A.I. ZARDOYA / I.R. GUEVARA / J. GARCÍA / M.

MARZO

EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD

EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD: ANÁLISIS DE LOS CRITERIOS FACILITADORES* Ana Isabel Zardoya Alegría Iván Ricardo Guevara Graterón Javier García Bernal Mercedes Marzo Navarro**
RESUMEN
El objetivo de este trabajo es aplicar el Modelo EFQM de Excelencia empresarial a un importante hospital Universitario español, concretamente centrados en cinco de los nueve criterios que lo componen, los criterios facilitadores. La autoevaluación permite realizar un diagnóstico sistemático de todas las áreas de la organización y puede así conseguirse una eficaz y eficiente gestión de los recursos, consiguiéndose así una mejora continúa en la atención sanitaria. A partir de estas actividades la organización estudiada ha definido sus líneas estratégicas con participación de los líderes en las actividades de mejora. Ha conseguido implicar completamente a la Dirección Médica en la implementación de actividades de autoaprendizaje y mejora, enfocando el trabajo directamente al paciente. Y, se han establecido vías para la comunicación de las estrategias a todo el personal, creando una cultura organizacional de calidad. PALABRAS CLAVE: Gestión de la Calidad Total, Modelo EFQM de Excelencia, Criterios facilitadores, Sector Sanitario Español JEL: I18, M10.

ABSTRACT
The objective of this work is to show the development of the quality model of EFQM applied to an important University Hospital of Spain. Although the model EFQM is based on nine criteria, this article explains only five, these are enabler criteria. Trough out the activities of auto evaluation in which the Model EFQM is based, it can be obtained better and more efficient gestation of the resources and attainment of the aims and strategies targeted, with the effect of a constant improvement of the sanitary attention. Strategic lines for the Hospital have been defined, with the direct participation of leaders in activities for improvement. The complete encounter to involved the Medical Board in the implementation of activities of auto learning and improvement, emphasizing the work directly to the patient. Processes have been established for the communication of the strategies to the whole personnel, creating an organizational culture of quality. KEYWORDS: Total Quality Management, Model EFQM of Excellence, Enablers Criteria, Sanitary Spanish Sector.
(∗) Original recibido en noviembre de 2005 y revisado en diciembre de 2006. (**) Ana Isabel Zardoya Alegría es profesora del Departamento de Contabilidad y Finanzas de la Universidad de Zaragoza, Iván Ricardo Guevara Graterón es Profesor de la Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado” Barquisimeto (Venezuela), y Javier García Bernal y Mercedes Marzo Navarro son profesores del Departamento de Economía y Dirección de Empresas de la Universidad de Zaragoza. CUADERNOS DE CC.EE. y EE., Nº 52, 2007, pp. 103-125 103

EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD

A.I. ZARDOYA / I.R. GUEVARA / J. GARCÍA / M. MARZO

1. INTRODUCCIÓN En el contexto económico actual, donde se destaca la gran competitividad y globalización de los mercados, la gestión de la calidad ha evolucionado hasta la denominada Gestión de la Calidad Total, donde se identifica calidad con excelencia. Dentro de la administración pública, y concretamente en la rama de los servicios sanitarios, los modelos de excelencia se han aplicado pretendiendo responder a los problemas detectados en dicho sector como son una insuficiente atención a las necesidades del cliente de los servicios; una perspectiva basada con demasiada frecuencia en el corto plazo; una estructura excesivamente vertical de la organización; o una deficiente gestión de la innovación. En el presente trabajo analiza, a través de la metodología del caso, la implantación de un modelo de excelencia (fundamentado en la filosofía, principios y prácticas de la Gestión de la Calidad Total), concretamente el Modelo EFQM de Excelencia, a un gran centro sanitario público español. Para ello, en primer lugar, se presentará de forma concisa el popularmente denominado paradigma de la calidad y su evolución. A continuación se argumentará la necesidad de la implantación de tales filosofías, prácticas y herramientas de gestión en el sector público. Seguidamente, se hace un sucinto análisis de los criterios facilitadores del Modelo EFQM de Excelencia empresarial, para terminar presentando la aplicación práctica del Modelo EFQM de Excelencia a un macro-hospital de la comunidad autónoma aragonesa. Finalmente, se presentan los principales resultados, conclusiones e implicaciones empresariales del trabajo.

2. INTRODUCCIÓN AL PARADIGMA DE LA CALIDAD El paradigma de la calidad ha alcanzado una notable difusión en el ámbito empresarial. La revisión de la literatura especializada muestra la existencia de diferentes definiciones en torno a qué es Calidad (p. ej. Garvin, 1988). Reeves y Bednar (1994) sintetizan las diferentes definiciones existentes en cuatro: (1) calidad como satisfacción de las expectativas, (2) calidad como conformidad con las especificaciones, (3) calidad como valor, y (4) calidad como Excelencia. Las diferentes definiciones de calidad condicionan el enfoque adoptado al abordar su gestión. Concretamente, Dale (1994 y 1999) identifica cuatro etapas o niveles en la evolución de la Gestión de la Calidad: inspección, control de calidad, aseguramiento de calidad y Gestión de la Calidad Total (véase figura 1). La inspección es un sistema en el cual una o más características de un producto, servicio o actividad son examinados, medidos, testados, evaluados y comparados con los requisitos especificados para conseguir la conformidad con las especificaciones. Se trata de un proceso de reparación expost sin enfoque preventivo, donde el énfasis reside en acciones correctivas (enfoque reactivo) y no suele implicar a clientes y proveedores. La segunda etapa, control de calidad persigue reducir la incidencia de la no-conformidad a través de un mayor control del proceso. Sigue siendo un enfoque reactivo en el cual se produce un desarrollo y una mayor sofisticación de los métodos y sistemas de la inspección.
104 CUADERNOS DE CC.EE. y EE., Nº 52, 2007, pp. 103-125

La cuarta etapa. y EE. con los que se busca establecer relaciones. Todas las actividades finalmente CUADERNOS DE CC. etc.I.A. Nº 52. El aseguramiento de la calidad responde a un enfoque pro-activo en el que se pone un mayor énfasis en la planificación.. se requiere el desarrollo de una nueva filosofía y enfoque de trabajo. en la formación y el adiestramiento.EE. 2007. en la mejora de los diseños de productos. mayores esfuerzos en eliminar actividades que no generen valor. ZARDOYA / I. en un mayor control del proceso. una mayor sofisticación de las herramientas y técnicas empleadas. (2001) El aseguramiento de la calidad supone cambiar de un enfoque de detección a uno de prevención. Es necesaria la coordinación y colaboración de las personas de varios departamentos para descubrir cuál es la naturaleza de los problemas y así proceder a su eliminación. servicios y procesos. MARZO EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD FIGURA 1 EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Fuente: Adaptado de Dale (1999) y Moreno-Luzón et al. Además del uso de una serie de herramientas y técnicas. Gestión de la Calidad Total (GCT). Se produce un mayor énfasis en las personas. GARCÍA / M.R. y en conseguir una mayor implicación y motivación del personal. pp. implica la aplicación de los principios de gestión de la calidad a todos los aspectos de la organización. mayor atención a la gestión del proceso. mayor formación y desarrollo de los empleados. 103-125 105 . y a todos los grupos de interés (stakeholders) de la organización. GUEVARA / J. El proceso se extiende a los proveedores y clientes.

producción flexible. (5) la gestión de la calidad de los proveedores. (1989) relativo a la implicación y/o relaciones con los clientes. en principio. ya que es aplicable indistintamente a procesos. (4) el diseño del producto/servicio. pp.EE. GUEVARA / J.EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD A. Los autores identifican una serie de aspectos que caracterizan a las empresas que adoptan la gestión de la calidad como herramienta competitiva: (1) el papel de la gestión de la alta dirección y de la política de calidad. Flynn et al. Uno de los primeros trabajos que proporcionan evidencias empíricas relativas a las dimensiones críticas de la gestión de la calidad es el elaborado por Saraph et al. al mismo tiempo. mentalidad de cero defectos. o el Modelo Iberoamericano en América del Sur. Determinadas empresas han llevado a cabo el proceso de adopción de la GCT y han desarrollado los aspectos o dimensiones críticas de la misma a través de la implantación y seguimiento de los denominados modelos de excelencia y el desarrollo de sus criterios de gestión. cercanía con los clientes. existe la necesidad de mejora constante hacia la excelencia empresarial. principios y técnicas de la GCT. (3) el adiestramiento/formación. el Modelo Malcolm Baldrige en Norteamérica. (1994) identifican siete dimensiones críticas de la gestión de la calidad y once constructos. p. (2) el papel desempeñado por el departamento de calidad.. ZARDOYA / I. En otro de los trabajos que centra la atención en la operativización de la GCT. Así. el Modelo EFQM de Excelencia en Europa.I. el concepto de excelencia se define como “una filosofía de trabajo que da lugar a un proceso dinámico de mejora en el que el objetivo es alcanzar la eficiencia y la eficacia […] cumpliendo. Entre los modelos que han alcanzado mayor popularidad se encuentran el Modelo Deming en Japón. cercanía con los proveedores.13) La adopción de la Gestión de la Calidad implica centrar la atención en la adecuada gestión de una serie de aspectos o dimensiones críticas. 2001. et al. benchmarking. Todos ellos se fundamentan en la filosofía. Moreno-Luzón et al. (6) la gestión del proceso.. Powell (1995) presenta una serie de dimensiones críticas de la GCT (compromiso ejecutivo. 2007. MARZO se reorientan para centrarse en el cliente. GARCÍA / M. (7) los datos relativos a la calidad y la divulgación de éstos. y (8) las relaciones que conciernen a los empleados (véase tabla 1). apuntan que la calidad entendida como excelencia es el término más integrador de los existentes. 103-125 . Posteriormente.R. 106 CUADERNOS DE CC. mejora del proceso y medición) argumentando que la dificultad de imitación del proceso de adopción de la GCT genera ventajas competitivas sostenibles para aquellas empresas que logran implantarla con éxito. asignación de derechos de decisión a los trabajadores. (1989). con las exigencias de los diversos grupos de personas que se relacionen con la organización […]” (Moreno-Luzón et al. organización abierta. Nº 52. servicios e incluso a la empresa en su conjunto. 2001.. tanto interno como externo. adopción de la filosofía. procesos [control de calidad] y productos [inspección]” (Moreno-Luzón. Finalmente. y EE. p. identificando un factor crítico adicional a los obtenidos inicialmente por Saraph et al. (2001) sostienen que las orientaciones básicas de cada una de las etapas señaladas por Dale (1994 y 1999) pueden tener un carácter acumulativo de forma que una “orientación hacia las personas [GCT] no excluye. constituyéndose la misma en recurso estratégico. productos. formación. De la misma forma. 20). un interés por los sistemas [aseguramiento de calidad].

Asistencia a los proveedores en el desarrollo de nuevos productos. Implicación de todos los departamentos implicados en las revisiones de procesos. Inspección por parte de los propios empleados. Reducir el número de proveedores. Medidas de calidad convenientes. Nº 52. Evaluación de la calidad de la alta dirección. Implementación de la implicación de los empleados y de los círculos de calidad.A. Eficiencia del departamento de calidad. Fuertes interdependencias con proveedores y clientes. ZARDOYA / I. Uso del staff de calidad como elemento consultivo. Participación de los altos directivos en los esfuerzos de mejora de la calidad. Papel del departamento de calidad Adiestramiento/ Formación Diseño del producto/ servicio Gestión de la calidad de los proveedores Gestión del proceso Datos relativos a la calidad y la divulgación de éstos Relaciones concernientes a los empleados Fuente: Traducido de Saraph et al.EE. Eficiencia del sistema de supervisión que abarque los aspectos relativos a la calidad. MARZO EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD TABLA 1 FACTORES CRÍTICOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Factor crítico Explicación del factor crítico Papel del liderazgo de la dirección y de la política de calidad Aceptación. Evaluación de los directivos y empleados en función del performance en calidad.R. Evitar la frecuencia de rediseños. Menor confianza a la inspección. Fomentar la participación de los empleados en decisiones relativas a temas de calidad. en el puesto de trabajo. La política de compras debe basarse más en la calidad que en los precios. 2007. Uso de datos sobre costes de calidad. Retroalimentación de la información de calidad a los empleados y directivos para la resolución de problemas. su evolución y contenido. Proporcionar adiestramiento a todos los empleados en técnicas estadísticas. se destaca la necesidad de su implantación en el sector público. Claridad de especificaciones. por parte de la dirección general y los responsables de los departamentos. Fiabilidad del control del proceso de los proveedores. Mantenimiento preventivo.I. resaltando la importancia económica de dicho sector en las economías desarrolladas y analizando la relevancia de los Sistemas de CUADERNOS DE CC. GARCÍA / M. Visibilidad y autonomía del departamento de calidad. Planificación de la calidad exhaustiva. (1989. Uso del control estadístico de procesos. pp. p. 103-125 107 . Comprobación automatizada. Reconocimiento a los empleados por alcanzar un mayor performance en calidad. GUEVARA / J. Especificación de los objetivos de calidad. Control de la calidad de los proveedores. Responsabilidad para los empleados en temas relativos a la calidad. Adaptación cuidadosa del proceso. Énfasis en la calidad más que en la materialización del plan de trabajo previamente establecido. y EE. de los límites y de las etapas. Disponibilidad de la información sobre la calidad. Claridad de la pertenencia a un proceso.. Coordinación del departamento de calidad con el resto de departamentos. Concienciar a todos los empleados de la importancia de la calidad. Diseño de procesos infalibles. y en temas relacionados con la calidad. 818) Una vez introducida la Gestión de la Calidad. de la responsabilidad sobre la calidad. Acceso de este departamento a la alta dirección. Automatización selectiva. Importancia relativa de la calidad frente al coste y al plan de trabajo. Énfasis en la capacidad de producir.

2001). GARCÍA / M. sino que es una necesidad cada vez más demandada por el ciudadano.EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD A. 2000.R. apareciendo el modelo adaptado en 1995 (Rodríguez. como herramienta para mejorar la eficiencia y solventar algunos de los problemas que. el sector público y los servicios que éste presta están incrementando. 2000: Jackson. Ya no sólo se trata de conseguir la calidad de las actividades o de los servicios públicos por imperativo legal.I. EL MODELO EFQM DE CALIDAD TOTAL A finales de los años 80 se creó la European Foundation for Quality Management (EFQM) con el objetivo de proporcionar a las empresas europeas un modelo de calidad integrada para dar respuesta al concepto de calidad total. Durante las recientes décadas. 1999. pueden destacarse la implantación del Modelo EFQM en diversas instituciones sanitarios en diferentes países europeos (Arcelay et al. Las mismas motivaciones que hicieron necesario el modelo para la empresa privada son las que hacen que. Nº 52. Nabitz et al. La implantación de la versión adaptada del modelo EFQM cobra cada año un mayor auge y..47% fueron destinados a la sanidad. el Modelo propuesto por la European Foundation for Quality Management se constituye en el más 108 CUADERNOS DE CC. en 1994. 3. A pesar de que el Modelo EFQM ha tenido mayor presencia entre las empresas privadas.. aplicable a la empresa en su totalidad. a título ilustrativo. de forma considerable. el modelo EFQM. 1997) y de las cuotas de seguridad social en el caso de los servicios sanitarios. la importancia que se le concede al servicio público de sanidad queda avalada por el creciente énfasis otorgado a la calidad del servicio prestado y a la satisfacción de los usuarios. su importancia en las economías desarrolladas. Dentro del ámbito geográfico en el que se contextualiza el presente trabajo.EE. como contrapartida por las aportaciones económicas que realiza a través del pago de los impuestos (Castelló y Lizcano. de forma especial. Breinlinger-O’Reilly et al. aprovechar las numerosas ventajas de su aplicación. y que se han constando en su aplicación al caso del sector privado. Por todo ello. 103-125 . Junto a esto. son atribuidos a dicho sector. como bien público preferente. Además.. las últimas tendencias en este sector reconocen un especial interés sobre la puesta en marcha de sistemas de gestión que permitan mejorar la calidad de los servicios prestados a los ciudadanos entre los que destaca. Además.. con la implantación de modelos de gestión de calidad en el sector público se pretende solucionar algunos de los problemas detectados en dicho sector. y centrándonos en el caso que nos ocupa. además. pp. el servicio sanitario. 2007. MARZO Gestión de la Calidad en la administración de las Instituciones Públicas. ZARDOYA / I. y EE. es aplicable también a las entidades públicas con efectos y resultados interesantes. de los presupuestos generales del estado del año 2006 el 1. 2001). Y. GUEVARA / J. con frecuencia. se ponga en marcha el grupo de trabajo de la EFQM para el sector público. que exige un nivel determinado de satisfacción sobre los servicios prestados por la administración pública.

en la sociedad y resultados clave. La interpretación teórica del modelo parte de que los procesos son los medios por los cuales la entidad utiliza el valor de sus empleados para producir unos resultados. Nº 52. objetivos. conduce a una política y estrategia. ZARDOYA / I. pp. el papel de los líderes de la organización debe ser diferenciado del rol de los líderes políticos. las alianzas y recursos. las personas. su estructura y operaciones a corto y largo plazo CUADERNOS DE CC. Los resultados en los clientes. destacando los aspectos singulares de su aplicación en organismos del sector público. Los criterios facilitadores.EE. sometido a mejoras continuas y que refleje los permanentes cambios del entorno. centramos nuestro estudio en el Modelo EFQM de Excelencia y su adaptación e implantación en organizaciones del sector público. a los cuales se refiere la parte empírica del presente trabajo. Una gestión basada en la calidad total se alcanza en un tiempo límite cuando la calidad se convierte en una parte esencial de la política corporativa. planes. En las organizaciones del sector público. 1999a y 1999b).. La clave de este criterio en el sector público está en conseguir un equilibrio entre los meros objetivos de carácter político y el grado en el que se involucran los líderes en establecer y apoyar los objetivos orientados al cliente. MARZO EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD difundido en el ámbito empresarial e institucional.A. mostrando capacidad de equilibrarlos con las exigencias políticas. resultados en las personas o empleados y los resultados en la sociedad. el criterio Política y Estrategia. son los factores fundamentales para conseguir la excelencia empresarial mientras que los criterios de resultados muestran si se ha comprometido a todas las partes en la mejora de resultados. Para ello. a través de unos procesos establecidos. GARCÍA / M. 103-125 109 . se revisará brevemente la estructura y el contenido de cada uno de los criterios que conforman el modelo. los criterios del Modelo EFQM de Excelencia se dividen en dos grupos: criterios facilitadores.I. Concretamente. Así. los procesos. La European Foundation for Quality Management pretende que su modelo sea dinámico. y criterios de resultados: resultados en las personas. En las entidades públicas las políticas y estrategias podrían estar influenciadas por las estrategias políticas de sus líderes de turno. Este criterio pretende analizar la implicación de los líderes de la organización en el desarrollo de la misión y la visión. metas y procesos relevantes. La política y estrategia deberá considerar la cultura interna de la organización. GUEVARA / J. Como consecuencia. Los líderes de los organismos públicos deben mostrar un conocimiento claro de los clientes y sus necesidades específicas.R. llevando finalmente a la excelencia en los resultados clave de la organización (EFQM. la política y estrategia. recoge la manera de implantar la misión y visión de la organización a través de una estrategia orientada a todos los grupos de interés y sustentada por políticas. es decir objetivos y estrategias. La calidad total no puede desarrollarse sin el compromiso de la dirección y demás líderes. 2007. gestiona personas y se sirve de recursos y alianzas. son alcanzados por medio del liderazgo que. y EE. en los clientes. El criterio de liderazgo es un factor clave para establecer el concepto de calidad total en toda la empresa. que incluye el liderazgo.

Muy especialmente en el sector público. de esta forma. 103-125 . Otro importante factor es la eliminación del despilfarro. Así. 2007. El modelo asume que la calidad es generada por las personas. en este criterio se hace referencia al modo de gestionar. objetivos y metas. describir cómo dentro de los límites antes mencionados.. así como la adecuación coherente de los procesos. y EE. GUEVARA / J. gestión y mejora. En el modelo EFQM el énfasis se hace en el análisis de aquellas actividades que añaden valor y en la eliminación de aquéllas que no lo añaden. La orientación al empleado pretende incluir a todo el personal en el proceso de mejora continua. principalmente de carácter legislativo de obligatorio cumplimiento que dificultan la asignación. por parte de la organización. En la gestión del personal se debe considerar la existencia de la figura del voluntariado y además las limitaciones que impone el gobierno local o central a la gestión de los recursos humanos con la idea de poder obtener el máximo rendimiento. En las organizaciones públicas. el modelo comprende el diseño. Existen evidentes limitaciones en los organismos públicos. así como de cada uno de los criterios que lo componen y su ponderación en función de la importancia relativa asignada. ZARDOYA / I. de procesos que son implementados en apoyo a la política y estrategia y que. no sólo se refiere al uso de recursos materiales sino también al uso de las tecnologías. Así. 110 CUADERNOS DE CC. GARCÍA / M. Conocer el grado de contribución de los procesos clave de la organización pública a su misión y visión. MARZO tomando en cuenta las prioridades y necesidades de clientes. Alianzas y Recursos. desarrollar y aprovechar el conocimiento y todo el potencial de las personas que componen la organización. de la información y de los recursos financieros. gestión y obtención de recursos para la prestación de sus servicios.R. El último de los criterios facilitadores es el denominado Procesos. consiguen gestionar sus recursos en apoyo a la política y estrategia. deben identificarse las limitaciones impuestas en la gestión de personal y cómo se desenvuelven dentro de los límites impuestos para poder obtener el máximo rendimiento de sus trabajadores. planes. los procesos críticos guardan una estrecha relación con la prestación de los servicios clave y los procesos de apoyo. son la clave de este criterio.EE. Nº 52. por tanto un elemento básico de todo concepto de gestión debe ser el desarrollo continuo de los recursos humanos. En la Figura 2 se muestra una visión conjunta de todo el Modelo EFQM de Excelencia. pp. Así. logran satisfacer totalmente tanto a sus clientes como al resto de grupos de interés.I. disminuyendo ostensiblemente su capacidad para generar recursos suplementarios. generando cada vez mayor valor. la cual ha sido establecida por la propia EFQM y no puede variar de una organización a otra. tercero de los criterios facilitadores. En este tipo de organizaciones es necesario describir e identificar todas las limitaciones impuestas y. el siguiente de los criterios. principalmente. comunidad y políticos.EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD A.

GUEVARA / J. el cual se desarrollo desde septiembre de 2002 hasta marzo de 2003. y además uno del los autores del trabajo. una atención sanitaria especializada. Así. donde tomaban parte el personal más adecuado para cada caso. el Hospital constituyó tantos grupos de trabajo como criterios del EFQM. siendo los valores de la organización los siguientes: i) Respeto a las personas.A. así se utiliza como fuente de información de primera mano la intervención de los autores en el proceso de auto evaluación del Hospital objeto de análisis. ZARDOYA / I. Nº 52. GARCÍA / M. 2007. APLICACIÓN EMPÍRICA DEL MODELO EFQM (CRITERIOS FACILITADORES) Para la realización de este trabajo se sigue la metodología del caso. iii)Mejora continua. iv) Profesionalidad. vi) Equidad. pp. El Hospital pretende favorecer el desarrollo profesional y personal de sus clientes internos a través de la implicación y participación de todos sus profesionales. y EE. v) Trabajo en equipo. fomentando la responsabilidad y eficacia mediante el trabajo en equipo e impulsando la gestión del cambio. 103-125 111 . ii) Centrado en el cliente. ofreciendo a sus clientes un trato personal en un entorno de seguridad y confianza. MARZO EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD FIGURA 2 CRITERIOS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA EMPRESARIAL Fuente: EFQM (1999a) 4. vii) Perseverancia en nuestra misión CUADERNOS DE CC.R.. y. La visión del Hospital orienta la atención a la población del sector y su organización hacia la excelencia de los resultados. CRITERIO 1: LIDERAZGO La misión del Hospital es proporcionar a la población del sector.I.EE. centrada en sus necesidades de salud y basada en criterios de mejora continua de calidad.

firmados anualmente desde 1994 entre el Hospital y la autoridad sanitaria. los Jefes de Servicio Médico. 4) Uso eficiente de camas. como las Comisiones Clínicas. con el objetivo de transmitir siempre la información formalmente. 8) Unificar las historias clínicas. informar y agradecer al personal cuando haya una colaboración especial. En esta Comisión de Garantía de Calidad es donde se discuten los objetivos anuales y los resultados del año anterior. o la Comisión de Enfermería. La introducción de los Contratos Programa o Contratos de Gestión. Asimismo.EE. El Contrato de Gestión es un instrumento para fijar los objetivos anuales a cumplir y los presupuestos destinados a cada organización. 10) Plan de calidad del hospital (EFQM). los Jefes de Servicios y Unidades. La gerencia del hospital mantiene relaciones periódicas con los gerentes del sector. 12) Plan de formación e investigación. Otro ejemplo donde los líderes se involucran y participan en las acciones de mejora es en la Comisión de Garantía de la Calidad donde se reúnen los presidentes de todas las Comisiones Clínicas y todos los miembros de la Dirección Médica y de Enfermería. 5) Potenciar tratamientos ambulatorios. 103-125 . 11) Cumplimiento presupuestario. que son foros en los que participan profesionales asistenciales voluntarios y miembros de la dirección.I. Nº 52. entre otras. Participación de la dirección en las actividades que realizan los servicios médicos y estimular la creación de grupos de mejora. pp.EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD A. han marcado las pautas de objetivos y compromisos adquiridos por el hospital en cuanto a actividades a realizar y resultados de la asistencia. Para ello se han puesto en marcha una serie de medidas dirigidas a comunicar. 2007. 6) Reducir listas de espera. 2) Mejorar la continuidad asistencial con primaria. con la finalidad de programar nuevas acciones y del seguimiento y evaluación de indicadores y objetivos. 7) Desarrollo plan informático. y. 13) Mejorar la implicación de los profesionales en la gestión. con una periodicidad de cuatro veces al año. el equipo de dirección mantiene reuniones con los líderes sindicales. Existen otros mecanismos para implicar a los líderes en la mejora del sistema de gestión.R. GARCÍA / M. los Supervisores de Enfermería. 3) Favorecer la confortabilidad. Las líneas estratégicas se concretan en: 1) Definir la función del hospital dentro del sector. GUEVARA / J. MARZO Los líderes en el Hospital son los componentes del equipo directivo. De forma paulatina en el hospital se ha utilizado el Contrato de Gestión para evaluar el cumplimiento anual de objetivos de los Servicios y Unidades. Una de las líneas estratégicas aprobadas por el equipo de Dirección ha sido el incrementar la participación de todos los profesionales en la gestión del hospital y desde la Gerencia se ha dado extraordinaria importancia a tratar de motivar y apoyar a los trabajadores. y EE. Además durante el año 2001 y 2002 se negociaron y firmaron acuerdos de gran importancia como son la “Guía de Procedimientos” y la “Guía de Movilidad Interna”. Facilitar el acceso de los trabajadores al equipo de dirección.. 112 CUADERNOS DE CC. los Responsables de Formación y Docencia y los Responsables de Calidad. 9) Programas cooperativos interhospitalarios. ZARDOYA / I.

La principal fuente de datos sobre expectativas de los pacientes es el Servicio de Información y Atención al Paciente (SIAP). Los datos de encuestas. GARCÍA / M. Las necesidades y expectativas de cada uno de esos grupos se conocen a través de distintas fuentes de datos. prestando atención a sus demandas y expectativas. entre otros. los proveedores de productos y servicios. Los Contratos de Gestión. así. GUEVARA / J. pero que influye en gran manera en la práctica médica y.I. quejas o sugerencias son analizados en la Comisión de Dirección y se presentan en los foros de participación hospitalaria. Como hospital plenamente integrado en el Sistema Nacional de Salud.R. los siguientes instrumentos de coordinación: • Hoja de Interconsulta Primaria-Especializada unificada y normalizada. La información sobre opiniones y las expectativas de los profesionales se ha obtenido hasta ahora de los órganos de participación establecidos y de las reuniones con los responsables de los servicios y unidades. que incluyen las líneas generales de la Política de la Autoridad Sanitaria.. los centros hospitalarios de los que el centro es referencia. pp. ZARDOYA / I. El grupo de trabajo identificó hasta ocho grupos de interés del hospital: la autoridad sanitaria. La relación con los proveedores de productos y servicios está fuertemente regulada y mediante vías de comunicación habituales se comparte la información sobre las expectativas mutuas. Creada en 1997 se debería reunir con periodicidad trimestral. • Participación y formación de los profesionales. 103-125 113 . la red de atención primaria. En general se debe reconocer que la opinión de los profesionales no ha marcado de forma relevante o explícita la estrategia del Hospital. Se han desarrollado. y EE. los profesionales. El principal órgano de relación existente entre atención primaria y especializada es o fue la Comisión Paritaria. en la organización del Hospital y en una buena parte de su gasto. los clientes/pacientes y sus familias. han reiterado la preocupación por tres grandes objetivos: • Mejorar la continuidad de los cuidados. Nº 52.EE. y la sociedad. la universidad. el principal documento de carácter estratégico del Hospital en los últimos años ha sido el plan estratégico elaborado en 1998. Junto a los Contratos de Gestión anuales. el Hospital mantiene contacto estrecho con diversas asociaciones de pacientes. La industria farmacéutica y de tecnología sanitaria se ha convertido en un proveedor especial. el principal determinante de la política y la estrategia viene dado por la autoridad sanitaria. MARZO EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD CRITERIO 2: POLÍTICA Y ESTRATEGIA Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés son el fundamento de la política y estrategia. • Aumentar la eficiencia. sirviendo como indicadores de resultados de la atención. CUADERNOS DE CC. 2007. Por otro lado. con el que no se comparten contratos habituales.A.

investigación. El Hospital se integró en la red sanitaria del INSALUD en 1985 y en 1989 se aprobó el concierto entre la Universidad de Zaragoza y las Instituciones Sanitarias dependientes del INSALUD en la Comunidad Autónoma de Aragón.R. El Concierto prevé. La necesidad de que la docencia y la investigación en ciencias de la salud sea completada con la práctica asistencial constituye el origen de la ya antigua relación entre las universidades y las instituciones sanitarias. algunas especialidades. de actividad y de calidad. etc. visitas de grupos escolares. MARZO • Gestión de citaciones para Atención Especializada desde los Centros de Salud. GARCÍA / M. 114 CUADERNOS DE CC. la existencia de una Comisión Paritaria Universidad-Instituciones sanitarias. el Contrato de Gestión del Hospital se ha transmitido a los Servicios asistenciales en forma de sus propios Contratos de Gestión. que también realiza labores de apoyo a actividades de difusión de información: como ruedas de prensa.. conferencias. Parece necesario cada vez más que los sistemas organizativos (Gerencias de Sector. donde se integran todos los recursos) consigan que la relación entre atención primaria y especializada sea lo más fluida posible. para interpretar y velar por el cumplimiento del mismo. 103-125 . pp. tanto para Aragón como para las provincias de Soria y La Rioja. consistentes en pactos de objetivos económicos. que controla las propuestas de canalización de pacientes y los trámites necesarios. y EE. utilización de consentimiento informado) sirven para disponer de información y propuestas elaboradas por evaluadores externos. Este pacto de objetivos se realiza de forma anual y en los dos últimos años el logro de determinados objetivos clave se ha tenido en cuenta para repartir el complemento de productividad variable. Las actividades de relación con asociaciones de pacientes se realizan a través de la Unidad de Relaciones Públicas. compuesta por 12 miembros designados por ambas partes La Comisión de Participación Hospitalaria es el principal foro de discusión de los problemas y propuestas que surgen de la relación entre el Hospital y la sociedad.I. No existe tampoco un registro que permita cuantificar fácilmente el número de pacientes que son enviados en cada una de estas especialidades. Las vías de comunicación y las relaciones entre hospitales están reguladas por la autoridad sanitaria. El Hospital no mantiene otros sistemas de comunicación ni de evaluación que permita actuar sobre esta vía de llegada de pacientes. El Hospital actúa como centro de referencia. Nº 52. ZARDOYA / I. • Protocolos de derivación desde Primaria a Especializada para las patologías más prevalentes. aprendizaje y creatividad son el fundamento de la política y estrategia Durante los últimos años.EE.EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD A. en varios servicios. Los resultados son estudiados por la Comisión de Dirección y sirven para plantear acciones de mejora. 2007. La información procedente de las actividades relacionadas con la medición del rendimiento. Los informes de auditorías externas realizadas sobre áreas concretas (docencia. GUEVARA / J.

las Comisiones de Objetivos en los Servicios. o bien de iniciativas estratégicas de la autoridad sanitaria (ambulatorización de procesos. Nº 52. no ha existido en el Hospital un método para hacer explícitos los procesos. GUEVARA / J. como son las reuniones periódicas del Director del Hospital con los Directores del Servicio Aragonés de Salud. y es utilizado para mejorar la comunicación y la difusión de información. nuevas formas organizativas. La disponibilidad de diversos documentos para consulta en la “web”. el correo electrónico se ha establecido como mecanismo válido de comunicación entre la Dirección Médica y los Servicios. GARCÍA / M. por ejemplo. los resultados de la investigación se miden en términos de impacto de las publicaciones y de participación en reuniones científicas. Las reuniones periódicas del Director con los Directores del Salud y los Contratos de Gestión anuales son los principales hechos que informan de la revisión y actualización de las políticas del Hospital. Desde el año 2001. MARZO EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD Con el resultado de la medición del cumplimiento de objetivos se producen actividades de evaluación y de revisión.EE. ni la estrategia del Hospital se ha basado en la definición y gestión de los procesos.I.R. y EE. CUADERNOS DE CC. Por último. Los datos de factor de impacto de las publicaciones en que participan los profesionales del hospital se incluyen cada año en la memoria del Hospital y han servido como elemento de discusión para plantear estrategias. plan de renovación tecnológica). 2007. El impulso dado durante el último año a las comisiones de objetivos en los servicios médicos y el activo papel desarrollado por la Comisión Mixta son dos hechos destacables de la forma de comunicación de la estrategia. ZARDOYA / I. La utilización de la “web” del Hospital para difundir documentos es otra vía de comunicación de reciente desarrollo que desde el año 2002 se usa. Los planes de nuevas acciones parten o bien de propuestas de los Servicios más innovadores (técnicas diagnósticas o terapéuticas). o los documentos de acogida a los nuevos trabajadores son dos ejemplos de uso de las herramientas informáticas para mejorar la comunicación. En este sentido. Aunque la organización del Hospital contiene elementos dirigidos hacia la mejora de procesos.A. pp. en renovación a través de la Guía de Procedimientos. como las normas internas del hospital. La comunicación de la estrategia se produce en las reuniones que las respectivas direcciones mantienen con sus mandos intermedios. como las Comisiones Clínicas. la definición explícita y detallada del mapa de procesos del hospital y la identificación de sus propietarios debería ser uno de los objetivos estratégicos del Hospital.. Posteriormente. el sistema de información del Hospital o la reciente elaboración de la Guia de Procedimientos. para difundir ofertas de cursos o los informes periódicos del sistema de vigilancia de la infección hospitalaria y del registro de cáncer. los pactos de objetivos entre la Dirección y los Servicios del Hospital tienen en cuenta esos determinantes y los resultados propios a la hora de fijar los objetivos anuales. 103-125 115 .

ya que sólo destacan dos proyectos: la creación de Unidades Multidisciplinarias. existe una comunicación personal a través de los mandos intermedios. Ampliaciones de plantilla. debido a dos causas: (1) la consolidación de plazas eventuales de nueva creación motivadas por cambios de sistemas de trabajo o por grandes reformas estructurales. GARCÍA / M. Personal temporal. Si la anterior planificación detecta necesidades de personal se pasa a la fase de reclutamiento. También se realiza una asignación de puestos de trabajo que para el caso del personal fijo y temporal de larga duración se realiza mediante concursos periódicos. pp. como la Unidad de 116 CUADERNOS DE CC. por la representación sindical y por el estudio de necesidades realizado por responsables de cada División. (2) la aprobación anual de nuevas acciones incluidas en el Contrato de Gestión. de 5 de octubre. aunque sus necesidades se canalizan a través de las propuestas realizadas por los responsables de las unidades.EE. Por ello. es decir creando nuevas plazas a costa de la amortización de otras. y EE.EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD A. MARZO CRITERIO 3: PERSONAS Este Hospital carece de una autentica planificación de los recursos humanos. Una vez que el nuevo personal es contratado y entra a formar parte de la plantilla es preciso integrarlo y darle a conocer el funcionamiento del sistema. GUEVARA / J. regulada por la Ley 30/99. y las peculiaridades de su puesto de trabajo. “A coste cero”. Personal fijo. También cabe destacar que se cuenta con un procedimiento de asignación de puestos de trabajo por motivos de salud. que también incluye la previsión de las sustituciones en periodos vacacionales. Con tal finalidad en determinadas categorías ya existen Manuales de Acogida. La innovación organizativa en este Hospital es relativamente escasa. este proceso tiene sus peculiaridades. Otro aspecto relevante en este criterio es la participación por parte del personal. sin olvidar el papel realizado por los representantes sindicales. Tras establecer y detectar estas necesidades los dos únicos canales para modificar su plantilla Orgánica son: 1.R. dada las características inherentes a los servicios públicos. que se realiza a través de dos posibles vías: a) La incorporación de personal temporal externo que se lleva a la práctica a través de dos sistemas: bolsa de trabajo y convocatorias específicas: b) La incorporación de personal temporal interno se lleva a cabo a través del sistema de Promoción Interna Temporal. y 2. es preciso diferenciar entre la selección de: 1. de Selección y Provisión de Plazas de Personal Estatutario de los Servicios de Salud. 2..I. 103-125 . ZARDOYA / I. a pesar de que no se encuesta al personal. Nº 52. 2007.

y en escasa ocasiones es el hospital quien toma la iniciativa. pp. esto sólo ocurre de forma reactiva. También destaca la creación de la figura del Responsable de Calidad con la tarea de mejorar la información y la participación de los trabajadores. a iniciativa de terceros relacionados con la organización. Reflejo de esa escasez de fomento de la implicación de las personas es la carencia de un sistema de recogida de ideas creativas. A pesar de carecer de un sistema formal de participación de los trabajadores. se encuentra la retribución por objetivos para el caso de los médicos. GUEVARA / J. Nº 52. aunque se trata de flexibilizar al máximo con el objeto de adaptar lo mejor posible el perfil del puesto a la capacidad de la persona que lo va a cubrir. que representa una media del 5% de las retribuciones totales de los facultativos. que trata de premiar a los diferentes profesionales en función del cumplimiento de determinados objetivos.R. ZARDOYA / I. previamente detectadas a través de los diversos responsables y una Supervisora/Coordinadora de Enfermería. Parte de esta falta de participación e implicación de los trabajadores es fruto de la inexistencia de un Plan de Comunicación Interna.I. como es el caso de la cobertura del periodo vacacional donde se lleva a cabo una asignación de puestos basada en una previa evaluación a partir de la información obtenida mediante entrevistas personales. Dado que este Hospital es un organismo público carece de competencias para aplicar recompensas y reconocimiento económico discrecional a sus trabajadores. El Hospital cuenta desde el año 1997 con un Coordinador de Formación médica. La única opción con la que cuenta es con la llamada Productividad Variable. este plan CUADERNOS DE CC. Todo esto parece ir encaminado a intentar conseguir una mayor implicación por parte de los trabajadores. así como la utilización habitual de instrumentos tradicionales (tablones de anuncios.A. tratando de dar respuesta a las necesidades formativas del personal. que elabora el Plan de Formación. que no anulan la existencia de planes de formación específicos destinados a la puesta en marcha de nuevos procesos. Aunque este no es el único caso. además también existen diversas comisiones. pero el Hospital ha tomado conciencia de la importancia de este tema y ha constituido un Grupo de Trabajo que se encuentra trabajando en el diseño del mismo.. GARCÍA / M. 103-125 117 . ya que el hospital contempla otros dos mecanismos más para favorecer la adaptación de las personas a los puestos de trabajo: movilidad interna y promoción interna temporal. es decir. . Otro aspecto muy relevante en los recursos humanos de cualquier organización es la formación que se da sus trabajadores. También anualmente en los Contratos de Gestión se establecen unas líneas institucionales de formación..EE. Pero ello no impide que exista una amplia red de comunicación informal..) y de nuevas tecnologías. y EE. En la línea de intentar hacer responsables a todos los empleados. carteles. 2007. se han constituido varios grupos de trabajo destinados a mejorar algunos procesos. MARZO EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD Mama o la Unidad de Trasplante Hepático y el Plan de gestión de cuidados de enfermería que acompaña la implantación del Programa Informático Gacela Como ya se ha destacado existe cierta rigidez para adaptar las personas a los puestos de trabajo debido al sistema de selección de personal existente.

El sistema integrado In- 118 CUADERNOS DE CC.. La forma que utilizan para reconocer el trabajo realizado por el personal es la consideración de sus meritos a la hora de decidir la promoción a puestos de libre designación. El Hospital intenta explotar su ventaja comparativa relacionada con el tamaño. • Fomento de actividades culturales como. MARZO está siendo aplicado al personal médico desde el año 2000. donde la fiabilidad. En relación a la atención que el hospital presta a las personas existen varias actuaciones de interés: • Revisión del “Plan de Emergencia y Autoprotección”. Sin embargo. Servicio de Prevención de Riesgos Laborales con medidas profilácticas en casos de accidente y la Dirección de Gestión con la mediación de las relaciones para corregir. GARCÍA / M.R. los miembros de la organización tienen a su disposición un servicio de cafetería con precios reducidos. Cabe destacar que en relación a los servicios e instalaciones ofrecidas por la organización. Por una parte los proveedores. • Acciones destinadas a fomentar la concienciación e implicación en aspectos medioambientales.EE. en el año 2002 se hará con el personal de enfermería y en el caso del no sanitario todavía no es de aplicación. GUEVARA / J. se constata la falta de un parking adecuado que facilite el acceso de los empleados. Las alianzas más relevantes para el hospital pueden agruparse en tres grandes bloques según el tipo de relación mantenida con los “aliados”. tecnología y calidad reconocida que hace interesante para proveedores y otros partners la formación de alianzas estratégicas. 2007. pp. Otra alianza importante se desarrolla con el principal proveedor de suministros de productos utilizados en laboratorios. La Dirección del Hospital trata de conseguir. • Existencia de algunos beneficios sociales. Entre las medidas conjuntas con dicho proveedor destacan el cumplimiento de la normativa de higiene y seguridad en el Servicio de Medicina Preventiva con la determinación de los productos a utilizar. de manera conjunta.I. las deficiencias detectadas y para mejorar las técnicas empleadas. especialmente el de bioquímica. 103-125 . CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS El trabajo conjunto con diferentes grupos de interés favorece la consecución de las metas de todas las partes involucradas. Por último. las colaboraciones que permitan maximizar el aprovechamiento de los recursos.EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD A. son excelentes las instalaciones (habitaciones y sala de estar) habilitadas para el personal médico de guardia y el servicio de comedor gratuito que se le presta. ZARDOYA / I. como por ejemplo la empresa que presta el servicio de limpieza. sino también en otras instituciones públicas que cubren diversos niveles de atención sanitaria. Nº 52. de vital importancia debido a que incide directamente en la satisfacción y calidad percibida por pacientes y trabajadores. servicio y tecnología son de vital importancia para el hospital. y EE. no sólo entre sus proveedores de servicios y suministros más relevantes.

Caben destacar otras alianzas de menor volumen pero también importantes como la sostenida con la industria farmacéutica. las películas y reveladores necesarios. preventivo. correctivo planificado. 2) la negociación del contrato de gestión. gestión de repuestos. la gestión de pagos y la gestión de tesorería. la demanda de servicios tiende a crecer ilimitadamente. el Hospital realiza la gestión de sus recursos económicos a través del Servicio de Gestión Económica y de la Unidad de Control de Gestión. consultas. actividad quirúrgica y docencia e investigación) al menor coste unitario (por proceso) posible. Esta alianza permite integrar todos los laboratorios e imprimir. También los centros de cuidados mínimos e intermedios como el Hospital San Juan de Dios. su CUADERNOS DE CC. MARZO EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD tralab/Modulab usado en los laboratorios del hospital pertenece al proveedor. GUEVARA / J. Nº 52. colaborando ampliamente en la formación y perfeccionamiento de las habilidades de los profesionales del hospital para la comprensión de los resultados y objetivos de los sistemas de medición del producto hospitalario. El tercer grupo está representado por otras instituciones que prestan servicios como el suministro de información para la gestión clínica. procedimientos diagnósticos y terapéuticos. El Hospital cuenta con un Servicio de Ingeniería y Mantenimiento que tiene como misión principal mantener operativo el parque de máquinas e instalaciones para asegurar la mejora continua del sistema en términos de calidad. identificándose como procesos clave 1) la elaboración del presupuesto. 2007. sin falta. Para ello las principales tareas que lleva a cabo son el mantenimiento curativo. así como el mantenimiento preventivo de todos los sistemas de impresión. Por las características del papel que desempeña. mantenimiento de instalaciones y equipos electromédicos. que asigna 69 de sus 190 camas al hospital en estudio. participación en el plan de reducción de costes y gestión de las revisiones externas.R. el Hospital tiene la obligación de ser más eficiente. mientras que los recursos económicos se someten a los límites presupuestarios fijados. los resultados de analíticas desde las unidades peticionarias. según protocolos definidos al efecto. evitando la interrupción del servicio.. Existen otras alianzas estratégicas como la mantenida con el proveedor de material para el Servicio de Radiodiagnóstico que suministra. Para ello. Un segundo grupo de aliados está representado por los centros asistenciales.A. tanto por ser un hospital de referencia en determinadas especialidades. como por la colaboración científico-técnica.I. GARCÍA / M. urgencias. y EE. ZARDOYA / I. aplicación de protocolos de seguridad. quien se encarga de mantenerlo actualizado y de formar al personal del hospital para su uso. También existe colaboración entre diversos servicios clínicos del Hospital con otros hospitales. En este contexto. produciendo mejoras en la salud a través de los servicios que ofrece (hospitalización. 103-125 119 . que define para cada tipo de residuo generado. el seguimiento presupuestario y económico. plazo y seguridad. pp. formación de personal. El hospital cuenta con una normativa interna para la gestión de residuos. de forma remota. especialmente a los Centros de Atención Primaria del Área III y a su Gerencia de Área ya que una parte importante del consumo de atención especializada es demandado por los profesionales de primaria que ejercen de “puerta” al sistema sanitario. coste. y con la cafetería/restaurante. consensuada con el Comité de Salud Laboral.EE.

lo cual obliga a estar alerta para incorporar los últimos avances tecnológicos disponibles en el mercado. que permite homogeneizar los procedimientos y darles una estructura común. Además. ZARDOYA / I. definir circuitos. Nº 52. que sin responder a un modelo de organización preestablecido.EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD A. que cuenta con una Comisión formada por diferentes profesionales y que se encarga de normar su contenido. se ha conformado un grupo de trabajo autonómico.R. con la transferencia de competencias sanitarias. La gestión y eliminación de residuos está a cargo de dos empresas especializadas conforme a la normativa vigente. elaborar los informes de seguimiento de los contratos de gestión internos y confeccionar las memorias anuales. Fisioterapia y prácticas de Técnicos medios sanitarios).. En la actualidad el Hospital cuenta con aparatos de alta tecnología. tanto para reposición como para adquisición de nuevas tecnologías con el que se definen las necesidades de infraestructura de las unidades de un centro y que deben estar directamente relacionadas con sus objetivos asistenciales. Este Plan está constituido por el conjunto de inversiones (mobiliario general y clínico. El Hospital cuenta con un potente sistema de información que permite diseñar la información requerida por los diferentes servicios centrales. y EE. GUEVARA / J. CRITERIO 5: PROCESOS En la actualidad no existe un método sistemático de gestión por procesos en el Hospital. Se realizan.I. ajustados a los créditos específicos y disponibles para cada ejercicio. Como por ejemplo. MARZO composición. tanto en pre-grado (Medicina. La información que es requerida por los servicios centrales esta regulada por una circular y recoge diversos subsistemas de información. Hasta 2001 (dependencia del INSALUD) la adquisición e incorporación de aparatos de “alta tecnología” dependía de una comisión central. comunicar y definir nuevas actividades y resumir acciones de diferentes protocolos.EE. La principal fuente de información del Hospital es la Historia Clínica de Pacientes. 2007. se ha elaborado un protocolo para incorporar nuevos procedimientos a la Guía. instalaciones y aparatos médico-asistenciales) a adquirir en un ejercicio presupuestario. Enfermería. el Hospital contribuye a la difusión del conocimiento a través de su misión docente. A finales del 2002 se implementó la “Guía de Procedimientos” que define un conjunto de normas estandarizadas internas para el personal y que tiene como objetivos: normalizar procesos. como en post-grado (Programa MIR y formación de matronas). en muchos casos. El Hospital cuenta con un presupuesto anual para inversiones. han ido desplegándose en el Hospital de forma paulatina como consecuencia de diferentes normativas o iniciativas dirigidas. La tecnología es una característica inherente al tipo de servicio prestado por el hospital. la forma de recogida y eliminación. de forma habitual muchas actividades encaminadas hacia la mejora de procesos. así como las precauciones necesarias. pp. sin embargo. desde otros niveles de decisión central. la creación y mantenimiento de las diversas Comisiones Clínicas y de 120 CUADERNOS DE CC. 103-125 . A partir de 2002. Finalmente. uso y accesibilidad. confeccionar el cuadro de mando del equipo directivo con información semanal y mensual. GARCÍA / M.

EE. sin un plan organizador común que favorezca la coordinación y unión de las diferentes iniciativas. con carácter ejecutivo. La mayor parte de las innovaciones tecnológicas y organizativas que tienen que ver con la atención directa a los pacientes surgen de las iniciativas de los profesionales. • Contrato de Gestión del centro incluye desde hace años un Programa de Calidad. los procesos clave que realiza el hospital (Hospitalización.A. Entre los elementos que componen este sistema de ajuste cabría destacar los siguientes: • Servicio de Atención al Paciente (SIAP). GUEVARA / J. y EE. proceso de pruebas y posterior evaluación. debería definirse el mapa de procesos del hospital. Urgencias. al menos de forma tácita. Comisión de Enfermería y Comisiones Clínicas. basadas en el aprendizaje de la mejor evidencia científica disponible. 2007. Existen desde hace tiempo diferentes sistemas para canalizar la opinión de los diversos grupos de interés e identificar las posibles áreas de mejora en los procesos del Hospital. Con un sistema de reuniones semanales o quincenales de discusión de casos. los comités de tumores analizan durante los últimos años los casos CUADERNOS DE CC. puesta en marcha durante el año 2002. la actividad de los coordinadores y de las Comisiones de Calidad. MARZO EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD Asesoramiento que diseñan y perfeccionan de forma continuada aquellos procesos que afectan a sus funciones. Comisión Mixta. Todas las actividades explicadas hasta ahora se realizan de forma un tanto aislada e inconexa. con el propósito de normalizar procedimientos sobre la base de la normativa ISO 9000. aunque de una forma un tanto desordenada e inconexa. Por ello. de acuerdo con esos puntos de vista.) y en cada uno de estos procesos se pactan indicadores y objetivos específicos para su gestión y control. Nº 52. Para el año 2003 uno de los objetivos debería ser la definición explícita y detallada del mapa de procesos del hospital y la identificación de sus respectivos propietarios. pp. etc. ZARDOYA / I. La acción conjunta de estos y otros factores está sirviendo actualmente para mejorar muchos de los procesos y subprocesos existentes en el hospital. 103-125 121 . se encargara de establecer sus prioridades de implantación y facilitar y vigilar todos los aspectos necesarios para su adecuada puesta en marcha.I. • Comisión de Participación y Bienestar Social. Si bien en los Contratos de Gestión que anualmente firma el centro con los Servicios de Salud están identificados. GARCÍA / M. Consultas externas. De forma continua se incorporan nuevas tecnologías. la Guía de Procedimientos. y establecerse un cauce oficial para canalizar las diferentes propuestas de mejora hacia una comisión que. • Junta de Personal. • Elaboración y distribución periódica al Equipo Directivo y a los mandos intermedios de Cuadros de Mando. Junta Técnico Asistencial..R. • Coordinador de Formación y Comisión de Formación Continuada.

recogidas en muchos casos por iniciativa política. de forma más específica. numerosos canales más o menos implícitos o soterrados.EE. como las Comisiones Clínicas. que como organismos financiadores y compradores de la prestación.. Entre estos canales de transmisión se pueden reseñar los siguientes: • Servicios Centrales. • Opiniones que los pacientes y familiares hacen en el SIAP o en la encuesta sobre satisfacción con la hospitalización o con la hostelería del centro. 103-125 .I. El Hospital no realiza ningún trabajo o investigación propia de mercado tendente a averiguar las necesidades y expectativas de los pacientes y de otros grupos de interés.R. Nº 52. MARZO de 150 pacientes en los comités de tórax y mama. No. y de 50 pacientes en el comité de tumores digestivos. de 80-100 en los de urología y cabeza y cuello. la Comisión de Participación. 2007. No obstante. etc. trasladan las necesidades y expectativas de la población. Existen. 122 CUADERNOS DE CC. al menos. • Otras vías mucho menos explícitas pero asimismo efectivas como puede ser el contacto directo entre enfermos y profesionales. sin embargo. No obstante el Hospital dispone de una Comisión de Adquisiciones formada por un grupo multidisciplinar de expertos que asesora al Equipo Directivo sobre la pertinencia de cualquier nueva propuesta de adquisiciones que realicen las unidades o servicios. GARCÍA / M. • Control social y la comunicación a través de los medios de información. GUEVARA / J. la Comisión Paritaria con Atención Primaria. pp. Todos los acuerdos con proveedores que realiza el hospital se regularizan siguiendo el procedimiento y las normas establecidas en la Ley de Contratos de la Administración Pública. y EE. También la participación de los profesionales en congresos y reuniones de carácter científico o técnico sirve para conocer e introducir innovaciones a partir de las experiencias punteras de otros centros.EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD A. El Hospital como centro público perteneciente al Sistema Nacional de Salud (SNS) cuenta con un catálogo de productos y servicios sujeto a la legislación vigente por la que se regulan las prestaciones sanitarias del SNS. Incluso la disponibilidad de acceso a Internet de todos los profesionales es un medio por el que los servicios pueden recavar información sobre nuevas tecnologías o modelos de organización que implantar en el hospital. en el Contrato de Gestión que firma el centro anualmente con los Servicios Centrales se concreta con más detalle la cartera de servicios y sus objetivos de cantidad y de calidad. ZARDOYA / I. Muchos de los nuevos procesos y servicios introducidos en el hospital en los últimos años responden a esta vía de transmisión de expectativas. a los centros proveedores a través de los Contratos de Gestión. la Junta Técnico Asistencial. las reuniones de la Dirección con los servicios. pero que funcionan y que sirven tanto para ajustar los procesos existentes como para desarrollar otros nuevos de acuerdo con esas expectativas. de forma explícita y planificada. • Sugerencias vertidas por diferentes grupos de interés.

103-125 123 . Pueden diferenciarse cinco grandes áreas de actividad asistencial en el Hospital (Urgencias. La mejora de la información que el Hospital proporciona a los pacientes ha sido una de las tareas realizadas recientemente. es la Atención Ambulatoria.R. más heterogénea pero asimismo importante. de acuerdo con protocolos asistenciales y de trabajo. GUEVARA / J.EE. GARCÍA / M. y hospitalización). Los resultados más relevantes de esa encuesta se exponen y discuten con los representantes sociales en la Comisión de Participación Hospitalaria y Bienestar Social. actividad quirúrgica. 2007.A. Durante todo el proceso de hospitalización los enfermos son evaluados diariamente. consultas externas. MARZO EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD El Hospital no realiza de forma habitual actividades encaminadas a la comunicación o promoción de los servicios que presta.I. Desde el SIAP se lleva a cabo también una encuesta de satisfacción con la hospitalización a una muestra del 10% de todos los pacientes dados de alta a lo largo del año. y EE. pp. En este sentido. Sin embargo cuando se crea una nueva prestación en el hospital son los propios Servicios Centrales los que se encargan de promocionarla a través de los medios de comunicación. En todos estos servicios hay agendas específicas para planificar y organizar la atención que ha de prestarse. Soria o Huesca. en su mayoría obedecen a la fuerza de la experiencia. que aunque en muchos casos están escritos. tanto por el personal médico como de enfermería. Dicho procedimiento ha sido recientemente aprobado por la Comisión de Dirección y se ha difundido a través de la “web” del hospital. también cuenta con una página web y recoge en un folleto explicativo información a pacientes y familiares sobre las diferentes unidades de hospitalización. CUADERNOS DE CC. el personal sanitario del Hospital trata de satisfacer los requerimientos individuales que los pacientes y sus familias les transmiten en su contacto cotidiano y. Por otro lado. El plazo de respuesta máximo que se ha establecido como estándar para contestar por escrito a los pacientes que reclaman es de 30 días. el Hospital tiene establecidos acuerdos para prestar determinados servicios como hospital de referencia a otras áreas de salud y zonas geográficas. Nº 52. como La Rioja. El hospital es también constante fuente de noticias de prensa en el ámbito regional. Otro área de servicios del hospital. El Servicio de Información y Atención al Paciente elaboró durante el primer semestre del 2002 un dossier en soporte papel para unificar y facilitar la información que sobre pruebas diagnósticas estaba aportando a sus clientes El SIAP atiende al año unas 1000 reclamaciones escritas y tiene un procedimiento normalizado (siguiendo las recomendaciones de la ISO 9000) para realizar la gestión correspondiente a cada una de esas reclamaciones. procedimientos diagnósticos y terapéuticos. el trato personal es una de las variables mejor valoradas en las encuestas de satisfacción que realiza el centro. exige en sí misma una atención muy personalizada. ZARDOYA / I. de hecho.. La propia naturaleza de la asistencia sanitaria.

GARCÍA / M. Un importante aspecto que justifica el trabajo realizado deriva de la importancia de los procesos de autoevaluación “per se” aplicado a cualquier tipo de organización. si la implantación no se hace de forma integrada. voz de pacientes. por su amplia difusión en el ámbito europeo..R. sea “impulsar la mejora continua” e “identificar las áreas de mejora”. (2004) muestran que la mejora de la gestión debe ser en todos los criterios de forma simultánea ya que la adopción de un modelo de gestión de la calidad no conlleva necesariamente la obtención de resultados superiores.EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD A. que en el sector público representa un condicionante en la mayoría de las ocasiones por la falta de continuidad de sus líderes políticos.EE. Falta quizás una verdadera corriente de acciones encaminadas a estudiar las expectativas de los pacientes con anticipación y margen de planificación suficientes (grupos focales.I. cualitativos y cuantitativos. el proceso de autoevaluación no debe terminar al identificar las fortalezas y debilidades o áreas de mejora. pp. CONCLUSIONES Como consecuencia de la globalización de los mercados y el incremento de la competitividad entre las empresas. a lo largo de todo el proceso de implantación de un Modelo de Gestión de la Calidad. Entre los Modelos de Calidad aplicados por diferentes empresas y organismos oficiales destaca. debe tenerse en cuenta el problema de la continuidad. Los resultados del trabajo de García-Bernal et al. el Modelo EFQM de Excelencia. lo que ha constituido al Modelo EFQM como una poderosa herramienta para evaluar y estudiar el rendimiento de todos los grupos de interés de la entidad bajo estudio. Nº 52. y EE. 124 CUADERNOS DE CC. de lo que resultó una primera autoevaluación del centro con base en los criterios estipulados por la European Foundation for Quality Management. 2007. Quizás la razón más importante para que las organizaciones inicien un proceso de autoevaluación. 5. etc. Algunos estudios sugieren que la autoevaluación está cada vez más integrada en la práctica empresarial habitual. Como resulta frecuente. cada vez mayor número de organizaciones adoptan planteamientos para mejorar su gestión basados en la filosofía de la Gestión de la Calidad Total (TQM). GUEVARA / J. 103-125 . se ha realizado un trabajo de campo junto con los responsables del centro que han desarrollado el primer proceso de aproximación al modelo. como para poder diseñar o remodelar los servicios de acuerdo con esas expectativas. De esta manera. Para ello. por el contrario.). ZARDOYA / I. No obstante. MARZO También se realiza periódicamente una encuesta de hostelería para conocer la opinión de los enfermos sobre las comidas servidas en el centro. es menester aprovechar los puntos fuertes para alcanzar mejores resultados. que pueda servir de referencia para futuras implantaciones en otros centros. aspecto que no depende de la organización ni de los logros alcanzados en etapas anteriores. el objetivo principal de este trabajo ha sido presentar una aplicación práctica concreta del Modelo EFQM de Excelencia en un centro público hospitalario español.

20. (2001): “El Modelo EFQM aplicado a centros de salud”. B. JACKSON. páginas 549-551. pp. 419-445. 254-258 CASTELLÓ. 191-201.. y WALBURG. Third Edition.. (1989): “An Instrument for Measuring the Critical Factors of Quality Management”. BIBLIOGRAFÍA ANSOFF. S. vol. y EE. EFQM. noviembre. PASTOR-AGUSTIN.R. Nº 52.I. E. INCLAN.J. London: Prentice Hall. G. BEDNAR. NABITZ. E. SÁNCHEZ.I. 12.. R. ARCELAY. G. Madrid: Pearson Educación. y RAMIREZ-ALESÓN. CUADERNOS DE CC.A. EFQM. GARGALLO-CASTEL. H. A. pp. Medición de la Calidad y Gestión de las Actividades del Sector Público. y GONZÁLEZ CRUZ. MARZO EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD 6. Nº 3 pp. 12.. R. J. S. GARCÍA-BERNAL. (2004):“Total Quality Management in Firms: Evidence from Spain”. Nº 2-3 pp. PERIS BONET.. Vol. GUEVARA / J. B. D. y BACIGALUPE. A. SCHROEDER. G. V. 19. 54-58 BREINLINGER-O’REILLY. Journal of Operations Management. (1994): “Defining Quality: Alternatives and Implications”. Quality Assurance Journal. 13. pp. D. E. Ed. J. GARVIN. RODRÍGUEZ. J. pp.. (1999): Managing Quality. M. (2000): “The EFQM Excellence Model: European and Dutch experiences with the EFQM approach in Health Care”. Versión Castellano: Club Gestión de Calidad EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT (1999a): El Modelo EFQM de Excelencia: Cambios. (1994): “A Framework for Quality Management Researh and an Associated Measurement Instrument”. B. 11. y LIZCANO. GARCÍA / M. ZARDOYA / I. 103-125 125 . Ed. (1999): “Self-assessment of all the health centres of a public health service through the European Model of Total Quality Management”. DALE. G.D. vol. (1990): Implanting strategic management. HERNANDEZ. M. Experiencias Sectoriales. N. 2007. (2000): “Quality Management in German Health Care – the EFQM Excellence Model”. DALE. KLAZINGA. S. pp. A. Teoría y estudio de casos. y MC DONNELL. Coordinador: Ricardo Rodríguez González. MORENO-LUZÓN. 19-31. 5. International Journal of Health Care Quality Assurance... Centro de Salud. y MÖLLER. T. 1997. SARAPH. Vol. Academy of Management Review.. FLYNN.. M. EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT (1999b): Club Gestión de Calidad. EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT (1998): Autoevaluación 1998: Directrices para el sector público. nº 4. 339-366. New York: The Free Press. Quality Management Journal. REEVES. L. P.EE. F. SCHROEDER.: (1997): Costes y Gestión de Calidad. Decision Sciences. Modelo EFQM de Excelencia 1999 Sector Público y Organizaciones de voluntariado. BENSON.. pp. Vol. Edita AECA Monográficos.. A. Vol. J. Madrid. J. vol. (2001): “Exploring Suitability of European Foundation for Quality Management (EFQM) Excellence Model as a framework for Delivering Clinical Governance in the UK National Health Service”. J. (1994): Managing Quality (Second Edition). J. G. Oxford: Blackwell Publishers Ltd.A. (2001): Gestión de la calidad y diseño de organizaciones. C... New York: Prentice Hall. International Journal of Health Care Quality Assurance. A. U.G. B. International Journal for Quality in Health Care. Nº 6 pp. nº 3. issue 3. SAKAKIBARA. 11.A. 20-34. G. ELSER. 810-829. (1988): Managing Quality: The Strategic and Competitive Edge.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful