A.I. ZARDOYA / I.R. GUEVARA / J. GARCÍA / M.

MARZO

EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD

EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD: ANÁLISIS DE LOS CRITERIOS FACILITADORES* Ana Isabel Zardoya Alegría Iván Ricardo Guevara Graterón Javier García Bernal Mercedes Marzo Navarro**
RESUMEN
El objetivo de este trabajo es aplicar el Modelo EFQM de Excelencia empresarial a un importante hospital Universitario español, concretamente centrados en cinco de los nueve criterios que lo componen, los criterios facilitadores. La autoevaluación permite realizar un diagnóstico sistemático de todas las áreas de la organización y puede así conseguirse una eficaz y eficiente gestión de los recursos, consiguiéndose así una mejora continúa en la atención sanitaria. A partir de estas actividades la organización estudiada ha definido sus líneas estratégicas con participación de los líderes en las actividades de mejora. Ha conseguido implicar completamente a la Dirección Médica en la implementación de actividades de autoaprendizaje y mejora, enfocando el trabajo directamente al paciente. Y, se han establecido vías para la comunicación de las estrategias a todo el personal, creando una cultura organizacional de calidad. PALABRAS CLAVE: Gestión de la Calidad Total, Modelo EFQM de Excelencia, Criterios facilitadores, Sector Sanitario Español JEL: I18, M10.

ABSTRACT
The objective of this work is to show the development of the quality model of EFQM applied to an important University Hospital of Spain. Although the model EFQM is based on nine criteria, this article explains only five, these are enabler criteria. Trough out the activities of auto evaluation in which the Model EFQM is based, it can be obtained better and more efficient gestation of the resources and attainment of the aims and strategies targeted, with the effect of a constant improvement of the sanitary attention. Strategic lines for the Hospital have been defined, with the direct participation of leaders in activities for improvement. The complete encounter to involved the Medical Board in the implementation of activities of auto learning and improvement, emphasizing the work directly to the patient. Processes have been established for the communication of the strategies to the whole personnel, creating an organizational culture of quality. KEYWORDS: Total Quality Management, Model EFQM of Excellence, Enablers Criteria, Sanitary Spanish Sector.
(∗) Original recibido en noviembre de 2005 y revisado en diciembre de 2006. (**) Ana Isabel Zardoya Alegría es profesora del Departamento de Contabilidad y Finanzas de la Universidad de Zaragoza, Iván Ricardo Guevara Graterón es Profesor de la Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado” Barquisimeto (Venezuela), y Javier García Bernal y Mercedes Marzo Navarro son profesores del Departamento de Economía y Dirección de Empresas de la Universidad de Zaragoza. CUADERNOS DE CC.EE. y EE., Nº 52, 2007, pp. 103-125 103

EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD

A.I. ZARDOYA / I.R. GUEVARA / J. GARCÍA / M. MARZO

1. INTRODUCCIÓN En el contexto económico actual, donde se destaca la gran competitividad y globalización de los mercados, la gestión de la calidad ha evolucionado hasta la denominada Gestión de la Calidad Total, donde se identifica calidad con excelencia. Dentro de la administración pública, y concretamente en la rama de los servicios sanitarios, los modelos de excelencia se han aplicado pretendiendo responder a los problemas detectados en dicho sector como son una insuficiente atención a las necesidades del cliente de los servicios; una perspectiva basada con demasiada frecuencia en el corto plazo; una estructura excesivamente vertical de la organización; o una deficiente gestión de la innovación. En el presente trabajo analiza, a través de la metodología del caso, la implantación de un modelo de excelencia (fundamentado en la filosofía, principios y prácticas de la Gestión de la Calidad Total), concretamente el Modelo EFQM de Excelencia, a un gran centro sanitario público español. Para ello, en primer lugar, se presentará de forma concisa el popularmente denominado paradigma de la calidad y su evolución. A continuación se argumentará la necesidad de la implantación de tales filosofías, prácticas y herramientas de gestión en el sector público. Seguidamente, se hace un sucinto análisis de los criterios facilitadores del Modelo EFQM de Excelencia empresarial, para terminar presentando la aplicación práctica del Modelo EFQM de Excelencia a un macro-hospital de la comunidad autónoma aragonesa. Finalmente, se presentan los principales resultados, conclusiones e implicaciones empresariales del trabajo.

2. INTRODUCCIÓN AL PARADIGMA DE LA CALIDAD El paradigma de la calidad ha alcanzado una notable difusión en el ámbito empresarial. La revisión de la literatura especializada muestra la existencia de diferentes definiciones en torno a qué es Calidad (p. ej. Garvin, 1988). Reeves y Bednar (1994) sintetizan las diferentes definiciones existentes en cuatro: (1) calidad como satisfacción de las expectativas, (2) calidad como conformidad con las especificaciones, (3) calidad como valor, y (4) calidad como Excelencia. Las diferentes definiciones de calidad condicionan el enfoque adoptado al abordar su gestión. Concretamente, Dale (1994 y 1999) identifica cuatro etapas o niveles en la evolución de la Gestión de la Calidad: inspección, control de calidad, aseguramiento de calidad y Gestión de la Calidad Total (véase figura 1). La inspección es un sistema en el cual una o más características de un producto, servicio o actividad son examinados, medidos, testados, evaluados y comparados con los requisitos especificados para conseguir la conformidad con las especificaciones. Se trata de un proceso de reparación expost sin enfoque preventivo, donde el énfasis reside en acciones correctivas (enfoque reactivo) y no suele implicar a clientes y proveedores. La segunda etapa, control de calidad persigue reducir la incidencia de la no-conformidad a través de un mayor control del proceso. Sigue siendo un enfoque reactivo en el cual se produce un desarrollo y una mayor sofisticación de los métodos y sistemas de la inspección.
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MARZO EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD FIGURA 1 EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Fuente: Adaptado de Dale (1999) y Moreno-Luzón et al. y en conseguir una mayor implicación y motivación del personal. en la formación y el adiestramiento. implica la aplicación de los principios de gestión de la calidad a todos los aspectos de la organización. GUEVARA / J. Además del uso de una serie de herramientas y técnicas.EE.R. Gestión de la Calidad Total (GCT). mayor formación y desarrollo de los empleados.. (2001) El aseguramiento de la calidad supone cambiar de un enfoque de detección a uno de prevención. Se produce un mayor énfasis en las personas. El aseguramiento de la calidad responde a un enfoque pro-activo en el que se pone un mayor énfasis en la planificación. Nº 52. pp. Todas las actividades finalmente CUADERNOS DE CC. Es necesaria la coordinación y colaboración de las personas de varios departamentos para descubrir cuál es la naturaleza de los problemas y así proceder a su eliminación. en un mayor control del proceso. 2007. 103-125 105 . servicios y procesos. ZARDOYA / I. El proceso se extiende a los proveedores y clientes. en la mejora de los diseños de productos. se requiere el desarrollo de una nueva filosofía y enfoque de trabajo. mayor atención a la gestión del proceso.I. con los que se busca establecer relaciones. y a todos los grupos de interés (stakeholders) de la organización. y EE. mayores esfuerzos en eliminar actividades que no generen valor.A. GARCÍA / M. una mayor sofisticación de las herramientas y técnicas empleadas. La cuarta etapa. etc.

adopción de la filosofía. (2001) sostienen que las orientaciones básicas de cada una de las etapas señaladas por Dale (1994 y 1999) pueden tener un carácter acumulativo de forma que una “orientación hacia las personas [GCT] no excluye. (3) el adiestramiento/formación. GARCÍA / M. cercanía con los clientes. pp. tanto interno como externo. Determinadas empresas han llevado a cabo el proceso de adopción de la GCT y han desarrollado los aspectos o dimensiones críticas de la misma a través de la implantación y seguimiento de los denominados modelos de excelencia y el desarrollo de sus criterios de gestión.EE. y (8) las relaciones que conciernen a los empleados (véase tabla 1). Finalmente. un interés por los sistemas [aseguramiento de calidad]. MARZO se reorientan para centrarse en el cliente. el Modelo Malcolm Baldrige en Norteamérica. 2007. principios y técnicas de la GCT. En otro de los trabajos que centra la atención en la operativización de la GCT. GUEVARA / J. cercanía con los proveedores. constituyéndose la misma en recurso estratégico. Powell (1995) presenta una serie de dimensiones críticas de la GCT (compromiso ejecutivo. p. y EE. existe la necesidad de mejora constante hacia la excelencia empresarial. De la misma forma. (6) la gestión del proceso. con las exigencias de los diversos grupos de personas que se relacionen con la organización […]” (Moreno-Luzón et al.13) La adopción de la Gestión de la Calidad implica centrar la atención en la adecuada gestión de una serie de aspectos o dimensiones críticas. Flynn et al. Todos ellos se fundamentan en la filosofía. 2001.EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD A. procesos [control de calidad] y productos [inspección]” (Moreno-Luzón. formación. Los autores identifican una serie de aspectos que caracterizan a las empresas que adoptan la gestión de la calidad como herramienta competitiva: (1) el papel de la gestión de la alta dirección y de la política de calidad. servicios e incluso a la empresa en su conjunto. apuntan que la calidad entendida como excelencia es el término más integrador de los existentes. 103-125 . o el Modelo Iberoamericano en América del Sur. en principio. asignación de derechos de decisión a los trabajadores. 20). Así. identificando un factor crítico adicional a los obtenidos inicialmente por Saraph et al. producción flexible..R. (1989) relativo a la implicación y/o relaciones con los clientes. el concepto de excelencia se define como “una filosofía de trabajo que da lugar a un proceso dinámico de mejora en el que el objetivo es alcanzar la eficiencia y la eficacia […] cumpliendo. (5) la gestión de la calidad de los proveedores. al mismo tiempo. (2) el papel desempeñado por el departamento de calidad. mejora del proceso y medición) argumentando que la dificultad de imitación del proceso de adopción de la GCT genera ventajas competitivas sostenibles para aquellas empresas que logran implantarla con éxito. productos. organización abierta.. (4) el diseño del producto/servicio.I.. ya que es aplicable indistintamente a procesos. (1989). el Modelo EFQM de Excelencia en Europa. 2001. ZARDOYA / I. p. Moreno-Luzón et al. mentalidad de cero defectos. Nº 52. (7) los datos relativos a la calidad y la divulgación de éstos. Posteriormente. Entre los modelos que han alcanzado mayor popularidad se encuentran el Modelo Deming en Japón. Uno de los primeros trabajos que proporcionan evidencias empíricas relativas a las dimensiones críticas de la gestión de la calidad es el elaborado por Saraph et al. (1994) identifican siete dimensiones críticas de la gestión de la calidad y once constructos. 106 CUADERNOS DE CC. et al. benchmarking.

Énfasis en la calidad más que en la materialización del plan de trabajo previamente establecido. Proporcionar adiestramiento a todos los empleados en técnicas estadísticas. Eficiencia del departamento de calidad. Uso de datos sobre costes de calidad. Evaluación de los directivos y empleados en función del performance en calidad. Evitar la frecuencia de rediseños. Uso del staff de calidad como elemento consultivo. Coordinación del departamento de calidad con el resto de departamentos. Diseño de procesos infalibles. por parte de la dirección general y los responsables de los departamentos. 103-125 107 .R. Planificación de la calidad exhaustiva. se destaca la necesidad de su implantación en el sector público. Visibilidad y autonomía del departamento de calidad. Control de la calidad de los proveedores. Nº 52. y en temas relacionados con la calidad.. y EE. Evaluación de la calidad de la alta dirección. Uso del control estadístico de procesos. Claridad de la pertenencia a un proceso.EE. Concienciar a todos los empleados de la importancia de la calidad. GUEVARA / J. Importancia relativa de la calidad frente al coste y al plan de trabajo. Fuertes interdependencias con proveedores y clientes. Adaptación cuidadosa del proceso. MARZO EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD TABLA 1 FACTORES CRÍTICOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Factor crítico Explicación del factor crítico Papel del liderazgo de la dirección y de la política de calidad Aceptación. de los límites y de las etapas. Reconocimiento a los empleados por alcanzar un mayor performance en calidad. Implicación de todos los departamentos implicados en las revisiones de procesos. Automatización selectiva. 818) Una vez introducida la Gestión de la Calidad. Eficiencia del sistema de supervisión que abarque los aspectos relativos a la calidad. Implementación de la implicación de los empleados y de los círculos de calidad. Asistencia a los proveedores en el desarrollo de nuevos productos. Fiabilidad del control del proceso de los proveedores. Participación de los altos directivos en los esfuerzos de mejora de la calidad. Reducir el número de proveedores. (1989. Mantenimiento preventivo. en el puesto de trabajo. Énfasis en la capacidad de producir. su evolución y contenido. 2007. Disponibilidad de la información sobre la calidad. Medidas de calidad convenientes. Comprobación automatizada. Inspección por parte de los propios empleados. de la responsabilidad sobre la calidad. resaltando la importancia económica de dicho sector en las economías desarrolladas y analizando la relevancia de los Sistemas de CUADERNOS DE CC. p. Especificación de los objetivos de calidad.I. ZARDOYA / I.A. Acceso de este departamento a la alta dirección. Fomentar la participación de los empleados en decisiones relativas a temas de calidad. Claridad de especificaciones. Menor confianza a la inspección. Papel del departamento de calidad Adiestramiento/ Formación Diseño del producto/ servicio Gestión de la calidad de los proveedores Gestión del proceso Datos relativos a la calidad y la divulgación de éstos Relaciones concernientes a los empleados Fuente: Traducido de Saraph et al. GARCÍA / M. La política de compras debe basarse más en la calidad que en los precios. pp. Retroalimentación de la información de calidad a los empleados y directivos para la resolución de problemas. Responsabilidad para los empleados en temas relativos a la calidad.

aprovechar las numerosas ventajas de su aplicación. el sector público y los servicios que éste presta están incrementando. es aplicable también a las entidades públicas con efectos y resultados interesantes. A pesar de que el Modelo EFQM ha tenido mayor presencia entre las empresas privadas. ZARDOYA / I. de los presupuestos generales del estado del año 2006 el 1. 3. y EE. en 1994. su importancia en las economías desarrolladas.I.. 2001). como contrapartida por las aportaciones económicas que realiza a través del pago de los impuestos (Castelló y Lizcano. la importancia que se le concede al servicio público de sanidad queda avalada por el creciente énfasis otorgado a la calidad del servicio prestado y a la satisfacción de los usuarios. EL MODELO EFQM DE CALIDAD TOTAL A finales de los años 80 se creó la European Foundation for Quality Management (EFQM) con el objetivo de proporcionar a las empresas europeas un modelo de calidad integrada para dar respuesta al concepto de calidad total. Junto a esto.47% fueron destinados a la sanidad.EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD A. Además.. MARZO Gestión de la Calidad en la administración de las Instituciones Públicas. el Modelo propuesto por la European Foundation for Quality Management se constituye en el más 108 CUADERNOS DE CC. 2000: Jackson. 103-125 . Ya no sólo se trata de conseguir la calidad de las actividades o de los servicios públicos por imperativo legal.R. Breinlinger-O’Reilly et al. 2001). el servicio sanitario. 1999. GARCÍA / M.. 2000. se ponga en marcha el grupo de trabajo de la EFQM para el sector público. de forma considerable.. Las mismas motivaciones que hicieron necesario el modelo para la empresa privada son las que hacen que. Dentro del ámbito geográfico en el que se contextualiza el presente trabajo. de forma especial. pueden destacarse la implantación del Modelo EFQM en diversas instituciones sanitarios en diferentes países europeos (Arcelay et al. son atribuidos a dicho sector. Nº 52. aplicable a la empresa en su totalidad. y centrándonos en el caso que nos ocupa.EE. el modelo EFQM. como bien público preferente. con la implantación de modelos de gestión de calidad en el sector público se pretende solucionar algunos de los problemas detectados en dicho sector. con frecuencia. 2007. pp. y que se han constando en su aplicación al caso del sector privado. sino que es una necesidad cada vez más demandada por el ciudadano. apareciendo el modelo adaptado en 1995 (Rodríguez. Y. Además. a título ilustrativo. Por todo ello. además. que exige un nivel determinado de satisfacción sobre los servicios prestados por la administración pública. Durante las recientes décadas. GUEVARA / J. La implantación de la versión adaptada del modelo EFQM cobra cada año un mayor auge y. 1997) y de las cuotas de seguridad social en el caso de los servicios sanitarios. como herramienta para mejorar la eficiencia y solventar algunos de los problemas que. las últimas tendencias en este sector reconocen un especial interés sobre la puesta en marcha de sistemas de gestión que permitan mejorar la calidad de los servicios prestados a los ciudadanos entre los que destaca. Nabitz et al.

Este criterio pretende analizar la implicación de los líderes de la organización en el desarrollo de la misión y la visión. el criterio Política y Estrategia. La clave de este criterio en el sector público está en conseguir un equilibrio entre los meros objetivos de carácter político y el grado en el que se involucran los líderes en establecer y apoyar los objetivos orientados al cliente. El criterio de liderazgo es un factor clave para establecer el concepto de calidad total en toda la empresa. La política y estrategia deberá considerar la cultura interna de la organización. La interpretación teórica del modelo parte de que los procesos son los medios por los cuales la entidad utiliza el valor de sus empleados para producir unos resultados. se revisará brevemente la estructura y el contenido de cada uno de los criterios que conforman el modelo. los criterios del Modelo EFQM de Excelencia se dividen en dos grupos: criterios facilitadores. 103-125 109 . Nº 52. Así. y EE. La European Foundation for Quality Management pretende que su modelo sea dinámico. su estructura y operaciones a corto y largo plazo CUADERNOS DE CC. objetivos. los procesos. 2007. las personas. En las entidades públicas las políticas y estrategias podrían estar influenciadas por las estrategias políticas de sus líderes de turno. centramos nuestro estudio en el Modelo EFQM de Excelencia y su adaptación e implantación en organizaciones del sector público. Una gestión basada en la calidad total se alcanza en un tiempo límite cuando la calidad se convierte en una parte esencial de la política corporativa. Para ello. mostrando capacidad de equilibrarlos con las exigencias políticas. en la sociedad y resultados clave. conduce a una política y estrategia. 1999a y 1999b). gestiona personas y se sirve de recursos y alianzas. a los cuales se refiere la parte empírica del presente trabajo.R. La calidad total no puede desarrollarse sin el compromiso de la dirección y demás líderes.EE. MARZO EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD difundido en el ámbito empresarial e institucional.A. y criterios de resultados: resultados en las personas. Como consecuencia.I. recoge la manera de implantar la misión y visión de la organización a través de una estrategia orientada a todos los grupos de interés y sustentada por políticas. que incluye el liderazgo. llevando finalmente a la excelencia en los resultados clave de la organización (EFQM. en los clientes. metas y procesos relevantes. GUEVARA / J. es decir objetivos y estrategias. Los resultados en los clientes.. destacando los aspectos singulares de su aplicación en organismos del sector público. GARCÍA / M. Concretamente. son los factores fundamentales para conseguir la excelencia empresarial mientras que los criterios de resultados muestran si se ha comprometido a todas las partes en la mejora de resultados. la política y estrategia. En las organizaciones del sector público. son alcanzados por medio del liderazgo que. Los criterios facilitadores. las alianzas y recursos. a través de unos procesos establecidos. el papel de los líderes de la organización debe ser diferenciado del rol de los líderes políticos. Los líderes de los organismos públicos deben mostrar un conocimiento claro de los clientes y sus necesidades específicas. resultados en las personas o empleados y los resultados en la sociedad. pp. sometido a mejoras continuas y que refleje los permanentes cambios del entorno. planes. ZARDOYA / I.

Muy especialmente en el sector público. MARZO tomando en cuenta las prioridades y necesidades de clientes. tercero de los criterios facilitadores. gestión y mejora. de la información y de los recursos financieros. no sólo se refiere al uso de recursos materiales sino también al uso de las tecnologías. El último de los criterios facilitadores es el denominado Procesos. el siguiente de los criterios. En este tipo de organizaciones es necesario describir e identificar todas las limitaciones impuestas y. objetivos y metas.EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD A. En la Figura 2 se muestra una visión conjunta de todo el Modelo EFQM de Excelencia. disminuyendo ostensiblemente su capacidad para generar recursos suplementarios. En las organizaciones públicas. En el modelo EFQM el énfasis se hace en el análisis de aquellas actividades que añaden valor y en la eliminación de aquéllas que no lo añaden. por parte de la organización. Otro importante factor es la eliminación del despilfarro. principalmente. generando cada vez mayor valor. y EE. En la gestión del personal se debe considerar la existencia de la figura del voluntariado y además las limitaciones que impone el gobierno local o central a la gestión de los recursos humanos con la idea de poder obtener el máximo rendimiento. de procesos que son implementados en apoyo a la política y estrategia y que.R. Nº 52. GUEVARA / J. consiguen gestionar sus recursos en apoyo a la política y estrategia. logran satisfacer totalmente tanto a sus clientes como al resto de grupos de interés. el modelo comprende el diseño. así como de cada uno de los criterios que lo componen y su ponderación en función de la importancia relativa asignada. principalmente de carácter legislativo de obligatorio cumplimiento que dificultan la asignación. deben identificarse las limitaciones impuestas en la gestión de personal y cómo se desenvuelven dentro de los límites impuestos para poder obtener el máximo rendimiento de sus trabajadores. pp. desarrollar y aprovechar el conocimiento y todo el potencial de las personas que componen la organización.EE. la cual ha sido establecida por la propia EFQM y no puede variar de una organización a otra.I. Así. Conocer el grado de contribución de los procesos clave de la organización pública a su misión y visión. de esta forma. Alianzas y Recursos. son la clave de este criterio.. 2007. ZARDOYA / I. comunidad y políticos. en este criterio se hace referencia al modo de gestionar. describir cómo dentro de los límites antes mencionados. 110 CUADERNOS DE CC. 103-125 . así como la adecuación coherente de los procesos. GARCÍA / M. Existen evidentes limitaciones en los organismos públicos. planes. por tanto un elemento básico de todo concepto de gestión debe ser el desarrollo continuo de los recursos humanos. los procesos críticos guardan una estrecha relación con la prestación de los servicios clave y los procesos de apoyo. El modelo asume que la calidad es generada por las personas. gestión y obtención de recursos para la prestación de sus servicios. Así. Así. La orientación al empleado pretende incluir a todo el personal en el proceso de mejora continua.

pp. una atención sanitaria especializada. iv) Profesionalidad. Así. Nº 52. ii) Centrado en el cliente.R. El Hospital pretende favorecer el desarrollo profesional y personal de sus clientes internos a través de la implicación y participación de todos sus profesionales.. 103-125 111 . donde tomaban parte el personal más adecuado para cada caso. el Hospital constituyó tantos grupos de trabajo como criterios del EFQM. v) Trabajo en equipo.A. APLICACIÓN EMPÍRICA DEL MODELO EFQM (CRITERIOS FACILITADORES) Para la realización de este trabajo se sigue la metodología del caso. y. MARZO EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD FIGURA 2 CRITERIOS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA EMPRESARIAL Fuente: EFQM (1999a) 4. y EE. CRITERIO 1: LIDERAZGO La misión del Hospital es proporcionar a la población del sector.I. ZARDOYA / I. el cual se desarrollo desde septiembre de 2002 hasta marzo de 2003. y además uno del los autores del trabajo. fomentando la responsabilidad y eficacia mediante el trabajo en equipo e impulsando la gestión del cambio. ofreciendo a sus clientes un trato personal en un entorno de seguridad y confianza. La visión del Hospital orienta la atención a la población del sector y su organización hacia la excelencia de los resultados. vi) Equidad. iii)Mejora continua. GUEVARA / J. vii) Perseverancia en nuestra misión CUADERNOS DE CC. 2007.EE. centrada en sus necesidades de salud y basada en criterios de mejora continua de calidad. GARCÍA / M. siendo los valores de la organización los siguientes: i) Respeto a las personas. así se utiliza como fuente de información de primera mano la intervención de los autores en el proceso de auto evaluación del Hospital objeto de análisis.

los Jefes de Servicios y Unidades. 4) Uso eficiente de camas. Existen otros mecanismos para implicar a los líderes en la mejora del sistema de gestión. como las Comisiones Clínicas.EE. 112 CUADERNOS DE CC. La introducción de los Contratos Programa o Contratos de Gestión. 12) Plan de formación e investigación. 11) Cumplimiento presupuestario. Participación de la dirección en las actividades que realizan los servicios médicos y estimular la creación de grupos de mejora. 6) Reducir listas de espera. y. 8) Unificar las historias clínicas. y EE.. Facilitar el acceso de los trabajadores al equipo de dirección. los Jefes de Servicio Médico.R. 9) Programas cooperativos interhospitalarios. que son foros en los que participan profesionales asistenciales voluntarios y miembros de la dirección. Además durante el año 2001 y 2002 se negociaron y firmaron acuerdos de gran importancia como son la “Guía de Procedimientos” y la “Guía de Movilidad Interna”.EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD A. Otro ejemplo donde los líderes se involucran y participan en las acciones de mejora es en la Comisión de Garantía de la Calidad donde se reúnen los presidentes de todas las Comisiones Clínicas y todos los miembros de la Dirección Médica y de Enfermería. pp. o la Comisión de Enfermería. los Supervisores de Enfermería. informar y agradecer al personal cuando haya una colaboración especial. con una periodicidad de cuatro veces al año. el equipo de dirección mantiene reuniones con los líderes sindicales. 7) Desarrollo plan informático. 3) Favorecer la confortabilidad. entre otras. La gerencia del hospital mantiene relaciones periódicas con los gerentes del sector. Para ello se han puesto en marcha una serie de medidas dirigidas a comunicar. GUEVARA / J. con la finalidad de programar nuevas acciones y del seguimiento y evaluación de indicadores y objetivos. De forma paulatina en el hospital se ha utilizado el Contrato de Gestión para evaluar el cumplimiento anual de objetivos de los Servicios y Unidades. 13) Mejorar la implicación de los profesionales en la gestión. los Responsables de Formación y Docencia y los Responsables de Calidad. ZARDOYA / I. han marcado las pautas de objetivos y compromisos adquiridos por el hospital en cuanto a actividades a realizar y resultados de la asistencia. En esta Comisión de Garantía de Calidad es donde se discuten los objetivos anuales y los resultados del año anterior. El Contrato de Gestión es un instrumento para fijar los objetivos anuales a cumplir y los presupuestos destinados a cada organización. 2) Mejorar la continuidad asistencial con primaria. MARZO Los líderes en el Hospital son los componentes del equipo directivo. GARCÍA / M. Asimismo. 103-125 .I. 10) Plan de calidad del hospital (EFQM). con el objetivo de transmitir siempre la información formalmente. Una de las líneas estratégicas aprobadas por el equipo de Dirección ha sido el incrementar la participación de todos los profesionales en la gestión del hospital y desde la Gerencia se ha dado extraordinaria importancia a tratar de motivar y apoyar a los trabajadores. Nº 52. Las líneas estratégicas se concretan en: 1) Definir la función del hospital dentro del sector. 2007. 5) Potenciar tratamientos ambulatorios. firmados anualmente desde 1994 entre el Hospital y la autoridad sanitaria.

y la sociedad.A. en la organización del Hospital y en una buena parte de su gasto. GUEVARA / J. Las necesidades y expectativas de cada uno de esos grupos se conocen a través de distintas fuentes de datos. los centros hospitalarios de los que el centro es referencia. 2007. los clientes/pacientes y sus familias. el principal documento de carácter estratégico del Hospital en los últimos años ha sido el plan estratégico elaborado en 1998. Creada en 1997 se debería reunir con periodicidad trimestral. la universidad. • Participación y formación de los profesionales. así. MARZO EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD CRITERIO 2: POLÍTICA Y ESTRATEGIA Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés son el fundamento de la política y estrategia. ZARDOYA / I. y EE. GARCÍA / M. Se han desarrollado. con el que no se comparten contratos habituales. El grupo de trabajo identificó hasta ocho grupos de interés del hospital: la autoridad sanitaria. entre otros. Nº 52. La industria farmacéutica y de tecnología sanitaria se ha convertido en un proveedor especial. La relación con los proveedores de productos y servicios está fuertemente regulada y mediante vías de comunicación habituales se comparte la información sobre las expectativas mutuas. sirviendo como indicadores de resultados de la atención.R. La información sobre opiniones y las expectativas de los profesionales se ha obtenido hasta ahora de los órganos de participación establecidos y de las reuniones con los responsables de los servicios y unidades. CUADERNOS DE CC. pero que influye en gran manera en la práctica médica y. • Aumentar la eficiencia.. Junto a los Contratos de Gestión anuales. la red de atención primaria. Los datos de encuestas. pp. los siguientes instrumentos de coordinación: • Hoja de Interconsulta Primaria-Especializada unificada y normalizada. La principal fuente de datos sobre expectativas de los pacientes es el Servicio de Información y Atención al Paciente (SIAP). En general se debe reconocer que la opinión de los profesionales no ha marcado de forma relevante o explícita la estrategia del Hospital.EE. el principal determinante de la política y la estrategia viene dado por la autoridad sanitaria. El principal órgano de relación existente entre atención primaria y especializada es o fue la Comisión Paritaria. prestando atención a sus demandas y expectativas. el Hospital mantiene contacto estrecho con diversas asociaciones de pacientes. quejas o sugerencias son analizados en la Comisión de Dirección y se presentan en los foros de participación hospitalaria. Como hospital plenamente integrado en el Sistema Nacional de Salud.I. los profesionales. Los Contratos de Gestión. han reiterado la preocupación por tres grandes objetivos: • Mejorar la continuidad de los cuidados. los proveedores de productos y servicios. Por otro lado. 103-125 113 . que incluyen las líneas generales de la Política de la Autoridad Sanitaria.

etc. Las vías de comunicación y las relaciones entre hospitales están reguladas por la autoridad sanitaria. MARZO • Gestión de citaciones para Atención Especializada desde los Centros de Salud. y EE. consistentes en pactos de objetivos económicos. El Hospital se integró en la red sanitaria del INSALUD en 1985 y en 1989 se aprobó el concierto entre la Universidad de Zaragoza y las Instituciones Sanitarias dependientes del INSALUD en la Comunidad Autónoma de Aragón. visitas de grupos escolares. 2007. El Concierto prevé. Los informes de auditorías externas realizadas sobre áreas concretas (docencia.I. Este pacto de objetivos se realiza de forma anual y en los dos últimos años el logro de determinados objetivos clave se ha tenido en cuenta para repartir el complemento de productividad variable.. • Protocolos de derivación desde Primaria a Especializada para las patologías más prevalentes. que controla las propuestas de canalización de pacientes y los trámites necesarios. GUEVARA / J. donde se integran todos los recursos) consigan que la relación entre atención primaria y especializada sea lo más fluida posible. tanto para Aragón como para las provincias de Soria y La Rioja. El Hospital no mantiene otros sistemas de comunicación ni de evaluación que permita actuar sobre esta vía de llegada de pacientes. conferencias.R. algunas especialidades. para interpretar y velar por el cumplimiento del mismo. 114 CUADERNOS DE CC. aprendizaje y creatividad son el fundamento de la política y estrategia Durante los últimos años. ZARDOYA / I. de actividad y de calidad. Las actividades de relación con asociaciones de pacientes se realizan a través de la Unidad de Relaciones Públicas.EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD A. La información procedente de las actividades relacionadas con la medición del rendimiento. 103-125 . El Hospital actúa como centro de referencia. No existe tampoco un registro que permita cuantificar fácilmente el número de pacientes que son enviados en cada una de estas especialidades. utilización de consentimiento informado) sirven para disponer de información y propuestas elaboradas por evaluadores externos.EE. Los resultados son estudiados por la Comisión de Dirección y sirven para plantear acciones de mejora. la existencia de una Comisión Paritaria Universidad-Instituciones sanitarias. que también realiza labores de apoyo a actividades de difusión de información: como ruedas de prensa. compuesta por 12 miembros designados por ambas partes La Comisión de Participación Hospitalaria es el principal foro de discusión de los problemas y propuestas que surgen de la relación entre el Hospital y la sociedad. Parece necesario cada vez más que los sistemas organizativos (Gerencias de Sector. investigación. el Contrato de Gestión del Hospital se ha transmitido a los Servicios asistenciales en forma de sus propios Contratos de Gestión. La necesidad de que la docencia y la investigación en ciencias de la salud sea completada con la práctica asistencial constituye el origen de la ya antigua relación entre las universidades y las instituciones sanitarias. en varios servicios. pp. Nº 52. GARCÍA / M.

La disponibilidad de diversos documentos para consulta en la “web”.EE. Los planes de nuevas acciones parten o bien de propuestas de los Servicios más innovadores (técnicas diagnósticas o terapéuticas).I. y EE. para difundir ofertas de cursos o los informes periódicos del sistema de vigilancia de la infección hospitalaria y del registro de cáncer. Desde el año 2001. Por último.R. 103-125 115 . no ha existido en el Hospital un método para hacer explícitos los procesos. La utilización de la “web” del Hospital para difundir documentos es otra vía de comunicación de reciente desarrollo que desde el año 2002 se usa. los resultados de la investigación se miden en términos de impacto de las publicaciones y de participación en reuniones científicas. nuevas formas organizativas. las Comisiones de Objetivos en los Servicios. ni la estrategia del Hospital se ha basado en la definición y gestión de los procesos. la definición explícita y detallada del mapa de procesos del hospital y la identificación de sus propietarios debería ser uno de los objetivos estratégicos del Hospital. GUEVARA / J.A. Posteriormente. La comunicación de la estrategia se produce en las reuniones que las respectivas direcciones mantienen con sus mandos intermedios. pp. y es utilizado para mejorar la comunicación y la difusión de información. ZARDOYA / I. o los documentos de acogida a los nuevos trabajadores son dos ejemplos de uso de las herramientas informáticas para mejorar la comunicación. CUADERNOS DE CC. por ejemplo. o bien de iniciativas estratégicas de la autoridad sanitaria (ambulatorización de procesos. 2007. los pactos de objetivos entre la Dirección y los Servicios del Hospital tienen en cuenta esos determinantes y los resultados propios a la hora de fijar los objetivos anuales.. Los datos de factor de impacto de las publicaciones en que participan los profesionales del hospital se incluyen cada año en la memoria del Hospital y han servido como elemento de discusión para plantear estrategias. MARZO EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD Con el resultado de la medición del cumplimiento de objetivos se producen actividades de evaluación y de revisión. Aunque la organización del Hospital contiene elementos dirigidos hacia la mejora de procesos. el sistema de información del Hospital o la reciente elaboración de la Guia de Procedimientos. plan de renovación tecnológica). como las normas internas del hospital. GARCÍA / M. como son las reuniones periódicas del Director del Hospital con los Directores del Servicio Aragonés de Salud. Nº 52. Las reuniones periódicas del Director con los Directores del Salud y los Contratos de Gestión anuales son los principales hechos que informan de la revisión y actualización de las políticas del Hospital. En este sentido. como las Comisiones Clínicas. el correo electrónico se ha establecido como mecanismo válido de comunicación entre la Dirección Médica y los Servicios. en renovación a través de la Guía de Procedimientos. El impulso dado durante el último año a las comisiones de objetivos en los servicios médicos y el activo papel desarrollado por la Comisión Mixta son dos hechos destacables de la forma de comunicación de la estrategia.

que se realiza a través de dos posibles vías: a) La incorporación de personal temporal externo que se lleva a la práctica a través de dos sistemas: bolsa de trabajo y convocatorias específicas: b) La incorporación de personal temporal interno se lleva a cabo a través del sistema de Promoción Interna Temporal. Por ello. Tras establecer y detectar estas necesidades los dos únicos canales para modificar su plantilla Orgánica son: 1. Personal temporal. MARZO CRITERIO 3: PERSONAS Este Hospital carece de una autentica planificación de los recursos humanos. Nº 52. ZARDOYA / I. “A coste cero”. GUEVARA / J. de 5 de octubre. por la representación sindical y por el estudio de necesidades realizado por responsables de cada División.EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD A. 2007. Si la anterior planificación detecta necesidades de personal se pasa a la fase de reclutamiento. Una vez que el nuevo personal es contratado y entra a formar parte de la plantilla es preciso integrarlo y darle a conocer el funcionamiento del sistema. de Selección y Provisión de Plazas de Personal Estatutario de los Servicios de Salud. dada las características inherentes a los servicios públicos. existe una comunicación personal a través de los mandos intermedios. regulada por la Ley 30/99. debido a dos causas: (1) la consolidación de plazas eventuales de nueva creación motivadas por cambios de sistemas de trabajo o por grandes reformas estructurales. ya que sólo destacan dos proyectos: la creación de Unidades Multidisciplinarias.EE. También cabe destacar que se cuenta con un procedimiento de asignación de puestos de trabajo por motivos de salud. y EE. La innovación organizativa en este Hospital es relativamente escasa. Otro aspecto relevante en este criterio es la participación por parte del personal. sin olvidar el papel realizado por los representantes sindicales. este proceso tiene sus peculiaridades. es decir creando nuevas plazas a costa de la amortización de otras. 2. También se realiza una asignación de puestos de trabajo que para el caso del personal fijo y temporal de larga duración se realiza mediante concursos periódicos. Personal fijo.I. como la Unidad de 116 CUADERNOS DE CC. y las peculiaridades de su puesto de trabajo.. 103-125 . GARCÍA / M. Ampliaciones de plantilla. y 2. es preciso diferenciar entre la selección de: 1. que también incluye la previsión de las sustituciones en periodos vacacionales.R. pp. a pesar de que no se encuesta al personal. Con tal finalidad en determinadas categorías ya existen Manuales de Acogida. aunque sus necesidades se canalizan a través de las propuestas realizadas por los responsables de las unidades. (2) la aprobación anual de nuevas acciones incluidas en el Contrato de Gestión.

pero el Hospital ha tomado conciencia de la importancia de este tema y ha constituido un Grupo de Trabajo que se encuentra trabajando en el diseño del mismo. GARCÍA / M. MARZO EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD Mama o la Unidad de Trasplante Hepático y el Plan de gestión de cuidados de enfermería que acompaña la implantación del Programa Informático Gacela Como ya se ha destacado existe cierta rigidez para adaptar las personas a los puestos de trabajo debido al sistema de selección de personal existente.. La única opción con la que cuenta es con la llamada Productividad Variable.I. También anualmente en los Contratos de Gestión se establecen unas líneas institucionales de formación. pp.) y de nuevas tecnologías. aunque se trata de flexibilizar al máximo con el objeto de adaptar lo mejor posible el perfil del puesto a la capacidad de la persona que lo va a cubrir. es decir. que elabora el Plan de Formación. A pesar de carecer de un sistema formal de participación de los trabajadores. 103-125 117 . así como la utilización habitual de instrumentos tradicionales (tablones de anuncios.EE. y en escasa ocasiones es el hospital quien toma la iniciativa. El Hospital cuenta desde el año 1997 con un Coordinador de Formación médica. previamente detectadas a través de los diversos responsables y una Supervisora/Coordinadora de Enfermería.R. que trata de premiar a los diferentes profesionales en función del cumplimiento de determinados objetivos. GUEVARA / J. a iniciativa de terceros relacionados con la organización.A. además también existen diversas comisiones. Todo esto parece ir encaminado a intentar conseguir una mayor implicación por parte de los trabajadores. Reflejo de esa escasez de fomento de la implicación de las personas es la carencia de un sistema de recogida de ideas creativas. Parte de esta falta de participación e implicación de los trabajadores es fruto de la inexistencia de un Plan de Comunicación Interna. Dado que este Hospital es un organismo público carece de competencias para aplicar recompensas y reconocimiento económico discrecional a sus trabajadores. ZARDOYA / I. carteles. Aunque este no es el único caso. se encuentra la retribución por objetivos para el caso de los médicos. que representa una media del 5% de las retribuciones totales de los facultativos. Otro aspecto muy relevante en los recursos humanos de cualquier organización es la formación que se da sus trabajadores.. se han constituido varios grupos de trabajo destinados a mejorar algunos procesos. esto sólo ocurre de forma reactiva. 2007. tratando de dar respuesta a las necesidades formativas del personal. Nº 52. . Pero ello no impide que exista una amplia red de comunicación informal. También destaca la creación de la figura del Responsable de Calidad con la tarea de mejorar la información y la participación de los trabajadores.. que no anulan la existencia de planes de formación específicos destinados a la puesta en marcha de nuevos procesos. ya que el hospital contempla otros dos mecanismos más para favorecer la adaptación de las personas a los puestos de trabajo: movilidad interna y promoción interna temporal. este plan CUADERNOS DE CC. En la línea de intentar hacer responsables a todos los empleados. como es el caso de la cobertura del periodo vacacional donde se lleva a cabo una asignación de puestos basada en una previa evaluación a partir de la información obtenida mediante entrevistas personales. y EE.

de vital importancia debido a que incide directamente en la satisfacción y calidad percibida por pacientes y trabajadores. no sólo entre sus proveedores de servicios y suministros más relevantes. son excelentes las instalaciones (habitaciones y sala de estar) habilitadas para el personal médico de guardia y el servicio de comedor gratuito que se le presta. especialmente el de bioquímica. El Hospital intenta explotar su ventaja comparativa relacionada con el tamaño.EE. y EE. Servicio de Prevención de Riesgos Laborales con medidas profilácticas en casos de accidente y la Dirección de Gestión con la mediación de las relaciones para corregir.EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD A. en el año 2002 se hará con el personal de enfermería y en el caso del no sanitario todavía no es de aplicación.I. El sistema integrado In- 118 CUADERNOS DE CC. • Fomento de actividades culturales como. GARCÍA / M. se constata la falta de un parking adecuado que facilite el acceso de los empleados. Por una parte los proveedores. tecnología y calidad reconocida que hace interesante para proveedores y otros partners la formación de alianzas estratégicas. ZARDOYA / I. Por último. Nº 52. como por ejemplo la empresa que presta el servicio de limpieza. MARZO está siendo aplicado al personal médico desde el año 2000. de manera conjunta. • Existencia de algunos beneficios sociales. La forma que utilizan para reconocer el trabajo realizado por el personal es la consideración de sus meritos a la hora de decidir la promoción a puestos de libre designación. La Dirección del Hospital trata de conseguir. donde la fiabilidad. 103-125 . Sin embargo.. Entre las medidas conjuntas con dicho proveedor destacan el cumplimiento de la normativa de higiene y seguridad en el Servicio de Medicina Preventiva con la determinación de los productos a utilizar. Otra alianza importante se desarrolla con el principal proveedor de suministros de productos utilizados en laboratorios. las deficiencias detectadas y para mejorar las técnicas empleadas. los miembros de la organización tienen a su disposición un servicio de cafetería con precios reducidos. GUEVARA / J. sino también en otras instituciones públicas que cubren diversos niveles de atención sanitaria. Cabe destacar que en relación a los servicios e instalaciones ofrecidas por la organización. Las alianzas más relevantes para el hospital pueden agruparse en tres grandes bloques según el tipo de relación mantenida con los “aliados”. • Acciones destinadas a fomentar la concienciación e implicación en aspectos medioambientales. pp. 2007. servicio y tecnología son de vital importancia para el hospital. CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS El trabajo conjunto con diferentes grupos de interés favorece la consecución de las metas de todas las partes involucradas. En relación a la atención que el hospital presta a las personas existen varias actuaciones de interés: • Revisión del “Plan de Emergencia y Autoprotección”. las colaboraciones que permitan maximizar el aprovechamiento de los recursos.R.

ZARDOYA / I. mantenimiento de instalaciones y equipos electromédicos. urgencias. consensuada con el Comité de Salud Laboral. 103-125 119 . Para ello las principales tareas que lleva a cabo son el mantenimiento curativo. En este contexto. preventivo. sin falta. GUEVARA / J.. Por las características del papel que desempeña. evitando la interrupción del servicio. 2007. y con la cafetería/restaurante. especialmente a los Centros de Atención Primaria del Área III y a su Gerencia de Área ya que una parte importante del consumo de atención especializada es demandado por los profesionales de primaria que ejercen de “puerta” al sistema sanitario. gestión de repuestos. correctivo planificado. Caben destacar otras alianzas de menor volumen pero también importantes como la sostenida con la industria farmacéutica. la demanda de servicios tiende a crecer ilimitadamente. Nº 52. que define para cada tipo de residuo generado. consultas. aplicación de protocolos de seguridad. MARZO EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD tralab/Modulab usado en los laboratorios del hospital pertenece al proveedor. mientras que los recursos económicos se someten a los límites presupuestarios fijados. tanto por ser un hospital de referencia en determinadas especialidades. su CUADERNOS DE CC. 2) la negociación del contrato de gestión.R. procedimientos diagnósticos y terapéuticos. Esta alianza permite integrar todos los laboratorios e imprimir. como por la colaboración científico-técnica.A. los resultados de analíticas desde las unidades peticionarias. quien se encarga de mantenerlo actualizado y de formar al personal del hospital para su uso. actividad quirúrgica y docencia e investigación) al menor coste unitario (por proceso) posible. produciendo mejoras en la salud a través de los servicios que ofrece (hospitalización. el Hospital tiene la obligación de ser más eficiente. las películas y reveladores necesarios. de forma remota.EE. así como el mantenimiento preventivo de todos los sistemas de impresión.I. plazo y seguridad. el seguimiento presupuestario y económico. El tercer grupo está representado por otras instituciones que prestan servicios como el suministro de información para la gestión clínica. También los centros de cuidados mínimos e intermedios como el Hospital San Juan de Dios. pp. identificándose como procesos clave 1) la elaboración del presupuesto. coste. Para ello. GARCÍA / M. participación en el plan de reducción de costes y gestión de las revisiones externas. según protocolos definidos al efecto. que asigna 69 de sus 190 camas al hospital en estudio. el Hospital realiza la gestión de sus recursos económicos a través del Servicio de Gestión Económica y de la Unidad de Control de Gestión. También existe colaboración entre diversos servicios clínicos del Hospital con otros hospitales. formación de personal. Existen otras alianzas estratégicas como la mantenida con el proveedor de material para el Servicio de Radiodiagnóstico que suministra. colaborando ampliamente en la formación y perfeccionamiento de las habilidades de los profesionales del hospital para la comprensión de los resultados y objetivos de los sistemas de medición del producto hospitalario. El Hospital cuenta con un Servicio de Ingeniería y Mantenimiento que tiene como misión principal mantener operativo el parque de máquinas e instalaciones para asegurar la mejora continua del sistema en términos de calidad. Un segundo grupo de aliados está representado por los centros asistenciales. El hospital cuenta con una normativa interna para la gestión de residuos. la gestión de pagos y la gestión de tesorería. y EE.

confeccionar el cuadro de mando del equipo directivo con información semanal y mensual. Fisioterapia y prácticas de Técnicos medios sanitarios). Nº 52. comunicar y definir nuevas actividades y resumir acciones de diferentes protocolos. que cuenta con una Comisión formada por diferentes profesionales y que se encarga de normar su contenido. se ha elaborado un protocolo para incorporar nuevos procedimientos a la Guía. la forma de recogida y eliminación. El Hospital cuenta con un presupuesto anual para inversiones. lo cual obliga a estar alerta para incorporar los últimos avances tecnológicos disponibles en el mercado. Como por ejemplo. tanto en pre-grado (Medicina. 103-125 . el Hospital contribuye a la difusión del conocimiento a través de su misión docente. en muchos casos. GUEVARA / J. uso y accesibilidad. El Hospital cuenta con un potente sistema de información que permite diseñar la información requerida por los diferentes servicios centrales.I. CRITERIO 5: PROCESOS En la actualidad no existe un método sistemático de gestión por procesos en el Hospital. 2007.. La gestión y eliminación de residuos está a cargo de dos empresas especializadas conforme a la normativa vigente. Este Plan está constituido por el conjunto de inversiones (mobiliario general y clínico. A partir de 2002. sin embargo. A finales del 2002 se implementó la “Guía de Procedimientos” que define un conjunto de normas estandarizadas internas para el personal y que tiene como objetivos: normalizar procesos. La información que es requerida por los servicios centrales esta regulada por una circular y recoge diversos subsistemas de información.EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD A.R. que permite homogeneizar los procedimientos y darles una estructura común. MARZO composición. tanto para reposición como para adquisición de nuevas tecnologías con el que se definen las necesidades de infraestructura de las unidades de un centro y que deben estar directamente relacionadas con sus objetivos asistenciales. Enfermería. como en post-grado (Programa MIR y formación de matronas). y EE. se ha conformado un grupo de trabajo autonómico. desde otros niveles de decisión central. Además. En la actualidad el Hospital cuenta con aparatos de alta tecnología. que sin responder a un modelo de organización preestablecido. definir circuitos. han ido desplegándose en el Hospital de forma paulatina como consecuencia de diferentes normativas o iniciativas dirigidas. con la transferencia de competencias sanitarias. ajustados a los créditos específicos y disponibles para cada ejercicio. elaborar los informes de seguimiento de los contratos de gestión internos y confeccionar las memorias anuales. ZARDOYA / I. la creación y mantenimiento de las diversas Comisiones Clínicas y de 120 CUADERNOS DE CC. La tecnología es una característica inherente al tipo de servicio prestado por el hospital. GARCÍA / M. así como las precauciones necesarias. La principal fuente de información del Hospital es la Historia Clínica de Pacientes. pp.EE. Se realizan. Finalmente. Hasta 2001 (dependencia del INSALUD) la adquisición e incorporación de aparatos de “alta tecnología” dependía de una comisión central. de forma habitual muchas actividades encaminadas hacia la mejora de procesos. instalaciones y aparatos médico-asistenciales) a adquirir en un ejercicio presupuestario.

Con un sistema de reuniones semanales o quincenales de discusión de casos. Junta Técnico Asistencial. La mayor parte de las innovaciones tecnológicas y organizativas que tienen que ver con la atención directa a los pacientes surgen de las iniciativas de los profesionales. MARZO EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD Asesoramiento que diseñan y perfeccionan de forma continuada aquellos procesos que afectan a sus funciones. y establecerse un cauce oficial para canalizar las diferentes propuestas de mejora hacia una comisión que. • Coordinador de Formación y Comisión de Formación Continuada. Entre los elementos que componen este sistema de ajuste cabría destacar los siguientes: • Servicio de Atención al Paciente (SIAP). Existen desde hace tiempo diferentes sistemas para canalizar la opinión de los diversos grupos de interés e identificar las posibles áreas de mejora en los procesos del Hospital. Nº 52. ZARDOYA / I. Por ello. se encargara de establecer sus prioridades de implantación y facilitar y vigilar todos los aspectos necesarios para su adecuada puesta en marcha. Comisión Mixta. los procesos clave que realiza el hospital (Hospitalización. aunque de una forma un tanto desordenada e inconexa.EE. los comités de tumores analizan durante los últimos años los casos CUADERNOS DE CC. debería definirse el mapa de procesos del hospital. • Comisión de Participación y Bienestar Social. GARCÍA / M. con el propósito de normalizar procedimientos sobre la base de la normativa ISO 9000. pp. De forma continua se incorporan nuevas tecnologías. • Junta de Personal. sin un plan organizador común que favorezca la coordinación y unión de las diferentes iniciativas. GUEVARA / J. Para el año 2003 uno de los objetivos debería ser la definición explícita y detallada del mapa de procesos del hospital y la identificación de sus respectivos propietarios. basadas en el aprendizaje de la mejor evidencia científica disponible. 103-125 121 . al menos de forma tácita. puesta en marcha durante el año 2002. proceso de pruebas y posterior evaluación.I. con carácter ejecutivo. Todas las actividades explicadas hasta ahora se realizan de forma un tanto aislada e inconexa. Comisión de Enfermería y Comisiones Clínicas.A. y EE. de acuerdo con esos puntos de vista. • Contrato de Gestión del centro incluye desde hace años un Programa de Calidad.) y en cada uno de estos procesos se pactan indicadores y objetivos específicos para su gestión y control. 2007. Urgencias. etc. • Elaboración y distribución periódica al Equipo Directivo y a los mandos intermedios de Cuadros de Mando.. Si bien en los Contratos de Gestión que anualmente firma el centro con los Servicios de Salud están identificados. La acción conjunta de estos y otros factores está sirviendo actualmente para mejorar muchos de los procesos y subprocesos existentes en el hospital. la Guía de Procedimientos.R. Consultas externas. la actividad de los coordinadores y de las Comisiones de Calidad.

Nº 52. 103-125 . la Comisión Paritaria con Atención Primaria. • Opiniones que los pacientes y familiares hacen en el SIAP o en la encuesta sobre satisfacción con la hospitalización o con la hostelería del centro. MARZO de 150 pacientes en los comités de tórax y mama. la Junta Técnico Asistencial. • Otras vías mucho menos explícitas pero asimismo efectivas como puede ser el contacto directo entre enfermos y profesionales.EE.EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD A. recogidas en muchos casos por iniciativa política. No obstante el Hospital dispone de una Comisión de Adquisiciones formada por un grupo multidisciplinar de expertos que asesora al Equipo Directivo sobre la pertinencia de cualquier nueva propuesta de adquisiciones que realicen las unidades o servicios. Existen. numerosos canales más o menos implícitos o soterrados. Entre estos canales de transmisión se pueden reseñar los siguientes: • Servicios Centrales.. y EE. GUEVARA / J. También la participación de los profesionales en congresos y reuniones de carácter científico o técnico sirve para conocer e introducir innovaciones a partir de las experiencias punteras de otros centros. las reuniones de la Dirección con los servicios. • Sugerencias vertidas por diferentes grupos de interés. • Control social y la comunicación a través de los medios de información. trasladan las necesidades y expectativas de la población. 2007.R. de forma explícita y planificada. 122 CUADERNOS DE CC. y de 50 pacientes en el comité de tumores digestivos. como las Comisiones Clínicas. de 80-100 en los de urología y cabeza y cuello. GARCÍA / M.I. Muchos de los nuevos procesos y servicios introducidos en el hospital en los últimos años responden a esta vía de transmisión de expectativas. la Comisión de Participación. sin embargo. ZARDOYA / I. en el Contrato de Gestión que firma el centro anualmente con los Servicios Centrales se concreta con más detalle la cartera de servicios y sus objetivos de cantidad y de calidad. al menos. pp. de forma más específica. que como organismos financiadores y compradores de la prestación. etc. No obstante. Todos los acuerdos con proveedores que realiza el hospital se regularizan siguiendo el procedimiento y las normas establecidas en la Ley de Contratos de la Administración Pública. No. pero que funcionan y que sirven tanto para ajustar los procesos existentes como para desarrollar otros nuevos de acuerdo con esas expectativas. El Hospital no realiza ningún trabajo o investigación propia de mercado tendente a averiguar las necesidades y expectativas de los pacientes y de otros grupos de interés. El Hospital como centro público perteneciente al Sistema Nacional de Salud (SNS) cuenta con un catálogo de productos y servicios sujeto a la legislación vigente por la que se regulan las prestaciones sanitarias del SNS. Incluso la disponibilidad de acceso a Internet de todos los profesionales es un medio por el que los servicios pueden recavar información sobre nuevas tecnologías o modelos de organización que implantar en el hospital. a los centros proveedores a través de los Contratos de Gestión.

A. GUEVARA / J. 103-125 123 . Otro área de servicios del hospital.. La mejora de la información que el Hospital proporciona a los pacientes ha sido una de las tareas realizadas recientemente. el personal sanitario del Hospital trata de satisfacer los requerimientos individuales que los pacientes y sus familias les transmiten en su contacto cotidiano y. como La Rioja. el Hospital tiene establecidos acuerdos para prestar determinados servicios como hospital de referencia a otras áreas de salud y zonas geográficas. GARCÍA / M. pp. ZARDOYA / I. actividad quirúrgica. que aunque en muchos casos están escritos. tanto por el personal médico como de enfermería. Desde el SIAP se lleva a cabo también una encuesta de satisfacción con la hospitalización a una muestra del 10% de todos los pacientes dados de alta a lo largo del año. procedimientos diagnósticos y terapéuticos. consultas externas.R. Por otro lado. también cuenta con una página web y recoge en un folleto explicativo información a pacientes y familiares sobre las diferentes unidades de hospitalización. Dicho procedimiento ha sido recientemente aprobado por la Comisión de Dirección y se ha difundido a través de la “web” del hospital. Durante todo el proceso de hospitalización los enfermos son evaluados diariamente. CUADERNOS DE CC. Soria o Huesca. La propia naturaleza de la asistencia sanitaria. Pueden diferenciarse cinco grandes áreas de actividad asistencial en el Hospital (Urgencias. de hecho. El plazo de respuesta máximo que se ha establecido como estándar para contestar por escrito a los pacientes que reclaman es de 30 días. El hospital es también constante fuente de noticias de prensa en el ámbito regional. 2007. y hospitalización). de acuerdo con protocolos asistenciales y de trabajo.EE. exige en sí misma una atención muy personalizada. el trato personal es una de las variables mejor valoradas en las encuestas de satisfacción que realiza el centro. más heterogénea pero asimismo importante. En este sentido. Los resultados más relevantes de esa encuesta se exponen y discuten con los representantes sociales en la Comisión de Participación Hospitalaria y Bienestar Social.I. MARZO EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD El Hospital no realiza de forma habitual actividades encaminadas a la comunicación o promoción de los servicios que presta. Sin embargo cuando se crea una nueva prestación en el hospital son los propios Servicios Centrales los que se encargan de promocionarla a través de los medios de comunicación. es la Atención Ambulatoria. y EE. El Servicio de Información y Atención al Paciente elaboró durante el primer semestre del 2002 un dossier en soporte papel para unificar y facilitar la información que sobre pruebas diagnósticas estaba aportando a sus clientes El SIAP atiende al año unas 1000 reclamaciones escritas y tiene un procedimiento normalizado (siguiendo las recomendaciones de la ISO 9000) para realizar la gestión correspondiente a cada una de esas reclamaciones. Nº 52. En todos estos servicios hay agendas específicas para planificar y organizar la atención que ha de prestarse. en su mayoría obedecen a la fuerza de la experiencia.

el objetivo principal de este trabajo ha sido presentar una aplicación práctica concreta del Modelo EFQM de Excelencia en un centro público hospitalario español. GARCÍA / M. que pueda servir de referencia para futuras implantaciones en otros centros.. Como resulta frecuente. CONCLUSIONES Como consecuencia de la globalización de los mercados y el incremento de la competitividad entre las empresas. de lo que resultó una primera autoevaluación del centro con base en los criterios estipulados por la European Foundation for Quality Management. sea “impulsar la mejora continua” e “identificar las áreas de mejora”. como para poder diseñar o remodelar los servicios de acuerdo con esas expectativas. Entre los Modelos de Calidad aplicados por diferentes empresas y organismos oficiales destaca. 124 CUADERNOS DE CC. es menester aprovechar los puntos fuertes para alcanzar mejores resultados. a lo largo de todo el proceso de implantación de un Modelo de Gestión de la Calidad. 103-125 . GUEVARA / J.I. aspecto que no depende de la organización ni de los logros alcanzados en etapas anteriores. debe tenerse en cuenta el problema de la continuidad.R. y EE. ZARDOYA / I. Los resultados del trabajo de García-Bernal et al. voz de pacientes. MARZO También se realiza periódicamente una encuesta de hostelería para conocer la opinión de los enfermos sobre las comidas servidas en el centro. por el contrario.). etc. Un importante aspecto que justifica el trabajo realizado deriva de la importancia de los procesos de autoevaluación “per se” aplicado a cualquier tipo de organización. (2004) muestran que la mejora de la gestión debe ser en todos los criterios de forma simultánea ya que la adopción de un modelo de gestión de la calidad no conlleva necesariamente la obtención de resultados superiores. el proceso de autoevaluación no debe terminar al identificar las fortalezas y debilidades o áreas de mejora. pp. cualitativos y cuantitativos. Quizás la razón más importante para que las organizaciones inicien un proceso de autoevaluación. por su amplia difusión en el ámbito europeo. se ha realizado un trabajo de campo junto con los responsables del centro que han desarrollado el primer proceso de aproximación al modelo. lo que ha constituido al Modelo EFQM como una poderosa herramienta para evaluar y estudiar el rendimiento de todos los grupos de interés de la entidad bajo estudio. No obstante.EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD A. Para ello. De esta manera. el Modelo EFQM de Excelencia. 2007. Algunos estudios sugieren que la autoevaluación está cada vez más integrada en la práctica empresarial habitual. Nº 52. Falta quizás una verdadera corriente de acciones encaminadas a estudiar las expectativas de los pacientes con anticipación y margen de planificación suficientes (grupos focales. cada vez mayor número de organizaciones adoptan planteamientos para mejorar su gestión basados en la filosofía de la Gestión de la Calidad Total (TQM). 5. que en el sector público representa un condicionante en la mayoría de las ocasiones por la falta de continuidad de sus líderes políticos. si la implantación no se hace de forma integrada.EE.

12. Medición de la Calidad y Gestión de las Actividades del Sector Público.. G. pp. EFQM. (1994): “A Framework for Quality Management Researh and an Associated Measurement Instrument”. J.J. REEVES. 20-34. 19-31. G. 11. T. F. J. MARZO EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD 6. pp. A. GUEVARA / J. M. Madrid: Pearson Educación. Edita AECA Monográficos. U.. A. Experiencias Sectoriales.D. 11. G. 54-58 BREINLINGER-O’REILLY. R. nº 4. Nº 2-3 pp. y MC DONNELL. BENSON. Quality Assurance Journal.I. PASTOR-AGUSTIN. 2007. Ed. (1989): “An Instrument for Measuring the Critical Factors of Quality Management”. Academy of Management Review. Centro de Salud. 191-201. KLAZINGA. G.. y GONZÁLEZ CRUZ. 19. New York: Prentice Hall. Oxford: Blackwell Publishers Ltd. GARCÍA-BERNAL. SARAPH.. y RAMIREZ-ALESÓN. New York: The Free Press. L.EE. International Journal for Quality in Health Care. N. E. A.. A. EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT (1998): Autoevaluación 1998: Directrices para el sector público.. R.. EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT (1999b): Club Gestión de Calidad.. Quality Management Journal. 1997. E. pp. CUADERNOS DE CC. Ed. FLYNN. ZARDOYA / I. M. MORENO-LUZÓN. Versión Castellano: Club Gestión de Calidad EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT (1999a): El Modelo EFQM de Excelencia: Cambios. Decision Sciences. NABITZ. 339-366. (1988): Managing Quality: The Strategic and Competitive Edge. (2001): Gestión de la calidad y diseño de organizaciones. (2001): “Exploring Suitability of European Foundation for Quality Management (EFQM) Excellence Model as a framework for Delivering Clinical Governance in the UK National Health Service”. (2004):“Total Quality Management in Firms: Evidence from Spain”. pp. (1999): “Self-assessment of all the health centres of a public health service through the European Model of Total Quality Management”. JACKSON. BEDNAR. Nº 52. Madrid. B.G. J.R.A. 254-258 CASTELLÓ. International Journal of Health Care Quality Assurance. S. Journal of Operations Management. M. DALE. 13.. (1999): Managing Quality. y WALBURG. páginas 549-551. pp.A. J. H.. GARCÍA / M. SCHROEDER. B. Vol. vol. Teoría y estudio de casos. vol. y MÖLLER. B. HERNANDEZ. C. GARVIN.I. y LIZCANO. G. 12. 20. EFQM. Vol. (1990): Implanting strategic management. ARCELAY. vol.. P. SÁNCHEZ. nº 3. Third Edition. Nº 6 pp. SCHROEDER.A. PERIS BONET. y BACIGALUPE. Coordinador: Ricardo Rodríguez González. ELSER. A. Modelo EFQM de Excelencia 1999 Sector Público y Organizaciones de voluntariado. E. J. (2000): “The EFQM Excellence Model: European and Dutch experiences with the EFQM approach in Health Care”.. (1994): Managing Quality (Second Edition).: (1997): Costes y Gestión de Calidad. DALE. 5. G. D. y EE. 103-125 125 . V. S.. D. (1994): “Defining Quality: Alternatives and Implications”. 419-445. London: Prentice Hall. (2001): “El Modelo EFQM aplicado a centros de salud”. Vol. BIBLIOGRAFÍA ANSOFF. S. B. Vol. J. 810-829. Nº 3 pp. INCLAN. GARGALLO-CASTEL. SAKAKIBARA. pp.. International Journal of Health Care Quality Assurance. issue 3. noviembre. RODRÍGUEZ. J. (2000): “Quality Management in German Health Care – the EFQM Excellence Model”.