ANALISIS MANAJEMEN STRATEJIK PT INDOFOOD – INDOMIE Oleh : Aditya Triananto Budi Prasetyo Fajar Prasetyo Dimas Rahmat Gozali

Mega Dwitya Nugroho Paper Kelompok Mata Kuliah Manajemen Stratejik MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS INDONESIA 2009 ANALISIS MANAJEMEN STRATEJIK PT INDOFOOD – INDOMIE 1. Visi dan Misi PT Indofood Vision To Become a Total Food Solutions Company Visi Indofood adalah visi yang jelas dimana PT Indofood berusaha untuk selalu total dalam operasinya dan memberikan solusi dari kebutuhan yang ada. Mission

    

To To To To To

continuously improve our people, our processes and our technology produce high quality, innovative, and affordable products which are preferred by customers ensure availability of our products to customers domestically and internationally contribute to the improvement of the quality of life of Indonesians with emphasis on nutrition continuously improve stakeholders‘ value

Komponen-komponen yang terdapat dalam misi Indofood

            

To To To To To

continuously improve our people 1, our processes and ourtechnology 2 produce high quality 8, innovative, and affordable products 3 which are preferred by customers 4 ensure availability of our products 3 to customers 4 domestically and internationally 5 contribute to the improvement of the quality of life 6 of Indonesians with emphasis on nutrition continuously improve stakeholders‘ value 7

our people 1 = Concern for employee technology 2 = concern for technology update products 3 = company‘s product customers 4 = company‘s customers domestically and internationally 5 = Company‘s Markets improvement of the quality of life 6 = concern public image continuously improve stakeholders‘ value 7 = concern for survival and growth To produce high quality 8 = Self concept

Dari 9 komponen misi yang baik, misi PT Indofood terdapat 8 diantaranya. Yang kurang adalah filosofi. Apa yang menjadi dasar kepercayaan PT Indofood dalam bekerja, budaya atau etika dan sebagainya tidak terdapat dalam mission statement PT Indofood 2. Internal Assessment Value and Culture Nilai – Nilai budaya yang diterapkan baik pada Indofood maupun Indomie terkandung dalam Credo : Dari semboyan yang menunujukan nilai perusahaan ini, Indofood ingin menunjukan bahwa mereka adalah perusahaan yang ingin selalu memenuhi dan memuaskan kebutuhan konsumen yang merupakan faktor yang menentukan kesuksesan perusahaan, melalui staff yang handal yang merupakan asset terbesar yang dimiliki oleh Indofood, dan dengan didukung melalui inovasi-inovasi yang terus dilakukan, untuk mencapai hasil yang excellence dengan mengandalkan kinerja tim. Manajemen Marketing Produk yang diproduksi oleh Indomie adalah mie berkualitas tinggi dengan berbagai macam varians. Ada Indomie goring, Indomie rasa soto, Indomie Kari Ayam, dan bahkan ada Indomie citarasa tradisional seperti rasa Cakalang, soto Betawi dan soto Madura, selain itu juga ada Indomie duo dan Indomie goreng Premium. Hal tersebut menunjukan bahwa Indomie ingin terus memberikan mie yang berkualitas kepada konsumennya, dengan juga terus melakukan inovasi untuk menghasilkan cita rasa mie yang sesuai dengan selera konsumen. Segmen utama yang dituju oleh Indomie adalah segmen pasar Indonesia dengan targetnya adalah kalangan kelas menengah ke atas. Target terebut jujga dipertimbangkan karena produk Indomie merupakan produk yang health conscious, sehingga dinilai sesuai untuk kalangan menengah ke atas yang sudah mulai mengutamakan aspek kesehatan dalam mengkonsumsi suatu produk. Akan tetapi saat ini Indomie telah mulai merambah pasar luar negeri. Dan mengenai masalah target pasarnya, walaupun target utamanya adalah kalangan menengah ke atas, akan tetapi tidak menutup kemungkinan untuk semua kalangan menikmati produk Indomie, dikarenakan sangat banyak warung-warung kecil yang menjual produkk Indomie, maupun warung-warung Indomie pinggir jalan yang membuat Indomie siap makan.

Aktivitas pemasaran yang dilakukan Indomie untuk menjual produknya tergolong cukup gencar dan terintegrasi. Apalagi ketika Wingsfood dengan mie sedap-nya muncul sebagai kompetitor baru yang agresif, Indofood juga menjadi lebih agresif dalam belanja iklan. Walaupun Indomie bukanlah produk utama yang digunakan untuk melawan mie sedaap, akan tetapi hal tersebut tetap memicu kenaikan biaya pemsaran yang digunakan oleh Indomie. Penetapan harga produk Indomie berbeda dengan produk Indofood lainnya, hal tersebut dikarenakan aspek target pasar yang dtuju oleh Indomie adalah kalangan menengah ke atas, sehingga Indomie sebgai produk yang lebih elegan mempunyai harga yang sedikit lebih mahal. Dalam penentuan harga, suppliers tidak terlalu mempengaruhi penetapan harga produk Indomie, dikarenakan Indofood menguasai jaringan produk ini dari hulu ke hilir, sehingga yang memungkinkan adanya perubahan harga misalnya adalah ketika memang terjadi perubahan harga bahan baku utama yang cukup siginifikan. Produksi Indomie ternyata sudah merambah produksinya hingga Nigeria, arab Saudi, dan mesir, namun pembangunan pabrik disana masih dalam tahap penjajakan. Bagi Indomie kegiatan proses produksi adalah suatu kegiatan terpenting bagi perusahaan. Karena dengan berlangsungnya proses produksi yang efektif dan efisien , diharapkan kebutuhan konsumen atau pasar dapat terpenuhi. Proses produksi dapat berjalan dengan lancar apabila ketersediaan akan bahan baku mencukupi. Pengertian bahan baku dalam hal ini adalah sebagai bagian dari aktifa yang meliputi bahan baku, ataupun barang setengah jadi yang akan mengalami suatu proses produksi. Pada prinsipnya persediaan bahan baku ditujukan untuk mempermudah atau memperlancar jalannya jalannya operasi perusahaan yang harus dilakukan secara berurutan dalam upaya memproduksi barang jadi atau produk. Distribusi Indofood memiliki satu grup tersendiri yang menangani pendistribusian produk-produknya yaitu Grup Distribusi Indofood. Grup distribusi Indofood sangat berperan dalam meningkatkan penjualan produknya. Peningkatan penjualan pada tahun 2007 misalnya, merupakan satu hasil kerja keras dari Grup distribusi Indofood, dan tentu saja hasil dari output bagian-bagian lain pula. Indofood dalam pendistribusiannya concern sekali dengan stock point yang ada di kawasan-kawasan startegis, yang dapat menjamin kelancaran distribusi produk ke ritel-ritel. Penetrasi yang dalam juga telah dilakukan oleh grup ini dengan menambah stock point, sehingga dapat meningkatkan jumlah ritel yang dilayani dan dapat menjangkau kawasan-kawasan pedesaan. Dalam konteks produk Indofood adalah mi instant, pendistribusiannya dapat dikatakan sudah cukup dalam, paling tidak menurut pendapat penulis. Hal tersebut terindikasi dari tersebarnya warung-warung yang khusus menjual indomie yang siap makan. Selain itu, indikasi lain adalah keberadaan indomie di warungwarung kecil selain tentu saja keberadaannya di setiap supermarket di pelosok Indonesia. Dan berdasarkan survey yang dilakukan oleh Qasa Consulting, kekuatan distribusi Indomie terbukti, dalam The Most Powerfull Distribution Performance tahun 2007, yang mencapai 95%, sedangkan Mi Sedaap yang merupaklan pesaingnya mempunyai kekuatan distribusi sebesar 73%. Research & Development (R & D) Indomie memiliki Divisi R&D internal sehinga tidak membutuhkan R&D eksternal. Karyawannya memiliki kualifikasi sebagai berikut sebagai persyaratan bergabung jika ada lowongan :

.2 0. 3. Indomie mengetahui peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungannya.05 Rating 4 3 3 3 3 3 1 Weighted Score 0. Hal tersebut tercermin dari beberapa indicator yaitu naiknya net income. Namun setiap manager menggunakan ahli sistem informasi yang telah diekrut Finance/Accounting Kondisi keuangan perusahaan terus membaik pada tahun 2007. dan mana yang belum. Dengan begitu. total asset.1.1 0.   Min Bachelor degree (S1) Food Science Technology Max 1 year experience as R & D Specialist Very Good Analytical thinking Management Information System Dalam strukturnya tidak terdapat direktur sistem informasi PT Indofood.6 0. diketahui bahwa factor yang paling signifikan adalah pasar yang masih terbuka lebar.3 0.45 0. Sedangkan ancaman yang paling signifikan adalah persaingan dari competitor sejenis dan munculnya barang substitusi dari mie. Audit eksternal dilakukan melalui Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) dan Matriks Profil Kompetitif (CPM) Matriks Evaluasi Faktor Eksternal Audit eksternal untuk Indomie melalui matriks EFE memberikan nilai 3.05 3.1 Berdasarkan matrix tersebut nilai total Internal Factor Evaluation Indomie adalah sebesar 3. dan cash on hand.10 yang berarti Indomie telah merespon dengan cukup baik peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. dan naiknya permintaan.1 0.2 0. Hal ini menunujukan bahwa Indofood telah berhasil mengelola kekuatan internalnya dan mengatasi kelemahannya dengan baik.2 0. selain itu Indomie akan mampu menganalisa mana peluang dan ancaman yang sudah direspon dengan baik. Audit Eksternal Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat member manfaat dan ancaman yang harus dihindari.8 0. Dari peluang dalam matriks EFE Indomie. Dengan audit EFE ini.6 0. pola hidup instant dari masyarakat. di bawah ini merupakan indicator-indikator utama dalam menilai kondisi keuangan Indofood.15 0. Untuk lebih jelasnya. IFE MATRIX Key Internal Factor Strength Dukungan keuangan perusahaan varians produk yang beragam market share 70% chanell distribusi yang luas Penguasaan hulu samapai hilir Weakness Produk memakai MSG Manajemen kurang siap terhadap perubahan Total Weight 0. berarti Indomie memiliki posisi internal yang kuat (Strong Internal Position).3 0.

Pola konsumsi masyarakat terhadap makanan instant yang 0. dan pola konsumsi masyarakat dapat dipertahankan agar respon tidak menurun. atau pelaku usaha mempunyai posisi tertinggi diantara pesaingnya di pasar bersangkutan. pasal 1 ayat 4 UU ditetapkan.05 gandum di Australia. dalam kaitan dengan kemampuan keuangan. misal respon terhadap persaingan competitor di tingkatkan ke level 4.1 0.6 4 5 2 2 0.2 0. kemampuan akses pada pasokan atau penjualan.Untuk hal yang sudah direspon dengan baik yaitu peluang pasar yang terbuka lebar. dsb. Sedangkan untuk hal yang belum di respon dengan baik harusa ditingkatkan respon perusahaan untuk menanggulanginya di masa depan.6 0.15 tinggi. dimana diperkirakan masyarakat yang memiliki gaya hidup ini sekitar 50% dari total populasi. serta kemampuan untuk menyesuaikan pasokan atau permintaan barang atau jasa tertentu.10 Di dalam Pasal 52 ayat 2 UU Antimonopoli.1 yang disebabkan oleh naiknya harga makanan pokok masyarakat di atas 10% namun upah minimum nasional hanya naik sebesar 10%. akibat menurunnya daya beli masyarkat 0.4 3 4 0.05 0. yaitu Nigeria dan Arab Saudi Total 1.05 4 0. Matriks Profil Kompetitif . ketergantungan yang tinggi terhadap supplier di kurangi dengan mencari supplier alternative.00 2 3 2 0. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Indomie No Faktor Eksternal Kunci Peluang 1 Pasar domestik dan global masih terbuka lebar untuk 0.05 lainnya serta ancaman UU anti monopoli (Pasal 52 ayat 2 UU Antimonopoli) Ketergantungan yang tinggi dengan supplier bahan baku 0.2 dimanfaatkan.1 5 2 0. naiknya permintaan. Naiknya permintaan.1 3.1 dan nasi instant Kompetitor yang memiliki produk berkualitas dengan iklan yang 0. Perubahan teknologi yang lambat di industri mie Upah pekerja yang rendah Ancaman 1 2 3 Adanya substitusi untuk makanan instant misalnya bubur instant 0. baik karena ekspansi daerah baru dan tingkat kelahiran yang cukup tinggi. dimana harga gandum cenderung naik. Ketersediaan kredit yang rendah di pasar akibat krisis keuangan 0.05 global untuk membiayai ekspansi di luar negeri. bahwa posisi dominan (monopoli) adalah keadaan dimana pelaku usaha tidak mempunyai pesaing yang berarti di pasar yang bersangkutan dalam kaitan dengan pangsa pasar yang dikuasai.7% di tahun 2006 menjadi 2. Selain itu juga Indomie di ekspor ke lebih dari 50 negara.8 Bobot Peringkat Nilai Tertimbang 2 4 0. Harga gandum naik disebabkan cuaca buruk dan tingkat persediaan gandum dunia yang rendah.1 0. Pasar indomie di Nigeria memiliki 38 juta konsumen.1 4 2 0. sehingga menurunkan profit margin dari 3.1% di tahun 2007.2 agresif Kemungkinan adanya peraturan anti MSG dan zat berbahaya 0.

15 0.3 0.6 0.6 0. Hal ini agar dapat menekan harga jual sehingga harga kompetitif di level bawah sampai menengah.05 0. lomba noodles display.15 dan Mie Sedap 3. Matriks ini mengidentifikasi factor-faktor yang menentukan keberhasilan dari suatu perusahaan. Indomie Peringkat 3 4 4 2 3 3 3 3 Mie Sedap Peringkat 4 3 4 3 2 2 2 2 No 1 2 3 4 5 6 7 8 Critical Succes Factor Iklan Kualitas Produk Inovasi Produk Kekompetitifan Harga Kesetiaan Pelanggan Ekspansi Global Ketersediaan Bahan baku Distribusi Penjualan Total Bobot 0.2 0.15 0. ketersediaan bahan baku. Misalnya yang harus diperbaiki Indomie adalah iklan dan kesetiaan pelanggan. Supermi Super Ayam Bawang menggunakan kaldu ayam asli dan Pop Mie Spesial menggunakan potongan daging ayam yang lebih besar dan kemasan yang lebih menarik.8 0.1 0. Kualitas mie dari Indomie berada dalam kelas menengah ke atas dengan bumbu premium. Kesetiaan pelanggan Indomie di maintain dengan mengadakan kompetisiIndomie jingle dare. sehingga harganya lebih kompetitif dari indomie. Inovasi dari Indomie melalui pemunculan dua produk baru yaitu Supermi Super Ayam bawang dan Pop Mie Spesial.6 0.1 0.1 1.15 Nilai 0. Kekuatan dan kelemahan dari perusahaan dan pesaing akan menggambarkan daya saing perusahaan saat ini dan potensi peluang dan ancaman ke depan. Hal ini menggambarkan bahwa daya saing Indomie lebih tinggi dari Mie Sedap.15 0.00. Selain itu. Matriks ini mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan.3 0. yaitu rasa bawang dan soto serta dengan tambahan bawang goring yang banyak dan serbuk koya.2 0. Gokar Goso. kesetiaan pelanggan dan distribusi penjualan. point-point dari kelemahan pesaing dapat dimanfaatkan untuk merebut pangsa pasar.45 0.3 3.15 0. mudik bersama pedagang Indomie. baik Indomie maupun Mie Sedap dapat saling meningkatkan daya kompetisi masing-masing di masa depan untuk menguasai pasar. dll Kesetiaan pelanggan dari Mie Sedap dilakukan dengan menerjunkan langsung supervisor salesnya di lapangan dan memberikan term of payment (TOM) yang lebih panjang bagi distributor. Dari analisa ini.2 3. misalnya distribusi penjualan yang kurang baik dari Mie Sedap dimanfaatkan dengan menguasai distributordistributor untuk lebih memprioritaskan Indomie. Sedangkan yang harus diperbaiki oleh Mie Sedap adalah kualitas produk. audit eksternalpun dapat dilakukan dengan menggunakan matriks profil kompetitif. . Dari hasil matriks ini diketahui bahwa nilai kompetitif Indomie adalah 3. Sedangkan mie sedap menggunakan mie dalam kelas menengah namun dengan bumbu premium.00 Iklan dari Indofood kini mengkampanyekan indomie selera nusantara dengan mengedepankan pluralitas.00 Nilai 0. yaitu Supermi Gobang.3 0.6 0. Selain itu juga Indofood mengeluarkan Supermi seri Go. Iklan dari Mie Sedap mengedepankan rasa yang enak dan bergizi. Inovasi dari mie sedap adalah menghadirkan rasa yang secara tepat di sukai masyarakat Indonesia.Selain dengan matriks EFE. pelatihan memasak indomie dengan rasa baru.1 0.45 0.2 0.

mulai pada tahun 2003.7% di tahun 2006 menjadi 2. Mie Kare dari Orang Tua group. Selain itu. ditambah keunggulan-keunggulan lain. tepatnya pada bulan mei. pangsa pasar Indofood mulai goyah. terdapat sebuah sikap optimis atas persaingannya dengan Indofood. Ketersediaan bahan baku Indomie lebih terjamin daripada Mie Sedap karena adanya dukungan dari bogasari. Sisanya 25% dikeroyok merek-merek lain. Pada 2006 pangsa pasar Indofood turun. Produk Mie berbendera Wingsfood tersebut sangat agresif dalam menggarap pasar yang selama kurun waktu sebelum 2003 dikuasai oleh Indomie. Persaingan yang muncul secara tiba-tiba tersebut membuat Indofood seolah tersentak. indomie pun menggunakan tujuan keuangan sebagai gambaran tercapainya tujuan strategis dan tujuan jangka panjang. Indofood sempat terlena me-maintain pasarnya sehingga kesempatan ini dimanfaatkan oleh pendatang baru Mie Sedaap dari WingsFood dan Mie Kare dari Orang Tua Group.1% di tahun 2007. Misalnya saat profit margin turun dari dari 3. Mie Sedaap. Sebagai akibat dari ketidaksiapannya menghadapi persaingan dari para competitor baru. Misalnya saat profit menurun akibat pangsa pasar yang menurun. pada tahun 2002 Indofood masih menguasai pasar mie sebesar 90%.‘‘ . dan promo yang gencar. ‗‘Gebrakannya (mie sedaap) luar biasa. Indomie harus menghadapi gempuran produk baru yang cukup sensasional. Sedangkan Indofood adalah pemain lama yang saat ini menguasai 75% pangsa pasar mi instan.‘‘ Dari sisi Mie Sedaap. harga kompetitif. maka diantisipasi dengan melakukan penghematan di lini produksinya dengan menggunakan sumber energy yang lebih murah. 4. Strategi SBU Noodle dalam Persaingan Indomie kini berada di tengah-tengah persaingan yang ketat. Distribusi Mie Sedap selain melalui jalur distribusi konvensional juga berusaha mengakuisisi para penjual retailer yang sebelumnya menjual indomie. Menurut data MIX. Begitu Mie Sedap masuk pada Mei 2003. sebagai dominant market leader. Tapi saya optimistis. pangsa pasar Indofood mulai terkikis. Pada saat itu. Tujuan Jangka panjang Tujuan jangka panjang dari Indomie adalah menguasai pasar mie instant di Indonesia. maka hal tersebut secara kuat mengindikasikan bahwa tujuan strategisnya (berupa penjualan dan kesetiaan pelanggan) terganggu. Saya rasa persaingan pasar mi instan akan semakin ketat. 5. dengan rasa baru. Oleh karena itu diperlukan sinergi antara pencapaian tujuan keuangan dan tujuan strategis untuk meraih tujuan jangka panjang. harganya pun di bawah Indomie. Pangsa pasar 25% sisanya diperebutkan oleh pesaingnya Mengutip pernyataan Rhenald Kasali. Setelah sekian lama menikmati persaingan yang ―hampa‖. Manager Promosi PT Sayap Mas Utama Rudy Bonardy mengatakan ‗‘Kami masih pemula. diperkirakan menjadi sekitar 75%. yang disebabkan biaya produksi yang besar. Tujuan jangka panjang indomie di topang oleh tujuan-tujuan strategisnya yaitu : Menghadirkan mie instan yang berkualitas namun dengan harga yang terjangkau Memelihara kesetiaan pelanggan dan distributor Memberikan harga yang kompetitif dengan menekan biaya produksi melalui penghematan biaya dari hulu sampai hilir (dari supplier sampai distributor) Selain itu. muncul pula pesaing baru.Distribusi dari Indomie masih cukup bagus dengan dukungan anak perusahaan distribusinya dan para penjual retailer. Mie Sedap bisa meraih konsumen melalui strategi pemasaran dan promosi yang gencar.

Dalam iklan versi Gita Gutawa. Kreativitas pesan yang disampaikan mencerminkan personifikasi merek Indomie sebagai mie instan keluarga yang lezat dan bergizi. dan strategi defensive. Integrasi ke belakang Dalam hal pemasok bahan baku. berdasarkan informasi-informasi yang didapatkan penulis. dan pesaing ke dalam sebuah wadah yang dapat dikontrol oleh perusahaan. yang menyediakan tepung terigu. 1. yang dilakukan dengan sungguh-sungguh. kerjasama yang kuat terus terjalin dan membuat SBU Noodle semakin kuat dalam hal bahan baku. Indomarco sudah mempunyai jaringan distribusi yang sangat luas. mempunyai sebuah keuntungan dalam proses pendistribusian produk mienya. SBU Noodle tidak pernah melakukan pertumbuhan anorganik. Penetrasi pasar Dalam kaitannya untuk melakukan penetrasi pasar dan melakukan perlawanan terhadap Mie Sedaap. Mama Mia. serta kegiatan ibu-ibu PKK. mensponsori acara Indonesian Idol. Indofood melakukan integrated marketing. Dalam persaingan yang mulai memanas dan mulai memangkas pangsa pasar Indofood tesebut. Akuisisi dan merger seolah menjadi strategi yang tidak diperlukan bagi Indofood. Yang termasuk strategi integrasi adalah integrasi ke depan. Strategi Integrasi Strategi integrasi merupakan sebuah strategi yang dilakukan untuk dapat mengintegrasikan pemasok. karena Indofood merupakan perusahaan yang besar dengan segala kelengkapannya. tergambar sebuah kondisi persaingan yang ketat. mereka juga menggelar kegiatan Indomie Jingle Dare untuk pelajar SMU. Integrasi horizontal Dalam sejaranya. 2. PT bogasari. distributor. Berdasarkan pada kerangka Bab V buku Manajemen Stratejik edisi ke 10 karangan Fred David. yang membawahi bisnis mie Indofood. strategi intensive. Dalam posisi yang sama sebagai SBU itulah. strategi diversifikasi. Strategi Intensif Perusahaan membutuhkan usaha yang intensif. tim penulis menjabarkan strategi-strategi yang telah dan sedang dilakukan oleh Indofood dalam rangka menghadapi persaingan dengan Wingsfood dan competitor lainnya dalam industry mie instan di Indoesia dan tentunya dalam rangka mencapai visi misinya. Yang termasuk strategi intensif adalah penetrasi pasar. 1. dan integrasi horizontal. lebih menekankan pada pertumbuhan organic atau melalui startegi pengembangan produk baru dan strategi penetrasi pasar secara lebih dalam. Strategi perusahaan secara garis besar dibagi menjadi 4 yaitu strategi integrasi. yang bila tidak diantisipasi dengan tepat akan membawa kemunduran pada kinerja Indofood. pengembangan pasar. Integrasi ke depan Strategic Business Unit (SBU) Noodle. Indofood dalam mengembangkan bisnis mienya. misalnya. . Hal tersebut terjadi karena di dalam Indofood terdapat SBU khusus (indomarco) yang menangani pendistribusian seluruh produk Indofood. Sementara itu. Mengutip majalah Marketing. integrasi ke belakang. pihak Indomie mengandalkan strategi komunikasi yang saling teintegrasi baik above the line (ATL) maupun below the line (BTL). dan pengembangan produk. SBU Noodle bekerjasama dengan PT Bogasari. mencapai seluruh pelosok tanah air.Dari pernyataan-pernyataan tersebut di atas. 3. Indofood tidak tinggal diam. merupakan salah satu SBU dari Indofood. untuk memperbaiki posisi perusahaan dalam persaingan. Indomie terlihat mempertegas kembali bahwa segmentasinya adalah remaja dan keluarga.

mie-mie milik Indofood tanpa kesulitan berhasil menembus warung-warung kecil tersebut. Tetapi. kata ―Kriuk‖ sudah lebih dulu digunakan oleh Mie Sedaap. dapat dibuat kesimpulan bahwa SBU Noodle telah melakukan strategi diversifikasi konsentrik dengan menghadirkan Pop Mie ke dalam pasar. men-support warung-warung mereka dengan spanduk. Dengan konsep pengemasannya yang berbeda.‖ Supermi Sedaaap memakai tagline ―Pasti Sedaaapnya. sekaligus memonitor ketersediaan produk Indomie.9 miliar. Indofood luncurkan Sarimi Soto Koya. Pengembangan produk baru tersebut untuk dilakukan untuk meningkatkan penjualan Indofood dan sekaligus menghadang pergerakan competitor. Indofood meluncurkan Supermi Go: Gobang (goreng bawang).2 milyar bungkus. . Pada tahun 2006. Warung Indomie hanyalah salah satu contoh tentang bagaimana Indofood berusaha melakukan pengembangan pasar lebih luas. Pada tahun 2004.3 miliar pada 2004. Pengembangan produk Dalam kondisi persaingan yang ketat dan dalam kondisi konsumen yang menginginkan variasi rasa beragam. Indofood memanfaatkan Sarimi dan Supermi untuk menghadang laju Mie Sedaap. Akan relevan jika pembahasan startegi diversifikasi dikaitkan dengan perusahaan induk yaitu Indofood. dan Goso (goreng soto). perusahaan distribusi ilik Indofood. pengelola warung Indomie merasakan puas atas dukungan dari pihak Indofood. meluncurkan varian baru. Grand launching tersebut ditandai dengan dicatatnya event launching Supermi Go ―Makan Mie Serentak dengan Peserta Terbanyak (lebih dari 30 ribu orang)‖ di rekor MURI. Dengan asumsi pertumbuhan per tahun 10%. Pada tahun 2007. Pengembangan pasar Indonesia dengan wilayah yang luas dan penduduknya yang besar merupakan pasar yang menarik. Dalam kaitannya dengan SBU Noodle milik Indofood. pakar marketing. Berdasarkan data. Pop Mie menjadi produk hasil diversifikasi SBU Noodle. pada tahun 2008. walaupun merupakan produk mie juga. barangkali menurut pemahaman diversifikasi konsentrik. 3. Adapun Mie Sedaap waktu itu belanjanya mencapai Rp 9. Strategi diversifikasi tersiri dari 3 strategi yaitu diversifikasi konsentrik. Untuk menghadang kompetitor Indofood meningkatkan belanja iklannya menjadi Rp 11. strategi SBU Noodle untuk meluncurkan Pop Mie bisa digolongkan kedalam strategi diversifikasi. dengan Luna Maya sebagai endorser-nya. maka pada tahun 2007 konsumsi mie instan di Indonesia aalah sebesar 11 milyar bungkus. dan diversifikasi konglomerat.2. Dengan dukungan Indomarco. pembahasan strategi ini tidak relevan karena SBU Noodle merupakan suatu unit bisnis yang tidak mempunyai kewenangan untuk melakukan perluasan bidang industry. Setelah itu. Gokar (goreng kari). Contoh yang lain adalah dengan mendistribusikan produknya sampai ke warung-warung kecil. Padahal. Namun. Indofood meluncurkan Supermi Sedaaap—yang notabene punya tipografi brand yang mirip dengan Mie Sedaap.‖ Tak cukup sampai di sana. Strategi Diversifikasi Strategi diversivikasi dilakukan oleh perusahaan induk dengan memasuki bidang industry baru. Indofood juga menyerangnya dengan melemparfighting brand Mie Sayaaap– Sayap adalah sinonim dari Wings. merek tersebut kemudian mati. Salah satu channel distribusi yang telah dipunyai Indofood adalah warung indomie. Indomie Goreng Kriuk dengan 3 Diva sebagai endorser-nya. Cara yang digunakan untuk mengefektifkan warung tersebut adalah dengan mengajarkan para pengelola warung membuat Indomie. Strategi tersebut dilakukan untuk mengurangi ketergantungan perusahaan terhadap satu bidang industry. Menurut Ronald. Kalau Mie Sedaap memakai tagline―Jelas Terasa Sedaapnya. pada tahun 1999 kosumsi mie instan sebesar 5. Dari hal tersebut di atas. diversifikasi horizontal. Indofood menanggapinya dengan melakukan diversifikasi produknya.

Dalam matriks SPACE. Teknik perumusan strategi dapat diintegrasikan ke dalam kerangka kerja pembuatan keputusan tiga tahap. dan grand strategy matriks. Likuidasi dilakukan dengan menjual seluruh asset-aset perusahaan. Berdasarkan pengertian-pegertian di atas. dan kompetitif. competitive advantage (CA). IFE. Strategi retrenchment terjadi ketika suatu perusahaan melakukan turnaround. maka strategi tersebut tidak berada pada level SBU melainkan berada pada level perusahaan induk. audit internal. dan Industrial Strength (IS). strategi divestasi. Penjualan assetaset perusahaan untuk memperbaiki kondisi keuangan perusahaan termasuk ke dalan strategi retrenchment. Environmental Stability (ES). tujuan. Tahap 2 mencakup matriks SWOT.75 . Divestasi adalah strategi terkait penjualan divisi perusahaan untuk meningkatkan modal. kuadran digolongkan menjadi agresif. misi. Menganalisis dan memilih strategi dapat berguna untuk menentukan tindakan yang dapat memungkinkan perusahaan mencapai visi dan misinya dengan cara yang terbaik. Tahap 2 Tahap 2 atau tahap pencocokan focus pada menciptakan alternative strategi yang layak dengan mencocokkan factor internal dan eksternal. maka tidak perlu menjelaskan strategi-strategi tersebut dalam kaitannya dengan SBU noodle. defensive. Tahap 1 Tahap 1 terdiri atas Matriks EFE. yaitu Financial Strength (FS). Oleh karena itu. dan strategi likuidasi.Strategi Defensif Strategi defensive digolongkan menjadi 3 yaitu strategi retrenchment. Likuidasi adalah strategi yang digunakan dalam kondisi perusahaan yang sudah merugi besar dan kondisi keuangan yang negative. akan difokuskan kepada bagaimana menghasilkan dan mengevaluasi alternative strategi serta memilih strategi yang akan dilaksanakan. tahap dimana informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi diringkas. konservatif. SPACE. BCG. dan audit eksternal perusahaan. Analisis dan pilihan Strategi SBU Noodle Pada bagian ini. IE. Financial Strength Keuangan perusahaan induk yang kuat Jumlah asset SBU yang cukup besar Liabilities to asset rasio rendah Earning per share meningkat tajam Rata-rata nilai dari financial strength Competitive Advantage Pangsa pasar yang besar Distribusi yang luas Mempunyai akses yang kuat dan bagus dengan pemasok dan distributor Varians produk yang beragam -2 -2 -1 -2 5 4 5 5 4. Alternatif straegi diturunkan dari visi. Yang menentukan posisi perusahaan dalam matriks ini ada 4 faktor. dan CPM. Berikut adalah tabel keempat factor tersebut dan nilainya. Tim penulis memilih menggunakan Matriks SPACE (strategic position and action evaluation) untuk dapat mencari alternative-alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi SBU Noodle. Tahap 1 tersebut disebut sebagai tahap input.

15 0.6 0. strategi alternative strategi yang dapat dilaksanakan oleh Indofood adalah apakah akan focus dengan pengembangan pasar. Bedasarkan kondisi-kondisi internal dan eksternal yang ada dan berdasarkan posisi di Matriks SPACE. 10% per tahun Tidak mudah masuk ke pasar Laba industry berkisar 4% Rata-rata nilai dari Industrial Strength Directional vector coordinates: Sumbu x : -1.5+4.75 -2 -1 -2 -1 -1.75+5.3 0. hal yang harus diperhatikan adalah persaingan yang ketat dari pesaingnya. melibatkan strategi tunggal yaitu matriks Quantitative Strategic Planning (QSP matriks).1 0.75 = 3.05 0. Wingsfood.05 3 2 4 3 2 0.3 = 3. Berikut adalah tabel QSPM dari SBU Noodle dengan 2 alternatif strategi.25 Matriks SPACE -1.1 0.8 0. SBU Noodle berada dalam posisi yang baik untuk menggunakan kekuatan internalnya dalam rangka untuk memanfaatkan peluangpeluang yang ada.4 3 0.3 0. SBU mempunyai keunggulan keuangan dan kompetitifnes yang besar di dalam industry yang berkembang dengan baik.5 6 6 4 5. Selain itu.Rata-rata nilai dari competitive advantage Envoronmental Stability Harga produk pesaing yang berada pada kisaran harga yang sama Hambatan untuk masuk ke pasar tinggi Persaingan ketat dari produk wingsfood Pertumbuhan ekonomi yang stabil dan diatas 6% Rata-rata nilai dari Envoronmental Stability Industrial Strength Potensi pertumbuhan yang tinggi.3 Menurut matriks SPACE di atas.55 Sumbu y : -1. maka SBU Noodle berada di kuadaran agresif.1 TAS Pengembangan Pasar AS TAS . pengembangan pasar dan pengembangan produk.1 4 0. atau dengan pengembangan produk. mengatasi kelemahan-kelemahan internal dan untuk mengatasi berbagai macam ancaman eksternal.1 4 2 3 3 2 0.1 0. Alternatif Strategi Faktor Kunci Bobot Pengembangan Produk AS Peluang Pasar yang masih terbuka lebar Upah pekerja yang rendah Permintaan meningkat Pola konsumsi masyarakat Perubahan teknologi lambat Ancaman Muncul substitusi mie 0.4 0. Tahap 3 Pada tahap keputusan ini.45 0.2 0.45 0.

2 0.2 0. maka SBU Noodle sebaiknya melakukan strategi pengembangan produk. Implementasi strategi membutuhkan koordinasi di antara banyak individu.05 0. dan usaha untuk mengembangkan rencana strategis.15 0. ia memengaruhi semua area fungsional dan divisional dari suatu bisnis.8 0. tidak dari perencanaan. memperlakukannya seolah-olah ia akan diimplementasikan hanya akan sebagai tambahan belaka.2 6. dan system informasi manajemen.05 0. Hal tersebut jauh di luar tujuan dan ruang lingkup dari buku Fred R David untuk memeriksa semua konsep dan alat administrasi bisnis yang penting dalam implementasi strategi. 5. uang.6 0.45 0. Perubahan datanga melalui implementasi dan evaluasi.15 0.2 0.15 0.2 0.2 0.1 0.1 0.6 0.05 0.1 3 2 3 4 4 3 4 2 4 4 2 0.2 0. keuangan/akuntansi. Implementasi strategi adalah mengelola kekuatan yang mengelola kekuatan yang mengelola semua hal selama tindakan dijalankan Perumusan Strategi berfokus pada efektivitas Implementasi Strategi berfokus pada efisiensi Perumusan strategi terutama adalah proses intelektual Implementasi strategi terutama adalah proses operasional Perumusan strategi membutuhkan keahlian intuitif dan analisis yang baik Impkementasi strategi membutuhkan motivasi khusus dan keahlian kepemimpinan.2 5.6 0.2 0. Bahkann rencana strategis yang secara teknis paling sempurna sekalipun hanya akan member sumbangan yang kecil bagi pencapaian tujuan jika tidak diimplementasikan.2 0.6 0.Pemasaran kompetitor yang gencar Kenaikan harga gandum di pasaran dunia Regulasi MSG dan Monopoli Kemungkinan pendanaan yang susah Kekuatan Variasi produk yang beragam Market share yang besar Distribusi yang luas Penguasaan hulu sampai hilir Dukungan keuangan perusahaan Kelemahan Tidak adaptif terhadap pesaing Kandungan MSG Total Attractiveness Score 0. Bab ini memfokuskan diri pada isu-isu manajemen yang terutama berpusat pada implementasi strategi pada tahun 2003. sedangkan Bab 8 memfokuskan diri pada isu-isu pemasaran.6 0.2 0. Rencana yang secara teknis kurang sempurna apabila diimplementasikan dengan baik dapat meraih hasil yang lebih baik dibandingkan rencana yang sempurna namun hanya ada di atas kertas. di dapat bahwa skor untuk strategi pengembangan produk lebih tinggi daripada skor untuk pengembangan pasar.05 0.15 3 2 2 4 3 3 3 2 3 3 2 0.8 0.8 0. Oleh karena itu. Perbedaan Formulasi Strategi dan Implementasi Strategi Formulasi Strategi dan Implementasi Strategi dapat dibedakan berdasarkan hal-hal berikut:           Perumusan Strategi adalah memosisikan kekuatan sebelum dilakukan tindakan.1 0.1 0.45 0. Perumusan strategi membutuhkan koordinasi di antara beberapa individu. . Banyak organisasi cenderung menghabiskan dan menghamburkan waktu.85 Berdasarkan tabel QSPM di atas.Implementasi Strategi Implementasi Strategi memengaruhi organisasi dari atas ke bawah. litbang.

membuat kebijakan.Oleh karena itu. Tujuan Tahunan Membuat tujuan tahunan adalah aktivitas yang terdesentralisasi yang melibatkan seluruh manajer yang ada di organisasi secara langsung. Perang mereka dalam implementasi strategi harus dibangun dengan keterlibatan mereka dalam aktivitas perumusan strategi. mengubah struktur organisasi yang ada. Tujuan tahunan bias diukur. Perusahaan perlu mengembangkan strategi yang focus pada semua tingkat hierarki dengan mengumpulkan dan menyebarkan intelijen persaingan. Struktur Fungsional Struktur Fungsional mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis. Mengelola Konflik Ketergantungan antara tujuan dan persaingan atas sumber daya yang terbatas terkadang mengarahkan kepada konflik. Tujuan tahunan (annual objectives) sangat esessial bagi implementasi strategi karena mereka: 1. mengembangkan fungsi sumber daya manusia yang efektif dan jika perlu. setiap karyawan harus bias melakukan benchmark atas kinerjanya terhadap karyawan pesaing terbaik sehingga persaingan menjadi bersifat personal. dikomunikasikan ke seluruh organisasi. 3. 2. melakukan penyusutan ukuran perusahaan. menyelarasakan manajer dengan strategi. Komitmen pribadi para penyusun strategi terhadap implementasi dibutuhkan sebagai motivator bagi manajer dan karyawan. mengadaptasikan proses produksi/operasi. Sangat esensial untuk melibatkan manajer divisional dan fungsional dalam perumusanstrategi. restrukturisasi dan desain ulang. . mengembangkan budaya yang mendukung strategi. Alokasi Sumber Daya Alokasi Sumber Daya(resource allocation) adalah aktivitas sentral dalam manajemen yang memungkinkan eksekusi dalam strategi. meminimalkan resistensi terhadap perubahan. dan system informasi manajemen. Menunjukan dasar pengalokasian sumber daya Merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi para manajer Merupakan instrument utama untuk memonitor kemajuan dalam tujuan jangka panjang Membuatn prioritas divisional dan departemental dalam organisasi Konsistensi horizontal dari tujuan adalah sama pentingnya dengan konsistensi vertical dari tujuan. Isu-isu manajemen seputar implementasi strategi meliputi menyusun tujuan tahunan. mengalokasikan sumber daya sumber daya. seperti produksi operasi. memiliki karakter yang disesuaikan dengan dimensi waktu. menantang. pemasaran. jelas. konsisten. litbang. Konflik dapat didefinisikan sebagai suatu ketidaksepakatan antara dua pihak atau lebih dalam suatu isu atas beberapa isu. 4. keuangan/akuntansi. beralasan. Manajer dan karyawan dalam organisasi harus berpartisipasi segera dan langsung dalam keputusan implementasi strategi. merevisi rencana intensif dan pemberian imbalan kepada karyawan. dan dilengkapi dengan bentuk penghargaan dan sanksi.

2. 6. Namun strategi ini bias mendorong komitmen yang lebih tinggi dan penolakan yang lebih lemah daripada strategi pemaksaan. Segmentasi pasar dapat diartikan sebagai pembagian pasar ke dalam kelompok konsumen tergantung dari kebutuhan dan kebiasaan membelinya.  Strategi menimbulkan ketertarikan dan merasionalkan Perubahan Strategi untuk meyakinkan individu bahwa perubahan memberikan keuntungan personal bagi mereka. 3.Struktur Divisional Struktur Divisional / struktur desentralisasi tipe kedua yang banyak digunakan di dunia bisnis AS. 4.     Struktur Struktur Struktur Struktur Divisional Divisional Divisional Divisional berdasarkan berdasarkan berdasarkan berdasarkan area geografis produk (atau jasa) konsumen proses Struktur Strategic Business Unit (SBU) Struktur Matriks Mengelola Penolakan Terhadap Perubahan  Strategi Memaksakan Perubahan Adalah memberikan perintah dan mendorong perintah tersebut agar dilaksanakan. Lihatlah area yang belum terisi (relung pasar atau niche). 5. Gambarkan diagram peta positioning-produk dua-dimensi dengan criteria yang spesifik di setiap sumbunya. Pilih criteria kunci yang secara efektif membedakan produk atau jasa dalam industry. Pengaruh Internet yaitu mempermudah. Review. namun menimbulkan rendahnya komitmen dan penolakan yang kuat  Strategi mengajarkan perubahan Memberikan informasi untuk meyakinkan orang tentang pentingnya perubahan. SEGMENTASI PASAR Segmentasi pasar secara luas digunakan untuk menerapkan strategi khususnya perusahaan kecil dan spesialis. Identifikasi area-area dalam peta positioning di mana produk dan jasa perusahaan harus paling kompetitif di pasar yang ada. Tetapkan produk dan jasa pesaing sebagai resultan matriks empat kuadran. strategi ini memiliki kelebihan berupa kecepatan. dan pengendalian Strategi . kekurangan dari strategi edukasi ini adalah implementasinya yang lambat dan sulit. POSITIONING PRODUK Langkh-langkah berikut ini dibutuhkan dalam positioning produk: 1. Kembangkan rencana pemasaran untuk menentukan posisi produk atau jasa perusahaan secara tepat. Evaluasi.

Evaluasi strategis meliputi 3 aktivitas dasar yaitu : 1. Evaluasi dan koreksi yang dilakukan Indomie berdasarkan pada pencapaian tujuan strategisnya (kesetiaan. Memeriksa dasar strategi perusahaan Membandingkan hasil yang diharapkan dan hasil actual Mengambil tindakan koreksi untuk memastikan kinerja sejalan dengan rencana Richard Rumelt menemukan empat criteria yang bisa dipakai untuk mengevaluasi sebuah strategi yaitu : 1. sehingga menurunkan profit marginnya. 3. Indomie memperbaiki strateginya dengan tidak melakukan serangan terhadap merek lawan namun dengan memperkuat mereknya sendiri. 2. strategi Indomie tidak dapat membendung Mie Sedap. Konsistensi Konsonan Kelayakan Keunggulan Evaluasi secara keseluruhan dari Indomie yaitu : 1. 3. 2. Pada tahun 2004 Indomie melakukan kesalahan terhadap strategi untuk meng-counter Mie Sedap yaitu terjabak permainan competitor dengan membuat merk following yaitu Supermi Sedaaap dan Mie Sayap. 2. Sayang. maka indomie melakukan penghematan dengan memakai bahan bakar berbiaya rendah dan menggunakan mesin yang efisien. Mengetahui hal ini. meningkatkan kesetiaan retailer. 4. . kualitas produk. Pada tahun 2007. dan memberikan bonus pembelian. 3. biaya transportasi dan biaya listrik. mengetahui bahwa biaya produksinya yang besar disebabkan factor eksternal yaitu meningkatnya harga gandum. misalnya dengan melakukan inovasi. dan inovasi) dan tujuan keuangnnya (Pangsa pasar dan profit margin).

But they shouldn‘t be able to copy your strategic positioning – what distiguishes your company from all the rest.‖ Michael A. . mulai dari sangat kuantitatif sampai pada belajar dari pengalaman sukses seseorang atau suatu perusahaan (best practices). Strategi utama merupakan seperangkat alternatif strategi perusahaan yang secara umum dijadikan ‗patokan‘ dalam menentukan strategi yang akan diambil oleh suatu perusahaan. Pembedaan Produk (Differentiation). 1996. Porter mengintrodusir 3 jenis strategi generik. Porter. nama penulis yang mengintrodusir masing-masing. Setidaknya. dan Focus. (Lihat Gambar 1). yaitu: Porter’s generic strategies dan Glueck’s generic strategies. terdapat dua aliran besar yang dijadikan landasan pembahasan strategi perusahaan.« MENDAYUNG DI ANTARA KARANG: FLEKSIBILITAS ORGANISASI DAN STRATEGI DALAM MENGANTISIPASI PERUBAHAN IKLIM BISNIS TIPE-TIPE STRATEGI January 12. Michael A. dan (4) Efektivitas Industri vs Posisi Kompetitif. Tulisan ini pada dasarnya akan memiliki tiga pokok bahasan. yaitu kajian tentang strategi-strategi utama (grand strategies) dan strategi-strategi generik (generic strategies). yaitu: (1) Strategi Generik Porter. PENGANTAR Strategi perusahaan atau organisasi merupakan suatu wilayah kajian yang selalu menarik untuk dicermati. STRATEGI GENERIK PORTER Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau disebut juga Porter’s Five Forces) suatu perusahaan. (3) Strategi Utama. (2) Strategi Generik Glueck. yaitu: Keunggulan Biaya (Cost Leadership). 2009 by mustamu ―Rivals can easily copy your improvements in quality and efficiency. Begitu banyak pendekatan yang dilakukan. Sedangkan strategi generik ada dua.

alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward integration). Strategi Biaya Rendah (cost leadership) Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. ke hilir (forward integration). investasi dalam teknologi yang terbaik. atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan. strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement. Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness) ini bervariasi. ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek. Terutama dalam pasar komoditi. Dari sisi perilaku pelanggan. (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk. Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies of scale). optimasi kapasitas utilitas. dampak kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and experience curve). strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya.Porter Generic Strategies 1. Pada prinsipnya. dan akses yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. sharing biaya dan pengetahuan dalam internal organisasi. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. maupun ke samping (horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari strategi biaya .

(Lihat David. maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. Pass dan Lowes. Fournier dan Deighton. Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif. fleksibilitas. Oleh karenanya. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing. 2. terutama jika produk-produk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat. features tambahan. yaitu: kuat akan modal. tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. Porter. Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah. Strategi Pembedaan Produk (differentiation) Strategi Pembedaan Produk (differentiation). Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya . serta biaya distribusi dan promosi rendah. 1997. (Umar. mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan. kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. 1998. dalam strategi jenis ini. trampil pada rekayasa proses (process engineering). Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesarbesarnya dari konsumen potensialnya. 1980 dan 1985). sebuah perusahaan harus mampu memenuhi persyaratan di dua bidang. Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. informasi pengendalian yang baik. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar. Berbagai kemudahan pemeliharaan. Biasanya strategi ini dijalankan beriringan dengan strategi diferensiasi. 1997. yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. 1999). Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive). Jika hal ini terjadi.rendah ini. pengawasan yang ketat. mudah diproduksi. Sedangkan dari bidang organisasi. perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat. kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan. insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil).

Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market). excellent delivery. reputasi perusahaan. terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini. 1998. Strategi Fokus (focus) Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. dan kombinasi (combination) dari ketiganya. (Umar. merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi. perekayasaan produk (product engineering).pada semua pasar. terdapat potensi pertumbuhan yang baik. . kreativitas dan bakat. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok ―niche market‖ (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu. Pass dan Lowes. Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. dan ketrampilan kerja. wilayah geografis tertentu. STRATEGI GENERIK GLUECK Glueck meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan ke dalam empat strategi generik. (Umar. 1999). disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus. Pass dan Lowes. Sedangkan dari sisi organisasi. maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk. (Lihat David. penciutan (retrenchment). Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan besar –. 1998. atau produk — barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik. 1997. 1997. Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size). riset pasar. Secara umum. 1980 dan 1985). yaitu: bidang sumber daya (resources) dan bidang organisasi. dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif. 1997. ekspansi (expansion). (Lihat David. strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. 1980 dan 1985). distribusi. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. yaitu: strategi stabilitas (stability). perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait. Porter. 1999) 3. dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). Dari sisisumber daya perusahaan. Fournier dan Deighton. 1997. Porter. Fournier dan Deighton.

Strategi Penciutan (retrenchment) Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun fungsifungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow) negatif. tidak jarang yang memaksudkan integrasi vertikal sebagai hanya integrasi forward dan backward saja. Salah satu alasan terbesar hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa . Strategi Stabilitas (stability) Pada prinsipnya. 3. Strategi ini relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi matang/dewasa (maturity). terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe turunannya. Porter 1980 dan 1985): 1. STRATEGI UTAMA Secara garis besar. Tetapi selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar. Strategi Kombinasi (combination) Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam (dan bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang dihasilkan suatu perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak seragam. yaitu forward. Namun. 2.1. backward. Begitu banyak perusahaan berminat di bidang ini sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). pasar dan fungsifungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. dan horizontal seringkali disebut sebagai strategi-strategi vertical integration. Keempatbelas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut (Lihat David. Forward Integration Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan peritel. pasar dan fungsi dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. a. 4. 1998. Strategi Ekspansi (expansion) Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk. strategi ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil. Salah satu bentuk/cara efektif untuk melakukan strategi ini adalah waralaba (franchising). Biasanya strategi ini diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline). maka perusahaan tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara bersama. Integration Strategies Tiga jenis strategi. strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk.

Perhatikan gejala bermunculannya factory outlet yang merupakan salah satu bentuk strategi ini. Perhatikan kebijakan Sampoerna ketika melakukan outsourcing produksi rokok kretek tangan kepada berbagai . Contoh yang menarik adalah Harian Jawa Pos yang mendirikan pabrik kertas untuk menjamin ketersediaan pasokan kebutuhan bahan bakunya. Kenneth Davidson (Davidson. yaitu melepas berbagai aktivitas yang ―seharusnya‖ menjadi bagian dari aktivitas perusahaan pemasok. Perhatikan pula Gudang garam yang memiliki pabrik kertas rokok di Afrika. karena menjadi semakin membebani keuangan perusahaan. Tidak tertutup kemungkinan. Oleh karenanya. akusisi. Langkah ini dapat disebut sebagai upaya ―mengamankan‖ jalur pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dalam rangka proses produksinya. sampai pada level tertentu. Horizontal Integration Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk membeli atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. dan pengambilalihan perusahaan yang sedang bersaing memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta mendorong terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan. ternyata perusahaan menemukan bahwa integrasi ke hulu bukan lagi solusi tepat untuk unggul dalam persaingan.model ini sebetulnya merupakan upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak. b. kecenderungan perusahaan untuk melakukan outsourcing kemudian koperasi di Jawa Tengah. Dalam artikelnya. Salah satu kecenderungan paling signifikan dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke samping sebagai suatu strategi pertumbuhan. Merjer. terlalu mahal. atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. perlu pula dicermati munculnya kecenderungan bahwa berbagai industri besar mulai melakukan aktivitas de-integrasi (deintegration). 1987) mengungkap menjadi berkembang pesat. Strategi ini menjadi menarik terutama ketika perusahaan pemasok yang saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable). Hal ini dibutuhkan karena baik produsen maupun peritel selalu membeli bahan baku dari perusahaan pemasok. Backward Integration Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Perhatikan pula Coca Cola dengan perusahaan pembotolan di berbagai negara serta keputusan untuk membeli perusahaan fastfood. Namun demikian. c. Contoh lain adalah perusahaan farmasi Kimia Farma dengan Apotik Kimia Farma-nya dan perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya.

Intensive Strategies Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies. perlu dicermati bahwa pada wilayah-wilayah tertentu masuknya pemain baru yang besar akan menimbulkan pergesaran equilibrium persaingan bisnis yang ada. Globalisasi dan iklim perkembangan pasar internasional semakin kondusif untuk strategi ini. Strategi ini umum diterapkan baik sendiri maupun sebagai kombinasi dengan strategi lainnya. Oleh karenanya. tidak jarang para pemain besar akan mengalami tantangan dari para pemain lokal sehingga terpaksa harus melakukan berbagai konsesi yang dapat diterima. sering mengalami .bahwa merjer di antara perusahaan yang tidak bergerak di bidang yang sama merupakan suatu kesalahan. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi. b. Namun demikian. Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang persaingan yang demikian ketat pada suatu pasar tertentu menyebabkan pengalihan perhatian kepada pasar yang baru merupakan solusi agar perusahaan tidak tersingkir dari arena bisnisnya. Market Penetration Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. karena mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. yaitu: a. Contoh pelaksanaan strategi integrasi horisontal adalah ketika toko obat Guardian membeli Shop-in atau Indofood membeli SuperMie. Tetapi merjer yang terjadi pada perusahaan yang sedang bersaing langsung (direct competitors) memberikan peluang yang besar untuk menyatukan potensi agar menjadi lebih efektif. Market Development Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk atau layanan yang ada saat ini kepada berbagai wilayah geografis baru. dan kompetitif. Berbagai perusahaan ritel yang bergerak pada skala grosir dan hypermarket. Demikian juga dengan upaya McDonald untuk memberikan berbagai cinderamata menarik maupun beberapa pabrik farmasi yang meningkatkan jumlah detailer obat-nya. Aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif dari A-Mild Sampoerna dan berbagai perusahaan rokok lainnya merupakan contoh yang menarik. penawaran barang-barang promosi secara ekstensif (besar-besaran). 2. efisien. peningkatan pembelanjaan iklan. Termasuk di dalam penetrasi pasar adalah meningkatan jumlah tenaga penjualan. atau peningkatan upaya-upaya publisitas. dan ketika beberapa bank membentuk Bank Mandiri.

Juga munculnya berbagai features baru pada produk Handphone. membuka gerai baru di berbagai lokasi merupakan contoh penerapan strategi ini. Holland Bakery. Pada industri yang berbasis R&D seperti ini. Pada prinsipnya kecenderungan baru tersebut dimotori oleh keinginan untuk menjadi lebih baik dan tidak bergerak terlalu jauh dari basis kompetensi utama (core competence) setiap perusahaan. komputer. Makro. 3. Hal ini dilakukan karena konsumsi rokok semakin menurun akibat peningkatan kesadaaran konsumen atas kesehatan dan bahaya rokok. aktivitas R&D menjadi tidak pernah berhenti untuk menghasilkan suatu perbaikan yang terus-menerus (continuous improvement). tabloid. Namun demikian. terutama bagi perusahaan yang bergerak di wilayah bisnis yang mengalami kecenderungan menurun (decline). hal tersebut bukan berarti strategi diversifikasi sudah benar-benar hilang. setiap keterlambatan untuk meluncurkan sesuatu yang baru akan berarti perusahaan tersebut berpeluang kehilangan posisi kompetitifnya. sebuah produsen rokok membeli Kraft General Food. sebuah perusahaan makanan dalam kelompok Nestle.tantangan tersebut. . Dan oleh karenanya. dan farmasi. Matahari dan berbagai perusahaan lainnya. Masih cukup banyak pula perusahaan yang berhasil dengan strategi ini. strategi diversifikasi menjadi populer karena setiap perusahaan berusaha semaksimal mungkin agar tidak tergantung hanya pada satu jenis usaha saja. seperti ketika Philip Morris. dan majalah baru. Diversification Strategies Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan yang melakukan diversifikasi usaha. Product Development Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui perbaikan atau modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini. Rinso dengan berbagai variannya serta Pepsodent dengan berbagai variannya merupakan contoh dari strategi ini. Contoh dari strategi ini adalah Harian Kompas yang memunculkan berbagai suratkabar. justru karena kompleksitas persoalan yang dimunculkan oleh strategi ini. a. Suatu kelompok usaha yang bergerak pada sektor yang beragam tentunya sangatlah sulit dikelola. komputer. Tetapi konsep pemikiran tersebut mulai surut sejak dekade 1980-an. Biasanya strategi pengembangan produk tercermin pada biaya penelitan dan pengembangan (Research and Development) yang besar. Pada dekade 1960-an dan 1970-an. Alfa. c. Beberapa industri yang sangat didominasi oleh aktivitas R&D adalah otomotif. Concentric Diversification Diversifikasi terkonsentrasi merupakan suatu strategi yang menghasilkan produk atau layanan baru tetapi berhubungan/terkait dengan yang telah ada. dan perusahaan jasa seperti Telkom dengan Telkom Memo-nya merupakan contoh yang menarik.

Bahkan kesepakatan kerjasama antar perusahaan yang sedang bersaing secara langsung juga terjadi. a. JV dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas karena kemampuannya untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja. tetapi ditujukan kepada pasar/ konsumen yang telah ada disebut sebagai diversifikasi horizontal. Joint Venture Joint Venture. biasa disingkat JV. Strategi ini masuk dalam kategori strategi defensif karena perusahaan yang melakukan JV tidak berminat untuk bekerja/ mengambil resiko sendiri. strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian eksternal yang sulit (terkadang tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi. maka strategi tersebut disebut sebagai diversifikasi konglomerat. kesepakatan linsensi. Tidak jarang. JV bisa terjadi dalam berbagai bentuk seperti R&D. untuk melakukan operasi secara global. kesepakatan produksi. serta untuk menurunkan resiko. jaringan dan sistem distribusi. c. 4. Conglomerate Diversification Ketika suatu perusahaan menambah suatu produk atau layanan baru yang tidak terkait/ berhubungan dengan yang sekarang ada. Defensive Strategies Pada prinsipnya. yang cenderung terjadi dalam suasana krisis ekonomi. Perhatikan Garuda Indonesia Airways yang memiliki beberapa jaringan hotel di Indonesia. Biasanya kesepakatan kerjasama ini merupakan . juga upaya untuk mengajukan penawaran bersama agar dapat memenangkan suatu tender. Demikian pula Maspion dengan Maspion Bank-nya.b. Strategi ini muncul ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama atau konsorsium dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama. Horizontal Diversification Jika suatu perusahaan menerapkan strategi yang menambah produk atau layanan baru yang tidak berhubungan/terkait dengan yang telah ada. Ketika Lippobank memutuskan untuk bergerak di sektor properti atau ketika Bimantara memasuki sektor televisi merupakan dua contoh strategi konglomerasi. pihak-pihak yang bermaksud melakukan kerjasama tersebut membentuk suatu perusahaan baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang dimaksud. Strategi defensif seringpula dikenal sebagai survival strategy. Pada beberapa kasus terjadi bahwa strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan melalui aktivitas memecah perusahaan yang telah dibeli atau menjual kembali salah satu atau lebih devisinya. merupakan strategi yang sangat populer.

Oleh karenanya perlu dicermati hubungan antar perusahaan dalam satu kelompok usaha dan kesehatan keuangan keseluruhan kelompok usaha tersebut dalam kaitan dengan strategi pembangkrutan diri ini. Strategi penciutan dapat berbentuk penjualan aset untuk memperoleh dana tunai. Tujuan dari strategi ini adalah untuk memperkokoh keunggulan yang membedakan (distinctive competences) yang dimiliki perusahaan. Pengurangan kapasitas produksi berbagai perusahaan selama krisis moneter di Indonesia dapat diangkat sebagai contoh. Yang perlu diperhatikan adalah keputusan untuk membangkrutkan diri bisa juga hadir sebagai salah satu bentuk penerapan strategi penciutan ini. Divestasi bisa pula merupakan bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membersihkan/menyingkirkan berbagai bisnis yang tidak menguntungkan. pengurangan jumlah pegawai. b. pegawai. . Divestiture Menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan disebut sebagai strategi divestasi. seperti industri farmasi dan komputer. operasi perusahaan berjalan dengan sumber daya (terutama dana) yang terbatas dan akan berada pada kondisi penuh tekanan dari berbagai pihak seperti pemilik saham. c. menutup bisnis yang kurang menguntungkan atau yang tidak termasuk core competence perusahaan. Strategi ini begitu populer di kelompok industri yang bersifat padat modal (intensive capital) dan penuh resiko. otomasi proses. Berbagai kisah di balik strategi Microsoft memasuki pasar Cina merupakan contoh penerapan strategi JV. Demikian pula dengan kebijakan PHK maupun pemulangan tenaga kerja asing demi menjaga keberlangsungan bisnis selama krisis. Strategi ini terkadang dikenal sebagai strategi turnaround atau reorganizational. dan penerapan sistem kontrol pengeluaran biaya. pemangkasan lini produk (product line). distribusi. maupun kapasitas produksi. atau bagian yang tidak sepenuhnya sesuai dengan aktivitas perusahaan.jembatan untuk mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang masing-masing. Retrenchment Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali melalui reduksi biaya dan aset dalam upaya membalikkan proses penurunan penjualan dan laba perusahaan. dan media. riset dasar. baik itu teknologi. yang membutuhkan terlalu banyak modal. Pada masa strategi ini dijalankan. Seringkali strategi divestasi dilakukan dalam rangka memperoleh dana segar bagi kepentingan investasi atau akuisisi strategik lebih lanjut atau di bidang lain yang lebih prospektif. Di bidang media adalah hadirnya Harian Surya di Surabaya sebagai hasil JV antara Kompas dan Pos Kota.

Demikian juga perusahaan yang sedang berusaha untuk mempertahankan operasinya (struggle for survival) biasanya menerapkan strategi kombinasi dari beberapa strategi defensif secara simultan. e. Liquidation Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan penjualan seluruh asetnya secara bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai. Hal ini dibutuhkan karena sumber daya yang dimiliki perusahaan tentunya memiliki keterbatasan tertentu. perlu diperhatikan bahwa strategi kombinasi harus dioperasikan secara sangat hatihati karena jika terlalu dalam dalam membawa resiko yang lebih besar. Suatu merjer adalah tindakan ketika dua buah atau lebih perusahaan yang relatif berukuran sama menyatukan diri dan membentuk perusahaan baru. di tengah sulitnya penentuan yang diambil. Namun demikian. Prioritas sangat dibutuhkan. Combination Strategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strategi yang dijalankan secara simultan. dan transportasi (dalam rangka kembali ke inti usahanya. Keputusan PT HM Sampoerna untuk melepas berbagai bisnisnya seperti perbankan. Likuidasi berbagai bank di Indonesia merupakan contoh. properti. Likuidasi biasanya dipahami sebagai pengakuan atas kekalahan dan cenderung — secara emosional — sulit dijalani. Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan besar membeli suatu perusahaan yang (biasanya) lebih kecil. Tidak ada perusahaan yang dapat menerapkan semua strategi secara bersamaan meskipun semuanya ditujukan utnuk memberikan keuntungan pada perusahaan. Namun demikian.Strategi divestasi menjadi populer ketika perusahaan berupaya untuk kembali dalam core competence-nya serta mengurangi komleksitas diversifikasinya agar lebih terkelola dengan baik. Oleh karenanya. d. karena dalam penerapan strategi kombinasi akan berarti pula terjadinya penyebaran sumber daya dan kemampuan yang mungkin akan terbaca oleh kompetitor sehingga mereka dapat mengambil langkahlangkah yang justru membahayakan posisi perusahaan. strategi kombinasi seringkali diterapkan ketika divisi-divisi yang ada menerapkan strategi berbeda. bisa dimengerti bahwa lebih baik menghentikan operasi daripada mengalami kerugian yang lebih besar. skala prioritas yang baik dan tepat perlu dibangun. rokok) sebelum krisis melanda Indonesia merupakan suatu contoh strategi ini. Dalam suatu perusahaan yang sangat terdiversifikasi. Merger dan Leveraged Buyouts (LBO) Akuisisi dan merjer merupakan dua cara yang secara umum digunakan untuk menjalankan strategi. Ketika akuisisi atau .

Sebuah LBO mengubah perusahaan menjadi pribadi (private. asuransi. tindakan ini dilakukan karena berbagai keputusan manajemen unit usaha tertentu tidak sesuai dengan keseluruhan strategi korporasi atau unit tersebut hendak dijual untuk memperoleh dana tunai. ritel. Pada saat ini aktivitas LBO menjadi bisnis yang menarik karena perusahaan yang telah dibeli tersebut (biasanya setelah disehatkan) dapat dijual kembali bagian per bagian untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar. penerbitan. farmasi. perlu dicermati bahwa perusahaan yang dibeli investor secara LBO harus lebih hati-hati. Langkah ini banyak dilakukan di berbagai industri seperti perbankan. Sementara itu. tidak publik). Beberapa alasan tentang perlunya merjer adalah: untuk memperbaiki kapasitas utilisasi. Bank yang bergerak di sektor ini biasa disebut sebagai merchant banking. untuk memperkecil pengaruh trend musiman dalam penjualan. keuangan.merjer tidak diharapkan kedua belah pihak. dan pengambilalihan sering pula dijalankan sebagai strategi untuk menjadi yang paling besar dan tangguh. dan kreditor. akuisisi. produk. maka tindakan tersebut disebut sebagai pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan paksa (hostile takeover). LBO adalah suatu keadaan di mana para seluruh saham perusahaan dibeli oleh pihak manajemen perusahaan atau oleh investor lain dengan memanfaatkan dana pinjaman. dan sebagainya. Berbagai tindakan merjer. penerbangan. kesehatan. bioteknologi. untuk memperoleh teknologi baru. memperoleh skala ekonomi (economies of scale). makanan. pertahanan. komputer. Namun demikian. atau unit bisnis tersebut sedang memperoleh tawaran harga yang atraktif. untuk memaksimalkan pemanfaatan kekuatan penjualan. Kehati-hatian tersebut erat kaitannya dengan peluang menjual kembali perusahaan tersebut dengan harga premium atau menjadikan perusahaan tersebut sebagai ―sapi perahan‖ untuk membayar kembali utang yang digunakan untuk LBO atau untuk membiayai kebutuhan dana segar di bidang lainnya. bahkan terkadang dengan harga premium. untuk memperoleh akses baru kepada pemasok. kastemer. EFEKTIVITAS INDUSTRI vs POSISI KOMPETITIF Begitu banyak aktivitas dilakukan untuk membuat. menjual. memproduksi. distributor. Efektivitas operasional (operational effectiveness) berarti menjalankan berbagai aktivitas tersebut dengan lebih baik – yaitu lebih cepat atau dengan input atau kerusakan yang lebih redah – daripada perusahaan pesaing. mengurangi staf manajerial. . Selain untuk menghindari pengambilalihan paksa. dan untuk strategi pembayaran pajak. dan menyampaikan (delivery) sebuah produk atau layanan merupakan unit dasar dari keunggulan kompetitif.

Kompetisi seperti itu menghasilkan perbaikan yang absolut dalam efektivitas operasional. tetapi relatif tidak memberikan peningkatan kepada siapa pun. semakin sulit membedakan antara satu perusahaan dengan yang lainnya. Artinya. 1996) mengidentifikasi adanya tiga prinsip dasar yang melandasistrategic positioning. c. yaitu untuk memilih apa yang tidak akan dilakukan. dari sudut pandang kompetitif. yaitu: a. posisi strategik muncul dari tiga sumber daya yang membedakan. dan teknik manajemen terbaik yang tersedia – bergeser ke luar menurunkan biaya dan meningkatkan nilai pada saat yang sama. menjalankan aktivitas yang berbeda dibanding para pesaing atau menjalankan aktivitas yang sama melalui cara-cara yang berbeda. Trade-offsadalah sangat penting bagi strategi. Melayani banyak kebutuhan dari sedikit kastemer. 2. sehingga keberhasilan di suatu wilayah hanya dapat dicapai jika terjadi pengorbanan/pengeluaran di wilayah yang lain. ketrampilan. Strategi mensyaratkan terjadinya pertukaran (trade-off) dalam berkompetisi. Michael A. sebagaimaan ditunjukkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang pada dekade 1970–an dan 1980-an melalui cara-cara TQM dan perbaikan terus-menerus. Pada prinsipnya. dengan teknologi. Sebagaimana setiap kompetitor dalam industri tersebut mengadopsinya. maka semakin banyak titik temu kompetitif (competitive convergence) yang terjadi. b. Sebagai contoh. karena menciptakan kebutuhan untuk memilih (memutuskan) dan secara sengaja membatasi apa yang dapat ditawarkan oleh perusahaan. Dan semakin banyak benchmark yang dilakukan perusahaan. Artinya. aksesibilitas kastemer. sabun Neutrogena diposisikan sebagai produk kesehatan dari pada sebagai sabun cuci tangan. Porter (Porter. yaitu: 1. Posisi strategik dapat berbasis pada kebutuhan kastemer.Perusahaan dapat meraih beragam keunggulan dari efektivitas operasional. Melayani banyak kebutuhan dari banyak kastemer dalam suatu pasar yang sempit. Strategi merupakan sebuah karya dari suatu posisi yang unik dan berharga serta melibatkan seperangkat aktivitas yang berbeda. Melayani sedikit kebutuhan dari banyak kastemer. persoalan yang dihadapi oleh efektivitas operasional adalah kebiasaan-kebiasan baik sangatlah mudah disamai dan bahkan diungguli. Tetapi. Beberapa bentuk kegiatan kompetitif tidak dapat dipadukan dengan lainnya (incompatible). atau keragaman produk atau layanan perusahaan. Pemposisian strategik (strategic positioning) berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan cara mempertahankan apa yang khas dari perusahaan tersebut. Perusahaan mengatakan . tapal batas produktivitas (productivity frontier) – yaitu nilai maksimum yang bisa disampaikan oleh perusahaan pada suatu biaya tertentu.

Fit mendorong keduanya. Kenneth. Ketika Continental Lite mencoba untuk memadukan aktivitasnya dengan beberapa (tetapi tidak seluruh sistem yang saling mengunci) aktivitas Southwest Airlines. Misalnya. dan mengorbankan efisiensi produksi. Journal of Business Strategy. Fred R. membuat trade-offs. kemampuan untuk menetapkan batasan. melepas volume (penjualan) besar. Vanguard Group mengkaitkan seluruh aktivitasnya dengan strategi biaya rendah. . Sebaliknya. 3. 11 Maret 2001 r. perusahaan ini mendistribusikan dana langsung kepada para konsumen dan meminimalkan turnover portfolio. baik keunggulan kompetitif maupun keberlanjutan. Berdasarkan ketiga prinsip dasar di atas. Akibatnya keberhasilan di bidang pemasukan hanyalah hasil dari pengorbanan return on sales. Jika pun meniru maka harus ditiru secara keseluruhan sistem. dan menempa fit dalam berbagai aktivitasnya. ―Do megamergers make sense?‖. Artinya. Pekerjaan untuk menentukan kelompok sasaran (target group) serta kebutuhan yang mana yang akan dilayani mensyaratkan adanya disiplin. dan komunikasi secara terbuka/transparan. Strategi melibatkan penciptaan kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitas perusahaan. p. Strategic Management.h. dan inti sebenarnya adalah mendefinisikan serta mengkomunikasikan keunikan posisi perusahaan. hasil yang diperoleh adalah kehancuran. dapat dijelaskan bahwa para pegawai membutuhkan panduan tentang bagaimana memperdalam (menggali lebih dalam) posisi strategik dari pada memperluas atau mengkompromikannya. Surabaya. Tentang bagaimana memperluas keunikan perusahaan sambil memperkuat kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitasnya. Jelas sekali bahwa strategi dan kepemimpinan merupakan suatu rangkaian yang tidak dapat dipisahkan. no. Manajemen Umum lebih dari sekadar pelayanan (stewardship) fungsi-fungsi individual.―tidak‖ pada penjualan berbasis zat pewangi. ketika berbagai aktivitas secara mutualisme saling memperkokoh satu dengan lainnya. Davidson. Winter 1987. para pesaing tidak secara mudah bisa menirunya. 1998. 7. 3.m DAFTAR PUSTAKA David. keputusan Maytag untuk memperluas lini produknya dan membeli merek lain menunjukkan contoh kegagalan untuk melakukan pertukaran (trade-offs). 45. Fit merupakan sesuatu yang berkaitan dengan cara aktivitas-aktivitas perusahaan berinteraksi dan saling memperkuat satu dengan lainnya. Philippines: Prentice Hall.

61-78. New York: The Free Press. Pass. Michael A. Christopher dan Bryan Lowes. New York: The Free Press. Harvard Business Review. Umar. Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. 1980.Fournier. Michael A. Riset Strategi Perusahaan. Jakarta: Penerbit Erlangga. Husein. Jakarta: Gramedia. Consumer Behavior Exercise A – F. 8 May 1997. Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance. Porter. Harvard Business School. Susan dan John Deighton. 1997. Michael A. November-December 1996. pp. Porter. ―What is strategy?‖. STARTEGI BISNIS DAN CONTOH . Kamus Lengkap Bisnis. Porter. 1985. 1999.

kepemimpinan. Kebutuhan akan pendekatan analitik terhadap formulasi strategi berdasarkan pengetahuan dan pemahaman yang mendalam tentang perusahaan dan lingkungan sekelilingnya ditekankan melalui tantangan-tantangan yang meningkat yang dihadapi oleh para manajer. Ada berbagai struktur organisasi. Penerapan / Implementasi Strategi Implementasi strategi merupakan suatu bentuk kegiatan dimana semua komponen dalam perusahaan baik itu pimpinan pada berbagai tingkat maupun semua karyawan saling terintegrasi dan terorganisir untuk mengkomunikasikan dan melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan dengan baik dan dibuat secara bersama-sama demi mencapai tujuan organisasi. Kemenangan diraih dengan cara mengalahkan musuh. Success : formulasi strategi baik & implementasi baik b. untuk meraih kemenangan demi kepentingan politik. . 2. Strategi Militer (bertahan & menyerang) Strategi militer adalah susunan perencanaan untuk melancarkan sebuah peperangan. dan jumlah dalam organisasi. Roulette : formulasi kurang baik & usaha. Untuk dapat menentukakan stuktur organisasi yang sesuai dengan struktur organisasi perusahaan maka harus melakukan analisa tentang sejauh mana kesesuaian srtuktur dengan profil organisasi. Trouble : strategi yg diformulasikan baik & implementasinya kurang baik d. dan doktrin. pelancaran operasi militer. Dalam mengalahkan musuh harus mengetahui kekuatan dan kelemahan musuh. Sedangkan dimensi adalah pengaruh moral sang penguasa. arena. dan siasat penipuan musuh. strategi level bisnis. srtategi korporasi. iklim.PENJELASAN MANAJEMEN STRATEGI BESERTA CONTOH-CONTOHNYA 1. Ada 4 kemungkinan yang terjadi dari implementasi strategi tersebut: a.Faktor fundamental adalah pengaruh moral. Failure : strategi yg diformulasikan buruk & implementasinya kurang baik Strategi akan terlaksana dan mendapat kata success apabila struktur organisasi perusahaan adalah sesuai atau tertata dengan baik. Sementara taktik militer merupakan teknik dan perencanaan penyusunan unit-unit militer untuk mengalahkan lawan dalam pertempuran. yang didalamnya termasuk penyusunan bala tentara. Nilai yang tertinggi dalam strategi militer adalah menuju sebuah kemenangan. implementasi jadi baik c. Maka dari itu harus ada analisis struktur organisasi.

dan melakukan manuver. keuangan. keunggulan iklim dan lapangan. teknologi dan organisasi. dan sumber daya yang ada untuk meraih keuntungan. instrumen. aktor. divisi intelijen dan perencanaan operasi. administrasi penghargaan dan hukuman. divisi logistik. produk dagang. bertahan. Aspek utama itulah yang menjadi indikator dan bukti bahwa strategi bisnis merupakan hasil transformasi dari strategi militer. CEO. aristocrat. yaitu terdiri dari prajurit yang tidak termotivasi dan dipimpin oleh aristokrat.maka dalam organisasi bisnis dikenal adanya departemen. Jenderal. the Unggul dalam persaingan. divisi operasi.R&D. namun hanya berubah secara epistemologi saja. pelaksanaan hukum dan instruksi.Dalam kemiliteran menaklukkan musuh. Oleh karenanya perbedaan antara kalah atau menang dalam suatu peperangan menjadi relatif kecil. Dalam bisnis kita mengenal SOP (Standard Operating Procedures).Antara bisnis dan militer memang sangat berdekatan. Kombinasi atas elemen-elemen tersebut dibatasi oleh usia. Berikut tabelnya : Indikator Arena Pola Persaingan Instrumen Strategi Militer Medan Pertempuran Pada tataran hidup-mati Prajurit. jumlah kekuatan pasukan. senjata. teknologi. Bahwa terdapat pola yang relatif saklek pada diri militer di hampir semua negara. Victory.mempertahankan posisi. Di dalam sebuah transformasi terdapat beberapa aspek utama yang tidak hilang. Dalam kemiliteran. logistik dan lain-lain. topmanagement perusahaan dalam menyiapkan strategi bisnis berperilaku seperti perwiratinggi militer dalam menyiapkan strategi perang. perusahaan harus “berperang”. General Manager. Di dalam dunia bisnis ini berarti penggunaan keunggulan jumlah produksi. memperluas teritori (daerah) sebagai misi utama. prosedur operasi pada umumnya telah dibakukan (standardisasi). pelatihan perwira dan prajurit. Jikauntuk operasi militer umumnya dibentuk bagian atau divisi dengan fungsinya sepertidivisi personil. Manager. Suatu strategi bergantung pada beberapa elemen dasar yang digunakan dalam menyerang. Indikator tersebut menurut penulis antara lain : arena. mempertahankan dan memperluas pangsapasar merupakan tujuan utama. daya alam. dan tujuan. Aktor Tujuan . produksi.Sangat penting untuk memadukan keseluruhan organisasi dalam suatu rantai komando formal (formal chain of command) sehingga setiap perintah dapat dilaksanakan tanpa pertanyaan. Dalam bisnisyang dikejar adalah mengalahkan pesaing. Dalam berperang mereka menggunakan kerangka kerja (framework) yang relatif sama dan taktik yang serupa pula. subduing to Strategi Bisnis Pasar Kompetisi (mengungguli pesaing) sumber Karyawan.Untuk mempertahankan pasar.kemampuan sang jendral. teknologi produksi. sumber daya alam. pola persaingan. bagian atau divisi SDM.

membangun jaringan aliansi yang kuat merupakan cara untuk membendung gerakan aktratif (menarik)dari lawan. seperti arena. Pola persaingan pada strategi militer berada pada tataran hidup dan mati sehingga prudensi menjadi yang utama. adanya pergeseran secara epistemologis tidak berarti menghilangkan indikator yang ada. sedangkan pada strategi bisnis terpisah dilakukan pemilik modal dan manajer fungsional. terdapat perbedaan mendasar antara strategi militer dengan strategi bisnis. Pada strategi militer medan pertempuran menjadi arena. Untuk mencegah pesaingnya meniru produknya. Hal serupa juga dilakukan Ray Kroc dalam memperluas pangsa pasar McD. dan hasrat para pemimpinnya seperti juga pengetahuan yang dalam atas kekuatan dan kelemahan diri kita sendiri. Decision dan execution pada strategi militer dilakukan oleh seseorang yang mempunyai kedudukan tertinggi. sedangkan strategi bisnis pada pasar. ini terkait dengan efisiensi tersebut. dan tujuan. pemikiran. butuh pemahaman mendalam tentang strategi. Namun. kapabilitas. Menurut Sun Tzu. Hal inilah yang disebut dengan transformasi strategi militer menuju strategi bisnis. o Kroc telah mematenkan McD o merahasiakan resep kualitas produknya. aktor.  strategi bertahan strategi ini merupakan strategi yang digunakan oleh perusahaan yang sudah menjadi pemimpin atau leader pasar. pola persaingan. Agar bisa tahu dan mengeksploitasi kelemahan lawan. ada 6 strategi bertahan menurut Kotler. Kroc (Mc Donald) juga telah melakukan ini dengan     mengetahui kelebihan restoran yang dimiliki oleh dua bersaudara tersebut mengkomersialkannya dan membuka franchise ditempat strategis mengenali perilaku konsumen yang berbeda di tiap-tiap negara mengembangkan inovasi dengan membuat menu makanan lokal. sedangkan strategi bisnis bersifat kompetisi bukan pertarungan yakni mengejar cara ber-efisiensi dan membuat biaya produksi seminimal mungkin.enemy memperluas pangsa pasar. instrumen. Cara yang dilakukan untuk mentransformasikan strategi militer menuju bisnis adalah mencari nilai utama dari strategi militer yang dijadikan indikator. yaitu : 1) pertahanan posisi . Secara epistemologi. kemudian dirubah dan diaplikasikan ke dalam strategi bisnis. walaupun tidak sepenuhnya ia menyadari hal itu.

Ada empat komponen tebentuknya struktur korporasi. Strategi akan menghubungkan antara means dan ends. yaitu  tujuan yang akan dicapai. strategi merupakan salah satu komponen penting struktur organisasi.strategi tersebut yaitu : 1. .  sumber daya yang dimiliki. Korporasi + Bisnis Strategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak guna mencapai tujuan organisasi. Serangan Sisi/Melambung 3.  taktik atau cara dimana sumber daya akan digunakan.  strategi yang akan dilakukan untuk mencapainya. model strategi yang dipakai adalah portofolio bisnis.2) pertahanan sisi/menyamping 3) pertahanan aktif mendahului 4) pertahanan serangan balik 5) pertahanan bergerak 6) pertahanan melalui penciutan  strategi menyerang srtategi ini adalah strategi yang digunakan oleh penantang pasar yang merupakan urutan kedua atau selanjutnya. Serangan Mengepung 4. Serangan Lintas 5. Memformulasikan strategi korporasi akan sangat sulit sebab banyak strategi tingkat bisnis yang berbeda dan memerlukan koordinasi guna mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan. Serangan Gerilya 3. Serangan Frontal 2.

selain juga memungkinkan tempat beroperasi dan menjalankan layanan produksi yang luas di berbagai tempat. Strategi korporasi menjelaskan bagaimana pilihan-pilihan dan komitmen perusahaan terkait dengan bisnis yang akan dijalankan. pasar yang akan dilayani. Strategi korporasi terdiri dari  strategi korporasi bisnis tunggal  strategi korporasi multibisnis. Hal ini juga dikarenakan dalam korporasi terjadi penerbitan saham yang mudah dipindahtangankan. strategi korporasi dapat diartikan sebagai pendekatan yang dilakukan oleh organisasi bisnis untuk dapat merealisasikan visinya sehingga mampu memberikan nilai kepada penggunanya secara berbeda dibanding pesaingnya.Korporasi adalah salah satu bentuk organisasi bisnis. dan strategi bersaing. Strategi korporasi menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa. Ada tiga terminologi yang saling beririsan. Strategi korporasi bisnis tunggal terdiri dari o strategi pertumbuhan. strategi yang berbeda harus mampu untuk menciptakan serangkaian aktivitas untuk dapat memberikan nilai yang unik bagi pengguna. Salah satu ciri umum korporasi adalah adanya pemisahan kemepilikan organisasi yang menyebabkan keterbatasan tanggung jawab dari pemilik. Apa yang seharusnya organisasi lakukan untuk antisipasi perubahan lingkungan Apa tujuan yang akan diraih. Strategi korporasi bisnis tunggal adalah strategi korporasi yang berorientasi pada pertumbuhan dan industri yang akan menjadi tempat bersaing. yaitu antara strategi. dan bagaimana caranya. beberapa implikasi dari definisi ini. dan produk atau jasa yang akan diberikan. o strategi stabilitas . yaitu bahwa strategi korporasi harus dapat menjawab:      Apa yang top management lakukan yang sangat penting bagi organisasi Rujukan dasar apakah yang digunakan sebagai arahan pengambilan keputusan yang sesuai dengan kegunaan dan misi organisasi Aksi-aksi apakah yang pelu direaliasikan yang sesuai dengan arah organisasi. sebagai aktivitas komersial untuk memperoleh profit dengan menjalankan suatu aktivitas yang menghasilkan barang atau jasa. Sedangkan strategi bersaing akan terkait dengan bagaimana dapat mengungguli kompetitor atau pesaing dengan kompetensi yang dimiliki perusahaan. strategi korporasi. Strategi merupakan perebutan posisi di mata pengguna melalui pemberian nilai yang berbeda dengan pesaing. Korporasi dapat menjalankan bisnisnya dengan produk tunggal maupun produk yang bermacam-macam. Dalam persaingan antar korporasi.

HP adalah perusahaan penyedia produk. jika perusahaan melakukan integrasi ke belakang. 2. maka yang harus dilakukan adalah menjaga kualitas dan distribusi produk yang dampaknya menambah kompetensinya untuk memperoleh keunggulan kompetitif yang lebih besar. integrasi horisontal. merger dan akuisisi. integrasi vertikal. Merger adalah penggabungan dua perusahaan yang melebur menjadi satu dimana ada satu perusahaan yang memimpin dengan mengambilalih dengan memiliki saham terbanyak. komputer pribadi dan perangkat akses.o strategi pengurangan. Seperti yang dilakukan oleh COMPAQ . Karena dengan cara ini akan dapat menciptakan kesan bahwa segmen pasar yang tersedia telah sempit yang menyebabkan produsen lain enggan untuk ikut masuk ke segmen pasar yang dimilikinya. Tentu saja alasan suatu . Cara ini dapat dilakukan untuk mengurangi peluang persaingan. Sedangkan. Meng-akuisisi produk saingan. untuk mempertahankan segmen pasar mie instan yang telah dikuasainya dengan beberapa cara antara lain : Diversifikasi produk. Prinsip Michael Porter dalam Bisnis & Strategi Generik Definisi strategi generik menurut M. Porter adalah suatu pendekatan strategi perusahaan dalam rangka mengungguli pesaing dalam industri sejenis. semakin banyak pasaing yang dapat kita akuisisi berarti semakin memperluas peluang pasar yang kita miliki. Strategi pertumbuhan terkonsentrasi melalui integrasi vertikal adalah mengambil alih fungsi yang semula dilakukan pemasok (integrasi ke belakang) atau distributor (integrasi ke depan). maka yang harus dilakukan adalah minimisasi biaya akuisisi sumberdaya dan operasi yang tidak efisien. Banyak cara yang dapat dipergunakan perusahaan untuk bisa bertahan dalam kondisi persaingan. Rentang penawaran produk dan layanan perusahaan ini mencakup infrastruktur TI. solusi dan layanan global bagi konsumen dan bisnis. Strategi pertumbuhan yang terkonsentrasi ada. teknologi. Strategi pertumbuhan terkonsentrasi melalui integrasi horisontal adalah strategi pertumbuhan melalui akuisisi satu atau beberapa korporasi sejenis yang beroperasi pada tingkat rangkaian produksipemasaran yang sama. HP telah menyelesaikan program akuisisi terhadap Compaq Computer Corporation pada tanggal 3 Mei 2002. 4. Strategi pertumbuhan meliputi strategi pertumbuhan terkonsentrasi dan strategi pertumbuhan terdiversifikasi. layanan global serta pencitraan (imaging) dan pencetakan. 1. contoh : aqua oleh danone dan cocacola oleh pizza hut. Untuk meningkatkan posisi bersaing. jika melakukan integrasi ke depan. Akuisisi adalah pembelian suatu perusahaan oleh perusahaan lain atau kelompok investor dimana akuisisi ini sering digunakana untuk menjaga ketersediaan pasokan bahan baku atau jaminan produk yang akan diserap oleh pasar.

Integrasi Vertikal.perusahaan menjalankan strategi generik adalah untuk memenangkan persaingan. yaitu (1) ancaman pendatang baru. (4) ancaman dari pemasok. yaitu : Sepesialisasi. Strategi diferensiasi dicirikan dengan perusahaan yang membangun persepsi pasar potensial terhadap produk/jasa unggul agar tampak berbeda dibandingkan dengan pesaingnya dengan harapan bahwa pelanggan mau membeli dengan mahal karena perbedaan tersebut. Leverage. Walaupun produk yang dihasilkan sejenis. CONTOH : . dan (5) ancaman dari pembeli. promosi maupun riset. Seleksi Saluran. Hubungan dengan Perusahaan Induk. (2)ancaman pesaing sejenis. dimana perusahaan berkonsentrasi pada harga jual produk yang murah untuk menekan biaya produksi. Generic Strategies. Kebanyakan digunakan oleh perusahaan pengikut pasar. yaitu produk dengan harga tinggi.Kebijakan Harga. (3) ancaman produk subsitutsi. atau produk dengan biaya rendah atau bukan keduanya. Untuk menjalankan salah satu strategi generik tersebut. ada lima pesaing yang akan dihadapi oleh perusahaan. strategi generik yang diperkenalkan Porter terdiri atas kombinasi dari tiga kemungkinan strategi. Strategi kepemimpinan biaya. yakni  cost leadership (kepemimpinan biaya)  differentiation (diferensiasi)  focus (fokus) Strategi penekanan harga menitikberatkan pada upaya perusahaan untuk menekan ongkos produksi serendah mungkin sebagai basis persaingan. Posisi Biaya. jika perusahaan ingin meningkakan usaha dalam persaingan yang semakin ketat.Dorongan Versus Tarikan. Layanan. Identifikasi Merk. Menurut Michael R Porter.Strategi fokus dicirikan dengan perusahaan yang berkonsentrasi pada pangsa pasar tertentu untuk menghindari jumlah pesaing. Menurut Porter strategi perusahaan unutk bersaing dalam suatu industri dapat berbeda – beda dan dalam berbagai dimensi. Sementara itu strategi fokus adalah pilihan perusahaan untuk melakukan spesialisasi pada suatu bidang tertentu sehingga pasar sasarannya relatif sempit. tetapi antar perusahaan menginginkan produk mereka yang unggul di pasaran. perusahaan harus memlih prinsip berbisnis. Sedangkan strategi diferensiasi menitikberatkan pada kemampuan perusahaan menghasilkan sesuatu yang unik dan berbeda dibanding kompetitornya. Hubungan dengan Pemerintah. Porter mengemukakan tiga belas dimensi yang biasanya digunakan oleh perusahaan dalam bersaing. Kepeloporan Teknologis. Mutu Produk.

Strategi ini menghendaki perusahaan melakukan pengawasan lebih terhadap distributor (Forward Integration Strategy). David. Dimaksudkan dengan adanya kepemilikan saham mayoritas maka pengendalian dan pengawasan pasokan bahan baku sepenuhnya berada pada PT.Seperti yang kita ketahui. b. pemasok (Backward Integration Strategy). adalah pengambilalihan kepemilikan mayoritas saham perusahaan (PT. Jika PT. Londsum. Akuisisi oleh PT. Indofood untuk mengakuisisi PT. Indofood sebagai sumber bahan baku pembuatan produknya. Dengan tujuan mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan pengendalian bagi pemasok. c. Hal ini yang mendasari kami bahwa PT. kemungkinan terciptanya resiko atau konflik di antara kedua perusahaan semakin besar. Londsum. tidak hanya untuk Mie instan” diatas. Dari sudut pandang PT. Strategi yang digunakan PT. Indofood adalah tepat dengan mengakuisisi PT. Dengan demikian. Londsum memiliki perkebunan kelapa sawit yang dapat digunakan PT. Indofood Sukses Makmur Tbk. PT. dan/atau para pesaingnya (Horizontal Integration Strategy). Indofood. kami s impulkan bahwa suatu unit bisnis/perusahaan dapat mElakukan penerapan strategi generik dengan memperhatikan beberapa strategi di dalamnya. Londsum). KESIMPULAN : PT. Indofood menggunakan strategi diferensiasi karena keunikan dan cakupan pasar yang luas terhadap produk mie instannya. Indofood terutama produk mie instannya memiliki keunikan rasa dan promosi iklan yang mengusung tema nusantara. PT Indofood Tbk. Diketahui bahwa PT. Indofood menurut kami. banyak melakukan diferensiasi produk untuk memenangkan persaingan hingga menguasai pangsa pasar saat ini. a. Indofood hanya merger dengan PT. Londsum adalah Strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integration Strategy) dari Fred R. didapatkan bahwa strategi generik yang diterapkan oleh Indofood adalah diferensiasi produk unggulan serta mengakuisisi PT Lonsum untuk memperluas lahan perkebunan. .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful