalidad arrojar resultados positivos para la organizacin, es decir, proporcionar un enfoque funcional a la organizacin. Cambio : palabra clave en el desarrollo organizacional. Considera redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y prcticas para que la organizacin pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio.

Principios de la filosofa del desarrollo organizacional ______________________________________________________________ ___ Valor tradicional Valor del desarrollo organizacional *Hombre bsicamente malo *Hombre esencialmente bueno *Evaluacin negativa de las personas *Concepto de los individuos como seres humanos *El hombre no puede cambiar *El hombre puede cambiar y desarrollarse *Resistencia y temor a las diferencias *Aprovechamiento de las diferencias individuales individuales *Uso de la posicin para fines de poder *Uso de la posicin para fines de la y prestigio organizacin *Desconfianza bsica en las personas *Confianza bsica en las personas *Evasin a enfrentar riesgos *Disposicin para aceptar riesgos *Hincapi fundamental en la competen- *Hincapi primordial en la colaboracin cia *Concepto del individuo en relacin *Concepto del individuo como una percon su descripcin de puestos sona completa *Participar en la conducta de juegos *Utilizar una conducta autntica
Es importante dejar bien en claro que el desarrollo organizacional se apoya en otras disciplinas como la sociologa, la administracin, la psicologa, la historia y los recursos humanos.

Conclusin
El clima organizacional o laboral es clave para el xito de una empresa porque condiciona las actitudes y el comportamiento de sus trabajadores. Por ello, las empresas e instituciones requieren contar con mecanismos de medicin peridica de su clima organizacional. Este estudio permite saber cmo son percibidas las organizaciones por sus pblicos internos, si su filosofa es comprendida y compartida por su personal, qu problemas de comunicacin confrontan, cmo funcionan las diferentes relaciones que se establecen entre el personal y sus jefes. Una medicin de este tipo comprende normalmente slo una fase cuantitativa pero eventualmente, puede requerir de una etapa cualitativa para profundizar los objetivos de la investigacin, especialmente en organizaciones de ms de 200 trabajadores. Dada su naturaleza, lo ms recomendable es que sta sea realizada por una entidad externa a la empresa con el fin de evitar posibles presiones o filtraciones de informacin y para neutralizar la desconfianza y resistencias que podra tener el personal para participar.

Introduccin.
Vivimos en un mundo de cambio rpido y acelerado que tiene lugar en muchas reas, incluyendo los aspectos poltico, cientfico, tecnolgico y de comunicaciones, as como en las mismas organizaciones. Tambin vivimos en un mundo en el que las organizaciones desempean un rol fundamental. Nacemos, vivimos, somos educados y trabajamos en organizaciones. Cada uno de nosotros est involucrado en un sinnmero de diferentes organizaciones, ya sea trabajando en ellas o dependiendo de ellas indirectamente. Muchas organizaciones modernas han desarrollado la habilidad para integrar el cambio tecnolgico y de informacin. Sin embargo, la habilidad de muchas organizaciones para acomodar, modificar y adaptarse al cambio social y cultural se ha retrasado debido a su mala adaptacin para integrar el cambio tecnolgico

Proporcionar buenos "beneficios" a los empleados trae garanta de un clima interno satisfactorio?
Los beneficios proporcionados por las empresas a los empleados no tienen demostrado una influencia muy fuerte sobre el nivel de satisfaccin global de los encuestados. Pero es importante recordar el carcter "higinico" de los mismos considerando la teora de Herzberg , o sea, ellos contribuyen para eliminar la desmotivacin. La motivacin, por su vez, tiende a ser ms influenciada por la valorizacin de la persona a travs de las oportunidades de desarrollo profesional y autorrealizacin. Encuesta de carcter nacional (ABRH - Asociacin Brasilea de Recursos Humanos) mostr que parcela significativa de los empleados no valorizan los beneficios proporcionados por las respectivas empresas, habiendo sido apuntado como una de las causas el hecho de las organizaciones no hubieren comunicado adecuadamente las ventajas que proporcionan a los que en ellas trabajan.

Cuales son las variables o factores que causan ms impacto sobre la satisfaccin de los empleados? Uno de los factores que presenta relacin de dependencia ms fuerte con la satisfaccin global de los empleados se refiere al se sentir reconocido y valorizado por el jefe. Es decir: cuanto ms reconocido y valorizado el empleado se sienta, ms l tender a estar satisfecho con un amplio conjunto de variables del clima organizacional. Tambin hay otros factores que presentan relacin de dependencia relativamente fuerte con la satisfaccin global del encuestado, a pesar de que, al mismo tiempo, tienen mucha afinidad con el factor arriba mencionado. De esa forma, podemos concluir - con aproximacin - que para garantizar que el empleado se sienta reconocido y valorizado, su jefe debe: Conceder oportunidad de opinin, Proporcionar liberdad para que el empleado exprese lo que piensa, Aceptar crticas y sugestiones, Actuar con transparencia, Dar retorno cuando le solicitan ayuda, Evaluar el resultado del trabajo hecho por el subordinado, Buscar la participacin de todo el equipo, Estar preparado y capacitado para el cargo, y otro aspecto fundamental es que el empleado perciba que existen posibilidades de crecimiento profesional en la empresa . En resumen: los jefes en general ejercen amplia responsabilidad para el alcance de un clima organizacional satisfactorio.

La satisfaccin de los empleados aumenta con la edad de los mismos?

Los resultados varan de una empresa para otra. Pero, en media, se observa: empleados con menos de 20 aos presentan un nivel medio de satisfaccin . Los que se encuentran en la faja de 21 a 30 aos registran una disminucin de un 5% en su ndice y constituyen el grupo ms insatisfecho. A partir de ah, el nivel de satisfaccin sube gradualmente hasta que el empleado complete los 50 aos de edad. Y a continuacin? Actualmente, empleados con ms de 50 aos de edad presentan satisfaccin decreciente, a pesar de que su ndice an se mantenga por arriba de los dems grupos (excepto los de la faja 41-50 aos). Lo que ms llama la atencin cuando se analizan datos histricos es el siguiente aspecto: en media, hasta dos aos pasados, el nivel de satisfaccin se mantena en crecimiento incluso despus de los 50. Posibles factores contribuyentes para ese cambio: alteraciones en la legislacin de seguridad social brasilea y valorizacin en baja, por parte de las empresas, de los empleados con edad mayor de 50 aos. Oportunamente profundizaremos en el anlisis de este contexto.

Los empleados estn desarrollando plenamente su potencial?

Uno de los anlisis que incluimos recientemente en las encuestas de clima organizacional se refiere a la percepcin del encuestado en cuanto al pleno desarrollo (o no) de su potencial. De un conjunto de 10 empresas, un promedio del 58% de los encuestados sealaron que no estn desarrollando todo su potencial mientras ejecutan sus actividades. De forma aislada, este porcentaje vara de un 46% (para la empresa que alcanz el mejor resultado) hasta un 68% (empresa en la cual una mayor cantidad de empleados no estn desarrollando todo su potencial). Este resultado muestra una importante oportunidad de evolucin organizacional, y con mayor intensidad por el hecho de que la variable que se est analizando presenta fuerte dependencia con el clima interno, o sea, el encuestado que considera no estar desarrollando todo su potencial est ms insatisfecho con el conjunto de cuestiones que evalan el clima. O viceversa: aquellos que se muestran menos satisfechos con el clima interno juzgan no estar desarrollando todo su potencial. Y cuales son los principales factores que causan esto? O cuestionndose de otra manera: cules son los mayores obstculos al completo desarrollo del potencial de los empleados de las empresas? El ms frecuente es la inexistencia (o carencia) de posibilidades de mostrar (poner en prctica) sus capacidades individuales. En la prxima "pregunta-respuesta" se proveern ms datos sobre estos obstculos y sobre como es posible utilizar estas informaciones para una mejora organizacional.

Realizar encuesta de clima es realmente necesario, marca una diferencia?

Es preciso recordar que solamente hemos logrado mejoras en alguna cosa cuando hemos evaluado y acompaado el desempeo de la misma de manera constante. Dentro del proceso para la calidad, por ejemplo, una de las recomendaciones es la de que se trabaje con hechos y datos. Por lo tanto, se hace evidente que necesitamos definir un conjunto de indicadores que sean vlidos para medir la situacin de determinado proceso. En cuanto a la gestin del clima laboral, no podra ser diferente. Y una evaluacin peridica que englobe toda la empresa permite que se detecten diferencias entre reas y oportunidades importantes de mejora. Pero ha de quedar claro que: la encuesta de clima no representa una solucin por s misma. sta es un instrumento de gestin del clima como un todo. La gestin en s tendr que ser llevada a cabo en el da a da. Es decir: estar mejor la empresa que se preocupa continuamente en mejorar la calidad de vida en el ambiente de trabajo y jams hace encuestas sobre eso de aquella que hace encuesta pero no se preocupan por sus empleados. Ahora bien, la empresa que lleva adelante ambas cosas - gestin del clima en el da a da y encuestas peridicas con acciones consecuentes - tendr una considerable ventaja competitiva.

Existe un nivel de satisfaccin ideal?

El ndice de satisfaccin global demuestra ser contingencial. Qu significa esto? ste vara de acuerdo con determinadas circunstancias o contingencias. Para aclarar este punto, vamos a comparar una empresa (A) que trabaja con productos altamente sofisticados, ambientes climatizados y ofrece una amplia gama de beneficios a sus empleados, con otra empresa (B), cuyo trabajo es rudo por naturaleza, el nivel de instruccin de los empleados es ms reducido y el conjunto de beneficios que stos reciben es restringido. Entonces, se podra suponer que la empresa A alcanzara un ndice de satisfaccin muy bueno, mientras que en la empresa B ese ndice sera regular o psimo. Aunque, en la prctica, no se tiene esa garanta. Tambin puede ocurrir lo contrario. Por qu? Porque existen muchas variables que contribuyen al nivel de satisfaccin de las personas. Y las ms significativas se relacionan con la forma en cmo las jefaturas administran el factor humano. Y en este caso surge una duda: Cmo saber que determinado ndice es adecuado y cul es el ndice de satisfaccin ideal? Es preciso analizar todo el contexto, y para eso se comparan resultados de variables y se estudian las dificultades y sugerencias descriptas o informadas en las entrevistas con los empleados. Adems, se comparan los resultados globales con un conjunto de empresas de caractersticas semejantes, en que se minimice la influencia de factores contingenciales especficos. Es ms: se cree que es imposible (y de costo beneficio inviable) alcanzar un nivel de satisfaccin prximo al 100%. Y en el caso de que esto llegue cerca del 80%, se recomienda un anlisis ms profundo en cuanto a los dems sistemas que componen la organizacin para descubrir si no se est dando excesiva prioridad a la gestin del clima laboral, e importancia de menos a los dems sistemas (como satisfaccin del cliente externo, mejora de procesos, reduccin de prdidas, resultados financieros, etc.).

Condiciones de Trabajo
Todos sabemos que las condiciones en que realizamos algo repercuten profundamente en la eficiencia y rapidez de nuestra actividad. El ambiente inmediato no deja de influir en la motivacin para ejecutar una tarea y la destreza conque la ejecutamos. hace mucho calor o demasiado fro? es el ambiente demasiado ruidoso o tranquilo?, est el lugar excesivamente solitario o hay muchas distracciones?, es deprimente el aspecto del cuarto?, es incomoda su disposicin fsica?, es la tarea repetitiva y tediosa o atractiva y emocionante?. Las anteriores son algunas de las mltiples circunstancias que facilitan o dificultan la realizacin de una tarea. Si las condiciones fsicas son inadecuadas, la produccin mermar , por mucho cuidado que ponga una compaa en la seleccin de candidatos ms idneos, en su capacitacin para el puesto y en asignarles los mejores supervisores y crear una atmsfera ptima de trabajo. Quiz la opinin y la reaccin emocional de los empleados (y no los cambios propiamente dichos) sean lo que elev la productividad y el rendimiento. Sea como fuere, la compaa obtiene sus metas y el personal est ms contento y satisfecho. En el presente punto expondremos diversos aspectos fsicos del ambiente de trabajo (desde la ubicacin de la planta hasta la msica de ambiente) y veremos como afectan a la productividad, pero slo en la medida en que tienen importancia para e l personal.

Condiciones Fsicas del Trabajo:

El ambiente fsico comprende todos los aspectos posibles, desde estacionamiento situado a la salida de la fbrica hasta la ubicacin y el diseo del edificio, sin mencionar otros como la luminosidad y el ruido que llegan hasta el lugar de trabajo de cada empleado. En un edificio mal planeado o situado, la actitud y dedicacin de los empleados ya son negativas antes de iniciarse la jornada. Adems de estudiar las cuestiones fundamentales respecto al diseo del lugar de trabajo, se han efectuado amplias investigaciones sobre determinados factores, como son: la iluminacin, ruido, color, msica, temperatura y humedad.

Iluminacin:
El sentido comn nos dice que la calidad del trabajo disminuye cuando no hay luz suficiente. Por otra parte, se sabe que si una iluminacin defectuosa se prolonga largo tiempo, sobre todo cuando hay que leer o ejecutar operaciones de mucha delicadeza, el sujeto puede sufrir trastornos visuales. Al abordar el tema de la iluminacin es preciso atender a varios factores importantes, segn Schultz: intensidad, distribucin, resplandor y la naturaleza de la fuente luminosa. La intensidad, o grado de brillantez, es el factor que ms a menudo se relaciona con la iluminacin. An no se sabe hasta qu punto una buena iluminacin contribuye al rendimiento. Sin duda el nivel ptimo depende de la ndole de la tarea que va a ejecutarse. Si consiste en manipular con mucha precisin partes diminutas (por ejemplo; la fabricacin de relojes o el montaje de aparatos electrnicos), se requerir ms iluminacin que en otra clase de trabajos. La magnitud del contraste entre el objeto y el ambiente general influye en la intensidad luminosa que se necesita. Mientras menor sea el contraste, mayor deber ser la brillantez. El resplandor (o sea la cantidad de luz que se refleja en las paredes y en otras superficies) es otro factor que se combina con la intensidad, lo mismo que en el tipo de iluminacin. Otro factor es la distribucin de la luz en la sala o en el rea de trabajo. Lo ideal es que la luz se distribuya de manera uniforme en todo el campo visual. La iluminacin de un rea de trabajo a una intensidad mucho mayor que la del rea circundante, con el tiempo causar fatiga ocular. Ello se debe en parte a la tendencia natural de la vista a vagar por el cuarto. Cuando una persona dirige la vista la zona ms oscura, la pupila se dilata, y se contrae al volver la vista al rea brillante. Esta actividad constante puede causar fatiga ocular. Por eso, cuando

usted estudie o trabaja en un escritorio es necesario que tenga una lmpara en el techo y otra sobre el escritorio. De este modo la distribucin de la luz en todo el cuarto ser muy uniforme. Otro factor que reduce la agudeza visual y ocasiona fatiga es el resplandor, que se debe a una luz de mayor intensidad de aquella a la que est acostumbrado al ojo. El resplandor no slo ocasiona fatiga visual tambin disminucin visual y por ende ms equivocaciones. El mejor sistema de evitar el resplandor consiste en iluminar uniformemente el rea de trabajo, ello se consigue utilizando iluminacin indirecta que son mucho mejores. En la iluminacin repercute igualmente la ndole de la fuente de luz. Se distinguen tres tipos que suelen utilizarse en el hogar , la oficina y las fbricas; la lmpara incandescente normal, la luz fluorescente y la luz mercurial. Las tres ofrecen ventajas y desventajas respecto al costo, intensidad y color. La lmpara fluorescente ordinaria produce una luz ligeramente cromtica: puede dar un aspecto peculiar a las personas y a los objetos de colores . La luz mercurial (que se utiliza mucho en calles y estacionamientos) da origen a un color verdoso. En trabajos en que el color tiene gran importancia (por ejemplo, la inspeccin visual en busca de efectos del producto) es indispensable una eleccin acertada. En resumen , la iluminacin se escoge atendiendo a las exigencias del trabajo. Adems de los aspectos fsicos de la iluminacin, hay tambin un factor psicolgico al examinar la distincin entre luz natural y la artificial. Existe la necesidad fisiolgica de contar con cierta cantidad de luz natural. Pasar ocho horas diarias bajo luz artificial perjudica la salud, el cuerpo humano necesita cierta dosis diaria de luz natural., de no recibirla , algunas funciones qumicas no se realizan debidamente.

Ruido:
Es causa comn de quejas en la vida moderna. En el hogar , en las calles muy transitadas y en la oficina y la fbrica sufrimos lo que se llama contaminacin por ruido. En estos ambientes el ruido nos irrita y nos pone nerviosos, nos impide conciliar al sueo y nos produce problemas fsicos como ola sordera. Se sabe que ciertas intensidades pueden daar el oido. Para el autor, as, si un trabajador diariamente oye cierto nivel de decibeles durante largo tiempo sin duda terminar por sufrir prdida de la audicin. El contacto breve con niveles de 100 a 125 decibeles puede provocar sordera temporal, a veces sobreviene sordera permanente cuando el sonido supera los 150 decibeles, cuando lo normal son entre 10 decibeles como por ejemplo, la respiracin y los 74 decibeles del motor de un automvil. El ruido demasiado intenso ocasiona otros daos fisiolgicos, al ser sometido un individuo a un ruido de 95 a 110 decibeles, se le constrien los vasos sanguneos, se alteran la frecuencia cardiaca y el riego sanguneo. Adems el ruido constante aumenta la presin arterial. Con ruidos fuertes tambin se eleva la tensin muscular. Y como si los efectos fisiolgicos no fueren ya muy graves, algunos siclogos afirman que el ruido puede alterar el equilibrio psquico. Los que trabajan en ambientes demasiado ruidosos son ms agresivos, desconfiados e irritables que los que laboran en una atmsfera normal. No todos los ruidos son igualmente molestos ni distraen en la misma medida. Una de las caractersticas ms importantes del ruido es su constancia o intermitencia. Los ruidos intermitentes son mucho ms molestos que los constantes. El ser humano puede adaptarse a los del primer tipo. Al introducir un ruido en el ambiente, produce molestia por su contraste con la tranquilidad que reinaba antes. Al cabo de poco tiempo, ya no nos percatamos de su presencia. Se integra al ambiente, porque nos hemos adaptado a l. Tambin podemos adaptarnos a sonidos intermitentes que aparecen en forma peridica; sin embargo, nos cuesta ms adaptarnos a los de aparicin irregular. Es importante advertir que esta adaptacin tal vez se realice slo a nivel consciente. Es decir, posiblemente los trabajadores no oyen el fuerte ruido de la maquinaria, pero no dejan de producirse las consecuencias fisiolgicas. El oido se deteriora, disminuye el calibre de los vasos sanguneos y cada vez se requiere ms energa para seguir trabajando al mismo ritmo. Otras caractersticas del ruido pueden ocasionar malestar, la repeticin, el tono y la necesidad de or un ruido en el trabajo. Los sonidos extraos distraen ms

que los conocidos, los tonos demasiados graves o agudos molestan ms que los de tono intermedio. Al parecer el ruido causa menos tensin si forma parte del trabajo, por ejemplo, a las secretarias no les molesta el ruido del tipear, pero al ejecutivo le impide concentrarse en la lectura de un informe. As pues, no todos los ruidos son iguales: hay ruidos que perturban mucho, otros que apenas se perciben y otros suaves y tranquilizadores como el rumor del mar. Como en todo lo dems, se dan diferencias individuales en la tolerancia a un ruido, una persona permanecer impasible ante un ruido y otra se pondr furiosa. Qu efectos produce el ruido en la productividad?, Hemos dicho que puede distraer, perturbar, ensordecer, alterar las actividades fisiolgicas y fatigar. afectan tambin a la capacidad de trabajo? debido a los efectos nocivos que ocasiona, se supone que aminora tambin la eficiencia laboral. Por ejemplo, se ha demostrado que la produccin diminuye luego de introducir el ruido, pero transcurrido un lapso, la produccin aumenta y rebasa los niveles anteriores, desde luego el trabajador debe gastar ms energa para compensar los efectos fisiolgicos del ruido.

Color:
Se ha exagerado un poco la utilidad que la buena combinacin de colores tiene para los hogares, oficinas o talleres. Se afirma que el color eleva la produccin, aminora accidentes y errores, mejora la moral. Pueden crear un ambiente laboral ms agradable y mejorar la seguridad industrial. Por ejemplo, el equipo contra incendios, rojo; las zonas de peligro, amarillas; el equipo de primeros auxilios , verde. Con el color tambin se evita la fatiga visual, puesto que cada matiz tiene diferentes propiedades de reflexin. As, una pared blanca refleja ms luz que una oscura. Por lo tanto, con el uso apropiado de colores se logra que un cuarto se vea ms brillante o ms oscuro. Los colores pueden crear ilusiones pticas de tamao y temperatura. Una pieza pintada de color oscuro dar la impresin de ser ms pequea y estrecha de lo que en realidad es. Las paredes pintadas de colores claros comunican la sensacin de mayor plenitud y apertura. Si un local tiene aspecto sucio y triste, el estado de nimo de los empleados mejorar al pintarlo de nuevo. Si se pinta del color adecuado , estarn ms contentos en su ambiente de trabajo. Sin embargo, es poco lo que puede afirmarse con seguridad sobre los efectos que el color tiene en la conducta laboral.

Msica:
Desde mediados de la dcada de 1940 se ha observado un aumento extraordinario en le nmero de oficinas y talleres que instalan msica de fondo. Lo mismo que en el caso del color, se han aventurado hiptesis exageradas sobre el efecto que la msica ejerce sobre la produccin y satisfaccin de los trabajadores. Se afirma que se ven ms felices, ponen ms empeo en sus labores, faltan menos cansados al final de la jornada. La eficacia de la msica depende del tipo de msica. Se dan diferencias individuales respecto a las preferencias musicales. Es probable que un grupo de empleados jvenes prefiera un gnero distinto al de otro grupo cuyos miembros son mayores de 45 aos. La msica de fondo resuelve el problema de las preferencias individuales al no permitir ninguna: adems, segn se observa en los elevadores y en los centros comerciales , es tan inocua que no ofende casi a nadie (y tampoco entretiene). Casi toda la que se utiliza en las industrias pertenece a este gnero.

Temperatura y Humedad:
Todos hemos sentido los efectos que la temperatura y humedad tienen en nuestro estado de nimo, nuestra capacidad de trabajo incluso en nuestro bienestar fsico y mental. El estado del tiempo y la temperatura nos afectan en forma diferente. Hay quienes se sienten ms contentos y dinmicos cuando hace fro, otros prefieren el calor. Algunos muestran profunda depresin cuando llueve durante varios das y otros apenas se percatan del mal tiempo. El nivel ptimo de temperatura oscila entre 23 y 25 C y de humedad entre 25 y 50 % . Esas temperaturas no tienen relacin con la del exterior. Podemos soportar temperaturas extremadamente altas y (si bien tardamos una semana o ms para acostumbrarnos) mantenemos la capacidad de trabajo en das calurosos y hmedos durante largos periodos. El ser humano se adapta a temperaturas extremas , pero cabe preguntar su rendimiento es igual que en condiciones ms cmodas? esto se complica por la existencia de dos circunstancias ms que, junto con la temperatura, producen lo que se llama temperatura real (la del termmetro recibe el nombre de temperatura absoluta). esas variables (humedad y movimiento del aire) se influyen en forma reciproca. La corriente de aire facilita la evaporacin y sudacin, con lo cual uno se siente ms fresco. A una temperatura de 26 C con un 60% de humedad, pero sin circulacin de aire, nos sentimos menos cmodos que cuando hay movimiento de aire a la misma temperatura y humedad. La produccin merma en casos de calor y humedad excesivos; pero an en los pocos casos en que la produccin se mantiene estable , los trabajadores se ven obligados a gastar ms energa para mantener su rendimiento. Los trabajadores manuales deben hacer pausas frecuentes cuando son excesivos el calor y la humedad. Toleran mejor tales extremos si el movimiento de aire es adecuado. La motivacin es un elemento decisivo en la eficiencia del empleado cuando la temperatura es excesivamente alta o baja. Los motivados pueden conservar una eficiencia laboral constante en condiciones de intenso calor y fro. Al parecer el calor y la humedad influyen menos en el trabajo mental que en el fsico. La inversin que haga la empresa en la instalacin de sistemas de aire acondicionado en sus plantas y oficinas aportar grandes beneficios: tener empleados productivos y contentos. Cuando no sea posible instalar este sistema, puede utilizar ventiladores que reducen las molestias del calor.

Condiciones psicolgicas del trabajo: Otros factores que constituyen el ambiente laboral giran en torno a la ndole del trabajo propiamente dicho y a su influjo en el empleado, lo que podramos llamar ambiente interno.

Aburrimiento y Monotona:
Dos consecuencias fundamentales de la fragmentacin de tareas (el aburrimiento y la monotona) son importantes elementos del ambiente psicolgico del trabajo. El aburrimiento, llamado tambin fatiga mental, suele deberse a la realizacin de actividades repetitivas, montonas y sin atractivo. A veces ocasiona un estado de malestar general (inquietud, tristeza y fastidio) que nos deja sin energa y sin motivacin alguna. Algunos que realizan labores aparentemente interesantes se quejan de que son tediosas y montonas. El que est profundamente motivado para producir el mayor nmero posible de unidades diarias se aburrir menos que aquel que no lo est. En trminos generales el aburrimiento indica que disminuye la eficiencia y crece la variabilidad en el ritmo de trabajo. Algunas compaas ensayan la rotacin de puestos, es decir, el personal se encarga de una actividad y luego de otra: a veces cambia de trabajo cada dos horas. Se consigue el xito slo si las actividades no son muy semejantes a la original , pues de lo contrario el cambio ser prcticamente nulo. Los programas de rotacin de puestos aminoran el tedio y elevan la satisfaccin con el trabajo. Otra manera de contrarrestar el aburrimiento, para el autor, consiste en ensear a los empleados el valor y el significado de su trabajo. Su inters aumenta cuando se les indica cmo las tareas (o una parte de lo que hacen) encajan dentro de la operacin global de la planta y dentro del producto final.

Fatiga:
Los efectos de esta variable dependen directamente del aburrimiento, a pesar de diferir profundamente las causas de ambas. Hay dos tipos de fatiga: la psicolgica (que se parece al aburrimiento ) y la fisiolgica, debido al excesivo uso de los msculos. Aunque esta ltima no es una condicin psicolgica del trabajo, s forma parte del ambiente interno del trabajo. Los dos tipos pueden mermar el rendimiento y aumentar los errores , el ausentismo, la rotacin del personal y los accidentes. Dada su notoria influencia en la conducta laboral, la fatiga ha sido objeto de amplias investigaciones en psicologa industrial. Por experiencia personal sabemos que, cuando estamos muy cansados, sentimos tensin, irritabilidad y debilidad; adems nos es difcil concentrarnos, pensar de modo coherente o trabajar bien. La productivilidad guarda estrecha relacin con la sensacin de fatiga ; es decir una fatiga excesiva predice con bastante certeza que la produccin no tardar en mermar. En la mayora de los trabajos fsicos, los empleados sealan que se sienten ms cansados al iniciar las labores , vuelven a sentirse as poco antes de la comida y haca el final de la jornada. De ellos se deduce que la fatiga psicolgica no se acumula con el transcurso del periodo laboral , sino que es intermitente pues aparece y desaparece por lo menos tres veces al da. Ello significa que otros factores (la motivacin, entre ellos) adems del trabajo propiamente dicho intervienen en este tipo de fatiga. Se requieren intervalos de descanso en las labores que suponen trabajo fsico pesado. La experiencia demuestra que deben introducirse antes que aparezca la fatiga . Cuando ms intensa sea sta antes de la pausa, mayor habr de ser el periodo de reposo. La capacidad de ejecutar trabajos fsicos vara mucho entre las personas. Estas difieren en su salud general y resistencia fsica, y estos factores influyen en la rapidez y eficiencia con que cumplen sus deberes. la edad es otro factor de importancia; los ms jvenes suelen conservar un alto rendimiento de esta ndole. La fatiga merma la calidad y cantidad en cualquier tipo de actividad. Lo ms probable es que no pueda suprimirse por completo , pero una buena gerencia sabe reducir al mnimo sus efectos negativos.

Dimensiones del clima laboral o clima Organizacional.

Desde que este tema despertara inters de los estudiosos, se le ha llamado de diferentes maneras: Ambiente, Atmsfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo, slo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en el medio laboral. La especial importancia de este enfoque radica en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ah que el clima organizacional refleja la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el clima. A fin de comprender mejor el concepto de Clima Laboral es necesario resaltar los siguientes elementos: * El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo * Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente * El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral * El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual * Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa * El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Laboral se originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.). Otros factores estn relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.). En base a las consideraciones precedentes podramos llegar a la siguiente definicin de Clima Laboral: Es un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.) Entre las alternativas para estudiar el Clima laboral, se destaca la tcnica de Litwin y Stinger, que utiliza un cuestionario que se aplica a los miembros de la organizacin. Este cuestionario postula la existencia de nueve dimensiones que explicaran el Clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin como : 1. Estructura: representa la percepcin que tienen los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado. 2. Responsabilidad : es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo 3. Recompensa : corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo. 4. Desafo : corresponde al sentimiento que tiene los miembros de la organizacin acerca de los desafos que le impone el trabajo. La medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

5. Relaciones : es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. 6. Cooperacin : es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. Enfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. 7. Estndares : es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone la organizacin sobre las normas de rendimiento. 8. Conflictos : es el sentimiento de los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. 9. Identidad : es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.

Lo ms relevante de este enfoque es que permite obtener, con la aplicacin de un cuestionario, una visin rpida y bastante fiel de las percepciones y sentimientos asociados a determinadas estructuras y condiciones de la organizacin.

Indice Introduccin. Definiciones de Organizacin. Tamao y Crecimiento organizacional. Entorno Institucional Estabilidad organizacional. Clima Organizacional. Toma de Decisiones. Por qu querra la administracin compartir su capacidad de decisin con los subordinados? Creatividad en el Cargo. Relaciones interpersonales laborales con los jefes y Con los subalternos. Relaciones interpersonales laborales con los compaeros. Evaluacin de desempeo. Ambientes laborales productivos Clima laboral como parte de la psicologa Industrial Organizacional(I/O). Qu es la psicologa Industrial Organizacional(I/O)? Caractersticas del desarrollo organizacional Trminos bsicos en el desarrollo organizacional Principios de la filosofa del desarrollo organizacional Proporcionar buenos beneficios a los empleados, trae garanta de un clima interno satisfactorio? Cules son las variables o factores que causan ms impacto sobre la satisfaccin de los empleados? La satisfaccin de los empleados aumenta con la edad de los mismos? Los empleados estn desarrollando plenamente su potencial? Realizar encuestas de clima es realmente necesario, marca una deferencia? 01 02 03 04 05 06 07 08 09 11 12 13 15 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

Existe un nivel de satisfaccin ideal? Condiciones de trabajo Condiciones fsicas del trabajo Ruido Color Msica Temperatura y humedad Aburrimiento y Monotona Fatiga Dimensiones del clima laboral o clima organizacional Bibliografa Conclusin

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Liceo Politcnico A-33 Antofagasta

Curso: 4 Adm., Dual