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ESCUELA DE SOCIOLOGGIA Y PSICOLOGIA INDUSTRIAL Tanto esta como la Escuela de las Relaciones Humanas pertenecen al enfoque Humanista de la Teora

de la Administracin que plantea una revolucin conceptual: la transicin del nfasis puesto en la tarea y en la estructura organizacional al nfasis en las personas que trabajan o que participan en las organizaciones. El enfoque Humanista da prioridad a la preocupacin por las personas y por los grupos sociales (de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los psicolgicos y sociolgicos. A partir del paradigma de Hawthorne , la administracin ya no puede ignorar, en sus teoras y desarrollos, que el hombre es un individuo pensante y actuante, que quiere participar en las decisiones que se relacionan con su vida laboral y su tiempo, por lo cual demanda dentro de la empresa cierto grado de participacin, se vincula con sus compaeros formando grupos, elabora normas y cdigos especficos , y exige cierta comprensin. Finalizada la etapa de investigacin de la escuela de las relaciones humanas, la escuela de sociologa y psicologa industrial brind a la administracin el aporte de una nueva dimensin para resolver los interrogantes planteados hasta el momento. Es as que la escuela de sociologa desarrollara su trabajo cientfico para comprender los alcances de la participacin y de las formas y efectos con que pueden instrumentarse, as como tambin estudiar el liderazgo y la estructura grupal, con todo lo relativo a las normas, sanciones grupales y resistencia a los cambios. Por su parte, la escuela de psicologa social, profundizara las investigaciones sobre el individuo en relacin al medio organizacional estudiando y elaborando hiptesis sobre la motivacin, la percepcin, el aprendizaje, el conflicto individual e interindividual, etctera. MARCO HISTRICO Los diversos enfoques derivaron de circunstancias histricas especficas que influyeron en los investigadores y pensadores de la poca. Los factores que influyeron fueron los siguientes: * Creacin de la legislacin social: A partir del fin de la 1 Guerra Mundial (1919) se inici en el mundo una renovacin de fondo en las legislaciones laborales. Con anterioridad, el empresario ejerca una fuerte dominacin en la relacin laboral. Desde el poder pblico se garantizaba la libertad de contratacin en el marco del trato individual con el trabajador negociacin directa entre trabajador y la empresa-. Se sucedi el Tratado de Paz de Versalles con sus clusulas referidas al trabajo y la presin de los sindicatos, entre otros. Las conferencias internacionales emitieron resoluciones sobre el derecho de huelga, de libre asociacin, de indemnizacin por accidentes de trabajo, etc. * Fortalecimiento del movimiento sindical. Comenzaron a utilizarse convenios colectivos de trabajo, que fijaron normas de la relacin laboral para trabajadores nucleados en cada sindicato. * Desarrollo de las ciencias relacionadas con la conducta humana. Se comenzaron a plantear hiptesis respecto de la conducta del ser humano apoyadas en mtodo cientfico de relevamiento y anlisis de informacin. * Toma de conciencia de la improductividad de la aplicacin de los preceptos de las escuelas clsicas. La aplicacin de los preceptos de las escuelas clsicas provocaba recelos y desconfianza en los trabajadores. Haba muchas huelgas y la mayora de los obreros tenan una actitud de no colaboracin en las empresas en que trabajaban.

CMO SURGE LA ESCUELA DE SOCIOLOGA? El experimento de Hawthorne marca a lo largo de su duracin, el inicio de una nueva teora cargada de valores humanistas en la administracin, trasladando la preocupacin por las tareas a la preocupacin por las personas. Adems permiti la inclusin de nuevas variables en el diccionario de la administracin: la integracin social y el comportamiento social de los empleados, las necesidades psicolgicas y sociales y la atencin hacia nuevas formas de recompensas y sanciones, entre otras. Sin embargo las ideas de Mayo quedaron inconclusas por diferentes factores, entre los cuales podramos distinguir que la informacin no fue sometida a ninguna prueba, por lo cual no pas de ser slo un mero relevamiento y no se formularon teoras que le dieran universalidad. Otro factor a tener en cuenta es que Mayo posea una visin absolutamente irreal y falaz desde el punto de vista cientfico ya que supona que los conflictos se podan resolver o evitar con comprensin, amor y cordialidad. Finalizada la etapa de investigacin que desarroll la escuela de relaciones humanas, la administracin recibi el aporte de una nueva dimensin con todo lo que ello significa, incluyendo tambin los interrogantes que aquella escuela no pudo responder. Estos interrogantes constituyen la base de anlisis y estudio de un nuevo grupo de ideas: la Escuela de Sociologa Industrial. LOS REPRESENTANTES DE LA ESCUELA SOCIOLGICA Los autores de esta escuela, provenientes del campo de la sociologa y la sociologa social, trataron de retomar las bases de Mayo y continuar los desarrollos e investigaciones. Abordaron un amplio espectro de investigaciones entre las cuales se destacan las siguientes variables: 1) 2) 3) estructura grupal y conducta; participacin y estructura grupal; liderazgo y estructura grupal.

Los investigadores que realizaron trabajos en esta materia son : a) KURT LEWIN: profesor de psicologa y sociologa de la Universidad de Iowa. Director de investigaciones sociales aplicadas en materia de participacin, estructura grupal y resistencia al cambio. Elabor la teora de campo, un intento descriptivo- prescriptivo sobre la forma de estructurar el anlisis de las relaciones entre el individuo y el grupo. b)LESTER COCH Y JOHN FRENCH: realizaron investigaciones aplicadas sobre la participacin, estructura grupal y resistencia al cambio. c)ALEX BAVELAS: desarroll investigaciones sobre liderazgo participativo y formal. d) LIPPIT Y WHITE: realizaron experiencias sobre liderazgo y estructura grupal. e) RENSIS LIKERT: desarroll investigaciones sobre liderazgo y participacin. f) JAMES WORTHY: desarroll investigaciones sobre participacin y descentralizacin. A) KURT LEWIN : Movido por el inters en establecer unas bases slidas de comprensin del comportamiento en sociedad, busc inspiracin en los mtodos de la teora de la relatividad y la fsica cuntica, ambas consideradas modelos del quehacer cientfico. Esta influencia le llev a fundamentar sus investigaciones en la observacin y la experimentacin. Como objetivo principal se propuso analizar la conducta humana. Pero, a diferencia de la psicologa precedente, quiso hacerlo sin separarla de su contexto natural, por lo que se centr en el estudio de los grupos. Este original enfoque dara pie al surgimiento de la Psicologa Social. Sus estudios giraron en

torno a la psicologa de los grupos, las dinmicas de cambio organizativo y el liderazgo. Lewin postulo la teoria de Campo, mediante la cual emple un modelo matemtico para analizar la personalidad y acudi al concepto fsico de campo de fuerzas con el fin de explicar los factores ambientales que influyen en la conducta. Lewin propone la ecuacin: C= f ( P, M ) done el comportamiento ( C ) es = funcion (f ) el resultado de la interaccion entre la persona ( P ) y el ambiente (M) que la rodea. El comportamiento humano, en su opinin, no depende ni del pasado ni del futuro sino de los hechos y acontecimientos contemporneos y de cmo los percibe el sujeto. Esos hechos circundantes son interdependientes y constituyen un campo de fuerzas dinmico que podemos denominar espacio vital. Por tanto, el espacio vital o campo psicolgico de fuerzas vendra a ser el entorno que engloba a la persona y su percepcin de la realidad prxima. Se trata, en definitiva, de un espacio subjetivo, propio, que recoge la forma en que el individuo particular percibe el mundo y -dentro de l- sus aspiraciones, posibilidades, miedos, experiencias y expectativas. Pero no debe pensarse que ese espacio vital se agota en la percepcin subjetiva, sino que aparece delimitado tambin por condiciones claramente objetivas como las caractersticas fsicas o sociales del entorno. Este enfoque permite estudiar el comportamiento humano con una perspectiva de totalidad, sin quedarse en un anlisis de las partes por separado, que corre el peligro de perder de vista el conjunto; ni conformarse con explicaciones basadas exclusivamente en las caractersticas individuales (instintos, tendencias o hbitos). La influencia del campo psicolgico sobre la conducta es tal que Lewin considera que llega a determinarla: si no hay cambios en el campo, no habr cambios en la conducta. De ah la importancia, por un lado, de esa percepcin psicolgica individual del entorno y, por otro, de las dinmicas internas de los grupos que modifican las fuerzas del campo psicolgico.

EL PROCESO DE LA MOTIVACIN Y LA SATISFACCIN EN EL TRABAJO Concepto de motivacin. La motivacin como fuerza impulsora es un elemento de importancia en cualquier mbito de la actividad humana, pero es en el trabajo en la cual logra la mayor preponderancia. Al ser la actividad laboral que desempeamos la labor que ocupa la mayor parte de nuestras vidas, es necesario que estemos motivados por ella de modo de tal que no se convierta en una actividad alienada y opresora. El estar motivado hacia el trabajo, adems, trae varias consecuencias psicolgicas positivas, tales como lo son la autorrealizacin, el sentirnos competentes y tiles y mantener nuestra autoestima. Las motivaciones difieren de un individuo a otro, evolucionan y pueden cambiar con el transcurso de los aos y de las pocas. La satisfaccin en el trabajo pasa evidentemente por la satisfaccin con el salario, pero esto no es todo: la motivacin de los trabajadores es de una dinmica compleja; las condiciones de trabajo, el entorno, el trato que se recibe de los superiores, el respeto y reconocimiento

de los directivos por el trabajo de cada uno, la calidad de vida en el trabajo,...etc., son tambin factores de satisfaccin importantes y por lo tanto motivan a una persona a dar lo mejor de s misma en su actividad. Se distinguen tres elementos de la motivacin: Desde el interior de la persona, la existencia de un deseo o necesidad. Desde el exterior, la existencia de un fin, meta u objetivo, denominado tambin incentivo, en la medida en que se percibe o advierte como instrumento de satisfaccin del deseo o necesidad. Eleccin de una estrategia de accin condicionada por la valoracin de diversas opciones que actuar orientando y limitado la conducta tendiente a procurar el incentivo requerido para su satisfaccin. Entonces, se puede decir que un organismo est motivado cuando se caracteriza por un estado de tendencia; cuando una direccin de una conducta hacia una meta determinada ha sido selecciona de preferencia entre todas las otras metas posibles. Esta motivacin depende, en un momento dado, de los valores y motivaciones que el individuo desprende de su grupo de referencia, como tambin de lo que se le ofrece en la situacin misma de trabajo. Ciclo Motivacional

Las primeras teoras de la motivacin aparecieron en los aos cincuenta. Tres teoras especficas se formularon durante este periodo, las cuales, aunque duramente atacadas y ahora cuestionables en trminos de validacin, son todava probablemente las explicaciones mejor conocidas de la motivacin del individuo. Estas teoras son la teora de la jerarqua de las necesidades, las teoras X e Y, y la teora de la motivacin-higiene. Teoras de las necesidades. Las teoras de la necesidad se centran en la importancia de analizar y entender los factores psicolgicos en los individuos que hacen que se comporten en determinada forma. El comportamiento es el resultado de los intentos de satisfacer esas necesidades, y los actos especficos estn basados en la necesidad particular que impulsa al individuo en cualquier momento. Toda conducta que observamos a nuestro alrededor esta dirigida por el anhelo de satisfacer las necesidades. Las primeras teoras sobre la conducta tendan a explicar toda conducta a base de una sola necesidad (por ejemplo el impulso libidinoso propugnado por Freud y la necesidad o impulso de Jung para afirmar el propio ego). Los tericos modernos tpicamente anotan varias necesidades que varan desde 3 (necesidades fsicas, necesidades sociales y necesidades egostas ) hasta 15. Puesto que las necesidades no pueden verse, sino que deben inferirse de la conducta, puede esperarse que halla distintas teoras respecto a ellas y distintos sistemas para clasificarlas. A pesar de la falta de la uniformidad en la clasificacin de las necesidades humanas, una mejor compresin de la motivacin humana puede venir de un estudio de lo que algunos cientficos de la conducta han propuesto como

resultado de un anlisis sistemtico y objetivo de la conducta humana en una amplia variedad de situaciones. El Comportamiento Organizacional ha estudiado la motivacin con la finalidad de dar una respuesta a la pregunta: Por qu trabaja la gente ? y para responderla una de las teoras fundamentales ha sido la Teora de las Necesidades. De acuerdo a la explicacin previa: Un trabajador motivado, ser un trabajador en estado de tensin. Para aliviar esa tensin desarrolla un esfuerzo que se traducir en comportamientos. A mayor motivacin, mayor tensin, y consecuentemente mayor esfuerzo. Si ese esfuerzo lleva a la satisfaccin de la necesidad, se reducir la tensin. Sin embargo no todas las motivaciones parten de necesidades congruentes con las metas organizacionales. Por lo tanto para considerar que a un trabajador le motiva su trabajo, las necesidades del individuo debern ser compatibles con las metas de la organizacin. Muchos trabajadores realizan grandes esfuerzos para satisfacer necesidades muy alejadas de las metas organizacionales. Por ejemplo, algunos empleados platican mucho con sus amigos en el trabajo. Dedican gran parte de su tiempo a satisfacer sus necesidades sociales (necesidades muy importantes para el ser humano), pero no siempre prioritarias en el rea laboral. En estos casos existe un gran esfuerzo que se canaliza a la sociabilizacin, slo que ese esfuerzo estar dirigido de manera improductiva. Frustracin. La presencia de una barrera en el logro de un objetivo y de la satisfaccin de una necesidad crea una situacin frustrante, con el resultado de que la tensin inicial en los individuos se hace persistente o se vuelve mas fuerte. Cuando una persona se ve bloqueada para lograr un objetivo por laguna barrera se dice que esta frustrada. Tales barreras para la satisfaccin de las necesidades pueden ser externas o internas. Algunas barreras u obstculos externos para la satisfaccin de las necesidades humanas se encuentran: En muchos trabajadores. En la forma de practicas discriminatorias. Supervisores Hostiles. Trabajos montonos. Condiciones de trabajo desagradable. Inseguridad econmica y situaciones similares. Algunas de las posibles barreras internas que pueden frustrar al empleado son los malos hbitos y la personalidad o actitud inadecuada para un trabajo en particular. Una deficiencia propia percibida (Barrera imaginaria), es tan real para la persona que se ve a si misma en esta forma, como una barrera verdadera, sustanciando el hecho de que en los asuntos humanos la realidad es otra cosa de interpretacin personal. Cuando una persona esta frustrada puede responder de la siguiente manera: 1.- Buscando un objetivo sustituto aceptable que pueda lograr. 2.- Dedicarse a una conducta mal adaptada. El esforzarse para alcanzar un objetivo sustituto, por lo general se considera que es mas adaptativo, debido a que conducen a la satisfaccin de la necesidad. Se puede encontrar un ejemplo en la persona que tiene una intensa necesidad de dirigir a otros y aspira a ser gerente, pero debido a una barrera que le impide llegar a serlo, es capaz de satisfacer sus necesidades de dirigir, convirtiendo en un lder informal en su grupo de trabajo (un objetivo sustituto). Muchos de los objetivos que los individuos

han seleccionado para si mismos, y que resultan inalcanzable suelen tener alternativas que pueden ser igualmente satisfactorias y por lo tanto, no deben pasarse por alto. Las seleccin de un objetivo sustituto o alternativo, en donde no se encuentren nuevas barreras, en ocasiones pueden requerir la ayuda de otro individuo como un superior, que este en posicin de reconocer las metas alternativas que puedan ayudar al empleado a satisfacer sus necesidades. Sntomas de frustracin Toda necesidad no satisfecha motiva un comportamiento; sin embargo si no se satisface dentro de un tiempo razonable pasa a ser motivo de frustracin originando ciertos comportamientos: Desorganizacin del comportamiento: La conducta de la persona frustrada se vuelve ilgica sin que haya en apariencia una explicacin. Agresividad: la tensin acumulada puede liberarse mediante la agresividad fsica, verbal, simblica,etc. Reacciones emocionales: tales como ansiedad, afliccin, nerviosismo intenso u otras consecuencias como insomnio, problemas circulatorios y digestivos, etc. Alienacin y apata: la insatisfaccin puede generar alienacin, de apata y desinters por alcanzar los objetivos frustrados, como mecanismo inconsciente de defensa del ego. Reduccin de la frustracin en el trabajo. Los gerentes y los supervisores tienen la responsabilidad de ser sensitivos a las necesidades de sus subordinados y de crear un ambiente de trabajo en el cual estas puedan ser satisfechas, minimizando la frustracin. Si bien cada individuo tiene su propio y nico esquema de necesidades es conveniente para los que ocupan puestos gerenciales que entiendan, en forma general algunas de las posibles causas de las frustraciones. Tales causas pueden incluir cambios en la tecnologa y en las condiciones de trabajo, inseguridad econmica en el puesto, insignificancia del puesto y del grupo de trabajo, y expectativas no satisfechas. No todas las fuentes de frustracin se encuentra bajo el control directo de la gerencia; sin embargo, el conocimiento de las reas potenciales de frustracin del empleado y los esfuerzos sinceros para manejarlas con efectividad, mediante una mejor organizacin, plantacin y comunicacin, pueden ayudar a aliviar muchas de las condiciones que dan origen a las frustraciones.

CUESTIN DE LAS MOTIVACIONES: (WILLIAM WHITE) A esta altura de los estudios realizados podramos decir que dentro de las motivaciones, la econmica pasa a tener un segundo plano. Las investigaciones respecto a las motivaciones se bas en determinar cules eran las ms importantes y cuales le precedan. Segn este cuadro, claramente podemos ver que existen motivos positivos y negativos para el trabajo: Motivos Positivos (naturales) El rol del trabajo como proceso estructurador de la personalidad. El rol del trabajo como forma de realizacin y expresin personal.

El rol del trabajo como medio de vinculacin social.

Motivos Negativos (coercitivos) El salario La estabilidad Otras ventajas materiales

LAS OBSERVACIONES DE JAMES C. WORTHY Durante los doce aos Worthy investig el problema motivacional del operario y puntualmente su relacin con sistemas de supervisin centralizada y descentralizada. Worthy, con sus conclusiones, quiebra con todas las caractersticas del tradicionalismo. Su idea principal era que "los empleados desean una oportunidad para desarrollar y ejercer sus conocimientos y capacidades" , y "adems quieren sentirse parte de una organizacin en la cual sean apreciados sus talentos y esfuerzos particulares". En las organizaciones ms complicadas y complejas, todos los integrantes, estn sometidos a control y direccin constantes, y tienen poca oportunidad para desarrollar cualidades de iniciativa y confianza en si mismos. En cambio, en los sistemas donde el mando se ve caracterizado por la descentralizacin se coloca una confianza primordial en la iniciativa y capacidades personales de los individuos que pertenecen a a la organizacin. Worthy lleva sus ideas para que se practiquen en su empresa, obteniendo como resultado que es conveniente ampliar los mbitos de control, para asegurar una real descentralizacin. El liderazgo que propone Worthy es antimecnico, o sea que tenga en cuenta la complejidad de la naturaleza humana y que mediante la descentralizacin promueva los valores de la iniciativa y de la expresin individual.

B) LESTER COCH , JOHN FRENCH Y ALEX BAVELAS : LA RESISTENCIA AL CAMBIO: (LESTER COCH y JOHN FRENCH) El primer estudio fue realizado por Lester Coch y John R.P. French, Jr. en una fbrica de prendas de vestir. Merece un comentario especial porque, a mi juicio, es el estudio mas sistemtico del fenmeno de resistencia al cambio que se haya hecho en una fbrica. Describmosle brevemente: Los dos investigadores trabajaron con cuatro grupos distintos de operarios de la fbrica a quienes se pagaba mediante un sistema especial basado en el nmero de unidades producidas. Se introdujo en

cada uno de estos grupos un pequeo cambio en el procedimiento de trabajo, utilizando un mtodo diferente para introducirlo en cada grupo y se registraron cuidadosamente los resultados para ver qu problemas de resistencia se produca, si es que se produca alguno. Los cuatro grupos del experimento eran bsicamente similares con respecto a su eficiencia y grado de cohesin; en cada grupo el cambio introducido modificaba el procedimiento de trabajo previamente empleado en un grado similar. Se present el cambio en el trabajo al primer grupo mediante lo que los investigadores llamaron un mtodo de "no - participacin". Se convoc a este pequeo grupo de operarios en un cuarto donde algunos miembros del staff les comunicaron que haca falta introducir un pequeo cambio de mtodos en sus procedimientos de trabajo. La gente del staff, a continuacin, explic el cambio en detalle a los operarios y les present las razones que haba para introducir el cambio. Seguidamente, se mand a los empleados de vuelta a su trabajo, con instrucciones de que trabajaran de acuerdo al nuevo mtodo. A los operarios del segundo grupo se les present el cambio en el trabajo mediante un mtodo de "participacin mediante representacin"; -una variante del enfoque empleado en los grupos tercero y cuarto que result tener poca relevancia. A los grupos tercero y cuarto se les present el cambio en el trabajo sobre la base de "participacin total". Todos los operarios de estos grupos se reunieron con los miembros del staff envueltos en este asunto. Los miembros del staff demostraron dramticamente la necesidad de reducir los costos. Se lleg a un acuerdo general de que se podan lograr ciertos ahorros. A continuacin, los grupos discutieron cmo se podran mejorar los presentes mtodos de trabajo y eliminar operaciones innecesarias. Cuando se lleg a un acuerdo sobre los nuevos mtodos de trabajo, se adiestr a todos los operarios en el empleo de los nuevos mtodos, y todos ellos estuvieron bajo la observacin de los hombres de cronometracin con objeto de establecer un nuevo estndar de produccin en el trabajo. Los hallazgos de la investigacin. Los investigadores informaron haber encontrado un claro contraste entre los resultados producidos por los distintos mtodos de introduccin del cambio: El grupo de no participacin. La diferencia ms notoria se hall entre el grupo nmero 1 y los grupos 3 y 4, grupos de participacin total. La produccin del grupo 1 declin inmediatamente, hasta llegar a ser dos tercios del previo ndice de produccin. Este ndice de produccin se mantuvo a este nivel durante todo el periodo de 30 das despus de que el cambio se introdujese. Los investigadores, adems informaron: "La resistencia se produjo casi inmediatamente despus de que el cambio se produjese. Aparecieron claras expresiones de agresividad contra la direccin, como por ejemplo, conflictos con el ingeniero de mtodos, hostilidad con respecto al supervisor, restriccin deliberada de la produccin, y falta de cooperacin con el supervisor. Se produjo un cese del 17% en los primeros 40 das. Se presentaron quejas contra los estndares de produccin y, sin embargo, cuando se comprobaron tales estndares se hall que eran bastante "amplios"." Grupos de participacin total. En contraste con estos resultados, los grupos 3 y 4 mostraron un descenso de la produccin menor al comenzar y una recuperacin muy rpida, hasta alcanzar no slo el ndice de produccin previo sino un nivel que superaba tal ndice previo. En estos grupos no se produjeron muestras de hostilidad contra la gente del staff o contra los supervisores, y no se produjeron ceses durante la duracin del experimento. Evaluacin de los resultados. Sin meternos en todas las decisiones que los investigadores tomaron basndose en estos experimentos, puede decirse justificadamente que llegaron a sentaron las bases de aplicacin de 3 esquemas de participacin: * La no-participacin: es aplicable a un cierto tipo de grupos y con cierto perfil de lder. Sus resultados son negativos.

* La participacin amplia: cuando es aplicable garantiza excelentes respuestas por parte los miembros. Cuando el grupo es numeroso se hace ms dificultosa su aplicacin. Resultados muy positivos. La participacin limitada: tiene resultados menores que la anterior, pero es la nica aplicable cuando el grupo es numeroso.

LAS INVESTIGACIONES SOBRE EL LIDERAZGO EN LOS GRUPOS INFORMALES DE LAS EMPRESAS El tradicionalismo no tena como nica fuente a la autoridad como la estructura formal de una organizacin, al contrario de la corriente sociolgica la cual percibi la existencia de grupos que encontraban dentro de estas en sentido informal. Estos grupos llamados informales por la corriente sociolgica, se subdividirn en tres grupos: LIDERAZGO AUTOCRTICO: * Direccin basada exclusivamente en el poder formal. * Slo admite dos tipos de comunicaciones: rdenes y respuestas a las rdenes. * No mantena trato amistoso, sino que se alejaba del grupo, mandaba con rdenes firmes, sin permitir la participacin de los miembros. * Excitacin de los sentimientos competitivos del grupo. * Fomento de la creacin de un sub-grupo adulador dentro del grupo. * Aplicacin de la mxima dividir para reinar en relacin al grupo. * Desconocimiento de la existencia del grupo como entidad social, contacto solo con los individuos aislados. * Aplicacin del poder coercitivo (despidos, sanciones) como medio bsico para resolver conflicto. * No mantena trato amistoso, sino que se alejaba del grupo, mandaba con rdenes firmes, sin permitir la participacin de los miembros.

LIDERAZGO PERMISIVO: * Desinters afectivo y emocional dejaba que el grupo hiciera lo que quisiera sin guiarlo. * Direccin totalmente informal y elstica. * Comunicaciones libres. * Objetivo de lder: La conservacin de su puesto, mediante el otorgamiento de prebendas al grupo. * Marginacin de la existencia del grupo como entidad orgnica. * Empleo de recursos paternalistas. LIDERAZGO DEMOCRTICO: * Trato cordial, se interesaba ala grupo, ofreca sugerencias para ayudar al grupo y alentaba a todos los miembros a que participaran. * Direccin orientada a obtener la identificacin del grupo con los objetivos de la organizacin, y el respeto al lder, aun cuando reteniendo los elementos formales para asegurar la coordinacin. * Comunicacin constante de los objetivos. * Fomento de la participacin. * Promocin de la cooperacin en el grupo. * Comunicaciones libre, pero orientadas hacia el trabajo y los objetivos del grupo. * Conexin con el grupo como una entidad social orgnica. * Producto de diferentes experiencias, los efectos ms frecuentes son: Efecto sobre la identificacin con los objetivos NULA Efectos sobre la organizacin social del grupo COMPETITIVO Efectos sobre el desarrollo de la personalidad RETROCEDE

LDERES LIDERAZGO

AUTOCRTICO LIDERAZGO PERMISIVO LIDERAZGO DEMOCRTICO

NULA ALTA

ANARQUICO COOPERATIVA

NO LA PROMUEVE AVANZA

RESULTADOS DE LAS INVESTIGACIONES * El jefe democrtico desarrollo un clima clido y amistoso, los miembros participaba l las tareas con inters. Cuando el jefe abandonaba el saln se mantena el mismo clima de trabajo demostrando capacidad de elaboracin e independencia. * El jefe autoritario los niveles de produccin era superior pero cuando el jefe abandonaba el saln, bajaban el ritmo de trabajo y mostraban sntomas de relajamiento. El ritmo de trabajo slo se poda mantener con la presencia del jefe * El jefe permisivo, su produccin era la de peor calidad, con frecuencia se acercaban al jefe ya que ste no iba. Como grupo alcanz independencia, cada miembro acta desconectado y despreocupado de lo que haca el resto. En otras investigaciones posteriores se efectuaron cambios en los papeles, asignando un jefe democrtico a los grupos donde previamente se haban desempeado los jefes autoritarios, o bien uno permisivo. En ambos casos, los resultados fueron en general positivos. Se not un aumento en la participacin y en la responsabilidad grupal, creci el nivel de interaccin entre los miembro, mejor el clima y descendieron la angustia y la frustracin. Estas experiencias confirmaron que cada tipo de grupo necesita un cierto tipo de jefe y tambin las ventajas que, en todos los niveles, alcanza el liderazgo democrtico, respecto de los otros dos esquemas. DESARROLLO DE SUS IDEAS Y ANLISIS DE SU GRADO DE VALIDEZ Los autores citados anteriormente forman parte de la Escuela de Sociologa Industrial, en parte por la extraccin de sus componentes (sociolgicos y psicolgicos sociales) y en parte, porque desarrollaron sus experiencias dentro del campo industrial. Desde la ptica de la administracin, realizaron un aporte muy valioso porque descubrieron variables de la conducta y del comportamiento, que de all en ms se incorporar a la administracin en forma

definitiva. Son continuadores de la labor de Mayo, aunque exhibieron mayor rigor cientfico y mayores inquietudes metodolgicas que aquel. El momento histrico en el que actuaron tuvo un contexto social y cientfico mucho ms evolucionado y desarrollado que el referido al periodo de Mayo. Actuaron solamente en la dimensin informal y no intentaron fusionar sus experiencias con los modelos formales. Por el contrario, gran parte de sus experiencias se dirigieron a demostrar sus falencias, a agredirlos con el solo objetivo de destruirlos y reemplazarlos. Los aportes de estos socilogos fueron importantes sobre todo en cuanto al estudio de la participacin, donde adems de confirmar lo realizado por Mayo, elaboraron modelos de aplicacin de esta variable, estructura grupal y liderazgo. Con respecto al conflicto organizacional, se mantenan las pautas legadas de Mayo sobre la posibilidad de erradicarlo solamente a travs de la comprensin. En forma indirecta, llegaron a manifestar que no siempre el conflicto organizacional era evitable, sino que tal vez fuera propio de las caractersticas de la organizacin o del grupo en el cual se hallaba radicado. El primer punto al que se hizo hincapi respecto a las crticas, fue que se desviaba la atencin en la ganancia, para mantener plenamente satisfecho al trabajador. Numerosos crticos se aferran a lo anteriormente dicho, basndose en que la satisfaccin absoluta del empleado en buena medida, tiene sus costos, y que por esto se disminuye en rentabilidad. Los representantes de las relaciones humanas sostuvieron y demostraron que los crticos titulaban, como un incremento de los costos, lo que ellos sostuvieron que intervenir en las Relaciones Humanas es una inversin a mediano y a largo plazo. Esto es producto de la comprobacin de las Relaciones humanas, que las inversiones en estas traen futuros beneficios, en otros puntos se apoy la crtica para estas diferencias. DIFERENCIAS CON LA ESCUELA CLSICA ESCUELA DE SOCIOLOGIA Y ESCUELA CLSICA PSICOLOGA * Estudia la organizacin como * Estudia la organizacin como una mquina. grupos de personas. * Hace nfasis en las tareas o en la tecnologa * Hace nfasis en las personas.

* Se inspira en sistemas de ingeniera. * Autoridad centralizada.

* Se inspira en sistemas de psicologa. * Delegacin plena de la autoridad.

* Lneas claras de la autoridad. * Autonoma del trabajador. Especializacin y competencia tcnica. Confianza y apertura. * Acentuada divisin del trabajo. * Confianza en reglas y reglamentos. * Clara separacin entre lnea y staff. * nfasis en las relaciones humanas entre los empleados. * Confianza en las personas. * Dinmica grupal e interpersonal.

LA ESCUELA PSICOLGICA El impacto en la administracin como consecuencia de los trabajos realizados por Mayo, puso en marcha dos grandes lneas de investigacin: las referidas al grupo y las vinculadas al individuo, que haban sido omitidas por los autores formales Taylor, Fayol y la escuela neoclsica. A partir del paradigma de Hawthorne, la administracin ya no puede ignorar, en sus teoras y desarrollos, que el hombre es un individuo pensante y actuante, que quiere participar en las decisiones que se relacionan con su vida laboral y su tiempo, por lo cual demanda dentro de la empresa cierto grado de participacin, se vincula con sus compaeros formando grupos, elabora normas y cdigos especficos, y exige cierta comprensin. La escuela de la psicologa intento investigar y descubrir todo lo referente al individuo en funcin de los grupos. As se incorporaron los conceptos de grupos pequeos, primarios y secundarios, la elaboracin de normas grupales, su estructuracin, el papel del lder y los aspectos vinculados a la participacin y a la resistencia a los cambios. Tambin existi una escuela de psicologa que se dedic a conocer al individuo como tal. Todas las acciones, operaciones, decisiones y funciones de la empresa son realizadas por individuos y, en cada caso, concomitantemente pueden generarse las teoras de la administracin sobre dicho fenmeno, donde si bien el individuo resulta importante, es tan slo una parte del problema, mientras que para la psicologa el individuo es la parte ms importante del problema y centra su atencin sobre l, reduciendo la organizacin a un aspecto complementario o quiz secundario. La escuela de psicologa estudia al hombre. Se preocupo por la problemtica del individuo dentro del marco de la empresa analizando: * Cmo percibe el entorno * Qu es lo que lo motiva y por qu * Qu niveles de frustracin y de conflictos generan

Para la psicologa el individuo es la parte ms importante del problema y centra su atencin reduciendo a la organizacin a un aspecto secundario. El estudio de la personalidad percepcin, motivacin y aprendizaje es un aporte enriquecedor para la administracin y para interpretar los problemas de una empresa.

QU ES LO QUE PUEDE APLICARSE HOY EN DIA EN LAS EMPRESAS? Los aportes de los psiclogos permiten descubrir la compleja realidad del comportamiento o dela conducta del individuo. El desconocimiento o la negacin de este condenan a la administracin a manejarse con modelos formales que solo buscan eficiencia organizacional sin consideracin del hombre como realidad individual, pensante, actuante y demandante. El estudio de la personalidad, la percepcin, la motivacin y el aprendizaje son una introduccin enriquecedora para un administrador ya que le permite interpretar mejor ciertos problemas y la posibilita a recurrir a psiclogo especializado cuando lo crea necesario. Existen tres elementos de notable importancia desarrollados a partir de los estudios realizados y que son quiz los elementos de mayor aplicacin en la actualidad.

Direccin por Objetivos Si bien en su concepcin bsica es un enfoque de direccin y de estructuracin, la direccin por objetivos tiene una deuda de reconocimiento con la Psicologa, pues es en esencia una mezcla de motivacin y de aprendizaje organizacional. La empresa propone controlar a sus individuos a quienes se les a asignado una meta a lograr y se les ha dado los recursos para ello. El individuo es artfice de xito o fracaso y la empresa solamente controla los resultados. Deja operar y se limita a exigir resultados. Los dos principios bsicos en los que se bas la DPO fueron los siguientes: * La direccin centrada en resultados, previamente definidos en trminos de objetivos, ms que en el cumplimiento de tareas, actividades u rdenes, que haba sido lo prevaleciente hasta esos momentos. * Segn investigaciones, las personas se sienten ms motivadas y comprometidas cuando conocen previamente lo que se espera de ellas, en trminos de resultados, que cuando se lo plantean en

trminos ambiguos y, posteriormente, se le evala por comportamientos que son difciles de medir o estn expuestos a consideraciones subjetivas. Beneficios para el subordinado:

Le permite conocer exactamente qu es lo que se espera de l. Le posibilita mayor libertad de accin. Sus logros quedan registrados de una manera objetiva. Le permite "demostrar" objetivamente, por qu no se pudo lograr algo. Todo jefe inferior, tiene constantemente una idea de cul es su situacin, respecto a su trabajo y ante la empresa. El jefe puede ser ms justo en las promociones o ascensos. Permite a todo subordinado dar sus puntos de vista en contra de las metas que pretenden plantearle los "niveles superiores", pero no despus de que incumplieron, ni bajo la presin de la discusin o del conflicto, sino con anticipacin. Sabe cmo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias.

Beneficios para el jefe que la aplica:


Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados. La evaluacin de sus subordinados es ms objetiva e indiscutible. Concentra la supervisin en pocas reas, que son las principales. Le evita la necesidad de que se discuta "el grado" de esfuerzo o desempeo. Le permite recibir ideas sobre el posible mejoramiento de los objetivos que, en ocasiones, a l personalmente no se le habran ocurrido. Hace que se cumplan mejor las cosas, al mismo tiempo que de manera ms fcil y efectiva. Le exige mayor comunicacin con sus subordinados.

Beneficios para la empresa:


Todos los jefes responden mucho mejor a metas precisas, concretas y que sean alcanzables a corto plazo. Facilita y, al mismo tiempo, exige una mayor delegacin. Fija responsabilidades personales. Facilita y estimula el trabajo en equipo. Propicia y estimula el logro de los resultados esperados (expresados en sus objetivos) de toda la organizacin, generando mayores niveles de compromiso y participacin de todas las reas. Es una base para el desarrollo de los cuadros, especialistas y subordinados.

La introduccin de la DPO presenta algunas limitaciones y problemas entre los que seala los siguientes.

Necesariamente exigir dedicarle, al principio, un tiempo mayor del que ordinariamente ocupaban los jefes en la planificacin de sus actividades. Encontraremos resistencias, oposiciones y disgustos, que anteriormente no surgan.

La DPO exige -como todo nuevo sistema-, cambios, nueva papelera, etc. Pero, ms que todo ello, implica un verdadero reto a los jefes- de alto o bajo nivel- para ver si son capaces de vencer el ms pesado lastre que pesa sobre todo mejoramiento: "la resistencia al cambio". Exige una mentalidad nueva, que est dispuesta a eliminar por completo el argumento de que "siempre se ha hecho as".

TEORA X e Y Teora x Suponen que: La gente es irresponsable no le gusta trabajar. Acta en base a: Controles estrictos, poca delegacin Consecuencias: Falta de iniciativa. Teora y Suponen que: La gente es activa le gusta trabajar asume responsabilidades. Acta en base a: Participacin, delegacin, comunicacin Consecuencias: Trabajadores dativos, en proceso de superacin y desarrollo.

TEORIA X - La administracin es responsable de la organizacin de los elementos de la empresa productiva, dinero, personas, en beneficio de objetivos econmicos. - Con respecto a las personas, este es un proceso que implica motivarlos, controlar sus actos. - Es necesario persuadirla, recompensarla, castigarla y controlarla, es decir dirigir sus actos. - El hombre (por naturaleza) trabaja lo menos posible, es ambicioso, le desagrada la responsabilidad, es un ser centrado en si mismo, se opone al cambio, no muy inteligente. TEORIA Y

- La administracin es responsable de la organizacin de los elementos de la empresa productiva, dinero, personas, en beneficio de objetivos econmicos. - La gente no es pasiva por naturaleza si se opone a los fines de la organizacin. - La motivacin, la capacidad de asumir responsabilidades, la capacidad de orientar hacia las metas de la organizacin, son todos elementos presentes en la gente. - La administracin tiene que organizacin, para que la gente pueda alcanzar mejor sus propias metas, orientar sus esfuerzos hacia los objetivos de la empresa. ANLISIS TRANSACCIONAL Una transaccin es la unidad de comunicacin entre dos personas. El Anlisis Transaccional es por tanto el estudio de las comunicaciones entre las personas. Lo hizo popular el psiquiatra americano Eric Berne,al analizar los estados primarios del ego, en su libro publicado en 1964,Juegos en que participamos. Nos limitaremos a resumir algunos de los puntos ms interesantes. Hay que empezar por sealar que una persona se relaciona con los dems desde tres estados distintos de su personalidad: padre, adulto o nio. Se dice que se encuentra en estado de padre,cuando juzga, aprueba, felicita, critica o recrimina. Se puede hablar de padre nutritivo (es lo que te conviene) o de padre coercitivo (si no lo haces as ya sabes que te castigo). Es el resultado de las influencias externas sobre su personalidad. Reproduce especialmente las conductas y criterios de sus progenitores en los primeros aos de su vida, cuando aquellos eran todopoderosos. Se encuentra en estado adulto cuando se informa, estudia, reflexiona, trabaja o informa a los dems. Es la parte de la personalidad que se ha formado aprendiendo de las propias experiencias. Adems, procesa objetivamente, como un ordenador, la informacin que recibe, calculando sus posibilidades de ser ciertas sobre la base de su anterior experiencia. Se encuentra finalmente en estado de nio cuando re y cuando llora, cuando se alegra o se entristece. Existen dos formas de reaccionar: como nio conformista, aceptando sumiso la norma, o como nio rebelde, rechazndola. Es la parte de la personalidad que se construye primero, a base de sensaciones y sentimientos. Se manifiesta con las mismas expresiones que cuando tena tres, cinco o siete aos. Se podra decir que acta espontneamente. Berne tambin expuso tipos de transacciones: Transacciones simples: Se dan entre dos estados del Yo, uno de cada individuo. A su vez son complementarias y cruzadas. a) Complementarias

C u a n d o e l e s t m u l o p a r t e d e u n e s t a d o d e l Yo d e u n a p e r s o n a y v a a o t r o e s t a d o determinado de la otra persona y encuentra respuesta en el mismo estado, es decir, la respuesta vuelve por el mismo camino. Estas transacciones se desarrollan con claridad y facilitan la comunicacin porque dejan el canal abierto para seguir comunicndose con fluidez. b) Cruzadas En este tipo de comunicacin no se satisfacen los criterios esperados, es decir, en lugar de responder en el estado del Yo, que se espera, se responde con otro. A menudo este tipo de t r a n s a c c i n paraliza, corta o por lo me nos dificulta la comunicacin, pues, al no s e r complementarios los canales se interrumpen el flujo de estmulos de un emisor a otro. Transacciones ulteriores: Es cuando involucra a tres o ms estados del Yo simultneamente, una se da a nivel de mensaje social y otro a nivel subliminal, no manifiesto, es un mensaje psicolgico. Estas transacciones nos llevan a los juegos psicolgicos, porque, los mensajes tienen doble contenido: uno evidente y otro escondido sutilmente, transmitido por el tono, el gesto, el nfasis, la intensin indirecta de tipo psicolgico. A su vez son: Angulares y dplex. a) Angulares Cuando el mensaje va dirigido desde un estado del Yo de una persona hacia dos estados del Yo de la otra persona. b ) D p l e x Cuando la comunicacin se da en cuatro estados del Yo simultneamente, dos en cada persona, uno es evidente y otro subliminal. Las transacciones generan un juego psicolgico, produciendo una relacin que la mayora de las veces deriva en situaciones poco adultas y generadoras de conflictos. Este modelo de anlisis de conducta organizacional puede resultar de gran aplicacin e importancia para comprender conflictos interindividuales en cualquier tipo de empresa. Sin embargo, puede ser de gran utilidad en las pequeas y medianas empresas de origen y estructura familiar, medio en el cual la confusin de papeles y su mezcla perturba notablemente al empresario o a sus empleados, y los aleja de una relacin madura y adulta como miembros de la organizacin. CONCLUSIN Lo que podemos aportar como conclusin propia de estas escuelas investigadas anteriormente, son numerosos hechos y acciones.En dichas escuelas se actu principalmente en un contexto mucho ms evolucionado que Mayo, esa actuacin fue en un perodo de transicin donde hubo cambios profundos. Sus experiencias se dirigieron a demostrar las falencias de las escuelas formales. Adems, de continuar con la labor de Mayo, dejaron teoras de aplicacin sin participacin. Tambin profundizaron estudios sin conflictos organizacionales, sin poder solucionarlos completamente. Una de las acciones ms significativas y con mayor validez fue el descubrimiento de la variable de

conducta y el comportamiento, incorporndose definitivamente a la administracin. Cabe destacar que estas escuelas tambin contribuyeron al campo del comportamiento organizacional, siendo la psicologa la escuela en la que se realiz un nivel de anlisis individual o micro. Siendo la sociologa la portadora de conceptos macro, como son los procesos de grupo y la organizacin. En ese entonces estas escuelas tuvieron su momento de auge, pero al transcurrir el tiempo se fueron reemplazando por otras escuelas mucho ms perfeccionadas, y si bien stas son las bases, se dejan de utilizar como impredecibles para la organizacin.