ANALISIS MANAJEMEN STRATEJIK PT INDOFOOD – INDOMIE Oleh : Aditya Triananto Budi Prasetyo Fajar Prasetyo Dimas Rahmat Gozali

Mega Dwitya Nugroho Paper Kelompok Mata Kuliah Manajemen Stratejik MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS INDONESIA 2009 ANALISIS MANAJEMEN STRATEJIK PT INDOFOOD – INDOMIE 1. Visi dan Misi PT Indofood Vision To Become a Total Food Solutions Company Visi Indofood adalah visi yang jelas dimana PT Indofood berusaha untuk selalu total dalam operasinya dan memberikan solusi dari kebutuhan yang ada. Mission

    

To To To To To

continuously improve our people, our processes and our technology produce high quality, innovative, and affordable products which are preferred by customers ensure availability of our products to customers domestically and internationally contribute to the improvement of the quality of life of Indonesians with emphasis on nutrition continuously improve stakeholders‘ value

Komponen-komponen yang terdapat dalam misi Indofood

            

To To To To To

continuously improve our people 1, our processes and ourtechnology 2 produce high quality 8, innovative, and affordable products 3 which are preferred by customers 4 ensure availability of our products 3 to customers 4 domestically and internationally 5 contribute to the improvement of the quality of life 6 of Indonesians with emphasis on nutrition continuously improve stakeholders‘ value 7

our people 1 = Concern for employee technology 2 = concern for technology update products 3 = company‘s product customers 4 = company‘s customers domestically and internationally 5 = Company‘s Markets improvement of the quality of life 6 = concern public image continuously improve stakeholders‘ value 7 = concern for survival and growth To produce high quality 8 = Self concept

Dari 9 komponen misi yang baik, misi PT Indofood terdapat 8 diantaranya. Yang kurang adalah filosofi. Apa yang menjadi dasar kepercayaan PT Indofood dalam bekerja, budaya atau etika dan sebagainya tidak terdapat dalam mission statement PT Indofood 2. Internal Assessment Value and Culture Nilai – Nilai budaya yang diterapkan baik pada Indofood maupun Indomie terkandung dalam Credo : Dari semboyan yang menunujukan nilai perusahaan ini, Indofood ingin menunjukan bahwa mereka adalah perusahaan yang ingin selalu memenuhi dan memuaskan kebutuhan konsumen yang merupakan faktor yang menentukan kesuksesan perusahaan, melalui staff yang handal yang merupakan asset terbesar yang dimiliki oleh Indofood, dan dengan didukung melalui inovasi-inovasi yang terus dilakukan, untuk mencapai hasil yang excellence dengan mengandalkan kinerja tim. Manajemen Marketing Produk yang diproduksi oleh Indomie adalah mie berkualitas tinggi dengan berbagai macam varians. Ada Indomie goring, Indomie rasa soto, Indomie Kari Ayam, dan bahkan ada Indomie citarasa tradisional seperti rasa Cakalang, soto Betawi dan soto Madura, selain itu juga ada Indomie duo dan Indomie goreng Premium. Hal tersebut menunjukan bahwa Indomie ingin terus memberikan mie yang berkualitas kepada konsumennya, dengan juga terus melakukan inovasi untuk menghasilkan cita rasa mie yang sesuai dengan selera konsumen. Segmen utama yang dituju oleh Indomie adalah segmen pasar Indonesia dengan targetnya adalah kalangan kelas menengah ke atas. Target terebut jujga dipertimbangkan karena produk Indomie merupakan produk yang health conscious, sehingga dinilai sesuai untuk kalangan menengah ke atas yang sudah mulai mengutamakan aspek kesehatan dalam mengkonsumsi suatu produk. Akan tetapi saat ini Indomie telah mulai merambah pasar luar negeri. Dan mengenai masalah target pasarnya, walaupun target utamanya adalah kalangan menengah ke atas, akan tetapi tidak menutup kemungkinan untuk semua kalangan menikmati produk Indomie, dikarenakan sangat banyak warung-warung kecil yang menjual produkk Indomie, maupun warung-warung Indomie pinggir jalan yang membuat Indomie siap makan.

Aktivitas pemasaran yang dilakukan Indomie untuk menjual produknya tergolong cukup gencar dan terintegrasi. Apalagi ketika Wingsfood dengan mie sedap-nya muncul sebagai kompetitor baru yang agresif, Indofood juga menjadi lebih agresif dalam belanja iklan. Walaupun Indomie bukanlah produk utama yang digunakan untuk melawan mie sedaap, akan tetapi hal tersebut tetap memicu kenaikan biaya pemsaran yang digunakan oleh Indomie. Penetapan harga produk Indomie berbeda dengan produk Indofood lainnya, hal tersebut dikarenakan aspek target pasar yang dtuju oleh Indomie adalah kalangan menengah ke atas, sehingga Indomie sebgai produk yang lebih elegan mempunyai harga yang sedikit lebih mahal. Dalam penentuan harga, suppliers tidak terlalu mempengaruhi penetapan harga produk Indomie, dikarenakan Indofood menguasai jaringan produk ini dari hulu ke hilir, sehingga yang memungkinkan adanya perubahan harga misalnya adalah ketika memang terjadi perubahan harga bahan baku utama yang cukup siginifikan. Produksi Indomie ternyata sudah merambah produksinya hingga Nigeria, arab Saudi, dan mesir, namun pembangunan pabrik disana masih dalam tahap penjajakan. Bagi Indomie kegiatan proses produksi adalah suatu kegiatan terpenting bagi perusahaan. Karena dengan berlangsungnya proses produksi yang efektif dan efisien , diharapkan kebutuhan konsumen atau pasar dapat terpenuhi. Proses produksi dapat berjalan dengan lancar apabila ketersediaan akan bahan baku mencukupi. Pengertian bahan baku dalam hal ini adalah sebagai bagian dari aktifa yang meliputi bahan baku, ataupun barang setengah jadi yang akan mengalami suatu proses produksi. Pada prinsipnya persediaan bahan baku ditujukan untuk mempermudah atau memperlancar jalannya jalannya operasi perusahaan yang harus dilakukan secara berurutan dalam upaya memproduksi barang jadi atau produk. Distribusi Indofood memiliki satu grup tersendiri yang menangani pendistribusian produk-produknya yaitu Grup Distribusi Indofood. Grup distribusi Indofood sangat berperan dalam meningkatkan penjualan produknya. Peningkatan penjualan pada tahun 2007 misalnya, merupakan satu hasil kerja keras dari Grup distribusi Indofood, dan tentu saja hasil dari output bagian-bagian lain pula. Indofood dalam pendistribusiannya concern sekali dengan stock point yang ada di kawasan-kawasan startegis, yang dapat menjamin kelancaran distribusi produk ke ritel-ritel. Penetrasi yang dalam juga telah dilakukan oleh grup ini dengan menambah stock point, sehingga dapat meningkatkan jumlah ritel yang dilayani dan dapat menjangkau kawasan-kawasan pedesaan. Dalam konteks produk Indofood adalah mi instant, pendistribusiannya dapat dikatakan sudah cukup dalam, paling tidak menurut pendapat penulis. Hal tersebut terindikasi dari tersebarnya warung-warung yang khusus menjual indomie yang siap makan. Selain itu, indikasi lain adalah keberadaan indomie di warungwarung kecil selain tentu saja keberadaannya di setiap supermarket di pelosok Indonesia. Dan berdasarkan survey yang dilakukan oleh Qasa Consulting, kekuatan distribusi Indomie terbukti, dalam The Most Powerfull Distribution Performance tahun 2007, yang mencapai 95%, sedangkan Mi Sedaap yang merupaklan pesaingnya mempunyai kekuatan distribusi sebesar 73%. Research & Development (R & D) Indomie memiliki Divisi R&D internal sehinga tidak membutuhkan R&D eksternal. Karyawannya memiliki kualifikasi sebagai berikut sebagai persyaratan bergabung jika ada lowongan :

45 0.6 0.6 0. diketahui bahwa factor yang paling signifikan adalah pasar yang masih terbuka lebar. . dan naiknya permintaan. 3. Audit Eksternal Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat member manfaat dan ancaman yang harus dihindari. pola hidup instant dari masyarakat.15 0. dan mana yang belum. selain itu Indomie akan mampu menganalisa mana peluang dan ancaman yang sudah direspon dengan baik. berarti Indomie memiliki posisi internal yang kuat (Strong Internal Position). total asset.05 3.3 0.1 0. Hal tersebut tercermin dari beberapa indicator yaitu naiknya net income.3 0. Indomie mengetahui peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungannya. Untuk lebih jelasnya. Namun setiap manager menggunakan ahli sistem informasi yang telah diekrut Finance/Accounting Kondisi keuangan perusahaan terus membaik pada tahun 2007. Dari peluang dalam matriks EFE Indomie. IFE MATRIX Key Internal Factor Strength Dukungan keuangan perusahaan varians produk yang beragam market share 70% chanell distribusi yang luas Penguasaan hulu samapai hilir Weakness Produk memakai MSG Manajemen kurang siap terhadap perubahan Total Weight 0.2 0.10 yang berarti Indomie telah merespon dengan cukup baik peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya.   Min Bachelor degree (S1) Food Science Technology Max 1 year experience as R & D Specialist Very Good Analytical thinking Management Information System Dalam strukturnya tidak terdapat direktur sistem informasi PT Indofood. dan cash on hand.2 0.1 Berdasarkan matrix tersebut nilai total Internal Factor Evaluation Indomie adalah sebesar 3.1 0. di bawah ini merupakan indicator-indikator utama dalam menilai kondisi keuangan Indofood.1.2 0. Audit eksternal dilakukan melalui Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) dan Matriks Profil Kompetitif (CPM) Matriks Evaluasi Faktor Eksternal Audit eksternal untuk Indomie melalui matriks EFE memberikan nilai 3.05 Rating 4 3 3 3 3 3 1 Weighted Score 0. Dengan begitu. Hal ini menunujukan bahwa Indofood telah berhasil mengelola kekuatan internalnya dan mengatasi kelemahannya dengan baik. Dengan audit EFE ini.8 0. Sedangkan ancaman yang paling signifikan adalah persaingan dari competitor sejenis dan munculnya barang substitusi dari mie.

1 dan nasi instant Kompetitor yang memiliki produk berkualitas dengan iklan yang 0. yaitu Nigeria dan Arab Saudi Total 1. misal respon terhadap persaingan competitor di tingkatkan ke level 4.10 Di dalam Pasal 52 ayat 2 UU Antimonopoli. Matriks Profil Kompetitif . dimana diperkirakan masyarakat yang memiliki gaya hidup ini sekitar 50% dari total populasi. akibat menurunnya daya beli masyarkat 0. Selain itu juga Indomie di ekspor ke lebih dari 50 negara.1 4 2 0. naiknya permintaan.1 0. serta kemampuan untuk menyesuaikan pasokan atau permintaan barang atau jasa tertentu.05 4 0. kemampuan akses pada pasokan atau penjualan.1 0.05 lainnya serta ancaman UU anti monopoli (Pasal 52 ayat 2 UU Antimonopoli) Ketergantungan yang tinggi dengan supplier bahan baku 0. Pasar indomie di Nigeria memiliki 38 juta konsumen. dan pola konsumsi masyarakat dapat dipertahankan agar respon tidak menurun.Untuk hal yang sudah direspon dengan baik yaitu peluang pasar yang terbuka lebar.2 0. Harga gandum naik disebabkan cuaca buruk dan tingkat persediaan gandum dunia yang rendah.15 tinggi.2 dimanfaatkan. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Indomie No Faktor Eksternal Kunci Peluang 1 Pasar domestik dan global masih terbuka lebar untuk 0. atau pelaku usaha mempunyai posisi tertinggi diantara pesaingnya di pasar bersangkutan. Ketersediaan kredit yang rendah di pasar akibat krisis keuangan 0.00 2 3 2 0.8 Bobot Peringkat Nilai Tertimbang 2 4 0.7% di tahun 2006 menjadi 2.4 3 4 0.1 5 2 0.1 yang disebabkan oleh naiknya harga makanan pokok masyarakat di atas 10% namun upah minimum nasional hanya naik sebesar 10%. dsb.05 0. sehingga menurunkan profit margin dari 3.05 gandum di Australia.2 agresif Kemungkinan adanya peraturan anti MSG dan zat berbahaya 0. Pola konsumsi masyarakat terhadap makanan instant yang 0. dalam kaitan dengan kemampuan keuangan. dimana harga gandum cenderung naik. bahwa posisi dominan (monopoli) adalah keadaan dimana pelaku usaha tidak mempunyai pesaing yang berarti di pasar yang bersangkutan dalam kaitan dengan pangsa pasar yang dikuasai. baik karena ekspansi daerah baru dan tingkat kelahiran yang cukup tinggi. pasal 1 ayat 4 UU ditetapkan. Sedangkan untuk hal yang belum di respon dengan baik harusa ditingkatkan respon perusahaan untuk menanggulanginya di masa depan.6 0.05 global untuk membiayai ekspansi di luar negeri.1% di tahun 2007. Perubahan teknologi yang lambat di industri mie Upah pekerja yang rendah Ancaman 1 2 3 Adanya substitusi untuk makanan instant misalnya bubur instant 0.6 4 5 2 2 0.1 3. Naiknya permintaan. ketergantungan yang tinggi terhadap supplier di kurangi dengan mencari supplier alternative.

point-point dari kelemahan pesaing dapat dimanfaatkan untuk merebut pangsa pasar. .00. dll Kesetiaan pelanggan dari Mie Sedap dilakukan dengan menerjunkan langsung supervisor salesnya di lapangan dan memberikan term of payment (TOM) yang lebih panjang bagi distributor. yaitu Supermi Gobang. kesetiaan pelanggan dan distribusi penjualan. Inovasi dari Indomie melalui pemunculan dua produk baru yaitu Supermi Super Ayam bawang dan Pop Mie Spesial. audit eksternalpun dapat dilakukan dengan menggunakan matriks profil kompetitif.6 0.8 0.15 dan Mie Sedap 3.3 0. Misalnya yang harus diperbaiki Indomie adalah iklan dan kesetiaan pelanggan.15 0.45 0. mudik bersama pedagang Indomie. baik Indomie maupun Mie Sedap dapat saling meningkatkan daya kompetisi masing-masing di masa depan untuk menguasai pasar.15 0. Gokar Goso.1 0.1 0. Hal ini agar dapat menekan harga jual sehingga harga kompetitif di level bawah sampai menengah. Selain itu juga Indofood mengeluarkan Supermi seri Go. misalnya distribusi penjualan yang kurang baik dari Mie Sedap dimanfaatkan dengan menguasai distributordistributor untuk lebih memprioritaskan Indomie.15 0. pelatihan memasak indomie dengan rasa baru. Indomie Peringkat 3 4 4 2 3 3 3 3 Mie Sedap Peringkat 4 3 4 3 2 2 2 2 No 1 2 3 4 5 6 7 8 Critical Succes Factor Iklan Kualitas Produk Inovasi Produk Kekompetitifan Harga Kesetiaan Pelanggan Ekspansi Global Ketersediaan Bahan baku Distribusi Penjualan Total Bobot 0.00 Iklan dari Indofood kini mengkampanyekan indomie selera nusantara dengan mengedepankan pluralitas. Kualitas mie dari Indomie berada dalam kelas menengah ke atas dengan bumbu premium.15 Nilai 0.45 0. lomba noodles display. Hal ini menggambarkan bahwa daya saing Indomie lebih tinggi dari Mie Sedap. Sedangkan mie sedap menggunakan mie dalam kelas menengah namun dengan bumbu premium.05 0. Inovasi dari mie sedap adalah menghadirkan rasa yang secara tepat di sukai masyarakat Indonesia. Dari hasil matriks ini diketahui bahwa nilai kompetitif Indomie adalah 3.6 0. Matriks ini mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan.Selain dengan matriks EFE. yaitu rasa bawang dan soto serta dengan tambahan bawang goring yang banyak dan serbuk koya.6 0.3 0.1 0. sehingga harganya lebih kompetitif dari indomie.2 0.1 1.2 0. Selain itu.3 0. Iklan dari Mie Sedap mengedepankan rasa yang enak dan bergizi. Matriks ini mengidentifikasi factor-faktor yang menentukan keberhasilan dari suatu perusahaan. Kesetiaan pelanggan Indomie di maintain dengan mengadakan kompetisiIndomie jingle dare. Sedangkan yang harus diperbaiki oleh Mie Sedap adalah kualitas produk. Dari analisa ini.2 0. ketersediaan bahan baku.15 0.3 3. Supermi Super Ayam Bawang menggunakan kaldu ayam asli dan Pop Mie Spesial menggunakan potongan daging ayam yang lebih besar dan kemasan yang lebih menarik.6 0.00 Nilai 0. Kekuatan dan kelemahan dari perusahaan dan pesaing akan menggambarkan daya saing perusahaan saat ini dan potensi peluang dan ancaman ke depan.2 3.

Persaingan yang muncul secara tiba-tiba tersebut membuat Indofood seolah tersentak. Distribusi Mie Sedap selain melalui jalur distribusi konvensional juga berusaha mengakuisisi para penjual retailer yang sebelumnya menjual indomie. harganya pun di bawah Indomie.Distribusi dari Indomie masih cukup bagus dengan dukungan anak perusahaan distribusinya dan para penjual retailer.1% di tahun 2007.‘‘ Dari sisi Mie Sedaap. Selain itu. Tujuan jangka panjang indomie di topang oleh tujuan-tujuan strategisnya yaitu : Menghadirkan mie instan yang berkualitas namun dengan harga yang terjangkau Memelihara kesetiaan pelanggan dan distributor Memberikan harga yang kompetitif dengan menekan biaya produksi melalui penghematan biaya dari hulu sampai hilir (dari supplier sampai distributor) Selain itu. tepatnya pada bulan mei. Setelah sekian lama menikmati persaingan yang ―hampa‖. Pada 2006 pangsa pasar Indofood turun. maka diantisipasi dengan melakukan penghematan di lini produksinya dengan menggunakan sumber energy yang lebih murah. Mie Kare dari Orang Tua group. Produk Mie berbendera Wingsfood tersebut sangat agresif dalam menggarap pasar yang selama kurun waktu sebelum 2003 dikuasai oleh Indomie. Begitu Mie Sedap masuk pada Mei 2003. Ketersediaan bahan baku Indomie lebih terjamin daripada Mie Sedap karena adanya dukungan dari bogasari. Manager Promosi PT Sayap Mas Utama Rudy Bonardy mengatakan ‗‘Kami masih pemula. diperkirakan menjadi sekitar 75%.7% di tahun 2006 menjadi 2. Strategi SBU Noodle dalam Persaingan Indomie kini berada di tengah-tengah persaingan yang ketat. Misalnya saat profit margin turun dari dari 3. Sebagai akibat dari ketidaksiapannya menghadapi persaingan dari para competitor baru. sebagai dominant market leader. yang disebabkan biaya produksi yang besar. indomie pun menggunakan tujuan keuangan sebagai gambaran tercapainya tujuan strategis dan tujuan jangka panjang. dan promo yang gencar. Indomie harus menghadapi gempuran produk baru yang cukup sensasional. pangsa pasar Indofood mulai terkikis. pada tahun 2002 Indofood masih menguasai pasar mie sebesar 90%. Menurut data MIX. Saya rasa persaingan pasar mi instan akan semakin ketat. Sisanya 25% dikeroyok merek-merek lain. Misalnya saat profit menurun akibat pangsa pasar yang menurun. mulai pada tahun 2003. Mie Sedap bisa meraih konsumen melalui strategi pemasaran dan promosi yang gencar. ‗‘Gebrakannya (mie sedaap) luar biasa. Pangsa pasar 25% sisanya diperebutkan oleh pesaingnya Mengutip pernyataan Rhenald Kasali. Oleh karena itu diperlukan sinergi antara pencapaian tujuan keuangan dan tujuan strategis untuk meraih tujuan jangka panjang. muncul pula pesaing baru. pangsa pasar Indofood mulai goyah. terdapat sebuah sikap optimis atas persaingannya dengan Indofood.‘‘ . harga kompetitif. Mie Sedaap. ditambah keunggulan-keunggulan lain. maka hal tersebut secara kuat mengindikasikan bahwa tujuan strategisnya (berupa penjualan dan kesetiaan pelanggan) terganggu. dengan rasa baru. Sedangkan Indofood adalah pemain lama yang saat ini menguasai 75% pangsa pasar mi instan. Indofood sempat terlena me-maintain pasarnya sehingga kesempatan ini dimanfaatkan oleh pendatang baru Mie Sedaap dari WingsFood dan Mie Kare dari Orang Tua Group. Tapi saya optimistis. Pada saat itu. Tujuan Jangka panjang Tujuan jangka panjang dari Indomie adalah menguasai pasar mie instant di Indonesia. 5. 4.

tergambar sebuah kondisi persaingan yang ketat. Integrasi ke belakang Dalam hal pemasok bahan baku. Hal tersebut terjadi karena di dalam Indofood terdapat SBU khusus (indomarco) yang menangani pendistribusian seluruh produk Indofood. serta kegiatan ibu-ibu PKK. Dalam persaingan yang mulai memanas dan mulai memangkas pangsa pasar Indofood tesebut. SBU Noodle tidak pernah melakukan pertumbuhan anorganik. Indofood tidak tinggal diam. dan pengembangan produk. dan strategi defensive. mempunyai sebuah keuntungan dalam proses pendistribusian produk mienya. yang menyediakan tepung terigu. distributor. yang dilakukan dengan sungguh-sungguh. lebih menekankan pada pertumbuhan organic atau melalui startegi pengembangan produk baru dan strategi penetrasi pasar secara lebih dalam. strategi diversifikasi. 2. 1. Indomarco sudah mempunyai jaringan distribusi yang sangat luas. pihak Indomie mengandalkan strategi komunikasi yang saling teintegrasi baik above the line (ATL) maupun below the line (BTL). Mengutip majalah Marketing. berdasarkan informasi-informasi yang didapatkan penulis. strategi intensive. merupakan salah satu SBU dari Indofood. karena Indofood merupakan perusahaan yang besar dengan segala kelengkapannya. Strategi perusahaan secara garis besar dibagi menjadi 4 yaitu strategi integrasi. kerjasama yang kuat terus terjalin dan membuat SBU Noodle semakin kuat dalam hal bahan baku. SBU Noodle bekerjasama dengan PT Bogasari. mensponsori acara Indonesian Idol. Sementara itu. Indofood melakukan integrated marketing. yang membawahi bisnis mie Indofood. Berdasarkan pada kerangka Bab V buku Manajemen Stratejik edisi ke 10 karangan Fred David. Kreativitas pesan yang disampaikan mencerminkan personifikasi merek Indomie sebagai mie instan keluarga yang lezat dan bergizi. 3. tim penulis menjabarkan strategi-strategi yang telah dan sedang dilakukan oleh Indofood dalam rangka menghadapi persaingan dengan Wingsfood dan competitor lainnya dalam industry mie instan di Indoesia dan tentunya dalam rangka mencapai visi misinya. yang bila tidak diantisipasi dengan tepat akan membawa kemunduran pada kinerja Indofood. PT bogasari. Yang termasuk strategi integrasi adalah integrasi ke depan. Yang termasuk strategi intensif adalah penetrasi pasar. mereka juga menggelar kegiatan Indomie Jingle Dare untuk pelajar SMU.Dari pernyataan-pernyataan tersebut di atas. Strategi Intensif Perusahaan membutuhkan usaha yang intensif. 1. Akuisisi dan merger seolah menjadi strategi yang tidak diperlukan bagi Indofood. Integrasi horizontal Dalam sejaranya. pengembangan pasar. mencapai seluruh pelosok tanah air. Integrasi ke depan Strategic Business Unit (SBU) Noodle. Strategi Integrasi Strategi integrasi merupakan sebuah strategi yang dilakukan untuk dapat mengintegrasikan pemasok. Dalam posisi yang sama sebagai SBU itulah. Indofood dalam mengembangkan bisnis mienya. Dalam iklan versi Gita Gutawa. Indomie terlihat mempertegas kembali bahwa segmentasinya adalah remaja dan keluarga. misalnya. . integrasi ke belakang. dan integrasi horizontal. untuk memperbaiki posisi perusahaan dalam persaingan. Mama Mia. Penetrasi pasar Dalam kaitannya untuk melakukan penetrasi pasar dan melakukan perlawanan terhadap Mie Sedaap. dan pesaing ke dalam sebuah wadah yang dapat dikontrol oleh perusahaan.

Gokar (goreng kari). Menurut Ronald. Kalau Mie Sedaap memakai tagline―Jelas Terasa Sedaapnya. kata ―Kriuk‖ sudah lebih dulu digunakan oleh Mie Sedaap. Dalam kaitannya dengan SBU Noodle milik Indofood. Adapun Mie Sedaap waktu itu belanjanya mencapai Rp 9. Berdasarkan data. Dari hal tersebut di atas. dengan Luna Maya sebagai endorser-nya.‖ Tak cukup sampai di sana. Indofood memanfaatkan Sarimi dan Supermi untuk menghadang laju Mie Sedaap.2. maka pada tahun 2007 konsumsi mie instan di Indonesia aalah sebesar 11 milyar bungkus.9 miliar. Indofood luncurkan Sarimi Soto Koya. Indofood meluncurkan Supermi Go: Gobang (goreng bawang). Indofood menanggapinya dengan melakukan diversifikasi produknya. Padahal. Pengembangan produk Dalam kondisi persaingan yang ketat dan dalam kondisi konsumen yang menginginkan variasi rasa beragam.3 miliar pada 2004. mie-mie milik Indofood tanpa kesulitan berhasil menembus warung-warung kecil tersebut. meluncurkan varian baru. pada tahun 2008. . dapat dibuat kesimpulan bahwa SBU Noodle telah melakukan strategi diversifikasi konsentrik dengan menghadirkan Pop Mie ke dalam pasar. Dengan dukungan Indomarco. barangkali menurut pemahaman diversifikasi konsentrik. perusahaan distribusi ilik Indofood. Namun.‖ Supermi Sedaaap memakai tagline ―Pasti Sedaaapnya. walaupun merupakan produk mie juga. Pada tahun 2007. Tetapi. Setelah itu. Cara yang digunakan untuk mengefektifkan warung tersebut adalah dengan mengajarkan para pengelola warung membuat Indomie. Strategi Diversifikasi Strategi diversivikasi dilakukan oleh perusahaan induk dengan memasuki bidang industry baru. diversifikasi horizontal. Salah satu channel distribusi yang telah dipunyai Indofood adalah warung indomie. Dengan asumsi pertumbuhan per tahun 10%. Dengan konsep pengemasannya yang berbeda. strategi SBU Noodle untuk meluncurkan Pop Mie bisa digolongkan kedalam strategi diversifikasi. pengelola warung Indomie merasakan puas atas dukungan dari pihak Indofood. Indofood meluncurkan Supermi Sedaaap—yang notabene punya tipografi brand yang mirip dengan Mie Sedaap. Untuk menghadang kompetitor Indofood meningkatkan belanja iklannya menjadi Rp 11. Strategi diversifikasi tersiri dari 3 strategi yaitu diversifikasi konsentrik. pakar marketing. Pada tahun 2006. Indomie Goreng Kriuk dengan 3 Diva sebagai endorser-nya. Pop Mie menjadi produk hasil diversifikasi SBU Noodle. men-support warung-warung mereka dengan spanduk. Pada tahun 2004. pembahasan strategi ini tidak relevan karena SBU Noodle merupakan suatu unit bisnis yang tidak mempunyai kewenangan untuk melakukan perluasan bidang industry. Indofood juga menyerangnya dengan melemparfighting brand Mie Sayaaap– Sayap adalah sinonim dari Wings. sekaligus memonitor ketersediaan produk Indomie. pada tahun 1999 kosumsi mie instan sebesar 5.2 milyar bungkus. Warung Indomie hanyalah salah satu contoh tentang bagaimana Indofood berusaha melakukan pengembangan pasar lebih luas. 3. Grand launching tersebut ditandai dengan dicatatnya event launching Supermi Go ―Makan Mie Serentak dengan Peserta Terbanyak (lebih dari 30 ribu orang)‖ di rekor MURI. Strategi tersebut dilakukan untuk mengurangi ketergantungan perusahaan terhadap satu bidang industry. dan diversifikasi konglomerat. merek tersebut kemudian mati. Contoh yang lain adalah dengan mendistribusikan produknya sampai ke warung-warung kecil. Akan relevan jika pembahasan startegi diversifikasi dikaitkan dengan perusahaan induk yaitu Indofood. Pengembangan pasar Indonesia dengan wilayah yang luas dan penduduknya yang besar merupakan pasar yang menarik. dan Goso (goreng soto). Pengembangan produk baru tersebut untuk dilakukan untuk meningkatkan penjualan Indofood dan sekaligus menghadang pergerakan competitor.

Oleh karena itu. dan Industrial Strength (IS). Likuidasi adalah strategi yang digunakan dalam kondisi perusahaan yang sudah merugi besar dan kondisi keuangan yang negative. Tahap 2 mencakup matriks SWOT. BCG. IE. Likuidasi dilakukan dengan menjual seluruh asset-aset perusahaan. dan grand strategy matriks. Berikut adalah tabel keempat factor tersebut dan nilainya. Financial Strength Keuangan perusahaan induk yang kuat Jumlah asset SBU yang cukup besar Liabilities to asset rasio rendah Earning per share meningkat tajam Rata-rata nilai dari financial strength Competitive Advantage Pangsa pasar yang besar Distribusi yang luas Mempunyai akses yang kuat dan bagus dengan pemasok dan distributor Varians produk yang beragam -2 -2 -1 -2 5 4 5 5 4. Tahap 1 Tahap 1 terdiri atas Matriks EFE. konservatif. Analisis dan pilihan Strategi SBU Noodle Pada bagian ini. maka tidak perlu menjelaskan strategi-strategi tersebut dalam kaitannya dengan SBU noodle.Strategi Defensif Strategi defensive digolongkan menjadi 3 yaitu strategi retrenchment. Divestasi adalah strategi terkait penjualan divisi perusahaan untuk meningkatkan modal. Dalam matriks SPACE. Tahap 2 Tahap 2 atau tahap pencocokan focus pada menciptakan alternative strategi yang layak dengan mencocokkan factor internal dan eksternal. Tim penulis memilih menggunakan Matriks SPACE (strategic position and action evaluation) untuk dapat mencari alternative-alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi SBU Noodle.75 . dan audit eksternal perusahaan. yaitu Financial Strength (FS). audit internal. Penjualan assetaset perusahaan untuk memperbaiki kondisi keuangan perusahaan termasuk ke dalan strategi retrenchment. tahap dimana informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi diringkas. Teknik perumusan strategi dapat diintegrasikan ke dalam kerangka kerja pembuatan keputusan tiga tahap. Yang menentukan posisi perusahaan dalam matriks ini ada 4 faktor. Environmental Stability (ES). defensive. maka strategi tersebut tidak berada pada level SBU melainkan berada pada level perusahaan induk. Strategi retrenchment terjadi ketika suatu perusahaan melakukan turnaround. dan kompetitif. strategi divestasi. competitive advantage (CA). Menganalisis dan memilih strategi dapat berguna untuk menentukan tindakan yang dapat memungkinkan perusahaan mencapai visi dan misinya dengan cara yang terbaik. akan difokuskan kepada bagaimana menghasilkan dan mengevaluasi alternative strategi serta memilih strategi yang akan dilaksanakan. dan strategi likuidasi. dan CPM. Berdasarkan pengertian-pegertian di atas. Alternatif straegi diturunkan dari visi. Tahap 1 tersebut disebut sebagai tahap input. SPACE. IFE. misi. kuadran digolongkan menjadi agresif. tujuan.

1 4 2 3 3 2 0.1 TAS Pengembangan Pasar AS TAS .6 0.05 0.15 0.55 Sumbu y : -1.3 = 3. Berikut adalah tabel QSPM dari SBU Noodle dengan 2 alternatif strategi.45 0.Rata-rata nilai dari competitive advantage Envoronmental Stability Harga produk pesaing yang berada pada kisaran harga yang sama Hambatan untuk masuk ke pasar tinggi Persaingan ketat dari produk wingsfood Pertumbuhan ekonomi yang stabil dan diatas 6% Rata-rata nilai dari Envoronmental Stability Industrial Strength Potensi pertumbuhan yang tinggi. maka SBU Noodle berada di kuadaran agresif. 10% per tahun Tidak mudah masuk ke pasar Laba industry berkisar 4% Rata-rata nilai dari Industrial Strength Directional vector coordinates: Sumbu x : -1.3 0.8 0. SBU Noodle berada dalam posisi yang baik untuk menggunakan kekuatan internalnya dalam rangka untuk memanfaatkan peluangpeluang yang ada. atau dengan pengembangan produk. melibatkan strategi tunggal yaitu matriks Quantitative Strategic Planning (QSP matriks). mengatasi kelemahan-kelemahan internal dan untuk mengatasi berbagai macam ancaman eksternal.45 0.3 0.75 = 3.4 0.05 3 2 4 3 2 0. strategi alternative strategi yang dapat dilaksanakan oleh Indofood adalah apakah akan focus dengan pengembangan pasar. Tahap 3 Pada tahap keputusan ini.3 Menurut matriks SPACE di atas. Wingsfood.1 4 0.75+5.5 6 6 4 5. pengembangan pasar dan pengembangan produk.5+4.2 0. SBU mempunyai keunggulan keuangan dan kompetitifnes yang besar di dalam industry yang berkembang dengan baik.75 -2 -1 -2 -1 -1.1 0.1 0. Alternatif Strategi Faktor Kunci Bobot Pengembangan Produk AS Peluang Pasar yang masih terbuka lebar Upah pekerja yang rendah Permintaan meningkat Pola konsumsi masyarakat Perubahan teknologi lambat Ancaman Muncul substitusi mie 0. Bedasarkan kondisi-kondisi internal dan eksternal yang ada dan berdasarkan posisi di Matriks SPACE.1 0. Selain itu.4 3 0. hal yang harus diperhatikan adalah persaingan yang ketat dari pesaingnya.25 Matriks SPACE -1.

sedangkan Bab 8 memfokuskan diri pada isu-isu pemasaran.6 0. dan usaha untuk mengembangkan rencana strategis.8 0.45 0.15 0.Pemasaran kompetitor yang gencar Kenaikan harga gandum di pasaran dunia Regulasi MSG dan Monopoli Kemungkinan pendanaan yang susah Kekuatan Variasi produk yang beragam Market share yang besar Distribusi yang luas Penguasaan hulu sampai hilir Dukungan keuangan perusahaan Kelemahan Tidak adaptif terhadap pesaing Kandungan MSG Total Attractiveness Score 0.2 0. Implementasi strategi membutuhkan koordinasi di antara banyak individu.6 0. Perumusan strategi membutuhkan koordinasi di antara beberapa individu.05 0. dan system informasi manajemen.1 0. Banyak organisasi cenderung menghabiskan dan menghamburkan waktu. litbang. memperlakukannya seolah-olah ia akan diimplementasikan hanya akan sebagai tambahan belaka. keuangan/akuntansi. ia memengaruhi semua area fungsional dan divisional dari suatu bisnis. Rencana yang secara teknis kurang sempurna apabila diimplementasikan dengan baik dapat meraih hasil yang lebih baik dibandingkan rencana yang sempurna namun hanya ada di atas kertas.85 Berdasarkan tabel QSPM di atas.05 0.15 0.2 0.05 0.05 0. .Implementasi Strategi Implementasi Strategi memengaruhi organisasi dari atas ke bawah.2 0. 5.45 0. Bahkann rencana strategis yang secara teknis paling sempurna sekalipun hanya akan member sumbangan yang kecil bagi pencapaian tujuan jika tidak diimplementasikan. uang.2 0. Oleh karena itu. Perbedaan Formulasi Strategi dan Implementasi Strategi Formulasi Strategi dan Implementasi Strategi dapat dibedakan berdasarkan hal-hal berikut:           Perumusan Strategi adalah memosisikan kekuatan sebelum dilakukan tindakan.15 3 2 2 4 3 3 3 2 3 3 2 0. Implementasi strategi adalah mengelola kekuatan yang mengelola kekuatan yang mengelola semua hal selama tindakan dijalankan Perumusan Strategi berfokus pada efektivitas Implementasi Strategi berfokus pada efisiensi Perumusan strategi terutama adalah proses intelektual Implementasi strategi terutama adalah proses operasional Perumusan strategi membutuhkan keahlian intuitif dan analisis yang baik Impkementasi strategi membutuhkan motivasi khusus dan keahlian kepemimpinan.2 6. Bab ini memfokuskan diri pada isu-isu manajemen yang terutama berpusat pada implementasi strategi pada tahun 2003. maka SBU Noodle sebaiknya melakukan strategi pengembangan produk.6 0.1 0.1 0.2 0.2 0.15 0.6 0.6 0. tidak dari perencanaan.8 0.1 3 2 3 4 4 3 4 2 4 4 2 0.2 5. Hal tersebut jauh di luar tujuan dan ruang lingkup dari buku Fred R David untuk memeriksa semua konsep dan alat administrasi bisnis yang penting dalam implementasi strategi.2 0. di dapat bahwa skor untuk strategi pengembangan produk lebih tinggi daripada skor untuk pengembangan pasar.2 0.2 0. Perubahan datanga melalui implementasi dan evaluasi.8 0.1 0.

litbang. Tujuan tahunan (annual objectives) sangat esessial bagi implementasi strategi karena mereka: 1. Alokasi Sumber Daya Alokasi Sumber Daya(resource allocation) adalah aktivitas sentral dalam manajemen yang memungkinkan eksekusi dalam strategi. melakukan penyusutan ukuran perusahaan. 3. mengubah struktur organisasi yang ada. setiap karyawan harus bias melakukan benchmark atas kinerjanya terhadap karyawan pesaing terbaik sehingga persaingan menjadi bersifat personal. merevisi rencana intensif dan pemberian imbalan kepada karyawan. Perusahaan perlu mengembangkan strategi yang focus pada semua tingkat hierarki dengan mengumpulkan dan menyebarkan intelijen persaingan. mengembangkan fungsi sumber daya manusia yang efektif dan jika perlu. mengalokasikan sumber daya sumber daya. keuangan/akuntansi. Sangat esensial untuk melibatkan manajer divisional dan fungsional dalam perumusanstrategi. menantang. seperti produksi operasi. Struktur Fungsional Struktur Fungsional mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis. Mengelola Konflik Ketergantungan antara tujuan dan persaingan atas sumber daya yang terbatas terkadang mengarahkan kepada konflik. 2. konsisten. Komitmen pribadi para penyusun strategi terhadap implementasi dibutuhkan sebagai motivator bagi manajer dan karyawan. pemasaran. Manajer dan karyawan dalam organisasi harus berpartisipasi segera dan langsung dalam keputusan implementasi strategi. restrukturisasi dan desain ulang. dan dilengkapi dengan bentuk penghargaan dan sanksi. memiliki karakter yang disesuaikan dengan dimensi waktu. mengadaptasikan proses produksi/operasi. menyelarasakan manajer dengan strategi. dan system informasi manajemen. Perang mereka dalam implementasi strategi harus dibangun dengan keterlibatan mereka dalam aktivitas perumusan strategi. membuat kebijakan.Oleh karena itu. jelas. Menunjukan dasar pengalokasian sumber daya Merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi para manajer Merupakan instrument utama untuk memonitor kemajuan dalam tujuan jangka panjang Membuatn prioritas divisional dan departemental dalam organisasi Konsistensi horizontal dari tujuan adalah sama pentingnya dengan konsistensi vertical dari tujuan. Isu-isu manajemen seputar implementasi strategi meliputi menyusun tujuan tahunan. Tujuan Tahunan Membuat tujuan tahunan adalah aktivitas yang terdesentralisasi yang melibatkan seluruh manajer yang ada di organisasi secara langsung. Tujuan tahunan bias diukur. dikomunikasikan ke seluruh organisasi. meminimalkan resistensi terhadap perubahan. 4. beralasan. mengembangkan budaya yang mendukung strategi. Konflik dapat didefinisikan sebagai suatu ketidaksepakatan antara dua pihak atau lebih dalam suatu isu atas beberapa isu. .

Struktur Divisional Struktur Divisional / struktur desentralisasi tipe kedua yang banyak digunakan di dunia bisnis AS. Lihatlah area yang belum terisi (relung pasar atau niche). dan pengendalian Strategi . 3. 2. Identifikasi area-area dalam peta positioning di mana produk dan jasa perusahaan harus paling kompetitif di pasar yang ada. Namun strategi ini bias mendorong komitmen yang lebih tinggi dan penolakan yang lebih lemah daripada strategi pemaksaan. Pengaruh Internet yaitu mempermudah. SEGMENTASI PASAR Segmentasi pasar secara luas digunakan untuk menerapkan strategi khususnya perusahaan kecil dan spesialis. Segmentasi pasar dapat diartikan sebagai pembagian pasar ke dalam kelompok konsumen tergantung dari kebutuhan dan kebiasaan membelinya. Review. POSITIONING PRODUK Langkh-langkah berikut ini dibutuhkan dalam positioning produk: 1. 6. Evaluasi. Gambarkan diagram peta positioning-produk dua-dimensi dengan criteria yang spesifik di setiap sumbunya. Tetapkan produk dan jasa pesaing sebagai resultan matriks empat kuadran. kekurangan dari strategi edukasi ini adalah implementasinya yang lambat dan sulit. Pilih criteria kunci yang secara efektif membedakan produk atau jasa dalam industry. 5. namun menimbulkan rendahnya komitmen dan penolakan yang kuat  Strategi mengajarkan perubahan Memberikan informasi untuk meyakinkan orang tentang pentingnya perubahan.  Strategi menimbulkan ketertarikan dan merasionalkan Perubahan Strategi untuk meyakinkan individu bahwa perubahan memberikan keuntungan personal bagi mereka. Kembangkan rencana pemasaran untuk menentukan posisi produk atau jasa perusahaan secara tepat. 4. strategi ini memiliki kelebihan berupa kecepatan.     Struktur Struktur Struktur Struktur Divisional Divisional Divisional Divisional berdasarkan berdasarkan berdasarkan berdasarkan area geografis produk (atau jasa) konsumen proses Struktur Strategic Business Unit (SBU) Struktur Matriks Mengelola Penolakan Terhadap Perubahan  Strategi Memaksakan Perubahan Adalah memberikan perintah dan mendorong perintah tersebut agar dilaksanakan.

misalnya dengan melakukan inovasi. 3. 2. biaya transportasi dan biaya listrik. Konsistensi Konsonan Kelayakan Keunggulan Evaluasi secara keseluruhan dari Indomie yaitu : 1. Pada tahun 2007. Pada tahun 2004 Indomie melakukan kesalahan terhadap strategi untuk meng-counter Mie Sedap yaitu terjabak permainan competitor dengan membuat merk following yaitu Supermi Sedaaap dan Mie Sayap. . Memeriksa dasar strategi perusahaan Membandingkan hasil yang diharapkan dan hasil actual Mengambil tindakan koreksi untuk memastikan kinerja sejalan dengan rencana Richard Rumelt menemukan empat criteria yang bisa dipakai untuk mengevaluasi sebuah strategi yaitu : 1. Indomie memperbaiki strateginya dengan tidak melakukan serangan terhadap merek lawan namun dengan memperkuat mereknya sendiri. 2. Mengetahui hal ini. Evaluasi dan koreksi yang dilakukan Indomie berdasarkan pada pencapaian tujuan strategisnya (kesetiaan. Sayang. sehingga menurunkan profit marginnya. dan inovasi) dan tujuan keuangnnya (Pangsa pasar dan profit margin). meningkatkan kesetiaan retailer. dan memberikan bonus pembelian. mengetahui bahwa biaya produksinya yang besar disebabkan factor eksternal yaitu meningkatnya harga gandum. 4. maka indomie melakukan penghematan dengan memakai bahan bakar berbiaya rendah dan menggunakan mesin yang efisien. kualitas produk.Evaluasi strategis meliputi 3 aktivitas dasar yaitu : 1. 2. 3. strategi Indomie tidak dapat membendung Mie Sedap. 3.

. dan Focus. STRATEGI GENERIK PORTER Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau disebut juga Porter’s Five Forces) suatu perusahaan. (3) Strategi Utama. yaitu kajian tentang strategi-strategi utama (grand strategies) dan strategi-strategi generik (generic strategies). (Lihat Gambar 1). Begitu banyak pendekatan yang dilakukan. PENGANTAR Strategi perusahaan atau organisasi merupakan suatu wilayah kajian yang selalu menarik untuk dicermati. nama penulis yang mengintrodusir masing-masing.« MENDAYUNG DI ANTARA KARANG: FLEKSIBILITAS ORGANISASI DAN STRATEGI DALAM MENGANTISIPASI PERUBAHAN IKLIM BISNIS TIPE-TIPE STRATEGI January 12. terdapat dua aliran besar yang dijadikan landasan pembahasan strategi perusahaan. But they shouldn‘t be able to copy your strategic positioning – what distiguishes your company from all the rest. dan (4) Efektivitas Industri vs Posisi Kompetitif. Porter mengintrodusir 3 jenis strategi generik. Porter. yaitu: (1) Strategi Generik Porter. Setidaknya. Strategi utama merupakan seperangkat alternatif strategi perusahaan yang secara umum dijadikan ‗patokan‘ dalam menentukan strategi yang akan diambil oleh suatu perusahaan.‖ Michael A. 2009 by mustamu ―Rivals can easily copy your improvements in quality and efficiency. yaitu: Keunggulan Biaya (Cost Leadership). yaitu: Porter’s generic strategies dan Glueck’s generic strategies. Pembedaan Produk (Differentiation). Sedangkan strategi generik ada dua. (2) Strategi Generik Glueck. Michael A. mulai dari sangat kuantitatif sampai pada belajar dari pengalaman sukses seseorang atau suatu perusahaan (best practices). Tulisan ini pada dasarnya akan memiliki tiga pokok bahasan. 1996.

atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan. Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness) ini bervariasi. sharing biaya dan pengetahuan dalam internal organisasi. Terutama dalam pasar komoditi. strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek. investasi dalam teknologi yang terbaik. alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward integration). dan akses yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. maupun ke samping (horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari strategi biaya . optimasi kapasitas utilitas. ke hilir (forward integration). Pada prinsipnya. dampak kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and experience curve).Porter Generic Strategies 1. (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk. Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies of scale). strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement. Dari sisi perilaku pelanggan. Strategi Biaya Rendah (cost leadership) Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah.

kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan. serta biaya distribusi dan promosi rendah. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing. Biasanya strategi ini dijalankan beriringan dengan strategi diferensiasi.rendah ini. Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya . Pass dan Lowes. dalam strategi jenis ini. insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil). yaitu: kuat akan modal. (Lihat David. perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat. (Umar. fleksibilitas. Sedangkan dari bidang organisasi. Oleh karenanya. Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah. 1997. features tambahan. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesarbesarnya dari konsumen potensialnya. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive). Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan. 1998. 1999). 1997. Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Berbagai kemudahan pemeliharaan. mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Strategi Pembedaan Produk (differentiation) Strategi Pembedaan Produk (differentiation). maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Jika hal ini terjadi. Fournier dan Deighton. 1980 dan 1985). pengawasan yang ketat. 2. terutama jika produk-produk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat. sebuah perusahaan harus mampu memenuhi persyaratan di dua bidang. Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif. mudah diproduksi. trampil pada rekayasa proses (process engineering). Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. Porter. informasi pengendalian yang baik.

Fournier dan Deighton. maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk. Sedangkan dari sisi organisasi. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok ―niche market‖ (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu. riset pasar. perekayasaan produk (product engineering). 1997. 1997. excellent delivery. (Lihat David. 1980 dan 1985). Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan besar –. terdapat potensi pertumbuhan yang baik. Strategi Fokus (focus) Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. distribusi.pada semua pasar. kreativitas dan bakat. 1998. (Lihat David. dan kombinasi (combination) dari ketiganya. dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). penciutan (retrenchment). yaitu: strategi stabilitas (stability). Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size). merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi. 1980 dan 1985). perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait. ekspansi (expansion). Porter. atau produk — barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik. Fournier dan Deighton. 1999) 3. reputasi perusahaan. dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif. disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus. 1997. 1998. yaitu: bidang sumber daya (resources) dan bidang organisasi. wilayah geografis tertentu. . Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Dari sisisumber daya perusahaan. Secara umum. dan ketrampilan kerja. Pass dan Lowes. Pass dan Lowes. Porter. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market). terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini. (Umar. STRATEGI GENERIK GLUECK Glueck meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan ke dalam empat strategi generik. strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. (Umar. 1999). 1997. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga.

2. Strategi ini relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi matang/dewasa (maturity). pasar dan fungsifungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. Biasanya strategi ini diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline). 3. Strategi Penciutan (retrenchment) Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun fungsifungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow) negatif. 1998. pasar dan fungsi dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Forward Integration Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan peritel. Keempatbelas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut (Lihat David. a. Porter 1980 dan 1985): 1. strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk. Tetapi selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar. Namun. dan horizontal seringkali disebut sebagai strategi-strategi vertical integration. tidak jarang yang memaksudkan integrasi vertikal sebagai hanya integrasi forward dan backward saja. Begitu banyak perusahaan berminat di bidang ini sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). Strategi Ekspansi (expansion) Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk. STRATEGI UTAMA Secara garis besar.1. terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe turunannya. strategi ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil. Integration Strategies Tiga jenis strategi. Strategi Kombinasi (combination) Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam (dan bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang dihasilkan suatu perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak seragam. Strategi Stabilitas (stability) Pada prinsipnya. yaitu forward. 4. maka perusahaan tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara bersama. backward. Salah satu bentuk/cara efektif untuk melakukan strategi ini adalah waralaba (franchising). Salah satu alasan terbesar hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa .

sampai pada level tertentu. c. Contoh lain adalah perusahaan farmasi Kimia Farma dengan Apotik Kimia Farma-nya dan perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya. b. Perhatikan pula Coca Cola dengan perusahaan pembotolan di berbagai negara serta keputusan untuk membeli perusahaan fastfood. akusisi. Langkah ini dapat disebut sebagai upaya ―mengamankan‖ jalur pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dalam rangka proses produksinya. terlalu mahal. Perhatikan kebijakan Sampoerna ketika melakukan outsourcing produksi rokok kretek tangan kepada berbagai . Backward Integration Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Tidak tertutup kemungkinan. Hal ini dibutuhkan karena baik produsen maupun peritel selalu membeli bahan baku dari perusahaan pemasok. atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. kecenderungan perusahaan untuk melakukan outsourcing kemudian koperasi di Jawa Tengah. Oleh karenanya. karena menjadi semakin membebani keuangan perusahaan. Perhatikan gejala bermunculannya factory outlet yang merupakan salah satu bentuk strategi ini. perlu pula dicermati munculnya kecenderungan bahwa berbagai industri besar mulai melakukan aktivitas de-integrasi (deintegration). Namun demikian. 1987) mengungkap menjadi berkembang pesat. dan pengambilalihan perusahaan yang sedang bersaing memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta mendorong terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan. Horizontal Integration Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk membeli atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. Dalam artikelnya. Merjer. yaitu melepas berbagai aktivitas yang ―seharusnya‖ menjadi bagian dari aktivitas perusahaan pemasok. Kenneth Davidson (Davidson. Contoh yang menarik adalah Harian Jawa Pos yang mendirikan pabrik kertas untuk menjamin ketersediaan pasokan kebutuhan bahan bakunya. Perhatikan pula Gudang garam yang memiliki pabrik kertas rokok di Afrika.model ini sebetulnya merupakan upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak. ternyata perusahaan menemukan bahwa integrasi ke hulu bukan lagi solusi tepat untuk unggul dalam persaingan. Salah satu kecenderungan paling signifikan dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke samping sebagai suatu strategi pertumbuhan. Strategi ini menjadi menarik terutama ketika perusahaan pemasok yang saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable).

Market Penetration Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. 2. yaitu: a. tidak jarang para pemain besar akan mengalami tantangan dari para pemain lokal sehingga terpaksa harus melakukan berbagai konsesi yang dapat diterima. Berbagai perusahaan ritel yang bergerak pada skala grosir dan hypermarket. dan kompetitif. perlu dicermati bahwa pada wilayah-wilayah tertentu masuknya pemain baru yang besar akan menimbulkan pergesaran equilibrium persaingan bisnis yang ada. dan ketika beberapa bank membentuk Bank Mandiri. peningkatan pembelanjaan iklan. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi. Market Development Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk atau layanan yang ada saat ini kepada berbagai wilayah geografis baru. Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang persaingan yang demikian ketat pada suatu pasar tertentu menyebabkan pengalihan perhatian kepada pasar yang baru merupakan solusi agar perusahaan tidak tersingkir dari arena bisnisnya. karena mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. b. Globalisasi dan iklim perkembangan pasar internasional semakin kondusif untuk strategi ini. Intensive Strategies Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies. sering mengalami . Tetapi merjer yang terjadi pada perusahaan yang sedang bersaing langsung (direct competitors) memberikan peluang yang besar untuk menyatukan potensi agar menjadi lebih efektif. Namun demikian. Demikian juga dengan upaya McDonald untuk memberikan berbagai cinderamata menarik maupun beberapa pabrik farmasi yang meningkatkan jumlah detailer obat-nya. Strategi ini umum diterapkan baik sendiri maupun sebagai kombinasi dengan strategi lainnya.bahwa merjer di antara perusahaan yang tidak bergerak di bidang yang sama merupakan suatu kesalahan. atau peningkatan upaya-upaya publisitas. efisien. penawaran barang-barang promosi secara ekstensif (besar-besaran). Termasuk di dalam penetrasi pasar adalah meningkatan jumlah tenaga penjualan. Aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif dari A-Mild Sampoerna dan berbagai perusahaan rokok lainnya merupakan contoh yang menarik. Contoh pelaksanaan strategi integrasi horisontal adalah ketika toko obat Guardian membeli Shop-in atau Indofood membeli SuperMie. Oleh karenanya.

Namun demikian. strategi diversifikasi menjadi populer karena setiap perusahaan berusaha semaksimal mungkin agar tidak tergantung hanya pada satu jenis usaha saja. Alfa. hal tersebut bukan berarti strategi diversifikasi sudah benar-benar hilang. Pada dekade 1960-an dan 1970-an. Contoh dari strategi ini adalah Harian Kompas yang memunculkan berbagai suratkabar. dan majalah baru. komputer. 3. Dan oleh karenanya. aktivitas R&D menjadi tidak pernah berhenti untuk menghasilkan suatu perbaikan yang terus-menerus (continuous improvement). seperti ketika Philip Morris. Diversification Strategies Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan yang melakukan diversifikasi usaha. a. Holland Bakery. Pada prinsipnya kecenderungan baru tersebut dimotori oleh keinginan untuk menjadi lebih baik dan tidak bergerak terlalu jauh dari basis kompetensi utama (core competence) setiap perusahaan.tantangan tersebut. membuka gerai baru di berbagai lokasi merupakan contoh penerapan strategi ini. Concentric Diversification Diversifikasi terkonsentrasi merupakan suatu strategi yang menghasilkan produk atau layanan baru tetapi berhubungan/terkait dengan yang telah ada. Biasanya strategi pengembangan produk tercermin pada biaya penelitan dan pengembangan (Research and Development) yang besar. Pada industri yang berbasis R&D seperti ini. sebuah produsen rokok membeli Kraft General Food. Masih cukup banyak pula perusahaan yang berhasil dengan strategi ini. Suatu kelompok usaha yang bergerak pada sektor yang beragam tentunya sangatlah sulit dikelola. c. Product Development Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui perbaikan atau modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini. dan farmasi. setiap keterlambatan untuk meluncurkan sesuatu yang baru akan berarti perusahaan tersebut berpeluang kehilangan posisi kompetitifnya. Hal ini dilakukan karena konsumsi rokok semakin menurun akibat peningkatan kesadaaran konsumen atas kesehatan dan bahaya rokok. Rinso dengan berbagai variannya serta Pepsodent dengan berbagai variannya merupakan contoh dari strategi ini. komputer. sebuah perusahaan makanan dalam kelompok Nestle. dan perusahaan jasa seperti Telkom dengan Telkom Memo-nya merupakan contoh yang menarik. Matahari dan berbagai perusahaan lainnya. tabloid. Beberapa industri yang sangat didominasi oleh aktivitas R&D adalah otomotif. terutama bagi perusahaan yang bergerak di wilayah bisnis yang mengalami kecenderungan menurun (decline). Makro. Juga munculnya berbagai features baru pada produk Handphone. Tetapi konsep pemikiran tersebut mulai surut sejak dekade 1980-an. justru karena kompleksitas persoalan yang dimunculkan oleh strategi ini. .

Pada beberapa kasus terjadi bahwa strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan melalui aktivitas memecah perusahaan yang telah dibeli atau menjual kembali salah satu atau lebih devisinya. a. Tidak jarang. Biasanya kesepakatan kerjasama ini merupakan . Horizontal Diversification Jika suatu perusahaan menerapkan strategi yang menambah produk atau layanan baru yang tidak berhubungan/terkait dengan yang telah ada. maka strategi tersebut disebut sebagai diversifikasi konglomerat. serta untuk menurunkan resiko. kesepakatan linsensi. Bahkan kesepakatan kerjasama antar perusahaan yang sedang bersaing secara langsung juga terjadi. Strategi defensif seringpula dikenal sebagai survival strategy. Joint Venture Joint Venture. c. Perhatikan Garuda Indonesia Airways yang memiliki beberapa jaringan hotel di Indonesia. Demikian pula Maspion dengan Maspion Bank-nya. pihak-pihak yang bermaksud melakukan kerjasama tersebut membentuk suatu perusahaan baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang dimaksud. kesepakatan produksi. Strategi ini masuk dalam kategori strategi defensif karena perusahaan yang melakukan JV tidak berminat untuk bekerja/ mengambil resiko sendiri. biasa disingkat JV. yang cenderung terjadi dalam suasana krisis ekonomi. Strategi ini muncul ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama atau konsorsium dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama. 4. Defensive Strategies Pada prinsipnya. tetapi ditujukan kepada pasar/ konsumen yang telah ada disebut sebagai diversifikasi horizontal. merupakan strategi yang sangat populer. strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian eksternal yang sulit (terkadang tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi. JV dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas karena kemampuannya untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja. untuk melakukan operasi secara global.b. JV bisa terjadi dalam berbagai bentuk seperti R&D. juga upaya untuk mengajukan penawaran bersama agar dapat memenangkan suatu tender. Ketika Lippobank memutuskan untuk bergerak di sektor properti atau ketika Bimantara memasuki sektor televisi merupakan dua contoh strategi konglomerasi. jaringan dan sistem distribusi. Conglomerate Diversification Ketika suatu perusahaan menambah suatu produk atau layanan baru yang tidak terkait/ berhubungan dengan yang sekarang ada.

Oleh karenanya perlu dicermati hubungan antar perusahaan dalam satu kelompok usaha dan kesehatan keuangan keseluruhan kelompok usaha tersebut dalam kaitan dengan strategi pembangkrutan diri ini. pegawai. dan media. Seringkali strategi divestasi dilakukan dalam rangka memperoleh dana segar bagi kepentingan investasi atau akuisisi strategik lebih lanjut atau di bidang lain yang lebih prospektif. Strategi ini terkadang dikenal sebagai strategi turnaround atau reorganizational. baik itu teknologi. Di bidang media adalah hadirnya Harian Surya di Surabaya sebagai hasil JV antara Kompas dan Pos Kota. pengurangan jumlah pegawai. distribusi. Strategi penciutan dapat berbentuk penjualan aset untuk memperoleh dana tunai. Yang perlu diperhatikan adalah keputusan untuk membangkrutkan diri bisa juga hadir sebagai salah satu bentuk penerapan strategi penciutan ini. c. pemangkasan lini produk (product line). Pada masa strategi ini dijalankan. b. Berbagai kisah di balik strategi Microsoft memasuki pasar Cina merupakan contoh penerapan strategi JV. maupun kapasitas produksi. seperti industri farmasi dan komputer. dan penerapan sistem kontrol pengeluaran biaya. yang membutuhkan terlalu banyak modal. menutup bisnis yang kurang menguntungkan atau yang tidak termasuk core competence perusahaan. Strategi ini begitu populer di kelompok industri yang bersifat padat modal (intensive capital) dan penuh resiko. riset dasar. atau bagian yang tidak sepenuhnya sesuai dengan aktivitas perusahaan. . Pengurangan kapasitas produksi berbagai perusahaan selama krisis moneter di Indonesia dapat diangkat sebagai contoh.jembatan untuk mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang masing-masing. otomasi proses. operasi perusahaan berjalan dengan sumber daya (terutama dana) yang terbatas dan akan berada pada kondisi penuh tekanan dari berbagai pihak seperti pemilik saham. Demikian pula dengan kebijakan PHK maupun pemulangan tenaga kerja asing demi menjaga keberlangsungan bisnis selama krisis. Tujuan dari strategi ini adalah untuk memperkokoh keunggulan yang membedakan (distinctive competences) yang dimiliki perusahaan. Divestasi bisa pula merupakan bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membersihkan/menyingkirkan berbagai bisnis yang tidak menguntungkan. Retrenchment Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali melalui reduksi biaya dan aset dalam upaya membalikkan proses penurunan penjualan dan laba perusahaan. Divestiture Menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan disebut sebagai strategi divestasi.

d. Namun demikian. Likuidasi biasanya dipahami sebagai pengakuan atas kekalahan dan cenderung — secara emosional — sulit dijalani. rokok) sebelum krisis melanda Indonesia merupakan suatu contoh strategi ini. Oleh karenanya. Prioritas sangat dibutuhkan. karena dalam penerapan strategi kombinasi akan berarti pula terjadinya penyebaran sumber daya dan kemampuan yang mungkin akan terbaca oleh kompetitor sehingga mereka dapat mengambil langkahlangkah yang justru membahayakan posisi perusahaan. Ketika akuisisi atau . Hal ini dibutuhkan karena sumber daya yang dimiliki perusahaan tentunya memiliki keterbatasan tertentu. Keputusan PT HM Sampoerna untuk melepas berbagai bisnisnya seperti perbankan. e. Tidak ada perusahaan yang dapat menerapkan semua strategi secara bersamaan meskipun semuanya ditujukan utnuk memberikan keuntungan pada perusahaan. di tengah sulitnya penentuan yang diambil. Dalam suatu perusahaan yang sangat terdiversifikasi.Strategi divestasi menjadi populer ketika perusahaan berupaya untuk kembali dalam core competence-nya serta mengurangi komleksitas diversifikasinya agar lebih terkelola dengan baik. properti. skala prioritas yang baik dan tepat perlu dibangun. Combination Strategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strategi yang dijalankan secara simultan. Suatu merjer adalah tindakan ketika dua buah atau lebih perusahaan yang relatif berukuran sama menyatukan diri dan membentuk perusahaan baru. strategi kombinasi seringkali diterapkan ketika divisi-divisi yang ada menerapkan strategi berbeda. Demikian juga perusahaan yang sedang berusaha untuk mempertahankan operasinya (struggle for survival) biasanya menerapkan strategi kombinasi dari beberapa strategi defensif secara simultan. Merger dan Leveraged Buyouts (LBO) Akuisisi dan merjer merupakan dua cara yang secara umum digunakan untuk menjalankan strategi. perlu diperhatikan bahwa strategi kombinasi harus dioperasikan secara sangat hatihati karena jika terlalu dalam dalam membawa resiko yang lebih besar. dan transportasi (dalam rangka kembali ke inti usahanya. Liquidation Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan penjualan seluruh asetnya secara bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai. bisa dimengerti bahwa lebih baik menghentikan operasi daripada mengalami kerugian yang lebih besar. Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan besar membeli suatu perusahaan yang (biasanya) lebih kecil. Likuidasi berbagai bank di Indonesia merupakan contoh. Namun demikian.

pertahanan. untuk memperkecil pengaruh trend musiman dalam penjualan. untuk memperoleh akses baru kepada pemasok. menjual. ritel. keuangan. farmasi. atau unit bisnis tersebut sedang memperoleh tawaran harga yang atraktif. tindakan ini dilakukan karena berbagai keputusan manajemen unit usaha tertentu tidak sesuai dengan keseluruhan strategi korporasi atau unit tersebut hendak dijual untuk memperoleh dana tunai. Sementara itu. kastemer. asuransi. mengurangi staf manajerial. Beberapa alasan tentang perlunya merjer adalah: untuk memperbaiki kapasitas utilisasi. komputer. Selain untuk menghindari pengambilalihan paksa. Efektivitas operasional (operational effectiveness) berarti menjalankan berbagai aktivitas tersebut dengan lebih baik – yaitu lebih cepat atau dengan input atau kerusakan yang lebih redah – daripada perusahaan pesaing. distributor. maka tindakan tersebut disebut sebagai pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan paksa (hostile takeover). memproduksi. penerbangan. dan kreditor. Kehati-hatian tersebut erat kaitannya dengan peluang menjual kembali perusahaan tersebut dengan harga premium atau menjadikan perusahaan tersebut sebagai ―sapi perahan‖ untuk membayar kembali utang yang digunakan untuk LBO atau untuk membiayai kebutuhan dana segar di bidang lainnya. untuk memaksimalkan pemanfaatan kekuatan penjualan. Sebuah LBO mengubah perusahaan menjadi pribadi (private. produk. Berbagai tindakan merjer. bioteknologi. dan sebagainya. akuisisi. Namun demikian. Bank yang bergerak di sektor ini biasa disebut sebagai merchant banking. makanan. memperoleh skala ekonomi (economies of scale). tidak publik). bahkan terkadang dengan harga premium. Langkah ini banyak dilakukan di berbagai industri seperti perbankan. . penerbitan. dan menyampaikan (delivery) sebuah produk atau layanan merupakan unit dasar dari keunggulan kompetitif. dan untuk strategi pembayaran pajak. untuk memperoleh teknologi baru. Pada saat ini aktivitas LBO menjadi bisnis yang menarik karena perusahaan yang telah dibeli tersebut (biasanya setelah disehatkan) dapat dijual kembali bagian per bagian untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar.merjer tidak diharapkan kedua belah pihak. LBO adalah suatu keadaan di mana para seluruh saham perusahaan dibeli oleh pihak manajemen perusahaan atau oleh investor lain dengan memanfaatkan dana pinjaman. kesehatan. dan pengambilalihan sering pula dijalankan sebagai strategi untuk menjadi yang paling besar dan tangguh. EFEKTIVITAS INDUSTRI vs POSISI KOMPETITIF Begitu banyak aktivitas dilakukan untuk membuat. perlu dicermati bahwa perusahaan yang dibeli investor secara LBO harus lebih hati-hati.

yaitu untuk memilih apa yang tidak akan dilakukan. Melayani banyak kebutuhan dari sedikit kastemer. Artinya. yaitu: 1. semakin sulit membedakan antara satu perusahaan dengan yang lainnya. Tetapi. Michael A. Artinya. persoalan yang dihadapi oleh efektivitas operasional adalah kebiasaan-kebiasan baik sangatlah mudah disamai dan bahkan diungguli. Sebagaimana setiap kompetitor dalam industri tersebut mengadopsinya. Melayani banyak kebutuhan dari banyak kastemer dalam suatu pasar yang sempit. dengan teknologi. Beberapa bentuk kegiatan kompetitif tidak dapat dipadukan dengan lainnya (incompatible). sehingga keberhasilan di suatu wilayah hanya dapat dicapai jika terjadi pengorbanan/pengeluaran di wilayah yang lain.Perusahaan dapat meraih beragam keunggulan dari efektivitas operasional. Trade-offsadalah sangat penting bagi strategi. yaitu: a. tetapi relatif tidak memberikan peningkatan kepada siapa pun. Posisi strategik dapat berbasis pada kebutuhan kastemer. maka semakin banyak titik temu kompetitif (competitive convergence) yang terjadi. Strategi merupakan sebuah karya dari suatu posisi yang unik dan berharga serta melibatkan seperangkat aktivitas yang berbeda. atau keragaman produk atau layanan perusahaan. Pada prinsipnya. c. Perusahaan mengatakan . Porter (Porter. Melayani sedikit kebutuhan dari banyak kastemer. b. Pemposisian strategik (strategic positioning) berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan cara mempertahankan apa yang khas dari perusahaan tersebut. dan teknik manajemen terbaik yang tersedia – bergeser ke luar menurunkan biaya dan meningkatkan nilai pada saat yang sama. posisi strategik muncul dari tiga sumber daya yang membedakan. tapal batas produktivitas (productivity frontier) – yaitu nilai maksimum yang bisa disampaikan oleh perusahaan pada suatu biaya tertentu. Kompetisi seperti itu menghasilkan perbaikan yang absolut dalam efektivitas operasional. 1996) mengidentifikasi adanya tiga prinsip dasar yang melandasistrategic positioning. dari sudut pandang kompetitif. menjalankan aktivitas yang berbeda dibanding para pesaing atau menjalankan aktivitas yang sama melalui cara-cara yang berbeda. Dan semakin banyak benchmark yang dilakukan perusahaan. ketrampilan. aksesibilitas kastemer. sebagaimaan ditunjukkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang pada dekade 1970–an dan 1980-an melalui cara-cara TQM dan perbaikan terus-menerus. karena menciptakan kebutuhan untuk memilih (memutuskan) dan secara sengaja membatasi apa yang dapat ditawarkan oleh perusahaan. Sebagai contoh. 2. sabun Neutrogena diposisikan sebagai produk kesehatan dari pada sebagai sabun cuci tangan. Strategi mensyaratkan terjadinya pertukaran (trade-off) dalam berkompetisi.

Artinya. dapat dijelaskan bahwa para pegawai membutuhkan panduan tentang bagaimana memperdalam (menggali lebih dalam) posisi strategik dari pada memperluas atau mengkompromikannya. Kenneth. no. dan komunikasi secara terbuka/transparan. Strategi melibatkan penciptaan kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitas perusahaan. Misalnya. Berdasarkan ketiga prinsip dasar di atas. para pesaing tidak secara mudah bisa menirunya. Akibatnya keberhasilan di bidang pemasukan hanyalah hasil dari pengorbanan return on sales. Ketika Continental Lite mencoba untuk memadukan aktivitasnya dengan beberapa (tetapi tidak seluruh sistem yang saling mengunci) aktivitas Southwest Airlines. ketika berbagai aktivitas secara mutualisme saling memperkokoh satu dengan lainnya. membuat trade-offs. melepas volume (penjualan) besar. Jelas sekali bahwa strategi dan kepemimpinan merupakan suatu rangkaian yang tidak dapat dipisahkan. Vanguard Group mengkaitkan seluruh aktivitasnya dengan strategi biaya rendah. 11 Maret 2001 r. Jika pun meniru maka harus ditiru secara keseluruhan sistem. Strategic Management. 3. Sebaliknya. Pekerjaan untuk menentukan kelompok sasaran (target group) serta kebutuhan yang mana yang akan dilayani mensyaratkan adanya disiplin. .―tidak‖ pada penjualan berbasis zat pewangi. baik keunggulan kompetitif maupun keberlanjutan.h. Journal of Business Strategy. Manajemen Umum lebih dari sekadar pelayanan (stewardship) fungsi-fungsi individual. Winter 1987. 3. dan menempa fit dalam berbagai aktivitasnya. hasil yang diperoleh adalah kehancuran. dan mengorbankan efisiensi produksi. Davidson. Fit merupakan sesuatu yang berkaitan dengan cara aktivitas-aktivitas perusahaan berinteraksi dan saling memperkuat satu dengan lainnya. dan inti sebenarnya adalah mendefinisikan serta mengkomunikasikan keunikan posisi perusahaan. Fred R. Tentang bagaimana memperluas keunikan perusahaan sambil memperkuat kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitasnya.m DAFTAR PUSTAKA David. 1998. Philippines: Prentice Hall. 45. Fit mendorong keduanya. 7. keputusan Maytag untuk memperluas lini produknya dan membeli merek lain menunjukkan contoh kegagalan untuk melakukan pertukaran (trade-offs). p. kemampuan untuk menetapkan batasan. perusahaan ini mendistribusikan dana langsung kepada para konsumen dan meminimalkan turnover portfolio. Surabaya. ―Do megamergers make sense?‖.

Michael A. pp. Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance. Porter. November-December 1996. Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. Jakarta: Gramedia. Porter. Porter. New York: The Free Press. Pass. Susan dan John Deighton. Michael A. Harvard Business School. Harvard Business Review. Umar. 1980. STARTEGI BISNIS DAN CONTOH . 8 May 1997. Jakarta: Penerbit Erlangga. New York: The Free Press. Christopher dan Bryan Lowes. 1985. Michael A. Riset Strategi Perusahaan. 1997. Kamus Lengkap Bisnis. 61-78.Fournier. 1999. Consumer Behavior Exercise A – F. ―What is strategy?‖. Husein.

pelancaran operasi militer. Sedangkan dimensi adalah pengaruh moral sang penguasa. Success : formulasi strategi baik & implementasi baik b. 2. Strategi Militer (bertahan & menyerang) Strategi militer adalah susunan perencanaan untuk melancarkan sebuah peperangan. Ada 4 kemungkinan yang terjadi dari implementasi strategi tersebut: a. Kebutuhan akan pendekatan analitik terhadap formulasi strategi berdasarkan pengetahuan dan pemahaman yang mendalam tentang perusahaan dan lingkungan sekelilingnya ditekankan melalui tantangan-tantangan yang meningkat yang dihadapi oleh para manajer. Maka dari itu harus ada analisis struktur organisasi. Untuk dapat menentukakan stuktur organisasi yang sesuai dengan struktur organisasi perusahaan maka harus melakukan analisa tentang sejauh mana kesesuaian srtuktur dengan profil organisasi. Nilai yang tertinggi dalam strategi militer adalah menuju sebuah kemenangan. srtategi korporasi. dan jumlah dalam organisasi. dan doktrin. untuk meraih kemenangan demi kepentingan politik. Failure : strategi yg diformulasikan buruk & implementasinya kurang baik Strategi akan terlaksana dan mendapat kata success apabila struktur organisasi perusahaan adalah sesuai atau tertata dengan baik. Penerapan / Implementasi Strategi Implementasi strategi merupakan suatu bentuk kegiatan dimana semua komponen dalam perusahaan baik itu pimpinan pada berbagai tingkat maupun semua karyawan saling terintegrasi dan terorganisir untuk mengkomunikasikan dan melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan dengan baik dan dibuat secara bersama-sama demi mencapai tujuan organisasi. Dalam mengalahkan musuh harus mengetahui kekuatan dan kelemahan musuh. strategi level bisnis. Sementara taktik militer merupakan teknik dan perencanaan penyusunan unit-unit militer untuk mengalahkan lawan dalam pertempuran. dan siasat penipuan musuh. Trouble : strategi yg diformulasikan baik & implementasinya kurang baik d. arena. Kemenangan diraih dengan cara mengalahkan musuh.PENJELASAN MANAJEMEN STRATEGI BESERTA CONTOH-CONTOHNYA 1.Faktor fundamental adalah pengaruh moral. Ada berbagai struktur organisasi. Roulette : formulasi kurang baik & usaha. . iklim. yang didalamnya termasuk penyusunan bala tentara. kepemimpinan. implementasi jadi baik c.

Dalam kemiliteran. subduing to Strategi Bisnis Pasar Kompetisi (mengungguli pesaing) sumber Karyawan. Kombinasi atas elemen-elemen tersebut dibatasi oleh usia. keuangan. pola persaingan. General Manager. CEO.Untuk mempertahankan pasar. divisi intelijen dan perencanaan operasi. Di dalam sebuah transformasi terdapat beberapa aspek utama yang tidak hilang. Aspek utama itulah yang menjadi indikator dan bukti bahwa strategi bisnis merupakan hasil transformasi dari strategi militer. the Unggul dalam persaingan. dan tujuan.Antara bisnis dan militer memang sangat berdekatan. divisi operasi. memperluas teritori (daerah) sebagai misi utama. Berikut tabelnya : Indikator Arena Pola Persaingan Instrumen Strategi Militer Medan Pertempuran Pada tataran hidup-mati Prajurit. daya alam. produk dagang.mempertahankan posisi. sumber daya alam. divisi logistik. senjata. Di dalam dunia bisnis ini berarti penggunaan keunggulan jumlah produksi.Dalam kemiliteran menaklukkan musuh. Dalam bisnis kita mengenal SOP (Standard Operating Procedures). pelaksanaan hukum dan instruksi. perusahaan harus “berperang”. aristocrat. Dalam bisnisyang dikejar adalah mengalahkan pesaing. Manager. pelatihan perwira dan prajurit. Jenderal. bertahan. teknologi produksi.R&D. Oleh karenanya perbedaan antara kalah atau menang dalam suatu peperangan menjadi relatif kecil. bagian atau divisi SDM. logistik dan lain-lain. yaitu terdiri dari prajurit yang tidak termotivasi dan dipimpin oleh aristokrat. mempertahankan dan memperluas pangsapasar merupakan tujuan utama. instrumen. aktor.maka dalam organisasi bisnis dikenal adanya departemen. Dalam berperang mereka menggunakan kerangka kerja (framework) yang relatif sama dan taktik yang serupa pula. prosedur operasi pada umumnya telah dibakukan (standardisasi). Indikator tersebut menurut penulis antara lain : arena. teknologi. dan sumber daya yang ada untuk meraih keuntungan. topmanagement perusahaan dalam menyiapkan strategi bisnis berperilaku seperti perwiratinggi militer dalam menyiapkan strategi perang. Suatu strategi bergantung pada beberapa elemen dasar yang digunakan dalam menyerang. namun hanya berubah secara epistemologi saja. administrasi penghargaan dan hukuman.Sangat penting untuk memadukan keseluruhan organisasi dalam suatu rantai komando formal (formal chain of command) sehingga setiap perintah dapat dilaksanakan tanpa pertanyaan. dan melakukan manuver. Aktor Tujuan . produksi. jumlah kekuatan pasukan. Bahwa terdapat pola yang relatif saklek pada diri militer di hampir semua negara. Jikauntuk operasi militer umumnya dibentuk bagian atau divisi dengan fungsinya sepertidivisi personil. Victory. teknologi dan organisasi.kemampuan sang jendral. keunggulan iklim dan lapangan.

Cara yang dilakukan untuk mentransformasikan strategi militer menuju bisnis adalah mencari nilai utama dari strategi militer yang dijadikan indikator. sedangkan pada strategi bisnis terpisah dilakukan pemilik modal dan manajer fungsional. terdapat perbedaan mendasar antara strategi militer dengan strategi bisnis. kemudian dirubah dan diaplikasikan ke dalam strategi bisnis. ini terkait dengan efisiensi tersebut. ada 6 strategi bertahan menurut Kotler. dan hasrat para pemimpinnya seperti juga pengetahuan yang dalam atas kekuatan dan kelemahan diri kita sendiri. Secara epistemologi. pola persaingan. Hal inilah yang disebut dengan transformasi strategi militer menuju strategi bisnis. Pada strategi militer medan pertempuran menjadi arena. instrumen. dan tujuan. adanya pergeseran secara epistemologis tidak berarti menghilangkan indikator yang ada. Agar bisa tahu dan mengeksploitasi kelemahan lawan. butuh pemahaman mendalam tentang strategi. Pola persaingan pada strategi militer berada pada tataran hidup dan mati sehingga prudensi menjadi yang utama. Namun.  strategi bertahan strategi ini merupakan strategi yang digunakan oleh perusahaan yang sudah menjadi pemimpin atau leader pasar. Untuk mencegah pesaingnya meniru produknya. kapabilitas. Decision dan execution pada strategi militer dilakukan oleh seseorang yang mempunyai kedudukan tertinggi. o Kroc telah mematenkan McD o merahasiakan resep kualitas produknya. Kroc (Mc Donald) juga telah melakukan ini dengan     mengetahui kelebihan restoran yang dimiliki oleh dua bersaudara tersebut mengkomersialkannya dan membuka franchise ditempat strategis mengenali perilaku konsumen yang berbeda di tiap-tiap negara mengembangkan inovasi dengan membuat menu makanan lokal. yaitu : 1) pertahanan posisi . membangun jaringan aliansi yang kuat merupakan cara untuk membendung gerakan aktratif (menarik)dari lawan. walaupun tidak sepenuhnya ia menyadari hal itu. sedangkan strategi bisnis pada pasar. Hal serupa juga dilakukan Ray Kroc dalam memperluas pangsa pasar McD. sedangkan strategi bisnis bersifat kompetisi bukan pertarungan yakni mengejar cara ber-efisiensi dan membuat biaya produksi seminimal mungkin. Menurut Sun Tzu. seperti arena. aktor.enemy memperluas pangsa pasar. pemikiran.

 strategi yang akan dilakukan untuk mencapainya. Serangan Sisi/Melambung 3. strategi merupakan salah satu komponen penting struktur organisasi. Serangan Gerilya 3. yaitu  tujuan yang akan dicapai.  taktik atau cara dimana sumber daya akan digunakan. Serangan Frontal 2.strategi tersebut yaitu : 1. Ada empat komponen tebentuknya struktur korporasi. Serangan Mengepung 4. Korporasi + Bisnis Strategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak guna mencapai tujuan organisasi.2) pertahanan sisi/menyamping 3) pertahanan aktif mendahului 4) pertahanan serangan balik 5) pertahanan bergerak 6) pertahanan melalui penciutan  strategi menyerang srtategi ini adalah strategi yang digunakan oleh penantang pasar yang merupakan urutan kedua atau selanjutnya. .  sumber daya yang dimiliki. Strategi akan menghubungkan antara means dan ends. Memformulasikan strategi korporasi akan sangat sulit sebab banyak strategi tingkat bisnis yang berbeda dan memerlukan koordinasi guna mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan. Serangan Lintas 5. model strategi yang dipakai adalah portofolio bisnis.

yaitu bahwa strategi korporasi harus dapat menjawab:      Apa yang top management lakukan yang sangat penting bagi organisasi Rujukan dasar apakah yang digunakan sebagai arahan pengambilan keputusan yang sesuai dengan kegunaan dan misi organisasi Aksi-aksi apakah yang pelu direaliasikan yang sesuai dengan arah organisasi. Korporasi dapat menjalankan bisnisnya dengan produk tunggal maupun produk yang bermacam-macam. pasar yang akan dilayani. Strategi korporasi menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa. selain juga memungkinkan tempat beroperasi dan menjalankan layanan produksi yang luas di berbagai tempat. Strategi merupakan perebutan posisi di mata pengguna melalui pemberian nilai yang berbeda dengan pesaing. strategi korporasi dapat diartikan sebagai pendekatan yang dilakukan oleh organisasi bisnis untuk dapat merealisasikan visinya sehingga mampu memberikan nilai kepada penggunanya secara berbeda dibanding pesaingnya. Hal ini juga dikarenakan dalam korporasi terjadi penerbitan saham yang mudah dipindahtangankan. Salah satu ciri umum korporasi adalah adanya pemisahan kemepilikan organisasi yang menyebabkan keterbatasan tanggung jawab dari pemilik. beberapa implikasi dari definisi ini.Korporasi adalah salah satu bentuk organisasi bisnis. Dalam persaingan antar korporasi. Strategi korporasi menjelaskan bagaimana pilihan-pilihan dan komitmen perusahaan terkait dengan bisnis yang akan dijalankan. o strategi stabilitas . Sedangkan strategi bersaing akan terkait dengan bagaimana dapat mengungguli kompetitor atau pesaing dengan kompetensi yang dimiliki perusahaan. Apa yang seharusnya organisasi lakukan untuk antisipasi perubahan lingkungan Apa tujuan yang akan diraih. Strategi korporasi terdiri dari  strategi korporasi bisnis tunggal  strategi korporasi multibisnis. strategi yang berbeda harus mampu untuk menciptakan serangkaian aktivitas untuk dapat memberikan nilai yang unik bagi pengguna. dan bagaimana caranya. dan strategi bersaing. dan produk atau jasa yang akan diberikan. sebagai aktivitas komersial untuk memperoleh profit dengan menjalankan suatu aktivitas yang menghasilkan barang atau jasa. Ada tiga terminologi yang saling beririsan. Strategi korporasi bisnis tunggal terdiri dari o strategi pertumbuhan. yaitu antara strategi. Strategi korporasi bisnis tunggal adalah strategi korporasi yang berorientasi pada pertumbuhan dan industri yang akan menjadi tempat bersaing. strategi korporasi.

HP adalah perusahaan penyedia produk. solusi dan layanan global bagi konsumen dan bisnis. jika melakukan integrasi ke depan. integrasi vertikal. Karena dengan cara ini akan dapat menciptakan kesan bahwa segmen pasar yang tersedia telah sempit yang menyebabkan produsen lain enggan untuk ikut masuk ke segmen pasar yang dimilikinya. merger dan akuisisi. Strategi pertumbuhan yang terkonsentrasi ada. Seperti yang dilakukan oleh COMPAQ . HP telah menyelesaikan program akuisisi terhadap Compaq Computer Corporation pada tanggal 3 Mei 2002. komputer pribadi dan perangkat akses. Strategi pertumbuhan meliputi strategi pertumbuhan terkonsentrasi dan strategi pertumbuhan terdiversifikasi. Cara ini dapat dilakukan untuk mengurangi peluang persaingan. Untuk meningkatkan posisi bersaing. contoh : aqua oleh danone dan cocacola oleh pizza hut. layanan global serta pencitraan (imaging) dan pencetakan. jika perusahaan melakukan integrasi ke belakang. maka yang harus dilakukan adalah minimisasi biaya akuisisi sumberdaya dan operasi yang tidak efisien. 2. Porter adalah suatu pendekatan strategi perusahaan dalam rangka mengungguli pesaing dalam industri sejenis. Merger adalah penggabungan dua perusahaan yang melebur menjadi satu dimana ada satu perusahaan yang memimpin dengan mengambilalih dengan memiliki saham terbanyak. Banyak cara yang dapat dipergunakan perusahaan untuk bisa bertahan dalam kondisi persaingan. untuk mempertahankan segmen pasar mie instan yang telah dikuasainya dengan beberapa cara antara lain : Diversifikasi produk. Akuisisi adalah pembelian suatu perusahaan oleh perusahaan lain atau kelompok investor dimana akuisisi ini sering digunakana untuk menjaga ketersediaan pasokan bahan baku atau jaminan produk yang akan diserap oleh pasar. Sedangkan. Prinsip Michael Porter dalam Bisnis & Strategi Generik Definisi strategi generik menurut M. 1. Tentu saja alasan suatu . maka yang harus dilakukan adalah menjaga kualitas dan distribusi produk yang dampaknya menambah kompetensinya untuk memperoleh keunggulan kompetitif yang lebih besar. Strategi pertumbuhan terkonsentrasi melalui integrasi horisontal adalah strategi pertumbuhan melalui akuisisi satu atau beberapa korporasi sejenis yang beroperasi pada tingkat rangkaian produksipemasaran yang sama. Meng-akuisisi produk saingan. teknologi.o strategi pengurangan. Strategi pertumbuhan terkonsentrasi melalui integrasi vertikal adalah mengambil alih fungsi yang semula dilakukan pemasok (integrasi ke belakang) atau distributor (integrasi ke depan). integrasi horisontal. semakin banyak pasaing yang dapat kita akuisisi berarti semakin memperluas peluang pasar yang kita miliki. 4. Rentang penawaran produk dan layanan perusahaan ini mencakup infrastruktur TI.

Dorongan Versus Tarikan. CONTOH : .perusahaan menjalankan strategi generik adalah untuk memenangkan persaingan. Seleksi Saluran. Untuk menjalankan salah satu strategi generik tersebut. dan (5) ancaman dari pembeli. strategi generik yang diperkenalkan Porter terdiri atas kombinasi dari tiga kemungkinan strategi. Generic Strategies. yakni  cost leadership (kepemimpinan biaya)  differentiation (diferensiasi)  focus (fokus) Strategi penekanan harga menitikberatkan pada upaya perusahaan untuk menekan ongkos produksi serendah mungkin sebagai basis persaingan. ada lima pesaing yang akan dihadapi oleh perusahaan. Mutu Produk. Porter mengemukakan tiga belas dimensi yang biasanya digunakan oleh perusahaan dalam bersaing. (3) ancaman produk subsitutsi. Menurut Michael R Porter. atau produk dengan biaya rendah atau bukan keduanya.Kebijakan Harga. yaitu produk dengan harga tinggi. Kepeloporan Teknologis. Posisi Biaya.Strategi fokus dicirikan dengan perusahaan yang berkonsentrasi pada pangsa pasar tertentu untuk menghindari jumlah pesaing. Sementara itu strategi fokus adalah pilihan perusahaan untuk melakukan spesialisasi pada suatu bidang tertentu sehingga pasar sasarannya relatif sempit. tetapi antar perusahaan menginginkan produk mereka yang unggul di pasaran. yaitu : Sepesialisasi. jika perusahaan ingin meningkakan usaha dalam persaingan yang semakin ketat. yaitu (1) ancaman pendatang baru. Identifikasi Merk. (2)ancaman pesaing sejenis. Walaupun produk yang dihasilkan sejenis. Integrasi Vertikal. Leverage. Kebanyakan digunakan oleh perusahaan pengikut pasar. Layanan. dimana perusahaan berkonsentrasi pada harga jual produk yang murah untuk menekan biaya produksi. perusahaan harus memlih prinsip berbisnis. Strategi kepemimpinan biaya. Hubungan dengan Pemerintah. Menurut Porter strategi perusahaan unutk bersaing dalam suatu industri dapat berbeda – beda dan dalam berbagai dimensi. Strategi diferensiasi dicirikan dengan perusahaan yang membangun persepsi pasar potensial terhadap produk/jasa unggul agar tampak berbeda dibandingkan dengan pesaingnya dengan harapan bahwa pelanggan mau membeli dengan mahal karena perbedaan tersebut. Hubungan dengan Perusahaan Induk. promosi maupun riset. (4) ancaman dari pemasok. Sedangkan strategi diferensiasi menitikberatkan pada kemampuan perusahaan menghasilkan sesuatu yang unik dan berbeda dibanding kompetitornya.

Dari sudut pandang PT. Akuisisi oleh PT. KESIMPULAN : PT. Londsum. PT. banyak melakukan diferensiasi produk untuk memenangkan persaingan hingga menguasai pangsa pasar saat ini. dan/atau para pesaingnya (Horizontal Integration Strategy). . tidak hanya untuk Mie instan” diatas. kemungkinan terciptanya resiko atau konflik di antara kedua perusahaan semakin besar. Londsum. pemasok (Backward Integration Strategy). Indofood menggunakan strategi diferensiasi karena keunikan dan cakupan pasar yang luas terhadap produk mie instannya. Dengan tujuan mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan pengendalian bagi pemasok. Indofood Sukses Makmur Tbk. David. adalah pengambilalihan kepemilikan mayoritas saham perusahaan (PT. Indofood adalah tepat dengan mengakuisisi PT. Indofood sebagai sumber bahan baku pembuatan produknya. c. Londsum memiliki perkebunan kelapa sawit yang dapat digunakan PT. Jika PT. Londsum adalah Strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integration Strategy) dari Fred R. Londsum). Indofood terutama produk mie instannya memiliki keunikan rasa dan promosi iklan yang mengusung tema nusantara.Seperti yang kita ketahui. a. Indofood hanya merger dengan PT. Dimaksudkan dengan adanya kepemilikan saham mayoritas maka pengendalian dan pengawasan pasokan bahan baku sepenuhnya berada pada PT. PT Indofood Tbk. Indofood. Strategi yang digunakan PT. b. Indofood untuk mengakuisisi PT. didapatkan bahwa strategi generik yang diterapkan oleh Indofood adalah diferensiasi produk unggulan serta mengakuisisi PT Lonsum untuk memperluas lahan perkebunan. Hal ini yang mendasari kami bahwa PT. kami s impulkan bahwa suatu unit bisnis/perusahaan dapat mElakukan penerapan strategi generik dengan memperhatikan beberapa strategi di dalamnya. Dengan demikian. Indofood menurut kami. Strategi ini menghendaki perusahaan melakukan pengawasan lebih terhadap distributor (Forward Integration Strategy). Diketahui bahwa PT.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful