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METODOLOGìA 2011

METODOLOGìA 2011

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UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA

Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa

METODOLOGÍA PARA EL DIAGNÓSTICO DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Av. Periférico Norte No. 799 Núcleo Universitario “Los Belenes” Tel. (33) 37703499 Zapopan, Jalisco, México

 Derechos reservados IDITpyme

Autorizó: Director del Instituto

No. De revisión: 1

Fecha: Agosto de 2010.

UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA
Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa

INTRODUCCIÓN IDITpyme ha desarrollado e integrado una serie de instrumentos que forman la METODOLOGÌA PARA EL DIAGNÓSTICO DE GESTIÓN EMPRESARIAL con el objetivo de apoyar a las empresas en la detección de la problemática y en el diseño de las soluciones. La metodología es producto del esfuerzo de 13 años de trabajo siguiendo la problemática que vive el micro, pequeño y mediano empresario. La METODOLOGÍA PARA EL DIAGNÓSTICO DE GESTIÓN EMPRESARIAL, consiste en instrumentos (cuestionarios por cada una de las funciones de la empresa) que nos permiten orientar las entrevistas, guiar el recorrido de la planta y verificar los registros que utiliza la empresa. La METODOLOGÍA PARA EL DIAGNÓSTICO DE GESTIÓN EMPRESARIAL, que porta el consultor de IDITpyme contiene los siguientes apartados:
  

Estructura y responsabilidades de los equipos de consultoría. Criterios generales, que orientan el trabajo al hacer la investigación. Etapa de prediagnóstico, en la que se reúnen los datos básicos del perfil y los antecedentes de la empresa, e identifican las áreas donde se manifiestan más claramente los problemas que afectan a la empresa. Etapa de diagnóstico, contempla el uso de cuestionarios relativos a los sistemas y procedimientos usuales en las áreas funcionales y consiste en el diseño de preguntas que permiten entender la forma como opera la empresa y su problemática. Comprende las siguientes áreas: Cultura Empresarial, Administración, Finanzas, Comercialización, Recursos Humanos, Producción, Capacidad de Exportación y Desarrollo Tecnológico. Otros elementos del diagnóstico que contiene esta metodología son la observación directa de la operación cotidiana y los lineamientos para documentar los indicadores. Además un juego de matrices que consiste en un instrumento por cada una de las funciones anteriormente mencionadas que permite tabular la información generando un perfil gráfico que describe el nivel de evolución y aprendizaje de la empresa. Etapa de análisis de la información, recopilada la información se hace el análisis y relación de los problemas por función, siguiendo el esquema diseñado en el Instituto para ver cuál de los problemas detectados tiene mayor impacto sobre la operación o el ciclo del negocio. Al final de esta etapa, se recomienda aplicar el análisis de costo beneficio para facilitar las decisiones al empresario.

Autorizó: Director del Instituto

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Fecha: Agosto de 2010.

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Etapa del plan de trabajo e implementación, se refiere a la programación y ejecución de las actividades para la mejora, en la que pueden apoyar los equipos de consultores de IDITpyme. Estudios sectoriales, Uso de fuentes secundarias para complementar la propuesta, mediante el análisis del comportamiento general del sector, para identificar la situación, las problemáticas y tendencias comunes en el giro en el que participa la empresa. Etapa de Capacitación, listado de cursos para lograr sensibilizar al personal de la empresa y a sus directivos, y establecer las bases administrativas mínimas de trabajo. Elaboración del reporte: finalmente se genera un documento con toda la información descrita en la metodología, con una parte descriptiva y otra en la que se plantean las propuestas para la empresa, con un análisis del costo/beneficio de cada una y con los criterios básicos para la toma de decisiones.

Autorizó: Director del Instituto

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ESTRUCTURA Y RESPONSABILIDADES DE LOS EQUIPOS DE CONSULTORÍA:

GRUPO EXPERTO
CONSULTOR LÍDER DE PROYECTO

EMPRESARIO ASESOR EMPLEADOS

CONSULTOR

CONSULTOR EN ENTRENAMIENTO

Los equipos de consultoría de IDITpyme se integrarán de la siguiente forma:
      

Un líder de proyecto Un consultor Un consultor en entrenamiento Un asesor El empresario Los empleados El grupo experto

Autorizó: Director del Instituto

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Fecha: Agosto de 2010.

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RESPONSABILIDADES DE CADA UNO DE LOS INTEGRANTES: Líder de proyecto. Es la persona que por su capacidad y experiencia tiene la habilidad de coordinar el proceso de la consultoría. Sus responsabilidades son las siguientes: 1. Manejar la agenda con el empresario para programar las visitas. 2. Vigilar el buen uso de los equipos como: grabadoras, computadoras, cámaras fotográficas, etc. 3. Conducir las entrevistas, guiado por la Metodología para el Diagnóstico de Gestión Empresarial. 4. Coordinar el trabajo de escritorio para definir el perfil funcional, el mapa de la problemática, el costo beneficio y el plan de trabajo. 5. Verificar la ejecución de cada una de las actividades del plan de trabajo considerando siempre la satisfacción del empresario. 6. Conciliar en los posibles conflictos de comunicación ente los actores de los equipos de la consultoría. 7. Asignar tareas a los consultores e integrar el análisis de caso para entregar a la Coordinación de Consultoría y Proyectos. 8. Presentar avances en los seminarios ante el Grupo Experto. 9. Dar seguimiento a las recomendaciones que hacen el Asesor y el Grupo Experto al análisis de caso. 10. Documentarse y facilitar al equipo consultor sobre todas aquellas herramientas técnicas y metodológicas de consultoría que puedan requerirse para desarrollar soluciones efectivas en el proyecto. 11. Desarrollar en el equipo consultor un compromiso de estudio y formación continua, que se traduzca en mejoras constantes de la calidad del servicio. 12. Tomar oportunamente las medidas necesarias para garantizar que la consultoría logre los resultados tangibles comprometidos con la empresa. 13. Vigilar que el equipo completo cumpla, con absoluta formalidad y puntualidad, los compromisos contraídos con la empresa.

Consultor. Es la persona que por su trayectoria en IDITpyme ha demostrado conocimiento en el uso de la metodología y cuenta con experiencias previas en otras consultorías. Sus responsabilidades son las siguientes: 1. Apoya al Consultor líder haciendo preguntas que por la dinámica de la entrevista no se hicieron. Puede en un momento replantear una pregunta cuando la respuesta del empresario no fue clara. 2. Registrar datos, solicitar documentos para verificar su contenido. 3. Revisar registros y hacer monitoreos para verificar su consistencia y su precisión. 4. Solicitar al empresario o a los empleados la información necesaria para formular los indicadores. Autorizó: Director del Instituto No. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010.

Participar en el trabajo de escritorio Participar en la exposición ante el Grupo Experto. Participar activamente en la búsqueda de elementos técnicos para incrementar la efectividad de la consultoría y la calidad de sus resultados. Autorizó: Director del Instituto No. la calidad y los resultados de las consultorías. oportunidades de generar resultados tangibles para la empresa. . 2. ortografía. Facilitar al equipo consultor elementos teóricos. 6. en todo momento. Asistir por lo menos una vez a la empresa para conocer las instalaciones y los procesos. Hacer observaciones o emitir una opinión respecto al trabajo que realiza el equipo consultor. Cumplir. redacción y presentación. los compromisos contraídos con la empresa. académicos y técnicos que le permitan elevar constantemente el nivel. Es la persona con perfil académico que revisa los informes y documentos del análisis de caso en sus dos dimensiones: fondo y forma. 3. Participar en la trascripción de las entrevistas y en el trabajo de escritorio. 6. Consultor en Entrenamiento. incluyendo contenido. 5. grabadoras cámara fotográfica y otros. Sus responsabilidades son las siguientes: 1. ortografía. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. y errores de dedo al equipo consultor para su corrección. el uso de la Metodología para el Diagnóstico de la Gestión Empresarial. Verificar en el análisis de caso. 8. Su participación es más como observador del proceso de consultoría. Hacer las observaciones de redacción. 9. Cuidar sobre todo la forma del reporte que será entregado al empresario o a las instituciones participantes. Supervisar y garantizar la calidad de los reportes para la empresa y del estudio de caso. Asesor. Buscar hallazgos o evidencias para justificar la intervención (tomas fotográficas) Elaborar trascripciones e informes para el análisis de caso. Uso y resguardo de los equipos utilizados. 4.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa 5. 2. Hacer un reporte ejecutivo de los indicadores. La opinión debe evaluarse por el equipo y es de acuerdo a su criterio si la toman en cuenta o la desechan. 3. Participar en la presentación ante el Grupo Experto. 10. 5. 7. Buscar. 6. con absoluta formalidad y puntualidad. Sus responsabilidades son las siguientes: 1. Es la persona que por su reciente integración a IDITpyme no cuenta con experiencia. 4.

Disposición y apertura para apoyar los cambios sugeridos. Asistir a las presentaciones de resultados. Atender las entrevistas o canalizar al equipo consultor con las personas que pueden contestar las preguntas de la Metodología para el Diagnóstico de la Gestión Empresarial. Hacer observaciones de fondo y forma en las presentaciones finales. Discutir las diferentes posturas y seleccionar aquellas que resultan ser más útiles en la solución de los proyectos. Autorizó: Director del Instituto No. Involucrarse en los cursos de capacitación. . 3. Consultoría y Proyectos. Compartir conocimientos. Asistir y participar en los cursos de capacitación programados por el equipo consultor. Atender las entrevistas. Son las personas más importantes del equipo. Propiedad Intelectual. considerando que de la disponibilidad y de la precisión de la información depende el alcance del proyecto y la calidad de sus resultados. Empleados 1. Entre las funciones del Grupo Experto se tienen: 1. Agendar las visitas del equipo consultor y en caso de cancelación avisar oportunamente al líder de proyecto. Grupo Experto. 2. 6. Es la integración de los equipos de trabajo de las diferentes coordinaciones del IDITpyme: Investigación. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. 3. 7. herramientas y experiencias que puedan ser utilizadas por los equipos de consultoría. Externar juicios u opiniones que apoyen las acciones de los proyectos. 5. Asistir a las sesiones programadas del Seminario de IDITpyme. mostrar su trabajo y proporcionar la información solicitada por el equipo consultor. 8. Construir en las sesiones de seminario un ambiente de cooperación y apoyo. 2. Su participación es fundamental sobre todo al ofrecer su confianza y dar la información al equipo consultor. 4. Presea. Atender las actividades del plan de trabajo que les fueron asignadas. 6. Atender las actividades del plan de trabajo que le fueron asignadas. Asumir el compromiso de proporcionar al equipo consultor la información que vaya resultando necesaria para el caso. Administración. 2. 3. y evaluar su calidad y pertinencia. 4.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa Empresario y Empleados. 5. Los equipos se integran en el seminario para asesorar todos los proyectos del IDITpyme. Entre sus responsabilidades están las siguientes: Empresario 1. Decidir sobre la validación del plan de trabajo.

). 2. etc. planes de trabajo. pero que lo importante es saber CÓMO toman las decisiones o llevan a cabo las actividades necesarias. 3. 6. Autorizó: Director del Instituto No. Para la aplicación de la Metodología del Diagnóstico de Gestión Empresarial se recomienda: -Mostrar el documento al empresario para que conozca el tipo de preguntas que deberá contestar (no entregar y dejar el ejemplar de la metodología) -Solicitar en la primera entrevista el uso de grabadora y cámara fotográfica. desde la fachada de la empresa. el orden. evítese sacar copia de los documentos antes mencionados.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa 7. No sujetes exclusivamente a las descripciones que él hace. Es importante también asegurarse de que la información es completa. la forma en que te atienden y se tratan.Se recomienda no solicitar documentos oficiales: alta de hacienda. Para la elaboración del caso de estudio es muy importante DESCRIBIR EN DETALLE las formas de operar de las empresas estudiadas. No omitas detalles que puedes haber conocido y platicado con los compañeros del proyecto. Recuerda que la empresa puede no tener sistemas desarrollados. etc. encontrando referencias externas de trabajo de mayor calidad y fomentando el aprendizaje en los grupos de consultores. 7. 12. 8. Muchas de ellas no será necesario hacerlas. muestreos. Al redactar el caso. sólo describir. materiales de cursos ofrecidos al personal. mejor. seguro social. Describe TODO lo que observes. Evitar los juicios valorativos (“el proceso es adecuado”. Si es posible tener una copia. observa las distintas operaciones y procedimientos. pide un ejemplar. etc. 10. licencia municipal. pide que te permitan observarlos. . CRITERIOS GENERALES: 1. minutas. Queda a criterio del líder de proyecto la investigación y el uso de otras herramientas que requiera cada caso en particular. Si hablan de formatos. al redactar los informes y el documento final. etc. 5. la forma de trabajar. es importante NO hacer evaluaciones.Recuerda que no todas las preguntas y puntos que aquí se plantean van a ser hechas directamente a las personas de la empresa. Si el empresario rehúsa. Las preguntas que se enuncian a continuación NO DEBEN CONTESTARSE SIMPLEMENTE CON UN “SÍ” O UN “NO”. “la comunicación es insuficiente”. Es de suma importancia. Los servicios de diagnóstico y consultoría que ofrece IDITpyme deben utilizar como soporte la Metodología del Diagnóstico de Gestión Empresarial. cámaras. resultados de intervenciones. evite el uso clandestino. suficiente para que otras personas puedan conocer la empresa a través del documento. errores de dedo y el uso repetitivo de una misma palabra (usar sinónimos). Antes de entregar el documento se recomienda atender las observaciones del asesor. acta constitutiva. investigadores. Nuestra labor es hacer un diagnóstico funcional y no una auditoria. evitar faltas de ortografía. participando junto con el entrevistado y tomando notas. 9. pues por ti mismo podrás observar lo necesario para responderlas. etc. sino con la descripción completa y detallada de la forma en la que se realizan las actividades indicadas. 11. Vigilar que el nivel técnico de las consultorías sea cada vez mayor. Incorpora en tus informes: fotografías.Siempre que sea posible. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. Debes integrar al documento final evidencias que justifiquen la participación del equipo consultor. si mencionan registros. Tenga presente que el documento final va ha ser leído por el empresario y/o instituciones oficiales. 4.

4. 1. 2. 3. La puntualidad es un sello distintivo del IDITpyme. en el decir y en el hacer. Aplica. La asistencia puntual a tus citas. de personas: Administrativos: Operativos: Autorizó: Director del Instituto No. .UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa Recomendaciones para el equipo consultor: 1. Elevar el nivel técnico de las intervenciones debe ser una meta en cada uno de los servicios. ETAPA DE PREDIAGNÓSTICO: En esta etapa se realizan dos actividades: 1. el manejo de herramientas y evitar documentos que solo describen la manera como opera la empresa. el Sistema de Diagnóstico Empresarial (SDE) para conocer el perfil funcional.Datos de identidad de la empresa: Nombre o razón social: Domicilio: Colonia: Municipio: Correo electrónico: Teléfono convencional: Teléfono celular: Fecha de inicio de operaciones: Giro de la empresa (incluyendo la clasificación pertinente del INEGI): No. Debemos incorporar el uso de indicadores. 2. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. Formalidad en el vestir. Debes estar 10 minutos antes de la hora pactada. la entrega oportuna de informes y resultados y el afrontar compromisos contraídos con la empresa. La responsabilidad identifica el trabajo en equipo de los miembros del IDITpyme. El equipo consultor solicita los datos de identidad de la empresa.. junto con el empresario.

sólo explica el significado de palabras que el empresario no entienda. imprime el perfil de cada una de las funciones e incorpóralo al documento. ETAPA DE DIAGNÓSTICO En esta etapa se solicita la información de cada una de las áreas funcionales de la empresa.. R Al terminar de contestar el sistema de diagnóstico empresarial. . considerando el tiempo de los empresarios. Se recomienda abarcar dos áreas funcionales por visita. Utiliza los siguientes cuestionarios para las entrevistas. Autorizó: Director del Instituto No. Procura no influir en las respuestas.Carga el SDE en un equipo portátil y orienta al empresario para que lo conteste. Al terminar la entrevista no olvides agendar la siguiente visita.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa Ventas anuales: Historia de la empresa: Productos que genera: Mercados atendidos: Problemas actuales de la empresa: Nombre del director: Personal entrevistado: Período del diagnóstico: Nombre de quien elaboró el reporte inicial: 2. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010.

?  Describe con un diagrama de flujo el “ciclo de negocio” (el conjunto de las operaciones críticas en esta actividad: desde el contacto con los posibles clientes. ¿cómo la fundó? ¿qué etapas ha seguido?  Si se trata de una empresa familiar. la cobranza y la generación de nuevas ventas o pedidos). ¿cómo se hace ésto?  ¿Qué políticas se siguen (escritas o no) al tomar las decisiones importantes (por ejemplo para contratar personal. También se anexa un caso real elaborado por otro equipo para una empresa real. AMBOS CASOS DEBEN SER TOMADOS ÚNICAMENTE COMO ILUSTRATIVOS. quién participa en ella y cómo se hace?  ¿Cuáles son las decisiones más importantes que hay que tomar en este negocio? ¿Quién las toma y cómo lo hace?  ¿Se tienen definidos objetivos (escritos o no) para la empresa y para sus distintas unidades? ¿Cuáles son? ¿Los conoce todo el personal? Si se comunican a todos. por gusto personal. la apertura de una nueva ruta. si los hay. ¿Cómo se maneja la autoridad y la responsabilidad? 1 Nótese que se trata sólo de un ejemplo. hasta la entrega. porque ve que es “buen negocio”. los puestos que se han definido en la empresa. las operaciones que resultan críticas en ella y elaborará junto con ellos el diagrama correspondiente. ¿qué relación se da entre el capital de la empresa y el patrimonio de la familia?  ¿Hay familiares desempeñando puestos en la empresa? ¿Se pagan sueldos a miembros de la familia. aunque no trabajen activamente en la empresa?  ¿Cuáles son los objetivos actuales de la empresa? ¿En qué tienen “puesta la mira”? ¿Cuáles son los propósitos que actualmente tiene la dirección?  ¿En qué tiempos están planteados los objetivos y proyectos de la empresa (meses. Autorizó: Director del Instituto No. otorgar crédito. años.) ADMINISTRACIÓN:  ¿Se hace alguna planeación en la empresa. Incluirá probablemente otras operaciones que no aparecen y omitirá probablemente otras que sí se presentan aquí. etc.)?  ¿Cuál es la actitud básica que se tiene respecto a la posibilidad de crecimiento y diversificación?  ¿Cuál es el pensamiento del (los) directivo(s) respecto a la posibilidad de asociarse con otras personas?  ¿Cómo se expresan los directivos de la empresa respecto a los problemas y perspectivas de la misma?  ¿Cuáles son las razones que tiene el empresario para estar en el negocio (porque lo heredó de la familia. Se anexa UN EJEMPLO de diagrama de flujo de un ciclo de negocios.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa CUESTIONARIO PARA ENTREVISTA CULTURA EMPRESARIAL:  ¿Se trata de una empresa de propiedad familiar? Si el actual director general es el fundador. con algunas operaciones TÍPICAS1  Describe. etc. el desarrollo de un nuevo producto. junto con los directivos de la empresa estudiada. Explica la forma en la que se asigna el trabajo. En cada caso el responsable del mismo identificará. Cualquier caso real va a ser diferente de este caso. . De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. para crear empleos. etc.

 ¿Se le da mantenimiento al equipo? ¿Es preventivo o correctivo? ¿Cómo se programan las actividades de quienes hacen ese mantenimiento? ¿Se llevan registros de las veces en que ocurren fallas? ¿Se calculan los costos de esas fallas y de remediarlas?  ¿Qué proceso se sigue para la creación de nuevos productos (desde el diseño hasta la comercialización)? ¿Qué tiempo se lleva cada una de las operaciones de ese proceso y quiénes intervienen en ello? ¿Cómo y cuándo decide abandonar o no un producto que ya no deja beneficios?  ¿Cómo administra el trabajo que se realiza a destajo o por maquila? ¿Se toma en cuenta la calidad? ¿Con qué criterios? ¿Se capacita al personal que interviene? ¿Se documentan las especificaciones del producto? ¿Se evalúa la calidad al recibirlo (describir la manera en que se hace)?  ¿Se llevan registros de los productos que no llenan los criterios de calidad? ¿Se llevan registros del producto que debe ser “reprocesado”? ¿Se calculan los costos de reproceso”? ¿Se llevan registros de producto devuelto y de los costos incurridos por ello (describirlos y describir el proceso que se sigue cuando esto ocurre)? Autorizó: Director del Instituto No. explica en qué circunstancias recurren a ello. o solamente bajo pedido?  ¿Cómo calcula el valor de la mano de obra y la cantidad de materia prima que se lleva cada producto?  ¿Cómo calcula los tipos y cantidades de materia prima que va a adquirir? ¿Cuenta con crédito de los proveedores? ¿Cómo programa sus pagos?  ¿Qué hace cuando los proveedores no le surten a tiempo? ¿Reprograma la producción? ¿Cómo lo hace?  ¿Tiene almacén de materia prima? ¿Cómo lo maneja? ¿Lleva registros? ¿Controla la calidad de la materia prima? ¿Cómo lo hace?  ¿Cómo se calculan los costos (describir en detalle cada una de las operaciones y ejemplificar tan en detalle como sea posible)?  ¿Cómo calcula el dinero invertido en un lote o producto? ¿Calcula la rotación de activos (el tiempo que tarda en recuperar la inversión. cómo lo supervisan y cómo lo pagan. Pon especial atención en el acarreo de materia prima o material en proceso.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa PRODUCCIÓN: Describe en detalle los siguientes aspectos:  ¿Cómo programa la producción? ¿Lleva registro de las órdenes de producción? ¿Cómo asigna el orden para atenderlas? ¿Produce artículos “de línea” (para tener en existencia y surtir de inmediato). . si es posible. Incluye fotografías o dibujos. Describe los problemas que esa distribución puede estar provocando.  Describe en un croquis la distribución de la maquinaria y equipo y la ruta que siguen los productos en su elaboración. si es viejo o está en mal estado. las personas (puestos) que intervienen y la forma en que se coordinan. una vez que invierte en la materia prima?  Describe en detalle las operaciones del proceso que se sigue en la elaboración de los productos típicos de la empresa. Procura investigar si es equipo de reciente fabricación.  Describe en detalle el equipo empleado en las distintas operaciones.  Describe la forma en que está organizada(s) la(s) línea(s) de producción: las operaciones.  Si dan trabajo a maquilar. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. Explica el criterio que se haya seguido para darle a la planta su distribución actual.

o se diseña el servicio en particular. Prepara otro para las operaciones de apoyo. las operaciones de apoyo. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. . Describe los problemas que esa distribución puede estar provocando.  ¿Se le da mantenimiento al equipo? ¿Es preventivo o correctivo? ¿Cómo se programan las actividades de quienes hacen ese mantenimiento? ¿Se llevan registros de las veces en que ocurren fallas? ¿Se calculan los costos de esas fallas y de remediarlas?  ¿Qué proceso se sigue para la creación de nuevos servicios (desde el diseño hasta la comercialización)? ¿Qué tiempo se lleva cada una de las operaciones de ese proceso y quiénes intervienen en ello? ¿Cómo y cuándo decide abandonar o no un que ya no tiene aceptación?  ¿Se hacen evaluaciones de la calidad de los servicios? ¿Con qué criterios? ¿Se capacita al personal que interviene?  ¿Se llevan registros de quejas e inconformidades de clientes? ¿Quién usa esa información y para qué (describe el proceso que se sigue cuando esto ocurre)? Autorizó: Director del Instituto No.  Describe en un croquis las instalaciones en las que se presta el servicio. Explica los criterios que se siguieron para establecer su distribución actual. si es posible.  Describe en detalle el equipo empleado en las distintas operaciones. las personas (puestos) que intervienen y la forma en que se coordinan. Incluye fotografías o dibujos. Procura investigar si es equipo de reciente fabricación. si es viejo o está en mal estado.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa SERVICIO: Describe en detalle los siguientes aspectos:  ¿Cómo presta el servicio? ¿Qué operaciones se realizan al prestarlo? ¿Qué operaciones son necesarias e importantes (logística o capacitación.  Describe la forma en que está organizada la gente que tiene contacto con el cliente. por ejemplo) para estar en condiciones de prestarlo? ¿Se llevan registros de los clientes y de los servicios prestados? ¿En qué condiciones y secuencias se presentan o se detectan posibles clientes? ¿Cómo asigna el orden para atenderlos? ¿Se prestan servicios “de línea” (estandarizados). para cada cliente?  ¿Cómo se calculan los costos de prestar el servicio? ¿Qué factores se toman en cuenta para determinar los costos?  ¿Cómo calculan los tipos y cantidades de materiales e insumos necesarios para prestar el servicio? ¿Cómo y con qué frecuencia se hacen las compras? ¿Cuenta con crédito de los proveedores? ¿Cómo programa sus pagos?  ¿Qué hace cuando los proveedores no le surten a tiempo? ¿Suspende el servicio o lo modifica de alguna manera? ¿Cómo lo hace?  ¿Tiene almacén de materiales? ¿Cómo lo maneja? ¿Lleva registros? ¿Controla la calidad de los materiales? ¿Cómo lo hace?  ¿Cómo se calculan los costos (describir en detalle cada una de las operaciones y ejemplificar tan en detalle como sea posible)?  Describe en detalle las operaciones del proceso que se sigue en la prestación de los servicios típicos de la empresa.

resurtido. etc.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa COMERCIALIZACIÓN:  ¿Qué características tiene su clientela? ¿Cómo la ha adquirido? ¿Qué cosas hace para tratar de incrementarla?  ¿Está enfocada la empresa a algún mercado o producto. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. o no dedicarse a productos o mercados específicos? ¿Ha contratado o realizado estudios de mercados? Si los hubo. o se transfieren recursos de una a otra? ¿Se lleva algún control de ésto?  ¿Ha recurrido a algún financiamiento? ¿De qué tipo? ¿Cómo le ha ido con ese financiamiento? ¿Cómo resuelve sus problemas de liquidez. o los cambia indistintamente? ¿Cómo ha decidido. si es que los ha tenido?  ¿Cómo calculan sus ingresos y egresos para los próximos ejercicios? ¿Manejan presupuestos de ingresos o de egresos? ¿Quién y cómo los elabora? Autorizó: Director del Instituto No. ¿se llevan por separado las finanzas de cada una. o perfil de las empresas en su caso)? ¿De qué manera se mantiene informado respecto al mercado?  ¿Qué tanto sabe de lo que el cliente aprecia en sus productos? ¿Ha hecho algún esfuerzo para mejorar las características de sus productos? ¿En qué han consistido esos esfuerzos? ¿Conoce directamente la forma en la que sus productos son empleados por el cliente y el valor que representa para ellos?  ¿Cómo hace para fijar precio de venta a sus productos? ¿Hace algún cálculo para ello (descríbelo y proporciona ejemplos)?  Realiza promociones y descuentos? ¿Cuándo y por qué lo hace? ¿Cómo lo hace (describe algunos ejemplos)?  ¿Se presta algún servicio a los clientes después de la venta (como instalación. si son consumidores. ¿cuáles fueron los resultados?  ¿De qué manera promueve sus productos? ¿Tiene una fuerza de ventas? ¿Cómo opera? ¿Cómo administra esa fuerza de ventas?  ¿Usa marca para sus productos? ¿Ha promovido una imagen especial para ellos? ¿Cómo ha hecho esas promociones? ¿Maneja publicidad para sus productos? ¿Cómo y cuándo emplea esa publicidad (describir los procedimientos)?  ¿Tiene algún interés en abrir nuevos mercados? ¿Por qué? ¿Cómo piensa hacer para entrar en esos mercados?  ¿Sabe qué ganancia le deja cada uno de sus productos mensualmente? ¿Cómo lo sabe? ¿Emplea algún criterio para producir y promover más alguno de sus productos?  ¿Maneja crédito con sus clientes? ¿Cómo lleva el registro y control de la cobranza? ¿Qué nivel de rotación de cartera tiene?  ¿Qué datos conoce de su competencia? ¿Quiénes son sus competidores? ¿Cómo se mantiene informado acerca de lo que hace su competencia?  ¿Qué cosas sabe acerca de su mercado (edad. clase socioeconómica. nivel educativo.)?  ¿Qué hace la empresa cuando recibe alguna reclamación de los clientes? FINANZAS:  ¿Cómo llevan la contabilidad?  ¿Hacen cierres contables cada mes? ¿Quién usa esa información y para qué?  ¿Se separa el patrimonio familiar del capital de la empresa? Si son varias empresas relacionadas. . asistencia técnica.

se retiran o se asignan a otros gastos? ¿Cómo saben si la empresa va bien o mal. CAPACIDAD DE EXPORTACIÓN:  ¿Qué tanto saben en la empresa de lo que se requiere para exportar? ¿Cuánto tiempo tiene de existir este proyecto y qué tanto han averiguado al respecto? ¿Hay quien domine los idiomas necesarios y que conozca la cultura y el mercado al que se dirige? ¿Hay objetivos definidos para esta este proyecto? ¿Cuáles son?  ¿Cómo se iniciaron o piensan iniciar los contactos para exportar? ¿Han asistido a ferias o exposiciones para ello? ¿Piensan iniciar ellos los contactos.  Describe la forma en la que seleccionan y reclutan al personal.  ¿Qué tan alta es la rotación de personal? ¿La conocen? ¿A qué la atribuyen?  ¿Hacen algo para mejorar la situación del personal y su identificación con la empresa? Descríbelo. Explica los criterios que siguen al contratarlo. en qué situaciones. qué criterio utilizan para ello?  ¿Se usan estados financieros o de resultados? ¿Cómo se elaboran? ¿Quién los usa y para qué?  ¿Saben con precisión sus utilidades del ejercicio? ¿Cómo las determinan (aunque no sea con precisión ni contablemente? RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN:  Anexa organigrama de la empresa. Explica en qué basas tus opiniones.  Describe la forma en que se calcula y elabora la nómina. Describe la manera de pensar que tienen los directivos al respecto. Indica si trabajan por jornal o a destajo y la forma en la que pagan en cada caso. ya sea que lo hayan proporcionado ellos o que sea necesario elaborarlo de acuerdo con los datos que proporcionen.  ¿Cómo se maneja la supervisión? ¿Cómo han sido seleccionados y capacitados los supervisores? ¿Cómo son sus relaciones con el personal?  ¿Cómo es físicamente el área de trabajo? ¿Cuentan con buenas condiciones de trabajo en el local?  ¿Qué elementos de seguridad industrial se pueden observar? ¿Los conoce y los emplea el personal? Descríbelos y entrevista a algunos de ellos. departamentos y niveles?). Comenta sus opiniones al respecto. Explica la interacción que se da entre los departamentos. Explica las funciones que desempeñan. en qué términos lo contratan. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010.  Indica los puestos y las categorías de personal que hay en la empresa.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa  ¿Qué se hace con las utilidades? ¿Se reinvierten. o “les vinieron a comprar”? ¿Han recurrido a algún apoyo de instituciones de fomento para obtener información y asesoría al respecto?  ¿Qué tanto conocen los mercados a los que quieren exportar? ¿Tienen ya contactos con distribuidores o comercializadoras en el área? ¿Han hecho contactos iniciales para establecer alguna alianza? ¿Con quién? ¿Qué tipo de alianza están buscando? Autorizó: Director del Instituto No.  Describe las formas de capacitación que emplean (aunque no sea capacitación formal). Especifica si se contrata personal temporal.  Describe el clima que se respira en la organización (¿es tenso o afable? ¿hay buena comunicación entre los diferentes puestos. la forma en la que se dividen el trabajo y se complementan en sus funciones. .

?  ¿A qué funciones y puestos piensa encomendar la función de exportación? ¿Cómo piensa asignar las actividades necesarias (ventas.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa  ¿Cómo se compara la tecnología de que dispone la empresa con aquella de la que disponen sus competidores en los mercados que quiere atacar? ¿Considera tener alguna ventaja concreta sobre ellos? ¿Cómo la piensa explotar?  ¿Qué tan regular es la empresa para cumplir con las fechas de entrega? ¿Tiene experiencia en producir en las cantidades que se requerirán para un pedido de exportación? ¿Tiene alguna previsión en lo que se refiere al escalamiento de la producción (incremento en capital de trabajo.)? Descríbelos tan en detalle como sea posible.? ¿Tendrá un departamento específicamente dedicado a ello?  ¿Tienen presupuestos para esta empresa? ¿Han hecho cálculos de las cantidades que tendrán que invertir y del tiempo de recuperación que tendrán? ¿Qué fuente de financiamiento piensan emplear? ¿Cómo se relaciona este proyecto con el resto del perfil financiero y presupuestos de la empresa? INNOVACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICO:  ¿Cuáles son las características del producto que más aprecia el cliente? ¿Cómo logra la empresa producir y asegurar esas características? ¿Hay algo que la empresa sepa hacer. servicio a clientes. diseño de equipo o maquinaria. para una línea de productos y servicios?  ¿Cuántas marcas tiene?  ¿Cuántas marcas son propias?  ¿Cuántas de sus marcas están registradas ante el IMPI?  ¿Cuántas de las marcas que maneja se encuentran licenciadas a usted para su uso?  ¿Cuántas de sus marcas se encuentran licenciadas a otros? Autorizó: Director del Instituto No.  ¿Hay alguna estrategia para hacer frente a la competencia. entrenamiento específico para el personal. basada en el desarrollo tecnológico? Descríbela en detalle. capacidad de producción. etc. etc. mejor que las demás? ¿Qué es? ¿Qué ventajas le proporciona esto?  ¿Cómo se compara tecnología que usa esta empresa con la que usa la competencia? ¿Tiene la empresa alguna ventaja tecnológica sobre la competencia? ¿Cuál es?  ¿Cuál es el nivel tecnológico (y la edad) que tiene la maquinaria y el equipo que se utilizan? ¿Cómo se capacita al personal para sacar mejor provecho de la maquinaria y el equipo? ¿Hay alguna maquinaria o equipo que no esté siendo aprovechada al máximo? ¿Por qué?  ¿Han realizado algunas innovaciones tecnológicas (adaptación de equipo. costo financiero de materias primas. costo y manejo de errores (reproceso) y calidad. modificación de procesos. . uso de materias primas alternativas. tráfico.  ¿Han patentado alguna innovación? ¿Cómo la desarrollaron? ¿Pagan regalías por alguna patente o innovación? Identifícalas y cuantifícalas en la medida de lo posible. PROPIEDAD INTELECTUAL MARCA  ¿El nombre de su empresa se encuentra registrado?  ¿Comercializa sus productos con el nombre de la empresa o con una marca distinta?  ¿Maneja una marca para cada producto en particular. etc. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010.

pero manteniendo el enfoque en el diseño como base para la diferenciación de sus productos: Mueblerías. decoración.  ¿Ha lanzado algún producto al mercado para el cuál según su apreciación. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. . utensilios de cocina. ambas o alguna otra forma de pago al titular de la franquicia?  Según su apreciación ¿Tiene alguna de sus marcas o conjunto de marcas el potencial para convertirse en franquicia?  ¿Tiene documentada toda la información necesaria sobre los usos y procedimientos necesarios para crear un manual de franquicia?  ¿Ha identificado potenciales clientes para realizar contratos de franquicia? SECRETOS INDUSTRIALES / RECETAS  ¿Posee un secreto industrial?  ¿Tiene autorización para el uso de un secreto industrial?  ¿En cuantos procesos o para la elaboración de cuales productos interviene el uso de este secreto industrial?  ¿Tiene aprobado el uso de una receta (no secreto industrial) para la elaboración de un producto? DISEÑO INDUSTRIAL En caso de que la empresa se dedique a la producción de bienes de capital o consumo.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa Tabla 1 Situación descriptiva de las marcas FRANQUICIA  ¿Tiene firmado un contrato de franquicia con una empresa para utilizar su conocimiento técnico?  ¿Conoce cuantos licenciatarios además de usted tienen contrato de franquicia?  ¿Qué aspectos que normalmente se incluirían en el contrato de licencia no se encuentran presentes en la que maneja?  ¿Está documentada toda la información sobre usos y procedimientos?  ¿El contrato estipula cuotas anuales fijas. regalías por porcentaje de ventas. el diseño haya jugado un papel relevante para su éxito?  En caso afirmativo ¿Ha protegido este diseño industrial?  ¿Conoce si alguno de sus productos ha sido imitado por la competencia?  ¿Conoce si la competencia ha registrado algún diseño que resulte similar al suyo?  ¿Tiene alguno de sus productos un registro del diseño industrial? Autorizó: Director del Instituto No. transporte. fabricantes de equipo para deportes. etc.

etc.? EN CASO DE QUE LA EMPRESA OFREZCA SERVICIOS DE DISEÑO GRÁFICO.) Autorizó: Director del Instituto No. dibujos.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa DERECHOS DE AUTOR I  ¿La empresa tiene dominio propio de una página en Internet? ¿Es este dominio nombre similar al de la empresa? ¿Se parece al de una marca famosa?  ¿La empresa utiliza imágenes propias para realizar su publicidad? ¿Recurre a diseños por encargo? ¿Ha utilizado imágenes de fuentes como Internet? ¿Utiliza algún símbolo nacional del país o del extranjero en su publicidad?  ¿Ha sido advertida la empresa acerca de su incurrimiento en violaciones a los derechos de autor de terceros?  ¿Ha firmado contratos para la utilización de imágenes. música o cualquier otro elemento susceptible a ser protegido mediante derechos de autor?  ¿Tomo algún dibujo. canción. productoras de cine. gráfico. obras literarias. . publicación o comercialización de obras artísticas (literarias. PUBLICIDAD O CREACIÓN DE IMAGEN CORPORATIVA. sonidos. gráficos. cinematográficas) como pueden ser: Editoriales. escénicas. etc de una obra conocida para incluirla dentro de su software? DERECHOS DE AUTOR II En caso de que la empresa se dedique a la edición. etc. musicales. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. SEA UNA IMPRENTA O SIMILAR  ¿En los trabajos que realiza recurre siempre a diseños gráficos propios?  ¿Ha utilizado figuras o diseños famosos dentro de sus trabajos?  ¿Cuál es el impacto en el mercado que han tenido estos productos? ¿Son únicamente de distribución local?  ¿Solicita la autorización por escrito de parte de sus clientes para la reproducción de obras protegidas?  ¿Ha utilizado elementos musicales conocidos o protegidos con derechos de propiedad intelectual dentro de las obras audiovisuales que produce?  ¿Ha creado composiciones musicales para ser incluidas dentro de su publicidad? ¿Ha buscado la protección para estas creaciones?  ¿Ha buscado protección para alguna de sus creaciones gráficas? EN CASO DE QUE LA EMPRESA ESTÉ DEDICADA A LA ELABORACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE SOFTWARE     ¿Realiza programas estandarizados. Casas productoras de Música. software a la medida o ambos? ¿Todos los programas que ha realizado se encuentran protegidos? ¿Sus programas están basados en lenguaje de código abierto o cerrado? ¿Ha utilizado código fuente de programas protegidos por derechos de autor para la elaboración de programas propios?  ¿Utiliza su software alguna base de datos? ¿Fue esta base creada por usted mismo? ¿Ha utilizado una base diferente? ¿Sabe si esta base de datos está protegida con derechos de autor?  ¿Utiliza su software animaciones.

 ¿Considera que la competitividad de su empresa está basada en el desarrollo de capacidades tecnológicas?  ¿Considera que la obtención activa de patentes es una forma de capitalización de su empresa?  ¿Tiene patentes otorgadas?  Si la respuesta es afirmativa ¿El principal uso de estas es defensivo? (para evitar que otras empresas utilicen esta tecnología)  ¿Ha realizado alguna vez el proceso para solicitar una patente? ¿En que concluyó el proceso?  ¿Ha licenciado alguna de sus patentes a un tercero?  ¿Ha buscado el licenciamiento de una patente de otra empresa?  En caso de tener patentes otorgadas. ¿Conoce el proceso de licenciamiento de patentes? Autorizó: Director del Instituto No. electrónica. farmacéutica. computacional. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. editoriales o empresas similares para la elaboración propia de material de comercialización? Documentación propia En caso de que la empresa sea manufacturera y no maquiladora sucursal de otra empresa.  ¿Tiene manuales de procesos para todas las operaciones que realiza?  ¿Cuenta con manuales de organización. . descripciones de puesto u otro tipo de documentación acerca del funcionamiento de su empresa? PATENTES  ¿Tiene un área de investigación y desarrollo? ¿Realiza o ha realizado investigación con materiales o procesos nuevos para la elaboración o mejora de los artículos que ya produce?  ¿Ha realizado durante los últimos 5 años alguna innovación en el proceso de manufactura de sus productos?  ¿Ha realizado modificaciones a la maquinaria que compró para adaptarla a sus procesos?  ¿Ha diseñado maquinara ex profeso para la utilización en la fabricación de sus productos?  ¿Considera que la innovación que realizó representa un cambio significativo dentro de los parámetros de fabricación. metalmecánica.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa  ¿Realiza contratos con los titulares de propiedad intelectual de la obra que va a distribuir/editar?  ¿Es único distribuidor de las obras con las que cuenta contrato?  ¿Ha utilizado material de otras distribuidoras. o cualquier otra dentro del sector de alta tecnología. uso de materiales o de energía para los estándares de su industria? En caso de que sea una empresa de un sector tecnológico: Agrícola.

O. etc. energía eléctrica del equipo de producción. Por semanas. identificar los registros que le permitan evaluar y mejorar su desempeño. etc. A continuación se presenta una lista de indicadores. desperdicios o reprocesos. con el fin de hacer un análisis de desempeño de cada una de las funciones. mensual o anual. Aprovechamiento de capacidad instalada (producción real promedio dividida entre la capacidad total de producción.. Determinación del índice de productividad: PRODUCCIÓN / M. Los indicadores podrán ser tomados como referencia para aplicarlos en las empresas. Costo de la energía eléctrica en cada una de las fases del proceso de elaboración del producto. Permiten tener medidas objetivas de su desempeño. monitorear procesos. salarios del personal de producción que supervisa las operaciones. etc. pero están sujetos al criterio y uso de los líderes de proyecto. antigüedad. (existencia de programa para este efecto). Costo de mantenimiento del equipo preventivo y correctivo.. Producción. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. por semana. desde la capacitación misma. mes o año). y son importantes. litros. Costo de la mano de obra: directa e indirecta Costo de la materia prima: agua. Aunque normalmente el pequeño empresario no lleva registros adecuados de su operación. pago de pipa para traslado de agua. Valor de la producción por lote. Determinación de la estructura de costos de elaboración del producto: Costos Variables: Materiales directos. piezas. químicos. mano de obra directa. etc. etc. quincena o mes. Costo de insumos: botellas. detergentes. Lista de Indicadores I. a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) Volumen de producción en unidades. es importante. corroborar datos. porque con el tiempo hacen posible ver si la empresa está mejorando o no. tapas. incluyendo a la competencia.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa DEFINICIÓN Y EVALUACIÓN DE INDICADORES: Los indicadores son medidas CUANTITATIVAS de la operación de una empresa. Cuantificación de mermas. también se pueden documentar los indicadores cualitativos para entender mejor el funcionamiento de la empresa. Se propone que uno de los miembros del equipo consultor documente los indicadores durante las visitas del diagnóstico. Costos Fijos: Renta o alquiler de fábrica o taller. Costo y características de la maquinaria. Durante las visitas es importante revisar registros. sellos plásticos. depreciación. + CAPITAL + MATERIALES + ENERGIA Autorizó: Director del Instituto No. y compararla con otras empresas. Además de los indicadores cuantitativos. .

Realización de investigación de mercados para apertura de nuevas rutas o zonas de comercialización. si se realizan y sus características. Comercialización. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. quincena o mes. . Número de bajas o despidos por semana. IV. por cada uno de los productos que produzca y/o comercialice. a) Determinación del punto de equilibrio de la planta. a) b) c) d) e) f) Inversión inicial para la apertura del negocio.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa II. P. cilindraje. total o por línea de producción. flujo de efectivo. a) b) c) d) e) f) g) h) i) Volumen de ventas por semana. Cuantificación de objetivos y metas que existan por escrito (solicitarlo). Ubicación en plano de los puntos de venta o distribución. Determinación de razones financieras: b) c) d) Autorizó: Director del Instituto No. Existencia de estados financieros: balance general. Administración. El resultado será expresado en porcentajes. Determinación de estudios de calidad en el servicio. etc.E. = COSTOS FIJOS TOTALES / MARGEN DE CONTRIBUCIÓN POR UNIDAD. quincena o mes. Número de unidades automotoras (o unidades de automotores) para la entrega del producto (características) marca. estado de resultados. Características de los estados financieros y periodicidad de elaboración. Inversiones adicionales o subsecuentes. P.= COSTOS FIJOS TOTALES / PRECIO DE VENTA POR UNIDAD – COSTO VARIABLE x UNIDAD. Impacto semanal o quincenal de la nómina. insumos o producto terminado. III. INDICE DE ROTACIÓN DE PERSONAL: TOTAL DE TRABAJADORES O POR AREA / NUMERO DE TRABAJAROES SEPARADOS O DESPEDIDOS. Finanzas. modelo. Identificación de competidores y productos que comercializan Lista de clientes importantes y sus características. Características del sistema de administración de inventarios y de almacenes de materia prima. Mapeo de rutas de entrega o reparto. Relaciones de asociatividad con competidores.E.

I.C.= UTILIDAD NETA ACTIVOS TOTALES No. Y DOCTOS.C.INVTS. CTAS.PROD.= PASIVO TOTAL CAPITAL CONTABLE Utilidad neta a Activos Totales: U. Y DOCTOS X COBRAR DE CLIENTES Plazo medio de cobros ( días promedio de cobros): P.N.PROC.D.= VENTAS NETAS PROM.) Razón de rotación de inventarios en empresas industriales MATERIA PRIMA: R.= NUMERO DE DIAS DEL EJERCICIO RAZON DE ROTACIÓN DE CTAS. INVENTARIOS MATS.I.C.C.= COSTO DE PRODUCCIÓN PROM. PRODUCTOS TERMINADOS: R.= ACTIVO CIRCULANTE PASIVO CIRCULANTE Prueba de acido: P.C.C.I. PRODUCTOS EN PROCESO: R. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010.M.EN ALMACEN - - - Razón de deuda a capital: R. = ACTIVO DISPOSICIÓN INMEDIATA PASIVO CIRCULANTE Ó P. R.T. - Autorizó: Director del Instituto .= MATERIALES CONSUMIDOS PROM.A.D.INV. POR COBRAR (R.= COSTO DE PRODUCCIÓN PROM.A.A.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa - Razón de circulante R.C. = ACTIVO CIRCULANTE – INVENTARIOS PASIVO CIRCULANTE - - Razón de rotación de cuentas y documentos por cobrar de clientes.

describir su contenido y características en caso de que existan en la empresa. Diagrama de flujo del ciclo de negocio.= UTILIDAD NETA DESPUES DE IMPUESTOS V E N T A S - Indicadores Cualitativos: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) Descripción del proceso de control de calidad antes. durante y después de la elaboración del producto. Lista de proveedores de insumos.I. Existencia de empresas de maquila que le trabajen a la empresa y de que tipo son. y habiendo documentado los indicadores. Al concluir las entrevistas. normas. Manuales organización.P= UTILIDAD NETA CAPITAL CONTABLE Margen de utilidad: M. . De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. Croquis de la distribución del equipo.N.U. Ventas y Administración. políticas.. Autorizó: Director del Instituto No. elaborarlo. calidad. Características de la nómina de personal. Organigrama de la empresa. Croquis de la distribución de la planta incluyendo oficinas si las hay Características de infraestructura de la planta y de la zona en donde se ubica la planta. procedimientos. así como distribución del personal por áreas: Producción. materias primas y otros.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa - Razón de utilidad neta a Capital (Razón del Índice de productividad). etc. R. se procede a ubicar el criterio que más identifica a la situación que vive la empresa de cada una de las dimensiones señaladas en las matrices funcionales siguientes. si no existe.

Inversión de mediano plazo. El destino de la empresa está determinado por las condiciones económicas externas. y actúa en consecuencia. Persona moral. Adaptación activa al medio ambiente. CAUSALIDAD Permite y tolera el pensamiento mágico entre los trabajadores. Predicción de eventualidades y adaptación reactiva a cambios previsibles. bajo tutela de Consejo Directivo OBJETIVOS CONCEPTO EMPRESARIAL BÁSICO POSTURA BÁSICA Ingreso familiar. mercado y necesidades atendidas son indistintos. Gerencia general familiar. Activamente promueve el análisis técnico de problemas y el desarrollo de tecnología. Realiza intentos de diversificación poco coherentes. Control del medio ambiente. Negocio rápido y seguro. Mandos medios profesionales (no familia). . El empresario busca estar atento a los cambios externos y reaccionar en consecuencia (a posteriori). incursionando en nuevos negocios que resultan en riesgos excesivos. Gerencia general profesional. desarrollando y diversificando mercados. Registrada sólo como persona física. Aunque puede estar registrada como “sociedad anónima”. 2 Familiar. Considera el mal desempeño como efecto de “mala suerte” o condiciones externas adversas. pero lo confunde con las necesidades del cliente. 3 Consejo de Accionistas (socios familiares principalmente). Gerencia general familiar. Se desarrollan aspectos que favorecerán la competitividad a futuro. Se busca influir en las condiciones económicas que afectan la operación de la empresa. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. Considera verosímil la magia y causas sobrenaturales. mercados. Mandos medios profesionales (familiares). Supervivencia. Inversión de largo plazo. Desarrolla una clara identidad en torno a sus habilidades clave. “TEORÍA DEL NEGOCIO”2 Inicia el conocimiento de las necesidades del cliente y a adaptar su producto a ellas. Tecnología. Pasividad ante el medio ambiente. Inversión de corto plazo. Seguridad del patrimonio familiar. Diversificación de productos y Institucionalización. Familiar. Adaptación reactiva al medio ambiente. 4 5 Consejo de accionistas (socios Pública (bolsa de valores). no familiares). Crecimiento. Importa la “oportunidad de negocio”.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa MATRICES PARA DEFINIR EL PERFIL FUNCIONAL DE LA EMPRESA CULTURA EMPRESARIAL: \ NIVEL: DIMENSIÓN: \ PROPIEDAD 1 Personal. Incorpora creencias y pensamiento religioso como componente activo de administración del recurso humano. Autorizó: Director del Instituto No. Se especializa en un producto. Los puestos se asignan con el criterio de “poder confiar” en la persona. aunque no lo comparta. GERENCIA Personal. Expansión. Desarrollo de nuevos negocios y mercados.

4 5 Estructura diseñada ex profeso Estructura clara. Se fijan objetivos y se plantean estrategias para enfrentar contingencias. pero se anquilosan rápidamente. Se definen y modifican según es necesario. técnicamente fundamentada y articulada entre unidades funcionales. auditados regularmente. Diseñados técnicamente. CONTROLES Llevados directamente (si acaso) por el fundador.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa ADMINISTRACIÓN: \ NIVEL: 1 DIMENSIÓN: \ Informal. Aplicados consistentemente y revisados en su diseño regularmente. Se fijan objetivos pero se modifican rápidamente ante contingencias. Racional. centralizada y TOMA DE fundamentada exclusivamente DECISIONES en el talento personal del fundador. Voluntariosa. Se intenta prever contingencias y reaccionar anticipadamente. Articulada en unidades estratégicas de negocios. pero Diseñados. No existen. Autoridad y responsabilidad variables. medio. Las funciones no están definidas de manera estable. pero desarticulada entre unidades funcionales. Descentralizada y técnicamente fundamentada. Se definen sólo a raíz de dificultades enfrentadas. Se fijan objetivos y estrategias para influir en el medio y evitar contingencias. pero centralizada ante contingencias. Cada caso se POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS considera particular. Se definen ante dificultades. sin la capacitación adecuada. técnica y participativa. Centralizada y ESTRUCTURA variable. Autorizó: Director del Instituto No. Descentralizada. 3 Autoridad y responsabilidad bien definidas. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. aplicados y no consistentemente ejercidos. Descentralizada incipientemente. No existe. Influida por familiares. Llevados por familiares o personal “de confianza”. Se reacciona a PLANEACIÓN eventualidades externas e internas. Se articulan para fortalecer estrategias y ventajas competitivas de la empresa. . horizontal y para atender tecnología y flexible para adaptarse al ventaja competitiva. 2 Funciones diferenciadas.

competitiva. Se crean y desarrollan mercados. largo plazo. guerras de precios y competitiva de mediano y publicidad. Se comercializa sin marca a clientes ocasionales. tendencias y planes de mediano plazo. Autorizó: Director del Instituto No. desarrollo de nuevos mercados.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa COMERCIALIZACIÓN: \ NIVEL: 1 DIMENSIÓN:: \ Relaciones personales. PRODUCCIÓN DE VALOR PARA EL CLIENTE MARCAS PRECIOS Por casualidad. 5 CONOCIMIENTO DEL CLIENTE No se conoce. valor de mercado y se fijan una estrategia definida de diversificar y desarrollar costos-objetivo. Se diversifican mercados a nivel regional. Son mecanismos para obtener Son mecanismos de defensa Son mecanismos de ataque a Son mecanismos para el liquidez a corto plazo. PROMOCIÓN Relaciones de mediano y largo plazo con clientes estables. Revisiones iniciales de los Revisiones en el diseño por Se revisa el diseño del Diseño del producto criterios de compra. 3 Se busca ampliar mercado indiscriminadamente. preferencias. incluyendo cuantificadas. Se busca incrementar la participación de mercado a nivel regional o nacional. ante la competencia. Se buscan y aprovechan mercados preexistentes y de nivel regional. 4 Mercados objetivo bien definidos. COMPOSICIÓN DEL MERCADO Se aprovechan mercados OBJETIVOS DE locales y de manera MERCADO coyuntural. Son mecanismos para desplazar mercancía de segunda. Se evita la fundamentalmente a base de para generar una ventaja competencia directa. Conocimiento del cliente como generalizaciones no información demográfica y incluyendo el uso del producto como socio. competidores. 2 Referencias indirectas de clientes iniciales. . De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. Perfiles iniciales del cliente. Perfiles del cliente incluyen Perfiles de cliente maduros. la competencia. Se comercializa sin marca a un Se vende marca propia para un Se comercializa con marca La marca cuenta con un solo cliente (maquila) solo cliente. reacción a movimientos de la producto para crear y conjuntamente con la competencia. Se fijan precios sin base en el conocimiento de costos reales. propia a clientes diversos prestigio propio. mercado. mantener una ventaja competencia. “El producto se vende por sí solo”. Se fijan precios únicamente Se fijan precios con base en el Se fijan precios como parte de Se fijan precios para como costos más sobreprecios. Se diversifican mercados a nivel internacional. COMPETENCIA No se conoce. nuevos mercados. Contactos iniciales debidos a Se identifican y toleran Se enfrenta la competencia Se desarrolla una estrategia reducciones en las ventas. nacional o internacional. y comportamiento de compra.

2 3 4 5 Se formaliza el capital pero se Se distinguen capital y asignan “gastos” y sueldos que patrimonio. PRESUPUESTO DE VENTAS REINVER-SIÓN DE UTILIDADES No existe. Adquiere importancia el financiamiento de proveedores al estabilizarse las ventas. Se programa sólo lo directamente relacionado con pedidos colocados. mezclándolo con las finanzas personales. de acuerdo a los planes de producción. Retira utilidades inmediatamente. con bancos o O agiotistas. Se conocen costos de manera general y de manera aproximada el punto de equilibrio. No se tiene control de la relación deuda/capital. Se programan los retiros de utilidades. Se anticipan temporadas de ventas con base en experiencia previa. fijos y variables. No se maneja. Alianzas estratégicas. Optimiza rendimientos. PRESUPUESTO No existe. Se emplea la información para planear el crecimiento de la empresa. No reinvierte. Se inyecta capital en la práctica lo merman. Se conocen costos directos e indirectos. Se programa sobre promedios en ciclos previos. falta de liquidez. La contabilidad es llevada externamente. Se pronostica el flujo de efectivo regularmente. Se manejan presupuestos de ventas por producto. El flujo de efectivo entre ellos no se controla. Se programa el retiro de productos del mercado. Intentos poco maduros de asociación. Apertura a nuevos socios y capital de riesgo. distinguiéndolos del salario del director/dueño. Se fijan objetivos de utilidades orientados a la reinversión y el crecimiento. cuando falta liquidez. Compara retorno a la inversión en distintas alternativas y decide en forma acorde. USO DE INFORMACIÓN FINANCIERA Autorizó: Director del Instituto No. .UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa FINANZAS3: \ NIVEL: 1 DIMENSIÓN: \ MANEJO DEL El capital de la empresa y el CAPITAL patrimonio familiar no se distinguen. Retira e inyecta capital de trabajo sin control. de acuerdo con su ciclo de vida. Normalmente con resultados negativos. Se programa y optimiza. Se inyecta capital según Existen planes de planes de crecimiento y no por capitalización a largo plazo. Se erogan recursos DE EGRESOS conforme lo requieren los acreedores y la producción. FINANCIAMIENT De corto plazo. Se fijan metas de ventas y se diseñan estrategias para lograrlas. Se busca acceder a los mercados bursátiles. La tesorería es una función que aporta activamente a las utilidades. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006.

. Control de calidad al final del proceso. Se produce según disponibilidad de materia prima. pero con interrupciones obligadas por “pedidos urgentes”.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa PRODUCCIÓN: \ NIVEL: 1 DIMENSIÓN: \ DISTRIBUCIÓN Improvisada. Mantenimiento preventivo rutinario. Se optimizan costos de producción. y estudios de mercado. Se programa renovación de equipos Basados en habilidades tecnológicas distintivas. Bajo acuerdo y conjuntamente con los futuros clientes. Programas de calidad total que abarcan toda la organización. Autorizó: Director del Instituto No. Interrupciones ocasionales por deficiencias en abastecimiento. Se depende de personal externo. CALIDAD Se conocen de manera casuística. DESARROLLO DE No hay. 4 Se rediseña la planta. únicamente correctivo. Se conoce tiempo de recuperación de la inversión Sin relación con productos anteriores. Se repara y adapta en la empresa. distribuidores. Se produce según se colocan pedidos. No se calculan costos indirectos. Tecnología competitiva. para competir con ventaja. racionalizando proceso. Se incorpora como responsabilidad del trabajador en el mismo proceso. Mantenimiento correctivo a cargo de personal interno. Maquinaria construida en la empresa. 5 MANTENIMIENTO PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN ROTACIÓN DE ACTIVOS Se introducen sistemas avanzados de manufactura. Mantenimiento preventivo Modificaciones a la programado para reducir maquinaria para alargar su tiempos muertos. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. DE PLANTA Maquinaria de deshecho EQUIPA-MIENTO reconstruida. (menos Maquinaria moderna adquirida de 10 años) ofrecida por en ferias internacionales. Se programa producción anticipadamente. Se programa la producción con Se produce bajo contratos de base en pronósticos de ventas largo plazo. vida útil. Maquinaria reciente. COSTOS Se conocen costos directos e Se conoce el punto de indirectos. Se reducen costos a equilibrio y se procura expensas de la calidad. Diversificación azarosa. No se conoce 2 Crecimiento por “chipotes”: adiciones no planeadas. Se pueden fijar precios y costos – objetivo. Se aprovechan espacios preexistentes. Maquinaria antigua (más de 20 años). programar la producción en concordancia. sin sacrificar la calidad. Se conocen únicamente costos 3 Se reordena la distribución de planta. Maquinaria de 10 a 20 años. Sólo como reacción a movimientos y productos de la competencia. procurando mantener la calidad. No programado. NUEVOS PRODUCTOS No hay control de calidad. Se utilizan plenamente las ventajas fiscales en este campo. Unidad funcional responsable de la calidad.

sin capacitación. Existe área de Capacitación. Locales diseñados para otras funciones y adaptados. los estándares de calidad y métodos a emplear. Orientada Retribución económica definida fundamentalmente a premiar la “por tarea”. Se contrata a familiares. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa \NIVELES: DIMENSIÓN: \ NÓMINA 1 Calculada por destajo. No CAPACITAse capacita. Se contrata aplicando únicamente exámenes de pericia en la propia línea de producción. pero se le retiene por lealtad. Enriquecimiento del trabajo. Basada en lazos familiares. según demanda. La SELECCIÓN Y contratación es informal y en el CONTRATACIÓ contexto del ingreso familiar. El trabajador define lealtad. Se revisan criterios y políticas de contratación para generar y mantener ventaja competitiva. semanal y manualmente. Diseñadas desde un principio bajo estándares internacionales. Autorizó: Director del Instituto No. Se cumple con el mínimo requerido por la legislación. Locales construidos ex profeso. N La capacitación es vista únicamente como un gasto. a veces no relevante. Se intenta capacitar al personal supervisor. SUPERVISIÓN Capacitación a supervisores y Capacitación orientada a personal sobresaliente en desarrollar y mantener ventaja preparación de ascensos. Se contrata con criterios y políticas definidos. “porque luego se CIÓN van”. Por objetivos. competitiva. Programas de incentivos para el personal más competente. Existen perfiles de puesto. Realizada por personal expresamente seleccionado y capacitado para eso. 5 Sistemas de sueldos y salarios basados en valuación de puestos. PERSONAL Directa del dueño y fundador. 4 Diseño y aplicación de incentivos por productividad. RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN: 2 3 Salarios semanales definidos. Actividad permanente. Se capacita al personal sin reparar en el riesgo de que se retire de la empresa. Inscripción en el IMSS. Alta e irregular. Programas de seguridad industrial administrados profesionalmente. Algunas medidas de seguridad pero sin análisis profesional de industrial adoptadas por presión seguridad industrial. En el promedio de la industria. Se contrata a conocidos y según criterio personal del dueño y director. Contratación ROTACIÓN DE temporal. El personal que sale tiende a volver por condiciones positivas de trabajo. CONDICIONES FÍSICAS DE TRABAJO MOTIVACIÓN Precarias. Se da capacitación inicial (inducción) solamente. El personal conoce y comparte los objetivos de la empresa. Políticas explícitas de ubicación en el mercado. de inspectores. Paternalista. Los trabajadores participan en la definición de los objetivos. con deficiencias. . Salarios mensuales. Realizada por personal de mayor antigüedad. Su nivel desalienta la inversión en capacitación. Grupos autoadministrados (autogestivos).

Es activo en el uso de patentes de manera ofensiva y defensiva. 2 3 Altera proceso únicamente Altera proceso para reducir como respuesta a problemas. Capacita en habilidades Capacita en habilidades propias de una operación del múltiples del proceso. Depende del talento de una persona. como Internet. Copia diseños de exposiciones y revistas. Compra equipo que le ofrecen proveedores. Innova únicamente para resolver problemas (piezas rotas. Se documentan los procesos en general. proceso empleado. Llevan registros históricos de variables técnicas. Compra maquinaria sin saber usarla. por ejemplo). Copia diseños de la competencia. Depende de las habilidades que trae el trabajador al ingresar. Adapta equipo a sus necesidades. . Diseña y construye su propio equipo. Ninguno. a iniciativa del cliente. Usan registros para vigilar parámetros y detectar problemas. Autorizó: Director del Instituto No. Diseña y crea maquinaria apropiada a sus necesidades. Innova para permanecer como líder en un mercado. Conoce nivel de la competencia y usa el secreto industrial (protege su ventaja). Innova con objetivos definidos (atacar nuevos mercados. costos. por ejemplo). Se documentan diseños y procedimientos básicos de operación. La ignora completamente. Diseña sistemáticamente. Llevan registros administrativos solamente. Se documentan sólo parámetros críticos del proceso. Usa un diseño propio pero fijo (que tradicionalmente se ha vendido). Se carece completamente. Innova por afición e Innova por reacción a iniciativa propia. 5 Modifica proceso sistemáticamente. El personal optimiza funcionamiento del equipo y uso de materias primas. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. para optimizar calidad. Compra equipo visto en ferias y exposiciones. pero sin presión del mercado (baja de objetivos definidos. Diseña ocasionalmente. Compra maquinaria y El propio personal echa a depende del proveedor para andar la maquinaria y hace repararla. a iniciativa interna. Actualiza constantemente al personal técnico.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa DESARROLLO TECNOLÓGICO TECNOLOGÍA DE PROCESO TECNOLOGÍA DE PRODUCTO INNOVACIÓN 1 Usa procedimiento tradicional. las reparaciones. El personal está en condiciones de innovar y modificar el proceso. Usan registros para optimizar indicadores. para obtener información. Se actualizan de manera irregular. ventas). Se documenta sistemáticamente (rastreabilidad). Usa “ingeniería reversa” Usa fuentes de información (fusil) intuitivamente. Operan erráticamente. 4 Altera proceso y conoce el valor del secreto industrial. ASIMILACIÓN DE LA TECNOLOGÍA CAPACITACIÓN PROPIEDAD INDUSTRIAL COMPRA DE EQUIPO DOCUMENTACIÓN REGISTROS DE INDICADORES Compra equipo “de oportunidad” (chatarra) y lo restaura para operar).

No se calculan costos indirectos. Se repara y adapta en la empresa. sin sacrificar la calidad. Equipo y/o mobiliario moderno adquirido en ferias internacionales. Equipo y/o mobiliario de deshecho reconstruido. 5 Reaplica logística y tecnología. Se conoce el punto de equilibrio y se procura programar la prestación del servicio en concordancia. (menos de 3 años) ofrecida por distribuidores. Se conoce tiempo de recuperación de la inversión Por iniciativa sin tomar en cuenta las necesidades del cliente. sondeos manejando indicadores. 4 Se rediseñan las instalaciones por alguien especializado. encuestas. competir con ventaja. Se aprovechan espacios preexistentes. Empírica con base a la experiencia. Tecnología competitiva. conjuntamente con los futuros clientes. No se conoce Se conocen únicamente costos Sólo como reacción a movimientos y de la competencia. Equipo y/o mobiliario antiguo (más de 5 años). Programas de calidad total Se incorpora como que abarcan toda la responsabilidad del organización. Equipo y/o mobiliario reciente.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa SERVICIOS \ NIVEL: DIMENSIÓN: \ DIST RIBUCIÓN DE LAS INSTALACIONES 1 Improvisada. Utiliza mecanismos activos Unidad especializada de (llamadas. para mantener la calidad. procurando costos – objetivo. En base a ideas del personal. ventajas fiscales en este campo. Utiliza mecanismos pasivos (buzón) para captar quejas y sugerencias. citas y/o pronósticos contratos. Basados en habilidades Bajo acuerdo y tecnológicas distintivas. personales). Internet. Autorizó: Director del Instituto No. . Se optimizan costos del Se pueden fijar precios y servicio. Equipo y/o mobiliario de 3 a 5 años. atención al cliente. racionalizando proceso. Control de calidad al final de servicio. Se reducen costos a expensas de la calidad. Se programa renovación de Se utilizan plenamente las equipos y mobiliarios. Cumple todas las Se formaliza el servicio con expectativas en base a reservaciones. empleado como parte de la cultura de calidad. EQUIPO Y/O MOBILIARIO MEJORA DEL SERVICIO En base a queja de los usuarios. 3 Se reordena la distribución de las instalaciones.. No se programa PROGRAMACIÓN DEL SERVICIO ROTACIÓN DE ACTIVOS DESARROLLO DE NUEVOS SERVICIOS CALIDAD Se programa anticipadamente pero surgen cuentualidades. Se conocen costos directos e indirectos. COSTOS Se conocen de manera causal. Unidad funcional responsable de la calidad. No hay. No hay control de calidad. 2 Crecimiento por “chipotes”: adiciones no planeadas. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006.

Ninguna. Ocasionalmente usura. Ofrece mejores opciones al comprador internacional. Atiende solamente pedidos “no solicitados” de compradores extranjeros. Exportación eventual. Presta el servicio de manera sistemática y según políticas propias. Vende a un corredor o comercializadora internacional. Maquila: trabaja con materia prima propiedad de otra empresa. por ejemplo). COMERCIALIZA-CIÓN / DISTRIBU-CIÓN No comercializa: “Le vienen a comprar.” Comercialización indirecta. Explora. Dominio de norma internacional. Consistente. Procesos artesanales. Necesidad de mantener ocupada la capacidad instalada. Respuesta a contracción de mercados domésticos. Mercados industrializados cercanos. 1 2 3 4 5 MOTIVACIÓN COMPROMISO Juega con la idea pero no ha actuado al respecto. Asegura cumplimiento de normas internacionales de calidad para obtener mejores condiciones. independientemente de su distancia geográfica y cultural. Mercados cercanos culturalmente (latinos en países desarrollados. Exporta con regularidad menos del 50% de su producción. Obtiene certificación como proveedor internacional. Necesidad de colocar excedentes de producción. TECNOLOGÍA Maquinaria de segunda. Reúne información. Establece reputación propia en los mercados. Explota características intrínsecas del producto. Exportación consistente de un porcentaje de la producción. Obtiene certificación de nivel internacional. que no se repiten. Presta el servicio a través de un representante foráneo. Autorizó: Director del Instituto No. a cambio de ocupación de capacidad instalada y flujo de efectivo. Ha establecido metas claras en periodos razonables. BASES DE NEGOCIACIÓN No comprende los términos de la negociación internacional. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. Liderazgo internacional. Pedidos aislados. No es una estrategia de crecimiento. MERCADOS Mercados de menor exigencia (Centroamérica. Necesidad de flujo de efectivo. Aprueba procesos de certificación de clientes. Problemas ocasionales por incumplimiento de fechas. Exporta >50% de la producción. Consistente. Distorsiona operación para corregir errores e imprevistos y cumplir términos contractuales. Poca distancia geográfica. Pierde oportunidades. El cliente selecciona lo que compra y lo que no. Ninguno. Los recursos son suficientes para autofinanciar el crecimiento. precios y calidades. Cuenta con representante propio en el mercado externo o alianza con empresa foránea. Lo hace sólo esporádicamente y en respuesta a solicitud. FORMALIDAD Fallas frecuentes en cantidad. Tiene contacto directo con compradores en el extranjero. FINANCIAMIENTO Anticipos de clientes y cartas de crédito. durante al menos dos años consecutivos.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa Capacidad de Exportación \ NIVEL: DIMENSIÓN: \ Liquidez. Tecnología de bajo costo. Mayor distancia cultural. Identifica y atiende mercados específicos. Nicho. . Investigación y desarrollo tecnológico propios. Tecnología competitiva a nivel internacional. Enfrenta reclamaciones y rechazos frecuentes. ESTRATEGIA Posicionamiento. Perspectivas de crecimiento y expansión. CALIDAD Satisface consistentemente criterios definidos por el comprador extranjero. Explota precio de mano de obra. Exportación fundamentalmente de muestras. Surte a varios clientes. Programa recursos y producción de manera que evita cuellos de botella y retrasos. CONSISTENCIA Exporta sólo esporádicamente. Envía mercancía al extranjero a través de conocidos o familiares. Pedidos únicos. Propio. Banca de desarrollo o comercial. por ejemplo). Exporta en respuesta a pedidos de un solo cliente. Establece filiales. SERVICIO AL CLIENTE Acude a realizarlo in situ. Compradores extranjeros en el país. Maquinaria adquirida en ferias y exposiciones. Acepta pasivamente las condiciones fijadas por el comprador internacional. Aspiraciones de competitividad internacional. Maquinaria obtenida de proveedores locales. Únicamente responde a reclamaciones. Investiga apoyos disponibles. tiempo de entrega o calidad. Financiamiento inicial propio o de la familia. Desarrolla nuevos mercados en el extranjero. Costos. Acepta márgenes bajos o nulos. Intensiva en mano de obra. para reducir costos. Mercados de mayor poder adquisitivo. Mejora administración interna y estructura de costos.

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Sus procesos y tecnologías no son susceptibles de protección por carecer de novedad. instituciones. Utiliza una marca propia que no puede ser registrada. programadores. Utiliza la vigilancia tecnológica. Mantiene vínculos informales con organismos públicos y privados. del sector privado y académico. 5 Tiene una cartera de activos de propiedad intelectual. procesos y tecnologías obsoletas que no se emplean en la media de la industria Es activo en la generación de procesos y/o máquinas producto de los esfuerzos constantes de innovación y desarrollo: Vigilancia tecnológica. Es licenciatario de tecnologías que no desarrolló pero que son básicas en su proceso. Ha defendido de forma activa una infracción a sus derechos de Propiedad Intelectual generando experiencia. beneficios y perjuicios de la PI pero no tiene experiencia en el trámite y/o explotación de la PI Ha realizado algunas innovaciones en maquinarias y procesos pero como resultados aislados 4 Ha realizado trámites de propiedad intelectual. inteligencia comercial e inteligencia competitiva. etc. Mantiene mecanismos para cerciorarse de la actividad comercial en su giro y así evitar infracciones a sus activos de PI. Sabe que el valor de su activo radica en la frescura del diseño del producto. pero no ha realizado nunca trámites ni está en proceso de solicitud. Tiene programas de investigación. Ha realizado innovaciones que son susceptibles de protegerse mediante una patente.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa Propiedad Intelectual \ NIVEL: DIMENSIÓN: \ Conocimiento de la PI 1 Desconoce absolutamente el término: Uso. los ha obtenido o está en proceso de realizarlos Marca y signos distintivos Utiliza una marca propia que aún no ha registrado. ha realizado intentos de protección de propiedad intelectual aunque sin el conocimiento de la vigilancia tecnológica y la inteligencia competitiva Ha realizado protección de modelos de utilidad y/o diseños industriales. Tiene perfiles de puesto definidos para los puestos tecnológicos. Gran parte de su producción debe de ser cambiada para mantener el producto fresco. beneficios y potenciales perjuicios de la propiedad industrial 2 Tiene idea acerca de los términos de Propiedad Industrial y sus beneficios. pero desconoce procedimientos. Conoce los mecanismos de defensa de sus activos de PI pero no ha tenido experiencia en la defensa de ellos. Mantiene vínculos institucionales con organismos estatales. ingenieros. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. Tiene activos de propiedad industrial pero desconoce que puede realizar la transferencia. Es activo en el licenciamiento y/o transferencia de sus activos de PI como resultado de prácticas de inteligencia competitiva. "Cree que es caro o inaccesible" Utiliza maquinaria y procesos que están en el común de la industria pero no realiza innovación 3 Conoce instituciones. Mantiene nula vinculación con otros organismos. Conoce el valor de los registros obtenidos y los explota como su principal ventaja competitiva. participa en ferias y exposiciones. ni novedad. Conoce el valor de sus patentes obtenidas y tiene mecanismos propios de defensa y explotación de sus activos de PI. Defensa de Propiedad Intelectual Mecanismos que pudieran generar activos de PI Desconoce absolutamente los mecanismos de defensa de sus activos de PI. gestión de conocimiento. Innovación (Patente) Sus procesos y tecnologías no son susceptibles de ser protegidos porque no existe actividad inventiva. patrón. etc. uso y los explota de forma eficiente Desarrollo tecnológico propio No tiene capacidad inventiva. Ha sufrido pérdida de activos de Propiedad Industrial o lo han infraccionado por violar derechos de terceros. . No posee personal que realice innovación. realiza ingeniería en reversa. sin buscar activamente los beneficios que esta práctica pudiera dejarle y sin valuar de forma correcta sus activos de PI. Utiliza una marca propia registrada y es activo en su defensa Transferencia de activos de PI. u otro personal relacionado con la vinculación Se mantiene actualizado en temas de propiedad intelectual. modelo u otra figura que puede ser protegida pero no ha realizado nunca protección. Tiene un área propia de investigación y desarrollo. ventajas. Transferencia tecnológica. innovación. Es licenciatario de una tecnología que no fue desarrollada en la empresa pero que fue adquirida de forma casual. utiliza máquinas. Ha realizado algunas modificaciones estéticas a su producto sin que esas modificaciones sean considerables como un activo susceptible de ser protegido. tiene personal técnicos. Ha tomado cursos o talleres sobre el uso y la protección de la propiedad intelectual. Su producto es vendido sin marca. Tiene a Internet como uno de sus fuentes en innovación. Ha realizado trámites de patente. Aunque conoce los medios de defensa de sus activos de PI ha sufrido infracciones que no ha defendido. vigencias. Diseño Industrial y Modelo de utilidad Utiliza modelos estándar que no pueden ser modificados y/o que así son requeridos por su cliente. No tiene activos de propiedad intelectual que puedan ser transferibles a otras empresas. Está en proceso del trámite. conoce su valor. pero es susceptible de registrarse. están en proceso o los ha obtenido pero desconoce acerca de transferencia y valuación de activos de PI Tiene una actividad sistemática de innovación y desarrollo. Utiliza servicios de consultoría en propiedad intelectual. "Existe actividad inventiva pero no puede protegerse por carecer de novedad" Se comercializa bajo el nombre genérico del producto Tiene un diseño. Autorizó: Director del Instituto No. Desconoce términos de protección de la marca Ha realizado transferencia tecnológica de forma aislada. conoce procedimiento para el registro Ha realizado transferencia tecnológica de forma aislada pero conociendo el valor correcto de sus activos de propiedad industrial.

Ciclo del negocio. Análisis costo beneficio. iniciando desde la identificación de necesidades insatisfechas. hace contacto con el posible cliente. 2. pasando por un proceso de cotización. Desglosar una operación ayuda a demostrar que la administración de operaciones se aplica a todas las partes de la organización y a centrar la atención en el mejoramiento del proceso planteado. en él. Autorizó: Director del Instituto No.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa ETAPA DE ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN (Trabajo escritorio): Esta etapa abarca el uso de tres herramientas que permiten ordenar la información para observar la problemática y plantearla en forma tangible al empresario. diseño y elaboración del producto y finalizando con la entrega. y así a cada usuario le será más fácil elaborar sus propios ciclos de negocios o bien identificar los problemas que contenga en el mismo. la facturación y el pago por el cliente. Estas operaciones se repiten cíclicamente y cada organización identifica una oportunidad de negocio. que se realizan en una empresa. Cada parte de la operación contribuye a entender mejor un ciclo (ciclo de negocios) y así poder trabajar sobre el mismo. Mapa de la problemática. las personas que requieran consultar un ciclo de negocios podrán verificar los pasos esenciales de los que se conforma una operación. recupera los recursos invertidos (cobranza) y reinvierte parte de su utilidad para darle vida y continuidad al ciclo. invierte recursos para generar los productos o servicios necesarios para que satisfagan esa necesidad. 3. el equipo consultor formula las propuestas y elige las que tienen mayor impacto económico para la empresa. Un “ciclo de negocios” es el conjunto de operaciones. 1. Al aplicar una reorganización de un proceso buscaremos mejorar un proceso fallido dentro del ciclo analizado. Se ha elaborado un diagrama de flujo en el cual desglosaremos las operaciones que se aplican en una negociación. 1. . De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. Reorganizar un proceso es la filosofía de la reingeniería de procesos (RP) en los negocios.. Para estos fines es necesario hacer un breve marco conceptual relacionado con los ciclos de negocios y los diagramas de flujo utilizados para realizar los mismos. el equipo consultor utiliza el formato del mapa para analizar la interrelación de los problemas.En equipo identifica el Ciclo de negocio y diseña el diagrama de flujo que lo describe. el equipo consultor elabora un diagrama de flujo desde el contacto con el cliente hasta el ingreso del pago a la empresa.

ed. Operación: Representa cualquier tipo de documento que se utilice. En un diagrama de flujo se plasma la secuencia de las actividades que realizan las personas y la documentación con sus respectivos movimientos que se utilizan dentro del proceso. se genere o salga de procedimiento. 54 Autorizó: Director del Instituto No. Procedimiento no detallado: Se usa cuando no se va a detallar un procedimiento. 4 Diagnostico empresarial. Cuadro 1. Documento: Representa cualquier tipo de documento que se utilice. ed. Es necesaria su comprensión para que todo diagrama de flujo sea más digerible tanto en su elaboración como en su comprensión y así poder entender mejor (en nuestro caso) el ciclo de negocio. y recurrentemente como destino final de una forma o informe. pág. . De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. Conector de página: Se usa seguir la secuencia del flujo cuando se usan dos o más hojas. ahora es importante mencionar que la mejor forma de plasmarlo gráficamente es en un “diagrama de flujo”. Archivo: Se utilizan para indicar el archivo de un documento. Conector dentro de una página: Indica la conexión entre una operación y otra dentro de una misma página. Trillas. Decisión o alternativa: Denota un punto donde hay varios caminos críticos y se debe tomar una decisión. Símbolos para elaborar diagramas de flujo4 Inicio o fin: Indica el principio o fin de un diagrama de flujo.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa Ya hemos visto que es un ciclo de negocios. se genere o salga del procedimiento. sirven para unir las diferentes actividades o procedimientos y el señalar el camino que siguen éstas. Para tener una información técnica de la elaboración y las recomendaciones acerca de los diagramas de flujo se puede consultar el libro “Diagnostico empresarial. Trillas. Este es una representación técnica de las actividades y procedimientos en forma precisa. las cuales se presentan en el cuadro 1. que facilita y optimiza los tiempos par entender una operación. Salvador Valdez Rivera. Líneas de flujo: También llamadas dirección del flujo o líneas de unión. en su capítulo 3” Todo diagrama de flujo cuenta con figuras básicas. a fin de evitar posibles discusiones por falta de información. Salvador Valdez Rivera.

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.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa CICLO DE NEGOCIO Necesidad insatisfecha del consumidor Búsqueda de Opciones Con vence? SI Selección de Opciones Contacto con proveedor NO Con vence? SI Levantamiento de pedido NO NO Con vence? Detallado Elaboración de producto NO SI Producto en inventario SI Cierre de trato Pago Gusta ? Verificación del producto (consumidor) Entrega de producto SI NO Devolución Autorizó: Director del Instituto No. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006.

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habrá algunos que salten a la vista sin ningún esfuerzo. es tiempo de comenzar con la detección de problemas. Naturalmente. el 20% de los problemas -que son los principales-. y se divide en las áreas de la empresa. Se deben anotar todas las causas o efectos de problemas que se observen o deduzcan a partir de la información y los datos que se obtuvieron. Por lo tanto. 2. provocan de una forma u otra el restante 80% -que son los de menor relevancia-. y por lo tanto. Tales anotaciones se encierran en círculos y se ubican en el área de la empresa a la que pertenecen. como en el ejemplo siguiente: Administración Falta de políticas y objetivos Gerencia autocrática sin visión Comercialización Ventas bajas No se realiza labor de mercadotecnia Producción Maquinaria obsoleta y descuidada No hay controles efectivos para el inventario Finanzas No hay reinversión ni autofinanciamiento Disminución notable de las utilidades Recursos Humanos Alta rotación de personal Baja motivación La labor de anotar las observaciones debe ser exhaustiva. El ejercicio se realiza sobre un rotafolio o alguna superficie de exposición donde se pueda escribir. sin embargo. se llama Mapa de Problemática. . La metodología que se aplica para la detección y priorización de los problemas de la empresa.En equipo discuten el Mapa de la problemática. Autorizó: Director del Instituto No. Para elaborar el Mapa de Problemática se trabaja con una lluvia de ideas..UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa . es importante escribir todo hasta que las ideas comiencen a ser repetitivas. es necesario aplicar una metodología para encontrar aquellos que más efectos tienen sobre la operación y situación de la empresa. Generalmente. en donde los miembros del equipo deben aportar observaciones. DETECCIÓN DE PROBLEMAS Una vez que se ha recopilado toda la información referente a la empresa. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. al solucionar los principales problemas. los demás se resuelven fácilmente.

ESOS PROBLEMAS. Mediante éste ejercicio. Por lo tanto. También es posible identificar los problemas que requieren de una atención inmediata por el daño que están provocando. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. de alguna anotación que resulta ser un origen de problemas pueden surgir varias flechas que alcanzan varias anotaciones que son sus efectos. El ejemplo siguiente es más ilustrativo: Administración Falta de políticas y objetivos Gerencia autocrática sin visión Comercialización Ventas bajas No se realiza labor de mercadotecnia Producción Maquinaria obsoleta y descuidada No hay controles efectivos para el inventario Finanzas No hay reinversión ni autofinanciamiento Disminución notable de las utilidades Recursos Humanos Alta rotación de personal Baja motivación Algunas relaciones se hacen en base a los conocimientos normales de administración. . O TENER UNA INCIDENCIA SOBRE. SE TRATA DE UN PROBLEMA QUE ÉL HA PERCIBIDO EN LA EMPRESA O NO).UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa SIEMPRE QUE SEA POSIBLE. DESDE SU PUNTO DE VISTA. EL CONJUNTO DE PROBLEMAS DEBE SER PRESENTADO A CONSIDERACIÓN DEL EMPRESARIO. Esto se hace por medio de flechas cuyo sentido define cuál anotación es origen y cuál es efecto. se procede a la determinación de relaciones causaefecto entre los problemas. así como las áreas de la empresa en las que tiene influencia. Las flechas inician en la anotación que es origen y terminan con la punta tocando la anotación que es efecto. Sin embargo. que dictan la lógica de las causas y efectos. ADEMÁS. EN LA MEDIDA DE LO POSIBLE. LAS PROPUESTAS QUE SE LE PRESENTEN DEBEN ATENDER. PARA QUE LO VALIDE (QUE NOS DIGA SI. otras relaciones se hacen con base a Autorizó: Director del Instituto No. RELACIÓN DE PROBLEMAS Una vez finalizado el proceso de anotación. IMPORTA. CONOCER SU PUNTO DE VISTA ACERCA DE LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS DISTINTOS PROBLEMAS IDENTIFICADOS. es posible observar cuál es el problema que más efectos genera.

a su vez se da porque no hay políticas y objetivos establecidos que determinen el camino a seguir. que es un problema surgido a partir de la gerencia autocrática y sin visión. . se debería comenzar a estudiar la posibilidad de solicitar un préstamo a organismos de apoyo. Por supuesto. Por lo tanto. Autorizó: Director del Instituto No. es más valioso observar las causas que originan a otra causa. la falta de una cultura empresarial adecuada es la semilla de la crisis del negocio. lo cual. la cadena crítica es la esencia del Mapa de Problemática ya relacionado. un autofinanciamiento resultaría lo más adecuado. de tal manera que se encuentre la cadena crítica. porque este ejercicio permite distinguir el verdadero principal problema así como el que requiere de una atención inmediata. es un problema generado en principio también por la autocracia ciega del dueño. El plan de acción a seguir debe comenzar por atender la necesidad de una maquinaria actual y productiva. el dueño debe llevar a cabo la labor de mercadotecnia así como desarrollar. lo más importantes es analizar la cadena crítica. ya que generar toda la filosofía de la empresa requiere de tiempo que a la empresa le esta costando pérdidas de ventas y por lo tanto. INTERPRETACIÓN DE LAS RELACIONES En el ejemplo anterior. ya que la financiación de maquinaria exigirá una responsabilidad mayor. De esta manera. levante la motivación y genere un repunte en las ventas. debe ir mucho más allá de un simple conteo de flechas. cuando ya están las anotaciones relacionadas. Como es posible observar. La maquinaria obsoleta y descuidada genera varios problemas. La disminución de las utilidades. y sobre todo. La interpretación del Mapa de Problemática. y “Gerencia autocrática sin visión” (2). éste no es el problema que debe atenderse primero. La información que se obtiene es lo más valioso de la asesoría porque a partir de ésta se realiza el plan de acción detallado con costo-beneficio de cada una de las propuestas. Sin embargo. Acompañada a esta estrategia y para solventar la oferta generada por la alta producción. los controles de inventario que eviten la pérdida de material. que reduzca la rotación de personal. desde el principio del plan de acción se debe comenzar a trabajar en el establecimiento de las políticas y objetivos. con apoyo de asesores. o según sea el caso. Estos son los dos principales problemas. de ganancias.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa información copilada en el trabajo de campo. debida a las ventas bajas. etc. pues aunque sí es importante observar el número de efectos de un problema. hay dos anotaciones de las cuales surgen la mayor cantidad de flechas: “Maquinaria obsoleta y descuidada” (3). como encuestas a los empleados. ya que generan la mayoría de los efectos. datos de formatos de control. en el compromiso de seguirlas. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. Pero como se menciono anteriormente. pero es efecto del hecho de que no exista reinversión ni autofinanciamiento en la empresa.

UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa CUANTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS: Uno de los principios de administración de la calidad sostiene que no es posible mejorar lo que no se puede medir. Con esta información.. Poner mucho empeño en resolver un problema de poca importancia para la empresa puede dejar satisfecho al consultor. La presentación de propuestas de solución debe incluir un Análisis del Costo – Beneficio. el número de veces que se presenta en un periodo (semanal o mensual). en acción conjunta con el asesor. cuántos días tarda en entregar el pedido a satisfacción del cliente. Deben mostrar que con una pequeña inversión. Para estar seguros de que se atienden problemas de mayor urgencia en la empresa. es indispensable saber: . cuánto dinero gasta en recuperar el tiempo perdido. es necesario saber cuántas veces ocurre eso en un mes. Las propuestas se hacen a partir de los objetivos de la organización. no nos dice tampoco qué tan grave es el problema. estructurarán estos objetivos. o de la reducción de las pérdidas que puede lograrse a través de ella. El empresario o tomador de decisiones. de qué monto promedio son los pedidos. por ejemplo? . es muy importante CUANTIFICARLOS. o en atender otros pedidos. es posible hacer una tabla en la que aparece la lista de problemas. Afirmar que una empresa tiene un problema de rotación de personal. Antes de proceder a plantear proyectos para solucionar los problemas. Este análisis es el cálculo del costo de todas las actividades que deben realizarse.¿Cuántas veces se presenta el problema en una semana (o mes). cuando eso ocurre. frente a un problema de paros en la línea de producción.En equipo formulan el Costo beneficio de las principales actividades. Toma en cuenta que la correcta identificación de los problemas ayudará a plantear soluciones factibles y óptimas. Esta tabla permite seleccionar el problema a atender con la confianza de que se planteará una solución de beneficios significativos y tangibles para la empresa. por ejemplo. se obtendrán una utilidad mayor.¿Cuánto dinero se pierde cada vez que ocurre? Por ejemplo. Las acciones a realizar son: Autorizó: Director del Instituto No. Las propuestas son alternativas para eliminar los obstáculos que impiden el logro de los objetivos. y cuánto es la pérdida que genera por periodo. . 3. etc. pero no al cliente. Por ello se debe cumplir con el requisito de hacer una evaluación de problemas en términos cuantitativos. si una empresa tiene fallas para cumplir los tiempos de entrega que promete a los clientes. cuánto dinero se pierde cada vez que eso ocurre. por ejemplo. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. no nos dice mucho para valorar la importancia relativa que puede tener. O sostener que hay un retraso en la recuperación de las cuentas por cobrar. en comparación con el cálculo convincente de las ganancias que se estima obtener al implementar la propuesta.

ETAPA DEL PLAN DE TRABAJO E IMPLEMETACIÓN: El equipo consultor debe formular junto con el empresario un cronograma detallado donde se describan las actividades. Estimar los beneficios económicos que se obtendrán por medio de ellas. el tiempo y cada uno de los responsables encargados de realizarlas. . De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. es una muestra de los elementos que debe en lo mínimo tomarse en cuenta: Autorizó: Director del Instituto No. Deben ser concretas (no rangos). expresado en dinero  $ BENEFICIO(S) En términos económicos $. Deben cumplir con el atributo de dar resultados a corto plazo (lo más pronto posible). El proceso del análisis costo-beneficio es el siguiente: ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Fines o Metas de la Organización EVALUACIÓN DE PROBLEMAS Obstáculos que impiden la realización de los objetivos. Se obtendrán a partir de las actividades específicas. El siguiente formato. PLANTEAMIENTO DE PROPUESTAS Alternativas para cumplir los objetivos COSTO De las acciones específicas. Las propuestas deben tener las siguientes características:    Como máximo se deben hacer tres propuestas.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa   Estimar el costo de esas acciones. Se recomienda en el diseño del formato incluir columnas que permitan monitorear en forma porcentual el avance de lo programado contra lo que se va realizando para mantener control en los resultados comprometidos.

el líder de proyecto justifica la importancia y necesidad de cumplir con cada una de las actividades. Al final se solicita la validación del plan mediante la firma del dueño. . Autorizó: Director del Instituto No. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. debe dar a conocer al empresario el plan de trabajo. En la presentación.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa Nombre de la empresa Nombre del consultor Fecha elaboración Tarea Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5 Responsable Al Centro Mes 1 Nivel de avance % % % % % Nombre y firma del Empresario El equipo consultor.

por mencionar algunos. para comprender y diagnosticar correctamente el desempeño de una empresa específica. Los estudios sectoriales se plantean. tendencias y fuerzas que configuran las presiones competitivas y las problemáticas que cada una de ellas debe atender. Los estudios sectoriales se realizan con el fin de poder interpretar mejor el entorno en el cual se involucra la empresa. desde el nivel internacional. Cámaras o Asociaciones. mantiene una relación sistémica con giros complementarios dando origen a la formación de una red económica. a nivel agregado. Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS). es importante que conozcan la forma como un giro o actividad económica. Ayuntamientos locales. económicas. . Banco de Comercio Exterior (BANCOMEXT). es importante tener también una idea clara y precisa de las fuerzas de carácter social y económico a las que está sujeta. En cada caso se plantean las implicaciones y las consecuencias previsibles para las empresas del ramo.) y que es necesario comprender para tomar decisiones en el corto y el largo plazo. Esto significa que. Para la elaboración e interpretación de un estudio sectorial. el propio desempeño de las unidades productivas genera. Comisión Nacional del Agua (CNA). Organización Mundial de la Salud (OMS). Geografía e Informática (INEGI). tecnológicas. hasta el regional. etc. Al mismo tiempo. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. Se realizan con información estadística disponible en organismos públicos y privados (información secundaria) se utilizan bases de datos de Instituciones tales como: Instituto Nacional de Estadística. (como variables demográficas. CLASIFICACIÓN MEXICANA DE ACTIVIDADES Y PRODUCTOS: Para realizar un estudio sectorial es importante conocer la forma como están ordenadas las actividades económicas. Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM). Para entender la relación que mantiene el giro de agua embotellada y la fabricación de hielo es necesario consultar la Clasificación Mexicana de Actividades y Productos (CMAP). El comportamiento económico de las empresas está sujeto a factores que influyen sobre todas ellas.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa ESTUDIOS SECTORIALES: Para cerrar el proceso de consultoría se recomienda hacer uso de la información sectorial. En México contamos con la Clasificación Autorizó: Director del Instituto No. Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT).

UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa Mexicana de Actividades y Productos (CMAP). . Se sugiere al equipo consultor. permite hacer estudios enfocados a la actividad económica que la empresa realiza. equipo sectoriales y estudiantes. Para las empresas que se dedican a las aguas purificadas. asesores. un estudio se puede estratificar de un sector a un sub sector y de este a una rama y llegar hasta la clase o giro de la empresa. el primero y el segundo dígito 31 indican el sub sector. Autorizó: Director del Instituto No. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. bebidas y tabaco Industria de las bebidas Elaboración de refrescos y otras bebidas no alcohólicas. en el mismo orden los cuatro primeros dígitos 3130 forman la rama y los seis dígitos 313050 describen la clase o el giro de la empresa. es importante trabajar en equipo: Consultores. la rama y la clase de actividad. el subsector. nacional y local para suministrar información del sector al que pertenece la empresa que el equipo consultor atiende. La Clasificación Mexicana de Actividades y Productos contiene cuatro niveles de agregación: el sector. Para llegar a la información estadística de las empresas de bebidas no alcohólicas que incluye la elaboración de agua minerales y purificadas. tenga un acercamiento con el Equipo de Estudios Sectoriales para recibir orientación o información a la medida de la empresa. La Coordinación de Consultoría y Servicio está trabajando con un equipo de personas dedicadas a la búsqueda de Instituciones de carácter internacional. El primer dígito 3 describe el sector manufacturero. Se recomienda hacer uso de esta información para hacer observaciones que avalen las actividades del plan de trabajo. Para el mejor uso de estas carpetas. Nivel de Agregación Sector Sub sector Rama Clase Dígitos 3 31 3130 313050 Descripción Manufactura Alimentos. Incluye aguas purificadas. (CMAP). El conocimiento de la CMAP. Consultamos la clase 313050. El equipo de sectoriales cuenta con nueve carpetas en las que se está recopilando información publicada por las instituciones de cada sector. Mediante esta clasificación.

El programa debe se ser de sesiones cortas.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa ETAPA DE CAPACITACIÓN: Para lograr que el empresario y sus trabajadores se involucren en el proceso de consultoría. y mediador en las discusiones. Aunque este no es el fin. Es labor del equipo de consultoría negociar su aprobación y los horarios en que se ejecuten (búsquense horarios que no interfieran en la operación de la empresa. como se logra sensibilizar al personal y al empresario para que cumplan con las actividades que les corresponde en el plan de trabajo e implementación. Cabe señalar que debemos tomar en cuenta el nivel cultural y académico de los participantes para diseñar los materiales. pintarrón (si se dispone). se considera como una actividad social porque se comparte el alimento o la bebida. Se recomienda utilizar un lenguaje común y cuando se utilicen términos técnicos. que no cansen a los participantes. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. Es importante que el equipo consultor. detecte las necesidades de capacitación. siempre referenciar el concepto con un lenguaje sencillo. durante la etapa del diagnóstico. Autorizó: Director del Instituto No. Posteriormente. es necesario que el equipo consultor diseñe un programa de capacitación a la medida de las necesidades de la empresa. Al concluir el programa de capacitación. La capacitación es una herramienta que facilita el proceso de consultoría. no extender más de una semana la capacitación. Es a través de ella. se debe diseñar un programa con cursos o talleres que tengan como finalidad la participación de todos los miembros de la empresa. etc. lo que fortalece la unidad y la colaboración entre los participantes. el equipo consultor debe elaborar los reconocimientos de participación para quienes asistieron al curso. diseño de trípticos informativos. También será un interlocutor de los que no opinan. Otra sugerencia es. Debe gestionarse de ser posible ante el empresario. siempre procurando evitar conflictos. Quien esté al frente de la sesión. pequeños manuales. incluido el dueño. Los cursos deben ser preparados por el equipo consultor. Para diseñar el programa y los materiales. el que se cuente con un bocadillo o una bebida para ofrecer a los participantes. el equipo consultor debe integrar dinámicas que permitan que los trabajadores se relacionen en escenarios diferentes al trabajo. deberá ser motivador para ganar interés en las reuniones. cartulinas. Debe quedar claro que no es una condición para llevar acabo el curso. El programa pretende integrar al empresario y a los trabajadores en la solución de los problemas. sólo es una sugerencia. El equipo consultor debe mostrar al empresario el proyecto de capacitación. Se sugiere sesiones máximo de una hora. acetatos. . Se recomienda hacer uso de diferentes recursos didácticos tales como: diapositivas.

Administración básica Contabilidad básica Mercadotecnia Finanzas Liderazgo Motivación Comunicación Servicio al cliente ISO 9000-2000 Cinco “S” Buenas practicas de manufactura Planeación estratégica Seguridad industrial Desarrollo humano Costos Habilidades directivas Desarrollo organizacional Investigación de mercados La selección de los cursos adecuados para cada empresa debe hacerla el equipo consultor. como integrarse y trabajar en equipo. Tenga presente que el objetivo de la capacitación en la empresa que interviene. . y deben ser parte de ellas. Autorizó: Director del Instituto No. es facilitar el proceso de consultoría para propiciar una mayor participación de los actores de la empresa. cuando se preparan las propuestas de mejora para la empresa. Se sugieren los siguientes cursos:                    Trabajo en equipo. Director del IDITpyme o el Coordinador de Consultoría y el Consultor Líder. y lograr mejores resultados.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa El reconocimiento llevará de ser posible las firmas siguientes: Empresario. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006.

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UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa Cualquier sugerencia que tienda a la modificación de esta metodología. Las modificaciones deberán discutirse y ser avaladas con la firma del Director del IDITpyme. debe plantearse a la coordinación de Consultoría y Proyectos o a la Dirección del Instituto. La presente metodología se considera la revisión “0” (cero) Cualquier modificación debe distinguirse por el número de revisión. Para su uso cerciórese de utilizar la revisión vigente. La Coordinación de Consultaría y proyectos contará con un registro para saber a quien se entregó copia del documento. La Metodología para el Diagnóstico de Gestión Empresarial es un documento controlado que requiere de la autorización de la coordinación de Consultoría y Proyectos del IDITpyme y forma parte del Sistema de Diagnóstico Empresarial. Cualquier mejora debe registrarse en el siguiente apartado para mostrar evidencia de cada uno de los cambios. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. MODIFICACIONES:  Derechos reservados IDITpyme Autorizó: Director del Instituto No. .

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