A.I. ZARDOYA / I.R. GUEVARA / J. GARCÍA / M.

MARZO

EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD

EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD: ANÁLISIS DE LOS CRITERIOS FACILITADORES* Ana Isabel Zardoya Alegría Iván Ricardo Guevara Graterón Javier García Bernal Mercedes Marzo Navarro**
RESUMEN
El objetivo de este trabajo es aplicar el Modelo EFQM de Excelencia empresarial a un importante hospital Universitario español, concretamente centrados en cinco de los nueve criterios que lo componen, los criterios facilitadores. La autoevaluación permite realizar un diagnóstico sistemático de todas las áreas de la organización y puede así conseguirse una eficaz y eficiente gestión de los recursos, consiguiéndose así una mejora continúa en la atención sanitaria. A partir de estas actividades la organización estudiada ha definido sus líneas estratégicas con participación de los líderes en las actividades de mejora. Ha conseguido implicar completamente a la Dirección Médica en la implementación de actividades de autoaprendizaje y mejora, enfocando el trabajo directamente al paciente. Y, se han establecido vías para la comunicación de las estrategias a todo el personal, creando una cultura organizacional de calidad. PALABRAS CLAVE: Gestión de la Calidad Total, Modelo EFQM de Excelencia, Criterios facilitadores, Sector Sanitario Español JEL: I18, M10.

ABSTRACT
The objective of this work is to show the development of the quality model of EFQM applied to an important University Hospital of Spain. Although the model EFQM is based on nine criteria, this article explains only five, these are enabler criteria. Trough out the activities of auto evaluation in which the Model EFQM is based, it can be obtained better and more efficient gestation of the resources and attainment of the aims and strategies targeted, with the effect of a constant improvement of the sanitary attention. Strategic lines for the Hospital have been defined, with the direct participation of leaders in activities for improvement. The complete encounter to involved the Medical Board in the implementation of activities of auto learning and improvement, emphasizing the work directly to the patient. Processes have been established for the communication of the strategies to the whole personnel, creating an organizational culture of quality. KEYWORDS: Total Quality Management, Model EFQM of Excellence, Enablers Criteria, Sanitary Spanish Sector.
(∗) Original recibido en noviembre de 2005 y revisado en diciembre de 2006. (**) Ana Isabel Zardoya Alegría es profesora del Departamento de Contabilidad y Finanzas de la Universidad de Zaragoza, Iván Ricardo Guevara Graterón es Profesor de la Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado” Barquisimeto (Venezuela), y Javier García Bernal y Mercedes Marzo Navarro son profesores del Departamento de Economía y Dirección de Empresas de la Universidad de Zaragoza. CUADERNOS DE CC.EE. y EE., Nº 52, 2007, pp. 103-125 103

EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD

A.I. ZARDOYA / I.R. GUEVARA / J. GARCÍA / M. MARZO

1. INTRODUCCIÓN En el contexto económico actual, donde se destaca la gran competitividad y globalización de los mercados, la gestión de la calidad ha evolucionado hasta la denominada Gestión de la Calidad Total, donde se identifica calidad con excelencia. Dentro de la administración pública, y concretamente en la rama de los servicios sanitarios, los modelos de excelencia se han aplicado pretendiendo responder a los problemas detectados en dicho sector como son una insuficiente atención a las necesidades del cliente de los servicios; una perspectiva basada con demasiada frecuencia en el corto plazo; una estructura excesivamente vertical de la organización; o una deficiente gestión de la innovación. En el presente trabajo analiza, a través de la metodología del caso, la implantación de un modelo de excelencia (fundamentado en la filosofía, principios y prácticas de la Gestión de la Calidad Total), concretamente el Modelo EFQM de Excelencia, a un gran centro sanitario público español. Para ello, en primer lugar, se presentará de forma concisa el popularmente denominado paradigma de la calidad y su evolución. A continuación se argumentará la necesidad de la implantación de tales filosofías, prácticas y herramientas de gestión en el sector público. Seguidamente, se hace un sucinto análisis de los criterios facilitadores del Modelo EFQM de Excelencia empresarial, para terminar presentando la aplicación práctica del Modelo EFQM de Excelencia a un macro-hospital de la comunidad autónoma aragonesa. Finalmente, se presentan los principales resultados, conclusiones e implicaciones empresariales del trabajo.

2. INTRODUCCIÓN AL PARADIGMA DE LA CALIDAD El paradigma de la calidad ha alcanzado una notable difusión en el ámbito empresarial. La revisión de la literatura especializada muestra la existencia de diferentes definiciones en torno a qué es Calidad (p. ej. Garvin, 1988). Reeves y Bednar (1994) sintetizan las diferentes definiciones existentes en cuatro: (1) calidad como satisfacción de las expectativas, (2) calidad como conformidad con las especificaciones, (3) calidad como valor, y (4) calidad como Excelencia. Las diferentes definiciones de calidad condicionan el enfoque adoptado al abordar su gestión. Concretamente, Dale (1994 y 1999) identifica cuatro etapas o niveles en la evolución de la Gestión de la Calidad: inspección, control de calidad, aseguramiento de calidad y Gestión de la Calidad Total (véase figura 1). La inspección es un sistema en el cual una o más características de un producto, servicio o actividad son examinados, medidos, testados, evaluados y comparados con los requisitos especificados para conseguir la conformidad con las especificaciones. Se trata de un proceso de reparación expost sin enfoque preventivo, donde el énfasis reside en acciones correctivas (enfoque reactivo) y no suele implicar a clientes y proveedores. La segunda etapa, control de calidad persigue reducir la incidencia de la no-conformidad a través de un mayor control del proceso. Sigue siendo un enfoque reactivo en el cual se produce un desarrollo y una mayor sofisticación de los métodos y sistemas de la inspección.
104 CUADERNOS DE CC.EE. y EE., Nº 52, 2007, pp. 103-125

MARZO EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD FIGURA 1 EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Fuente: Adaptado de Dale (1999) y Moreno-Luzón et al. en un mayor control del proceso. y EE. mayor formación y desarrollo de los empleados. y en conseguir una mayor implicación y motivación del personal. (2001) El aseguramiento de la calidad supone cambiar de un enfoque de detección a uno de prevención. La cuarta etapa. en la formación y el adiestramiento. pp.A. Gestión de la Calidad Total (GCT). El aseguramiento de la calidad responde a un enfoque pro-activo en el que se pone un mayor énfasis en la planificación.R. Se produce un mayor énfasis en las personas. implica la aplicación de los principios de gestión de la calidad a todos los aspectos de la organización.I. y a todos los grupos de interés (stakeholders) de la organización. mayores esfuerzos en eliminar actividades que no generen valor. etc.. 103-125 105 . una mayor sofisticación de las herramientas y técnicas empleadas. GARCÍA / M. Es necesaria la coordinación y colaboración de las personas de varios departamentos para descubrir cuál es la naturaleza de los problemas y así proceder a su eliminación. GUEVARA / J. ZARDOYA / I. servicios y procesos. en la mejora de los diseños de productos. 2007. Nº 52. Todas las actividades finalmente CUADERNOS DE CC. con los que se busca establecer relaciones. mayor atención a la gestión del proceso. se requiere el desarrollo de una nueva filosofía y enfoque de trabajo. Además del uso de una serie de herramientas y técnicas.EE. El proceso se extiende a los proveedores y clientes.

(6) la gestión del proceso. 103-125 . (4) el diseño del producto/servicio. Flynn et al. productos. GARCÍA / M. De la misma forma. o el Modelo Iberoamericano en América del Sur. p. organización abierta. (2001) sostienen que las orientaciones básicas de cada una de las etapas señaladas por Dale (1994 y 1999) pueden tener un carácter acumulativo de forma que una “orientación hacia las personas [GCT] no excluye.I. tanto interno como externo. Posteriormente. producción flexible. benchmarking. Powell (1995) presenta una serie de dimensiones críticas de la GCT (compromiso ejecutivo. en principio. 106 CUADERNOS DE CC. formación. 2001. al mismo tiempo. 2001.. (5) la gestión de la calidad de los proveedores. existe la necesidad de mejora constante hacia la excelencia empresarial. p. y (8) las relaciones que conciernen a los empleados (véase tabla 1). Nº 52. ZARDOYA / I. 2007.. el Modelo Malcolm Baldrige en Norteamérica. adopción de la filosofía.EE. Entre los modelos que han alcanzado mayor popularidad se encuentran el Modelo Deming en Japón. mentalidad de cero defectos. principios y técnicas de la GCT. Todos ellos se fundamentan en la filosofía. servicios e incluso a la empresa en su conjunto. procesos [control de calidad] y productos [inspección]” (Moreno-Luzón.. cercanía con los clientes. Los autores identifican una serie de aspectos que caracterizan a las empresas que adoptan la gestión de la calidad como herramienta competitiva: (1) el papel de la gestión de la alta dirección y de la política de calidad. cercanía con los proveedores.R. En otro de los trabajos que centra la atención en la operativización de la GCT. identificando un factor crítico adicional a los obtenidos inicialmente por Saraph et al. constituyéndose la misma en recurso estratégico. Así. MARZO se reorientan para centrarse en el cliente. et al. el concepto de excelencia se define como “una filosofía de trabajo que da lugar a un proceso dinámico de mejora en el que el objetivo es alcanzar la eficiencia y la eficacia […] cumpliendo. (1989) relativo a la implicación y/o relaciones con los clientes.EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD A. Moreno-Luzón et al. apuntan que la calidad entendida como excelencia es el término más integrador de los existentes. asignación de derechos de decisión a los trabajadores. (1994) identifican siete dimensiones críticas de la gestión de la calidad y once constructos. un interés por los sistemas [aseguramiento de calidad]. mejora del proceso y medición) argumentando que la dificultad de imitación del proceso de adopción de la GCT genera ventajas competitivas sostenibles para aquellas empresas que logran implantarla con éxito. y EE. Determinadas empresas han llevado a cabo el proceso de adopción de la GCT y han desarrollado los aspectos o dimensiones críticas de la misma a través de la implantación y seguimiento de los denominados modelos de excelencia y el desarrollo de sus criterios de gestión. Finalmente. (7) los datos relativos a la calidad y la divulgación de éstos. pp. 20). ya que es aplicable indistintamente a procesos. GUEVARA / J.13) La adopción de la Gestión de la Calidad implica centrar la atención en la adecuada gestión de una serie de aspectos o dimensiones críticas. el Modelo EFQM de Excelencia en Europa. (3) el adiestramiento/formación. con las exigencias de los diversos grupos de personas que se relacionen con la organización […]” (Moreno-Luzón et al. (1989). (2) el papel desempeñado por el departamento de calidad. Uno de los primeros trabajos que proporcionan evidencias empíricas relativas a las dimensiones críticas de la gestión de la calidad es el elaborado por Saraph et al.

Uso del control estadístico de procesos. Coordinación del departamento de calidad con el resto de departamentos. Importancia relativa de la calidad frente al coste y al plan de trabajo. de los límites y de las etapas. GARCÍA / M. pp.R. y en temas relacionados con la calidad. Claridad de la pertenencia a un proceso. Uso del staff de calidad como elemento consultivo. Fiabilidad del control del proceso de los proveedores. Reducir el número de proveedores. Diseño de procesos infalibles. La política de compras debe basarse más en la calidad que en los precios. Comprobación automatizada. Planificación de la calidad exhaustiva. Asistencia a los proveedores en el desarrollo de nuevos productos. Especificación de los objetivos de calidad.EE. Claridad de especificaciones. Retroalimentación de la información de calidad a los empleados y directivos para la resolución de problemas. Evaluación de los directivos y empleados en función del performance en calidad. Énfasis en la capacidad de producir. Evitar la frecuencia de rediseños. Papel del departamento de calidad Adiestramiento/ Formación Diseño del producto/ servicio Gestión de la calidad de los proveedores Gestión del proceso Datos relativos a la calidad y la divulgación de éstos Relaciones concernientes a los empleados Fuente: Traducido de Saraph et al. Nº 52. Énfasis en la calidad más que en la materialización del plan de trabajo previamente establecido. Fomentar la participación de los empleados en decisiones relativas a temas de calidad. p. por parte de la dirección general y los responsables de los departamentos. 103-125 107 . Uso de datos sobre costes de calidad.I. Fuertes interdependencias con proveedores y clientes. 2007. Implicación de todos los departamentos implicados en las revisiones de procesos. Proporcionar adiestramiento a todos los empleados en técnicas estadísticas. Adaptación cuidadosa del proceso. Control de la calidad de los proveedores. Acceso de este departamento a la alta dirección. Participación de los altos directivos en los esfuerzos de mejora de la calidad. Visibilidad y autonomía del departamento de calidad. se destaca la necesidad de su implantación en el sector público. Eficiencia del sistema de supervisión que abarque los aspectos relativos a la calidad. resaltando la importancia económica de dicho sector en las economías desarrolladas y analizando la relevancia de los Sistemas de CUADERNOS DE CC. Medidas de calidad convenientes. GUEVARA / J. ZARDOYA / I. Evaluación de la calidad de la alta dirección. (1989. de la responsabilidad sobre la calidad.. Mantenimiento preventivo. Menor confianza a la inspección. Responsabilidad para los empleados en temas relativos a la calidad. Automatización selectiva. Disponibilidad de la información sobre la calidad. Implementación de la implicación de los empleados y de los círculos de calidad.A. Reconocimiento a los empleados por alcanzar un mayor performance en calidad. Inspección por parte de los propios empleados. y EE. MARZO EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD TABLA 1 FACTORES CRÍTICOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Factor crítico Explicación del factor crítico Papel del liderazgo de la dirección y de la política de calidad Aceptación. 818) Una vez introducida la Gestión de la Calidad. Eficiencia del departamento de calidad. su evolución y contenido. en el puesto de trabajo. Concienciar a todos los empleados de la importancia de la calidad.

sino que es una necesidad cada vez más demandada por el ciudadano. el sector público y los servicios que éste presta están incrementando. A pesar de que el Modelo EFQM ha tenido mayor presencia entre las empresas privadas. 2000: Jackson. el Modelo propuesto por la European Foundation for Quality Management se constituye en el más 108 CUADERNOS DE CC. Breinlinger-O’Reilly et al. Nº 52. apareciendo el modelo adaptado en 1995 (Rodríguez. Durante las recientes décadas. en 1994. GARCÍA / M.. Junto a esto. de forma especial. Por todo ello..R. el modelo EFQM. aplicable a la empresa en su totalidad. pueden destacarse la implantación del Modelo EFQM en diversas instituciones sanitarios en diferentes países europeos (Arcelay et al. como bien público preferente. con frecuencia. que exige un nivel determinado de satisfacción sobre los servicios prestados por la administración pública. son atribuidos a dicho sector. además.I. su importancia en las economías desarrolladas. 1997) y de las cuotas de seguridad social en el caso de los servicios sanitarios. como herramienta para mejorar la eficiencia y solventar algunos de los problemas que. Además. aprovechar las numerosas ventajas de su aplicación. las últimas tendencias en este sector reconocen un especial interés sobre la puesta en marcha de sistemas de gestión que permitan mejorar la calidad de los servicios prestados a los ciudadanos entre los que destaca. Las mismas motivaciones que hicieron necesario el modelo para la empresa privada son las que hacen que. Ya no sólo se trata de conseguir la calidad de las actividades o de los servicios públicos por imperativo legal. y que se han constando en su aplicación al caso del sector privado. 3. 1999. Nabitz et al.EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD A. GUEVARA / J. ZARDOYA / I. MARZO Gestión de la Calidad en la administración de las Instituciones Públicas. pp. Dentro del ámbito geográfico en el que se contextualiza el presente trabajo. a título ilustrativo.. y centrándonos en el caso que nos ocupa. con la implantación de modelos de gestión de calidad en el sector público se pretende solucionar algunos de los problemas detectados en dicho sector. como contrapartida por las aportaciones económicas que realiza a través del pago de los impuestos (Castelló y Lizcano. 2000. y EE. 2007.47% fueron destinados a la sanidad. La implantación de la versión adaptada del modelo EFQM cobra cada año un mayor auge y.EE. de forma considerable. es aplicable también a las entidades públicas con efectos y resultados interesantes. Además. se ponga en marcha el grupo de trabajo de la EFQM para el sector público. 2001). Y. 2001).. EL MODELO EFQM DE CALIDAD TOTAL A finales de los años 80 se creó la European Foundation for Quality Management (EFQM) con el objetivo de proporcionar a las empresas europeas un modelo de calidad integrada para dar respuesta al concepto de calidad total. de los presupuestos generales del estado del año 2006 el 1. el servicio sanitario. la importancia que se le concede al servicio público de sanidad queda avalada por el creciente énfasis otorgado a la calidad del servicio prestado y a la satisfacción de los usuarios. 103-125 .

. mostrando capacidad de equilibrarlos con las exigencias políticas. Este criterio pretende analizar la implicación de los líderes de la organización en el desarrollo de la misión y la visión. los procesos. gestiona personas y se sirve de recursos y alianzas. el criterio Política y Estrategia. se revisará brevemente la estructura y el contenido de cada uno de los criterios que conforman el modelo. es decir objetivos y estrategias. son alcanzados por medio del liderazgo que. objetivos. 1999a y 1999b). conduce a una política y estrategia. planes. La interpretación teórica del modelo parte de que los procesos son los medios por los cuales la entidad utiliza el valor de sus empleados para producir unos resultados. La European Foundation for Quality Management pretende que su modelo sea dinámico. recoge la manera de implantar la misión y visión de la organización a través de una estrategia orientada a todos los grupos de interés y sustentada por políticas. Los líderes de los organismos públicos deben mostrar un conocimiento claro de los clientes y sus necesidades específicas. La clave de este criterio en el sector público está en conseguir un equilibrio entre los meros objetivos de carácter político y el grado en el que se involucran los líderes en establecer y apoyar los objetivos orientados al cliente. la política y estrategia. destacando los aspectos singulares de su aplicación en organismos del sector público. La política y estrategia deberá considerar la cultura interna de la organización. Para ello. Nº 52. los criterios del Modelo EFQM de Excelencia se dividen en dos grupos: criterios facilitadores. Los criterios facilitadores. GUEVARA / J. En las organizaciones del sector público. que incluye el liderazgo. son los factores fundamentales para conseguir la excelencia empresarial mientras que los criterios de resultados muestran si se ha comprometido a todas las partes en la mejora de resultados. En las entidades públicas las políticas y estrategias podrían estar influenciadas por las estrategias políticas de sus líderes de turno. y EE. llevando finalmente a la excelencia en los resultados clave de la organización (EFQM. Una gestión basada en la calidad total se alcanza en un tiempo límite cuando la calidad se convierte en una parte esencial de la política corporativa. y criterios de resultados: resultados en las personas.I. Así. en la sociedad y resultados clave. MARZO EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD difundido en el ámbito empresarial e institucional. las personas.EE. ZARDOYA / I. metas y procesos relevantes. las alianzas y recursos. La calidad total no puede desarrollarse sin el compromiso de la dirección y demás líderes. a través de unos procesos establecidos. el papel de los líderes de la organización debe ser diferenciado del rol de los líderes políticos. sometido a mejoras continuas y que refleje los permanentes cambios del entorno. pp. GARCÍA / M. 2007. a los cuales se refiere la parte empírica del presente trabajo. centramos nuestro estudio en el Modelo EFQM de Excelencia y su adaptación e implantación en organizaciones del sector público. Concretamente. 103-125 109 . su estructura y operaciones a corto y largo plazo CUADERNOS DE CC. en los clientes. resultados en las personas o empleados y los resultados en la sociedad.R. Los resultados en los clientes. El criterio de liderazgo es un factor clave para establecer el concepto de calidad total en toda la empresa.A. Como consecuencia.

En el modelo EFQM el énfasis se hace en el análisis de aquellas actividades que añaden valor y en la eliminación de aquéllas que no lo añaden.. El modelo asume que la calidad es generada por las personas. comunidad y políticos. Así. desarrollar y aprovechar el conocimiento y todo el potencial de las personas que componen la organización. en este criterio se hace referencia al modo de gestionar.EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD A. La orientación al empleado pretende incluir a todo el personal en el proceso de mejora continua. Nº 52. Así. En la Figura 2 se muestra una visión conjunta de todo el Modelo EFQM de Excelencia. el siguiente de los criterios.R. disminuyendo ostensiblemente su capacidad para generar recursos suplementarios. por parte de la organización. gestión y mejora. GARCÍA / M. Existen evidentes limitaciones en los organismos públicos. En la gestión del personal se debe considerar la existencia de la figura del voluntariado y además las limitaciones que impone el gobierno local o central a la gestión de los recursos humanos con la idea de poder obtener el máximo rendimiento. por tanto un elemento básico de todo concepto de gestión debe ser el desarrollo continuo de los recursos humanos. En las organizaciones públicas. pp. Así. planes. principalmente. así como la adecuación coherente de los procesos. y EE. el modelo comprende el diseño.I. de la información y de los recursos financieros. El último de los criterios facilitadores es el denominado Procesos. gestión y obtención de recursos para la prestación de sus servicios. Muy especialmente en el sector público. Otro importante factor es la eliminación del despilfarro. ZARDOYA / I. 110 CUADERNOS DE CC. Conocer el grado de contribución de los procesos clave de la organización pública a su misión y visión. 103-125 .EE. tercero de los criterios facilitadores. 2007. Alianzas y Recursos. consiguen gestionar sus recursos en apoyo a la política y estrategia. objetivos y metas. son la clave de este criterio. de procesos que son implementados en apoyo a la política y estrategia y que. de esta forma. principalmente de carácter legislativo de obligatorio cumplimiento que dificultan la asignación. los procesos críticos guardan una estrecha relación con la prestación de los servicios clave y los procesos de apoyo. describir cómo dentro de los límites antes mencionados. no sólo se refiere al uso de recursos materiales sino también al uso de las tecnologías. En este tipo de organizaciones es necesario describir e identificar todas las limitaciones impuestas y. MARZO tomando en cuenta las prioridades y necesidades de clientes. así como de cada uno de los criterios que lo componen y su ponderación en función de la importancia relativa asignada. deben identificarse las limitaciones impuestas en la gestión de personal y cómo se desenvuelven dentro de los límites impuestos para poder obtener el máximo rendimiento de sus trabajadores. GUEVARA / J. logran satisfacer totalmente tanto a sus clientes como al resto de grupos de interés. la cual ha sido establecida por la propia EFQM y no puede variar de una organización a otra. generando cada vez mayor valor.

vii) Perseverancia en nuestra misión CUADERNOS DE CC.A. CRITERIO 1: LIDERAZGO La misión del Hospital es proporcionar a la población del sector. iii)Mejora continua. La visión del Hospital orienta la atención a la población del sector y su organización hacia la excelencia de los resultados. APLICACIÓN EMPÍRICA DEL MODELO EFQM (CRITERIOS FACILITADORES) Para la realización de este trabajo se sigue la metodología del caso. vi) Equidad. donde tomaban parte el personal más adecuado para cada caso. y además uno del los autores del trabajo. ii) Centrado en el cliente. y EE. El Hospital pretende favorecer el desarrollo profesional y personal de sus clientes internos a través de la implicación y participación de todos sus profesionales. fomentando la responsabilidad y eficacia mediante el trabajo en equipo e impulsando la gestión del cambio. una atención sanitaria especializada. GUEVARA / J. centrada en sus necesidades de salud y basada en criterios de mejora continua de calidad. 103-125 111 . MARZO EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD FIGURA 2 CRITERIOS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA EMPRESARIAL Fuente: EFQM (1999a) 4.R. pp. iv) Profesionalidad. el Hospital constituyó tantos grupos de trabajo como criterios del EFQM. así se utiliza como fuente de información de primera mano la intervención de los autores en el proceso de auto evaluación del Hospital objeto de análisis..EE. v) Trabajo en equipo. 2007. el cual se desarrollo desde septiembre de 2002 hasta marzo de 2003. Así. siendo los valores de la organización los siguientes: i) Respeto a las personas.I. y. Nº 52. ofreciendo a sus clientes un trato personal en un entorno de seguridad y confianza. ZARDOYA / I. GARCÍA / M.

que son foros en los que participan profesionales asistenciales voluntarios y miembros de la dirección. 5) Potenciar tratamientos ambulatorios. 11) Cumplimiento presupuestario.R. 8) Unificar las historias clínicas. Nº 52. Las líneas estratégicas se concretan en: 1) Definir la función del hospital dentro del sector. Además durante el año 2001 y 2002 se negociaron y firmaron acuerdos de gran importancia como son la “Guía de Procedimientos” y la “Guía de Movilidad Interna”. con el objetivo de transmitir siempre la información formalmente. La introducción de los Contratos Programa o Contratos de Gestión. El Contrato de Gestión es un instrumento para fijar los objetivos anuales a cumplir y los presupuestos destinados a cada organización.EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD A.. Participación de la dirección en las actividades que realizan los servicios médicos y estimular la creación de grupos de mejora. Facilitar el acceso de los trabajadores al equipo de dirección. 3) Favorecer la confortabilidad. con la finalidad de programar nuevas acciones y del seguimiento y evaluación de indicadores y objetivos. En esta Comisión de Garantía de Calidad es donde se discuten los objetivos anuales y los resultados del año anterior. entre otras. los Jefes de Servicios y Unidades. GARCÍA / M. o la Comisión de Enfermería.I. los Supervisores de Enfermería. firmados anualmente desde 1994 entre el Hospital y la autoridad sanitaria. como las Comisiones Clínicas. informar y agradecer al personal cuando haya una colaboración especial. GUEVARA / J. Otro ejemplo donde los líderes se involucran y participan en las acciones de mejora es en la Comisión de Garantía de la Calidad donde se reúnen los presidentes de todas las Comisiones Clínicas y todos los miembros de la Dirección Médica y de Enfermería. han marcado las pautas de objetivos y compromisos adquiridos por el hospital en cuanto a actividades a realizar y resultados de la asistencia. 9) Programas cooperativos interhospitalarios. 2) Mejorar la continuidad asistencial con primaria. 7) Desarrollo plan informático. 10) Plan de calidad del hospital (EFQM). De forma paulatina en el hospital se ha utilizado el Contrato de Gestión para evaluar el cumplimiento anual de objetivos de los Servicios y Unidades. 112 CUADERNOS DE CC. Para ello se han puesto en marcha una serie de medidas dirigidas a comunicar. 13) Mejorar la implicación de los profesionales en la gestión. y. el equipo de dirección mantiene reuniones con los líderes sindicales. ZARDOYA / I. los Responsables de Formación y Docencia y los Responsables de Calidad. La gerencia del hospital mantiene relaciones periódicas con los gerentes del sector. y EE. Una de las líneas estratégicas aprobadas por el equipo de Dirección ha sido el incrementar la participación de todos los profesionales en la gestión del hospital y desde la Gerencia se ha dado extraordinaria importancia a tratar de motivar y apoyar a los trabajadores. pp.EE. con una periodicidad de cuatro veces al año. Asimismo. 12) Plan de formación e investigación. 6) Reducir listas de espera. MARZO Los líderes en el Hospital son los componentes del equipo directivo. Existen otros mecanismos para implicar a los líderes en la mejora del sistema de gestión. 103-125 . 2007. 4) Uso eficiente de camas. los Jefes de Servicio Médico.

Junto a los Contratos de Gestión anuales. El grupo de trabajo identificó hasta ocho grupos de interés del hospital: la autoridad sanitaria. Los Contratos de Gestión. el Hospital mantiene contacto estrecho con diversas asociaciones de pacientes.EE. MARZO EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD CRITERIO 2: POLÍTICA Y ESTRATEGIA Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés son el fundamento de la política y estrategia. Nº 52. Las necesidades y expectativas de cada uno de esos grupos se conocen a través de distintas fuentes de datos. y EE. Se han desarrollado. pp. La información sobre opiniones y las expectativas de los profesionales se ha obtenido hasta ahora de los órganos de participación establecidos y de las reuniones con los responsables de los servicios y unidades. los centros hospitalarios de los que el centro es referencia. • Participación y formación de los profesionales. Los datos de encuestas. 2007. la red de atención primaria. así.I. 103-125 113 . La industria farmacéutica y de tecnología sanitaria se ha convertido en un proveedor especial. los profesionales. prestando atención a sus demandas y expectativas.A. la universidad. en la organización del Hospital y en una buena parte de su gasto. Por otro lado. CUADERNOS DE CC. • Aumentar la eficiencia. En general se debe reconocer que la opinión de los profesionales no ha marcado de forma relevante o explícita la estrategia del Hospital. El principal órgano de relación existente entre atención primaria y especializada es o fue la Comisión Paritaria. el principal determinante de la política y la estrategia viene dado por la autoridad sanitaria.. con el que no se comparten contratos habituales. el principal documento de carácter estratégico del Hospital en los últimos años ha sido el plan estratégico elaborado en 1998. La principal fuente de datos sobre expectativas de los pacientes es el Servicio de Información y Atención al Paciente (SIAP). ZARDOYA / I. GUEVARA / J. que incluyen las líneas generales de la Política de la Autoridad Sanitaria. quejas o sugerencias son analizados en la Comisión de Dirección y se presentan en los foros de participación hospitalaria.R. los siguientes instrumentos de coordinación: • Hoja de Interconsulta Primaria-Especializada unificada y normalizada. Creada en 1997 se debería reunir con periodicidad trimestral. sirviendo como indicadores de resultados de la atención. Como hospital plenamente integrado en el Sistema Nacional de Salud. los proveedores de productos y servicios. pero que influye en gran manera en la práctica médica y. y la sociedad. han reiterado la preocupación por tres grandes objetivos: • Mejorar la continuidad de los cuidados. entre otros. los clientes/pacientes y sus familias. La relación con los proveedores de productos y servicios está fuertemente regulada y mediante vías de comunicación habituales se comparte la información sobre las expectativas mutuas. GARCÍA / M.

pp. que controla las propuestas de canalización de pacientes y los trámites necesarios.R. conferencias. que también realiza labores de apoyo a actividades de difusión de información: como ruedas de prensa. de actividad y de calidad. tanto para Aragón como para las provincias de Soria y La Rioja. Este pacto de objetivos se realiza de forma anual y en los dos últimos años el logro de determinados objetivos clave se ha tenido en cuenta para repartir el complemento de productividad variable. investigación. Los informes de auditorías externas realizadas sobre áreas concretas (docencia. La necesidad de que la docencia y la investigación en ciencias de la salud sea completada con la práctica asistencial constituye el origen de la ya antigua relación entre las universidades y las instituciones sanitarias. • Protocolos de derivación desde Primaria a Especializada para las patologías más prevalentes.EE. ZARDOYA / I. 114 CUADERNOS DE CC. Nº 52. aprendizaje y creatividad son el fundamento de la política y estrategia Durante los últimos años. Las vías de comunicación y las relaciones entre hospitales están reguladas por la autoridad sanitaria. GUEVARA / J. Las actividades de relación con asociaciones de pacientes se realizan a través de la Unidad de Relaciones Públicas. la existencia de una Comisión Paritaria Universidad-Instituciones sanitarias.EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD A. y EE. MARZO • Gestión de citaciones para Atención Especializada desde los Centros de Salud. 103-125 . El Hospital no mantiene otros sistemas de comunicación ni de evaluación que permita actuar sobre esta vía de llegada de pacientes. algunas especialidades. El Hospital se integró en la red sanitaria del INSALUD en 1985 y en 1989 se aprobó el concierto entre la Universidad de Zaragoza y las Instituciones Sanitarias dependientes del INSALUD en la Comunidad Autónoma de Aragón. etc. No existe tampoco un registro que permita cuantificar fácilmente el número de pacientes que son enviados en cada una de estas especialidades. El Concierto prevé. El Hospital actúa como centro de referencia.I. visitas de grupos escolares.. utilización de consentimiento informado) sirven para disponer de información y propuestas elaboradas por evaluadores externos. La información procedente de las actividades relacionadas con la medición del rendimiento. Parece necesario cada vez más que los sistemas organizativos (Gerencias de Sector. GARCÍA / M. consistentes en pactos de objetivos económicos. donde se integran todos los recursos) consigan que la relación entre atención primaria y especializada sea lo más fluida posible. 2007. para interpretar y velar por el cumplimiento del mismo. compuesta por 12 miembros designados por ambas partes La Comisión de Participación Hospitalaria es el principal foro de discusión de los problemas y propuestas que surgen de la relación entre el Hospital y la sociedad. en varios servicios. el Contrato de Gestión del Hospital se ha transmitido a los Servicios asistenciales en forma de sus propios Contratos de Gestión. Los resultados son estudiados por la Comisión de Dirección y sirven para plantear acciones de mejora.

ni la estrategia del Hospital se ha basado en la definición y gestión de los procesos. Los datos de factor de impacto de las publicaciones en que participan los profesionales del hospital se incluyen cada año en la memoria del Hospital y han servido como elemento de discusión para plantear estrategias. no ha existido en el Hospital un método para hacer explícitos los procesos. plan de renovación tecnológica). las Comisiones de Objetivos en los Servicios. y es utilizado para mejorar la comunicación y la difusión de información. Los planes de nuevas acciones parten o bien de propuestas de los Servicios más innovadores (técnicas diagnósticas o terapéuticas). nuevas formas organizativas. La utilización de la “web” del Hospital para difundir documentos es otra vía de comunicación de reciente desarrollo que desde el año 2002 se usa. MARZO EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD Con el resultado de la medición del cumplimiento de objetivos se producen actividades de evaluación y de revisión. y EE. CUADERNOS DE CC. GARCÍA / M. como son las reuniones periódicas del Director del Hospital con los Directores del Servicio Aragonés de Salud. Las reuniones periódicas del Director con los Directores del Salud y los Contratos de Gestión anuales son los principales hechos que informan de la revisión y actualización de las políticas del Hospital. el sistema de información del Hospital o la reciente elaboración de la Guia de Procedimientos. para difundir ofertas de cursos o los informes periódicos del sistema de vigilancia de la infección hospitalaria y del registro de cáncer.I. La disponibilidad de diversos documentos para consulta en la “web”. Nº 52. en renovación a través de la Guía de Procedimientos. o los documentos de acogida a los nuevos trabajadores son dos ejemplos de uso de las herramientas informáticas para mejorar la comunicación. por ejemplo.. Aunque la organización del Hospital contiene elementos dirigidos hacia la mejora de procesos. 2007. ZARDOYA / I. El impulso dado durante el último año a las comisiones de objetivos en los servicios médicos y el activo papel desarrollado por la Comisión Mixta son dos hechos destacables de la forma de comunicación de la estrategia. el correo electrónico se ha establecido como mecanismo válido de comunicación entre la Dirección Médica y los Servicios. 103-125 115 .R.EE. Posteriormente. los resultados de la investigación se miden en términos de impacto de las publicaciones y de participación en reuniones científicas. La comunicación de la estrategia se produce en las reuniones que las respectivas direcciones mantienen con sus mandos intermedios. como las Comisiones Clínicas. como las normas internas del hospital. la definición explícita y detallada del mapa de procesos del hospital y la identificación de sus propietarios debería ser uno de los objetivos estratégicos del Hospital. GUEVARA / J. pp.A. o bien de iniciativas estratégicas de la autoridad sanitaria (ambulatorización de procesos. los pactos de objetivos entre la Dirección y los Servicios del Hospital tienen en cuenta esos determinantes y los resultados propios a la hora de fijar los objetivos anuales. Por último. En este sentido. Desde el año 2001.

GARCÍA / M. “A coste cero”. GUEVARA / J. 2. a pesar de que no se encuesta al personal. ya que sólo destacan dos proyectos: la creación de Unidades Multidisciplinarias. que se realiza a través de dos posibles vías: a) La incorporación de personal temporal externo que se lleva a la práctica a través de dos sistemas: bolsa de trabajo y convocatorias específicas: b) La incorporación de personal temporal interno se lleva a cabo a través del sistema de Promoción Interna Temporal. es preciso diferenciar entre la selección de: 1. este proceso tiene sus peculiaridades. de Selección y Provisión de Plazas de Personal Estatutario de los Servicios de Salud. ZARDOYA / I. También se realiza una asignación de puestos de trabajo que para el caso del personal fijo y temporal de larga duración se realiza mediante concursos periódicos. es decir creando nuevas plazas a costa de la amortización de otras. Tras establecer y detectar estas necesidades los dos únicos canales para modificar su plantilla Orgánica son: 1. Si la anterior planificación detecta necesidades de personal se pasa a la fase de reclutamiento.I. aunque sus necesidades se canalizan a través de las propuestas realizadas por los responsables de las unidades. existe una comunicación personal a través de los mandos intermedios. También cabe destacar que se cuenta con un procedimiento de asignación de puestos de trabajo por motivos de salud. de 5 de octubre. Con tal finalidad en determinadas categorías ya existen Manuales de Acogida. Por ello. por la representación sindical y por el estudio de necesidades realizado por responsables de cada División. que también incluye la previsión de las sustituciones en periodos vacacionales. 2007. Ampliaciones de plantilla. sin olvidar el papel realizado por los representantes sindicales. (2) la aprobación anual de nuevas acciones incluidas en el Contrato de Gestión. dada las características inherentes a los servicios públicos. y 2. Personal fijo.EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD A. y EE. pp.R. debido a dos causas: (1) la consolidación de plazas eventuales de nueva creación motivadas por cambios de sistemas de trabajo o por grandes reformas estructurales. y las peculiaridades de su puesto de trabajo. Otro aspecto relevante en este criterio es la participación por parte del personal. La innovación organizativa en este Hospital es relativamente escasa.. Personal temporal. regulada por la Ley 30/99. como la Unidad de 116 CUADERNOS DE CC. Nº 52. 103-125 . MARZO CRITERIO 3: PERSONAS Este Hospital carece de una autentica planificación de los recursos humanos. Una vez que el nuevo personal es contratado y entra a formar parte de la plantilla es preciso integrarlo y darle a conocer el funcionamiento del sistema.EE.

A pesar de carecer de un sistema formal de participación de los trabajadores.I. En la línea de intentar hacer responsables a todos los empleados. tratando de dar respuesta a las necesidades formativas del personal. ZARDOYA / I...R. Reflejo de esa escasez de fomento de la implicación de las personas es la carencia de un sistema de recogida de ideas creativas. GARCÍA / M. Todo esto parece ir encaminado a intentar conseguir una mayor implicación por parte de los trabajadores. Otro aspecto muy relevante en los recursos humanos de cualquier organización es la formación que se da sus trabajadores. pp. aunque se trata de flexibilizar al máximo con el objeto de adaptar lo mejor posible el perfil del puesto a la capacidad de la persona que lo va a cubrir. así como la utilización habitual de instrumentos tradicionales (tablones de anuncios. La única opción con la que cuenta es con la llamada Productividad Variable. previamente detectadas a través de los diversos responsables y una Supervisora/Coordinadora de Enfermería. pero el Hospital ha tomado conciencia de la importancia de este tema y ha constituido un Grupo de Trabajo que se encuentra trabajando en el diseño del mismo. MARZO EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD Mama o la Unidad de Trasplante Hepático y el Plan de gestión de cuidados de enfermería que acompaña la implantación del Programa Informático Gacela Como ya se ha destacado existe cierta rigidez para adaptar las personas a los puestos de trabajo debido al sistema de selección de personal existente. a iniciativa de terceros relacionados con la organización. ya que el hospital contempla otros dos mecanismos más para favorecer la adaptación de las personas a los puestos de trabajo: movilidad interna y promoción interna temporal. que no anulan la existencia de planes de formación específicos destinados a la puesta en marcha de nuevos procesos. esto sólo ocurre de forma reactiva. que representa una media del 5% de las retribuciones totales de los facultativos. que trata de premiar a los diferentes profesionales en función del cumplimiento de determinados objetivos. y en escasa ocasiones es el hospital quien toma la iniciativa. También destaca la creación de la figura del Responsable de Calidad con la tarea de mejorar la información y la participación de los trabajadores. 2007. Dado que este Hospital es un organismo público carece de competencias para aplicar recompensas y reconocimiento económico discrecional a sus trabajadores.EE.A. como es el caso de la cobertura del periodo vacacional donde se lleva a cabo una asignación de puestos basada en una previa evaluación a partir de la información obtenida mediante entrevistas personales. . es decir. este plan CUADERNOS DE CC. Nº 52. que elabora el Plan de Formación. Pero ello no impide que exista una amplia red de comunicación informal.. GUEVARA / J.) y de nuevas tecnologías. y EE. 103-125 117 . El Hospital cuenta desde el año 1997 con un Coordinador de Formación médica. además también existen diversas comisiones. Parte de esta falta de participación e implicación de los trabajadores es fruto de la inexistencia de un Plan de Comunicación Interna. carteles. También anualmente en los Contratos de Gestión se establecen unas líneas institucionales de formación. se han constituido varios grupos de trabajo destinados a mejorar algunos procesos. se encuentra la retribución por objetivos para el caso de los médicos. Aunque este no es el único caso.

MARZO está siendo aplicado al personal médico desde el año 2000. La forma que utilizan para reconocer el trabajo realizado por el personal es la consideración de sus meritos a la hora de decidir la promoción a puestos de libre designación. Sin embargo. tecnología y calidad reconocida que hace interesante para proveedores y otros partners la formación de alianzas estratégicas. Cabe destacar que en relación a los servicios e instalaciones ofrecidas por la organización. Nº 52. Servicio de Prevención de Riesgos Laborales con medidas profilácticas en casos de accidente y la Dirección de Gestión con la mediación de las relaciones para corregir.EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD A. • Acciones destinadas a fomentar la concienciación e implicación en aspectos medioambientales. 2007. servicio y tecnología son de vital importancia para el hospital. El sistema integrado In- 118 CUADERNOS DE CC. • Fomento de actividades culturales como. GUEVARA / J. Por una parte los proveedores. Otra alianza importante se desarrolla con el principal proveedor de suministros de productos utilizados en laboratorios. las colaboraciones que permitan maximizar el aprovechamiento de los recursos. sino también en otras instituciones públicas que cubren diversos niveles de atención sanitaria.I.R. GARCÍA / M. 103-125 . como por ejemplo la empresa que presta el servicio de limpieza. La Dirección del Hospital trata de conseguir. Por último. Las alianzas más relevantes para el hospital pueden agruparse en tres grandes bloques según el tipo de relación mantenida con los “aliados”. ZARDOYA / I.. • Existencia de algunos beneficios sociales.EE. en el año 2002 se hará con el personal de enfermería y en el caso del no sanitario todavía no es de aplicación. las deficiencias detectadas y para mejorar las técnicas empleadas. de manera conjunta. son excelentes las instalaciones (habitaciones y sala de estar) habilitadas para el personal médico de guardia y el servicio de comedor gratuito que se le presta. En relación a la atención que el hospital presta a las personas existen varias actuaciones de interés: • Revisión del “Plan de Emergencia y Autoprotección”. El Hospital intenta explotar su ventaja comparativa relacionada con el tamaño. no sólo entre sus proveedores de servicios y suministros más relevantes. CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS El trabajo conjunto con diferentes grupos de interés favorece la consecución de las metas de todas las partes involucradas. especialmente el de bioquímica. pp. y EE. donde la fiabilidad. los miembros de la organización tienen a su disposición un servicio de cafetería con precios reducidos. se constata la falta de un parking adecuado que facilite el acceso de los empleados. de vital importancia debido a que incide directamente en la satisfacción y calidad percibida por pacientes y trabajadores. Entre las medidas conjuntas con dicho proveedor destacan el cumplimiento de la normativa de higiene y seguridad en el Servicio de Medicina Preventiva con la determinación de los productos a utilizar.

procedimientos diagnósticos y terapéuticos. consultas. y con la cafetería/restaurante. y EE. coste. especialmente a los Centros de Atención Primaria del Área III y a su Gerencia de Área ya que una parte importante del consumo de atención especializada es demandado por los profesionales de primaria que ejercen de “puerta” al sistema sanitario. Por las características del papel que desempeña. mantenimiento de instalaciones y equipos electromédicos. formación de personal. Caben destacar otras alianzas de menor volumen pero también importantes como la sostenida con la industria farmacéutica. el Hospital tiene la obligación de ser más eficiente. Esta alianza permite integrar todos los laboratorios e imprimir. Nº 52. consensuada con el Comité de Salud Laboral. el seguimiento presupuestario y económico. El hospital cuenta con una normativa interna para la gestión de residuos. urgencias. participación en el plan de reducción de costes y gestión de las revisiones externas. así como el mantenimiento preventivo de todos los sistemas de impresión. 2007. Un segundo grupo de aliados está representado por los centros asistenciales. la gestión de pagos y la gestión de tesorería. evitando la interrupción del servicio. actividad quirúrgica y docencia e investigación) al menor coste unitario (por proceso) posible. que asigna 69 de sus 190 camas al hospital en estudio. mientras que los recursos económicos se someten a los límites presupuestarios fijados. aplicación de protocolos de seguridad. los resultados de analíticas desde las unidades peticionarias. según protocolos definidos al efecto. preventivo. produciendo mejoras en la salud a través de los servicios que ofrece (hospitalización.EE.I.R. Para ello las principales tareas que lleva a cabo son el mantenimiento curativo. pp. las películas y reveladores necesarios. Para ello. tanto por ser un hospital de referencia en determinadas especialidades. el Hospital realiza la gestión de sus recursos económicos a través del Servicio de Gestión Económica y de la Unidad de Control de Gestión. identificándose como procesos clave 1) la elaboración del presupuesto.A. correctivo planificado. GARCÍA / M. GUEVARA / J. 2) la negociación del contrato de gestión. quien se encarga de mantenerlo actualizado y de formar al personal del hospital para su uso. ZARDOYA / I. de forma remota. 103-125 119 . También existe colaboración entre diversos servicios clínicos del Hospital con otros hospitales. El tercer grupo está representado por otras instituciones que prestan servicios como el suministro de información para la gestión clínica. También los centros de cuidados mínimos e intermedios como el Hospital San Juan de Dios. En este contexto. MARZO EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD tralab/Modulab usado en los laboratorios del hospital pertenece al proveedor. plazo y seguridad. que define para cada tipo de residuo generado. la demanda de servicios tiende a crecer ilimitadamente. gestión de repuestos. como por la colaboración científico-técnica. El Hospital cuenta con un Servicio de Ingeniería y Mantenimiento que tiene como misión principal mantener operativo el parque de máquinas e instalaciones para asegurar la mejora continua del sistema en términos de calidad. su CUADERNOS DE CC. sin falta. Existen otras alianzas estratégicas como la mantenida con el proveedor de material para el Servicio de Radiodiagnóstico que suministra.. colaborando ampliamente en la formación y perfeccionamiento de las habilidades de los profesionales del hospital para la comprensión de los resultados y objetivos de los sistemas de medición del producto hospitalario.

comunicar y definir nuevas actividades y resumir acciones de diferentes protocolos.I. el Hospital contribuye a la difusión del conocimiento a través de su misión docente.EE. Se realizan. sin embargo..R. La principal fuente de información del Hospital es la Historia Clínica de Pacientes. ZARDOYA / I. tanto en pre-grado (Medicina. desde otros niveles de decisión central. Enfermería. El Hospital cuenta con un presupuesto anual para inversiones. se ha conformado un grupo de trabajo autonómico. GARCÍA / M. pp. ajustados a los créditos específicos y disponibles para cada ejercicio. se ha elaborado un protocolo para incorporar nuevos procedimientos a la Guía. elaborar los informes de seguimiento de los contratos de gestión internos y confeccionar las memorias anuales.EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD A. Como por ejemplo. Fisioterapia y prácticas de Técnicos medios sanitarios). con la transferencia de competencias sanitarias. así como las precauciones necesarias. confeccionar el cuadro de mando del equipo directivo con información semanal y mensual. A finales del 2002 se implementó la “Guía de Procedimientos” que define un conjunto de normas estandarizadas internas para el personal y que tiene como objetivos: normalizar procesos. la forma de recogida y eliminación. definir circuitos. que permite homogeneizar los procedimientos y darles una estructura común. La gestión y eliminación de residuos está a cargo de dos empresas especializadas conforme a la normativa vigente. instalaciones y aparatos médico-asistenciales) a adquirir en un ejercicio presupuestario. 2007. Hasta 2001 (dependencia del INSALUD) la adquisición e incorporación de aparatos de “alta tecnología” dependía de una comisión central. como en post-grado (Programa MIR y formación de matronas). A partir de 2002. Nº 52. que cuenta con una Comisión formada por diferentes profesionales y que se encarga de normar su contenido. de forma habitual muchas actividades encaminadas hacia la mejora de procesos. la creación y mantenimiento de las diversas Comisiones Clínicas y de 120 CUADERNOS DE CC. La información que es requerida por los servicios centrales esta regulada por una circular y recoge diversos subsistemas de información. Además. lo cual obliga a estar alerta para incorporar los últimos avances tecnológicos disponibles en el mercado. tanto para reposición como para adquisición de nuevas tecnologías con el que se definen las necesidades de infraestructura de las unidades de un centro y que deben estar directamente relacionadas con sus objetivos asistenciales. MARZO composición. GUEVARA / J. Este Plan está constituido por el conjunto de inversiones (mobiliario general y clínico. El Hospital cuenta con un potente sistema de información que permite diseñar la información requerida por los diferentes servicios centrales. y EE. en muchos casos. 103-125 . han ido desplegándose en el Hospital de forma paulatina como consecuencia de diferentes normativas o iniciativas dirigidas. CRITERIO 5: PROCESOS En la actualidad no existe un método sistemático de gestión por procesos en el Hospital. La tecnología es una característica inherente al tipo de servicio prestado por el hospital. Finalmente. uso y accesibilidad. En la actualidad el Hospital cuenta con aparatos de alta tecnología. que sin responder a un modelo de organización preestablecido.

GUEVARA / J. etc.R. Entre los elementos que componen este sistema de ajuste cabría destacar los siguientes: • Servicio de Atención al Paciente (SIAP). sin un plan organizador común que favorezca la coordinación y unión de las diferentes iniciativas. • Junta de Personal. los comités de tumores analizan durante los últimos años los casos CUADERNOS DE CC. Comisión de Enfermería y Comisiones Clínicas. Por ello. Con un sistema de reuniones semanales o quincenales de discusión de casos. GARCÍA / M.I.) y en cada uno de estos procesos se pactan indicadores y objetivos específicos para su gestión y control. La acción conjunta de estos y otros factores está sirviendo actualmente para mejorar muchos de los procesos y subprocesos existentes en el hospital. Comisión Mixta. con carácter ejecutivo. Existen desde hace tiempo diferentes sistemas para canalizar la opinión de los diversos grupos de interés e identificar las posibles áreas de mejora en los procesos del Hospital. y EE. los procesos clave que realiza el hospital (Hospitalización. Si bien en los Contratos de Gestión que anualmente firma el centro con los Servicios de Salud están identificados. 103-125 121 . Todas las actividades explicadas hasta ahora se realizan de forma un tanto aislada e inconexa. Para el año 2003 uno de los objetivos debería ser la definición explícita y detallada del mapa de procesos del hospital y la identificación de sus respectivos propietarios.EE. • Comisión de Participación y Bienestar Social. Consultas externas. con el propósito de normalizar procedimientos sobre la base de la normativa ISO 9000. se encargara de establecer sus prioridades de implantación y facilitar y vigilar todos los aspectos necesarios para su adecuada puesta en marcha. la Guía de Procedimientos. Junta Técnico Asistencial. puesta en marcha durante el año 2002.A. debería definirse el mapa de procesos del hospital. de acuerdo con esos puntos de vista. Urgencias. basadas en el aprendizaje de la mejor evidencia científica disponible. MARZO EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD Asesoramiento que diseñan y perfeccionan de forma continuada aquellos procesos que afectan a sus funciones. 2007. • Contrato de Gestión del centro incluye desde hace años un Programa de Calidad. De forma continua se incorporan nuevas tecnologías. pp. ZARDOYA / I.. al menos de forma tácita. La mayor parte de las innovaciones tecnológicas y organizativas que tienen que ver con la atención directa a los pacientes surgen de las iniciativas de los profesionales. Nº 52. y establecerse un cauce oficial para canalizar las diferentes propuestas de mejora hacia una comisión que. • Coordinador de Formación y Comisión de Formación Continuada. • Elaboración y distribución periódica al Equipo Directivo y a los mandos intermedios de Cuadros de Mando. la actividad de los coordinadores y de las Comisiones de Calidad. proceso de pruebas y posterior evaluación. aunque de una forma un tanto desordenada e inconexa.

pp. y de 50 pacientes en el comité de tumores digestivos. la Comisión de Participación. • Otras vías mucho menos explícitas pero asimismo efectivas como puede ser el contacto directo entre enfermos y profesionales. Existen. El Hospital como centro público perteneciente al Sistema Nacional de Salud (SNS) cuenta con un catálogo de productos y servicios sujeto a la legislación vigente por la que se regulan las prestaciones sanitarias del SNS. 2007. ZARDOYA / I. la Junta Técnico Asistencial. al menos. a los centros proveedores a través de los Contratos de Gestión. No obstante el Hospital dispone de una Comisión de Adquisiciones formada por un grupo multidisciplinar de expertos que asesora al Equipo Directivo sobre la pertinencia de cualquier nueva propuesta de adquisiciones que realicen las unidades o servicios. recogidas en muchos casos por iniciativa política. Nº 52. • Opiniones que los pacientes y familiares hacen en el SIAP o en la encuesta sobre satisfacción con la hospitalización o con la hostelería del centro. trasladan las necesidades y expectativas de la población.R. GARCÍA / M. pero que funcionan y que sirven tanto para ajustar los procesos existentes como para desarrollar otros nuevos de acuerdo con esas expectativas. las reuniones de la Dirección con los servicios. Incluso la disponibilidad de acceso a Internet de todos los profesionales es un medio por el que los servicios pueden recavar información sobre nuevas tecnologías o modelos de organización que implantar en el hospital. MARZO de 150 pacientes en los comités de tórax y mama. sin embargo. de forma más específica. como las Comisiones Clínicas. • Control social y la comunicación a través de los medios de información. GUEVARA / J. Muchos de los nuevos procesos y servicios introducidos en el hospital en los últimos años responden a esta vía de transmisión de expectativas. El Hospital no realiza ningún trabajo o investigación propia de mercado tendente a averiguar las necesidades y expectativas de los pacientes y de otros grupos de interés. etc. 122 CUADERNOS DE CC.EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD A. También la participación de los profesionales en congresos y reuniones de carácter científico o técnico sirve para conocer e introducir innovaciones a partir de las experiencias punteras de otros centros. la Comisión Paritaria con Atención Primaria. que como organismos financiadores y compradores de la prestación. de 80-100 en los de urología y cabeza y cuello. No obstante.. y EE. No. numerosos canales más o menos implícitos o soterrados. en el Contrato de Gestión que firma el centro anualmente con los Servicios Centrales se concreta con más detalle la cartera de servicios y sus objetivos de cantidad y de calidad. Todos los acuerdos con proveedores que realiza el hospital se regularizan siguiendo el procedimiento y las normas establecidas en la Ley de Contratos de la Administración Pública. Entre estos canales de transmisión se pueden reseñar los siguientes: • Servicios Centrales.EE. • Sugerencias vertidas por diferentes grupos de interés. de forma explícita y planificada.I. 103-125 .

en su mayoría obedecen a la fuerza de la experiencia. Soria o Huesca.R. El plazo de respuesta máximo que se ha establecido como estándar para contestar por escrito a los pacientes que reclaman es de 30 días. CUADERNOS DE CC. Nº 52. MARZO EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD El Hospital no realiza de forma habitual actividades encaminadas a la comunicación o promoción de los servicios que presta. Los resultados más relevantes de esa encuesta se exponen y discuten con los representantes sociales en la Comisión de Participación Hospitalaria y Bienestar Social. Por otro lado.I. tanto por el personal médico como de enfermería. también cuenta con una página web y recoge en un folleto explicativo información a pacientes y familiares sobre las diferentes unidades de hospitalización. el Hospital tiene establecidos acuerdos para prestar determinados servicios como hospital de referencia a otras áreas de salud y zonas geográficas. de hecho. La mejora de la información que el Hospital proporciona a los pacientes ha sido una de las tareas realizadas recientemente. Sin embargo cuando se crea una nueva prestación en el hospital son los propios Servicios Centrales los que se encargan de promocionarla a través de los medios de comunicación. de acuerdo con protocolos asistenciales y de trabajo. exige en sí misma una atención muy personalizada. pp. 103-125 123 . más heterogénea pero asimismo importante. En este sentido. Dicho procedimiento ha sido recientemente aprobado por la Comisión de Dirección y se ha difundido a través de la “web” del hospital.. La propia naturaleza de la asistencia sanitaria. En todos estos servicios hay agendas específicas para planificar y organizar la atención que ha de prestarse. Pueden diferenciarse cinco grandes áreas de actividad asistencial en el Hospital (Urgencias. y EE. ZARDOYA / I. GUEVARA / J. Desde el SIAP se lleva a cabo también una encuesta de satisfacción con la hospitalización a una muestra del 10% de todos los pacientes dados de alta a lo largo del año. es la Atención Ambulatoria. Otro área de servicios del hospital. consultas externas. El hospital es también constante fuente de noticias de prensa en el ámbito regional. el personal sanitario del Hospital trata de satisfacer los requerimientos individuales que los pacientes y sus familias les transmiten en su contacto cotidiano y.EE. GARCÍA / M. como La Rioja. Durante todo el proceso de hospitalización los enfermos son evaluados diariamente. El Servicio de Información y Atención al Paciente elaboró durante el primer semestre del 2002 un dossier en soporte papel para unificar y facilitar la información que sobre pruebas diagnósticas estaba aportando a sus clientes El SIAP atiende al año unas 1000 reclamaciones escritas y tiene un procedimiento normalizado (siguiendo las recomendaciones de la ISO 9000) para realizar la gestión correspondiente a cada una de esas reclamaciones. procedimientos diagnósticos y terapéuticos. el trato personal es una de las variables mejor valoradas en las encuestas de satisfacción que realiza el centro.A. que aunque en muchos casos están escritos. 2007. actividad quirúrgica. y hospitalización).

CONCLUSIONES Como consecuencia de la globalización de los mercados y el incremento de la competitividad entre las empresas.). debe tenerse en cuenta el problema de la continuidad. De esta manera. MARZO También se realiza periódicamente una encuesta de hostelería para conocer la opinión de los enfermos sobre las comidas servidas en el centro. voz de pacientes. GUEVARA / J. por su amplia difusión en el ámbito europeo. de lo que resultó una primera autoevaluación del centro con base en los criterios estipulados por la European Foundation for Quality Management. Para ello. Entre los Modelos de Calidad aplicados por diferentes empresas y organismos oficiales destaca. y EE.EE. 5. pp. se ha realizado un trabajo de campo junto con los responsables del centro que han desarrollado el primer proceso de aproximación al modelo. es menester aprovechar los puntos fuertes para alcanzar mejores resultados. Los resultados del trabajo de García-Bernal et al. No obstante. (2004) muestran que la mejora de la gestión debe ser en todos los criterios de forma simultánea ya que la adopción de un modelo de gestión de la calidad no conlleva necesariamente la obtención de resultados superiores. si la implantación no se hace de forma integrada. Un importante aspecto que justifica el trabajo realizado deriva de la importancia de los procesos de autoevaluación “per se” aplicado a cualquier tipo de organización.EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD A. 103-125 . el Modelo EFQM de Excelencia.. el proceso de autoevaluación no debe terminar al identificar las fortalezas y debilidades o áreas de mejora. cada vez mayor número de organizaciones adoptan planteamientos para mejorar su gestión basados en la filosofía de la Gestión de la Calidad Total (TQM). Falta quizás una verdadera corriente de acciones encaminadas a estudiar las expectativas de los pacientes con anticipación y margen de planificación suficientes (grupos focales. Como resulta frecuente.I. etc. el objetivo principal de este trabajo ha sido presentar una aplicación práctica concreta del Modelo EFQM de Excelencia en un centro público hospitalario español. a lo largo de todo el proceso de implantación de un Modelo de Gestión de la Calidad. sea “impulsar la mejora continua” e “identificar las áreas de mejora”. Nº 52. ZARDOYA / I.R. como para poder diseñar o remodelar los servicios de acuerdo con esas expectativas. 124 CUADERNOS DE CC. Algunos estudios sugieren que la autoevaluación está cada vez más integrada en la práctica empresarial habitual. aspecto que no depende de la organización ni de los logros alcanzados en etapas anteriores. lo que ha constituido al Modelo EFQM como una poderosa herramienta para evaluar y estudiar el rendimiento de todos los grupos de interés de la entidad bajo estudio. que en el sector público representa un condicionante en la mayoría de las ocasiones por la falta de continuidad de sus líderes políticos. 2007. Quizás la razón más importante para que las organizaciones inicien un proceso de autoevaluación. cualitativos y cuantitativos. GARCÍA / M. que pueda servir de referencia para futuras implantaciones en otros centros. por el contrario.

Vol. y LIZCANO. 810-829. (1994): “Defining Quality: Alternatives and Implications”. Third Edition. 19-31. FLYNN. GARCÍA-BERNAL. 191-201. KLAZINGA.J. SCHROEDER. EFQM. S. GUEVARA / J.A. J. 54-58 BREINLINGER-O’REILLY.D. D... London: Prentice Hall.R. ARCELAY. SCHROEDER. Vol. B. (2004):“Total Quality Management in Firms: Evidence from Spain”. A. PASTOR-AGUSTIN. J. 103-125 125 . Madrid. Academy of Management Review. EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT (1999b): Club Gestión de Calidad. J. Coordinador: Ricardo Rodríguez González.A. B. A. P. M. JACKSON.I. ELSER. (1999): Managing Quality. S. J.. G. 1997. 13. Quality Assurance Journal. International Journal of Health Care Quality Assurance. G. y EE. U. E. ZARDOYA / I. NABITZ.: (1997): Costes y Gestión de Calidad. J. International Journal of Health Care Quality Assurance. BIBLIOGRAFÍA ANSOFF. (1994): “A Framework for Quality Management Researh and an Associated Measurement Instrument”. 20-34.. EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT (1998): Autoevaluación 1998: Directrices para el sector público. pp. H. Versión Castellano: Club Gestión de Calidad EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT (1999a): El Modelo EFQM de Excelencia: Cambios. Nº 2-3 pp. 11. Madrid: Pearson Educación. C. F... L. S. A. G. SARAPH. y WALBURG. R. 11.A. HERNANDEZ. 20. noviembre. (2001): Gestión de la calidad y diseño de organizaciones. y GONZÁLEZ CRUZ. SÁNCHEZ. T. E. International Journal for Quality in Health Care. Oxford: Blackwell Publishers Ltd. Vol. y MC DONNELL.. GARCÍA / M. (1988): Managing Quality: The Strategic and Competitive Edge.. 339-366. N. REEVES. M. Nº 52. Teoría y estudio de casos. 19. 12. Decision Sciences. vol. 254-258 CASTELLÓ. (2001): “Exploring Suitability of European Foundation for Quality Management (EFQM) Excellence Model as a framework for Delivering Clinical Governance in the UK National Health Service”. (1989): “An Instrument for Measuring the Critical Factors of Quality Management”.I. V. INCLAN. B. A. PERIS BONET. Centro de Salud. y MÖLLER. R. G. y RAMIREZ-ALESÓN. pp. J. BEDNAR. Modelo EFQM de Excelencia 1999 Sector Público y Organizaciones de voluntariado. Experiencias Sectoriales. (2001): “El Modelo EFQM aplicado a centros de salud”. y BACIGALUPE. 12..EE. Edita AECA Monográficos. A. EFQM. Journal of Operations Management. DALE. vol. (1994): Managing Quality (Second Edition). E.. RODRÍGUEZ. (2000): “Quality Management in German Health Care – the EFQM Excellence Model”. nº 3. GARGALLO-CASTEL. New York: The Free Press. pp. J. CUADERNOS DE CC. nº 4. G. 2007. DALE. (1999): “Self-assessment of all the health centres of a public health service through the European Model of Total Quality Management”. Medición de la Calidad y Gestión de las Actividades del Sector Público. SAKAKIBARA. Vol. 419-445.. B. 5. pp. páginas 549-551. pp. G. Nº 6 pp.G.. issue 3. Ed. D. New York: Prentice Hall. GARVIN. Nº 3 pp. Quality Management Journal. (2000): “The EFQM Excellence Model: European and Dutch experiences with the EFQM approach in Health Care”. M. BENSON. pp.. MARZO EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD 6.. vol. MORENO-LUZÓN. Ed. (1990): Implanting strategic management.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful