ANALISIS MANAJEMEN STRATEJIK PT INDOFOOD – INDOMIE Oleh : Aditya Triananto Budi Prasetyo Fajar Prasetyo Dimas Rahmat Gozali

Mega Dwitya Nugroho Paper Kelompok Mata Kuliah Manajemen Stratejik MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS INDONESIA 2009 ANALISIS MANAJEMEN STRATEJIK PT INDOFOOD – INDOMIE 1. Visi dan Misi PT Indofood Vision To Become a Total Food Solutions Company Visi Indofood adalah visi yang jelas dimana PT Indofood berusaha untuk selalu total dalam operasinya dan memberikan solusi dari kebutuhan yang ada. Mission

    

To To To To To

continuously improve our people, our processes and our technology produce high quality, innovative, and affordable products which are preferred by customers ensure availability of our products to customers domestically and internationally contribute to the improvement of the quality of life of Indonesians with emphasis on nutrition continuously improve stakeholders‘ value

Komponen-komponen yang terdapat dalam misi Indofood

            

To To To To To

continuously improve our people 1, our processes and ourtechnology 2 produce high quality 8, innovative, and affordable products 3 which are preferred by customers 4 ensure availability of our products 3 to customers 4 domestically and internationally 5 contribute to the improvement of the quality of life 6 of Indonesians with emphasis on nutrition continuously improve stakeholders‘ value 7

our people 1 = Concern for employee technology 2 = concern for technology update products 3 = company‘s product customers 4 = company‘s customers domestically and internationally 5 = Company‘s Markets improvement of the quality of life 6 = concern public image continuously improve stakeholders‘ value 7 = concern for survival and growth To produce high quality 8 = Self concept

Dari 9 komponen misi yang baik, misi PT Indofood terdapat 8 diantaranya. Yang kurang adalah filosofi. Apa yang menjadi dasar kepercayaan PT Indofood dalam bekerja, budaya atau etika dan sebagainya tidak terdapat dalam mission statement PT Indofood 2. Internal Assessment Value and Culture Nilai – Nilai budaya yang diterapkan baik pada Indofood maupun Indomie terkandung dalam Credo : Dari semboyan yang menunujukan nilai perusahaan ini, Indofood ingin menunjukan bahwa mereka adalah perusahaan yang ingin selalu memenuhi dan memuaskan kebutuhan konsumen yang merupakan faktor yang menentukan kesuksesan perusahaan, melalui staff yang handal yang merupakan asset terbesar yang dimiliki oleh Indofood, dan dengan didukung melalui inovasi-inovasi yang terus dilakukan, untuk mencapai hasil yang excellence dengan mengandalkan kinerja tim. Manajemen Marketing Produk yang diproduksi oleh Indomie adalah mie berkualitas tinggi dengan berbagai macam varians. Ada Indomie goring, Indomie rasa soto, Indomie Kari Ayam, dan bahkan ada Indomie citarasa tradisional seperti rasa Cakalang, soto Betawi dan soto Madura, selain itu juga ada Indomie duo dan Indomie goreng Premium. Hal tersebut menunjukan bahwa Indomie ingin terus memberikan mie yang berkualitas kepada konsumennya, dengan juga terus melakukan inovasi untuk menghasilkan cita rasa mie yang sesuai dengan selera konsumen. Segmen utama yang dituju oleh Indomie adalah segmen pasar Indonesia dengan targetnya adalah kalangan kelas menengah ke atas. Target terebut jujga dipertimbangkan karena produk Indomie merupakan produk yang health conscious, sehingga dinilai sesuai untuk kalangan menengah ke atas yang sudah mulai mengutamakan aspek kesehatan dalam mengkonsumsi suatu produk. Akan tetapi saat ini Indomie telah mulai merambah pasar luar negeri. Dan mengenai masalah target pasarnya, walaupun target utamanya adalah kalangan menengah ke atas, akan tetapi tidak menutup kemungkinan untuk semua kalangan menikmati produk Indomie, dikarenakan sangat banyak warung-warung kecil yang menjual produkk Indomie, maupun warung-warung Indomie pinggir jalan yang membuat Indomie siap makan.

Aktivitas pemasaran yang dilakukan Indomie untuk menjual produknya tergolong cukup gencar dan terintegrasi. Apalagi ketika Wingsfood dengan mie sedap-nya muncul sebagai kompetitor baru yang agresif, Indofood juga menjadi lebih agresif dalam belanja iklan. Walaupun Indomie bukanlah produk utama yang digunakan untuk melawan mie sedaap, akan tetapi hal tersebut tetap memicu kenaikan biaya pemsaran yang digunakan oleh Indomie. Penetapan harga produk Indomie berbeda dengan produk Indofood lainnya, hal tersebut dikarenakan aspek target pasar yang dtuju oleh Indomie adalah kalangan menengah ke atas, sehingga Indomie sebgai produk yang lebih elegan mempunyai harga yang sedikit lebih mahal. Dalam penentuan harga, suppliers tidak terlalu mempengaruhi penetapan harga produk Indomie, dikarenakan Indofood menguasai jaringan produk ini dari hulu ke hilir, sehingga yang memungkinkan adanya perubahan harga misalnya adalah ketika memang terjadi perubahan harga bahan baku utama yang cukup siginifikan. Produksi Indomie ternyata sudah merambah produksinya hingga Nigeria, arab Saudi, dan mesir, namun pembangunan pabrik disana masih dalam tahap penjajakan. Bagi Indomie kegiatan proses produksi adalah suatu kegiatan terpenting bagi perusahaan. Karena dengan berlangsungnya proses produksi yang efektif dan efisien , diharapkan kebutuhan konsumen atau pasar dapat terpenuhi. Proses produksi dapat berjalan dengan lancar apabila ketersediaan akan bahan baku mencukupi. Pengertian bahan baku dalam hal ini adalah sebagai bagian dari aktifa yang meliputi bahan baku, ataupun barang setengah jadi yang akan mengalami suatu proses produksi. Pada prinsipnya persediaan bahan baku ditujukan untuk mempermudah atau memperlancar jalannya jalannya operasi perusahaan yang harus dilakukan secara berurutan dalam upaya memproduksi barang jadi atau produk. Distribusi Indofood memiliki satu grup tersendiri yang menangani pendistribusian produk-produknya yaitu Grup Distribusi Indofood. Grup distribusi Indofood sangat berperan dalam meningkatkan penjualan produknya. Peningkatan penjualan pada tahun 2007 misalnya, merupakan satu hasil kerja keras dari Grup distribusi Indofood, dan tentu saja hasil dari output bagian-bagian lain pula. Indofood dalam pendistribusiannya concern sekali dengan stock point yang ada di kawasan-kawasan startegis, yang dapat menjamin kelancaran distribusi produk ke ritel-ritel. Penetrasi yang dalam juga telah dilakukan oleh grup ini dengan menambah stock point, sehingga dapat meningkatkan jumlah ritel yang dilayani dan dapat menjangkau kawasan-kawasan pedesaan. Dalam konteks produk Indofood adalah mi instant, pendistribusiannya dapat dikatakan sudah cukup dalam, paling tidak menurut pendapat penulis. Hal tersebut terindikasi dari tersebarnya warung-warung yang khusus menjual indomie yang siap makan. Selain itu, indikasi lain adalah keberadaan indomie di warungwarung kecil selain tentu saja keberadaannya di setiap supermarket di pelosok Indonesia. Dan berdasarkan survey yang dilakukan oleh Qasa Consulting, kekuatan distribusi Indomie terbukti, dalam The Most Powerfull Distribution Performance tahun 2007, yang mencapai 95%, sedangkan Mi Sedaap yang merupaklan pesaingnya mempunyai kekuatan distribusi sebesar 73%. Research & Development (R & D) Indomie memiliki Divisi R&D internal sehinga tidak membutuhkan R&D eksternal. Karyawannya memiliki kualifikasi sebagai berikut sebagai persyaratan bergabung jika ada lowongan :

05 Rating 4 3 3 3 3 3 1 Weighted Score 0. Indomie mengetahui peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungannya.15 0.05 3. diketahui bahwa factor yang paling signifikan adalah pasar yang masih terbuka lebar. Audit eksternal dilakukan melalui Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) dan Matriks Profil Kompetitif (CPM) Matriks Evaluasi Faktor Eksternal Audit eksternal untuk Indomie melalui matriks EFE memberikan nilai 3. Sedangkan ancaman yang paling signifikan adalah persaingan dari competitor sejenis dan munculnya barang substitusi dari mie.1 0. Hal ini menunujukan bahwa Indofood telah berhasil mengelola kekuatan internalnya dan mengatasi kelemahannya dengan baik.1 0. Namun setiap manager menggunakan ahli sistem informasi yang telah diekrut Finance/Accounting Kondisi keuangan perusahaan terus membaik pada tahun 2007.8 0.   Min Bachelor degree (S1) Food Science Technology Max 1 year experience as R & D Specialist Very Good Analytical thinking Management Information System Dalam strukturnya tidak terdapat direktur sistem informasi PT Indofood. Untuk lebih jelasnya. . Audit Eksternal Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat member manfaat dan ancaman yang harus dihindari.3 0. Dengan audit EFE ini. Dengan begitu.2 0. dan naiknya permintaan. dan cash on hand. berarti Indomie memiliki posisi internal yang kuat (Strong Internal Position).2 0. IFE MATRIX Key Internal Factor Strength Dukungan keuangan perusahaan varians produk yang beragam market share 70% chanell distribusi yang luas Penguasaan hulu samapai hilir Weakness Produk memakai MSG Manajemen kurang siap terhadap perubahan Total Weight 0.10 yang berarti Indomie telah merespon dengan cukup baik peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya.6 0. total asset. Hal tersebut tercermin dari beberapa indicator yaitu naiknya net income. Dari peluang dalam matriks EFE Indomie.6 0.2 0. 3.3 0.45 0. pola hidup instant dari masyarakat.1 Berdasarkan matrix tersebut nilai total Internal Factor Evaluation Indomie adalah sebesar 3.1. di bawah ini merupakan indicator-indikator utama dalam menilai kondisi keuangan Indofood. dan mana yang belum. selain itu Indomie akan mampu menganalisa mana peluang dan ancaman yang sudah direspon dengan baik.

akibat menurunnya daya beli masyarkat 0.05 0. Matriks Profil Kompetitif .1 dan nasi instant Kompetitor yang memiliki produk berkualitas dengan iklan yang 0.1% di tahun 2007.15 tinggi.4 3 4 0.2 0. sehingga menurunkan profit margin dari 3. misal respon terhadap persaingan competitor di tingkatkan ke level 4. yaitu Nigeria dan Arab Saudi Total 1. ketergantungan yang tinggi terhadap supplier di kurangi dengan mencari supplier alternative. naiknya permintaan.05 4 0.6 0. Pola konsumsi masyarakat terhadap makanan instant yang 0. baik karena ekspansi daerah baru dan tingkat kelahiran yang cukup tinggi. dsb.00 2 3 2 0. Harga gandum naik disebabkan cuaca buruk dan tingkat persediaan gandum dunia yang rendah. Pasar indomie di Nigeria memiliki 38 juta konsumen.10 Di dalam Pasal 52 ayat 2 UU Antimonopoli. pasal 1 ayat 4 UU ditetapkan. serta kemampuan untuk menyesuaikan pasokan atau permintaan barang atau jasa tertentu.1 3. kemampuan akses pada pasokan atau penjualan. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Indomie No Faktor Eksternal Kunci Peluang 1 Pasar domestik dan global masih terbuka lebar untuk 0.6 4 5 2 2 0.1 0.2 agresif Kemungkinan adanya peraturan anti MSG dan zat berbahaya 0.1 4 2 0. atau pelaku usaha mempunyai posisi tertinggi diantara pesaingnya di pasar bersangkutan. Sedangkan untuk hal yang belum di respon dengan baik harusa ditingkatkan respon perusahaan untuk menanggulanginya di masa depan. dan pola konsumsi masyarakat dapat dipertahankan agar respon tidak menurun. dimana harga gandum cenderung naik. dalam kaitan dengan kemampuan keuangan. Ketersediaan kredit yang rendah di pasar akibat krisis keuangan 0.1 5 2 0. Naiknya permintaan.2 dimanfaatkan.05 lainnya serta ancaman UU anti monopoli (Pasal 52 ayat 2 UU Antimonopoli) Ketergantungan yang tinggi dengan supplier bahan baku 0. Selain itu juga Indomie di ekspor ke lebih dari 50 negara. Perubahan teknologi yang lambat di industri mie Upah pekerja yang rendah Ancaman 1 2 3 Adanya substitusi untuk makanan instant misalnya bubur instant 0.05 gandum di Australia.1 yang disebabkan oleh naiknya harga makanan pokok masyarakat di atas 10% namun upah minimum nasional hanya naik sebesar 10%.Untuk hal yang sudah direspon dengan baik yaitu peluang pasar yang terbuka lebar.8 Bobot Peringkat Nilai Tertimbang 2 4 0.05 global untuk membiayai ekspansi di luar negeri. bahwa posisi dominan (monopoli) adalah keadaan dimana pelaku usaha tidak mempunyai pesaing yang berarti di pasar yang bersangkutan dalam kaitan dengan pangsa pasar yang dikuasai.7% di tahun 2006 menjadi 2. dimana diperkirakan masyarakat yang memiliki gaya hidup ini sekitar 50% dari total populasi.1 0.

3 0. Dari hasil matriks ini diketahui bahwa nilai kompetitif Indomie adalah 3.3 0. Hal ini agar dapat menekan harga jual sehingga harga kompetitif di level bawah sampai menengah. Selain itu.2 0.6 0. yaitu Supermi Gobang. mudik bersama pedagang Indomie.00.15 dan Mie Sedap 3. misalnya distribusi penjualan yang kurang baik dari Mie Sedap dimanfaatkan dengan menguasai distributordistributor untuk lebih memprioritaskan Indomie.45 0.00 Iklan dari Indofood kini mengkampanyekan indomie selera nusantara dengan mengedepankan pluralitas.1 0.2 0. baik Indomie maupun Mie Sedap dapat saling meningkatkan daya kompetisi masing-masing di masa depan untuk menguasai pasar.00 Nilai 0. audit eksternalpun dapat dilakukan dengan menggunakan matriks profil kompetitif. Inovasi dari mie sedap adalah menghadirkan rasa yang secara tepat di sukai masyarakat Indonesia.2 0.15 0.3 3. dll Kesetiaan pelanggan dari Mie Sedap dilakukan dengan menerjunkan langsung supervisor salesnya di lapangan dan memberikan term of payment (TOM) yang lebih panjang bagi distributor. Sedangkan mie sedap menggunakan mie dalam kelas menengah namun dengan bumbu premium.1 0. point-point dari kelemahan pesaing dapat dimanfaatkan untuk merebut pangsa pasar. Kekuatan dan kelemahan dari perusahaan dan pesaing akan menggambarkan daya saing perusahaan saat ini dan potensi peluang dan ancaman ke depan.1 0. Matriks ini mengidentifikasi factor-faktor yang menentukan keberhasilan dari suatu perusahaan. yaitu rasa bawang dan soto serta dengan tambahan bawang goring yang banyak dan serbuk koya.15 0.15 Nilai 0. Hal ini menggambarkan bahwa daya saing Indomie lebih tinggi dari Mie Sedap. Matriks ini mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan.8 0.Selain dengan matriks EFE. ketersediaan bahan baku.15 0. sehingga harganya lebih kompetitif dari indomie.15 0.1 1. kesetiaan pelanggan dan distribusi penjualan. pelatihan memasak indomie dengan rasa baru.6 0. Kualitas mie dari Indomie berada dalam kelas menengah ke atas dengan bumbu premium. lomba noodles display. Supermi Super Ayam Bawang menggunakan kaldu ayam asli dan Pop Mie Spesial menggunakan potongan daging ayam yang lebih besar dan kemasan yang lebih menarik.3 0. Misalnya yang harus diperbaiki Indomie adalah iklan dan kesetiaan pelanggan. Sedangkan yang harus diperbaiki oleh Mie Sedap adalah kualitas produk. Selain itu juga Indofood mengeluarkan Supermi seri Go.45 0. Inovasi dari Indomie melalui pemunculan dua produk baru yaitu Supermi Super Ayam bawang dan Pop Mie Spesial. . Gokar Goso. Iklan dari Mie Sedap mengedepankan rasa yang enak dan bergizi.6 0. Dari analisa ini.05 0. Indomie Peringkat 3 4 4 2 3 3 3 3 Mie Sedap Peringkat 4 3 4 3 2 2 2 2 No 1 2 3 4 5 6 7 8 Critical Succes Factor Iklan Kualitas Produk Inovasi Produk Kekompetitifan Harga Kesetiaan Pelanggan Ekspansi Global Ketersediaan Bahan baku Distribusi Penjualan Total Bobot 0.6 0. Kesetiaan pelanggan Indomie di maintain dengan mengadakan kompetisiIndomie jingle dare.2 3.

sebagai dominant market leader. Oleh karena itu diperlukan sinergi antara pencapaian tujuan keuangan dan tujuan strategis untuk meraih tujuan jangka panjang. ditambah keunggulan-keunggulan lain. Manager Promosi PT Sayap Mas Utama Rudy Bonardy mengatakan ‗‘Kami masih pemula. Persaingan yang muncul secara tiba-tiba tersebut membuat Indofood seolah tersentak. Misalnya saat profit margin turun dari dari 3. Distribusi Mie Sedap selain melalui jalur distribusi konvensional juga berusaha mengakuisisi para penjual retailer yang sebelumnya menjual indomie. dan promo yang gencar. Sebagai akibat dari ketidaksiapannya menghadapi persaingan dari para competitor baru.1% di tahun 2007. Tujuan jangka panjang indomie di topang oleh tujuan-tujuan strategisnya yaitu : Menghadirkan mie instan yang berkualitas namun dengan harga yang terjangkau Memelihara kesetiaan pelanggan dan distributor Memberikan harga yang kompetitif dengan menekan biaya produksi melalui penghematan biaya dari hulu sampai hilir (dari supplier sampai distributor) Selain itu. dengan rasa baru. terdapat sebuah sikap optimis atas persaingannya dengan Indofood. muncul pula pesaing baru. harga kompetitif. Indomie harus menghadapi gempuran produk baru yang cukup sensasional. Indofood sempat terlena me-maintain pasarnya sehingga kesempatan ini dimanfaatkan oleh pendatang baru Mie Sedaap dari WingsFood dan Mie Kare dari Orang Tua Group. Pangsa pasar 25% sisanya diperebutkan oleh pesaingnya Mengutip pernyataan Rhenald Kasali. Strategi SBU Noodle dalam Persaingan Indomie kini berada di tengah-tengah persaingan yang ketat. tepatnya pada bulan mei. mulai pada tahun 2003.7% di tahun 2006 menjadi 2. diperkirakan menjadi sekitar 75%. Mie Kare dari Orang Tua group.‘‘ Dari sisi Mie Sedaap. Tapi saya optimistis. Menurut data MIX. Sisanya 25% dikeroyok merek-merek lain. Begitu Mie Sedap masuk pada Mei 2003. Setelah sekian lama menikmati persaingan yang ―hampa‖. maka diantisipasi dengan melakukan penghematan di lini produksinya dengan menggunakan sumber energy yang lebih murah. 5. Pada 2006 pangsa pasar Indofood turun. ‗‘Gebrakannya (mie sedaap) luar biasa. Misalnya saat profit menurun akibat pangsa pasar yang menurun. pada tahun 2002 Indofood masih menguasai pasar mie sebesar 90%. Selain itu.Distribusi dari Indomie masih cukup bagus dengan dukungan anak perusahaan distribusinya dan para penjual retailer. Mie Sedap bisa meraih konsumen melalui strategi pemasaran dan promosi yang gencar. indomie pun menggunakan tujuan keuangan sebagai gambaran tercapainya tujuan strategis dan tujuan jangka panjang. Sedangkan Indofood adalah pemain lama yang saat ini menguasai 75% pangsa pasar mi instan. pangsa pasar Indofood mulai goyah. yang disebabkan biaya produksi yang besar. harganya pun di bawah Indomie. Ketersediaan bahan baku Indomie lebih terjamin daripada Mie Sedap karena adanya dukungan dari bogasari.‘‘ . Tujuan Jangka panjang Tujuan jangka panjang dari Indomie adalah menguasai pasar mie instant di Indonesia. Mie Sedaap. 4. Produk Mie berbendera Wingsfood tersebut sangat agresif dalam menggarap pasar yang selama kurun waktu sebelum 2003 dikuasai oleh Indomie. pangsa pasar Indofood mulai terkikis. Saya rasa persaingan pasar mi instan akan semakin ketat. maka hal tersebut secara kuat mengindikasikan bahwa tujuan strategisnya (berupa penjualan dan kesetiaan pelanggan) terganggu. Pada saat itu.

Dari pernyataan-pernyataan tersebut di atas. mempunyai sebuah keuntungan dalam proses pendistribusian produk mienya. 2. Hal tersebut terjadi karena di dalam Indofood terdapat SBU khusus (indomarco) yang menangani pendistribusian seluruh produk Indofood. mereka juga menggelar kegiatan Indomie Jingle Dare untuk pelajar SMU. pengembangan pasar. 1. Yang termasuk strategi intensif adalah penetrasi pasar. tim penulis menjabarkan strategi-strategi yang telah dan sedang dilakukan oleh Indofood dalam rangka menghadapi persaingan dengan Wingsfood dan competitor lainnya dalam industry mie instan di Indoesia dan tentunya dalam rangka mencapai visi misinya. strategi diversifikasi. Indofood melakukan integrated marketing. serta kegiatan ibu-ibu PKK. mensponsori acara Indonesian Idol. Mama Mia. Strategi perusahaan secara garis besar dibagi menjadi 4 yaitu strategi integrasi. dan integrasi horizontal. berdasarkan informasi-informasi yang didapatkan penulis. Penetrasi pasar Dalam kaitannya untuk melakukan penetrasi pasar dan melakukan perlawanan terhadap Mie Sedaap. Indomarco sudah mempunyai jaringan distribusi yang sangat luas. PT bogasari. yang dilakukan dengan sungguh-sungguh. Mengutip majalah Marketing. dan pesaing ke dalam sebuah wadah yang dapat dikontrol oleh perusahaan. misalnya. Dalam posisi yang sama sebagai SBU itulah. merupakan salah satu SBU dari Indofood. yang membawahi bisnis mie Indofood. yang bila tidak diantisipasi dengan tepat akan membawa kemunduran pada kinerja Indofood. distributor. Sementara itu. pihak Indomie mengandalkan strategi komunikasi yang saling teintegrasi baik above the line (ATL) maupun below the line (BTL). Indofood tidak tinggal diam. Strategi Intensif Perusahaan membutuhkan usaha yang intensif. Dalam iklan versi Gita Gutawa. yang menyediakan tepung terigu. untuk memperbaiki posisi perusahaan dalam persaingan. Indomie terlihat mempertegas kembali bahwa segmentasinya adalah remaja dan keluarga. 3. integrasi ke belakang. Dalam persaingan yang mulai memanas dan mulai memangkas pangsa pasar Indofood tesebut. kerjasama yang kuat terus terjalin dan membuat SBU Noodle semakin kuat dalam hal bahan baku. Integrasi horizontal Dalam sejaranya. dan strategi defensive. SBU Noodle bekerjasama dengan PT Bogasari. mencapai seluruh pelosok tanah air. SBU Noodle tidak pernah melakukan pertumbuhan anorganik. Akuisisi dan merger seolah menjadi strategi yang tidak diperlukan bagi Indofood. Berdasarkan pada kerangka Bab V buku Manajemen Stratejik edisi ke 10 karangan Fred David. tergambar sebuah kondisi persaingan yang ketat. 1. Kreativitas pesan yang disampaikan mencerminkan personifikasi merek Indomie sebagai mie instan keluarga yang lezat dan bergizi. lebih menekankan pada pertumbuhan organic atau melalui startegi pengembangan produk baru dan strategi penetrasi pasar secara lebih dalam. Indofood dalam mengembangkan bisnis mienya. strategi intensive. Strategi Integrasi Strategi integrasi merupakan sebuah strategi yang dilakukan untuk dapat mengintegrasikan pemasok. Yang termasuk strategi integrasi adalah integrasi ke depan. dan pengembangan produk. Integrasi ke belakang Dalam hal pemasok bahan baku. . karena Indofood merupakan perusahaan yang besar dengan segala kelengkapannya. Integrasi ke depan Strategic Business Unit (SBU) Noodle.

Salah satu channel distribusi yang telah dipunyai Indofood adalah warung indomie. Indofood meluncurkan Supermi Go: Gobang (goreng bawang). barangkali menurut pemahaman diversifikasi konsentrik. Untuk menghadang kompetitor Indofood meningkatkan belanja iklannya menjadi Rp 11. perusahaan distribusi ilik Indofood. Strategi Diversifikasi Strategi diversivikasi dilakukan oleh perusahaan induk dengan memasuki bidang industry baru. Pengembangan produk Dalam kondisi persaingan yang ketat dan dalam kondisi konsumen yang menginginkan variasi rasa beragam.3 miliar pada 2004.‖ Tak cukup sampai di sana. dengan Luna Maya sebagai endorser-nya. Warung Indomie hanyalah salah satu contoh tentang bagaimana Indofood berusaha melakukan pengembangan pasar lebih luas. dapat dibuat kesimpulan bahwa SBU Noodle telah melakukan strategi diversifikasi konsentrik dengan menghadirkan Pop Mie ke dalam pasar. Cara yang digunakan untuk mengefektifkan warung tersebut adalah dengan mengajarkan para pengelola warung membuat Indomie. pada tahun 1999 kosumsi mie instan sebesar 5. Adapun Mie Sedaap waktu itu belanjanya mencapai Rp 9. Akan relevan jika pembahasan startegi diversifikasi dikaitkan dengan perusahaan induk yaitu Indofood. Indofood memanfaatkan Sarimi dan Supermi untuk menghadang laju Mie Sedaap. Grand launching tersebut ditandai dengan dicatatnya event launching Supermi Go ―Makan Mie Serentak dengan Peserta Terbanyak (lebih dari 30 ribu orang)‖ di rekor MURI. Dengan konsep pengemasannya yang berbeda. Pop Mie menjadi produk hasil diversifikasi SBU Noodle. Dengan asumsi pertumbuhan per tahun 10%. mie-mie milik Indofood tanpa kesulitan berhasil menembus warung-warung kecil tersebut. kata ―Kriuk‖ sudah lebih dulu digunakan oleh Mie Sedaap. pengelola warung Indomie merasakan puas atas dukungan dari pihak Indofood. Padahal.9 miliar. maka pada tahun 2007 konsumsi mie instan di Indonesia aalah sebesar 11 milyar bungkus. men-support warung-warung mereka dengan spanduk.2 milyar bungkus. Indofood meluncurkan Supermi Sedaaap—yang notabene punya tipografi brand yang mirip dengan Mie Sedaap.2. Tetapi. merek tersebut kemudian mati. Strategi diversifikasi tersiri dari 3 strategi yaitu diversifikasi konsentrik. strategi SBU Noodle untuk meluncurkan Pop Mie bisa digolongkan kedalam strategi diversifikasi. diversifikasi horizontal. Berdasarkan data. Pada tahun 2004. Dalam kaitannya dengan SBU Noodle milik Indofood. pembahasan strategi ini tidak relevan karena SBU Noodle merupakan suatu unit bisnis yang tidak mempunyai kewenangan untuk melakukan perluasan bidang industry. Indofood menanggapinya dengan melakukan diversifikasi produknya. pada tahun 2008. Pada tahun 2007. Dari hal tersebut di atas. Pengembangan produk baru tersebut untuk dilakukan untuk meningkatkan penjualan Indofood dan sekaligus menghadang pergerakan competitor. Pada tahun 2006. Gokar (goreng kari). Dengan dukungan Indomarco. Strategi tersebut dilakukan untuk mengurangi ketergantungan perusahaan terhadap satu bidang industry. dan Goso (goreng soto). Indofood juga menyerangnya dengan melemparfighting brand Mie Sayaaap– Sayap adalah sinonim dari Wings. walaupun merupakan produk mie juga. Menurut Ronald. . 3. Setelah itu. dan diversifikasi konglomerat. Indomie Goreng Kriuk dengan 3 Diva sebagai endorser-nya. Contoh yang lain adalah dengan mendistribusikan produknya sampai ke warung-warung kecil. sekaligus memonitor ketersediaan produk Indomie. Pengembangan pasar Indonesia dengan wilayah yang luas dan penduduknya yang besar merupakan pasar yang menarik. Indofood luncurkan Sarimi Soto Koya.‖ Supermi Sedaaap memakai tagline ―Pasti Sedaaapnya. pakar marketing. Namun. meluncurkan varian baru. Kalau Mie Sedaap memakai tagline―Jelas Terasa Sedaapnya.

Environmental Stability (ES). Yang menentukan posisi perusahaan dalam matriks ini ada 4 faktor. dan Industrial Strength (IS). tahap dimana informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi diringkas. Financial Strength Keuangan perusahaan induk yang kuat Jumlah asset SBU yang cukup besar Liabilities to asset rasio rendah Earning per share meningkat tajam Rata-rata nilai dari financial strength Competitive Advantage Pangsa pasar yang besar Distribusi yang luas Mempunyai akses yang kuat dan bagus dengan pemasok dan distributor Varians produk yang beragam -2 -2 -1 -2 5 4 5 5 4. Berikut adalah tabel keempat factor tersebut dan nilainya. BCG. Strategi retrenchment terjadi ketika suatu perusahaan melakukan turnaround. maka tidak perlu menjelaskan strategi-strategi tersebut dalam kaitannya dengan SBU noodle. Likuidasi adalah strategi yang digunakan dalam kondisi perusahaan yang sudah merugi besar dan kondisi keuangan yang negative.Strategi Defensif Strategi defensive digolongkan menjadi 3 yaitu strategi retrenchment. IFE. Tahap 2 Tahap 2 atau tahap pencocokan focus pada menciptakan alternative strategi yang layak dengan mencocokkan factor internal dan eksternal. Tahap 1 Tahap 1 terdiri atas Matriks EFE. audit internal. Oleh karena itu.75 . Tahap 2 mencakup matriks SWOT. Menganalisis dan memilih strategi dapat berguna untuk menentukan tindakan yang dapat memungkinkan perusahaan mencapai visi dan misinya dengan cara yang terbaik. dan CPM. IE. defensive. Tim penulis memilih menggunakan Matriks SPACE (strategic position and action evaluation) untuk dapat mencari alternative-alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi SBU Noodle. tujuan. kuadran digolongkan menjadi agresif. competitive advantage (CA). Alternatif straegi diturunkan dari visi. SPACE. dan grand strategy matriks. Divestasi adalah strategi terkait penjualan divisi perusahaan untuk meningkatkan modal. yaitu Financial Strength (FS). akan difokuskan kepada bagaimana menghasilkan dan mengevaluasi alternative strategi serta memilih strategi yang akan dilaksanakan. Berdasarkan pengertian-pegertian di atas. Dalam matriks SPACE. strategi divestasi. dan audit eksternal perusahaan. Likuidasi dilakukan dengan menjual seluruh asset-aset perusahaan. dan strategi likuidasi. konservatif. Penjualan assetaset perusahaan untuk memperbaiki kondisi keuangan perusahaan termasuk ke dalan strategi retrenchment. misi. Teknik perumusan strategi dapat diintegrasikan ke dalam kerangka kerja pembuatan keputusan tiga tahap. Tahap 1 tersebut disebut sebagai tahap input. maka strategi tersebut tidak berada pada level SBU melainkan berada pada level perusahaan induk. Analisis dan pilihan Strategi SBU Noodle Pada bagian ini. dan kompetitif.

8 0.3 0.1 0. Berikut adalah tabel QSPM dari SBU Noodle dengan 2 alternatif strategi.6 0. SBU Noodle berada dalam posisi yang baik untuk menggunakan kekuatan internalnya dalam rangka untuk memanfaatkan peluangpeluang yang ada.1 TAS Pengembangan Pasar AS TAS .5+4.1 0. strategi alternative strategi yang dapat dilaksanakan oleh Indofood adalah apakah akan focus dengan pengembangan pasar. SBU mempunyai keunggulan keuangan dan kompetitifnes yang besar di dalam industry yang berkembang dengan baik.2 0.Rata-rata nilai dari competitive advantage Envoronmental Stability Harga produk pesaing yang berada pada kisaran harga yang sama Hambatan untuk masuk ke pasar tinggi Persaingan ketat dari produk wingsfood Pertumbuhan ekonomi yang stabil dan diatas 6% Rata-rata nilai dari Envoronmental Stability Industrial Strength Potensi pertumbuhan yang tinggi. melibatkan strategi tunggal yaitu matriks Quantitative Strategic Planning (QSP matriks).4 3 0. atau dengan pengembangan produk.1 4 2 3 3 2 0.4 0.1 0.05 3 2 4 3 2 0.75 = 3.5 6 6 4 5. Tahap 3 Pada tahap keputusan ini.25 Matriks SPACE -1. Bedasarkan kondisi-kondisi internal dan eksternal yang ada dan berdasarkan posisi di Matriks SPACE. hal yang harus diperhatikan adalah persaingan yang ketat dari pesaingnya.1 4 0.3 0. Alternatif Strategi Faktor Kunci Bobot Pengembangan Produk AS Peluang Pasar yang masih terbuka lebar Upah pekerja yang rendah Permintaan meningkat Pola konsumsi masyarakat Perubahan teknologi lambat Ancaman Muncul substitusi mie 0.3 = 3. 10% per tahun Tidak mudah masuk ke pasar Laba industry berkisar 4% Rata-rata nilai dari Industrial Strength Directional vector coordinates: Sumbu x : -1.05 0.15 0. Wingsfood. maka SBU Noodle berada di kuadaran agresif. Selain itu. mengatasi kelemahan-kelemahan internal dan untuk mengatasi berbagai macam ancaman eksternal.75+5.3 Menurut matriks SPACE di atas.45 0.45 0.75 -2 -1 -2 -1 -1.55 Sumbu y : -1. pengembangan pasar dan pengembangan produk.

Perbedaan Formulasi Strategi dan Implementasi Strategi Formulasi Strategi dan Implementasi Strategi dapat dibedakan berdasarkan hal-hal berikut:           Perumusan Strategi adalah memosisikan kekuatan sebelum dilakukan tindakan. maka SBU Noodle sebaiknya melakukan strategi pengembangan produk.8 0. tidak dari perencanaan.Pemasaran kompetitor yang gencar Kenaikan harga gandum di pasaran dunia Regulasi MSG dan Monopoli Kemungkinan pendanaan yang susah Kekuatan Variasi produk yang beragam Market share yang besar Distribusi yang luas Penguasaan hulu sampai hilir Dukungan keuangan perusahaan Kelemahan Tidak adaptif terhadap pesaing Kandungan MSG Total Attractiveness Score 0. memperlakukannya seolah-olah ia akan diimplementasikan hanya akan sebagai tambahan belaka.6 0.2 5.15 0.Implementasi Strategi Implementasi Strategi memengaruhi organisasi dari atas ke bawah.6 0.2 6.2 0.8 0. Hal tersebut jauh di luar tujuan dan ruang lingkup dari buku Fred R David untuk memeriksa semua konsep dan alat administrasi bisnis yang penting dalam implementasi strategi.6 0. . Implementasi strategi membutuhkan koordinasi di antara banyak individu.15 0. 5. ia memengaruhi semua area fungsional dan divisional dari suatu bisnis.2 0. Banyak organisasi cenderung menghabiskan dan menghamburkan waktu. Bahkann rencana strategis yang secara teknis paling sempurna sekalipun hanya akan member sumbangan yang kecil bagi pencapaian tujuan jika tidak diimplementasikan. Bab ini memfokuskan diri pada isu-isu manajemen yang terutama berpusat pada implementasi strategi pada tahun 2003.6 0. di dapat bahwa skor untuk strategi pengembangan produk lebih tinggi daripada skor untuk pengembangan pasar. dan usaha untuk mengembangkan rencana strategis. keuangan/akuntansi.05 0.1 0.15 3 2 2 4 3 3 3 2 3 3 2 0.15 0.2 0.05 0.2 0. dan system informasi manajemen.1 0.45 0.85 Berdasarkan tabel QSPM di atas. Perubahan datanga melalui implementasi dan evaluasi.2 0.2 0. litbang. Implementasi strategi adalah mengelola kekuatan yang mengelola kekuatan yang mengelola semua hal selama tindakan dijalankan Perumusan Strategi berfokus pada efektivitas Implementasi Strategi berfokus pada efisiensi Perumusan strategi terutama adalah proses intelektual Implementasi strategi terutama adalah proses operasional Perumusan strategi membutuhkan keahlian intuitif dan analisis yang baik Impkementasi strategi membutuhkan motivasi khusus dan keahlian kepemimpinan. Rencana yang secara teknis kurang sempurna apabila diimplementasikan dengan baik dapat meraih hasil yang lebih baik dibandingkan rencana yang sempurna namun hanya ada di atas kertas.6 0.1 0.2 0.2 0.1 0. Oleh karena itu.8 0.05 0.45 0. Perumusan strategi membutuhkan koordinasi di antara beberapa individu. sedangkan Bab 8 memfokuskan diri pada isu-isu pemasaran.1 3 2 3 4 4 3 4 2 4 4 2 0.05 0. uang.2 0.

beralasan. membuat kebijakan. Struktur Fungsional Struktur Fungsional mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis. Menunjukan dasar pengalokasian sumber daya Merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi para manajer Merupakan instrument utama untuk memonitor kemajuan dalam tujuan jangka panjang Membuatn prioritas divisional dan departemental dalam organisasi Konsistensi horizontal dari tujuan adalah sama pentingnya dengan konsistensi vertical dari tujuan. jelas. Tujuan tahunan (annual objectives) sangat esessial bagi implementasi strategi karena mereka: 1. mengubah struktur organisasi yang ada. Tujuan Tahunan Membuat tujuan tahunan adalah aktivitas yang terdesentralisasi yang melibatkan seluruh manajer yang ada di organisasi secara langsung. . menyelarasakan manajer dengan strategi. Manajer dan karyawan dalam organisasi harus berpartisipasi segera dan langsung dalam keputusan implementasi strategi. mengalokasikan sumber daya sumber daya. Perang mereka dalam implementasi strategi harus dibangun dengan keterlibatan mereka dalam aktivitas perumusan strategi. menantang. mengadaptasikan proses produksi/operasi. mengembangkan budaya yang mendukung strategi. Sangat esensial untuk melibatkan manajer divisional dan fungsional dalam perumusanstrategi. dan system informasi manajemen. seperti produksi operasi. keuangan/akuntansi. Mengelola Konflik Ketergantungan antara tujuan dan persaingan atas sumber daya yang terbatas terkadang mengarahkan kepada konflik. 2. pemasaran. setiap karyawan harus bias melakukan benchmark atas kinerjanya terhadap karyawan pesaing terbaik sehingga persaingan menjadi bersifat personal. Komitmen pribadi para penyusun strategi terhadap implementasi dibutuhkan sebagai motivator bagi manajer dan karyawan. Konflik dapat didefinisikan sebagai suatu ketidaksepakatan antara dua pihak atau lebih dalam suatu isu atas beberapa isu. dan dilengkapi dengan bentuk penghargaan dan sanksi. 4. dikomunikasikan ke seluruh organisasi. merevisi rencana intensif dan pemberian imbalan kepada karyawan. Alokasi Sumber Daya Alokasi Sumber Daya(resource allocation) adalah aktivitas sentral dalam manajemen yang memungkinkan eksekusi dalam strategi. mengembangkan fungsi sumber daya manusia yang efektif dan jika perlu.Oleh karena itu. restrukturisasi dan desain ulang. meminimalkan resistensi terhadap perubahan. melakukan penyusutan ukuran perusahaan. konsisten. litbang. 3. Isu-isu manajemen seputar implementasi strategi meliputi menyusun tujuan tahunan. Tujuan tahunan bias diukur. Perusahaan perlu mengembangkan strategi yang focus pada semua tingkat hierarki dengan mengumpulkan dan menyebarkan intelijen persaingan. memiliki karakter yang disesuaikan dengan dimensi waktu.

Lihatlah area yang belum terisi (relung pasar atau niche). strategi ini memiliki kelebihan berupa kecepatan. Namun strategi ini bias mendorong komitmen yang lebih tinggi dan penolakan yang lebih lemah daripada strategi pemaksaan. 6.     Struktur Struktur Struktur Struktur Divisional Divisional Divisional Divisional berdasarkan berdasarkan berdasarkan berdasarkan area geografis produk (atau jasa) konsumen proses Struktur Strategic Business Unit (SBU) Struktur Matriks Mengelola Penolakan Terhadap Perubahan  Strategi Memaksakan Perubahan Adalah memberikan perintah dan mendorong perintah tersebut agar dilaksanakan. 5. Pilih criteria kunci yang secara efektif membedakan produk atau jasa dalam industry. Gambarkan diagram peta positioning-produk dua-dimensi dengan criteria yang spesifik di setiap sumbunya. Segmentasi pasar dapat diartikan sebagai pembagian pasar ke dalam kelompok konsumen tergantung dari kebutuhan dan kebiasaan membelinya. Pengaruh Internet yaitu mempermudah.Struktur Divisional Struktur Divisional / struktur desentralisasi tipe kedua yang banyak digunakan di dunia bisnis AS.  Strategi menimbulkan ketertarikan dan merasionalkan Perubahan Strategi untuk meyakinkan individu bahwa perubahan memberikan keuntungan personal bagi mereka. 3. kekurangan dari strategi edukasi ini adalah implementasinya yang lambat dan sulit. 4. dan pengendalian Strategi . POSITIONING PRODUK Langkh-langkah berikut ini dibutuhkan dalam positioning produk: 1. namun menimbulkan rendahnya komitmen dan penolakan yang kuat  Strategi mengajarkan perubahan Memberikan informasi untuk meyakinkan orang tentang pentingnya perubahan. SEGMENTASI PASAR Segmentasi pasar secara luas digunakan untuk menerapkan strategi khususnya perusahaan kecil dan spesialis. 2. Tetapkan produk dan jasa pesaing sebagai resultan matriks empat kuadran. Evaluasi. Review. Kembangkan rencana pemasaran untuk menentukan posisi produk atau jasa perusahaan secara tepat. Identifikasi area-area dalam peta positioning di mana produk dan jasa perusahaan harus paling kompetitif di pasar yang ada.

Sayang. maka indomie melakukan penghematan dengan memakai bahan bakar berbiaya rendah dan menggunakan mesin yang efisien. sehingga menurunkan profit marginnya. Indomie memperbaiki strateginya dengan tidak melakukan serangan terhadap merek lawan namun dengan memperkuat mereknya sendiri. 3. mengetahui bahwa biaya produksinya yang besar disebabkan factor eksternal yaitu meningkatnya harga gandum. 2.Evaluasi strategis meliputi 3 aktivitas dasar yaitu : 1. kualitas produk. Pada tahun 2004 Indomie melakukan kesalahan terhadap strategi untuk meng-counter Mie Sedap yaitu terjabak permainan competitor dengan membuat merk following yaitu Supermi Sedaaap dan Mie Sayap. strategi Indomie tidak dapat membendung Mie Sedap. 3. dan inovasi) dan tujuan keuangnnya (Pangsa pasar dan profit margin). Evaluasi dan koreksi yang dilakukan Indomie berdasarkan pada pencapaian tujuan strategisnya (kesetiaan. Pada tahun 2007. 3. Mengetahui hal ini. Konsistensi Konsonan Kelayakan Keunggulan Evaluasi secara keseluruhan dari Indomie yaitu : 1. misalnya dengan melakukan inovasi. Memeriksa dasar strategi perusahaan Membandingkan hasil yang diharapkan dan hasil actual Mengambil tindakan koreksi untuk memastikan kinerja sejalan dengan rencana Richard Rumelt menemukan empat criteria yang bisa dipakai untuk mengevaluasi sebuah strategi yaitu : 1. 2. . dan memberikan bonus pembelian. biaya transportasi dan biaya listrik. 2. meningkatkan kesetiaan retailer. 4.

(Lihat Gambar 1). Begitu banyak pendekatan yang dilakukan. yaitu: Porter’s generic strategies dan Glueck’s generic strategies. dan (4) Efektivitas Industri vs Posisi Kompetitif. Strategi utama merupakan seperangkat alternatif strategi perusahaan yang secara umum dijadikan ‗patokan‘ dalam menentukan strategi yang akan diambil oleh suatu perusahaan. yaitu: (1) Strategi Generik Porter.« MENDAYUNG DI ANTARA KARANG: FLEKSIBILITAS ORGANISASI DAN STRATEGI DALAM MENGANTISIPASI PERUBAHAN IKLIM BISNIS TIPE-TIPE STRATEGI January 12. But they shouldn‘t be able to copy your strategic positioning – what distiguishes your company from all the rest. dan Focus. Setidaknya. Tulisan ini pada dasarnya akan memiliki tiga pokok bahasan. Pembedaan Produk (Differentiation). . (2) Strategi Generik Glueck. PENGANTAR Strategi perusahaan atau organisasi merupakan suatu wilayah kajian yang selalu menarik untuk dicermati. (3) Strategi Utama. Sedangkan strategi generik ada dua. 1996. terdapat dua aliran besar yang dijadikan landasan pembahasan strategi perusahaan. Porter mengintrodusir 3 jenis strategi generik. yaitu kajian tentang strategi-strategi utama (grand strategies) dan strategi-strategi generik (generic strategies). 2009 by mustamu ―Rivals can easily copy your improvements in quality and efficiency. STRATEGI GENERIK PORTER Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau disebut juga Porter’s Five Forces) suatu perusahaan. nama penulis yang mengintrodusir masing-masing. Michael A. Porter. mulai dari sangat kuantitatif sampai pada belajar dari pengalaman sukses seseorang atau suatu perusahaan (best practices).‖ Michael A. yaitu: Keunggulan Biaya (Cost Leadership).

Terutama dalam pasar komoditi.Porter Generic Strategies 1. optimasi kapasitas utilitas. maupun ke samping (horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari strategi biaya . atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan. strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya. (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk. sharing biaya dan pengetahuan dalam internal organisasi. Dari sisi perilaku pelanggan. investasi dalam teknologi yang terbaik. Strategi Biaya Rendah (cost leadership) Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. ke hilir (forward integration). dan akses yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies of scale). Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement. ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek. alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward integration). dampak kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and experience curve). Pada prinsipnya. Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness) ini bervariasi.

yaitu: kuat akan modal. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesarbesarnya dari konsumen potensialnya. kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan. mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. mudah diproduksi. sebuah perusahaan harus mampu memenuhi persyaratan di dua bidang. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive). Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah. 1998. maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya . Pass dan Lowes. Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Fournier dan Deighton. Sedangkan dari bidang organisasi. trampil pada rekayasa proses (process engineering). fleksibilitas. 1997. Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif. Berbagai kemudahan pemeliharaan. 1980 dan 1985). Jika hal ini terjadi. 1999). informasi pengendalian yang baik. tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil). Biasanya strategi ini dijalankan beriringan dengan strategi diferensiasi. serta biaya distribusi dan promosi rendah. perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat. 2.rendah ini. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan. (Umar. terutama jika produk-produk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat. features tambahan. 1997. Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar. (Lihat David. dalam strategi jenis ini. pengawasan yang ketat. Strategi Pembedaan Produk (differentiation) Strategi Pembedaan Produk (differentiation). Oleh karenanya. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing. Porter.

Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Fournier dan Deighton. . merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi. Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size). disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus. strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif. excellent delivery. atau produk — barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik. perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait. 1997. 1999). Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. (Umar. Pass dan Lowes. (Lihat David. dan ketrampilan kerja. kreativitas dan bakat. 1980 dan 1985). (Lihat David. terdapat potensi pertumbuhan yang baik. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market). perekayasaan produk (product engineering). 1998. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan besar –. terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini. (Umar. Dari sisisumber daya perusahaan. 1997. Fournier dan Deighton. Sedangkan dari sisi organisasi. 1997. Porter. maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk. yaitu: strategi stabilitas (stability). wilayah geografis tertentu.pada semua pasar. 1999) 3. dan kombinasi (combination) dari ketiganya. Pass dan Lowes. Secara umum. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok ―niche market‖ (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu. Strategi Fokus (focus) Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. STRATEGI GENERIK GLUECK Glueck meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan ke dalam empat strategi generik. ekspansi (expansion). yaitu: bidang sumber daya (resources) dan bidang organisasi. distribusi. reputasi perusahaan. Porter. riset pasar. dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). penciutan (retrenchment). 1997. 1980 dan 1985). 1998.

Namun. Integration Strategies Tiga jenis strategi. tidak jarang yang memaksudkan integrasi vertikal sebagai hanya integrasi forward dan backward saja. terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe turunannya. pasar dan fungsi dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Porter 1980 dan 1985): 1. maka perusahaan tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara bersama. Strategi Kombinasi (combination) Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam (dan bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang dihasilkan suatu perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak seragam. Strategi ini relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi matang/dewasa (maturity). Strategi Ekspansi (expansion) Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk. backward. Strategi Penciutan (retrenchment) Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun fungsifungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow) negatif. 2. dan horizontal seringkali disebut sebagai strategi-strategi vertical integration. a. Strategi Stabilitas (stability) Pada prinsipnya. Keempatbelas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut (Lihat David. 3. Tetapi selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar. STRATEGI UTAMA Secara garis besar. Forward Integration Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan peritel. 4. 1998. Biasanya strategi ini diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline). strategi ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil. pasar dan fungsifungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. yaitu forward.1. Begitu banyak perusahaan berminat di bidang ini sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). Salah satu bentuk/cara efektif untuk melakukan strategi ini adalah waralaba (franchising). strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk. Salah satu alasan terbesar hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa .

Perhatikan kebijakan Sampoerna ketika melakukan outsourcing produksi rokok kretek tangan kepada berbagai . Perhatikan pula Gudang garam yang memiliki pabrik kertas rokok di Afrika. Horizontal Integration Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk membeli atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. 1987) mengungkap menjadi berkembang pesat. Perhatikan gejala bermunculannya factory outlet yang merupakan salah satu bentuk strategi ini. yaitu melepas berbagai aktivitas yang ―seharusnya‖ menjadi bagian dari aktivitas perusahaan pemasok. ternyata perusahaan menemukan bahwa integrasi ke hulu bukan lagi solusi tepat untuk unggul dalam persaingan. Kenneth Davidson (Davidson. Perhatikan pula Coca Cola dengan perusahaan pembotolan di berbagai negara serta keputusan untuk membeli perusahaan fastfood. Merjer. perlu pula dicermati munculnya kecenderungan bahwa berbagai industri besar mulai melakukan aktivitas de-integrasi (deintegration). Contoh lain adalah perusahaan farmasi Kimia Farma dengan Apotik Kimia Farma-nya dan perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya. Langkah ini dapat disebut sebagai upaya ―mengamankan‖ jalur pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dalam rangka proses produksinya. karena menjadi semakin membebani keuangan perusahaan. Hal ini dibutuhkan karena baik produsen maupun peritel selalu membeli bahan baku dari perusahaan pemasok. Backward Integration Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Salah satu kecenderungan paling signifikan dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke samping sebagai suatu strategi pertumbuhan. Namun demikian. c. Dalam artikelnya. Contoh yang menarik adalah Harian Jawa Pos yang mendirikan pabrik kertas untuk menjamin ketersediaan pasokan kebutuhan bahan bakunya. atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. akusisi. kecenderungan perusahaan untuk melakukan outsourcing kemudian koperasi di Jawa Tengah. terlalu mahal. sampai pada level tertentu. Strategi ini menjadi menarik terutama ketika perusahaan pemasok yang saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable). Oleh karenanya. b. Tidak tertutup kemungkinan. dan pengambilalihan perusahaan yang sedang bersaing memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta mendorong terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan.model ini sebetulnya merupakan upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak.

Namun demikian. Oleh karenanya. atau peningkatan upaya-upaya publisitas. Strategi ini umum diterapkan baik sendiri maupun sebagai kombinasi dengan strategi lainnya. Contoh pelaksanaan strategi integrasi horisontal adalah ketika toko obat Guardian membeli Shop-in atau Indofood membeli SuperMie. karena mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. penawaran barang-barang promosi secara ekstensif (besar-besaran). tidak jarang para pemain besar akan mengalami tantangan dari para pemain lokal sehingga terpaksa harus melakukan berbagai konsesi yang dapat diterima. Intensive Strategies Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies.bahwa merjer di antara perusahaan yang tidak bergerak di bidang yang sama merupakan suatu kesalahan. Termasuk di dalam penetrasi pasar adalah meningkatan jumlah tenaga penjualan. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi. Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang persaingan yang demikian ketat pada suatu pasar tertentu menyebabkan pengalihan perhatian kepada pasar yang baru merupakan solusi agar perusahaan tidak tersingkir dari arena bisnisnya. perlu dicermati bahwa pada wilayah-wilayah tertentu masuknya pemain baru yang besar akan menimbulkan pergesaran equilibrium persaingan bisnis yang ada. Market Penetration Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. efisien. dan kompetitif. Globalisasi dan iklim perkembangan pasar internasional semakin kondusif untuk strategi ini. b. dan ketika beberapa bank membentuk Bank Mandiri. Aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif dari A-Mild Sampoerna dan berbagai perusahaan rokok lainnya merupakan contoh yang menarik. peningkatan pembelanjaan iklan. Demikian juga dengan upaya McDonald untuk memberikan berbagai cinderamata menarik maupun beberapa pabrik farmasi yang meningkatkan jumlah detailer obat-nya. 2. Tetapi merjer yang terjadi pada perusahaan yang sedang bersaing langsung (direct competitors) memberikan peluang yang besar untuk menyatukan potensi agar menjadi lebih efektif. Market Development Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk atau layanan yang ada saat ini kepada berbagai wilayah geografis baru. sering mengalami . yaitu: a. Berbagai perusahaan ritel yang bergerak pada skala grosir dan hypermarket.

strategi diversifikasi menjadi populer karena setiap perusahaan berusaha semaksimal mungkin agar tidak tergantung hanya pada satu jenis usaha saja. Biasanya strategi pengembangan produk tercermin pada biaya penelitan dan pengembangan (Research and Development) yang besar. Concentric Diversification Diversifikasi terkonsentrasi merupakan suatu strategi yang menghasilkan produk atau layanan baru tetapi berhubungan/terkait dengan yang telah ada. komputer. . Pada prinsipnya kecenderungan baru tersebut dimotori oleh keinginan untuk menjadi lebih baik dan tidak bergerak terlalu jauh dari basis kompetensi utama (core competence) setiap perusahaan. Juga munculnya berbagai features baru pada produk Handphone.tantangan tersebut. sebuah perusahaan makanan dalam kelompok Nestle. justru karena kompleksitas persoalan yang dimunculkan oleh strategi ini. Rinso dengan berbagai variannya serta Pepsodent dengan berbagai variannya merupakan contoh dari strategi ini. 3. aktivitas R&D menjadi tidak pernah berhenti untuk menghasilkan suatu perbaikan yang terus-menerus (continuous improvement). setiap keterlambatan untuk meluncurkan sesuatu yang baru akan berarti perusahaan tersebut berpeluang kehilangan posisi kompetitifnya. dan majalah baru. komputer. Matahari dan berbagai perusahaan lainnya. Hal ini dilakukan karena konsumsi rokok semakin menurun akibat peningkatan kesadaaran konsumen atas kesehatan dan bahaya rokok. Contoh dari strategi ini adalah Harian Kompas yang memunculkan berbagai suratkabar. seperti ketika Philip Morris. tabloid. Masih cukup banyak pula perusahaan yang berhasil dengan strategi ini. Tetapi konsep pemikiran tersebut mulai surut sejak dekade 1980-an. Holland Bakery. c. Pada industri yang berbasis R&D seperti ini. Pada dekade 1960-an dan 1970-an. dan farmasi. Product Development Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui perbaikan atau modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini. membuka gerai baru di berbagai lokasi merupakan contoh penerapan strategi ini. Diversification Strategies Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan yang melakukan diversifikasi usaha. hal tersebut bukan berarti strategi diversifikasi sudah benar-benar hilang. Alfa. dan perusahaan jasa seperti Telkom dengan Telkom Memo-nya merupakan contoh yang menarik. Namun demikian. Beberapa industri yang sangat didominasi oleh aktivitas R&D adalah otomotif. terutama bagi perusahaan yang bergerak di wilayah bisnis yang mengalami kecenderungan menurun (decline). Suatu kelompok usaha yang bergerak pada sektor yang beragam tentunya sangatlah sulit dikelola. sebuah produsen rokok membeli Kraft General Food. Dan oleh karenanya. Makro. a.

Defensive Strategies Pada prinsipnya. yang cenderung terjadi dalam suasana krisis ekonomi. Strategi ini muncul ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama atau konsorsium dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama. Pada beberapa kasus terjadi bahwa strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan melalui aktivitas memecah perusahaan yang telah dibeli atau menjual kembali salah satu atau lebih devisinya. Perhatikan Garuda Indonesia Airways yang memiliki beberapa jaringan hotel di Indonesia. kesepakatan linsensi. jaringan dan sistem distribusi. JV bisa terjadi dalam berbagai bentuk seperti R&D. biasa disingkat JV. kesepakatan produksi. a. Horizontal Diversification Jika suatu perusahaan menerapkan strategi yang menambah produk atau layanan baru yang tidak berhubungan/terkait dengan yang telah ada. 4. tetapi ditujukan kepada pasar/ konsumen yang telah ada disebut sebagai diversifikasi horizontal. Strategi defensif seringpula dikenal sebagai survival strategy. Joint Venture Joint Venture. JV dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas karena kemampuannya untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja. pihak-pihak yang bermaksud melakukan kerjasama tersebut membentuk suatu perusahaan baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang dimaksud. untuk melakukan operasi secara global.b. serta untuk menurunkan resiko. merupakan strategi yang sangat populer. maka strategi tersebut disebut sebagai diversifikasi konglomerat. c. Strategi ini masuk dalam kategori strategi defensif karena perusahaan yang melakukan JV tidak berminat untuk bekerja/ mengambil resiko sendiri. Conglomerate Diversification Ketika suatu perusahaan menambah suatu produk atau layanan baru yang tidak terkait/ berhubungan dengan yang sekarang ada. Ketika Lippobank memutuskan untuk bergerak di sektor properti atau ketika Bimantara memasuki sektor televisi merupakan dua contoh strategi konglomerasi. Bahkan kesepakatan kerjasama antar perusahaan yang sedang bersaing secara langsung juga terjadi. Demikian pula Maspion dengan Maspion Bank-nya. juga upaya untuk mengajukan penawaran bersama agar dapat memenangkan suatu tender. Biasanya kesepakatan kerjasama ini merupakan . strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian eksternal yang sulit (terkadang tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi. Tidak jarang.

Pengurangan kapasitas produksi berbagai perusahaan selama krisis moneter di Indonesia dapat diangkat sebagai contoh. atau bagian yang tidak sepenuhnya sesuai dengan aktivitas perusahaan. pengurangan jumlah pegawai. Tujuan dari strategi ini adalah untuk memperkokoh keunggulan yang membedakan (distinctive competences) yang dimiliki perusahaan. seperti industri farmasi dan komputer. b. maupun kapasitas produksi. c. operasi perusahaan berjalan dengan sumber daya (terutama dana) yang terbatas dan akan berada pada kondisi penuh tekanan dari berbagai pihak seperti pemilik saham.jembatan untuk mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang masing-masing. Strategi penciutan dapat berbentuk penjualan aset untuk memperoleh dana tunai. baik itu teknologi. Demikian pula dengan kebijakan PHK maupun pemulangan tenaga kerja asing demi menjaga keberlangsungan bisnis selama krisis. Berbagai kisah di balik strategi Microsoft memasuki pasar Cina merupakan contoh penerapan strategi JV. otomasi proses. Strategi ini terkadang dikenal sebagai strategi turnaround atau reorganizational. pemangkasan lini produk (product line). menutup bisnis yang kurang menguntungkan atau yang tidak termasuk core competence perusahaan. Seringkali strategi divestasi dilakukan dalam rangka memperoleh dana segar bagi kepentingan investasi atau akuisisi strategik lebih lanjut atau di bidang lain yang lebih prospektif. Oleh karenanya perlu dicermati hubungan antar perusahaan dalam satu kelompok usaha dan kesehatan keuangan keseluruhan kelompok usaha tersebut dalam kaitan dengan strategi pembangkrutan diri ini. pegawai. Di bidang media adalah hadirnya Harian Surya di Surabaya sebagai hasil JV antara Kompas dan Pos Kota. Divestasi bisa pula merupakan bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membersihkan/menyingkirkan berbagai bisnis yang tidak menguntungkan. Pada masa strategi ini dijalankan. yang membutuhkan terlalu banyak modal. Divestiture Menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan disebut sebagai strategi divestasi. Yang perlu diperhatikan adalah keputusan untuk membangkrutkan diri bisa juga hadir sebagai salah satu bentuk penerapan strategi penciutan ini. Retrenchment Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali melalui reduksi biaya dan aset dalam upaya membalikkan proses penurunan penjualan dan laba perusahaan. distribusi. dan media. dan penerapan sistem kontrol pengeluaran biaya. . riset dasar. Strategi ini begitu populer di kelompok industri yang bersifat padat modal (intensive capital) dan penuh resiko.

Likuidasi biasanya dipahami sebagai pengakuan atas kekalahan dan cenderung — secara emosional — sulit dijalani. Namun demikian. Liquidation Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan penjualan seluruh asetnya secara bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai. Keputusan PT HM Sampoerna untuk melepas berbagai bisnisnya seperti perbankan. strategi kombinasi seringkali diterapkan ketika divisi-divisi yang ada menerapkan strategi berbeda. dan transportasi (dalam rangka kembali ke inti usahanya. e. Tidak ada perusahaan yang dapat menerapkan semua strategi secara bersamaan meskipun semuanya ditujukan utnuk memberikan keuntungan pada perusahaan. Ketika akuisisi atau . perlu diperhatikan bahwa strategi kombinasi harus dioperasikan secara sangat hatihati karena jika terlalu dalam dalam membawa resiko yang lebih besar. Dalam suatu perusahaan yang sangat terdiversifikasi. Combination Strategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strategi yang dijalankan secara simultan. Prioritas sangat dibutuhkan. karena dalam penerapan strategi kombinasi akan berarti pula terjadinya penyebaran sumber daya dan kemampuan yang mungkin akan terbaca oleh kompetitor sehingga mereka dapat mengambil langkahlangkah yang justru membahayakan posisi perusahaan. Namun demikian. Demikian juga perusahaan yang sedang berusaha untuk mempertahankan operasinya (struggle for survival) biasanya menerapkan strategi kombinasi dari beberapa strategi defensif secara simultan. bisa dimengerti bahwa lebih baik menghentikan operasi daripada mengalami kerugian yang lebih besar. Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan besar membeli suatu perusahaan yang (biasanya) lebih kecil. skala prioritas yang baik dan tepat perlu dibangun. di tengah sulitnya penentuan yang diambil. rokok) sebelum krisis melanda Indonesia merupakan suatu contoh strategi ini. Merger dan Leveraged Buyouts (LBO) Akuisisi dan merjer merupakan dua cara yang secara umum digunakan untuk menjalankan strategi. Oleh karenanya. properti. Likuidasi berbagai bank di Indonesia merupakan contoh.Strategi divestasi menjadi populer ketika perusahaan berupaya untuk kembali dalam core competence-nya serta mengurangi komleksitas diversifikasinya agar lebih terkelola dengan baik. Suatu merjer adalah tindakan ketika dua buah atau lebih perusahaan yang relatif berukuran sama menyatukan diri dan membentuk perusahaan baru. Hal ini dibutuhkan karena sumber daya yang dimiliki perusahaan tentunya memiliki keterbatasan tertentu. d.

untuk memaksimalkan pemanfaatan kekuatan penjualan. menjual. farmasi. Beberapa alasan tentang perlunya merjer adalah: untuk memperbaiki kapasitas utilisasi. LBO adalah suatu keadaan di mana para seluruh saham perusahaan dibeli oleh pihak manajemen perusahaan atau oleh investor lain dengan memanfaatkan dana pinjaman. distributor. bioteknologi. penerbangan. untuk memperkecil pengaruh trend musiman dalam penjualan. akuisisi. untuk memperoleh teknologi baru. maka tindakan tersebut disebut sebagai pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan paksa (hostile takeover). kastemer. keuangan. dan untuk strategi pembayaran pajak. Pada saat ini aktivitas LBO menjadi bisnis yang menarik karena perusahaan yang telah dibeli tersebut (biasanya setelah disehatkan) dapat dijual kembali bagian per bagian untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar. dan sebagainya. Selain untuk menghindari pengambilalihan paksa. komputer. Langkah ini banyak dilakukan di berbagai industri seperti perbankan. perlu dicermati bahwa perusahaan yang dibeli investor secara LBO harus lebih hati-hati. Namun demikian. EFEKTIVITAS INDUSTRI vs POSISI KOMPETITIF Begitu banyak aktivitas dilakukan untuk membuat. Efektivitas operasional (operational effectiveness) berarti menjalankan berbagai aktivitas tersebut dengan lebih baik – yaitu lebih cepat atau dengan input atau kerusakan yang lebih redah – daripada perusahaan pesaing. asuransi. pertahanan. Kehati-hatian tersebut erat kaitannya dengan peluang menjual kembali perusahaan tersebut dengan harga premium atau menjadikan perusahaan tersebut sebagai ―sapi perahan‖ untuk membayar kembali utang yang digunakan untuk LBO atau untuk membiayai kebutuhan dana segar di bidang lainnya. . Berbagai tindakan merjer. dan menyampaikan (delivery) sebuah produk atau layanan merupakan unit dasar dari keunggulan kompetitif. dan pengambilalihan sering pula dijalankan sebagai strategi untuk menjadi yang paling besar dan tangguh. Sebuah LBO mengubah perusahaan menjadi pribadi (private. bahkan terkadang dengan harga premium. tindakan ini dilakukan karena berbagai keputusan manajemen unit usaha tertentu tidak sesuai dengan keseluruhan strategi korporasi atau unit tersebut hendak dijual untuk memperoleh dana tunai. Sementara itu. kesehatan. memperoleh skala ekonomi (economies of scale). makanan. untuk memperoleh akses baru kepada pemasok. memproduksi. Bank yang bergerak di sektor ini biasa disebut sebagai merchant banking. produk. mengurangi staf manajerial.merjer tidak diharapkan kedua belah pihak. ritel. dan kreditor. penerbitan. atau unit bisnis tersebut sedang memperoleh tawaran harga yang atraktif. tidak publik).

ketrampilan. Posisi strategik dapat berbasis pada kebutuhan kastemer. yaitu: 1. semakin sulit membedakan antara satu perusahaan dengan yang lainnya. yaitu: a. Pada prinsipnya. Artinya. Strategi merupakan sebuah karya dari suatu posisi yang unik dan berharga serta melibatkan seperangkat aktivitas yang berbeda. sebagaimaan ditunjukkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang pada dekade 1970–an dan 1980-an melalui cara-cara TQM dan perbaikan terus-menerus. Artinya. Melayani banyak kebutuhan dari sedikit kastemer. atau keragaman produk atau layanan perusahaan. Tetapi. Porter (Porter. 1996) mengidentifikasi adanya tiga prinsip dasar yang melandasistrategic positioning. yaitu untuk memilih apa yang tidak akan dilakukan. c. dari sudut pandang kompetitif. b. maka semakin banyak titik temu kompetitif (competitive convergence) yang terjadi. Dan semakin banyak benchmark yang dilakukan perusahaan. Melayani banyak kebutuhan dari banyak kastemer dalam suatu pasar yang sempit. karena menciptakan kebutuhan untuk memilih (memutuskan) dan secara sengaja membatasi apa yang dapat ditawarkan oleh perusahaan. Sebagaimana setiap kompetitor dalam industri tersebut mengadopsinya. dengan teknologi.Perusahaan dapat meraih beragam keunggulan dari efektivitas operasional. Perusahaan mengatakan . posisi strategik muncul dari tiga sumber daya yang membedakan. sabun Neutrogena diposisikan sebagai produk kesehatan dari pada sebagai sabun cuci tangan. persoalan yang dihadapi oleh efektivitas operasional adalah kebiasaan-kebiasan baik sangatlah mudah disamai dan bahkan diungguli. Sebagai contoh. Trade-offsadalah sangat penting bagi strategi. Michael A. Melayani sedikit kebutuhan dari banyak kastemer. aksesibilitas kastemer. dan teknik manajemen terbaik yang tersedia – bergeser ke luar menurunkan biaya dan meningkatkan nilai pada saat yang sama. Kompetisi seperti itu menghasilkan perbaikan yang absolut dalam efektivitas operasional. tapal batas produktivitas (productivity frontier) – yaitu nilai maksimum yang bisa disampaikan oleh perusahaan pada suatu biaya tertentu. Strategi mensyaratkan terjadinya pertukaran (trade-off) dalam berkompetisi. sehingga keberhasilan di suatu wilayah hanya dapat dicapai jika terjadi pengorbanan/pengeluaran di wilayah yang lain. 2. Pemposisian strategik (strategic positioning) berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan cara mempertahankan apa yang khas dari perusahaan tersebut. tetapi relatif tidak memberikan peningkatan kepada siapa pun. Beberapa bentuk kegiatan kompetitif tidak dapat dipadukan dengan lainnya (incompatible). menjalankan aktivitas yang berbeda dibanding para pesaing atau menjalankan aktivitas yang sama melalui cara-cara yang berbeda.

dan komunikasi secara terbuka/transparan. Fit mendorong keduanya. 7. 3. Artinya. Kenneth. ―Do megamergers make sense?‖. dan mengorbankan efisiensi produksi. Berdasarkan ketiga prinsip dasar di atas. Jika pun meniru maka harus ditiru secara keseluruhan sistem. Tentang bagaimana memperluas keunikan perusahaan sambil memperkuat kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitasnya. Ketika Continental Lite mencoba untuk memadukan aktivitasnya dengan beberapa (tetapi tidak seluruh sistem yang saling mengunci) aktivitas Southwest Airlines. Akibatnya keberhasilan di bidang pemasukan hanyalah hasil dari pengorbanan return on sales. membuat trade-offs. dan inti sebenarnya adalah mendefinisikan serta mengkomunikasikan keunikan posisi perusahaan. Fred R. Strategic Management. Jelas sekali bahwa strategi dan kepemimpinan merupakan suatu rangkaian yang tidak dapat dipisahkan. perusahaan ini mendistribusikan dana langsung kepada para konsumen dan meminimalkan turnover portfolio. dan menempa fit dalam berbagai aktivitasnya. Philippines: Prentice Hall. keputusan Maytag untuk memperluas lini produknya dan membeli merek lain menunjukkan contoh kegagalan untuk melakukan pertukaran (trade-offs). Vanguard Group mengkaitkan seluruh aktivitasnya dengan strategi biaya rendah. . 3. ketika berbagai aktivitas secara mutualisme saling memperkokoh satu dengan lainnya. Misalnya. p. Sebaliknya. Manajemen Umum lebih dari sekadar pelayanan (stewardship) fungsi-fungsi individual. Strategi melibatkan penciptaan kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitas perusahaan. Winter 1987. hasil yang diperoleh adalah kehancuran.h. 1998. 11 Maret 2001 r. Journal of Business Strategy. Surabaya. Pekerjaan untuk menentukan kelompok sasaran (target group) serta kebutuhan yang mana yang akan dilayani mensyaratkan adanya disiplin. 45.―tidak‖ pada penjualan berbasis zat pewangi. Davidson. no.m DAFTAR PUSTAKA David. baik keunggulan kompetitif maupun keberlanjutan. kemampuan untuk menetapkan batasan. dapat dijelaskan bahwa para pegawai membutuhkan panduan tentang bagaimana memperdalam (menggali lebih dalam) posisi strategik dari pada memperluas atau mengkompromikannya. Fit merupakan sesuatu yang berkaitan dengan cara aktivitas-aktivitas perusahaan berinteraksi dan saling memperkuat satu dengan lainnya. para pesaing tidak secara mudah bisa menirunya. melepas volume (penjualan) besar.

Susan dan John Deighton. Riset Strategi Perusahaan. STARTEGI BISNIS DAN CONTOH . Harvard Business School. Jakarta: Gramedia. Michael A. Porter. Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance. Consumer Behavior Exercise A – F. Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. Porter. Christopher dan Bryan Lowes.Fournier. 61-78. Kamus Lengkap Bisnis. 1997. 1980. Jakarta: Penerbit Erlangga. Husein. New York: The Free Press. pp. Porter. New York: The Free Press. ―What is strategy?‖. Michael A. Harvard Business Review. Pass. Michael A. Umar. November-December 1996. 1999. 1985. 8 May 1997.

Kemenangan diraih dengan cara mengalahkan musuh. Ada berbagai struktur organisasi. arena. Nilai yang tertinggi dalam strategi militer adalah menuju sebuah kemenangan. Sedangkan dimensi adalah pengaruh moral sang penguasa. untuk meraih kemenangan demi kepentingan politik. kepemimpinan.Faktor fundamental adalah pengaruh moral. Sementara taktik militer merupakan teknik dan perencanaan penyusunan unit-unit militer untuk mengalahkan lawan dalam pertempuran. dan siasat penipuan musuh. dan doktrin. Penerapan / Implementasi Strategi Implementasi strategi merupakan suatu bentuk kegiatan dimana semua komponen dalam perusahaan baik itu pimpinan pada berbagai tingkat maupun semua karyawan saling terintegrasi dan terorganisir untuk mengkomunikasikan dan melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan dengan baik dan dibuat secara bersama-sama demi mencapai tujuan organisasi. 2. iklim. Success : formulasi strategi baik & implementasi baik b. Failure : strategi yg diformulasikan buruk & implementasinya kurang baik Strategi akan terlaksana dan mendapat kata success apabila struktur organisasi perusahaan adalah sesuai atau tertata dengan baik. . srtategi korporasi. strategi level bisnis. Dalam mengalahkan musuh harus mengetahui kekuatan dan kelemahan musuh. pelancaran operasi militer. dan jumlah dalam organisasi. Kebutuhan akan pendekatan analitik terhadap formulasi strategi berdasarkan pengetahuan dan pemahaman yang mendalam tentang perusahaan dan lingkungan sekelilingnya ditekankan melalui tantangan-tantangan yang meningkat yang dihadapi oleh para manajer. Ada 4 kemungkinan yang terjadi dari implementasi strategi tersebut: a. Maka dari itu harus ada analisis struktur organisasi. yang didalamnya termasuk penyusunan bala tentara. Strategi Militer (bertahan & menyerang) Strategi militer adalah susunan perencanaan untuk melancarkan sebuah peperangan.PENJELASAN MANAJEMEN STRATEGI BESERTA CONTOH-CONTOHNYA 1. Untuk dapat menentukakan stuktur organisasi yang sesuai dengan struktur organisasi perusahaan maka harus melakukan analisa tentang sejauh mana kesesuaian srtuktur dengan profil organisasi. implementasi jadi baik c. Roulette : formulasi kurang baik & usaha. Trouble : strategi yg diformulasikan baik & implementasinya kurang baik d.

R&D. logistik dan lain-lain.Dalam kemiliteran menaklukkan musuh. instrumen. bertahan. teknologi. produksi. Suatu strategi bergantung pada beberapa elemen dasar yang digunakan dalam menyerang. CEO. produk dagang. Dalam berperang mereka menggunakan kerangka kerja (framework) yang relatif sama dan taktik yang serupa pula. divisi logistik. senjata. aktor. Dalam kemiliteran. Indikator tersebut menurut penulis antara lain : arena.kemampuan sang jendral. divisi operasi. Di dalam dunia bisnis ini berarti penggunaan keunggulan jumlah produksi. pelatihan perwira dan prajurit.maka dalam organisasi bisnis dikenal adanya departemen. administrasi penghargaan dan hukuman. topmanagement perusahaan dalam menyiapkan strategi bisnis berperilaku seperti perwiratinggi militer dalam menyiapkan strategi perang. daya alam. Aktor Tujuan . subduing to Strategi Bisnis Pasar Kompetisi (mengungguli pesaing) sumber Karyawan. aristocrat. dan melakukan manuver. dan sumber daya yang ada untuk meraih keuntungan.Sangat penting untuk memadukan keseluruhan organisasi dalam suatu rantai komando formal (formal chain of command) sehingga setiap perintah dapat dilaksanakan tanpa pertanyaan.Untuk mempertahankan pasar. teknologi dan organisasi. Kombinasi atas elemen-elemen tersebut dibatasi oleh usia. Jikauntuk operasi militer umumnya dibentuk bagian atau divisi dengan fungsinya sepertidivisi personil. Manager. namun hanya berubah secara epistemologi saja. perusahaan harus “berperang”. Dalam bisnis kita mengenal SOP (Standard Operating Procedures). pola persaingan. Victory. pelaksanaan hukum dan instruksi. Bahwa terdapat pola yang relatif saklek pada diri militer di hampir semua negara. keuangan. Di dalam sebuah transformasi terdapat beberapa aspek utama yang tidak hilang. the Unggul dalam persaingan.Antara bisnis dan militer memang sangat berdekatan. jumlah kekuatan pasukan. teknologi produksi. mempertahankan dan memperluas pangsapasar merupakan tujuan utama. Oleh karenanya perbedaan antara kalah atau menang dalam suatu peperangan menjadi relatif kecil. General Manager. dan tujuan. yaitu terdiri dari prajurit yang tidak termotivasi dan dipimpin oleh aristokrat. Berikut tabelnya : Indikator Arena Pola Persaingan Instrumen Strategi Militer Medan Pertempuran Pada tataran hidup-mati Prajurit. Jenderal. prosedur operasi pada umumnya telah dibakukan (standardisasi). Aspek utama itulah yang menjadi indikator dan bukti bahwa strategi bisnis merupakan hasil transformasi dari strategi militer. divisi intelijen dan perencanaan operasi. Dalam bisnisyang dikejar adalah mengalahkan pesaing. keunggulan iklim dan lapangan. bagian atau divisi SDM. memperluas teritori (daerah) sebagai misi utama.mempertahankan posisi. sumber daya alam.

membangun jaringan aliansi yang kuat merupakan cara untuk membendung gerakan aktratif (menarik)dari lawan.enemy memperluas pangsa pasar. Pada strategi militer medan pertempuran menjadi arena. kapabilitas.  strategi bertahan strategi ini merupakan strategi yang digunakan oleh perusahaan yang sudah menjadi pemimpin atau leader pasar. dan tujuan. Untuk mencegah pesaingnya meniru produknya. pola persaingan. Menurut Sun Tzu. o Kroc telah mematenkan McD o merahasiakan resep kualitas produknya. seperti arena. Decision dan execution pada strategi militer dilakukan oleh seseorang yang mempunyai kedudukan tertinggi. Namun. Agar bisa tahu dan mengeksploitasi kelemahan lawan. Secara epistemologi. aktor. instrumen. sedangkan strategi bisnis pada pasar. Pola persaingan pada strategi militer berada pada tataran hidup dan mati sehingga prudensi menjadi yang utama. terdapat perbedaan mendasar antara strategi militer dengan strategi bisnis. Hal serupa juga dilakukan Ray Kroc dalam memperluas pangsa pasar McD. Cara yang dilakukan untuk mentransformasikan strategi militer menuju bisnis adalah mencari nilai utama dari strategi militer yang dijadikan indikator. butuh pemahaman mendalam tentang strategi. sedangkan pada strategi bisnis terpisah dilakukan pemilik modal dan manajer fungsional. sedangkan strategi bisnis bersifat kompetisi bukan pertarungan yakni mengejar cara ber-efisiensi dan membuat biaya produksi seminimal mungkin. Hal inilah yang disebut dengan transformasi strategi militer menuju strategi bisnis. walaupun tidak sepenuhnya ia menyadari hal itu. adanya pergeseran secara epistemologis tidak berarti menghilangkan indikator yang ada. yaitu : 1) pertahanan posisi . kemudian dirubah dan diaplikasikan ke dalam strategi bisnis. ini terkait dengan efisiensi tersebut. pemikiran. ada 6 strategi bertahan menurut Kotler. Kroc (Mc Donald) juga telah melakukan ini dengan     mengetahui kelebihan restoran yang dimiliki oleh dua bersaudara tersebut mengkomersialkannya dan membuka franchise ditempat strategis mengenali perilaku konsumen yang berbeda di tiap-tiap negara mengembangkan inovasi dengan membuat menu makanan lokal. dan hasrat para pemimpinnya seperti juga pengetahuan yang dalam atas kekuatan dan kelemahan diri kita sendiri.

Korporasi + Bisnis Strategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak guna mencapai tujuan organisasi. Ada empat komponen tebentuknya struktur korporasi. Serangan Lintas 5. Serangan Frontal 2. Memformulasikan strategi korporasi akan sangat sulit sebab banyak strategi tingkat bisnis yang berbeda dan memerlukan koordinasi guna mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan.  taktik atau cara dimana sumber daya akan digunakan. Strategi akan menghubungkan antara means dan ends. model strategi yang dipakai adalah portofolio bisnis.  strategi yang akan dilakukan untuk mencapainya. Serangan Sisi/Melambung 3.  sumber daya yang dimiliki. strategi merupakan salah satu komponen penting struktur organisasi. yaitu  tujuan yang akan dicapai.strategi tersebut yaitu : 1. Serangan Gerilya 3.2) pertahanan sisi/menyamping 3) pertahanan aktif mendahului 4) pertahanan serangan balik 5) pertahanan bergerak 6) pertahanan melalui penciutan  strategi menyerang srtategi ini adalah strategi yang digunakan oleh penantang pasar yang merupakan urutan kedua atau selanjutnya. . Serangan Mengepung 4.

Apa yang seharusnya organisasi lakukan untuk antisipasi perubahan lingkungan Apa tujuan yang akan diraih. Strategi korporasi bisnis tunggal terdiri dari o strategi pertumbuhan. o strategi stabilitas . Korporasi dapat menjalankan bisnisnya dengan produk tunggal maupun produk yang bermacam-macam. strategi yang berbeda harus mampu untuk menciptakan serangkaian aktivitas untuk dapat memberikan nilai yang unik bagi pengguna. yaitu bahwa strategi korporasi harus dapat menjawab:      Apa yang top management lakukan yang sangat penting bagi organisasi Rujukan dasar apakah yang digunakan sebagai arahan pengambilan keputusan yang sesuai dengan kegunaan dan misi organisasi Aksi-aksi apakah yang pelu direaliasikan yang sesuai dengan arah organisasi. Sedangkan strategi bersaing akan terkait dengan bagaimana dapat mengungguli kompetitor atau pesaing dengan kompetensi yang dimiliki perusahaan. sebagai aktivitas komersial untuk memperoleh profit dengan menjalankan suatu aktivitas yang menghasilkan barang atau jasa. strategi korporasi. Ada tiga terminologi yang saling beririsan. dan produk atau jasa yang akan diberikan. dan bagaimana caranya. Strategi korporasi bisnis tunggal adalah strategi korporasi yang berorientasi pada pertumbuhan dan industri yang akan menjadi tempat bersaing. pasar yang akan dilayani. dan strategi bersaing. selain juga memungkinkan tempat beroperasi dan menjalankan layanan produksi yang luas di berbagai tempat. beberapa implikasi dari definisi ini. strategi korporasi dapat diartikan sebagai pendekatan yang dilakukan oleh organisasi bisnis untuk dapat merealisasikan visinya sehingga mampu memberikan nilai kepada penggunanya secara berbeda dibanding pesaingnya. Dalam persaingan antar korporasi. Strategi merupakan perebutan posisi di mata pengguna melalui pemberian nilai yang berbeda dengan pesaing. yaitu antara strategi.Korporasi adalah salah satu bentuk organisasi bisnis. Strategi korporasi terdiri dari  strategi korporasi bisnis tunggal  strategi korporasi multibisnis. Hal ini juga dikarenakan dalam korporasi terjadi penerbitan saham yang mudah dipindahtangankan. Salah satu ciri umum korporasi adalah adanya pemisahan kemepilikan organisasi yang menyebabkan keterbatasan tanggung jawab dari pemilik. Strategi korporasi menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa. Strategi korporasi menjelaskan bagaimana pilihan-pilihan dan komitmen perusahaan terkait dengan bisnis yang akan dijalankan.

layanan global serta pencitraan (imaging) dan pencetakan. maka yang harus dilakukan adalah menjaga kualitas dan distribusi produk yang dampaknya menambah kompetensinya untuk memperoleh keunggulan kompetitif yang lebih besar. integrasi horisontal. Karena dengan cara ini akan dapat menciptakan kesan bahwa segmen pasar yang tersedia telah sempit yang menyebabkan produsen lain enggan untuk ikut masuk ke segmen pasar yang dimilikinya. Strategi pertumbuhan terkonsentrasi melalui integrasi vertikal adalah mengambil alih fungsi yang semula dilakukan pemasok (integrasi ke belakang) atau distributor (integrasi ke depan). jika melakukan integrasi ke depan. HP adalah perusahaan penyedia produk. 1. maka yang harus dilakukan adalah minimisasi biaya akuisisi sumberdaya dan operasi yang tidak efisien. semakin banyak pasaing yang dapat kita akuisisi berarti semakin memperluas peluang pasar yang kita miliki. Porter adalah suatu pendekatan strategi perusahaan dalam rangka mengungguli pesaing dalam industri sejenis. Seperti yang dilakukan oleh COMPAQ .o strategi pengurangan. Cara ini dapat dilakukan untuk mengurangi peluang persaingan. Rentang penawaran produk dan layanan perusahaan ini mencakup infrastruktur TI. Untuk meningkatkan posisi bersaing. untuk mempertahankan segmen pasar mie instan yang telah dikuasainya dengan beberapa cara antara lain : Diversifikasi produk. Strategi pertumbuhan meliputi strategi pertumbuhan terkonsentrasi dan strategi pertumbuhan terdiversifikasi. jika perusahaan melakukan integrasi ke belakang. contoh : aqua oleh danone dan cocacola oleh pizza hut. Merger adalah penggabungan dua perusahaan yang melebur menjadi satu dimana ada satu perusahaan yang memimpin dengan mengambilalih dengan memiliki saham terbanyak. HP telah menyelesaikan program akuisisi terhadap Compaq Computer Corporation pada tanggal 3 Mei 2002. Strategi pertumbuhan terkonsentrasi melalui integrasi horisontal adalah strategi pertumbuhan melalui akuisisi satu atau beberapa korporasi sejenis yang beroperasi pada tingkat rangkaian produksipemasaran yang sama. Strategi pertumbuhan yang terkonsentrasi ada. Akuisisi adalah pembelian suatu perusahaan oleh perusahaan lain atau kelompok investor dimana akuisisi ini sering digunakana untuk menjaga ketersediaan pasokan bahan baku atau jaminan produk yang akan diserap oleh pasar. merger dan akuisisi. Sedangkan. teknologi. 2. Prinsip Michael Porter dalam Bisnis & Strategi Generik Definisi strategi generik menurut M. 4. Tentu saja alasan suatu . integrasi vertikal. Banyak cara yang dapat dipergunakan perusahaan untuk bisa bertahan dalam kondisi persaingan. komputer pribadi dan perangkat akses. Meng-akuisisi produk saingan. solusi dan layanan global bagi konsumen dan bisnis.

Untuk menjalankan salah satu strategi generik tersebut. tetapi antar perusahaan menginginkan produk mereka yang unggul di pasaran. Posisi Biaya. Menurut Michael R Porter. dimana perusahaan berkonsentrasi pada harga jual produk yang murah untuk menekan biaya produksi. yaitu produk dengan harga tinggi. Integrasi Vertikal. dan (5) ancaman dari pembeli. yakni  cost leadership (kepemimpinan biaya)  differentiation (diferensiasi)  focus (fokus) Strategi penekanan harga menitikberatkan pada upaya perusahaan untuk menekan ongkos produksi serendah mungkin sebagai basis persaingan. Menurut Porter strategi perusahaan unutk bersaing dalam suatu industri dapat berbeda – beda dan dalam berbagai dimensi. perusahaan harus memlih prinsip berbisnis.Strategi fokus dicirikan dengan perusahaan yang berkonsentrasi pada pangsa pasar tertentu untuk menghindari jumlah pesaing. promosi maupun riset. Kepeloporan Teknologis. ada lima pesaing yang akan dihadapi oleh perusahaan. Mutu Produk. Seleksi Saluran.perusahaan menjalankan strategi generik adalah untuk memenangkan persaingan. (3) ancaman produk subsitutsi. Walaupun produk yang dihasilkan sejenis. strategi generik yang diperkenalkan Porter terdiri atas kombinasi dari tiga kemungkinan strategi. (4) ancaman dari pemasok. Leverage. CONTOH : . Generic Strategies. Kebanyakan digunakan oleh perusahaan pengikut pasar. Porter mengemukakan tiga belas dimensi yang biasanya digunakan oleh perusahaan dalam bersaing. Hubungan dengan Perusahaan Induk. Identifikasi Merk. atau produk dengan biaya rendah atau bukan keduanya. Strategi diferensiasi dicirikan dengan perusahaan yang membangun persepsi pasar potensial terhadap produk/jasa unggul agar tampak berbeda dibandingkan dengan pesaingnya dengan harapan bahwa pelanggan mau membeli dengan mahal karena perbedaan tersebut.Kebijakan Harga.Dorongan Versus Tarikan. Hubungan dengan Pemerintah. Sementara itu strategi fokus adalah pilihan perusahaan untuk melakukan spesialisasi pada suatu bidang tertentu sehingga pasar sasarannya relatif sempit. yaitu : Sepesialisasi. jika perusahaan ingin meningkakan usaha dalam persaingan yang semakin ketat. (2)ancaman pesaing sejenis. yaitu (1) ancaman pendatang baru. Layanan. Strategi kepemimpinan biaya. Sedangkan strategi diferensiasi menitikberatkan pada kemampuan perusahaan menghasilkan sesuatu yang unik dan berbeda dibanding kompetitornya.

Strategi ini menghendaki perusahaan melakukan pengawasan lebih terhadap distributor (Forward Integration Strategy).Seperti yang kita ketahui. Indofood. Londsum). Dengan demikian. c. Londsum memiliki perkebunan kelapa sawit yang dapat digunakan PT. kami s impulkan bahwa suatu unit bisnis/perusahaan dapat mElakukan penerapan strategi generik dengan memperhatikan beberapa strategi di dalamnya. a. Londsum. Indofood adalah tepat dengan mengakuisisi PT. Londsum. Dari sudut pandang PT. Strategi yang digunakan PT. didapatkan bahwa strategi generik yang diterapkan oleh Indofood adalah diferensiasi produk unggulan serta mengakuisisi PT Lonsum untuk memperluas lahan perkebunan. kemungkinan terciptanya resiko atau konflik di antara kedua perusahaan semakin besar. Dengan tujuan mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan pengendalian bagi pemasok. b. PT Indofood Tbk. Indofood menggunakan strategi diferensiasi karena keunikan dan cakupan pasar yang luas terhadap produk mie instannya. Diketahui bahwa PT. Jika PT. PT. Akuisisi oleh PT. Indofood terutama produk mie instannya memiliki keunikan rasa dan promosi iklan yang mengusung tema nusantara. Indofood menurut kami. pemasok (Backward Integration Strategy). Hal ini yang mendasari kami bahwa PT. Indofood Sukses Makmur Tbk. KESIMPULAN : PT. Indofood hanya merger dengan PT. Indofood untuk mengakuisisi PT. adalah pengambilalihan kepemilikan mayoritas saham perusahaan (PT. Indofood sebagai sumber bahan baku pembuatan produknya. tidak hanya untuk Mie instan” diatas. dan/atau para pesaingnya (Horizontal Integration Strategy). . David. banyak melakukan diferensiasi produk untuk memenangkan persaingan hingga menguasai pangsa pasar saat ini. Dimaksudkan dengan adanya kepemilikan saham mayoritas maka pengendalian dan pengawasan pasokan bahan baku sepenuhnya berada pada PT. Londsum adalah Strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integration Strategy) dari Fred R.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful