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Ing. Gabriel Pieiro gp03@cema.edu.ar

Modelo de Greiner
del garage a la BIG Corp.
Fases de desarrollo Existencia Supervivencia xito Despegue Madurez Eventualmente se llega a una crisis de de Creatividad Liderazgo de Direccin Autonoma de Delegacin Control de Coordinacin Burocracia de Colaboracin ? Motor de crecimiento

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Fase de Supervivencia
Estructura organizativa funcional por especialidad Comunicacin formal
Crecen los empleados y las jerarquas

Sistemas contables y de control Ambiente que comienza a despersonalizarse Recompensa: buenos sueldos

La proxima decision es descentralizar

Segunda cesin de autoridad

Misin del Area de RRHH

Gerenciar RRHH. En tanto se asuma que son el activo ms importante, resultan un factor clave de xito Las polticas y programas de RRHH, contribuyen al logro de las estrategias y objetivos de la empresa

Gerenciar la cultura, reforzando y adecuando los valores para que sean aceptados por todos y observados en la prctica
Integrar a todos los miembros de la organizacin, para asegurar su participacin en el logro del propsito comn

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Recursos Humanos: Nuevo Rol

Teora del Capital Humano: El conocimiento, experiencia y conocimientos prcticos de los RRHH de la empresa pueden ser un Activo Contable ms que significativo. Las reas de RRHH debern orientarse a maximizar la gestin de este activo
Ya no es un rea administrativa NO a las funciones tradicionales Orientacin a la estrategia de negocios Enfocado en la gente y no en los procesos

Qu cambi en RRHH ?

Viejas vs. Nuevas Prcticas

Administracin de Personal
Liquidacin de Sueldos Back Office Cumplimiento de

Gerenciador Estratgico de RRHH

Relaciones Laborales Desarrollo Cadena de Valor

Regulaciones Enfoque Administrativo

RRHH Desarrollo RRHH Administracin RRHH Front Office Perfil Futuro de los RRHH Socio Estratgico

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Perfil del Lder de RRHH

Histrico
50s - CONTADOR PBLICO
Liquidacin Sueldos

Actual
ESTRATGICO VISIONARIO Involucrado con la Lnea Representar vs. Delegar Relacin con Direccin Estratgica de RRHH. Consultor Interno vs. Auditor Interno

Adm. de Personal

70s - ABOGADO
Manejo de Conflictos

90s - INGENIERO, Lic. ADM.

Productividad y Eficiencia

2000s - Lic. PSIC, Ma. RRHH

Gestin de Capital Humano

RRHH en el Organigrama
Nivel Ejecutivo Nivel Direccin Nivel Gerencia
Direccin de Ventas OTROS Gerencia General

Direccin de Administracin y Finanzas Gerencia de RRHH

Direccin de RRHH

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Distintos enfoques de gestin

Administrativo 2. Politica y Planeamiento de RRHH
1.

Planeamiento, previsiones. Valor en la Operacin. Premios y castigos Mercado laboral disponible

3. De Gestin Estratgica Visin y Misin. Factores de xito. Liderazgo y empowerment. Identificacin de Talentos Valor que se da a los RRHH

1) Enfoque Administrativo
Base de datos legajos

filiacin posicin historial evolucin remuneraciones costo total empleado

Liquidacin sueldos y jornales, prevision

compensaciones Marco Legal y alcances relacion laboral

Dentro de un Convenio Sindical Fuera de Convenio

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2) Politica y planeamiento RRHH

PLANEAMIENTO Indicadores rotacin: (#egresos/promedio anual)*100 Proyeccin demanda: estimacin segn planes Proyeccin oferta: estimacin de la oferta interna y externa Bandas salariales: Ubicacin percentiles Acciones de : planes de promocion, reclutamiento, reestructuracin

Gestin del Desempeo

Definicion de desempeo Seguimiento El anlisis y evaluacin Fortalezas y debilidades

Coaching
Mejoramiento del desempeo Anlisis de potencial

- PARA EVALUAR UN DESEMPEO DEBE DEFINIRSE UNA VARIABLE QUE SE PUEDA MEDIR -

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Administracion remuneraciones
Estructura que atraiga, retenga y motive Competitividad externa Equidad interna Compatible con el desempeo Algunos factores: a) Relacin econmica del negocio con el nivel de pago b) Como tener informacin confiable del mercado c) Cmo evaluar cargos para una estructura competitiva d) Los diferentes sistemas de pago que se pueden operar

Beneficios Blandos vs. Duros

Tipo de Beneficio Valor que agrega a la operacion Valor que agrega al individuo DUROS Incentiva a la accion, distribuye el riesgo del premio con el empleado Generalmente en bienes concretos directamente proporcionales al esfuerzo realizado Directa o Indirectamente proporcional al beneficio generado Comision, Bono en $ por cumplimiento de Objetivos BLANDOS Genera fidelidad y apego del empleado a la empresa Sentido de pertenencia, percepcion de ser tenido en cuenta Costo fijo que se suma a los costos de nomina Clases de idiomas Gimnasio Happy Friday

Estructura de Costos respecto de la Operacion Ejemplos

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3) Enfoque Estrategia de RRHH

PROSPECTIVA

La Visin
Futuro deseable

(Lo que quiero ser) La Brecha (Lo que debo hacer) El Presente

FUTURABLE

Los Escenarios (Lo que puede ser)

Futuro posible FUTURIBLE

El
Pasado

Lo que soy
PROYECCIN O PROFERENCIA

CONTEXTO POLITICO, SOCIAL, ECONOMICO Y CULTURAL

VISION, MISION, CULTURA Y VALORES

Polticas de Recursos Humanos Afirman Cultura y Valores Definen tipo de relacin laboral Resuelven conflicto gente/empresa Estrategias de Recursos Humanos Alnean gente con objetivos Base de competitividad

Nivel Filosfico Poltico Empresa

ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA

Nivel Estratgico Tctico Empresa

Administracin de Personal Brinda soporte Legal, administrativo, contable y organizacional

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Plan Estrategico de RRHH

Misin Mot. Lid. Com. Emp. T.Eq. Visin

RRL L Cal. V.L. Capital Humano Inventario Clima Remuneraciones Desempeo

Adm. RRHH Des. RRHH

Tab. Com. RRHH Perfil Futuro

FACTORES CONDICIONANTES
Entorno y Cultura

Competencias requeridas

Cultura de la empresa
El marco estratgico de RRHH
Origen de la Palabra Del francs: culture (cultivar, cuidado y desarrollo de la tierra) El trmino, se refiere a la cultura nacional, como as tambin a otros factores: la formacin, el medio social y de trabajo, la funcin... Grupos que tienen modos de vida y concepciones diferentes de interpretar y enfrentar los problemas

Significado Actual

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Que es la Cultura ?
....La programacin colectiva de las mentalidades de las personas en un medio determinado Permite a los miembros de una comunidad, grupo o categora de personas, diferenciarse de otros No es una caracterstica de los individuos; agrupa a un conjunto de personas condicionadas por la misma educacin y las mismas experiencias

Que es la Cultura ?
CONCEPTO GLOBAL, YA QUE ES
Aprendida No es gentica ni biolgica Compartida No es exclusiva de los individuos Transgeneracional Su desarrollo es acumulativo y transmitido de una generacin a la otra Simblica Utiliza smbolos, signos y metforas para representar cosas Sistmica Un cambio en una caracterstica provoca cambios en otras Adaptativa Basada en la capacidad de cambio de los seres humanos
Luthans

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La cultura

CULTURA INFORMAL

CULTURA FORMAL

Pautas VALORES

Decisiones
Comportamien to real Crticas

Normas
Criterios Comunicacio nes escritas Discurso

La Cultura
CULTURA EXPLICITA

(oral/escrita)

CULTURA REAL
CULTURA IMPLICITA (decisiones reales)

B
COHERENCIA

B
DESAJUSTE

B
INCONCIENCIA

B
INCOHERENCIA
Manipulada Ignorante

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Cultura Organizacional
CONCEPTO:
Conjunto de creencias, valores, supuestos Y

conductas compartidos Y transmitidos en una organizacion, que son adquiridos A lo largo del tiempo Y que han resultado exitosos para el logro de sus objetivos.

Las 5 dimensiones de la cultura

1

Relacin respecto al poder

3 Masculinidad/ Femineidad 4 Individualismo/ Colectivismo Hofstede

2
Actitud frente a la incertidumbre

5 Orientacin a largo plazo/ Orientacin a corto plazo

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Las 5 Dimensiones de la Cultura

1. RELACION DE PODER

Muestra en qu medida una sociedad acepta que el poder en en las organizaciones, los grupos y las instituciones, sea distribuido de manera no igualitaria
Hofstede

Cultura y Poder
Poder Organizacional

Centralizado Equitativa ELITE Respaldo

Autoridad

Descentralizado MERITOCRACIA
Respaldo
Recompensa por Performance Trabajo en Equipo Participacin Compromiso y Afiliacin

Desaliento
Trabajo en Equipo

Desaliento
Autoridad

Participacin Recompensa por Performance Compromiso Afiliacin

LIDERAZGO Igualitaria
Respaldo
Autoridad

COLEGIADO
Respaldo
Trabajo en Equipo Participacin Compromiso Afiliacin

Desaliento

Desaliento
Autoridad Recompensa por Performance

Participacin Trabajo en Recompensa Equipo por Performance Compromiso y Afiliacin

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Las 5 Dimensiones de la Cultura

2. ACTITUD FRENTE A LA INCERTIDUMBRE

La actitud frente a la incertidumbre muestra en qu medida una sociedad se siente amenazada por las situaciones inciertas y ambiguas, y busca evitar estas situaciones asegurando una mayor estabilidad de la carrera
Hofstede

Las 5 Dimensiones de la Cultura

3. MASCULINIDAD - FEMINEIDAD La MASCULINIDAD muestra en qu medida los valores dominantes en una sociedad son la asertividad, el dinero, los bienes, etc. La FEMINEIDAD muestra en qu medida los valores dominantes en una sociedad son la atencin de los otros, la calidad de vida, etc.
Hofstede

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Las 5 Dimensiones de la Cultura

2. ACTITUD FRENTE A LA INCERTIDUMBRE

La actitud frente a la incertidumbre muestra en qu medida una sociedad se siente amenazada por las situaciones inciertas y ambiguas, y busca evitar estas situaciones asegurando una mayor estabilidad de la carrera
Hofstede

Las 5 Dimensiones de la Cultura

4. INDIVIDUALISMO - COLECTIVISMO El INDIVIDUALISMO implica un cuadro social caracterizado por lazos dbiles en el cual cada uno debe preocuparse principalmente de s mismo y de sus familiares prximos El COLECTIVISMO implica un cuadro social caracterizado por lazos fuertes, en el que la gente hace una distincin entre pertenecientes al grupo y extraos al grupo. La comunidad es la que debe preocuparse de sus integrantes
Hofstede

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Las 5 Dimensiones de la Cultura

5. LARGO PLAZO VS. CORTO PLAZO

Una sociedad ORIENTADA A LARGO PLAZO exhibe una postura pragmtica y enfocada en el futuro
Una sociedad ORIENTADA A CORTO PLAZO refleja una actitud mas normativa, dependiente de cierta perspectiva histrica
Hofstede

RRHH y Estrategia Organizacional

En qu medida los RRHH estn en condiciones de cumplir con los objetivos Aprovechar fortalezas, corregir debilidades Son RRHH. No personal de Trabajo.

Su rol en el sistema organizacin. Relacin con la lnea

Obligaciones compartidas Comportamiento y productividad. Sistema de motivacin Rol de la lnea en la motivacin

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Identificacin de Talentos
La distribucin de productividad de los RRHH se aproxima a una gaussiana Esto define una distribucion porcentual de cuanto valor aporta cada sesgo
70% Mass Followers
Value of Individual Productivity Contribution

Upper 15% Leaders

Lower 15% Laggards

Employee distribution

Socializacin e Individualizacin

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Lgica de la cadena de valor

El valor se define ms por el destinatario que por el emisor Crear valor es desarrollar competencias para la ejecucin

Desarrollo de habilidades RRHH

Entrenamiento: Para adquirir habilidades Desarrollo: Para transformar actitudes y crecer en competencias Algunos problemas clave: Costo o inversin. Presupuesto y evaluacin. Cmo aprende la gente. Entrenamiento sistemtico Identificacin de necesidades Planeacin de los programas Tcnicas ms adecuadas

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Downsizing (reestructuracion)
Es un tema muy delicado dado se desgasta el contrato social Debe tratarse en forma coherenta con los objetivos de la empresa y a la vez ser justo para los empleados. Bien hechas, las gaussiana de aporte de valor es una buena gua.
Value of Individual Productivity Contribution

70% Mass Followers Upper 15% Leaders Lower 15% Laggards

Employee distribution

Downsizing
Aspectos Duros y Blandos
Aspectos Duros a tener en cuenta: Despido con causa justificada + juicio Despido con causa justificada Despido sin causa justificada Acuerdo de mutua desvinculacin Renuncia con gratificacin Renuncia unilateral Aspectos Blandos Recordar que el capital humano es tambin una persona (human being)

Grado de Agresividad en la desvinculacin

Grado de Renuncia a derechos indemnizatorios

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Resumen competencias RRHH

Lderazgo y credibilidad personal Obtencin de resultados con pocos recursos Tomar decisiones ante incertidumbre, presin, angustia y falta de informacin Conocimiento y visin estratgica del negocio Orientacin al aprendizaje y a la mejora contnua Flexibilidad y adaptabilidad Tolerancia a la frustracin Desarrollo de personas Visin estratgica global del negocio

Una introduccin a Liderazgo

Qu esta pasando con las metodologas tradicionales de aprendizaje? Qu nos esta faltando a los profesores para mejorar este score (rendimiento)?

Qu les esta faltando a los participantes de los cursos para mejorar el nivel de Transferencia?
Qu rol tiene o elige Ud. tener en este juego? Tendremos que aceptar, el nivel actual de eficacia en la educacin? Quienes son los culpables? O sern responsables?

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Liderazgo vs. Expectativas

S qu se espera de m en el trabajo. En el trabajo, tengo la oportunidad de hacer lo que s

hacer mejor cada da. En los ltimos siete das, he sido reconocido o elogiado por hacer bien mi trabajo. Mi supervisor, u otra persona, me cuida como persona. Hay alguien en el trabajo que planea mi desarrollo. En el trabajo, mi opinin cuenta. La misin de mi compaa me hace sentir que mi trabajo es importante.

Sistema S.A.P.O.
1) Filtramos 2) Comparamos 3) Juzgamos Satisfecho!

COMPARACI N R=C+D+I NO Satisfecho MEMORIA PREJUICIO EMOCIONES

Circuito Cerrado del rollo personal

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Conciencia
CIEGO

INconsciente
EXPERTO

INcompetente

IGNORANTE (Sabe que no sabe)

COMPETENTE (Sabe que sabe)

Consciente

Enemigos del aprendizaje

Ya se pregunt?: En qu reas de su desempeo est Ud. ciego an?. Qu desafos representa cada una de estas reas para Ud.? Qu oportunidad representara a Ud. volverse competente en este diagrama? Que efectos le parece resultarn de las siguientes actitudes? Incapacidad o miedo a decir "No s". Desafiar el fenmeno de la ceguera cognitiva El facilismo de considerarse victima de todo. Dado como soy no puedo aprender eso. Querer tenerlo todo claro, todo el tiempo. Tener adiccin a las respuestas. No asignarle prioridad al aprendizaje. La incapacidad de desaprender.

Competente

(No sabe que no sabe)

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Otros enemigos del aprendizaje

Olvidarse que la corporalidad y los estados emocionales juegan un rol clave. Creer que Aprender y Divertirse no son una mezcla posible y poderosa. Confundir Estar informado con Saber Hacer No dar autoridad a nadie para que nos ensee. La Ausencia de contexto adecuado. Creer que Saber es sinnimo de Tener la Verdad. Otro, relevante para ti y que este entrenador an no ha sido capaz de reconocer

Para sobrevivir debemos aplicar lo que hemos aprendido de la experiencia, pero para crecer tenemos que superar constantemente lo que hemos aprendido en el pasado. Brad Blanton.

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