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Los seis procesos de la gestin del talento humano

* Admisin de personas: Procesos utilizados para incluir nuevas personas a la organizacin. * Aplicacin de personas: Diseo de las actividades que las personas realizarn en la empresa * Compensacin de las personas: Proceso para incentivar a las personas en sus necesidades individuales mas sentidas. * Desarrollo de personas: Procesos utilizados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. * Mantenimiento de personas: Procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicolgicas satisfactorias. * Evaluacin de personas: Procesos utilizados para acompaar y controlar las actividades de las personas.

-Admisin o suministro de recursos humanos


La admisin de personas constituyen las rutas de

acceso de stas a la organizacin; representan la puerta de entrada, abierta slo a los candidatos capaces de adaptar sus caractersticas personales a las caractersticas predominantes en la organizacin. Cada organizacin codifica las caractersticas humanas importantes para la consecucin de los objetivos organizacionales e identificacin con la cultura interna, y selecciona a las personas que las poseen en grado elevado. El proceso de seleccin es la bsqueda de la adecuacin entre lo que pretende la organizacin y lo que las personas ofrecen.

Instrumentos de seleccin LA ENTREVISTA


Sin duda, la entrevista es el medio de seleccin que ms se usa y del

cual dependen las organizaciones para diferenciar a los candidatos. Desempea un papel primordial en ms del 90% de las decisiones de seleccin. Se puede decir, adems, que la entrevista lleva bastante peso. Es decir, no solo se usa mucho, sino que sus resultados suelen tener una influencia inconmensurable en la decisin de la seleccin. Estos resultados son importantes porque, para asombro de muchos, la entrevista tpica, mal estructurada, es un mal instrumento de seleccin para la mayor parte de los empleos. Por qu? Porque los datos reunidos en estas entrevistas suelen estar sesgados y no guardan relacin con el rendimiento laboral futuro. La evidencia sugiere que las entrevistas son buenas para determinar la inteligencia del solicitante, su nivel de motivacin y sus habilidades interpersonales. Cuando estas evidencias estn relacionadas con el rendimiento laboral, la entrevista debe ser un instrumento valioso.

Instrumentos de seleccin PRUEBAS ESCRITAS


Las pruebas escritas tpicas son pruebas de inteligencia,

aptitudes, capacidad e intereses. Las pruebas de capacidad intelectual, de capacidad mecnica y espacial, de exactitud de percepcin y de capacidad motora han demostrado ser proyectoras con cierto grado de validez para muchos puestos operativos, especializados y semiespecializados en organizaciones industriales. Las pruebas de inteligencia son proyectoras razonablemente buenas para los puestos de supervisin. Sin embargo, la administracin tiene la obligacin de demostrar que las pruebas utilizadas guardan relacin con el puesto. Como las caractersticas que tocan muchas de estas pruebas estn bastante alejadas del rendimiento real del empleo mismo, no se han podido obtener coeficientes altos de su validez. El resultado ha sido un menor uso de pruebas escritas tradicionales y un mayor inters por las pruebas de simulacin del rendimiento.

Instrumentos de seleccin PRUEBAS DE SIMULACION DEL RENDIMIENTO


Qu mejor manera de averiguar si un solicitante puede ocupar

un puesto que pedirle que lo desempee? sta es la lgica de las pruebas de simulacin. Las pruebas de simulacin del rendimiento han ido adquiriendo popularidad en los pasados veinte aos. Sin duda, el entusiasmo por estas pruebas se deriva del hecho de que se basan en datos del anlisis de puestos y, por tanto, deben satisfacer mejor el requisito de su relacin con el trabajo que las pruebas escritas. Las pruebas de simulacin del rendimiento estn compuestas por conductas laborales reales y no por sustitutos, como sera el caso de las pruebas escritas. Las dos pruebas de simulacin del rendimiento ms conocidas son las muestras de trabajo y los centros de evaluacin. Las primeras son ideales para empleos rutinarios, mientras que las segundas son ideales para la seleccin del personal administrativo.

Aplicacin de Recursos Humanos


Es importante consideraren la aplicacin del trabajador en sus funciones relativas al cargo lo siguiente: *Actividades del Puesto. Primero, por lo general se obtiene informacin sobre las actividades reales de trabajo desempeadas tales como limpieza, cortar, galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, tal lista indica tambin cmo, por qu y cuando un trabajador desempea cada actividad. * Comportamientos Humanos. Podra reunirse informacin tambin sobre comportamientos humanos tales como sensibilidad, comunicacin, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluira informacin referente a las exigencias personales del puesto en trminos de gasto de energa, caminar largas distancias y otros.

* Mquinas, Herramientas, Equipo y Auxiliares utilizados en el trabajo. Aqu se incluye informacin sobre los productos fabricados, los materiales procesados, el conocimiento que se maneja o se aplica (como fsica o derecho) y los servicios proporcionados (como asesoras o reparaciones).

Aplicacin de Recursos Humanos


* Estndares de Desempeo. Tambin se rene informacin con

respecto a los estndares de desempeo (por ejemplo, en trminos de cantidad, calidad o tiempo dedicado a cada aspecto del trabajo), por medio de los cuales se evaluar al empleado en ese puesto. * Contexto del Puesto. En este punto se incluye informacin referente a cuestiones como condiciones fsicas del trabajo, horario del trabajo y el contexto social y organizacional; por ejemplo, en los trminos de la gente con la que el empleado deber interactuar normalmente. Tambin podra incluirse aqu informacin referente a los incentivos financieros y no financieros que conlleva el empleo. * Requisitos de Personal. En resumen, por lo general se rene informacin con respecto a los requisitos humanos del puesto tales como los conocimientos o habilidades relacionados con el mismo (educacin, capacitacin, experiencia laboral, etc), as como los atributos personales (aptitudes, caractersticas fsicas, personalidad, intereses, etc) que se requieren.

PROGRAMA DE COMPENSACION TOTAL

FINANCIERAS

NO FINANCIERAS

DIRECTO

INDIRECTO

EL PUESTO

EL AMBIENTE EN EL PUESTO

Salarios Sueldos Comisiones Bonificaciones

PLANES DE SEGUROS DE VIDA, MEDICOS, QUIRURGICO, DENTAL, DE ACCIDENTES, ETC. SEGURIDAD SOCIAL INDEMNIZACIONES A TRABAJADORES, AYUDA EDUCATIVA, SERVICIOS A EMPLEADOS. AUSENCIAS CON PAGO. PERMISOS PAGADOS, ETC.

Tareas interesantes
Desafo Responsabilidad Oportunidad de reconocimiento, Sensacin de logro, Oportunidades de ascenso

Polticas slidas, Supervisin competente, Compaeros agradables, Smbolos apropiados d estatus, Condiciones de trabajo, Horario flexible, Semana comprimida, Participacin en el puesto, Compensacin alimentaria, Teletrabajo, Incentivos

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE SALARIOS Y COMPENSACIONES


MOTIVAR A LOS EMPLEADOS

CONTROLAR COSTOS MANO OBRA


PROVEER BASES
Reclutamiento Seleccin Promocin

PROMOVER COOPERACIN Empleador-Empleado

CRITERIOS PARA DETERMINAR LA RETRIBUCIN


BASADA EN EL PUESTO BASADA EN COMPETENCIAS

SALARIO FIJO PARA TODO EL PERSONAL


BASADA EN EL DESEMPEO

SISTEMAS DE VALUACIN DE PUESTOS DE TRABAJO

SISTEMA DE JERARQUIZACIN

SISTEMA DE CLASIFICACIN

SISTEMA DE VALUACIN POR PUNTOS

PROCEDIMIENTO PARA ESTABLECER EL METODO DE PUNTOS DE VALUACION DE PUESTOS


SELECCIN DE PUESTOS INICIALES QUE SE UTILIZARAN PARA ESTABLECER EL METODO

DESARROLLO DEL ANALISIS DE PUESTOS

SELECCIN Y DEFINICION DE FACTORES DE LOS PUESTOS

PONDERACION DE FACTORES DE PUESTOS

PREPARACION DE DESCRIPCIONES DE PUESTOS COMIT DE VALUACION DE PUESTOS

DETERMINACION Y DEFINICION DEL NUMERO DE GRADOS DE FACTORES

PREPARACION DEL MANUAL DE VALUACION DE PUESTOS

ASIGNACION DE PUNTOS A LOS GRADOS DE LOS FACTORES DEL PUESTO

DETERMINACION DEL TOTAL DE PUNTOS QUE SE UTILIZARAN

VALUACION DE PUESTOS

CONCLUSION DEL MANUAL DE VALUACION DE PUESTOS

Mantenimiento de Recursos Humanos


Desde la perspectiva de la gestin de personas, la

organizacin viable es aquella que no solo consigue captar y aplicar adecuadamente sus recursos humanos, sino tambin mantenerlos satisfechos a largo plazo en la organizacin. el mantenimiento de las condiciones laborales de las personas exige una serie de cuidados especiales, entre los que destacan los estilos de gerencia, las relaciones con los empleados, y los programas de salud ocupacional

Desarrollo de Recursos Humanos


Los proceso de desarrollo de los trabajadores estn estrechamente

ligados con la educacin, los procesos de desarrollo implican 3 estratos que se superponen: el entrenamiento, el desarrollo de personas y el desarrollo organizacional, los procesos de desarrollo se pueden enfocar de modo moderno cuando siguen un modelo planeado (entrenar como parte de una cultura) cuyo esquema intencional (entrenar a todas las personas) mantiene una actitud proactiva (anticipando las necesidades) y una visin a largo plazo (mirando al futuro), y se basa en el consenso (las personas se consultan y participan) este modelo se aplica en una situacin de inestabilidad y cambio (todo debe cambiar para mejorar) e invocacin y creatividad (para construir un futuro mejor) para buscar lo provisional y variable. Las organizaciones se dirigen con gran rapidez hacia el enfoque moderno. El entrenamiento tiene mucho que ver con el conocimiento en la era de informacin, el conocimiento es el recurso mas importante. Si el conocimiento fundamental la productividad del conocimiento constituye la clave del desarrollo

Desarrollo de Recursos Humanos


Los proceso de desarrollo de los trabajadores estn estrechamente

ligados con la educacin, los procesos de desarrollo implican 3 estratos que se superponen: el entrenamiento, el desarrollo de personas y el desarrollo organizacional, los procesos de desarrollo se pueden enfocar de modo moderno cuando siguen un modelo planeado (entrenar como parte de una cultura) cuyo esquema intencional (entrenar a todas las personas) mantiene una actitud proactiva (anticipando las necesidades) y una visin a largo plazo (mirando al futuro), y se basa en el consenso (las personas se consultan y participan) este modelo se aplica en una situacin de inestabilidad y cambio (todo debe cambiar para mejorar) e invocacin y creatividad (para construir un futuro mejor) para buscar lo provisional y variable. Las organizaciones se dirigen con gran rapidez hacia el enfoque moderno. El entrenamiento tiene mucho que ver con el conocimiento en la era de informacin, el conocimiento es el recurso mas importante. Si el conocimiento fundamental la productividad del conocimiento constituye la clave del desarrollo

Proceso que mide el desempeo del empleado. Es la identificacin, medicin y administracin del desempeo humano en las organizaciones. Es un inventario del patrimonio humano de la empresa.

Busca comparar el desempeo con ciertos estndares y objetivos. Suministra bases slidas para la toma de decisiones en lo concerniente a promociones, Traslados y retiros.

Es importante por que sirve como retro alimentacin trabajador-empresa, empresa-trabajador. Permite elaborar graficas de reemplazo y planes de la carrera para desarrollar las capacidades de los empleados.

Mtodos de evaluacin: Evaluacin por objetivos De incidentes crticos De eleccin forzada De la lista de verificacin De clasificacin De distribucin forzada De escala grafica De escala con bases conductuales.

EJEMPLO DE METODO DE EVALUACION DE DESEMPEO POR INCIDENTES CRITICOS.


Evaluacin del desempeo Nombre: ________________ Cargo: ____________ Departamento___________ Aspectos excepcionalmente positivos Sabe tratar a las personas Facilidad para trabajar en equipo Presenta ideas innovadoras Tiene caractersticas de liderazgo Facilidad de argumentacin Espritu muy emprendedor Aspectos excepcionalmente negativos Presenta muchos errores Falta de visin general del tema Demora en toma de decisiones Espritu conservador y limitado Dificultad para manejar nm. Comunicacin deficiente

QUIEN EVALUA EL DESEMPEO? La evaluacin reduce la incertidumbre del empleado al proporcionarle retroalimentacin de su desempeo y busca la consonancia parque permite intercambiar ideas para lograr la concordancia de conceptos entre el empleado y su gerente. La organizacin utiliza diferentes alternativas para la evaluar el desempeo del empleado. Las mas democrticas y participativas dan al empleado la responsabilidad de autoevaluar con libertad su desempeo; muchas encargan esta responsabilidad al gerente inmediato, para reforzar la jerarqua; otras buscan integrar al gerente y al subordinado en la evaluacin. Algunas de las alternativas de evaluacin son: Auto evaluacin de desempeo El gerente El empleado y el gerente Evaluacin de 360 grados Evaluacin hacia arriba Comisin de evaluacin de desempeo El rgano de R.H

EL SUBPROGRAMA DE EVALUACION DEL DESEMPEO El xito de la evaluacin del desempeo no solo depende del tipo de formulario y del mtodo de entrevista adoptado sino del conjunto de elementos que conforman el subprograma de esta funcin de la administracin del personal.

El subprograma de evaluacin del desempeo debe establecer asuntos tales como:


Objetivos generales y especficos de la evaluacin Tcnicas que sern utilizadas Factores que se deben calificar Responsables de la funcin Frecuencia de la evaluacin

La organizacin requiere informacin sobre el desempeo de sus colaboradores para tomar decisiones justas y objetivas. Adems la evaluacin del desempeo ofrece informacin de control del sistema de la administracin de personal, pues indica si se esta logrando su propsito que no es otro que el desarrollo del mximo potencial laboral de la capacidad humana en la empresa.

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