P. 1
TUGAS MSDM

TUGAS MSDM

5.0

|Views: 4.941|Likes:
Publicado poralul85

More info:

Categories:Types, School Work
Published by: alul85 on Mar 23, 2009
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/09/2013

pdf

text

original

Tugas MSDM

PERANAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM MENINGKATKAN PRODUKTIFITAS

FAJRUL IMAN IBRAHIM N.S.A A 211 03 746

PROGRAM REGULER SORE FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS HASANUDDIN TAHUN 2008

1

DAFTAR ISI HALAMAN JUDUL ........................................................................................... DAFTAR ISI ....................................................................................................... BAB I PENDAHULUAN............................................................................... 1.1. Latar Belakang ............................................................................ BAB II MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA.................................... 2.1. Pengertian Sumber Daya Manusia............................................... 2.2. Pendekatan MSDM…………………………………………….... 2.3. Prinsip-prinsip Pengelolaan MSDM............................................ 2.4. Fungsi dan Aktivitas MSDM....................................................... 2.5. Manfaat Penerapan MSDM…..………………………………... 2.6. Sasaran MSDM………………………………………………… 2.7. Tantangan Terhadap MSDM…………………………………... . 2.7.1 Tantangan Eksternal…………………………………….. 2.7.2 Tantangan Internal……………………………………… i ii 1 1 9 9 12 13 14 15 16 17 17 19 22 22 22 23 23 23 25

BAB III PRODUKTIVITAS.............................................................................. 3.1. Variabel Produktivitas.................................................................. 3.1.1. Tenaga Kerja.................................................................... 3.1.2. Modal............................................................................... 3.1.3. Manajemen....................................................................... 3.2. Produktivitas Dan Sektor Jasa………………………………….. 3.3 Contoh Terapan………………………………………………… DAFTAR PUSTAKA...........................................................................................27

2

BAB I PENDAHULUAN
1.1.Latar Belakang

Masalah sumber daya manusia masih menjadi sorotan dan tumpuhan bagi perusahaan untuk tetap dapat bertahan di era globalisasi. Sumber daya manusia mempunyai peran utama dalam setiap kegiatan perusahaan.

Walaupun didukung dengan sarana dan prasarana serta sumber dana yang berlebihan, tetapi tanpa dukungan sumber daya manusia yang andal kegiatan perusahaan tidak akan terselesaikan dengan baik. Hal ini menunjukkan bahwa sumber daya manusia merupakan kunci pokok yang harus diperhatikan dengan segala kebutuhannya. Sebagai kunci pokok, sumber daya manusia akan menentukan keberhasilan pelaksanaan memperoleh, mengembangkan dan mempertahankan sumber daya manusia yang berkualitas kegiatan perusahaan. Tuntutan perusahaan untuk

3

semakin mendesak sesuai dengan dinamika lingkungan yang selalu berubah. Perubahan sebagai langkah pertama yang penting untuk dilakukan bukan hanya sekedar lip service saja. Pemimpin harus dapat memobilisasi sebuah tim, proses pekerjaan harus dapat dikembangkan dan proses sumber daya manusia harus menjadi fokus utama. Perubahan dan peningkatan peran fungsi sumber daya manusia sangat esensial untuk mendukung keberhasilan organisasi. Pengelolaan sumber daya manusia terkait dan mempengaruhi kinerja organisassional dengan cara menciptakan nilai atau menggunakan keahlian sumber daya manusia yang berkaitan dengan praktek manajemen dan sasarannya cukup luas, tidak hanya terbatas karyawan oiperasional semata, namun juga meliputi tingkatan manajerial. perlu mendapat dukungan manajemen puncak

4

Sumber daya manusia sebagai penggerak organisasi banyak dipengaruhi oleh perilaku para pesertanya (partisipannya) atau aktornya.

Keikutsertaan sumber daya manusia dalam organisasi diatur dengan adanya pemberian wewenang dan tanggung jawab. Merumuskan wewenang dan tanggung jawab yang harus dicapai karyawan dengan standar atau tolak ukur yang telah ditetapkan dan disepakati oleh karyawan dan atasan. Karyawan bersama atasan masing-masing dapat menetapkan sasaran kerja dan standar kinerja yang harus dicapai serta menilai hasil-hasil yang sebenarnya dicapai pada akhir kurun waktu tertentu. Peningkatan mendorong kinerja sumbar daya manusia secara keseluruhan, yang direkflesikan dalam kenaikan produktifitas. Berdasarkan uraian di atas menunjukkan penilaian kinerja merupakan kinerja karyawan secara perorangan akan

5

suatu hal yang tidak dapat dipisahkan dengan perusahaan. Dukungan dari tiap manajemen yang berupa pengarahan, dukungan sumber daya seperti, memberikan peralatan yang memadai sebagai sarana untuk memudahkan

pencapaian tujuan yang ingin dicapai dalam pendampingan, bimbingan, pelatihan serta pengembangan akan lebih mempermudah penilaian kinerja yang obyektif. Faktor penilaian obyektif memfokuskan pada fakta yang bersifat nyata dan hasilnya dapat diukur,misalnya kuantitas, kualitas, kehadiran dan sebagainya. Sedangkan faktor-faktor subyektif cenderung berupa opini seperti menyerupai sikap, kepribadian, penyesuaian diri dan sebagainya. Faktor-faktor subyektif seperti pendapat dinilai dengan meyakinkan bila didukung oleh kejadian-kejadian yang terdokumentasi. Dengan pertimbangan faktor-faktor tersebut diatas maka dalam penilaian kinerja harus benar-benar obyektif yaitu dengan mengukur

6

kinerja karyawan yang sesungguhnya atau mengevaluasi perilaku yang mencerminkan keberhasilan pelaksanaan pekerjaan. Penilaian kinerja yang obyektif akan memberikan feed back yang tepat terhadap perubahan perilaku ke arah peningkatan produktivitas kinerja yang diharapkan. Penilaian performance indicator atau key performance Index pada dasarnya merupakan suatu sasaran dan proses sistimatis untuk mengumpulkan, menganalisa dan kinerja dengan berbagai bentuk seperti key

menggunakan informasi untuk menentukan efisiensi dan efektivitas tugas-tugas karyawan serta pencapaian sasaran. Menurut Armstrong (1998 ), penilaian kinerja didasarkan pada pengertian knowledge, Skill, expertise dan behavior yang diperlukan untuk mengerjakan pekerjaan dengan baik dan analisa lebih luas terhadap attributes dan perilaku individu. Dalam manajemen kinerja kompetensi lebih berperan pada dimensi

7

perilaku individu dalam menyesuaikan suatu pekerjaan dengan baik. Attributes terdiri dari knowledge, skill dan expertise. Kompetensi kinerja dapat diartikan sebagai perilaku-perilaku yang ditunjukkan mereka yang memiliki kinerja yang sempurna, lebih konsisten dan efektif, dibandingkan dengan mereka yang memiliki kinerja rata-rata. Menurut Mc.Clelland dalam Cira dan Benjamin (1998), dengan mengevaluasi kompetensi-kompetensi yang dimiliki seseorang, kita akan dapat memprediksikan kinerja orang tersebut. Kompetensi dapat digunakan sebagai kriteria utama untuk menentukan kerja seseorang. Misalnya, untuk fungsi profesional, manajerial atau senior manajer. Karyawan-karyawan yang ditempatkan pada tugastugas tersebut akan mengetahui kompetensi-kompetensi apa saja yang diperlukan, serta cara apa yang harus ditempuh untuk mencapai promosi ke jenjang posisi berikutnya.

8

Perusahaan sendiri hanya akan mempromosikan karyawan-karyawan yang memenuhi kompetensi-kompetensi yang dibutuhkan dan

dipersyaratkan oleh perusahaan. Perusahaan tidak terlepas dari kondisi-kondisi di atas karena itu perusahaan perlu memperbaiki kinerja karyawan.

Perusahaan perlu mengembangkan model kompetensi yang berintegrasi dengan tolok ukur penilaian kinerja yang dapat dijadikan dasar pengembangan Sumber Daya Manusia. Dalam perusahaan dituntut untuk memberdayakan dan mengoptimalkan seluruh sumber daya yang dimiliki, termasuk Sumber Daya Manusia. Mengelola Sumber Daya Manusia di organisasi perusahaan dengan berbagai ragam sifat, sikap dan kemampuan manusia agar mereka dapat bekerja menuju satu tujuan yang direncanakan perusahaan. mempunyai Sumber Daya Manusia sebagai pelaku organisasi lingkungan bisnis yang semakin kompetitif, maka

9

perbedaan dalam sikap (attitude) dan pengalaman (experimen). Perbedaan tersebut menyebabkan tiap individu yang melakukan kegiatan dalam organisasi mempunyai kemampuan kerja atau kinerja (performance) yang

masing-masing berbeda juga. Zweig dalam Prawirosentono (1999), menyatakan bahwa

penilaian kinerja adalah proses penilaian hasil kerja yang akan digunakan oleh pihak manajemen untuk memberi informasi kepada para karyawan secara individual, tentang mutu hasil pekerjaannya dipandang dari sudut kepentingan perusahaan. Dalam hal ini, seorang karyawan harus diberitahu tentang hasil pekerjaannya, dalam arti baik, sedang atau kurang. Karyawan akan terdorong untuk berperilaku baik atau memperbaiki serta mengikis kinerja (prestasi) dibawah standar. Sumber daya manusia yang berbakat, berkualitas, bermotivasi tinggi dan mau bekerja sama dalam team akan menjadi kunci keberhasialn organisasi.

10

Karena itu pimpinan harus dapat menetapkan sasaran kerja yang akan menghasilkan karyawan yang berkualitas tinggi, bermotivasi tinggi dan produktif. Penetapan target-target spesifik dalam kurun waktu tertentu tidak hanya bersifat kuantitatif tetapi juga bersifat kualitatif misalnya, dengan

pengembangan diri untuk menguasai pengetahuan dan keahlian yang diperlukan untuk pekerjaan dengan tingkat kompetensi yang makin baik. Penilaian kinerja karyawan sebagai pelaku dalam organisasi dengan membuat ukuran kinerja yang sesuai dengan tujuan organisasi. Standar penilaian kinerja suatu organisasi harus dapat diproyeksikan kedalam standar kinerja para karyawan sesuai dengan unit kerjanya. Evaluasi kinerja harus

dilakukan secara terus menerus agar tujuan organisasi dapat tercapai secara efektif dan efisien. Untuk itu perlu dilakukan kegiatan penilaian kinerja secara periodik yang

11

berorientasi pada masa lalu atau masa yang akan datang. Perusahaan perlu mengetahui berbagai kelemahan atau kelebihan karyawan sebagai landasan untuk memperbaiki kelemahan dan menguatkan kelebihan dalam rangka meningkatkan produktivitas karyawan. Indikator penilaian kinerja di perusahaan ini meliputi empat kelompok yaitu hasil kerja yang berhubungan dengan keuntungan perusahaan, kemampuan karyawan ,pelayanan pelanggan dan peningkatan karyawan. Penilaian kinerja yang sudah ada perlu dilengkapi dengan kompetensi yang

berhubungan dengan skill dan knowledge yaitu, komunikasi, kerjasama kelompok,

kepemimpinan dan pengambilan keputusan secara analitis. Penambahan kompetensi dalam penilaian kinerja diharapkan dapat memperbaiki proses penilaian kinerja

karyawan. Bagi perusahaan ini karyawan merupakan pelaksana manajemen puncak yang mampu

12

berinteraksi dengan worker dan manajemen puncak.

BAB II MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

2.1 PENGERTIAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA Keberadaan tenaga kerja sebagai salah satu faktor produksi sangat penting artinya bagi organisasi. Dalam perkembangannya, organisasi akan menghadapi permasalahan

13

tenaga kerja yang semakin kompleks, dengan demikian pengelolaan sumber daya manusia harus dilakukan secara profesional oleh departemen tersendiri dalam suatu organisasi, yaitu Human Resource Departement. SDM sebagai salah satu unsur penunjang organisasi, dapat diartikan sebagai manusia yang bekerja di lingkungan suatu organisasi (disebut personil, tenaga kerja, pekerja/karyawan); atau potensi manusiawi sebagai penggerak organisasi dalam mewujudkan eksistensinya; atau potensi yang merupakan asset & berfungsi sebagai modal non-material dalam organisasi bisnis, yang dpt diwujudkan menjadi potensi nyata secara fisik dan non-fisik dalam mewujudkan eksistensi organisasi (Nawawi, 2000). Pada organisasi yang masih bersifat tradisional, fokus terhadap SDM belum sepenuhnya dilaksanakan. Organisasi tersebut masih berkonsentrasi pada fungsi produksi, keuangan, dan pemasaran yang cenderung berorientasi jangka pendek. Mengingat betapa pentingnya peran SDM untuk kemajuan organisasi, maka organisasi dengan model yang lebih moderat menekankan pada fungsi SDM dengan orientasi jangka panjang. Mengelola SDM di era globalisasi bukan merupakan hal yang mudah. Oleh karena itu, berbagai macam suprastruktur dan infrastruktur perlu disiapkan untuk mendukung proses terwujudnya SDM yang berkualitas. Perusahaan yang ingin tetap eksis dan memiliki citra positif di mata masyarakat tidak akan mengabaikan aspek pengembangan kualitas SDM-nya. Oleh karena itu peran manajemen sumber daya manusia dalam organisasi tidak kecil, bahkan sebagai sentral pengelola maupun penyedia SDM bagi departemen lainnya. Manajemen sumber daya manusia dapat diartikan sebagai kegiatan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian atas pengadaan tenaga kerja,

14

pengembangan, kompensasi, integrasi pemeliharaan, dan pemutusan hubungan kerja dengan sumber daya manusia untuk mencapai sasaran perorangan, organisasi dan masyarakat (Flippo, 1996). Atau dengan kata lain, secara lugas MSDM dapat diartikan sebagai kegiatan perencanaan, pengadaan, pengembangan, pemeliharaan dan penggunaan SDM dalam upaya mencapai tujuan individual maupun organisasional. Secara historis, perkembangan pemikiran tentang MSDM tidak terlepas dari perkembangan pemikiran manajemen secara umum, dimulai dari gerakan manajemen ilmiah (dengan pendekatan mekanis) yang banyak didominasi oleh pemikiran dari F.W. Taylor. Pandangan-pandangan yang muncul berkaitan dengan SDM dalam era tersebut adalah : • SDM sebagai salah satu faktor produksi yang dipacu untuk bekerja lebih produktif seperti mesin; • • • Bekerja sesuai dengan spesialisasi yang telah ditentukan; Yang tidak produktif harus diganti/dibuang; Kondisi di atas memunculkan : pengangguran, tidak adanya jaminan dalam bekerja, berkurangnya rasa bangga terhadap pekerjaan, dan tumbuhnya serikat pekerja. Gerakan human relation (dengan pendekatan paternalis), era ini ditandai dengan adanya pemikiran tentang peran SDM terhadap kemajuan organisasi. Pandanganpandangan yang muncul adalah : • SDM harus dilindungi dan disayangi, tidak hanya dianggap sebagai faktor produksi belaka tapi juga sebagai pemilik perusahaan;

15

Mulai disediakannya berbagai fasilitas pemenuhan kebutuhan karyawan, seperti tempat ibadah, tempat istirahat, jaminan kesehatan, kantin, perumahan, dan sebagainya sebagai bentuk perhatian perusahaan terhadap tingkat kesejahteraan karyawan.

Gerakan kontemporer (dengan pendekatan sistem sosial), di era ini pemikiran tentang pentingnya peran SDM dan perlunya perhatian perusahaan terhadap kesejahteraan serta kepastian dalam bekerja semakin berkembang. Pandangan-pandangan yang muncul bahwa : • • Pencapaian tujuan organisasi tidak terlepas dari kontribusi SDM; Munculnya teori hirarki kebutuhan dari Abraham Maslow (1940-an) sebagai landasan motivasi individu menjadi pendorong adanya pemikiran tentang perlunya memotivasi SDM dengan melihat tingkat kebutuhan yang dimilikinya; • Adanya kecenderungan baru yang berdampak positif terhadap perkembangan efektivitas organisasi, yaitu : 1. Meningkatnya kepentingan terhadap MSDM; 2. Adanya perubahan arah pengawasan dan kebijakan secara sentral, dan pelaksanaan yang terdesentralisasi; 3. Meningkatnya otomatisasi dan pengembangan Sistem Informasi SDM; 4. Munculnya program MSDM yang terintegrasi; 5. Adanya perubahan menuju sistem merit dan akuntabilitas; 6. Meningkatnya perhatian terhadap perilaku kerja karyawan; 7. Meningkatnya perhatian terhadap budaya dan nilai organisasi; 8. Adanya perluasan program peningkatan produktivitas.

16

Sejalan dengan adanya pemikiran tentang semakin pentingnya peran SDM dalam organisasi, maka posisi MSDM dalam organisasi adalah mengelola SDM yang ada di seluruh bagian organisasi.

2.2. PENDEKATAN MSDM Mengelola SDM bukan merupakan hal yang mudah, karena manusia merupakan unsur yang unik dan memiliki karakteristik yang berbeda antara satu dengan lainnya. Beberapa pendekatan yang digunakan dalam MSDM, yaitu : a. Pendekatan SDM, menekankan pengelolaan dan pendayagunaan yang

memperhatikan hak azasi manusia; b. Pendekatan Manajerial, menekankan pada tanggungjawab untuk menyediakan dan melayani kebutuhan SDM departemen lain; c. Pendekatan Sistem, menekankan pada tanggungjawab sebagai sub-sistem dalam organisasi; d. Pendekatan Proaktif, menekankan pada kontribusi terhadap karyawan, manajer dan organisasi dalam memberikan pemecahan masalah.

2.3. PRINSIP-PRINSIP PENGELOLAAN MSDM • Orientasi pada pelayanan, dengan berupaya memenuhi kebutuhan dan keinginan SDM dimana kecenderungannya SDM yang puas akan selalu berusaha memenuhi kebutuhan dan keinginan para konsumennya;

17

Membangun kesempatan terhadap SDM untuk berperan aktif dalam perusahaan, dengan tujuan untuk menciptakan semangat kerja dan memotivasi SDM agar mampu menyelesaikan pekerjaan dengan baik;

Mampu menumbuhkan jiwa intrapreneur SDM perusahaan, yang mencakup : a. Menginginkan adanya akses ke seluruh sumber daya perusahaan; b. Berorientasi pencapaian tujuan perusahaan; c. Motivasi kerja yang tinggi; d. Responsif terhadap penghargaan dari perusahaan; e. Berpandangan jauh ke depan; f. Bekerja secara terencana, terstruktur, dan sistematis; g. Bersedia bekerja keras; h. Mampu menyelesaikan pekerjaan; i. Percaya diri yang tinggi; j. Berani mengambil resiko; k. Mampu menjual idenya di luar/di dalam perusahaan; l. Memiliki intuisi bisnis yang tinggi; m. Sensitif terhadap situasi dan kondisi, baik di dalam maupun di luar perusahaan; n. Mampu menjalin hubungan kerja sama dengan semua pihak yang berkepentingan; o. Cermat, sabar dan kompromistis.

2.4. FUNGSI DAN AKTIVITAS MSDM

18

MSDM secara fungsional memiliki beberapa fungsi, dimana fungsi-fungsi tersebut terkait satu dengan lainnya, dan aktivitas yang dijalankan oleh MSDM sesuai dengan fungsi yang dimilikinya, dengan tujuan peningkatan produktivitas, kualitas kehidupan kerja dan pelayanan. Berikut ini ada beberapa fungsi MSDM : Fungsi perencanaan (planning) merupakan fungsi MSDM yang dinilai esensial, karena menyangkut rencana pengelolaan SDM organisasi baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang dimana hal tersebut berkaitan erat dengan operasionalisasi organisasi dan kelancaran kerja yang ada di dalamnya. Fungsi pengadaan (procurement) merupakan fungsi MSDM dalam usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah SDM yang tepat, yang diperlukan untuk mencapai sasaran organisasi. Fungsi Pengembangan (development) berkaitan erat dengan peningkatan ketrampilan dan kemampuan yang diupayakan melalui jalur pelatihan maupun pendidikan terhadap SDM yang ada. Juga berbagai bentuk pengembangan diri untuk para karyawan yang berprestasi. Fungsi Pemeliharaan (maintenance) berkaitan dengan upaya mempertahankan kemauan dan kemampuan kerja karyawan melalui penerapan beberapa program yang dapat meningkatkan loyalitas dan kebanggaan kerja. Fungsi Penggunaan (use) menekankan pada pelaksanaan berbagai tugas dan pekerjaan oleh karyawan serta jenjang peningkatan posisi karyawan. Selain itu berkaitan pula dengan kontraprestasi untuk karyawan yang telah berhenti bekerja, baik yang sementara atau permanen maupun akibat pemutusan hubungan kerja sepihak. 2.5. MANFAAT PENERAPAN MSDM

19

Pengimplementasian Manajemen SDM akan memberikan berbagai manfaat bagi kegiatan pengorganisasian, antara lain (Nawawi,2000) : a. Organisasi/perusahaan akan memiliki Sistem Informasi SDM yang akurat. b. Organisasi/perusahaan akan memiliki hasil analisis pekerjaan/jabatan, berupa diskripsi dan atau spesifikasi pekerjaan/jabatan yang terkini (up-to-date). c. Organisasi/perusahaan memiliki kemampuan dalam menyusun dan menetapkan Perencanaan SDM yang mendukung kegiatan bisnis. d. Organisasi/perusahaan akan mampu meningkatkan efisiensi dan efektivitas rekrutmen dan seleksi tenaga kerja. e. Organisasi/perusahaan dapat melakukan kegiatan orientasi/sosialisasi secara terarah. f. Organisasi/perusahaan dapat melaksanakan pelatihan secara efektif dan efisien. g. Organisasi/perusahaan dapat melaksanakan penilaian karya secara efektif dan efisien. h. Organisasi/perusahaan dapat melaksanakan program pembinaan dan

pengembangan karier sesuai kondisi dan kebutuhan. i. Organisasi/perusahaan dapat melakukan kegiatan penelitian/riset. j. Organisasi/perusahaan dapat menyusun skala upah (gaji) dan mengatur kegiatan berbagai keuntungan/manfaat lainnya dalam mewujudkan sistem balas jasa bagi para pekerja Penerapan MSDM yang efektif, selain bermanfaat bagi perusahaan, juga memberikan dampak positif terhadap para karyawan, antara lain : • Pekerja memperoleh rasa aman dan puas dalam bekerja.

20

• •

Pekerja memperoleh jaminan keselamatan dan kesehatan kerja. Manajemen SDM memungkinkan dan mempermudah pekerja memperoleh keadilan dari perlakuan yang tidak menguntungkan.

Manajemen SDM memungkinkan pekerja memperoleh penilaian karya yang obyektif.

Para pekerja melalui Manajemen SDM akan memperoleh upah/gaji dan pembagian keuntungan/manfaat lainnya secara layak.

Manajemen SDM menciptakan dan memberikan suasana atau iklim kerja yang menyenangkan (Nawawi, 2000).

2.6. SASARAN MSDM Stakeholders merupakan lembaga dan manusia yang mempengaruhi dan dipengaruhi oleh seberapa baik SDM dikelola oleh suatu organisasi melalui penerapan MSDM. Stakeholders dapat mencakup :

7 Konsep dan Tantangan Manajemen Sumber Daya Manusia PEMERINTAH Kepastian Hukum

PEMASOK Penilaian kualitas dan kuantitas

INVESTOR Pengembalian modal

MASYARAKAT • Tanggung jwb sosial • Praktek manajemen etis

SERIKAT PEKERJA Mediator

M SDM 21

PELANGGAN PERUSAHAAN • Produktivitas • Laba • Kelangsungan hidup KARYAWAN • Perlakuan adil • Kepusan kerja • Pemberdayaan • Pendayagunaan • Kesehatan dan keselamatan • mutu layanan • mutu produk • kecepatan respon • biaya rendah • inovasi

2.7. TANTANGAN TERHADAP MSDM 2.7.1. Tantangan Eksternal a. Perubahan Lingkungan Bisnis yang cepat Untuk keperluan tersebut perusahaan dalam menghadapi perubahan

lingkungan/iklim bisnis yang cepat, perlu menetapkan kebijaksanaan SDM sebagai berikut: • Menghindari pengaruh negatif berupa perasaan tidak puas pada kondisi yang telah dicapai perusahaan. • Dalam menghadapi perubahan yang mengharuskan penambahan pembiayaan (cost), perusahaan harus berusaha mengatasinya, agar dapat mempertahankan pasar/keuntungan yang sudah diraih. • Memberikan imbalan yang cukup tinggi pada pekerja yang mampu melakukan improvisasi yang kreatif. b. Keragaman Tenaga Kerja

22

Di Indonesia keragaman tenaga kerja bersifat terbatas, terutama yang agak menonjol adalah perbedaan berdasarkan jenis kelamin dan usia. Namun perusahaan di Indonesia harus siap dalam mengantisipasi keragaman tenaga kerja dalam rangka globalisasi, karena keragaman akan meluas dengan masuknya modal asing yang berarti juga masuknya tenaga kerja asing dari berbagai etnis atau bangsa. c. Globalisasi Dari sudut MSDM berarti mengharuskan dilakukannya usaha mengantisipasi sebagai berikut : • Perusahaan harus berusaha memiliki SDM yang mampu mengatasi pengaruh perkembangan bisnis/ekonomi internasional seperti resesi, penurunan/kenaikan nilai uang. • Perusahaan harus berusaha memiliki SDM dengan kemampuan ikut serta dalam bisnis global/internasional dan perdagangan bebas. d. Peraturan Pemerintah Setiap perusahaan harus memiliki SDM yang mampu membuat keputusan dan kebijaksanaan dan bahkan melakukan operasional bisnis, sesuai dengan peraturan perundang-undangan dari pemerintah. Untuk itu diperlukan SDM yang memiliki kemampuan mengarahkan agar perusahaan terhindar dari situasi konflik,

keresahan/kegelisahan, komplen, dan lain-lain khususnya dari para pekerja dengan atau tanpa keikutsertaan serikat sekerja. e. Perkembangan pekerjaan dan peranan keluarga

23

Semakin banyak pasangan suami isteri yang bekerja, sehingga sering terjadi kesulitan untuk bertanggung jawab secara optimal, karena sebagian waktunya digunakan untuk melaksanakan tanggung jawabnya di lingkungan keluarga masing-masing. f. Kekurangan Tenaga Kerja yang Terampil Tenaga kerja terampil semakin banyak diperlukan, baik untuk melaksanakan pekerjaan teknis, maupun untuk pekerjaan manajerial dan pelayanan, yang tidak mudah mendapatkan yang kompetitif di antara yang tersedia di pasar tenaga kerja.

2.7.2. Tantangan Internal a. Posisi Organisasi dalam Bisnis yang Kompetitif Untuk mewujudkan organisasi/perusahaan yang kompetitif , diperlukan berbagai kegiatan MSDM yang dapat meningkatkan kemampuan SDM. Usaha itu dapat dilakukan dengan mendesain sistem pemberian ganjaran yang mampu memotivasi berlangsungnya kompetisi prestasi antar para pekerja. b. Fleksibilitas Organisasi / perusahaan memerlukan pengembangan sistem desentralisasi yang mengutamakan pelimpahan wewenang dan tanggung jawab secara berjenjang. Fleksibilitas juga menyangkut penggunaan tenaga kerja, dengan mengurangi

kecenderungan mengangkat pekerja reguler (pekerja tetap). Pengangkatan sebaiknya lebih difokuskan pada penggunaan tenaga kerja temporer (tidak tetap). c. Pengurangan Tenaga Kerja Manajemen SDM suatu perusahaan sering dihadapkan dengan keharusan mengurangi secara besar-besaran tenaga kerja, karena berbagai sebab, seperti resessi,

24

berkurangnya aktivitas bisnis, dan lain-lain harus diatasi dengan cara memperbaiki struktur pekerja lini dari tingkat bawah, dengan mendesain kembali proses produksi. d. Tantangan Restrukturisasi Tantangan restrukturisasi adalah usaha menyesuaikan struktur

organisasi/perusahaan karena dilakukan perluasan atau penambahan dan sebaliknya juga pengurangan kegiatan bisnisnya. e. Bisnis Kecil Bisnis kecil seperti dikemukakan diatas yang terdiri dari banyak anak perusahaan, yang saling memiliki ketergantungan dalam produk berupa barang atau jasa yang dihasilkan sebagai perwujudan net work (jaringan kerja) dalam berbisnis, sebagai perusahaan besar/raksasa yang tersebar di banyak lokasi. f. Budaya Organisasi Budaya perusahaan akan mewarnai dan menghasilkan perilaku atau kegiatan berbisnis secara operasional, yang tanpa disadari akan menjadi kekuatan yang mampu atau tidak mampu menjamin kelangsung eksistensi organisasi/perusahaan. g. Teknologi Tantangan teknologi tidak sekedar menyangkut pembiayaan (cost), karena bagi Manajemen SDM hubungannya terkait pada keharusan menyediakan tenaga kerja yang terampil mempergunakannya, baik dari luar maupun melalui pengembangan tenaga kerja di dalam organisasi/perusahaan. Pada giliran berikutnya tantangan teknologi berhubungan juga dengan pengembangan sikap dalam menerima perubahan cara bekerja. h. Serikat Pekerja

25

Dengan kerjasama, perusahaan/organisasi setidak-tidaknya harus berusaha agar serikat pekerja tidak menjadi penghambat proses produksi, dengan tidak menempatkanya sebagai lawan.

BAB 3 PRODUKTIVITAS 3.1 Variabel Produktivitas

26

Variabel produktivitas adalah sangat perlu diperhatikan terlebih dahulu sebab peningkatan produktivitas bergantung pada tiga variabel, yaitu: 1. Tenaga kerja, berkontribusi sekitar 10% dari peningkatan tahunan. 2. Modal, berkonstribusi sekitar 38% dari peningkatan tahunan. 3. Manajemen, berkonstribusi sekitar 52% dari peningkatan tahunan. Ketiga faktor tersebut sangatlah penting dalam memperbaiki produktivitas. Mereka mewakili cakupan yang lebih luas dimana manajer bisa mengambil tindakanuntuk memperbaiki produktivitas. 3.1.1. Tenaga kerja Peningkatan kontribusi tenaga kerja pada produktivitas disebabkan tenaga kerja pada produktivitas disebabkan tenaga kerja yang lebih sehat, lebih berpendidikan, dan bergizi baik. Peningkatan ini dapat juga dikaitkan pada pendeknya hari kerja. Sejarahnya, sekitar 10% peningkatan produktivitas tahunan dikaitkan dengan adanya peningkatan kualitas tenaga kerja. Tiga variabel pokok yang dapat meningkatkan kualitas tenaga kerja adalah: 1. Pendidikan dasar yang sesuai bagi tenaga kerja yang efektif. 2. Pengetatan angka tenaga kerja. 3. Biaya sosial yang membuat tenaga kerja tersedia, seperti transportasi dan sanitasi.

3.1.2. Modal

27

Inflasi dan pajak meningkatkan modal, membuat investasi menjadi mahal. Saat modal yang diinvestasikan per pekerja menurun, produktivitas juga menurun. Menggunakan lebih banyak tenaga kerja daripada modal dapat mengurangi tingkat pengangguran jangka pendek, namun membuat ekonomi menjadi tidak produktifdan mendorong upah minimum pekerja menjadi lebih rendah pada jangka panjang. Investasi modal sering merupakan kebutuhan, tetapi lebih sering tidak cukup untuk meningkatkan produktivitas. 3.1.3. Manajemen Manajemen merupakan faktor produksi dan sumber daya ekonomi. Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan tenaga kerja dan modal digunakan secaraefektif untuk meningkatkan produktivitas. Manajemen bertanggung jawab pada lebih dari separuh peningkatan produktivitas tahunan. Termasuk didalamnya, peningkatan yang didapatkan melalui penerapan teknologi dan penggunaan dan penggunaan imu pengetahuan.

3.2 Produktivitas dan Sektor jasa Sektor jasa mempunyai tantangan khusus dalam proses pengukuran produktivitas secara akurat dalam peningkatn produktivtas. Kerangka analisis tradisional datri teori ekonomi hanya berlandaskan pada aktivitas penghasil barang. Karenanya, banyak data ekonomi yang diublikasikan berkaitan dengan produksi barang. Bagaimanapun hasil penelitian menunjukkan meskipun ekonomi jasa sementara meningkat, ia mempunyai pertumbuhan produktivitas yang lebih lambat.

28

Produktivitas di sektor jasa terbukti sulit untuk ditingkatkan karena pekerjaan disektor jasa : 1. Biasanya membutuhkan tenaga kerja secara bannyak 2. Biasanya diproses secara individu 3. Sering merupakan tugas intelektual yang dilakukan oleh seorang profesional 4. Sering sulit untuk dimekanisasikan dan diotomatisasikan 5. Kualitasnya sulit untuk dievaluasi Semakin intelektual dan pribadi suatu pekerjaan, maka semakin sulit pula mencapai peningkatan produktivitas. Peningkatan produktivitas yang rendah dalam sektor jasa dikaitkan dengan peningkatan aktivitas yang rendah produktivitasnya dalam sektor jasa. Termasuk didalamnya aktivitas yang sebelumnya bukan merupakan bagian dari bisnis, seperti tempat penoitipan anak, penyiapan makanan, pembersihan rumah dan masuk kedalam ekonomi sejalan dengan semakin bertambahnya wanita yang terjun didunia kerja. Aktivitas ini berdampak pada produktivitas rendah yang terukur pada sektor jasa, walaupun sesunguuhnya produktivitas meningkat, karena aktivitas ini sekarang lebih efisien dari sebelumnya. Produktivitas merupakan perbandingan antara output (barang dan jasa) dibagidengan satu atau lebih input(seperti tenaga kerja, modal, atau manajemen). Peningkatan produktivitas dapat dicapai dengan dua cara: pengurangan inputsaat output konstan, atau sebaliknya, peningkatan output disaat input konstan. Keduanya mencerminkan peningkatan produktivitas. Dari segi ekonomi, input adalah tenaga kerja, modal, dan manajemen, yang diintegrasikan dalam suatu sistem produksi. Manajemen menciptakan sistem produksi yang menghasilkan proses transformasi dari input menjadi

29

output. Output adalah barang dan jasa, termasuk beragam jenis barang seperti senjata, mentega, sistem pendidikan, sistem peradilan yang lebih baik, dan arena bermain ski. Produksi adalah proses pembuatan barang dan jasa. Produksi yang tinggi bisa mencerminkan bahwa lebih banyak orang yang berkerjadan tingkat ketenagakerjaan tinggi, tapi belum tentu mencerminkan tingginyaproduktivitas. Pengukuran produktivitas adalah satu cara yang baik untuk mengevaluasi kemampuan sebuah negara untuk dapat memperbaiki standar hidup rakyatnya. Hanya dengan peningkatan produktivitasnya, standar hidup dapat diperbaiki. Lebih jauh, hanya dengan peningkatan produktivitas inilah, tenaga kerja, pemopdal, dan manajemen bisa menerima penghasilan yang lebih besar. Jika tenaga kerja, modal, dan manajemen meningkat tanpa disertai dengan meningkatnya produktivitas, maka harga akan menjadi mahal. Di lain pihak, harga dipaksa turun saat produktivitas meningkat, karena lebih banyak produk yang dibuat, dengan sumber daya yang sama. 3.3 Contoh terapan Gubernur Los Angeles yang baru saja terpilih menghadapi banyak masaalah. Salah satunya adalah banyaknya kendaraan sebanyak 21.000 buah yang ,menghabiskan dana dan sulitnya mendapatkan kendaraan. Dala suatu hari, terdapat 30% dari 900 truk sampah dan 11% mobil polisi berada dibengkel. Termasuk dalam permasalahan adalah terlalu banyaknya kendaraan pada beberapa departemen,perusakan dan penyalahgunaan kendaraan, perbaikan yang salah, dan kendaraan ynag tidak pernah dirawat.Pool

kendaraan LA. Dan biaya perawatan sebesar $120 juta per tahun, membutuhkan peningkatan produktivitas.

30

Sang gubernur menerapkan tujuh inovasi manajemen operasi sederhana: 1. para supir diubah menjadi anggota tim yang mendorong anggota lain agar dapat memenuhi rutenya; 2. truk ditempatkan pada tempayt parkir yang spesifik, sehingga dapat ditemukan dengan mudah setiap pagi; 3. tekanan udara ban pada setiap truk doperiksa setiap malam untuk ,menghindari adanya ban kempes selama jam kerja; 4. semua truk dikosongkan setiap malam untuk menghindari bahaya seperti adanya sisa puntung rokok yang dapat memicu adanya kebakaran; 5. standar penjemputan pelanggan diterapkan; 6. departemen umum memasang sistem manajemen komputerisasi; 7. mekanik dipindahkan shift malam, jadi kendaraan tidak berada di bengkel selama jam kerja. Sebagai hasil dari perubahan manajemen ini, departemen dapat menghemat 500 kendaraan; persediaan komponen turun 20% yang berarti penghematan $5,4 juta per tahun; dan truk sampah yang rusak berkurang dari 30% ,menjadi 18%.

Daftar Pustaka Swasta, Basu Dan Irawan. 1997. manajemen pemasaran modern. Cetakan kelima. Liberty. Yogyakarta. Http://Www.Google.com/Peran SDM. 22 Juni 2008

31

Http://Www.Google.com/Produktivitas Nasional. 22 Juni 2008 Http://Pendidikan.infogue.com/menghadapi krisis sdm, 22 Juni 2008 Http://Www.infogue.com/manajemen sumber daya manusia, 22 Juni 2008

32

You're Reading a Free Preview

Descarga
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->