Gestin de Proyectos

(Basado en PMBOK)

Algunas imgenes son aporte del acadmico Luis Hevia (UTFSM)

Indice

Presentacin Origen Qu? Dimensiones Errores Conflicto de los requerimientos Crisis de proyectos Claves para el xito Introduccin a EPM PMBOK Mapa mental de PMBOK Estndares de documentacin Conclusiones Bibliografa Recomendada

Origen

Histricamente relacionada con proyectos de ingeniera de construccin de obras civiles (como los proyectos de ingeniera hidrulica en Mesopotamia, donde entraban en juego la logstica o la creacin de equipos de trabajo, con sus categoras profesionales definidas. La cultura ingenieril desarrollada por el Imperio Romano, donde aparece el control de costos y tiempos y la aplicacin de soluciones normalizadas, como por ejemplo en la construccin de una calle). En campaas militares, donde tambin entran en juego muchos elementos de gestin (identificacin de objetivos, gestin de recursos humanos, logstica, identificacin de riesgos, financiacin, etc.). . a partir de la Segunda Guerra Mundial cuando el avance de estas tcnicas desde el punto de vista profesional han transformado la administracin por Proyectos en una disciplina de investigacin.

Qu es?

PROYECTO

Conjunto de actividades interdependientes orientadas a un fin especfico, con una duracin establecida. Qu significa terminar con xito un proyecto?

Cumplir con los objetivos dentro de las especificaciones tcnicas, de costo y de plazo de trmino.

A un conjunto de Proyectos orientados a un objetivo superior se denomina PROGRAMA, y un conjunto de Programas constituye un PLAN. Responder al Qu? Cmo? Porqu?

Dimensiones

Dimensin tcnica: Aplicar los conocimientos especficos de cada rea de trabajo, cumpliendo con una forma de trabajar y unos requisitos ("know how") que cada profesin impone. Disponer de los conocimientos adecuados para resolver el problema en cuestin o realizar la obra encomendada. La importancia de esta faceta tcnica no debe eclipsar el resto de aspectos que intervienen en la consecucin de un proyecto, y que otorgan a esta actividad de una trascendencia y complejidad mayor. Dimensin humana: Un proyecto es un complejo entramado de relaciones personales, donde se dan cita un gran nmero de intereses a veces contrapuestos. Regularmente existen diferencias que surgen por ejemplo entre el jefe de proyecto y cliente o proveedores. Disputas entre departamentos al momento de repartir los recursos de que se dispone, pues son varios los proyectos que se pueden estar llevando a cabo paralelamente en la organizacin.

Dimensiones

Dimensin gestin: Dimensin menospreciada porque no es tan espectacular o visible como otros elementos Lamentablemente es el catalizador que permite que el resto de los elementos se comporten adecuadamente. El xito del proyecto depende en gran medida de la gestin.

Errores
Usado sin modificar: Usado con cambios:

2% 3%

Nunca usado: Pagado, pero nunca usado Rehecho, y abandonado:

47% 30% 18%

Fuentes de Errores
por Requerimientos: por Diseo: de Programacin: Otros:

56% 27% 7% 10%

Dnde concentrar el esfuerzo para evitar los errores?

El Conflicto de los Requerimientos

Exageracin al mbito del Sistema. Sistemas Monstruosos. ... por si Acaso . es fcil ... los nuevos requerimientos. ... los ltimos requerimientos. Estabilidad de lo solicitado. El involucramiento del Usuario. La falta de preparacin del Usuario. La revisin de Informes. La Recepcin Conforme. Experiencia de la Institucin. El nivel de desconocimiento en el tema.

Crisis de Proyectos 1

Alto nivel de error en la estimacin de recursos y plazos de entrega. Mala calidad en las tareas de Especificacin, Anlisis y Diseo. Enormes esfuerzos dedicados a la mantencin del sistema. Alternativa: un proceso de desarrollo inflexible Dificultad para manejar los cambios.

Crisis de proyectos 2
Proceso de desarrollo lento e intensivo en mano de obra, que lo hace descontrolado e impredecible Malos niveles de comunicacin entre analistas y usuarios finales. Los proyectos informticos estn insertos en un mundo dirigido por un mercado, catico (time to market) y humano.

Errores relacionados con las personas

Escasa motivacin. Personal mediocre. Empleados problemticos descontrolados. Confiar en las Hazaas. Aadir ms personal a un proyecto retrasado (brooks) Oficinas repletas y ruidosas. Sndrome del only you. Fricciones entre los clientes y la parte tcnica.

Expectativas poco realistas.

Falta de un promotor efectivo del proyecto. Falta de participacin de los implicados (stakeholder). Consideraciones de Poltica antes que desarrollo.

Ilusiones.

Errores relacionados con el proceso.

Planificacin excesivamente optimista. Gestin de riesgos insuficiente. Falla de los sub-contratistas Planificacin insuficiente. Abandono de la planificacin bajo presin. Prdida de tiempo en el inicio difuso (cuidado con la parlisis del anlisis). Escatimar en las actividades iniciales. Diseo inadecuado. Escatimar en el control de calidad. Control insuficiente de la direccin Convergencia prematura o excesivamente frecuente. Omitir tareas necesarias en la estimacin. Planificar ponerse al da ms adelante. Programacin a destajo.

Errores relacionados con el producto y la tecnologa

Exceso de requerimientos. Cambio de las prestaciones. Desarrolladores muy
Sndrome de la panacea (o

meticulosos. Desarrollo ms orientado a la investigacin. Tiras y aflojas en la negociacin.

de la bala de plata). Sobreestimacin de las ventajas del empleo de nuevas herramientas o mtodos. Cambiar de herramientas a mitad del proyecto. Falta de control automtico para versiones del cdigo fuente.

Claves para el xito (1)

Jefes de Proyecto competentes es el primer paso para la mejora de los resultados de los proyectos.
Un Jefe de Proyecto debe ser un buen Lder y un miembro del equipo. Pero no slo eso. Tambin debe ser un excelente creador de equipos. Un Equipo de Gestin de Proyectos tiene una posibilidad mucho ms alta de asegurar que se cumplirn los Objetivos. Un Modelo de Proyectos es clave para repetir el xito en proyectos, especialmente si estos se desarrollan en sitios diferentes y/o se dividen en varias partes debido a su tamao. Por lo tanto, una documentacin y terminologa de gestin de proyectos uniforme pasa a ser vital. La utilizacin del PMI PMBOOK es un primer paso firme.

Es absolutamente necesario tener un Entorno de Proyectos positivo para que un proyecto tenga xito. El entorno se compone:

De los proyectos. De los responsables. De los mtodos, procesos y herramientas, De la gestin de requisitos, De la gestin del negocio, etc.

Claves para el xito (2)

Es muy importante aclarar las responsabilidades entre los diferentes roles involucrados en un proyecto, para as conseguir un entorno eficiente para los proyectos. Para que un proyecto tenga xito tambin son claves la gestin de riesgos y el manejo de problemas. A menos que realice una buena gestin de requisitos no podr estar seguro de que el proyecto cumplir las expectativas de su cliente. Las Herramientas de Gestin de Proyectos son buenas y tiles pero no son la solucin a los problemas de la gestin de proyectos. Todos los proyectos deberan enfocarse en la integracin para disminuir los tiempos de entrega. El modelo en cascada ha quedado obsoleto! La Comunicacin es clave para el xito de los proyectos. Para todos los proyectos se debera hacer un plan para todos los proyectos que abarque la comunicacin tanto interna como externa del proyecto. El Jefe de Proyecto debera tener una perspectiva global, ser "el helicptero", que vuela sobre el proyecto y que aterriza cuando sea necesario llevar a cabo acciones.

Qu es un Proyecto?

COSTO

ALCANCE

TIEMPO

Cul es el centro del Proyecto?

COSTO

ALCANCE

CALIDAD

TIEMPO

Qu es EPM (Enterprise Project Management)?

Solucin

para quienes necesiten coordinacin y estandarizacin entre los proyectos y los administradores de proyectos, administracin centralizada de los recursos o un mayor nivel de creacin de informes acerca de los proyectos.

Strategy

People

EPM
Technology

Process

EPM mejora los procesos en la empresa.

Ms del 94% de los encuestados responden que estn implementando Project Management para agregar valor a sus organizaciones. Muchas organizaciones de todos los tamaos e industrias, informan que ha mejorado gracias al Project Management.

Return on Investment

25%

Productivity

15%

Time to Market

15%

Project/Process Performance

20%

Enterprise Project Management

Alineamiento estratgico para administracin de proyectos empresariales

Buenas Prcticas (PMBOK)

PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Contiene prcticas que han sido compiladas y mejoradas durante los ltimos veinte aos gracias al esfuerzo de profesionales y acadmicos de diversos mbitos de ingeniera. Es uno de los ms importantes documentos publicados en la actualidad por el Project Management Institute que produce documentos y prcticas generalmente aceptadas de direccin y de gestin de proyectos.

PMBOK e Ingeniera de Software

SEI y la Ing de Porque Software aportan PMBOK? los instrumentos de Aporta todas las trabajo bsicos de bases para una todo desarrollo de gestin adecuada software. independiente de SEI Software Engineering Institute la ingeniera o http://www.sei.cmu.edu construccin.

El proyecto: su crudeza y realidad

Las dimensiones del proyecto

El proyecto

GESTION CONSTRUCCION

Dimensin de construccin
trabajo en equipo

herramientas

mando

administracin

Sistema ofrecido
Diagramacin-planos

Sistema deseado

trabajo fsico-intelectual organizacin de materiales

Dimensin de gestin
trabajo colaborativo

Negociacin Resolucin de conflictos

reflexin

herramientas

diseo

Sistema ofrecido

Sistema deseado

organizacin de datos intervencin

Gestin de Proyectos
La aplicacin del conocimiento, herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requerimientos del proyecto (PMI). Actuacin predictiva, anticiparse o sencillamente no olvidar errores pasados.

Un proceso gestionado

Padrn de organizacin

Un proceso gestionado
mtricas

ti

$$$$

ti+1

criterios de entrada

condiciones de salida

La dimensin de gestin

La necesidad de gestin en informtica: Causas

Naturaleza del producto:

Problemas de gestin:

intangible invisible complejo Voltil difcil de medir

objetivos y especificaciones pobremente definidas falta de un plan de proyecto presupuestos y plazos poco realistas inhabilidades en el trato social

Buenas prcticas tradicionales

Segmentacin - el proyecto debe ser separado en un nmero manejable de actividades y tareas. Interdependencia la planificacin debe reflejar la segmentacin de tareas, y la relaciones entre ellas. Hay algunas tareas ocurren en secuencia, otras en paralelo, algunas son requisito de otras, etc. Asignacin de tiempo - a cada tarea se le debe asignar un cierto nmero de unidades de trabajo (personas-das, etc) y fechas de inicio y trmino. Validacin del esfuerzo se debe verificar que la gente asignada a una tarea est disponible y adems que sea suficiente.

Buenas prcticas tradicionales

Definicin de responsabilidades - cada tarea debe tener un responsable.

Salida definida - cada tarea debe tener un producto bien definido. Por ejemplo: diseo de un mdulo, plan de pruebas, etc. Definicin de metas - cada grupo de tareas se debe estar asociado con una meta.

PMBOK

Estructura de componentes del PMBOK

grupo de procesos

rea de conocimiento _pertenece_

_agrupa_

proceso de gestin

Etapas del proceso de gestin

Iniciacin Planificacin Control Ejecucin

Cierre
Cada etapa se compone de varios procesos de gestin

Etapas del proceso de gestin= grupos de procesos

Iniciacin Planificacin Control

Ejecucin

Error fatal: pensar que esto es el proyecto

Cierre

Lmites del Proyecto

reas de conocimiento
Describen los conocimientos y las prcticas de la direccin de proyectos que toda gestin de proyectos debe gestionar.
grupo de procesos

rea de conocimiento
_pertenece_

_agrupa_

proceso de gestin

Estructura del PMBOK

Project Management Knowledge Areas

Integration Scope Time Cost Quality Human Resources Communications Risk Procurement

Project Management Processes

Management Processes Groups

Initiation (IP) Planning (PP) Executing (EP) Control (CoP) Closing (ClP)

rea de conocimiento

_pertenece_

proceso de gestin

grupo de procesos

_agrupa_

reas de Experiencia

reas de experiencia que necesita el equipo de direccin del proyecto

reas de Conocimiento (y previas)

4. Gestin de Integracin del Proyecto 5. Gestin del Alcance del Proyecto 6. Gestin de Tiempos del Proyecto 7. Gestin de Costos del Proyecto 8. Gestin de la Calidad del Proyecto 9. Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto 10. Gestin de las Comunicaciones del Proyecto 11. Gestin de Riesgos del Proyecto 12. Gestin de las Adquisiciones del Proyecto

4. Gestin de la Integracin

Gestin de la Integracin (4) incluye los procesos requeridos para asegurar que todos los diversos elementos del proyecto estn coordinados de manera propia

5. Gestin del Alcance

Gestin del Alcance (5) incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto contiene todo el trabajo necesario y slo el trabajo necesario, para completar el proyecto con xito

5. Gestin del Alcance

Estructura de deglose de trabajo (EDT)

5. Gestin del Alcance (ej.1)

Ejemplo de estructura de desglose de trabajo organizada por fases

5. Gestin del Alcance (ej.2)

Ejemplo de estructura de desglose de trabajo para artculos de materiales de defensa.

6. Gestin de Tiempos

Gestin del tiempo (6) incluye los procesos necesarios para asegurar la completitud del proyecto a tiempo

6. Gestin de Tiempos (ej.)

6. Gestin de Tiempos (ej.)

7. Gestin de Costos

Gestin del Costo (7) incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto sea terminado dentro del presupuesto aprobado

7. Gestin de Costos (ej.)

8. Gestin de la Calidad

Gestin de la Calidad (8) incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto d satisfaccin a las necesidades que lo definieron.

9. Gestin de los Recursos Humanos

Gestin de los Recursos Humanos (9) incluye los procesos necesarios para realizar el uso ms efectivo de las personas involucradas en el proyecto.

10. Gestin de las Comunicaciones

Gestin de las Comunicaciones (10) incluye los procesos requeridos para asegurar la apropiada, y a tiempo, generacin, coleccin, diseminacin, almacenamiento y ltimas disposiciones de la informacin del proyecto.

10. Gestin de las Comunicaciones

La importancia del Lenguaje. Evitar intermediarios. Implementacin de lnea abierta. Reuniones documentadas y efectivas (scrum)

11. Gestin de Riesgos

Gestin del Riesgo (11) es el proceso sistemtico de identificar, analizar y responder a los riesgos del proyecto

12. Gestin de las Adquisiciones

Gestin del Aprovisionamiento (12) incluye los procesos requeridos para adquirir los bienes y servicios, para lograr el alcance del proyecto, desde fuera de la organizacin realizadora

Estructura de componentes del PMBOK

grupo de procesos rea de conocimiento _pertenece_

_agrupa_

proceso de gestin

Procesos de Gestin de Proyectos

Los procesos de gestin de proyectos:

Contienen las mejores prcticas de gestin Se pueden adaptar a cada disciplina, pero sin dejar de lado la esencia de su singularidad y del conjunto Se describen en el PMBOK en funcin de entradas, salidas, y herramientas/tcnicas involucradas en transformar las entradas en salidas.

Procesos de Gestin de Proyectos

Inputs/Outputs
Project Charter Project Plan Work Results Lessons Learned Performance Report Historical Information Organizational policies Constraints Assumptions Etc.

Project Management Processes

Methods/Tools
Earned Value Technique Work Authorization System Organizational Procedires Gantt/CPM WBS Etc.

Entradas/Salidas

_son_parte_de_

proceso de gestin

Mtodos/Herramientas

_ son_parte_de _

Mapa mental de PMBOK

Estndares de Documentacin
Prince2 ESA RUP MSF

Conclusiones

Las personas son lo ms importante. La gestin marca el xito y/o fracaso de un proyecto. Para llevar a cabo un proyecto, no basta con ser conocedor de tecnologas. Hay que conocer, planificar y controlar los procesos y recursos asignados a un proyecto. La planificacin del proyecto se desarrolla al comienzo pero es continuamente refinada a medida que el trabajo progresa.

Conclusiones
Leer PMBOK no sirve, hay que llevarlo a la prctica. Difcil su implementacin de una vez, debe ser gradual. Una buena intuicin soportada por experiencia documentada (informacin histrica) puede ser ms precisa que cualquier modelo. Reflexin sobre Metodologas giles.

Conclusiones
Tener en cuenta que.. La mayora de las veces el administrador del proyecto marca la diferencia entre el xito o el fracaso de un proyecto La gestin es tan importante como la parte tcnica.... Para construir buen software no basta con ser buen programador. Para ello, hay que conocer, planificar y controlar los procesos y recursos asignados a un proyecto.

Bibliografia

Inteligencia Emocional en la Empresa [Daniel Goleman] Inteligencia Emocional. [Daniel Goleman] La Quinta Disciplina [Peter Senge] PMBOK, tercera edicicin. Gestin de Proyectos Infrmticos [Steve McConnell] PMI (http://www.pmi.cl)