PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL ECUADOR SEDE IBARRA

Sofa Durn 9 de Abril de 2013 10mo Administracin

Gerencia de la Calidad y la Productividad Preguntas de Repaso Captulo 3

1.- Explique la reaccin en cadena de Deming. Esta teora afirma que las mejoras en la calidad originan menores costos porque el resultado es menos reproceso, menos errores, menos demoras y mejor uso del tiempo y del material. A su vez, los costos ms bajos dan lugar a mejoras en la productividad. Con una mejor calidad y precios ms bajos, una empresa puede lograr mayor participacin en el mercado y, de esta manera, subsistir, ofreciendo cada vez ms empleos. 2.- Cmo se compara la definicin de calidad de Deming con las definiciones que estudiaron en el captulo 1? La definicin de Deming abarca gran parte de las definiciones del captulo 1 (proveer un producto bueno y til, complacer al cliente, velocidad de entrega, perfeccin), especialmente porque de acuerdo a mi criterio todos los conceptos de calidad de ste captulo tienen un solo objetivo: la satisfaccin total del cliente que es a lo que nos lleva el concepto de Deming al indicar que un producto tiene calidad si ayuda a alguien. 3.- Resuma los cuatro componentes del conocimiento profundo. Cmo se apoyan entre s? Sistemas: los componentes del sistema deben funcionar de forma conjunta para lograr su eficacia. Se debe entender las interacciones de los procesos que cruzan los lmites de las funciones con el fin de alinear estos procesos hacia una meta comn, no manejar cada funcin por separado. La suboptimizacin, es decir, hacer lo mejor para los componentes individuales, da como resultado prdidas para todos los que participan en el sistema y producen un efecto de ganar-perder, por ejemplo, si el departamento de compras gana (compra insumos baratos), el de manufactura pierde (los productos baratos generan costos excesivos de desperdicios y reparaciones), por otra parte si el de manufactura gana, el cliente pierde, Deming insisti en que los sistemas deben enfocarse hacia un propsito, que debe ser que todos los grupos de referencia, accionistas, clientes, comunidad y medio ambiente, obtengan un beneficio a largo plazo.

Variacin: la variacin existe en cualquier proceso de produccin y servicio, pero la tecnologa actual ha mejorado la capacidad de producir numerosas partes fsicas con muy poca variacin, sin embargo aquella que se deriva del desempeo humano sigue afectado los esfuerzos dirigidos a mejorar la calidad. Con menos variacin, tanto el productor como el consumidor se benefician. El productor se beneficia al necesitar menos inspecciones, experimentar menos desperdicios y reprocesos y al tener un desempeo humano ms consistente, lo cual da como resultado mayor productividad y satisfaccin del cliente especialmente cuando ste es una empresa que utiliza grades cantidades del producto en sus operaciones de manufactura o servicios; el consumidor tiene la ventaja de saber que todos los productos tienen caractersticas de calidad semejantes y que se van a desempear de forma consistente. Teora del Conocimiento: los administradores deben entender, aprender y descubrir que es lo que funciona y es apropiado para sus empresas con el fin de ejecutar planes racionales que beneficien a la organizacin, sin embargo cualquier plan racional por muy sencillo que sea requiere prediccin en relacin con las condiciones, el comportamiento y la comparacin del desempeo, y estas predicciones se deben basar en la teora. Entender las hiptesis y la teora detrs de las tcnicas y herramientas estadsticas es vital para aplicarlas en forma correcta. Copiar un ejemplo de xito sin entenderlo puede llevar a un desastre, por ello Deming insisti en que el conocimiento no es posible sin la teora y que la experiencia por s sola no establece una teora. Psicologa: ayuda a nutrir y conservar los atributos positivos innatos de las personas; de lo contrario se tendr que recurrir a recompensas y castigos que no ofrecen valores a largo plazo. Gran parte de la filosofa de Deming se basa en la comprensin del comportamiento humano y el trato justo para las personas. Cada persona es diferente, un verdadero lder debe ser consciente de estas diferencias y trabajar hacia la optimizacin de las competencias y preferencias de todos. Los estmulos monetarios constituyen una salida para los administradores que no entienden cmo manejar la motivacin intrnseca. Estos 4 componentes buscan llegar a la calidad desde diferentes enfoques: El primero busca la calidad y el mejoramiento de los procesos. El segundo busca reducir la variabilidad, sin embargo, siempre va a existir cierto grado de variacin natural. La teora del conocimiento que busca desarrollar modelos que faciliten la administracin y el aprendizaje acorde a cada empresa, pues no existe un patrn comn que gue el xito de todo tipo de organizaciones. Y, la psicologa, que busca encontrar la motivacin intrnseca de los trabajadores considerando que cada persona es diferente y tiene diferente motivaciones. 4.- Explique las implicaciones de no entender los componentes del conocimiento profundo como lo sugiere Peter Scholtes. Cuando no se entienden los sistemas: Ven lo que sucede como algo eventual, en lugar de verlo como resultado de numerosas interacciones y fuerzas interdependientes.

 No ven la organizacin como un todo sino como departamentos separados, lo que no les permite darse cuenta que si se realiza alguna accin en alguno de ellos tendr efectos consecuentes en los otros; esta visin cerrada tampoco les permite ver el problema fundamental y resolverlo, nicamente se fijan en los sntomas. Cuando no se entienden las variaciones: No pueden entender el desempeo pasado lo que no les permite predecir el desempeo futuro. No se puede apreciar las tendencias que se presentan. Culpa o da crdito a los dems, cuando para esas personas, lo que sucedi fue solo cuestin de suerte; situacin que casi siempre se presenta porque la gente suele atribuir todo al esfuerzo humano, al herosmo, a la debilidad, al error o al sabotaje intencional sin importar la causa sistmica. Cuando no se entiende la psicologa: No se comprende la motivacin de las personas (por qu hacen lo que hacen), por lo que crean falta de motivacin, rotacin de personal y no comprenden la resistencia al cambio. Recurre a recompensas y castigos y otras formas de motivacin que no ofrecen un efecto positivo y afectan a la relacin entre el motivador y el motivado. Cuando no se entiende la Teora del Conocimiento: No se sabe como planear y lograr el aprendizaje y la mejora, por ende no comprende la diferencia entre mejora y cambio. Los problemas quedan sin resolver, a pesar de sus mejores esfuerzos. 5.- Resuma los 14 puntos de Deming. De qu manera se relaciona cada punto con los 4 componentes del conocimiento profundo? 1.- Crear una visin y demostrar compromiso: Una organizacin debe definir sus valores, su misin y visin del futuro para ofrecer a sus administradores y empleados una direccin a largo plazo. Los negocios son entidades sociales cuyo fin bsico es servir a sus clientes y empleados, para cumplir este objetivo se debe adoptar una perspectiva a largo plazo, invertir en innovacin, capacitacin e investigacin y aceptar la responsabilidad de ofrecer empleos y mejorar la posicin competitiva de la empresa. Esta responsabilidad radica en la alta direccin, la cual debe demostrar compromiso. Cada organizacin debe forjar su visin y sus metas para lo que necesita aplicar la teora del conocimiento. Y el componente del sistema que indica que los componentes de la organizacin deben funcionar de forma conjunta para lograr su eficacia, es decir, que para alcanzar la visin establecida se debe trabajar conjuntamente y no de forma separada, entendiendo a la organizacin como un todo. 2.- Aprender la nueva filosofa: Las empresas deben adoptar un enfoque hacia el cliente, basado en la cooperacin mutua entre la mano de obra y la administracin y en un ciclo de mejora sin fin. Con la finalidad de

enfocarse de manera eficaz en las necesidades del cliente, todos, desde los directores hasta los almacenistas, deben aprender los principios de calidad y excelencia en el desempeo. Se debe mirar a la organizacin como un conjunto en el cual todos deben cooperar con el fin de lograr la satisfaccin del cliente de lo contrario no se lograr esta meta (sistema). 3.- Entender la inspeccin: La inspeccin de rutina reconoce que estn presentes algunos defectos (variaciones), pero no agrega valor al producto. El reproceso y la eliminacin del material defectuoso reducen la productividad y aumenta los costos. Deming motiv a los empleados a responsabilizarse de su trabajo en lugar de dejar los problemas a otra persona en la lnea de produccin. Las herramientas estadsticas simples se pueden usar para controlar los procesos y eliminar la inspeccin masiva como la actividad principal en el control de la calidad. Este punto se relaciona con la variacin, pues busca reducirla con el fin de lograr beneficios tanto para la empresa, al reducir costos innecesarios, como para el cliente quien recibir un producto de calidad a menor precio. 4.- Dejar de tomar decisiones con base nicamente en los costos: El precio no tiene ningn significado si no hay calidad. Los costos directos relacionados relacionado con materiales de mala calidad que surgen durante la produccin o los perodos de garanta, as como la prdida de la buena voluntad de los clientes pueden exceder con mucho el ahorro en costos que se percibe al momento de la compra. Establecer relaciones a largo plazo con pocos proveedores dando lugar a la lealtad y a las oportunidades de mejora mutua, adems se reduce la variacin del proceso y, por tanto, disminuye el desperdicio, el reproceso y la necesidad de un ajuste para adaptarse a la variacin. Este punto se relaciona tambin con el sistema, debido a que las acciones que realiza cada departamento tienen consecuencias en los dems, en este caso el departamento de compras que deber pensar en la calidad antes que en el precio con el fin de evitar desperdicios y reprocesos. 5.- Mejorar en forma continua y permanente: Mejorar continuamente el diseo y las operaciones es necesario y para ello se requiere comprender las necesidades del cliente y analizar el mercado continuamente adems de otras fuentes de retroalimentacin como son el entendimiento de los procesos de manufactura y prestacin de servicios. Las mejoras en las operaciones se logran reduciendo las causas y los impactos de la variacin y comprometiendo a los empleados a participar en la innovacin y en la bsqueda de formas de realizar su trabajo con mayor eficiencia y eficacia. Se debe motivar a los empleados con el fin de que participen en la consecucin del xito de la organizacin, para ello es necesario comprender la psicologa. Adems se debe aplicar la teora

del conocimiento para entender, aprender y descubrir los mejores procesos que colaboren en el desarrollo de productos nuevos que satisfagan al cliente. 6.- Instituir la capacitacin: Las personas son el recurso ms valioso de una organizacin. La capacitacin no slo origina mejoras en la calidad y la productividad sino que eleva la moral de los trabajadores y les demuestra que la empresa est dedicada a ayudarles y a invertir en su futuro. La capacitacin debe ir ms all de las habilidades laborales bsicas, como manejar una mquina; debe incluir herramientas para diagnosticar, analizar y solucionar problemas de calidad e identificar las oportunidades de mejorar. Este punto se relaciona con la psicologa y los sistemas, es necesario conocer bien el funcionamiento de toda la organizacin para determinar las reas en las que existen falencias y mejorarlas adems de ensear nuevas habilidades que contribuyan con la calidad. 7.- Instituir el liderazgo: El trabajo de la administracin es el liderazgo, no la supervisin. La supervisin consiste simplemente en vigilar y dirigir el trabajo; el liderazgo significa ofrecer una gua para ayudar a los empleados a realizar mejor su trabajo con menos esfuerzo y a desarrollar sus habilidades. La supervisin debe ofrecer un vnculo entre la administracin y la fuerza de trabajo. El liderazgo puede ayudar a eliminar el del trabajo el elemento del temor y a motivar el trabajo en equipo. En este punto se debe conocer la psicologa para poder dirigir a las personas de manera adecuada y acorde a la situacin, respetar su individualidad, brindar un trato justo y permitirles desarrollar y mejorar sus habilidades innatas y adquiridas. 8.- Eliminar el temor. El temor se manifiesta de muchas maneras: temor a represalias, al fracaso, a lo desconocido, a perder el control y al cambio. Ningn sistema funciona sin el respeto mutuo entre trabajadores y administradores. El temor fomenta el pensamiento a corto plazo y es un problema cultural para todas las organizaciones. Crear una cultura libre de temores es un proceso lento que se puede destruir en un instante con una transicin de liderazgo y un cambio en las polticas a nivel corporativo. Los directivos actuales necesitan seguir siendo sensibles al impacto que el temor puede tener en sus organizaciones. En este punto tambin es necesario aplicar la psicologa con el fin de lograr que el recurso humano atraviese los cambios y nuevos procesos de la mejor manera eliminando el temor que constituye una traba en el logro del xito de la empresa. 9.- Optimizar los esfuerzos de los equipos: El trabajo en equipo ayuda a eliminar las barreras entre los departamentos y las personas. La falta de cooperacin da lugar a una mala calidad porque otros departamentos no entienden lo que quieren los clientes internos y no obtienen lo que necesitan de proveedores internos.

 La falta de sensibilidad a las necesidades de los trabajadores y polticas administrativas deficientes dan como resultado relaciones tensas entre los directivos y sus subordinados. Para lograr un buen resultado en la conformacin de los equipos de trabajo es necesario conocer acerca de la psicologa y el funcionamiento de los sistemas en la organizacin. 10.- Eliminar las exhortaciones: Algunas organizaciones suponen que todos los problemas con la calidad son el resultado de la conducta humana y que los trabajadores pueden mejorar simplemente a travs de los mtodos motivacionales. Los enfoques motivacionales ignoran la fuente principal de muchos problemas: el sistema, y ste es problema de la administracin, no de los trabajadores. El pensamiento estadstico y la capacitacin, y no los lemas, son las mejores formas de mejorar la calidad. Para materializar este punto es necesario conocer acerca de psicologa con el fin de encontrar el mtodo de comprometer a los trabajadores de todos los niveles con la calidad. 11.- Eliminar las cuotas numricas y la administracin por objetivos: Las normas y cuotas se derivan de las perspectivas a corto plazo y generan temor. Si las evaluaciones de desempeo se relacionan con el cumplimiento de las cuotas es posible que los trabajadores sacrifiquen la calidad a fin de lograr un objetivo. Los trabajadores tienen pocos incentivos, por tanto, no hacen ms de los que se les pide. Las metas numricas deben incluir un mtodo que ayude a alcanzarlas. 12.- Eliminar las barreras que impiden sentir orgullo por el trabajo realizado: La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Este punto se relaciona con la psicologa pues es necesario aceptar las diferencias de cada individuo para poder perfeccionar sus competencias y permitirles realizar su trabajo de forma ptima. 13.- Fomentar la educacin y la automejora: La organizacin debe invertir en sus empleados en todos los niveles para garantizar el xito a largo plazo. El desarrollo del valor de la personas es un poderoso mtodo de motivacin. Este tem se relaciona mucho con la psicologa, no solo busca el desarrollo profesional sino personal de su talento humano. 14.- Emprender una accin: Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta direccin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo an cuando est muy arraigada la cultura antigua de la organizacin.

 Para ejecutar este punto se necesita conocimiento de los sistemas y procesos de la organizacin, psicologa y teora del conocimiento. Para emprender acciones primero se tiene que fijar una meta que produzca beneficios a todos los grupos de referencia de la empresa y que esa meta gue los procesos, para poder alcanzarla cada empresa tiene sus propios procedimientos, los cuales han ido desarrollando a travs de la aplicacin de teoras, experiencias y previsiones. 6.- Explique la triloga de calidad de Juran 1.- Planificacin de la calidad: identifica a los clientes, tanto internos como externos, determina sus necesidades y las traduce en especificaciones. Cumplir con las metas de calidad bajo las condiciones actuales de operacin. 2.- Control de la calidad: Evaluar de manera objetiva, fijar nomas de desempeo, medir el desempeo real, interpretar las diferencias entre el desempeo real y las normas y emprender una accin en cuanto a la diferencia. 3.- Mejora de la calidad: probar que la mejora es necesaria, identificar proyectos especficos de la mejora, diagnosticar las causas, proporcionar remedios para las causas, probar que los remedios son eficaces y ofrecer el control con el fin de conservar las mejoras. 7.- Cmo la filosofa de Juran es similar o diferente a la de Deming? Diferencias: Juran no propuso un cambio cultural importante en la organizacin; buscaba mejorar la calidad trabajando dentro del sistema con el que los directivos estaban familiarizados, por tanto sus programas fueron diseados para adaptarse a la planificacin estratgica actual de la empresa con un riesgo de rechazo mnimo. Juran afirmaba que los empleados en los distintos niveles de la organizacin hablaban un idioma propio (los directivos, el idioma del dinero y los trabajadores, el lenguaje de las cosas). Deming crea que la estadstica debera ser el lenguaje comn. Juran especific un programa detallado para el mejoramiento de la calidad. Deming buscaba eliminar el temor, mientras que Juran crea que el temor puede sacar lo mejor de las personas. Semejanzas: Apoyaban una espiral de actividades sin fin que incluye investigacin de mercados, desarrollo de productos, diseo, planificacin para la manufactura, compras, control del proceso de produccin, inspeccin, pruebas y ventas, seguidas de la retroalimentacin del cliente. Contar con una administracin de calidad competente en toda la empresa Ambos queran que los empleados supieran quien utiliza sus productos, ya sea en el siguiente departamento o en otra organizacin, de esta manera se establecen metas de calidad orientadas a satisfacer las necesidades del cliente y de los proveedores a un costo combinado mnimo. Juran y Deming, cada uno a su modo, buscaban identificar y reducir las fuentes de variacin.

 En sus filosofas destacaban el compromiso de la alta direccin, la necesidad de mejora, el uso de tcnicas para el control de la calidad y la importancia de la capacitacin. 8.- Cules son los absolutos de Crosby en relacin con la administracin de calidad y los elementos bsicos de la mejora? En qu se parecen o difieren de los 14 puntos de Deming? Los absolutos de Crosby son los siguientes: Calidad significa cumplimiento con los requisitos, no elegancia: establecer los requisitos en forma clara a fin de que no se interpreten de manera errnea. No existen los llamados problemas de calidad: las personas o departamentos que ocasionan los problemas son los mismos que deben identificarlos. La economa de la calidad no existe, siempre es ms barato hacer el trabajo bien desde la primera vez: la calidad no cuesta, lo que cuesta dinero son las acciones relacionadas con no hacer las cosas bien desde la primera vez. La nica medida de desempeo es el costo de la calidad, que es el gasto derivado del no cumplimiento: medir y hacer saber a todos lo que cuesta la mala calidad, hacer acciones correctivas y registrar la mejora a travs del tiempo. La nica norma de desempeo es cero defectos: evitar los defectos ms que detectarlos y corregirlos. Semejanzas: Tanto Crosby como Deming buscan reducir la variacin en los resultados, pues creen que estos son un problema para lograr la calidad total. Consideran que se debe medir el cumplimiento, informar los resultados y guiar para generar una actitud positiva con el fin de lograr beneficios tanto para la empresa como para el cliente, al reducir costos innecesarios que no agregan valor. Establecen que es mejor hacer el trabajo bien hecho desde la primera vez porque lo que implica un gasto para la empresa no es lograr la calidad de los productos sino el no hacer las cosas bien porque se requiere ms gastos de reproceso, desperdicio y reparaciones. Han sealado que es mejor concentrarse en evitar los defectos antes que en detectarlos y corregirlos. Consideran intil e incluso hipcrita exhortar a un obrero a producir la perfeccin, debido a que las imperfecciones derivan de sistemas de manufactura mal diseados que estn ms all del control de los trabajadores. Diferencias: A diferencia de Deming el enfoque de Crosby fue sobretodo conductual, recalc el uso de procesos administrativos y organizacionales en lugar de tcnicas estadsticas para cambiar la cultura corporativa y las actitudes. El enfoque de Crosby se adapta a las estructuras administrativas existentes, al contrario de Deming.

9.- Resuma las contribuciones clave de Feigenbaum, Ishikawa y Taguchi al pensamiento moderno de la calidad. Feigenbaum: Conocido por acuar la frase control de calidad total que trataba acerca de cmo permitir la produccin y el servicio en los niveles ms econmicos posibles que den lugar a la total satisfaccin del cliente. Consider la calidad como una herramienta de negocios estratgica que requiere la participacin de todos los que integran la organizacin. Promovi el uso de los costos de calidad como herramienta de medida y evaluacin. Su filosofa se resume en 3 pasos: Liderazgo de la calidad: un esfuerzo continuo en la administracin se basa en la planificacin firme y no en la reaccin ante las fallas. Tecnologa de la calidad moderna: el departamento de la calidad no puede resolver el 80 o 90 por ciento de los problemas de calidad, quienes deben resolverlos son los ingenieros y trabajadores de la planta que conocen bien sus procesos. Compromiso de la organizacin: la capacitacin continua y la motivacin de todos los trabajadores as como una integracin de la calidad en la planificacin de negocios proporcionan los medios para incluirla en todas las actividades de la empresa. Populariz el trmino fbrica oculta que describa la parte de la capacidad de las plantas que se desperdicia debido a la mala calidad. Ishikawa: Influy en el desarrollo de una perspectiva de calidad participativa ascendente. Promovi la participacin de todos los empleados, desde la direccin hasta el personal de planta, reduciendo la dependencia en los profesionales y en los departamentos de calidad. La calidad empieza con el cliente, por tanto, entender sus necesidades es la base para mejorar. El estado ideal de control de calidad ocurre cuando la inspeccin no es necesaria. La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin. Eliminar el origen, no los sntomas. Poner la calidad en primer lugar y establecer sus perspectivas de las utilidades a largo plazo. La mercadotecnia es la entrada y la salida de la calidad. 95% de los problemas en una empresa se solucionan con herramientas sencillas de anlisis y solucin de problemas. Taguchi: Midi la calidad como la variacin respecto al valor objetivo de una especificacin de diseo y luego convirti esa evaluacin en una funcin de prdida econmica que expresa el costo de la variacin en trminos monetarios. Sugiri identificar las variables de diseo ms importantes a fin de minimizar los efectos de los factores no controlables en la variacin de productos.

 Sus enfoques atacaron los problemas de calidad desde el principio de la etapa de diseo en lugar de reaccionar ante aquellos que surgen en etapas posteriores de la produccin. 10.- En qu forma el enfoque de Taguchi para medir la variacin apoya la filosofa de Deming? Taguchi sustenta la teora de Deming de reducir la variacin puesto que ambos personajes consideran que esta genera problemas en la calidad y aumenta costos que no agregan valor para el cliente. Adems consideran que el uso de la estadstica en el caso de medir la variacin es fundamental para determinar lmites aceptables y comprender el impacto que sta tiene sobre la produccin y los costos. 11.- Qu expresa la JUSE mediante el control de calidad en toda la empresa? En qu forma se relacionan con este concepto los criterios del premio Deming? La JUSE expresa que el control de calidad en toda la empresa es un sistema de actividades para asegurar que los productos y servicios de calidad que requieren los clientes se diseen, produzcan y abastezcan en forma econmica, al tiempo que respeten el principio de la orientacin hacia el cliente y el bienestar del pblico en general. Se relaciona con los criterios del premio Deming debido a que este premio busca que las empresas que ya han puesto en prctica un proceso de calidad lo sigan mejorando mucho tiempo despus de recibir el premio, slo de esta manera lograrn cumplir con el concepto de calidad de JUSE. Los criterios de juicio para el premio Deming establecen un marco de referencia para un sistema de control de calidad en toda la empresa (que es lo que define JUSE). 12.- Resuma los propsitos del premio nacional a la calidad Malcolm Baldrige. Ayudar a estimular a las empresas estadounidenses para mejorar la calidad y productividad por el orgullo de lograr un reconocimiento, al tiempo que obtienen una ventaja competitiva a travs de mayores utilidades. Reconocer los logros de las empresas que mejoren la calidad de sus bienes y servicios y ser un ejemplo para las dems. Establecer lineamientos y criterios que las empresas de negocios, industriales, gubernamentales y de todo tipo puedan utilizar para evaluar sus esfuerzos por mejorar la calidad. Ofrecer una gua especfica para otras empresas estadounidenses que deseen aprender cmo administrar para lograr la alta calidad, proporcionando informacin detallada sobre cmo las empresas ganadoras pudieron cambiar sus culturas y alcanzar un nivel sobresaliente. 13.- Explique el marco de referencia del premio Baldrige y la razn por la que cada elemento es importante en cualquier sistema de calidad. El premio Baldrige consta de 7 categoras que forman un sistema integrado, cubiertas por un paraguas que refleja el hecho de que las organizaciones deben entender su ambiente competitivo para manejar la estrategia y los planes de accin como base para las decisiones clave. El liderazgo, la planificacin estratgica y el enfoque hacia los clientes y el mercado representan una triada del liderazgo y hacen pensar en la importancia de integrar estas 3 funciones. El enfoque hacia los recursos humanos y la administracin de procesos representan la forma en que se realiza el

trabajo y lleva a los resultados de negocios. Por ltimo, la medicin, anlisis y administracin del conocimiento apoyan todo el marco de referencia proporcionando los fundamentos para un sistema de mejora basado en hechos. 14.-Describa los aspectos clave tratados en cada una de las 7 categoras de los criterios para la excelencia en el desempeo. 1.- Liderazgo: es importante porque dirige y orienta los esfuerzos del personal de la organizacin con el fin de cumplir con los objetivos y metas planteados. Cmo la organizacin atiende sus responsabilidades ticas, legales y con la comunidad. 2.- Planificacin estratgica: Proporciona un marco de referencia para las actividades. Estudia cmo se despliegan y cambian los objetivos y planes elegidos si las circunstancias as lo requieren y cmo se mide el progreso. 3.- Enfoque hacia los clientes y el mercado: Una de las metas principales del sistema de calidad es la satisfaccin de los clientes, cubrir sus expectativas y necesidades. Estudia la manera en que la organizacin construye relaciones con los clientes. 4. Medicin, anlisis y administracin del conocimiento: Se refiere a los sistemas para administracin de informacin y medicin de desempeo con que cuenta la organizacin. 5.- Enfoque hacia los recursos humanos: estudia la forma en que los sistemas de trabajo de la empresa, el aprendizaje y motivacin de los empleados les permiten desarrollar y aprovechar todo su potencial en la alineacin con los objetivos generales y los planes de accin de la organizacin. 6.- Administracin de Procesos: Analiza los procesos clave de la organizacin a fin de crear valor para el cliente y la misma empresa. 7.- Resultados de Negocios: Estudia el desempeo interno (reas clave de la organizacin) y el desempeo externo (en relacin con los competidores). 15.- Cmo utilizan los criterios para el premio Baldrige las empresas que no presentan su candidatura para recibirlo? Texas Instruments (TI): utilizaba los criterios para proporcionar enfoque y coherencia a las actividades de la organizacin. Poner en prctica esfuerzos de calidad en las reas de personal, apoyo y las que no realizan manufactura. TI pidi a cada unidad de negocios que preparara una solicitud ficticia para el premio como una forma de medir su progreso. Trial Division of Nationwide Insurance: motivaron a cada una de las oficinas a solicitar los premios estatales o locales que se fundamentan en el Baldrige. Un hospital grande en el rea de Chicago hizo su solicitud para el premio a la excelencia Lincoln basado en el Baldrige y, al mismo tiempo, se prepar para la visita de acreditacin de la JCAHO, pues reconoci la sinergia y la coincidencia de los principios de Baldrige y las normas de la JCAHO.

Honeywell usa el modelo para administrar el negocio y hacer que la alta direccin participe en un proceso de evaluacin anual. Los directores usan este modelo para intercambiar informacin, pedir ayuda y aprender unos de otros. El servicio postal estadounidense us los criterios del premio Baldrige como una base para restablecer un sistema de calidad al identificar las reas que requieren mejoras y proporcionar una base para el seguimiento de su avance. Las empresas utilizan los criterios para el premio Baldrige de distintas maneras: para la autoevaluacin o en programas de reconocimiento internos. Entre los beneficios de usar los criterios de la autoevaluacin estn la aceleracin de los esfuerzos para mejorar, inyectar mayor energa a los empleados y aprender de la retroalimentacin. 16.- De qu manera los criterios Baldrige apoyan los 14 puntos de Deming? Los criterios de Baldrige estn estrechamente relacionados con los 14 puntos de Deming, pues los criterios de Baldrige tienen como objetivo: Entrega de valor en constante mejora a los clientes, que da como resultado mayor xito en el mercado. La mejora del desempeo y las capacidades generales de la empresa. El aprendizaje organizacional y personal. Y los 14 puntos de Deming buscan que una empresa alcance la calidad total mediante la aplicacin una filosofa en lo que los trabajadores de todos los niveles de la organizacin participen motivados y comprometidos en el logro de mejoras continuas en cada proceso con el fin de agregar valor para el cliente. 17.- Explique las diferencias entre los premios a la calidad de Baldrige, Europeo, Canadiense y Australiano. Qu papel desempea la cultura nacional en la adaptacin de la estructura Baldrige en un pas particular? Premio Baldrige: fue creado con los siguientes fines: Ayudar a estimular a las empresas estadounidenses para mejorar la calidad y productividad. Reconocer los lograos de las empresas que mejoren las calidad de sus bienes y servicios. Establecer lineamientos y criterios de tal manera que todo tipo de empresa pueda utilizar para evaluar sus esfuerzos por mejorar la calidad. Ofrecer una gua para otras empresas estadounidenses que deseen aprender cmo administrar para lograr la alta calidad. Tambin se aprob premiar las categoras de organismos no lucrativos. Premio europeo a la calidad: fue diseado para aumentar la conciencia en toda la comunidad europea, en los negocios en particular, sobre la importancia cada vez mayor de la calidad para su competitividad en el mercado global y para sus estndares de vida. Los candidatos deben demostrar que su estrategia de calidad total ha contribuido en gran medida a satisfacer las expectativas de los clientes, empleados y otros grupos de referencia.

Premios canadienses a la excelencia en los negocios: diseado para estimular y apoyar la innovacin basada en la calidad en todas las empresas e instituciones canadienses incluidas las organizaciones de negocios, gubernamentales, educativas y del cuidado de la salud. Las principales categoras son: liderazgo, enfoque hacia el cliente, planificacin para mejorar, enfoque hacia las personas, optimizacin de procesos, enfoque hacia los proveedores. Premio australiano a la excelencia en los negocios: se otorgan 4 niveles de premios: El nivel de mejora en los negocios: reconocimiento por el progreso hacia la excelencia en los negocios. El nivel de galardn: representa a las mejores prcticas australianas. El nivel de galardn de oro: slo para antiguos ganadores del premio, representa una revalidacin y mejora continua. El premio australiano a la excelencia en los negocios: representa las mejores prcticas internacionales evidentes en toda la organizacin (slo para antiguos ganadores). Los criterios de evaluacin comprenden liderazgo, estrategia y planificacin, informacin y anlisis, personas, enfoque hacia el cliente, procesos, productos y servicios y desempeo organizacional. En lo que respecta a la segunda interrogante, las diferentes culturas nacionales hacen que el premio Baldrige est mejor adaptado a algunas culturas que a otras. La receptividad a cambiar difiere en gran medida entre culturas, lo que hace pensar en la necesidad de que los pases adapten sus programas de premios para la calidad a las condiciones locales a fin de asegurar su ejecucin efectiva. 18.- Resuma en forma breve los elementos clave de ISO 9000. Todas las empresas deberan realizar estas actividades? Por qu s o por qu no? Las normas se crearon para cumplir 5 objetivos: Lograr, mantener y buscar mejorar en forma continua la calidad de los productos. Mejorar la calidad de las operaciones para cubrir en forma continua las necesidades de los clientes y grupos de referencia. Dar confianza a la administracin interna y otros empleados de que se cumplen los requisitos de calidad y que tiene lugar la mejora. Proporcionar confianza a los clientes y grupos de referencia de que se logran los requisitos de calidad con el producto entregado. Dar confianza de que se cumplen por completo los requisitos del sistema de calidad. Las normas recomiendan documentacin para todos los procesos que afectan la calidad. Todas las empresas deberan realizar estas actividades puesto que se pueden adaptar a cualquier tipo de organizacin, adems se estn volviendo un requisito para la competitividad internacional. Actualmente las empresas no compran a proveedores que no estn certificados segn las normas porque nicamente de esta manera se corrobora que sus productos son confiables y seguros.

19.- Enumere las razones por las que las empresas buscan el registro ISO 9000. Qu beneficios le ofrece? Mayor satisfaccin y retencin de los clientes debido a que se les ofrece una mejor calidad y un mejor servicio. Mayor productividad. Incremento de las entregas a tiempo. Incremento de los rendimientos de productos que pasan la primera inspeccin. Reduccin de defectos. Incremento del uso de la informacin como herramienta administrativa. Mayor compromiso de la administracin. Revisiones administrativas ms eficientes. Mejor comunicacin con los clientes. 20.- Por qu ISO 9000 ha causado diferencias de opinin? De qu manera la revisin del 2000 trat algunas de las cuestiones controversiales? Las normas originales y la revisin de 1994 tropezaron con controversia considerable. Las normas slo requeran que la organizacin tuviera un proceso documentado y susceptible de ser verificado, como garanta de que produca de modo consistente. Una empresa poda cumplir con las normas y an as producir un producto de mala calidad, siempre y cuando lo hiciera de modo consistente. Tanto as que algunas organizaciones dejaron de dar importancia y de exigir esta certificacin. Las deficiencias de las antiguas normas ISO 9000 han sido corregidas y actualizadas de tal manera que las normas ISO 9000:2000 son una respuesta a la insatisfaccin general que provocaron las antiguas normas, por ejemplo estas nuevas normas requieren que las empresas vean el trabajo como un proceso y administrar un sistema de procesos relacionados entre s, este enfoque es muy diferente de los requisitos de versiones anteriores de documentar lo que se hace. Las ISO 9000:2000 reflejan los principios bsicos de la calidad total y muchos de los valores y conceptos centrales de los criterios para los premios Baldrige y europeo a la calidad. 21.- Describa la evolucin de Six Sigma. Qu impacto ha tenido en General Electric? General Electric cambio su plan de remuneracin a base de incentivos de modo que 60% de los bonos se basara en los aspectos financieros y 40% en Six Sigma. Proporcion concesiones de opcin de compra de acciones a los empleados en vas de capacitacin para Six Sigma. Increment el nmero de proyectos Six Sigma de 3000 a 6000 y se obtuvieron $320 millones en utilidades y ganancias en productividad. Un equipo Six Sigma analiz una sucursal que tena un porcentaje casi perfecto e llamadas contestadas y aplic sus enseanzas a las otras 41 sucursales, lo cual dio como probabilidad de 99.9% de que los clientes pudieran hablar con un representante desde el primer intento. Un incremento de 10 veces en la vida de los tubos de radio catdicos. Mejoran de 400% en la recuperacin de la inversin de su negocio de diamantes industriales.

 Reduccin de 62% en el tiempo de reparacin en los talleres de tranvas. Ahorro de $400 millones en su negocio de plsticos. 22.- Cules son las semejanzas y diferencias entre los enfoques Six Sigma, ISO 9000 y Baldrige? Semejanzas: Todos estos marcos de referencia se enfocan en los procesos, se basan en la informacin y estn guiados por la administracin. En la revisin de las normas ISO 9000:2000 se incorpor muchos de los principios originales de los criterios Baldrige. Six sigma satisface en parte muchos de los elementos ISO 9000:2000. Baldrige y Six Sigma proveen perspectivas mucho ms completas de la administracin de calidad. Six Sigma mejora los sistemas de trabajo, la capacitacin y el ambiente de trabajo, todos componentes importantes de la categora enfoque en los recursos humanos de Baldrige. Six Sigma contribuye casi 80% de los puntos disponibles en una evaluacin Baldrige. Six Sigma ofrece el mpetu para el cambio, mientras que los valores centrales de Baldrige proporcionan la clave para la sostenibilidad de dicho cambio. Diferencias: Baldrige se enfoca en la excelencia en el desempeo para toda la organizacin dentro de un marco de referencia administrativo general, al identificar y seguir resultados importantes para las empresas. ISO se enfoca en el cumplimiento de los productos y servicios para garantizar una igualdad en el mercado y se concentra en solucionar los problemas del sistema de calidad y las no conformidades de los productos y servicios. Six Sigma se concentra en medir la calidad de los productos e impulsar la mejora de los procesos y el ahorro en costos de la organizacin.