ANALISIS MANAJEMEN STRATEJIK PT INDOFOOD – INDOMIE Oleh : Aditya Triananto Budi Prasetyo Fajar Prasetyo Dimas Rahmat Gozali

Mega Dwitya Nugroho Paper Kelompok Mata Kuliah Manajemen Stratejik MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS INDONESIA 2009 ANALISIS MANAJEMEN STRATEJIK PT INDOFOOD – INDOMIE 1. Visi dan Misi PT Indofood Vision To Become a Total Food Solutions Company Visi Indofood adalah visi yang jelas dimana PT Indofood berusaha untuk selalu total dalam operasinya dan memberikan solusi dari kebutuhan yang ada. Mission

    

To To To To To

continuously improve our people, our processes and our technology produce high quality, innovative, and affordable products which are preferred by customers ensure availability of our products to customers domestically and internationally contribute to the improvement of the quality of life of Indonesians with emphasis on nutrition continuously improve stakeholders‘ value

Komponen-komponen yang terdapat dalam misi Indofood

            

To To To To To

continuously improve our people 1, our processes and ourtechnology 2 produce high quality 8, innovative, and affordable products 3 which are preferred by customers 4 ensure availability of our products 3 to customers 4 domestically and internationally 5 contribute to the improvement of the quality of life 6 of Indonesians with emphasis on nutrition continuously improve stakeholders‘ value 7

our people 1 = Concern for employee technology 2 = concern for technology update products 3 = company‘s product customers 4 = company‘s customers domestically and internationally 5 = Company‘s Markets improvement of the quality of life 6 = concern public image continuously improve stakeholders‘ value 7 = concern for survival and growth To produce high quality 8 = Self concept

Dari 9 komponen misi yang baik, misi PT Indofood terdapat 8 diantaranya. Yang kurang adalah filosofi. Apa yang menjadi dasar kepercayaan PT Indofood dalam bekerja, budaya atau etika dan sebagainya tidak terdapat dalam mission statement PT Indofood 2. Internal Assessment Value and Culture Nilai – Nilai budaya yang diterapkan baik pada Indofood maupun Indomie terkandung dalam Credo : Dari semboyan yang menunujukan nilai perusahaan ini, Indofood ingin menunjukan bahwa mereka adalah perusahaan yang ingin selalu memenuhi dan memuaskan kebutuhan konsumen yang merupakan faktor yang menentukan kesuksesan perusahaan, melalui staff yang handal yang merupakan asset terbesar yang dimiliki oleh Indofood, dan dengan didukung melalui inovasi-inovasi yang terus dilakukan, untuk mencapai hasil yang excellence dengan mengandalkan kinerja tim. Manajemen Marketing Produk yang diproduksi oleh Indomie adalah mie berkualitas tinggi dengan berbagai macam varians. Ada Indomie goring, Indomie rasa soto, Indomie Kari Ayam, dan bahkan ada Indomie citarasa tradisional seperti rasa Cakalang, soto Betawi dan soto Madura, selain itu juga ada Indomie duo dan Indomie goreng Premium. Hal tersebut menunjukan bahwa Indomie ingin terus memberikan mie yang berkualitas kepada konsumennya, dengan juga terus melakukan inovasi untuk menghasilkan cita rasa mie yang sesuai dengan selera konsumen. Segmen utama yang dituju oleh Indomie adalah segmen pasar Indonesia dengan targetnya adalah kalangan kelas menengah ke atas. Target terebut jujga dipertimbangkan karena produk Indomie merupakan produk yang health conscious, sehingga dinilai sesuai untuk kalangan menengah ke atas yang sudah mulai mengutamakan aspek kesehatan dalam mengkonsumsi suatu produk. Akan tetapi saat ini Indomie telah mulai merambah pasar luar negeri. Dan mengenai masalah target pasarnya, walaupun target utamanya adalah kalangan menengah ke atas, akan tetapi tidak menutup kemungkinan untuk semua kalangan menikmati produk Indomie, dikarenakan sangat banyak warung-warung kecil yang menjual produkk Indomie, maupun warung-warung Indomie pinggir jalan yang membuat Indomie siap makan.

Aktivitas pemasaran yang dilakukan Indomie untuk menjual produknya tergolong cukup gencar dan terintegrasi. Apalagi ketika Wingsfood dengan mie sedap-nya muncul sebagai kompetitor baru yang agresif, Indofood juga menjadi lebih agresif dalam belanja iklan. Walaupun Indomie bukanlah produk utama yang digunakan untuk melawan mie sedaap, akan tetapi hal tersebut tetap memicu kenaikan biaya pemsaran yang digunakan oleh Indomie. Penetapan harga produk Indomie berbeda dengan produk Indofood lainnya, hal tersebut dikarenakan aspek target pasar yang dtuju oleh Indomie adalah kalangan menengah ke atas, sehingga Indomie sebgai produk yang lebih elegan mempunyai harga yang sedikit lebih mahal. Dalam penentuan harga, suppliers tidak terlalu mempengaruhi penetapan harga produk Indomie, dikarenakan Indofood menguasai jaringan produk ini dari hulu ke hilir, sehingga yang memungkinkan adanya perubahan harga misalnya adalah ketika memang terjadi perubahan harga bahan baku utama yang cukup siginifikan. Produksi Indomie ternyata sudah merambah produksinya hingga Nigeria, arab Saudi, dan mesir, namun pembangunan pabrik disana masih dalam tahap penjajakan. Bagi Indomie kegiatan proses produksi adalah suatu kegiatan terpenting bagi perusahaan. Karena dengan berlangsungnya proses produksi yang efektif dan efisien , diharapkan kebutuhan konsumen atau pasar dapat terpenuhi. Proses produksi dapat berjalan dengan lancar apabila ketersediaan akan bahan baku mencukupi. Pengertian bahan baku dalam hal ini adalah sebagai bagian dari aktifa yang meliputi bahan baku, ataupun barang setengah jadi yang akan mengalami suatu proses produksi. Pada prinsipnya persediaan bahan baku ditujukan untuk mempermudah atau memperlancar jalannya jalannya operasi perusahaan yang harus dilakukan secara berurutan dalam upaya memproduksi barang jadi atau produk. Distribusi Indofood memiliki satu grup tersendiri yang menangani pendistribusian produk-produknya yaitu Grup Distribusi Indofood. Grup distribusi Indofood sangat berperan dalam meningkatkan penjualan produknya. Peningkatan penjualan pada tahun 2007 misalnya, merupakan satu hasil kerja keras dari Grup distribusi Indofood, dan tentu saja hasil dari output bagian-bagian lain pula. Indofood dalam pendistribusiannya concern sekali dengan stock point yang ada di kawasan-kawasan startegis, yang dapat menjamin kelancaran distribusi produk ke ritel-ritel. Penetrasi yang dalam juga telah dilakukan oleh grup ini dengan menambah stock point, sehingga dapat meningkatkan jumlah ritel yang dilayani dan dapat menjangkau kawasan-kawasan pedesaan. Dalam konteks produk Indofood adalah mi instant, pendistribusiannya dapat dikatakan sudah cukup dalam, paling tidak menurut pendapat penulis. Hal tersebut terindikasi dari tersebarnya warung-warung yang khusus menjual indomie yang siap makan. Selain itu, indikasi lain adalah keberadaan indomie di warungwarung kecil selain tentu saja keberadaannya di setiap supermarket di pelosok Indonesia. Dan berdasarkan survey yang dilakukan oleh Qasa Consulting, kekuatan distribusi Indomie terbukti, dalam The Most Powerfull Distribution Performance tahun 2007, yang mencapai 95%, sedangkan Mi Sedaap yang merupaklan pesaingnya mempunyai kekuatan distribusi sebesar 73%. Research & Development (R & D) Indomie memiliki Divisi R&D internal sehinga tidak membutuhkan R&D eksternal. Karyawannya memiliki kualifikasi sebagai berikut sebagai persyaratan bergabung jika ada lowongan :

6 0. .2 0.   Min Bachelor degree (S1) Food Science Technology Max 1 year experience as R & D Specialist Very Good Analytical thinking Management Information System Dalam strukturnya tidak terdapat direktur sistem informasi PT Indofood. pola hidup instant dari masyarakat. dan mana yang belum.1 0. Dengan audit EFE ini. IFE MATRIX Key Internal Factor Strength Dukungan keuangan perusahaan varians produk yang beragam market share 70% chanell distribusi yang luas Penguasaan hulu samapai hilir Weakness Produk memakai MSG Manajemen kurang siap terhadap perubahan Total Weight 0. diketahui bahwa factor yang paling signifikan adalah pasar yang masih terbuka lebar.1 0.1 Berdasarkan matrix tersebut nilai total Internal Factor Evaluation Indomie adalah sebesar 3.8 0. Dengan begitu. Audit Eksternal Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat member manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Indomie mengetahui peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungannya. Sedangkan ancaman yang paling signifikan adalah persaingan dari competitor sejenis dan munculnya barang substitusi dari mie. Dari peluang dalam matriks EFE Indomie.2 0.6 0. Audit eksternal dilakukan melalui Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) dan Matriks Profil Kompetitif (CPM) Matriks Evaluasi Faktor Eksternal Audit eksternal untuk Indomie melalui matriks EFE memberikan nilai 3. total asset. 3.2 0. Namun setiap manager menggunakan ahli sistem informasi yang telah diekrut Finance/Accounting Kondisi keuangan perusahaan terus membaik pada tahun 2007. dan naiknya permintaan.05 3. selain itu Indomie akan mampu menganalisa mana peluang dan ancaman yang sudah direspon dengan baik. Untuk lebih jelasnya. Hal ini menunujukan bahwa Indofood telah berhasil mengelola kekuatan internalnya dan mengatasi kelemahannya dengan baik.45 0.1. berarti Indomie memiliki posisi internal yang kuat (Strong Internal Position).15 0.05 Rating 4 3 3 3 3 3 1 Weighted Score 0.3 0. Hal tersebut tercermin dari beberapa indicator yaitu naiknya net income.3 0. dan cash on hand.10 yang berarti Indomie telah merespon dengan cukup baik peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. di bawah ini merupakan indicator-indikator utama dalam menilai kondisi keuangan Indofood.

naiknya permintaan. Pasar indomie di Nigeria memiliki 38 juta konsumen. dalam kaitan dengan kemampuan keuangan.4 3 4 0. Naiknya permintaan. Selain itu juga Indomie di ekspor ke lebih dari 50 negara.05 global untuk membiayai ekspansi di luar negeri. Ketersediaan kredit yang rendah di pasar akibat krisis keuangan 0.8 Bobot Peringkat Nilai Tertimbang 2 4 0. akibat menurunnya daya beli masyarkat 0.2 0.1 5 2 0.1 0.1 yang disebabkan oleh naiknya harga makanan pokok masyarakat di atas 10% namun upah minimum nasional hanya naik sebesar 10%. misal respon terhadap persaingan competitor di tingkatkan ke level 4. dimana diperkirakan masyarakat yang memiliki gaya hidup ini sekitar 50% dari total populasi. baik karena ekspansi daerah baru dan tingkat kelahiran yang cukup tinggi. Perubahan teknologi yang lambat di industri mie Upah pekerja yang rendah Ancaman 1 2 3 Adanya substitusi untuk makanan instant misalnya bubur instant 0. dan pola konsumsi masyarakat dapat dipertahankan agar respon tidak menurun.05 lainnya serta ancaman UU anti monopoli (Pasal 52 ayat 2 UU Antimonopoli) Ketergantungan yang tinggi dengan supplier bahan baku 0. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Indomie No Faktor Eksternal Kunci Peluang 1 Pasar domestik dan global masih terbuka lebar untuk 0. Harga gandum naik disebabkan cuaca buruk dan tingkat persediaan gandum dunia yang rendah. bahwa posisi dominan (monopoli) adalah keadaan dimana pelaku usaha tidak mempunyai pesaing yang berarti di pasar yang bersangkutan dalam kaitan dengan pangsa pasar yang dikuasai.6 0. atau pelaku usaha mempunyai posisi tertinggi diantara pesaingnya di pasar bersangkutan. Sedangkan untuk hal yang belum di respon dengan baik harusa ditingkatkan respon perusahaan untuk menanggulanginya di masa depan. dimana harga gandum cenderung naik. sehingga menurunkan profit margin dari 3.10 Di dalam Pasal 52 ayat 2 UU Antimonopoli. Pola konsumsi masyarakat terhadap makanan instant yang 0. dsb.00 2 3 2 0.1 3.1 0.05 4 0. Matriks Profil Kompetitif . ketergantungan yang tinggi terhadap supplier di kurangi dengan mencari supplier alternative. serta kemampuan untuk menyesuaikan pasokan atau permintaan barang atau jasa tertentu.05 gandum di Australia.6 4 5 2 2 0. yaitu Nigeria dan Arab Saudi Total 1.15 tinggi.2 agresif Kemungkinan adanya peraturan anti MSG dan zat berbahaya 0.Untuk hal yang sudah direspon dengan baik yaitu peluang pasar yang terbuka lebar.05 0. pasal 1 ayat 4 UU ditetapkan. kemampuan akses pada pasokan atau penjualan.1% di tahun 2007.2 dimanfaatkan.1 4 2 0.1 dan nasi instant Kompetitor yang memiliki produk berkualitas dengan iklan yang 0.7% di tahun 2006 menjadi 2.

Matriks ini mengidentifikasi factor-faktor yang menentukan keberhasilan dari suatu perusahaan. Selain itu.15 0.6 0. Selain itu juga Indofood mengeluarkan Supermi seri Go.00 Nilai 0.6 0.6 0.3 0.6 0. pelatihan memasak indomie dengan rasa baru.3 0.45 0.15 Nilai 0.45 0.2 0. Supermi Super Ayam Bawang menggunakan kaldu ayam asli dan Pop Mie Spesial menggunakan potongan daging ayam yang lebih besar dan kemasan yang lebih menarik.00 Iklan dari Indofood kini mengkampanyekan indomie selera nusantara dengan mengedepankan pluralitas. Iklan dari Mie Sedap mengedepankan rasa yang enak dan bergizi. baik Indomie maupun Mie Sedap dapat saling meningkatkan daya kompetisi masing-masing di masa depan untuk menguasai pasar. Kesetiaan pelanggan Indomie di maintain dengan mengadakan kompetisiIndomie jingle dare.1 0.1 1. Hal ini agar dapat menekan harga jual sehingga harga kompetitif di level bawah sampai menengah.1 0. Kekuatan dan kelemahan dari perusahaan dan pesaing akan menggambarkan daya saing perusahaan saat ini dan potensi peluang dan ancaman ke depan.15 dan Mie Sedap 3. Indomie Peringkat 3 4 4 2 3 3 3 3 Mie Sedap Peringkat 4 3 4 3 2 2 2 2 No 1 2 3 4 5 6 7 8 Critical Succes Factor Iklan Kualitas Produk Inovasi Produk Kekompetitifan Harga Kesetiaan Pelanggan Ekspansi Global Ketersediaan Bahan baku Distribusi Penjualan Total Bobot 0. Gokar Goso. yaitu Supermi Gobang. Sedangkan yang harus diperbaiki oleh Mie Sedap adalah kualitas produk.3 3. kesetiaan pelanggan dan distribusi penjualan. lomba noodles display.00.15 0.Selain dengan matriks EFE. Sedangkan mie sedap menggunakan mie dalam kelas menengah namun dengan bumbu premium. . audit eksternalpun dapat dilakukan dengan menggunakan matriks profil kompetitif.2 0. Inovasi dari Indomie melalui pemunculan dua produk baru yaitu Supermi Super Ayam bawang dan Pop Mie Spesial.15 0.05 0.3 0.15 0. yaitu rasa bawang dan soto serta dengan tambahan bawang goring yang banyak dan serbuk koya. Inovasi dari mie sedap adalah menghadirkan rasa yang secara tepat di sukai masyarakat Indonesia. Dari hasil matriks ini diketahui bahwa nilai kompetitif Indomie adalah 3. dll Kesetiaan pelanggan dari Mie Sedap dilakukan dengan menerjunkan langsung supervisor salesnya di lapangan dan memberikan term of payment (TOM) yang lebih panjang bagi distributor. ketersediaan bahan baku.2 3. Matriks ini mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan.1 0.2 0. Kualitas mie dari Indomie berada dalam kelas menengah ke atas dengan bumbu premium. Misalnya yang harus diperbaiki Indomie adalah iklan dan kesetiaan pelanggan.8 0. point-point dari kelemahan pesaing dapat dimanfaatkan untuk merebut pangsa pasar. Hal ini menggambarkan bahwa daya saing Indomie lebih tinggi dari Mie Sedap. Dari analisa ini. sehingga harganya lebih kompetitif dari indomie. misalnya distribusi penjualan yang kurang baik dari Mie Sedap dimanfaatkan dengan menguasai distributordistributor untuk lebih memprioritaskan Indomie. mudik bersama pedagang Indomie.

maka diantisipasi dengan melakukan penghematan di lini produksinya dengan menggunakan sumber energy yang lebih murah. terdapat sebuah sikap optimis atas persaingannya dengan Indofood. Indofood sempat terlena me-maintain pasarnya sehingga kesempatan ini dimanfaatkan oleh pendatang baru Mie Sedaap dari WingsFood dan Mie Kare dari Orang Tua Group. Strategi SBU Noodle dalam Persaingan Indomie kini berada di tengah-tengah persaingan yang ketat. maka hal tersebut secara kuat mengindikasikan bahwa tujuan strategisnya (berupa penjualan dan kesetiaan pelanggan) terganggu. mulai pada tahun 2003. Persaingan yang muncul secara tiba-tiba tersebut membuat Indofood seolah tersentak. Saya rasa persaingan pasar mi instan akan semakin ketat. pada tahun 2002 Indofood masih menguasai pasar mie sebesar 90%. Distribusi Mie Sedap selain melalui jalur distribusi konvensional juga berusaha mengakuisisi para penjual retailer yang sebelumnya menjual indomie. Misalnya saat profit margin turun dari dari 3. Tapi saya optimistis.Distribusi dari Indomie masih cukup bagus dengan dukungan anak perusahaan distribusinya dan para penjual retailer. Pada 2006 pangsa pasar Indofood turun. Tujuan jangka panjang indomie di topang oleh tujuan-tujuan strategisnya yaitu : Menghadirkan mie instan yang berkualitas namun dengan harga yang terjangkau Memelihara kesetiaan pelanggan dan distributor Memberikan harga yang kompetitif dengan menekan biaya produksi melalui penghematan biaya dari hulu sampai hilir (dari supplier sampai distributor) Selain itu. Mie Sedap bisa meraih konsumen melalui strategi pemasaran dan promosi yang gencar. tepatnya pada bulan mei. Setelah sekian lama menikmati persaingan yang ―hampa‖. pangsa pasar Indofood mulai goyah.‘‘ Dari sisi Mie Sedaap.7% di tahun 2006 menjadi 2. Sedangkan Indofood adalah pemain lama yang saat ini menguasai 75% pangsa pasar mi instan. Oleh karena itu diperlukan sinergi antara pencapaian tujuan keuangan dan tujuan strategis untuk meraih tujuan jangka panjang.1% di tahun 2007. dengan rasa baru. dan promo yang gencar. ‗‘Gebrakannya (mie sedaap) luar biasa. Mie Sedaap. Misalnya saat profit menurun akibat pangsa pasar yang menurun. harganya pun di bawah Indomie. Produk Mie berbendera Wingsfood tersebut sangat agresif dalam menggarap pasar yang selama kurun waktu sebelum 2003 dikuasai oleh Indomie. Sisanya 25% dikeroyok merek-merek lain. muncul pula pesaing baru. Indomie harus menghadapi gempuran produk baru yang cukup sensasional. 5. pangsa pasar Indofood mulai terkikis. Manager Promosi PT Sayap Mas Utama Rudy Bonardy mengatakan ‗‘Kami masih pemula. Begitu Mie Sedap masuk pada Mei 2003.‘‘ . 4. Ketersediaan bahan baku Indomie lebih terjamin daripada Mie Sedap karena adanya dukungan dari bogasari. Pangsa pasar 25% sisanya diperebutkan oleh pesaingnya Mengutip pernyataan Rhenald Kasali. yang disebabkan biaya produksi yang besar. Mie Kare dari Orang Tua group. harga kompetitif. Menurut data MIX. indomie pun menggunakan tujuan keuangan sebagai gambaran tercapainya tujuan strategis dan tujuan jangka panjang. Sebagai akibat dari ketidaksiapannya menghadapi persaingan dari para competitor baru. Selain itu. Pada saat itu. sebagai dominant market leader. ditambah keunggulan-keunggulan lain. Tujuan Jangka panjang Tujuan jangka panjang dari Indomie adalah menguasai pasar mie instant di Indonesia. diperkirakan menjadi sekitar 75%.

strategi diversifikasi. SBU Noodle bekerjasama dengan PT Bogasari. Penetrasi pasar Dalam kaitannya untuk melakukan penetrasi pasar dan melakukan perlawanan terhadap Mie Sedaap. Yang termasuk strategi integrasi adalah integrasi ke depan. merupakan salah satu SBU dari Indofood. yang bila tidak diantisipasi dengan tepat akan membawa kemunduran pada kinerja Indofood. mereka juga menggelar kegiatan Indomie Jingle Dare untuk pelajar SMU. SBU Noodle tidak pernah melakukan pertumbuhan anorganik. 1. Integrasi horizontal Dalam sejaranya. dan integrasi horizontal. kerjasama yang kuat terus terjalin dan membuat SBU Noodle semakin kuat dalam hal bahan baku. dan strategi defensive. Indomarco sudah mempunyai jaringan distribusi yang sangat luas. dan pengembangan produk. Sementara itu. untuk memperbaiki posisi perusahaan dalam persaingan. Indofood dalam mengembangkan bisnis mienya. lebih menekankan pada pertumbuhan organic atau melalui startegi pengembangan produk baru dan strategi penetrasi pasar secara lebih dalam. Berdasarkan pada kerangka Bab V buku Manajemen Stratejik edisi ke 10 karangan Fred David. Indofood melakukan integrated marketing. strategi intensive. pihak Indomie mengandalkan strategi komunikasi yang saling teintegrasi baik above the line (ATL) maupun below the line (BTL). Indomie terlihat mempertegas kembali bahwa segmentasinya adalah remaja dan keluarga. tergambar sebuah kondisi persaingan yang ketat. Mama Mia. Strategi Integrasi Strategi integrasi merupakan sebuah strategi yang dilakukan untuk dapat mengintegrasikan pemasok. yang dilakukan dengan sungguh-sungguh. mempunyai sebuah keuntungan dalam proses pendistribusian produk mienya. mencapai seluruh pelosok tanah air. pengembangan pasar. karena Indofood merupakan perusahaan yang besar dengan segala kelengkapannya. Strategi perusahaan secara garis besar dibagi menjadi 4 yaitu strategi integrasi. Dalam posisi yang sama sebagai SBU itulah. tim penulis menjabarkan strategi-strategi yang telah dan sedang dilakukan oleh Indofood dalam rangka menghadapi persaingan dengan Wingsfood dan competitor lainnya dalam industry mie instan di Indoesia dan tentunya dalam rangka mencapai visi misinya.Dari pernyataan-pernyataan tersebut di atas. distributor. Integrasi ke depan Strategic Business Unit (SBU) Noodle. Integrasi ke belakang Dalam hal pemasok bahan baku. Indofood tidak tinggal diam. 2. yang menyediakan tepung terigu. 1. mensponsori acara Indonesian Idol. Yang termasuk strategi intensif adalah penetrasi pasar. Hal tersebut terjadi karena di dalam Indofood terdapat SBU khusus (indomarco) yang menangani pendistribusian seluruh produk Indofood. Mengutip majalah Marketing. Dalam iklan versi Gita Gutawa. PT bogasari. . Strategi Intensif Perusahaan membutuhkan usaha yang intensif. Kreativitas pesan yang disampaikan mencerminkan personifikasi merek Indomie sebagai mie instan keluarga yang lezat dan bergizi. dan pesaing ke dalam sebuah wadah yang dapat dikontrol oleh perusahaan. Akuisisi dan merger seolah menjadi strategi yang tidak diperlukan bagi Indofood. Dalam persaingan yang mulai memanas dan mulai memangkas pangsa pasar Indofood tesebut. misalnya. 3. berdasarkan informasi-informasi yang didapatkan penulis. serta kegiatan ibu-ibu PKK. yang membawahi bisnis mie Indofood. integrasi ke belakang.

Salah satu channel distribusi yang telah dipunyai Indofood adalah warung indomie. Tetapi. Contoh yang lain adalah dengan mendistribusikan produknya sampai ke warung-warung kecil.9 miliar. merek tersebut kemudian mati. Pada tahun 2007. 3. Indofood juga menyerangnya dengan melemparfighting brand Mie Sayaaap– Sayap adalah sinonim dari Wings. Strategi diversifikasi tersiri dari 3 strategi yaitu diversifikasi konsentrik. Pada tahun 2006. pada tahun 2008. Dengan asumsi pertumbuhan per tahun 10%. .2 milyar bungkus. Dengan dukungan Indomarco. Pengembangan produk Dalam kondisi persaingan yang ketat dan dalam kondisi konsumen yang menginginkan variasi rasa beragam. meluncurkan varian baru. dan Goso (goreng soto). Pop Mie menjadi produk hasil diversifikasi SBU Noodle. Padahal. Indomie Goreng Kriuk dengan 3 Diva sebagai endorser-nya. Untuk menghadang kompetitor Indofood meningkatkan belanja iklannya menjadi Rp 11. diversifikasi horizontal. Indofood menanggapinya dengan melakukan diversifikasi produknya. pembahasan strategi ini tidak relevan karena SBU Noodle merupakan suatu unit bisnis yang tidak mempunyai kewenangan untuk melakukan perluasan bidang industry. Adapun Mie Sedaap waktu itu belanjanya mencapai Rp 9. Akan relevan jika pembahasan startegi diversifikasi dikaitkan dengan perusahaan induk yaitu Indofood. pada tahun 1999 kosumsi mie instan sebesar 5. Setelah itu. Pengembangan produk baru tersebut untuk dilakukan untuk meningkatkan penjualan Indofood dan sekaligus menghadang pergerakan competitor. kata ―Kriuk‖ sudah lebih dulu digunakan oleh Mie Sedaap.‖ Tak cukup sampai di sana. maka pada tahun 2007 konsumsi mie instan di Indonesia aalah sebesar 11 milyar bungkus. sekaligus memonitor ketersediaan produk Indomie. men-support warung-warung mereka dengan spanduk. Indofood meluncurkan Supermi Go: Gobang (goreng bawang). Pada tahun 2004. barangkali menurut pemahaman diversifikasi konsentrik.2. Strategi tersebut dilakukan untuk mengurangi ketergantungan perusahaan terhadap satu bidang industry. dan diversifikasi konglomerat. dapat dibuat kesimpulan bahwa SBU Noodle telah melakukan strategi diversifikasi konsentrik dengan menghadirkan Pop Mie ke dalam pasar. pengelola warung Indomie merasakan puas atas dukungan dari pihak Indofood. dengan Luna Maya sebagai endorser-nya. mie-mie milik Indofood tanpa kesulitan berhasil menembus warung-warung kecil tersebut. Warung Indomie hanyalah salah satu contoh tentang bagaimana Indofood berusaha melakukan pengembangan pasar lebih luas. pakar marketing. strategi SBU Noodle untuk meluncurkan Pop Mie bisa digolongkan kedalam strategi diversifikasi. Indofood meluncurkan Supermi Sedaaap—yang notabene punya tipografi brand yang mirip dengan Mie Sedaap. Indofood memanfaatkan Sarimi dan Supermi untuk menghadang laju Mie Sedaap. Kalau Mie Sedaap memakai tagline―Jelas Terasa Sedaapnya. Strategi Diversifikasi Strategi diversivikasi dilakukan oleh perusahaan induk dengan memasuki bidang industry baru.‖ Supermi Sedaaap memakai tagline ―Pasti Sedaaapnya. Indofood luncurkan Sarimi Soto Koya. Dari hal tersebut di atas. Grand launching tersebut ditandai dengan dicatatnya event launching Supermi Go ―Makan Mie Serentak dengan Peserta Terbanyak (lebih dari 30 ribu orang)‖ di rekor MURI.3 miliar pada 2004. Dengan konsep pengemasannya yang berbeda. perusahaan distribusi ilik Indofood. Namun. Menurut Ronald. Dalam kaitannya dengan SBU Noodle milik Indofood. walaupun merupakan produk mie juga. Pengembangan pasar Indonesia dengan wilayah yang luas dan penduduknya yang besar merupakan pasar yang menarik. Cara yang digunakan untuk mengefektifkan warung tersebut adalah dengan mengajarkan para pengelola warung membuat Indomie. Gokar (goreng kari). Berdasarkan data.

Environmental Stability (ES). strategi divestasi. Tahap 2 mencakup matriks SWOT. Divestasi adalah strategi terkait penjualan divisi perusahaan untuk meningkatkan modal. Analisis dan pilihan Strategi SBU Noodle Pada bagian ini. Dalam matriks SPACE. dan grand strategy matriks. Likuidasi adalah strategi yang digunakan dalam kondisi perusahaan yang sudah merugi besar dan kondisi keuangan yang negative. Tahap 1 Tahap 1 terdiri atas Matriks EFE. kuadran digolongkan menjadi agresif.75 . dan audit eksternal perusahaan. Tim penulis memilih menggunakan Matriks SPACE (strategic position and action evaluation) untuk dapat mencari alternative-alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi SBU Noodle. Berdasarkan pengertian-pegertian di atas. dan Industrial Strength (IS). dan CPM. SPACE. akan difokuskan kepada bagaimana menghasilkan dan mengevaluasi alternative strategi serta memilih strategi yang akan dilaksanakan. tahap dimana informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi diringkas. Tahap 2 Tahap 2 atau tahap pencocokan focus pada menciptakan alternative strategi yang layak dengan mencocokkan factor internal dan eksternal. dan kompetitif. Menganalisis dan memilih strategi dapat berguna untuk menentukan tindakan yang dapat memungkinkan perusahaan mencapai visi dan misinya dengan cara yang terbaik. Tahap 1 tersebut disebut sebagai tahap input. Oleh karena itu. konservatif. IFE. defensive. Financial Strength Keuangan perusahaan induk yang kuat Jumlah asset SBU yang cukup besar Liabilities to asset rasio rendah Earning per share meningkat tajam Rata-rata nilai dari financial strength Competitive Advantage Pangsa pasar yang besar Distribusi yang luas Mempunyai akses yang kuat dan bagus dengan pemasok dan distributor Varians produk yang beragam -2 -2 -1 -2 5 4 5 5 4. maka tidak perlu menjelaskan strategi-strategi tersebut dalam kaitannya dengan SBU noodle. IE. BCG. yaitu Financial Strength (FS). Alternatif straegi diturunkan dari visi. misi. audit internal. Teknik perumusan strategi dapat diintegrasikan ke dalam kerangka kerja pembuatan keputusan tiga tahap. competitive advantage (CA). maka strategi tersebut tidak berada pada level SBU melainkan berada pada level perusahaan induk. Berikut adalah tabel keempat factor tersebut dan nilainya. Penjualan assetaset perusahaan untuk memperbaiki kondisi keuangan perusahaan termasuk ke dalan strategi retrenchment.Strategi Defensif Strategi defensive digolongkan menjadi 3 yaitu strategi retrenchment. Yang menentukan posisi perusahaan dalam matriks ini ada 4 faktor. tujuan. Strategi retrenchment terjadi ketika suatu perusahaan melakukan turnaround. dan strategi likuidasi. Likuidasi dilakukan dengan menjual seluruh asset-aset perusahaan.

05 0. Wingsfood.15 0.1 0.6 0.75+5.45 0. SBU Noodle berada dalam posisi yang baik untuk menggunakan kekuatan internalnya dalam rangka untuk memanfaatkan peluangpeluang yang ada. Berikut adalah tabel QSPM dari SBU Noodle dengan 2 alternatif strategi. atau dengan pengembangan produk.05 3 2 4 3 2 0.5 6 6 4 5. melibatkan strategi tunggal yaitu matriks Quantitative Strategic Planning (QSP matriks).1 0. maka SBU Noodle berada di kuadaran agresif. mengatasi kelemahan-kelemahan internal dan untuk mengatasi berbagai macam ancaman eksternal.3 0.2 0.8 0.3 0.4 0.1 4 2 3 3 2 0.4 3 0.5+4.3 = 3. hal yang harus diperhatikan adalah persaingan yang ketat dari pesaingnya. SBU mempunyai keunggulan keuangan dan kompetitifnes yang besar di dalam industry yang berkembang dengan baik. Tahap 3 Pada tahap keputusan ini. Selain itu. 10% per tahun Tidak mudah masuk ke pasar Laba industry berkisar 4% Rata-rata nilai dari Industrial Strength Directional vector coordinates: Sumbu x : -1.1 0.25 Matriks SPACE -1.1 TAS Pengembangan Pasar AS TAS . Alternatif Strategi Faktor Kunci Bobot Pengembangan Produk AS Peluang Pasar yang masih terbuka lebar Upah pekerja yang rendah Permintaan meningkat Pola konsumsi masyarakat Perubahan teknologi lambat Ancaman Muncul substitusi mie 0.1 4 0.3 Menurut matriks SPACE di atas.45 0. pengembangan pasar dan pengembangan produk.Rata-rata nilai dari competitive advantage Envoronmental Stability Harga produk pesaing yang berada pada kisaran harga yang sama Hambatan untuk masuk ke pasar tinggi Persaingan ketat dari produk wingsfood Pertumbuhan ekonomi yang stabil dan diatas 6% Rata-rata nilai dari Envoronmental Stability Industrial Strength Potensi pertumbuhan yang tinggi.75 -2 -1 -2 -1 -1.75 = 3.55 Sumbu y : -1. Bedasarkan kondisi-kondisi internal dan eksternal yang ada dan berdasarkan posisi di Matriks SPACE. strategi alternative strategi yang dapat dilaksanakan oleh Indofood adalah apakah akan focus dengan pengembangan pasar.

Oleh karena itu. sedangkan Bab 8 memfokuskan diri pada isu-isu pemasaran. litbang. uang.85 Berdasarkan tabel QSPM di atas.6 0.05 0.15 0.1 0. ia memengaruhi semua area fungsional dan divisional dari suatu bisnis.2 0. Rencana yang secara teknis kurang sempurna apabila diimplementasikan dengan baik dapat meraih hasil yang lebih baik dibandingkan rencana yang sempurna namun hanya ada di atas kertas.6 0.05 0.6 0.2 0.6 0. memperlakukannya seolah-olah ia akan diimplementasikan hanya akan sebagai tambahan belaka. 5.2 0. Banyak organisasi cenderung menghabiskan dan menghamburkan waktu.1 3 2 3 4 4 3 4 2 4 4 2 0.45 0.8 0. . Perbedaan Formulasi Strategi dan Implementasi Strategi Formulasi Strategi dan Implementasi Strategi dapat dibedakan berdasarkan hal-hal berikut:           Perumusan Strategi adalah memosisikan kekuatan sebelum dilakukan tindakan.Pemasaran kompetitor yang gencar Kenaikan harga gandum di pasaran dunia Regulasi MSG dan Monopoli Kemungkinan pendanaan yang susah Kekuatan Variasi produk yang beragam Market share yang besar Distribusi yang luas Penguasaan hulu sampai hilir Dukungan keuangan perusahaan Kelemahan Tidak adaptif terhadap pesaing Kandungan MSG Total Attractiveness Score 0.2 0.2 6.2 0.2 0.15 3 2 2 4 3 3 3 2 3 3 2 0. Perubahan datanga melalui implementasi dan evaluasi. Perumusan strategi membutuhkan koordinasi di antara beberapa individu.2 0. Implementasi strategi membutuhkan koordinasi di antara banyak individu.15 0. tidak dari perencanaan. dan usaha untuk mengembangkan rencana strategis.2 0.1 0. Implementasi strategi adalah mengelola kekuatan yang mengelola kekuatan yang mengelola semua hal selama tindakan dijalankan Perumusan Strategi berfokus pada efektivitas Implementasi Strategi berfokus pada efisiensi Perumusan strategi terutama adalah proses intelektual Implementasi strategi terutama adalah proses operasional Perumusan strategi membutuhkan keahlian intuitif dan analisis yang baik Impkementasi strategi membutuhkan motivasi khusus dan keahlian kepemimpinan.15 0.Implementasi Strategi Implementasi Strategi memengaruhi organisasi dari atas ke bawah.8 0.05 0. dan system informasi manajemen. maka SBU Noodle sebaiknya melakukan strategi pengembangan produk.05 0. Hal tersebut jauh di luar tujuan dan ruang lingkup dari buku Fred R David untuk memeriksa semua konsep dan alat administrasi bisnis yang penting dalam implementasi strategi. di dapat bahwa skor untuk strategi pengembangan produk lebih tinggi daripada skor untuk pengembangan pasar.8 0.1 0.1 0. keuangan/akuntansi. Bab ini memfokuskan diri pada isu-isu manajemen yang terutama berpusat pada implementasi strategi pada tahun 2003.2 5. Bahkann rencana strategis yang secara teknis paling sempurna sekalipun hanya akan member sumbangan yang kecil bagi pencapaian tujuan jika tidak diimplementasikan.6 0.45 0.2 0.

beralasan. membuat kebijakan. dikomunikasikan ke seluruh organisasi. Struktur Fungsional Struktur Fungsional mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis. konsisten. melakukan penyusutan ukuran perusahaan. Tujuan tahunan bias diukur. setiap karyawan harus bias melakukan benchmark atas kinerjanya terhadap karyawan pesaing terbaik sehingga persaingan menjadi bersifat personal. Perang mereka dalam implementasi strategi harus dibangun dengan keterlibatan mereka dalam aktivitas perumusan strategi. mengembangkan budaya yang mendukung strategi. Menunjukan dasar pengalokasian sumber daya Merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi para manajer Merupakan instrument utama untuk memonitor kemajuan dalam tujuan jangka panjang Membuatn prioritas divisional dan departemental dalam organisasi Konsistensi horizontal dari tujuan adalah sama pentingnya dengan konsistensi vertical dari tujuan. mengubah struktur organisasi yang ada. 4. Tujuan Tahunan Membuat tujuan tahunan adalah aktivitas yang terdesentralisasi yang melibatkan seluruh manajer yang ada di organisasi secara langsung. Konflik dapat didefinisikan sebagai suatu ketidaksepakatan antara dua pihak atau lebih dalam suatu isu atas beberapa isu. Tujuan tahunan (annual objectives) sangat esessial bagi implementasi strategi karena mereka: 1. mengalokasikan sumber daya sumber daya. Komitmen pribadi para penyusun strategi terhadap implementasi dibutuhkan sebagai motivator bagi manajer dan karyawan. restrukturisasi dan desain ulang. pemasaran. Manajer dan karyawan dalam organisasi harus berpartisipasi segera dan langsung dalam keputusan implementasi strategi. . Mengelola Konflik Ketergantungan antara tujuan dan persaingan atas sumber daya yang terbatas terkadang mengarahkan kepada konflik. meminimalkan resistensi terhadap perubahan. dan dilengkapi dengan bentuk penghargaan dan sanksi. mengadaptasikan proses produksi/operasi.Oleh karena itu. jelas. seperti produksi operasi. dan system informasi manajemen. keuangan/akuntansi. merevisi rencana intensif dan pemberian imbalan kepada karyawan. Alokasi Sumber Daya Alokasi Sumber Daya(resource allocation) adalah aktivitas sentral dalam manajemen yang memungkinkan eksekusi dalam strategi. Sangat esensial untuk melibatkan manajer divisional dan fungsional dalam perumusanstrategi. menyelarasakan manajer dengan strategi. litbang. menantang. 3. memiliki karakter yang disesuaikan dengan dimensi waktu. 2. Isu-isu manajemen seputar implementasi strategi meliputi menyusun tujuan tahunan. Perusahaan perlu mengembangkan strategi yang focus pada semua tingkat hierarki dengan mengumpulkan dan menyebarkan intelijen persaingan. mengembangkan fungsi sumber daya manusia yang efektif dan jika perlu.

namun menimbulkan rendahnya komitmen dan penolakan yang kuat  Strategi mengajarkan perubahan Memberikan informasi untuk meyakinkan orang tentang pentingnya perubahan. Pilih criteria kunci yang secara efektif membedakan produk atau jasa dalam industry. 6. Namun strategi ini bias mendorong komitmen yang lebih tinggi dan penolakan yang lebih lemah daripada strategi pemaksaan.Struktur Divisional Struktur Divisional / struktur desentralisasi tipe kedua yang banyak digunakan di dunia bisnis AS. POSITIONING PRODUK Langkh-langkah berikut ini dibutuhkan dalam positioning produk: 1. 4. Tetapkan produk dan jasa pesaing sebagai resultan matriks empat kuadran. 2. dan pengendalian Strategi . strategi ini memiliki kelebihan berupa kecepatan. 3. 5.  Strategi menimbulkan ketertarikan dan merasionalkan Perubahan Strategi untuk meyakinkan individu bahwa perubahan memberikan keuntungan personal bagi mereka. Evaluasi. Review. Pengaruh Internet yaitu mempermudah. SEGMENTASI PASAR Segmentasi pasar secara luas digunakan untuk menerapkan strategi khususnya perusahaan kecil dan spesialis. kekurangan dari strategi edukasi ini adalah implementasinya yang lambat dan sulit. Segmentasi pasar dapat diartikan sebagai pembagian pasar ke dalam kelompok konsumen tergantung dari kebutuhan dan kebiasaan membelinya. Kembangkan rencana pemasaran untuk menentukan posisi produk atau jasa perusahaan secara tepat. Gambarkan diagram peta positioning-produk dua-dimensi dengan criteria yang spesifik di setiap sumbunya.     Struktur Struktur Struktur Struktur Divisional Divisional Divisional Divisional berdasarkan berdasarkan berdasarkan berdasarkan area geografis produk (atau jasa) konsumen proses Struktur Strategic Business Unit (SBU) Struktur Matriks Mengelola Penolakan Terhadap Perubahan  Strategi Memaksakan Perubahan Adalah memberikan perintah dan mendorong perintah tersebut agar dilaksanakan. Identifikasi area-area dalam peta positioning di mana produk dan jasa perusahaan harus paling kompetitif di pasar yang ada. Lihatlah area yang belum terisi (relung pasar atau niche).

Evaluasi strategis meliputi 3 aktivitas dasar yaitu : 1. 3. 4. Indomie memperbaiki strateginya dengan tidak melakukan serangan terhadap merek lawan namun dengan memperkuat mereknya sendiri. Memeriksa dasar strategi perusahaan Membandingkan hasil yang diharapkan dan hasil actual Mengambil tindakan koreksi untuk memastikan kinerja sejalan dengan rencana Richard Rumelt menemukan empat criteria yang bisa dipakai untuk mengevaluasi sebuah strategi yaitu : 1. misalnya dengan melakukan inovasi. strategi Indomie tidak dapat membendung Mie Sedap. Sayang. dan inovasi) dan tujuan keuangnnya (Pangsa pasar dan profit margin). Konsistensi Konsonan Kelayakan Keunggulan Evaluasi secara keseluruhan dari Indomie yaitu : 1. maka indomie melakukan penghematan dengan memakai bahan bakar berbiaya rendah dan menggunakan mesin yang efisien. dan memberikan bonus pembelian. Evaluasi dan koreksi yang dilakukan Indomie berdasarkan pada pencapaian tujuan strategisnya (kesetiaan. 3. sehingga menurunkan profit marginnya. 3. mengetahui bahwa biaya produksinya yang besar disebabkan factor eksternal yaitu meningkatnya harga gandum. Mengetahui hal ini. 2. 2. Pada tahun 2007. kualitas produk. meningkatkan kesetiaan retailer. . biaya transportasi dan biaya listrik. Pada tahun 2004 Indomie melakukan kesalahan terhadap strategi untuk meng-counter Mie Sedap yaitu terjabak permainan competitor dengan membuat merk following yaitu Supermi Sedaaap dan Mie Sayap. 2.

« MENDAYUNG DI ANTARA KARANG: FLEKSIBILITAS ORGANISASI DAN STRATEGI DALAM MENGANTISIPASI PERUBAHAN IKLIM BISNIS TIPE-TIPE STRATEGI January 12. dan Focus. . 1996. PENGANTAR Strategi perusahaan atau organisasi merupakan suatu wilayah kajian yang selalu menarik untuk dicermati. yaitu: Keunggulan Biaya (Cost Leadership). Michael A.‖ Michael A. Setidaknya. (3) Strategi Utama. Porter. 2009 by mustamu ―Rivals can easily copy your improvements in quality and efficiency. terdapat dua aliran besar yang dijadikan landasan pembahasan strategi perusahaan. yaitu: (1) Strategi Generik Porter. Begitu banyak pendekatan yang dilakukan. yaitu kajian tentang strategi-strategi utama (grand strategies) dan strategi-strategi generik (generic strategies). (Lihat Gambar 1). (2) Strategi Generik Glueck. yaitu: Porter’s generic strategies dan Glueck’s generic strategies. nama penulis yang mengintrodusir masing-masing. mulai dari sangat kuantitatif sampai pada belajar dari pengalaman sukses seseorang atau suatu perusahaan (best practices). But they shouldn‘t be able to copy your strategic positioning – what distiguishes your company from all the rest. dan (4) Efektivitas Industri vs Posisi Kompetitif. Strategi utama merupakan seperangkat alternatif strategi perusahaan yang secara umum dijadikan ‗patokan‘ dalam menentukan strategi yang akan diambil oleh suatu perusahaan. Sedangkan strategi generik ada dua. Porter mengintrodusir 3 jenis strategi generik. Tulisan ini pada dasarnya akan memiliki tiga pokok bahasan. STRATEGI GENERIK PORTER Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau disebut juga Porter’s Five Forces) suatu perusahaan. Pembedaan Produk (Differentiation).

Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness) ini bervariasi. ke hilir (forward integration).Porter Generic Strategies 1. dan akses yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. maupun ke samping (horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari strategi biaya . Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. dampak kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and experience curve). sharing biaya dan pengetahuan dalam internal organisasi. Dari sisi perilaku pelanggan. strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement. Terutama dalam pasar komoditi. Strategi Biaya Rendah (cost leadership) Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies of scale). alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward integration). ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek. atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan. investasi dalam teknologi yang terbaik. optimasi kapasitas utilitas. (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk. Pada prinsipnya. strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya.

rendah ini. yaitu: kuat akan modal. Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. 1997. informasi pengendalian yang baik. dalam strategi jenis ini. 1980 dan 1985). Strategi Pembedaan Produk (differentiation) Strategi Pembedaan Produk (differentiation). 1998. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive). mudah diproduksi. Berbagai kemudahan pemeliharaan. kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil). Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya . perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat. 1999). kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan. 2. Jika hal ini terjadi. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing. Fournier dan Deighton. (Umar. mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesarbesarnya dari konsumen potensialnya. (Lihat David. yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. features tambahan. Oleh karenanya. Biasanya strategi ini dijalankan beriringan dengan strategi diferensiasi. terutama jika produk-produk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat. pengawasan yang ketat. Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif. trampil pada rekayasa proses (process engineering). Sedangkan dari bidang organisasi. Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah. Porter. sebuah perusahaan harus mampu memenuhi persyaratan di dua bidang. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar. Pass dan Lowes. fleksibilitas. 1997. maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan. serta biaya distribusi dan promosi rendah. Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi.

merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi. penciutan (retrenchment). 1997. 1997. (Lihat David. 1980 dan 1985). (Lihat David. wilayah geografis tertentu. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Secara umum. 1998. dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif. Fournier dan Deighton. (Umar. Pass dan Lowes. 1999) 3. (Umar. Dari sisisumber daya perusahaan. 1999). Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size). perekayasaan produk (product engineering). riset pasar. yaitu: strategi stabilitas (stability). STRATEGI GENERIK GLUECK Glueck meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan ke dalam empat strategi generik. yaitu: bidang sumber daya (resources) dan bidang organisasi. 1997. Fournier dan Deighton. terdapat potensi pertumbuhan yang baik. atau produk — barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik. ekspansi (expansion). perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait. Porter. kreativitas dan bakat. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan besar –. 1980 dan 1985). excellent delivery. Sedangkan dari sisi organisasi.pada semua pasar. dan ketrampilan kerja. distribusi. maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk. dan kombinasi (combination) dari ketiganya. reputasi perusahaan. Strategi Fokus (focus) Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. 1997. Porter. terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini. Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Pass dan Lowes. disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus. . Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok ―niche market‖ (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market). 1998.

yaitu forward. Forward Integration Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan peritel. tidak jarang yang memaksudkan integrasi vertikal sebagai hanya integrasi forward dan backward saja. 4. Namun. strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk. Salah satu bentuk/cara efektif untuk melakukan strategi ini adalah waralaba (franchising). Porter 1980 dan 1985): 1. Strategi Penciutan (retrenchment) Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun fungsifungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow) negatif. Biasanya strategi ini diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline). a. dan horizontal seringkali disebut sebagai strategi-strategi vertical integration. 1998. Strategi Kombinasi (combination) Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam (dan bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang dihasilkan suatu perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak seragam. strategi ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil. Salah satu alasan terbesar hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa . Keempatbelas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut (Lihat David. 2. Strategi Ekspansi (expansion) Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk. 3. pasar dan fungsifungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. backward. maka perusahaan tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara bersama. Integration Strategies Tiga jenis strategi. STRATEGI UTAMA Secara garis besar. pasar dan fungsi dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe turunannya. Strategi ini relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi matang/dewasa (maturity). Tetapi selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar.1. Begitu banyak perusahaan berminat di bidang ini sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). Strategi Stabilitas (stability) Pada prinsipnya.

Perhatikan pula Coca Cola dengan perusahaan pembotolan di berbagai negara serta keputusan untuk membeli perusahaan fastfood. Oleh karenanya. Perhatikan pula Gudang garam yang memiliki pabrik kertas rokok di Afrika. Tidak tertutup kemungkinan. 1987) mengungkap menjadi berkembang pesat. Langkah ini dapat disebut sebagai upaya ―mengamankan‖ jalur pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dalam rangka proses produksinya. Dalam artikelnya. yaitu melepas berbagai aktivitas yang ―seharusnya‖ menjadi bagian dari aktivitas perusahaan pemasok. Namun demikian. Horizontal Integration Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk membeli atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. Kenneth Davidson (Davidson. sampai pada level tertentu. b. Salah satu kecenderungan paling signifikan dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke samping sebagai suatu strategi pertumbuhan. perlu pula dicermati munculnya kecenderungan bahwa berbagai industri besar mulai melakukan aktivitas de-integrasi (deintegration). atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Backward Integration Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. ternyata perusahaan menemukan bahwa integrasi ke hulu bukan lagi solusi tepat untuk unggul dalam persaingan. kecenderungan perusahaan untuk melakukan outsourcing kemudian koperasi di Jawa Tengah. Perhatikan kebijakan Sampoerna ketika melakukan outsourcing produksi rokok kretek tangan kepada berbagai . Merjer. c. Contoh yang menarik adalah Harian Jawa Pos yang mendirikan pabrik kertas untuk menjamin ketersediaan pasokan kebutuhan bahan bakunya. Strategi ini menjadi menarik terutama ketika perusahaan pemasok yang saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable). Hal ini dibutuhkan karena baik produsen maupun peritel selalu membeli bahan baku dari perusahaan pemasok.model ini sebetulnya merupakan upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak. dan pengambilalihan perusahaan yang sedang bersaing memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta mendorong terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan. karena menjadi semakin membebani keuangan perusahaan. akusisi. Contoh lain adalah perusahaan farmasi Kimia Farma dengan Apotik Kimia Farma-nya dan perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya. Perhatikan gejala bermunculannya factory outlet yang merupakan salah satu bentuk strategi ini. terlalu mahal.

karena mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. b. Strategi ini umum diterapkan baik sendiri maupun sebagai kombinasi dengan strategi lainnya. efisien. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi. atau peningkatan upaya-upaya publisitas. perlu dicermati bahwa pada wilayah-wilayah tertentu masuknya pemain baru yang besar akan menimbulkan pergesaran equilibrium persaingan bisnis yang ada. Intensive Strategies Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies. Contoh pelaksanaan strategi integrasi horisontal adalah ketika toko obat Guardian membeli Shop-in atau Indofood membeli SuperMie. 2. peningkatan pembelanjaan iklan. sering mengalami . Namun demikian. Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang persaingan yang demikian ketat pada suatu pasar tertentu menyebabkan pengalihan perhatian kepada pasar yang baru merupakan solusi agar perusahaan tidak tersingkir dari arena bisnisnya. Aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif dari A-Mild Sampoerna dan berbagai perusahaan rokok lainnya merupakan contoh yang menarik. Berbagai perusahaan ritel yang bergerak pada skala grosir dan hypermarket. Termasuk di dalam penetrasi pasar adalah meningkatan jumlah tenaga penjualan. Demikian juga dengan upaya McDonald untuk memberikan berbagai cinderamata menarik maupun beberapa pabrik farmasi yang meningkatkan jumlah detailer obat-nya. Oleh karenanya. penawaran barang-barang promosi secara ekstensif (besar-besaran).bahwa merjer di antara perusahaan yang tidak bergerak di bidang yang sama merupakan suatu kesalahan. yaitu: a. dan kompetitif. Market Penetration Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Globalisasi dan iklim perkembangan pasar internasional semakin kondusif untuk strategi ini. dan ketika beberapa bank membentuk Bank Mandiri. Tetapi merjer yang terjadi pada perusahaan yang sedang bersaing langsung (direct competitors) memberikan peluang yang besar untuk menyatukan potensi agar menjadi lebih efektif. Market Development Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk atau layanan yang ada saat ini kepada berbagai wilayah geografis baru. tidak jarang para pemain besar akan mengalami tantangan dari para pemain lokal sehingga terpaksa harus melakukan berbagai konsesi yang dapat diterima.

dan farmasi. seperti ketika Philip Morris. a. terutama bagi perusahaan yang bergerak di wilayah bisnis yang mengalami kecenderungan menurun (decline). . Suatu kelompok usaha yang bergerak pada sektor yang beragam tentunya sangatlah sulit dikelola. Hal ini dilakukan karena konsumsi rokok semakin menurun akibat peningkatan kesadaaran konsumen atas kesehatan dan bahaya rokok. justru karena kompleksitas persoalan yang dimunculkan oleh strategi ini. c. Masih cukup banyak pula perusahaan yang berhasil dengan strategi ini. Juga munculnya berbagai features baru pada produk Handphone. sebuah produsen rokok membeli Kraft General Food. Pada dekade 1960-an dan 1970-an. aktivitas R&D menjadi tidak pernah berhenti untuk menghasilkan suatu perbaikan yang terus-menerus (continuous improvement). Matahari dan berbagai perusahaan lainnya. Beberapa industri yang sangat didominasi oleh aktivitas R&D adalah otomotif. Concentric Diversification Diversifikasi terkonsentrasi merupakan suatu strategi yang menghasilkan produk atau layanan baru tetapi berhubungan/terkait dengan yang telah ada. dan majalah baru. Pada industri yang berbasis R&D seperti ini. Dan oleh karenanya. Tetapi konsep pemikiran tersebut mulai surut sejak dekade 1980-an. Makro. membuka gerai baru di berbagai lokasi merupakan contoh penerapan strategi ini. hal tersebut bukan berarti strategi diversifikasi sudah benar-benar hilang. setiap keterlambatan untuk meluncurkan sesuatu yang baru akan berarti perusahaan tersebut berpeluang kehilangan posisi kompetitifnya. tabloid. Product Development Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui perbaikan atau modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini. 3.tantangan tersebut. sebuah perusahaan makanan dalam kelompok Nestle. Diversification Strategies Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan yang melakukan diversifikasi usaha. Contoh dari strategi ini adalah Harian Kompas yang memunculkan berbagai suratkabar. Rinso dengan berbagai variannya serta Pepsodent dengan berbagai variannya merupakan contoh dari strategi ini. Biasanya strategi pengembangan produk tercermin pada biaya penelitan dan pengembangan (Research and Development) yang besar. Holland Bakery. Namun demikian. Pada prinsipnya kecenderungan baru tersebut dimotori oleh keinginan untuk menjadi lebih baik dan tidak bergerak terlalu jauh dari basis kompetensi utama (core competence) setiap perusahaan. strategi diversifikasi menjadi populer karena setiap perusahaan berusaha semaksimal mungkin agar tidak tergantung hanya pada satu jenis usaha saja. komputer. Alfa. komputer. dan perusahaan jasa seperti Telkom dengan Telkom Memo-nya merupakan contoh yang menarik.

c. maka strategi tersebut disebut sebagai diversifikasi konglomerat. JV bisa terjadi dalam berbagai bentuk seperti R&D. Demikian pula Maspion dengan Maspion Bank-nya. JV dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas karena kemampuannya untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja. 4. serta untuk menurunkan resiko. a. kesepakatan produksi. Biasanya kesepakatan kerjasama ini merupakan . pihak-pihak yang bermaksud melakukan kerjasama tersebut membentuk suatu perusahaan baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang dimaksud. Ketika Lippobank memutuskan untuk bergerak di sektor properti atau ketika Bimantara memasuki sektor televisi merupakan dua contoh strategi konglomerasi. Strategi ini muncul ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama atau konsorsium dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama. Joint Venture Joint Venture. yang cenderung terjadi dalam suasana krisis ekonomi. Horizontal Diversification Jika suatu perusahaan menerapkan strategi yang menambah produk atau layanan baru yang tidak berhubungan/terkait dengan yang telah ada. tetapi ditujukan kepada pasar/ konsumen yang telah ada disebut sebagai diversifikasi horizontal. Defensive Strategies Pada prinsipnya. Conglomerate Diversification Ketika suatu perusahaan menambah suatu produk atau layanan baru yang tidak terkait/ berhubungan dengan yang sekarang ada. Strategi ini masuk dalam kategori strategi defensif karena perusahaan yang melakukan JV tidak berminat untuk bekerja/ mengambil resiko sendiri. Bahkan kesepakatan kerjasama antar perusahaan yang sedang bersaing secara langsung juga terjadi. Tidak jarang. untuk melakukan operasi secara global. juga upaya untuk mengajukan penawaran bersama agar dapat memenangkan suatu tender. kesepakatan linsensi. merupakan strategi yang sangat populer. strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian eksternal yang sulit (terkadang tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi. biasa disingkat JV.b. Strategi defensif seringpula dikenal sebagai survival strategy. Pada beberapa kasus terjadi bahwa strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan melalui aktivitas memecah perusahaan yang telah dibeli atau menjual kembali salah satu atau lebih devisinya. jaringan dan sistem distribusi. Perhatikan Garuda Indonesia Airways yang memiliki beberapa jaringan hotel di Indonesia.

riset dasar. menutup bisnis yang kurang menguntungkan atau yang tidak termasuk core competence perusahaan. Demikian pula dengan kebijakan PHK maupun pemulangan tenaga kerja asing demi menjaga keberlangsungan bisnis selama krisis. baik itu teknologi. pengurangan jumlah pegawai. Oleh karenanya perlu dicermati hubungan antar perusahaan dalam satu kelompok usaha dan kesehatan keuangan keseluruhan kelompok usaha tersebut dalam kaitan dengan strategi pembangkrutan diri ini. Divestasi bisa pula merupakan bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membersihkan/menyingkirkan berbagai bisnis yang tidak menguntungkan. Di bidang media adalah hadirnya Harian Surya di Surabaya sebagai hasil JV antara Kompas dan Pos Kota. Strategi ini terkadang dikenal sebagai strategi turnaround atau reorganizational. atau bagian yang tidak sepenuhnya sesuai dengan aktivitas perusahaan. seperti industri farmasi dan komputer. Pada masa strategi ini dijalankan. Tujuan dari strategi ini adalah untuk memperkokoh keunggulan yang membedakan (distinctive competences) yang dimiliki perusahaan.jembatan untuk mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang masing-masing. yang membutuhkan terlalu banyak modal. . Berbagai kisah di balik strategi Microsoft memasuki pasar Cina merupakan contoh penerapan strategi JV. Yang perlu diperhatikan adalah keputusan untuk membangkrutkan diri bisa juga hadir sebagai salah satu bentuk penerapan strategi penciutan ini. c. pemangkasan lini produk (product line). Divestiture Menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan disebut sebagai strategi divestasi. otomasi proses. dan media. Strategi ini begitu populer di kelompok industri yang bersifat padat modal (intensive capital) dan penuh resiko. distribusi. Strategi penciutan dapat berbentuk penjualan aset untuk memperoleh dana tunai. Pengurangan kapasitas produksi berbagai perusahaan selama krisis moneter di Indonesia dapat diangkat sebagai contoh. maupun kapasitas produksi. b. operasi perusahaan berjalan dengan sumber daya (terutama dana) yang terbatas dan akan berada pada kondisi penuh tekanan dari berbagai pihak seperti pemilik saham. dan penerapan sistem kontrol pengeluaran biaya. pegawai. Retrenchment Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali melalui reduksi biaya dan aset dalam upaya membalikkan proses penurunan penjualan dan laba perusahaan. Seringkali strategi divestasi dilakukan dalam rangka memperoleh dana segar bagi kepentingan investasi atau akuisisi strategik lebih lanjut atau di bidang lain yang lebih prospektif.

d. Liquidation Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan penjualan seluruh asetnya secara bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai. properti. perlu diperhatikan bahwa strategi kombinasi harus dioperasikan secara sangat hatihati karena jika terlalu dalam dalam membawa resiko yang lebih besar. Merger dan Leveraged Buyouts (LBO) Akuisisi dan merjer merupakan dua cara yang secara umum digunakan untuk menjalankan strategi. di tengah sulitnya penentuan yang diambil. Likuidasi berbagai bank di Indonesia merupakan contoh. skala prioritas yang baik dan tepat perlu dibangun. e. Hal ini dibutuhkan karena sumber daya yang dimiliki perusahaan tentunya memiliki keterbatasan tertentu.Strategi divestasi menjadi populer ketika perusahaan berupaya untuk kembali dalam core competence-nya serta mengurangi komleksitas diversifikasinya agar lebih terkelola dengan baik. strategi kombinasi seringkali diterapkan ketika divisi-divisi yang ada menerapkan strategi berbeda. rokok) sebelum krisis melanda Indonesia merupakan suatu contoh strategi ini. bisa dimengerti bahwa lebih baik menghentikan operasi daripada mengalami kerugian yang lebih besar. Demikian juga perusahaan yang sedang berusaha untuk mempertahankan operasinya (struggle for survival) biasanya menerapkan strategi kombinasi dari beberapa strategi defensif secara simultan. dan transportasi (dalam rangka kembali ke inti usahanya. Oleh karenanya. Namun demikian. Combination Strategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strategi yang dijalankan secara simultan. Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan besar membeli suatu perusahaan yang (biasanya) lebih kecil. Likuidasi biasanya dipahami sebagai pengakuan atas kekalahan dan cenderung — secara emosional — sulit dijalani. Suatu merjer adalah tindakan ketika dua buah atau lebih perusahaan yang relatif berukuran sama menyatukan diri dan membentuk perusahaan baru. Namun demikian. Tidak ada perusahaan yang dapat menerapkan semua strategi secara bersamaan meskipun semuanya ditujukan utnuk memberikan keuntungan pada perusahaan. Keputusan PT HM Sampoerna untuk melepas berbagai bisnisnya seperti perbankan. Dalam suatu perusahaan yang sangat terdiversifikasi. Prioritas sangat dibutuhkan. Ketika akuisisi atau . karena dalam penerapan strategi kombinasi akan berarti pula terjadinya penyebaran sumber daya dan kemampuan yang mungkin akan terbaca oleh kompetitor sehingga mereka dapat mengambil langkahlangkah yang justru membahayakan posisi perusahaan.

atau unit bisnis tersebut sedang memperoleh tawaran harga yang atraktif. farmasi. maka tindakan tersebut disebut sebagai pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan paksa (hostile takeover). makanan. kesehatan. LBO adalah suatu keadaan di mana para seluruh saham perusahaan dibeli oleh pihak manajemen perusahaan atau oleh investor lain dengan memanfaatkan dana pinjaman. . bioteknologi. Namun demikian. bahkan terkadang dengan harga premium. distributor. keuangan. komputer. dan menyampaikan (delivery) sebuah produk atau layanan merupakan unit dasar dari keunggulan kompetitif. Efektivitas operasional (operational effectiveness) berarti menjalankan berbagai aktivitas tersebut dengan lebih baik – yaitu lebih cepat atau dengan input atau kerusakan yang lebih redah – daripada perusahaan pesaing. Berbagai tindakan merjer. Beberapa alasan tentang perlunya merjer adalah: untuk memperbaiki kapasitas utilisasi. dan sebagainya. dan kreditor. perlu dicermati bahwa perusahaan yang dibeli investor secara LBO harus lebih hati-hati. memperoleh skala ekonomi (economies of scale). pertahanan. untuk memperoleh akses baru kepada pemasok. tindakan ini dilakukan karena berbagai keputusan manajemen unit usaha tertentu tidak sesuai dengan keseluruhan strategi korporasi atau unit tersebut hendak dijual untuk memperoleh dana tunai.merjer tidak diharapkan kedua belah pihak. Kehati-hatian tersebut erat kaitannya dengan peluang menjual kembali perusahaan tersebut dengan harga premium atau menjadikan perusahaan tersebut sebagai ―sapi perahan‖ untuk membayar kembali utang yang digunakan untuk LBO atau untuk membiayai kebutuhan dana segar di bidang lainnya. asuransi. menjual. Bank yang bergerak di sektor ini biasa disebut sebagai merchant banking. kastemer. tidak publik). mengurangi staf manajerial. Langkah ini banyak dilakukan di berbagai industri seperti perbankan. memproduksi. dan pengambilalihan sering pula dijalankan sebagai strategi untuk menjadi yang paling besar dan tangguh. Selain untuk menghindari pengambilalihan paksa. akuisisi. untuk memperkecil pengaruh trend musiman dalam penjualan. Sebuah LBO mengubah perusahaan menjadi pribadi (private. produk. penerbitan. untuk memaksimalkan pemanfaatan kekuatan penjualan. dan untuk strategi pembayaran pajak. Pada saat ini aktivitas LBO menjadi bisnis yang menarik karena perusahaan yang telah dibeli tersebut (biasanya setelah disehatkan) dapat dijual kembali bagian per bagian untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar. penerbangan. EFEKTIVITAS INDUSTRI vs POSISI KOMPETITIF Begitu banyak aktivitas dilakukan untuk membuat. ritel. Sementara itu. untuk memperoleh teknologi baru.

dari sudut pandang kompetitif. persoalan yang dihadapi oleh efektivitas operasional adalah kebiasaan-kebiasan baik sangatlah mudah disamai dan bahkan diungguli. dengan teknologi. Dan semakin banyak benchmark yang dilakukan perusahaan. Artinya. dan teknik manajemen terbaik yang tersedia – bergeser ke luar menurunkan biaya dan meningkatkan nilai pada saat yang sama. Tetapi. Strategi merupakan sebuah karya dari suatu posisi yang unik dan berharga serta melibatkan seperangkat aktivitas yang berbeda. Melayani banyak kebutuhan dari banyak kastemer dalam suatu pasar yang sempit. b. tetapi relatif tidak memberikan peningkatan kepada siapa pun. Kompetisi seperti itu menghasilkan perbaikan yang absolut dalam efektivitas operasional. sabun Neutrogena diposisikan sebagai produk kesehatan dari pada sebagai sabun cuci tangan. semakin sulit membedakan antara satu perusahaan dengan yang lainnya. yaitu untuk memilih apa yang tidak akan dilakukan. 1996) mengidentifikasi adanya tiga prinsip dasar yang melandasistrategic positioning. Sebagai contoh. Pemposisian strategik (strategic positioning) berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan cara mempertahankan apa yang khas dari perusahaan tersebut. Trade-offsadalah sangat penting bagi strategi. maka semakin banyak titik temu kompetitif (competitive convergence) yang terjadi. yaitu: a. tapal batas produktivitas (productivity frontier) – yaitu nilai maksimum yang bisa disampaikan oleh perusahaan pada suatu biaya tertentu. Porter (Porter. atau keragaman produk atau layanan perusahaan. c. Strategi mensyaratkan terjadinya pertukaran (trade-off) dalam berkompetisi. Beberapa bentuk kegiatan kompetitif tidak dapat dipadukan dengan lainnya (incompatible). ketrampilan. Michael A. menjalankan aktivitas yang berbeda dibanding para pesaing atau menjalankan aktivitas yang sama melalui cara-cara yang berbeda. Melayani banyak kebutuhan dari sedikit kastemer. Artinya.Perusahaan dapat meraih beragam keunggulan dari efektivitas operasional. sebagaimaan ditunjukkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang pada dekade 1970–an dan 1980-an melalui cara-cara TQM dan perbaikan terus-menerus. sehingga keberhasilan di suatu wilayah hanya dapat dicapai jika terjadi pengorbanan/pengeluaran di wilayah yang lain. Perusahaan mengatakan . aksesibilitas kastemer. Melayani sedikit kebutuhan dari banyak kastemer. 2. Sebagaimana setiap kompetitor dalam industri tersebut mengadopsinya. posisi strategik muncul dari tiga sumber daya yang membedakan. yaitu: 1. Posisi strategik dapat berbasis pada kebutuhan kastemer. karena menciptakan kebutuhan untuk memilih (memutuskan) dan secara sengaja membatasi apa yang dapat ditawarkan oleh perusahaan. Pada prinsipnya.

keputusan Maytag untuk memperluas lini produknya dan membeli merek lain menunjukkan contoh kegagalan untuk melakukan pertukaran (trade-offs). 7. 1998. Philippines: Prentice Hall. Strategic Management. membuat trade-offs. Ketika Continental Lite mencoba untuk memadukan aktivitasnya dengan beberapa (tetapi tidak seluruh sistem yang saling mengunci) aktivitas Southwest Airlines. ketika berbagai aktivitas secara mutualisme saling memperkokoh satu dengan lainnya. Winter 1987. . 3. perusahaan ini mendistribusikan dana langsung kepada para konsumen dan meminimalkan turnover portfolio. Jika pun meniru maka harus ditiru secara keseluruhan sistem.m DAFTAR PUSTAKA David. Tentang bagaimana memperluas keunikan perusahaan sambil memperkuat kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitasnya.h. Akibatnya keberhasilan di bidang pemasukan hanyalah hasil dari pengorbanan return on sales. Fit mendorong keduanya. 45. ―Do megamergers make sense?‖. Vanguard Group mengkaitkan seluruh aktivitasnya dengan strategi biaya rendah. p. kemampuan untuk menetapkan batasan. Artinya.―tidak‖ pada penjualan berbasis zat pewangi. dan inti sebenarnya adalah mendefinisikan serta mengkomunikasikan keunikan posisi perusahaan. Fit merupakan sesuatu yang berkaitan dengan cara aktivitas-aktivitas perusahaan berinteraksi dan saling memperkuat satu dengan lainnya. melepas volume (penjualan) besar. no. para pesaing tidak secara mudah bisa menirunya. Manajemen Umum lebih dari sekadar pelayanan (stewardship) fungsi-fungsi individual. dan mengorbankan efisiensi produksi. Jelas sekali bahwa strategi dan kepemimpinan merupakan suatu rangkaian yang tidak dapat dipisahkan. Berdasarkan ketiga prinsip dasar di atas. dan komunikasi secara terbuka/transparan. Davidson. baik keunggulan kompetitif maupun keberlanjutan. Misalnya. Strategi melibatkan penciptaan kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitas perusahaan. 11 Maret 2001 r. Fred R. 3. Sebaliknya. Pekerjaan untuk menentukan kelompok sasaran (target group) serta kebutuhan yang mana yang akan dilayani mensyaratkan adanya disiplin. dapat dijelaskan bahwa para pegawai membutuhkan panduan tentang bagaimana memperdalam (menggali lebih dalam) posisi strategik dari pada memperluas atau mengkompromikannya. Kenneth. dan menempa fit dalam berbagai aktivitasnya. Journal of Business Strategy. hasil yang diperoleh adalah kehancuran. Surabaya.

―What is strategy?‖. New York: The Free Press. Harvard Business Review. 1999. Harvard Business School. Susan dan John Deighton. Pass. 1980. STARTEGI BISNIS DAN CONTOH . Riset Strategi Perusahaan. Jakarta: Gramedia. 1997. 8 May 1997. 1985. Kamus Lengkap Bisnis. New York: The Free Press. Consumer Behavior Exercise A – F. Michael A. Jakarta: Penerbit Erlangga. Porter. Husein. Michael A. Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance. Michael A. Umar. Porter. Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. pp. November-December 1996. 61-78.Fournier. Porter. Christopher dan Bryan Lowes.

Success : formulasi strategi baik & implementasi baik b. Ada 4 kemungkinan yang terjadi dari implementasi strategi tersebut: a. 2. untuk meraih kemenangan demi kepentingan politik. Sedangkan dimensi adalah pengaruh moral sang penguasa. Kemenangan diraih dengan cara mengalahkan musuh. kepemimpinan. dan jumlah dalam organisasi.Faktor fundamental adalah pengaruh moral. Sementara taktik militer merupakan teknik dan perencanaan penyusunan unit-unit militer untuk mengalahkan lawan dalam pertempuran. pelancaran operasi militer. Penerapan / Implementasi Strategi Implementasi strategi merupakan suatu bentuk kegiatan dimana semua komponen dalam perusahaan baik itu pimpinan pada berbagai tingkat maupun semua karyawan saling terintegrasi dan terorganisir untuk mengkomunikasikan dan melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan dengan baik dan dibuat secara bersama-sama demi mencapai tujuan organisasi. Kebutuhan akan pendekatan analitik terhadap formulasi strategi berdasarkan pengetahuan dan pemahaman yang mendalam tentang perusahaan dan lingkungan sekelilingnya ditekankan melalui tantangan-tantangan yang meningkat yang dihadapi oleh para manajer. implementasi jadi baik c. Nilai yang tertinggi dalam strategi militer adalah menuju sebuah kemenangan. srtategi korporasi. arena. yang didalamnya termasuk penyusunan bala tentara. Trouble : strategi yg diformulasikan baik & implementasinya kurang baik d.PENJELASAN MANAJEMEN STRATEGI BESERTA CONTOH-CONTOHNYA 1. Maka dari itu harus ada analisis struktur organisasi. Failure : strategi yg diformulasikan buruk & implementasinya kurang baik Strategi akan terlaksana dan mendapat kata success apabila struktur organisasi perusahaan adalah sesuai atau tertata dengan baik. dan siasat penipuan musuh. iklim. Dalam mengalahkan musuh harus mengetahui kekuatan dan kelemahan musuh. Untuk dapat menentukakan stuktur organisasi yang sesuai dengan struktur organisasi perusahaan maka harus melakukan analisa tentang sejauh mana kesesuaian srtuktur dengan profil organisasi. Roulette : formulasi kurang baik & usaha. dan doktrin. strategi level bisnis. Strategi Militer (bertahan & menyerang) Strategi militer adalah susunan perencanaan untuk melancarkan sebuah peperangan. Ada berbagai struktur organisasi. .

teknologi dan organisasi. General Manager. dan melakukan manuver. pelaksanaan hukum dan instruksi. Dalam bisnis kita mengenal SOP (Standard Operating Procedures). divisi operasi.Dalam kemiliteran menaklukkan musuh. Aktor Tujuan . Indikator tersebut menurut penulis antara lain : arena. Victory. pelatihan perwira dan prajurit. the Unggul dalam persaingan. aktor. Dalam kemiliteran. aristocrat. Di dalam sebuah transformasi terdapat beberapa aspek utama yang tidak hilang. Jenderal.R&D.Antara bisnis dan militer memang sangat berdekatan. produk dagang. Oleh karenanya perbedaan antara kalah atau menang dalam suatu peperangan menjadi relatif kecil. logistik dan lain-lain.Sangat penting untuk memadukan keseluruhan organisasi dalam suatu rantai komando formal (formal chain of command) sehingga setiap perintah dapat dilaksanakan tanpa pertanyaan. perusahaan harus “berperang”. Di dalam dunia bisnis ini berarti penggunaan keunggulan jumlah produksi.Untuk mempertahankan pasar. teknologi produksi. Dalam berperang mereka menggunakan kerangka kerja (framework) yang relatif sama dan taktik yang serupa pula. Suatu strategi bergantung pada beberapa elemen dasar yang digunakan dalam menyerang. Kombinasi atas elemen-elemen tersebut dibatasi oleh usia. yaitu terdiri dari prajurit yang tidak termotivasi dan dipimpin oleh aristokrat. namun hanya berubah secara epistemologi saja. Dalam bisnisyang dikejar adalah mengalahkan pesaing. Aspek utama itulah yang menjadi indikator dan bukti bahwa strategi bisnis merupakan hasil transformasi dari strategi militer. topmanagement perusahaan dalam menyiapkan strategi bisnis berperilaku seperti perwiratinggi militer dalam menyiapkan strategi perang. Berikut tabelnya : Indikator Arena Pola Persaingan Instrumen Strategi Militer Medan Pertempuran Pada tataran hidup-mati Prajurit. Jikauntuk operasi militer umumnya dibentuk bagian atau divisi dengan fungsinya sepertidivisi personil. keunggulan iklim dan lapangan. divisi intelijen dan perencanaan operasi.mempertahankan posisi. senjata.maka dalam organisasi bisnis dikenal adanya departemen. instrumen. pola persaingan. produksi.kemampuan sang jendral. daya alam. CEO. prosedur operasi pada umumnya telah dibakukan (standardisasi). mempertahankan dan memperluas pangsapasar merupakan tujuan utama. dan sumber daya yang ada untuk meraih keuntungan. dan tujuan. jumlah kekuatan pasukan. keuangan. sumber daya alam. memperluas teritori (daerah) sebagai misi utama. Manager. administrasi penghargaan dan hukuman. Bahwa terdapat pola yang relatif saklek pada diri militer di hampir semua negara. divisi logistik. subduing to Strategi Bisnis Pasar Kompetisi (mengungguli pesaing) sumber Karyawan. bertahan. teknologi. bagian atau divisi SDM.

Namun. aktor. instrumen.enemy memperluas pangsa pasar. ini terkait dengan efisiensi tersebut. dan tujuan. Untuk mencegah pesaingnya meniru produknya. membangun jaringan aliansi yang kuat merupakan cara untuk membendung gerakan aktratif (menarik)dari lawan. ada 6 strategi bertahan menurut Kotler. Decision dan execution pada strategi militer dilakukan oleh seseorang yang mempunyai kedudukan tertinggi. pemikiran. Hal serupa juga dilakukan Ray Kroc dalam memperluas pangsa pasar McD. kapabilitas. Agar bisa tahu dan mengeksploitasi kelemahan lawan. walaupun tidak sepenuhnya ia menyadari hal itu. Menurut Sun Tzu. Hal inilah yang disebut dengan transformasi strategi militer menuju strategi bisnis. adanya pergeseran secara epistemologis tidak berarti menghilangkan indikator yang ada. Pola persaingan pada strategi militer berada pada tataran hidup dan mati sehingga prudensi menjadi yang utama. terdapat perbedaan mendasar antara strategi militer dengan strategi bisnis. yaitu : 1) pertahanan posisi . o Kroc telah mematenkan McD o merahasiakan resep kualitas produknya. sedangkan strategi bisnis pada pasar. Kroc (Mc Donald) juga telah melakukan ini dengan     mengetahui kelebihan restoran yang dimiliki oleh dua bersaudara tersebut mengkomersialkannya dan membuka franchise ditempat strategis mengenali perilaku konsumen yang berbeda di tiap-tiap negara mengembangkan inovasi dengan membuat menu makanan lokal. dan hasrat para pemimpinnya seperti juga pengetahuan yang dalam atas kekuatan dan kelemahan diri kita sendiri. Pada strategi militer medan pertempuran menjadi arena. kemudian dirubah dan diaplikasikan ke dalam strategi bisnis. pola persaingan. sedangkan pada strategi bisnis terpisah dilakukan pemilik modal dan manajer fungsional. sedangkan strategi bisnis bersifat kompetisi bukan pertarungan yakni mengejar cara ber-efisiensi dan membuat biaya produksi seminimal mungkin. Secara epistemologi. butuh pemahaman mendalam tentang strategi.  strategi bertahan strategi ini merupakan strategi yang digunakan oleh perusahaan yang sudah menjadi pemimpin atau leader pasar. Cara yang dilakukan untuk mentransformasikan strategi militer menuju bisnis adalah mencari nilai utama dari strategi militer yang dijadikan indikator. seperti arena.

Serangan Gerilya 3. strategi merupakan salah satu komponen penting struktur organisasi.  sumber daya yang dimiliki. Korporasi + Bisnis Strategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak guna mencapai tujuan organisasi. Serangan Frontal 2. Serangan Mengepung 4. yaitu  tujuan yang akan dicapai.strategi tersebut yaitu : 1.  strategi yang akan dilakukan untuk mencapainya. Memformulasikan strategi korporasi akan sangat sulit sebab banyak strategi tingkat bisnis yang berbeda dan memerlukan koordinasi guna mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan. . Serangan Lintas 5.  taktik atau cara dimana sumber daya akan digunakan.2) pertahanan sisi/menyamping 3) pertahanan aktif mendahului 4) pertahanan serangan balik 5) pertahanan bergerak 6) pertahanan melalui penciutan  strategi menyerang srtategi ini adalah strategi yang digunakan oleh penantang pasar yang merupakan urutan kedua atau selanjutnya. Serangan Sisi/Melambung 3. Ada empat komponen tebentuknya struktur korporasi. model strategi yang dipakai adalah portofolio bisnis. Strategi akan menghubungkan antara means dan ends.

pasar yang akan dilayani. sebagai aktivitas komersial untuk memperoleh profit dengan menjalankan suatu aktivitas yang menghasilkan barang atau jasa. Hal ini juga dikarenakan dalam korporasi terjadi penerbitan saham yang mudah dipindahtangankan. Ada tiga terminologi yang saling beririsan. dan bagaimana caranya. Strategi korporasi bisnis tunggal terdiri dari o strategi pertumbuhan. yaitu bahwa strategi korporasi harus dapat menjawab:      Apa yang top management lakukan yang sangat penting bagi organisasi Rujukan dasar apakah yang digunakan sebagai arahan pengambilan keputusan yang sesuai dengan kegunaan dan misi organisasi Aksi-aksi apakah yang pelu direaliasikan yang sesuai dengan arah organisasi. yaitu antara strategi. strategi yang berbeda harus mampu untuk menciptakan serangkaian aktivitas untuk dapat memberikan nilai yang unik bagi pengguna. dan produk atau jasa yang akan diberikan. Strategi korporasi menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa. dan strategi bersaing. Korporasi dapat menjalankan bisnisnya dengan produk tunggal maupun produk yang bermacam-macam. Strategi korporasi menjelaskan bagaimana pilihan-pilihan dan komitmen perusahaan terkait dengan bisnis yang akan dijalankan. Dalam persaingan antar korporasi. beberapa implikasi dari definisi ini. Strategi korporasi terdiri dari  strategi korporasi bisnis tunggal  strategi korporasi multibisnis. Strategi merupakan perebutan posisi di mata pengguna melalui pemberian nilai yang berbeda dengan pesaing. selain juga memungkinkan tempat beroperasi dan menjalankan layanan produksi yang luas di berbagai tempat. strategi korporasi dapat diartikan sebagai pendekatan yang dilakukan oleh organisasi bisnis untuk dapat merealisasikan visinya sehingga mampu memberikan nilai kepada penggunanya secara berbeda dibanding pesaingnya. Apa yang seharusnya organisasi lakukan untuk antisipasi perubahan lingkungan Apa tujuan yang akan diraih. strategi korporasi.Korporasi adalah salah satu bentuk organisasi bisnis. Strategi korporasi bisnis tunggal adalah strategi korporasi yang berorientasi pada pertumbuhan dan industri yang akan menjadi tempat bersaing. o strategi stabilitas . Salah satu ciri umum korporasi adalah adanya pemisahan kemepilikan organisasi yang menyebabkan keterbatasan tanggung jawab dari pemilik. Sedangkan strategi bersaing akan terkait dengan bagaimana dapat mengungguli kompetitor atau pesaing dengan kompetensi yang dimiliki perusahaan.

teknologi. jika melakukan integrasi ke depan. integrasi vertikal. Untuk meningkatkan posisi bersaing. maka yang harus dilakukan adalah menjaga kualitas dan distribusi produk yang dampaknya menambah kompetensinya untuk memperoleh keunggulan kompetitif yang lebih besar. Strategi pertumbuhan terkonsentrasi melalui integrasi horisontal adalah strategi pertumbuhan melalui akuisisi satu atau beberapa korporasi sejenis yang beroperasi pada tingkat rangkaian produksipemasaran yang sama. 1. Rentang penawaran produk dan layanan perusahaan ini mencakup infrastruktur TI. Merger adalah penggabungan dua perusahaan yang melebur menjadi satu dimana ada satu perusahaan yang memimpin dengan mengambilalih dengan memiliki saham terbanyak. Strategi pertumbuhan terkonsentrasi melalui integrasi vertikal adalah mengambil alih fungsi yang semula dilakukan pemasok (integrasi ke belakang) atau distributor (integrasi ke depan). Prinsip Michael Porter dalam Bisnis & Strategi Generik Definisi strategi generik menurut M. HP adalah perusahaan penyedia produk. Tentu saja alasan suatu . maka yang harus dilakukan adalah minimisasi biaya akuisisi sumberdaya dan operasi yang tidak efisien. contoh : aqua oleh danone dan cocacola oleh pizza hut. 2. 4. Porter adalah suatu pendekatan strategi perusahaan dalam rangka mengungguli pesaing dalam industri sejenis. integrasi horisontal. Karena dengan cara ini akan dapat menciptakan kesan bahwa segmen pasar yang tersedia telah sempit yang menyebabkan produsen lain enggan untuk ikut masuk ke segmen pasar yang dimilikinya. Cara ini dapat dilakukan untuk mengurangi peluang persaingan. komputer pribadi dan perangkat akses. merger dan akuisisi. untuk mempertahankan segmen pasar mie instan yang telah dikuasainya dengan beberapa cara antara lain : Diversifikasi produk. Seperti yang dilakukan oleh COMPAQ . Strategi pertumbuhan meliputi strategi pertumbuhan terkonsentrasi dan strategi pertumbuhan terdiversifikasi. semakin banyak pasaing yang dapat kita akuisisi berarti semakin memperluas peluang pasar yang kita miliki. jika perusahaan melakukan integrasi ke belakang. Akuisisi adalah pembelian suatu perusahaan oleh perusahaan lain atau kelompok investor dimana akuisisi ini sering digunakana untuk menjaga ketersediaan pasokan bahan baku atau jaminan produk yang akan diserap oleh pasar. HP telah menyelesaikan program akuisisi terhadap Compaq Computer Corporation pada tanggal 3 Mei 2002. Banyak cara yang dapat dipergunakan perusahaan untuk bisa bertahan dalam kondisi persaingan.o strategi pengurangan. layanan global serta pencitraan (imaging) dan pencetakan. Meng-akuisisi produk saingan. solusi dan layanan global bagi konsumen dan bisnis. Strategi pertumbuhan yang terkonsentrasi ada. Sedangkan.

yaitu : Sepesialisasi.perusahaan menjalankan strategi generik adalah untuk memenangkan persaingan. Untuk menjalankan salah satu strategi generik tersebut. Sementara itu strategi fokus adalah pilihan perusahaan untuk melakukan spesialisasi pada suatu bidang tertentu sehingga pasar sasarannya relatif sempit. yakni  cost leadership (kepemimpinan biaya)  differentiation (diferensiasi)  focus (fokus) Strategi penekanan harga menitikberatkan pada upaya perusahaan untuk menekan ongkos produksi serendah mungkin sebagai basis persaingan. Strategi kepemimpinan biaya. yaitu produk dengan harga tinggi. Sedangkan strategi diferensiasi menitikberatkan pada kemampuan perusahaan menghasilkan sesuatu yang unik dan berbeda dibanding kompetitornya. Seleksi Saluran. Kebanyakan digunakan oleh perusahaan pengikut pasar. Integrasi Vertikal.Strategi fokus dicirikan dengan perusahaan yang berkonsentrasi pada pangsa pasar tertentu untuk menghindari jumlah pesaing. Kepeloporan Teknologis. jika perusahaan ingin meningkakan usaha dalam persaingan yang semakin ketat. Posisi Biaya. atau produk dengan biaya rendah atau bukan keduanya. Mutu Produk. strategi generik yang diperkenalkan Porter terdiri atas kombinasi dari tiga kemungkinan strategi. Walaupun produk yang dihasilkan sejenis. Hubungan dengan Perusahaan Induk. Strategi diferensiasi dicirikan dengan perusahaan yang membangun persepsi pasar potensial terhadap produk/jasa unggul agar tampak berbeda dibandingkan dengan pesaingnya dengan harapan bahwa pelanggan mau membeli dengan mahal karena perbedaan tersebut. perusahaan harus memlih prinsip berbisnis. Hubungan dengan Pemerintah.Kebijakan Harga. yaitu (1) ancaman pendatang baru. ada lima pesaing yang akan dihadapi oleh perusahaan.Dorongan Versus Tarikan. Menurut Porter strategi perusahaan unutk bersaing dalam suatu industri dapat berbeda – beda dan dalam berbagai dimensi. Porter mengemukakan tiga belas dimensi yang biasanya digunakan oleh perusahaan dalam bersaing. Layanan. Leverage. tetapi antar perusahaan menginginkan produk mereka yang unggul di pasaran. Identifikasi Merk. CONTOH : . (3) ancaman produk subsitutsi. dan (5) ancaman dari pembeli. Menurut Michael R Porter. promosi maupun riset. (4) ancaman dari pemasok. (2)ancaman pesaing sejenis. Generic Strategies. dimana perusahaan berkonsentrasi pada harga jual produk yang murah untuk menekan biaya produksi.

Indofood sebagai sumber bahan baku pembuatan produknya. Indofood Sukses Makmur Tbk. Indofood terutama produk mie instannya memiliki keunikan rasa dan promosi iklan yang mengusung tema nusantara. b. dan/atau para pesaingnya (Horizontal Integration Strategy). c. Diketahui bahwa PT. kami s impulkan bahwa suatu unit bisnis/perusahaan dapat mElakukan penerapan strategi generik dengan memperhatikan beberapa strategi di dalamnya. Dengan demikian. Akuisisi oleh PT. Indofood menggunakan strategi diferensiasi karena keunikan dan cakupan pasar yang luas terhadap produk mie instannya. didapatkan bahwa strategi generik yang diterapkan oleh Indofood adalah diferensiasi produk unggulan serta mengakuisisi PT Lonsum untuk memperluas lahan perkebunan. Hal ini yang mendasari kami bahwa PT. Indofood untuk mengakuisisi PT. Londsum. KESIMPULAN : PT. Dari sudut pandang PT. . banyak melakukan diferensiasi produk untuk memenangkan persaingan hingga menguasai pangsa pasar saat ini. Indofood adalah tepat dengan mengakuisisi PT. Indofood. Londsum adalah Strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integration Strategy) dari Fred R. David. Londsum memiliki perkebunan kelapa sawit yang dapat digunakan PT. pemasok (Backward Integration Strategy).Seperti yang kita ketahui. Indofood menurut kami. PT Indofood Tbk. Londsum). Strategi ini menghendaki perusahaan melakukan pengawasan lebih terhadap distributor (Forward Integration Strategy). Dimaksudkan dengan adanya kepemilikan saham mayoritas maka pengendalian dan pengawasan pasokan bahan baku sepenuhnya berada pada PT. Indofood hanya merger dengan PT. kemungkinan terciptanya resiko atau konflik di antara kedua perusahaan semakin besar. tidak hanya untuk Mie instan” diatas. Dengan tujuan mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan pengendalian bagi pemasok. PT. Strategi yang digunakan PT. adalah pengambilalihan kepemilikan mayoritas saham perusahaan (PT. Jika PT. Londsum. a.