ANALISIS MANAJEMEN STRATEJIK PT INDOFOOD – INDOMIE Oleh : Aditya Triananto Budi Prasetyo Fajar Prasetyo Dimas Rahmat Gozali

Mega Dwitya Nugroho Paper Kelompok Mata Kuliah Manajemen Stratejik MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS INDONESIA 2009 ANALISIS MANAJEMEN STRATEJIK PT INDOFOOD – INDOMIE 1. Visi dan Misi PT Indofood Vision To Become a Total Food Solutions Company Visi Indofood adalah visi yang jelas dimana PT Indofood berusaha untuk selalu total dalam operasinya dan memberikan solusi dari kebutuhan yang ada. Mission

    

To To To To To

continuously improve our people, our processes and our technology produce high quality, innovative, and affordable products which are preferred by customers ensure availability of our products to customers domestically and internationally contribute to the improvement of the quality of life of Indonesians with emphasis on nutrition continuously improve stakeholders‘ value

Komponen-komponen yang terdapat dalam misi Indofood

            

To To To To To

continuously improve our people 1, our processes and ourtechnology 2 produce high quality 8, innovative, and affordable products 3 which are preferred by customers 4 ensure availability of our products 3 to customers 4 domestically and internationally 5 contribute to the improvement of the quality of life 6 of Indonesians with emphasis on nutrition continuously improve stakeholders‘ value 7

our people 1 = Concern for employee technology 2 = concern for technology update products 3 = company‘s product customers 4 = company‘s customers domestically and internationally 5 = Company‘s Markets improvement of the quality of life 6 = concern public image continuously improve stakeholders‘ value 7 = concern for survival and growth To produce high quality 8 = Self concept

Dari 9 komponen misi yang baik, misi PT Indofood terdapat 8 diantaranya. Yang kurang adalah filosofi. Apa yang menjadi dasar kepercayaan PT Indofood dalam bekerja, budaya atau etika dan sebagainya tidak terdapat dalam mission statement PT Indofood 2. Internal Assessment Value and Culture Nilai – Nilai budaya yang diterapkan baik pada Indofood maupun Indomie terkandung dalam Credo : Dari semboyan yang menunujukan nilai perusahaan ini, Indofood ingin menunjukan bahwa mereka adalah perusahaan yang ingin selalu memenuhi dan memuaskan kebutuhan konsumen yang merupakan faktor yang menentukan kesuksesan perusahaan, melalui staff yang handal yang merupakan asset terbesar yang dimiliki oleh Indofood, dan dengan didukung melalui inovasi-inovasi yang terus dilakukan, untuk mencapai hasil yang excellence dengan mengandalkan kinerja tim. Manajemen Marketing Produk yang diproduksi oleh Indomie adalah mie berkualitas tinggi dengan berbagai macam varians. Ada Indomie goring, Indomie rasa soto, Indomie Kari Ayam, dan bahkan ada Indomie citarasa tradisional seperti rasa Cakalang, soto Betawi dan soto Madura, selain itu juga ada Indomie duo dan Indomie goreng Premium. Hal tersebut menunjukan bahwa Indomie ingin terus memberikan mie yang berkualitas kepada konsumennya, dengan juga terus melakukan inovasi untuk menghasilkan cita rasa mie yang sesuai dengan selera konsumen. Segmen utama yang dituju oleh Indomie adalah segmen pasar Indonesia dengan targetnya adalah kalangan kelas menengah ke atas. Target terebut jujga dipertimbangkan karena produk Indomie merupakan produk yang health conscious, sehingga dinilai sesuai untuk kalangan menengah ke atas yang sudah mulai mengutamakan aspek kesehatan dalam mengkonsumsi suatu produk. Akan tetapi saat ini Indomie telah mulai merambah pasar luar negeri. Dan mengenai masalah target pasarnya, walaupun target utamanya adalah kalangan menengah ke atas, akan tetapi tidak menutup kemungkinan untuk semua kalangan menikmati produk Indomie, dikarenakan sangat banyak warung-warung kecil yang menjual produkk Indomie, maupun warung-warung Indomie pinggir jalan yang membuat Indomie siap makan.

Aktivitas pemasaran yang dilakukan Indomie untuk menjual produknya tergolong cukup gencar dan terintegrasi. Apalagi ketika Wingsfood dengan mie sedap-nya muncul sebagai kompetitor baru yang agresif, Indofood juga menjadi lebih agresif dalam belanja iklan. Walaupun Indomie bukanlah produk utama yang digunakan untuk melawan mie sedaap, akan tetapi hal tersebut tetap memicu kenaikan biaya pemsaran yang digunakan oleh Indomie. Penetapan harga produk Indomie berbeda dengan produk Indofood lainnya, hal tersebut dikarenakan aspek target pasar yang dtuju oleh Indomie adalah kalangan menengah ke atas, sehingga Indomie sebgai produk yang lebih elegan mempunyai harga yang sedikit lebih mahal. Dalam penentuan harga, suppliers tidak terlalu mempengaruhi penetapan harga produk Indomie, dikarenakan Indofood menguasai jaringan produk ini dari hulu ke hilir, sehingga yang memungkinkan adanya perubahan harga misalnya adalah ketika memang terjadi perubahan harga bahan baku utama yang cukup siginifikan. Produksi Indomie ternyata sudah merambah produksinya hingga Nigeria, arab Saudi, dan mesir, namun pembangunan pabrik disana masih dalam tahap penjajakan. Bagi Indomie kegiatan proses produksi adalah suatu kegiatan terpenting bagi perusahaan. Karena dengan berlangsungnya proses produksi yang efektif dan efisien , diharapkan kebutuhan konsumen atau pasar dapat terpenuhi. Proses produksi dapat berjalan dengan lancar apabila ketersediaan akan bahan baku mencukupi. Pengertian bahan baku dalam hal ini adalah sebagai bagian dari aktifa yang meliputi bahan baku, ataupun barang setengah jadi yang akan mengalami suatu proses produksi. Pada prinsipnya persediaan bahan baku ditujukan untuk mempermudah atau memperlancar jalannya jalannya operasi perusahaan yang harus dilakukan secara berurutan dalam upaya memproduksi barang jadi atau produk. Distribusi Indofood memiliki satu grup tersendiri yang menangani pendistribusian produk-produknya yaitu Grup Distribusi Indofood. Grup distribusi Indofood sangat berperan dalam meningkatkan penjualan produknya. Peningkatan penjualan pada tahun 2007 misalnya, merupakan satu hasil kerja keras dari Grup distribusi Indofood, dan tentu saja hasil dari output bagian-bagian lain pula. Indofood dalam pendistribusiannya concern sekali dengan stock point yang ada di kawasan-kawasan startegis, yang dapat menjamin kelancaran distribusi produk ke ritel-ritel. Penetrasi yang dalam juga telah dilakukan oleh grup ini dengan menambah stock point, sehingga dapat meningkatkan jumlah ritel yang dilayani dan dapat menjangkau kawasan-kawasan pedesaan. Dalam konteks produk Indofood adalah mi instant, pendistribusiannya dapat dikatakan sudah cukup dalam, paling tidak menurut pendapat penulis. Hal tersebut terindikasi dari tersebarnya warung-warung yang khusus menjual indomie yang siap makan. Selain itu, indikasi lain adalah keberadaan indomie di warungwarung kecil selain tentu saja keberadaannya di setiap supermarket di pelosok Indonesia. Dan berdasarkan survey yang dilakukan oleh Qasa Consulting, kekuatan distribusi Indomie terbukti, dalam The Most Powerfull Distribution Performance tahun 2007, yang mencapai 95%, sedangkan Mi Sedaap yang merupaklan pesaingnya mempunyai kekuatan distribusi sebesar 73%. Research & Development (R & D) Indomie memiliki Divisi R&D internal sehinga tidak membutuhkan R&D eksternal. Karyawannya memiliki kualifikasi sebagai berikut sebagai persyaratan bergabung jika ada lowongan :

Sedangkan ancaman yang paling signifikan adalah persaingan dari competitor sejenis dan munculnya barang substitusi dari mie.   Min Bachelor degree (S1) Food Science Technology Max 1 year experience as R & D Specialist Very Good Analytical thinking Management Information System Dalam strukturnya tidak terdapat direktur sistem informasi PT Indofood. dan cash on hand. 3. IFE MATRIX Key Internal Factor Strength Dukungan keuangan perusahaan varians produk yang beragam market share 70% chanell distribusi yang luas Penguasaan hulu samapai hilir Weakness Produk memakai MSG Manajemen kurang siap terhadap perubahan Total Weight 0.1. Audit Eksternal Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat member manfaat dan ancaman yang harus dihindari. dan naiknya permintaan. pola hidup instant dari masyarakat.45 0. Dari peluang dalam matriks EFE Indomie. Dengan begitu. berarti Indomie memiliki posisi internal yang kuat (Strong Internal Position). selain itu Indomie akan mampu menganalisa mana peluang dan ancaman yang sudah direspon dengan baik.2 0. total asset.6 0. dan mana yang belum.1 Berdasarkan matrix tersebut nilai total Internal Factor Evaluation Indomie adalah sebesar 3. Audit eksternal dilakukan melalui Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) dan Matriks Profil Kompetitif (CPM) Matriks Evaluasi Faktor Eksternal Audit eksternal untuk Indomie melalui matriks EFE memberikan nilai 3. Hal ini menunujukan bahwa Indofood telah berhasil mengelola kekuatan internalnya dan mengatasi kelemahannya dengan baik. diketahui bahwa factor yang paling signifikan adalah pasar yang masih terbuka lebar.8 0.2 0.3 0. Hal tersebut tercermin dari beberapa indicator yaitu naiknya net income.10 yang berarti Indomie telah merespon dengan cukup baik peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. di bawah ini merupakan indicator-indikator utama dalam menilai kondisi keuangan Indofood.1 0.6 0.3 0. Indomie mengetahui peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungannya. Dengan audit EFE ini.05 3.2 0.1 0. .15 0.05 Rating 4 3 3 3 3 3 1 Weighted Score 0. Untuk lebih jelasnya. Namun setiap manager menggunakan ahli sistem informasi yang telah diekrut Finance/Accounting Kondisi keuangan perusahaan terus membaik pada tahun 2007.

Untuk hal yang sudah direspon dengan baik yaitu peluang pasar yang terbuka lebar.1 yang disebabkan oleh naiknya harga makanan pokok masyarakat di atas 10% namun upah minimum nasional hanya naik sebesar 10%.15 tinggi.05 global untuk membiayai ekspansi di luar negeri.6 4 5 2 2 0. Harga gandum naik disebabkan cuaca buruk dan tingkat persediaan gandum dunia yang rendah. Selain itu juga Indomie di ekspor ke lebih dari 50 negara.2 0.2 agresif Kemungkinan adanya peraturan anti MSG dan zat berbahaya 0. misal respon terhadap persaingan competitor di tingkatkan ke level 4. dimana harga gandum cenderung naik. atau pelaku usaha mempunyai posisi tertinggi diantara pesaingnya di pasar bersangkutan. pasal 1 ayat 4 UU ditetapkan. dimana diperkirakan masyarakat yang memiliki gaya hidup ini sekitar 50% dari total populasi.05 lainnya serta ancaman UU anti monopoli (Pasal 52 ayat 2 UU Antimonopoli) Ketergantungan yang tinggi dengan supplier bahan baku 0. dalam kaitan dengan kemampuan keuangan. bahwa posisi dominan (monopoli) adalah keadaan dimana pelaku usaha tidak mempunyai pesaing yang berarti di pasar yang bersangkutan dalam kaitan dengan pangsa pasar yang dikuasai.2 dimanfaatkan.05 4 0. Ketersediaan kredit yang rendah di pasar akibat krisis keuangan 0.7% di tahun 2006 menjadi 2.1 5 2 0.00 2 3 2 0.6 0. akibat menurunnya daya beli masyarkat 0.1 0. serta kemampuan untuk menyesuaikan pasokan atau permintaan barang atau jasa tertentu.1 0.1 dan nasi instant Kompetitor yang memiliki produk berkualitas dengan iklan yang 0. Pola konsumsi masyarakat terhadap makanan instant yang 0. Matriks Profil Kompetitif . kemampuan akses pada pasokan atau penjualan.05 0.1 4 2 0.1% di tahun 2007.8 Bobot Peringkat Nilai Tertimbang 2 4 0.10 Di dalam Pasal 52 ayat 2 UU Antimonopoli. baik karena ekspansi daerah baru dan tingkat kelahiran yang cukup tinggi. dsb. yaitu Nigeria dan Arab Saudi Total 1. naiknya permintaan. ketergantungan yang tinggi terhadap supplier di kurangi dengan mencari supplier alternative. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Indomie No Faktor Eksternal Kunci Peluang 1 Pasar domestik dan global masih terbuka lebar untuk 0. Perubahan teknologi yang lambat di industri mie Upah pekerja yang rendah Ancaman 1 2 3 Adanya substitusi untuk makanan instant misalnya bubur instant 0.1 3. Pasar indomie di Nigeria memiliki 38 juta konsumen.05 gandum di Australia. Sedangkan untuk hal yang belum di respon dengan baik harusa ditingkatkan respon perusahaan untuk menanggulanginya di masa depan. dan pola konsumsi masyarakat dapat dipertahankan agar respon tidak menurun. Naiknya permintaan. sehingga menurunkan profit margin dari 3.4 3 4 0.

2 0.6 0.1 1. Hal ini agar dapat menekan harga jual sehingga harga kompetitif di level bawah sampai menengah. baik Indomie maupun Mie Sedap dapat saling meningkatkan daya kompetisi masing-masing di masa depan untuk menguasai pasar. Kekuatan dan kelemahan dari perusahaan dan pesaing akan menggambarkan daya saing perusahaan saat ini dan potensi peluang dan ancaman ke depan. dll Kesetiaan pelanggan dari Mie Sedap dilakukan dengan menerjunkan langsung supervisor salesnya di lapangan dan memberikan term of payment (TOM) yang lebih panjang bagi distributor. Hal ini menggambarkan bahwa daya saing Indomie lebih tinggi dari Mie Sedap.3 0.00 Iklan dari Indofood kini mengkampanyekan indomie selera nusantara dengan mengedepankan pluralitas.6 0.6 0.1 0.00 Nilai 0. lomba noodles display. Kesetiaan pelanggan Indomie di maintain dengan mengadakan kompetisiIndomie jingle dare. ketersediaan bahan baku. yaitu rasa bawang dan soto serta dengan tambahan bawang goring yang banyak dan serbuk koya. misalnya distribusi penjualan yang kurang baik dari Mie Sedap dimanfaatkan dengan menguasai distributordistributor untuk lebih memprioritaskan Indomie.15 0. Gokar Goso.2 0.00. Iklan dari Mie Sedap mengedepankan rasa yang enak dan bergizi. pelatihan memasak indomie dengan rasa baru. Dari analisa ini. Selain itu juga Indofood mengeluarkan Supermi seri Go. Matriks ini mengidentifikasi factor-faktor yang menentukan keberhasilan dari suatu perusahaan. audit eksternalpun dapat dilakukan dengan menggunakan matriks profil kompetitif. Dari hasil matriks ini diketahui bahwa nilai kompetitif Indomie adalah 3. Inovasi dari Indomie melalui pemunculan dua produk baru yaitu Supermi Super Ayam bawang dan Pop Mie Spesial.45 0. Inovasi dari mie sedap adalah menghadirkan rasa yang secara tepat di sukai masyarakat Indonesia.6 0.8 0.3 3. Selain itu.15 0.3 0.3 0. Misalnya yang harus diperbaiki Indomie adalah iklan dan kesetiaan pelanggan.15 0.05 0. sehingga harganya lebih kompetitif dari indomie.15 Nilai 0. Sedangkan mie sedap menggunakan mie dalam kelas menengah namun dengan bumbu premium. yaitu Supermi Gobang. . Supermi Super Ayam Bawang menggunakan kaldu ayam asli dan Pop Mie Spesial menggunakan potongan daging ayam yang lebih besar dan kemasan yang lebih menarik. Matriks ini mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan.45 0. point-point dari kelemahan pesaing dapat dimanfaatkan untuk merebut pangsa pasar. Kualitas mie dari Indomie berada dalam kelas menengah ke atas dengan bumbu premium.2 0. Sedangkan yang harus diperbaiki oleh Mie Sedap adalah kualitas produk.Selain dengan matriks EFE. kesetiaan pelanggan dan distribusi penjualan. mudik bersama pedagang Indomie.1 0.15 dan Mie Sedap 3.15 0.1 0. Indomie Peringkat 3 4 4 2 3 3 3 3 Mie Sedap Peringkat 4 3 4 3 2 2 2 2 No 1 2 3 4 5 6 7 8 Critical Succes Factor Iklan Kualitas Produk Inovasi Produk Kekompetitifan Harga Kesetiaan Pelanggan Ekspansi Global Ketersediaan Bahan baku Distribusi Penjualan Total Bobot 0.2 3.

terdapat sebuah sikap optimis atas persaingannya dengan Indofood. 5. pangsa pasar Indofood mulai goyah. Mie Sedap bisa meraih konsumen melalui strategi pemasaran dan promosi yang gencar.Distribusi dari Indomie masih cukup bagus dengan dukungan anak perusahaan distribusinya dan para penjual retailer. Misalnya saat profit margin turun dari dari 3. Mie Sedaap. yang disebabkan biaya produksi yang besar. harganya pun di bawah Indomie. ditambah keunggulan-keunggulan lain. Strategi SBU Noodle dalam Persaingan Indomie kini berada di tengah-tengah persaingan yang ketat. Oleh karena itu diperlukan sinergi antara pencapaian tujuan keuangan dan tujuan strategis untuk meraih tujuan jangka panjang. Indofood sempat terlena me-maintain pasarnya sehingga kesempatan ini dimanfaatkan oleh pendatang baru Mie Sedaap dari WingsFood dan Mie Kare dari Orang Tua Group. Saya rasa persaingan pasar mi instan akan semakin ketat. mulai pada tahun 2003. indomie pun menggunakan tujuan keuangan sebagai gambaran tercapainya tujuan strategis dan tujuan jangka panjang. Menurut data MIX. muncul pula pesaing baru.7% di tahun 2006 menjadi 2. Misalnya saat profit menurun akibat pangsa pasar yang menurun. ‗‘Gebrakannya (mie sedaap) luar biasa. Sisanya 25% dikeroyok merek-merek lain. tepatnya pada bulan mei. 4. Mie Kare dari Orang Tua group. Produk Mie berbendera Wingsfood tersebut sangat agresif dalam menggarap pasar yang selama kurun waktu sebelum 2003 dikuasai oleh Indomie. Sebagai akibat dari ketidaksiapannya menghadapi persaingan dari para competitor baru. Pangsa pasar 25% sisanya diperebutkan oleh pesaingnya Mengutip pernyataan Rhenald Kasali. Persaingan yang muncul secara tiba-tiba tersebut membuat Indofood seolah tersentak. Tujuan jangka panjang indomie di topang oleh tujuan-tujuan strategisnya yaitu : Menghadirkan mie instan yang berkualitas namun dengan harga yang terjangkau Memelihara kesetiaan pelanggan dan distributor Memberikan harga yang kompetitif dengan menekan biaya produksi melalui penghematan biaya dari hulu sampai hilir (dari supplier sampai distributor) Selain itu. sebagai dominant market leader. dengan rasa baru. Indomie harus menghadapi gempuran produk baru yang cukup sensasional. Begitu Mie Sedap masuk pada Mei 2003. Pada saat itu. maka hal tersebut secara kuat mengindikasikan bahwa tujuan strategisnya (berupa penjualan dan kesetiaan pelanggan) terganggu. Manager Promosi PT Sayap Mas Utama Rudy Bonardy mengatakan ‗‘Kami masih pemula. Setelah sekian lama menikmati persaingan yang ―hampa‖. Ketersediaan bahan baku Indomie lebih terjamin daripada Mie Sedap karena adanya dukungan dari bogasari. Tujuan Jangka panjang Tujuan jangka panjang dari Indomie adalah menguasai pasar mie instant di Indonesia. Tapi saya optimistis. Selain itu. dan promo yang gencar.1% di tahun 2007. Pada 2006 pangsa pasar Indofood turun. Distribusi Mie Sedap selain melalui jalur distribusi konvensional juga berusaha mengakuisisi para penjual retailer yang sebelumnya menjual indomie. pangsa pasar Indofood mulai terkikis.‘‘ . harga kompetitif.‘‘ Dari sisi Mie Sedaap. pada tahun 2002 Indofood masih menguasai pasar mie sebesar 90%. maka diantisipasi dengan melakukan penghematan di lini produksinya dengan menggunakan sumber energy yang lebih murah. Sedangkan Indofood adalah pemain lama yang saat ini menguasai 75% pangsa pasar mi instan. diperkirakan menjadi sekitar 75%.

mereka juga menggelar kegiatan Indomie Jingle Dare untuk pelajar SMU. integrasi ke belakang. strategi diversifikasi. yang bila tidak diantisipasi dengan tepat akan membawa kemunduran pada kinerja Indofood. Yang termasuk strategi intensif adalah penetrasi pasar. dan pengembangan produk.Dari pernyataan-pernyataan tersebut di atas. Strategi Intensif Perusahaan membutuhkan usaha yang intensif. misalnya. dan pesaing ke dalam sebuah wadah yang dapat dikontrol oleh perusahaan. lebih menekankan pada pertumbuhan organic atau melalui startegi pengembangan produk baru dan strategi penetrasi pasar secara lebih dalam. 2. yang dilakukan dengan sungguh-sungguh. mencapai seluruh pelosok tanah air. Berdasarkan pada kerangka Bab V buku Manajemen Stratejik edisi ke 10 karangan Fred David. Indofood dalam mengembangkan bisnis mienya. 1. dan integrasi horizontal. Yang termasuk strategi integrasi adalah integrasi ke depan. Dalam persaingan yang mulai memanas dan mulai memangkas pangsa pasar Indofood tesebut. kerjasama yang kuat terus terjalin dan membuat SBU Noodle semakin kuat dalam hal bahan baku. Integrasi ke depan Strategic Business Unit (SBU) Noodle. SBU Noodle tidak pernah melakukan pertumbuhan anorganik. dan strategi defensive. mensponsori acara Indonesian Idol. karena Indofood merupakan perusahaan yang besar dengan segala kelengkapannya. berdasarkan informasi-informasi yang didapatkan penulis. Indofood melakukan integrated marketing. Penetrasi pasar Dalam kaitannya untuk melakukan penetrasi pasar dan melakukan perlawanan terhadap Mie Sedaap. yang membawahi bisnis mie Indofood. untuk memperbaiki posisi perusahaan dalam persaingan. Akuisisi dan merger seolah menjadi strategi yang tidak diperlukan bagi Indofood. tim penulis menjabarkan strategi-strategi yang telah dan sedang dilakukan oleh Indofood dalam rangka menghadapi persaingan dengan Wingsfood dan competitor lainnya dalam industry mie instan di Indoesia dan tentunya dalam rangka mencapai visi misinya. Strategi Integrasi Strategi integrasi merupakan sebuah strategi yang dilakukan untuk dapat mengintegrasikan pemasok. Dalam iklan versi Gita Gutawa. strategi intensive. Hal tersebut terjadi karena di dalam Indofood terdapat SBU khusus (indomarco) yang menangani pendistribusian seluruh produk Indofood. Indomie terlihat mempertegas kembali bahwa segmentasinya adalah remaja dan keluarga. Indofood tidak tinggal diam. mempunyai sebuah keuntungan dalam proses pendistribusian produk mienya. SBU Noodle bekerjasama dengan PT Bogasari. Indomarco sudah mempunyai jaringan distribusi yang sangat luas. merupakan salah satu SBU dari Indofood. yang menyediakan tepung terigu. Integrasi ke belakang Dalam hal pemasok bahan baku. Sementara itu. Mengutip majalah Marketing. . serta kegiatan ibu-ibu PKK. pihak Indomie mengandalkan strategi komunikasi yang saling teintegrasi baik above the line (ATL) maupun below the line (BTL). Strategi perusahaan secara garis besar dibagi menjadi 4 yaitu strategi integrasi. Kreativitas pesan yang disampaikan mencerminkan personifikasi merek Indomie sebagai mie instan keluarga yang lezat dan bergizi. 3. PT bogasari. Integrasi horizontal Dalam sejaranya. distributor. Dalam posisi yang sama sebagai SBU itulah. pengembangan pasar. tergambar sebuah kondisi persaingan yang ketat. 1. Mama Mia.

pengelola warung Indomie merasakan puas atas dukungan dari pihak Indofood.‖ Tak cukup sampai di sana. Akan relevan jika pembahasan startegi diversifikasi dikaitkan dengan perusahaan induk yaitu Indofood. Pengembangan produk Dalam kondisi persaingan yang ketat dan dalam kondisi konsumen yang menginginkan variasi rasa beragam. strategi SBU Noodle untuk meluncurkan Pop Mie bisa digolongkan kedalam strategi diversifikasi. 3. Pada tahun 2006. Dengan konsep pengemasannya yang berbeda. pembahasan strategi ini tidak relevan karena SBU Noodle merupakan suatu unit bisnis yang tidak mempunyai kewenangan untuk melakukan perluasan bidang industry. Pada tahun 2007. Setelah itu. Kalau Mie Sedaap memakai tagline―Jelas Terasa Sedaapnya.‖ Supermi Sedaaap memakai tagline ―Pasti Sedaaapnya. Dengan dukungan Indomarco. Namun. walaupun merupakan produk mie juga. Untuk menghadang kompetitor Indofood meningkatkan belanja iklannya menjadi Rp 11. Tetapi. Warung Indomie hanyalah salah satu contoh tentang bagaimana Indofood berusaha melakukan pengembangan pasar lebih luas. sekaligus memonitor ketersediaan produk Indomie.2. Padahal. Indofood menanggapinya dengan melakukan diversifikasi produknya. dan Goso (goreng soto). . Salah satu channel distribusi yang telah dipunyai Indofood adalah warung indomie. maka pada tahun 2007 konsumsi mie instan di Indonesia aalah sebesar 11 milyar bungkus. dengan Luna Maya sebagai endorser-nya.2 milyar bungkus. diversifikasi horizontal. pada tahun 2008. Contoh yang lain adalah dengan mendistribusikan produknya sampai ke warung-warung kecil. Strategi diversifikasi tersiri dari 3 strategi yaitu diversifikasi konsentrik. meluncurkan varian baru. Berdasarkan data. Gokar (goreng kari). Indofood meluncurkan Supermi Go: Gobang (goreng bawang). Pop Mie menjadi produk hasil diversifikasi SBU Noodle. Dalam kaitannya dengan SBU Noodle milik Indofood. Indomie Goreng Kriuk dengan 3 Diva sebagai endorser-nya. Pada tahun 2004. Indofood memanfaatkan Sarimi dan Supermi untuk menghadang laju Mie Sedaap. dan diversifikasi konglomerat. kata ―Kriuk‖ sudah lebih dulu digunakan oleh Mie Sedaap. Strategi Diversifikasi Strategi diversivikasi dilakukan oleh perusahaan induk dengan memasuki bidang industry baru. Grand launching tersebut ditandai dengan dicatatnya event launching Supermi Go ―Makan Mie Serentak dengan Peserta Terbanyak (lebih dari 30 ribu orang)‖ di rekor MURI. Pengembangan produk baru tersebut untuk dilakukan untuk meningkatkan penjualan Indofood dan sekaligus menghadang pergerakan competitor.9 miliar. pada tahun 1999 kosumsi mie instan sebesar 5. merek tersebut kemudian mati. men-support warung-warung mereka dengan spanduk. Indofood luncurkan Sarimi Soto Koya.3 miliar pada 2004. Indofood juga menyerangnya dengan melemparfighting brand Mie Sayaaap– Sayap adalah sinonim dari Wings. Menurut Ronald. Dengan asumsi pertumbuhan per tahun 10%. mie-mie milik Indofood tanpa kesulitan berhasil menembus warung-warung kecil tersebut. barangkali menurut pemahaman diversifikasi konsentrik. Strategi tersebut dilakukan untuk mengurangi ketergantungan perusahaan terhadap satu bidang industry. Cara yang digunakan untuk mengefektifkan warung tersebut adalah dengan mengajarkan para pengelola warung membuat Indomie. Indofood meluncurkan Supermi Sedaaap—yang notabene punya tipografi brand yang mirip dengan Mie Sedaap. pakar marketing. Dari hal tersebut di atas. perusahaan distribusi ilik Indofood. dapat dibuat kesimpulan bahwa SBU Noodle telah melakukan strategi diversifikasi konsentrik dengan menghadirkan Pop Mie ke dalam pasar. Pengembangan pasar Indonesia dengan wilayah yang luas dan penduduknya yang besar merupakan pasar yang menarik. Adapun Mie Sedaap waktu itu belanjanya mencapai Rp 9.

Tahap 1 Tahap 1 terdiri atas Matriks EFE. konservatif. Berikut adalah tabel keempat factor tersebut dan nilainya. SPACE. kuadran digolongkan menjadi agresif. Berdasarkan pengertian-pegertian di atas. dan kompetitif. maka tidak perlu menjelaskan strategi-strategi tersebut dalam kaitannya dengan SBU noodle. defensive. Tim penulis memilih menggunakan Matriks SPACE (strategic position and action evaluation) untuk dapat mencari alternative-alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi SBU Noodle. Teknik perumusan strategi dapat diintegrasikan ke dalam kerangka kerja pembuatan keputusan tiga tahap. yaitu Financial Strength (FS). Analisis dan pilihan Strategi SBU Noodle Pada bagian ini. tujuan. akan difokuskan kepada bagaimana menghasilkan dan mengevaluasi alternative strategi serta memilih strategi yang akan dilaksanakan. misi. Menganalisis dan memilih strategi dapat berguna untuk menentukan tindakan yang dapat memungkinkan perusahaan mencapai visi dan misinya dengan cara yang terbaik. BCG. IE. competitive advantage (CA). Dalam matriks SPACE. tahap dimana informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi diringkas. Likuidasi adalah strategi yang digunakan dalam kondisi perusahaan yang sudah merugi besar dan kondisi keuangan yang negative. IFE. maka strategi tersebut tidak berada pada level SBU melainkan berada pada level perusahaan induk. Strategi retrenchment terjadi ketika suatu perusahaan melakukan turnaround. dan Industrial Strength (IS). Financial Strength Keuangan perusahaan induk yang kuat Jumlah asset SBU yang cukup besar Liabilities to asset rasio rendah Earning per share meningkat tajam Rata-rata nilai dari financial strength Competitive Advantage Pangsa pasar yang besar Distribusi yang luas Mempunyai akses yang kuat dan bagus dengan pemasok dan distributor Varians produk yang beragam -2 -2 -1 -2 5 4 5 5 4. Yang menentukan posisi perusahaan dalam matriks ini ada 4 faktor.Strategi Defensif Strategi defensive digolongkan menjadi 3 yaitu strategi retrenchment. Penjualan assetaset perusahaan untuk memperbaiki kondisi keuangan perusahaan termasuk ke dalan strategi retrenchment. dan CPM. Likuidasi dilakukan dengan menjual seluruh asset-aset perusahaan. dan strategi likuidasi. Tahap 2 Tahap 2 atau tahap pencocokan focus pada menciptakan alternative strategi yang layak dengan mencocokkan factor internal dan eksternal. strategi divestasi.75 . Environmental Stability (ES). Oleh karena itu. Tahap 2 mencakup matriks SWOT. dan grand strategy matriks. Divestasi adalah strategi terkait penjualan divisi perusahaan untuk meningkatkan modal. Tahap 1 tersebut disebut sebagai tahap input. dan audit eksternal perusahaan. Alternatif straegi diturunkan dari visi. audit internal.

15 0.75+5.8 0.Rata-rata nilai dari competitive advantage Envoronmental Stability Harga produk pesaing yang berada pada kisaran harga yang sama Hambatan untuk masuk ke pasar tinggi Persaingan ketat dari produk wingsfood Pertumbuhan ekonomi yang stabil dan diatas 6% Rata-rata nilai dari Envoronmental Stability Industrial Strength Potensi pertumbuhan yang tinggi.4 3 0.1 4 0.1 0. atau dengan pengembangan produk. hal yang harus diperhatikan adalah persaingan yang ketat dari pesaingnya.55 Sumbu y : -1.3 = 3.4 0. Wingsfood.3 0.2 0. Alternatif Strategi Faktor Kunci Bobot Pengembangan Produk AS Peluang Pasar yang masih terbuka lebar Upah pekerja yang rendah Permintaan meningkat Pola konsumsi masyarakat Perubahan teknologi lambat Ancaman Muncul substitusi mie 0.1 0.1 4 2 3 3 2 0. melibatkan strategi tunggal yaitu matriks Quantitative Strategic Planning (QSP matriks).75 -2 -1 -2 -1 -1. strategi alternative strategi yang dapat dilaksanakan oleh Indofood adalah apakah akan focus dengan pengembangan pasar.1 TAS Pengembangan Pasar AS TAS . Tahap 3 Pada tahap keputusan ini. maka SBU Noodle berada di kuadaran agresif.75 = 3. pengembangan pasar dan pengembangan produk. SBU mempunyai keunggulan keuangan dan kompetitifnes yang besar di dalam industry yang berkembang dengan baik. 10% per tahun Tidak mudah masuk ke pasar Laba industry berkisar 4% Rata-rata nilai dari Industrial Strength Directional vector coordinates: Sumbu x : -1. Selain itu.5+4.1 0. SBU Noodle berada dalam posisi yang baik untuk menggunakan kekuatan internalnya dalam rangka untuk memanfaatkan peluangpeluang yang ada.05 0. Bedasarkan kondisi-kondisi internal dan eksternal yang ada dan berdasarkan posisi di Matriks SPACE. Berikut adalah tabel QSPM dari SBU Noodle dengan 2 alternatif strategi.6 0.5 6 6 4 5.3 Menurut matriks SPACE di atas.25 Matriks SPACE -1.3 0.45 0.45 0. mengatasi kelemahan-kelemahan internal dan untuk mengatasi berbagai macam ancaman eksternal.05 3 2 4 3 2 0.

Implementasi strategi membutuhkan koordinasi di antara banyak individu. sedangkan Bab 8 memfokuskan diri pada isu-isu pemasaran.8 0.2 0.05 0.Pemasaran kompetitor yang gencar Kenaikan harga gandum di pasaran dunia Regulasi MSG dan Monopoli Kemungkinan pendanaan yang susah Kekuatan Variasi produk yang beragam Market share yang besar Distribusi yang luas Penguasaan hulu sampai hilir Dukungan keuangan perusahaan Kelemahan Tidak adaptif terhadap pesaing Kandungan MSG Total Attractiveness Score 0.2 0.2 6.1 0. dan usaha untuk mengembangkan rencana strategis.2 0. Banyak organisasi cenderung menghabiskan dan menghamburkan waktu.6 0.2 0.6 0.15 0. tidak dari perencanaan. uang.1 0. litbang. Bahkann rencana strategis yang secara teknis paling sempurna sekalipun hanya akan member sumbangan yang kecil bagi pencapaian tujuan jika tidak diimplementasikan.1 0.15 3 2 2 4 3 3 3 2 3 3 2 0.2 5. Oleh karena itu.6 0.8 0.45 0.6 0. keuangan/akuntansi. ia memengaruhi semua area fungsional dan divisional dari suatu bisnis.05 0.45 0.15 0. Rencana yang secara teknis kurang sempurna apabila diimplementasikan dengan baik dapat meraih hasil yang lebih baik dibandingkan rencana yang sempurna namun hanya ada di atas kertas.85 Berdasarkan tabel QSPM di atas.2 0.15 0.Implementasi Strategi Implementasi Strategi memengaruhi organisasi dari atas ke bawah.2 0. .2 0.1 3 2 3 4 4 3 4 2 4 4 2 0. di dapat bahwa skor untuk strategi pengembangan produk lebih tinggi daripada skor untuk pengembangan pasar. maka SBU Noodle sebaiknya melakukan strategi pengembangan produk.8 0. Perubahan datanga melalui implementasi dan evaluasi.05 0. Perumusan strategi membutuhkan koordinasi di antara beberapa individu.1 0. memperlakukannya seolah-olah ia akan diimplementasikan hanya akan sebagai tambahan belaka.2 0.6 0. dan system informasi manajemen. 5. Perbedaan Formulasi Strategi dan Implementasi Strategi Formulasi Strategi dan Implementasi Strategi dapat dibedakan berdasarkan hal-hal berikut:           Perumusan Strategi adalah memosisikan kekuatan sebelum dilakukan tindakan. Implementasi strategi adalah mengelola kekuatan yang mengelola kekuatan yang mengelola semua hal selama tindakan dijalankan Perumusan Strategi berfokus pada efektivitas Implementasi Strategi berfokus pada efisiensi Perumusan strategi terutama adalah proses intelektual Implementasi strategi terutama adalah proses operasional Perumusan strategi membutuhkan keahlian intuitif dan analisis yang baik Impkementasi strategi membutuhkan motivasi khusus dan keahlian kepemimpinan.2 0.05 0. Bab ini memfokuskan diri pada isu-isu manajemen yang terutama berpusat pada implementasi strategi pada tahun 2003. Hal tersebut jauh di luar tujuan dan ruang lingkup dari buku Fred R David untuk memeriksa semua konsep dan alat administrasi bisnis yang penting dalam implementasi strategi.

Isu-isu manajemen seputar implementasi strategi meliputi menyusun tujuan tahunan. mengalokasikan sumber daya sumber daya. membuat kebijakan. restrukturisasi dan desain ulang. dikomunikasikan ke seluruh organisasi. Perang mereka dalam implementasi strategi harus dibangun dengan keterlibatan mereka dalam aktivitas perumusan strategi. menyelarasakan manajer dengan strategi. mengembangkan fungsi sumber daya manusia yang efektif dan jika perlu. Sangat esensial untuk melibatkan manajer divisional dan fungsional dalam perumusanstrategi. Komitmen pribadi para penyusun strategi terhadap implementasi dibutuhkan sebagai motivator bagi manajer dan karyawan. keuangan/akuntansi. konsisten. 3. . menantang. setiap karyawan harus bias melakukan benchmark atas kinerjanya terhadap karyawan pesaing terbaik sehingga persaingan menjadi bersifat personal. Menunjukan dasar pengalokasian sumber daya Merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi para manajer Merupakan instrument utama untuk memonitor kemajuan dalam tujuan jangka panjang Membuatn prioritas divisional dan departemental dalam organisasi Konsistensi horizontal dari tujuan adalah sama pentingnya dengan konsistensi vertical dari tujuan. Manajer dan karyawan dalam organisasi harus berpartisipasi segera dan langsung dalam keputusan implementasi strategi. Alokasi Sumber Daya Alokasi Sumber Daya(resource allocation) adalah aktivitas sentral dalam manajemen yang memungkinkan eksekusi dalam strategi. 2. Mengelola Konflik Ketergantungan antara tujuan dan persaingan atas sumber daya yang terbatas terkadang mengarahkan kepada konflik. Tujuan tahunan bias diukur. Perusahaan perlu mengembangkan strategi yang focus pada semua tingkat hierarki dengan mengumpulkan dan menyebarkan intelijen persaingan. pemasaran. 4. Tujuan tahunan (annual objectives) sangat esessial bagi implementasi strategi karena mereka: 1. mengembangkan budaya yang mendukung strategi. merevisi rencana intensif dan pemberian imbalan kepada karyawan. Tujuan Tahunan Membuat tujuan tahunan adalah aktivitas yang terdesentralisasi yang melibatkan seluruh manajer yang ada di organisasi secara langsung. memiliki karakter yang disesuaikan dengan dimensi waktu. jelas. Konflik dapat didefinisikan sebagai suatu ketidaksepakatan antara dua pihak atau lebih dalam suatu isu atas beberapa isu. dan dilengkapi dengan bentuk penghargaan dan sanksi. meminimalkan resistensi terhadap perubahan. beralasan. litbang. Struktur Fungsional Struktur Fungsional mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis. dan system informasi manajemen. seperti produksi operasi. mengubah struktur organisasi yang ada.Oleh karena itu. melakukan penyusutan ukuran perusahaan. mengadaptasikan proses produksi/operasi.

Pengaruh Internet yaitu mempermudah. strategi ini memiliki kelebihan berupa kecepatan.  Strategi menimbulkan ketertarikan dan merasionalkan Perubahan Strategi untuk meyakinkan individu bahwa perubahan memberikan keuntungan personal bagi mereka. SEGMENTASI PASAR Segmentasi pasar secara luas digunakan untuk menerapkan strategi khususnya perusahaan kecil dan spesialis. Lihatlah area yang belum terisi (relung pasar atau niche). Segmentasi pasar dapat diartikan sebagai pembagian pasar ke dalam kelompok konsumen tergantung dari kebutuhan dan kebiasaan membelinya. Identifikasi area-area dalam peta positioning di mana produk dan jasa perusahaan harus paling kompetitif di pasar yang ada. 2. Pilih criteria kunci yang secara efektif membedakan produk atau jasa dalam industry. Review. Namun strategi ini bias mendorong komitmen yang lebih tinggi dan penolakan yang lebih lemah daripada strategi pemaksaan. Tetapkan produk dan jasa pesaing sebagai resultan matriks empat kuadran. kekurangan dari strategi edukasi ini adalah implementasinya yang lambat dan sulit.Struktur Divisional Struktur Divisional / struktur desentralisasi tipe kedua yang banyak digunakan di dunia bisnis AS. POSITIONING PRODUK Langkh-langkah berikut ini dibutuhkan dalam positioning produk: 1. Kembangkan rencana pemasaran untuk menentukan posisi produk atau jasa perusahaan secara tepat. Gambarkan diagram peta positioning-produk dua-dimensi dengan criteria yang spesifik di setiap sumbunya. 3. dan pengendalian Strategi . 5. namun menimbulkan rendahnya komitmen dan penolakan yang kuat  Strategi mengajarkan perubahan Memberikan informasi untuk meyakinkan orang tentang pentingnya perubahan. Evaluasi. 6. 4.     Struktur Struktur Struktur Struktur Divisional Divisional Divisional Divisional berdasarkan berdasarkan berdasarkan berdasarkan area geografis produk (atau jasa) konsumen proses Struktur Strategic Business Unit (SBU) Struktur Matriks Mengelola Penolakan Terhadap Perubahan  Strategi Memaksakan Perubahan Adalah memberikan perintah dan mendorong perintah tersebut agar dilaksanakan.

sehingga menurunkan profit marginnya. Sayang. Evaluasi dan koreksi yang dilakukan Indomie berdasarkan pada pencapaian tujuan strategisnya (kesetiaan. 2. kualitas produk. 2. Indomie memperbaiki strateginya dengan tidak melakukan serangan terhadap merek lawan namun dengan memperkuat mereknya sendiri. Konsistensi Konsonan Kelayakan Keunggulan Evaluasi secara keseluruhan dari Indomie yaitu : 1. Pada tahun 2007. meningkatkan kesetiaan retailer. mengetahui bahwa biaya produksinya yang besar disebabkan factor eksternal yaitu meningkatnya harga gandum. dan memberikan bonus pembelian. Pada tahun 2004 Indomie melakukan kesalahan terhadap strategi untuk meng-counter Mie Sedap yaitu terjabak permainan competitor dengan membuat merk following yaitu Supermi Sedaaap dan Mie Sayap. biaya transportasi dan biaya listrik. misalnya dengan melakukan inovasi.Evaluasi strategis meliputi 3 aktivitas dasar yaitu : 1. . Mengetahui hal ini. 3. dan inovasi) dan tujuan keuangnnya (Pangsa pasar dan profit margin). Memeriksa dasar strategi perusahaan Membandingkan hasil yang diharapkan dan hasil actual Mengambil tindakan koreksi untuk memastikan kinerja sejalan dengan rencana Richard Rumelt menemukan empat criteria yang bisa dipakai untuk mengevaluasi sebuah strategi yaitu : 1. 3. strategi Indomie tidak dapat membendung Mie Sedap. 4. maka indomie melakukan penghematan dengan memakai bahan bakar berbiaya rendah dan menggunakan mesin yang efisien. 2. 3.

‖ Michael A. PENGANTAR Strategi perusahaan atau organisasi merupakan suatu wilayah kajian yang selalu menarik untuk dicermati. yaitu: Keunggulan Biaya (Cost Leadership). . (Lihat Gambar 1). yaitu: Porter’s generic strategies dan Glueck’s generic strategies. Porter mengintrodusir 3 jenis strategi generik. STRATEGI GENERIK PORTER Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau disebut juga Porter’s Five Forces) suatu perusahaan. Strategi utama merupakan seperangkat alternatif strategi perusahaan yang secara umum dijadikan ‗patokan‘ dalam menentukan strategi yang akan diambil oleh suatu perusahaan. nama penulis yang mengintrodusir masing-masing. Pembedaan Produk (Differentiation). terdapat dua aliran besar yang dijadikan landasan pembahasan strategi perusahaan. yaitu kajian tentang strategi-strategi utama (grand strategies) dan strategi-strategi generik (generic strategies). 1996. Begitu banyak pendekatan yang dilakukan. dan Focus.« MENDAYUNG DI ANTARA KARANG: FLEKSIBILITAS ORGANISASI DAN STRATEGI DALAM MENGANTISIPASI PERUBAHAN IKLIM BISNIS TIPE-TIPE STRATEGI January 12. dan (4) Efektivitas Industri vs Posisi Kompetitif. Michael A. 2009 by mustamu ―Rivals can easily copy your improvements in quality and efficiency. Setidaknya. (3) Strategi Utama. But they shouldn‘t be able to copy your strategic positioning – what distiguishes your company from all the rest. mulai dari sangat kuantitatif sampai pada belajar dari pengalaman sukses seseorang atau suatu perusahaan (best practices). Sedangkan strategi generik ada dua. Porter. yaitu: (1) Strategi Generik Porter. Tulisan ini pada dasarnya akan memiliki tiga pokok bahasan. (2) Strategi Generik Glueck.

dampak kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and experience curve). sharing biaya dan pengetahuan dalam internal organisasi. dan akses yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. ke hilir (forward integration). investasi dalam teknologi yang terbaik. Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies of scale). alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward integration). Dari sisi perilaku pelanggan. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan. Pada prinsipnya. optimasi kapasitas utilitas. maupun ke samping (horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari strategi biaya . (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk. Terutama dalam pasar komoditi. ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek.Porter Generic Strategies 1. strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya. strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement. Strategi Biaya Rendah (cost leadership) Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness) ini bervariasi.

perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat. insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil). (Umar. Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif. 1998. terutama jika produk-produk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat. mudah diproduksi. informasi pengendalian yang baik. 1999). Jika hal ini terjadi. Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Sedangkan dari bidang organisasi. tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. yaitu: kuat akan modal. Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah. fleksibilitas. kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan.rendah ini. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar. sebuah perusahaan harus mampu memenuhi persyaratan di dua bidang. 2. Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. 1980 dan 1985). dalam strategi jenis ini. yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. (Lihat David. mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan. features tambahan. Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya . Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesarbesarnya dari konsumen potensialnya. 1997. pengawasan yang ketat. Fournier dan Deighton. Porter. 1997. Berbagai kemudahan pemeliharaan. Biasanya strategi ini dijalankan beriringan dengan strategi diferensiasi. Strategi Pembedaan Produk (differentiation) Strategi Pembedaan Produk (differentiation). Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing. kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Pass dan Lowes. trampil pada rekayasa proses (process engineering). serta biaya distribusi dan promosi rendah. maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive). Oleh karenanya.

pada semua pasar. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok ―niche market‖ (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu. excellent delivery. maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk. distribusi. perekayasaan produk (product engineering). STRATEGI GENERIK GLUECK Glueck meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan ke dalam empat strategi generik. terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan besar –. Pass dan Lowes. atau produk — barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik. yaitu: bidang sumber daya (resources) dan bidang organisasi. 1997. penciutan (retrenchment). 1997. (Umar. . ekspansi (expansion). Strategi Fokus (focus) Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus. Fournier dan Deighton. Porter. (Umar. Secara umum. Dari sisisumber daya perusahaan. Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size). kreativitas dan bakat. perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait. Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. (Lihat David. 1999). (Lihat David. Fournier dan Deighton. 1998. terdapat potensi pertumbuhan yang baik. dan ketrampilan kerja. 1997. 1980 dan 1985). Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. dan kombinasi (combination) dari ketiganya. Porter. 1999) 3. riset pasar. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market). Pass dan Lowes. dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif. merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi. wilayah geografis tertentu. 1980 dan 1985). dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). 1998. reputasi perusahaan. 1997. Sedangkan dari sisi organisasi. yaitu: strategi stabilitas (stability).

1998. Namun. yaitu forward. Porter 1980 dan 1985): 1. Strategi Kombinasi (combination) Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam (dan bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang dihasilkan suatu perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak seragam.1. pasar dan fungsi dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. 2. Integration Strategies Tiga jenis strategi. Biasanya strategi ini diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline). Salah satu bentuk/cara efektif untuk melakukan strategi ini adalah waralaba (franchising). a. Salah satu alasan terbesar hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa . STRATEGI UTAMA Secara garis besar. Strategi Ekspansi (expansion) Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk. 3. backward. terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe turunannya. Begitu banyak perusahaan berminat di bidang ini sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). Strategi Penciutan (retrenchment) Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun fungsifungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow) negatif. Tetapi selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar. Keempatbelas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut (Lihat David. Strategi ini relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi matang/dewasa (maturity). strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk. dan horizontal seringkali disebut sebagai strategi-strategi vertical integration. pasar dan fungsifungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. tidak jarang yang memaksudkan integrasi vertikal sebagai hanya integrasi forward dan backward saja. Forward Integration Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan peritel. maka perusahaan tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara bersama. strategi ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil. 4. Strategi Stabilitas (stability) Pada prinsipnya.

1987) mengungkap menjadi berkembang pesat. Tidak tertutup kemungkinan. Contoh yang menarik adalah Harian Jawa Pos yang mendirikan pabrik kertas untuk menjamin ketersediaan pasokan kebutuhan bahan bakunya. Salah satu kecenderungan paling signifikan dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke samping sebagai suatu strategi pertumbuhan. Oleh karenanya. Dalam artikelnya. Contoh lain adalah perusahaan farmasi Kimia Farma dengan Apotik Kimia Farma-nya dan perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya. Strategi ini menjadi menarik terutama ketika perusahaan pemasok yang saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable). Namun demikian. sampai pada level tertentu. Perhatikan gejala bermunculannya factory outlet yang merupakan salah satu bentuk strategi ini. Kenneth Davidson (Davidson. Perhatikan kebijakan Sampoerna ketika melakukan outsourcing produksi rokok kretek tangan kepada berbagai . perlu pula dicermati munculnya kecenderungan bahwa berbagai industri besar mulai melakukan aktivitas de-integrasi (deintegration). Backward Integration Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. terlalu mahal. akusisi. Langkah ini dapat disebut sebagai upaya ―mengamankan‖ jalur pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dalam rangka proses produksinya. Horizontal Integration Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk membeli atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. c. Hal ini dibutuhkan karena baik produsen maupun peritel selalu membeli bahan baku dari perusahaan pemasok. yaitu melepas berbagai aktivitas yang ―seharusnya‖ menjadi bagian dari aktivitas perusahaan pemasok. dan pengambilalihan perusahaan yang sedang bersaing memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta mendorong terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan. Perhatikan pula Gudang garam yang memiliki pabrik kertas rokok di Afrika. kecenderungan perusahaan untuk melakukan outsourcing kemudian koperasi di Jawa Tengah.model ini sebetulnya merupakan upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak. Merjer. ternyata perusahaan menemukan bahwa integrasi ke hulu bukan lagi solusi tepat untuk unggul dalam persaingan. karena menjadi semakin membebani keuangan perusahaan. b. Perhatikan pula Coca Cola dengan perusahaan pembotolan di berbagai negara serta keputusan untuk membeli perusahaan fastfood. atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.

Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi. Oleh karenanya. Berbagai perusahaan ritel yang bergerak pada skala grosir dan hypermarket. yaitu: a. atau peningkatan upaya-upaya publisitas. b. peningkatan pembelanjaan iklan. Demikian juga dengan upaya McDonald untuk memberikan berbagai cinderamata menarik maupun beberapa pabrik farmasi yang meningkatkan jumlah detailer obat-nya. 2. tidak jarang para pemain besar akan mengalami tantangan dari para pemain lokal sehingga terpaksa harus melakukan berbagai konsesi yang dapat diterima. Aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif dari A-Mild Sampoerna dan berbagai perusahaan rokok lainnya merupakan contoh yang menarik. Namun demikian. Tetapi merjer yang terjadi pada perusahaan yang sedang bersaing langsung (direct competitors) memberikan peluang yang besar untuk menyatukan potensi agar menjadi lebih efektif.bahwa merjer di antara perusahaan yang tidak bergerak di bidang yang sama merupakan suatu kesalahan. perlu dicermati bahwa pada wilayah-wilayah tertentu masuknya pemain baru yang besar akan menimbulkan pergesaran equilibrium persaingan bisnis yang ada. Market Development Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk atau layanan yang ada saat ini kepada berbagai wilayah geografis baru. Termasuk di dalam penetrasi pasar adalah meningkatan jumlah tenaga penjualan. sering mengalami . penawaran barang-barang promosi secara ekstensif (besar-besaran). Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang persaingan yang demikian ketat pada suatu pasar tertentu menyebabkan pengalihan perhatian kepada pasar yang baru merupakan solusi agar perusahaan tidak tersingkir dari arena bisnisnya. Strategi ini umum diterapkan baik sendiri maupun sebagai kombinasi dengan strategi lainnya. karena mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. Globalisasi dan iklim perkembangan pasar internasional semakin kondusif untuk strategi ini. Market Penetration Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. efisien. Intensive Strategies Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies. dan ketika beberapa bank membentuk Bank Mandiri. dan kompetitif. Contoh pelaksanaan strategi integrasi horisontal adalah ketika toko obat Guardian membeli Shop-in atau Indofood membeli SuperMie.

Alfa. Beberapa industri yang sangat didominasi oleh aktivitas R&D adalah otomotif. Pada prinsipnya kecenderungan baru tersebut dimotori oleh keinginan untuk menjadi lebih baik dan tidak bergerak terlalu jauh dari basis kompetensi utama (core competence) setiap perusahaan. Diversification Strategies Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan yang melakukan diversifikasi usaha. hal tersebut bukan berarti strategi diversifikasi sudah benar-benar hilang. Masih cukup banyak pula perusahaan yang berhasil dengan strategi ini. Holland Bakery. tabloid. terutama bagi perusahaan yang bergerak di wilayah bisnis yang mengalami kecenderungan menurun (decline). c. komputer. komputer. Pada dekade 1960-an dan 1970-an. dan farmasi. Product Development Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui perbaikan atau modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini. Juga munculnya berbagai features baru pada produk Handphone. 3. Concentric Diversification Diversifikasi terkonsentrasi merupakan suatu strategi yang menghasilkan produk atau layanan baru tetapi berhubungan/terkait dengan yang telah ada. a. Dan oleh karenanya. Rinso dengan berbagai variannya serta Pepsodent dengan berbagai variannya merupakan contoh dari strategi ini.tantangan tersebut. Matahari dan berbagai perusahaan lainnya. Pada industri yang berbasis R&D seperti ini. sebuah perusahaan makanan dalam kelompok Nestle. dan majalah baru. justru karena kompleksitas persoalan yang dimunculkan oleh strategi ini. . Makro. seperti ketika Philip Morris. Biasanya strategi pengembangan produk tercermin pada biaya penelitan dan pengembangan (Research and Development) yang besar. Suatu kelompok usaha yang bergerak pada sektor yang beragam tentunya sangatlah sulit dikelola. setiap keterlambatan untuk meluncurkan sesuatu yang baru akan berarti perusahaan tersebut berpeluang kehilangan posisi kompetitifnya. aktivitas R&D menjadi tidak pernah berhenti untuk menghasilkan suatu perbaikan yang terus-menerus (continuous improvement). Contoh dari strategi ini adalah Harian Kompas yang memunculkan berbagai suratkabar. strategi diversifikasi menjadi populer karena setiap perusahaan berusaha semaksimal mungkin agar tidak tergantung hanya pada satu jenis usaha saja. Namun demikian. dan perusahaan jasa seperti Telkom dengan Telkom Memo-nya merupakan contoh yang menarik. Hal ini dilakukan karena konsumsi rokok semakin menurun akibat peningkatan kesadaaran konsumen atas kesehatan dan bahaya rokok. membuka gerai baru di berbagai lokasi merupakan contoh penerapan strategi ini. sebuah produsen rokok membeli Kraft General Food. Tetapi konsep pemikiran tersebut mulai surut sejak dekade 1980-an.

juga upaya untuk mengajukan penawaran bersama agar dapat memenangkan suatu tender. merupakan strategi yang sangat populer. Conglomerate Diversification Ketika suatu perusahaan menambah suatu produk atau layanan baru yang tidak terkait/ berhubungan dengan yang sekarang ada. strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian eksternal yang sulit (terkadang tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi. Perhatikan Garuda Indonesia Airways yang memiliki beberapa jaringan hotel di Indonesia. kesepakatan produksi. serta untuk menurunkan resiko. Pada beberapa kasus terjadi bahwa strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan melalui aktivitas memecah perusahaan yang telah dibeli atau menjual kembali salah satu atau lebih devisinya. jaringan dan sistem distribusi.b. JV dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas karena kemampuannya untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja. tetapi ditujukan kepada pasar/ konsumen yang telah ada disebut sebagai diversifikasi horizontal. pihak-pihak yang bermaksud melakukan kerjasama tersebut membentuk suatu perusahaan baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang dimaksud. maka strategi tersebut disebut sebagai diversifikasi konglomerat. Strategi ini masuk dalam kategori strategi defensif karena perusahaan yang melakukan JV tidak berminat untuk bekerja/ mengambil resiko sendiri. Strategi defensif seringpula dikenal sebagai survival strategy. Joint Venture Joint Venture. Biasanya kesepakatan kerjasama ini merupakan . Defensive Strategies Pada prinsipnya. untuk melakukan operasi secara global. kesepakatan linsensi. Ketika Lippobank memutuskan untuk bergerak di sektor properti atau ketika Bimantara memasuki sektor televisi merupakan dua contoh strategi konglomerasi. Horizontal Diversification Jika suatu perusahaan menerapkan strategi yang menambah produk atau layanan baru yang tidak berhubungan/terkait dengan yang telah ada. Tidak jarang. biasa disingkat JV. 4. Bahkan kesepakatan kerjasama antar perusahaan yang sedang bersaing secara langsung juga terjadi. a. c. yang cenderung terjadi dalam suasana krisis ekonomi. JV bisa terjadi dalam berbagai bentuk seperti R&D. Strategi ini muncul ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama atau konsorsium dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama. Demikian pula Maspion dengan Maspion Bank-nya.

pengurangan jumlah pegawai. pegawai. maupun kapasitas produksi. menutup bisnis yang kurang menguntungkan atau yang tidak termasuk core competence perusahaan. atau bagian yang tidak sepenuhnya sesuai dengan aktivitas perusahaan. Tujuan dari strategi ini adalah untuk memperkokoh keunggulan yang membedakan (distinctive competences) yang dimiliki perusahaan. distribusi. Retrenchment Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali melalui reduksi biaya dan aset dalam upaya membalikkan proses penurunan penjualan dan laba perusahaan. yang membutuhkan terlalu banyak modal. Divestiture Menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan disebut sebagai strategi divestasi. Strategi ini begitu populer di kelompok industri yang bersifat padat modal (intensive capital) dan penuh resiko. Di bidang media adalah hadirnya Harian Surya di Surabaya sebagai hasil JV antara Kompas dan Pos Kota. . Oleh karenanya perlu dicermati hubungan antar perusahaan dalam satu kelompok usaha dan kesehatan keuangan keseluruhan kelompok usaha tersebut dalam kaitan dengan strategi pembangkrutan diri ini. otomasi proses.jembatan untuk mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang masing-masing. Yang perlu diperhatikan adalah keputusan untuk membangkrutkan diri bisa juga hadir sebagai salah satu bentuk penerapan strategi penciutan ini. Strategi ini terkadang dikenal sebagai strategi turnaround atau reorganizational. dan penerapan sistem kontrol pengeluaran biaya. Strategi penciutan dapat berbentuk penjualan aset untuk memperoleh dana tunai. Pada masa strategi ini dijalankan. Divestasi bisa pula merupakan bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membersihkan/menyingkirkan berbagai bisnis yang tidak menguntungkan. Berbagai kisah di balik strategi Microsoft memasuki pasar Cina merupakan contoh penerapan strategi JV. Demikian pula dengan kebijakan PHK maupun pemulangan tenaga kerja asing demi menjaga keberlangsungan bisnis selama krisis. Pengurangan kapasitas produksi berbagai perusahaan selama krisis moneter di Indonesia dapat diangkat sebagai contoh. c. seperti industri farmasi dan komputer. pemangkasan lini produk (product line). dan media. Seringkali strategi divestasi dilakukan dalam rangka memperoleh dana segar bagi kepentingan investasi atau akuisisi strategik lebih lanjut atau di bidang lain yang lebih prospektif. riset dasar. operasi perusahaan berjalan dengan sumber daya (terutama dana) yang terbatas dan akan berada pada kondisi penuh tekanan dari berbagai pihak seperti pemilik saham. baik itu teknologi. b.

Hal ini dibutuhkan karena sumber daya yang dimiliki perusahaan tentunya memiliki keterbatasan tertentu. Liquidation Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan penjualan seluruh asetnya secara bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai. Ketika akuisisi atau . e. karena dalam penerapan strategi kombinasi akan berarti pula terjadinya penyebaran sumber daya dan kemampuan yang mungkin akan terbaca oleh kompetitor sehingga mereka dapat mengambil langkahlangkah yang justru membahayakan posisi perusahaan. Likuidasi berbagai bank di Indonesia merupakan contoh. Demikian juga perusahaan yang sedang berusaha untuk mempertahankan operasinya (struggle for survival) biasanya menerapkan strategi kombinasi dari beberapa strategi defensif secara simultan. Dalam suatu perusahaan yang sangat terdiversifikasi. rokok) sebelum krisis melanda Indonesia merupakan suatu contoh strategi ini. Merger dan Leveraged Buyouts (LBO) Akuisisi dan merjer merupakan dua cara yang secara umum digunakan untuk menjalankan strategi. bisa dimengerti bahwa lebih baik menghentikan operasi daripada mengalami kerugian yang lebih besar. Keputusan PT HM Sampoerna untuk melepas berbagai bisnisnya seperti perbankan. properti. strategi kombinasi seringkali diterapkan ketika divisi-divisi yang ada menerapkan strategi berbeda.Strategi divestasi menjadi populer ketika perusahaan berupaya untuk kembali dalam core competence-nya serta mengurangi komleksitas diversifikasinya agar lebih terkelola dengan baik. Tidak ada perusahaan yang dapat menerapkan semua strategi secara bersamaan meskipun semuanya ditujukan utnuk memberikan keuntungan pada perusahaan. di tengah sulitnya penentuan yang diambil. Prioritas sangat dibutuhkan. dan transportasi (dalam rangka kembali ke inti usahanya. skala prioritas yang baik dan tepat perlu dibangun. d. Namun demikian. Likuidasi biasanya dipahami sebagai pengakuan atas kekalahan dan cenderung — secara emosional — sulit dijalani. Suatu merjer adalah tindakan ketika dua buah atau lebih perusahaan yang relatif berukuran sama menyatukan diri dan membentuk perusahaan baru. Combination Strategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strategi yang dijalankan secara simultan. perlu diperhatikan bahwa strategi kombinasi harus dioperasikan secara sangat hatihati karena jika terlalu dalam dalam membawa resiko yang lebih besar. Oleh karenanya. Namun demikian. Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan besar membeli suatu perusahaan yang (biasanya) lebih kecil.

produk. farmasi. atau unit bisnis tersebut sedang memperoleh tawaran harga yang atraktif. Efektivitas operasional (operational effectiveness) berarti menjalankan berbagai aktivitas tersebut dengan lebih baik – yaitu lebih cepat atau dengan input atau kerusakan yang lebih redah – daripada perusahaan pesaing. penerbitan. Berbagai tindakan merjer. Namun demikian. dan sebagainya. perlu dicermati bahwa perusahaan yang dibeli investor secara LBO harus lebih hati-hati. ritel. penerbangan. kesehatan. Sementara itu. kastemer. Kehati-hatian tersebut erat kaitannya dengan peluang menjual kembali perusahaan tersebut dengan harga premium atau menjadikan perusahaan tersebut sebagai ―sapi perahan‖ untuk membayar kembali utang yang digunakan untuk LBO atau untuk membiayai kebutuhan dana segar di bidang lainnya. untuk memaksimalkan pemanfaatan kekuatan penjualan. dan untuk strategi pembayaran pajak. memperoleh skala ekonomi (economies of scale). tidak publik). Beberapa alasan tentang perlunya merjer adalah: untuk memperbaiki kapasitas utilisasi. Sebuah LBO mengubah perusahaan menjadi pribadi (private. EFEKTIVITAS INDUSTRI vs POSISI KOMPETITIF Begitu banyak aktivitas dilakukan untuk membuat. komputer. mengurangi staf manajerial. akuisisi. dan pengambilalihan sering pula dijalankan sebagai strategi untuk menjadi yang paling besar dan tangguh. Pada saat ini aktivitas LBO menjadi bisnis yang menarik karena perusahaan yang telah dibeli tersebut (biasanya setelah disehatkan) dapat dijual kembali bagian per bagian untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar. maka tindakan tersebut disebut sebagai pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan paksa (hostile takeover). untuk memperoleh teknologi baru. bahkan terkadang dengan harga premium. . keuangan. distributor. LBO adalah suatu keadaan di mana para seluruh saham perusahaan dibeli oleh pihak manajemen perusahaan atau oleh investor lain dengan memanfaatkan dana pinjaman. dan kreditor. untuk memperoleh akses baru kepada pemasok. untuk memperkecil pengaruh trend musiman dalam penjualan. asuransi. makanan. menjual. memproduksi. Bank yang bergerak di sektor ini biasa disebut sebagai merchant banking. bioteknologi. Selain untuk menghindari pengambilalihan paksa. dan menyampaikan (delivery) sebuah produk atau layanan merupakan unit dasar dari keunggulan kompetitif. tindakan ini dilakukan karena berbagai keputusan manajemen unit usaha tertentu tidak sesuai dengan keseluruhan strategi korporasi atau unit tersebut hendak dijual untuk memperoleh dana tunai. pertahanan.merjer tidak diharapkan kedua belah pihak. Langkah ini banyak dilakukan di berbagai industri seperti perbankan.

ketrampilan. tapal batas produktivitas (productivity frontier) – yaitu nilai maksimum yang bisa disampaikan oleh perusahaan pada suatu biaya tertentu. Strategi mensyaratkan terjadinya pertukaran (trade-off) dalam berkompetisi. yaitu: 1. Sebagai contoh. sebagaimaan ditunjukkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang pada dekade 1970–an dan 1980-an melalui cara-cara TQM dan perbaikan terus-menerus. Pemposisian strategik (strategic positioning) berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan cara mempertahankan apa yang khas dari perusahaan tersebut. menjalankan aktivitas yang berbeda dibanding para pesaing atau menjalankan aktivitas yang sama melalui cara-cara yang berbeda. Melayani banyak kebutuhan dari sedikit kastemer. Dan semakin banyak benchmark yang dilakukan perusahaan. atau keragaman produk atau layanan perusahaan. semakin sulit membedakan antara satu perusahaan dengan yang lainnya. Sebagaimana setiap kompetitor dalam industri tersebut mengadopsinya. Artinya. dan teknik manajemen terbaik yang tersedia – bergeser ke luar menurunkan biaya dan meningkatkan nilai pada saat yang sama. dari sudut pandang kompetitif. Artinya. Perusahaan mengatakan . tetapi relatif tidak memberikan peningkatan kepada siapa pun. karena menciptakan kebutuhan untuk memilih (memutuskan) dan secara sengaja membatasi apa yang dapat ditawarkan oleh perusahaan. sehingga keberhasilan di suatu wilayah hanya dapat dicapai jika terjadi pengorbanan/pengeluaran di wilayah yang lain. Porter (Porter.Perusahaan dapat meraih beragam keunggulan dari efektivitas operasional. Melayani sedikit kebutuhan dari banyak kastemer. 1996) mengidentifikasi adanya tiga prinsip dasar yang melandasistrategic positioning. Strategi merupakan sebuah karya dari suatu posisi yang unik dan berharga serta melibatkan seperangkat aktivitas yang berbeda. 2. Posisi strategik dapat berbasis pada kebutuhan kastemer. Pada prinsipnya. dengan teknologi. sabun Neutrogena diposisikan sebagai produk kesehatan dari pada sebagai sabun cuci tangan. Trade-offsadalah sangat penting bagi strategi. aksesibilitas kastemer. Michael A. yaitu: a. persoalan yang dihadapi oleh efektivitas operasional adalah kebiasaan-kebiasan baik sangatlah mudah disamai dan bahkan diungguli. Beberapa bentuk kegiatan kompetitif tidak dapat dipadukan dengan lainnya (incompatible). Melayani banyak kebutuhan dari banyak kastemer dalam suatu pasar yang sempit. posisi strategik muncul dari tiga sumber daya yang membedakan. maka semakin banyak titik temu kompetitif (competitive convergence) yang terjadi. yaitu untuk memilih apa yang tidak akan dilakukan. c. Tetapi. b. Kompetisi seperti itu menghasilkan perbaikan yang absolut dalam efektivitas operasional.

dapat dijelaskan bahwa para pegawai membutuhkan panduan tentang bagaimana memperdalam (menggali lebih dalam) posisi strategik dari pada memperluas atau mengkompromikannya. Strategi melibatkan penciptaan kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitas perusahaan. dan mengorbankan efisiensi produksi.m DAFTAR PUSTAKA David. melepas volume (penjualan) besar. Journal of Business Strategy. . 3. Davidson. Pekerjaan untuk menentukan kelompok sasaran (target group) serta kebutuhan yang mana yang akan dilayani mensyaratkan adanya disiplin. Vanguard Group mengkaitkan seluruh aktivitasnya dengan strategi biaya rendah. baik keunggulan kompetitif maupun keberlanjutan. ―Do megamergers make sense?‖. Fit merupakan sesuatu yang berkaitan dengan cara aktivitas-aktivitas perusahaan berinteraksi dan saling memperkuat satu dengan lainnya. Surabaya. Ketika Continental Lite mencoba untuk memadukan aktivitasnya dengan beberapa (tetapi tidak seluruh sistem yang saling mengunci) aktivitas Southwest Airlines. Manajemen Umum lebih dari sekadar pelayanan (stewardship) fungsi-fungsi individual. 7. Misalnya. ketika berbagai aktivitas secara mutualisme saling memperkokoh satu dengan lainnya. para pesaing tidak secara mudah bisa menirunya. Kenneth. Philippines: Prentice Hall. Tentang bagaimana memperluas keunikan perusahaan sambil memperkuat kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitasnya. 3. Jelas sekali bahwa strategi dan kepemimpinan merupakan suatu rangkaian yang tidak dapat dipisahkan. 1998. Fred R. dan menempa fit dalam berbagai aktivitasnya. Winter 1987. keputusan Maytag untuk memperluas lini produknya dan membeli merek lain menunjukkan contoh kegagalan untuk melakukan pertukaran (trade-offs). p. Berdasarkan ketiga prinsip dasar di atas. perusahaan ini mendistribusikan dana langsung kepada para konsumen dan meminimalkan turnover portfolio. no. kemampuan untuk menetapkan batasan. Artinya. dan komunikasi secara terbuka/transparan. Sebaliknya. hasil yang diperoleh adalah kehancuran.h. 11 Maret 2001 r. 45. Jika pun meniru maka harus ditiru secara keseluruhan sistem. Akibatnya keberhasilan di bidang pemasukan hanyalah hasil dari pengorbanan return on sales. membuat trade-offs. dan inti sebenarnya adalah mendefinisikan serta mengkomunikasikan keunikan posisi perusahaan. Fit mendorong keduanya. Strategic Management.―tidak‖ pada penjualan berbasis zat pewangi.

November-December 1996. ―What is strategy?‖. Jakarta: Penerbit Erlangga. 1997. 1980. Michael A. Porter. Riset Strategi Perusahaan. Michael A. Jakarta: Gramedia. pp. Pass. Porter. Christopher dan Bryan Lowes. 8 May 1997. Kamus Lengkap Bisnis. 1985. Harvard Business School. 1999. New York: The Free Press. Husein. 61-78.Fournier. Umar. STARTEGI BISNIS DAN CONTOH . Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. Susan dan John Deighton. Harvard Business Review. Porter. Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance. Consumer Behavior Exercise A – F. Michael A. New York: The Free Press.

Trouble : strategi yg diformulasikan baik & implementasinya kurang baik d. Untuk dapat menentukakan stuktur organisasi yang sesuai dengan struktur organisasi perusahaan maka harus melakukan analisa tentang sejauh mana kesesuaian srtuktur dengan profil organisasi. Strategi Militer (bertahan & menyerang) Strategi militer adalah susunan perencanaan untuk melancarkan sebuah peperangan. strategi level bisnis. dan doktrin. Penerapan / Implementasi Strategi Implementasi strategi merupakan suatu bentuk kegiatan dimana semua komponen dalam perusahaan baik itu pimpinan pada berbagai tingkat maupun semua karyawan saling terintegrasi dan terorganisir untuk mengkomunikasikan dan melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan dengan baik dan dibuat secara bersama-sama demi mencapai tujuan organisasi. .Faktor fundamental adalah pengaruh moral. Sedangkan dimensi adalah pengaruh moral sang penguasa. Dalam mengalahkan musuh harus mengetahui kekuatan dan kelemahan musuh. Success : formulasi strategi baik & implementasi baik b. Failure : strategi yg diformulasikan buruk & implementasinya kurang baik Strategi akan terlaksana dan mendapat kata success apabila struktur organisasi perusahaan adalah sesuai atau tertata dengan baik. iklim. Maka dari itu harus ada analisis struktur organisasi. Roulette : formulasi kurang baik & usaha. Kemenangan diraih dengan cara mengalahkan musuh. Nilai yang tertinggi dalam strategi militer adalah menuju sebuah kemenangan. dan siasat penipuan musuh. srtategi korporasi. kepemimpinan. Kebutuhan akan pendekatan analitik terhadap formulasi strategi berdasarkan pengetahuan dan pemahaman yang mendalam tentang perusahaan dan lingkungan sekelilingnya ditekankan melalui tantangan-tantangan yang meningkat yang dihadapi oleh para manajer. yang didalamnya termasuk penyusunan bala tentara. implementasi jadi baik c.PENJELASAN MANAJEMEN STRATEGI BESERTA CONTOH-CONTOHNYA 1. 2. Ada berbagai struktur organisasi. dan jumlah dalam organisasi. untuk meraih kemenangan demi kepentingan politik. arena. pelancaran operasi militer. Ada 4 kemungkinan yang terjadi dari implementasi strategi tersebut: a. Sementara taktik militer merupakan teknik dan perencanaan penyusunan unit-unit militer untuk mengalahkan lawan dalam pertempuran.

produksi. perusahaan harus “berperang”. prosedur operasi pada umumnya telah dibakukan (standardisasi). produk dagang. pelaksanaan hukum dan instruksi. Berikut tabelnya : Indikator Arena Pola Persaingan Instrumen Strategi Militer Medan Pertempuran Pada tataran hidup-mati Prajurit. topmanagement perusahaan dalam menyiapkan strategi bisnis berperilaku seperti perwiratinggi militer dalam menyiapkan strategi perang. instrumen. Indikator tersebut menurut penulis antara lain : arena. aktor. Kombinasi atas elemen-elemen tersebut dibatasi oleh usia. dan tujuan. administrasi penghargaan dan hukuman.Dalam kemiliteran menaklukkan musuh. Aktor Tujuan . Victory. Dalam berperang mereka menggunakan kerangka kerja (framework) yang relatif sama dan taktik yang serupa pula. Jikauntuk operasi militer umumnya dibentuk bagian atau divisi dengan fungsinya sepertidivisi personil. teknologi produksi. bagian atau divisi SDM. divisi operasi. daya alam. divisi logistik. General Manager.R&D. sumber daya alam. Jenderal. Dalam bisnisyang dikejar adalah mengalahkan pesaing. memperluas teritori (daerah) sebagai misi utama. bertahan. dan melakukan manuver. keuangan.mempertahankan posisi. divisi intelijen dan perencanaan operasi. Aspek utama itulah yang menjadi indikator dan bukti bahwa strategi bisnis merupakan hasil transformasi dari strategi militer.kemampuan sang jendral.Sangat penting untuk memadukan keseluruhan organisasi dalam suatu rantai komando formal (formal chain of command) sehingga setiap perintah dapat dilaksanakan tanpa pertanyaan. dan sumber daya yang ada untuk meraih keuntungan. pelatihan perwira dan prajurit. CEO.maka dalam organisasi bisnis dikenal adanya departemen. jumlah kekuatan pasukan. teknologi dan organisasi.Antara bisnis dan militer memang sangat berdekatan. Di dalam dunia bisnis ini berarti penggunaan keunggulan jumlah produksi. Di dalam sebuah transformasi terdapat beberapa aspek utama yang tidak hilang. Oleh karenanya perbedaan antara kalah atau menang dalam suatu peperangan menjadi relatif kecil. Bahwa terdapat pola yang relatif saklek pada diri militer di hampir semua negara. logistik dan lain-lain. Dalam kemiliteran. namun hanya berubah secara epistemologi saja. Suatu strategi bergantung pada beberapa elemen dasar yang digunakan dalam menyerang. yaitu terdiri dari prajurit yang tidak termotivasi dan dipimpin oleh aristokrat. Dalam bisnis kita mengenal SOP (Standard Operating Procedures).Untuk mempertahankan pasar. the Unggul dalam persaingan. subduing to Strategi Bisnis Pasar Kompetisi (mengungguli pesaing) sumber Karyawan. aristocrat. pola persaingan. Manager. mempertahankan dan memperluas pangsapasar merupakan tujuan utama. senjata. keunggulan iklim dan lapangan. teknologi.

Kroc (Mc Donald) juga telah melakukan ini dengan     mengetahui kelebihan restoran yang dimiliki oleh dua bersaudara tersebut mengkomersialkannya dan membuka franchise ditempat strategis mengenali perilaku konsumen yang berbeda di tiap-tiap negara mengembangkan inovasi dengan membuat menu makanan lokal. pola persaingan. kemudian dirubah dan diaplikasikan ke dalam strategi bisnis. Untuk mencegah pesaingnya meniru produknya. ini terkait dengan efisiensi tersebut. aktor. o Kroc telah mematenkan McD o merahasiakan resep kualitas produknya. kapabilitas. dan hasrat para pemimpinnya seperti juga pengetahuan yang dalam atas kekuatan dan kelemahan diri kita sendiri. sedangkan pada strategi bisnis terpisah dilakukan pemilik modal dan manajer fungsional. Pola persaingan pada strategi militer berada pada tataran hidup dan mati sehingga prudensi menjadi yang utama. yaitu : 1) pertahanan posisi . Pada strategi militer medan pertempuran menjadi arena. walaupun tidak sepenuhnya ia menyadari hal itu. butuh pemahaman mendalam tentang strategi. membangun jaringan aliansi yang kuat merupakan cara untuk membendung gerakan aktratif (menarik)dari lawan. Hal inilah yang disebut dengan transformasi strategi militer menuju strategi bisnis. sedangkan strategi bisnis bersifat kompetisi bukan pertarungan yakni mengejar cara ber-efisiensi dan membuat biaya produksi seminimal mungkin. Menurut Sun Tzu. instrumen. adanya pergeseran secara epistemologis tidak berarti menghilangkan indikator yang ada. Cara yang dilakukan untuk mentransformasikan strategi militer menuju bisnis adalah mencari nilai utama dari strategi militer yang dijadikan indikator. Agar bisa tahu dan mengeksploitasi kelemahan lawan. pemikiran. Hal serupa juga dilakukan Ray Kroc dalam memperluas pangsa pasar McD. terdapat perbedaan mendasar antara strategi militer dengan strategi bisnis. seperti arena. Namun. Secara epistemologi.enemy memperluas pangsa pasar. sedangkan strategi bisnis pada pasar.  strategi bertahan strategi ini merupakan strategi yang digunakan oleh perusahaan yang sudah menjadi pemimpin atau leader pasar. Decision dan execution pada strategi militer dilakukan oleh seseorang yang mempunyai kedudukan tertinggi. dan tujuan. ada 6 strategi bertahan menurut Kotler.

Serangan Sisi/Melambung 3.  taktik atau cara dimana sumber daya akan digunakan. Serangan Gerilya 3. strategi merupakan salah satu komponen penting struktur organisasi. Ada empat komponen tebentuknya struktur korporasi.  sumber daya yang dimiliki.  strategi yang akan dilakukan untuk mencapainya. Memformulasikan strategi korporasi akan sangat sulit sebab banyak strategi tingkat bisnis yang berbeda dan memerlukan koordinasi guna mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan. model strategi yang dipakai adalah portofolio bisnis. Korporasi + Bisnis Strategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak guna mencapai tujuan organisasi. .strategi tersebut yaitu : 1. Strategi akan menghubungkan antara means dan ends. Serangan Lintas 5. yaitu  tujuan yang akan dicapai.2) pertahanan sisi/menyamping 3) pertahanan aktif mendahului 4) pertahanan serangan balik 5) pertahanan bergerak 6) pertahanan melalui penciutan  strategi menyerang srtategi ini adalah strategi yang digunakan oleh penantang pasar yang merupakan urutan kedua atau selanjutnya. Serangan Mengepung 4. Serangan Frontal 2.

Strategi korporasi menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa. o strategi stabilitas . strategi korporasi. Salah satu ciri umum korporasi adalah adanya pemisahan kemepilikan organisasi yang menyebabkan keterbatasan tanggung jawab dari pemilik.Korporasi adalah salah satu bentuk organisasi bisnis. Strategi merupakan perebutan posisi di mata pengguna melalui pemberian nilai yang berbeda dengan pesaing. dan produk atau jasa yang akan diberikan. strategi yang berbeda harus mampu untuk menciptakan serangkaian aktivitas untuk dapat memberikan nilai yang unik bagi pengguna. Strategi korporasi bisnis tunggal terdiri dari o strategi pertumbuhan. sebagai aktivitas komersial untuk memperoleh profit dengan menjalankan suatu aktivitas yang menghasilkan barang atau jasa. beberapa implikasi dari definisi ini. yaitu bahwa strategi korporasi harus dapat menjawab:      Apa yang top management lakukan yang sangat penting bagi organisasi Rujukan dasar apakah yang digunakan sebagai arahan pengambilan keputusan yang sesuai dengan kegunaan dan misi organisasi Aksi-aksi apakah yang pelu direaliasikan yang sesuai dengan arah organisasi. strategi korporasi dapat diartikan sebagai pendekatan yang dilakukan oleh organisasi bisnis untuk dapat merealisasikan visinya sehingga mampu memberikan nilai kepada penggunanya secara berbeda dibanding pesaingnya. Strategi korporasi terdiri dari  strategi korporasi bisnis tunggal  strategi korporasi multibisnis. Ada tiga terminologi yang saling beririsan. Sedangkan strategi bersaing akan terkait dengan bagaimana dapat mengungguli kompetitor atau pesaing dengan kompetensi yang dimiliki perusahaan. dan bagaimana caranya. pasar yang akan dilayani. Strategi korporasi menjelaskan bagaimana pilihan-pilihan dan komitmen perusahaan terkait dengan bisnis yang akan dijalankan. Apa yang seharusnya organisasi lakukan untuk antisipasi perubahan lingkungan Apa tujuan yang akan diraih. Hal ini juga dikarenakan dalam korporasi terjadi penerbitan saham yang mudah dipindahtangankan. Strategi korporasi bisnis tunggal adalah strategi korporasi yang berorientasi pada pertumbuhan dan industri yang akan menjadi tempat bersaing. Korporasi dapat menjalankan bisnisnya dengan produk tunggal maupun produk yang bermacam-macam. dan strategi bersaing. Dalam persaingan antar korporasi. selain juga memungkinkan tempat beroperasi dan menjalankan layanan produksi yang luas di berbagai tempat. yaitu antara strategi.

Porter adalah suatu pendekatan strategi perusahaan dalam rangka mengungguli pesaing dalam industri sejenis. 2.o strategi pengurangan. teknologi. Merger adalah penggabungan dua perusahaan yang melebur menjadi satu dimana ada satu perusahaan yang memimpin dengan mengambilalih dengan memiliki saham terbanyak. solusi dan layanan global bagi konsumen dan bisnis. Meng-akuisisi produk saingan. Prinsip Michael Porter dalam Bisnis & Strategi Generik Definisi strategi generik menurut M. merger dan akuisisi. maka yang harus dilakukan adalah menjaga kualitas dan distribusi produk yang dampaknya menambah kompetensinya untuk memperoleh keunggulan kompetitif yang lebih besar. Tentu saja alasan suatu . HP adalah perusahaan penyedia produk. Strategi pertumbuhan terkonsentrasi melalui integrasi horisontal adalah strategi pertumbuhan melalui akuisisi satu atau beberapa korporasi sejenis yang beroperasi pada tingkat rangkaian produksipemasaran yang sama. Akuisisi adalah pembelian suatu perusahaan oleh perusahaan lain atau kelompok investor dimana akuisisi ini sering digunakana untuk menjaga ketersediaan pasokan bahan baku atau jaminan produk yang akan diserap oleh pasar. Strategi pertumbuhan terkonsentrasi melalui integrasi vertikal adalah mengambil alih fungsi yang semula dilakukan pemasok (integrasi ke belakang) atau distributor (integrasi ke depan). maka yang harus dilakukan adalah minimisasi biaya akuisisi sumberdaya dan operasi yang tidak efisien. komputer pribadi dan perangkat akses. jika melakukan integrasi ke depan. Strategi pertumbuhan yang terkonsentrasi ada. Sedangkan. jika perusahaan melakukan integrasi ke belakang. Strategi pertumbuhan meliputi strategi pertumbuhan terkonsentrasi dan strategi pertumbuhan terdiversifikasi. untuk mempertahankan segmen pasar mie instan yang telah dikuasainya dengan beberapa cara antara lain : Diversifikasi produk. contoh : aqua oleh danone dan cocacola oleh pizza hut. Rentang penawaran produk dan layanan perusahaan ini mencakup infrastruktur TI. integrasi vertikal. integrasi horisontal. Cara ini dapat dilakukan untuk mengurangi peluang persaingan. 4. Karena dengan cara ini akan dapat menciptakan kesan bahwa segmen pasar yang tersedia telah sempit yang menyebabkan produsen lain enggan untuk ikut masuk ke segmen pasar yang dimilikinya. HP telah menyelesaikan program akuisisi terhadap Compaq Computer Corporation pada tanggal 3 Mei 2002. semakin banyak pasaing yang dapat kita akuisisi berarti semakin memperluas peluang pasar yang kita miliki. Seperti yang dilakukan oleh COMPAQ . layanan global serta pencitraan (imaging) dan pencetakan. Banyak cara yang dapat dipergunakan perusahaan untuk bisa bertahan dalam kondisi persaingan. Untuk meningkatkan posisi bersaing. 1.

Porter mengemukakan tiga belas dimensi yang biasanya digunakan oleh perusahaan dalam bersaing. yakni  cost leadership (kepemimpinan biaya)  differentiation (diferensiasi)  focus (fokus) Strategi penekanan harga menitikberatkan pada upaya perusahaan untuk menekan ongkos produksi serendah mungkin sebagai basis persaingan. strategi generik yang diperkenalkan Porter terdiri atas kombinasi dari tiga kemungkinan strategi. Generic Strategies. Mutu Produk.perusahaan menjalankan strategi generik adalah untuk memenangkan persaingan. Strategi kepemimpinan biaya. CONTOH : . yaitu produk dengan harga tinggi.Dorongan Versus Tarikan. Posisi Biaya. Hubungan dengan Pemerintah. tetapi antar perusahaan menginginkan produk mereka yang unggul di pasaran. Kebanyakan digunakan oleh perusahaan pengikut pasar. Seleksi Saluran. dan (5) ancaman dari pembeli. ada lima pesaing yang akan dihadapi oleh perusahaan. perusahaan harus memlih prinsip berbisnis. Hubungan dengan Perusahaan Induk. dimana perusahaan berkonsentrasi pada harga jual produk yang murah untuk menekan biaya produksi. yaitu : Sepesialisasi. Layanan. Leverage. yaitu (1) ancaman pendatang baru. atau produk dengan biaya rendah atau bukan keduanya. jika perusahaan ingin meningkakan usaha dalam persaingan yang semakin ketat.Strategi fokus dicirikan dengan perusahaan yang berkonsentrasi pada pangsa pasar tertentu untuk menghindari jumlah pesaing. (3) ancaman produk subsitutsi. Walaupun produk yang dihasilkan sejenis.Kebijakan Harga. Menurut Michael R Porter. (4) ancaman dari pemasok. Strategi diferensiasi dicirikan dengan perusahaan yang membangun persepsi pasar potensial terhadap produk/jasa unggul agar tampak berbeda dibandingkan dengan pesaingnya dengan harapan bahwa pelanggan mau membeli dengan mahal karena perbedaan tersebut. promosi maupun riset. Untuk menjalankan salah satu strategi generik tersebut. Sementara itu strategi fokus adalah pilihan perusahaan untuk melakukan spesialisasi pada suatu bidang tertentu sehingga pasar sasarannya relatif sempit. Kepeloporan Teknologis. Menurut Porter strategi perusahaan unutk bersaing dalam suatu industri dapat berbeda – beda dan dalam berbagai dimensi. Sedangkan strategi diferensiasi menitikberatkan pada kemampuan perusahaan menghasilkan sesuatu yang unik dan berbeda dibanding kompetitornya. Identifikasi Merk. Integrasi Vertikal. (2)ancaman pesaing sejenis.

Londsum.Seperti yang kita ketahui. Londsum adalah Strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integration Strategy) dari Fred R. Dimaksudkan dengan adanya kepemilikan saham mayoritas maka pengendalian dan pengawasan pasokan bahan baku sepenuhnya berada pada PT. PT. kemungkinan terciptanya resiko atau konflik di antara kedua perusahaan semakin besar. a. didapatkan bahwa strategi generik yang diterapkan oleh Indofood adalah diferensiasi produk unggulan serta mengakuisisi PT Lonsum untuk memperluas lahan perkebunan. dan/atau para pesaingnya (Horizontal Integration Strategy). Indofood Sukses Makmur Tbk. Londsum). c. Indofood menggunakan strategi diferensiasi karena keunikan dan cakupan pasar yang luas terhadap produk mie instannya. b. Akuisisi oleh PT. Hal ini yang mendasari kami bahwa PT. Dengan tujuan mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan pengendalian bagi pemasok. Indofood hanya merger dengan PT. Indofood. banyak melakukan diferensiasi produk untuk memenangkan persaingan hingga menguasai pangsa pasar saat ini. adalah pengambilalihan kepemilikan mayoritas saham perusahaan (PT. David. Indofood adalah tepat dengan mengakuisisi PT. Dari sudut pandang PT. Jika PT. Indofood sebagai sumber bahan baku pembuatan produknya. Dengan demikian. Diketahui bahwa PT. PT Indofood Tbk. pemasok (Backward Integration Strategy). Strategi yang digunakan PT. Strategi ini menghendaki perusahaan melakukan pengawasan lebih terhadap distributor (Forward Integration Strategy). KESIMPULAN : PT. Indofood terutama produk mie instannya memiliki keunikan rasa dan promosi iklan yang mengusung tema nusantara. Londsum. Indofood untuk mengakuisisi PT. tidak hanya untuk Mie instan” diatas. Londsum memiliki perkebunan kelapa sawit yang dapat digunakan PT. Indofood menurut kami. . kami s impulkan bahwa suatu unit bisnis/perusahaan dapat mElakukan penerapan strategi generik dengan memperhatikan beberapa strategi di dalamnya.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful