P. 1
Analisis Manajemen Stratejik Pt Indofood

Analisis Manajemen Stratejik Pt Indofood

|Views: 7.531|Likes:

More info:

Published by: Wieworo Setyoningrum on Apr 13, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/24/2014

pdf

text

original

ANALISIS MANAJEMEN STRATEJIK PT INDOFOOD – INDOMIE Oleh : Aditya Triananto Budi Prasetyo Fajar Prasetyo Dimas Rahmat Gozali

Mega Dwitya Nugroho Paper Kelompok Mata Kuliah Manajemen Stratejik MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS INDONESIA 2009 ANALISIS MANAJEMEN STRATEJIK PT INDOFOOD – INDOMIE 1. Visi dan Misi PT Indofood Vision To Become a Total Food Solutions Company Visi Indofood adalah visi yang jelas dimana PT Indofood berusaha untuk selalu total dalam operasinya dan memberikan solusi dari kebutuhan yang ada. Mission

    

To To To To To

continuously improve our people, our processes and our technology produce high quality, innovative, and affordable products which are preferred by customers ensure availability of our products to customers domestically and internationally contribute to the improvement of the quality of life of Indonesians with emphasis on nutrition continuously improve stakeholders‘ value

Komponen-komponen yang terdapat dalam misi Indofood

            

To To To To To

continuously improve our people 1, our processes and ourtechnology 2 produce high quality 8, innovative, and affordable products 3 which are preferred by customers 4 ensure availability of our products 3 to customers 4 domestically and internationally 5 contribute to the improvement of the quality of life 6 of Indonesians with emphasis on nutrition continuously improve stakeholders‘ value 7

our people 1 = Concern for employee technology 2 = concern for technology update products 3 = company‘s product customers 4 = company‘s customers domestically and internationally 5 = Company‘s Markets improvement of the quality of life 6 = concern public image continuously improve stakeholders‘ value 7 = concern for survival and growth To produce high quality 8 = Self concept

Dari 9 komponen misi yang baik, misi PT Indofood terdapat 8 diantaranya. Yang kurang adalah filosofi. Apa yang menjadi dasar kepercayaan PT Indofood dalam bekerja, budaya atau etika dan sebagainya tidak terdapat dalam mission statement PT Indofood 2. Internal Assessment Value and Culture Nilai – Nilai budaya yang diterapkan baik pada Indofood maupun Indomie terkandung dalam Credo : Dari semboyan yang menunujukan nilai perusahaan ini, Indofood ingin menunjukan bahwa mereka adalah perusahaan yang ingin selalu memenuhi dan memuaskan kebutuhan konsumen yang merupakan faktor yang menentukan kesuksesan perusahaan, melalui staff yang handal yang merupakan asset terbesar yang dimiliki oleh Indofood, dan dengan didukung melalui inovasi-inovasi yang terus dilakukan, untuk mencapai hasil yang excellence dengan mengandalkan kinerja tim. Manajemen Marketing Produk yang diproduksi oleh Indomie adalah mie berkualitas tinggi dengan berbagai macam varians. Ada Indomie goring, Indomie rasa soto, Indomie Kari Ayam, dan bahkan ada Indomie citarasa tradisional seperti rasa Cakalang, soto Betawi dan soto Madura, selain itu juga ada Indomie duo dan Indomie goreng Premium. Hal tersebut menunjukan bahwa Indomie ingin terus memberikan mie yang berkualitas kepada konsumennya, dengan juga terus melakukan inovasi untuk menghasilkan cita rasa mie yang sesuai dengan selera konsumen. Segmen utama yang dituju oleh Indomie adalah segmen pasar Indonesia dengan targetnya adalah kalangan kelas menengah ke atas. Target terebut jujga dipertimbangkan karena produk Indomie merupakan produk yang health conscious, sehingga dinilai sesuai untuk kalangan menengah ke atas yang sudah mulai mengutamakan aspek kesehatan dalam mengkonsumsi suatu produk. Akan tetapi saat ini Indomie telah mulai merambah pasar luar negeri. Dan mengenai masalah target pasarnya, walaupun target utamanya adalah kalangan menengah ke atas, akan tetapi tidak menutup kemungkinan untuk semua kalangan menikmati produk Indomie, dikarenakan sangat banyak warung-warung kecil yang menjual produkk Indomie, maupun warung-warung Indomie pinggir jalan yang membuat Indomie siap makan.

Aktivitas pemasaran yang dilakukan Indomie untuk menjual produknya tergolong cukup gencar dan terintegrasi. Apalagi ketika Wingsfood dengan mie sedap-nya muncul sebagai kompetitor baru yang agresif, Indofood juga menjadi lebih agresif dalam belanja iklan. Walaupun Indomie bukanlah produk utama yang digunakan untuk melawan mie sedaap, akan tetapi hal tersebut tetap memicu kenaikan biaya pemsaran yang digunakan oleh Indomie. Penetapan harga produk Indomie berbeda dengan produk Indofood lainnya, hal tersebut dikarenakan aspek target pasar yang dtuju oleh Indomie adalah kalangan menengah ke atas, sehingga Indomie sebgai produk yang lebih elegan mempunyai harga yang sedikit lebih mahal. Dalam penentuan harga, suppliers tidak terlalu mempengaruhi penetapan harga produk Indomie, dikarenakan Indofood menguasai jaringan produk ini dari hulu ke hilir, sehingga yang memungkinkan adanya perubahan harga misalnya adalah ketika memang terjadi perubahan harga bahan baku utama yang cukup siginifikan. Produksi Indomie ternyata sudah merambah produksinya hingga Nigeria, arab Saudi, dan mesir, namun pembangunan pabrik disana masih dalam tahap penjajakan. Bagi Indomie kegiatan proses produksi adalah suatu kegiatan terpenting bagi perusahaan. Karena dengan berlangsungnya proses produksi yang efektif dan efisien , diharapkan kebutuhan konsumen atau pasar dapat terpenuhi. Proses produksi dapat berjalan dengan lancar apabila ketersediaan akan bahan baku mencukupi. Pengertian bahan baku dalam hal ini adalah sebagai bagian dari aktifa yang meliputi bahan baku, ataupun barang setengah jadi yang akan mengalami suatu proses produksi. Pada prinsipnya persediaan bahan baku ditujukan untuk mempermudah atau memperlancar jalannya jalannya operasi perusahaan yang harus dilakukan secara berurutan dalam upaya memproduksi barang jadi atau produk. Distribusi Indofood memiliki satu grup tersendiri yang menangani pendistribusian produk-produknya yaitu Grup Distribusi Indofood. Grup distribusi Indofood sangat berperan dalam meningkatkan penjualan produknya. Peningkatan penjualan pada tahun 2007 misalnya, merupakan satu hasil kerja keras dari Grup distribusi Indofood, dan tentu saja hasil dari output bagian-bagian lain pula. Indofood dalam pendistribusiannya concern sekali dengan stock point yang ada di kawasan-kawasan startegis, yang dapat menjamin kelancaran distribusi produk ke ritel-ritel. Penetrasi yang dalam juga telah dilakukan oleh grup ini dengan menambah stock point, sehingga dapat meningkatkan jumlah ritel yang dilayani dan dapat menjangkau kawasan-kawasan pedesaan. Dalam konteks produk Indofood adalah mi instant, pendistribusiannya dapat dikatakan sudah cukup dalam, paling tidak menurut pendapat penulis. Hal tersebut terindikasi dari tersebarnya warung-warung yang khusus menjual indomie yang siap makan. Selain itu, indikasi lain adalah keberadaan indomie di warungwarung kecil selain tentu saja keberadaannya di setiap supermarket di pelosok Indonesia. Dan berdasarkan survey yang dilakukan oleh Qasa Consulting, kekuatan distribusi Indomie terbukti, dalam The Most Powerfull Distribution Performance tahun 2007, yang mencapai 95%, sedangkan Mi Sedaap yang merupaklan pesaingnya mempunyai kekuatan distribusi sebesar 73%. Research & Development (R & D) Indomie memiliki Divisi R&D internal sehinga tidak membutuhkan R&D eksternal. Karyawannya memiliki kualifikasi sebagai berikut sebagai persyaratan bergabung jika ada lowongan :

6 0.15 0. Dengan audit EFE ini.3 0.3 0.2 0.1 0. di bawah ini merupakan indicator-indikator utama dalam menilai kondisi keuangan Indofood. Hal ini menunujukan bahwa Indofood telah berhasil mengelola kekuatan internalnya dan mengatasi kelemahannya dengan baik.45 0. Sedangkan ancaman yang paling signifikan adalah persaingan dari competitor sejenis dan munculnya barang substitusi dari mie. 3. berarti Indomie memiliki posisi internal yang kuat (Strong Internal Position).1 0.05 Rating 4 3 3 3 3 3 1 Weighted Score 0.05 3. selain itu Indomie akan mampu menganalisa mana peluang dan ancaman yang sudah direspon dengan baik. IFE MATRIX Key Internal Factor Strength Dukungan keuangan perusahaan varians produk yang beragam market share 70% chanell distribusi yang luas Penguasaan hulu samapai hilir Weakness Produk memakai MSG Manajemen kurang siap terhadap perubahan Total Weight 0. diketahui bahwa factor yang paling signifikan adalah pasar yang masih terbuka lebar. total asset. Namun setiap manager menggunakan ahli sistem informasi yang telah diekrut Finance/Accounting Kondisi keuangan perusahaan terus membaik pada tahun 2007. dan naiknya permintaan. .   Min Bachelor degree (S1) Food Science Technology Max 1 year experience as R & D Specialist Very Good Analytical thinking Management Information System Dalam strukturnya tidak terdapat direktur sistem informasi PT Indofood. Hal tersebut tercermin dari beberapa indicator yaitu naiknya net income.1. Audit Eksternal Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat member manfaat dan ancaman yang harus dihindari.2 0. Untuk lebih jelasnya. pola hidup instant dari masyarakat.8 0. Dari peluang dalam matriks EFE Indomie.10 yang berarti Indomie telah merespon dengan cukup baik peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. dan cash on hand. Dengan begitu.2 0. Indomie mengetahui peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungannya. dan mana yang belum.1 Berdasarkan matrix tersebut nilai total Internal Factor Evaluation Indomie adalah sebesar 3. Audit eksternal dilakukan melalui Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) dan Matriks Profil Kompetitif (CPM) Matriks Evaluasi Faktor Eksternal Audit eksternal untuk Indomie melalui matriks EFE memberikan nilai 3.6 0.

10 Di dalam Pasal 52 ayat 2 UU Antimonopoli.15 tinggi. bahwa posisi dominan (monopoli) adalah keadaan dimana pelaku usaha tidak mempunyai pesaing yang berarti di pasar yang bersangkutan dalam kaitan dengan pangsa pasar yang dikuasai.6 0.1 4 2 0. baik karena ekspansi daerah baru dan tingkat kelahiran yang cukup tinggi.4 3 4 0. Ketersediaan kredit yang rendah di pasar akibat krisis keuangan 0. Pasar indomie di Nigeria memiliki 38 juta konsumen. dalam kaitan dengan kemampuan keuangan.2 0. Selain itu juga Indomie di ekspor ke lebih dari 50 negara.05 global untuk membiayai ekspansi di luar negeri.1 0. Sedangkan untuk hal yang belum di respon dengan baik harusa ditingkatkan respon perusahaan untuk menanggulanginya di masa depan. akibat menurunnya daya beli masyarkat 0. Harga gandum naik disebabkan cuaca buruk dan tingkat persediaan gandum dunia yang rendah. dimana harga gandum cenderung naik. Pola konsumsi masyarakat terhadap makanan instant yang 0. atau pelaku usaha mempunyai posisi tertinggi diantara pesaingnya di pasar bersangkutan. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Indomie No Faktor Eksternal Kunci Peluang 1 Pasar domestik dan global masih terbuka lebar untuk 0. Matriks Profil Kompetitif .05 0.6 4 5 2 2 0.1 3.2 dimanfaatkan.05 lainnya serta ancaman UU anti monopoli (Pasal 52 ayat 2 UU Antimonopoli) Ketergantungan yang tinggi dengan supplier bahan baku 0.8 Bobot Peringkat Nilai Tertimbang 2 4 0. pasal 1 ayat 4 UU ditetapkan.00 2 3 2 0. Perubahan teknologi yang lambat di industri mie Upah pekerja yang rendah Ancaman 1 2 3 Adanya substitusi untuk makanan instant misalnya bubur instant 0.2 agresif Kemungkinan adanya peraturan anti MSG dan zat berbahaya 0. yaitu Nigeria dan Arab Saudi Total 1. misal respon terhadap persaingan competitor di tingkatkan ke level 4.05 4 0. sehingga menurunkan profit margin dari 3.1 dan nasi instant Kompetitor yang memiliki produk berkualitas dengan iklan yang 0.1 5 2 0.05 gandum di Australia.Untuk hal yang sudah direspon dengan baik yaitu peluang pasar yang terbuka lebar. naiknya permintaan. Naiknya permintaan. dimana diperkirakan masyarakat yang memiliki gaya hidup ini sekitar 50% dari total populasi. dsb. dan pola konsumsi masyarakat dapat dipertahankan agar respon tidak menurun. kemampuan akses pada pasokan atau penjualan.1 yang disebabkan oleh naiknya harga makanan pokok masyarakat di atas 10% namun upah minimum nasional hanya naik sebesar 10%. serta kemampuan untuk menyesuaikan pasokan atau permintaan barang atau jasa tertentu.1 0.1% di tahun 2007.7% di tahun 2006 menjadi 2. ketergantungan yang tinggi terhadap supplier di kurangi dengan mencari supplier alternative.

Supermi Super Ayam Bawang menggunakan kaldu ayam asli dan Pop Mie Spesial menggunakan potongan daging ayam yang lebih besar dan kemasan yang lebih menarik. Sedangkan yang harus diperbaiki oleh Mie Sedap adalah kualitas produk. . yaitu Supermi Gobang. misalnya distribusi penjualan yang kurang baik dari Mie Sedap dimanfaatkan dengan menguasai distributordistributor untuk lebih memprioritaskan Indomie.15 Nilai 0. Inovasi dari Indomie melalui pemunculan dua produk baru yaitu Supermi Super Ayam bawang dan Pop Mie Spesial. Kesetiaan pelanggan Indomie di maintain dengan mengadakan kompetisiIndomie jingle dare.6 0. Selain itu. pelatihan memasak indomie dengan rasa baru.3 3. Kekuatan dan kelemahan dari perusahaan dan pesaing akan menggambarkan daya saing perusahaan saat ini dan potensi peluang dan ancaman ke depan.15 0. baik Indomie maupun Mie Sedap dapat saling meningkatkan daya kompetisi masing-masing di masa depan untuk menguasai pasar.2 3.2 0. dll Kesetiaan pelanggan dari Mie Sedap dilakukan dengan menerjunkan langsung supervisor salesnya di lapangan dan memberikan term of payment (TOM) yang lebih panjang bagi distributor.3 0.05 0.3 0.1 0.45 0. Iklan dari Mie Sedap mengedepankan rasa yang enak dan bergizi. Hal ini menggambarkan bahwa daya saing Indomie lebih tinggi dari Mie Sedap. Sedangkan mie sedap menggunakan mie dalam kelas menengah namun dengan bumbu premium.1 1. Dari hasil matriks ini diketahui bahwa nilai kompetitif Indomie adalah 3. Inovasi dari mie sedap adalah menghadirkan rasa yang secara tepat di sukai masyarakat Indonesia. point-point dari kelemahan pesaing dapat dimanfaatkan untuk merebut pangsa pasar.6 0.45 0.15 dan Mie Sedap 3. Kualitas mie dari Indomie berada dalam kelas menengah ke atas dengan bumbu premium. Hal ini agar dapat menekan harga jual sehingga harga kompetitif di level bawah sampai menengah. Dari analisa ini. yaitu rasa bawang dan soto serta dengan tambahan bawang goring yang banyak dan serbuk koya. mudik bersama pedagang Indomie.2 0. ketersediaan bahan baku.Selain dengan matriks EFE.2 0.15 0.15 0.00.3 0. audit eksternalpun dapat dilakukan dengan menggunakan matriks profil kompetitif. Matriks ini mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan. Selain itu juga Indofood mengeluarkan Supermi seri Go.1 0.8 0. lomba noodles display. kesetiaan pelanggan dan distribusi penjualan. sehingga harganya lebih kompetitif dari indomie.1 0.15 0. Matriks ini mengidentifikasi factor-faktor yang menentukan keberhasilan dari suatu perusahaan.00 Iklan dari Indofood kini mengkampanyekan indomie selera nusantara dengan mengedepankan pluralitas. Indomie Peringkat 3 4 4 2 3 3 3 3 Mie Sedap Peringkat 4 3 4 3 2 2 2 2 No 1 2 3 4 5 6 7 8 Critical Succes Factor Iklan Kualitas Produk Inovasi Produk Kekompetitifan Harga Kesetiaan Pelanggan Ekspansi Global Ketersediaan Bahan baku Distribusi Penjualan Total Bobot 0.00 Nilai 0. Misalnya yang harus diperbaiki Indomie adalah iklan dan kesetiaan pelanggan. Gokar Goso.6 0.6 0.

Produk Mie berbendera Wingsfood tersebut sangat agresif dalam menggarap pasar yang selama kurun waktu sebelum 2003 dikuasai oleh Indomie. yang disebabkan biaya produksi yang besar. Pangsa pasar 25% sisanya diperebutkan oleh pesaingnya Mengutip pernyataan Rhenald Kasali. dan promo yang gencar. Indomie harus menghadapi gempuran produk baru yang cukup sensasional.7% di tahun 2006 menjadi 2. Sebagai akibat dari ketidaksiapannya menghadapi persaingan dari para competitor baru. Distribusi Mie Sedap selain melalui jalur distribusi konvensional juga berusaha mengakuisisi para penjual retailer yang sebelumnya menjual indomie. pangsa pasar Indofood mulai goyah. dengan rasa baru.1% di tahun 2007. Oleh karena itu diperlukan sinergi antara pencapaian tujuan keuangan dan tujuan strategis untuk meraih tujuan jangka panjang. Sisanya 25% dikeroyok merek-merek lain. sebagai dominant market leader. Menurut data MIX. Misalnya saat profit menurun akibat pangsa pasar yang menurun. Begitu Mie Sedap masuk pada Mei 2003. harganya pun di bawah Indomie. Sedangkan Indofood adalah pemain lama yang saat ini menguasai 75% pangsa pasar mi instan. Mie Kare dari Orang Tua group.‘‘ . Strategi SBU Noodle dalam Persaingan Indomie kini berada di tengah-tengah persaingan yang ketat. Mie Sedap bisa meraih konsumen melalui strategi pemasaran dan promosi yang gencar. 4. ditambah keunggulan-keunggulan lain.‘‘ Dari sisi Mie Sedaap. maka hal tersebut secara kuat mengindikasikan bahwa tujuan strategisnya (berupa penjualan dan kesetiaan pelanggan) terganggu. Misalnya saat profit margin turun dari dari 3. Tujuan Jangka panjang Tujuan jangka panjang dari Indomie adalah menguasai pasar mie instant di Indonesia. mulai pada tahun 2003. maka diantisipasi dengan melakukan penghematan di lini produksinya dengan menggunakan sumber energy yang lebih murah. ‗‘Gebrakannya (mie sedaap) luar biasa. muncul pula pesaing baru. Saya rasa persaingan pasar mi instan akan semakin ketat. Tapi saya optimistis. Pada 2006 pangsa pasar Indofood turun. Setelah sekian lama menikmati persaingan yang ―hampa‖. terdapat sebuah sikap optimis atas persaingannya dengan Indofood. Selain itu. Pada saat itu. Indofood sempat terlena me-maintain pasarnya sehingga kesempatan ini dimanfaatkan oleh pendatang baru Mie Sedaap dari WingsFood dan Mie Kare dari Orang Tua Group. Manager Promosi PT Sayap Mas Utama Rudy Bonardy mengatakan ‗‘Kami masih pemula. Tujuan jangka panjang indomie di topang oleh tujuan-tujuan strategisnya yaitu : Menghadirkan mie instan yang berkualitas namun dengan harga yang terjangkau Memelihara kesetiaan pelanggan dan distributor Memberikan harga yang kompetitif dengan menekan biaya produksi melalui penghematan biaya dari hulu sampai hilir (dari supplier sampai distributor) Selain itu.Distribusi dari Indomie masih cukup bagus dengan dukungan anak perusahaan distribusinya dan para penjual retailer. diperkirakan menjadi sekitar 75%. Ketersediaan bahan baku Indomie lebih terjamin daripada Mie Sedap karena adanya dukungan dari bogasari. Persaingan yang muncul secara tiba-tiba tersebut membuat Indofood seolah tersentak. indomie pun menggunakan tujuan keuangan sebagai gambaran tercapainya tujuan strategis dan tujuan jangka panjang. pangsa pasar Indofood mulai terkikis. tepatnya pada bulan mei. pada tahun 2002 Indofood masih menguasai pasar mie sebesar 90%. 5. harga kompetitif. Mie Sedaap.

Integrasi ke depan Strategic Business Unit (SBU) Noodle. tim penulis menjabarkan strategi-strategi yang telah dan sedang dilakukan oleh Indofood dalam rangka menghadapi persaingan dengan Wingsfood dan competitor lainnya dalam industry mie instan di Indoesia dan tentunya dalam rangka mencapai visi misinya. karena Indofood merupakan perusahaan yang besar dengan segala kelengkapannya. integrasi ke belakang. 1. pengembangan pasar. Dalam persaingan yang mulai memanas dan mulai memangkas pangsa pasar Indofood tesebut. lebih menekankan pada pertumbuhan organic atau melalui startegi pengembangan produk baru dan strategi penetrasi pasar secara lebih dalam. tergambar sebuah kondisi persaingan yang ketat. Indofood dalam mengembangkan bisnis mienya. Strategi Intensif Perusahaan membutuhkan usaha yang intensif. yang menyediakan tepung terigu. 3. Integrasi ke belakang Dalam hal pemasok bahan baku. Strategi perusahaan secara garis besar dibagi menjadi 4 yaitu strategi integrasi. Kreativitas pesan yang disampaikan mencerminkan personifikasi merek Indomie sebagai mie instan keluarga yang lezat dan bergizi. Berdasarkan pada kerangka Bab V buku Manajemen Stratejik edisi ke 10 karangan Fred David. untuk memperbaiki posisi perusahaan dalam persaingan. Indofood tidak tinggal diam. dan pengembangan produk. Sementara itu. Mama Mia. yang bila tidak diantisipasi dengan tepat akan membawa kemunduran pada kinerja Indofood. Hal tersebut terjadi karena di dalam Indofood terdapat SBU khusus (indomarco) yang menangani pendistribusian seluruh produk Indofood. Yang termasuk strategi intensif adalah penetrasi pasar. SBU Noodle tidak pernah melakukan pertumbuhan anorganik. Strategi Integrasi Strategi integrasi merupakan sebuah strategi yang dilakukan untuk dapat mengintegrasikan pemasok. merupakan salah satu SBU dari Indofood. pihak Indomie mengandalkan strategi komunikasi yang saling teintegrasi baik above the line (ATL) maupun below the line (BTL). berdasarkan informasi-informasi yang didapatkan penulis. Mengutip majalah Marketing. dan integrasi horizontal. mensponsori acara Indonesian Idol. Dalam posisi yang sama sebagai SBU itulah. mereka juga menggelar kegiatan Indomie Jingle Dare untuk pelajar SMU. strategi intensive. Penetrasi pasar Dalam kaitannya untuk melakukan penetrasi pasar dan melakukan perlawanan terhadap Mie Sedaap. Indomie terlihat mempertegas kembali bahwa segmentasinya adalah remaja dan keluarga. mencapai seluruh pelosok tanah air.Dari pernyataan-pernyataan tersebut di atas. . yang membawahi bisnis mie Indofood. yang dilakukan dengan sungguh-sungguh. serta kegiatan ibu-ibu PKK. strategi diversifikasi. mempunyai sebuah keuntungan dalam proses pendistribusian produk mienya. Akuisisi dan merger seolah menjadi strategi yang tidak diperlukan bagi Indofood. 2. SBU Noodle bekerjasama dengan PT Bogasari. Indofood melakukan integrated marketing. dan strategi defensive. distributor. 1. Dalam iklan versi Gita Gutawa. dan pesaing ke dalam sebuah wadah yang dapat dikontrol oleh perusahaan. misalnya. Integrasi horizontal Dalam sejaranya. Indomarco sudah mempunyai jaringan distribusi yang sangat luas. kerjasama yang kuat terus terjalin dan membuat SBU Noodle semakin kuat dalam hal bahan baku. Yang termasuk strategi integrasi adalah integrasi ke depan. PT bogasari.

Pengembangan pasar Indonesia dengan wilayah yang luas dan penduduknya yang besar merupakan pasar yang menarik.2. perusahaan distribusi ilik Indofood. dan Goso (goreng soto). Grand launching tersebut ditandai dengan dicatatnya event launching Supermi Go ―Makan Mie Serentak dengan Peserta Terbanyak (lebih dari 30 ribu orang)‖ di rekor MURI. Pada tahun 2006. Pop Mie menjadi produk hasil diversifikasi SBU Noodle. Dalam kaitannya dengan SBU Noodle milik Indofood. Indomie Goreng Kriuk dengan 3 Diva sebagai endorser-nya. Indofood meluncurkan Supermi Go: Gobang (goreng bawang). merek tersebut kemudian mati. men-support warung-warung mereka dengan spanduk. Indofood memanfaatkan Sarimi dan Supermi untuk menghadang laju Mie Sedaap. Indofood juga menyerangnya dengan melemparfighting brand Mie Sayaaap– Sayap adalah sinonim dari Wings. Pengembangan produk Dalam kondisi persaingan yang ketat dan dalam kondisi konsumen yang menginginkan variasi rasa beragam. Menurut Ronald. diversifikasi horizontal. Untuk menghadang kompetitor Indofood meningkatkan belanja iklannya menjadi Rp 11.9 miliar. 3. Indofood luncurkan Sarimi Soto Koya. Dari hal tersebut di atas.3 miliar pada 2004. Cara yang digunakan untuk mengefektifkan warung tersebut adalah dengan mengajarkan para pengelola warung membuat Indomie. Namun. pada tahun 2008. . pada tahun 1999 kosumsi mie instan sebesar 5. Tetapi. meluncurkan varian baru. Contoh yang lain adalah dengan mendistribusikan produknya sampai ke warung-warung kecil. dapat dibuat kesimpulan bahwa SBU Noodle telah melakukan strategi diversifikasi konsentrik dengan menghadirkan Pop Mie ke dalam pasar. Akan relevan jika pembahasan startegi diversifikasi dikaitkan dengan perusahaan induk yaitu Indofood. Gokar (goreng kari). Kalau Mie Sedaap memakai tagline―Jelas Terasa Sedaapnya. kata ―Kriuk‖ sudah lebih dulu digunakan oleh Mie Sedaap.‖ Tak cukup sampai di sana. Dengan konsep pengemasannya yang berbeda. pengelola warung Indomie merasakan puas atas dukungan dari pihak Indofood. dengan Luna Maya sebagai endorser-nya.‖ Supermi Sedaaap memakai tagline ―Pasti Sedaaapnya. Pada tahun 2004. Salah satu channel distribusi yang telah dipunyai Indofood adalah warung indomie. Pengembangan produk baru tersebut untuk dilakukan untuk meningkatkan penjualan Indofood dan sekaligus menghadang pergerakan competitor. Berdasarkan data. pakar marketing. Warung Indomie hanyalah salah satu contoh tentang bagaimana Indofood berusaha melakukan pengembangan pasar lebih luas. Strategi diversifikasi tersiri dari 3 strategi yaitu diversifikasi konsentrik. Dengan asumsi pertumbuhan per tahun 10%. walaupun merupakan produk mie juga.2 milyar bungkus. Padahal. mie-mie milik Indofood tanpa kesulitan berhasil menembus warung-warung kecil tersebut. Pada tahun 2007. Adapun Mie Sedaap waktu itu belanjanya mencapai Rp 9. Strategi tersebut dilakukan untuk mengurangi ketergantungan perusahaan terhadap satu bidang industry. maka pada tahun 2007 konsumsi mie instan di Indonesia aalah sebesar 11 milyar bungkus. Setelah itu. strategi SBU Noodle untuk meluncurkan Pop Mie bisa digolongkan kedalam strategi diversifikasi. Strategi Diversifikasi Strategi diversivikasi dilakukan oleh perusahaan induk dengan memasuki bidang industry baru. sekaligus memonitor ketersediaan produk Indomie. pembahasan strategi ini tidak relevan karena SBU Noodle merupakan suatu unit bisnis yang tidak mempunyai kewenangan untuk melakukan perluasan bidang industry. barangkali menurut pemahaman diversifikasi konsentrik. Indofood meluncurkan Supermi Sedaaap—yang notabene punya tipografi brand yang mirip dengan Mie Sedaap. Indofood menanggapinya dengan melakukan diversifikasi produknya. Dengan dukungan Indomarco. dan diversifikasi konglomerat.

dan grand strategy matriks. dan kompetitif. strategi divestasi. Berdasarkan pengertian-pegertian di atas. Likuidasi dilakukan dengan menjual seluruh asset-aset perusahaan. akan difokuskan kepada bagaimana menghasilkan dan mengevaluasi alternative strategi serta memilih strategi yang akan dilaksanakan. misi. Analisis dan pilihan Strategi SBU Noodle Pada bagian ini. Tahap 1 Tahap 1 terdiri atas Matriks EFE. Strategi retrenchment terjadi ketika suatu perusahaan melakukan turnaround. Menganalisis dan memilih strategi dapat berguna untuk menentukan tindakan yang dapat memungkinkan perusahaan mencapai visi dan misinya dengan cara yang terbaik. IFE. Oleh karena itu. konservatif. defensive. Yang menentukan posisi perusahaan dalam matriks ini ada 4 faktor. Environmental Stability (ES). Berikut adalah tabel keempat factor tersebut dan nilainya. Tim penulis memilih menggunakan Matriks SPACE (strategic position and action evaluation) untuk dapat mencari alternative-alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi SBU Noodle. BCG. competitive advantage (CA). kuadran digolongkan menjadi agresif. Tahap 2 mencakup matriks SWOT. dan CPM. Financial Strength Keuangan perusahaan induk yang kuat Jumlah asset SBU yang cukup besar Liabilities to asset rasio rendah Earning per share meningkat tajam Rata-rata nilai dari financial strength Competitive Advantage Pangsa pasar yang besar Distribusi yang luas Mempunyai akses yang kuat dan bagus dengan pemasok dan distributor Varians produk yang beragam -2 -2 -1 -2 5 4 5 5 4. SPACE. IE.Strategi Defensif Strategi defensive digolongkan menjadi 3 yaitu strategi retrenchment. Divestasi adalah strategi terkait penjualan divisi perusahaan untuk meningkatkan modal. dan strategi likuidasi. audit internal. Alternatif straegi diturunkan dari visi. tujuan. Teknik perumusan strategi dapat diintegrasikan ke dalam kerangka kerja pembuatan keputusan tiga tahap. Dalam matriks SPACE. Penjualan assetaset perusahaan untuk memperbaiki kondisi keuangan perusahaan termasuk ke dalan strategi retrenchment. Tahap 1 tersebut disebut sebagai tahap input. yaitu Financial Strength (FS). Tahap 2 Tahap 2 atau tahap pencocokan focus pada menciptakan alternative strategi yang layak dengan mencocokkan factor internal dan eksternal.75 . dan Industrial Strength (IS). tahap dimana informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi diringkas. maka strategi tersebut tidak berada pada level SBU melainkan berada pada level perusahaan induk. maka tidak perlu menjelaskan strategi-strategi tersebut dalam kaitannya dengan SBU noodle. dan audit eksternal perusahaan. Likuidasi adalah strategi yang digunakan dalam kondisi perusahaan yang sudah merugi besar dan kondisi keuangan yang negative.

55 Sumbu y : -1. strategi alternative strategi yang dapat dilaksanakan oleh Indofood adalah apakah akan focus dengan pengembangan pasar. Berikut adalah tabel QSPM dari SBU Noodle dengan 2 alternatif strategi.2 0.4 3 0.1 0. maka SBU Noodle berada di kuadaran agresif.75 = 3.3 0. SBU mempunyai keunggulan keuangan dan kompetitifnes yang besar di dalam industry yang berkembang dengan baik.5+4. atau dengan pengembangan produk. pengembangan pasar dan pengembangan produk.25 Matriks SPACE -1.3 Menurut matriks SPACE di atas.75+5.8 0. Wingsfood.3 = 3. SBU Noodle berada dalam posisi yang baik untuk menggunakan kekuatan internalnya dalam rangka untuk memanfaatkan peluangpeluang yang ada.15 0. Selain itu. melibatkan strategi tunggal yaitu matriks Quantitative Strategic Planning (QSP matriks).Rata-rata nilai dari competitive advantage Envoronmental Stability Harga produk pesaing yang berada pada kisaran harga yang sama Hambatan untuk masuk ke pasar tinggi Persaingan ketat dari produk wingsfood Pertumbuhan ekonomi yang stabil dan diatas 6% Rata-rata nilai dari Envoronmental Stability Industrial Strength Potensi pertumbuhan yang tinggi. Tahap 3 Pada tahap keputusan ini.1 4 0. 10% per tahun Tidak mudah masuk ke pasar Laba industry berkisar 4% Rata-rata nilai dari Industrial Strength Directional vector coordinates: Sumbu x : -1.1 0.1 0.6 0.3 0. mengatasi kelemahan-kelemahan internal dan untuk mengatasi berbagai macam ancaman eksternal.1 4 2 3 3 2 0.5 6 6 4 5.4 0. hal yang harus diperhatikan adalah persaingan yang ketat dari pesaingnya.1 TAS Pengembangan Pasar AS TAS .05 0.45 0.75 -2 -1 -2 -1 -1.45 0. Bedasarkan kondisi-kondisi internal dan eksternal yang ada dan berdasarkan posisi di Matriks SPACE.05 3 2 4 3 2 0. Alternatif Strategi Faktor Kunci Bobot Pengembangan Produk AS Peluang Pasar yang masih terbuka lebar Upah pekerja yang rendah Permintaan meningkat Pola konsumsi masyarakat Perubahan teknologi lambat Ancaman Muncul substitusi mie 0.

05 0.2 0.2 0.1 0.6 0.2 0.2 0.2 0. .2 0. dan system informasi manajemen.8 0.6 0.1 0.15 3 2 2 4 3 3 3 2 3 3 2 0. Bahkann rencana strategis yang secara teknis paling sempurna sekalipun hanya akan member sumbangan yang kecil bagi pencapaian tujuan jika tidak diimplementasikan. sedangkan Bab 8 memfokuskan diri pada isu-isu pemasaran.8 0. dan usaha untuk mengembangkan rencana strategis.15 0.2 0. tidak dari perencanaan.8 0.6 0.1 0.6 0.45 0. Perbedaan Formulasi Strategi dan Implementasi Strategi Formulasi Strategi dan Implementasi Strategi dapat dibedakan berdasarkan hal-hal berikut:           Perumusan Strategi adalah memosisikan kekuatan sebelum dilakukan tindakan.05 0.2 0. memperlakukannya seolah-olah ia akan diimplementasikan hanya akan sebagai tambahan belaka.6 0. ia memengaruhi semua area fungsional dan divisional dari suatu bisnis. Bab ini memfokuskan diri pada isu-isu manajemen yang terutama berpusat pada implementasi strategi pada tahun 2003.05 0.2 5.45 0.1 0.Implementasi Strategi Implementasi Strategi memengaruhi organisasi dari atas ke bawah.85 Berdasarkan tabel QSPM di atas. Hal tersebut jauh di luar tujuan dan ruang lingkup dari buku Fred R David untuk memeriksa semua konsep dan alat administrasi bisnis yang penting dalam implementasi strategi.2 0.15 0. Perumusan strategi membutuhkan koordinasi di antara beberapa individu.15 0.Pemasaran kompetitor yang gencar Kenaikan harga gandum di pasaran dunia Regulasi MSG dan Monopoli Kemungkinan pendanaan yang susah Kekuatan Variasi produk yang beragam Market share yang besar Distribusi yang luas Penguasaan hulu sampai hilir Dukungan keuangan perusahaan Kelemahan Tidak adaptif terhadap pesaing Kandungan MSG Total Attractiveness Score 0. maka SBU Noodle sebaiknya melakukan strategi pengembangan produk. Implementasi strategi membutuhkan koordinasi di antara banyak individu. Implementasi strategi adalah mengelola kekuatan yang mengelola kekuatan yang mengelola semua hal selama tindakan dijalankan Perumusan Strategi berfokus pada efektivitas Implementasi Strategi berfokus pada efisiensi Perumusan strategi terutama adalah proses intelektual Implementasi strategi terutama adalah proses operasional Perumusan strategi membutuhkan keahlian intuitif dan analisis yang baik Impkementasi strategi membutuhkan motivasi khusus dan keahlian kepemimpinan.1 3 2 3 4 4 3 4 2 4 4 2 0. litbang. keuangan/akuntansi. uang. Banyak organisasi cenderung menghabiskan dan menghamburkan waktu. di dapat bahwa skor untuk strategi pengembangan produk lebih tinggi daripada skor untuk pengembangan pasar.2 6. 5. Rencana yang secara teknis kurang sempurna apabila diimplementasikan dengan baik dapat meraih hasil yang lebih baik dibandingkan rencana yang sempurna namun hanya ada di atas kertas.05 0. Perubahan datanga melalui implementasi dan evaluasi. Oleh karena itu.

mengembangkan fungsi sumber daya manusia yang efektif dan jika perlu. Tujuan tahunan (annual objectives) sangat esessial bagi implementasi strategi karena mereka: 1. Komitmen pribadi para penyusun strategi terhadap implementasi dibutuhkan sebagai motivator bagi manajer dan karyawan. Perang mereka dalam implementasi strategi harus dibangun dengan keterlibatan mereka dalam aktivitas perumusan strategi. Menunjukan dasar pengalokasian sumber daya Merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi para manajer Merupakan instrument utama untuk memonitor kemajuan dalam tujuan jangka panjang Membuatn prioritas divisional dan departemental dalam organisasi Konsistensi horizontal dari tujuan adalah sama pentingnya dengan konsistensi vertical dari tujuan. dan system informasi manajemen. keuangan/akuntansi. . Isu-isu manajemen seputar implementasi strategi meliputi menyusun tujuan tahunan. Konflik dapat didefinisikan sebagai suatu ketidaksepakatan antara dua pihak atau lebih dalam suatu isu atas beberapa isu. Sangat esensial untuk melibatkan manajer divisional dan fungsional dalam perumusanstrategi. restrukturisasi dan desain ulang. mengadaptasikan proses produksi/operasi. 4. Alokasi Sumber Daya Alokasi Sumber Daya(resource allocation) adalah aktivitas sentral dalam manajemen yang memungkinkan eksekusi dalam strategi. konsisten. menantang. dan dilengkapi dengan bentuk penghargaan dan sanksi. Tujuan Tahunan Membuat tujuan tahunan adalah aktivitas yang terdesentralisasi yang melibatkan seluruh manajer yang ada di organisasi secara langsung. Tujuan tahunan bias diukur. membuat kebijakan. 2. mengubah struktur organisasi yang ada. setiap karyawan harus bias melakukan benchmark atas kinerjanya terhadap karyawan pesaing terbaik sehingga persaingan menjadi bersifat personal. menyelarasakan manajer dengan strategi. melakukan penyusutan ukuran perusahaan. Manajer dan karyawan dalam organisasi harus berpartisipasi segera dan langsung dalam keputusan implementasi strategi. Perusahaan perlu mengembangkan strategi yang focus pada semua tingkat hierarki dengan mengumpulkan dan menyebarkan intelijen persaingan. Mengelola Konflik Ketergantungan antara tujuan dan persaingan atas sumber daya yang terbatas terkadang mengarahkan kepada konflik.Oleh karena itu. dikomunikasikan ke seluruh organisasi. litbang. memiliki karakter yang disesuaikan dengan dimensi waktu. 3. mengembangkan budaya yang mendukung strategi. beralasan. jelas. mengalokasikan sumber daya sumber daya. pemasaran. merevisi rencana intensif dan pemberian imbalan kepada karyawan. Struktur Fungsional Struktur Fungsional mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis. meminimalkan resistensi terhadap perubahan. seperti produksi operasi.

5. 3. POSITIONING PRODUK Langkh-langkah berikut ini dibutuhkan dalam positioning produk: 1. 4. Pilih criteria kunci yang secara efektif membedakan produk atau jasa dalam industry.Struktur Divisional Struktur Divisional / struktur desentralisasi tipe kedua yang banyak digunakan di dunia bisnis AS.     Struktur Struktur Struktur Struktur Divisional Divisional Divisional Divisional berdasarkan berdasarkan berdasarkan berdasarkan area geografis produk (atau jasa) konsumen proses Struktur Strategic Business Unit (SBU) Struktur Matriks Mengelola Penolakan Terhadap Perubahan  Strategi Memaksakan Perubahan Adalah memberikan perintah dan mendorong perintah tersebut agar dilaksanakan. Gambarkan diagram peta positioning-produk dua-dimensi dengan criteria yang spesifik di setiap sumbunya. namun menimbulkan rendahnya komitmen dan penolakan yang kuat  Strategi mengajarkan perubahan Memberikan informasi untuk meyakinkan orang tentang pentingnya perubahan.  Strategi menimbulkan ketertarikan dan merasionalkan Perubahan Strategi untuk meyakinkan individu bahwa perubahan memberikan keuntungan personal bagi mereka. Namun strategi ini bias mendorong komitmen yang lebih tinggi dan penolakan yang lebih lemah daripada strategi pemaksaan. Tetapkan produk dan jasa pesaing sebagai resultan matriks empat kuadran. dan pengendalian Strategi . strategi ini memiliki kelebihan berupa kecepatan. Evaluasi. Segmentasi pasar dapat diartikan sebagai pembagian pasar ke dalam kelompok konsumen tergantung dari kebutuhan dan kebiasaan membelinya. Lihatlah area yang belum terisi (relung pasar atau niche). Identifikasi area-area dalam peta positioning di mana produk dan jasa perusahaan harus paling kompetitif di pasar yang ada. Kembangkan rencana pemasaran untuk menentukan posisi produk atau jasa perusahaan secara tepat. 2. kekurangan dari strategi edukasi ini adalah implementasinya yang lambat dan sulit. 6. SEGMENTASI PASAR Segmentasi pasar secara luas digunakan untuk menerapkan strategi khususnya perusahaan kecil dan spesialis. Review. Pengaruh Internet yaitu mempermudah.

2. strategi Indomie tidak dapat membendung Mie Sedap. 2. meningkatkan kesetiaan retailer. Mengetahui hal ini. Evaluasi dan koreksi yang dilakukan Indomie berdasarkan pada pencapaian tujuan strategisnya (kesetiaan. kualitas produk. misalnya dengan melakukan inovasi. sehingga menurunkan profit marginnya. Pada tahun 2007. Konsistensi Konsonan Kelayakan Keunggulan Evaluasi secara keseluruhan dari Indomie yaitu : 1. mengetahui bahwa biaya produksinya yang besar disebabkan factor eksternal yaitu meningkatnya harga gandum. Sayang. dan inovasi) dan tujuan keuangnnya (Pangsa pasar dan profit margin). 4. dan memberikan bonus pembelian. Indomie memperbaiki strateginya dengan tidak melakukan serangan terhadap merek lawan namun dengan memperkuat mereknya sendiri. Pada tahun 2004 Indomie melakukan kesalahan terhadap strategi untuk meng-counter Mie Sedap yaitu terjabak permainan competitor dengan membuat merk following yaitu Supermi Sedaaap dan Mie Sayap.Evaluasi strategis meliputi 3 aktivitas dasar yaitu : 1. 3. maka indomie melakukan penghematan dengan memakai bahan bakar berbiaya rendah dan menggunakan mesin yang efisien. 3. Memeriksa dasar strategi perusahaan Membandingkan hasil yang diharapkan dan hasil actual Mengambil tindakan koreksi untuk memastikan kinerja sejalan dengan rencana Richard Rumelt menemukan empat criteria yang bisa dipakai untuk mengevaluasi sebuah strategi yaitu : 1. biaya transportasi dan biaya listrik. 2. 3. .

Michael A. STRATEGI GENERIK PORTER Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau disebut juga Porter’s Five Forces) suatu perusahaan. yaitu kajian tentang strategi-strategi utama (grand strategies) dan strategi-strategi generik (generic strategies). . nama penulis yang mengintrodusir masing-masing. mulai dari sangat kuantitatif sampai pada belajar dari pengalaman sukses seseorang atau suatu perusahaan (best practices). Tulisan ini pada dasarnya akan memiliki tiga pokok bahasan. yaitu: Keunggulan Biaya (Cost Leadership). (3) Strategi Utama. yaitu: Porter’s generic strategies dan Glueck’s generic strategies. (2) Strategi Generik Glueck. terdapat dua aliran besar yang dijadikan landasan pembahasan strategi perusahaan. Pembedaan Produk (Differentiation).« MENDAYUNG DI ANTARA KARANG: FLEKSIBILITAS ORGANISASI DAN STRATEGI DALAM MENGANTISIPASI PERUBAHAN IKLIM BISNIS TIPE-TIPE STRATEGI January 12. dan (4) Efektivitas Industri vs Posisi Kompetitif. PENGANTAR Strategi perusahaan atau organisasi merupakan suatu wilayah kajian yang selalu menarik untuk dicermati.‖ Michael A. dan Focus. yaitu: (1) Strategi Generik Porter. But they shouldn‘t be able to copy your strategic positioning – what distiguishes your company from all the rest. 2009 by mustamu ―Rivals can easily copy your improvements in quality and efficiency. Strategi utama merupakan seperangkat alternatif strategi perusahaan yang secara umum dijadikan ‗patokan‘ dalam menentukan strategi yang akan diambil oleh suatu perusahaan. Sedangkan strategi generik ada dua. (Lihat Gambar 1). 1996. Porter mengintrodusir 3 jenis strategi generik. Begitu banyak pendekatan yang dilakukan. Setidaknya. Porter.

Terutama dalam pasar komoditi. dan akses yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi.Porter Generic Strategies 1. maupun ke samping (horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari strategi biaya . optimasi kapasitas utilitas. dampak kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and experience curve). Dari sisi perilaku pelanggan. ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek. Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies of scale). strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya. strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement. (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk. investasi dalam teknologi yang terbaik. alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward integration). Strategi Biaya Rendah (cost leadership) Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. sharing biaya dan pengetahuan dalam internal organisasi. ke hilir (forward integration). Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness) ini bervariasi. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. Pada prinsipnya. atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan.

tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Strategi Pembedaan Produk (differentiation) Strategi Pembedaan Produk (differentiation). Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. terutama jika produk-produk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat. Biasanya strategi ini dijalankan beriringan dengan strategi diferensiasi. Porter. Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif. dalam strategi jenis ini. kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar. (Umar. Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi.rendah ini. Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive). Pass dan Lowes. features tambahan. 2. mudah diproduksi. 1998. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesarbesarnya dari konsumen potensialnya. serta biaya distribusi dan promosi rendah. Berbagai kemudahan pemeliharaan. yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. Fournier dan Deighton. 1980 dan 1985). sebuah perusahaan harus mampu memenuhi persyaratan di dua bidang. Sedangkan dari bidang organisasi. 1997. (Lihat David. yaitu: kuat akan modal. Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya . Jika hal ini terjadi. insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil). trampil pada rekayasa proses (process engineering). maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan. 1997. mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. fleksibilitas. informasi pengendalian yang baik. pengawasan yang ketat. perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat. 1999). Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing. kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan. Oleh karenanya.

terdapat potensi pertumbuhan yang baik. merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi. Secara umum. 1997. dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan besar –. Strategi Fokus (focus) Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. . dan ketrampilan kerja. (Umar. 1998. Porter. maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk. Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. ekspansi (expansion). dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). 1980 dan 1985). 1997. 1999) 3. atau produk — barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik. strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini. perekayasaan produk (product engineering). Pass dan Lowes. perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait. Sedangkan dari sisi organisasi. STRATEGI GENERIK GLUECK Glueck meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan ke dalam empat strategi generik. yaitu: strategi stabilitas (stability). kreativitas dan bakat. wilayah geografis tertentu. (Lihat David. dan kombinasi (combination) dari ketiganya.pada semua pasar. Fournier dan Deighton. penciutan (retrenchment). 1997. Pass dan Lowes. distribusi. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market). 1997. (Lihat David. 1999). riset pasar. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. yaitu: bidang sumber daya (resources) dan bidang organisasi. Fournier dan Deighton. Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size). excellent delivery. Dari sisisumber daya perusahaan. Porter. 1998. (Umar. disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok ―niche market‖ (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu. 1980 dan 1985). reputasi perusahaan.

1. Keempatbelas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut (Lihat David. Strategi Ekspansi (expansion) Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk. pasar dan fungsifungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. backward. STRATEGI UTAMA Secara garis besar. yaitu forward. 4. Biasanya strategi ini diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline). Salah satu alasan terbesar hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa . strategi ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil. 1998. dan horizontal seringkali disebut sebagai strategi-strategi vertical integration. Namun. tidak jarang yang memaksudkan integrasi vertikal sebagai hanya integrasi forward dan backward saja. Strategi Kombinasi (combination) Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam (dan bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang dihasilkan suatu perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak seragam. Porter 1980 dan 1985): 1. Strategi Stabilitas (stability) Pada prinsipnya. terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe turunannya. strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk. Integration Strategies Tiga jenis strategi. a. pasar dan fungsi dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Tetapi selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar. Forward Integration Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan peritel. 2. 3. Strategi Penciutan (retrenchment) Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun fungsifungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow) negatif. Salah satu bentuk/cara efektif untuk melakukan strategi ini adalah waralaba (franchising). maka perusahaan tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara bersama. Begitu banyak perusahaan berminat di bidang ini sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). Strategi ini relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi matang/dewasa (maturity).

sampai pada level tertentu. kecenderungan perusahaan untuk melakukan outsourcing kemudian koperasi di Jawa Tengah. perlu pula dicermati munculnya kecenderungan bahwa berbagai industri besar mulai melakukan aktivitas de-integrasi (deintegration). Horizontal Integration Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk membeli atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. Perhatikan gejala bermunculannya factory outlet yang merupakan salah satu bentuk strategi ini. Perhatikan kebijakan Sampoerna ketika melakukan outsourcing produksi rokok kretek tangan kepada berbagai . Dalam artikelnya. Hal ini dibutuhkan karena baik produsen maupun peritel selalu membeli bahan baku dari perusahaan pemasok. Langkah ini dapat disebut sebagai upaya ―mengamankan‖ jalur pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dalam rangka proses produksinya. Perhatikan pula Gudang garam yang memiliki pabrik kertas rokok di Afrika. Oleh karenanya. c. Kenneth Davidson (Davidson. Strategi ini menjadi menarik terutama ketika perusahaan pemasok yang saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable). b.model ini sebetulnya merupakan upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak. Backward Integration Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Salah satu kecenderungan paling signifikan dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke samping sebagai suatu strategi pertumbuhan. Namun demikian. ternyata perusahaan menemukan bahwa integrasi ke hulu bukan lagi solusi tepat untuk unggul dalam persaingan. 1987) mengungkap menjadi berkembang pesat. atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. akusisi. karena menjadi semakin membebani keuangan perusahaan. yaitu melepas berbagai aktivitas yang ―seharusnya‖ menjadi bagian dari aktivitas perusahaan pemasok. Contoh yang menarik adalah Harian Jawa Pos yang mendirikan pabrik kertas untuk menjamin ketersediaan pasokan kebutuhan bahan bakunya. Perhatikan pula Coca Cola dengan perusahaan pembotolan di berbagai negara serta keputusan untuk membeli perusahaan fastfood. terlalu mahal. dan pengambilalihan perusahaan yang sedang bersaing memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta mendorong terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan. Merjer. Tidak tertutup kemungkinan. Contoh lain adalah perusahaan farmasi Kimia Farma dengan Apotik Kimia Farma-nya dan perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya.

Namun demikian. 2. Strategi ini umum diterapkan baik sendiri maupun sebagai kombinasi dengan strategi lainnya. Globalisasi dan iklim perkembangan pasar internasional semakin kondusif untuk strategi ini. Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang persaingan yang demikian ketat pada suatu pasar tertentu menyebabkan pengalihan perhatian kepada pasar yang baru merupakan solusi agar perusahaan tidak tersingkir dari arena bisnisnya. Demikian juga dengan upaya McDonald untuk memberikan berbagai cinderamata menarik maupun beberapa pabrik farmasi yang meningkatkan jumlah detailer obat-nya. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi. peningkatan pembelanjaan iklan. Berbagai perusahaan ritel yang bergerak pada skala grosir dan hypermarket. Intensive Strategies Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies. karena mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. atau peningkatan upaya-upaya publisitas. Aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif dari A-Mild Sampoerna dan berbagai perusahaan rokok lainnya merupakan contoh yang menarik. yaitu: a. Contoh pelaksanaan strategi integrasi horisontal adalah ketika toko obat Guardian membeli Shop-in atau Indofood membeli SuperMie. tidak jarang para pemain besar akan mengalami tantangan dari para pemain lokal sehingga terpaksa harus melakukan berbagai konsesi yang dapat diterima. dan kompetitif. b. Oleh karenanya. Tetapi merjer yang terjadi pada perusahaan yang sedang bersaing langsung (direct competitors) memberikan peluang yang besar untuk menyatukan potensi agar menjadi lebih efektif. Termasuk di dalam penetrasi pasar adalah meningkatan jumlah tenaga penjualan. perlu dicermati bahwa pada wilayah-wilayah tertentu masuknya pemain baru yang besar akan menimbulkan pergesaran equilibrium persaingan bisnis yang ada. Market Penetration Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar.bahwa merjer di antara perusahaan yang tidak bergerak di bidang yang sama merupakan suatu kesalahan. dan ketika beberapa bank membentuk Bank Mandiri. efisien. penawaran barang-barang promosi secara ekstensif (besar-besaran). sering mengalami . Market Development Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk atau layanan yang ada saat ini kepada berbagai wilayah geografis baru.

komputer. aktivitas R&D menjadi tidak pernah berhenti untuk menghasilkan suatu perbaikan yang terus-menerus (continuous improvement). dan majalah baru. terutama bagi perusahaan yang bergerak di wilayah bisnis yang mengalami kecenderungan menurun (decline). Tetapi konsep pemikiran tersebut mulai surut sejak dekade 1980-an. Matahari dan berbagai perusahaan lainnya. justru karena kompleksitas persoalan yang dimunculkan oleh strategi ini. sebuah perusahaan makanan dalam kelompok Nestle. c. . Diversification Strategies Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan yang melakukan diversifikasi usaha. sebuah produsen rokok membeli Kraft General Food. Alfa. Pada industri yang berbasis R&D seperti ini. Contoh dari strategi ini adalah Harian Kompas yang memunculkan berbagai suratkabar. Biasanya strategi pengembangan produk tercermin pada biaya penelitan dan pengembangan (Research and Development) yang besar. Hal ini dilakukan karena konsumsi rokok semakin menurun akibat peningkatan kesadaaran konsumen atas kesehatan dan bahaya rokok. dan farmasi. Pada prinsipnya kecenderungan baru tersebut dimotori oleh keinginan untuk menjadi lebih baik dan tidak bergerak terlalu jauh dari basis kompetensi utama (core competence) setiap perusahaan. Juga munculnya berbagai features baru pada produk Handphone. dan perusahaan jasa seperti Telkom dengan Telkom Memo-nya merupakan contoh yang menarik. Makro. a. Rinso dengan berbagai variannya serta Pepsodent dengan berbagai variannya merupakan contoh dari strategi ini. hal tersebut bukan berarti strategi diversifikasi sudah benar-benar hilang. membuka gerai baru di berbagai lokasi merupakan contoh penerapan strategi ini. strategi diversifikasi menjadi populer karena setiap perusahaan berusaha semaksimal mungkin agar tidak tergantung hanya pada satu jenis usaha saja. komputer. 3. Beberapa industri yang sangat didominasi oleh aktivitas R&D adalah otomotif. tabloid.tantangan tersebut. Product Development Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui perbaikan atau modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini. Namun demikian. seperti ketika Philip Morris. Dan oleh karenanya. Concentric Diversification Diversifikasi terkonsentrasi merupakan suatu strategi yang menghasilkan produk atau layanan baru tetapi berhubungan/terkait dengan yang telah ada. Holland Bakery. setiap keterlambatan untuk meluncurkan sesuatu yang baru akan berarti perusahaan tersebut berpeluang kehilangan posisi kompetitifnya. Masih cukup banyak pula perusahaan yang berhasil dengan strategi ini. Suatu kelompok usaha yang bergerak pada sektor yang beragam tentunya sangatlah sulit dikelola. Pada dekade 1960-an dan 1970-an.

jaringan dan sistem distribusi. tetapi ditujukan kepada pasar/ konsumen yang telah ada disebut sebagai diversifikasi horizontal. strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian eksternal yang sulit (terkadang tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi. biasa disingkat JV. Strategi defensif seringpula dikenal sebagai survival strategy. Biasanya kesepakatan kerjasama ini merupakan . Defensive Strategies Pada prinsipnya. Strategi ini masuk dalam kategori strategi defensif karena perusahaan yang melakukan JV tidak berminat untuk bekerja/ mengambil resiko sendiri. Perhatikan Garuda Indonesia Airways yang memiliki beberapa jaringan hotel di Indonesia. a. untuk melakukan operasi secara global. Pada beberapa kasus terjadi bahwa strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan melalui aktivitas memecah perusahaan yang telah dibeli atau menjual kembali salah satu atau lebih devisinya. merupakan strategi yang sangat populer.b. Tidak jarang. Joint Venture Joint Venture. maka strategi tersebut disebut sebagai diversifikasi konglomerat. JV dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas karena kemampuannya untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja. kesepakatan linsensi. pihak-pihak yang bermaksud melakukan kerjasama tersebut membentuk suatu perusahaan baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang dimaksud. Bahkan kesepakatan kerjasama antar perusahaan yang sedang bersaing secara langsung juga terjadi. kesepakatan produksi. Ketika Lippobank memutuskan untuk bergerak di sektor properti atau ketika Bimantara memasuki sektor televisi merupakan dua contoh strategi konglomerasi. yang cenderung terjadi dalam suasana krisis ekonomi. juga upaya untuk mengajukan penawaran bersama agar dapat memenangkan suatu tender. JV bisa terjadi dalam berbagai bentuk seperti R&D. Horizontal Diversification Jika suatu perusahaan menerapkan strategi yang menambah produk atau layanan baru yang tidak berhubungan/terkait dengan yang telah ada. Conglomerate Diversification Ketika suatu perusahaan menambah suatu produk atau layanan baru yang tidak terkait/ berhubungan dengan yang sekarang ada. serta untuk menurunkan resiko. c. 4. Strategi ini muncul ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama atau konsorsium dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama. Demikian pula Maspion dengan Maspion Bank-nya.

dan media. Strategi penciutan dapat berbentuk penjualan aset untuk memperoleh dana tunai.jembatan untuk mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang masing-masing. Tujuan dari strategi ini adalah untuk memperkokoh keunggulan yang membedakan (distinctive competences) yang dimiliki perusahaan. riset dasar. c. atau bagian yang tidak sepenuhnya sesuai dengan aktivitas perusahaan. Demikian pula dengan kebijakan PHK maupun pemulangan tenaga kerja asing demi menjaga keberlangsungan bisnis selama krisis. yang membutuhkan terlalu banyak modal. menutup bisnis yang kurang menguntungkan atau yang tidak termasuk core competence perusahaan. Strategi ini terkadang dikenal sebagai strategi turnaround atau reorganizational. b. Pada masa strategi ini dijalankan. operasi perusahaan berjalan dengan sumber daya (terutama dana) yang terbatas dan akan berada pada kondisi penuh tekanan dari berbagai pihak seperti pemilik saham. pegawai. Seringkali strategi divestasi dilakukan dalam rangka memperoleh dana segar bagi kepentingan investasi atau akuisisi strategik lebih lanjut atau di bidang lain yang lebih prospektif. Retrenchment Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali melalui reduksi biaya dan aset dalam upaya membalikkan proses penurunan penjualan dan laba perusahaan. Divestiture Menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan disebut sebagai strategi divestasi. Pengurangan kapasitas produksi berbagai perusahaan selama krisis moneter di Indonesia dapat diangkat sebagai contoh. maupun kapasitas produksi. Berbagai kisah di balik strategi Microsoft memasuki pasar Cina merupakan contoh penerapan strategi JV. . dan penerapan sistem kontrol pengeluaran biaya. distribusi. pengurangan jumlah pegawai. otomasi proses. baik itu teknologi. Divestasi bisa pula merupakan bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membersihkan/menyingkirkan berbagai bisnis yang tidak menguntungkan. Di bidang media adalah hadirnya Harian Surya di Surabaya sebagai hasil JV antara Kompas dan Pos Kota. Strategi ini begitu populer di kelompok industri yang bersifat padat modal (intensive capital) dan penuh resiko. Oleh karenanya perlu dicermati hubungan antar perusahaan dalam satu kelompok usaha dan kesehatan keuangan keseluruhan kelompok usaha tersebut dalam kaitan dengan strategi pembangkrutan diri ini. Yang perlu diperhatikan adalah keputusan untuk membangkrutkan diri bisa juga hadir sebagai salah satu bentuk penerapan strategi penciutan ini. pemangkasan lini produk (product line). seperti industri farmasi dan komputer.

Combination Strategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strategi yang dijalankan secara simultan. Dalam suatu perusahaan yang sangat terdiversifikasi. Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan besar membeli suatu perusahaan yang (biasanya) lebih kecil. rokok) sebelum krisis melanda Indonesia merupakan suatu contoh strategi ini. Liquidation Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan penjualan seluruh asetnya secara bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai. Namun demikian. Likuidasi biasanya dipahami sebagai pengakuan atas kekalahan dan cenderung — secara emosional — sulit dijalani. Namun demikian. Keputusan PT HM Sampoerna untuk melepas berbagai bisnisnya seperti perbankan. d. Merger dan Leveraged Buyouts (LBO) Akuisisi dan merjer merupakan dua cara yang secara umum digunakan untuk menjalankan strategi. strategi kombinasi seringkali diterapkan ketika divisi-divisi yang ada menerapkan strategi berbeda. Oleh karenanya. Likuidasi berbagai bank di Indonesia merupakan contoh.Strategi divestasi menjadi populer ketika perusahaan berupaya untuk kembali dalam core competence-nya serta mengurangi komleksitas diversifikasinya agar lebih terkelola dengan baik. Prioritas sangat dibutuhkan. e. karena dalam penerapan strategi kombinasi akan berarti pula terjadinya penyebaran sumber daya dan kemampuan yang mungkin akan terbaca oleh kompetitor sehingga mereka dapat mengambil langkahlangkah yang justru membahayakan posisi perusahaan. dan transportasi (dalam rangka kembali ke inti usahanya. skala prioritas yang baik dan tepat perlu dibangun. Hal ini dibutuhkan karena sumber daya yang dimiliki perusahaan tentunya memiliki keterbatasan tertentu. Demikian juga perusahaan yang sedang berusaha untuk mempertahankan operasinya (struggle for survival) biasanya menerapkan strategi kombinasi dari beberapa strategi defensif secara simultan. Ketika akuisisi atau . perlu diperhatikan bahwa strategi kombinasi harus dioperasikan secara sangat hatihati karena jika terlalu dalam dalam membawa resiko yang lebih besar. di tengah sulitnya penentuan yang diambil. bisa dimengerti bahwa lebih baik menghentikan operasi daripada mengalami kerugian yang lebih besar. Tidak ada perusahaan yang dapat menerapkan semua strategi secara bersamaan meskipun semuanya ditujukan utnuk memberikan keuntungan pada perusahaan. properti. Suatu merjer adalah tindakan ketika dua buah atau lebih perusahaan yang relatif berukuran sama menyatukan diri dan membentuk perusahaan baru.

memperoleh skala ekonomi (economies of scale). bioteknologi. perlu dicermati bahwa perusahaan yang dibeli investor secara LBO harus lebih hati-hati. EFEKTIVITAS INDUSTRI vs POSISI KOMPETITIF Begitu banyak aktivitas dilakukan untuk membuat. . Sementara itu. dan menyampaikan (delivery) sebuah produk atau layanan merupakan unit dasar dari keunggulan kompetitif. kesehatan. Sebuah LBO mengubah perusahaan menjadi pribadi (private. Berbagai tindakan merjer. untuk memaksimalkan pemanfaatan kekuatan penjualan. untuk memperkecil pengaruh trend musiman dalam penjualan. produk. dan kreditor. keuangan. penerbitan. akuisisi. Kehati-hatian tersebut erat kaitannya dengan peluang menjual kembali perusahaan tersebut dengan harga premium atau menjadikan perusahaan tersebut sebagai ―sapi perahan‖ untuk membayar kembali utang yang digunakan untuk LBO atau untuk membiayai kebutuhan dana segar di bidang lainnya. asuransi. dan pengambilalihan sering pula dijalankan sebagai strategi untuk menjadi yang paling besar dan tangguh. mengurangi staf manajerial. Bank yang bergerak di sektor ini biasa disebut sebagai merchant banking. tindakan ini dilakukan karena berbagai keputusan manajemen unit usaha tertentu tidak sesuai dengan keseluruhan strategi korporasi atau unit tersebut hendak dijual untuk memperoleh dana tunai. tidak publik). pertahanan. dan sebagainya. maka tindakan tersebut disebut sebagai pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan paksa (hostile takeover). Beberapa alasan tentang perlunya merjer adalah: untuk memperbaiki kapasitas utilisasi. distributor. LBO adalah suatu keadaan di mana para seluruh saham perusahaan dibeli oleh pihak manajemen perusahaan atau oleh investor lain dengan memanfaatkan dana pinjaman. menjual. untuk memperoleh akses baru kepada pemasok. untuk memperoleh teknologi baru. farmasi. penerbangan. Namun demikian. makanan. memproduksi. Selain untuk menghindari pengambilalihan paksa.merjer tidak diharapkan kedua belah pihak. kastemer. ritel. atau unit bisnis tersebut sedang memperoleh tawaran harga yang atraktif. Langkah ini banyak dilakukan di berbagai industri seperti perbankan. Pada saat ini aktivitas LBO menjadi bisnis yang menarik karena perusahaan yang telah dibeli tersebut (biasanya setelah disehatkan) dapat dijual kembali bagian per bagian untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar. komputer. Efektivitas operasional (operational effectiveness) berarti menjalankan berbagai aktivitas tersebut dengan lebih baik – yaitu lebih cepat atau dengan input atau kerusakan yang lebih redah – daripada perusahaan pesaing. dan untuk strategi pembayaran pajak. bahkan terkadang dengan harga premium.

Posisi strategik dapat berbasis pada kebutuhan kastemer. maka semakin banyak titik temu kompetitif (competitive convergence) yang terjadi. yaitu: a. c. dan teknik manajemen terbaik yang tersedia – bergeser ke luar menurunkan biaya dan meningkatkan nilai pada saat yang sama. menjalankan aktivitas yang berbeda dibanding para pesaing atau menjalankan aktivitas yang sama melalui cara-cara yang berbeda. Pada prinsipnya. tapal batas produktivitas (productivity frontier) – yaitu nilai maksimum yang bisa disampaikan oleh perusahaan pada suatu biaya tertentu. Artinya. aksesibilitas kastemer. semakin sulit membedakan antara satu perusahaan dengan yang lainnya. Perusahaan mengatakan . Strategi mensyaratkan terjadinya pertukaran (trade-off) dalam berkompetisi. Michael A. sehingga keberhasilan di suatu wilayah hanya dapat dicapai jika terjadi pengorbanan/pengeluaran di wilayah yang lain. Beberapa bentuk kegiatan kompetitif tidak dapat dipadukan dengan lainnya (incompatible). Dan semakin banyak benchmark yang dilakukan perusahaan. ketrampilan. Melayani sedikit kebutuhan dari banyak kastemer. yaitu untuk memilih apa yang tidak akan dilakukan. Pemposisian strategik (strategic positioning) berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan cara mempertahankan apa yang khas dari perusahaan tersebut. b. persoalan yang dihadapi oleh efektivitas operasional adalah kebiasaan-kebiasan baik sangatlah mudah disamai dan bahkan diungguli. Melayani banyak kebutuhan dari sedikit kastemer. Artinya. atau keragaman produk atau layanan perusahaan. Sebagaimana setiap kompetitor dalam industri tersebut mengadopsinya. Strategi merupakan sebuah karya dari suatu posisi yang unik dan berharga serta melibatkan seperangkat aktivitas yang berbeda. tetapi relatif tidak memberikan peningkatan kepada siapa pun. Trade-offsadalah sangat penting bagi strategi. yaitu: 1. Kompetisi seperti itu menghasilkan perbaikan yang absolut dalam efektivitas operasional. Sebagai contoh. Melayani banyak kebutuhan dari banyak kastemer dalam suatu pasar yang sempit. Tetapi. sabun Neutrogena diposisikan sebagai produk kesehatan dari pada sebagai sabun cuci tangan. 1996) mengidentifikasi adanya tiga prinsip dasar yang melandasistrategic positioning. dari sudut pandang kompetitif. dengan teknologi. sebagaimaan ditunjukkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang pada dekade 1970–an dan 1980-an melalui cara-cara TQM dan perbaikan terus-menerus. karena menciptakan kebutuhan untuk memilih (memutuskan) dan secara sengaja membatasi apa yang dapat ditawarkan oleh perusahaan. Porter (Porter.Perusahaan dapat meraih beragam keunggulan dari efektivitas operasional. posisi strategik muncul dari tiga sumber daya yang membedakan. 2.

dan inti sebenarnya adalah mendefinisikan serta mengkomunikasikan keunikan posisi perusahaan.m DAFTAR PUSTAKA David. Fit merupakan sesuatu yang berkaitan dengan cara aktivitas-aktivitas perusahaan berinteraksi dan saling memperkuat satu dengan lainnya. Ketika Continental Lite mencoba untuk memadukan aktivitasnya dengan beberapa (tetapi tidak seluruh sistem yang saling mengunci) aktivitas Southwest Airlines. Vanguard Group mengkaitkan seluruh aktivitasnya dengan strategi biaya rendah. kemampuan untuk menetapkan batasan.h. 1998. membuat trade-offs. Philippines: Prentice Hall. Misalnya. Manajemen Umum lebih dari sekadar pelayanan (stewardship) fungsi-fungsi individual. Artinya. Sebaliknya. Tentang bagaimana memperluas keunikan perusahaan sambil memperkuat kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitasnya. ketika berbagai aktivitas secara mutualisme saling memperkokoh satu dengan lainnya. 11 Maret 2001 r. perusahaan ini mendistribusikan dana langsung kepada para konsumen dan meminimalkan turnover portfolio. no. baik keunggulan kompetitif maupun keberlanjutan. . dan menempa fit dalam berbagai aktivitasnya. 45. melepas volume (penjualan) besar. keputusan Maytag untuk memperluas lini produknya dan membeli merek lain menunjukkan contoh kegagalan untuk melakukan pertukaran (trade-offs). hasil yang diperoleh adalah kehancuran. Strategic Management. 3. Jika pun meniru maka harus ditiru secara keseluruhan sistem. Journal of Business Strategy. Winter 1987. Davidson. ―Do megamergers make sense?‖. Surabaya. Jelas sekali bahwa strategi dan kepemimpinan merupakan suatu rangkaian yang tidak dapat dipisahkan. dan komunikasi secara terbuka/transparan. Pekerjaan untuk menentukan kelompok sasaran (target group) serta kebutuhan yang mana yang akan dilayani mensyaratkan adanya disiplin. dapat dijelaskan bahwa para pegawai membutuhkan panduan tentang bagaimana memperdalam (menggali lebih dalam) posisi strategik dari pada memperluas atau mengkompromikannya.―tidak‖ pada penjualan berbasis zat pewangi. 7. Strategi melibatkan penciptaan kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitas perusahaan. Fred R. Berdasarkan ketiga prinsip dasar di atas. p. Fit mendorong keduanya. para pesaing tidak secara mudah bisa menirunya. Akibatnya keberhasilan di bidang pemasukan hanyalah hasil dari pengorbanan return on sales. Kenneth. dan mengorbankan efisiensi produksi. 3.

Kamus Lengkap Bisnis. Riset Strategi Perusahaan. Michael A. 1999. 8 May 1997. 1997. Consumer Behavior Exercise A – F. Porter. Michael A. 61-78. STARTEGI BISNIS DAN CONTOH . Porter. ―What is strategy?‖. Michael A. Porter. Pass. Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance. Jakarta: Penerbit Erlangga. pp. Harvard Business School. Husein. 1980. November-December 1996. 1985.Fournier. Susan dan John Deighton. Umar. Christopher dan Bryan Lowes. New York: The Free Press. New York: The Free Press. Jakarta: Gramedia. Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. Harvard Business Review.

untuk meraih kemenangan demi kepentingan politik. kepemimpinan. dan doktrin. yang didalamnya termasuk penyusunan bala tentara. Sementara taktik militer merupakan teknik dan perencanaan penyusunan unit-unit militer untuk mengalahkan lawan dalam pertempuran. . Strategi Militer (bertahan & menyerang) Strategi militer adalah susunan perencanaan untuk melancarkan sebuah peperangan. Dalam mengalahkan musuh harus mengetahui kekuatan dan kelemahan musuh. Roulette : formulasi kurang baik & usaha. Ada berbagai struktur organisasi. Nilai yang tertinggi dalam strategi militer adalah menuju sebuah kemenangan. strategi level bisnis. Maka dari itu harus ada analisis struktur organisasi. pelancaran operasi militer. iklim. arena. Untuk dapat menentukakan stuktur organisasi yang sesuai dengan struktur organisasi perusahaan maka harus melakukan analisa tentang sejauh mana kesesuaian srtuktur dengan profil organisasi. Success : formulasi strategi baik & implementasi baik b. Failure : strategi yg diformulasikan buruk & implementasinya kurang baik Strategi akan terlaksana dan mendapat kata success apabila struktur organisasi perusahaan adalah sesuai atau tertata dengan baik. srtategi korporasi.Faktor fundamental adalah pengaruh moral. Kemenangan diraih dengan cara mengalahkan musuh. implementasi jadi baik c. Penerapan / Implementasi Strategi Implementasi strategi merupakan suatu bentuk kegiatan dimana semua komponen dalam perusahaan baik itu pimpinan pada berbagai tingkat maupun semua karyawan saling terintegrasi dan terorganisir untuk mengkomunikasikan dan melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan dengan baik dan dibuat secara bersama-sama demi mencapai tujuan organisasi. dan jumlah dalam organisasi. Ada 4 kemungkinan yang terjadi dari implementasi strategi tersebut: a. dan siasat penipuan musuh. Trouble : strategi yg diformulasikan baik & implementasinya kurang baik d. 2. Sedangkan dimensi adalah pengaruh moral sang penguasa. Kebutuhan akan pendekatan analitik terhadap formulasi strategi berdasarkan pengetahuan dan pemahaman yang mendalam tentang perusahaan dan lingkungan sekelilingnya ditekankan melalui tantangan-tantangan yang meningkat yang dihadapi oleh para manajer.PENJELASAN MANAJEMEN STRATEGI BESERTA CONTOH-CONTOHNYA 1.

Untuk mempertahankan pasar. keunggulan iklim dan lapangan.mempertahankan posisi. topmanagement perusahaan dalam menyiapkan strategi bisnis berperilaku seperti perwiratinggi militer dalam menyiapkan strategi perang. pelatihan perwira dan prajurit. Di dalam dunia bisnis ini berarti penggunaan keunggulan jumlah produksi. produksi. instrumen. Kombinasi atas elemen-elemen tersebut dibatasi oleh usia. General Manager. memperluas teritori (daerah) sebagai misi utama. aktor.Dalam kemiliteran menaklukkan musuh. perusahaan harus “berperang”. dan sumber daya yang ada untuk meraih keuntungan. yaitu terdiri dari prajurit yang tidak termotivasi dan dipimpin oleh aristokrat. divisi operasi. bertahan. CEO.Antara bisnis dan militer memang sangat berdekatan. daya alam. namun hanya berubah secara epistemologi saja.maka dalam organisasi bisnis dikenal adanya departemen. Bahwa terdapat pola yang relatif saklek pada diri militer di hampir semua negara. pelaksanaan hukum dan instruksi. teknologi dan organisasi. keuangan. Dalam bisnisyang dikejar adalah mengalahkan pesaing. Manager. logistik dan lain-lain. bagian atau divisi SDM. divisi intelijen dan perencanaan operasi. Dalam bisnis kita mengenal SOP (Standard Operating Procedures). dan tujuan. Aktor Tujuan . teknologi produksi. sumber daya alam. Berikut tabelnya : Indikator Arena Pola Persaingan Instrumen Strategi Militer Medan Pertempuran Pada tataran hidup-mati Prajurit. Di dalam sebuah transformasi terdapat beberapa aspek utama yang tidak hilang. Jikauntuk operasi militer umumnya dibentuk bagian atau divisi dengan fungsinya sepertidivisi personil. senjata. produk dagang. Indikator tersebut menurut penulis antara lain : arena. Jenderal. the Unggul dalam persaingan.R&D. Suatu strategi bergantung pada beberapa elemen dasar yang digunakan dalam menyerang. mempertahankan dan memperluas pangsapasar merupakan tujuan utama.kemampuan sang jendral. Dalam berperang mereka menggunakan kerangka kerja (framework) yang relatif sama dan taktik yang serupa pula. Aspek utama itulah yang menjadi indikator dan bukti bahwa strategi bisnis merupakan hasil transformasi dari strategi militer.Sangat penting untuk memadukan keseluruhan organisasi dalam suatu rantai komando formal (formal chain of command) sehingga setiap perintah dapat dilaksanakan tanpa pertanyaan. teknologi. jumlah kekuatan pasukan. divisi logistik. Oleh karenanya perbedaan antara kalah atau menang dalam suatu peperangan menjadi relatif kecil. Victory. aristocrat. Dalam kemiliteran. pola persaingan. subduing to Strategi Bisnis Pasar Kompetisi (mengungguli pesaing) sumber Karyawan. administrasi penghargaan dan hukuman. dan melakukan manuver. prosedur operasi pada umumnya telah dibakukan (standardisasi).

Pada strategi militer medan pertempuran menjadi arena. ada 6 strategi bertahan menurut Kotler.  strategi bertahan strategi ini merupakan strategi yang digunakan oleh perusahaan yang sudah menjadi pemimpin atau leader pasar. sedangkan strategi bisnis pada pasar. pemikiran. dan hasrat para pemimpinnya seperti juga pengetahuan yang dalam atas kekuatan dan kelemahan diri kita sendiri. Agar bisa tahu dan mengeksploitasi kelemahan lawan. Decision dan execution pada strategi militer dilakukan oleh seseorang yang mempunyai kedudukan tertinggi. Secara epistemologi. adanya pergeseran secara epistemologis tidak berarti menghilangkan indikator yang ada. kemudian dirubah dan diaplikasikan ke dalam strategi bisnis.enemy memperluas pangsa pasar. Menurut Sun Tzu. yaitu : 1) pertahanan posisi . butuh pemahaman mendalam tentang strategi. o Kroc telah mematenkan McD o merahasiakan resep kualitas produknya. Untuk mencegah pesaingnya meniru produknya. pola persaingan. aktor. Namun. terdapat perbedaan mendasar antara strategi militer dengan strategi bisnis. dan tujuan. Pola persaingan pada strategi militer berada pada tataran hidup dan mati sehingga prudensi menjadi yang utama. Cara yang dilakukan untuk mentransformasikan strategi militer menuju bisnis adalah mencari nilai utama dari strategi militer yang dijadikan indikator. kapabilitas. sedangkan strategi bisnis bersifat kompetisi bukan pertarungan yakni mengejar cara ber-efisiensi dan membuat biaya produksi seminimal mungkin. Hal inilah yang disebut dengan transformasi strategi militer menuju strategi bisnis. Kroc (Mc Donald) juga telah melakukan ini dengan     mengetahui kelebihan restoran yang dimiliki oleh dua bersaudara tersebut mengkomersialkannya dan membuka franchise ditempat strategis mengenali perilaku konsumen yang berbeda di tiap-tiap negara mengembangkan inovasi dengan membuat menu makanan lokal. ini terkait dengan efisiensi tersebut. sedangkan pada strategi bisnis terpisah dilakukan pemilik modal dan manajer fungsional. instrumen. walaupun tidak sepenuhnya ia menyadari hal itu. membangun jaringan aliansi yang kuat merupakan cara untuk membendung gerakan aktratif (menarik)dari lawan. seperti arena. Hal serupa juga dilakukan Ray Kroc dalam memperluas pangsa pasar McD.

 taktik atau cara dimana sumber daya akan digunakan.  sumber daya yang dimiliki.2) pertahanan sisi/menyamping 3) pertahanan aktif mendahului 4) pertahanan serangan balik 5) pertahanan bergerak 6) pertahanan melalui penciutan  strategi menyerang srtategi ini adalah strategi yang digunakan oleh penantang pasar yang merupakan urutan kedua atau selanjutnya. Ada empat komponen tebentuknya struktur korporasi. Serangan Frontal 2. Korporasi + Bisnis Strategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak guna mencapai tujuan organisasi.  strategi yang akan dilakukan untuk mencapainya. yaitu  tujuan yang akan dicapai. model strategi yang dipakai adalah portofolio bisnis. Strategi akan menghubungkan antara means dan ends. Serangan Lintas 5.strategi tersebut yaitu : 1. Serangan Sisi/Melambung 3. . Serangan Gerilya 3. Memformulasikan strategi korporasi akan sangat sulit sebab banyak strategi tingkat bisnis yang berbeda dan memerlukan koordinasi guna mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan. strategi merupakan salah satu komponen penting struktur organisasi. Serangan Mengepung 4.

pasar yang akan dilayani. dan produk atau jasa yang akan diberikan. Strategi korporasi bisnis tunggal terdiri dari o strategi pertumbuhan. Salah satu ciri umum korporasi adalah adanya pemisahan kemepilikan organisasi yang menyebabkan keterbatasan tanggung jawab dari pemilik. Hal ini juga dikarenakan dalam korporasi terjadi penerbitan saham yang mudah dipindahtangankan. strategi korporasi dapat diartikan sebagai pendekatan yang dilakukan oleh organisasi bisnis untuk dapat merealisasikan visinya sehingga mampu memberikan nilai kepada penggunanya secara berbeda dibanding pesaingnya. Ada tiga terminologi yang saling beririsan. dan bagaimana caranya. strategi korporasi. dan strategi bersaing. yaitu bahwa strategi korporasi harus dapat menjawab:      Apa yang top management lakukan yang sangat penting bagi organisasi Rujukan dasar apakah yang digunakan sebagai arahan pengambilan keputusan yang sesuai dengan kegunaan dan misi organisasi Aksi-aksi apakah yang pelu direaliasikan yang sesuai dengan arah organisasi. Strategi korporasi terdiri dari  strategi korporasi bisnis tunggal  strategi korporasi multibisnis. Dalam persaingan antar korporasi. Strategi korporasi bisnis tunggal adalah strategi korporasi yang berorientasi pada pertumbuhan dan industri yang akan menjadi tempat bersaing. beberapa implikasi dari definisi ini. Strategi merupakan perebutan posisi di mata pengguna melalui pemberian nilai yang berbeda dengan pesaing. sebagai aktivitas komersial untuk memperoleh profit dengan menjalankan suatu aktivitas yang menghasilkan barang atau jasa.Korporasi adalah salah satu bentuk organisasi bisnis. selain juga memungkinkan tempat beroperasi dan menjalankan layanan produksi yang luas di berbagai tempat. Apa yang seharusnya organisasi lakukan untuk antisipasi perubahan lingkungan Apa tujuan yang akan diraih. o strategi stabilitas . Sedangkan strategi bersaing akan terkait dengan bagaimana dapat mengungguli kompetitor atau pesaing dengan kompetensi yang dimiliki perusahaan. yaitu antara strategi. Strategi korporasi menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa. Korporasi dapat menjalankan bisnisnya dengan produk tunggal maupun produk yang bermacam-macam. strategi yang berbeda harus mampu untuk menciptakan serangkaian aktivitas untuk dapat memberikan nilai yang unik bagi pengguna. Strategi korporasi menjelaskan bagaimana pilihan-pilihan dan komitmen perusahaan terkait dengan bisnis yang akan dijalankan.

Cara ini dapat dilakukan untuk mengurangi peluang persaingan. komputer pribadi dan perangkat akses. Strategi pertumbuhan meliputi strategi pertumbuhan terkonsentrasi dan strategi pertumbuhan terdiversifikasi. untuk mempertahankan segmen pasar mie instan yang telah dikuasainya dengan beberapa cara antara lain : Diversifikasi produk. integrasi horisontal. Rentang penawaran produk dan layanan perusahaan ini mencakup infrastruktur TI. maka yang harus dilakukan adalah minimisasi biaya akuisisi sumberdaya dan operasi yang tidak efisien. Sedangkan. jika perusahaan melakukan integrasi ke belakang. Akuisisi adalah pembelian suatu perusahaan oleh perusahaan lain atau kelompok investor dimana akuisisi ini sering digunakana untuk menjaga ketersediaan pasokan bahan baku atau jaminan produk yang akan diserap oleh pasar. contoh : aqua oleh danone dan cocacola oleh pizza hut. 4. Strategi pertumbuhan terkonsentrasi melalui integrasi vertikal adalah mengambil alih fungsi yang semula dilakukan pemasok (integrasi ke belakang) atau distributor (integrasi ke depan). Untuk meningkatkan posisi bersaing. Banyak cara yang dapat dipergunakan perusahaan untuk bisa bertahan dalam kondisi persaingan. semakin banyak pasaing yang dapat kita akuisisi berarti semakin memperluas peluang pasar yang kita miliki. integrasi vertikal. HP adalah perusahaan penyedia produk. solusi dan layanan global bagi konsumen dan bisnis. teknologi. maka yang harus dilakukan adalah menjaga kualitas dan distribusi produk yang dampaknya menambah kompetensinya untuk memperoleh keunggulan kompetitif yang lebih besar. Karena dengan cara ini akan dapat menciptakan kesan bahwa segmen pasar yang tersedia telah sempit yang menyebabkan produsen lain enggan untuk ikut masuk ke segmen pasar yang dimilikinya. Tentu saja alasan suatu . HP telah menyelesaikan program akuisisi terhadap Compaq Computer Corporation pada tanggal 3 Mei 2002. layanan global serta pencitraan (imaging) dan pencetakan. Strategi pertumbuhan yang terkonsentrasi ada. Porter adalah suatu pendekatan strategi perusahaan dalam rangka mengungguli pesaing dalam industri sejenis. Merger adalah penggabungan dua perusahaan yang melebur menjadi satu dimana ada satu perusahaan yang memimpin dengan mengambilalih dengan memiliki saham terbanyak.o strategi pengurangan. Strategi pertumbuhan terkonsentrasi melalui integrasi horisontal adalah strategi pertumbuhan melalui akuisisi satu atau beberapa korporasi sejenis yang beroperasi pada tingkat rangkaian produksipemasaran yang sama. Prinsip Michael Porter dalam Bisnis & Strategi Generik Definisi strategi generik menurut M. jika melakukan integrasi ke depan. 2. merger dan akuisisi. Meng-akuisisi produk saingan. Seperti yang dilakukan oleh COMPAQ . 1.

(3) ancaman produk subsitutsi. Menurut Porter strategi perusahaan unutk bersaing dalam suatu industri dapat berbeda – beda dan dalam berbagai dimensi. perusahaan harus memlih prinsip berbisnis.perusahaan menjalankan strategi generik adalah untuk memenangkan persaingan. yaitu produk dengan harga tinggi. (2)ancaman pesaing sejenis. dimana perusahaan berkonsentrasi pada harga jual produk yang murah untuk menekan biaya produksi. Layanan. Hubungan dengan Pemerintah. ada lima pesaing yang akan dihadapi oleh perusahaan. (4) ancaman dari pemasok. promosi maupun riset. Integrasi Vertikal. tetapi antar perusahaan menginginkan produk mereka yang unggul di pasaran. Menurut Michael R Porter. Hubungan dengan Perusahaan Induk. Identifikasi Merk. Seleksi Saluran. CONTOH : .Strategi fokus dicirikan dengan perusahaan yang berkonsentrasi pada pangsa pasar tertentu untuk menghindari jumlah pesaing. strategi generik yang diperkenalkan Porter terdiri atas kombinasi dari tiga kemungkinan strategi. Posisi Biaya. Sementara itu strategi fokus adalah pilihan perusahaan untuk melakukan spesialisasi pada suatu bidang tertentu sehingga pasar sasarannya relatif sempit. Mutu Produk. Untuk menjalankan salah satu strategi generik tersebut. Generic Strategies.Dorongan Versus Tarikan. atau produk dengan biaya rendah atau bukan keduanya. Sedangkan strategi diferensiasi menitikberatkan pada kemampuan perusahaan menghasilkan sesuatu yang unik dan berbeda dibanding kompetitornya. yaitu (1) ancaman pendatang baru. Kebanyakan digunakan oleh perusahaan pengikut pasar. Walaupun produk yang dihasilkan sejenis. yakni  cost leadership (kepemimpinan biaya)  differentiation (diferensiasi)  focus (fokus) Strategi penekanan harga menitikberatkan pada upaya perusahaan untuk menekan ongkos produksi serendah mungkin sebagai basis persaingan. jika perusahaan ingin meningkakan usaha dalam persaingan yang semakin ketat. yaitu : Sepesialisasi. Porter mengemukakan tiga belas dimensi yang biasanya digunakan oleh perusahaan dalam bersaing. Kepeloporan Teknologis. dan (5) ancaman dari pembeli. Strategi kepemimpinan biaya. Leverage. Strategi diferensiasi dicirikan dengan perusahaan yang membangun persepsi pasar potensial terhadap produk/jasa unggul agar tampak berbeda dibandingkan dengan pesaingnya dengan harapan bahwa pelanggan mau membeli dengan mahal karena perbedaan tersebut.Kebijakan Harga.

didapatkan bahwa strategi generik yang diterapkan oleh Indofood adalah diferensiasi produk unggulan serta mengakuisisi PT Lonsum untuk memperluas lahan perkebunan. Jika PT. Indofood. KESIMPULAN : PT. b. Strategi ini menghendaki perusahaan melakukan pengawasan lebih terhadap distributor (Forward Integration Strategy). Indofood terutama produk mie instannya memiliki keunikan rasa dan promosi iklan yang mengusung tema nusantara. David. Indofood adalah tepat dengan mengakuisisi PT. Strategi yang digunakan PT. Indofood Sukses Makmur Tbk. dan/atau para pesaingnya (Horizontal Integration Strategy). Dengan tujuan mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan pengendalian bagi pemasok. Indofood untuk mengakuisisi PT. c. Hal ini yang mendasari kami bahwa PT. Indofood hanya merger dengan PT. Londsum). Londsum. Londsum adalah Strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integration Strategy) dari Fred R. PT Indofood Tbk. Londsum. kami s impulkan bahwa suatu unit bisnis/perusahaan dapat mElakukan penerapan strategi generik dengan memperhatikan beberapa strategi di dalamnya. Londsum memiliki perkebunan kelapa sawit yang dapat digunakan PT. Indofood menggunakan strategi diferensiasi karena keunikan dan cakupan pasar yang luas terhadap produk mie instannya.Seperti yang kita ketahui. . Akuisisi oleh PT. banyak melakukan diferensiasi produk untuk memenangkan persaingan hingga menguasai pangsa pasar saat ini. Indofood menurut kami. Diketahui bahwa PT. kemungkinan terciptanya resiko atau konflik di antara kedua perusahaan semakin besar. Dari sudut pandang PT. tidak hanya untuk Mie instan” diatas. a. adalah pengambilalihan kepemilikan mayoritas saham perusahaan (PT. Indofood sebagai sumber bahan baku pembuatan produknya. PT. Dimaksudkan dengan adanya kepemilikan saham mayoritas maka pengendalian dan pengawasan pasokan bahan baku sepenuhnya berada pada PT. pemasok (Backward Integration Strategy). Dengan demikian.

You're Reading a Free Preview

Descarga
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->