ISBN; 84-01-45099-3 Depsito Legal: B. 14.

133 - 1992

Ale Impreso en; Litografa Ross, S. A. Caballo, 7-

9 Barcelona

Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorizacin escrita de los titulares del .Copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproduccin parcial o total de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la ` reprograffa y el tratamiento informtico y la distribucin de ejemplares de ella mediante alquiler o prstamo pblicos. 1990 by Alvin Copyright de la traduccin espaola: 1990, PLAZA & JANES EDITORES, S. A. Enric Granados, 86-88. 08008 Barcelona . Printed in Spain Impreso en Espaa Toffler and Heidi Toffler

Ttulo original: POWER SHIFT Traduccin RAFAE APARICIO Po GS-GRAFICS, S. A. Foto: AGE da de de

NDICE
Primera edicin en esta coleccin: Abril, 1992

UN PRLOGO PERSONAL .............................................................................................. 17

Primera EL NUEVO SEN'T'IDO DEL PODER

1. LA ERA 1)E.L CAMBIO DEL PODER ................................25 al El final del imperio ...................................................................27

parte

Dios-en-bata-blanca .................................................................30' Bombardeado por ci futuro ......................................................31 La aparicin de una nobleza empobrecida ...............................33 II. MSCULOS, DINERO Y MENTE.........................................35 Poder de gran calidad 38 Un milln de deducciones ........................................................40 }Iechos, mentiras y verdades ....................................................''41 La diferencia democrtica ........................................................43

Segunda LA VIDA EN LA ECONOMIA SUPERSIMBLICA

111. MS ALL DF. LA ERA DE LA OSTENTACIN

parte

Los guerrilleros empresariales ................................................. 5

Tercera LAS GUERRAS DE LA INFORMACIN

parte

MATERIAL-ISMO! 97 El nuevo significado de la carencia de trabajo .................99 El espectro del trabajo mental ..........................................................102 Zafios frente a cultos .......................................................................105 Ideologa poco culta .........................................................................108 Ideologa muy culta .........................................................................109 VIII. EI_ SUSTITUTIVO DEFINITIVO ............................... 113 Qe significa todo esto? .................................................................................114 La alquimia de la informacin ..........................................................................115 El conocimiento contra el capital .....................................................................118 Dale Carnegie y Atila, rey de los hunos ..............................54 La misin oculta del consultor ........................................... 56

VII. i! .

IV.

LA FUERZA: EL COMPONENTE YAKUZA ..................59 Dinero: sangre y nieve ............................................................60 Sobre disidentes y gorilas ........................................................61 Un monopolio de fuerza ......................................................... 64 131 arma oculta ......................................................................65 La trayectoria del poder 67-

V.

LA RIQUEZA: DE MORGAN A MILKEN...' Y LO QUE VENGA ............................................................................. 70 La mesa en forma de X ................................................................72 Milken frente a Morgan ...............................................................73 La apertura de las puertas ............................................................73 El contraataque ............................................................................76 Tampones y alquiler de coches ....................................................78 La era post-Wall Street ....................................:...........................80 El zigzag del poder ......................................................................82 La lucha que se vislumbra por el control murjdial .......................84 CONOCIMIENTO: UNA RIQUEZA HECH DE SMBOLOS .................................................................................87 Dentro del crneo .........................................................................88 Un epitafio para el papel ..............................................................90 Monedas de diseador y paradinero .............................................91 Fracasos del poder .......................................................................94 El dinero del siglo xxt ......................................................... 95LA BATALLA EN LAS

V.

CAJAS ........................................................................................123 Lo que hay detrs de los tiroteos ..................................124 El perfume de Miss Amrica ...........................................125 El truco cje las bonificaciones promocionales 126 Ms all del supermercado ...........................................129 El doble pago ..................................................................130 El supermercado inteligente .........................................133 Una amenaza a los Shoguns ......................................134 VI. EXTRA-INFORMACIN .........................................136 Bach, Beethoven y Wang ...............................................137 La moda pasajera del telfono ....................................... 138 Secretos y secretarias ...................................................... 139 Autopistas electrnicas ....................................................140 La red consciente de s misma ......................................... 143 Enredando con el mensaje ............................................145 VII. EL PODER DE LA RED ............................................ 150 La bsqueda de sarga ....................................................151 El futuro cantado de los mayoristas .............................153 Inmuebles y ferrocarriles ................................................ 154 La movilizacin para la guerra electrnica .................155 El bucle del cliente .........................................................157 Las guerras relmpago de las empresas .......................158 El auge de los monopolios informticos? ...................160 VIII. LA GUERRA QUE NO DEJA DE EXTENDERSE . l6~ La apuesta del medio billn de dlares ...........................163 Normas estratgicas .......................................................166 ' El principal asalto ........................:................................168 La democracia en el campo de los ordenadores ..........170 La paradoja de las normas ............................................ 171 La danza de la cerveza y la salchicha ..............................172 IX. LA LNEA DE PENSAMIENTO DEL EJECUTIVO 175 Niveles de combate .......................................................... 176 La campaa bipartidista ............................................... 178 Retirada estratgica .........................................................179 La era del cerebro gigantesco .......................................... 181 La tica de la informacin .........................................:.....185 La bomba de la paradoja .................................................187

XV.

L EXPLOSIN DE LOS CU131CU1OS .................................203 Los domadores de la burocracia ..................................................203 Una infinidad de cubcalos ..........................................................205 El poder,contra la razn ...............................................................206 MCanrelcfantes y patatas calientes ............................................208 Canales obstruidos .......................................................................210 Conocimiento de libre circulacin ...............................................213 El conocimiento es poder, es conocimiento .................................218 LA FIRMA FLEXIBLE .............................................................220 El final de la empresa de molde ..............................................2.23 La descolonizacin de las empresas ........................................224 Bailando sobre las mesas .........................................................225 Las firmas familiares del futuro ..............................................228 LA GUERRA TOTAL DI LA INFORMACIN ....................189 Carriles oxidados y ruidos de cama en los hoteles ...................191 Los internos y los externos .......................................................194 Espionaje integral .....................................................................196 Un error de 75 centavos ...........................................................197 parte

XVI.

XIV.

Cuarta

LA EMPRESA: EI. i'ODER EN LA FIRMA FLEXIBLE

XVII. LOS JEFES 1)E TRIBU Y LOS COMISARIOS EMPRESARIALES .................................................................................231 La organizacin con dos caras .................................................................233 La organizacin a cuadros ........................................................................235

La organizacin del comisario .................................................................236 Lr organizacin barro-baronial ................................................................236 La organizacin autnoma .......................................................................238 El equipo autoiniciado .............................................................................239 Una diversidad de poderes .......................................................................240 La panacea que falta .................................................................................241 Los lmites del control ..............................................................................244 XVIII. EL EMPLEADO AUTNOMO ............................................246 El desbloqueo de la mente .......................................................................247 El agricultor irreflexivo ............................................................................249 1 as nuevas cadenas ..................................................................................250

r,!

El proletariado electrnico ......................................:..............251 El rgimen de trabajo del: maana ......................................... 252 .ii La persona no intercambiable ' ............................................:. .254
s1;;

Los dos imperativos ................................................:.[............256 La exigencia de acceso ........................................................... 257

XIX.

EL MOSAICO DEL PODER ..........................:...........261 De monolitos a mosaicos ........................................................263 La gestin a machetazos de carnicero .....................................265, Los monopolistas de dentro .........................................:.........26711 En el vientre de la bestia .........................................................269' La riqueza de la relacin .........................................................271 El poder en los mosaicos ........................................................272. Ms all de la corporacin ......................................................2741 CODA: EL NUEVO SISTEMA DE CREACIN DE RIQUEZA : El nuevo metabolismo econmico ...................................... x`277 Una granizada de ruegos .........................................................279 La r-iquetra del maana .:........................................................282

V277

Quinta POLITICAS DEL CAMBIO DE PODER XX. LOS DECENIOS DECISIVOS .................................287 Dinastas y' democracias ........................................................ 288 Niveles cambiantes .................................................' ..............289 Poltica para la Tierra ..:...........................................................292 Una explosin de etnias ..........................................................293 La democracia del mosaico .......................................................295 Las minoras bisagra ...............................................................297 El. PARTIDO INVISII3LE ............................................301 El Ministerio del siglo xxi ..............................................302

parte

XXI.

El clich mundial ......................................................................303 Desembarazndose para la accin ............................................304:y Desaparicin de las jerarquas ..................................................306 7, Equipos secretos y fontaneros ................................................307$

XXII.

LAS 'NFO 1CIICAS ......................................................:.:311; Los secretos de la alfalfa y las filtraciones dirigidas : 31

,r

La fuente enmascarada ...................................................315 Pualadas por la espalda y canales traseros ....................317 La estratagema del doble canal .......................................319 Cuando uno es el receptor ..............................................320 El masaje del mensaje ....................................................321 Guerrilleros y funcionarios espabilados .........................323 XXIII. METATCTICAS .......................................................325 Esquimales y trabajadores mentales ............................326 1..............La verdad contra el poder ..............................................328 El dedo secuestrado ................................................................ 330 Chernobil en las urnas ..............................................................331 Denme un nmero! ..................................................................333 El' engao de la base de datos ...................................................335 Poblacin fantasma ...................................................................339 XXIV. UN MERCADO PARA ESPAS ................................. 344 Mariposas y bombas ................................................................345 Las limusinas del Kremlin ........................................................347 Los principales competidores ...................................................349 Intercambio de secretos ............................................................351 Los gigantes que se columbran .................................................353 Aviones de guerra y Listas de Vigilancia .............................354 La lnea X contra James Bond ...................................:..........358 Las inminentes guerras ecolgicas ............................................361 La privatizacin del espionaje ..................................................363 Los ojos electrnicos privados .............................................. 366 Contradicciones en el ncleo .................................................... 368 XXV. EL ORDEN DEL DA DE LA INFORMACIN ......371

Hambre de saber ...............................................................................372 Bombas terroristas y vctimas del SIDA ..........................................376 La nueva reversin mundial .............................................................378 El cdigo de Indiana Jones ...........................................................380 LOS CREADORES DE IMGENES ..............................................385 La sociedad multicanal .....................................................................387 La llegada de la opcin .....................................................................389 La inminente Eurovisin ..................................................................391 La venta mundial ..............................................................................393 Los nuevos barones ..........................................................................395 La creacin de una opinin mundial .................................................397 XXVII. LOS MEDIOS SUBVERSIVOS ......................................... 402 El antiptico hombrecillo en la televisin ...........................................403

Tres modos de medios .................................................. 406 La fusin de los medios de comunicacin .....................407 Valles de ignorancia ...................................................... 409 La estrategia de medios de los revolucionarios 410 El sndrome de China .................................................... 412 XXVIII. LA GENERACIN DE LA PANTALLA ................416 El golfista esclavo ........................................................417 . Un lujo decadente ....................................................... 419 Algo ms que compasin .............................................. 420 Activismo electrnico ..................................................422 La divisoria de la informacin ...................................... 424 La nueva alianza ........................................................... 426
CODA:

AORANZAS DE UNA NUEVA EDAD BRBARA ....................................................................................................................................................... 431 El frenes religioso ............................................................................................................................................ 432 Ecoteocracia ...................................................................................................................................................... 436 Los nuevos xenfobos . 441

Sexta parte CAMBIOS DE PODER PLANETARIOS XXIX.

451 EL FACTOR C MUNDIAL ........................................................................................................................ Pirmides y lanzamientos a la Luna ............................................................................................................... 452 Economa de segunda clase ............................................................................................................................... 453

XXX.

1s

LOS RPIDOS Y LOS LENTOS .................................................................................................................. 457 La llegada a casa ............................................................................................................................................. 459 Terrenos estratgicos ........................................................................................................................................ 462 Ms all de las materias primas ........................................................................................................................ 465 La costosa mano de obra barata ........................................................................................................................ 466 Ilipervelocidades ............................................................................................................................................... 468 Lagunas electrnicas y mi-norias dinmicas ..................................................................................................... 470

XXXI.

EL CHOQUE DEL SOCIALISMO CON EL FUTURO .............................................................................. 475 El punto de ruptura ............................................................................................................................................ 475 La mquina preciberntica ............................................................................................................................. 477 La paradoja de la propiedad ........................................................................................................................... 479 Cuntos tornillos a izquierdas? ................................................................................................................. 481 El cubo de la basura de la historia .................................................................................................................. 483

ss

XXXII.

EL PODER DEL EQUILIBRIO ............................................................. 48

El

Svict cojo .........................................................491

La democratizacin de la muerte ............................................................... 48 El ocano de la capital ............................................................................... 7 48 La nueva arquitectura del conocimiento .................................................... 49

XXXIII.

TRADAS: TOKYO..., I3ERLN..., WASHINGTON ....493 El arma japonesa ........................................................ 493 El Godzilla econmico .........................................495 La carrera del juku ............................................................... 496 La nueva Ost-Strategie ........................................................501

La maana de despus en Europa .............................504 I)cl izquierdismo a la semiologa ..................................507 El gigante herido ......................................................... 509 L.os gemelos en declive .............................................. 513 El impacto Woody Afilen .............................................. 515 Una seleccin de socios ...............................................519

XXXIV.

LOS GLADIADORES MUNDIALES .........................524 La resurreccin de la religin ..................................... 524 El imperio de 6 cocana ...............................................527 El opresor disperso .............:.................................... 528 Los condottieri empresariales ........................................ 530 La ONU y ms ............................................................ 531 Organizaciones mundiales de nuevo estilo .................. 532

CODA: LIBERTAD, ORDEN Y CASUALIDAD, .......... SUPUESTOS ......................................................................543 BIDLIOGRAIIA ....................................................................547 NOTAS ..............................................................................573
INDICE

536 SPTIMA PARTE

ONOMSTICO Y DE MATERIAS .................................619

UN PRLOGO PERSONAL
El cambio del poder es la culminacin de un esfuerzo de veinticinco aos que se propuso dar sentido a los asombrosos cambios con los que vamos a traspasar el umb Tel_siglo xxi. Es el trcer volumen de una triloga que se inici con El shock del futuro, sigui con La tercera ola y concluye con esta obra. . Cada uno de estos libros puede ser ledo por separado, como una obra independiente. Pero, unidos, forman un todo intelectual-mente coherente. Su tema central es el, cambio: lo que les sucede a las personas cuando tod la sociedad en que viven inmersas trae formad proti) _lg
-

riuvo_________________________e inesperad~ E7 cambio del poder, que r epresenta un avapce sustancia1iobre el anlisis inicial, se centra en el nacimiento de un nuevo sistema de podeGque sustituye l del pasado industrial. Al describir los cambios cada vez ms rpidos que se producen en la actualidad, los medios de comunicacin nos lanzan rfagas de informacin inconexa. Los expertos nos entierran bajo monta-as de monografas altamente especializadas. Los pronosticadores ms populares nos presentan listas de tendencias..faltas de,relacin, sin el respaldo de modelo alguno que demuestre sus interconexiones o las fuerzas que probablemente las invertirn. Como resultado de todo ello, se ha llegado a ver el cambio en s como algo anrquico, luntico incluso. Por contraste, esta triloga parte de la premisa de que los cambios ultrarrpidos de hoy en da no son tan caticos o aleatorios como se nos ha hecho creer. Sostiene que no slo hay pautas inconfundibles detrs de los titulares,,si,po,limap4dentIfloabid1 que les dan forma. Una vez que las comprendemos, se nos hace

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18

AI.Vth TC FLEIt

factible afrontarlas con mtodo, en ver. de hacerlo de cualquier mudo y una por una. No obstante, paria encontrar sentido a los grandes cambios de 'hoy, y pcn_ar estratgicamente en ellos, hemos de conseguir algo ms que dales informticos, rfagas de informacin y listas de predicciones. Necesitamos ver de qu forma se relacionan entre s loa cli r-rentes cambios. Por ello, l-1 cambio del poder, al igual que sus dos 1;redece:mes, expone una sntesis clara y amplia, una inca:;eu general de !a nueva civilizacin que, en la actualidad, se extiende por todo el planeta. e i.u go acomete los puntos explosivos del maana, los conflictos que nos enfrentamos a medida que la nueva civilizacin choca con las fuerzas atrir)chel adas del inmovilismo de la antigua. "l cmrrhio del poder sostiene que las absorciones y reestructuraciones corporativas que hemos visto hasta ahora no son ms que las primeras salvas de batallas empresariales mucho mayo-res y completamente inslitas que an estn por librarse. Y lo que es ms importante, mantiene que las recientes convulsiones que se han producido en la Europa Oriental y en la Unin Sovitica son meras escaramuzas comparadas con las luchas por el i poder que, a nivel mundial, han de sobrevenir. Tampoco la rivali t ciad entre Estados Unidos, Europa y Japn ha alcanzado toda su virulencia. En resumen, El cambio del poder trata el tema de las crecientes luchas por el poder que afrontamos todava a medida que la civilizacin industrial va perdiendo su dominio del mundo y surgennucvas fuerzas llamadas a dominar la Tierra. Para m, El cambio del poder es un hito que se ha alcanzado despus de un viaje fascinante. Sin embargo, antes de proseguir la andadura, se hace necesaria una nota personal. Porque este viaje no lo hice solo. La, triloga completa, desde su inicio hasta su culminacin, ha tenido una coautora bastante annima. Es el trabajo combinado de dos mentes, que no slo de una, aunque yo haya hecho la escritura material y aceptado los aplausos y las crticas para nosotros dos. Mi coautora, como muchos ya saben, es mi mejor amiga, esposa y colega, mi amor de 110 aos: icidi Tomee. Cualesquiera que puedan ser las faltas de esta triloga, hubieran sido mucho ms graves sin su inteligencia inconformista, su perspicacia intelectual, su agudo sentido de la redaccin y su buen criterio general tanto respect a las ideas como a las ',casonas. No slo ha colaborado en el pulido del acabado de la obra, sino en la forrmnyiacin de los modelos fundamentales ',tibie ls que se basa la triloga.10. CAMBIO t)EL

PODi.it

Aunque la intensidad de su dedicacin vari de unas pocas a* otras, dependiendo de sus otros cornpromisos, estas obras exigieron viajes, investigacin, entrevistas con cientos de personas de todos los lugares del Mundo, organizacin meticulosa y redaccin prolijo, seguido todo ello de interminables actualizaciones y revisiones, etapas todas ellas en las que lleidi tom parte.

No obstante, por razones que fueron en parte privadas, en parte sociales y en parte econmicas, factores que variaron en diversas pocas durante los dos ltimos decenios, se tom la decisin de atribuir las obras solamente al escritor material de ellas. Incluso ahora, lleidi se niega a prestar su nombre para la solapa de un libro, por razones de integridad, humildad y amor; que a ella le parecen suficientes, aunque a m no. Slo puedo remediar este fallo con estas palabras personales, a guisa de prefacio: pienso que la triloga es tan suya como ma. Puede decirse que los tres libros cubren toda una vida:.el periodo que empieza a mediados del decenio de 1950 y concluye unos 75 aos despus, hacia el ao 2025. Este marco ternporaI . puede ser denominado gozne de la lIistoria, la era en la qu la civilizacin de las chimeneas, que ha dominado la Tienta duran-te siglos, se ve finalmente remplazada por otra, harto diferente; que seguir a una etapa de luchas por el poder que conmocionarn al mundo. l'cro, aunque centrados en el mismo periodo, cada uno de los tres libros usa distinto tipo cic lente para investigar con mas: , profundidad los acontecimientos, razn por la cual puede ser til para los lectores determinar- las diferencias que st' dan entre ellos. ;i 4 El shock del futuro contempla el proceso del cambio: la, forera en que ste afecta a las personas y a las organizaciones.YLa4 tercera ola se centra en las orientaciones de ese cambio: a dnde ricas estn llevando los cambios de hoy. El cambio del poder abordat, el control de los cambios que han de sobrevenir: quin les dar forma, y cmo. El shock del futuro que definirnos como la desor ientacin y la tensin que se produjeron al tratar de hacer frente a excesivos cambios en demasiado poco tiempo mantena que la aceleracr6it de la-llistoria l ' acarrea sus propias consecuencias,'coniffild e ciencia de las orientaciones reales del cambio.,,La simple aceleracin de los acontecimientos y de los tiempos de reaccin pro1Uce sus propios efectos, tanto si los cambios se perciben como bue- { nos' o cavilo ,malos. ,r.:P '-'t'arnbcn mantena que los individuos, las organizaciones!,

ras naciones pueden sobrecargarse excesivamente pronto con demasiado cambio, lo que les lleva a la desorientacin y a un eterioro de su capacidad para tomar decisiones inteligentes para a adaptacin. En resumen, que pueden sufrir con la conmocin del futuro. En contra de la opinin vigente entonces, El shock del futuro declaraba que la familia nuclear se iba a fracturar pronto. Asimismo presagiaba la revolucin gentica, el auge de la sociedad de usar y tirar, y la revolucin en la educacin que tal vez ahora, despus de tanto tiempo, est comenzando. Publicada por primera vez en Estados Unidos en. 1970, y ms tarde en todo el mundo, la obra tocaba una fibra sensible intacta hasta entonces; sorprendentemente, se convirti en uno de los libros ms vendidos a nivel internacional, y produjo avalanchas de comentarios. Fue uno de los trabajos ms citados en la literatura cientfica, de acuerdo con el Instituto para la Informacin Cientfica, de Estados Unidos. La expresin shock del futuro entr a formar parte del lenguaje cotidiano, fue incluida en muchos diccionarios y hoy en da aparece constantemente en los titulares. tLa,tercera ola, aparecida en 1980, tena un enfoque diferente. Describa los ltimos cambios revolucionarios que se haban producido en la tecnologa y en la sociedad, los situaba en una panormica histrica y esbozaba el futuro que podan acarrear. Para la revolucin agrcola de 10.000 aos atrs, usaba el trmino primera ola de cambio transformador en la hitoria humano; para la revolucin industrial, el de segunda ola; y, como no poda ser menos, describa como tercera ola de cambio humano los grandes cambios tecnolgicos y sociales que se iniciaron a mediados del decenio de 1950: el principio de una nueva civilizacin que dejaba atrs las chimeneas de las fbricas. Entre otras cosas, apuntaba a nuevos sectores que surgirn basados en la informtica, la electrnica, la informacin, la biotecnologa y tcnicas similares, para las que usaba el trmino nuevas alturas dominantes de la economa. Presagiaba cosas tales como la fabricacin flexible, los nichos de mercado, la difusin del trabajo a tiempo parcial y la desmasificacin de los medios. Describa la nueva fusin de productor y consumidor e ide el trmino prosumidor. Analizaba el inminente retorno al hogar de algunos trabajos, y otros cambios en la poltica y el sistema nacin-Estado. Prohibido en algunos pases, La tercera ola lleg a ser uno de los libros ms vendidos en otros, y, durante algn tiempo, fue la Biblia de los intelectuales de la reforma en China. Acusada inicialmente de propagar la contaminacin espiritual occidental, autorizada despus y publicada en tiradas enormes, pas a ser la obra ms vendida en la nacin ms populosa del mundo, superada slo por los discursos de ...Aso

Deng Xiaoping. El entonces primer ministro, Zhao Ziyang, organiz conferencias sobre este libro e inst a los polticos a que lo estudiaran. En Polonia, despus de que se publicara una versin oficial-mente resumida, los estudiantes y los partidarios del sindicato Solidaridad se sintieron tan indignados por los cortes que publica-ron una edicin clandestina y distribuyeron opsculos que con-tenan los captulos eliminados. Al igual que El shock del futuro, La tercera ola provoc muchas reacciones entre sus lectores, y propici entre otras cosas nuevos productos, empresas, sinfonas y esculturas. Ahora, veinte aos despus de la publicacin de El shock del futuro y diez de la de La tercera ola, El cambio del poder est por fin listo para su publicacin. Empieza donde sus predecesores terminaron, y se centra en el papel profundamente modificado-del conocimiento en relacin con el poder. Presenta una nueva teora del poder social, y examina los cambios que se avecinan en los negocios, la economa, la poltica y los asuntos mundiales, ; Parece que no hay necesidad alguna de aadir que el futuro no es conocible en el sentido de prediccin exacta. La vida est llena de sorpresas surrealistas. Incluso los modelos y datos ms slidos en apariencia estn basados, con harta frecuencia, en suposiciones endebles; en especial cuando se refieren a asuntos humanos. Adems, el mismo tema de estos libros el cambio acelerado hace que los detalles contenidos en ellos estn sujetos a una rpida cada en desuso. Las estadsticas cambian. Las nuevas tecnologas suplan-tan a las antiguas. Los lderes polticos surgen y desaparecen. No obstante, a medida que penetramos en la :erra incogrtita de maana, es mejor tener un mapa, aunque sea general e incompleto, sujeto a revisin y correccin, que no tener mapa alguno. Si bien cada una de las obras de la triloga est basada en un modelo diferente, aunque sean compatibles entre ellos, las tres se han nutrido de documentacin, investigacin y reportajes obtenidos en incontables campos dispares, en muchos pases diferentes. As, por ejemplo, al preparar esta obra, hemos procurado estudiar el poder en el pinculo de la sociedad y en lo ms bajo de sta. Hemos tenido la oportunidad de reunimos durante horas con Mijail Gorbachov, Ronald Reagan, George Bush, varios primeros ministros japoneses, y otras personalidades a quienes la mayora de los mortales contaran entre los hombres ms poderosos del mundo. En el extremo opuesto del espectro, Heidi y yo, juntos o por separado, visitamos tambin a los chabolistas de una ciudad de la

22

ALVtN '1 IJ..IAt

miseria en Sudamrica y a mujeres que cumplan sentencias de cadena perpetua, pues casi todo el mundo piensa que ambos grupos se encuentran entre los ma carentes de poder de toda la Tierra. Adems, hablamos del poder con banqueros, sindicalistas obreros, lderes empresariales, expertos en informtica, genera-les, cientficos ganadores del premio Nobel, magnates del petrleo, periodistas y los nr:s altos directivos de muchas de las mayo-res compaas del Inundo. Asimismo, nos reunimos con el personal asesor que da forma a las decisiones en la Casa Blanca, en el Palacio del Elseo en Pars, en el despacho del Primer Ministro en Tokio e, incluso, en las oficinas del Comit Central del Partido Comunista en Mosc. Una conversacin que mantenamos all, con Anatoli L.ukianov (a la sazn en el equipo asesor del Comit Central, y ms (arde en el segundo peldao del poder en la Unin Sovitica, precedido slo por Gorbachov), se vio interrumpida por una inesperada llamada para una reunin del Politbur. En otra ocasin mc encontraba en una soleada habitacin, repleta de libros, en una pequea ciudad de California. Si ene hubieran llevado a aquella habitacin con los ojos vendados, nunca hubiese imaginado que

la joven e inteligente mujer, enfundada en unos vaqueros y un polo, sentada frente a m ante una mesa de aquella biblioteca, pudiera ser una asesina. O que hubiera sido condenada por su participacin en un horripilante crimen sexual. O que nos hallbamos en una crcel un lugar donde las realidades del poder se ponen de manifiesto. Gracias a ella, llegu a comprender que ni siquiera los presos estn, en modo alguno carentes de poder. Algunos saben cmo utilizar la informacin para conseguir poder, y lo hacen con la manipulante sutileza del cardenal Richelieli en la corte de Luis XIII, extremo ste que guarda estrecha relacin con el tema de este libro. (Esta experiencia nos indujo a mi esposa y a ini, en dos ocasiones, a organizar un seminario para una audiencia compuesta en su mayor parte por asesinos de los que aprendimos mucho.) Experiencias como stas, complenaentarias.de la lectura y el anlisis exhaustivos de textos de referencia procedentes de todas; las partes del mundo, hicieron de la preparacin de El enrabio del poder una poca inolvidable de nuestra vida. Esperamos que los lectores encuentren El cambio del poder tan til, agradable e instructivo cocho, segn nos dijeron, hablan encontrado La tercera ala y U! ,,~Irc><k del futuro. La sntesis iniciada hace un cuarto de siglo acaba de completarse. Al :'1N '1'OPTLtitt

Primera EL NUEVO SENTIDO DEL PODER

El poder brota del can de un arma
MAo 'l'st`-TUNG

parte

El (linero habla
ANN[Mo

El conocimiento en sf es poder

I. LA ERA DEL CAMBIO DEL PODER

ste es un libro acerca del poder en el umbral del siglo xxi. Trata de

la violencia, la riqueza y el conocimiento y sobre los papeles que stos representan en nuestra vida. Expone los nuevos caminos hacia el poder abiertos por un mundo en convulsin. ( pesar del mal olor que trasciende del simple concepto de poder, debido a los malos usos que de l se han hecho, el poder en s no es bueno ni malo] Se trata de u n asa ct4 i e udible de"J,a 4comunicacin humana y deja sentir su influencia en todo, desde nuestras relaciones sexuales hasta los puestos de trabajo que ocupamos, los coches que conducimos, los programas de televisin que vemos, las esperanzas que perseguimos Somos prodmcr tos del poder, en una medida mucho mayor. delo que ,nadie imagina. Y sin embargo, de todos los aspectos de nuestra vida, el poder? sigue siendo uno de los menos comprendidos y uno de los mas importantes, en especial para nuestra generacin. Para nosotros porque nos hallamos en el albor de la Era del Cambio de Poder. Vivimos unos momentos en los ,que, toda,,la estructura del poder que mantuvo unido al mundo se desintegra, y otra, radicalmente. diferente, va tomando,forma, Y lo est haciendo''en todos y cada uno de los niveles en que habamos estratificado la sociedad humana. En la oficina, en el supermercado, en el Banco, en el despacho de la direccin general, en nuestras iglesias, hospitales, escuelas y hogares, las viejas formas de poder se estn desgarrando a lo largo de extraas y nuevas lneas. Los campus universitarios hierven

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ALVIN 'JOFFLER

desde Berkeiey hasta Roma y Taipei, hallndose a punto de esta-llar. Los enfrentamientos raciales se multiplican. Eri el mundo empresarial vemos cmo se desmontan y vuelven a ensamblarse gigantescos grupos de empresas, cuyos directores generales son despedidos, junto con miles de sus empleados. Tal vez un paracadas de oro o indemnizacin por cese, prdigo en dinero y otras ventajas, pueda suavizar la cada en picado a un alto ejecutivo; aun as, deber renunciar a los privilegios del poder: el reactor de la empresa, el automvil con chfer, las convenciones en los clubes de golf ms prestigiosos y, sobre todo, el secreto placer que muchos experimentan con el simple ejercicio del poder. El poder no est cambiando slo en el pinculo de la vida empre- sarial. El jefe de la oficina y el supervisor riel taller estn comprobando que el personal ya no admite sus rdenes a ciegas, como muchos hacan tiempo atrs. Los trabajadores formulan preguntas y exigen respuestas. Los oficiales de las Fueteas Arpadas estn observando idntica reaccin en sus tropas. Y los jefes de Polica, en sus agentes. Y los profesores, cada da ms, en sus alumnos. "Este `derrumbamiento- de la autoridad y el poder a la vieja usanza, tanto en el mundo laboral como en la vida cotidiana,-se est'acelerardo precisamente en los momentos en que las estructuras del poder a nivel mundial se desintegran tambin. Desde finales de la Segunda Guerra Mundial, dos superpotencias se alzaron como colosos sobre la faz de la Tierra. Cada una tenla sus aliados, satlites y coro de animadores. Cada una contrarrestaba a la otra, cohete por cohete, tanque por tanque, espa por espa. En la actualidad, como es lgico, esas medidas de equilibrio han sido superadas ya. Corno' reslhfdo, se estn abriendo agujeros negros en el sistema mundial: por ejemplo, en el este de Europa, grandes aspiradoras de poder pueden barrer naciones y pueblos en unas extraas y nuevas, o si llega el caso tambin antiguas, alianzas y coaliciones. El repentino encogimiento del poder sovitico ha dejado tambin detrs un vaco sin llenar en Oriente Medio, que su estado cliente, Irak, se ha apresurado en llenar'

invadiendo Kuwait, encendiendo as la primera crisis global de la era de posguerra fria. F,1-+pocer est cambiando a cela velocidad'tari" asombrosa que losdirigentes'tnundiales se veFi barridos por los -acontecimientos, en vez de imponer orden sobre ellos. llay poderosas razones para creer que las fuerzas que agitan ahora el poder a todos tos niveles del sistema humano se harn ms intensas y penetrantes en los aos inmediatamente venideros. De esta masiva reestructuracin de las relaciones de poder, como si se tratara del desplazamiento y la friccin de placas 27 tectnicas antes de un terremoto, se producira uno rde,IMItt raros acontecimientos de la historia humana: una revoluclozi p( i`

rf

Un cambio de poder no es una mera transferencia del mismo, sino una transformacin.

El final del imperio

En 1989, todo el mundo contempl receloso el repentino desmoronamiento de un imperio, basado en el poder sovitico, que durante medio siglo se haba enseoreado de la Europa Oriental. En su desesperada bsqueda de la tecnologa occidental que necesita para revitalizar su decrpita economa, la Unin Sovitica se lanz a un perodo de cambio casi catico. Con ms lentitud y menos espectacularidad, la otra superpotencia mundial entr tambin en un declive relativo. Se ha escrito tanto acerca de la prdida de poder mundial por parte de Estados Unidos que no hace falta repetirlo aqu. Sin embargo, Ibsmuehesta tb de' podi='gife Se ` han prdueidti' iitss' instiiucionsh`Bi;l fl dominadoras en su da son ms sorprendentes todava. Hace veinte arios, la General Motors era considerada la primera compaa industrial a nivel mundial; un brillante modelo para los directivos de todos los pases del mundo, y un indiscutible centro de poder para Washington. Hoy en da, segn dice un alto empleado de CM: Alguien ha gritado aqu: "Slvese el que pueda!", y todos hemos echado a correr sin saber a dnde vamos. . En los prximos aos veremos si se produce realmente el derrumbamiento de GM. Hace veinte aos, la IBM tena una competencia de lo ms endeble, y Estados Unidos dispona de ms ordenadores qu el resto de pases juntos. I loy en da, el poder de la infornrtica'sela extendido por todo el mundo, la participacin de Estados Unidos ha cado en picado, e IBM ha de afrontar la feroz competencia de cmpresas como NEC., llitachi y Fujitsu, de .Tapn; el Grupo Boli, de Francia; ICI., de Gran Bretaa, y muchas otras. analistas del sector especulan a propsito de la era post-IBM. : Tampoco todo esto es consecuencia de la competencia extranjera que Estados Unidos sufre. Hace veinte aos, tres cadenas de televisin, AIIC, Ci3S y NBC dominaban las ondas en Non- n teamrica. No tenan competencia extranjera de ningn tipo. Asi y todo, hoy en da, estn perdiendo presencia con tal rapidez-que es . r; posible poner en duda su supervivencia. Dos decenios atrs, para elegir un tipo diferente de ejemplo,.,
1t lMs
. ,

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propia naturaleza del poder.

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para un perodo de paz tan breve. Por supuesto, algn cambio de j poder es normal en cualquier poca. A pesar de todo, resulta raro que todo un sistema de poder de' cobertura mundial se desintegre de esta forma. Y an ms raros los momentos de la Historia en que todas las reglas del juego del poder

cambien de una vez y la misma naturaleza del poder se re-, volucione. Empero, eso es exactamente lo que sucede hoy da. El poder, que en gran medida nos define como individuos y como naciones, est pasando por un proceso de redefinicin. Dios-en-bata-blanca Una pista de esta redefinicin surge cuando observamos con, mayor detenimiento la anterior lista de cambios, inconexos en' apariencia, y descubrimos que no son tan aleatorios como parecen. Tanto si se trata del auge meterico del Japn, del desconcertante declive de la GM, o de la cada en desgracia de los mdicos' estadounidenses, un singular hilo comn los une. Tomemos como ejemplo el desinflado poder del Dios-en-batablanca. Durante el tiempo de dominio de la clase mdica en Estados Unidos, los galenos ejercieron un rgido control sobre los conocimientos mdicos. Escriban las recetas en latn, lo que facilitaba a la profesin una especie de cdigo semisecreto, por as decirlo, que dejaba a la mayora de los pacientes en la ms absoluta ' ignorancia. Las publicaciones y textos mdicos llegaban slo a los lectores profesionales. Las conferencias mdicas estaban cerradas a los legos. Los doctores controlaban las matriculaciones y los programas de estudios de las facultades de medicina. Todo esto contrasta con la situacin actual, en la que los pacientes pueden acceder, con asombrosa facilidad, a los conocimientos mdicos. En Estados Unidos, con un ordenador personal y un modem, cualquier persona tiene acceso a bases de datos, como el Index Medicus, y conseguir informes cientficos sobre cualquier tema, desde abarognosia hasta zster y recopilar ms informacin sobre cualesquiera dolencias o tratamientos especficos que la que un mdico normal ha podido encontrar en sus ratos de lectura. Del mismo modo, uno consigue en la actualidad un ejemplar del libro de 2.354 pginas conocido por PDR, Physicians' Desk Reference (Libro de Consulta de los Mdicos). Una vez a la semana, Lifetime, la red estadounidense de televisin por cable,;
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emite 12 horas ininterrumpidas de programas muy tecnificados, destinados a la formacin de los mdicos. Muchos de esos programas van precedidos de un aviso disuasorio que indica: El contenido de este programa acaso no sea adecuado para el pblico en general. Pero eso es algo que el telespectador ha de decidir. Durante el resto de la semana es rara la emisin de un noticie-ro en Estados Unidos que no incluya una noticia o alusin de tipo mdico. Unas 300 emisoras emiten los jueves por la noche una versin videogrfica de textos del Iournal of the American Medical Association, La Prensa no deja de airear los casos de negligencia mdica. Hay libros muy baratos que informan al gran pblico de los efectos secundarios que determinadas medicinas pueden producirles, de qu medicinas no deben mezclar y de cmo subir o bajar los niveles de colesterol mediante una dieta. Y por si esto fuera poco, los principales descubrimientos de la medicina, aun-que aparezcan por primera vez en las publicaciones mdicas, se comentan en los noticieros nocturnos televisivos, casi antes {de que los mdicos hayan recibido su ejemplar de la publicacin que informaba del descubrimiento.

En resumen, el monopolio de los conocimientos mdicos que los profesionales haban ejercido hasta ahora ha quedado destrozado. Y un doctor ya no es un dios. Sin embargo, este caso del mdico destronado no pasa de ser una pequea muestra de un proceso ms general que est cambiando toda la relacin de conocimiento a poder en las naciones que cuentan con altas tecnologas. De igual modo, y en muchos otros campos, los conocimientos guardados con tanto celo por los especialistas se les estn escapando de las manos y llegando a las del gran pblico. En la misma lnea se encuentran los grandes grupos empresariales,: cuyos empleados estn accediendo a conocimientos monopolizados en tiempos por la direccin. Y a medida que el conocimiento es redistribuido, tambin lo es el poder basado en l. Bombardeado por el futuro Sin embargo, hay un sentido mucho mayor en el que los cambios en el conocimiento estn causando enormes cambios en el poder, o contribuyendo a ellos. El acontecimiento econmico ms importante ha sido el nacimiento de un nuevo sistema para r. crear riqueza que no se basa ya en la fuerza sino en lamente. El trabajo en la economa avanzada no consiste en trabajar en cosas" escribe el historiador Mark Poster, de la Universidad de

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a rueutcos, en Estados Unidos, eran dioses vestidos con bata ,,' blanca. Los pacientes aceptaban su palabra como si de la ley se tratara. Los mdicos controlaban casi todo el sistema sanitario estadounidense. Su influencia poltica era enorme. Sin embargo, hoy en da los doctores en medicina norteamericanos estn asediados. Los pacientes discuten sus decisiones, les llevan a juicio por negligencia. Las enfermeras les exigen resprnsabilidades y respeto. Las empresas farmacuticas tienen menos deferencias hacia ellos. Y son las compaas de seguros, los Colectivos de Cuidados Gestionados y el Gobierno, que no los mdicos, quienes controlan el sistema sanitario estadounidense. As pues, podramos decir que, en lneas generales, algunas de las instituciones y de las profesiones ms poderosas dentro de la ms poderosa de las naciones vieron declinar su dominio en el mismo perodo de veinte aos que presenci el hundimiento del poder exterior de Estados Unidos, con relacin a otras naciones. 4t A fin de que estas enormes convulsiones en la distribucin del poder no parezcan una enfermedad de las superpotencias envejecidas, echemos un vistazo en otra direccin, que nos demuestra lo contrario. Mientras que el poder econmico de Estados Urijdcis se desvaneca, el de Japn se disparaba como un cohete. Pero tambin el xito puede desencadenar significativos cambios de,'poder. Al igual que en Estados Unidos, los sectores ms poderosos de la Segunda Ola (o industrias obsoletas) japoneses fueron perdiendo importancia a medida que surgan los sectores de la Tercera Ola. Sin embargo, incluso a medida que la influencia econmica de Japn aumentaba, las dos instituciones acaso ms responsables de esa influencia vieron que su poder se desplomaba. La primera fue el Partido Liberal Democrtico, que ocupaba entonces el poder. La segunda, el Ministerio de Comercio Internacional e Industrial (MITI), tal vez el cerebro del milagro econmico japons. En la actualidad, el PL!) est desacostumbradamente retrado, y sus maduros lderes avergonzados por

escndalos financieros y de faldas. Por primera vez en su historia se enfrenta a indignadas, y cada vez ans luchadoras, mujeres votantes, a los consumidores, a los contribuyentes y a otros muchos que antes le apoyaron. Para conservar el poder que fui ostentado desde 1955, se ver obligado a cambiar su base, pasndola de los votantes rurales a los urbanos, y a adaptarse a una publacin mucho ms heterognea que antes. Porque Japn, al igual que aquellas naciones que cuentan con alta tecnologa, se va convirtiendo en una sociedad desmasificada, a cuya escena poltica estn acudiendo muchos ms actores. 1a cuestin es si el PU) puede salir airoso de este cambio a lat plazo. Lo que s se sabe, es que el PU) se ha visto privado de una parte harto significativa de su poder. Por lo que al MITI se refiere, son muchos los acadmicos y polticos estadounidenses que instan todava a su pas a que adopte la planificacin al estilo del MITI como modelo. Pero la verdad es que el propio MITI tropieza ahora con dificultades. En tiempos pasados, los mayores grupos empresariales japoneses se esforzaron por complacer a sus burcratas y, de mejor o peor grado, solan seguir las pautas marcadas por ellos. Pero el MITI, en la actualidad, va perdiendo poder a pasos agigantados a medida que los grupos empresariales se han hecho lo bastante poderosos por s mismos como para tomar al MITI por el pito de un sereno. Japn, a nivel econmico, conserva su poder en el mundo exterior; pero, en el plano poltico, es dbil en el interior. Un inmenso peso econmico gira alrededor de una agitada base poltica. Incluso esos colosos del poder fiscal japons el Banco del Japn y el Ministerio de Finanzas cuyos controles guiaron a Japn por el perodo ce crecimiento acelerado, la crisis del Petrleo, el hundimiento burstil y la subida del yen, ahora se ven impotentes ante las turbulentas fuerzas del mercado que desestabilizan la economa. Cambios de poder ms sorprendentes an estn modificando la faz de la Europa Occidental. As, el poder ha pasado de Londres, Pars y Roma a Bonn, a medida que la economa alemana aventa jaba a todo el resto. En la actualidad, al ver que las dos Alemanias funden progresivamente sus economas, toda Europa teme, una vez ms, el dominio alemn del continente. Para protegerse a s mismas, Francia y otras naciones de la Europa Occidental con la excepcin del Reino Unido tratan de integrar apresuradamente la comunidad europea, tanto en el aspecto poltico como en el econmico. Pero cuanto ms progresan al respecto, mayor es la cantidad de sus poderes nacionales que transfunden a las venas de la Comunidad Europea con sede en l3ruselas, que ha ido arrebatndoles porciones cada vez mayores de su soberana. Las naciones de la Europa Occidental se encuentran atrapadas entre Bonn o Berln, por un lado, y Bruselas por ci otro, con la probabilidad aadida de que una vez que la CE cree, para toda Europa, una moneda y un Banco Central, la una se ver dominada por el marco alemn y el otro por el I3undesbank. Aqu, tambin, el poder cambia con rapidez, y se aparta de los que fueron sus centros ms arraigados. La lista de tales cambios de poder, mundiales e interiores, sera interminable. Representan una serie de cambios extraordinaria 32 AL.VIN 'rOFtQER CAMBIO DEt. i'Oi)t t 33 California (:reine), sino en hombres y mujeres que actan sobre otros hombres y mujeres, o ...personas que actan sobre la informacin y la informacin que acta sobre las personas. La sustitucin de la informacin o del conocimiento por el trabaja fsico e algo que, de hecho, se halla detrs de los pioblemas de la General tMMotors y el auge de Japn. Porque mientras la GM pensaba todava que la Tierra e=a plana, Japn exploraba ya sus confines y descubrira que las aran de otra forma. All por 1970, cuando los lderes empresariales norteamericanos vean an seguro su rinuudo de chimeneas, los lderes empresa;-ales japoneses, e incluso el pblico en general, estaban siendo bombardeados por libros, artculos en la Prensa y programas de televisin que pregonaban la llegada de la edad de la informa cin> y se centraban en el siglo xx1. Mientras que el concepto del final del industrialismo era rechazado desdeosamente en Estados Unidos, en Japn, quienes haban de tomar las decisiones importantes en las empresas, la poltica y los medios de comunicacin lo reciban y adoptaban con todo entusiasmo, y llegaban a la conclusin de que el conocimiento sera la clave del crecimiento econmico en el siglo Xxi. Por lo tanto, no tiene nada de sorprendente el_hecho de que aun cuando Estados Unidos empezara a informatizarse antes, Japn llevase a cabo un avance ms rpido para sustituir las tecnologias del trabajo fsico (propias del pasado de la Segunda Ola) por aqullas basadas en el conocimiento, propias de la Tercera Ola. Proliferaron los robots. Refinados mtodos de fabricacin, fuertemente apoyados en los ordenadores y la informacin, empezaron a producir artculos cuya calidad no era fcil que fuese igualada en los mercados mundiales. Adems, ante el conocimiento de que sus antiguas tecnologas de las chimeneas estaban condenadas a desaparecer, Japn tom medidas que le facilitaran la transicin a las nuevas tecnologas y le protegieran contra las perturbaciones que tal estrategia entraaba. El contraste con la General ,,Motors, y con la poltica estadounidense en general, no pudo ser ms pronunciado. Si observamos con mayor detenimiento a muchos de los otros cambios de poder citados anteriormente,

se har evidente que tambin en estos casos el distinto papel del conocimiento el auge del nuevo sistema de creacin de riqueza fue la causa de importantes cambios de poder, o contribuy a ellos. 1.a proliferacin de esta nueva economa del conocimiento esa ~ de hecho, la nueva fuerza explosiva que ha lanzado a las economas avanzadas a una enconada competencia mundial, enfrentado a los pat.-es socialistas con la realidad de su amarga obsolescencia,; forzando a muchas naciones en vas de desarrollo a descartar sus tradicionales estrategias econmicas, y que en la actualidad, est desarticulando las relaciones de poder, tanto en la esfera personal como en la pblica. En una observacin presciente, 'vVinston Churcliill dijo que los imperios del futuro son imperios de la mente. Iloy en da, esa observacin se Ira hecho realidad. Lo que no ha sido calibrado todava es hasta qu grado el poder crudo y elemental se transformar en el mbito de la vida privada as como en el mbito de los imperios en los futuros decenios, como consecuencia del nuevo papel de la mente.

La aparicin de una nobleza empobrecida

Un nuevo y revolucionario sistema para la creacin de riqueza no puede propagarse sin provocar conflictos personales, polticos e internacionales. Cambia la forma en que se genera la riqueza y chocar de inmediato con todos los intereses enraizados cuyo poder surgi del anterior sistema de riqueza. Violentos conflictos estallan a medida que cada una de las partes lucha por el control del futuro. Este conflicto, que se extiende hoy en da por todo el mundo, es lo que sirve de explicacin a la actual conmocin del poder. Por lo tanto, para prever lo que el futuro puede depararnos, es conveniente que lancemos una breve ojeada al pasado en busca del ltimo conflicto mundial de este tipo. lince trescientos aos, la Revolucin industrial favoreci el que un nuevo sistema de creacin de riqueza naciese. Las chimeneas de las fbricas poblaron los cielos de lo que era tiempos haban sido campos de cultivo. 1_as factoras proliferaron. Estos negros talleres satnicos trajeron con ellos una nueva forma de vida y un nuevo sistema de poder. Los campesinos, liberados de su dependencia de la tierra, se convirtieron en trabajadores urbanos subordinados a' patronos, privados o pblicos. Este cambio trajo tambin consigo otros cambios en las relaciones de poder en el hogar. Las familias rurales, compuestas por varias generaciones que vivan bajo el mismo techo, regirlas todas por un patriarca efe plateada barba, dieron paso a familias separadas, nucleares, de las que los ancianas no tardaron en verse apartados o, cuando menos, privados de prestigio e influencia. La familia en s, como institucin, perdi mucho de sur poder social a medida que muchas de sus funciones

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ran transferidas a otras instituciones la enseanza a las escuelas, por ejemplo. Tarde o temprano, a toda multiplicacin de las mquinas de vapor y de las chimeneas le seguan profundos cambios polticos. Las monarquas se desplomaron o pasaron a ser atracciones para turistas. Nuevas formas polticas hicieron su aparicin. Los terratenientes rurales que fueron listos y previsores se trasladaron a las ciudades, a pesar del dominio que haban ejercido en sus respectivas regiones, para subirse a la cresta de la ola de la expansin industrial, y sus hijos pasaron a ser corredores de Bolsa o dirigentes de empresa. La mayora de la pequea aristocracia rural que se aferr a su forma secular de vida dio en ser una especie de nobleza empobrecida, cuyas mansiones acabaron por convertirse en muscos o en parques-safari con los que sacar dinero. ' No obstante, y en contra de su menguante poder, se levantaron nuevas castas: lderes empresariales, burcratas, magnates de los medios de comunicacin... La masificacin de la produccin, la distribucin, la educacin y la comunicacin fueron acompaa-das de la democracia de las masas, o de las dictaduras que pretendan ser democrticas.

Estos cambios internos corrieron parejas con gigantescos carnbios en el poder mundial, a medida que las naciones industrializa-das colonizaban, conquistaban o dominaban una gran parte del resto del mundo, creando una jerarqua de poder mundial que todava existe en parte. Resumiendo, la aparicin de un nuevo sistema para la creacin de riqueza min todos y cada uno de los pilares del antiguo sistema de poder y, en ltimo extremo, transform la vida fa:niliar, las empresas, la poltica, la nacin-Estado y la estructura, en s, del poder mundial. Aquellos que lucharon por el control del futuro hicieron uso de la violencia, de la riqueza y del conocimiento. Hoy en da, una convulsin similar ha comenzado, aunque, mucho ms acelerada. Los cambios que hemos visto ltimamente en las empresas, la economa, la poltica y a nivel mundial, son slo las primeras escaramuzas de unas luchas por el poder, mucho mayores, que han de sobrevenir. Porque estamos ante el ms profundo cambio de poder de la historia de la Humanidad.

N. MSCULOS, DINERO Y MENTE

Un cielo azul. Unas montaas al fondo. El ruido de unos cascos de caballo. Un jinete solitario que se aproxima, reluciendo el sol en sus espuelas... Todo aquel que de nio se sumerga en la oscuridad de un cine para embelesarse con las pelculas de vaqueros sabe que el poder brota del can de un revlver. Ya se encarg Hollywood, pelcula tras pelcula, de mostrarnos a un vaquero solitario que llegaba cabalgando de donde nadie saba, sostena un terrible duelo con el malo, devolva el revlver a su funda y se alejaba de nuevo, a lomos de su caballo, hacia un nebuloso horizonte. Los nios aprendimos que el poder emanaba de la violencia. I Una figura de relleno en muchas de estas pelculas era; sin embargo, un personaje rollizo que se sentaba detrs de una gran mesa de madera. Por lo general era representado como un ser decadente y avaro, pese a lo cual, ese hombre tambin ejerca el poder. l financiaba el ferrocarril, o pagaba a los ganaderos usurpadores de tierras u otras fuerzas del mal. Y si el vaquero heroico representaba el poder de la violencia, esta figura que sola ser el banquero simbolizaba el poder del dinero. En muchas pelculas del Oeste haba tambin un tercer personaje importante: el editor del peridico, un profesor o un clrigo o una mujer culta del Este. En un mundo de hombres broncos que disparan primero y preguntan despus, ese personaje representaba

no slo el Dios moral en combate con el Maligno, sino tambin el poder de la cultura y los' conocimientos refinados acerca del mundo exterior. Aunque, con frecuencia, esta persona

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salla victoriosa al final, su triunfo sola deberse a una alianza con el bueno (que s usaba las pistolas) o a un repentino golpe de suerte el hallazgo de oro en el ro o una herencia inesperada. El conocimiento, tal como Francis Bacon nos adverta, es poder; peto, para que el conocimiento triunfara en una pelcula del Oeste, casi siempre tena que aliarse con la fuerza o con el dinero. Corro es natural, el dinero, la cultura y la violencia no rcpresentan, las nicas fuentes de poder en la vida cotidiana, y el poder no es ni bueno ni malo, sino slo una dimensin ms dentro de casi todas las relaciones humanas. De hecho, es el recproco del deseo y, dado que los deseos humanos tienen una infinita variedad, todo aquello que pueda satisfacer los deseos de.cualgtrier otra persona es una potencial fuente de poder. El camello que puede negarse a entregar una papclina tiene poder sobre el droga-dicto. Si un poltico desea votos, aquellos que pueden drselos tienen poder. Con lodo, las Tres fuentes de poder simbolizadas en la pelcula del Oeste violencia, riqueza y conocimiento resultan ser las ms importantes entre las innumerables posibilidades. Cada una de ellas toma muchas y diferentes formas en el drama del poder. La violencia, por ejemplo, no necesita ser real; la amenaza de recurrir a su uso suele bastar para producir acatamiento. la r amenaza de violencia tambin puede estar al acecho detrs de la ley. (En estas pginas usamos el trmino violencia en un sentido mis figurativo que literal, que incluye la fuerza, as como la accin fsica.) A decir verdad, no slo las modernas pelculas, sino tambin los antiguos mitos, respaldan la opinin de que la violencia, la riqueza y el conocimiento son las fuentes esenciales de poder social. De este modo, la leyenda japonesa habla de sanslm no jiugi, los tres objetos sagrados que se dieron a la gran diosa del sol

Amaterasu y que, hasta nuestros das, siguen siendo los smbolos del poder imperial: la espada, la joya y el espejo. Las implicaciones de poder de la espada y de la joya son bastante claras, mas las del espC10 no lo es tanto. Pero el espejo, en el que Amaterasu vio su propio rostro, o adquiri conocimiento de si misma, tambin refleja el poder. Lleg a simbolizar la divinidad de Amaterasu, pero no deja de ser razonable considerar-lo tambin un smbolo de la imaginacin, la consciencia y el conocimiento. Adems, la espada o msculo, la joya o dinero y el espejo o mente forman, conjuntados, un sistema intcractivo singular En dele' minadas condiL-iones, cada uno de ellos puede t-anslorrnarseen alguno de los otros. Un arma puede conseguir dinero a quien la porta, o arrancar informacin secreta de los labios de su vctima. El dinero puede comprar informacin, o tambin adquirir un arma. 1.a informacin puede utilizarse bien para aumentar la cantidad de clinero que uno posee (tal como Ivan E3oesky comprob), bien para acrecentar las fuerzas que uno controla (razn por la cual Klaus Fuchs rob secretos nucleares). Y ms importante an, es posible utilizar los tres en casi todos los planos de la vida social, desde la intimidad del hogar hasta el palenque poltico. En la esfera privada, un padre puede dar un azote a su hijo (usar la fuerza), retirarle la paga o sobornarle con unas monedas (usar el dinero o su equivalente) o, lo ms eficaz, moldear los valores del hijo de tal manera que la criatura desee obedecer. En el mundo de la poltica, un Gobierno puede encarcelar a un disidente o torturarle, sancionar econmicamente a sus crticos y subvencionar a sus defensores o manipular la verdad para obtener el consenso. Al igual que mquinas herramienta capaces de crear ms uta-quinas, la fuerza, la riqueza y el conocimiento, adecuadamente usados, pueden dar a quien los posee el dominio de muchas fuentes adicionales de poder, de lo ms variopinto. Asi pues, cualesquiera que sean las otras herramientas de poder que una determinada clase dirigente explote, o cualquier persona en sus relaciones privadas, la fuerza, la riqueza y el conocimiento son las palancas esenciales, y forman la triada del poder. Es cierto que no lodos los cambios o transferencias de poder son resaltado del uso de esas herramientas. El poder cambia de ruanos como resultado de muchos acontecimientos naturales. La peste negra que asol Europa en el siglo xtv :rrastr a la tumba a los poderosos con la misma fatalidad que a los desvalidos y cre muchas vacantes entre las minoras dominantes en las comunidades supervivientes. El azar tambin afecta a la distribucin del poder en la sociedad. Pero tan pronto como nos centramos en los actos humanos intencionados, y nos preguntarnos por qu razn los individuos, y las sociedades en su conjunto, se someten a los deseos del poderoso, nos encontramos, una vez ms, frente a la trinidad msculo, dinero y mente. Para ceirnos todo lo posible al lenguaje liso y llano, usaremos el trmino poder en citas pginas en el sentido de poder delibera-do sobre las personas. Esta definicin deja al margen el poder usado contra la Naturaleza o las cosas, pero es lo bastante ampla como para comprender el poder que una cuadre ejerce para evitar-

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39 que su hijito cruce corriendo una calle por la que circulan coches a gran velocidad; o por IBM, para aumentar sus beneficios; o por un dictador como Marcos o como Noriega, con el fin de enriquecer a sus familiares y compinches; o por- la Iglesia catlica, en su intento por concitar oposicin poltica contra las prcticas anticonceptivas; o por los militares chinos, para aplastar una rebelin estudiantil. En su forma ms descarnada, el poder entraa el uso de la ,violencia, la riqueza y el conocimiento (en el ms amplio sentido) para conseguir que la gente acte de una forma determinada. El centrarnos en esta trinidad y el definir el poder de esta manera nos permiten analizar el poder de una forma totalmente nueva que revela acaso con mayor claridad que antes cmo es usado el poder para controlar nuestra conducta desde la cuna hasta el crematorio. Cuando lo hayamos comprendido, y slo entonces, podremos identificar y transformar aquellas obsoletas estructuras de poder que
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amenazan nuestro futuro. Poder de gran calidad Los supuestos ms convencionales respecto al poder, al menos en la cultura occidental, implican que el poder es cuestin de cantidad. Pero, desde el momento en que es evidente que algunos de nosotros tenemos menos poder que otros, este enfoque pasa por alto lo que ahora puede ser el factor ms importante de todos: la calidad del poder. Es indiscutible que hay diferentes clases de poder, y que algunas de ellas son, sin duda, de muy bajo octanaje. Aquellos que comprendan la importancia de la calidad tendrn una ventaja estratgica muy apreciable en las feroces luchas por el poder que pronto se van a desencadenar en escuelas, hospitales, empresas, sindicatos y gobiernos. Nadie duda que la violencia encarnada en la navaja de un atracador o en un cohete nuclear puede introducir resultados espantosos. La sombra de la violencia o la fuerza, grabada en la ley, se proyecta detrs de todo acto de Gobierno, y, al final, todo Gobierno descansa en el Ejrcito y en la Polica para hacer cumplir su voluntad. Esta omnipresente y necesaria amenaza de la violencia oficial en la sociedad mantiene el sistema en-funcionamiento, hace. exigible el cumplimiento de los contratos mercantiles normales reduce la delincuencia y facilita el mecanismo para la pacfica resolucin de las disputas. En este paradjico sentido, la velada amenaza de, la violencia es .lo-._que_ayuda hacer no ` viiolenta la vc a t coidiana. Pero la vvilencia en general, adolece de importantes inconvenientes. Para empezar, nos induce a llevar un spray o cualquier otro producto capaz de dejar fuera de combate, a un agresor, o a emprender una carrera de armamentos que aumenta los riesgos. para todos. Incluso cuando funciona, la violencia produce resis tenciaLSus vctimas o sus supervivientes quedarn al acecho de la primera oportunidad que se les presente para replicar Sin embargo, la principal debilidad de la fuerza bruta o la violencia es su absoluta inflexibilidad. Slo es posible utilizarla para castigar. Supone, en resumen, un poder de mala calidad. En contraste con esto, la riqueza es una herramienta de poden mucho mejor. Una cartera bien repleta resulta mucho ms vers- . ti!. En lugar de limitarse a amenazar o a imponer castigos, puede . ofrecer recompensas de exquisita gradacin -pagos y detalles en dinero o en especie. La riqueza puede usarse de forma positiva o negativa. Por lo tanto, es mucho ms flexible que la fuerza. La riqueza depara un poder de mediana calidad. Sin embargo, el poder de mejor calidad se deriva de la aplict cin del conocimiento. El actor Sean Connery, en ,una pelcula cuya accin se desarrolla en Cuba durante el mandato del dicta-olor Batista, desempea el papel de un mercenario britnico. En una escena memorable, el jefe militar del tirano le dice: Mayor, cul es su arma favorita? Se la conseguir. A lo que Connery replica: Cerebro. . El poder de buena calidad no es la simple_inllueneia. No slo la habilidad para salirse con l suya, para hacer que los dems hagan lo que uno quiere aunque prefirieran hacer o osa: La buena calidad implica mucho ms. Implica e ficieGi usar el mnimo de recursos del

poder para alcanzar una meta. ge puede usar el conocimiento para hacer que a la otra parte le guste nuestro programa de actuacin. Incluso puede llegar a persuadir a la otra parte de que fue ella quien lo propuso. Por lo tanto, de las tres fuentes bsicas,de controhsocia10 poder es la que produce lo que los peces gordos del Pentgono suelen denominar el ruido ms fuerte por cada dlar. Es posible utilizarlo como castigo, recompensa, persuasin e, incluso, para transformar, por ejemplo, en aliado al ms acrrimo enemigo. Y lo mejor de todo es que, con los conocimientos adecuados, uno puede sortear las situaciones peligrosas, para empezar; y, de ese modo, evitar el gasto de fuerzas o de riquezas. El conocimiento sirve tambin de multiplicador de la rique,a y de la fuerzT. Puede utilizarse para aumentar las fuerzas o riquezas.':

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disponibles o, por otra parte, para reducir la cantidad necesaria para alcanzar urca determinada finalidad. En cualquier caso, aumenta la eficiencia y permite que uno gaste menos fichas de poder en cualquier enfrentamiento. Por supuesto, quienes diseonen del mximo poder son aque+ 1los.que,estn en situaclor e utilizar estas tres herramientas en hbil conjuncin entre s, alternando la amenaza del castigo con la promesa de la recompensa y con la persuasin y la inteligencia. Los jugadores del poder experimentados saben por intuicin o por la formacin que la prctica da cmo utilizar e interrelacionar sus recursos de poder. Tara evaluar a los diferentes contendientes en un conflicto de. cpg,5lcr...sea una negociacin o una guerra sirve de gran ayuda saber quin tiene acceso a qu herramientas bsicas del poder. :El conocimiento, la violencia y la riqueza, y las relaciones entre, ellos, definen el poder en la sociedad. Francis Bacon equiparaba el conocimiento al poder, pero no prestaba atencin a su calidad o a sus vnculos cruciales con las otras fuentes principales de poder social. Ni nadie poda prever hasta ahora los cambios revolucionarios que iban a producirse estos das en las relaciones entre los tres. Un milln de deducciones , nf+ r'uotuci4l s(barriendo el mundo actual y dejando atrs todas las teoras de Bacon. Ningn genio del pasado, ni Sun-Tzu, ni Maquiavelo, ni el rnisnro Bacon, hubiera imaginado jams el profundsimo can,bi_d de poder.(1) actual, el _ pn'IbiQs5 9_ ;1 tque,han-1legdo z depender del_conocimiento, lloy_en Ili ijapto Ia,. M tuerza,como fa rn`lcza. Iasta hace poco, el podero militar era una prolongacin del inconsciente puo. En la actualidad se basa casi por completo en tkla mente slida: el conocimiento embebido en las armas y en las tecnologas de vigilancia.

Desde los satlites hasta los subilla ' inos, las armas modernas son fabricadas a base de componentes electrnicos repletos de informacin. I.os aviones de combate actuales son ordenadores volantes. Incluso las armas tontas se construyen con la ayuda de ordenadores o elementos electrnicos superirrteligentes. El Ejrcito, por citar un solo ejemplo, usa conocimiento infor(1) fiar que diferenciar ente tuca nieva rranstcrencia de poder)/ un proltuido cambio en la misma nato ateta del I ,,der. (N. t:e! 7'.) 131. CAMBIO DEI. I'ont?tt 41

matizado sistemas expertos en la defensa mediante cohetes. Dado que los cohetes suhsnicos alcanzan una velocidad de 305 metros por segundo, los sistemas de defensa eficaces necesitan reaccionar en unas 10 milsimas de segundo. Pero los sistemas expertos pueden contener desde 10.000 hasta 100.000 reglas aportadas por especialistas humanos. El ordenador ha de explorar, sopesar e interrelacionar estas reglas antes de llegar a una decisin respecto a cmo reaccionar ante una amenaza. I)e este modo, la Agencia de Proyectos de Investigacin Avanzada para la Defensa (DAiZPA), del Pentgono, de acuerdo con la revista Dejen-.se Science, se ha marcado como objetivo a largo plazo disear un sistema que pueda hacer un milln de deducciones lgicas por segundo. i loy en da, la lgica, la deduccin, la epistemologa 1 trabajo cerebral, humano y mecnico es la condicin previa 1 para el poder militar. Del mismo modo se ha convertido en un clich dentro del mundo empresarial decir que la riqueza depende cada vez ms del poder del cerebro, de la capacidad intelectual. La economa avanzada no podra funcionar durante 30 segundos sin la ayuda de losrdenadores, y las nuevas complejidades de la produccin, la integracin de muchas tecnologas diferentes (en constante cambio) y la desnuasilicacin de los mercados siguen incrementando, a saltos enormes, la cantidad y calidad de la informacin necesaria para hacer que el sistema produzca riqueza. Adems, debemos considerar que apenas estamos en el principio de este proceso tic inforutacionalizacin. Nuestros mejores ordenadores y sistemas de diseo asistido por ordenador y de fabricaciun asistida por ordenador son tan primitivos todava como un hacha de la Edad de Piedra. Por lo tanto, el conocimiento en s mismo resulta ser no slo la fuente del poden- d&nis calidad, sino (ami) n el ingrediente 1 importante de la fuerza y de la riqueza. LIin otras palabras, _ 41 conocimiento ha pasarlo de ser un accesorio del poder del dinero y del poder del msculo, ,a ser su propia esencia. De hecho, es el amplificador definitivo. Esta es la clave del cailio de poder que nos espera, y explica el porqu la batalla por el control del conocimiento y de los medios de comunicacin se est enardeciendo por todo el mundo-.1 Hechos, mentiras y verdades I:I conociinicnlo y los sistemas de comunicacin no son antispti cos o ncutr;rlcs al' poder. Todo hecho utilizado en los negocios, la

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EL CAMBIO DEL PODER

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43 vida poltica y las cotidianas relaciones humanas se deriva de otros hechos o suposiciones que

han sido conformados, deliberadamente o no, por la estructura de poder preexistente. Por ello, todo hecho tiene una historia de poder y lo que podra denominarse un futuro de poder un impacto, grande o pequeo, sobre la futura distribucin del poder. Los hechos inexistentes y los discutibles son productos del conflicto de poder existente en la sociedad, adems de armas utilizadas en l. Los hechos falsos y las mentiras, as como los hechos ciertos, las leyes cientficas y las verdades religiosas aceptadas son, todos ellos, municiones en el actual juego del poder y son, en s mismos, una forma de conocimiento, en el sentido usado aqu de ese trmino. Por supuesto, hay tantas definiciones de conocimiento como personas que se consideran entendidas en el tema; pero todo empeora al dar unos significados muy tcnicos a palabras tales como indicios, smbolos o imgenes. Y la confusin aumenta cuando descubrimos que la famosa definicin de informacin hecho por Claude Shannon y Warren Weaver, que ayud a fundamentar la ciencia de la informacin, aunque til a efectos tecnolgicos, no tiene nada que ver con el significado semntico o el contenido de la comunicacin. En general, datos tendr, en las pginas que siguen, el significado de hechos ms o menos inconexos; con informacin, nos referiremos a datos que hayan sido ordenados por categoras y planes de clasificacin u otras pautas; y conocimiento significar informacin qu ha sido depurada dndole forma de afirmaciones ms generales. Sin embargo, con el fin de evitar una tediosa repeticin, estos tres trminos sern usados de forma alternativa en algunas ocasiones. Para poner las cosas ms fciles y librarnos de estas arenas movedizas terminolgicas, incluso a expensas del rigor semntico, daremos un significado ms amplio al trmino conocimiento en las pginas que siguen. Comprender o subsumir informacin, datos, imgenes e imaginacin, as como actitudes, valores y otros productos simblicos de la sociedad, tanto si son ciertos, como aproximados o, incluso, falsos. Todos ellos son utilizados o manipulados por los buscadores de poder, y siempre lo han sido. Tambin lo son los medios de comunicacin para transmitir el conocimiento, los canales de comunicacin que, a su vez, dan forma a los mensajes que fluyen a travs de ellos. Por lo tanto, utilizaremos el trmino conocimiento para abarcar todos ellos. La diferencia democrtica Adems de su gran flexibilidad, el conocimiento tiene otras caractersticas importantes que le hacen fundamentalmente diferente de fuentes menores de poder para el mundo del maana. As pues, la fuerza, a todos los efectos prcticos, es finita. Hay un lmite a la cantidad de fuerza que podemos utilizar antes de que destruyamos aquello que deseamos capturar o defender. Lo mismo sucede con la riqueza. El dinero no puede comprarlo todo y, en algn punto, incluso la cartera ms repleta llega a vaciarse. Por el contrario, nada de esto sucede con el conocimiento. Siempre podemos generar ms. El filsofo griego Zenn de Elea apuntaba que si un viajero recorre cada da la mitad de la distancia que le separa de su destino, jams llegar a ste, puesto que siempre le quedar una mitad por recorrer, de la misma manera, nunca llegaremos a alcanzar el conocimiento pleno de nada, pero s que podemos acercarnos un paso ms a la cabal comprensin de cualquier fenmeno. El conocimiento, al menos en principio, es infinita-mente ampliable. El conocimiento tambin es diferente tanto del msculo como del dinero ya que, por lo general, si utilizo un arma, otro no podr utilizarla al mismo tiempo. Si alguien utiliza una moneda, yo no puedo utilizar la misma moneda al mismo tiempo. A diferencia de esto, nosotros dos podemos usar el mismo conocimiento a favor o en contra del otro e, incluso en ese mismo proceso, podemos producir ms conocimiento todava. Al contrario que las balas, o los presupuestos, el conocimiento en si no se gasta. Baste esto para indicarnos que las reglas del juego del conocimiento-poder son muy diferentes de los preceptos en los que confan quienes usan la fuerza o el dinero para hacer cumplir su voluntad. Pero una ltima diferencia, todava ms crucial, separa la violencia y el dinero del conocimiento a medida que penetramos en lo que hemos dado en llamar una edad de la informacin: por definicin, tanto la fuerza como la riqueza son propiedad de los fuertes y de los ticos. La verdadera caracterstica revolucionaria del conocimiento es que tambin el dbil y el pobre pueden adquirirlo. El conocimiento es la ms democrtica fuente de poder. Y eso lo convierte en una continua amenaza para los poderosos, incluso a medida que lo utilizan para acrecentar su propio poder. Y lo que explica tambin por qu todo aquel que ostenta poder, desde el patriarca de una familia hasta el presidente de una t

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compaa o el Primer Ministro de una nacin, desea controlar la cantidad, calidad y distribucin del conocimiento dentro de sus dominios. El concepto de la trada de poder nos lleva a una notable irona. Al menos durante los ltimos 300 aos, la lucha poltica por antonomasia dentro de todas las naciones industrializadas ha sido a cuenta de la distribucin de la riqueza, de lo que le corresponde a cada uno. Trminos como izquierdas y derechas o capita-lista y socialista giraban en , torno a esta cuestin fundamental. As y todo, a pesar de la pala distribucin de la riqueza en un mundo penosamente dividido entre ricos y pobres, resulta que, comparada con las ot ras dos fuentes de poder, la riqueza ha sido, y es, la menos mal distribuida. Sea cual fuere el abismo que separa a los ricos de los pobres, una sima todava mayor separa a los que tienen !as armas de los que no las poseen, y a los ignorantes de los instruidos. Hoy co da, en las naciones ricas que tan de prisa estn cambian-do, y a pesar de las desigualdades en ingresos y riqueza, la futura hucha por el poder ir evolucionando cada vez ms hacia una lucha sobre la distribucin del conocimiento y el acceso a l. sta es la razn de que, a menos que comprendamos cmo fluye el conocimiento y hacia quin lo hace, no podarnos protegernos a nosotros mismos contra los abusos de poder ni crear esa sociedad, mejory ms democrtica, que las tecnologas del maana prometen. El control del conocimiento es el punto capital de la lucha mundial por el poder que se entablar en todas y cada una de las instituciones humanas. En los captulos inmediatamente siguientes veremos cmo estos cambios en la naturaleza del poder en s estn revolucionan-do las relaciones en el inundo empresarial. Desde la transformacin del capital, hasta el creciente conflicto entre las empresas cuitas y las zafias, del supermercado electrnico al auge de los negocios familiares y al nacimiento de nuevas y sorprendentes formas de organizacin, seguiremos la pista a la nueva trayectoria del poder. Estos profundos cambios en las empresas y la economia van paralelos con otros cambios significativos en la poltica, los medios de comunicacin y el sector del espionaje mundial. Por ltimo veremos cmo el tremendo y dislocados cambio de poder de nuestros das va a incidir en las naciones pobres, los restantes pases socialistas, y el futuro de Estados Unidos, Europa y Japn. Puesto que el cambio de poder actual las transformara a todas.

Segunda parte LA VIDA EN LA ECONOMA SUPERSIMBLICA

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111. MS ALL DE LA ERA DE LA OSTENTACIN

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Las empresas pueden estar produciendo artculos y benefi s. Pero es muy difcil resistirse a la sospecha de que tambin se estn , convirtiendo en una forma muy popular de teatro. Al igual que en ste, tienen sus hroes, sus villanos, sus dramas y sus estrellas: stas cada vez en mayor nmero. Los nombres de los magnates empresariales salen a relucir en los medios de comunicacin como los de las celebridades de Hollywood. Rodeados de publicistas, instruidos en todas las artes de la autoprornocin, personajes como Donaid Trump o Lee lacocca se han hecho smbolos vivientes del poder empresarial. Se les ridiculiza en las vietas cmicas. Ellos (y sus negros) no dejan de sacar a la luz libros campeones de ventas. Incluso los dos han sido mencionados quizs un montaje de ellos mismoscomo potenciales candidatos a la presidencia de Estados Unidos. El mundo empresarial ha llegado a la era .de la ostentacin. Las empresas tuvieron sus estrellas en tiempos pretritos,.por supuesto, pero el mismo contexto del.estrellato es diferente en la actualidad. El nuevo encanto, puro oropel, adquirido hoy da por. , las empresas es una faceta superficial de la nueva economa en la 1A que la informacin (incluyendo en ella cualquier aspecto, desde la investigacin cientfica hasta las exageraciones de la publicidad) desempea un creciente papelao que est sucediendo es el 1411 nacimiento de un sistema para la creacin de riqueza totalmerv4,:1!. ` te nuevo que trae consigo cambios espectaculares en la distribu.:.T11 cin del poderj Este nuevo sistema para crear riqueza depende por completo de la comunicacin y la distribucin instantneas de datos, ideas, 1111
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smbolos y simbolismos. Es, tal como descubriremos, una econo-:;:ia sisprrsirnblica, en el sentido exacto del trmino. ~,,Su llegada transforma todo. No es, como todava algunos insister+Itardamente, un sntoma de desindustrializacin, vaciado o decadencia econmica, sino un salto hacia un nuevo y revolucionario sistema de produccin..Este nuevo sistema nos hace dar un paso gigantesco, ms all de la produccin masiva, hacia una creciente adaptacin a las necesidades del cliente; ms all de la comercializacin y la distribucin masivas hacia los nichos de mercado y el n,icromrketing; ms all del grupo d empresas monoltico hacia nuevas formas de o rganizacin; ms all de la nacin-estado hacia

estnicturas productivas que son, simultnea-mente, locales y mundiales, y ms all del proletariado hacia un nuevo cognitariado. El choque entre las fuerzas que favorecen este nuevo sistema de creacin de riqueza y los defensores del antiguo sistema de las chimeneas es el conflicto econmico dominante de nuestro tiempo, y supera, en importancia histrica, el conflicto entre capitalismo y comunismo o entre Estados Unidos, Europa y Japn. El paso de una economa basada en las chimeneas a. )tr basada en los ordenadores exige masivas transferencias de poalir y explica, en gran medida, la ola de reestructuraciones econm' as e industriales que ha barrido el mundo empresarial, proy 'ando a la cpula a nuevos lderes a medida que las compaas rascan a la ' desesperada la firma de adaptarse a los nuevos imperativos. Las absorciones, las maniobras especulativas, las 'aQll,Iuisiciones, las compras de activos mediante la emisin de obligaiones, y las readquisiciones de empresas coparon los titulares econmicos durante el decenio de 1980, y no slo a cuenta de empresas estadounidenses, sino de muchas compaas de otras nacionalidades, a pesar de las restricciones jurdicas y de otros tipos que limitan las absorciones hostiles en pases como Alemania Occidental, Italia y lblanda. Seria una exageracin decir que todas estas maniobras salvajes de Wall Street y las convulsiones que afectan a muchas compaas por todo el inundo son manifestaciones directas del cambio a una nueva clase de economa. Las consideraciones fiscales, la integracin de Europa, la liberalizacin financiera, la inveterada avaricia y otros factores desempean sus correspondientes papeles. A decir verdad, hombres como 'Frtunp o lacocca representan a los hombres del pasado, ms que a los heraldos del futuro. Cabildear con xito en Washington para salvar del desast re a una empresa automovilstica a! borde de la quiebra (el principal motivo de la fama de /acocea) o poner el propio nombre en flamantes rascacieEt. CAMBIO ur:.r ruuer< los o deslumbrantes casinos, no harn de una persona un revolucionario del mundo. de los negocios. No obstante, en un perodo revolucionario aparecen toda clase de flora y fauna de lo ms extrao reencarnaciones de pasados personajes, excntricos, buscadores de publicidad, santos y estafa-dores, junto con visionarios y autnticos revolucionarios. , Por debajo de todo este bullicio de las refinanciaciones y las reorganizaciones hay un urodelo que emerge. Porque lo que estamos viendo es un cambio en la estructura de las empresas y los comienzos de un cambio de poder que pasa del dinero de las chimeneas a lo que podramos llamar el dinero stpersimblico proceso que estudiaremos con mayor profundidad ms adelante. Esta amplia reestructuracin es necesaria a medida que todo el sistema de creacin de riqueza, impulsado por presiones competitivas, sube a un nivel ms avanzado. De este modo, plasmar la locura de las abso rciones de los ltimos aos del decenio de 1980 slo como una expresin de precipitada avaricia, supone 'pasar por alto sus ms profundas dimensiones. No obstante, la nueva economa ha recompensado bien a aquellos que antes la vieron venir. En la era de las chimeneas, cualquier lista de los hombres ms ricos del mundo hubiera estado dominada po r los fabricantes de coches, los barones del acero, los magnates de los ferrocariles, los reyes del petrleo y los financie-ros, cuya fortuna colectiva proceda de la organizacin de materias primas y ruano de obra baratas y de fabricacin de bienes tangibles. Por el contrario, la ltima lista de los 10 multimillonarios estadounidenses ms ricos publicada por la revista /,orbes incluye a siete cuyas fortunas estn basadas en los medios de comunicacin, en los sistemas de comunicacin o en los ordenadores bienes intangibles, o servicios ms que bienes tangibles, y fabricacin. Reflejan lo que los japoneses han dado en llamar intangiblcnoma. El espasmo de fusiones, absorciones, enajenaciones de subsidiarias y reorganizaciones financieras no es, sin embargo, ms que un aspecto de la transicin a la nueva economa. Mientras tratan de ahuyentar a los tiburones o de realizar adquisiciones, las empresas luchan denodadamente para afrontar y superar una revolucin infotecnolgica, una reestructuracin de los mercados y una plyade de otros cambios conexos. Al reunir todo ello, tienen entre las manos la mayor conmocin que el inundo empresarial ha conocido desde la revolucin industrial. Una reestructuracin de tal magnitud no se produce sin angustias y confrontaciones. Al igual que sucedi a comienzos de la Revolucin Industrial, millones de personas encuentran sus ingresos en peligro, sus formas de trabajar obsoletas, sus futuros inciertos y su poder cercenado. Los inversores, directivos y trabajadores, todos por igual, se han encontrado inmersos en el conflicto y la confusin. Se producen extraas alianzas. Se inventan nuevas formas de ataque y defensa. En tiempos pasados, los sindicatos ejercan su poder mediante la huelga o la amenaza de convocarla. hoy en da, adems, contratan los servicios de banqueros (le inversiones, abogados y expertos fiscales proveedores de conocimiento especializado con la esperanza de llegar a formar parte de un convenio de reestructuracin, en lugar de ser sus vctimas. Los directivos que tratan de zafarse de una absorcin, o que andan dett.'ts de

compra la empresa en que trabajan, junto con los inversores que tratan de beneficiarse de tales convulsiones, dependen cada ver nis de informacin oportuna y precisa. El conocimiento es el arma clave en las luchas por el poder que acompaan al nacimiento de la economa supersimblica. Lo mismo sucede con la capacidad para influir en los medios de comunicacin dando forma as a lo que otros saben (o creen que saben). En este entorno voltil, las personalidades brillantes, hbiles en la manipulacin de los smbolos, tienen una clara ventaja. En Francia, la figura representativa por antonomasia del emprendedor es Bernar-d Tapie, que alardea de haber creado una empresa de propiedad privada con unos ingresos anuales de 1.000 millones de dlares. Tapie es el presentador de su propio pr0giama de televisin. En Inglaterra, Richard Branson, que fund el Virgin Group, bate marcas de velocidad con motoras supe_rrpida.s y, en palabras de Fororne: Goza de la clase de celebridad que en tiempos estuvo reservada a las figuras del rock y de la realeza. A medida que el viejo sistema se desmembra, los annimos burcratas directivos que lo regentaron son expulsados poi una tropa de guerrilleros compuesta por inversores, promotores, oiganizadores y directivos dispuestos a asumir riesgos. Muclhos dr estos guerrilleros son individualistas autiburcratas y todos estn especializados en adquirir conocimiento (a veces ilegalmente), o C`rl Controlar su difusin. I .n llegada del nuevo sistema supeusimblico ce creacin de riqueza no slo ha cambiado ci poder, sino que tambin ha carizuta51 '
1:1. CAM1310 I'ODER ;

biauo su estilo. No tenemos uns que comparar los temperamentos de, por ejemplo, John Del3utts, el pausado y solemne caballero que llev las riendas de la American Telephone and Tclegraph Conrpany durante el decenio de 1970 antes de que fuese desarticulada, y de Williarn McGowan, que deshizo el monopolio de AI&'I y cre la AMI Connuunications Corp.= para competir t'on ella. Impaciente e irreverente, hijo de un sindicalista ferroviario, McGowan empez vendiendo bolsos de cocodrilo de puerta ea irlo ta; despus recaud fondos Ora los productores cinematogrficos Michael Todd.y George Skouras cuando stos hicieron la versin cincrnascpica de 00a/roma; ms tarde fund una pequea empresa contratista de proyectos de defensa, antes de poner su punto de mira sobre AT&T. O compare al cauto estadista empresarial que dirigi la General Electric durante casi dos decenios con Jack Welch, que se gan el apodo de Jack ci Neutrn por la forma en que desmantel al gigante y volvi a darle nueva forma. El cambio de estilo es el reflejo de unas necesidades que tambin han cambiado. Porque el trabajo de reestructurar compaas y sectores para sobrevivir en la economa super:simblica no es una tarea para burcratas criticones, amigos de salvar las apariencias y de entretenerse en contar la calderilla. Se trata, de hecho, de una tarea para individualistas, radicales, luchadores con agallas, incluso excntricos guerrilleros empresariales, por as decirlo, dispuestos a atacar cualquier posicin enemiga para hacerse con el poder. Se ha dicho que los arriesgados emprendedores y operadores de hoy en da !se parecen a los barones de la explotacin que oiipinairncnte crearon la economa de las chimeneas. La lira de la Ostentacin que vivimos en la actualidad no se parece en nada, a decir verdad, a la que se denomin Era Dorada, que se inici inmediatamente despus de la guerra civil estadounidense. Tambin aqullos fueron unos tiempos de reestructuracin econmica fundamental, despus de la derrota de los partidarios de la esclavitud agraria por las fuerzas del Norte, partidarias de la industia;lizacioi1. Fue una poca de consumo ostentoso, corrupcin : -lrica, gasto desbocado, desfalcos y especulacin incontrolados, i'nciga en personajes cuya fama era mayor que su autntica dimensin )rumana, tales como Comodoro Vandcrbilt, Jaimito Diamante Brady, y Apuesta urr Milln Cates. Producto de aquella ; cica, marcada por el antisindicalisnro y el desprecio hacia los mores, fue el decisivo acelern del desarrollo .econmico que impuls a Estados Unidos a la vanguardia de la era industrial. Puro si lci componentes de la nueva raza actual tienen ms de 50
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Los guerrilleros empresariales

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corsarios que de burcratas, bien se les podra denominar piratas electrnicos. El poder que acumulan depende de datos, informa-' cin y conocimientos prcticos muy avanzados, y no slo de' monumentales

fajos de billetes. El financiero californiano Robert L Weingarten, al describir el proceso de absorciones empresariales, dice: Lo primero quel haces al ponerte ante tu ordenador es crear una tabla en la que relacionas todos tus criterios. Luego buscar una compaa .: objetivo que los satisfaga y comparas esos criterios con la informa . cin contenida en varias bases de dato, hasta que identificas el' objetivo. Y qu haces en ltimo lugar? Pues convocas una rueda de Prensa. Empiezas con el ordenador y terminas con los medios de comunicacin. En el nterin -aade-, llamas a una legin de trabajadores altamente cualificados en cuestiones de conocimiento -asesores fiscales, estrategas de la lucha por la mayora de votos, creadores de modelos matemticos, asesores de inversin y expertos en relaciones pblicas-, la mayora de los cuales tambin depende mucho de los ordenadores, los telefaxes, las telecomunicaciones y los medios. En la actualidad, y con mucha frecuencia, la posibilidad de cerrar un trato depende ms del conocimiento que del dinero que se aporte a la mesa de negociaciones. A determinado nivel, resulta ms fcil obtener el dinero que los conocimientos prcticos perti . nentes. El conocimiento es la autntica palanca del poder. Dado que absorciones y reestructuraciones plantean un reto al poder, producen un gran espectculo y con l, hroes y villanos. Nombres como Carl Icahn y T. Boone Pickens salieron a relucir hasta en las conversaciones familiares en cualquier lugar del mundo. Los feudos se desintegran. Steve Jobs, cofundador de Apple Computer,. y en su da el nio prodigio (le la industria estadounidense, tuvo que dimitir despus de un golpe de estado orquestado por John Sculley, a pesar del enorme paquete de acciones de la compaa que lobs posea. lacocca sigue con su interminable vendetta contra Henry Ford II... Roger Smith, de la General Motors, es satirizado en la pelcula Roger & Me, y Ross Perot (el millonario de los ordenadores cuya empresa adquiri Smith) lo ataca ferozmente en pblico..., y la lista aumenta da tras da. Suponer que esto es un fenmeno privativo de Estados Unidos, un engendro producido por la mala reglamentacin de Wall Street, es un sntoma evidente de que no se ha captado toda la profundidad de su significado. En el Reino Unido, Roland Row land el Din:irruto lucha entonadamente por el control de los' EL CAMrrtO DEL PODER 53 grandes almacenes Ilarrods y Sir James Goldsmith, el fornido y descarado financiero, lanza una OPA hostil de 21 mil millones de dlares contra Bat Industries PLC. Carlo de Benedetti, cabeza visible de Olivetti, enzarzado en speras contiendas con Gianni Agnelli, del imperio Fiat, con il salotto buono (el crculo ms reservado del enraizado poder industrial italiano), conmocion a toda Europa con una repentina oferta para hacerse con el control de la Socit Gnrale de Belgique, de Bruselas, grupo que controla un tercio de toda la economa belga. El Groupe Bull, empresa francesa de ordenadores, tiene sus ojos puestos en el negocio de ordenadores de Zenith, en Estados Unidos. El Groupe Victoire absorbi a la segunda compaa de seguros alemana, la Colonia Versicherung A.G., mientras el llresdner Bank adquira la Banque Internationale, de Placement, Francia. En Espaa, donde los dramas suelen convertirse en melodramas, se ha dado al pblico lo que el Financial Times ha denomina-do probablemente, el espectculo ms llamativo y, en ltimo extremo, de peor gusto, contemplado en muchos decenios: una explosiva batalla entre la gente guapa y la gente de xito; los antiguos ricos contra los nuevos. Centrados en el control de los tres mayores Bancos del pas y de sus correspondientes imperios industriales, la batalla uni a Alberto Cortina y a su primo, Alberto Alcocer, contra Mario Con-de, un brillante abogado formado en los jesuitas que se hizo con el control del Banco Espaol de Crdito y trat de fusionarlo con el Banco Central, el mayor Banco del pas. La batalla lleg a las pginas de la Prensa llamada del corazn cuando uno de los Albertos se enamor de una marquesa de 28 aos, que fue fotografiada en una sala de fiestas vistiendo una minifalda bajo la que no llevaba ropa alguna. Al final, la gran fusin, a la que el Presidente del Gobierno espaol se haba referido como tal vez el acontecimiento econmico del siglo, se rompi en pedazos como un espejo, y dej a Conde luchando por sobrevivir en su propio Banco. Todo esto es carnaza apetitosa para las fauces de determinados medios de comunicacin, pero el carcter internacional del fenmeno nos dice que, por el medio, hay algo ms que ostentacin, avaricia y fallos (le las reglamentaciones locales. Tal como veremos, algo ms serio est sucediendo. El poder cambia en un ciento de frentes al mismo tiempo. La propia naturaleza del poder -la combinacin de fuerza, riqueza y conocimiento- est cambiando a medida que hacemos la transicin a la economa super-simblica. 54 ALVIN TOFrt.E.R El, CAMBIO Dta. PODER 55

Dale Carnegie y Atila, rey de los hunos

A nadie sorprender que incluso los ejecutivos mas despiertos' parezcan estar confundidos. Varios de ellos no han dudado co Icen necios libros de pseudodivulgacin con titules como Los secretos' del liderazgo de Atila, rey de los turnos. Otros recomen sendas msticas. Algunos siguen cursos de Dale Carnegic sobre la forma de inluir en las personas, mientras que otros asisten a seminarios sobre las tcticas de negociacin, como si pensaran que el poder es slo cuestin de psicologa y de maniobras tcticas. 1-lay algunos que, en privado, lamentan la presencia del poder co sus empresas, pues estn convencidos de que el juego cid poder es malo para los resultados de explotacin una derrocha-1 dora desviacin del esfuerzo en pos de los beneficios. Se cecinan! en la energa disipada en las disputas personales a cuenta del! poder y en los empleados innecesarios que se van aadiendo a lal nmina de los creadores de imperios sedientos de poder. La contusin aumenta cuando muchos de los ms evidentes acapara-dores de poder niegan tener poder alguno. la; perplejidad es comprensible. Los economistas que abogan por el mercado libre, coleo Millar FFriechnan, tienden a'cpresen - tar la economa como una mquina impersonal de oferta y dcmanda, y se desentienden del papel jugado por el poder en la creacin de riqueza y de beneficios. O suponen, con ingenuidad, que todas las luchas por el poder se anulan entre s y no afectan a la economa. Esta tendencia a pasar por alto la importancia que el poder tiene en la generacin de beneficios no se limita a los idelogos conservadores. Uno de los textos ms influyentes en las universidades de Estados Unidos es F.cononrres; de Paul A. Sanurelson y William D. Nordhaus. Su ltima edicin contiene un ndice afta-' htico de 28 pginas con una letra tan menuda que pone a prueba la a[ yuleza visual de cualquiera. En parte alguna de ese ndiccl p:rrcce la palabra poder. (Lea importante excepcin a esta ceguera, o ceCalcra, ante e no;iei, tan generalizada entre los economistas estadounidenses de os prestigio, ha sido la de J. K. Galbtaith, quien, con hicieren} delicia de que uno est conforme o no con sus otros pl intos del vista, ha tratado constantemente de incluir el poder en la (ena-; citn ccon(nrica.) Los economistas radicales hablan mucho de tercas tales comal l xc esivo poder de las cunnresas para moldear las apetelrcias des t.nslunlidolcs, o (Iel poder de los monopolios y ,>iigopoliosl

para fijar los precios. Atacan el cabildeo corporativo, las aportaciones a las campaas y los mtodos menos respetables que, a veces, los defensores de los intereses empresariales usan para oponerse a la reglamentacin de la seguridad e higiene en el trabajo y de la conservacin del medio ambiente, a la fiscalidad progresiva y a temas similares. Pero a nivel ms profundo, incluso los activistas obsesionados con limitar el poder empresarial equivocan (y subestiman) el papel del poder dentro de la economa, incluyendo su papel positivo y generador, y parece que no son conscientes de que el poder, en s mismo, est pasando por una sorprendente transformacin. Detrs de muchas de sus crticas parece que se encuentra al acecho la idea implcita de que el poder es algo extrnsecp a la produccin y a los beneficios. O que el abuso de poder de las empresas econmicas es un fenmeno capitalista. Un examep ms detenido de lo que el actual cambio de poder representa nos dir que, por el contrario, el poder es intrnseco a todas las economas. No slo los beneficios excesivos o mal conseguidos, sino todos los beneficios, estn determinados en parte (a veces en una parte muy grande) por el poder ms que por la eficiencia. (Incluso la ms ineficiente de las empresas puede conseguir beneficios si tiene poder para imponer sus propias condiciones a trabajadores, proveedores, distribuidores o -clientes.) De hecho, en todas las etapas, e( poder es una parte ineludible del proceso de produccin en s y esto es cierto en todos los sistemas econmicos, ya sean capitalistas, socialistas o lo que fueren. Incluso en tiempos normales, la produccin requiere la ,,creacin y ruptura frecuentes de las relaciones de poder, o su constan-te reajuste. Pero los tiempos que corren no son Ruorrnales. La exacerbada competencia y el cambio acelerado exigen una constante innovacin. Cada intento de innovar hace que la resistencia se dispare y que nuevos conflictos por el poder hagan su aparicin. Pero en el entorno revolucionario de hoy, cuando los diferentes sistemas de creacin de riqueza chocan entre s, los pequetias ajustes no son ya suficientes. Los conflictos cie poder cobran una Nueva intensidad y como las empresas son cada vez ms interdepcndic:ntes, una convulsin del poder dentro de una empresa suele producir cambios reverberantes de poder en otros sitios. A mecida que penetramos nrs en una economa mundial competitiva, fuertemente basada en el conocimiento, tales con-nietos y confrontaciones van aumentando en importancia. El resultado ces que Ci factor poder se est haciendo cada vez ms

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importante en las empresas, no slo para las personas,tsino para cada empresa como un todo, y que acarrea unos cambios de! poder que suelen tener un mayor efecto en el nivel de beneficio que la mano de obra barata, la nueva tecnologa o el clculo econmico racional. Desde las batallas por la asignacin de presupuestos hasta la creacin burocrtica de imperios, las organizaciones empresaria-les se ven impulsadas por imperativos de poder. Los conflictos (que con tanta rapidez se estn multiplicando, a cuenta de ascensos y de contratacin del personal, traslados de fbricas, introduccin de nuevas mquinas o productos, la poltica de precios de transferencia, las exigencias de la dependencia jerrquica, la contabilidad de costes y la definicin de trminos contables) encendern nuevas guerras y cambios a cuenta del poder.

La misin oculta del consultor

La psicloga italiana, Mara Selvini Palazzoli, cuyo grupo estudia las grandes organizaciones, conienta el caso de dos hombres que posean un grupo de factoras conjunto. El presidente contrat los servicios de un psiclogo consultor para elevar la eficiencia. Dijo al consultor que la moral estaba por los suelos y le anim a entrevistar al personal para descubrir la razn de que los trabaja-dores parecieran estar bajo los efectos de una plaga de malos humores y envidias. El vicepresidente y copropietario (30 por ciento, frente al 70 por ciento del presidente) expres su escepticismo respecto a tal proyecto. Recurrir a los servicios de un consultor, coment, no era lo que estaba de moda en estos das. El anlisis que el grupo de Palazzoli llev a cabo descubri la existencia de unas caticas relaciones de poder que se enredaban cada vez ms. El programa de trabajo del consultor era en apariencia, el aumento de la eficiencia. Pero su tarea real difera bastante. La verdad era que el presidente y el vicepresidente estaban a matar, y el primero quera un aliado. Palazzoli y su grupo comentan: El plan secreto del presidente cm el intento de hacerse con el cont rol, mediante el psiclogo, de toda la compaa, incluidos los departamentos de fabricacin y ventas (en gran parle bajo el control de su vicepresidente y socio)... Con su plan secreto, el vicepresidente buscaba demostrarse a si' mismo que era superior a su socio y demostrar que su autoridad se derivaba de su mayor capacidad tcnica (es decir, de su mejor conocimiento) y de su personalidad ms dominante... iil. CAMISIO DEi. PODER 57

El caso resulta representativo de muchos otros similares. El hecho es que todas las empresas, grandes y pequeas, funcionan en un campo de poder en el que las tres herramientas bsicas del poder fuerza, riqueza y conocimiento se utilizan constante-mente en conjuncin con alguna otra para modificar las relaciones o revolucionarlas. Pero lo que el caso anterior describe no es ms que un conflicto normal a cuenta del poder. En los decenios venideros, a medida que los dos grandes sistemas de creacin de riqueza entren en violenta colisin, a medida que la globalizacin se extienda y las bazas en juego aumenten en importancia, estas contiendas normales tendrn lugar en medio de una batalla por el poder mucho mayores y ms descstabilizadoras que cualquiera que hayamos visto. Esto no significa que no exista otra meta que el poder, o que el poder sea un pastel del que las compaas y las personas luchan por llevarse la mejor parte, o que las relaciones de las que ambas partes salen ganando estn fuera de lugar, o que todas las relaciones humanas se reduzcan necesariamente a un nexo de poder antes que al famoso nexo del dinero de Marx. Pero indica que los inmensos cambios.de poder a que nos enfrentarnos harn que las absorciones y convulsiones de hoy nos parezcan minsculas por comparacin, y afectarn a todos los aspectos de las empresas, desde las relaciones de los empleados y el poder de las diferentes unidades funcionales tales como marketing, ingeniera y finanzas hasta la red de relaciones de poder entre fabricantes y comerciantes, inversores y directivos.

Pero estos cambios los harn hombres y mujeres, si bien los instrumentos del cambio sern la fuerza, la riqueza y el conocimiento y las cosas en que se convierten. Porque dentro del mundo de los negocios, al igual que el ms amplio Inundo exterior, la fuerza, la riqueza y el conocimiento, como la espada, la joya y el espejo de la diosa del sol, Anurterasu, siguen siendo las principales herramientas del poder. El no comprender de qu forma estn cambiando es una forma segura de caer en el olvido econmico. Si eso fuera todo, los hombres y mujeres de empresa se enfrentaran a una poca de horrible presin personal y profesional. Pero eso no lo es. Porque un cambio de poder, en el ms amplio sentido del trmino, es mucho ms que una simple transferencia de poder. Se trata de un repentino y radical cambio en la naturaleza del poder-: la mezcla de conocimiento, riqueza y fuerza. Por lo tanto, para prever los profundos cambios que van a
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afectarnos pronto, debemos analizar el papel de los tres. As pues, antes de que podamos apreciar lo que est sucediendo al poder basado en la riqueza y c1 conocimiento, debemos hallarnos dispuestos a echar una inquieta ojeada al papel de la violencia en el mundo empresarial.

IV. LA FUERZA: EL COMPONENTE YAKUZA (El es una celebridad. L'n el mundo empresarial, es el equivalente a una estrella. Sus matrimonios llenan las pginas de las revistas del corazn y del cotilleo. Su nombre produce una mezcla de temor y fascinacin en la comunidad financiera. Est en la cuarentena y es un hombre engredo, tan pronto encantador como colrico. Lector fantico, puede dedicar las tardes dominicales a recorrer el Upper f:ast Side de Manhattan, irreconocible con un jersey de cuello de cisne, en busca de una librera que explorar. lb tenido sus encontronazos con algunos de los ms poderosos caciques empresariales, ha ocupado la primera pgina de las publicaciones especializadas en economa y ha consolidado una fortuna' personal que se supone cercana a los quinientos millones de illa'res. Tambin es un infractor de la ley. Y lo que resulta ms chocante: la ley que ha infringido no es una ley de tres al cuarto contra las trampas en la Bolsa o la delincuencia de guante blanco. Es la ms bragada de las leyes: la que prohibe la violencia.

/acotada aqu, por razones de brevedad, conozcamos su narr-acin ce los hecho,. ,Despus de que aquel incendio estallara en uno de los centros informticos Be mi empresa, en una ciudad prxima, nuestros investigadores llegaron a la conclusin de que el fuego haba sido provocado por un empleado con mala uva. Pero tenamos un prcblenra: caiccarnos de pruebas para llevarlo ante los tribtinaes; ,' adems, no conseguimos que la Polica local se intcresari'> en hacer llevar ; a cabo indagacin alguna. Y aunque lo hubiramos

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conseguido, sabamos que nos costara una eternidad que hicieran algo concreto al respecto. De manera que camuflamos un pequeo magnetfono en el cuerpo de un empleado leal y lo enviamos a un bar donde se hizo ! el encontradizo con el tipo del que sospechbamos. ste admiti ser el causante del hecho. Incluso alarde de ello. Tan pronto como lo hizo, no dej nada al azar. Nuestros hombres de seguri dad tuvieron una pequea charla con l y le amenazaron con romperle las piernas (o algo peor) si no renunciaba de inmediato a su empleo en rni empresa y sala echando chispas de la ciudad, ya! Que eso iba en contra de la ley? Por supuesto. Que si volveria a hacerlo?, qu se apuesta? El prximo incendio que l hubiera provocado podra haber matado a alguno de mis emplea- dos. Iba a esperar a'que Polica y Tribunales vieran qu suceda? Este incidente nos recuerda que en toda sociedad hay lo que pudiera denominarse un sistema secundario de imposicin que funciona en los lmites del sistema formal y oficial de imposicin de la ley. Pero tambin nos dice que, bajo la satinada superficie de las empresas, suceden cosas de las que muy pocos desean hablar. Rara vez nos pararnos a pensar en la fuerza como uno de los factores de la vida empresarial. Casi todos los miles de millones deprransacciones comerciales que se llevan a cabo cada da estn tan exentos de algo que pueda sugerir violencia, son tan pacficos en la superficie, que muy pocas veces levantamos la tapa para ver lo que se cuece por debajo. Sin embargo, en el mundo empresarial se explotan las mismas tres.fuentes de poder que encontramos en la vida familiar, en el gobierno o en cualquier otra institucin social y, por ms que prefiriramos pensar lo contrario, la violencia siempre ba forma-do parte de la economa.

Dinero: sangre y nieve

Desde el da en que el primer- guerrero paleoltico machac un animal con un pedrusco, la violencia se ha usado para generar riqueza. La toma precedi a la hechura. Puede ser una casualidad, pero el Ro,cet's T7resarurus, que dedica 26 lineas a los sinnimos de la expresin tomar prestado y 29 a la de prestar, dedica 1 57 lneas a descripciones alternativas detomar entre las que se incluyen capturar, colonizar, conquistar y secuestrar; por no mencionar, de entrada, violar, captar y drogar a uno y llevarle de marinero. La revolucin agrcola, que empez hace unos 10.000 aos, represent un cambio espectacular respecto a tomar mediante. la pesca, el forraje o la caza, pues ahora se trataba de hacer riqueza. Pero incluso la agricultura estaba impregnada de violencia. El ltigo y el cuchillo, la maza y el knut eran parte tan corriente de la economa agrcola como la hoz, la guadaa o la laya. Antes de la revolucin de las chimeneas, cuando nuestros tatarabuelos trabajaban como bestias en el campo, todo el mundo estaba tan subdesarrollado a nivel econmico como los pases ms pobres y escasos de capital del mundo actual. Entonces no haba economas desarrolladas a las que solicitar prstamos de miles de millones de dlares o recurrir a la ayuda extranjera. Entonces, de dnde salieron las primeras fortunas que financia-ron las primeras industrias de la era de las chimeneas?

Muchas de ellas haban sido conseguidas, directa o indirecta-mente, merced al pillaje, el saqueo y la piratera: el ltigo del capataz de esclavos... la conquista de tierras... el bandidaje... la extorsin... el terror impuesto por el seor al labriego... los trabajos forzados de indios en minas de oro y plata... las enormes extensiones de terreno otorgadas por monarcas agradecidos a sus guerreros y generales. Estas acumulaciones de riqueza manchada de rojo sangre, fueron !ornndose de color rosa y ms tarde se volvieron blancas copio la nieve, a medida que fueron pasando de padres a hijos, durante taitas y tantas generaciones. Por ltimo, crearon aquellas primeras fundiciones de hierro, fbricas textiles, lneas de navegacin y fbricas de relojes que empezaron a cobrar vida a finales del siglo xvn y principios del xvtn. La violencia sigui desempeando un papel nada despreciable en la creacin de riqueza en aquellas tempranas fbricas, cuando los nios eran obligados a trabajar a palos, literalmente atados a aquellas horribles mquinas, las mujeres, en las ruinas, brutaliza-das o violadas, los hombres, resignados a fuerza de palizas.

Sobre disidentes y gorilas

El uso de la fuerza para producir riqueza no termin con el advenimiento de la mquina de vapor. La violencia se ha usado a escala verdaderamente monstruosa durante el siglo xx. 62 ALViN TOFFLNR r.t" CASIt3IO DEL PODER 63 En los infames campos de concentracin de la Unin Sovitica, como Vorkuta, millones de disidentes o zekos y de otros tipos de presos sirvieron de mano de obra, prcticamente gratuita, para las explotaciones forestales y mineras. Al prfincipio, escribe el economista sovitico, Vasily Selyunin, se les usaba para suprimir la oposicin poltica a la revolucin de 1917; n1 s tarde llegaron a ser un medio de resolver laicas puramente f conarrrcas. I.as fbricas de Hitler durante la Segunda (hiel t Mundial, con el empleo de esclavos de toda Europa, produjeron enormes cantidades de municiones, productos qumicos y cad eres. Incluso hoy en da, el tato brutal que la mayora negra de udh ica recibe es una forma de control de los trabajadores, basa( a en los perros, las pm-ras y los gases lacrimgenos de la Polica.; La historia dei movimiento obrero en Estad(5s L7nidos, como en muchos otros pases, es prdiga en violencia lrpresiva y terrorismo ocasional. Desde Molly Maguires, que trat de organizar las explotaciones hulleras de Pennsylvania en el ' cecino de 1870, a los Caballeros del Trabajo; desde la nlasacr de llayntarket, en 1886, durante el inicio de la campaa en pro de una jornada laboral de ocho horas a la gran huelga lexpl de Gastonia, en Carolina del Norte en 1929, y la masacre del Da de los Cados en la acera Republic, de Chicago, en 19371 patronos y Polica han intentado evitar la organizacin de los sindicatos. l lacta finales del decenio de 1930, algunas empresas estadounidenses hall estado recurriendo a los servicios de gorilas pata reventar las huelgas o para intimidar a los organizadores sindica-listas y a sus seguidores. ilarly Bennelt y sus' infames escuadrones de gorilas reciban el rutinario escario de salir a partir cabezas cuando los trabajadores de la Fot,d Motor Conrpany solicitaban aumentos salariales o amenazaban con organizarse. Tampoco fueron escasas las ocasiones en que la Mafia ayud a los patronos a Datar con los trabajadores activistas. En Corea del Sur, inuclras empresas han organi7.ulo escuadrones de salvmneutu de la compaa para reventar las huelgas y evitar la sindicacin. En la fbrica de Motorola en Sel, la violencia lleg a tal punto que dos trabajadores se rociaron de I*,asolina y se pi cache-Ion luego como protesta contra la negativa de la empresa a Icconoccr al sindicato. Los patronos japoneses del perodo inmediatamente posterior a la guerra recoma-- a los yakn,,a (una especie de mafiosos) para intimidar a los activistas de los sindicatos. Y en lapn, incluso en la actualidad, a p esar de sur avanzado estado de desarrollo econro reir-o, el (actor vnhua,n no ha desaparecido por completo. Vniculcdos con los yakraza tenemos a los sokaiyo gamberros yhampones de zapatos puntiagudos que suelen hacer acto de --esen( ia en las juntas generales de las sociedades japonesas, bien para molestar a los consejeros, bien para protegerlos. En 1987, la ,rimero unta general de accionistas despus de la privatizacin de la Compaa Japonesa de Teicgrafos y 1 clfonos (N FI') se vio marcada por las latea opciones provocadas pral un sokaiya de llamativo atuendo que acus a un consejero de andar toquiteando a su secretaria. Docenas de sokaivas se pusieron en pie para continuar la discusin. Uno de ellos pregunt por qu tena que hacer - cola en los lavabos del edificio. Cuando uno de los consejeros pidi disculpas, el alborotador- pregunt por qu tul empleado de la Ni]' haba cometido un acto indecente. Entre las protestas cic la audiencia, remat su intervencin con preguntas sobre la perdida de unos pagars por importe de varios railes de dlares y acerca de los telfonos que se pinchaban. Despus de que la presidencia sufriera pacientemente este acoso, destinado a poner en aprietos a la

compaa, ms que a uchonralla, de repente, como si hubieran surgido de la nada, un oran nmero de hombres jvenes y fornidos rodearon la sala; en ese preciso momento, los sokaivas tomaron las de Villadiego sin decir ni po. No toda la delincuencia empresarial se muestra tan pacifica, tal como pudieron comprobar en Japn cuando Kazuo Kengaku, un gestor de fondos de inversin muy conocido y vinculado con los yakuza, apareci forrado de hormign en Osaka. Los vakuza tambin estn muy nreticlos en la especulacin inmobiliaria y cuentan con gorilas para atemorizar a los residentes o pequeos comerciantes que se resisten a abandonar sus domicilios para dar paso a la constriccin de enormes rascacielos. Inri conocidas son estas tcticas que, en 1989, sirvieron de base argurnental para la pelcula .A 1 axiaag Woman's Reinen, de Juro flama. Unos inmuebles de mucho valor andaban de por medio en un re( icntc caso en el que el fracaso de una operacin financiera dio ouul'rn a un litil'io por fraude. Un abogado norteamericano en tokio, Challes Stevens, de Coudert lirothers, que representaba a una empresa estadounidense, recibi llamadas arnena7adoras acab por poner un bate de bisbol junio a la mesa de su des-pocho. I a violencia en el infraruundo de los negocios torna a veces (,-raras sor;r encientes sobre todo en los lmites del negocio del espectculo. En Corea del Sur, los distribuidores cincunatogrfiicros nacionales han tratado de ahuyentar a los clientes de las salas cine prove( tan pelculas estadounidenses por el expeditivo sistema de soltar serpientes en el patio de butacas. En Francia, cuando unos inversores de Arabia Saud, coligados con el gobierno fran64 ALVIN 'FOFt't.Elt Et. CAMBIO DEL PODER 65 cs, constnryeron Mirapolis, un parque de atracciones de 100 millones de dlares, los trabajadores de otros parques de atracciones, temerosos de la competencia de ste, echaron arena en los engranajes de los diferentes aparatos. (El parque result ser un desastre total, pero por otras razones.) Del mismo modo, los sarakin japoneses, como todos los usureros extorsionadores del resto del mundo, recurren a veces a la persuasin fsica para obligar a los prestatarios a rembolsar las usurarias deudas. Despus, el (linero ce estas actividades pasar a los grandes Bancos y a otras instituciones financieras de la forma m$ inocente. En Estados Unidos, como en muchos otros pases, a veces se recurre a la fuerza para tapar la boca de las soplonas, empleadas que llaman la atencin sobre las prcticas cuestionables de sus jefes. ste fue el papel que paren' Silkwood eligi para ella. Silkwood muri en un accidente de coche despus de protestar por el manejo de materiales nucleares que su patrono llevaba a cabo, y; a pesar de los aos transcurridos desde entonces, hay quienes se preguntan todava si el choque fue del todo accidental. Nunca dejarn de creer que la empresa hizo que la mati ran.. Desde luego, estos tres casos resultan dramticos precisamente porque son excepciones en las economas avanzadas. La experiencia diaria de un ,ejecutivo estadounidense con un fajo de listados de ordenador entre las manos, de un oficinista japons con su telfono y del vendedor que extiende unas muestras sobre un mostrador, es tan remota respecto a cualquier indicio de violencia que el simple hecho de mencionarla sirve slo para provocar miradas cargadas de extraeza y escepticismo. Sin embargo, el simple hecho de que casi'todas las transacciones del mundo de los negocios no entraen violencia directa no significa que la violencia haya desaparecido. La realidad es que la violencia ha sido objeto de un proceso de contencin, de transmutacin a otra forma y de ocultacin.

Un monopolio de fuerza
Una de las razones de que la violencia corporativa o empresarial manifiesta sea tan rara en la actualidad es que con el paso de los aos se ha ido subcontratando fuera cada vez ms. Las empresas, en lugar de producir su propia violencia, han comprado -ce hecho-los servicios del Gobierno. En todos los pases industrializados, la violencia estatal remplaza a la violencia privada. I.o primero que cualquier gobierno trata de hacer, desde el momento en que se forma, es monopolizar la violencia. Su Ejrcito y su Polica son los nicos estamentos autorizados legalmente a ejercer la violencia. . En algunos casos, las corporaciones controlan polticamente al Estado, de tal modo que la lnea entre , el ejercicio de los poderes privarlo y pblico es casi invisible. Pero la vieja idea marxista de que el Estado es slo el comit ejecutivo del poder corporativo dominante pasa por alto lo que todos sabemos: los polticos actan ms veces en defensa de sus intereses que en defensa de los intereses ce los otros. Adems, los marxistas asumen que slo las corporaciones capitalistas o los gobiernos que las toleran llegarn a usar la fuerza contra los trabajadores desarmados. Eso era antes de que la Poli-ca comunista,

armada con gases lacrimgenos, lanzas hidrulicas y equipo menos descarado tratara de acabar con el movimiento sindical polaco, Solidaridad, a principios del decenio de 1980, y re que China masacrara a sus estudiantes y obreros en la plaza de Tiananmen, comportndose exactamente igual que el Ejrcito y la Polica chilenos, en la poca de Pinochet, o ce cualquiera de los otros pases vehementemente anticomunistas. Al apresar las tecnologas de la violencia en su propia mano de hier ro y tratar de eliminar o controlar toda violencia, el Estado reduce la fabricacin de violencia independiente por parte de las corporaciones y de otras instituciones.

El arma oculta
Una segunda razn de que la agresin fsica directa parezca haberse evaporado por completo de la vida empresarial normal es que la violencia se ha sublimado y cobrado lornra_dejey r, Todas las empresas, capitalistas y socialistas por igual, dependen de la Ley. Todo contrato, todo pagar, toda accin y obligacin, toda hipoteca, todo convenio colectivo, toda pliza de seguros, todo cargo y abono estn respaldados en ltimo extremo por la Ley. Y detrs de toda Ley, buena o mala, encontramos el can de un arma. Tal como el antiguo Presidente de Francia, Charles de Gaulle, expuso con total claridad: La Ley debe tener a la fuerza de su parte. 1.a Ley es la violencia sublimada. De este modo, cuando una compaa demanda a otra, pide al Gobierno que haga sentir la fuerza de la Ley. Quiere que las armas gubernamentales (ocultas tras impenetrables capas de galimatas ' r 66 AI V1N 1 OPI I-tila Iil. CAMBIO ti';t. POI)tit( 67 burocrticos y jurdicos) hagan cosquillas en los lomos de su adversario para obligarle a emprender cietei minadas acciones. No es del todo accidental que, en Estados Unidos, los abogados de empresa reciban con Frecuencia el apelativo de pistolas alquiladas. La misma frecuencia del recurso a la Ley (a diferencia de otras Formas de resolver las disputas entre empresas) es una buena medida de la fuerza en la econonra. Segn este Grite;-io, Estados Unidos tiene una economa pletrica de fuerza. 11oy en da hay 5 millones setecientas mil empresas de uno u olio tipo en Estados Unidos, y no menos tic 655 mil abogados, es decir, aproximada-mente uno por cada nueve empresas. Ms de L000 casos civiles son tramitados penosamente por los saturados juzgados de distrito cada da laborable del ao. Los hombres de negocios estadounidenses se quejan mucho de la supuesta injusta intimidad entre las empresas japonesas y el Gobierno. Sin embargo, y aunque parezca irnico, cuando se trata de arrea lar cualquier disputa, son los norteamericanos, no los japoneses, los que se apresuran a litigar, reclamando de ese modo que el poder del Estado intervenga en su favor. Desde el ms pequeo pleito comercial hasta el de miles de millones de dlares entre Pcnnzoil y Texaco a propsito de una oferta de absorcin, la Ley enmascara la fuerza que, en ltima instancia, implica la potencial aplicacin de la violencia. Las aportaciones corporativas a las campaas polticas se pueden ver- como otra Corma camuflada de conseguir que un gobierno saque tuca pistola de su funda en inters de una compaa o un sector. Er, tapn, cuando Iliromasa Eme, presidente de Recruit Cosmos, cedi enormes cantidades de acciones a un precio muy inferior a su cotizacin en el mercado burstil a polticos descollantcs del Partido Liberal I entocl tico, a la sazn en el poder, su intento de busca el Favor del Gobierno fue tan descarado que soliviant a la Prensa y al pblico y llev a la dimisin del Pi-irucr Ministro, Noboru Takeshita. El escndalo tuvo un relativo parecido con el ante; anterior caso del imperio I1ick, de Alemania Occidental, cuyos ejecutivos evadieron intpue.sios y canalzaron fondos de ornen Ilegal hacia el partirlo del Canciller Iluitlrut Kohl. los japoneses tambin se gastan ms tic 60 astil millones de dt,lares 111 ao ms de lo que gastan en sus automviles en 14.500 salas de paclrinko, de estrafalaria iluminacin, en las que se entretienen con un juego consistente en hacer que una bola de acero inoxidable vaya bajando, salvando varios obatziculos, hasta intr csdet irse en la rancla adennada. Los ganadores reciben prearios, algunos de los cuales pueden canjear por dinero. Al igual que las salas de juegos de Estados Unidos, el pachirrko es ;un negocio de dinero a tocaleja, hecho a la medida para la evasin fiscal y el lavado de dinero sucio. Las bandas de delincuentes sacan dulero a esas salas en concepto de proteccin, y, en ocasiones, luchan entre ellas por hacerse con las ms lucrativas. Pala eludir cualquier legislacin que les

obligara a abrir sus libros a la Polica, los explotadores de las salas hacen grandes aportaciones a los dos partidos polticos ms fuertes. Siempre que se pasan fondos empresariales a candidatos o a partidos politicos, la presuncin es que se espera un quid pro quo. En Estados Unidos, a pesar de las repetidas reformas y cambios en la legislacin que regula las aportaciones econmicas a las campaas electorales, no hay sector importante que no trasvase fondos a uno o a los dos partidos para comprar, como mnimo, la oportunidad de que escuchen su particular punto de vista, y constantemente se inventan mtodos ingeniosos para evadir las 'titilaciones legales, corno, por ejemplo, honora' ios exagerados por dar conferencias; la compra de libros que, (le otro modo, seran invendibles; el prstamo de bienes inmuebles; la concesin de prstamos a bajo tipo de inters,.etc. La mera existencia del Gobierno crea, en la economa; un conjunto tic subvenciones y penalizaciones cruzadas, frecuente-mente ocultas e involuntarias. En la'medida en que las acciones del Gobierno acaben por ser respaldadas con la fuerza 'riredinte :ranas, soldados y policas la nocin de economa libre del'podly de la violencia es pueril. Pero la ltima razn acaso tambin la ms inrpoutante de que los grupos empresariales, e incluso los gobiernos, recurran a la violencia descarada con menos frecuencia que en el pasado preindrtsirial es que han encontrado un instrumento rnejoi con el Tic controlar a las personas. Ese insirurucnto es el dinero.

La trayectoria del poder

El hecho tic que el poder, e incluso la violencia, silt,r formando parte. del mundo de los negocios, es algo que no debe sorprender-nos. Lo qu s debera ponernos la mosca detrs de la oreja es"I notahie cambio en la forma'de a(pliead la fuerza: Un capataz de esclavos, o un seor feudal, transplantarlo de la arrtigiledad. n nuestros das encontrarla difcil de creer, aun lias625 AiNIN COFFLI it

moso, que nosotros golpearnos menos a los trabajadores y stos producen ms. . Un capitn de barco se maravillaria de que no se azotara a los marineros y de que no se drogara a unos cuantos mocetones para meterlos inconscientes en el barco para emplearlos como tripular: cin. '.Incluso un carpintero o un curtidor del siglo xvnt se quedara perplejo ante la idea de que, dentro de la legalidad, no poda saltarle los dientes de un puetazo al aprendiz descarado. Vea, por ejemplo, el grabado en color de William llogarth titulado Industria y pereza impreso en Inglaterra, en 1796. En l vemos a dos aprendices, uno trabaja feliz en su telar mientras que el otro lo hace medio dormido. Por la derecha se aproxima el jefe blandiendo, furioso, una estaca con la que sacudir a palos al perezoso. , Tanto las costumbres como las leyes reprimen ahora este uso ostensible de la fuerza en el mundo moderno; aunque esta supresin de la violencia en la economa no se debe a caridad cristiana o a bondadoso altruismo. , Lo que ha sucedido es que, durante la Revolucin Industria. las castas dirigentes de la sociedad pasaron de una confianza primaria en el poder de baja calidad producido por la violencia, al } pedgr,,de calidad media producido por el dinero. Acaso el dinero no genere los resultados inmediatos de un puetazo en el rostro o de una pistola apoyada en la espalda. Pero, como puede utilizarse tanto para premiar como para castigar, es una herramienta de poder mucho ms verstil y flexible, en especial cuando la amenaza fundamental de la violencia sigue en su sitio. j El dinero no pudo convertirse en el principal instrumento del control social en pocas anteriores porque la inmensa mayora de los seres humanos no formaban parte del sistema econmico. Los campesinos de las eras preindustriales producan sus propios alimentos y hacan sus propias viviendas y ropas. Pero, tan pronto como las fbricas sustituyeron a las explotaciones agrarias, la r gente no produjo ya sus propios alimentos y dependi desesperas' damente:del dinero para su supervivencia. Esa total dependencia del sistema econmico, tan distinta de la propia produccin, transform todas las relaciones del poder. violencia, como hemos visto, no desapareci. Lo que ocutjj fue que su forma y su functon cambiaron, pues el dinero pas ,. a ser el principal motivador de la masa trabajadora y la principal

herramienta de control social durante los tres siglos industriales. Esto es lo que explica por qu las sociedades de las chimeneas, , capitalistas y socialistas por igual, han demostrado ser ms codi- r
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ciosas y adquisitivas, y estar ms obsesionadas por el dinero, que las culturas preindustriales, mucho ms pobres. La avaricia se remonta a los tiempos del Paleozoico, sin duda alguna. Pero fue el industrialismo lo que convirti el dinero en la principal herramienta del poder. En resumen, el auge del estado-nacin industrial acarre el monopolio sistemtico de la violencia, la transformacin de la violencia en ley y la creciente dependencia del dinero a que la poblacin se vio sometida. Estos tres cambios posibilitaron que las clases dirigentes de las sociedades industriales usaran cada vez ms la riqueza en vez de la fuerza ostensible para imponer su voluntad en la historia. ste es el autntico significado del cambio de poder. No slo una transferencia de poder de una persona o grupo a otro, sino un cambio fundamental en la combinacin de violencia, riqueza y conocimiento usada por las clases dirigentes para mantener el control. En la actualidad, de la misma manera que la Revolucin Industrial transmut la violencia en ley, nosotros estamos transmutan-do el dinero a decir verdad, la riqueza en general en algo nuevo. Y de la misma manera que hemos visto cmo el dinero asumi un papel primordial en el logro o mantenimiento del poder en la era de las chimeneas, as nos enfrentamos hoy en da a otro giro en la historia del poder, en los umbrales del siglo .xxt. .1, Estamos a las puertas de un nuevo cambio de poder.

1..1. C.AAtt1tO DEI. t'oi)t,.R

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V. LA RIQUEZA: Y LO QUE VENGA

DE

MORGAN

MILKEN...

Cuando un bonibre ha conseguido un inmenso poder, tal con go usted ha hecho, admite que lo tiene, verdad? No lo s, seor. El hombre sentado co el estrado de los testigos, que no saba que tena poder, era un banquero con cuello de toro, cejas de cepillo, Un prominente ImoStaCl10 y tnla de5COi11t111al nariz. 17,1 investigador del Concit del Congreso le presion un poco nl;s: No Se siente poderoso? No replic con toda tranquilidad. No, en absoluto. Esto suceda co 1912. El testigo, enfundado en un traje oscuro, con una gruesa cadena de reloj festoneando de oro su prominente abdomen, dominaba tres o cuatro Bancos gigantescos, tres conlpailas fiduciarias, un 'muero igual de compaas de seguros, diez lneas frreas, mas, entre otras pocas cosillas, United States Steel, General Electric, A'1'&'1',>, Western lJnion e Internatiorlal 1latvestcr. .1ohn l'ierpont Morgan eta la quintaesencia del capitalista tinancielo de la poca industrial; el autntico smbolo del poder del dinero a pi incipios del siglo XX. Frecuentador de Iglesias, inoralizador y iunIjeriegi, viva en ostentosa opulencia :y glotonera; celebraba sus rcuniones de aegocios entre damascos y tapices procedentes de los palacios de Europa, M C:1 de ctlla-as aCora7aClaS gile contenan imailUSCritOS de I.eonardo (la Vinci e folios de Sbakespe;ue. Morgan miraba por encima riel Ionlhro ;u los judos y otras minoras raciales, odiaba a los sindicatos obreros, haca burla de los nuevos ricos y luchaba sin dese;msir ct~lt (mutes barones de la explotacin de su era. Nacido en el seno de una familia de incalculable ri queza en una era de escasez de capital, era arrogante e impulsivo, salvaje represor de la competencia, y, en ocasiones, recurra a mtodos que quizs hubieran dado con sus huesos en la cicel, hoy en da. Morgan amas enormes sumas de dinero y las invirti a manos llenas en las grandes industrias de chimeneas de su poca: hornos Uesserncr, vagones Pullman, generadores Edison y recursos tangibles cono petrleo, nitratos, cobre y carbn. Pero hizo mucho ms que limitarse a aprovech.0 sin una vacilacin los blancos de la oportunidad. Planific, con gran estrategia y ayud a dar forma a la era de las chimeneas en Estados Unidos, acelerando el cambio de poder poltico y econmico de los intereses agrcolas a los industriales, y de la fabricacin a las finanzas. Adems se dijo de l que haba niorganizado la industria estadounidense, mediante la creacin de un sistema ordenado jelaiquicanientc e impulsado por las finanzas, y, de acuerdo con "lis etlicos, un trust monetario que controlaba, sobre todo, los principales flujos de capital del pas. Cuando Morgan neg en tuno suave tener poder alguno, los caricaturistas tuvieron ocasin de divertirse muchsimo: uno le dibuj sentado a horcajadas sobre una montaa de monedas con un rtulo que deca Controlo ms de 25.000.000.000 de dlares*; otro, como un severo emperador, con corona y capa imperial, con una 'taza en ruta 'rano y una bolsa de dinero en la otra. Mientras que para el Papa san Pio X era un buen y gran hombre., para el flosloii Coeinrrreial Bid/crin se trataba de un '<matn financiero, ebrio de riquezas y poder, que grita sus rdenes a los meicados burstiles, a los consejeros, a los tribunals, a los gobiernos y a las naciones. Morgan concentr el capital. Consolid muchas pequeas compaas en grupos empresariales cada vez mayores y ms monopolizadores. Centralizaba. Consideraba sagrado el mando descendente y muy eficiente la integracin vertical. Comprendi que la produccin en serie a base de grandes tiradas era el sistema mas avanzado de su tiempo. Deseaba que sus inversiones estuvieran imotegidas por activos tangibles: Fbricas, equipo, materias primas. En todo esto cra un reflejo casi perfecto de la temprana era de las chimeneas que l ayud a crear. Y tanto si Morgan se sinti poderoso cono si no, su control de ingentes sumas de dinero en t11 perodo de escasez de capital le dio inmensas oportunidades de menda' ,, castigar a otros y provocar- el cambio a gran escala.. 72
AI.VIN EL CAhMt3IO DEL 'I'OPFI.ER PODER

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Milken frente a Morgan

La mesa n forma de X r Cuando su nombre apareci en los titulares por primera vez, Michael Milken era un hombre de poco ms de
cuarenta aos, muy reservado y obsesionado por el trabajo. Nominalmente ocupaba el puesto de vicepresidente principal de Drexel Burnham Lambed, un gabinete de Banca de inversin, del que Morgan, en realidad,, fue cofundador, all por 1871. A pesar de su engaoso ttulo, Milken era ms que un simple vicepresidente principal. Era el arquitecto de todo un nuevo orden en las finanzas estadounidenses. Era, como muchos reconocieron pronto, el J. P. Morgan de nuestro tiempo. En el decenio de 1980, Drexel pas a ser una de las ms activas Bancas de inversiones de Wall Street. Y debido a que los intensos esfuerzos de Milken fueron uno de los principales factores de su espectacular crecimiento, se le permiti desempear su cometido en gran medida independiente a casi 5.000 km de las oficinas centrales de la firma en el Este. Su despacho estaba enfrente del hotel I3everly Wilshire, en Beverly Ilills, California. Milken sola llegar a su oficina entre las 4:30 y las 5:00 de la maana, con tiempo para celebrar algunas entrevistas antes de la apertura de la Bolsa de Valores de Nueva York, que lleva tres horas de adelanto respecto a California. Los directores ejecutivos de los principales grupos de empresas, desplazados desde Nueva York o Chicago, acudan con los ojos cargados de sueo a estas reuniones, sombrero en mano, en busca de financiacin. para sus compaas. Tal vez uno pretenda construir una nueva fbrica, acaso otro intentaba penetrar en mercados nuevos, un tercero poda andar tras la adquisicin de alguna empresa. Y s estaban all era porque saban que Milken encontrara el capital que necesitaban. Durante todo el da, Milken permaneca sentado en el centro de una enorme mesa de contratacin en forma de X, y susurraba, regateaba, : contrataba y gritaba, rodeado por un enjambre de empleados colgados de los telfonos y pendientes de las pantallas de sus ordenadores. Desde esta mesa en forma de X, l y su equipo dieron nueva forma a la moderna industria estadounidense, tal como Morgan hizo en tiempos anteriores. Una comparacin de cmo lo hizo cada uno nos dir mucho acerca de qu forma est cambiando hoy el control del capital y, en+iconsecucncia, el poder del dinero en la sociedad. Si J. P. Morgan era barrigudo, de mirada hosca e imponente; Milken es alto, delgado, bien rasurado, con cabello negro y ondulado y la mirada de una liebre asustada. Morgan naci con la proverbial cuchara de plata en su boquita; Milken, hijo de un censor jurado de cuentas, recogi cucharillas sucias en la cafetera donde trabaj una temporada como pinche. Morgan pasaba su vida entre Wall Street, su casa del centro de Manhattan, una finca a orilla del i-ludson y residencias palaciegas en Europa; Milken habita todava una casa de madera y ladrillo, nada palaciega, en Encino, en el no tan de moda Vallcy en las afueras de Los Angeles. Rara vez apartado del Pacfico, sus ojos se centran cada vez ms en Japn, Mxico y las economas en vas de desarrollo que quedan al Sur. Morgan se rodeaba de mujeres complacientes y dejaba que su esposa y su familia languidecieran en su ausencia; Milken es, en todos los sentidos, un hombre de familia. A Morgan no le gustaban Tls judos; Milken es judo. Morgan odiaba a los sindicatos obreros; Milken ha sido consultor financiero para sindicatos de lneas frreas, areas y martimas. La idea de que los empleados pudieran llegar a poseer sus propias empresas le hubiera parecido a Morgan el ms aberrante comunismo. Milken es partidario de la prpiedad obrera y cree que va a desempear un papel importante en la industria norteamericana en los aos venideros. Ambos hombres acumularon ingentes cantidades de poder, se hicieron famosos en la Prensa, se vieron sujetos a investigacin oficial por delitos reales y/o supuestos. Pero, mucho ms importante, ambos cambiaron la estructura del poder en Estados Unidos de dos formas notablemente diferentes.

La apertura de las puertas

Milken naci el 4 de julio de 1946, cuando la economa estadounidense estaba dominada todava por enormes compaas formadas, en su mayor parte, en la era de Morgan. Entre otras estaban la General Motors y la Goodyear Tires, la I3urlington Milis y la Bethlehem Stcel. Estas empresas de chimeneas, denominadas en el argot financiero las fichas azules (1), junto
tt) El trmino dicha azul. (Hile chip) es aplicado a estas compaas de gran 74 ALViN

sorrt.[1t

con sus cabilderos, captadores de modos pa a partidos polticos, y asociaciones sectoriales, ms organizaciones correo la :\sociacin Nacional de Fabricantes de Instados Unidos, tenais un enorme ascendiente poltico as como econmico. Colectivamente, actarahan a veces como si el pas les

pertencciesc. Este poder corporativo se vea aumentado por su influencia en los medios de comunicacin mediant e el control de enotnres presupuesto% de publicidad y por su capacidad, al menos en teora, para cerrar una fbrica en el distrito de un 'congresista recalcitrante y llevarse las inversiones y los puestos de trabajo a otro donde el clima poltico fuera ms favorable. Con frecuencia eran capaces de inducir a los sindicatos obreros que representaban a sus trabajadores manuales a que se unieran a ellas en algun esfuc17..o de cabildeo. Este 'poder de las chimeneas, se vea protegido adems poi un sector financiero que haca muy difcil a los competidores de las fichas azules desafiar el dominio de stas. como resultado de todo ello, la estructura bsica del poder- industrial permaneci inmutable en su mayor- parte durante medio siglo en Estados Uni(10S.

Luego, sucedi algo. Milken estaba todava en la escuela elemental en 1956 cuando, por primera vez, los trabajadores de servicios y de oficinas llega-ron a superar en nmero a los obreros manuales en Estados Unidos. Y para cuando inici su carrera como joven bancario de inversiones, la economa haba empezado ya su rpida transicin a un nuevo sistema de creacin de riqueza. CLos ordenadores, los satlites, los variados servicios y la rmtn dializacin estaban creando un entorno empresarial totalmente nuevo, donde el cambio herva. Pero el sector financiero, aferrado a la tradicin y protegido por la legislacin, form una imponente barrera ante el cambio. Hasta el decenio de 1970, ios recursos monetarios a talgo plazo eran - fcilmcnte accesibles para los monstruos antediluvia nos de las fichas azules, pero mucho ms difciles de obtener para las firmas emprendedoras, ms pequeas e innovadoras. Watt Street era el Vaticano financiero del Inundo, y en Estados Unidos, dos Set vicios de calificacin alMoody s y Standard vid Poor's guardaban las puertas del capital. Estas dos firmas

.-dar p,,r a!ralnei.-i con la; ficha, mas valiosa; en {n'. <Ir( 7.)

las p:midas de pquer, que suelen =.er di' cntr,r azul en t'sta,lus Unirlas. 75

t.I. CAMBIO DEL PODBA

asignaban una calificacin de riesgo a los bonos, y slo el cinco por ciento de las compaas estadounidenses reciba de ellos la calificacin de apta para invertir* t Esto dejaba fuera del mercado de deuda a largo plazo a miles de empresas o les obligaba a recurrir a los Bancos o a las compaas de seguros para conseguir prstamos, en vez de valerse de los inversores en el incrcado de lenta ja. ) Milken asisti a la Universidad de Berkeley, California, y luego a la Facultad Warton, de la Universidad de Pennsylvania, y estudi el riesgo de los inversores. Descubri que muchas de las pequeas empresas sin acceso a Wali Strcet tenan unos historiales envidiables en lo que se refera al rembolso de sus deudas. Rara vez haban incumplido sus compromisos y estaban preparadas para pagar intereses superiores a lo normal si alguien comprara bonos suyos. Fruto de este pensamiento, contrario al de la mayora, surgi ti denominado bono de alta rentabilidad o bono basura, y Milken, a la sazn un joven subordinado en Diesel, empez a venderlos a los inversores con un celo misionero. Los detalles del caso carecen de importancia para nuestra historia. Lo que importa es que Milken alcanz un xito que rebas las ms disparatadas expectativas de cualquiera. El resulta-do fue que l, prcticamente solo, rompi el aislamiento financie-ro que hasta entonces se haba impuesto a este nivel secundario de compaas. Fue como el reventn de una presa. Los fondos entraron a raudales en esas compaas, pasando primero por Diexcl. Para 1989 el mercado de los bonos basura alcanz la nstrontnica cifra de 180 rail millones de dlares. F.n vez de crear un trust del dinero, como Morran habla <---hecho, Milken consigui que las finanzas fueran ms competitivas y menos monopolistas, abriendo las puertas, por as decirlo, y liberando a miles de empresas de la dependencia de los Bancos y de las compaas de seguros. Dejaron a un lado a las firmas de ms tono tic Wall Street, que existan slo para servir a las fichas azules. Los bobos de Milken pcnnitierotu a los directivos acudir al pblico y a los prestamistas institucionales, como los fondos de pensiones, con el fin de captar los recursos monetarios que necesitaban para construir nuevas fbricas, ampliar sus mercados, hacer F & F) o absorber otras empresas, Muchos de los recursos obtenidos mediante los bonos que vendi de tantas y tantas compaas fueron usados para financiar nuevas tecnologas o para abrir nuevos mercados o para otras linaiidades nada controvertidas. La publicidad de Drexel sac mucho partido a un hecho: mientras que el

empleo en las (fichas 76

El. CAMBIO DEI. PODER Ai.'IN TOFFi.ER

77 azules, los viejos gigantes, no creca al ritmo de la explosin econmica, los puestos de trabajo en las empresas menores que Drexel financiaba se multiplicaban ms de prisa que en el conjunto de la economa. Pero una parte del capital suministrado por Milken se utiliz para librar enconadas batallas conducentes a la absorcin de algunas empresas. Estos dramticos enfrentamientos financieros acapararon los titulares y 'mantuvieron cautivados tanto al mercado burstil como a la nacin en s. Las cotizaciones suban como la espuma o caan en picado a medida que los rumores de ms y ms absorciones y OPAS afectaban a algunas de las compaas ms conocidas del pas. Se hicieron operaciones que bajo ningn concepto ofre can un razonable equilibrio entre riesgos y beneficios para el inversor. Deuda y ms deuda se fue amontonando sobre una irreal y quebradiza deuda base, en una desenfrenada orga de especulacin. Los taxistas y las camareras comentaban con aire de entendidos las ltimas noticias y telefoneaban a sus corredores de Bolsa con la esperanza de forrarse a cuenta de las compras y ventas que podran hacer a medida que los tiburones enzarzados en feroz competencia hicieran subir la cotizacin del papel de las sociedades sealadas como objetivos de las absorciones. A medida que otras firmas de Watt Street entraron en el mercado de los bonos basura, la mquina de hacer dinero creada por Milken y Drexel, al no estar nica y exclusivamente en sus manos, se convirti en un monstruo devorador de hombres... y desbocado. ,r.. Estas violentas convulsiones, que frecuentemente entraaban luchas por el poder a todas luces personales, llevaron a una autntica degollina de inocentes. Las empresas se reducan de tamao, los trabajadores eran despedidos sin miramientos y los equipos directivos quedaban diezmados. No es sorprendente que se lanzara un contraataque masivo, del que Milken fue el principal objetivo.

El contraataque
Al obligar a abrir las compuertas del capital, Milken haba conmocionado toda la estructura del poder de las chimeneas en Estados Unidos. Al mismo tiempo que enriqueca a Drcxel Burnham (y hacia su propio agosto al apabullante tenor de 550 millones de dlares slo en 1987), se busc tambin la enemistad acrrima de dos grupos extremadamente poderosos. Uno estaba compuesto por las firmas de Wall Street que seguan la lnea clsica y que anteriormente haban tenido en un puo el (lujo decapitales hacia las sociedades norteamericanas; el segundo lo integraban los ms altos directivos de muchas de las mayores sociedades. Ambos tenan razones muy poderosas para destruirlo, si podan. Ambos tenan tambin poderosos aliados en el Gobierno y en los medios de comunicacin. Para empezar, Milken se vio en la picota de la Prensa, que lo retrat como la personificacin de todos los excesos del capitalismo; despus fue objeto de una acusacin federal con 98 cargos por fraude en valores, manipulacin del mercado y aparcamiento (titularidad ilegal de valores que pertenecan a Ivan Boesky, el arbitragista que haba sido condenado a prisin por traficar con informacin privilegiada). Bajo amenaza de recurrir a procedimientos legales tajantes, perfilados para enfrentarse a la Mafia ms que para abordar las prcticas ilegales en el mercado de valores, el gobierno federal oblig a Drexel a cortar efe raz sus relac' nes con Milken y a pagar una demoledora multa de 650 millo es de dlares al To Sam. Al mismo tiempo, algunos de los peores casos de adquisicin empezaron a desintegrarse, hicieron cundir el pnico entre los inversor-es y echaron por tierra el valor de la mayora de los bonos basura, inseguros y seguros por igual. No pas mucho tiempo antes de que Drexel, que luchaba por estabilizar su propia existencia despus de la multa de 650 millones de dlares (y que a su vez tena mil millones de dlares en bonos basura), se viera entre la espada y la pared. Y, por fin, Drexel se hundi con un estruendo atrona dor. Milken, que ya haba sido juzgado por la Prensa, desapareci del escenario financiero y se prepar para defenderse de los cargos formulados contra l por el gobierno. Naturalmente, no hay excusa para todo aquel que infringe la legislacin sobre valores. En su debido momento un tribunal decidir si Milken es inocente o culpable. Pero, como en el caso de Morgan,'la cuestin de si quebrant o no la ley es mucho menos importante para el pas que su impacto real en las empre sas norteamericanas. Porque mientras que las finanzas estaban reestructurando otros sectores, Milken estaba reestructurando las finanzas. El conflicto entre aqullos, como Morgan, deseosos de restringir el acceso al capital (a fin de poder controlarlo ellos) y aquellos que, como Milken, desean facilitar el acceso a l, es algo que viene de antiguo en todos los pases. ila habido una larga lucha escribe el profesor Glenn Yago, de la Universidad Estatal de Nueva York (Stony Brook), para innovar los mercados estadounidenses de capital y hacerles ms accesibles. Los

granjeros pelearon por conseguir que se les ven78 Al.\'t' rorrt.t:u dieran simientes y aperos a crdito en el siglo xtx y la productividad de las explotaciones agrcolas creci de manera espectacular como resultado de aquella lucha. En e! decenio de 1930, los pequeos empresarios se libraron de que les exprimieran en los departamentos de crdito de los Bancos. Despus de la Segunda Guerra Mundial, los trabajadores y los consumidores buscaron crdito para hacerse con la propiedad de sus viviendas y costear los estudios universitarios de sus Hijos. A pesar de la resistencia de aquellos que preferiran restringir el acceso popular al crdito, los mercados financieros dieron respuesta a aquella demanda y el pas Iloieci. Si bien un exceso de crdito puede provocar la inflacin, hav una diferencia considerable entre exceso y acceso. Al ampliar el acceso, la frita de Milken poda (como admite Connie Bruck, una de las personas que ms salvajemente le ha criticado), mantener razonablemente la animacin... de que haba fomentado la "democratizacin del capital". Moi pan y Milkcn, en resumen, cambiaron las finanzas estadounidenses, pero en sentidos opuestos.

Tampones y alquiler de coches

Adems, mientras que Hurgan era un contumaz centralizador y concentrador que trabajaba sobre el supuesto de que el todo vala ms que sus partes, Milkcn y las personas a quienes financi solan partir de un supuesto contrario. As pues, los decenios de 1960 y 197(1 haban visto la formacin de conglotueiados gigantescos, pesados y desenfocados descomunales grupos de eml esas basados en una direccin burocrtica y en la ciega creencia en la sinergia y en las economias (le escala . Los bonos que Milkcn vendi financiaron absorciones destinadas a desmembrar estos nonstruos y crear empresas ms ligeras, ms maniobrables y ms enfocadas en su estrategia. Casi todas las absorciones financiadas por Milken dieron co pio resultado la venta de divisiones o unidades empresariales la disgregacin de los monstruos purgo":, en realidad, las palies valan ms que el todo, y la sinergia menos de lo imaginado. Un ejemplo que hace al caso, por lo sorprendente, fue la disgregacin de Beatrice Companies, un desatinado conglomerado que combinaba, con poca lgica, la empresa de alquiler de coches rtAvis *, .as enibotclLuloras de Coca-Cola, los sostenes Playtex, una fbrica de tampones, junto con la elaboracin de alimento: que haba formado, en tiempos, el ncleo de su ncgot t. CAMBIO DEI, PODER 79
~t

cio. Despus de vendidas sus partes a otras compaas, 13eatrice qued reducida a una empresa pequea, que operaba de forma mucho ms sensata en el sector de las carnes, los quesos y otros alimentos. Borg-Warner, una firma industrial, vendi sus nego-, cios financieros. Revlon, despus de la absorcin, se deslig de su negocio de asistencia mdica y otras unidades empresariales que nada tenan que ver con su actividad principal, centrada en el sector de la cosmtica. Milken, al facilitar el acceso a los mercados de capitales, ayud tambin a salir a flote a muchas empresas de los nuevos sectores de servicios e informacin, que son claves para la economa avanzada. "Ial..vez no fuese ste el propsito inicial de Milken, que estaba harto dispuesto a financiar tambin a las industrias pesadas clsicas. Pero, trabajando como trabajaba en unos momentos en que toda la economa estaba saliendo de la era de las chimeneas, era sobradamente consciente de ese cambio fundamental, y, de alguna imita, ayud a acelerarlo. As pues, en dcter minarlo momento (lijo a a revista orbes que una gran parte de la reestructuracin que estaba teniendo lugar tena mucho que ver con la transicin del pas, que dejaba atrs la era industrial, y aadi que, en una sociedad industrial, el capital es un recurso escaso, pero en la actual sociedad de la informacin, hay abundancia de capital. Desde el momento en que los bonos de alta rentabilidad o bonos basura que venda Milken iban en provecho de las compaas ms modernas y menos asentadas que las fichas azules (todas las cuales tenan fcil acceso a la financiacin convencional), no es sorprendente que muchos de sus beneficiarios pertenecieran a los sectores de servicios y de informacin, en rpida expansin, donde era mas probable que se encontraran empresas de ms reciente creacin. As pues, Milken ayud a reorganizar, o canaliz capital hacia sectores empresariales avanzados como los de la telefona celular, la televisin por cable, los ordenadores y los servicios sanitarios y de guardera, cuyo potencial de crecimiento desafiaba el dominio de los antiguos barones de las chimeneas. En resumen, tanto Morgan como Milken, pero de formas casi diametralmente opuestas, conmocionaron=la estructura del poder establecido en su poca, por completo al margen de cuestiones cuales, hicieron que sobre

ellos cayeran horribles granizadas de,," controversias y calumnias. Para bien o para mal, legalmente o no; '<'-cada uno de ellos cambi las finanzas de unas formas que se correspondan a las nacientes necesidades de la economa de su tiempo.
t;

80 et. CAMBIO I)Et. Pot)ER

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La era post-Wall Street

-e s

Con todo lo espectaculares que parecieron entonces, las controversias que slo Milken provoc eran una parte de una revolucin mucho mayor. Porque los cambios que se producen hoy en da en el control y canalizacin de los capitalistas todava una de las principales fuentes de poder en la sociedad cor ren paralelos a cambios an ms profundos en toda la economa. En la poca de Morgan, y durante los das de esplendor del poder de Wall Street, la produccin en serie de millones de productos idnticos era un smbolo de los tiempos modernos. Hoy, tal 1 como se sugera por primera vez en El shock del futuro en 1970, y se ampliaba en Lu tercera ola, en 1980, estamos poniendo boca abajo el principio de la masiva produccin en serie. Las tecnologas basadas en la informtica han posibilitado la produccin de pequeas partidas de artculos cada vez ms adaptados a los diferentes clientes y con los que atender a los huecos ms selectivos del mercado. Las compaas ms perspicaces estn pasando de la fabricacin de grandes series de productos corrientes a la de series ms cortas de prt ductos de mayor valor aadido como aceros especiales y especialidades qumicas. Mientras tanto, la constante innovacin acorta los ciclos de vida de los productos. ...Encontramos cambios paralelos en el sector de los servicios financieros, que tambin est diversificando sus lneas de productos y acortando los ciclos de vida de los productos. Tambin l est dando salida a un aluvin de productos para diferentes nichos del mercado financiero: nuevos tipos de valores, hipotecas, plizas de seguros, instrumentos crediticios, fondos mutuos y una interminable serie de permutaciones y combinaciones de stos. II poder sobre el capital fluye haca las empresas capaces de una constante innovacin y adaptacin a las necesidades de los clientes. En la nueva economa de la tercera ola, un coche o un ordenador puede ser fabricado en cuatro pases y montado en un quinto. Los mercados, igualmente, trascienden de las fronteras nacionales al crecer. Dicho en la jerga actual, los negocios se estn globalizando. Una vez ms, en directo paralelismo, nos encontramos con que los servicios financieros --Banca, seguros, valoreshan emprendido tambin la carrera hacia la rrtundralizacirt con objeto. de atender a sus clientes transnacionales. La economa de la tercera ola funciona a velocidades super-rpidas. Para llevar el paso, las organizaciones financieras estninvirtiendo miles de millones en tecnologa moderna. Los nuevos ordenadores y redes de comunicacin no slo posibilitan la variacin y la adaptacin a las necesidades de los clientes de los productos existentes, y la creacin de otros nuevos, sino que tambin hacen que la velocidad de tramitacin de las operaciones las convierta en instantneas. A medida que las fbricas del nuevo estilo cambian de la fabricacin en lotes al trabajo durante 24 horas al da o de flujo continuo, el sector financiero sigue su ejemplo y cambia de las horas de trabajo a los servicios durante 24 horas al da. Los centros financieros, funcionan en mltiples husos horarios. Los valores de renta variable y de renta fija, las mercaderas y las divisas se compran y se venden sin parar. Las redes electrnicas posibilitan la concentracin y la dispersin de miles de millones en lo que parece un nanosegundo. La velocidad en s capacidad de mantener el ritmo de los dems o de ponerse a la cabeza de ellos afecta a la distribucin de los beneficios y del poder. Un buen ejemplo es la reduccin de la masa de dinero flotante de que los Bancos disfrutaban tiempo atrs. El dinero flotante es aquel que est en las cuentas de los clientes y sobre el que el Banco puede conseguir intereses mientras se compensan los cheques y dems cargos. A medida que los ordenadores aceleran el proceso de compensacin, los Bancos obtienen menos ventajas de estos fondos y se ven forzados a encontrar fuentes de ingresos alternativas lo que les

lleva a una competencia frontal con otros integrantes del sector financiero. A medida que los mercados de capitales crecen y se interrelaciona n, desde l long Kcmg y Tokio a Toronto y Pars, cambiando de husos horarios, el dinero circula a ms velocidad. Tanto sta como la volatilidad aumentan de manera incesante y el poder financiero en la sociedad pasa de unas ruanos a otras a velocidades cada vez mayores. En su conjunto, todos estos cambios representan la ms pro-funda reestructuracin de las finanzas mundiales desde los prime-ros das de la era industrial. Reflejan el nacimiento de un nuevo sistema de creacin de riqueza, e incluso las firmas ms poderosas, que, en tiempos, controlaban ingentes flujos de capital, se ven zarandeadas como palillos en una galerna. Sajomon Brothers, el mayor banquero de inversiones de Esta-dos Unidos, se comprometi, en 1985, a construir un edificio irnpresionante de 455 millones de dlares en la Glorieta de Coln, en pleno corazn de Manhattan, para sus oficinas centrales. En la primavera de 1987 fue el blanco de una posible absorcin; en octubre tuvo que abandonar el negocio de bonos municipales que

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haba dominado durante 20 aos; su deparlamento de efectos comerciales tambin desapareci; 800 ce sus 6.500 empleados fueron despedidos; ci hundimiento del ~cado de valores de octubre de 1987 asest un golpe casi mortal a la empresa, y en diciembre se vio ignominiosamente forzada a retirarse de la operacin de las oficinas centrales, con unas prdidas de 51 millones de dlares. A medida que los beneficios caan en picado, y su propia cotizacin burstil experimentaba importantes bajas, los cismas internos desgajaban la empresa. Una faccin se manifestaba partidaria de ceirse a su papel tradicional de proveedores de capital para las fichas azules. Otros pretendan entrar en el mercado de los bonos basura o de alta rentabilidad, del que Milken haba sido pionero, y trabajar con finuras del segundo nivel. Despus se produjeron muchos abandonos, y el caos sobrevino: El mundo cambi en algunas formas fundamentales se lamentaba su presidente, John Gutfreund, y la mayora de nosotros no estbamos al tanto de ello. Nos vimos arrastrados al mundo moderno.

Pero octn re que el inundo moderno es un lugar voltil y hostil para los viejos dragones. No slo personas y compaas, sino sectores completos del mundo financiero se tambalearon. El colapso de ms de 500 Cajas de Ahorros en Estados Unidos, que oblig al Gobierno a transferir 166 mil millones de dlares en un plan Ingente de salvamento, refleja la creciente inestabilidad. Los organismos oficiales de control, destinados al mundo ms lento y ms sencillo de las chimeneas, se vieron impotentes de prever y evitar el desastre que se avecinaba, a medida que cientos de estas instituciones de ahorro, cogidas por sorpresa y machacadas por unos tipos de inters que cambiaban con endiablada rapidez, se dcrruunharon en medio de una confusa mezcla de corrupcin y estupidez. El zigzag del poder A medida que la economa mundial crece, el mercado fintr:,-ciero en s se hace tan vasto que empequeece a cualquier institucin, compaa o peasona incluso a Mtlkcn. Tremendas n ientes se desatan por todo el sistema y causare erupciones perturbaciones a escala mundial i)esde los albores de la cara industrial, el poder del dinero se centr en Europa A finales de la Segunda Guerra Mundial haba pasado deci sivainente a Estados Unidos y, matizando ms, al extrdilo inca nlional de la isla de Manhattan. El dominio econmico F.t. CAMBIO DEL PODER 83 estadounidense no tuvo rivales durante cerca de tres decenio,. Desde entonces el dinero y el poder que fluye de l ha estado zigzagueando de forma irregular por todo el planeta, como una hola de pachrrrko que se hubiera vuelto loca. A mediados del decenio de 1970, de la noche a la maana en apariencia, la Organizacin de Pases Exportadores de Petrleo (OPEP) sac miles de millones de Europa, de Estados Unidos y del resto del mundo, y los expidi a Oriente Medio. De inmediato reexpidi esos petrodlares a cuentas bancarias en Nueva York y en 7.urich, de las que volvi a expedirlos en forma de prstamos gigantescos a Argentina, Mxico o Brasil, de donde haban de volver a Estados Unidos y Suiza. A medida que el valor del dlar hajba, y las pautas del comercio cambiaban, el capital fue expedirlo . Tokio y reexpedido para invertirlo en bienes races, Bonos del Tesoro y otras propiedades en Estados Unidos, todo eilo a velocidades que dejaban perplejos a los expertos, que se volvan locos tratando de comprender lo que estaba sucediendo. Coro cada uno de estos desplazamientos de capital se produce la correspondiente redistribucin de poder a nivel mundial y local. A medida que el dinero del petrleo entraba a raudales en Oriente Medio, los pases rabes sacaron a relucir una enorme estaca en su poltica internacional. Israel se encontr cada vez ms aislada en las Naciones Unidas. Los pases africanos, necesita-dos de petrleo y ansiosos de la ayuda exterior de los rabes, rompieron sus relaciones diplomticas con Jerusaln. Los petrodlares empezaron a influir a los medios de comunicacin en varias partes del rntrrdo. Y los vestbulos de los hoteles de Riad, Mw Dahi o Kuwait se ahaurolaron de suplir ante; vendedores, banqueros, ejecutivos y oportunistas de todo el Globo, que rogaban a cualquier familiar espurio de una familia real la concesin de contratos o la presentacin a algn personaje influyente. Sin embargo, a principios del decenio de 1980, cuando la unidad de la OPEP se disgreg y los precios del petrleo cayeron, aquel loco afn se evapor y con l ci poder poltico de los rabes. iloy en da, la horda de suplicantes, que con frecuencia represen-tan a los Bancos y a los I a tipos de empresas unas nrportantes del mundo, abarrotan los vestbulos de hoteles como el Okura o el lnrperial, en Tokio. La creciente volatilidad del mercado mundial de capitales, dranratiz ;da con tan enormes vaivenes y marcada por hundimientl;s del me) cado burstil (y sus correspondientes recuperaciones), como en los dos octubres octubre de 1987 y octubre de 1989es el sntoma de que el antiguo sistema se ve cada vez ms impotente para controlar la situacin. Los antiguos mecanismos
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de seguridad, diseados con el fin de mantener la estabilidad financiera en un mundo de economas nacionales relativamente cerradas, estn tan obsoletos como el mundo de la industria pesada clsica al que esos mecanismos tenan que proteger. La produccin y la comercializacin mundializadas exigen que el capital fluya con facilidad a travs de las fronteras nacionales. Esto, a su vez, exige el desarme de las viejas normativas y de las barreras financieras erigidas por muchos pases para proteger sus economas. Pero la relajacin paulatina de estas barreras 9n Japn y en Europa, o la eliminacin de las mismas, tambirf tiene consecuencias negativas.

El resultado es una montaa de capital que no deja de crecer y estar disponible al instante en cualquier lugar. Pero si esto hace que el sistema financiero sea ms flexible, y ayude a superar las crisis localizadas, tambin aumenta la apuesta al acrecentar el riesgo de un colapso masivo. Los barcos modernos se construyen con compartimentos estancos de tal manera que una fisura en una parte del casco no pueda inundar la totalidad de la nave y provocar su naufragio. La liberalizacin del capital, de tal manera que pueda fluir con toda libertad, es el equivalente a eliminar esos compartimentos en un superpetrolero. Esencial para el avance de la economa, aumenta el peligro de que un grave colapso en un pas se propague a otros. Tambin es una amenaza para el poder de una de las instituciones econmicas ms importantes de la era industrial: el Banco Central.

La lucha que se vislumbra por el control mundial

I-fasta hace un decenio, o as, un puado relativamente pequeo de directivos de los Bancos Centrales y de funcionarios oficia-les podan afectar de manera decisiva al precio de cualquier cosa, desde los jamones daneses hasta los coches Datsun, manipulan-do los tipos de inters e interviniendo en los mercados de divisas. Hoy en da, todo esto les resulta mucho ms difcil de realizar. Vea si no el explosivo crecimiento de los forex o mercados de divisas, y las redes electrnicas que los facilitan. Hace unos pocos aos, el Banco de Japn poda influir la relacin yen-dlar con la compra-venta de divisas de.stas por un total de 1 mil millones de dlares. Hoy, esas sumas son para echarse a rer. Se calcula en 200 mil millones de dlares el valor de las divisas que se contratan cada da en Londres, Nueva York y El. CAMBIO DEI. PODER 85 Tokio solamente ms de un billn a la semana. (De esto, no ms del 10 por ciento est relacionado con el comercio mundial; el 90 por ciento restante es pura especulacin.) Ante este panorama, el papel de cada uno de los Bancos Centrales, e incluso el de los principales de ellos actuando de acuerdo, es limitado en el mejor de los casos. Como el poder est escapndose de las manos a los directores de los Bancos Centrales y de los gobiernos que nominalmente representan, se oyen voces que reclaman un nuevo control ms centralizado a nivel supranacional. Estos son intentos por controlar un sistema financiero poschimeneas usando, en esencia, las mismas herramientas utilizadas durante la era de las chimeneas, slo que elevadas a una mayor potencia. En Europa, algunos lderes polticos piden que las monedas nacionales sean eliminadas y se creen desde un solo Banco Central para toda Europa. El ex Ministro de Hacienda francs, douard Balladour y el Ministro de Asuntos Exteriores de Alemania Occidental, Hans Dictrich Genscher, se ven acompaados por muchos estadistas franceses, belgas e italianos en su empuje por est superior nivel de centralizacin. Aunque todava sea cosa de urfuturo ms o menos inmediato, el economista Liane Launhardt, del Commerzbank A.G. de Frankfurt, dice: Al final, necesitaremos un Banco Central Europeo. En contra de este supranacionalismo, la primera ministra, Margaret Thatcher, del Reino Unido, ha emprendido una maniobra de retaguardia en defensa de la soberana nacional. Pero incluso a nivel mundial, se empiezan a ver intentos ms serios por parte del Grupo de los Siete (las siete mayores economas industriales) por sincronizar y coordinar sus polticas respecto a divisas, tipo de inters y otras variables. Y los acadmicos, y algunos expertos en finanzas, abogan por un Banco Central Mundial. Si los rnundializadores ganan, significar un mayor debilita-miento del poder de los Bancos Centrales, los principales regula-dores del capital en el inundo no comunista desde los albores de la era de las chimeneas. Los decenios futuros vern, en consecuencia, una lucha titnica por el poder entre los nurndializadores y los nacionalistas a propsito de la naturaleza de las nuevas instituciones fiscalizado-ras en los mercados mundiales de capital. Esta lucha refleja el choque entre un orden industrial moribundo y el nuevo sistema mundial de creacin de riqueza que lo est remplazando. Sin embargo, y aunque parezca irnico, estas propuestas para centralizar el control <Je las finanzas ~diales a un nivel superior van en contra de los acontecimientos en el actual nivel de 86
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produccin y distribucin econmicas, pues ambas estn tornndose roas dispersas, diversas y descentralizadas. Lo cual sugiere que el resultado de esta histrica lucha por el poder puede que no satisfaga ni a nacionalistas ni a nlundialistas. La historia, repleta de sorpresas, puede obligarnos a recninarcar estos asuntos de fol mas inslitas: a inventar instituciones completamente nuevas.

Una cosa parece clara. Cuando la batalla por dar nueva foi ma a las finanzas mundiales alcance su punto ms enconado co los decenios futuros, muchas de las grandes potencias de antao sern derrocadas. Aun as, incluso estas convulsiones en la distribucin del dinero y del poder mundiales no revelan ms que una parle de la historia. Se vern minimizadas en sta por una revolucin en la naturaleza de la riqueza en s. Porque algo extrao, casi fantstico, ie est sucediendo al mismo (linero y a todo el poder que fluye de l.

VI. UNA RIQUEZA HECHA DE SMBOLOS

CONOCIMIENTO:

11u1)o tuna vez un tiempo en que la riqueza era elemental. Se posea o no se posea. lira slida. Material. Y resultaba fcil cornprend4 que la riqueza daba poder y el poder, riqueza. ' Eta sencillo porque tanto el uno como la olla se basaban en la tierra. La tierra era el capital unas imporlante de todos. La tierra era (inda en el sentido de que si uno la usaba, niuy,irn oto poda usarla al mismo tiempo. Y, aun mejor, eminentemente tangible. Se podio medir, cavar, revolver, pisar, sentir e ntr e los dedos de lqs pies y , t1gj;u la correr entre los de las mano~. Generacin tras generacin de nuestros antepasados la posey o tuvo hambre de ella y por ella. la t iyucza se transform cuando las chimeneas de las fbricas ;nupcial on a poblar los ciclos. Las mquinas y los materiales para la produccin ilidusitial, ms que la tierra, pasa on n ser' la forma ms necesaria de capital: hornos para la labricaeion de acero, tel:ucs pina los tejidos, cadenas de montaje, soldadoras por puntos maquinas de coser; bauxita, cobre y nquel. [stc capital indust ial era linilo, a pesar de todo. Si se usaba un hot no en una acera para hacer bloques de motor de fundicin, nadie poda usar ese horno al mismo tiempo. Pero el capital taruhill era Material, todava. Cuando J. P: M1;gan It otros banqueros inverta en una compaa, buscaba activos tangibles en sus balances. Cuando los banqueros negociaban liir prstamo, quel tan garantas fundamentales, materia-Ie ta.:cibieS. Cosas slidas. 88 ALVIN TOFFLER Sin embargo, al contrario de la mayora de los terratenientes que conocan su riqueza ntimamente, que conocan cada colina, cada campo, cada manantial y cada huerto, pocos inversores de la era industrial llegaron a ver, y mucho menos a tocar, las mquinas y minerales en que su riqueza se basaba. En vez de eso, el inversor reciba un papel, un mero smbolo, unas obligaciones o unas acciones que representaban determinada fraccin del valor de la Sociedad que utilizaba el capital. Vlarx'comentaba lo apartado de su producto que se senta el trabajador. Pero t- mbin se podra hablar de lo apartado que est el inversor de la fuente de su riqueza. En nuestros das, y a un ritmo que hubiera cegado a Marx y/o a Morgan, el capital se est transformando de nuevo.

Dentro del crneo

A medida que los sectores de servicios e informacin crecen en las economas avanzadas, y a medida que la propia fabricacin se informatiza, la naturaleza de la riqueza cambia necesariamente. Mientras que los inversores en los sectores ms atrasados de la industria todava consideran crticos los tradicionales activos tangibles instalaciones, maquinaria y existencias, los inverso-res en los sectores ms avanzados y de

ms rpido crecimiento confan en factores radicalmente diferentes para respaldar sus in-versiones. Nadie compra una accin de Apple Computer o de 1BM por los activos materiales de la firma. Lo que cuenta no son los edificios o las mquinas de la compaia, sino los contactos y el poder de su equipo de marketing y ventas, la capacidad de organi zacin de su direccin y las ideas que bullen en el cerebro de sus empleados. Desde luego, esto mismo es cierto a lo largo y ancho de todos los sectores de la economa de la Tercera Ola en empresas como Fujitsu o NEC en Japn, Siemens en Alemania Occidental, Groupe Bull en Francia y Digital Equipment, Genentech o Federal Express en Estados Unidos, la simblica accin representa, en un grado pasmoso, nada ms que otros smbolos. El cambio a esta nueva forma de capital hace saltar por los ah-es los supuestos que sostienen tanto a la ideologa marxista como a la economa clsica, fundados por igual en la premisa del carcter finito del capital tradicional. Porque, al contrario que las tierras o las mquinas, que slo puede usarlas una persona o una empresa a la vez, el mismo conocimiento es posible que muchos y El. CAMBIO DEI. PODER 89 diferentes usuarios lo apliquen al mismo tiempo y si lo usan con acierto, incluso puede generar ms conocimiento. Es inherente-mente inagotable, sin llegar a ser excluyente. Pero aun as, no obstante, slo insina el alcance total de la revolucin en el capital. Porque si el cambio al capital-conocimiento es real, significa que el capital en s es cada vez ms irreal, que se compone en su mayor parte de smbolos que representan nada ms que otros smbolos dentro de las memorias y los rganos pensantes de las personas y de los ordenadores. Por lo tanto, el capital ha evolucionado desde su forma tangible, pasando por unos formularios de papel que simbolizan activos tangibles, hasta unos papeles que representan unos smbolos alojados en los crneos de una masa trabajadora continuamente cambiante. Y, por ltimo, a impulsos electrnicos que simbolizan el papel. Al mismo tiempo que el capital viene a descansar cada vez ms, sobre intangibles (un proceso implacable, disfrazado de momento por normas contables y disposiciones fiscales totalmente obsoletas), los instrumentos que se negocian en los mercados financie-ros, de forma similar, estn perdiendo cada vez ms cualquier vestigio de que son 'tangibles. En Chicago, Londres, Sidney, Singapur y Osaka, se contratan miles de millones de dlares en forma de instrumentos apodados derivados, tales como valores basados en varios ndices del mercado, no en las acciones de sociedades concretas. Apartndose un paso ms todava de los fundamentales, tenemos las opciones bas0as en' estos ndices. Y ms all de eso, en una especie de mundo de las sombras, estn los denominados sintticos que, mediante una serie de complejas transacciones, ofrecen al inversor resultados que simulan, o reflejan, aquellos de unas obligaciones, acciones, ndices u opciones existentes. Estamos acelerando a todo gas hacia unas inversiones todava ms rarificadas basadas en ndices de ndices de ndices, deriva-dos de derivados y sintticos que reflejan sintticos. Ei capital est pasando a ser supersimblico a marchas forza-. das. Dei mismo modo que una gran parte del poder de la moderna ciencia se fundamenta en cadenas de razonamientos cada vez ms largas; del mismo modo que los matemticos crean estructuras cada vez ms amplias, apilando teorema sobre teorema para producir un cuerpo de conocimiento que, a su vez, crea teoremas ms abstractos, precisamente a medida que los creadores de inteligencia artificial y los ingenieros del conocimiento construyen arquitecturas deductivas de autntico vrtigo; tambin nosotros

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CAMBIO

DEL

TOFFLER PODER

91 estarnos creando un capital de progresiva derivacin o con, algunos diran de espejos infinitamente regresivos.

Un epitafio para el papel

Si esto fuera todo, resultarla revolucionario. Pero ci proceso va ms all, empujado por cambios paralelos en la naturaleza del dinero. La mayora de nosotros ornos el crujido del papel cuando pensamos en las pesetas, los dlares, los francos, los yenes, los rublos o los marcos alemanes. Sin embargo, nada parecera ms extrao a los tatarabuelos de nuestros tatarabuelos si, por un milagro, pudieran viajar en el tiempo y situarse en el presente. Por nada del mundo aceptaran unos papeles intiles en pago de una pieza de pao, que serva para vestir, o de un saco de maz, que serva para comer. A lo largo de toda la era agrcola o la civilizacin de la Primera Ola, el dinero consista en alguna sustancia material con un valor intrnseco. Como el oro o la plata, por ejemplo. Pero tambin la sal, el tabaco, el coral, los tejidos de algodn, el cobre y las conchas de cauri. En unas u otras pocas, tambin sirvieron como dinero untes interminables listas de cosas tiles. (El papel, qu irona, tena un uso muy limitado en la vida cotidiana antes de la generalizacin de la capacidad de lectura y escritura, y, por lo tanto, rara vez sirvi como (linero, si es que eso ocurri, en algn momento.) Sin embargo, en los albores de la era industrial, empezaron a circular unas nuevas y extraas ideas respecto al (linero. En 1650, por ejemplo, un hombre llamado William Potter public un opsculo en Inglaterra que, en un alarde de presciencia, sugera algo que antcriorrmentc resultaba impensable: que una riqueza simblica iba a ocupar el lugar de la riqueza real. Cuarenta aos ms tarde, cuando personas como "Ihomas Savery andaban enredando con las primeras mquinas de vapor, se puso a prueba la idea, de forma real. Fueron los colonizadores de Norteamrica, al haberles prohi bido los britnicos la acuacin de monedas de oro o plata, los que, por primera vez en el mundo occidental, empezaron a irnpri rnir papel moneda.

Este cambio de un bien inherentemente valioso como el oro o el tabaco o las pieles a un papel que, de hecho, no valva nada, requiri una ingente cantidad de confianza por parte de los usuarios. Porque, a menos que una persona creyera que otras aceptaran cI papel y le entregaran mercancas a cambio de l, el billete careca en absoluto de valor. El papel moneda se basaba casi por entero en la confianza. Y el papel moneda domin la sociedad industrial la civilizacin de la Segunda Ola. l loy en da, a medida que emerge una economa ms avanzada, emerge la 'tercera Ola, el papel moneda se enfrenta a una obsolesce;rcia casi total. Ahora est harto claro que el papel moneda, como las cadenas de montaje y las chimeneas de las fbricas, es un artefacto de la agonizante era industrial. Excepto en paises econmicamente atrasados y usos secundarios, el papel moneda seguir el mismo camino que la moneda de conchas de coral o los brazaletes de cobre.

Monedas de diseador y paradinero

En la actualidad, hay unos 187 millones de titulares de tarjetas de crdito Visa repartidos por todo el mundo que las usan en unos 6 millones y medio de comercios, estaciones de servicio, restaurantes, hoteles y otros lugares que producen, a su vez, facturas por un importe de 570 millones de dlares diarios, 365 das al ao. Y Visa no es ms que una de las muchas empresas de tarjetas de crdito. Cuando el propietario de un restaurante transmite el nmero de tarjeta de uno de sus clientes a Visa o a American Express, los ordenadores de la empresa de las tarjetas de crdito abonan en la cuenta drestauranteel importe adecuado, deducen un importe de sus propios libros y aumentan el importe que ci titular de la tarjeta les adeuda. Sin embargo, sta es una forma muy primitiva de utilizar las tarjetas. Con lo que ha ciado en llamarse tarjeta inteligente el simple hecho de entregrsela a un cajero que la pasar a travs de un dispositivo electrnico, ciar como resultado que el precio de la cena sea cargado instantneamente en la cuenta bancaria del cliente, que no paga a final de mes, sino al instante. Es como un chequee que se compensara en el acto. Patentada por Roland dolerlo, un inventor francs, la tarjeta inteligente ha sido muy bien recibida por los Bancos franceses as como por los servicios postales y de telecomunicaciones de Francia. la tarjeta, hecha por el grupo 13ull, tiene un microchip embutido en ella y se dice que es prcticamente imposible usarla de forma f raudulenta. llay unos 61 millones de ellas en circulacin en Europa y Japn. Con el tiempo, a medida que los servicios electrnicos de registro de datos y de Banca se vayan integrando ms, la caja

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registradora sin dinero de los comercios enlazar directamente con el Banco del Comercio. A medida que se deduzcan los cargos de las cuentas de los clientes se abonarn de forma instantnea en la cuenta del comerciante y empezarn a devengar intereses de inmediato reduciendo a cero el flotante del Banco: En lugar de que los clientes paguen sus facturas a intervalos fijos una vez al mes, por ejemplo, las rentas, cuentas de compras a crdito y gastos peridicos similares pueden pagarse, poco a poco, sangrndolo electrnicamente gota a gota de la cuenta bancaria del cliente, por as decirlo, minuto a minuto. A la par de los progresos en el campo de la fabricacin, tales cambios bien pudieran desplazar an ms el sistema financiero que, dejando atrs el proceso por lotes, entrara en un funcionamiento de flujo continuo y se encaminara hacia la meta definitiva del tiempo real o la instantaneidad. Algn da, con las tarjetas todava ms inteligen -s que se crearn, usted podr si lo desea deducir el coste de una comida o de un coche nuevo, no de su cuenta bancaria, sino de los valores que tenga en su casa, o, incluso -en teora, del valor de las joyas y obras de arte que posea. ,. A la vuelta de la esquina tenemos ya la tarjeta superinteligente, denominada tambin banco electrnico en la cartera. Crea-da a nivel experimental por Toshiba para Visa Internacional, esta tarjeta de plstico contiene un microchip que permite al usuario comprobar los saldos de sus cuentas bancarias, comprar y vender acciones, reservar billetes de avin y realizar una diversidad de otras operaciones. Las nuevas tecnologas posibilitan tambin un razonable retorno a una situacin que existi antes de la Revolucin Industrial: la coexistencia de mltiples monedas en una sola economa. i:l dinero, como los alimentos para el desayuno y miles de otros elementos de la vida cotidiana, se va diversificando cada vez ms. Puede que nos estemos aproximando a la era de las monedas de diseador. Supongamos escribe The Ecvnorrrist, que un pas tuviera dinero emitido por particulares junto con los billetes oficiales... Los consumidores de algunos pases ya tienen ese dinero paralelo, conocido de

otro modo como la "tarjeta magntica prepagada ", cuyo contenido de valor disminuir a medida que se vaya utilizan-do. Japn est que rebosa de este paradinero. los clientes compran cada mes 10 millones de tarjetas de NT!', la compaa telefnica.; Pagan una suma por anticipado y luego usan las tarjetas para hacer sus llamadas telefnicas. NT!' est muy satisfecha EL CAMBIO DEL PODER 93 con este invento porque as ingresa dinero anticipado y, de esta manera, disfruta de un flotante similar a aquel del que solan disfrutar los Bancos antes de que la aceleracin de la compensacin de los cheques empezara a recortado. En 1988, NTT haba vendido 330 millones de tarjetas por unos 214 mil millones de yenes. Los consumidores tambin pueden conseguir tarjetas para muchas ot ras cosas, tales como billetes de ferrocarril y videojuegos. Uno puede imaginarse muchos tipos altamente especializados de paradinero. El Ministerio de Agricultura estadounidense est perfilando un programa que acabar por sustituir los vales de comida que se entregan a los pobres por una tarjeta inteligente programada con el valor mensual de las prestaciones y un nmero de identificacin personal. El usuario la pasar por el terminal de comprobacin de las cajas del supermercado que verificar la identificacin antes de deducir la compra del saldo que le reste por consumir al usuario. El sistema est destinado a facilitar una mejor contabilizacin, al mismo tiempo que reducir el uso fraudulento, el mercado negro y la falsificacin. Esto est a un paso de lo que podra llamarse una tarjeta bsica para todos los recepto-res de prestaciones de la asistencia social, que podra utilizarse slo_ para alimentos, alquileres de viviendas y transportes pblicos. Otro ejemplo de paradinero lo tienen los norteamericanos tan cerca-como se 'encuentre la cafetera escolar ms prxima. Treinta y cinco distritos docentes de Estados Unidos estn preparando el lanzamiento de un sistema de tarjeta para almuerzo en la escuela, diseado por Prepaid Carel Inc., de Pearl River, estado de Nueva York. l..os padres pagan por anticipado una tarjeta emanal o mensual, que est controlada por un ordenador de la escuela que lleva urea cuenta corriente de las compras que se hacen en la cafetera. (Con forzar la imaginacin slo un poco, podemos imaginar una tarjeta programable que, por ejemplo, permitiera a los padres delimitar los tipos de alimentos para los que seria vlida. La tarjeta de un escolar no valdra para refrescos. Si un chico fuese alrgico a la leche, la tarjeta no sera vlida para alimentos que contuvieran productos lcteos, etc.) Tambin podemos imaginar tarjetas especiales para los nios, vlidas solamente para los cines o los videoclubes, pero que fueran electrnicamente inaceptables para pelculas de clasificacin X. Se pueden hacer toda clase de monedas a gusto del consumidor. En resumen, lo que en tiempos fue un smbolo de haber

94 At.VtN 1Ot LI.R f'.t. CAMBto DEI, t'omi1 R 95 entrado a formar parte de la clase meda, las tarjetas, se est convirtiendo en omnipresente. Millones de ancianos estadounidenses que durante muchos argos haban venido recibiendo un cheque mensual de la Seguridad Social (un trozo de papel por valor de un detcrnninado nmero de dlares de papel) han dejado de recibirlo. A cambio. el Gobierno enva un impulso electrnico al Banco de cada uno de los perceptores que abona en la cuenta del beneficiario el importe de su prestacin de la Seguridad SociaiLos organismos feder:ales estadounidenses tambin utilizan tarjetas de crdito, tanto para comprar como para recaudar fondos. De hecho, a tenor de lo manifestado por Joseph Wright, delegado adjunto de la Oficina de Gestin y Presupuesto de la Casa Llanca, el To Sain es cl mayor usuario de ta jetas de crdito que hay en todo el mundo,

En ningn punto de estas transacciones cambia de manos algo que pudiera parecerse n remotamente al dinero en el sentido trsrcirciorr:rl del trmino. No intervienen para nada ni monedas ni billetes. El dinero en estos casos no es iras que una fila de ceros y una transmisin por cable, mieroondsr.s o satlite. "Todo esto resulta tan rutinruo, y se acepta con tal grado de confianza, que no se nos ocurre pararnos a dudar del sistema. Antes al contrario, cuando vernos gire grandes sumas de papel moneda cambian de manos empezamos a sospechar que algo huele a chamusquina. Suponernos que el pago en efectivo es una forma de evadir impuestos o un sntoma de que el dinero procede del trfico de estupefacientes.

Fracasos del poder

Estos profundos cambios en el sistema monetario no pueden acontecer sin plantear una amenaza a las instituciones ms arraigadas, que han disfrutado hasta ahora de unas posiciones de cstranrdinaric> poder. En uno de los muchos planos de la cuestin, In sustitucin del papel moneda por el dinero electrnico es una amenaza directa, por ejemplo, a la propia existencia de los Bancos, tal como los conocemos. La Banca de acuerdo con Dee l lock, ex presidente de "Visa International -, no conservar sir posicin de gestor firndaniert.;l de tos sistemas de pago. En muchos pases, los Bancos han tenido el monopolio oficialmente protegido del servicin d: onipenO;acion de nc~gues. El dinero electrnico ame naza creer 'ripiantar ;t (" ie si`tema. En defensa propia, algunos Bancos se han incorporado por si mismos al negocio de las tarjetas de crdito. Y lo que es ms importante, lean ampliado su campo de actuacin con el servicio de cajeros automticos. Si los Bancos emiten tarjetas de dbito y ponen millones de cajeros automticos en los puntos de venta al detalle, pueden repeler el ataque de las compaas de tarjetas de crdito. Dado que las tarjetas de dbito posibilitan que el comerciante reciba ci pago de forma instantnea, en vez de esperar a que Dirrner's o Arnerican Express o Visa le cursen un abono, tal vez los comerciantes no quieran seguir abonndoles un porcentaje de cada venta. En otro frente, los Bancos se enfrentan al ataque de urca gran variedad de instituciones no bancarias. En Japn, por ejemplo, el Ministerio de Finanzas ve con recelo la posibilidad de que empresas privadas como N7T puedan emitir billetes. de plstico que contengan un determinado valor una especie de moneda y que operen fuera del sistema bancario y de sus normas. Si una empresa puede ingresar dinero por una tarjeta prepararla, estar aceptan-do un depsito igual que un Banco. Cuando el usuario gasta una parte del valor de la tarjeta, est haciendo el equivalente tt una disposicin. Y cuando la compaa emisora de la tarjeta paga al vendedor, est utilizando un sistema de pagos.. Y stas son funciones que antes slo los Bancos podan realizar. Adems, si las compaas emisoras de las tarjetas pueden con-ceder crdito a sus usuarios, en la forma y la cuanta que tanto ellas como los titulares consideren adecuadas, libres de cualquier t~i >> > de limitaciones y reservas de las que los Bancos imponen, los 13- ecos centrales corren el riesgo de perder ser control de la poltica monetaria. En Corea del Sur ha sido tal la expansin del dinero de plstico que. el Gobierno terne que est alimentando la inflacin. En resumen, la creciente presencia del dinero electrnico en la economa mundial amenaza con conmocionar muchas relaciones de poder asentadas desde muy antiguo. En el vrtice de esta lucha por el poder est el conocimiento incrustado en la tecnologa. Es una batalla que dar una nueva definicin al dinero ere s.

El dinero del siglo XXI

Por supuesto, el dinero es improbable que se desvanezca por completo, tanto si es en forma de metal como s es en forma de papel (o de papel respaldado por metal). Pero salvo que se produz-

Un da, mientras Ronald Reagan estaba an en la Casa Blanca, tr:l se reuni un pequeo grupo en el comedor familiar para comentar el futuro de Estados Unidos a largo plazo. El grupo lo componan ocho futurlogos bien conocidos a los que se unieron el vicepresidente y tres de los principales asesores de Reagan, entre ellos Donald Regan, el jefe de Gabinete recin nombrado por el le Presidente. La reunin haba sido convocada por el autor a solicitud de la Casa Blanca y el debate se inici con la afirmacin de que si bien los futurlogos diferan en muchos asuntos

tecnolgicos, sociales y polticos,lhaba un acuerdo general en que la economa estaba experimentando una profunda transformacin:) Las palabras se helaron en el aire cuando DUnald Regan espet: As que todos ustedes piensan que vamos a anclar por ah cortndonos el pelo los unos a los otros despachando hamburguesas... No vamos a ser nunca ms una gran potencia fabril? Ms conocido por sus memorias reveladoras que por su actuacin en el cargo que ocup, Regan fue despedido a raz de una virulenta disputa con Nancy Reagan, la primera dama. Pero ste era su primer da en el puesto y no se priv de arrojar el guante 5 ,?. sobre la pulida mesa, entre los platos. n::K `-; ' El Presidente y el vicepresidente miraron a su alrededor, en - busca de una respuesta. La mayora de los caballeros que .s sentaban a la mesa parecan desconcertados por la brusquedad yy9 apremio del ataque. Fue IIeidi Toffler, coautora de El shock del
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y de esta misma obra, quien dio la rplica a Mr. Regan. No, Mr. Regan replic, paciente. Estados Unidos
futuro, La tercera ola

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VII. MATERIAL-ISMO!

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ca el holocausto nuclear o un cataclismo tecnolgico, el dinero electrnico proliferar y eliminar a la mayora de las. alternativas, precisamente porque combina el cambio con el registro de datos en tiempo real, eliminando de este modo muchas de las costosas ineficacias que el sistema monetario tradicional presentaba. Si ahora reunimos todo esto, se evidencia una pauta bastante sorprendente. El capital entendido como riqueza puesta a trabajar para aumentar la produccin cambia en paralelo con el dinero, y ambos adquieren nuevas formas cada vez que la sociedad experimenta una transformacin importante. A medida que lo hacen, cambia su contenido de conocimiento. De este modo, el dinero de la era agrcola, que consista en metales o algunos otros bienes, tena un contenido de conocimiento casi nulo. A decir verdad, ese (linero de la Primera Ola no slo era tangible y duradero, sino que tambin era analfabeto en el sentido de que su valor dependa de su peso y no cae las palabras grabadas en l. El actual dinero de la Segunda Ola consiste en papel impreso, con o sin el respaldo de algn bien. Lo que importa es lo que aparee impreso en el papel. El dinero es simblico, pero todava tangible. Esta forma de dinero viene emparejada con la alfabetizacin masiva de la poblacin. El dinero de la Tercera Ola consiste, cada vez ms, en impulsos electrnicos. Es evanescente... se transfiere al instante y es super-visado en una pantalla de un terminal informtico. En realidad, resulta casi un fenmeno visual en s mismo. Parpadeando, destellando y zumbando de parte a parte del Planeta, el (linero de la Tercera Ola es informacin: la base del conocimiento. Cada vez ms apartado de cualquier configuracin material, el capital y el dinero cambian por igual a lo largo de la historia, y pasan escalonadamenle de formas tangibles a formas simblicas y

supersimblicas como las que ha adoptado hoy en (la. Esta vasta secuencia de transformaciones va acompaada de un profundo cambio en las creencias, casi de una conversin religiosa, que ha permitido pasar de la confianza en cosas permanentes y tangibles, como el oro o el papel, a la conviccin de que incluso los ms intangibles y cfinreros impulsos electrnicos i>ueden cambiarse por bienes o servicios. Nuestra riqueza es una riqueza de smbolos. Y as tambin, en un grado sorprendente, es el poder que se basa en clla.

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seguir siendo una gran potencia fabril. Lo nico que suceder es que el porcentaje de personas que trabajarn en las fabricas no ser tan alto como ahora .= Al explicar la diferencia entre los mtodos tradicionales de fabricacin y la forma en que se producen en la actualidad los ordenadores Macintosh*, Mrs. Toffler seal que Estados Unidos era, indiscutiblemente, uno de los grandes productores de alimentos a nivel mundial, a pesar de que la agricultura ocupa a menos del dos por ciento de la masa trabajadora estadounidense. En realidad, durante el siglo pasado, cuanto ms se redujo la masa trabajadora agrcola en relacin con otros sectores, tanto ms Fuerte, que no dbil, se hizo Estados Unidos como potencia agrcola. Por qu no poda suceder lo mismo con la fabricacin? Lo verdaderamente sorprendente sigue siendo que, despus de muchos altibajos, el empleo en la industria manufacturera fue en 1988 casi el mismo que en 1968: algo superior a los 19 millones de puestos de trabajo. Las industrias manufactureras aportaron el mismo porcentaje de la produccin nacional que 30 aos antes. Pero lo estaba haciendo con una parte menor de la masa laboral total. Adems, cI asunto est claro: como es probable que tanto la poblacin norteamericana como su masa trabajadora sigan creciendo, y debido a que muchos fabricantes estadounidenses se automatizaron y se reorganizaron en el decenio de 1980, la disminucin del empleo fabril con relacin al total debe continuar. Aunque Estados Unidos, de acuerdo con algunas previsiones, es probable que genere 10.000 nuevos puestos de trabajo diarios durante el prximo decenio, pocos lo sern en el sector fabril, caso de que alguno lo sea. Un proceso similar ha estado transformado tambin las economas europea y japonesa. Sin embargo, incluso ahora, las palabras de Donald Regan siguen encontrando un eco ocasional en boca de algunos lderes de sectores industriales con mala gestin, de dirigentes sindicales cuyo nmero de afiliados va en descenso y de economistas o historiadores que no dejan de ponderar la importancia de la fabricacin; como si alguien hubiese insinuado lo contrario. El autoperpd'tnado mito de que Estados Unidos va a perder su base manufactrn cra ha inducido a que se forrntrlen propuestas disparatadas, como las aparecidas no hace mucho en una revista empresarial que exigan que el pas impusiera un arancel del 20 por ciento sobre todas las importaciones y que prohibiera la compra por parte de intereses extranjeros de cualquier empresa estadounidense. Detrs de una gran parte de esta histeria se halla la nocin eleta. CAM1310 nt~t. t'OIWitR 99 que el cambio que las actividades laborales experimentan al pasar de! trabajo manual a los puestos de servicios y de actividad mental es de alguna forma perjudicial para la economa y de que un sector fabril pequeo (en trminos de nmero de trabajadores) deja Trueca a la economa. Tales razonamientos nos recuerdan los puntos de vista de los fisicratas franceses del siglo XVIII quienes, incapaces de invaginar una economa industrial, consideraban que la agricultura era la nica actividad productiva..

El nuevo significado de la carencia de trabajo

Muchas de las lamentaciones que se profieren a cuenta del declive de la fabricacin las produce el egosmo y estn basadas en conceptos obsoletos de la riqueza, la produccin y el desempleo. All por 1962', el economista de Pr incetorv, Fritz Machlup, public su obra precursora T11e 1'roductiort nrrd Distrihution o/ Krrovelerge r1 lile Uuited States que sent las bases para una avalancha de

estadsticas que documdntaban el hecho de que son ms los trabajadores que manejan smbolos que los que manejan cosas. En la etapa comprendida entre finales del decenio de 1950 y principios del de 1960, un pequeo grupo de futurlogos de Estados Unidos y de Europa predijeron en sus libros, artculos, crticas, monografas y, por lo menos, en un libro blanco interno preparado para BM, la transicin del trabajo manual ;rl trabajo intelec*sal o al que requiere dotes' psicolgicas y lnuuanas. En . aquellos aos, estos tempranos avisos fueron desodos en su mayor parte, tildndolos de demasiado visionarios. Desde entonces, el cambio del trabajo manual al trabajo de servicios y a la actividad supersimblica se ha generalizado, de una forera espectacular e irreversible. En la actualidad,, estas actividades representan las tres cuartas partes del empleo total. La gran transicin se reteja a escala mundial en el hecho sorprcn dente de que las exportaciones mundiales de servicios y propiedad intelectual,, igualan ahora a las de electrnica y automviles juntas, o a las de alimentos y combustibles, juntas tambin. Corno no se hizo caso de las primeras seales, la transicin ha sido innecesu-iamente agitada. Despidos masivos, quiebras y otras convulsiones azotaron la economa a medida que las antiguas industrias pesadas, que.se rezagaron en la instalacin de ordena dores, robots y sistemas de informacin electrnica, y qu' tamhin demoraron mucho su reestructuracin, se vieron aplastadas por ct?r ,zrp.. iidres, m s giles. Muchas echaron la culpa de sus
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problemas a la competencia extranjera, a los tiros de inters (muy altos o muy bajos), al exceso de controles oficiales y a una plyade de factores de lo ms diversos. Alguno de los cuales, no hay duda, desempe su papel. Pero tambin se podra culpar a la arrogancia de las compaas industriales de chimeneas ms poderosas fabricantes de automviles, aceras, astilleros, empresas textiles que haban dominado la economa durante mucho tiempo. La miopa de sus equipos directivos castig a aquellos miembros de la sociedad que menos responsabilidad tenan en el retraso industrial y que menos podan protegerse: los trabajadores. Incluso los directivos de niveles intermedios sintieron la amargura del desempleo y vieron cmo sus cuentas bancarias, sus ilusiones e incluso sus matrimonios se venan abajo a consecuencia de la confusin reinante. El Gobierno hizo muy poco por atenuar los golpes. ;El hecho de que el empleo fabril acumulado estuviera en 1988 al mismo nivel que en 1968 no significa que los trabajadores despedidos en ese perodo retornaran a sus antiguos puestos de trabajo. Antes al contrario, al haberse implantado unas tecnologas ms avanzadas, las empresas necesitaron que la masa trabaja-dora tambin fuera diferente. Las antiguas fbricas de la Segunda Ola necesitaban trabajado-res intercambiables. En contraste con ello, las instalaciones de la Tercera Ola exigen tcnicas diversas y en continuo cambio; eso significa que los trabajadores son cada vez menos intercambiables. Y esto da la vuelta por completo a todo el problema del desempleo. En las sociedades de la Segunda Ola o de la era de las clriincneas, una inyeccin de inversiones o de mayor poder adquisitivo de los consumidores estimulara la economa y generara empleo. Si haba un milln de parados, uno poda, en principio, activar la economa y crear un milln de puestos de trabajo. Dado que los trabajos eran intercambiables, o requeran tan poca capacitacin que se aprendan en menos de una hora, casi cualquier trabajador desempleado poda ocupar cualquier puesto. Listo! El problema desaparece. En la economa supersimblica de nuestros das, esto es me-nos cierto --y ah se encuentra la razn de que una gran cantidad del desempleo parezca insoluble y de que los tradicionales reme-dios keynesianos o monetaristas no den buen resultado. Para superar la Gran Depresin, recordemos que John Maynard Keynes propuso el crecimiento del gasto pblico financindolo mediante dficit presupuestario para poner dinero en el bolsillo de los consumidores. Una vez que stos tenan el (linero, se apresura-ran a comprar cosas. Esto, a su vez, hara que los fabricantes ampliaran sus fbricas y contrataran ms trabajadores. Adis al desempleo. Los monetaristas, por su parte, propugnaron la manipulacin de los tipos de inters u oferta monetaria, para aumentar o disminuir el poder adquisitivo de acuerdo con las necesidades de la economa.

En la economa mundial de nuestros das, el hecho de poner dinero en el bolsillo del consumidor acaso no sirva ms que para provocar su salida a ultramar, sin hacer nada en ayuda de la economa interior. El estadounidense que compra un televisor o un reproductor de discos compactos est enviando dlares a Japn, Corea, Malasia o cualquier otro pas. Su compra no aade puestos de trabajo en Estados Unidos, al menos no parece necesarn> que lo haga. Pero hay un fallo mucho ms elemental en las antiguas estrategias: todava se centran en la circulacin de dinero ms que en la circulacin de conocimientos. As y todo, resulta imposible reducir la carencia de trabajo slo con aumentar el nmero de puestos de trabajo porque el problema ya no es slo cuestin de nunieros. Il desempleo ha pasado de cuantitativo a cualitativo. De este modo, aunque hubiera 10 ofertas de empleo por cada trabajador parado, aunque hubiera 10 millones de puestos vacan-tes y slo un milln de desempleados, este milln no podra desempear los cometidos propios de los puestos de trabajo disponibles a menos que tuviera una capacitacin conocimientoacorde a las exigencias tcnicas de esos nuevos puestos de trabajo. Estas tcnicas son ahora tan variadas y cambian tan de prisa que los trabajadores no pwlen niel cambiarse como en el pasado. El dinero y los nmeros no resuelven el problema. Los desempleados necesitan dinero con urgencia si ellos y sus familias han de sobrevivir, por lo que es necesario, y n>rainrente justo, presta les unos niveles dignos ' de asistencia pblica. Pero cualquier estrategia para reducir la carencia de trabajo en una economa supersimblica debe depender menos de la asignacin de riqueza y ms de la asignacin de conocimientos. Adems, como no es probable que estos nuevos puestos de trabajo se encuentren en lo que todava seguimos imaginando que es la fabricacin, lo que necesitaremos no es slo cuestin de aptitudes mecnicas, o lgebra si vamos al caso, como algunos lubricantes pretenden, sino de un amplio abanico de aptitudes culturales, e interpersonales tambin. Necesitaremos preparar a la gente, mediante la escolarizacin, los aprendizajes profesionales y la formacin en el puesto de trabajo, para cometidos en campos tales como los servicios humanos ayuda a cuidar, por

102 ALVIN TOITLER ejemplo, de nuestra poblacin de ancianos'cada da mayor en edad y nmero, pr estar servicios de guardera infantil, de atencin sanitaria, de seguridad personal, de formacin, de ocio y esparcir miento, de turismo, y muchos otros similares.

Tambin tendremos que empezar a conceder a los puestos de trabajo del sector servicios humanos la misma importancia y respeto que antes gozaron los de fabricacin, en lugar de denigrar col: sarcasmo a todo el sector de servicios, tildndolo de despachador de hamburguesas. McDonald's no puede ser el smbolo de una gama de actividades tan amplia que abarca desde la preparacin para trabajar en un servicio de organizacin de grupos de amistad hasta la preparacin para trabajar en un centro radiolgico hospitalario. Y lo que es ms, si tal como suele alegarse, los salarios son bajos en el sector servicios, la solucin no estriba en lamentarse por el declive relativo de los puestos de t rabajo en los sectores de fabricacin, sino en incrementar la productividad de los servicios, e inventar nuevas foreras de organizacin de la masa trabajadora y de negociacin colectiva. Los sindicatos creados para los gremios o para la fabricacin en serie necesitan una transformacin total; de no ser as, sern sustituidos por organizaciones de un nuevo estilo, ms apropiadas para la economa supersimblica. Para sobrevivir, debern dejar de t ratar d los trabajadores igual que si fuesen una masa, ms o menos homognea, y empezar a pensar en ellos como personas singulares, apoyando, en vez de obstaculizando, acciones tales como los programas de trabajo en casa, el horario flexible, el trabajo compartido y otras por el estilo. En resumen, el auge de la economa supersimblica nos obliga a conceptuar de nuevo todo el problema del desempleo, desde sus mismas races. Pero poner en tela de juicio los supuestos caducos es poner tambin en tela de juicio a quienes se benefician de ellos. As pues, el sistema de creacin de riqueza de la Tercera Ola amenaza las relaciones de poder ms profundamente enraizadas en las corporaciones, los sindicados y los mismos gobiernos.

El espectro del trabajo mental

La economa super-simblica no slo torna obsoletos nuestros conceptos del desempleo, sino tambin nuestros conceptos del trabajo. Para comprender esta situacin y las luchas que desencadena por el poder, incluso necesitaremos un nuevo vocabulario. As pues, la divisin de la economa en sectores tales como EL CAMBIO DEL PODER ' 103 at i icult.rra, fabricacin y servicios oscurece ms que aclara el planteamiento. Los cambios superrpidos de nuestros das difuminan las distinciones tan ntidamente establecidas en otros tiempos. Acaso sorprenda a Mr. Regan, tan preocupado a causa de que demasiados estadounidenses no tengan otra ocupacin que la de cortarse mutuamente el cabello, que el fundador de una de las mayores empresas de ordenadores de toda Europa haya manifestado en repetidas ocasiones: Somos una compaa de servicios, como una peluquera! En vez de aferrarnos a las antiguas clasificaciones, necesitamos ver ms all de las etiquetas y preguntarnos qu han de hacer, en realidad, las personas que trabajan en esas compaas para generar valor aadido. Una vez hemos planteado esa pregunta, comprobamos que cada vez es mayor la cantidad de trabajo en los tres sectores, que consiste en un proceso de smbolos o traba-jo mental. En la actualidad, los granjeros utilizan ordenadores para calcular los piensos a base de grano; los trabajadores de las aceras manejan consolas y supervisan terminales de vdeo; los profesionales de la Banca de inversiones utilizan sus ordenadores portti-. les para modelar mercados Financieros; etc. Importa poco que los economistas opten por etiquetar estas actividades como agrcolas, fabriles o servicios. Incluso las categoras profesionales se derrumban. Denominar a alguien encargado de almacn, operario de mquina o vendedor oculta ms que revela. Las etiquetas pueden seguir siendo las mismas, pero los cometidos de los puestos de trabajo, no. Hoy en da resulta mucho ms til agrupar a los trabajadores por la cantidad de proceso de smbolos o labor mental que desarrollan como parte de su traajo, con independencia de la etiqueta que se les asigne o de que trabajen en un comercio, un camin, una fbrica, un hospital o una oficina. En el extremo superior de lo que podramos denominar.el espectro del trabajo mental tenemos al cientfico investigador, al analista financiero, al programador de ordenadores o, si vamos a eso, al humilde empleado de archivo. Pero qu es esto de incluir a los empleados de archivo y a los cientficos en el mismo grupo?, podra preguntarse alguien. La respuesta es que, mientras: sus funciones difieren y trabajan a niveles de abstraccin enorme-mente distintos, ambos y millones como ellos no hacen otra ;< '.' cosa que mover informacin de un lado para otro o generar ms informacin. Su trabajo es simblico. En el centro del espectro del trabajo mental nos encontramos con una amplia gama de puestos de trabajo mixtos cometidos

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que requieren del trabajador la relacin de una labor fsica, pero tambin el manejo de informacin. El conductor del Federal E.xprss p de United Parcel Service maneja cajas y paquetes, conduce una furgoneta, pero tambin utiliza un ordenador que lleva consigo. En las fbricas ms avanzadas, el operario que atiende una mquina es un trabajador con una alta especializacin en temas de informacin. El empleado de hotel, la enfermera y muchos otros tienen que atender a las personas, pero dedican una parte considerable de su tiempo a generar u obtener informacin; o a facilitarla. Los mecnicos de los concesionarios Lord, por ejemplo, tal vez sigan teniendo las manos sucias de grasa, pero muy pronto empezarn a usar un ordenador diseado por Ilewlett-Packard que les servir de sistema experto y les ayudar a detectar las averas, junto con acceso instantneo a 100 megabytes de planos y datos tcnicos almacenados en la memoria de slo lcctra a base de disco compacto. El sistema les solicita ms datos acerca del coche que estn reparando; les permite buscar intuitivamente entre la gran masa de informacin tcnica; hace sus propias deducciones y luego les va guiando por los sucesivos pasos de la reparacin. Cuando interactan con el sistema, son mecnicos o trabajadores mentales? - Los que estn desapareciendo son los puestos de trabajo manuales del extremo inferior del espectro. Al haber menos puestos de trabajo manual en la economa, el proletariado es, ahora, una minora; la cual ser sustituida poco a poco por un cognitariado. Para ser ms exactos, a medida que la economa supersimblica se despliega, el proletariado pasa a ser un cognitariado. Las cuestiones clave respecto a la labor (le una persona hoy en da guardan relacin con la magnitud en que su trabajo entraa proceso de informacin, con lo rutinario o programable que es, con los niveles de abstraccin en que se desenvuelve, con el acceso al banco central de datos y al sistema de informacin a la direccin y con la cantidad de autonoma y responsabilidad de que el trabajador disfruta. , Describir todo esto como ahuecamiento o darlo por un caso perdido de despacho de hambuguesas, resulta ridculo. Estos eslganes tpicos devalan la parte de la economa que crece ms de prisa y genera casi todos los nuevos puestos de trabajo. Pasan por alto el nuevo y crucial papel del conocimiento en la produccin de riqueza. Y no caen en la cuenta de que la transformacin del trabajo humano corresponde, precisamente, al auge del capital-v del (linero srupersimblicos, bosquejados en el captulo anteEL CAMBIO DEL PODER 105 rior. Es una parte de la reestructuracin total de la sociedad a medida que avanzamos hacia el siglo XXi.

Zafios frente a cultos

Estos cambios tan inmensos no pueden producirse sin conflictos de poder, y para prever quin saldr ganando y quin saldr perdiendo puede que sirva de ayuda pensar en compaas de un similar espectro de trabajo mental. Necesitamos clasificar a las compaas, no por su ubicacin nominal en el campo de la fabricacin o los servicios a quin le preocupa eso en realidad? sino por lo que hace su personal. CSX, por ejemplo, es una empresa que explota redes ferroviarias por toda la mitad oriental de Estados Unidos, junto con uno de los mayores negocios del mundo en el campo del transporte martimos de contenedores (CSX lleva a Estados Unidos las piezas de los coches Honda). Pero CSX cada vez se ve ms inmersa en el negocio de la informacin. Alex Mandl, de CSX, dice: El componente de informacin de nuestra actividad

de servicios se va haciendo cada vez mayor. Ya no basta con limitarse a entregar productos. Los clientes quieren informacin: dnde se agruparn sus productos y dnde se disgregarn, cunto tiempo va a estar cada partida en cada sitio, qu precios hay que aplicar, qu informacin aduanera podemos facilitarles y muchas preguntas ms. Somos una empresa impulsada por la informacin. Lo que significa que la proporcin de empleados de CSX comprendidos en las gamas media y alta del espectro del trabajo mental en aumento. Lo que antecede deja entrever que las compaas se pueden clasificar en muy cultas, cultas y poco cultas dependiendo de lo intensivas en conocimiento que sean. Algunas empresas y sectores necesitan procesar ms informacin que otros para producir riqueza. Al igual que los puestos de trabajo individuales, podemos situarlos en el espectro del trabajo mental de acuerdo con la cantidad y complejidad del trabajo mental que realizan. El psiquiatra Donald F. Klein, director de investigacin del instituto Psiquitrico del Estado de Nueva York, lleva esta idea un paso ms all e insiste en que estas diferencias, a su vez, se reflejan en los niveles de inteligencia que se requieren de los trabajadores. No piensa usted que el trabajador medio de "Appfe" es ms listo que el trabajador medio de "McDonald's"?, pregunta. La alta direccin de "McDonald's" puede ser tan inteligente como la alta direccin de "Apple" (aunque lo dudo), pero la
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proporcin del personal de estas sociedades que ha de tener un alto C.I. (1) y dominar tcnicas simblicas seguramente difictc mucho. De acuerdo con este razonamiento, uno podra llegar a un C.I. colectivo para cada compaa. Son los trabajadores de Ford, inherentemente ms listos que los de Chrysler o Toyota? (No estn mejor instruidos, sino que son naturalmente ms inteligentes?) Qu hay de las clasificaciones por C.I., digamos, de Applc en comparacin con Compaq, o de General Foods en comparacin con Pillsbui-y? Si llevsemos el tema al absurdo, uno podra imaginarse una nueva clasificacin para las 500 empresas relacionadas en la revista Fortuna de acuerdo con el C.I. colectivo. Pero generan las firmas de alto C.I. ms riqueza que las firmas de bajo C.1.?, son ms rentables? Seguramente son otras las cualidades, como la motivacin y el empuje o, si vamos a eso, la intensidad de la competencia, que ms tienen que ver con el xito empresarial. Y, en cualquiera de los casos, cmo debe medir uno la inteligencia? Hay muchas y poderosas razones para pensar que las pruebas convencionales para determinar el C.I. estn cultural-mente condicionadas y tienen en cuenta muy pocos aspectos de la inteligencia. Sin embargo, necesitamos imaginarnos situaciones irreales para advertir que, dejando aparte el nivel de inteligencia de los empleados individuales, las empresas muy cultas se comportan de forma diferente a la de aquellas que dependen menos de los conocmlientos. Es normal que las empresas poco cultas concentren el trabajo mental en unas pocas personas de la cpula y que dejen el traba-jo fsico o el trabajo sin contenido mental alguno para todos los dems. Funcionan bajo el supuesto de que los trabajadores son ignorantes o que, en cualquier caso, sus conocimientos son inaplicables a la produccin. Incluso en el sector de empresas muy cultas podemos encontrar hoy en da ejemplos de descualificacin simplificacin de los trabajos, que se reducen a sus componentes ms simples, supervisando la produccin golpe a golpe. Estos intentos de apli car mtodos preparados por Frcderick Taylor para su empleo en fbricas de principios del siglo xx son, sin embargo, la ola de un pasado poco culto, no el futuro muy culto. Porque cualquier tarea que sea tan repetitiva y sencilla que se pueda realizar sin pensar es, en ltimo extremo, una candidata a la robotizacin.
(I) Cocficicnic intelectual.EI, CAM11IO DEL PODER 107

En contraste con esto, mientras que la economa se desplaza ms hacia la produccin super:simblica, todas las firmas se estn viendo empujadas a pensar de nuevo en el papel del conocimiento. Las empresas ms inteligentes del sector de las muy cultas son las primeras en rcplantear:sc el papel del conocimiento y en volver a disear el trabajo en s. Funcionan bajo el supuesto de que la productividad y los beneficios se

dispararn si el trabajo carente de contenido mental se reduce al mnimo o se transfiere a la tecnologa avanzada, aprovechando todo el potencial del trabajador. La nieta es una masa trabajadora mejor retribuida, pero ms reducida, y ms inteligente. Incluso las organizaciones cultas que todava requieren el manejo fsico de cosas estn pasando a ser ms intensivas en conocimiento, desplazndose hacia arriba en el espectro del traajo mental. En GenCorp Autonrotive, de Shclbyvillc, Indiana, se est terminando de construir una amplia fbrica que, con un coste de 65 millones de dlares, pronto dar trabajo a 500 trabajadores que fabricarn paneles de plstico para las carroceras de los coches Chcvrolct, Pontiac y Oldsmobile. Cada trabajador, que no slo los supervisores y directivos, recibir formacin por un coste de 8.000 a 10.000 dlares. Adems de aprender las tareas fsicas requeridas, se les instruir en la resolucin de problemas, en tcnicas de liderazgo, representacin de papeles y procesos de organizacin. Ayudados por ordenador se les ensearn mtodos estadsticos de control de procesos. Cada equipo aprender muchas tareas diferentes, de manera que puedan intercambiar los puestos de trabajo y minimizar el aburrimiento. Los lderes de equipo reciben formacin durante todo un ao, incluso con visitas al extranjero.

GenCorp no hace estas inversiones tan fuertes por motivos altruistas. Espera recuperarlas mediante una rpida entrada en funcionamiento de la fbrica, as como gracias a una mejor calidad, a una menor cantidad de desperdicios y a una mayor produccin por trabajador, fin general, las empresas muy cultas no son instituciones de caridad. Aunque el trabajo en ellas tiende a ser menos gravoso fsicamente que en las organizaciones poco cultas, y el ambiente resulta ms agradable, lo normal es que estas empresas exijan ms de sus empleados que las empresas poco cultas. Se les anona no '+ slo a que utilicen su mente racional, sino a que viertan sus , nnrocioncs, intuiciones e imaginacin en el trabajo. sta es la razn de que los crticos marcusianos vean en ello una explota cin todava nt~s siniestra del trabajador.

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Ideologa poco culta En las economas industriales poco cultas, la riqueza era molida, por lo general, de acuerdo con la posesin de bienes. La produccin de bienes se consideraba el centro de la economa. Por el contrario, las actividades simblicas y de servicios, si bien inevitables, cargaban con el sambenito de la faltaf de productividad. (Sambenito que todava les colocan algunos economistas que aplican medidas rutinarias de la productividad, diseadas para el sector de fabricacin e inaplicables a los servicios que son, por su misma naturaleza, ms difciles de medir.) La fabricacin de bienes automviles, radios, tractores, receptores de televisin se vea como algo varonil y con ella se asociaban palabras tales como prctica, realista o poco sentimental. En contraste con eso, la produccin de conocimiento, o el intercambio de informacin, sola ser menospreciada como un mero trasiego de papeles y se consideraban dignos de parias o Io que todava era peor de afeminados. Una avalancha de corolarios se desprendi de estas actitudes. Por ejemplo, que la produccin es una combinacin de recursos materiales, mquinas y msculos... Que los activos ms importantes de una empresa son los tangibles... Que la riqueza nacional fluye de un supervit del comercio de bienes... Que el comercio de servicios importa slo porque facilita el comercio de bienes... Que casi toda la educacin es un desperdicio a menos que sea claramente profesional... Que la investigacin no es ms que una necedad pretenciosa... y que las artes liberales no pintan nada o lo que es peor, resultan peijudicialcs para el xito de las empresas. Lo que importaba, en resumen, era lo material. Dicho sea de paso, ideas como stas no las conceban exclusivamente los 13abbitrs (1) del capitalismo. Tambin tenan sus imitadores en el mundo

comunista. Los economistas marxistas, si acaso, lo hablan pasado peor tratando de integrar el trabajo muy culto en sus programas y el realismo socialista en las artes
(1) Esta mencin se refiere al peraonaje George F. B:rbbitt, prototipo del hombre de negocios estadounidense, retratado en la novela llabbitt, de Sinclair Lewis, como una persona que se atena complaciente e irreflexivamente a las normas de respetabilidad prevalecientes en la clase media, que hacia un culto del xito material y que desdeaba. o era incapaz de apreciar, los valores arristicos e Intelectuales. (N. del T.) El.. CAMBIO DEL PODER 109

produjo miles de figuras de trabajadores exultantes de felicidad, con sus msculos a lo Schwarzeneggcr resaltando sobre un fondo de ruedas dentadas, chimeneas humeantes y locomotoras de va-por. La glorificacin del proletariado y la profeca de que era la vanguardia del cambio reflejaban los principios de una economa poco culta. Todo esto representaba mucho ms que una mezcolanza de opiniones, suposiciones y actitudes aisladas. En realidad, form una ideologa, que se reforzaba y se justificaba a s misma, basada en una especie de materialismo machista iurn presuntuoso y triunfante Materialismo! El material-ismo, en realidad, fue la ideologa de la fabricacin en serie. Tanto en boca de los capitanes del capitalismo como en la de los economistas convencionales refleja, tal como el Financia! Tires coment irnicamente, una visin de la primaca del producto material que sera muy apreciada por los planificadores soviticos. Es una maza utilizada en la lucha por el poder entre los intereses creados de la economa de las chimeneas y aquellos de la economa supersimblica que emerge en nuestros Bias con tanta rapidez. Iubo una poca en que el materialismo pudo tener sentido. Ahora, cuando el valor real de casi todos los productos radica en el conocimiento incorporado en ellos, es algo tan reaccionario como imbcil. Cualquier pas que, por propia voluntad, persiga polticas basadas en el materialismo se condena a ser el Bangladesh del siglo x711. Ideologa muy culta Las compaas, instituciones y personas que tienen mucho en juego en la economa supersir>i>olica no Iran elaborado todavia un razonamiento lgico en contra del anterior. Pero algunas de ras ideas fundamentales empiezan a encajar. Los primeros cimientos fragmentarios de esta nueva economa pueden vislumbrarse en los escritos, cuyo mrito est todava por reconocer, de personas como el finado Eligen Loebl, el cual, durante once aos de cautiverio en crceles comunistas de C rc. casiovaquia, analiza a fondo los supuestos de las economas mar, xistas y occidental; Henry K. f[. Woo, de [long Kong, que i:a} analizado las dimensiones inadvertidas (le la riqueza; Olio Giari. ni, de Ginebra, que aplica los conceptos de riesgo e indeterminz i cin en sur anlisis de los servicios del futuro; y el estadounidense V'ladtcr Weisskopf, autor de escritos sobre el papel de las condiciot

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nes de no-equilibrio en el desarrollo econmico. Hoy en da, los cientficos se preguntan cmo se comportan los sistemas en una turbulencia, cmo se produce el orden a partir de condiciones caticas y cmo pasan, a niveles superiores de diver sidad, los sistemas en fase de desarrollo. Tales preguntas son muy pertinentes para las empresas y la economa. Los

libros de gestin hablan de la prosperidad en el caos. Los economistas redescubren en trabajo de Joseph Schumpetcr, en el que habl de la destruccin creativa como de algo necesario para el avance. F_.n una tormenta de absorciones, enajenaciones, reorganizaciones, quiebras, nuevas empresas, empresas mixtas y reorganizaciones internas, toda la economa est adoptando una nueva estructura que se encuentra a aos luz de la antigua economa de las chimeneas en diversidad, rapidez de cambio y complejidad. Este salto a un nivel superior de diversidad, velocidad y complejidad requiere un salto acorde a formas ce integracin ms refinadas y superiores. Lo que exige, a su vez, unos niveles de proceso del conocimiento radicalmente superiores. Sin esta superior coordinacin y sin el trabajo mental que requiere, la economa no puede aadir valor ni crear riqueza. El valor, por lo tanto, necesita algo ms que mezcla de tierra, trabajo y capital. Toda la tierra, todo el trabajo y todo el capital del mundo no satisfarn las necesidades del consumidor si no pueden inte grarse a un nivel muy superior a cualesquiera de los anteriores. Y esto cambia toda la nocin de valor. . .Un informe reciente de Promthc, un gabinete independiente de expertos parisino, lo expona as: En realidad, el valor se "extrae" mediante la produccin/ prestacin de un producto/servicio. 1. as economas denominadas "de servicio" no se caracterizan por el hecho de que las personas hayan empezado de repente a realizarse en la vida mediante un consumo intangible, sino ms bien por el hecho de que las actividades relacionadas con la esfera econmica estn cada vez ms integradas. Haciendo un uso intensivo de los escritos del siglo xvll de Ren Descartes, la cultura del industrialismo premi a quienes pudieron descomponer los problemas y procesos en partes constituyentes progresivamente menores. Este mtodo desintegrado o analtico, cuando se transfiri a la economa, nos hizo pensar en la produccin como si sta se tratara de una serie de pasos inconexos. Captar capital, adquirir materias primas, contratar mano de obra, aplicar tecnologas, hacer publicidad y vender y distribuir el producto eran consideradas etapas secucnciales, aisladas la una de las otras. rL CAMBIO DEL PODER 111 El nuevo modelo de produccin que surge de la economa supersimblica es por completo diferente. Basado en una visin sistemtica o integrativa, ve la produccin coreo algo creciente-mente simultneo y sintetizado. Las partes del proceso no son el todo, y no pueden ser aisladas unas de las otras. La informacin recogida por el personal de ventas y marketing es absorbida por los ingenieros, cuyas innovaciones han de ser comprendidas por el personal financiero, cuya capacidad de captacin de capital depende de lo satisfechos que estn los clientes, lo que depende de lo bien programados que estn los camiones de la empresa, lo que depende, en parte, de la motivacin de los empleados, lo que depende del sueldo que se les pague y de lo realizados que se sientan, lo que depende..., etc., etc. La conexin ms que la desconexin, la integracin ms que la desintegracin, la simultaneidad del tiempo real ms que las etapas sccuencialcs son los supuestos sobre los que se basa el nuevo paradigma de la produccin. En realidad, estamos descubriendo que la produccin no empieza en la fbrica ni termina en ella. As pues, los ltimos modelos de produccin econmica amplan el proceso, tanto en su principio como en su final, hacia delante en la asistencia al usuario o apoyo al producto, incluso despus de su venta, como en el caso de la garanta de reparacin de los automviles o el apoyo que se espera del distribuidor cuando alguien compra un ordenador. No pasar mucho tiempo sin que el concepto de , produccin llegue incluso ms all de esto, hasta la eliminacin, ecolgicamente segura, del producto despus de su uso. Las empresas tendrn que prevenir la limpieza posterior al uso, y eso les obligar a alterar las especificaciones de diseo, los clculos de costes, los mtodos de produccin y muchos otros aspectos ms. Al hacerlo, estarn realizando' ms servicio, con relacin a la fabricacin, y aadiendo valor. Produccin ser un trmino que abarcar todas esas funciones. De forma similar, pueden ampliar la definicin hacia atrs e incluir funciones tales como formacin de los empleados, prestacin de servicio de guardera infantil y otros servicios. Un insatisfecho trabajador manual podra verse compelido a ser productivo. En las actividades altamente simblicas, los trabajadores satisfechos producen ms. De aqu que la productividad empiece antes incluso de que el trabajador llegue a su lugar de trabajo. Para los partidarios de los viejos mtodos, tal definicin ampliada de la produccin puede parecer vaga o disparatada. Para la nueva generacin de lderes supersimblicos, condicionados a pensar 1 12 At.VIN Ttlt'F1 I R sistemticamente en trminos de pasos aislados, resultar lo ms natural del mundo. En resumen, la produccin se ha conceptualizado ce nuevo como un proceso de alcance mucho mayor del que los economistas e ideologistas de la economa poco culta imaginaron. Y en cada paso de hoy en adelante, el conocimiento, que no la mano de obra barata, y los smbolos, que no las materias primas, sern lo que entrae y aada valor.

Esta profunda reconceptualizacin de las fuentes de valor aadido est cargada de consecuencias. Desbarata, por igual, los supuestos tanto del libre mercado como del marxismo y del material-isrno que dio nacimiento a ambos. En consecuencia, las ideas, de que el valor procede slo del sudor de los trabajadores, y de que el valor lo produce el glorioso emprendedor capitalista, implcitas ambas en el nrater-ial-isrno, se ha demostrarlo que son falsas y llevan a conclusiones errneas, tanto a nivel poltico como econmico. En la nueva economa, el recepcionista y el banquero de inversiones que capta el capital, el perforista y el vendedor, el diseador de sistemas y el especialista de telecomunicaciones, todos aaden valor. Y lo que es ms significativo todava, tambin lo hace el cliente. El valor es el resultado de un esfuerza total, ms que de un paso aislado en el proceso. i La creciente importancia del trabajo mental no dcylepareccr, a pesar de todas las historias de miedo que se publiquen alertando de las catastrficas consecuencias de una base fabril que se desvanece o ridiculizando el concepto de economa de la informacin.. Tampoco lo har el nuevo concepto de la creacin de riqueza. Por lo que estamos viendo, se trata de una enorme convergencia de cambio la transformacin de la produccin que se presenta al mismo tiempo que la transformacin del capital y del dinero en s. Juntas forman un nuevo y revolucionario sistema de creacin de riqueza en el Planeta.

Vlll. EL SUSTITUTIVO DEFINITIVO Cualquiera que est leyendo estas pginas tiene una capacdad asombrosa: la de leer. A veces nos asombramos al recordar que todos nosotros tuvimos antepasados que eran analfabetos. No estpidos o ignorantes, sino analfabetos. El simple hecho de leer era un logro fantstico en el mundo antiguo. San Agustn, que escribi en el siglo v, se refera a su mentor, san Ambrosio, obispo de Miln, ponderando que era tan culto que poda leer sin mover los labios. Por esta asombrosa hazaa se le consider la persona ms inteligente del mundo. Nuestros antepasados no slo eran analfabetos, sino que, adems, desconocan la Aritmtica, en el sentido de que no podan realizar el clculo ms sencillo. Aquellos pocos capaces de hacer-lo eran tenidos por gente a todas luces peligrosa. Una maravillosa advertencia atribuida a san Agustn oeuitena que los cristianos haban de mantenerse alejados de las personas que pudieran sumar o restar. Era obvio que haban establecido un pacto con el Maligno para oscurecer el espritu y confinar al hombre en los abismos del infierno sentimiento con el que ms de un estudiante de las nuevas matemticas tal vez est de acuerdo. Y tuvieron que pasar mil aos desde entonces para que pudiramos encontrar a los maestros de clculo impartiendo sus conocimientos a los alumnos destinados a carreras comerciales. Lo que esto pone de relieve es que muchas de las tcnicas que en la actualidad se dan por sentadas en el mbito empresarial son el producto de siglos y milenios de desarrollo cultural acumulado. Los conocimientos procedentes de China, ce la India, de los rabes, de los fenicios as como de Occidente son una parle no

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reconocida de la herencia con la que cuentan hoy en da los ejecutivos empresariales de todo el mundo. Sucesivas generaciones han aprendido estas tcnicas, las han adaptado, las han transmitirlo y luego, poco a poco, han ido construyendo sobre el resultado.

Todos los sistemas econmicos se asientan sobre una base de conocimiento. Las empresas mercantiles dependen de la existencia previa de este recurso socialmente construido. Al contrario que el capital, el trabajo y la tierra, el conocimiento no suele recibir atencin alguna por parte de los economistas y de los ejecutivos empresariales a la hora de calcular los insumos necesarios para la produccin. Sin embargo, ahora, este recurso casi pagado y parcialmente explotado sin cargo es el ms importante de todos. En raros momentos de la historia, el avance del conocimiento ha acometido y traspasado antiguas barreras. Los ms importantes de estos descubrimientos se han relacionado con la invencin de nuevas herramientas para el pensamiento y la comunicacin, como el ideograma..., el alfabeto..., el cero..., y, en nuestro siglo, el ordenador... I-lace treinta aos, cualquiera que tuviera la ms ligera nocin del uso de un ordenador reciba (en la prensa popular), el calificativo de mago de las matemticas o de cerebro gigantesco, tal y como sucedi con san Ambrosio en aquella poca en que todo el mundo mova los labios para leer, si saba leer. Hoy en da estamos atravesando por uno de esos pasajes asombrosos de la historia en los que toda la estructura del conocimiento humano sufre de nuevo las convulsiones del cambio a medida que las antiguas barreras se desploman. No nos estamos linritando a acumular ms hechos sean stos los que fueren. Precisamente, a medida que vamos reestructurando ahora compaas y economas en su integridad, reorganizamos la produccin y la distribucin del conocimiento y de los smbolos utilizados para comunicarlo. Qu significa todo esto? Significa que creamos nuevas redes de conocimiento..., enlazamos conceptos entre s de formas sorprendentes..., construimos asombrosas jerarquas de deduccin..., alumbramos nuevas tenras, hiptesis e imgenes basadas en supuestos inauditos, en nuevos lenguajes, claves y lgicas. Empresas, gobiernos y particulares estn recopilando y alma-cenando ms datos que cualquier otra generacin de la Historia EL CAMt31() DEI. PODER 115

(lo que equivale a crear una masiva y desconcertante mina de oro para los historiadores del maana). Pero lo ms importante es yue estarnos intcrrelacionando______da tos che ms cormas, les damos contexto y, de ese modo, les .procunos orina de informacin e-ri mo tilos y arquitecturas____de conocimiento prgresiva etc iuiaygres. ' Nada de esto implica que los datos sean correctos, la informacin verdica y el conocimiento acertado. Pero s vastos cambios en la forma en que vemos el mundo, creamos riqueza y ejercemos el poder. No todo este nuevo conocimiento es objetivo, o incluso explcito. Una gran parte del conocimiento, en el sentido que se da aqu al trmino, es tcito, compuesto por una acumulacin de supuestos, de modelos fragmentarios y de analogas inadvertidas, y no slo incluye datos de infor-rnacin lgicos y aparentemente objetivos, sino valores, productos subjetivos de la pasin, por no mencionar la imaginacin y la intuicin. La explicacin del auge de una economa supersimblica radica en la gigantesca convulsin de la base de conocimientos social y no en la revolucin informtica o en la mera manipulacin fi-

La alquimia de la informacin Muchos cambios de los que se producen en el sistema de conocimientos de la sociedad se trasladan al mundo de las actividacles empresariales. Este sistema de conocimientos es una parte del entorno de toda empresa ms permeable todava que los sistemas bancario, poltico o

energtico. Dejando aparte el hecho de que ninguna empresa abrira sus puertas si no hubiera idioma, cultura, datos, informacin y cono-cimientos tcnicos, tenemos el hecho ms profundo de que, de todos los recursos necesarios para crear riqueza, ninguno es ms verstil que stos. En realidad; el conocimiento (a veces nada ms que informacin y datos) puede utilizarse como sustitutivo de otros recursos. ti El conocimiento inagotable, en principio es el sustitutivo definitivo. Tomemos la tecnologa. '" Hacer un cambio de producto significaba un gasto desmesura-.: s' do en casi todas las fbricas de la era de las chimeneas. Requera . la intervencin de herramentistas, troquelistas, plantilleros y otros especialistas bien retribuidos, y, adems, entraaba una nanciera.

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gran cantidad de tiempo improductivo durante el que las mquinas permanecan paradas mientras consuman capital, intereses y gastos generales. Esta era la razn de que el coste unitario de la produccin bajara sensiblemente cuando se podan hacer enormes series de productos idnticos. En lugar de esas series enormes, las modernas tecnologas de fabricacin asistida por ordenador posibilitan una infinita variedad. Philips, el gigante holands de la electrnica, fabricaba 100 modelos diferentes de receptores de televisin en color en 1972. En la actualidad, la gama ha crecido hasta los 500 modelos diferentes. La compaa de bicicletas Bridgestone, de Japn, est promocionando la bicicleta Radac hecha a la medida; Matsushita ofrece una gama de alfombras calefactoras casi a la medida, y la compaa de calzado Washington ofrece zapatos de seora semi a medida -32 hormas por nmero dependiendo de la configuracin del pie de cada dienta, que es medido por ordenador en la misma zapatera. Las nuevas tecnologas, que han puesto en tela de juicio las economas de la produccin en serie, estn llevando el coste de la diversidad hacia el cero. El conocimiento sustituye as al que fuera alto coste del cambio en el proceso de produccin. . O tomemos los materiales. Un programa informtico inteligente acoplado a eun torno puede sacar, de la misma cantidad de acero, ms piezas que la mayora de los operarios humanos. Al posibilitar la nriniaturiza cinlos nuevos conocimientos dan origen a productos menores y ms ligeros, lo cual, a su vez, recorta los costes de almacenaje y transporte. Y tal como. vimos en el caso de la CSX, la empresa de transporte ferroviario y martimo, el seguimiento de los envos al minuto es decir, la mejor informacin reporta mayores economas de transporte. Los nuevos conocimientos llevan tambin a la creacin de materiales totalmente nuevos, que van desde los compuestos para la industria aeronutica hasta los productos biolgicos, y aumentan nuestra capacidad de sustitucin de unos materiales por otros. Todo, desde las raquetas de tenis hasta los motores de reaccin, est incorporando nuevos plsticos, aleaciones y compuestos de gran complejidad. Allied-Signal Inc., de Morriston, Nueva Jersey, fabrica un producto denominado Alergias que combina caractersticas del metal y del vidrio y que es usado para la fabricacin de transformadores mucho ms eficaces, a nivel energtico. Los nuevos materiales pticos propiciarn el nacimiento de ordenado-res mucho ms rpidos. Se estn fabricando nuevas formas de blindrjes para tanques a base de acero, materiales cermicos y El. CAMBIO DEI. PODER 117 uranio. El conocimiento ms profundo nos permite adaptar los materiales a las necesidades de los clientes, incluso en el campo molecular, para producir las caractersticas trmicas, elctricas o mecnicas deseadas. La nica arzn de que an estemos transportando enormes cantidades de materias primas como la bauxita, el nquel o el cobre de una a otra parte del Planeta es que carecemos de los conocimientos necesarios para transformar los materiales locales en susttutivos utilizables. Una vez que adquiramos esos conocimientos, se producirn tinas drsticas economas en transporte. En resumen, el conocimiento es un sustitutivo tanto de los recursos como del transporte. Lo mismo puede decirse de la energa. Nada ilustra mejor la posibilidad de que el conocimiento sustituya a otros recursos que los recientes descubrimientos en el campo de la superconductividad que, como mnimo, reducirn la cantidad de energa que en la actualidad debe transmitirse por cada unidad de producto. Ahora, de acuerdo con la Asociacin Estadounidense de Energa Pblica, basta el 15 por ciento de la energa elctrica que se genera en Estados iJnidos se pierde en el proceso de transportarla a donde es

necesaria, debido a que los cables de cobre son conductores ineficaces. Esta prdida por transmisin equivale a la produccin de 50 plantas generadoras. La superconductividad puede acabar con esa prdida. De forma similar, Bechtel National, Inc., de San Francisco, junto con Ebasco Services, Inc., de Nueva York, estn' trabajan-do en lo que ser una batera gigantesca, del tamao de un campo de ftbol, para almacenar energa. Estos sistemas de almacenaje, situados cerca de los centros de consumo, pueden clirninar las centrales que hay all para suministrar energa elctrica en las crestas de demanda. Adems de que sustituye a los materiales, el transporte y la energa, el conocimiento tambin ahorra tiempo. El tiempo es, en s, uno de los recursos econmicos ms importarles, aunque no aparezca en parte alguna de los balances de las sociedades. El tiempo sigue siendo, en efecto, uno de los insumos ocultos. La posibilidad de acortar los tiempos por ejemplo, comunicndose con rapidez o llevando rpidamente al mercado los nuevos'produetos puede marcar la diferencia entre beneficios o prdidas, en especial cuando el cambio se acelera. ' Los nuevos conocimientos activan las cosas, nos llevan hacia una economa instantnea, en tiempo real, y sustituyen al gasto de tiempo. El conocimiento tambin conserva y domina el espacio. La

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divisin de Sistemas de Transporte de GI_, construye locomotoras. Cuando empez a utilizar sistemas avanzados de comunicaciones y proceso de informacin para enlazarse con sus proveedores, pudo rotar sus existencias 12 veces ms de prisa que antes y ahorrarse unos 4.000 metros cuadrados de espacio de almacenaje. No slo se han posibilitado los productos miniaturizados y la reduccin de volmenes de almacenaje, sino que se han hecho factibles otras economas. En un ao se producen en Estados Unidos 1.300 billones de documentos, suficientes, de acuerdo con algunos clculos, para empapelar 107 veces el Can del Colorado. El noventa y cinco por ciento de ellos se almacena todava en papel. Iras tecnologas avanzadas de informacin, incluida la exploracin ptica de documentos, permitirn, al menos, comprimir un poco todo esto. Y lo que es ms importante, la nueva capacidad de telecomunicaciones, basada en ordenadores y conocimientos avanzados, permite dispersar la produccin apartndola de los costosos centros u rbanos con lo que se reducen todava ms los costes de energa y de transporte.
El conocimiento contra el capital

Sc ha escrito tanto acerca de la sustitucin del trabajo humano por el de los equipos informatizados que, con frecuencia, pasamos por alto las formas en que sustituye al capital. Pues todo lo dicho se traduce tambin en ahorros econmicos. En realidad, el conocimiento es, en cierto sentido, una amenaza a largo plazo mucho mayor para el poder de las finanzas que las organizaciones sindicales o los partidos polticos anticapitalistas. Porque, en trminos relativos, la revolucin informtica est re-. duciendo la necesidad de capital por unidad de producto. Nada poda ser ms significativo en una economa capital-isla. Vittorio Merloni es un empresario italiano de 57 aos cuya familia posee el 75 % de una empresa denominada Merloni Elettrodornestici. En un pequeo despacho auxiliar del centro de formacin de la Banca Nazionale del Lavoro, en Roma, nos hablaba con toda f ranqueza de su empresa. El diez por ciento de todas las lavadoras automticas, frigorficos y otros grandes electrodomsticos que se venden en Europa lo fabrica la empresa de Merloni. Sus principales competidores son Electrolux, de Suecia, y Philips, de Holanda. Durante cuatro turbulentos aos, Merloni ocup la presidencia de Confindustria, la confederacin

de empresarios italiana. 1)e acuerdo con las manifestaciones de Merloni, los recientes El. CAMBIO DEI. PODER 119 progresos econmicos de Italia han tenido su origen en el hecho de que ahora necesitamos menos capital para hacer las mismas cosas que exigan ms capital en el pasado. Esto significa que un pas pobre puede defenderse con el mismo capital mucho mejor hoy en da que hace cinco o diez aos. La razn, afirma l, es que las tecnologas basadas en el cono-cimiento estn reduciendo el capital necesario para producir, por decir algo, lavavajillas, hornos o aspiradoras. Para empezar, la informacin sustituye a las costosas existencias, de acuerdo con Merloni, que utiliza diseo asistido por ordenador y transmite datos en uno y otro sentido, va satlite, entre sus fbricas de Italia y Portugal. Al acelerar la capacidad de respuesta de la fbrica al rncrcado,'' al hacer econmicas las series cortas, la mejor, y mucho ms rpida, informacin permite reducir la cantidad de componentes . y productos terminados que duermen el sueo de los justos en los almacenes de la fbrica o en los apartaderos del ferrocarril. Merloni ha reducido en un sorprendente 60 por ciento sus costes de existencias. Hasta hace poco, sus fbricas necesitaban unas existencias de 200.000 piezas por cada 800.000 unidades de producto. lloy en (la, fabrican unos 3.000.000 de aparatos al ao con slo 300.000 en el proceso productivo. l atribuye este enorme ahorro a una mejor informacin. El caso de Merloni no es nico. En Estados Unidos, los lbricantes de tejidos, los confeccionistas y los comerciantes de ropa, agrupados en el Comit Voluntario de Normas de Comunicacin intersectorial (VICS), confan en eliminar 12.000 millones de dlares de excesos de existencias en su sistema mediante el uso de una red electrnica de transmisin de datos compartida por todo el sector. En Japn, la compaa de muebles NIIK, que vende asientos y muelles a la mayora de los fabricantes de automviles japoneses, est detrs de sincronizar sus cadenas de produccin con las de sus clientes de una aranera tan perfecta que pueda eliminar las existencias de seguridad. Dice uno de los directivos de NIIK: Si este sistema es factible, podramos, en teora, reducir a cero nuestras existencias. Los recortes en existencias, por supuesto, no slo se traducen en los menores costes de espacio y de inmuebles mencionados con anterioridad sino tambin en impuestos, seguros y gastos`;, generales menores. Del mismo modo, indica Merloni, puede'''' transferir fondos de Londres o Pars a Miln o Madrid en cuestin de minutos, evitndose cuantiosos cargos por intereses. ' Aun cuando los costes iniciales de los ordenadores, el softwa-

Tercera LAS GUERRAS DE LA INFORMACIN

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parte

re, la informacin y las telecomunicaciones pueden ser elevados, dice, los ahorros globales hacen que su empresa necesite menos capital para llevar a cabo el mismo trabajo que antes haca. Estas ideas respecto al capital se estn extendiendo por todo el mundo. En palabras del doctor hamo Shimada, de la Universidad de Keio, de Tokio, estamos presenciando un cambio de corporaciones que requieren unos enormes activos materiales y una gran acumulacin de recursos humanos para realizar la produccin a lo que l denomina corporaciones de tipo [hijo que utilizan activos materiales mucho menos amplios. Como si pretendieran resaltar ese cambio y la importancia del conocimiento en la economa del maana, las principales empresas japonesas, por primera vez, dedican ahora ms fondos a la investigacin y desarrollo que a las inversiones en bienes de capital. Michacl Milken, quien, para bien o para mal, sabe lo suyo respecto a inversiones,

ha resumido esto en ocho palabras: I_l capital humano ha sustituido al capital monetario. El conocimiento ha pasado a ser el recurso definitivo debido a que es el sustitutivo definitivo. Por lo tanto, lo que hemos visto hasta ahora es que, en cualquier economa, la produccin y los beneficios dependen ineludiblemente de las tres fuentes principales de poder: violencia, riqueza y conocimiento. La violencia se va convirtiendo progresivamente en ley. El capital y el dinero, a su vez, se estn transmutando en conocimiento. El trabajo cambia en paralelo y se torna cada vez ms dependiente de la manipulacin de smbolos. Con el capital, el dinero y el trabajo movindose en la misma direccin, toda la base de la economa est revolucionada. Pasa a ser una economa supersimblica que funciona de acuerdo con unas reglas radicalmente diferentes de aquellas que prevalecieron durante la era de las chimeneas. Dado que reduce la necesidad de materias primas, trabajo, tiempo, espacio y capital, el conocimiento pasa a ser el recurso central de la economa avanzada. Y a medida que esto sucede, su valor sube como la espuma. Por esta razn, como veremos a continuacin, estallan por doquier las guerras de la informacin, luchas encarnizadas por el control del conocimiento.

IX. LA BATALLA EN LAS CAJAS No hace mucho tiempo se anunci que la Institucin Smithsoniana, de Washington, D.C., uno de los museos ms prestigiosos del mundo, estaba estudiando la compra de un pequeo restau rante econmico de Nueva Jersey. El plan de la Smithsoniana era trasladar ese pequeo restaurante a Washington, hacer de l una parte dei museo, incluso como explotacin, para que sirviera de ejemplo de los materiales sintticos utilizados durante determina-do perodo de la vida estadounidense. El plan no se llev nunca a cabo. El restaurante de carretera econmico ejerce una nostlgica fascinacin sobre los norteamericanos. Muchas escenas del Iiollywood de los aos 30 tuvieron lugar en un rrstauranlc econmico. Asesinos, la famosa narracin de llemngway, se desarrollaba en un restaurante econmico de stos. As pues, mucho ms que para servir de ejemplo de los usos del vinilo y el laminado fornica; no ic faltaba su relativa lgica a la sorprendente idea de la Smithsomana. Pero s la Smithsoniana desea demostrar alguna vez lo que Estados Unidos representaba para el resto del mundo en el decenio de 1950 cl puro centro del siglo xx, debera comprar y reinstalar no un restaurante econmico, sino un supermercado. Empujar un carrito a lo largo del resplandeciente pasillo de un supermercado era un ritual semanal para una gran mayora de las familias estadounidenses. El supermercadd, con sus brillantes y abarrotadas estanteras, pas a ser el smbolo de la abundancia en un mundo hambriento. Fue una maravilla de los negocios norteamericanos, emulado muy pronto por todo el mundo. 124 At \'W 'COPH FR F.l. CAMBIO t)Ft_ I'Ot)R 125 , En la actualidad, el supermercado sigue todava ah; pero, sin que el pblico se haya dado mucha cuenta, se ha convertido en el campo de batalla de las guerras de la informacin una de las muchas que estallan en el mundo de los negocios hoy en da. Lo que hay detrs de los tiroteos De un extremo a otro (le Estados Unidos. Una lucha de miles de millones de dlares enfrenta a

fabricantes gigantescos como Nabisco, Revlon, Procter & Gambia, General Foods o Gillette, que en tiempos ocuparon la cpula del sector, cont ra los humildes comercios detallistas que ponen sus productos en las cestas de la compra de los clientes. Usando como campo de batalla los mostradores de las cajas, esta lucha nos da una idea de lo que se avecina a caballo de la economa supersinrblica. En los primeros das de los supermercados, los grandes fabricantes y los manipuladores de alimentos enviaban a sus miles de vendedores por todo el pas a visitar a esos comercios y a colocar-les sus diversas gamas de alimentos, cosmticos, refrescos, artculos de limpieza y similares. Miles de negociaciones tenan lugar cada da. En este mercachifico cotidiano, los vendedores llevaban las de ganar. Les acompaaba el poder de sus gigantescas empresas, que ni siquiera las mayores cadenas de supermercados podan igualar. Cada una de estas megaempresas ejerca una presencia dominante en los mercados que elega. La Gillette Courpany, por ejemplo, venda hasta finales del decenio de 1970 seis (le cada diez hojas de afeitar que se usaban en Estados Unidos. Cuando la firma francesa BIC, el mayor fabricante mundial de bolgrafos y de encendedores desechables, plant cara a Gillette en su propio mercado domstico con una gama de maquinillas desechables, Gillette contraatac y consigui entre el 40 y el 50 por ciento del mercado desechable estadounidense. BIC qued por debajo (del 10 %. Gillette operaba tambin fuera de su propio pas. Hoy en da, tiene sucursales en 46 pases y fbricas en 27, dispersas por todo el mundo, desde Alemania y Francia hasta Filipinas. Cuando un vendedor de Gillette iba a visitarle, el gerente del supermercado escuchaba con toda atencin, por la cuenta que le tenla. Desde el decenio de 1950 hasta el de 1980, la distribucin de fuerzas, con los grandes fabricantes en la cumbre y los mayoristas ;' dctail t:gis- en la base, permaneci sin cambio esencial alguno. Una de las razones del poder de los fabricantes era el control de la
0;4-

El perfume de Miss Arnric_.._.

OrW

En la cumbre de su dominio, estos fabricantes se encontraban entre los mayores anunciantes para audiencias masivas de Estados Unidos. Esto les dio un dominio efectivo de la informacin que llegaba al consumidor. Gillette era especialmente astuta. Dedicaba ingentes cantidades de dinero a anunciar sus hojas de afeitar o su crema de afeitar en las retransmisiones por televisin de las series mundiales de bisbol. Y anunciaba sus perfumes en los desfiles de Miss Amrica, televisados. Por lo general, Gillette desarrollaba seis ciclos de marketing en el transcurso de un ao, cada uno de ellos respaldado por una gran campaa publicitaria. Esta tcnica reciba la denominacin de marketing de tirn, concebida para tirar de los clientes hacia los pasillos del comercio y vaciar las estanteras en un abrir y cerrar de ojos. Las campaas eran tan eficaces que resultaba casi imposible que los supermercados se pasaran sin los artculos de Gillette. A su vez, el xito en las cajas registradoras significaba que Gillette, al igual que otras grandes firmas, poda hacer sus propias compras en cantidades ingentes, a precios reducidos. De esta forma, al coordinar la produccin y la distribucin' con los medios de comunicacin de masas, los fabricantes con una gran diferencia llegaron a dominar a los otros participantes del ciclo productivo, agricultores y proveedores de materias prioras, as como comerciantes. A decir verdad, el hombre de Gillette (pocas eran las mujeres que vendan estos productos) poda imponer frecuentemente al comercio la cantidad de hojas de afeitar que tena que comprar, de qu tipo, cmo se expondran al pblico, cundo se entrega-ran y, en no pocos casos, cul deba ser el precio. Ese era el poder econmico en accin, y no habra existido sin el control fundamental de la informacin. Despus de todo, Gillette era, y no el detallista, quien pregonaba en televisin las ventajas de la crerua de afeitar Foamy o la que presentaba, con baba de tres das, a los atletas ms famosos, cuyos rostros despus de risa:- hojas Gillette quedaban como culatas de nios sanos. Lo que el inundo sabia de estos productos, lo saba gracias a (ttdette. ioforrnacin. 126
CAMBIO DEL PODER ALV IN TOFFLER EL

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Adems, si Gillctte controlaba la informacin que flua hacia el consumidor, tambin recoga informacin del consumidor. En todas y cada una de las fases del ciclo comercial, Gillctte estaba ,al corriente, ms que cualquiera de sus detallistas, acerca de .cmo, cundo y a quin se venderan sus productos. Gillctte saba cundo apareca su publicidad en televisin, cmo y dnde se lanzaran los nuevos productos, qu promociones de precios ofrecera y de qu forma deba controlar toda la comunicacin de esa informacin. En resumen, Gillette y los otros fabricantes importantes estaban situados entre el comerciante y el consumidor y facilitaban bajo su exclusivo control la informacin que llegaba a unos y a otros: , Este control desempe un papel crtic, aunque en gran parte inadvertido, en el mantenimiento del tradicional dominio del fabricante en su relacin con los comerciantes. Y dio buenos resultados. Hubo una poca en que la compaa Campbell Soup ni siquiera se tomaba la molestia de poner un nmero de telfono en las tarjetas de visita de sus vendedores. No sirve de nada llamar-les indica uno de los vicepresidentes de la cadena de supermercados "Grand Union", pues nunca hacen ofertas especiales. Del mismo modo, cuando los vendedores de Gillette iban a of recer sus productos en un comercio, saban de lo que hablaban.> El comprador slo tena que escuchar.

El -truco de las bonificaciones promocionales

El anua que los comerciantes usaron para meter en cintura a los grandes fabricantes es un pequeo smbolo en blanco y negro. Desde mediados del decenio de 1960, un casi desconocido comit de detallistas, mayoristas y fabricantes de comestibles se haba estado reuniendo con tcnicos de empresas como Il3M>!, National Cash Register y Swcda para analizar dos problemas 'habituales de los supermercados: las largas colas en las cajas y los errores contables. No podra usarse la tecnologa para superar estas dos dificultades? Por supuesto, si los productos se pudieran codificar y si los ordenadores leyeran esos cdigos. La tecnologa del reconocimiento ptico de caracteres estaba todava en paales; pero las fbricas de ordenadores, al detectar un nuevo mercado muy importante, acometieron gustosos ln tarea, mano a mano con los comerciantes. El 3 de abril de 1973 el comit de seleccin de smbolos lleg a un acuerdo respecto a un cdigo estndar nico para su sector. El resultado fue el archiconocido Cdigo Universal de Producto o cdigo de barras, la combinacin de rayas negras de diferente grosor y de dgitos que aparece en todo producto, desde los detergentes hasta la pasta para empanadillas, y la rpida implantacin de los equipos de reconocimiento ptico de caracteres que han de leerla. Hoy en da, la codificacin por barras se ha hecho casi general en Estados Unidos, donde el 95 por ciento de todos los artculos-de alimentacin estn marcados con el CUP. Y el sistema selva extendiendo rpidamente por todos los 'dems pases. En -1988, eran 3.470 los supermercados y grandes almacenes que lo usaban en Francia. En Alemania Occidental, no menos de 1.500 comercios de alimentacin y cerca de 200 grandes almacenes utilizaban los equipos de reconocimiento ptico de caracteres. En conjunto, sin contar los existentes en Estados Unidos, habla 78.000 lectores de barras en funcionamiento desde Brasil hasta Checoslovaquia... y Papa-Nueva Guinea. . En Japn, donde las nuevas tecnologas del comercio detallista se extendieron como el fuego en'mcdio de un huracn, el 47 por ciento de todos los supermercados y el 72 por ciento de todos los comercios especializados en- artculos de compra frecuente tenan instalados estos equipos en 1987.

No obstante, el cdigo de barras hizo algo ms que acortar ci tiempo-dc.perrnanencia en la cola a millones de clientes o que reducir los errores contables. Transfiri el poder de unas manos a otras. El supermercado medio estadounidense trabaja ahora con unos 22.000 artculos diferentes; y al haber miles de productos nuevos que sustituyen sin tregua a los antiguos, . el poder ha pasado a manos del comerciante que pueda seguir la pista de todos ellos junto con las ventas, la rentabilidad, las pocas de publicidad, los costes, los precios, los descuentos, la situacin, las promociones especiales, la densidad de trfico, etc. Ahora dice Pat Collins, presidente de los 127 comercios "Ralph's", de la California Meridional, sabemos tanto como el fabricante, cuando no ms, en lo que a los productos se refiere. Los lectores pticos de Ralph's recogen enormes cantidades de datos que luego ayudan a sus directivos a decidir cunto espacio lineal han de dedicar a qu productos y cundo han de hacerlo. sta es una decisin crucial para los fabricantes competidores que no dejan de llamar a las puertas de su clientela en busca de todo centmetro de estantera en la que exponer sus productos. En 128
At.VIN El. PODER T(?PPI FR CAMBIO

129 lugar de ser el fabricante quien diga al comerciante qu cantidad ha de comprar, ahora es este ltimo el que obliga a los fabricantes a pagar lo que se ha dado en llamar bonificaciones promociona-les por ocupar espacio visible, habindose llegado a pagar sumas ingentes por lugares y fechas particularmente deseables. Dice USA Today: El resultado de tales cambios es una guerra por el territorio: los fabricantes de productos luchan entre' ellos, estn enzarzados con los tenderos en un tira y afloja por conquistar y mantener los mejores lugares dentro del supermercado... Y se ve muy claro quin sale ganando, de momento. Kavin Moody, que fue director general de Sistemas de Informacin para la Direccin en Gillette, dice: Deseamos controlar nuestro propio destino, pero el comercio se est haciendo ms fuerte... Buscan incesantemente mejores ofertas y relaciones ms cooperantes. Buscan mejores precios, lo que reduce nuestros mrgenes... El comprador sola ser el menos informado. Ahora est respaldado por toda clase de medios, de los ms refinados. I.os datos del comercio detallista han pasado a ser un arma de insospechada potencia al analizarlos por medio de ordenador y compararlos con modelos que permiten manipular diferentes variables. De este modo, los comerciantes utilizan modelos de rentabilidad directa del producto para determinar precisamente cunto ganan en realidad con cada uno (le ellos. Estos modelos examinan factores tales como el espacio de estantera que un envase cuadrado ocupa en comparacin con uno redondo, qu colores del envase resultan mejor con cada producto, etc. A decir verdad, Procter & Gainble uno de los mayores fabricantes proporciona una versin ce este software a los detallistas, con la esperanza de congraciarse con ellos. Armados con ese software, los vendedores de P & G se ofrecen a ayudar al comerciante a analizar su rentabilidad si l, a cambio, comparte su informacin sobre los usuarios con P & G. Los detallistas utilizan tambin software ce gestin de estante-ras y modelos de espacio a guisa de ayuda para decidir las gamas o los artculos a trabajar y cules no; qu deben exponer en los mejores espacios, donde ms llamen la atencin de la cliente-la, y cules deben exponer en otros sitios. llay grficos de distribucin en planta impresos por ordenador que les orientan, estante-ra por estantera. Una vez que se han hecho con el control del principal flujo de datos procedentes del cliente, los comerciantes estn empezando a influir tambin en la informacin que llega al cliente cuando no a controlarla. De acuerdo con Moo;ly, el comprador puede controlar elresuhado de una promocin... En gran medida, l es quien decide lo que los consumidores van a ver. Por lo tanto, las grandes compaas de productos alimenticios y de productos envasados han perdido, en ambos casos, el control de la informacin que en tiempos les dio poder.

Ms all del supermercado

Iniciada en el supermercado, la batalla efe la alta tecnologa en pos del control de la informacin se ha desencadenado en otros sitios con igual virulencia. Los lectores pticos, los dispositivos de rayos lser, los ordenadores de mano y otras tecnologas efe van-guardia estn inundando farmacias, grandes almacenes, comercios de descuento, libreras, almacenes de material y aparatos elctricos, ferreteras, comercios de confeccin, tiendas especializadas y boutiques de todo tipo. Tambin en estos mercados, los fabricantes se

encuentran de pronto frente a interlocutores que se muest ran ms perspicaces, ms seguros de s mismos y, en ocasiones, ms arrogantes de lo que uno deseara. Si sus artculos no llevan el correspondiente Cdigo Universal de Producto, no se siente porque no vamos a hacerle pedido algu no, seala un cartel perentorio en la oficina de compras de 'l'oys "R" lis, la cadena estadounidense de juguetera que cuenta con 313 comercios. A medida que el poder cambia de manos, las exigencias de los comerciantes se han vuelto ms agresivas. Desentendindose de los 100.000 representanrtes libres ce los fabricantes y t rabajando directamente con sus proveedores, Wal-Mari, la cuarta cadena por tamao en el acercado estadounidense, insiste en que compaas como Gillette cambien su forma efe hacer los envos. Ms complaciente en tiempos pasados, WalMart exige en la actualidad arre todos sus pedidos se cumplimenten con una exactitud del 100 por cien hasta los nmeros, tamaos y modelos de los pioriuetos y que las entregas se realicen de acuerdo con sus propios programas, no con los del proveedor. Cualquier fallo en la cumuplimentacin del pedido o en la exactitud de la fecha efe entrega puede dar como resultado que el pago se demore o que se deduzca de l un cargo por tramitacin. Esto pone a los empresarios entre la espada y la pared: o aumentar: las existencias o instalan nuevas y ms avanzadas tecnologas para (lesmasilicar la produccin de sus fbricas, pasando a series menores en vez de mayores o a ciclos ms rpidos. Ambas opciones son h;n-ti> costosas. Al mismo tiempo, los comerciantes 130 ALVIN Torrt_rR
FI. CAMBIO DEI, t'ODi'.R
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estn imponiendo normas de calidad tan estrictas que llegan, incluso, a referirse a la calidad de impresin de los envases. Esta cuestin, trivial en apariencia, resulta critica en realidad, ya que una gran parte de la informacin sobre la que se basa el poder de los detallistas se encuentra en el cdigo de barras y una mala impresin significa que los lectores pticos no podrn leer correctamente el cdigo. Algunos detallistas han amenazado con responsabilizar al proveedor si el cdigo de barras del envase no puede ser ledo con comodidad por su equipo de lectura ptica. Millones de clientes han esperado en la cola del supermercado, junto a la cajera, mientras que sta pasaba una y otra vez el mismo envase por encima del lector ptico antes de que ste captara el cdigo impreso. Y la cajera, con harta frecuencia, ha necesitado teclear en la caja registradora el precio del producto en cuestin. Algunos comerciantes, en efecto, no se muerden la lengua ante estas situaciones y amenazan abiertamente: Si mis lectores pticos no pueden leer sus cdigos, es problema de usted. No voy a decir a mis empleadas que prueben una y otra vez, mientras los clientes esperan en la cola. Si es imposible leerlo y tenernos que registrarlo manualmente, vamos a echar el producto en la bolsa del cliente sin cobrarle precio alguno por l. Regalaremos el producto y no se lo abonaremos a usted. Nadie haba hablado as a las grandes compaas, hasta ahora. Pero, entonces, nadie tena la informacin que los comerciantes poseen en la actualidad. Tan vital es esta informacin que algunos fabricantes estn pagando un buen precio por ella a los comerciantes, bien directa-mente o a cambio de servicios, bien recurriendo a firmas inedia-doras que compran los datos a los comerciantes y se los venden a los fabricantes.

El doble pago
Esta contienda en el mostrador de las cajas tiene tambin importantes implicaciones para el consumidor y para la economa en general. Entre otras cosas, nos ayudar a reconsiderar nuestras obsoletas suposiciones respecto a los papeles que productores y consumidores desempean. Por ejemplo, en un mundo donde el dinero est infonnatizado y la informacin monetarizada, el consumidor paga dos veces por cada compra que hace: la primera en metlico y la segunda con una aportacin de informacin que vale dinero. Normalmente, el cliente hace este segundo pago sin recibir nada a cambio. Esta es la valiosa informacin por cuyo control se estn peleando como fieras comerciantes, fabricantes, Bancos, compaas emisoras de tarjetas de crdito y un batalln ms de personas de diferentes estamentos. En Florida y California, las cadenas de comercios detallistas han emprendido feroces batallas jurdicas con los Bancos a cuenta de este asunto. La preg%nta clave que sus respectivos abogados esgrimen contra la otra parte es: Quin es el dueo de los datos de los clientes? Las respuestas ajustadas a derecho no se han producido totava. Pero una cosa es clara: nadie ha consultado a los clientes. En teora, la recompensa a stos por facilitar (latos se materia-liza en raros precios menores

derivados de la mayor eficacia del sistema. Pero no hay nada que garantice que una parte de estas economas vaya a serles transferida, y, en la medida en que el cliente sea la fuente de esta informacin crucial, es como si estuviera haciendo un prstamo de informacin sin intereses al comerciante, en espera de un futuro rembolso. Desde el momento en que los datos procedentes del cliente son cada vez ms necesarios. para el diseo y produccin de bienes y servicios (as como para su distribucin), el cliente est pasando a ser, de hecho, un contribuidor al proceso de produccin, cuando no una parte real de l. El consumidor, en cierto sentido, es un coproductor de sus propias compras. Pero es el cliente propietario de esta informacin o slo adquiere valor despus de haber sido recogida y procesada? Por desgracia carecemos del vocabulario, por no decir nada de las leyes y,conceptos econmicos, con que abordar estas inslitas preguntas que se nos plantean como consecuencia de la guerra (le la informacin. Pero son asuntos que entraan la transferencia de miles de millones de dlares y un sutil cambio de poder de negociacin, tanto econmico como social. Qu entrega gratis un cliente al comercio, al fabricante y a la compaa emisora de sus tarjetas de crdito? Tornemos el ms simple de los casos: un ama de casa vuelve a su hogar al terminar su trabajo, con el tiempo justo para preparar la cena, y, cuando empieza a hacerla, se da cuenta de que se le ha terminado la margarina. Sale corriendo a la tienda ms cercana, coge una tarrina de 400 gramos de margarina sin sal Fleisc/rnrann's, hecha por Nabisco, y se pone a la cola. Mientras espera a que le llegue su turno-. toma un ejemplar de TV Guide del expositor cercano a la caja y, cuando le toca a ella, entrega sus compras a la cajera, que las pasa por encima dei lector ptico. AI.VIN ltrl I-I.LE

En principio, esta seora ha enutu ucado lo siguiente al ordenador del comercio: 1) un tipo de producto que usa; 2) su marca; 3) su tamao o importe; 4) el hecho de que prefiere mal gin ina sin sal en vez de margarina normal; 5) la hora de la compra; 6) qu otros artculos, marcas, tamaos, etc., ha comprado al mismo tiempo; 7) la cuan-ta total de su compra; 8) la clase de revista en que un anunciante puede contactarla; 9) informacin respecto a dnde hay ahora espacio vaco de estantera; y muchas cosas ms. Si un cliente compra un buen surtido de diferentes productos, estar ofreciendo los mismos datos respecto a cada uno de ellos, datos que, en teora al menos, se podrn inlerrelacionar con objeto de inferir un modelo de compra una afirma y rbrica del consumo de cada consumidor o grupo de consumidores. S el comprador paga con una tarjeta de crdito, por lgica; se revelan muchos ms datos. En tal caso, el cliente facilita, adems; 1) su nombre; 2) direccin y cdigo postal (importante para segmentacin de merca-dos); 3) informacin sobre su crdito; 4) una base para inferir los ingresos de esa familia, y muchos ms datos potenciales. Al combinar todo esto, no se tardara mucho en crear una imagen sorprendentemente detallada de la forma de vida de esa persona, que incluira sus hbitos de uso del coche, viajes, diversiones y lecturas preferidas, la frecuencia de sus comidas fuera de casa, compras de bebidas alcohlicas, preservativos u otros anticonceptivos, y una lista de las instituciones de beneficencia a las que haca donativos. Marui, uno de los lderes japoneses en el sector del comercio detallista que vende de todo, y que emite su propia tarjeta de crdito, utiliza un sistema denominado M-TOPS que le permite ecrrtrausc en las familias que acaban de cambiar de residencia. Consigue esto mediante la identificacin de las compras que suelen estar vinculadas a la instalacin de una nueva vivienda. Suponiendo que una familia que compra acondicionadores de aire o muebles de cocina puede que est en disposicin de com prar unas camas nuevas, Mario ha conseguido unas tasas asombrosas de respuestas positivas a sus ofertas por correo directo. Dejando a un lado, de momento, fos inquietantes interrogantes que esto abre respecto a la intimidad en una economa supersiinblica, una gran parte de esta informacin, una vez en manos de una organizacin comercial --cadena de supermercados, Banco o fabricante, tambin puede ser vendida por un precio o tocar por un descurnto o lirios servicios. El misereado para este tipo de informacin es ilimitado.
EL

CAstltl0 t)Et_ PODAR

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En la actualidad, en muchos pases, leyes de proteccin de datos informticos tratan de regular los usos de la informacin generada por ordenador, pero los bancos de datos se estn llenan-do a rebosar, las

posibilidades de integracin crecen y el valor econmico de la informacin sube como la espuma. No obstante, todo esto no es ms que una tosca aproximacin inicial del futuro. El supermercado inteligente 1_os consumidores pueden encontrarse dentro de poco con supermercados flanqueados por lo que pudiramos llamar estanterias electrnicas. En vez de etiquetas de papel que indiquen el precio de los artculos expuestos, el mismo borde de la estantera ser una brillante pantalla de cristal lquido con informacin digital de los precios. Lo fantstico de esta nueva tecnologa es que permite cambiar de forma automtica e instantnea el precio de miles de productos a nreelitla que van llegando (latos de los lectores pticos situados en las cajas del comercio. Los precios pueden bajar para los artculos de rotacin ms lenta y subir para los de mayor demanda, fluctuando continua-mente como respuesta en tiempo real a los cambios de la oferta y de la demanda. Telepanel, lnc., una empresa especializada de Toronto, calcula que un sistema de stos, capaz de controlar los precios de 8.000 a 12.00( artculos, podra costar de 150.000 a 200.000 dlares al comerciante, el cual lo amortizara dentro de los primeros aos de uso. Llevando el planteamiento un paso ms adelante, la estanteria elect rnica tambin facilitara a los compradores informacin sobre precios y aspectos nutritivos, con slo oprimir un botn. Y estos sistemas no se piensan slo para los supermercados. Business Week dice: Las cadenas de farmacias, las tiendas de artculos de consumo frecuente e, incluso, los grandes almacenes estn pensando ya en sus propias versiones del sistema. llay previstas estanteras todava ms inteligentes que no slo facilitarn informacin al cliente, sino que tambin la recogern de l. Sensores ocultos, por ejemplo, permitirn saber cun-do pasa un cliente la mano por encima de determinarlo articulo o anaquel, o cundo el trfico de personas supera lo esperado, o no llega, por delante de un determinado expositor. Dentro de poco, el cliente casi no podr ni pestaear en el interior de un comercio, y mucho menos hacer cualquier gesto 134 ALVIN TOIT1.ER CAMDIO DEL PODER 135 con las manos, sin que facilite al tendero un creciente nmero de datos aprovechables o vendibles. Las implicaciones morales y econmicas de todo esto no han sido debidamente analizadas por los abogados de los consumido-res o de las empresas. (Aquellos que estn interesados en la organizacin del poder de los consumidores harn bien en empezar a pensar en todo esto sin demora, antes de que tales sistemas aparezcan en los comercios.) l'or ahora, slo es necesario comprender que los mrgenes dependen cada vez ms del judo de la informacin.

Una amenaza a los Shoguns

Muchas de estas mismas fuerzas estn cambiando las relaciones de poder incluso en Japn. De acuerdo con lo que Alex Stcwart, autor de un informe definitivo sobre el sistema de distribucin japons, indica: los comerciantes detallistas son, en la actualidad, la fuerza dominante dentro del sector de la distribucin, mientras que los fabricantes tienen que depender cada vez ms de los detallistas para interpretar las necesidades del merca-do. George Ficlds es presidente y director general de ASI Market Research (Japn). De acuerdo con Ficlds, la distribucin en Japn no significa ya poner artculos en las estanteras. En la actualidad es, en esencia, un sistema de informacin.... Del mismo modo, indica que la distribucin en cualquier parte no ser ya una cadena de puntos de depsito que irn pasando los bienes a lo largo de un circuito, sino un enlace que intercambiar informacin entre el fabricante y el consumidor. Lo que acaso Ficlds es demasiado corts para decir y lo que los japoneses, en particular, se sienten incmodos de reconocer, es que esta transformacin destronar a muchos de los s/roguns del sector en Japn. Porque, tambin en ese pas, el poder pasar a manos de aquellas empresas o sectores industriales que mejor sepan ganar la guerra de la informacin. Pero sta entre los fabricantes y los detallistas, no ha hecho ms que empezar, y no es una lucha en la que participen slo dos bandos. El tira y afloja de la vida real ha arrastrado a muchos otros al campo de batalla desde banqueros y fabricantes de ordenado-res hasta camioneros y compaas telefnicas.

Atrapados entre los dos fuegos de fabricantes y detallistas se encuentran los mayoristas, las empresas de almacenaje y transporte, y muchas otras, empeada cada una de ellas en una ferozlucha competitiva contra todas las denlas, esgrimiendo como armas principales las tecnologas ms avanzadas de los campos de la informacin y de las comunicaciones. Adems, lo que hemos visto hasta ahora son slo las escaramuzas iniciales, y los mismos fabricantes estn organizando unas contraofensivas de mucha envergadura, la venta por medio de canales alternativos fuera del comercio (correo directo, por ejemplo), el empleo de ordenadores y de las telecomunicaciones para organizar sus propios sistemas de distribucin verticalmente integrados, la absorcin de comercios detallistas y el intento de aventajar tecnolgicamente a los detallistas para sacarles una buena delantera. La informacin que emanar de estas tecnologas transformar todos nuestros sistemas de produccin y de distribucin, y crear enormes vacos de poder que grupos e instituciones de reciente creacin se estn apresurando ya a tratar de llenar.

1'.t. CAMBIO D1:1.POlil:lt

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X. EXTRA-INFORMACIN

En 1839, un artista venido a menos que daba lecciones de dibujo recibi, por parte de uno de sus alumnos, la sorprendente pregunta de si el pago de unos honorarios de diez dlares le seran de mucha ayuda. El profesor de arte un aficionado ocasional a los misterios del electromagnetismo replic: Ayudarme? Me salvaran la vida, ni ms ni menos! Samuel F. B. Morse haba demostrado ya que poda enviar mensajes codificados a lo largo de un cable elctrico. Pero no fue hasta cuatro aos ms tarde, gracias a un tenaz cabildeo, que Morse consigui persuadir al Congreso de Estados Unidos de que asignaran 30.000 dlares para el tendido de una linea telegrfica entre Washington y Baltimore. Fue en la inauguracin de aquella primera lnea cuando Morse envi su histrico telegrama: Lo que Dios ha hecho! Con eso, Morse dio principio a la era de las telecomunicaciones y desencaden una de las ms espectaculares confrontaciones comerciales del siglo xlx. Puso en marcha un poderoso proceso que se est desarrollando an en nuestros das. hoy, mientras la batalla en los most radores de las cajas de los suoerrnercados se intensifica, un conflicto de dimensiones mucho mayores est cobrando forma, centrado en el control de lo que bien podiareos denominar las autopistas electrnicas del ;pa-nana.

Bach, Beethoven y Wang

Dado que una gran parte de los negocios de nuestros das depende de la consecucin y el envo de informacin. las compaas de todas y cada una de las diversas partes del mundo se han apresurado a enlazar a sus empleados por medio de redes electrnicas. Estas redes forman la infraestructura clave del siglo Xxt, y son tan crticas para el xito en los negocios y para el desarrollo econmico nacional como los ferrocarriles lo fueron en la poca de Morse. Algunas de estas redes no pasan de ser de rea local o RAL que se limitan a enlazar los ordenadores de un solo edificio o complejo. Otras cubren todo el mundo y enlazan a los empleados del Citibank de cualquier parte del mundo, o ayudan a I lilton a reservar sus plazas hoteleras, y a 1leriz, sus automviles. Cada vez que ,McDonald's vende un Jig Alac o un Ah:AM/fin se generan datos electrnicos. Con 9.400 restaurantes en 46 pases, McDonald's utiliza no menos de 20 redes diferentes para recoger, conjuntar y distribuir esta informacin. 1,os integrantes del equipo de ventas de productos mdicos de Dupont conectan sus ordenadores porttiles a su red de correo electrnico, mientras que Sara Lee depende de sus redes para poner en las estanteras sus medias L'eggs. Volvo usa una red con 20.000 terminales distribuidos por todo el mundo para intercambiar da-tos de mercado. Los ingenieros de DEC intercambian electrnicamente informacin sobre diseo por todo el Globo. II3M conecta slo 355.000 terminales alrededor de todo el Mundo mediante un sistema denominado VN1:'t' que, en 1987, manej tinos cinco billones de caracteres de datos. Por si prisma, una sola paute de este sistema conocida como PROIS evit a I13M la compra de siete millones y medio de sobres, e 113M calcula que, sin PROFS, necesitara cerca de 40.000 empleados ms para realizar el mismo trabajo. La creacin y utilizacin de redes se ha extendido hasta las ms pequeas empresas. Con unos 50 millones de ordenadores personales en uso en Estados Unidos, Wang anuncia ahora por la radio sus equipos para la creacin y utilizacin de redes, insertan-do sus cuas sobre concctabilidad entre suites de Bach y sinfonas de Beethoven. Cada da que pasa, las compaas dependen ms de sus redes electrnicas para facturar, solicitar, controlar y traficar; para el intercambio de especificaciones de diseo, planos de construccin y programas; y para controlar a distancia las cadenas de 138
CAMBIO DEL PODER ALVIN TOFELER El.

139 fabricacin. Considerados en tiempos como meros instrumentos administrativos, los sistemas de informacin integrados en redes se estn ganando con todo merecimiento la consideracin de armas estratgicas, que ayudan a las empresas a proteger los mercados con que cuentan y a acometer aquellos que les son nuevos. I n carrera para crear estas redes ha cobrado algo de la urgencia que acompa a la gran era de construccin de ferrocarriles en el siglo Xix, cuando las naciones cayeron en la cuenta de que su destino poda estar vinculado a la extensin de sus redes ferroviarias. i Y sin embargo, las implicaciones de cambio de poder de este fenmeno apenas si el pblico las percibe. Para apreciar su significado, puede ser una buena ayuda lanzar un vistazo atrs y ver lo que sucedi despus de que Samuel Morse tendiese la primera red telegrfica.

La moda pasajera del telfono

A mediados del siglo xtx, los franquiciados de Morse haban tendido miles de kilmetros de lneas telegrficas. Proliferaron las empresas competidoras, las redes crecieron y se inici una fren-tica carrera para

conectar entre s las principales ciudades del pas. Tendiendo sus cables a lo largo de las servidumbres de paso del ferrocarril, urca compaa llamada Western Union empez a engullirse a las empresas de menor porte. Al cabo de 11 aos, sus lneas llegaban de una a otra costa de Estados Unidos y su capital haba crecido desde los 500.000 dlares iniciales hasta los 41 millones magnitud capaz de pasmar a cualquier Banco en aqueila poca. Muy pronto, su filial, la Gold & Stock Tcicgraph Company, empez a facilitar informacin superrpida a los inversor-es y especuladores de oro, abriendo el camino al Dow Jones o al Nikkci de nuestros das. En una poca en que casi todos los mensajes se llevaban todava de parte a parte del continente a lomos de caballos o en vagones de ferrocan il, la Western Union dominaba prctica-mente los medios de comunicacin avanzada. El xito, como suele ser habitual, engendr la arrogancia empresarial. De ese modo, cuando, en 1876, un profesor de fontica llamado Alexander Graham I3eIl patent el primer telfono, la Western intent ridiculizarlo como si de una broma y una moda pasajera se tratara. Pero a medida que la demanda pblica deservicio telefnico creca, la Western hizo patente que no iba a renunciar a su monopolio. Se suscit un enconado conflicto y la .Western Union hizo todo cuanto pudo por destruir la nueva tecnologa..., o por apoderarse de ella. Contrat a Thornas Edison para que lanzara inventos alternativos a la tecnologa de Ball. Sus abogados llevaron a ste ante los tribunales. En otro nivel escribe Joseph C. Goulden, autor de Monopoly, la "Western Union" no dej compartir a lleil el monopolio de las servidumbres de paso que ella tena para tender sus cables a lo largo de !as carreteras y de los ferrocarriles. Adems la "Western Union" tena instalados sus aparatos en todos los principales hoteles, estaciones de ferrocarril y oficinas de peridicos, en condiciones que prohiban la instalacin de telfonos. El director ale la "Bel1" en Filadelfia recibi la prohibicin expresa de tender lneas en cualquier lugar de la ciudad; sus trabajadores eran detenidos cada dos por tres bajo acusaciones presentadas por la "Western Union". La influencia poltica que la compaa de telgrafos tena en Washington impidi la instalacin de telfonos co las oficinas federales... A pesar de todo esto, la Western fracas, echada a un lado no tanto por su menor antagonista, cuanto por la desesperada necesidad de mejores comunicaciones que el mundo empresarial senta. A su vez, el vencedor de aquella lucha por el poder creci de forma imparable hasta llegar a convertirse en la mayor empresa de propiedad privada que el mundo ha conocido: la Amercan Tcicpionc & Tcicgraph Company (AT&T).

Secretos y secret-arias
las ventajas de la comunicacin sea el telgrafo de Morse, el telfono de Bel', o las redes de transmisin de datos a alta velocidad de nuestros das son relativas. Si nadie las tuviera, todas las empresas competidoras operaran, por as decirlo, a los mismos regmenes neutrales de transmisin. Pero cuando unas las tienen y otras no, la balanza competitiva queda muy desequilibrada. Por ello, las compaas se apresuraron a adoptar el nuevo invento de llcll. Los telfonos, a su vez, cambiaron casi todo en el mbito de los negocios. Permitan operar sobre una zona geogrfica mucho mayor. Los ejecutivos de ms altura tenan la posibilidad de hablar directamente con los directores de las sucursales o con los viajantes de remotas oficinas regionales de ventas para com140
ALViN EL CAMBIO 1)1:1. TOFFI.ER PODER

141 probar, al detalle, lo que ocurra. La comunicacin oral transmita laucha ms informacin gracias a la entonacin, la inflexin y el acento de la que jams facilitara en bip-bip del cdigo Morse. Los telfonos hicieron mayores a las grandes compaas. VoI-vieron ms eficaces a las burocracias centralizadas. Proliferaron las centralitas y las telefonistas. I-a secretarias escuchaban las conversaciones y aprendieron a callarse como muertas, cuando convena. Tambin aprendieron a filtrar las llamadas, controlando de esta manera el acceso al poder, aunque fuera de forma parcial. Al principio, los telfonos propiciaron tambin el secreto. Ya se podan hacer negocios sin la comprometedora presencia de un trozo de papel. (Ms tarde hicieron acto de presencia unas nuevas tecnologas que permitan pinchar las lneas telefnicas y nivelaban la balanza en la interminable lucha entre aquellos que tienen secretos mercantiles y los que quieren conocerlos.) las ventajas indirectas de este avanzado sistema de comunicaciones fueron todava mayores. Los

telfonos ayudaron a integrar la economa industrializada. Los mercados de capital adquirieron mayor fluidez, el comercio se hizo ms fcil. Las operaciones se llevaban a cabo rpidamente, seguidas de una carta de confirmacin. Los telfonos aceleraron el ritmo de la actividad empresarial, que a su vez elev la tasa de desarrollo econmico en las naciones ms avanzadas tecnolgicamente. De esta forma, podra razonarse que los telfonos, a largo plazo, llegaron incluso a afectar el equilibrio de poder internacional. (Esta afirmacin resulta menos escandalosa de lo que parece a primera vista. El poder nacional fluye de mltiples fuentes; pero, de una manera un tanto tosca, se puede seguir la pista del auge de Norteamrica a una posicin de dominio econmico mundial si se contempla su sistema de comunicaciones en relacin con el de otras naciones. Todava en 1956, el 50 por ciento de los telfonos del mundo se encontraba en Estados Unidos. lloy en da, a medida que el dominio relativo estadounidense disminuye, esa propor cin descendi a una tercera parte aproximadamente.)

Autopistas electrnicas
A medida que la parte de la economa dependiente de los telfonos creca, las compaas u organismos oficiales que facilitaban los aparatos o que regulaban su explotacin, adquiran unenorme poder. En Estados Unidos, la AT&T, conocida tambin como Bell System o tela I3ell, pas a ser el proveedor dominante de servicios de telecomunicaciones. Para aquellas personas acostumbradas a un servicio telefnico aceptable; resulta dificil imaginar el funcionamiento de una economa o de una empresa sin contar con l, o trabajar en un pas donde la compaa telefnica (por lo general estatal) pueda denegar incluso el servicio telefnico bsico o demorar su instalacin durante muchos aos. Este poder burocrtico da lugar al favoritismo poltico, a los sobornos y la corrupcin; ralentiza el desarrollo econmico nacional y suele determinar qu empresas tienen oportunidades de crecer y cules estn condenadas al fracaso. Y sin embargo, sa es la situacin que prevalece todava en muchas naciones socialistas y no industrializadas. Incluso en las naciones tecnolgicamente avanzadas, los pro-veedores de servicios telefnicos y los organismos reguladores del servicio pueden controlar al completo el destino de sectores industriales, prestndoles o denegndoles servicios especializa-dos, imponiendo tarifas diferenciadas y mediante cualesquiera otras medidas. Tampoco faltan las ocasiones en que los usuarios, furiosos o frustrados, toman represalias. Ice hecho, la mayor reestructuracin empresarial de la historia, la disgregacin de AT&T en 1984 por orden de los Tribunales, puede servir de ejemplo. La Administracin estadounidense haba tratado, sin xito, de desmantelar A'f&"I' desde el decenio de 194( basndose en que cobraba demasiado a sus clientes. 1.os abogados de In Adntiuistt tcicn' llevaron a la compaa ante los Tribunales; pero los_casos se alargaban de manera interminable sin que se produjera cambio fundamental alguno. La Administracin lanz algunas andanadas de advertencia por delante de la proa de la corporacin, pero incluso durante los gobiernos democrtas partidarios de acciones radicales antitrust, nada afloj la frrea presa de A't'&i' sobre el sistema de comunicaciones estadounidense. Lo que definitivamente cambi el equilibrio de poder fue la combinacin de nuevas tecnologas con la irrefrenable demanda de ms y mejores servicios por parte de los usuarios empresariales. Ya en el decenio de 1960, un gran nmero de empresas estadounidenses haban empezado a instalar ordenadores. Simultneamente, los satlites y muchas otras nuevas tecnologas surgieron de los laboratorios algunas de ellas de los propios laboratorios Bell de la AT&T. No pas mucho tiempo sin que los usuarios de ordenadores empresariales comenzaran a exi.tZ ri

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gir una gran variedad de nuevos servicios de recaes de datos. Deseaban que los ordenadores pudieran comunicarse entre s. Saban que la tecnologa necesaria para conseguirlo era factible. Pero los diversos servicios de datos que necesitaban desesperada-mente representaban, en aquellos tiempos, un mercado demasiado pequeo para despertar el apetito de Ma Dell. Como monopolio protegido, la compaa telefnica no tena competencia, v, por lo tanto, era mtry lenta a la hora de reaccionar ante estas nuevas necesidades. Sin embargo, a medida que los ordenadores y los satlites fueron proliferando, y cada vez ms compaas necesitaban enlazarlos, el resentimiento de las

empresas con AT&T se intensific. se supone que IBM ', el principal proveedor de ordenadores centrales, perdi operaciones porque AT&T iba muy rezagada; adems, tena otras razones para querer ver deshecho el monopolio de AT&T. Y todas aquellas sociedades molestas con AT&T eran polticamente influyentes. De forma gradual, los sentimientos en contra de AT&T aumentaron notablemente en Washington. Por ltimo, fue la combinacin de nuevas tecnologas y de la creciente hostilidad hacia Ma Bell lo que propici el clima poltico para el asalto culminante que se produjo. El Tribunal, al hacer aicos a la AT&T, abri, por primera vez desde los primeros decenios de siglo, el mercado estadounidense de las telecomunicaciones a la competencia. En otras palabras, hubo fuerzas estructurales, que no slo razones jurdicas, detrs de aquella masiva disgregacin. ' Del mismo modo que la ar rolladora exigencia de mejores comunicaciones por parte de las empresas haba vencido a la Western Union un siglo antes, las nuevas tecnologas y una abrumadora exigencia insatisfecha de nuevos servicios acabaron por derrotar a la AT&T. Pero el caso es que ahora el ritmo del cambio tecnolgico est al rojo vivo, y- las compaas dependen de las telecomunicaciones mucho ms que en cualquier otro momento de la historia. El resultado es que las lneas areas, los fabricantes de automviles y las compaas petroleras estn enzarzadas en una guerra multifrontal por hacerse con el control de los nacientes sistemas de comunicaciones. A decir verdad, tal como veremos dentro de poco, las empresas de transportes por carretera, las de almacena-je, los comercios, las fbricas en una palabra, toda la cadena de produccin y distribucin estn bajo los efectos de una gran conmocin. Adems, a medida que el dinero se parece cada da ms a la informacin y la informacin al dinero, ambos se estn reduciendo (y estn siendo transferidos) a meros impulsos electrnicos. Et. CAMntO DEL PODER 143

A medida que se profundiza esta histrica fusin de telecomunleacioncs y finanzas, el poder inherente en ci control de las r'des aumenta exponencialmente. Todo esto explica la feroz urgencia con que las compaas y los gobiernos se estn lanzando, por igual, a la guerra de la que saldr el control de las autopistas elect rnicas del maana. Sorprendentemente, sin embargo, pocos de los principales lderes empresariales comprenden lo que est en juego, y menos an los fantsticos cambios que reestructuran la propia naturaleza de las comunicaciones en nuestros das.

La red consciente de s misma

Cualquier persona normal puede ver y tocar el telfono o el ordenador que estn sobre la mesa de al lado. Pero no puede decirse lo mismo de las redes que los conectan con el resto del inundo. As pues, somos ignorantes en gran parte de los avances que con sus altas velocidades las estn convirtiendo en algo parecido al sistema nervioso de nuestra sociedad. Las redes que Morse, la Western Union, Bell y otros como ellos tendieron cuando empezaron a pespuntear la geografa del planeta con cables, no eran inteligentes, por no decir que eran absolutamente estpidas. El sentido comn deca que una lnea recta es la distancia ms corta entre dos puntos. Por ello, los ingenieros buscaban esa lnea recta y los mensajes que se enviaban de una ciudad a otra se mandaban siempre por esa va. No obstante, a medida que aquellas primeras redes se amplia-ron, se descubri que, en el mundo de las redes, una lrica recta no es necesariamente el mejor camino para enviar un mensaje de un sitio a otro. In realidad, ms mensajes circularan ms de prisa si, en lugar de cursar- siempre una llamada de Tallahassee a Atlanta por la misma va, la red pudiera contar las llamadas que haba en cada ramal del sistema y desviar la llamada a Atlanta hacia una lnea desocupada, aunque hubiera que desviarla hasta Nueva Orlens o incluso hasta San Luis, en lugar de retrasarla porque la va ms corta la de la lnea recta estaba ocupada. Aunque era rudimentario, representaba ya una temprana inyeccin de inteligencia en el sistema y significaba, en efecto, que la red empezaba a supervisar su propia actuacin. Con ello, todo el sistema pas a una segunda etapa de desarrollo. Este hallazgo condujo a muchas otras innovaciones adicionales, frecuentemente'dc una ingeniosidad maravillosa, que acabaron por permitir que la red telefnica supervisara muchos ms aspectos 144 AI.VIN TOFFI.ER EL CAMtl10 DEL PODER 145 de s misma, que comprobara sus componentes y previera, e incluso diagnosticara, las averas. Era como si un organismo que hubiera estado muerto o inerte empezara, de repente, a comprobar su

propia presin arterial, su pulso y ritmo respiratorio. La red se estaba haciendo consciente de s misma. Entrecruzando todo el planeta, con cables que penetraban en cientos de millones de hogares y oficinas, con autnticas minas de cobre formadas por innumerables cables que serpenteaban por debajo de las calles de las ciudades con complejos sistemas de conmutacin que incorporaban refinadas tecnologas de transmisin, estas redes de la segunda etapa, constantemente perfeccionadas, mejoradas, ampliadas y dotadas de mayores cantidades de inteligencia, fueron una de las autnticas maravillas de la era industrial. Debido a que en su mayor parte son invisibles para el usuario normal y corriente, nuestra civilizacin ha subestimado el ingenio y la bellezsr conceptual que estas redes ocultas encierran as como su significado evolutivo. Porque, mientras que algunas poblaciones humanas carecen todava del servicio telefnico ms rudimentario, los investigado-res estn trabajando ya afanosamente para materializar otro salto> revolucionario en las telecomunicaciones: la creacin de re-des de la tercera etapa, ms refinadas todava. En la actualidad, a medida que millones de ordenadores se conectan a ellas, desde gigantescos Crays hasta minsculos ordenadores porttiles, a medida que nuevas redes surgen de forma continua, a medida que se enlazan para formar un entramado interconectado de creciente densidad, se necesita un nivel de inteligencia todava superior, una mayor consciencia de s misma, para manejar los increblemente vastos volmenes de informacin que circulan a travs de ellas. Como consecuencia de todo lo anterior, los investigadores se estn apresurando a hacer las redes an ms conscientes de s mismas. Su nieta son las denominadas redes neurales '. stas no slo fijarn el recorrido de los mensajes y volvern a fijarlo si fuera necesario, sirvo que realmente aprendern de sus pasadas experiencias, prevern dnde y cundo se producirn las sobre-cargas y luego ampliarn o reducirn de forma automtica algunos ramales de la red para atender a las necesidades. Es como si la autova de San Diego, o una autopista alemana, fuera lo bastante inteligente como para ensancharse o estrecharse de acuerdo con los vehculos que fueran, a circular por ella en cada momento. Empero, incluso antes de que este gran esfuerzo se haya com-pletado, ya se est dando otro salto todava ms gigantesco. No vamos a pasar a un sistema de cuarta etapa, sino a otra clase de inteligencia.

Enredando con el mensaje

Hasta ahora, incluso las redes ms inteligentes, incluso las nuevas redes neurales, tenan slo lo que podramos denominar intrainteligencia. Todos sus conocimientos estaban orienta-dos hacia su interior. Iar ntrainteligencia es como la inteligencia encastrada en nuestro propio sistema nervioso autnomo que regula las actividades involuntarias del cuerpo, tales como el ritmo cardaco y las secreciones hormonales; funciones en las que rara vez pensamos, pero que son necesarias para mantenernos vivos. Las redes intrainteligentes entregan el mensaje tal y como fue enviado. Los cientficos e ingenieros luchan denodadamente para mantener la pureza del mensaje y se esfuerzan por eliminar cualquier ruido que pueda falsear o alterar el mensaje. Lo desmodulan, o digitalizan o empaquetan (es decir, lo desglosan en pequeos impulsos) para llevarlo de aqu a all. Pero despus de todo eso lo reconstruyen en el punto de destino. Y el contenido del mensaje sigue siendo el mismo. lloy en da estamos llegando ms all de la intrainteligencia, al campo de las redes que podramos denominar extrainteligentes, que no se limitan a transferir datos. Analizan,_ combinan, reagrupan o, de alguna otra manera, alteran los mensajes, y, a veces, crean nueva informacin a lo largo del proceso. As manipulado o mejorado, lo que sale por el otro extremo es diferente de lo que entr por ste modificado por software incorporado en las redes. Estas son las denominadas Redes con Valor Aadido. o RVA. Son extrainteligentes. En los momentos actuales, casi todas las RVA desmodulan y modulan los mensajes para adaptarlos a diferentes medios. Por ejemplo, en Francia, el servicio Atlas 400, de Trance Telecom, acepta datos procedentes, digamos, de un ordenador- central y luego los reforma de tal manera que puedan ser recibidos por un ordenador personal, un terminal de telefax o videotex. A decir verdad, todo esto no parece muy emocionante. Pero el concepto de aadir valor al mensaje es algo que no termina en la alteracin de sus caractersticas tcnicas. 1.a red francesa Minitel enlaza 5 millones de hogares y oficinas y, entre otros, ofrece los servicios Gatrad, Mitrad y Dilo que pueden aceptar un mensaje 146
ALVIN TOFFLER

en idioma francs y entregarlo en ingls, rabe, espaol, alearn, italiano u holands, y viceversa. Aunque las traducciones son un tanto toscas, no dejan de ser vlidas y algunos servicios cuentan va con los lxicos

especializados propios de las industrias aeroespacial y nuclear y de los asuntos polticos. Otras redes reciben los datos tal como el remitente los entrega, los pasan por un modelo informatizado y entregan un mensaje mejorado al usuario final. Un sencillo ejemplo hipottico aclarar este extremo. Imaginemos una empresa de transportes por carretera situada en las afueras de Pars que tiene que enviar con regularidad sus camiones a 40 distribuidores europeos diferentes, para reabastecer las estanteras de stos con un determinado producto. Las condiciones de circulacin y climatolgicas son distintas en dife rentes partes de Europa, los mismos que los tipos de cambio, los precios del combustible y otros factores. En tiempos pasados, cada conductor determinaba por s mismo las mejores rutas o, en caso contrario, telefoneaba todos los das a la empresa de transportes para recibir instrucciones. Pero, en vez de esto, imaginemos ahora que una empresa explotadora de una RVA una empresa de comunicaciones no slo puede enviar mensajes a todos los conductores de camiones que circulen por cualquier pas de Europa, sino que tambin recoge informacin actualizada sobre el estado de las carreteras, la densidad del trfico, las condiciones climatolgicas, los tipos de cambio y los precios del combustible. Ahora, la empresa parisina de transportes por Carretera puede entregar sus mensajes diarios y sus instrucciones de Rita a la empresa explotadora de la RVA para que los distribuya entre sus conductores. Pero los mensajes, antes de llegar a los conductores, se pasan por el programa informtico de la red que ajusta automticamente las rutas para minimizar las horas de conduccin, el kilometraje, el coste del combustible y el .gasto de divisas, a la vista de los datos (le ltima hora. En este caso, las instrucciones enviadas por la empresa de transportes por carretera a sus conductores se alteran en ruta y se mejoran antes de llegar a ellos. La empresa de telecomunicaciones la explotadora de la red de valor aadido ha aadido valor al combinar el mensaje del cliente con informacin reciente, crear un nuevo mensaje ms til y, finalmente, distribuirlo. No obstante, esto nos presenta slo la forma ms simple de usar una red cxtraintcligentc. A medida que las redes van ofreciendo servicios ms complejos recogida, integracin y evaluacin de datos, extraccin automtica de inferencias y paso del
EL CAMBIO DV7.1. PODER

material recibido por modelos refinados su valor potencial sube como la espuma. En resumen, lo que ahora tenemos ante nosotros son redes cuyos conocimientos no estn destinados ya a cambiar o mejorar la red en s, sino que, por el contrario, actan en el mundo exterior y aaden extraintcligencia* a los mensajes que fluyen a travs de ellas. Aunque la mayor parte de su potencial til existe por ahoraslo en la mente de sus arquitectos, las redes extrainteligentes representan un salto evolutivo hacia un nuevo nivel de comunicacin. Tambin sitan en un nivel superior la capacitacin necesaria en sus usuarios. Porque el hecho de que una compaia cargue sus mensajes en una RVA y permita que sean alterados sin una previa y profunda comprensin de los supuestos incorporados en el software de la RVA, ms que una decisin racional es optar por operar con una fc ciega en algo que no se conoce. Porque los sesgos ocultos que se hayan incorporado al software pueden costarle muy caros al usuario. i Las lneas areas extranjeras, por ejemplo, se han quejado al Departamento de Transportes de Estados Unidos, alegando que se sienten discriminadas en la red electrnica que miles de agencias de viajes estadounidenses utilizan para seleccionar vuelos para sus clientes. Conocido como Sabre, el sistema informatizado de reservas lo gestiona AMR Corp., tambin propietaria de la Arrrerican Airlines. El sistema, que supervisa las reservas en muchas lneas areas, lleva incorporada su correspondiente extrainteligencia en forma de un modelo de software que indica a la agencia de viajes los mejores vuelos disponibles. El tema en litigio que la queja planteaba eran los supuestos que se haban incorporarlo en este software. De esta manera, cuando una agencia de viajes busca un vuelo desde Francfort a San Luis, Missouri, la pantalla de su terminal relaciona los vuelos por orden, dependiendo de la duracin prevista de cada uno. Cuanto menos dure el vuelo, mejor. Pero el software de Sabre supuso automticamente que el transbordo de un avin a otro y el cambio de una lnea area a otra consuman 90 minutos, con independencia del tiempo realmente necesario. Dado que muchos de sus vuelos a Estados Unidos requeran el transbordo a otro avin y el cambio a una lnea area norteamericana, las compaas extranjeras argumentaron que las premisas;. ocultas dcsoftware penalizaban injustamente a aquellas cuyos transbordos interlneas requeran menos de 90 minutos. Por esta razn, protestaban, haba muchas menos probabilidades de que 148
ALVIN TOFFLBR

las agencias de viajes eligieran sus vuelos. En resumen, la extrainteligencia tena prejuicios. Y ahora pensemos en que pronto habr no un puado de estas disputas y estas redes, sino miles de

RVA con decenas de miles de programas y modelos incorporados, alterando y manipulando 'continuamente millones de mensajes a medida que circulan a travs de la economa utilizando estas autopistas electrnicas conscientes de s mismas. El Reino Unido alardea de tener ahora 800 RVA; Alemania Occidental, 700; ms de 500 empresas de Japn han solicitado al Ministerio de Correos y Telecomunicaciones la explotacin de RVA. La existencia de las RVA permitir unos ahorros de miles de millones de dlares respecto a los costes actuales de produccin y distribucin al eliminar trmites, reducir las existencias y acortar los tiempos de reaccin. Pero la inyeccin de extrainteligencia en estas redes interconectadas y en rpido crecimiento tiene un significado mucho ms amplio. Es algo as como la adicin, re pentina y a ciegas, de un sistema nervioso simptico y parasimptico a un organismo que nunca los hubiera tenido. Combinados con el sistema autnomo, empiezan a dar al organismo no slo la consciencia de s mismo y la capacidad de cambiarse, sino la capacidad de intervenir en nuestra vida, empezando para hacer boca con nuestras empresas. Debido a esto, las redes asumirn unos papeles nuevos y revolucionarios en la empresa y en la sociedad. Y aun cuando, por lo que nosotros sabemos, nadie ha utilizado todava la extrainteligen cia para fines perniciosos, o incluso delictivos, la proliferacin de redes extraintcligentes est todava en su infancia, con reglas y salvaguardas que an han de ser definidas. Quin sabe lo que seguir a todo esto? Al crear un sistema electrnico neural consciente de s mismo y extrainteligente, cambiamos las reglas de la cultura y de la empresa. La E-I, como podernos denominarla, plantear complicadas preguntas respecto a las relaciones de los datos a la informacin y el conocimiento, respecto al lenguaje, respecto a la tica y a los recnditos modelos ocultos en el software. Los derechos a satis-faccin, la responsabilidad por errores o cambios, las cuestiones de intimidad y equidad invadirn las salas de consejo y los tribuna-Ies en los prximos aos a medida que la sociedad trate de adaptarse a la existencia de la extrrintcligencia. Dado que las implicaciones de la E-1 rebasarn algn (la los lmites de las meras cuestiones empresariales, es indudable que sern motivo de profunda reflexin social, poltica e incluso filosfica. Porque, en la actualidad, se estn vertiendo en la construc1'!. CAMBIO DEI. PODER 149 cin de la infraestructura electrnica de la sociedad supersimbJica del maana unos prodigios de trabajo, inteligencia e imaginacin cientfica que empequeecen todo cuando el hombre pudo aportar a la construccin de las pirmides de Egipto, las catedra-les medievales o el monumento megaltico de Stonehenge. La E -I, tal como veremos seguidamente, est ya perturbando las relaciones (le poder en todo el mbito de algunos sectores de la economa emergente.

EL

CAMBIO

DEL

PODER

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XI. EL PODER DE LA RED

Japn se preocupa. Para el inundo exterior parece econmica-mente inrvencible. Pero las cosas no se ven igual desde el interior. No tienen fuentes energticas propias, produce pocos alimentos y es extremadamente sensible a las restricciones comerciales. Si el yen baja, se preocupa. Si el yen sube, tambin se preocupa. Pero los japoneses no se limitan a preocuparse por la economa en general a nivel individual. 'ranrbin se preocupan por su propio futuro. Razn por la cual se encuentran entre. los mayores ahorra-dores del inundo. Y contratan ingentes cantidades de seguros. Durante mucho tiempo, los principales beneficiarios de toda esta inquietud fueron las gigantescas compaas aseguradoras. Sin embargo, hoy en da, stas son las que arrastran una abrumadora carga de preocupaciones. El Gobierno est abriendo la tuerta qu hasta ahora haba dejado fuera a la competencia de los agresivos corredores de valores japoneses. Compaas dinmicas y de enorme prestigio, como Nomura y Yamaichi, Merrill Lynch o Shcai-son de Japn, se aprestan a hacer acto de presencia en el terreno de los seguros. Para acabar de complicar las cosas, todo el sector asegurador se halla inmerso en una vorgine de cambios. Los clientes exigen toda clase de nuevas plizas y servicios financieros que estos venerables gigantes Nippon Lile tiene ms de 100 aos de existencia encuentran muy difciles de crear y gestionar. Con el fin de afrontar debidamente unas amenazas como stas, las grandes compaas de seguros han empezado a tender una linea electrnica de defensa. Nippon Lile ha invertido cerca de500 millones de dlares en un nuevo sistema informtico que aade 5.000 ordenadores personales, 1.500 ordenadores mayores para sus oficinas auxiliares, megamquinas para las sucursales y oficinas centrales, y lectores pticos y otros equipos, y ha interconectado todo ello para formar una sola red. Su competidora, la mutua Dai-Ichi tambin est apostando fuerte con la creacin de urca red que permitir a sus agentes de calle llamar por telfono a los bancos de datos centrales, responder a rdenes orales sintetizadas y conseguir copias facsmil de los datos que necesiten acerca de los clientes o de las plizas. Mientras tanto, la mutua Meiji, con sus 38.000 agentes de calle, mujeres en su mayora, tambin se est apresurando para armarse con lo mejor del arsenal de las comunicaciones. Y eso es algo que no slo estn haciendo las compaas de seguros. Parece como si todo el Japn se estuviera pasando a la electrnica. Leemos en Uataniation: Las principales compaas de servicios estn instalando redes con 5.000 o ms ordenadores personales y estaciones de trabajo en todos los rincones de Japn... Y Toshiyoki Nakamura de la mutua Meiji, dice: Si no lo hiciramos..., podramos perderlo todo. Nakamura tiene razn. Porque a medida que las redes proliferan, el poder empieza a cambiar. Y no slo en Japn. Tambin Estados Unidos y Europa se estn cubriendo de cables como jams lo haban hecho antes. Es la carrera electrnica del siglo.
La bt'squeda

de sarga

Piense en un par de pantalones vaqueros. La sarga de que estn hechos bien puede proceder de I3urlington Industries. La gigantesca empresa textil norteamericana enva a sus clientes software gratuito que les permite comunicarse directamente con el ordenador central de 'Burlington para escarbar electrnicamente entre las existencias de sargas hasta que encuentran la partida que desean en concreto y la piden todo a velocidades supersnicas. Los fabricantes como ilurlington confiar] en que tales servicios les distinguirn de sus competidores, facilitarn las cosas a sus clientes y, simultneamente, atarn a aquellos clientes a los nuevos sistemas de intercambio electrnico de datos (IED) con tal fuerza que les resultar dificil zafarse de las ataduras. , rrl:, En su expresin ms sencilla, los sistemas IED se limitan a permitir el intercambio de documentos electrnicos entre compaas o unidades e rresariaies facturas, especificaciones, datos
taz
AL-VIN "l l FLEtt

t?I. CAM1310 Dlll. PODER de existencias y aspectos as. Pero dejar las cosas en ese punto sera como llamar tonadillero a Mozart. Porque al casar las bases de datos y los sistemas electrnicos de cada una de ellas, las compaas pueden

formar asociaciones en las que exista una profunda intimidad. t.' Por ejemplo, mientras que Burlington abre el archivo de sus existencias a la curiosidad de sus clientes, Digital Egriipment, el fabricante de ordenadores, abre sus secretos , de diseo a sus proveedores. Cuando DEC pasa un pedido de componentes, tal vez transfiera electrnicamente todo su archivo de diseo asistido por ordenador a la firma proveedora, a fin de que tanto comprador como vendedor puedan trabajar con mayor compenetracin, paso a paso. El objetivo es alcanzar la mayor intimidad. Las grandes compaas automovilsticas virtualmente rchsan hacer negocios con proveedores que no estn equipados para llevar a cabo una interaccin electrnica. Las 57 fbricas de piezas con que Ford cuenta han recibido instrucciones para intercambiar electrnicamente los programas de envos, las peticiones de materiales y las salidas y entradas en almacn, tanto con los clientes como con los proveedores. Las ventajas del 1ED no se limitan a una reduccin del papeleo y del movimiento de las existencias, sino que permiten una respuest. ms flexible a las necesidades del cliente. Conjuntadas, ambas l.ventajas pueden representar unas economas impresionantes. ' Pero el cambio mundial a la comunicacin electrnica implica tambin unos cambios radicales en los sistemas empresariales. Las compaas estn formando lo que podramos denominar grupos copartcipes de informacin. Cada da es mayor la cantidad de comunicacin que traspasa y a veces desdibuja las fronteras empresariales. Sea en una compaa de seguros -japonesa o en una empresa automovilstica estadounidense, el [El) est obligando a introducir cambios sustanciales en la contabilidad y otros sistemas de control. Cuando una compaa recurre masivamente a la electrnica los cometidos de los diferentes puestos de trabajo cambian; se transfiere al personal de unos destinos a otros; algunos departamentos adquieren mayor influencia y otros la pierden. Todos los aspectos de la relacin que la compaa mantiene con sus provee-dores y clientes se ven profundamente afectados. No obstante, tales cambios de poder no se limitan a empresas aisladas. Varios sectores de la economa estn experimentando en su totalidad el impacto del El)_ Porque el intercambio r.lcetrbnico de datos puede usarse como arma con la que eliminar a los mediadores e intermediarios. El futuro cantado de los mayoristas Shiseido, la principal empresa de cosmtica japonesa, por ejemplo, usa sus redes para eludir la tradicional cadena de distribucin. Los polvos, cremas, sombras de ojos, lociones y dems productos de Shiseido se encuentran hasta en el ltimo rincn de Japn, y empiezan a causar sensacin en los mercados estadounidense y europeo. Al conectar directamente sus ordenadores con los de sus clientes, Shiseido se libra de mayoristas y almacenistas y hace las entregas a los comercios desde sus propios centros de distribucin. Si Shiseido y otros fabricantes pueden hablar directa-mente con sus detallistas y stos tienen acceso electrnico a la informacin contenida en los ordenadores del propio fabricante, quin necesita un intermediario? Qu va a ser de los mayoristas? Pues que los van a dar de lado!, dice Monroe Grcensicin, uno de los analistas del sector del comercio detallista en la firma de valores llear Stearns, de Nueva York. Para evitar ese futuro nada prometedor, tambin los mayoristas estn potenciando su arsenal electrnico. El caso ms aireado de un mayorista que ha pasado al contraataque y' que ha conquistado un nuevo poder en el mercado se refiere a la empresa Amcrican llospital Supply, que actualmen te forma parte de la Baxter lleatth Care Com.. All por 1978, AIIS empez a montar terminales dentro de los hospitales que, de ese modo, podan contactar directamente mediante una redcon los ordenadores de Al IS. Era mucho ms fcil para los hospitales pedir los artculos necesarios a Al 1S con slo apretar un botn en vez de tener que tratar con otros proveedores menos avanzados. A su vez, Al IS utilizaba la red para facilitar a sus clientes inmediata informacin til respecto a los productos y sus usos, los costes, el control de existencias, etc. A la vista de la rapidez y fiabilidad del sistema de Al iS, los hospitales pudieron rebajar sus niveles de existencias y ahorrarse unas cantidades de dinero bastante importantes. Y si un hospital cursaba todos sus pedidos a AIIS, sta facilitaba al hospital un sistema completo de informacin para la direccin. El negocio de AIIS subi como la espuma. El especialista en consultora, Peter Keen, de cuyo estudio Couopcting in Time se han extrado algunos de estos datos, descril JY

be la forma en qu Foremost McKesson, un mayorista de productos farmacuticos, aplic la estrategia de AIiS a su propio campo. A medida que los ordenadores de Forenrost McKesson van recibiendo los pedidos desde terminales

manuales situadas en 15.000 comercios, clasifican y agrupan las diferentes posiciones de dichos pedidos. Esto genera los propios pedidos de McKesson, la mitad de los cuales se cursan entonces, instantnea y automticamente, a las empresas proveedoras de FMcK. Estos sistemas de alta velocidad permiten a AiiS, Forcmost y a muchas otras firmas hacerse tan cmodas para el funcionamiento cotidiano de sus clientes que stos encuentran costoso y complejo hacer negocios con otros posibles proveedores. A cambio, el sistema ahorra a sus clientes unas sumas considerables y les ayuda a gestionar con ms agilidad su negocio. Todo esto da como fruto un mayor poder de negociacin. Pero AIIS y McKesson son todava las excepciones. La prctica totalidad de los mayoristas podran verse sometidos a una presin electrnica insoportable, atrapados entre los fabrican-tes y unos detallistas cada vez ms tecnificados.

inmuebles y ferrocarriles
Las empresas de almacenaje ocupan el siguiente lugar en la lista de las compaas que tropezarn con dificultades a medida que la extrainteligencia se difunda por la economa. La creciente adaptacin a las necesidades del cliente y la fabricacin flexible que los ordenadores han posibilitado, significan, entre otras cosas, el cambio de unos pocos y grandes pedidos de productos uniformes a muchos pedidos menores de productos diversificados. Simultneamente, la aceleracin de los negocios fomentada por la utilizacin de redes electrnicas aumenta las exigencias de entrgas en el tiempo previsto a fbricas y comercios. Todo esto implica un menor nmero de envos masivos, plazos de almacenaje ms cortos, rotaciones ms rpidas y ms insistencia respecto a la informacin exacta relativa a los pormenores de cada artculo almacenado; menos espacio y ms informacin. Esta sustitucin reduce la influencia del arrendador de espacio de almacenaje y empuja a los almacenistas inteligentes a buscar funciones alternativas que desempear. Algunos estn utilizando las redes y los ordenadores para vender varios servicios a sus clientes: software informtico, gestin de transportes, envasado,
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clasificacin, inspeccin, liquidacin y montaje, etc. Y todava hay otros, Almacenes Sumitorno, de Japn, por ejemplo, que estn derivando hacia las promociones inmobiliarias al ver que las funciones tradicionales del almacenista pasan a mejor vida. La economa supersinrblica y la proliferacin de la extrainteligencia tambin estn conmocionando el sector de los transportes compaas de ferrocarriles, navieras y de transporte por carretera. Al igual que los almacenistas, muchas empresas de transporte por carretera recurren a las redes electrnicas para salvarse. El paso hacia la fabricacin de series cortas y la exigencia de entregas en el tiempo previsto han dado lugar en Japn a un gran auge del servicio de transporte de cercanas. Y en lugar de entregar grandes cargas una vez a la semana, lo que ahora se exige es la entrega frecuente de partidas menores. El crecimiento ms rpido se advierte en el servicio de puerta a puerta. De cuanto antecede, salta a la vista que todos los sectores tradicionales del sistema de produccin y distribucin han tenido que recurrir a la extrainteligencia para seguir en activo, o como arma ofensiva para aumentar su poder.

La movilizacin para la guerra electrnica

la escala de la guerra electrnica se agiganta cuando los sectores en pleno son los que se movilizan para presentar batalla. En lugar de ser empresas aisladas, ahora son grupos de plena cobertura sectorial los que estn emprendiendo acciones colectivas. Estas redes de cobertura sectorial resultan especialmente notables en Japn donde su formacin se ve fomentada por el omnipresente Ministerio de Industria y Comercio Internacional. As, el MICI insta al sector petrolero para que complete una red que enlace refineras, instalaciones de almacenaje y expendedores. Redes de valor aadido han hecho acto de presencia en sectores tan dispares como los de alimentos congelados, gafas y artculos deportivos. Redes similares de cobertura sectorial surgen por doquier. En Australia, dos redes de valor aadido competidoras, la Woolconr y un servicio ofrecido por la 'Palman Pty. I_td. para los intermediarios y

exportadores de lanas, andan a la grea en busca de clientes y de enlaces con Tradegatc, una red de comercio internacional, y EXIT, un sistema de despacho de export.ciones. 156
CA.Stlrt( DEI, PODER ALVIN TOFFLFI{ Et.

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En Estados Unidos se est gestionando una gran maniobra para completar una red que enlazada no slo a los fabricantes textiles como Burlington, sino tambin a los fabricantes de cOJ'Ifeccin y a los gigantes del comercio minorista como Wal-Mart y K Marte, con el fin de buscar toda clase de apoyos para este proyecto, lderes empresariales como Roger Millikin, presidente de Mi-Ilikin & Co., dan conferencias, celebran seminarios, financian cursillos y predican de todas las maneras imaginables las virtudes de?las redes. Un problema clave del sector ha sido la lentitud en los tiempos de respuesta. Las modas en el vestido cambian con rapidez, por lo que el sector desea reducir a unos pocos das el plazo de varias semanas que media ahora entre la realizacin de un pedido y la entrega de estos artculos al cliente, y lo conseguir mediante la instalacin de una red electrnica que fuese desde la fbrica de tejidos hasta la caja del comercio detallista de confeccin. Al acelerar la respuesta, se posibilitaran unas enormes reducciones en las existencias. Esto permite a los detallistas pedir cantidades menores y reponer con mayor frecuencia los artculos ms vendidos a .medida que las lneas y los gustos de los consumidores cambian, en lugar de ver cmo se amontonan en sus comercios los artculos que, inesperadamente, resultaron ser unos fraudes. Milliken' cita la experiencia de una cadena de grandes almacenes que lleg a vender un 25 por ciento ms de pantalones deportivos al tiempo que rebajaba las existencias de esos artculos en otro 25 por ciento. A decir verdad, los resultados han sido espectaculares, sin que el sistema est en funcionamiento al cien por cien. La campa-a empez en 1986. En 1989, y de acuerdo con Arthur Andersen & Co., ms de 75 minoristas han invertido en el sistema una cantidad que se cifra en unos 3.600 millones de dlares y se han beneficiado de l en la friolera de 9.600 millones de dlares. El sistema recibi la denominacin de Quick Response (Respuesta Rpida). De hecho, Millikin y muchos otros estn convencidos de que al ser tantos los miles de millones de dlares que todava pueden ahorrarse, la inteligencia electrnica puede servir de arma decisiva en la guerra comercial internacional. Argumentan que si la eficacia experimentara un aumento lo bastante grande y rpido, los sectores textil y confeccionistas estadounidenses podran competir con ms eficacia contra los artculos de importacin fabrica-dos con mano de obra barata. A medida que las empresas por un lado y los sectores indust ria-les por otro se apresuran a torrar posiciones para el futuro nce-liante la creacin de sus propias redes especializadas, otros gigantes han iniciado la carrera para el tendido de redes mundiales multifuncin que llevarn mensajes a cualquier lugar o persona. Lo que estamos presenciando es, en consecuencia, la aparicin de varios tipos de estratos de redes electrnicas: redes priva-das diseadas bsicamente para los empleados de una sola empresa; enlaces IED entre empresas independientes y sus clientes y/o proveedores; y redes de cobertura sectorial. No obstante, hay que aadir a stas las redes genricas las llamadas portadoras comunes que se necesitan para conectar estas redes de nivel inferior entre s y para transmitir mensajes para todos los de-ms. L-'l volumen de mensajes y datos que circula ahora por este sistema neural tiene tal importancia que ha estallado una guerra a gran escala entre las grandes compaas que desean dominar este ser vicio de portadoras comunes. Gigantes como la I3ritish Telecom, AT&T y la japonesa KDD se han lanzado a ampliar su capacidad y a acelerar el flujo de clatos. Para acabar de complicar las cosas, las grandes empresas que tienen sus propias redes mundiales venden servicios a terceros y compiten con las porta-doras comunes. As, Toyota, por ejemplo, e 1ltM luchan para conseguir clientes que, de otra manera, recurriran a las antiguas compaas telefnicas. General Electric explota una red que cubre 70 pases, y Benetton, domiciliada en Italia, depende de la anterior para conectar al 90 por ciento de sus empleados. Lo que se est formando ante nuestros ojos es, por lo tanto, un sistema rnuultiestratificado, completamente nuevo, que ser la in-Iracstructura de la economa del siglo XXi. El bucle del cliente Su crecimiento est desatando nuevas luchas por el control de los conocimientos y las comunicaciones; luchas que estn cambiando el poder entre las personas, las compaas, los sectores y los pases. Con lodo, la neuralizacin de la economa no ha hecho ms ciare empezar y cada da nuevos participantes entran en liza en el juego por el poder. Entre stos cabe citar a las compaas emisoras de tarjetas de crdito, a las grandes casas comercia-les japonesas, a los fabricantes de equipo y a muchas otras. Cruciales para este sistema naciente son las tarjetas de plstico guardadas en las carteras de los consumidores. Tanto si es la tarjeta de un cajero automtico, como si se trata de una tarjeta de crdito convencional o de una tarjeta inteligente, de debito, la 158
ALViN

rorn.r-R

EL

159 tarjeta es el eslabn entre una red y una persona. Ese eslabn puede ampliarse enormemente, al menos en principio. A medida que todos, desde los Bancos y las compaas pcholciac hasta los comerciantes locales, entran mas a fundo en la era electrnica..., a medida que las mismas tarjetas se van haciendo ms inteligentes y contienen y transmiten unas cantidades enormes de informacin..., y a medida que el dinero en s se hace supersirnblico, sin vinculacin alguna con metales o papeles..., la tarjeta representa el eslabn pendido en el naciente sistema ncural. Aquel que controle la tarjeta -los banqueros o sus rivales-tiene un valioso canal de entrada en el hogar y en la vida cotidiana. As vernos un creciente afn por vincular a los clientes individuales con las redes especializadas. En Japn, JCB Co., una compaa de tarjetas de crdito, junto con Comunicaciones de Datos NTC, ha iniciado el lanzamiento de una tarjeta que las mujeres podrn usar en la peluquera. Esperan conectar 35.000 peluqueras con 10 millones de dientas que sern titulares de esa tarjeta en el plazo de dos aos. El sueo a largo plazo de los creadores de redes de todo el mundo en un solo bucle integrado, el cual, arrancando del consumidor (que indicar electrnicamente a las empresas los bienes o servicios que han de brindarle), pase por el productor..., por lo que quede de las empresas intermediarias de la distribucin..., por el detallista o el servicio electrnico de envo a domicilio..., por el cajero automtico o el sistema de pago de la tarjeta de crdito..., y, regrese finalmente, al hogar del consumidor. Cualquier compaa o grupo sectorial que sea capaz de hacer-se con el control de los principales pasos de este ciclo ejercer un poder econmico decisivo -y, en consecuencia, un considerable poder poltico tambin. Pero hacerse con ese control es una cuestin que depender menos del capital que de la inteligencia -de la inteligencia incorporada en los ordenadores, en el software y en las redes electrnicas.
CAMBIO DEL PODER

Las guerras relmpago de las empresas

Las economas del pasado, fueran agrcolas o industriales, se basaban en estructuras de muy larga duracin. En lugar de esto, estamos sentando las bases electrnicas para una economa acelerativa y calcidoscpica capaz de rernodelarse instantneamente y de adoptar nuevos formatos sin desintegrase por ello. La nueva cxtraintcligencia forma parte del necesario equipo adaptador. En este nuevo y confuso flujo, las empresas pueden utilizar la cxtraintcligencia para lanzar ataques por sorpresa en un territorio que no hubieran batido con anterioridad, lo cual significa que las empresas no pueden estar seguras ya de dnde vendr el nuevo asalto competitivo. la clsica guerra relmpago -muy analizada en las obras sobre redes=- fue el lanzamiento, por parte de Mcrrill Lynch, de su cuenta de gestin de tesorera en 1977, una temprana utilizacin de la tecnologa de la informacin para una finalidad estratgica, claramente diferenciada de la simple administracin. La cuenta de' gestin de tesorera o CGT era un producto financiero nuevo que combinaba cuatro servicios (antes separa-dos) al cliente: una cuenta corriente, una cuenta de depsito, una cuenta de valores y una tarjeta de crdito. El cliente poda traspasar dinero de una a otra cuenta a su libre albedo. No haba flotante y la cuenta corriente devengaba intereses. La integracin en una sola oferta de estos productos anterior-mente dispares fue posible gracias a la avanzada tecnologa informtica y r las redes electrnicas de Mcrrill Lynch. En 12 meses, Mcrrill capt 5.000 millones de dlares ce sus clientes y en 1984, de acuerdo con el consultor Peter Kcen, ya eran 70.000 los. millones de dlares que haban ido a parar a las arcas de Mcrrill Lynch. Keen dice que fue una forma de ganar por la ruano a los Bancos, que vieron salir sumas enormes de las cuentas de sus clientes, pues stos preferan la CGT a la habitual cuenta corriente bancaria. Una sociedad instnrmcntal no sujeta a la normativa bancaria, y' a la que nadie consideraba un Banco, devast a muchos de stos. Desde entonces, muchos Bancos y otras instituciones fibancieras han ofrecido productos similares, pero Mcrrill les llevaba varios aos de ventaja a todos. Las nuevas y extraas formas hbridas de competencia -reflejo de una reestructuracin de los mercados como resultado de la cxtraintcligencia- se dejan sentir en la incorporacin de minoristas, como el grupo japons Scibu Saison, al negocio de los servicios financieros. Una filial de Scibu ha planificado la instalacin de cajeros automticos en las estaciones de ferrocarril. La Britisli Pctrolcunr, que ha montado ya su propio Banco interno, vende servicios bancarios a terceros. Las redes extrainteligentes ayudan a explicar el afn generalizado de que el sector se liberalice y dejan entrever que las normativas oficiales existentes sern cada vez menos eficace. Porque las normativas

existentes se basan en categoras y divisiones intersectoriales que ya no existen en la era de la cxtraintcligencia. Debe<t, 160
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ra aplicarse a las entidades financieras no bancarias la normativa bancaria? Y, despus de todo, qu es un Banco en estos das? Al enlazar las operaciones reales entre diversas lneas empresariales, al posibilitar que las compaas compitan en terrenos que antes se haban considerado ajenos a ellas, las redes extrainteligentes desarticulan las antiguas especializaciones, la divisin institucional del trabajo. ' En su lugar llegan nuevas constelaciones y grupos de compaas, profundamente interrelacionadas, aunque no slo por el dinero, sino por la informacin que comparten. Irnicamente, la desorganizacin causada por esta drstica reestructuracin de la economa en torno al conocimiento explica muchos de los fallos e ineficacias de estos das: las facturas mal extendidas, los er rores informticos, el servicio inadecuado, la sensacin de que nada funciona como es debido. la antigua economa de las chimeneas se est desintegrando; la nueva economa supersimblica todava se halla en fase de construccin y la estructura electrnica de la que depende se encuentra an en un rudimentario estado de desarrollo. La informacin es el ms fluido de los recursos, y la fluidez es el sello distintivo de una economa en la que la produccin y la distribucin de alimentos, energa, bienes y servicios depende cada vez ms de un intercambio simblico. Lo que emerge es una economa que se asemeja a un sistema nervioso ms que a cualquier ot ra cosa, y que funciona de acuerdo con unas reglas que nadie ha formulado todava de forma coherente. De hecho, el auge sin precedentes de la extraintcligcncia plan-tea inter rogantes profundos, y a veces escalofriantes, al conjunto de la sociedad, por completo diferentes de aquellos que plantea-ron anteriores revoluciones de las comunicaciones.

El auge de monopolios informticos?

La extraintcligcncia puede liberar a la economa de muchos railes de millones de grasa y desperdicios. Potencialmente, representa un enorme salto adelante la capacidad mental y la imaginacin como sustitutivos no slo del capital, la energa y los recursos, sino tambin del trabajo fsico embrutecedor. Pero el que la extrainteligencia produzca una Mejor forma de vida depender, en gran medida, de la inteligencia social y poltica que guie :;n desarrollo general. Cuanto ms automatizadas e inteligentes lleguen a ser 'mesh asEl. CA I11110 DEI. 1'01)ER 161 redes, ms oculto a !a vista estar el proceso humano tic toma de decisiones. Y tanto ms dependientes seremos todos de acontecinmicntos preprogramados basados en conceptos y supuestos que pocas personas comprenden y que, en ocasiones, tan poco se desvelan de manera voluntaria. No pasar matucho tiempo sin que la potencia de los ordenado-res d un gran salto adelante debido al proceso en paralelo, a la inteligencia artificial y a opas innovaciones pasmosas. El reconondeilto automtico de la voz humana y la traduccin automtica gozarn, sn duda, de gran difusin, junto con pantallas de visualizacin de alta definicin y sonido de calidad de concierto. Las mismas redes portarn de forma rutinaria voz, datos, imgenes e informacin en otras formas. Cuestiones estas que plantean interrogantes filosficos de gran profundidad. Algunos ven en todo esto la inminente monopolizacin del conocimiento. El momento de la verdad escribi el profesor Puede re Jarneson, de la Universidad Duke, en una etapa anterior de la aparicin de la economa simblica--, ...se presenta cuando el asunto de la propiedad y control <le los nuevos bancos de informacin... tropieza "con una venganza". Janmcson saca a la luz el fantasma de un monopolio mundial privado de la informacin. Ese temor resulta ahora demasiado simple. E.1 quid de la cuestin no radica en especular respecto a si un gigantesco monopolio privado de cobertura mundial llegar a controlar toda la informacin, lo que parece harto improbable, sino en quin controlar las interminables conversiones y reconversiones de esa informacin, posibilitarlas por la cxtrainteligcncia a medida que los datos, la informacin y el conocimiento fluyan a travs del sistema nervio-so de la economa supersimblica. Nuevas y desconcertantes cuestiones respecto a los usos y abusos del conueimmiento confrontarn a las empresas y la sociedad en su conjunto. Ya no se limitarn a reflejar el pensamiento de Bacon, que equipara

el conocimiento con el poder, sino la verdad superior de que, en la economa supersimblica, lo que nus cuenta es el conocimiento acerca del conocimiento.

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Xll. LA GUERRA QUE NO DEJA DE EXTENDERSE

Los paraguas y los automviles son diferentes. No slo debido al tamao, la funcin y el coste, sino por una razn que rara vez nos detenemos a considerar. Una persona puede utilizar un paraguas sin comprar otros productos. Un automvil, por el contrario, no sirve para nada sin carburante, aceite, talleres de reparaciones, y piezas de recambio, por no mencionar las calles y carreteras. El humilde paraguas, en consecuencia, es un producto autnomo, por as decirlo, que produce valor para su usuario, con independencia de cualquier otro producto. El poderoso automvil, por el contrario, es algo as como el jugador de un equipo completamente dependiente de otros productos. Algo que tambin sucede con una maquinilla de afeitar, un magnetfono, un frigorfico y miles de otros productos que funcionan slo cuando se les combina con otros. El receptor de televisin estara inanimado en la sala de estar si alguien o algo, desde un lugar u otro, no le estuviera transmitiendo imgenes. Incluso la insignificante percha para la ropa presupone un colgador o barra donde colocarla. Cada uno de estos artculos forma parte de un sistema de productos. Y es precisamente su naturaleza sistemtica lo que constituye su principal fuente de valor econmico. Y del mismo modo que los miembros de un equipo han de jugar de acuerdo con determinadas reglas convenidas, los productos sistemticos necesitan unas normas de funcionamiento. Un estuche de patillas planas elctrico servira de muy poco si todas las bases tuvieran los agujeros circulares. Esta distincin entre productos autnomos y productos sistemticos proyecta una luz reveladora sobre un asunto que est extendiendo por todo el mundo la actual guerra de la informacin. Los franceses la denominan la guerra des normes, r la guerra de las normas. Las batallas respecto a las normas rson encarnizadas en sectores tan diversos como la tecnologa mdica, los recipientes industriales a presin y las mquinas fotogrficas. Algunas de las disputas ms explosivas y notorias se hallan directamente relacionadas con las formas en que se crean y distribuyen los datos, la informacin, el conocimiento, las imgenes y los programas de entretenimiento. En esencia, esto es una batalla mundial respecto al dinero y al poder poltico, cuyas consecuencias afectarn a millones de hogares. Cambiar radicalmente el poder entre los gigantes iiidustriales del mundo, compaas tales como IBM, AT&T, Sony y Siemens. Y tambin afectar a las economas nacionales. En ningn campo es ms notoria esta batalla que en la lucha tripartita para determinar qu clase de televisin ver el mundo en los decenios venideros.

La apuesta del medio billn de dlares

Tres son las normas bsicas de televisin que se utilizan en diferentes partes del mundo en los momentos actuales: NTSC, PAL y SECAM, con una ligera diferencia entre cada una de c!L.rs, pero` incompatibles. Debido a esto, un programa estadounidense como La llora de 13x11 Cos)), hay que pasarlo de uno a otros sistemas antes de poder emitirlo fuera de Estados Unidos. Pero las imgenes que estos tres sistemas producen son deficientes en contraste con lo que se conoce como Televisin de Alta Defini cin o 'IVAD la televisin del maana. La televisin de alta definicin es a lo que vemos en las pantallas de nuestros receptores domsticos lo que el disco compacto es a el disco rayado que ci gramfono de nuestra bisabuela tocaba. La alta definicin puede lograr en la pantalla de un televisor imgenes que superen la calidad de la mejor proyeccin cinematogrfica. Puede hacer que la imagen del monitor de un ordenador aparezca tan brillante y definida como la mejor pgina impresa. El congresista Mcl Levine ha resaltado en su declaracin ante el subcomit de telecomunicaciones de la Casa de Representantes estadounidense que, a pesar de su nombre, hay mucho ms que simple televisin en este asunto. Levine dijo que la TVAI) representa una nueva generacin de electrnica de consumo, que estudios y Thorn/EMI, del Reino Unido, en los receptores domsticos. Mientras tanto, los europeos no dejaron de hacer la corte a Estados Unidos. Christian Schwarz-Schilling, ministro de Correos y Telecomunicaciones de Alemania Occidental, vol a Washington y propuso una alianza formal, con el argumento de que no debemos permitir que Japn ostente la supremaca en la prxima generacin de normas industriales.... A estas alturas, los japoneses empezaron a preocuparse de que los europeos fueran a ganarles por la ruano y lanzaron un contraataque, tanto en el mercado estadounidense como en el propio mercado interior de los japoneses, con su versin europea de la TVAI). Para impedirlo, los empresarios japoneses han cabildeado a conciencia en Estados Unidos contra el sistema europeo. A la vista de todas estas incertidumbres, los japoneses se cst'rn preparando a la chita callando para comercializar diferentes tipos de receptores para diferentes partes del mundo, y as cubrir la eventualidad de que no puedan imponer una sola norma. l.a paranoia econmica tambin est desbocada en Estados Unidos donde todo el asunto de la TVAD se halla inmerso en un nimio debate tcnico, acompaado, cmo aro, de cont roversias polticas y rivalidades comerciales. Las tres grandes cadenas emisoras estadounidenses desean ralentizar el asunto de la TVA!. Propugnan el establecimiento de una sola norma norteamericana que pudiera portar las actuales seales .de WAD as como las nuevas. Frente a esto, el sector estadounidense de televisin por cable y las cadenas con emisin directa por' satlite replican que esta norma nica paralizara la investigacin en mejores sistemas de transmisin por cable y por satlite. En el nterin, el Con meso desea tener la seguridad de que la avalancha de nuevos receptores que inundar los hogares norteaunericanos haya sido fabricada en empresas yanquis. Precisamente ahora -dice el congresista Eelvard J. Markey-, las empresas japonesas y europeas van muy por delante de nosotros..., mientras que nuestro sector nacional de electrnica de consumo est moribundo. Entre mutuas acusaciones de tecnonacionalisnro, el tira y afloja de la televisin se caldear mucho ms en estos aos prximos. Pero, incluso a medida que la batalla por la televisin del fu':uro se pone al rojo vivo, una contienda paralela est teniendo lugar para dar forma al futuro del ordenador. El. EAi,,ttrto ami. PODER 165 ':t

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impulsar incontables progresos tecnolgicos en docenas de reas, desde los "chips" hasta las fibras de transmisin ptica pasando por la tecnologa de las cmaras y de las aparentemente humildes pilas. Dado que la calidad de imagen de la alta definicin es tan ' i buena, podra darse el caso de que los cinematgrafos de cualquier parte del mundo pudieran recibir la

imagen de las pelculas va satlite en vez de hacerlo en pelcula de proyeccin como ahora, Io que abrira un inmenso mercado adicional de receptores de seales emitidas por satlite, a lo que habra que aadir todo el equipo complementario. Por lo tanto, la decisin respecto a qu sistema de televisin de alta definicin va a usarse dar forera a un mercado mundial que se evala, aproximadamente, en medio billn de dlares. Los ingenieros japoneses llevan casi 20 aos trabajando en la televisin de alta definicin. Ahora, la alta definicin est a punto de irrumpir en el escenario econmico mundial. Y cuando lo haga, escribe Bernard Cassen en l.e Monde Diplonratque, los japoneses y los estadounidenses amenazan con hacer que todos los receptores de televisin europeos resulten anticuados..., y con ser ellos los nicos capaces de reponerlos. Los japoneses esperaban que el mundo adoptara una sola norma para la TVAI). Eso hubiera simplificado las cosas y les hubiese ahorrado una 'cantidad ingente de (linero. Con esta delantera, en caso de que hubiesen podido vender esta bsica normal internacional, hubieran tenido abierto el camino para una enorme ampliacin del sector japons de la electrnica de consumo. Ahora bien, para evitar esta carnicera, los gobiernos europeos y las redes de televisin del Viejo Continente (que en muchos casos son una misma cosa) han convenido en aferrarse a normas de emisin que son incompatibles con el sistema japons. Con esto esperan dar a los fabricantes europeos una oportunidad de recuperar el terreno tecnolgico que han perdido. Entonces, la alta definicin podra ser introducida de forma paulatina por los mismos europeos. . Treinta y dos cadenas europeas, junto con universidades y fabricantes, formaron apresuradamente el proyecto Eureka 95 y empezaron a desarrollar un completo conjunto de tecnologas de alta definicin, que cubra todo, desde los equipos de transmisin y estudio hasta los MISrnOS aparatos receptores domsticos. Thomson S.A., de Francia, coordin el equipo dedicado a las normas tcnicas para la produccin de televisin; Roben Bosch Gmbll, de Alemania Occidental, se centr en el equipo para los

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Normas estratgicas
El centelleante ritmo de la innovacin, propio de nuestros das, obliga a los fabricantes a optar entre una estrategia u otra: inventan e imponen una norma en su sector o irn detrs de las normas de otro, o dejarse arrastrar a una Siberia comercial en la que sus productos tengan unos usos y mercados bastante limita-dos. IBM ha sido la fuerza dominante en el sector de los ordena-dores desde sus comienzos. Fueron los vendedores de IBM, impecablemente trajeados de azul, los primeros en vender ordenadores centrales a las oficinas y corporaciones de la Administracin. Y durante cerca de dos dcadas, 113M no tuvo ms que una dbil y desorganizada competencia. Una gran parte del monumental xito de I13M tuvo su origen en su capacidad inicial de establecer e imponer una norma respecto a lo que sucede dentro de los ordenadores. Al principio era el hardware o soporte fsico lo que ms importaba. Pero gradualmente se fue evidenciando que el software o soporte lgico es el elemento ms importante en cualquier sistema informtico. Los denominados programas de aplicaciones eran conjuntos de instrucciones a la mquina para que ejecutara tareas tales como contabilidad o tratamiento de textos, impresin, visualizacin de grficos y comunicacin. Pero todo ordenador lleva incorporado una especie de metaprograma denominado

sistema operativo que determina qu otras clases de programas puede ejecutar y cules no. La clave para dominar el sector de los ordenadores radica en el software, sin el cual las mquinas son un amasijo de componen-tes, inerte e intil. Pero la clave para dominar el software es el sistema operativo. Y la ltima palanca de mando la clave para dominar los sistemas operativos la constituyen las normas a las que se atienden. El control de stas por parte de 1BM hizo de cala la superpotencia del mundo de la informtica. Sin embargo, a pesar de los esfuerzos de IBM, han surgido otros sistemas operativos durante el transcurso de estos aos, desde el ADA, promovido por el Departamento de Defensa estadounidense hasta el UNIX, ofrecido por AT&T, ms muchas variantes de ellos. Cuando la Apple Computar inici la revolucin de los microordenadores a mediados del decenio de 1970, opt por crear mquinas que fueran incompatibles con las de IBM, para lo que eligi un sistema operativo diferente. Hoy en da se est librando una encarnizada lucha a nivelEL CAMBIO DEL PODER 167 internacional entre IBM y sus principales competidores para marcar la norma de los sistemas operativos del futuro. La lucha es de una gran altura tcnica, en la que expertos con una excepcio nal preparacin discuten con expertos tan preparados como ellos. Pero las implicaciones trascienden del sector de los ordenadores en s, pues los gobiernos lo ven directamente relacionado con sus planes de desarrollo econmico para el futuro. Debido a que IBM domina todava el terreno, y debido a que sus sistemas operativos limitan a usuarios y competidores por igual; una organizacin con sede en Londres, denominada X-Upen, ha emprendido la tarea de crear una norma para los sistemas operativos de los miniordenadores, las estaciones de trabajo y los ordenadores personales, campos todos ellos relativa-mente nuevos y en los que IBM es ms vulnerable. Constituida inicialmente por AT&T, Digital Equipment y la alemana Sicmens, ahora incluye tambin a Fujitsu, y todas ellas exigen una nueva norma que sea abierta ms que una bailara a equipos incompatibles con IBM. Desde entonces, la presin ha sido tan fuerte sobre IBM que sta se ha visto compelida a unirse al grupo y a jurar por Snoopy que en el futuro se ceir a una poltica de sistemas abiertos. Incluso antes de que este inconveniente hubiera sido solventa-do por completo, IBM se enfrentaba a otro reto, qua esa vez la enfrentaba directamente con Ma Ball la American Telephone and Tclegraph Company. All por el decenio de 1960, los ingenieros de software de A'f&T haban desarrollado, para su propio uso, un gistema operativo denominado Unix. Tena algunas caractersticas que le hacan atractivo para las universidades y para algunos de los pequeos fabricantes de ordenadores. Al no estar introducida todava en el negocio de los ordenadores, AT&T les dej usar el Unix por cuatro cuartos. Ellos, a su vez, produjeron sus propias versiones del Unix adaptadas a las necesidades de sus clientes. Desde entonces, Unix no ha dejado de ganar popularidad y Sun Microsystems est vendiendo muchas mquinas basadas en ese sistema al mercado de las estaciones de trabajo, que se halla en rpido crecimiento. En una astuta maniobra estratgica, AT&T adquiri Sun, y form una alianza con Xcrox, Unisys, Motorola y otras compaas para crear un solo sistema Unix bajo el liderazgo de AT&T. Respaldada por AT&T y sus aliadas, la creciente popularidad del Unix represent una amenaza directa al dominio de iBM y de otros fabricantes de ordenadores con sistemas operativos propios. De ese modo, IBM, el nuevo converso a la glasnot

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de los sistemas operativos, o apertura, contraatac. Enfrentada al peligro de que una versin unificada del Unix estuviera disponible para las mquinas de

AT&'1' antes que para las de cualquier otra compaa, II3M form su propia alianza para dar la rplica. Denominada la Open Software Foundation, este grupo incluye ahora a DEC, Groupe full, de Francia; Sierrrens y Nixdorf, de Alemania Occidental, y muchos otros. Est trabajando con afn para formular su propia norma como alternativa al Unix. Las acusaciones y las contraacusaciones saltan de los anuncios a toda pgina en el Wall Street Journal o en el financia/ 'limes a medida que la batalla de las normas de los sistemas operativos de los ordenadores se va enconando. Una vez ms, el destino de compaas gigantescas y de sectores enteros depende de una guer ra a cuenta de unas normas. El principal asalto Una de las actividades ms importantes que los ordenadores hacen hoy en da es hablarse los unos a los otros. De hecho, los ordenadores y la comunicacin estn tan est-echanrente fusiona-dos que son prcticamente inseparables. Esto significa que las empresas de ordenadores han de defender no slo sus sistemas operativos, sino tambin su acceso a las redes de telecomunicaciones o su control de las mismas. Si los sistemas operativos controlan lo que sucede dentro de los ordena-dores, las normas de telecomunicaciones controlan lo que ocurre entre los ordenadores. (La distincin no es, en realidad, tan simple, pero sirve para nuestras intenciones aqu y ahora.) Y una vez ms nos encontramos con compaas y pases enzarzados en una enconada lucha a propsito de los principales sistemas que procesan nuestra informacin. Debido a que ahora fluyen muchos ms datos, informaciones y conocimientos a travs de las fronteras nacionales, la gtrrra de la informacin con respecto de la telecomunicacin esti+, si cabe, mucho ms cargada de poltica que la guerra a propsito de los sistemas operativos. La General Motors, por ejemplo, que trata de enlazar sus instalaciones de produccin repartidas por todo el inundo, ha ideado su propia no' una para posibilitar que sus mquinas se comuniquen unas con otras aun cuando pi ocedan de diferentes fabricantes. la denominado MAP a esta moruna (como acrnimo d~e Manufacturinr utornaticrn Protvcvl o Protocolo de Autou)atizat ata (:Ah11IIO !nata t'Ot)t'.It 169 c:in de Fabricacin) y ha tratado de promover su adopcin mundial por parte de otros fabricantes y de sus propios proveedores. Para bloquear la General Motors, la Comunidad Econmica Europea ha comentado con 13 compaas fabricantes de dimensiones ciclpeas, entre las que cabe citar a .h3MW, Olivetti, 1hritish Acrospace y Nixdorf, el posible apoyo a una contranoruna denominada CNMA. Si fas mquinas europeas van a hablar unas con otras, parece que la Comunidad Europea pretende que no sea en trminos definidos por la General Motors o Estados Unidos Sin embargo, estas escaramuzas a propsito de la comunicacin electrnica de las fbricas del Planeta no son ms que un aparte de la batalla mucho mayor por el control de las redes extrainteligentes del mundo. A medida que las empresas japonesas empezaron a conectar electrnicamente las fbricas y oficinas que tenan repartidas por todo el Globo, una plyade de compaas se apresuraron a vender-les los ordenadores y los enlaces de telecomunicaciones necesarios. ste es un campo en el que la tecnologa estadounidense supera a la de Japn, e I13M, una vez ms, fue una de las principales participantes. Pero el Ministerio japons de Correos y Telecomunicaciones anunci que todas las redes que enlazaran Japn con el mundo exterior tendran que ajustarse a una norma tcnica establecida por un oscuro comit consultor de las Naciones Unidas para poltica de telecomunicaciones. Esta normativa hubiera impedido a 113M utilizar en Japn equipos y sistemas diseados de acuerdo con su propia norma. El resultado de todo ello fue un cabildeo descomunal, tanto en Washington gorro en Tokio, con unas negociaciones subsiguientes erute los dos gobiernos y, finalmente, con la marcha atrs de Japn. Cuando la red telefnica de cada pas estalla controlada por una sola compaa o ministerio, se marcaban normas nacionales y luego la Unin Internacional de Telecomunicaciones decida las normas internacionales. 1.z vida era muy sencilla hasta que los ordenadores quisieron hablar unos con otros. En el decenio de 1980, a medida que las nueva tecnologas inundaban el mercado, tanto las empresas como los particulares estaban usando mquinas construidas por diferentes fabricantes, 'pie usaban diferentes sistemas operativos, que ejecutaban programas escritos por diferentes firmas de software y que trataban de enviar mensajes a Iodo lo largo y ancho del mundo a travs de tuna maraa de cables, microondas y satlites que pertenecan a diferentes pases. 1

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El resultado hoy en da es la muy lamentada Torre de Babel electrnica que por s misma explica la razn de las voces que se alzan desesperadas clamando por concctabilidad e intcropera bilidad desde todos los rincones del mundo empresarial. Y una vez ms, la lucha ms encarnizada vuelve a enfrentar a IBM contra el mundo. IBM viene promocionando desde hace mucho tiempo una norma denominada Arquitectura de Red de Sistemas (SNA). El problema con la SNA es que si bien permite que algunas mquinas 1BM (no todas) hablen con otras mquinas IBM, permanece sorda para muchos de los ordenadores que no son IBM. Tal como el Wall Street Journa! lo expona en una ocasin: Interconectar un ordenador no previsto para la SNA en aquellas redes es la pesadilla de un programador. Aquellos fabricantes que deseen vender sus ordenadores a cualquier miembro de la legin de clientes de "1BM" deben imitar la SNA en sus propias mquinas. Este control indirecto del acceso a la informacin podra haberse tolerado cuando casi todos los ordenadores eran de IBM, pero no hoy en da. De aqu cinc se oigan tantos gritos en pro de la democracia en el campo de los ordenadores.

La democracia en el campo de los ordenadores

Al no estar dispuestos ni un nanosegundo ms a aceptar el dominio de II3M, los competidores han buscado un arma con la que derribar a Goliat. Y la han encontrado., El poderoso proyectil es una contranorma denominada OS1 (siglas de Open Systern Interconr:ection o Interconexin de Sistemas Abiertos) que pretende posibilitar que todos los tipos de ordenador puedan hablar entre ellos sin trabas. Fuertemente promocionada por los fabricantes europeos de ordenadores,, la OSE ha obligado a 113M a dar marcha atrs en sus polticas restrictivas. El conflicto subi mucho de temperatura cuando una docena de fabricantes de ordenadores europeos, hartos ya del dominio de IBM, llegaron a un acuerdo en 1983 para emprender juntos el trabajo increblemente complejo que se necesita para disear las especificaciones de un sistema abierto. Al reconocer las implicaciones que el proyecto entraaba, los gobiernos europeos decidieron apoyarlos. Por la otra parte, el to San:, al percatarse de esta agrupacin de fuerzas en contra de IBM, pit falta contra los europeos. Al acusarlos de discriminacin en sus decisiones, Donald Ahelson,
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de la Oficina del Representante de Comercio de Estados Unidos, expuso que: los estadounidenses sospechan..., que son vctimas de una conspiracin. Desde entonces, la campaa anti IBM se ha agudizado. Y en apoyo de ella ha acudido el Esprit, el programa del Mercado Comn para el apoyo a la ciencia y a la tecnologa. A finales de 1986, el Consejo de Ministros de la Comunidad Econmica Euro-pea dispuso que un subconjunto de opciones OSE ser la norma para la venta de ordenadores a los gobiernos de la comunidad. I13M replic a este ataque con una oferta desorientadora denominada Arquitectura de Aplicaciones de Sistemas (SAA), que inclua una versin de la SNA, y ofreciendo a los clientes la posibilidad de elegir entre productos SNA u OSI. Enfrentada entonces a esta formidable oposicin, 1BM. sigui una vez ms el principio que dice: Si no puedes vencerles, nete a ellos. Al unirse a estos variopintos grupos, IBM jur por su honor de hoy scout que desde entonces apoyara en serio la norma abierta. Fue, como en el caso de los sistemas operativos, una conversin religiosa de ltima hora que tanto los crticos como los competidores de IBM pusieron en tela de juicio. Al igual que la General Electric y otros muchos gigantes de la era industial, I13M creci y llen hasta el ltimo rincn disponible de su nicho ecolgico, se adapt a l con demasiada comodidad, y ahora se encuentra enclaustrada en un entorno creciente-mente hostil y en rpido cambio donde el tamao desmesurado, que en tiempos fuera una ventaja, es ahora un inconveniente en casi todas las ocasiones. A ms de uno le parece que la batalla a propsito de las normas de telecomunicacin es el principio de la era post I3M. A primera vista, los principales rivales de II3M estadounidenses y extranjeros, han vencido. Pudiera parecer que .Europa ha vencido. Sin embargo, In guerra no ha terminado an. La batalla respecto a las normas nunca se gana.

La paradoja de las normas

Hay una paradoja oculta en estas luchas por el poder. A medida que las empresas crean productos ms diversificados, se produce, adems de una mayor presin en pro de ms normas, un contraesfueri.o para hacer que los productos sean cada vez verstiles adaptndolos a mltiplis normas. (Esta es la razn de que algunos receptores porttiles de televisin dispongan de un botn que permite al usuario cambiar a cualquiera de las normas 172 At.ViN TOLFLER E.I. CAMBIO DEI. PODER 173 europeas PAL y SECAM, e incluso a la estadounidense NTSC.) Otra tcnica que se utiliza para hacer ms verstiles los productos es descomponerlos en mdulos ms pequeos.), Ms numerosos. Esto reduce la importancia de la norma externa. Pero, al ;mismo tiempo, aumenta el nmero de micronormas incorpora-das dentro del producto al ser necesarias para hacer funcionar conjuntamente a sus componentes. Sin embargo, apenas se acaba de establecer urca norma la OSI por ejemplo cuando nuevas tecnologas la hacen obsoleta o la vuelven improcedente. Y tan pronto como hemos llegado a unas normas para las redes, o para el software, el campo de batalla se traslada a un plano ms alto y ms complejo todava. De este modo, cuando hay dos o ms normas en competencia, apare cen nuevos equipos que permiten al usuario pasar de un sistema al otro. Pero la aparicin de los adaptadores da origen a la necesidad de normas para ellos. De este modo, incluso estamos asistiendo en estos das a diversos intentos de creacin de lo que pudiramos denominar normas para las normas, no hace mucho tiempo se estableci un grupo denominado Consejo de Requisitos de la Tecnologa de la Informacin precisamente para esta finalidad en el campo de las comunicaciones. La lucha por el control de las normas, por lo tanto, pasa de los niveles superiores a los inferiores y vuelve a ascender de nuevo. Pero nunca se marcha. Porque la batalla es parte de la mayor guerra sostenida por el control, encauzamiento y regulacin de la informacin. Es un frente clave en la lucha por el poder basado en el conocimiento y que no slo asola los campos tcnicos de la televisin, los ordenadores y la comunicacin, sino tambin la cervecera que tengamos ms cerca, y, a decir verdad, incluso la misma cocina de nuestra casa.

La danza de la cerveza y la salchicha

las normas hace mucho que fueron impuestas por los diferentes sectores industriales o por los organismos gubernativos para asegurar la seguridad y calidad de los productos y, ms reciente-mente, para salvaguardar el medio ambiente. Pero tambin los gobiernos proteccionistas las crean para impedir la entrada de productos extranjeros competitivos o para llevar a cabo una poltica industrial. Alemania Occidental, por ejemplo, y para satisfaccin ms que regular de los cerveceros germanos, prohibi la cerveza extranjera con el pretexto de que era impura. Y qu hay de bueno en una cerveza que no vaya acompaadade una apetitosa salchicha? As pues, los fiambres enlatados de origen italiano tambin fueron excluidos, al igual que otros muchos alimentos importados que, oh, casualidad!, contenan un aditivo ampliamente utilizado para mejorar la consistencia de la gelatina en las carnes de porcino y vacuno. Hubo que recurrir a un minueto de negociaciones y, en ltimo extremo, a la amenaza de acciones jurdicas por parte de la Comunidad Econmica Europea para conseguir que los alemanes dieran marcha atrs. A nadie sorprender a estas alturas que el GATT (Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio) haya ideado otra norma ms destinada a reducir el uso de normas con fines comerciales improcedentes. Pero incluso ms all de su finalidad competitiva y de su utilizacin como armas en las relampagueantes guerras comercia-les de nuestros das, hay otra razn todava ms profunda que explica el acaloramiento de la guerra de normes. Un polmico artculo del escritor francs Philippe Messina apuntaba que las luchas a propsito de las normas deben multiplicarse porque en las economas avanzadas no deja de crecer la proporcin de artculos sistemticos a artculos autnomos, lo que sita a las normas en el centro de las mayores batallas in dustriales.

Esta importante deduccin queda subrayada por el hecho de que la fabricacin basada en ordenador lleva a un tremendo aumento en la variedad ce productos, lo que significa que los sistemas han de enlazar ms productos para integrarlos en todos o gestalten, y esto, a su vez, explica el porqu las exigencias de normas han de disparase. Tambin nos ayudar a comprenderlo la observacin de Mcssinc en el sentido de que los nuevos productos sistemticos incluyen cada vez ms un importante inmaterial, cerebro.... Porque la fabricacin de muchos bienes en pequeas series destinadas a segmentos o nichos del mercado aumenta la cantidad de informacin necesaria para coordinar la economa, con lo que todo el ciclo de produccin y distribucin se hace ms dependiente del conocimiento. Luego, y del mismo modo, a medida que la ciencia y la tecnologa progresan, las mismas normas tcnicas reflejan nuestro ms profundo conocimiento. las pruebas y tecnologas empleadas para medir- las normas se hacen ms exactas y las tolerancias ms estrechas. Con el paso del tiempo, las normas incorporan cada vez ms informacin y conocimientos ms profundos. Finalmente, a medida que las innovaciones competitivas lanzan al mercado productos nuevos, para satisfacer (y crear) nuevas

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necesidades del consumidor, el empuje en pos de la definicin de normas impulsa la investigacin hacia delante. De este modo, podemos esperar que la batalla a propsito de las normas se intensifique en todos los frentes cientfico, poltico, econmico y tecnolgico a medida que el nuevo sistema de creacin de riqueza vaya sustituyendo al pretrito mundo de las chimeneas que se va difuminando con tanta rapidez. Los vencedores de las guerras a propsito de las normas ostentarn un inmenso y ptimo poder en el mundo del maana que tan ce prisa se nos echa encima.

XIII. LA LNEA DE PENSAMIENTO DEL EJECUTIVO

Torn Varum tiene 48 aos y sigue casado con la misma mujer. Trabaja cerca de 60 horas a la semana, a cambio ce lo cual recibe 162.000 dlares anuales. Tiene tambin algunas opciones a compra preferente de acciones y un seguro adicional de vida, pero vuela en clase turista o de negocios cuando viaja. Lleva diez arios en la empresa, y cerca de cinco en el puesto actual. Est situado justo por debajo del nivel superior en el organigrama de su empresa y suea con llegar algn da a director ejecutivo general, pero sabe que sus posibilidades son muy remotas. Mientras tanto, desea ser equiparado al director financiero general. El problema de Tom es que se trata de un especialista, y sus superiores piensan que no sabe lo suficiente en lo que a la direccin general se refiere. Por esta razn, se siente atrapado en su especialidad y le produce envidia leer en los peridicos que otros colegas suyos han dejado

atrs la especializacin profesional y han irrumpido en la corriente de la direccin empresarial a sus ms altos niveles personas como Art Ryan, que es ahora vicepresidente del.Chase Manhattan I3ank.; o id Schefer, vicepresidente y director del grupo de General Foods USA; o Josephinc Johnson, vicepresidenta ejecutiva de Equicor, una empresa compartida de Equitable Lifc y Hospital Corporation of America. Tom es sagaz, inteligente, bien presentado y elocuente, pero tiende a utilizar un vocabulario muy especializado, lo que hace-1 que los compaeros de trabajo y sus superiores queden bastante J. confundidos y lo cataloguen de inmediato de tecniquillo. Aunque Ryan, Schefer y Johnson son personas reales, que empezaron como especialistas informticos y emigraron de Sis176 ta. CAM,ut:rr DEI. t'0ur.tt
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temas de Informacin, o SI, ascendiendo a la alta direccin, Tom es un personaje ficticio cuyos rasgos, de acuerdo con un reciente estudio, concuerdan con los de un grupo de ejecutivos cada vez ms inquieto y asertivo conocido como el de los Directores Generales de Informacin. En Estados Unidos ms de 200 grandes corporaciones utilizan hoy en da el ttulo de Director General de Informacin o una aproximacin de l. No muchos aos atrs, esta categora laboral no exista. la nomenclatura vara; pero, en muchas empresas, el ttulo de DGI est un escaln o dos por encima de categoras afines como Director de Proceso de Datos, Vicepresidente de Sistemas de Informacin o Director de Sistemas de Informacin para la Direccin. Los DGI son hombres slo unas pocas mujeres han conseguido este puesto, hasta ahora responsables de invertir de la mejor manera posible los enormes presupuestos que las graneles empresas asignan ahora a ordenadores, proceso de datos y servicios de informacin. Debido a esto, se encuentran en medio del fuego cruzado de las guerras de la informacin. Niveles de combate Escuche la conversacin de un grupo de DGI en una convencin y hay muchas probabilidades de que no pase mucho tiempo sin que oiga sus quejas ms normales: la alta direccin no les comprende; los jefes ven en ellos unos centros de costes que revientan los presupuestos, mientras que ellos creen que unos Sistemas de Informacin, eficaces y altamente teenificados, pueden reducir costes y aportar un beneficio. beis jefes tampoco estn bien informados decir que son ignorantes sera usar la mot junte respecto a ordenadores y comunicaciones, y as no pueden hacer juicios sensantos. Y no son los bastante pacientes para aprender. De hecho, slo uno de cada 13 DGI est en relacin directa con su presidente o director ejecutivo general. Pero por ms que los DGI protesten, poder no les falta. A medida que la economa supersimblica crece, los gastos empresariales para el tratamiento del conocimiento se disparan. Slo una parte de estos gastos se destina a ordenadores y sistemas afines a la informacin. Pero es una parte enorme. Para 1988, las ventas de las 100 empresas punteras en tecnologas de In informacin, a tenor de lo que la revista Uatanratiorr indica, rebasaron la marca de los 243 mil millones de. dlares. Una previsin conservadora indica que estas ventas subirn hasta los 500 mil millones dentro de una dcada. Cualquiera que ayude aorientar esas compras y a asignar esos fondos no puede decir que carece de influencia. Sin embargo, lo que apenas mencionan los DGI es que tambin ellos asignan informacin la fuente de poder para otros y, no por casualidad, para ellos. 'i'an pronto como una compaa presupuesta una gran partida de dinero para tecnologa de informacin empiezan las luchas a medida que las diferentes facciones tratan de llevarse un trozo lo ms grande posible dei pastel. Pero adems de los conflictos tradicionales de dominio y dinero, los DGi tarnbin.se encuentran en medio de luchas despiadadas a propsito de la informacin en s. Quin consigue uno u otro tipo de informacin? Quin tiene acceso a las principales bases de datos? Quin puede aadir datos a esas bases

de datos? Qu supuestos se incorporaron en la contabilidad? Qu departamento o divisin es dueo de unos u otros datos? Y lo que es todava ms importante, quin impone los supuestos o modelos incorporados en el software? Los conflictos a propsito de tales extremos, aunque tcnicos en apariencia, claramente afectan al dinero, la categora y el poder de las personas y las empresas. Y las cosas no se van a quedar as, pues estos conflictos van a agravarse. A medida que el DGI y sus colaboradores reorientan los flujos de informacin, trastocan las relaciones de poder existentes hasta entonces. A fin de utilizar con eficacia los nuevos y costosos ordenadores y redes, casi todas las compaas se ven obligadas a reorganizarse. Por ese motivo se ponen en marcha grandes reestructuraciones y stas desencadenan luchas por el poder que repercuten a todo lo largo y ancho de la empresa. No pasar mucho tiempo antes de que la sagaz tdireccin, incitada por el DGi, descubra que la nueva tecnologa no 4s slo una forma de reducir el papeleo o de servir a los clientes con mayor celeridad. Puede usarse como estrategia para captar nuevos mercados, crear nuevos productos y entrar en campos enteramente nuevos. Ya liemos visto a Citibank vender software a las agencias de viajes estadounidenses, o a Transportes Seino, en Japn, vender software a los camioneros. Tales incursiones en nuevos negocios empiezan a cambiar la forma y la misin de la organizacin. Lo que, por otra parte, desencadena luchas por el poder, todava ms peligrosa, en la sala de juntas. Para acabar de complicar ms las coses, a rneclida que los ordenadores y las comunicaciones se fusionan y las redes proliferan, un nuevo grupo de poder- empieza a asomar la cabeza dentro de la tienda directiva los directores de telecomunicaciones y sus colaboradores, que suelen luchar a codazos con el personal de sistemas de informacin para hacerse con los recursos y el conkb 178
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trol. Deben subordinarse las comunicaciones a los sistemas de informacin o deben ser independientes? Los directores generales de informacin se encuentran as en el vrtice de muchas disputas, algunas de las cuales llevan a revoluciones al ms alto nivel, o acaban siendo parte de ellas.

La campaa bipartidista
Esto es lo que sucedi hace varios aos dentro de Merrill Lynch, la empresa de valores ms conocida de Estados Unidos y una de las que en verdad tena un presupuesto descomunal para servicios de informacin. En 1976,.los ingresos totales de Merrill Lynch, despus de 91 aos de actividades, alcanzaron la cifra mgica de los mil millones de dlares. Diez aos ms tarde, la informacin y la tecnologa de la informacin se haban hecho tan importantes que DuWayne Peterson, jefe de Explotacin de Sistemas y Telecomunicaciones de Merrill, controlaba l solo un presupuesto anual de 800 millones de dlares y eso era una parte del total invertido en sistemas y servicios de informacin. Merrill Lynch estaba dividido en dos partes. Su personal de Mercados de Capital creaba productos fondos especializados, seguros, ofertas de valores de renta variable y fija, etc., una vertiginosa profusin de instrumentos de inversin. Tambin desembolsaban el capital captado por la empresa. Mientras que su personal de 'Al por Menor alrededor de 11.000 corredores de valores en unas 500 sucursales, venda los productos a los inversores. Estos dos lados de la casa eran casi como dos partidos polticos o dos tribus diferentes. Cada uno tena cultura, lderes y necesidades especializadas propias. Cada uno planteaba diferentes exigencias a los sistemas de informacin de Merrill. En palabras de Gerald Ely, uno de los vicepresidentes de Merrill: En la parte de Mercados de Capital, todo es tiempo real... Todo sucede ahora, los beneficios y las prdidas, las existencias, los precios...; todo tiene que estar ah, tiempo real... Y eso que yo pensaba que era malo el departamento de Al por Menor. Cuando pas al de Mercados de Capital me vi inmerso en un mundo totalmente diferente... con diferentes personas..., diferentes actitudes, un centro de datos que funciona de forma distinta... Los programadores y las personas que los dirigen son diferentes. Las dotes que necesitan, el conocimiento del negocio, la comprensinde los productos, la integracin de productos y tecnologa nunca haba visto un movimiento de tal intensidad. No es sorprendente, pues, que hubiera una tensin fundamental entre las dos partes de la empresa y que desearan cosas radicalmente diferentes del enorme presupuesto para tecnologa y ser vicios de informacin. Mercados de Capital no cesaba de solicitar datos instantneos, minuciosamente analizados y complejos, mientras que Al por Menor necesitaba ms datos operativos, pero una informacin menos refinada y compleja. Una tensin similar se encuentra en muchas de las otras gran-des empresas financieras. Razn por la cual aquellas que se especializan ms en la captacin y provisin de capital Salomon Brothcrs, First Bostons, Morgan Stanley y Goldrnan Sachscs invierten todava nrzrs en sistemas de informacin y comunicaciones, por lo general, que aquellas empresas como Merrill, Shearson o I-Iutton que todava estn orientadas fundamental-mente hacia el negocio de los valores al por menor. La colisin entre ambas partes de la casa termin en Merrill con una batalla poltica de mil demonios y la marcha del director ejecutivo general, hombre al que se consideraba simpatizante del personal de Mercados de Capital y de sus necesidades de informacin. Aunque el presupuesto para sistemas de inforniacin no fue el factor crtico en el caso de Merrill, es probable que cada vez sea ms determinante de las polticas empresariales a medida que los ordenadores y las comunicaciones empiezan a cambiar las estrategias y las misiones en los niveles ms altos de todos.

Retirada estratgica
Una ilustracin exacta de esto la brind el Bank of America cuando decidi una ampliacin est ratgica de su negocio fiduciario. En 1982, el Banco tena activos por valor de 122 mil millones ce dlares, daba empleo directo a 82.000 personas en ms de 1.200 sucursales y oficinas, desde Sacramento a Singapur. Su Departamento de Administracin de Fondos gestionaba, por s solo, 38 mil millones de dlares en fondos de unos 800 grandes inversores institucionales y fondos de pensiones. Entre sus clientes fiduciarios se encontraban Walt Disney Conrpany, AT&T, Kaiser Aluminu'n y otros pesos pesados de la industria. Pero el Banco se haba quedado rezagado a nivel tecnolgico. En ese punto decidi ampliar su cabeza de puente en el negocio fiducia1 80 A1.VIN rot rt.t:ic rica, en competencia con Bankers Trust, State Street of Boston y los otros gigantes financieros de la

Costa Este. El jefe de' operaciones fiduciarias del Bank of Amerara, Clyde R. Claus, era harto consciente de que necesitaba un sistema ihformtico que incorporara los ltimos adelantos tecnolgicos. El 'i antiguo sistema, aunque acababa de recibir un retogc de seis millones de dlares, resultaba inadecuado a todas luces. Haca mucho que haban pasado a la historia los proverbiales casos de la viuda y los lruerfanitos que acudan al departamento fiduciario del Banco y solicitaban tmidamente que invirtieran sus ahoiTos para conformarse despus con un sucinto estado de cuentas semestral, o anual. Los clientes fiduciarios se haban vuelto ms exigentes. Algunos tenan cuentas fabulosas. Y deseaban in-formacin detallada y pormenorizada de todas las maneras imaginables. Los ms grandes tenan sus propios ordenadores de gran potencia, sus redes de telecomunicaciones y un refinado software de anlisis financiero; y, adems, exigan datos exactos, complejos y al instante. As pues, Claus y el grupo de sistemas de informacin del Banco recurrieron a consultores y subcontratistas para crear el sistema de informacin ms avanzado del campo fiduciario. Se escribieron unos tres millones y medio de lneas de cdigo de programacin, y se dedicaron treinta mil lloras de formacin a la preparacin de empleados para el uso de los nuevos sistemas de informacin. A pesar de este supremo esfuerzo, el nuevo sistema siempre fue retrasado respecto a las fechas lmite que se le haban marca-do. Errores endmicos perturia.u'on constantemente el proyecto. Y lo que era todava peor: el sistema en servicio tambin se iba quedando alarmante e incesantemente retrasado. Los clientes empezaron a murmurar. Las tensiones crecieron por doquier. En 1986, el boletn interior del departamento fiduciario, Turtle Talle, recibi una carta annima previniendo a Claus de que no implantara el nuevo sistema. Porque, segn deca el autor de la carta, el Banco no estaba preparado para ello. Si Claus pensaba que s, era porque alguien le haba dado gato por liebre. Pero Claus no poda esperar. Haba un retraso de casi tres meses en la confeccin de los estados de cuenta para los clientes. Las cosas se haban puesto tan mal que los apoderados del Banco estaban pagando enormes sumas de dinero a los clientes por el sistema de intervencin, debido a que no podan localizar los registros necesarios para verificar los importes. iras crisis se sucedan una a otra como las cuentas de un rosario. Las batallas se libraban a caballo de las crisis. I.as convulsiones en la alta direcCAtvirttcr nttt. rc~nr.tc 181 cin del Banco, los repentinos cambios de poltica, los despidos, los traslados de personal y otras incidencias se cobraron un tributo desastroso sobre la divisin fiduciaria. En 1988, despus de tirar por el retrete unos 80 millones de dlares, todo el proyecto se vino abajo. El Bank of America se retir ignominiosamente del negocio fiduciario. E desastre fue total. Las cabezas rodaron por los enrnoquctados pasillos durante los meses subsiguientes. Para empezar, la de Claus. Despus, las de varios vicepresidentes ejecutivos. (Y tambin las de 320 de los 400 empleados del principal contratista de diseo de sistemas y software.)

Otras muchas cabezas desaparecieron de escena: las de los clientes que retiraron unos 4.000 millones de dlares del Banco. Tambin se esfumaron algunas partes del negocio fiduciario, una de las cuales haba sido vendida a la Wells Fargo antes del desastre, y otra fue cedida a la State Street of Boston, una de las lderes del sector y a la que el Bank of America habla intentado desafiar. Fue algo as como una recreacin del desastre de Napolen en su retirada de Mosc. Los expertos en sistemas (llammosles DGi o directores de ingeniera de sistemas o directores de sistemas de informacin para la direccin) son las avanzadillas en la guerra de la informacin, vulnerables a toda clase de fuegos. Una rpida ojeada a su auge, su cada y su resurreccin nos permitir comprender a fondo cmo cambia el poder a medida que el control de la informacin cambia de manos.
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La era del cerebro gigantesco

Cuando los ordenadores llegaron por primera vez a las oficinas de las grandes compaas, unos tres decenios atrs, la Prensa dedicaba muchas pginas a especular respecto a la llegada del cerebro gigantesco. Ese rnegacerebro electrnico contendra toda la informacin necesaria para gestionar una compaa. (Esta temprana fantasa de un banco de (latos total que incluira todos los datos humanamente necesarios junto con un sistema de toma de decisiones, dio lugar, en la Unin Sovitica, a una fantasa todava mayor.

All se pens que unos pocos cerebros electrnicos gigantescos, controlados por la agencia de planificacin estatal Gosplan, dirigiran no slo una empresa, sirvo toda la economa nacional.)
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183 De una vez por todas, el orden se impondra al desorden y al casos en la informacin. No habra ms retrasos. Ni ms carpetas a punto de explotar en los archivos. Ya no se perderan los memorandos. Adis a la incertidumbre. Tales fantasas mcgalomanacas infravaloraron la mayor densidad y complejidad de una economa supersimblica. Con la mayor arrogancia del mundo subestimaron el papel de la probabilidad, la intuicin y la creatividad en el entorno empresarial. Y lo que es ms importante, tambin supusieron que las empresas integrantes de la cpula directiva de una empresa saban lo suficiente como para especificar qu informacin era necesaria o no para las personas que trabajaban en los niveles jerrquicos inferiores al suyo. El cargo de director general de informacin no exista an en las compaas estadounidenses, pero haba una pequea cofrada de datos los profesionales del proceso de datos. Dado que nadie ms que ellos poda conseguir que el cerebro gigantesco hiciese algo, estos pocos profesionales eran los poseedores esenciales de los ordenadores centrales de la compaa y cualquiera que descara procesar informacin tena que recurrir a ellos. Los cofrades disfrutaban de las bendiciones de un monopolio de informacin. Y, entonces, los microordenadores llegaron. Los ordenadores de sobremesa hicieron su aparicin con la fuerza de un tornado a finales del decenio de 1970. Al advertir de inmediato que esas nuevas y econmicas mquinas iban a erosionar su poder, muchos profesionales del proceso de datos arremetieron contra ellas con todas las aneas a su alcance, y orquestaron una campaa de desprestigio destinada a impedir la entrada de los ordenadores en las empresas. Los cofrades del proceso de datos ridiculizaron la capacidad limitada y el tamao reducido de los microordenadores. Lucharon ferozmente contra la asignacin presupuestaria de fondos para ellos. Pero del mismo modo que un monopolio aferrado a sus conveniencias, la Western Union, no pudo arrancar los telfonos de las manos de los estadounidenses en el siglo xtx, el voraz apetito de informacin de la comunidad empresarial barri toda la oposicin de los profesionales del proceso de datos. Muy pronto hubo miles de ejecutivos que prescindieron de los cofrades de los datos, compraron sus propias mquinas y programas y empezaron a enlazarlos entre ellos. Tambin qued claro que las compaas necesitaran potencia informtica desplegada y no slo unos pocos ordenadores centra-les controlados desde la sede central. La fantasa del cerebrogigantesco acababa de morir, y, con ella, el poder concentrado ni el personal de proceso de datos. En la actualidad, ms de la mitad de toda la potencia de 'proceso informtico de muchas grandes empresas est fuera del departamento de Sistemas de Informacin, y, tal como uno de los directores ejecutivos de Deloitte & Touche expone, los profesionales de la informtica tienen todava muchos mundos que perder.. Los ejecutivos no necesitaban ya ir arrastrando los pies y mesndose los cabellos a mendigar unos pocos minutos de tiempo de ordenador. Muchos, liberados ya del control de la cofrada del proceso de datos, tenan sus propios, y nada despreciables, presupuestos departamentales para la adquisicin de ordenado-res. Los cofrades informticos se enfrentaban ahora a una situacin bastante parecida a la de los mdicos cuando perdieron su categora de dioses a medida que el conocimiento de la ciencia mdica se fue divulgando de la mano de la Prensa y de otros medios de comunicacin. En lugar de tratar con analfabetos infor mticos, los profesionales del proceso de datos se enfrentaban ahora a un gran nmero de usuarios finales que saban algo de los fundamentos bsicos de la informtica, lean revistas especializadas, compraban ordenadores para que sus hijos los usaran en casa y no ponan ya cara de idiota cuando alguien hablaba de RAM o de ROM. La revolucin de los microordenadores dio al traste con el monopolio de la informacin gestionada por ordenador y arranc el poder de las ruanos de los cofrades del proceso de datos. Sin embargo, la revolucin de los microordenadores pronto se vio seguida por la revolucin de la conectabilidad y una vez ms se produjo un cambio de poder. Dentro de la lnea de casi todas las revoluciones, la de los microordenadores fue un asunto bastante confuso. Al lanzarse los departamentos y las personas que los regentaban a comprar las mquinas, el software y los servicios que mejor le parecan, el resultado fue una 'forre de Babel electrnica. i.-o que no importaba mucho, mientras slo se tratara de sistemas autnomos. Pero una vez que se hizo necesario que estas mquinas se comunicaran con los ordenadores centrales o entre ellas y con el mundo exterior, se evidenciaron los inconvenientes de la libertad ilimitada. Los profesionales de la informtica transmitieron un preocupante aviso a sus jefes. Quiz la democracia

informtica redujera el poder de la alta direccin. Cmo podra alguien dirigir de forma responsable una compaa cuando todo su sistema infor' 184 ALVtN 1'OI t i t R El. CAMtrtO tan. PODER 185

matizado de informacin estuviera fuera de control? Diferentes mquinas, diferentes programas, diferentes bases de dalos, la gen-te haciendo las cosas ra su manera, todo ello dejaba entrever el espectro de la anarqua en la oficina. Haba llegado ci rorncnto de cortar por lo sano y prohibir tantas libertades. En toda revolucin hay un perodo de convulsin y extremismo seguido de otro de consolidacin. As pues, el personal de proceso de datos, respaldado por la alta direccin, se dispuso a institucionalizar la revolucin y, a caballo de esa ola, recobrar parte de su anterior influencia. Para poner algo de orden en los ordenadores y las comunicaciones, los nuevos I)GI recibieron muchos ms recursos y responsabilidades que antes. Se les dijo que integraran los sistemas, los conectaran y formularan lo que podramos denominar el cdigo de la circulacin electrnica. Despus de haber sido inicialmente acaparadores de, informacin centralizada, y despus de haber perdido el control de los sistemas durante cierto tiempo, los nuevos profesionales de los sistemas de informacin y los DGI que los dirigan han resurgido ahora como polica de los datos, imponiendo nuevas reglas que, en su conjunto, definen el ,sistema de informacin de la empresa. Estas reglas que cubren las normas tcnicas y los tipos de equipos, tambin suelen regular el acceso a los bancos de datos centrales, las prioridades y muchas otras cuestiones. Aunque parezca irnico, la ltima y sorprendente vuelta del tornillo ha encontrado a muchos DGI cantando las virtudes de los mismos microordenadores que en su da despreciaron. Las razones son harto claras. Los micros no son ya los trastos de 44 kilos que fueron en tiempos. Junto con los miniordenadores y las estaciones de trabajo, los DGI son tan potentes ahora que pueden asumir muchas de las anteriores funciones de los grandes ordenadores centrales. Esta es la razn de que muchos DGI estn imponiendo una reduccin de tamao y una mayor descentralizacin. La reduccin de tamao es una tendencia fenomenal comenta Theodore Klein, del "Boston Systems Gmup Inc.". Estuve hace poco tiempo en una convencin de 60 DGI y casi todos ellos lo estaban haciendo de una u otra forma. En palabras de la revista CIO, la publicacin de los DGI: In reduccin de tamao lame el control en manos de los directores de las unidades empresariales. Pero ese control est ahora frr earrrente regido por reglas que los profesionales de los ordenadores han establecido. De hecho, y con el apoyo de sus superiores, muchos DGI tratan de volver a centralizar el control bajo la bandera de la direccin de redes. Bill Gassman, un especialista de mrketing de DEC, dice: La direccin de redes es una cuestin ms poltica que tcnica. Su punto de vista lo comparten otros que creen, en palabras de la revista L)atarnatioo, que el debate a propsito de la direccin centralizada de redes... suele enmascarar el deseo de algunos integrantes de las organizaciones de Sistemas de Informacin para la Direccin de recuperar el control operativo que perdieron durante estos ltimos anos. En resumen, mientras las guerras de la informacin estallan en el entorno externo de las compaas --enfrentando, como vimos, a detallistas contra fabricantes, o sectores e incluso naciones, unos contra otros tambin, en una escala menor, estallan en el interior. Los DGI y sus colaboradores han pasado a ser, quisiranlo o no, combatientes de la informacin. Porque, tanto si conciben as su funcin como si no, su tarea en gran parte no reconocida es la redistribucin de poder (al tiempo que tratan de ampliar el suyo, lo que no debe sorprender a nadie). Al funcionar como una combinacin de ingenieros de caminos y de agentes estatales en nuestras autopistas electrnicas de tan rpido crecimiento --no olvidemos que crean y, al mismo tiempo, tratan de dirigir los sistemas, han dado en ser, la poltica ejecutiva del pensamiento de la compaa, aunque

puedan encontrar desagradable la idea..

La tica de la informacin
Y as es como se ganan el sueldo. Su trabajo est repleto de tensiones y dificultades. A decir verdad, resultara difcil exagerar la descomunal complejidad de las reglas necesarias para disear e integrar un sistema de informacin a gran escala para una empresa, de tal manera que facilite informacin a quienes la necesiten... evite ci fraude y el sabotaje, o la invasin de la intimidad..., regule el acceso de los empleados. a varios bancos de datos y redes y regule tambin el de los clientes y proveedores...; que establezca prioridades entre ellos..., produzca innumerables informes especializados..., permita a los usuarios adaptar su software..., que cumpla docenas de otros requisitos y que haga todo ello dentro de las limitaciones presupuestarias y que luego lo haga de nuevo, una y otra vez, a medida que aparezcan tecnologas, competidores y productos nuevos. Idear las reglas que rijan un sistema as es algo que requiere un nivel tan alto de conocimientos tcnicos que los DGI y sus colabo186
1:1. CAMBIO DEL PODER ALVIN Torrl_.ER

187 -adores suelen perder de vista las implicaciones humanas de sus decisiones. Qu persona consigue tener acceso al sistema es, de hecho, una cuestin poltica. La intimidad es una cuestin poltica. Disear un sistema de tal manera que sirva a un departamento mejor que a otro es un acto poltico. Incluso la temporizacin es poltica si una unidad recibe una prioridad de comunicacin inferior a la de otra y ha de esperar por el servicio. La asignacin de costes es siempre una cuestin de poder. As pues, en cuanto empezamos a hablar de regular la informacin, surgen toda la clase de temas parapolticos. Dos empleados se enzarzan en una enconada enemistad personal. Uno de ellos se entera de las adecuadas claves, accede a los archivos de personal en el ordenador y mete unos datos perjudiciales en el historial de su rival. Nada de esto sale a la luz hasta que la vctima se ha marchado a trabajar para otra empresa, donde el descubrimiento de la informacin perjudicial produce el despido del nuevo empleado. Qu sucede?, quin es responsable?, la primera empresa? Quedan injustamente reducidas las oportunidades de ascenso de un trabajador si pierde el acceso a una importante base de datos o carece de l? Hace falta muy poca imaginacin para multiplicar estas preguntas casi hasta el infinito. A falta de normas pblidas que cubran todas estas posibilidades, queda en manos de las empresas privadas estudiar con la mayor seriedad las implicaciones personales y polticas de todas las reglas que rigen sus sistemas de informacin. Pero deben dejarse por entero en manos de las compaas privadas estas cuestiones, con todas las implicaciones que entraan respecto a derechos humanos? Y en caso de que as fuera, quin debe establecer esas reglas en cada empresa? El director general de informacin? Nos encontramos caminando sobre una capa de hielo muy delgada. Pocos son los que tienen suficiente experiencia respecto a los temas ticos, jurdicos y, en ltima instancia, polticos que surgen de la necesidad de imponer limitaciones en los flujos de informacin empresarial. La alta direccin, por lo general, delega esta tarea. Pero en quin? Se debe compartir el poder de establecer reglas?, con quin?, deben las compaas establecer unos consejos internos de informacin*, o, incluso, legislaturas, para elaborar las leyes que regirn los derechos, responsabilidades y accesos a la informacin?, deben participar los sindicatos en esta toma de decisiones?, necesitamos tribunales empresariales para resolver las disputas respecto a la seguridad y el acceso?, necesitamos mora-listas de la informacin * para que definan una nueva moralidad de la informacin? Se vern condicionadas las actitudes pblicas hacia la libertad de informacin en la sociedad en general por las reglas que rijan la informacin en las empresas?, nos acostumbrarn stas a la censura y el secreto?, acabaremos por necesitar una Declaracin de Derechos Fundamentales sobre Informacin Electrnica, tajante y explcita? Cada uno de estos interrogantes es una cuestin de poder, y las decisiones respecto a ellos cambiarn el poder dentro de la empresa y, en ltimo extremo, en toda la sociedad.

La bomba de la paradoja
Cuando ms turbulento, inestable y desequilibrado se torna el ambiente empresarial del maana, ms

imprevisibles son las necesidades de los usuarios. El rpido cambio significa alcatoriedad. Significa incertidumbre. Significa competencia a partir de donde menos se espere. Significa que grandes proyectos se van al traste y otros pequeos nos sorprenden con un xito descomunal. Significa nuevas tecnologas, nuevas clases de tcnicas y trabajadores, y condiciones econmicas totalmente inauditas. Todo esto se amplifica cuando la competencia est al rojo vivo y procede, con harta frecuencia, de pases o culturas que son diametralmente diferentes a las que la empresa estaba destinada a servir. Cmo, en esta calase de inundo, puede incluso el ms sagaz de los DGI especificar por adelantado qu informacin van a necesitar las diferentes personas?, o durante cunto tiempo? En el ambiente de nuestros das, tan cargado ce turbulencias, la supervivencia de las empresas requiere una corriente de productos y servicios innovadores. La creatividad necesita una especie de glasnost empresarial una apertura de imaginacin, una tolerancia de las desviaciones, de la individualidad y el deseo de descubrir buenas cosas que histricamente han motivado muchos descubrimientos creativos, desde el nailon y las pinturas plsticas hasta productos como el NutraSweet, sustitutivo de la grasa. llay, por lo tanto, una profunda contradiccin entre la necesidad de canalizar cuidadosamente y controlar de cerca la informacin, por una parte, y la necesidad de innovacin, por la otra. Cuando ms seguro sea un sistema empresarial de informacin, y cuanto mejor protegido, predefinido, prcestnrcturado y 188 ALVIN TOi l`I.E.fi regulado est, tanto ms limitar la creatividad y constreir a la organizacin. As pues, llegamos a la conclusin de que las guerras de la informacin que ahora estallan en el mundo exterior a propsito de todo, desde los lectores pticos de caracteres y normas de los supermercados, hasta los receptores domsticos de televisin y el tecnonacionalismo tambin se reflejan dentro de las empresas. El poder, en la compaa del maana, ir a parar a manos de aquellos que tengan la mejor informacin respecto a los lmites de la informacin. Pero antes de que esto suceda, las guerras de la informacin que se intensifican ahora alterarn la forma de las empresas. Para saber cmo, necesitamos echar un vistazo ms detenido a este recurso crucial el conocimiento cuya bsqueda conmocionar a los poderes que existan desde Nueva York a Tokio y de Mosc a Montevideo.

XIV. LA GUERR TOTAL DE LA INFORMACIN

Un nuevo concepto de empresa est tornando forma en res-puesta a las guerras de la informacin que estallan ahora a lo largo y ancho de la economa mundial. A medida que ci conocimiento se hace ms decisivo para la creacin de riqueza, empezarnos a pensar en la empresa como potenciadora del conocimiento. Hablamos de aadir valor con la mejora de la informacin. Hablamos de mejorar los recursos humanos de la empresa. Y empezamos a meter la nariz en informacin que no nos pertenece. Parece como si todo valiese en el amor y en la guerra de la informacin. El 25 de abril de 1985, el telfono son en las oficinas de Texas Instruments, de Dallas, Texas. Una voz con acento extranjero solicit una entrevista con un ejecutivo de seguridad de la compaa. Se trataba de Sacan Kuzbary, un ingeniero elctrico sirio que haba buscado asilo poltico en Estados Unidos. Y trabajando en tiempos en '11, antes de que lo despidieran por considerar que representaba un riesgo para la seguridad. Corran rumores de que la CIA le haba ayudado a salir de Siria donde haba trabajado para los militares sirios. Kuzbary llevaba un arma en su coche. Ahora, dijo, quera congraciarse con Texas Instruments y recuperar su puesto de trabajo. Dijo que tena informacin referente a importantes secretos que le haban sido robados a TI. Esa llamada hizo que la Polica de Dallas llevara a cabo un registro a primeras horas de la maana en las oficinas de una pequea empresa de alta tecnologa que se llamaba Voice Control Systems, 1nc., fundada por un promotor inmobiliario que acab en la crcel por trfico de drogas. Ahora era propiedad de

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un grupo de inversiones y la diriga un antiguo presidente de Il.S. Telephone. Result que VCS empleaba a muchos antiguos investigadores de TI, Kuzbary entre ellos. La Polica encontr 7.985 archivos copiados de los ordenado-res del proyecto de investigacin avanzada de Ti para el reconocimiento automtico de la voz humana. Las principales empresas de ordenadores, iIJM y Texas Instrurncnts entre ellas, estaban empeadas en una carrera frentica (que an dura) en pos de la mejor forma de que los ordenadores comprendieran la voz humana. (Algo que pueden hacer ya, pero slo de forma limitada y costosa.) Todo el inundo sabe que ci vencedor de esta carrera tendr muchas probabilidades de materializar unos beneficios fabulosos. De hecho, y ya en aquella poca, Micliacl Dertouzos, director de ciencia informtica en el Instituto de Tecnologa de Massachusetts, consideraba que quienquiera que acabe por hacer que las mquinas comprendan las palabras habladas se har con el control de la revolucin de la informacin. Eran realmente culpables de robar iuvestigacin valorada en veinte millones de dlares los ingenieros que desertaron de Ti y se incorporaron a VCS, tal como. TI les acus? En el juicio que sigui, Ted Steinke y Jane Jackson, los acusa-dores de Dallas, insistieron en que se- haba cometido un delito. Torn Schalk y Gary Lconard, abogados de los acusados, apunta-ron, no obstante, que ninguno de los documentos copiados estaba marcado con la indicacin TI-Esctrictamente Confidencial que se supona deba llevar todo el material secreto. Y lo que es ms, el laboratorio en el que se haba realizado el trabajo estaba dirigido por el doctor George Doddington, investigador tan inteligente como inconformista, que sola describir su laboratorio como un sitio libre y abierto y que argumentaba que los grandes descu brimientos se produciran slo si los investigadores de diferentes compaas y universidades compartan sus conocimientos. Incluso para decirlo tal como era, pareca que :VCS no estaba utilizando nada del material de TI. Schalk insisti al jurado que en ningn momento, mientras trabaj en TI, haba considerado que ese material fuese secreto. Lconard dijo que slo pretenda conservar un registro histrico de la investigacin que haba hecho y que un directorio de ordenador de Ti haba copiado porque contena una relacin de las personas de su clase en la escuela dominical. A todo lo cual, Steinke, el acusador, replic: Una cosa no pueden cambiar. Robaron a hurtadillas estos programas sin decir una palabra a nadie. El jurado de Dallas, algunos de cuyos miembros no pudieronEL CAMBIO DEL PODER 191 contener las lgrimas cuando se ley el veredicto, declar culpables a los acusados. Fueron condenados y multados, y luego pasaron a libertad condicional. Los dos apelaron la sentencia y de inmediato volvieron a trabajar, a tratar de conseguir que los ordenadores reconozcan la voz humana.

Carriles oxidados y ruidos de cama en los hoteles

Es difcil saber si el espionaje industrial est realmente en auge ya que, en palabras de I3rian Ilollstcin, del comit para la proteccin de la informacin, de la Sociedad Norteamericana de Seguridad Industrial: Ser vctima del espionaje industrial se parece mucho a contraer una enfermedad venrea. Muchos pueden tenerla, pero nadie quiere hablar de ella. Por otra parte, cada vez se presentan ms denuncias contra los ladrones y los piratas de la informacin. I-lollstein ha pensado en el valor de la informacin ms que la mayora. Muchas compaas dijo hace unos cuantos aos, realmente no comprenden... Siguen pensando en trminos de mover hombres y materiales de un lado para otro, como si todava estuvieran ancladas en la economa de las chimeneas. Lo que equivale ha dicho, a dejar de reconocer que la informacin tiene valor. Esa actitud est cambiando rpidamente. A medida que las guerras por el control de la informacin se van recrudeciendo, muchas compaas han decidido que necesitan ms informacin respecto a los planes, productos y beneficios de sus adversarios. De donde se deriva el espectacular crecimiento de lo que se ha dado en denominar informacin confidencial competitiva., 1-as compaas astutas, como es natural, han tenido siempre un ojo encima de sus competidores; pero, hoy ms que nunca, el conocimiento delos adversarios es municin de grueso calibre en las guerras de la informacin. Varios son los factores responsables de este cambio de actitud. La velocidad a la que el mercado puede verse invadido desde el exterior, los largos periodos de tiempo necesarios para la investigacin (en contraste con los ciclos ms cortos de vida del producto) y la competencia ms agresiva han contribuido a la tan cacareada sistematizacin y profesionalizacin del espionaje empresarial. La presin en pos del logro de una innovacin continua representa un mayor flujo de recursos hacia los nuevos productos, algunos de los cuales exigen unos gastos de investigacin extre192
ALViN E.I. CAMBIO DEL TOPPLEtc PODER

193 madamente elevados. Disear un "chip" puede consumir cientos de aos de mano de obra y millones de dlares. Limitarse a copiar a la competencia resulta mucho ms rpido, y ms barato, escribe John 1). llaiamka, en Espionage, in Silicon Valley, al explicar por qu las empresas se dedican ahora a la ingeniera inversa, que no es otra cosa que el desmontar por completo el producto de un rival para enterarse de sus secretos. Xerox desmonta las copia-doras de la competencia. Y lo mismo hacen muchas compaas con servicios de la competencia para descubrir lo que les hace rentables. Otro factor que propicia el auge del espionaje competitivo ha sido la amplia reorganizacin de la planificacin estratgica. En tiempos fue una actividad altamente especializada de la que se encargaba el personal asesor dependiente de la alta direccin; pero, ahora, la planificacin ha bajado de nivel y se lleva a cabo en las unidades operativas donde la realizan directores de lneas sometidos a una feroz y desestabilizadora competencia. Saber hasta dnde han llegado los competidores representa una ventaja tctica inmediata que acaso pueda ser utilizada a nivel estratgico. Todo esto ayuda a explicar por qu el 80 por ciento de las 1.000 mayores empresas estadounidenses tiene ahora sus propios detectives a jornada completa y por qu la Sociedad de Profesio nales de la Informacin Confidencial sobre Competidores presume de tener asociados de al menos 300 compaas de seis pases. Sus empresas los tienen bastante ocupados. Antes de que la Mata iot Corporation se comprometiera a crear la cadena de hoteles econmicos Faifiield lnn., cuenta la revista Fortuoe que envi un equipo de investigadores a cerca de 400 hoteles competidores para comprobar qu jabn y qu toallas ponan en los cuartos de bao, cmo resolvan algunos problemas especiales en recepcin o en conserjera y si los ruidos de las camas al hacer el amor se podan or en las habitaciones contiguas. (Estos ruidos los simulaba uno de los agentes de espionaje competitivo de Marriot mientras que otro procuraba orlos des-de la habitacin de al lado.) Marr-iot> tambin contrat los servicios de varios cazadores de talentos para que entrevistaran directores regionales de las cadenas rivales (y contrataran los mejores), para que se enteraran de los sueldos que sus competidores pagaban, de la formacin que ofrecan y si esos directivos se sentan satisfechos. Cuando la Sheller (;lobo Corporation, fabricante de cabinas para camiones de gran tonelaje, diseaba una nueva cabina tena por costumbre visitar a sus clientes potenciales y pedirles que clasificaran a los otros fabricantes respecto a puntos tales comoconsumo de carburante, comodidad, visibilidad del parabrisas, facilidad de manejo de la direccin, calidad de los asientos, facilidad de acceso a los mandos y duracin. La informacin estableca unos objetivos que el equipo de diseo de la Slreller- ;lotee tena que superar. Como autnticos espas, los agentes de informacin confidencial empresarial inician su cacera con un examen minucioso de las fuentes abiertas. Examinan las publicaciones sectoriales, los boletines y la Prensa diaria en busca de indicios de los planes de una empresa competidora. Leen los discursos, estudian las demandas de trabajo, asisten a reuniones y seminarios. Se entrevistan con antiguos empleados, muchos de los cuales estn deseando hablar de su antigua empresa.

Pero tambin se sabe que los investigadores de informacin confidencial competitiva, entre los que no faltan consultores ex-ternos pagados, han sobrevolado en helicptero una fbrica en busca de indicios de la capacidad de un competidor; han revuelto los cubos de la basura en busca de memorandos desechados y han utilizado medidas ms agresivas cuando han querido. Una ojeada al listn telefnico interno de un competidor puede servir para hacer un organigrama bastante detallado de esa empresa, y, a partir de l, calcular su presupuesto. Una empresa japonesa emple a unos expertos para que examinaran los carriles que salan del apartadero ferroviario de un competidor estadounidense. El espesor de la capa de xido que se supona indicaba la frecuencia o la inmediatez con que los carriles haban sido utilizados fue un indicio de la produccin de la fbrica. Hay ocasiones en que un profesional celoso consigue poner dispositivos de escucha en las habitaciones de un hotel, o en las oficinas, donde los competidores estn negociando una operacin. Menos respetables an son los contratistas que acuden a los concursos del Departamento de Defensa de Estados Unidos y que utilizan los servicios de consultores para enterarse, por anticipado, de las ofertas que sus competidores van a presentar al Pentgono para, as, ofertar ms bajo. A su vez, algunos de los consultores soborn al personal militar para la consecucin de esos datos. Por supuesto, los profesionales de la informacin confidencial competitiva definen a sta como la bsqueda legal de informacin. Pero la Junta de Conferencias sugiere, en una encuesta de altos directivos, que el 60 por ciento de ellos piensa que todo vale en io que se refiere a espionaje empresarial. La intensificacin de las actuales guerras de la informacin forma parte de la creciente admisin de que el conocimiento, 194
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aunque sea el elemento central de la nueva economa, infringe todas las reglas aplicables a los otros recursos. Por ejemplo, es inagotable. Sabemos cmo aadir valor a los lingotes de acero o a Ios rollos de tejido. Pero cmo aadir valor a una buena idea resulta mucho ms problemtico. Carecemos de las nuevas teoras contables y de gestin que son necesarias para abordar las realidades supersirublicas. Todava no sabemos cmo gestionar un recurso que es vendible, pero del que una gran parte la suministran los mismos clientes (con frecuencia, sin cargo). O si vamos a eso, sea voluntaria e involuntaria, por los competidores. Ni an hemos llegado a comprender cmo puede centrarse la empresa en su conjunto en la mejora del conocimiento.

Los internos y los externos

Las guerras de la informacin ponen a la empresa y al trabajo que en ella se realiza bajo una nueva luz. Por un momento, olvdese de todas las descripciones convencionales de los puestos de trabajo; olvdese de las categoras profesionales; olvdese de las funciones de los departamentos. Y, en su lugar, imagnese a la empresa como una colmena donde se procesa el conocimiento. En los das de las chimeneas se supona que los trabajadores saban pocas cosas de importancia y que la informacin, pblica o confidencial, slo poda recopilarla un reducido nmero de asesores o la alta direccin. La proporcin de la masa laboral dedicada al proceso del conocimiento era minscula. Hoy en da, por el contrario, podemos comprobar que mucho de lo que acontece dentro de una empresa est destinado a reponer sus continuamente menguantes existencias de conocimiento, a generar nuevo conocimiento que aadir y trasformar los simples datos en informacin y conocimiento. Para conseguir esto, los empleados se dedican a importar, exportar y transferir datos c informacin de manera constante. Algunos empleados son esencialmente importadores. Se puede decir que su campo de actuacin es externo-interno, pues recopilan informacin fuera de la empresa y la entregan, debidamente procesada, a sus compaeros de trabajo dentro de ella. Los investiga-dores de mercados, por ejemplo, son externosinternos. Despus de estudiar las preferencias de los consumidores en el mundo externo, les aaden valor interpretando lo que han aprendido y luego entregan informacin nueva y de nivel superior a la empresa.
El. CAMBIO DEL PODER

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Los empleados de relaciones pblicas hacen todo lo contrario. Venden la empresa al mundo externo recopilando informacin interna y diseminndola o exportndola al mundo externo. Su campo de actuacin es interno-externo. Los contables de empresa son bsicamente internos-internos, pues recopilan la mayor parte de su informacin dentro de la empresa y tambin la transfieren en el interior.

Los buenos vendedores son rels bidireccionales. Distribuyen informacin, pero tambin la recopilan del exterior y luego la entregan en la empresa. Estas funciones se refieren a /lujos de datos, informacin o conocimiento. Comprendido dentro de ellos hay un conjunto de funciones que estn relacionadas con la mejora de las existencias de datos, informacin y conocimiento que la empresa y su personal poseen en la actualidad. Algunos trabajadores de la mente son creadores, capaces de encontrar nuevas y sorprendentes yuxtaposiciones de Ideas, o de poner un nuevo toque en una vieja idea; otros revisan'las nuevas ideas y las comparan con las exigencias estratgicas y las consideraciones prcticas, para eliminar luego aquellas que sean inadecuadas. En realidad, todos hacemos esas cosas en algn momento. Pero mientras que las diferentes funciones resaltan una u otra, no hay descripcin de puesto de trabajo o textos de gestin que aborden estas 'distinciones o sus implicaciones en lo que se refiere al poder. En casi todos los pasos de este proceso del conocimiento, algunas personas u organizaciones consiguen una ventaja, y otras la pierden. De esta manera, los conflictos guerras de la informa cin pequeas y a veces muy personales se disputan a propsito de cuestiones tales como quin ser invitado a una reunin y quin no, qu nombres aparecern en las listas de circulacin, quin pasa la informacin directamente a un superior y quien, por el contrario, ha de dejarla a la secretaria, etc. Estas batallas dentro de la. organizacin microguerras de la informacin, por as decirlo no tienen mucho de nuevas. Son una caracterstica propia de la vida de toda organizacin. Sin embargo, cobran un nuevo significado a medida que la economa super-simblica se extiende. Dado que el valor aadido mediante el inteligente proceso del ,, conocimiento es critico en el nuevo sistema de creacin de rique- 'e za, los contables del siglo xxI encontrarn las formas de evaluar el valor econmico neto aadido por diversas actividades relacionarlas con la informacin. Las evaluaciones de la actuacin de los 196
AI.VIN I{1. CAMBIO DEITO1'I1.ER PODER

197 empleados y de los departamentos a los que 'pertenezcan pueden tener en cuenta su aportacin a la mejora del conocimiento. Iioy en da, el gelogo que descubre un enorme yacimiento de petrleo es probable que reciba una buena recompensa de su empresa, por haber aadido tal hallazgo a sus reservas. El da de maana, cuando los recursos del conocimiento se reconozcan como los ms importantes de todos, la remuneracin. de los empleados es posible que llegue a depender, al menos en parte, del xito que cada persona alcance en la adicin de valor a las reservas de conocimiento de la empresa. A su vez, podemos esperar unas luchas todava ms maquiavlicas para hacerse con el control de los activos de conocimiento y de los procesos que los generan.

Espionaje integral
Estamos presenciando ya los inicios de un cambio en los supuestos de la direccin respecto a las funciones de la masa laboral. De este modo, cada vez se espera ms que todos los empleados aporten algo, no slo al activo de conocimiento general de la empresa, sino tambin a su arsenal de informacin confidencial competitiva. De acuerdo con las manifestaciones de Mindy Kotler, presidenta de Search Associates, gabinete que presta servicios de informacin confidencial competitiva para empresas, tanto estadounidenses como japonesas, los japoneses adoptan un enfoque mucho ms integral que los norteamericanos respecto a la informacin confidencial. Mientras que los ejecutivos japoneses consideran que la recogida de informacin es una parte ms de su trabajo, Mindy afirma que si se pregunta eso al tpico MISA de Ifarvard, dir que es cosa del bibliotecario de la compaa. Sin embargo, este supuesto tan restrictivo est desvanecindose. En General Milis se espera que todos los empleados se dediquen a recopilar informacin confidencial competitiva. Incluso los conserjes que hacen pequeas compras ocasionales de materiales de oficina se supone que han de preguntar a los pro-veedores qu firmas de la competencia les estn comprando, qu cantidades y con qu frecuencia. Las compaas telefnicas estadounidenses celebran seminarios y distribuyen boletines explicativos de los mtodos y ventajas de la informacin confidencial competitiva, destinados unos y otros a sus ejecutivos. rt[layen. tiene, incluso, turnos rotativos conel fin de que sus ejecutivos contacten con los expertos de ICC para que stos les instruyan sobre la importancia de esa clase de recogida de informacin. General Electric

vincula directamente la ICC con su planificacin estratgica. Llevadas al extremo, tales medidas nos conducen, poco a poco, al concepto de la compaa como una mquina integral de combate para las guerras de la informacin.

Un error de 75 centavos
Aunque la Prensa empresarial ha prestado una atencin superficial al auge del espionaje de empresa, poco se ha dicho acerca de la relacin de la ICC con la generalizacin de los sistemas de informacin y el auge del director general de informacin. Y, sin embargo, no es nada difcil dar con la conexin. Resulta bastante fcil imaginarse la rama de espionaje de una empresa que solicita la cooperacin del director general de informacin para recopilar informacin relativa a un competidor. La responsabilidad del DGI es cada vez mayor, no slo en lo que atae a los sistemas de informacin dentro de la compaa, sino tambin en lo que se refiere a los enlaces elect rnicos con las bases de datos de otras compaas. Eso significa que controla unos sistemas que penetran, aunque sea de forma un tanto limita-da, el permetro electrnico de los proveedores, los clientes u otras entidades, y que la informacin procedente de un competidor, o respecto a l, puede estar a no ms de una sinapsis electrnica de distancia. Durante ms de un ao, tres espas informticos de . Alemania Occidental tuvieron acceso a datos relativos a anuas nucleares y a la Iniciativa de Defensa Estratgica cuando se introdujeron en 430 ordenadores. Saquearon todo lo que quisieron en ms de 30 de ellos conectados a una red organizada por el Departamento de Proyectos de Investigacin Avanzada de la Defensa, dependiente del Pentgono. No Rieron detectados hasta que Clifford Stoll, director de sistemas informticos del I awrence Berkeley I.aboratory, advirtiera una discrepancia de 75 centavos entre dos archivos. Muchas redes empresariales son extremadamente vulnerables ail a la penetracin de determinados ladrones u espas, entre los que cabe incluir los empleados descontento;, tanto antiguos como actuales, sobornados por un:+ empresa competidora. De acuerdo con Specrrnur, la publicacin del Instituto de Ingenieros Elctricos y Electrnicos estadounidense: Los n+icrn1)1os de casi todas las redes locales pueden aadir rrrrlems a sus ordenadores
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personales, creando as nuevos accesos al sistema, desconocidos para los administradores de l. Al existir la posibilidad de que los clientes tengan acceso electrnico a los registros de existencias de un fabricante, y de que los proveedores conozcan los secretos de diseo de sus clientes, las posibilidades de desviacin de informacin hacia un competidor resultan evidentes, a pesar de los lmites y claves de acceso. Adems, ese acceso puede ser directo o a travs de intermediarios incluidos los intermediarios que no son conscientes de lo que estn haciendo. En el argot de la CIA, algunos informantes son conocedores y otros no. Tambin los espas empresariales pueden hacer uso de terceros para tener acceso a informacin que ms tarde ser factible utilizar como municin en las guerras de la informacin. Si, por decir algo, dos grandes almacenes como Wal-Mart y K-Mart estn electrnicamente conectados en los ordenadores del mismo proveedor, cunto tiempo ha de pasar antes de que una hipercntusiasta unidad de ICC, o uno cualquiera de la creciente horda de consultores de ICC, se proponga saltarse los nmeros de identificacin y las contraseas del ordenador central del fabricante, o pinchar las lneas de telecomunicaciones y fisgar sus bancos de datos? Si una red de investigacin de defensa estadounidense fue puesta en peligro por el Servicio de informacin sovitico que contaba con unos pocos espas armados con ordenadores personales y que trabajaban en sus domicilios en Alemania Occidental, qu seguridad ofrecen las redes comercia-Ies y las bases de datos empresariales de las que depende nuestra economa ahora? El ejemplo es puramente hipottico, sin implicacin alguna de que Wal-Mart o K-Mari hayan hecho esto en realidad ni si-quiera de que hayan pensado en hacerlo. Pero hay, en la actualidad, miles de sistemas de intercambio de datos electrnicos, y las nuevas tecnologas brindan asombrosas oportunidades para la recopilacin de datos, tanto lcita como ilcita. Slo con un poco de imaginacin, uno puede ver una agencia de informacin confidencial competitiva montando sus equipos al otro lado de la calle de unos grandes almacenes y captando las seales que los lectores pticos envan a las cajas registradoras, con lo que se le podra suministrar unos valiossimos datos a un competidor o fabricante en tiempo real. Tal como las investigaciones llevadas a cabo en la Embajada estadounidense en Mosc han demostrado, a nivel tecnolgico es posible para un espa utilizar dispositivos

que literalmente irnprirnitan un duplicado de todas ycada una de las cartas que mecanografiara la secretaria del DEG de una compaa rival. Pero la guerra integral de la informacin no puede finalizar en la recogida pasiva de informacin. Cada vez es mayor la tentacin de emprender maniobras secretas comerciales. Joseph Coates, de la consultora J.F. Coates Inc., ha sugerido que quiz llegue el (la en que un competidor angustiado introduzca pedidos falsos en los ordenadores de una empresa rival con lo que la har fabricar un exceso de modelos innecesarios, provocando as la escasez de aquellos que le son directamente competitivos. Tambin las revoluciones en los campos del vdeo, la ptica y la acstica abren las puertas al espionaje o la interferencia en las comunicaciones entre seres humanos. La sntesis de la voz huma na puede posibilitar que se falsifique la voz de un directivo y se use para dar instrucciones telefnicas contraproducentes para la empresa a un subordinado. Las posibilidades imaginables son infinitas. Todo esto, por supuesto, ha desembocado en una carrera frentica para desarrollar tecnologas de contraespionaje. En la actualidad, algunas redes exigen que los usuarios tengan una tarjeta generadora de contraseas en sincrona con las que un ordenador primario exige. Otros sistemas recurren a las huellas dactilares o a otros rasgos fsicos o conductuales .para confirmar la identidad de un usuario antes de permitir su acceso. Un sistema proyecta un rayo de luz infrarroja de baja intensidad sobre el ojo de la persona y, para confirmar la identidad, examina los formatos singulares de la red (le vasos sanguneos que hay en el fondo de la retina. Otro identifica al usuario por el ritmo de sus pulsaciones en el teclado. Debido a su coste, la descripcin o codificacin compleja se ve limitada, hoy por hoy, a los sectores de la Defensa y a las instituciones financieras los Bancos, por ejemplo, cuando hacen transferencias electrnicas (le fondos. Pero la General Motors codifica actualmente la informacin que viaja por sus enlaces de transmisin electrnica, y el fabricante de juguetes Mattel codifica determinados datos cuando est descargando datos a los ordenadores (le un cliente o cuando:se transporta fsicamente de un lugar a otro. Las batallas de vaivn entre ataque y defensa son reflejo de la, guerra (le la informacin. Por lo tanto podemos afirmar que a cualquier nivel empresarial a nivel de las normas mundiales para la televisin y las telecomunicaciones..., a nivel de las cajas registradoras de los comercios detallistas..., a nivel de los cajeros automticos y de las

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tarjetas de crdito..., a nivel de las redes electrnicas extrainteligentes..., a nivel del espionaje y del contraespionaje competitivoestamos rodeados por la guerra y por los guerreros de la informacin, que luchan por controlar el recurso mas crucial de la era del cambio del poder.

Cuarta parte
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LA EMPRESA: FLEXIBLE

EL

PODER

EN

LA

FIRMA

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XV. LA EXPLOSIN DE LOS CUBCULOS La guerra por la supremaca econmica en el siglo xxt ha comenzado ya. Las principales armas tcticas de esta lucha mundial por el poder son tradicionales. Las vemos todos los das en los titulares de la Prensa: manipulacin de los tipos de cambio, polticas comerciales proteccionistas, reglamentaciones financieras y otras muchas maniobras similares. Pero, al igual que en el caso de la confrontacin militar, hoy en da, las armas verdaderamente estratgicas estn basadas en el conocimiento. A la larga, lo que cuenta para cada nacin son los productos y el trabajo mental: investigacin cientfica y tecnolgica... formacin de la masa trabajadora... software refinado... gestin ms ingeniosa... comunicaciones avanzadas... finanzas electrnicas. Estas son las fuentes del poder del maana, y, entre todas estas armas estratgicas, ninguna es ms importante que la organizacin de superior categora en especial la organizacin del cono-cimiento en Si. De esto, como veremos a continuacin, trata bsicamente el ataque actual a la burocracia.

Los domadores de la burocracia

`Podo el mundo tiene ojeriza a los burcratas. Durante mucho tiempo los hombres de negocios mantuvieron% el mito de que la burocracia era una enfermedad de la Administracin. Sobre los funcionarios pblicos llovan los calificativos de vagos, parsitos y maleducados, mientras que los ejecutivos em204
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presariales gozaban fama de dinmicos, productivos y vidos de satisfacer al cliente. Pero ahora nos encontramos con que la burocracia abunda tanto en las empresas privadas como en el sector pblico. A decir verdad, muchas de las mayores corporaciones de todo el mundo son tan arrtmicas y arrogantes como cualquier ministerio sovitico. Asistimos en estos das a la bsqueda de nuevas formas de organizarse. En la Unin Sovitica y en la Europa Oriental, el liderazgo politico se halla enfrentado con algunos elementos de su propia burocracia. Otros gobiernos venden empresas pblicas, y experimentan con sistemas de retribucin basados en los mritos y otras innovaciones en el funcionamiento pblico. Pero en el mundo empresariales donde ms avanzado est el movimiento en pos de nuevas formas de organizacin. Raro es el da en que no se publica un nuevo artculo, libro o discurso que eche por tierra las antiguas formas de rgido poder piramidal. Los ans de la gestin publican casos reales de compaas que han experimentado nuevos intodos organizativos, desde la investigacin subterrnea en Toshiba hasta la estructura antijerrquica en Tandem Conrputers.. Se recomienda a los directivos que se aprovechen del caos y se prueban miles de frmulas y modismos que se abandonan tan pronto como se pueden acuar nuevos clichs. Por supuesto, nadie espera que la organizacin burocrtica vaya a desaparecer. Sigue siendo adecuada para determinados fines. Pero todo el mundo est de acuerdo hoy en da con que las empresas lo pasaran fatal bajo el fuego competitivo si siguieran aferrndose a las antiguas estructuras burocrticas centralizadas que florecieron durante la era de las chimeneas. En las sociedades de las chimeneas, aun cuando el poder definitivo est en manos de unos lderes carismticos e, incluso, antihurocrticos, lo normal es que lo ejerzan en nombre de ellos una legin de burcratas. La Polica, el Ejrcito, las corporaciones, los hospitales y las escuelas se organizan, sn excepcin, en forma de burocracias, con independencia de la personalidad o el estilo de sus ms altos funcionarios. La revuelta contra la burocracia es, en realidad, un ataque a la forma dominante de poder de las chimeneas. Coincide con la transicin a la economa super-simblica del siglo xxi y explica por qu

aquellos que crean las organizaciones posburocr-ticas son verdaderamente revolucionarios, tanto si pertenecen al mundo empresarial o a la sociedad civil como si estn integrados en la Administracin. EL CAMiiIO ta. PODER 205

Una infinidad de cubculos

Cualquier burocracia tiene dos caractersticas clave: se las puede denominar cubculos. y canales. Debido a esto, el poder cotidiano, el control rutinario, est en manos de dos tipos de ejecutivo: los especialistas y los gestores. Los ejecutivos especialistas adquieren su poder gracias al control de la informacin en los cubculos. Los gestores adquieren el suyo mediante el control de la informacin que fluye a travs de los canales. Fas este sistema de poder, la espina dorsal de la burocracia, el que se ve sometido ahora a un fuego graneado en las grandes empresas de cualquier parte del mundo. Pensamos que la burocracia es una forma de agrupar a las personas. Pero tambin lo es de agrupar hechos. Una empresa compartimentada en departamentos acordes a funciones, merca-dos, regiones o productos, no deja de ser a fin de cuentas una agrupacin de cubculos donde se almacenan experiencias personales e informaciones especializadas. Los datos tcnicos van al departamento de ingeniera; los datos de ventas, al departamento de ventas. Ilasta la llegada de los ordenadores, este cubiculismo fue la forma primigenia de organizacin del conocimiento para la creacin de riqueza. Y la maravillosa perfeccin del sistema era que, a primera vista, pareca infinitamente ampliable. En teora, uno poda tener infinidad de cubculos. En la prctica, sin embargo, tanto las empresas como las Administraciones Pblicas estn descubriendo que hay unos lmites estrictos a esta clase de especializacin. Los limites empezaron a evidenciarse en el sector pblico a medida que los organismos oficiales iban adquiriendo proporciones monstruosas y alcanzaban el punto de imposible retorno. Escuchemos, por ejemplo, los lamentos de John F. Lehman, Jr., reciente Secretario de la Arma-da de los Estados Unidos. En el Pentgono, Lehnian confes a sus colegas que haban surgido tantas unidades especializadas en forma de cubculo que resultaba imposible para m o para cualquiera de los que se sientan a esta mesa, describir con precisin... el sistema con el que debemos operar y dentro del que hemos de hacerlo. A medida que las empresas privadas se tomaban descomunales Gargantas, empezaron a chocar contra los lmites de la especializacin organizativa. Hoy en da, en una empresa tras otra, el sistema de cubculos 206
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se est desplomando bajo su propio peso. Y no slo es el descomunal tamao lo que hace que sea impracticable. El poder contra la razn A medida que vamos dejando atrs la era industrial, estamos pasando a ser una sociedad ms diversa. La antigua economa de las chimeneas sirvi a una sociedad masificada. La economa supersimblica sirve a una sociedad desmasificada. Todo, desde las formas de vida y los productos hasta las tecnologas y los medios de comunicacin, se est volviendo ms heterogneo. Esta nueva diversidad trae consigo ms complejidad lo que, a su vez, significa que las empresas necesitan cada vez ms datos, informacin y conocimientos para funcionar. As pues, enormes volmenes de todo esto se estn metiendo a presin en un nmero creciente de cubculos multiplicndolos ms all de toda comprensin y forzndolos hasta el punto de explosin. Los cambios actuales se presentan a un ritmo ms rpido del que las burocracias pueden admitir. Una compra al alza de yenes en Tokio desencadena unas compras y ventas instantneas en Zurich o Londres. Una conferencia de Prensa televisada desde Tehern produce una rplica inmediata en Washington. Una observacin hecha a la ligera por un poltico respecto a los impuestos pone de inmediato a inversores y a contables a reevaluar una operacin de absorcin. Esta aceleracin del cambio hace que nuestro conocimiento respecto a tecnologa, mercados, proveedores, distribuidores, monedas, tipos de inters, preferencias de los consumidores y todas las dems

variables empresariales se haya hcdho altamente perecedero. De este modo, todas las existencias que una empresa pueda tener de datos, tcnicos y conocimientos estn en un constante estado de descomposicin y regeneracin, rotando a una velocidad creciente continua. Lo que a su vez significa que algunos de los antiguos receptculos o cubculos en cuyo interior se almacenaba el conocimiento empiezan a hacerse pedazos. Otros estn llenos a rebosar. Algunos se tornan incluso intiles a medida que la informacin contenida en ellos se hace obsoleta o inaplicable. Y tampoco debemos olvidar que las relaciones de todos estos departamentos, ramas o unidades entre s tambin estn cambian-do de manera constante. En resumen, el plan de cubculos proyectado por el Ao Uno resulta inadecuado para el Ao Dos. Es fcil volver a clasificar o aordenar la informacin almacenada en un ordenador. Basta con copiar un archivo en un directorio nuevo. 'Pero trate de cambiar los cubculos de una organizacint Dado que las personas y los presupuestos reflejan, de algn modo, el plan, cualquier intento de volver a conformar su estructura desencadena unas luchas explosivas a cuenta del poder. Por lo tanto, cuanto ms de prisa cambian las cosas en el inundo exterior, mayor es la tensin a que el marco portante de la burocracia se ve sometido, y tanto ms frecuentes las fricciones y las luchas internas. No obstante, las autnticas complicaciones surgen cuando la turbulencia del mercado, de la economa o de la sociedad provoca nuevas clases de problemas o de oportunidades para la empresa. De repente, las personas que toman las decisiones se enfrentan a situaciones para las que no existe informacin en ningn cubculo. Cuando ms se acelera el ritmo de cambio en la empresa y est cobrando mayor velocidad da a da tantas ms situaciones que son extraas, inauditas o singulares, se presentan. Y, por supuesto, el sistema de los cubculos es virtualmente intil para ellas. El 3 de diciembre de 1984, los ejecutivos de Union Carbide se despertaron con la noticia de que su fbrica de parasiticidas en Bllopal (India) acababa de tener una fuga de gases txicos que iba a provocar el peor accidente de toda la historia industrial. El desastre produjo la muerte de ms de 3.000 personas y lesiones a otras 200.000, que se sepa. Hubo que tomar decisiones instantneas, y olvidarse de los habituales y tortuosos procesos. No podan depender de cubculos ni de canales. Igules en su singularidad, aunque menos desastrosos, acontecimientos de lo ms variopinto estn machacando a los ejecutivos como granizadas de grueso calibre. En Japn, los directivos de chocolates Morinaga comprueban con honor que un misterio-so asesino est envenenando sus productos... Guinness., en Gran Bretaa, se ve afectado por un escndalo de manipulacin de valores... Pennsoil y Texaco* se enzarzan en una titnica lucha jurdica... Manville Corporation se ve obligada a solicitar la declaracin de quiebra como nica salida para afrontar la avalan-cha de reclamaciones judiciales que se dirigen contra ella como consecuencia de haber expuesto a sus trabajadores al contacto con el amianto... CBS ha de zafarse como puede de un ataque relmpago de Ted Turnar, que anda tras ella... United Airlines. se. enfrenta a un inaudito intento de adquisicin por parte de sus=' propios pilotos, intento que, al resultar fallido, desencadena el derrumbamiento de sus cotizaciones en Wall Strcet... Tales acon tecimientos y muchos otros que, al ser menores, se airean me208
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nos ponen a los directivos en situaciones para las que ni ellos ni sus burocracias estn preparados. Cuando surgen situaciones que no pueden ser asignadas con facilidad a cubculos de informacin previamente designados, los burcratas se vuelven odiosos. Empiezan a luchar a cuenta del territorio que consideran propio, del dinero, de las personas y del control de la informacin. Esto libera enormes cantidades de energa y de sentimientos incontrolados. Y en lugar de resolver los problemas, todas estas vivencias humanas se queman, no obstante, Sturm und Drang (1), a tontas y a locas. Y lo que es peor, esas luchas fratricidas convierten en irracional el comportamiento de la empresa. La tan cacareada racionalidad de la burocracia se tira por la ventana. El poder, sempiterno factor, sustituye a la razn como base de las decisiones.

rCamelefantes y patatas calientes

Cuando surge un autntico imprevisto algo que no encaja de forma natural en el terreno informativo de nadie el instinto de la compaa es pasarlo por alto. Esa reaccin de avestruz es lo que sucedi la primera vez que empezaron a aparecer coches extranjeros en el mercado estadounidense. Los primeros y minsculos Opel y Citrocn i)os caballos, que aparecieron en las calles de Estados Unidos a finales del decenio de 1950, provoca-ron slo un gesto despectivo en los burcratas de Detroit. Incluso cuando empezaron a llegar oleadas de Volkswagen, los gigantescos y burocrticos fabricantes yanquis optaron poi no pensar en lo inimaginable. No

haba dentro de sus compaas unidades cuyo cometido fuera luchar contra la competencia extranjera, ni cubculos que dispusieran de la necesaria informacin. Cuando las burocracias se ven forzadas a resolver un problema respecto al cual merece la pena investigar o tomar medidas por-que no encaja en el cubculo existente de nadie, se comportan de forma harto estereotipada. Despus de ver los toros desde la barrera durante un perodo inicial ms o menos prolongado, alguien (que ser la cabeza visible) acaba por sugerir, inevitable-mente, que se organice una nueva unidad. Al instante, los dems ven en ello el monstruo en que la idea acabar por convertirse: un
(1) Sturm lord I)r rug es a !a vez el ttulo de una obra de Friecbich Maximiliam von Klinger y de un movimiento literario que imper en Alemania en la segunda mitad del siglo xvnr. 111 expresin -en alearan en el original- se emplea como cultismo por las angloparlantes para indicar un estado o conducta de profunda confusin y extrema aeitacidn. (N. del T.)devorador de presupuestos, rival de las anteriores unidades. Nadie lo desea; por lo tanto, se

llega a una solucin de compromiso, que no es otra cosa que el archiconocido camelcfante, ms comn-mente denominado comit interdepartamental o grupo especial de trabajo. Washington est lleno de ellos. Y las grandes compaas, tambin. Combinando el lento y pesado andar del elefante con el C.I. del camello, la nueva unidad no deja de ser, en efecto, otro cubculo, slo que el personal de ste suele estar compuesto, en la mayora de los casos, por empleados relativamente nuevos, enviados all por sus departamentos permanentes no tanto para resolver el problema cuanto para asegu rarse de que la nueva unidad no da un bocado de muerte a las jurisdicciones o asignaciones presupuestarias existentes. Tampoco faltan ocasiones en que el nuevo problema es catalogado de inmediato como una patata caliente que entraa tantos y tan guindes riesgos que nadie quiere que vaya a parar a sus manos. Por lo tanto, se suele soltar en las de alguien joven, inexperto y desafortunado; de no ser as, pasa a ser un hurfano: otro problema que acabar por degenerar en crisis. Enfrentado a todas estas luchas internas, un DEG exasperado decide cortar por lo sano con tanta burocracia. Y para ello nombra un zar que, en teora, conseguir la cooperacin de todos los organismos, ramas y departamentos pertinentes. Pero, al carecer de la informacin necesaria para ocuparse del problema, tambin el zar acaba por depender del sistema de cubculos preexistente. Ahora, el mximo lder decide que un aSrilto frontal a los burcratas por debajo de l oro hara bien alguno. Por lo tanto, opta por otra triquiuela al uso, y, en silencio, pasa el problema a un mediador de su propio equipo asesor, en lugar de esperar a que la lenta y resistente mquina de la burocracia entre en funcionamiento. Este intento de evitar a los departamentos existentes sirve slo para irritarles ms; y en ese momento, las unidades ultrajadas empiezan a trabajar diligentemente para asegurar el fracaso del equipo asesor. Algo parecido sucedi cuando Ronald Reagan asign personal de su Consejo de Seguridad Nacional, que tradicionalmente no era una unidad operativa, para que se hiciera cargo de funciones que las burocracias de Defensa, Estado o CiA solan llevar. El subsiguiente intento de negociar con los moderados iranes, en la confianza de que ayudaran a liberar a los rellenes de la embajada estadounidense, explot cona) un puro de broma en pleno rostro del Presidente. (Despus, la Comisin Towcr, que investiga-

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ba el escndalo Irangatc, concluy solemnemente que el escndalo podra haberse evitado si la Casa Blanca hubiese utilizado el sistema; en otras palabras, si el Presidente se hubiese fiado de las burocracias de lnea en lugar de confiar en el personal asesor de la Casa Blanca. Lo que la Comisin no dijo fue si las burocracias, que previamente no haban tomado decisin alguna respecto a negociar la liberacin de los rehenes o a rescatarlos con la intervencin de las Fuerzas Armadas, hubieran alcanzado el xito all donde los asesores no lo alcanzaron.) Similares juegos de poder se desarrollan dentro de cada departamento, a medida que sus subunidades brujulean como pueden en pos de controlar el dinero, las personas o el conocimiento. Uno podra imaginarse que las luchas internas cesaran en momentos de crisis agudas. Pues no, porque cuando la cabeza de los ejecutivos est en el tajo, suele ocurrir todo lo contrario. En poltica, e incluso en la milicia, las crisis suelen sacar a relucir lo peor, nunca lo mejor, de las organizaciones. Basta con leer la historia de las rivalidades entre las tres Armas del Ejrcito, incluso en el fragor del combate, o las luchas asesinas entre organismos rivales del servicio de Informacin y del de agentes secretos del Reino Unido durante la Segunda Guerra Mundial, para intuir el fanatismo que unas luchas puramente burocrticas pueden generar en especial durante las crisis. Las empresas no estn exentas de estos

destructivos engaos y fanatismos. Porque es falsa la imagen de la burocracia racional. Es el poder, y no la razn, lo que impulsa a las clsicas pirmides que ensucian todava el paisaje empresarial. Por lo tanto, cualquier esperanza de sustituir a la burocracia entraa algo ms que el traslado de personal, el aligerar las estructuras, el arracimar las unidades a las rdenes de vicepresi dente de grupo o incluso la disgregacin de la empresa en mltiples centros de beneficios. Cualquier reestructuracin de al empresa o de la Administracin debe atacar directamente la organizacin del conocimiento y todo el sistema de poder basa-do en l. Porque el sistema de cubculos est en crisis.

Canales obstruidos
A medida que se acelera el cambio, esta crisis de los cubculos se ve agudizada por una interrupcin simultnea de los canales de comunicacin. La gente lista de las empresas se saban de memoria que una compaa slo alcanzara el xito si sus pautes integrantes trabajaEL CAMBIO DEL POi)E.R 211 han en perfecta armona. Si el equipo de ventas era fantstico, pero el de fabricacin no serva los pedidos a tiempo...;- si la publicidad era maravillosa, pero no corra parejas con una poltica de precios acertada...; si los ingenieros no tenan idea de lo que los comerciales podan vender... si todo lo que los contables hacan era contar la calderilla y los ahogados leer el cdigo civil, sin preguntar ni una palabra sobre el funcionamiento de la empresa... cmo iba a triunfar sta? Pero los directivos inteligentes tambin saben que la gente de un departamento o de una unidad rara vez habla con sus homlogos de otro. De hecho, esta carencia de comunicacin cruzada es precisamente lo que confiere su poder a los directivos de nivel intermedio. Una vez ms, lo que cuenta es el control de la informacin. Los directivos de nivel intermedio coordinan el trabajo de varias unidades subordinadas recopilando informes de los especialistas-ejecutivos que las dirigen. A veces, el directivo recibe informacin de un subordinado y se la pasa a otro, actuando as como enlace formal entre cubculos. En otras ocasiones puede pasar informacin en sentido lateral al directivo que encabeza otro grupo de unidades. Pero la principal tarea del directivo de nivel intermedio es recopilar la diversa informacin que los espe cialistas han desmenuzado y sintetizarla antes de pasarla por los canales hacia el nivel inmediatamente superior de la pirmide del poder. En otras palhras, en toda burocracia, el conocimiento se divide de forma horizontal y se reagrupa de forma vertical. La estructura del poder basada en el control de la informacin era clara, y, por lo tanto, mientras los especialistas controlaban los cubculos, los directivos lo hacan con los canales. Este sistema funcionaba de maravilla cuando las empresas se movan con lentitud. Hoy en da, el cambio es tan rpido y la informacin necesaria tan compleja que tambin los canales, exactamente igual que los cubculos, se hallan desbordados, atascados con mensajes que, en muchos casos, estn mal encamina-dos. Debido a esto, son muchos los ejecutivos que se estn saliendo de los canales para evitar el sistema y retienen informacin de sus jefes y colegas que luego transfieren lateralmente de forma extraoficial, se comunican por medio de canales traseros, operan con una doble pista (una formal y la otra no), y aaden fuego y confusin a las guerras de mutua aniquilacin que en la actualidad estn despedazando incluso a las burocracias mejor gestionadas. 212
AI.VIN TOPI't.Elt i)ta. POt)Ett 213 Una razn que se ha pasado por alto a la hora de buscar explicaciones al porqu las corporaciones japonesas han sido mejores hasta ahora en la gestin del desarme de la burocracia es la existencia en ellas de un sistema de apoyo del que las firmas estadounidenses y europeas carecen. Mientras que las empresas occidentales dependen de los cubculos y canales, las japonesas tienen tambin, superpuesto sobre stos, lo qu se conoce como el sistema dokikai. El sistema dokikai es una desviacin de la burocracia formal pero que la hace mucho ms eficaz. En una gran firma japonesa, todos los empleados que se incorporan a ella al mismo tiempo lo que se podra denominar una quinta de ingreso o una cohorte. mantienen contacto entre ellos durante toda su permanencia en la empresa, en la que van ascendiendo a medida que se van haciendo ms veteranos. Al cabo del tiempo, los componentes del dokikai estn desperdiga-dos entre las diversas funciones, departamentos y CAn1t3tO

secciones de la empresa. Algunos habrn subido ms de prisa que otros los peldaos del escalafn. Pero esta cofrada, como ha dado en llamarse, sigue unida, alternan por las noches, prdigas en cerveza y sake, y lo que es ms importante, intercambian informacin procedente de rnuchos y diferentes cubculos, fuera de los canales formales y jerrquicos. Es por medio del dokikai como los hechos reales o hechos verdaderos de una situacin llegan a comunicarse, a diferencia de la lnea oficial. Es en el dokikai donde los hombres, lubricados con alcohol, se hablan entre s con boato (expresando sus autnticos sentimientos) en vez de hacerlo con talerae (diciendo lo que se espera que digan). Supone un error admitir por las buenas la idea de que la corporacin japonesa funciona como la seda, es eficiente, el consenso reina en ella y no conoce el conflicto. Nada ms lejos de la verdad. Pero la matriz de informacin el dokikai superpuesto a la burocracia permite que el conocimiento tcnico y el conocimiento personal fluyan a travs de la compaa, incluso cuando los canales y los cubculos formales estn sobrecargados. Lo que da una gran ventaja a la empresa japonesa en el factor de la informacin. Aun as, esto no es ya suficiente para la supervivencia de la organizacin, e incluso este sistema se est descomponiendo. Por esa razn, las compaas se han lanzado a la creacin de alternativas electrnicas con que sustituir a los antiguos sistemas burocrticos de informacin, y con ellas viene una reorganizacin fundamental, no slo en Japn, sino en Estados Unidos, Europa y todas las economas avanzadas. Luego lo que vemos es una crisis en plena eclosin en el mismo corazn de la burocracia. El cambio de alta velocidad no slo aplasta su estructura de cubculos y canales, sino que ataca a la ms profunda asuncin en la que se basaba el sistema y que no era otra que la nocin de que es posible especificar de antemano qu persona de la compaa necesita saber esto o aquello. Es un supuesto basado en la idea de que las organizaciones son esencial-mente mquinas y que funcionan en un entorno ordenado. EIan tenido que llegar estos das para que aprendamos que las organizaciones no son trasuntos de mquina alguna, sino humana, y que en un entorno turbulento, saturado de cambios de orientacin, sorpresas y conmociones competitivas, no es posible especificar de antemano lo que cada uno necesita saber.

Conocimiento de libre circulacin

Vimos en el captulo XIII cmo tratan las empresas de poner orden en la informacin mediante el diseo de sistemas informatizados de informacin para la direccin. Pero resulta que algunos de ellos estn destinados a reforzar el antiguo sistema empleando los ordenadores y los enlaces de comunicacin slo para ampliar los cubculos y la capacidad de los canales de comunicacin. Otros son de concepcin autnticamente revolucionaria. Pretenden machacar el sistema de cubculos y canales e implantar un sistema de libre flujo de iriforrnacin en su lugar. Para apreciar todo el significado de esta novedad y el cambio de poder que implica, no deja de ser una ayuda caer en la cuenta de los muy notables (aunque en gran parte inadvertidos) paralelis mos entre las burocracias y nuestros primeros ordenadores. Los primeros y enormes ordenadores centrales atendidos por los cofrades de los datos apoyaron a la burocracias existentes en la empresa privada y en la Administracin. risa fue la causa del temor y de la aversin iniciales que provocaron en el pblico. La gente de la calle presenta que esas mquinas monstruosas eran un instrumento ms del poder que podra utilizar contra ellos. Las mismas bases de datos que contenan guardaban un gran parecido con las burocracias a las que servan. Los primeros ordenadores empresariales se utilizaron, sobre todo, para cometidos rutinarios como el registro de miles de registros personales de nminas. El registro del empleado tpico se compona de lo que los expertos informticos llamaban camr 214

ALVIN Torrt.ER

pos. De este modo, su nombre poda ser el primer campo, su direccin el segundo, su categora profesional el tercero, su salario base el cuarto, etc. La direccin de todos los trabajadores iba en el segundo campo. El salario base, en el cuarto campo. De este modo, toda la informacin que entraba en los archivos de las nminas iba a lugares especificados de antemano en la base de datos de la misma manera que, en una burocracia, la infor macin se diriga a departamentos o cubculos especificados de antemano. Adems, los primeros sistemas de datos informatizados eran jerrquicos en gran parte, as como las burocracias para las que estaban destinados. La informacin se almacenaba a nivel jerrquico en la memoria, y el hardware en s concentraba el poder informtico en la cspide de la pirmide empresarial. La inteligencia era potestativa del ordenador central, mientras que las mquinas no tenan inteligencia alguna en la base. El

argot las defina adecuadamente al denominarlas terminales tontas. El microordenador revolucion todo eso. Por primera vez puso la inteligencia sobre miles de mesas de despacho, distribuyendo las bases de datos y la capacidad del proceso. Pero aunque conmocion las cosas, no represent un grave peligro para la organizacin burocrtica. La razn de ello estriba en que aun cuando en aquellos das ya existan muchos bancos de datos informatizados, en Iugar de un gigantesco banco central, el conocimiento almacenado en ellos estaba contenido todava en rgidos cubculos designados de ante-mano. Hoy en da, sin embargo, estamos en puertas de una ulterior revolucin en la forma de organizar la informacin en las bases de datos informatizadas. Las denominadas bases de datos relacionalas permiten ahora a los usuarios aadir y retirar campos e intcrrctacionarios de formas nuevas. Martin Tcmpleman, vicepresidente general de SPC Software Services, cuyos productos se disean para empresas financieras, dice: Teniendo en cuenta... todas las dimensiones del cambio, nos dimos cuenta desde el principio de que... las relaciones... jerrquicas... entre los datos seran un desastre... Las nuevas bases de datos tenan que permitir que surgieran nuevas relaciones. Pero tales sistemas siguen siendo todava tan complicados que no pueden ejecutarse con facilidad en los microordenadores. El siguiente paso ha venido con la reciente presentacin de bases de datos denominadas hipermedios, capaces de aluaaceE1. CAMtlto DEL PODER

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nar no slo texto, sino tambin grficos, msica, voz y otros sonidos. Y lo que es ms importante, las hipermedios combinan las bases de datos y los programas para dar al usuario una flexibilidad mucho mayor que los anteriores sistemas de bases de da-tos. ' Incluso en los sistemas relacionales, los datos slo se combinaban de unas pocas formas predeterminadas. Las hipermedios muI-tiplican enormemente las formas en las que puede combinarse, recombinarse y manipularse la informacin de diferentes campos y registros. La informacin de las primeras bases de datos estaba estructurada como un rbol, es decir, que para ir desde una hoja de una rama hasta otra hoja de otra rama, haba que volver al tronco. Los sistemas hipen. son como una malla, lo que pennite pasar sin problemas de una pieza de informacin a otra, contextualniente. La meta soada de los pioneros de las hipermedios quienes admiten que todava es un lejano Grial son unos sistemas en los que la informacin pueda conjuntarse, configurarse y presentarse en un nmero casi infinito de formas. La meta es la informacin de forma libre y de libre circulacin.. Un ejemplo sorprendente de este gnero de cosas (denomina-do hypercard y popularizado por Apple) lo demostr por primera vez Bifl Atkinson, su autor, en una feria de informtica celebra-da en Boston. Lo que ensa dej maravillada a la audiencia en aquellos das. Lo primero que apareca en la pantalla era la imagen de un vaquero. Cuando Atkinson seal al sombrero del vaquero, otros sombreros empezaron a aparecer en la pantalla, uno de ellos era la gorra de un jugador de bisbol. Cuando Atkinson seal a la gorra del jugador, en la pantalla empezaron a aparecer, una tras otra, imgenes relacionadas con el bisbol. Poda extraer informacin de la base de datos y detectar en ella formatos de muchas y variadas formas. Esto era tan diferente de los anteriores sistemas de bases de datos que daba la impresin de que el ordenador estaba asociando conceptos a su libre albedro de forma muy parecida a una persona. Al cruzar las categoras convencionales y acceder a diferentes colecciones ale datos, las hipermedios posibilitan, por ejemplo, que un diseador que est creando un nuevo producto deje que su mente vaya entretejiendo, natural e imaginativamente, el conoc miento almacenado. Podra cambiar al instante, valga por caso, de los datos tcnicos..., a las imgenes de anteriores productos que le precedieron 216
EL CAMIEO DEI. PODER AI.VIN TOFFLER

217 en el mercado..., a resmenes de qumica..., a biografas de cientficos famosos..., a videoclips del equipo de marketing hablando del producto..., a las tablas de costes de transporte..., alomas de grupos especiales en pleno trabajo..., a los precios al contado del petrleo... o listas de los componentes o ingredientes que el nuevo producto necesitar..., ms el ltimo estudio de riesgo poltico en los pases de los que tendrn que venir las materias primas necesarias para fabricarlo. Adems de aumentar la ya fabulosa cantidad de conocimiento accesible, la hipermedios permite tambin una estratificacin de la informacin, de tal forma que un usuario puede acceder en primer lugar a la forma ms o menos abstracta de. ella y subir o bajar por etapas la escalera de la abstraccin. O, si no, generar ideas innovadoras creando nuevas yuxtaposiciones de (latos.

las bases de datos convencionales son buenas para conseguir informacin cuando uno sabe con exactitud lo que necesita. Los sistemas hipar son buenos para buscar cuando uno no est seguro. La Ford Motor Company est desarrollando un Sistema de Diagnstico para Talleres de Servicio destinado a los mecnicos a fin de que puedan investigar y buscar soluciones cuando no estn seguros de lo que no va bien en el coche. La Oficina de Proteccin del Medio Ambiente, de Estados Unidos pone una base de datos hipertext a disposicin de las empresas para ayudarlas a clasificar e interrelacionar las complejas normativas que regulan la instalacin y uso de los dos millones de depsitos subterrneos que hay en Estados Unidos. La Universidad Cornell usa un sistema hipar para el programa de estudios del segundo curso de medicina, lo que permite a los alumnos investigar y buscar disposiciones interactivamente. la Universidad de Toledo (Estados Unidos) est desarrollando un curso (le literatura espaola basado en un hipertext. Todava estamos muy alejados de la posibilidad de echar diferentes clases de datos o informacin en un solo caldero comn para luego buscarlos sin necesidad alguna de las preconcepcioncs de un programador respecto a qu partes estn relacionadas entre s y cules no. Incluso en los sistemas hiper, las conexiones cruzadas que el usuario puede hacer dependen todava de una programacin previa. Pero la direccin hacia la que se orienta la investigacin es clara. Estamos avanzando con lentitud hacia formas libres (o como mnimo menos dependientes) de almacenaje y manipulacin de la informacin. Las burocracias, con todos sus cubcalos y canales preespecificados, suprimen el descubrimiento y la innovacin espontneos. Los nuevos sistemas, por el contrario, al permitir l., bsquedaintuitiva, as como sistemtica, abren la puerta precisamente a la sercndibidad necesaria para la innovacin. El resultado es una nueva y sorprendente libertad. El hecho significativo es que avanzarnos ahora hacia potentes formas de proceso del conocimiento que son antiburocrticas al mximo. Dejando atrs a una pequea burocracia encerrada dentro de una mquina, por as decirlo, donde todo es secuencial, jerrquico y predesignado, avanzamos hacia una informacin abierta y de estilo libre. Y en lugar de un solo ordenador central o de unos pocos procesadores gigantescos con toda esa enorme capacidad, las empresas disponen ahora de miles de ordenadores personales que no tardarn en tener, todos ellos, esa capacidad. Esta forma de almacenamiento y proceso de la informacin apunta hacia una profunda revolucin en nuestra forma de pensar, analizar, sintetizar y expresar la informacin, y hacia un subsiguiente salto en la creatividad de la organizacin. Pero tambin acabar por significar la desintegracin de los pequeos y rgidos monopolios de informacin que la superespecializacin cre en la empresa burocrtica. Y esto entraa un doloroso cambio de poder, un poder que desaparecer de las manos de los guardianes de esos monopolios especializados. Incluso esto no es ms que una parte minscula de la historia. Porque a estas formas verdaderamente revolucionarias de almacenar y utilizar el conocimiento, hemos de aadir ahora las redes de comunicacin no jerrquicas que entrecruzan las empresas, atraviesan los permetros departamentales y enlazan a los usuarios no slo entre los departamentos especializados, sino tambin a todo lo alto y bajo de la jerarqua. Un empleado novato, situado en el nivel ms bajo del escalafn, puede comunicarse ahora con los ejecutivos de la cpula directiva que estn ocupndose del mismo problema y, significativamente, el DEC;, con slo pulsar un botn, puede acceder a cualquier empleado por debajo de l al mismo tiempo que consigue imgenes, revisan juntos una propuesta, estudia un plano o analiza una hoja de clculo todo ello sin tener que pasar por los directivos intermedios. Tiene algo de sorprendente, a la vista de todo esto, que se hayan llevado a cabo unas reducciones tan salvajes como las producidas en el nmero de directivos intermedios en la industria durante estos ltimos aos? Coincidiendo con el batacazo que las nuevas formas de almacenamiento de la informacin han representado para la especializacin, las nuevas formas de comunicacin soslayan la jerarqua. 218 ALVIN TOFTLER !ir 1:1. CAMB10 DEL PODER 219 Las dos fuentes clave del poder burocrtico los cubculos y los canales se ven sometidas a un feroz ataque.

El conocimiento es poder, es conocimiento

As pues, vislumbramos aqu una de las relaciones ms funda-mentales, y a pesar de ello desdeada,

entre el conocimiento y el poder en la sociedad el enlace entre la forma como las personas organizan sus conceptos y la forma como organizan sus instituciones. Dicho de forma ms breve, la forma que tenemos de organizar el conocimiento suele determinar la forma en que organizamos a las personas y viceversa. Cuando el conocimiento se conceba como especializado y jerrquico, las empresas se proyectaban para que fueran especializadas y jerrquicas. Una vez que una organizacin burocrtica del conocimiento encuentra una expresin concreta en las instituciones de la vida real corporaciones, escuelas o gobiernos, las presiones polticas, los presupuestos y otras fuerzas inmovilizan en su sitio a los cubculos y a los canales. Lo que luego tiende a inmovilizar la organizacin del conocimiento, obstruyendo as los nuevos conceptos que llevan a descubrimientos radicales. El cambio ultrarrpido de nuestros das exige decisiones con igual rapidez pero las luchas por el poder hacen que las burocracias sean extremadamente lentas. La competencia exige una innovacin continua pero el poder burocrtico aplasta la creatividad. El nuevo entorno empresarial exige intuicin al tiempo que un cuidadoso anlisis pero las burocracias tratan de eliminar la intuicin y sustituirla con reglas mecnicas a prueba de idiotas. La burocracia no se evaporar, del mismo modo que el Estado no se extinguir. Mas las condiciones ambientales que permitieron el florecimiento de las burocracias e, incluso, hicieron de ellas unos motores altamente eficaces estn cambiando de forma tan rpida y radical que ya no pueden realizar las funciones para las que fueron proyectadas. Dado que el entorno empresarial de hoy en da se ve agitado por las sorpresas, los reveses, los cambios de orientacin y la turbulencia generalizada, es imposible saber precisa y anticipada-mente qu persona (le una organizacin va a necesitar una informacin concreta. L'n consecuencia, la informacin que tanto los directivos como los trabajadores necesitan para hacer bien sus tareas, dejando aparte la innovacin y la mejora del trabajo, nopuede llegar a los directivos de primera lnea y a los empleados a travs de los antiguos canales oficiales. Esto explica por qu millones ce empleados, trabajadores e inteligentes, se ven incapaces de llevar a cabo sus tareas no pueden abrir nuevos mercados, crear nuevos productos, disear una tecnologa mejor, tratar mejor a los clientes o incrementar los beneficios, excepto saltndose las normas a la torera y olvidndose de los procedimientos forrales. Cuntos empleados necesitan hoy en da cerrar los ojos ante las infracciones de los procedimientos formales para conseguir que se hagan las cosas? Para conseguir resultados, arreglar las cosas, eliminar trmites innecesarios y mantener la actividad al mximo, tienen que eliminar la burocracia. De este modo, la informacin empieza a desparramarse por fuera de los canales formales para ir a parar a todas esas redes informales, crculos de cotilleo y radios macuto que las burocracias tratan de suprimir. Al mismo tiempo, las corporaciones gastan miles de millones de dlares en crear alternativas a las antiguas estructuras de comunicacin. Pero todo eso exige enormes cambios en la organizacin en s, en la fonna en que las personas son clasificadas y agrupadas. Por todas estas razones, los aos venideros vern un tsunami de reestructuraciones empresariales que harn que la reciente oleada de convulsiones corporativas parezca un plcido rielar. Los especialistas, al igual que los directivos, vern peligrar su hasta entonces inamovible poder a medida que pierdan el control de sus cubculos y canales. Los cambios de poder sern sonados en el mbito de las empresas, e incluso de sectores al completo. Porque cuando cambiamos las relaciones entre conocimiento y produccin, hacemos temblar los cimientos mismos de la vida econmica y poltica. Esta es la razn de que nos encontremos en el umbral del mayor cambio de poder que la historia empresarial ha conocido. Y sus primeros sntomas se hacen ya evidentes en las organizaciones de nuevo estilo que tan rpidamente estn surgiendo a nuestro alrededor: Podernos denominarlas firmas flexibles del futuro.
I I CAMBIO 1)tit. POt?li

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XVI. LA FIRMA FLEXIBLE

Hablemos de algunos de los hroes empresariales de la actualidad, personas como Sergio Rossi. Rossi no es uno de esos burcratas o magnates que se pavonean ante la Prensa y trabajan en rutilantes rascacielos de acero y cristal. Antes al contrario, trabaja en su casa, en el Val Vibrata, en la Italia oriental, con tres emplea-dos que utilizan mquinas de alta tecnologa para hacer bolsos y carteras de gran calidad que despus son vendidos en grandes almacenes de Nueva York. 111 o muy lejos podemos encontrarnos con Mario D'Eustachio, que regenta Euroflcx, una fbrica con 200 empleados que traba-ja en artculos de viaje para Macy 's. Euroflcx 'es el resultado de un esfuerzo de colaboracin integral. Pia 1)'Eustachio, la espo sa de Mario, est a cargo de las ventas; Tito, uno de sus hijos, es el responsable de las finanzas; Tiziana, una de las hijas, disea los artculos de viaje; y un sobrino, Paolo, lleva el departamento de fabricacin. stas, segn la revista 771e Cliristian Science Monitor, son slo dos de ilas I.650 pequeas empresas afincadas en el valle, cada una de las cuales tiene 15 empleados de media; pero que, en su conjunto, producen ms de mil millones de dlares anuales en confeccin, marroquinera y mobiliario. Y Val Vibrata no es ms que una pequea regin parte de lo que en la actualidad se ha dado en denominar la Tercera Italia. la Italia Nrurtcro llno era el sur agrcola, La Italia Numero Due era el norte industrial. La Italia flamero Tre la forman regiones rurales y semirrurales, como Val Vibrara, que utilizan tecnologas de vanguardia, por lea general en empresas familiares y pequeas,para contribuir a lo que se ha bautizado con el elocuente apelativo de milagro italiano. Una pauta similar se aprecia en ciudades ms bien pequeas. Mdena, por ejemplo, cuenta con 16.000 puestos de trabajo en el sector de los gneros de punto. Mientras que el nmero de trabajadores en firmas que empleaban a ms de 50 personas ha cado en picado desde 1971, el empleo en firmas con cinco productores o menos ha crecido. Casi todas estas empresas son negocios familiares. [.as virtudes de los negocios familiares se estn descubriendo en otros lugares. En Estados Unidos, escribe la Natiou's Business: Despus de muchos aos de ser- tenidas como algo de poca monta, las empresas familiares se han puesto de moda. Fran4ois M. de Visscher, de la sociedad financiera Smith Barncy, desea que su compaa llegue a ser el primer Banco de inversiones para las empresas familiares, y todo el inundo, desde los asesores de direccin hasta los consejeros matrimoniales, se estn preparando para vender servicios a lo que pudiramos denominar el sector de las empresas familiares. Las ms pequeas de estas firmas familiares no quieren saber nada de ttulos y formalismos; las mayores combinan la informalidad entre los miembros de la familia que la regentan con la formalidad y la organizacin burocrtica en los niveles inferiores. Es muy fcil decir que lo pequeo siempre es bueno, o que una economa avanzada puede funcionar sin empresas demasiado grandes, en especial a medida que la economa mundial se va haciendo cada vez ms integrada. Los economistas italianos, por ejemplo, lamentan que las pequeas empresas de su pas, trua dinmicas, tal vez no corten el bacalao en un atacarlo europeo integrado, y el hecho de que la Comunidad Econmica Europea, abogada de la grandeza desde antiguo, favorezca las fusiones a gran escala e inste a las pequeas empresas a (orinar alianzas y consorcios. Pero mientras que los consorcios pueden ser una salida sensata, el encaprichamiento de la CEE con las superescalas puede-ser una demostracin de miopa, de no querer reconocer los imperativos de la economa supersiinblica. Cada vez son ms abundantes las pruebas de que las empresas gigantescas, espina dorsal de la economa de las chimeneas, son demasiado lentas y difciles de adaptar al inundo empresarial superrpido de nuestros das. No slo se trata de que las pequeas empresas hayan proporcionado la mayor parte de los 20 millones de puestos de trabajo que se han aadido a la economa estadounidense desde 1977, sino qua tambin han aportado casi todas las innovaciones. Y peor tod iva, los gigantes brillan cada vez menos, 222
ALVIN El.

TorrLErt
CAMBIO DEL PODER

223 en lo que a beneficios se refiere, de acuerdo con un estudio de las mil mayores empresas llevado a cabo por la revista Business Week. Las mayores compaas comenta, son las ms rentables sobre la base de los rendimientos sobre los recursos propios en slo cuatro de los 67 sectores analizados... En bastante ms de la mitad de las ocasiones, las mayores empresas no llegan a alcanzar ni el rendimiento medio de su sector sobre el capital invertido. En muchos campos, las economas que el descomunal tamao posibilit en tiempos se estn evaporando segn las nuevas tecnologas abaratan la fabricacin a medida, reducen las existencias y

rebajan las necesidades de capital. De acuerdo con Dormid Povejsil, que fuera vicepresidente de planificacin empresarial en Westinghouse: La mayor parte de las clsicas justificaciones del gran tamao han demostrado ser de muy poco valor, o contra-producentes o falaces. En la actualidad, las pequeas firmas pueden acceder a enormes cuantas de capital en Wall Strect. Tienen acceso inmediato a la informacin. Y a ellas les resulta mucho ans sencillo utilizarla desde el momento en que tienden a ser menos burocrticas. Por el contrario, las descconomas de escala empiezan a afectar a muchos de los abotagados gigantes. Adems est claro que, en la economa del maana, las firmas enormes tendrn que depender ms que en el pasado de una vasta subcst-uctura de minsculos proveedores, aunque dinmicos y flexibles, muchos de los cuales sern empresas familiares. La resurreccin actual de la pequea empresa y del negocio familiar trae consigo una ideologa, una tica y un sistema de informacin que son profundamente antiburocrticos. En una familia, todo se comprende. En cont raste con ello, la burocracia se basa en la premisa de que nada se comprende. (Y de aqu la necesidad de que todo aparezca detallado de pe a pa en un manual de funcionamiento y de que los empleados trabajen de acuerdo con las reglas del manual.) Cuantas ms cosas se comprenden, menos hay que explicar o comunicar por une-dio de memoranda. Cuanto ms se comparte el conocimiento o la informacin, menos cubculos y canales hacen falta en la organizacin. En una empresa burocrtica, el puesto y la retribucin estn ostensiblemente determinados por lo que uno sabe, copeo si no importara a quin conoce uno. Pero la realidad es que a quin conoce uno s que importa y crece en importancia a medida gire uno va escalando puestos en la sociedad. A' quin conoce uno determina el acceso a conocimientos cruciales como, por ejemplo, informacin sobre quin debe un favor a quin y en qupersona se pueda confiar (lo que a su vez significa qu informacin es fiable). En una familia nadie se pasa de listo con nadie. Es demasiado lo que todos saben de todos y ayudar a una hija o a un hijo a salir adelante utilizando el enchufe es natural. En la firma burocrtica, el enchufe se llama nepotismo y se considera una infraccin del sistema de mritos que supuestamente prevalece. En una familia, la subjetividad, la intuicin y la pasin dominan el amor. y el conflicto. En una burocracia, se supone que las decisiones sn impersonales y objetivas, aunque, tal como hemos visto, las luchas de aniquilacin mutua a cuenta del poder determinan muchas decisiones importantes, en las que para nada ha intervenido la fra y clara racionalidad descrita en los libros de texto. Por ltimo, en una burocracia suele ser difcil saber quin tiene poder, a pesar de la jerarqua formal y de los ttulos. En la empresa familiar, todo el mundo sabe que los ttulos y la formalidad no cuentan para nada. El poder lo ostenta el patriarca o, en otros casos, la matriarca. Y cuando l o ella desaparece de escena, el poder es transferido casi siempre a un familiar elegido a dedo. En resumen, siempre que las relaciones familiares desempean un papel estelar en la empresa, los valores y normas burocrticos se subvierten y con ellos tambin lo hace la estructura de poder de la burocracia. Esto tiene gran importancia porque el resurgir actual en las empresas familiares no es un simple fenmeno pasajero. Estamos entrando en una era posburocrtica en la que la empresa familiar es una de las muchas alternativas a la burocracia y al poder que sta encarna.

El final de la empresa de molde

No sern muchos los nios que en estos tiempos de alta tecnologa hayan llegado a conocer un molde para hacer galletas. Este sencillo utensilio de cocina se compone de un fleje cortante en forma de estrella, corazn o lo que se quiera, que va soldado a una varilla terminada en un mango de madera. Cuando se oprime con l una lmina de masa, recorta la forma de lo que acabar por ser una sabrosa galleta. Usndolo, se pueden hacer tantas galletas idnticas como se quiera. Para una generacin de ms edad, el molde de hacer galletas era un smbolo de la uniformidad. La gran era de la produccin en serie, que ahora se va desdibujando en el pasado, no slo fabricaba productos idnticos, sino 22 4 AI.V1N TOF1 I t. R tia. CAMtlto lil. PODER 225 que tambin haca compaas de molde. Eche una ojeada a cualquier organigrama. Lo ms probable es que se componga de lneas rectas que enlazan pequeos rectngulos entre s, todos iguales. Rara vez se ven organigramati que usen formas diferentes para representar las diversas unidades empresariales una espiral, por ejemplo, para indicar que un departamento est en poca de rpido crecimiento, o una malla para representar a otro que tiene muchos enlaces con otras unidades, o un trazo ensortijado para simbolizar una unidad que tiene altibajos en su

actuacin. El organigrama, como los productos de la firma y la burocracia que representa, est estandarizado. Ahora bien, si (encinos en cuenta que el marketing de nichos est suplantando al marketing masivo y la produccin adaptada a las necesidades del cliente est haciendo que la produccin en serie resulte obsoleta, no es ilgico esperar que las estructuras de las empresas tambin se desmasifiquen pronto. Dicho de otra manera, los das de la empresa de molde han pasado. 1Y lo mismo sucede con las estructuras de poder, tambin de molde, que las grandes sociedades regentaban. En La tercera ola hablbamos de innovaciones tales como el horario flexible, los complementos salariales flexibles y otros aspectos flexibles que empezaban a tratar a los trabajadores como personas y que, al mismo tiempo, daban una flexibilidad a la empresa mucho mayor, tambin. Hoy en da, tales ideas son tan corrientes que Nen'sweek titula as uno de sus artculos: Una ojeada al futuro "flexible". Sin embargo, lo que las empresas no han llegado a comprender todava es que la flexibilidad tiene que calar mucho ms hondo, hasta la propia estructura de la organizacin. 1 t firme y rgida estructura de la empresa debe ser sustituida por una serie de diferentes esquemas organizativos. La disgregacin de las grandes compaas en unidades empresariales descentralizadas es un tmido y renuente paso en esa direccin. El siguiente paso para muchas empresas ser la creacin de la firma totalmente flexible.

La descolonizacin de las empresas

Toda gran empresa tiene, hoy en da, ocultas dentro de s bastantes colonias cuyos habitantes se comportan como las poblaciones colonizadas de cualquier parte del mundo: obedientes, e incluso serviles, en presencia de la clase dirigente; desdeosos o resentidos en su ausencia. Muchos de nosotros, en un momento u otro, hemos visto a ms de un directivo agresivo tragarse sus iniciativas en presencia de sus jefes, asentir ante ideas imbciles, rer chistes malsimos e incluso adoptar el atuendo, los modales y las aficiones deportivas de sus superiores. Lo que estos subordinados creen y piensan en su fuero interno nunca sale al exterior. la mayor parte de las grandes empresas necesita perentoriamente una glasnost empresarial --el fomento de la libre expresin. Bajo la suave superficie de la camaradera masculina y de las apariencias de igualdad, todava pervive (al menos en Istados Unidos) la mentalidad de besana o sahib. Pero la incidencia del colonialismo en la empresa es mucho ms profunda. la burocracia es, de hecho, una especie de imperialismo que gobierna las diversas colonias ocultas de la compaa. Estas colonias son los innumerables grupos extraoficiales, reprimidos o subterrneos, que consiguen que las cosas se hagan en una gran empresa cuando la organizacin formal se interpone en su camino. Cada uno acumula un cuerpo de conocimiento discreto y singular organizado fuera de la estructura formal de cubculos de la burocracia. Cada una de estas colonias tiene su propio liderazgo, sus propios sistemas de comunicacin y su propia estructura informal de poder, que rara vez es reflejo de la jerarqua formal. La lucha para la reconstruccin empresarial segn las lneas posburocrticas es, en parte, una lucha para descolonizar la compaa, para liberar esos grupos reprimidos. De hecho, puede decirse que el problema clave al que todas las grandes compaas se enfrentan hoy es cmo desencadenar las explosivas e innovadoras energas de esas colonias ocultas.

Bailando sobre las mesas

Cuando Stars, Roebuck & Company, el mayor comercio detallista estadounidense, anunci una profunda reorganizacin de su grupo de mercancas, el presidente de grupo y DEG, Michael Bozic, dijo que era necesaria porque estarnos compitiendo en muchos negocios diferentes.e y hemos estado utilizando esencial-mente un formato de organizacin para competir en todos estos negocios. Esto, suponan sus crticos, haba hecho que la compaa fuera torpe y nada competitiva. Decenas de empresas, si no cientos, se han disgregado en numerosos centros de beneficios cada uno de los cuales se 226 ALVIN TOFT LER
EL CAMBIO DEL PODER

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supone que actuar como una pequea empresa regida por, las leyes del mercado. Incluso algunos departamentos asesores han pasado a considerarse centros de beneficios y deben autofinanciarse (y justificar as su existencia) vendiendo los servicios que prestan dentro de la empresa. Pero de qu sirve disgregar una empresa en centros de beneficios si cada uno de ellos no es ms que una miniatura del molde, hecha a imagen y semejanza de la compaa matriz tina miniburocracia anidada dentro de la megaburocracia? Lo que ahora se inicia es un cambio mucho ms profundo y revolucionario que alterar toda la naturaleza del poder en la empresa. La mayora de los directivos estadounidenses piensa que la organizacin es una mquina cuyas piezas pueden apretarse o aflojarse, ponerse a punto o lubricar. sta es la metfora burocrtica. Por el contrario, muchos japoneses estn usando en la actualidad una metfora posburocrtica la compaa, dicen, es una criatura viviente. Esto implica, entre otras cosas, que ha de pasar por un nacimiento, una madurez, una vejez y una muerte o reencarnacin a una nueva forma. El trmino japons para definir el nacimiento de la compaa es sogyo y muchas compaas hablan hoy en (la de experimentar un segundo, tercer o nuevo sogyo. Es precisamente en este momento de renacimiento cuando se determina el xito o el fracaso a largo plazo; Porque si la nueva compaa remata sigue organizada segn pautas burocrticas, como la antigua a que sustituye, puede que tenga una segunda vida tan corta como infeliz. Por el contrario, si en este momento se permite que las compaas se orienten en nuevas direcciones y asuman aquellas formas organizativas que sean ms apropiadas, las probabilidades de adaptacin al nuevo entorno, tan rico en innovaciones, son mucho mejores. El concepto de firma flexible no implica una situacin de carencia de estructuras; quiere dar a entender que una firma, al renacer, puede dejar de ser una mula para convertirse en un equipo compuesto por un tigre, un banco de piraas, una minimula o dos y, quin sabe?, puede que incluso un enjambre de abejas libadoras de informacin. La imagen subraya el punto. La empresa del maana puede incorporar muchos formatos diferentes dentro de un solo marco. Puede funcionar como una especie de arca de No. Para captar el concepto de firma flexible nos servir de ayuda recordar que la burocracia es slo una forma ms (de entre una variedad casi infinita de ellas) de organizar a los seres hunra-nos y a la informacin. En realidad, tenemos un inmenso repertorio de formas de organizacin en el que elegir: desde combs de jazz hasta redes de espionaje, desde tribus y clanes y consejos de ancianos hasta monasterios y equipos de ftbol. Cada una es buena en algunos aspectos y mala en otros. Cada una tiene sus formas singulares de recoger y distribuir informacin, y formas de asignar el poder. Una compaa bien podra tener en su interior una unidad de estilo monacal que escribiera software... un equipo de investigacin organizado como un improvisador comb de jazz... una red de espionaje compartimentalizada,' Con normas de conocimiento obligado, que funcionara dentro de la ley, para detectar las posibilidades de fusiones o adquisiciones... y un equipo de ventas organizado como una tribu altamente motivada, en la que no falta-ran sus propios cantos guerreros y sus emotivos rituales de iniciacin. (El autor ha asistido a la convencin de ventas de una importante compaa donde la forma tribal era incipiente, pero cuyos integrantes estaban tan entusiasmados respecto a sus tareas que llegaron a bailar, literalmente, sobre las mesas.) Esta nueva forma de concebir una compaia como una acumulacin de organizaciones muy diferentes, muchas de ellas anta-burocrticas, refleja lo que ya existe en algunas empresas en una forma medio de tapadillo o embrionaria. Muchas empresas se encontrarn en la necesidad de adaptarse a este modelo de forma libre simplemente para seguir en funcionamiento con la economa desmasilicada del futuro. El trmino firma flexible se hace necesario porque no hay otra expresin a mano co la terminologa econmica que sirva para describir una entidad as. Un economista francs, llubert Landier, utiliza el trmino policelular para nombrar la empresa del futuro. Otros las describen como ncur-al o parecida a un sistema nervioso en vez de imaginarla similar a una mquina. Y no faltan quienes se refieren a' la organizacin empresarial emergente como una red. Aunque todas estas palabras captan algunas facetas de la nueva realidad, ninguna es la adecuada, porque la naciente forma empresarial del futuro abarca a todas ellas, y mucho ms. Puede incluir elementos que sean policelulares o neurales. Pueden configurarse en forma de red, o no. Pero la organizacin tambin puede incluir dentro de ella unidades que sigan siendo plenamen- ,. te burocrticas porque, para algunas funciones, la burocracia';Y. sigue siendo esencial. Una, cancncristica clave de las firmas posburocrticas es que las rc rlacioncs de sus partes no estn especificadas de forma pre-

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va, como la informacin metida a la fuerza en una anticuada base de datos. En vez de eso, las unidades de una firma flexible pueden captar informacin, personal y dinero las unas de las otras y tambin de organizaciones externas si lo necesitan. Pueden estar pared con ' pared o separadas por continentes. Sus funciones pueden super-ponerse en parte, como la informacin en una base de datos hpermedios; para otras finalidades, las funciones pueden dividir-se geogrfica o financieramente, como es lgico. Algunas pueden usar muchos servicios centrales prestados por la oficina principal mientras que otras tal vez opten por usar unos pocos. Esto, a su vez, exige unos flujos de informacin ms libres y rpidos. Lo que representar entrecruzar, arriba, abajo y de un lado a otro tantos conductos como sean necesarios vas neurales que atravesarn las casillas de los organigramas, de tal frma que las personas puedan intercambiar ideas, datos, frmulas, sugerencias, apreciaciones, hechos, estrategias, murmullos, gestos y son-risas que resultan ser esenciales para la eficiencia. Una vez que pones en contacto a las personas adecuadas con la informacin precisa, consigues el valor aadido adicional, dice Charles Jcpson, director de marketing de ofimtica en ltcwlett-Packard Co., y: l.a informacin es ea catalizador para efectuar el cambio a cualquier nivel. Esto es lo que hace tan imponen-te su podes.

Las firmas familiares del futuro

Una de las formas de empresa reprimidas que ms lucha por librarse de la burocracia gestora de viejo cuo es la empresa de pap y mam simbolizada por personas como los Rossi y los D'Eustachio en Italia. Hubo una poca en la que casi todas las empresas eran, de hecho, pequeas firmas de propiedad familiar. Principalmente a partir del siglo XIX. a medida que las compaas se fueron haciendo mayores, se transformaron en burocracias gestionadas profesionalmente. Hoy en ola, tal como hemos visto, unidades independientes con direccin familiar- florecen por doquier. Pero, adems, hemos presenciado la proliferacin de las franquicias que vinculan los comercios de pap y mam con el empuje promocional y financie-ro de las grandes firmas. El prximo paso lgico se producir cuando las empresas familiares afloran como unidades respetadas y poderosas dentro de las grandes compaas, tambin. I'.t. CAMBIO 1)F.I. PODER Z29

La mayor parte de las grandes firmas no se priva de utilizar una cnica retrica acerca de la familia. Un bien trajeado presidente nos sonre desde las pginas de la memoria anual mientras su comunicado, escrito sepa Dios por quin, nos asegura que todo el personal de la empresa, desde el presidente hasta el conserje, integra una gran familia. Sin embargo, nada hay ms opuesto a las formas familiares ce organizacin y, a decir verdad, ms hostil para la vida familiar en s, que la tpica burocracia empresarial. La cual, sin ir ms lejos, es la causa de la difundida negativa de las empresas a emplear al marido y a la esposa. Tales normas, destinadas a evitar el favoritismo y la explotacin, empiezan a desmoronarse en Estados Unirlos a medida que el nmero de mujeres muy bien cualificadas aumenta en la masa trabajadora y las empresas tropiezan con dificultades para volver a colocar a uno de los cnyuges cuando el otro tiene un buen empleo en esa ciudad. Podemos hacernos a la idea de que veremos a las empresas contratar parejas corno parejas. No pasar mucho tiempo antes de que, sin duda alguna, un equipo formado por el marido y la mujer se ponga al frente de un centro de beneficios y se les autorice de hecho, se les anime a regentarlo como un negocio familiar. El mismo resultado es probable que se derive de la adquisicin de compaas como la Euroilex de D'Eustachio. Si se fuese a adquirir esta firma, y para empezar, sera sensato desintegrar el equipo familiar que la hizo triunfar de tal manera? Los comprado-res, si fueran inteligentes, liaran todo cuanto estuviera en su ruano por dejar intacta la forma familiar. El farnilismo, que a veces se ha pintado de colores muy optimistas, plantea muchos retos para la alta direccin. Un equipo marido-mujer verdaderamente dinmico puede ser urca fuerza poltica formidable en la firma. La sublimacin de la emocin expresada una norma empresarial bien puede dar paso a los gritos, las lgrimas y la irracionalidad aparente que con tanta frecuencia acompaan a la vida familiar. Las compaas dominadas por los varones tal vez tuvieran que hacer sitio para las mujeres directivas respaldadas por sus maridos u otros familiares. De qu forma puede uno estar seguro con este sistema de que no se van a

encargar unas tareas importantes a un hijo idiota? Cmo se resuelve la sucesin? Ninguno de estos problemas tiene fcil solucin. Por otra parte, las firmas familiares tienen grandes ventajas. En contraste con las grandes firmas burocrticas, les es posible tomar 230
ALVIN TOFt t,r.R

decisiones rpidas. Con frecuencia, estn dispuestas a asumir unos riesgos empresariales muy atrevidos. Las firmas familiares pueden cambiar ms de prisa y adaptarse mejor a las nuevas necesidades del mercado. La comunicacin mediante un constan-te contacto cara a cara, e incluso mediante charlas de alcoba, es rpida y rica, y permite expresar mucho con slo un gruido o un gesto. Los miembros de la familia suelen disfrutar de un profundo sentido de propiedad en la firma, evidencian una gran motivacin, son leales al mximo y, con frecuencia, trabajan horas sin fin. Por todas estas razones podemos esperar que las firmas familiares proliferen dentro, lo mismo que fuera, de las firmas gigantescas e inteligentes. Sycd Munitaz Said, paquistan experto en gestin, ha observa-do, con gran acierto: La deshumanizacin de la era industrial en Occidente ha sido la consecuencia de haber relegado a la familia a un papel puramente social, carente de contenido econmico. De esta manera, el director y el trabajador de la moderna era estn desgajados, en un sentido material, entre su lugar de trabajo y su hogar, y entre la familia y la organizacin en un sentido anmico...; este conflicto es el meollo de los problemas de motivacion, moral y productividad en las modernas sociedades occidentales. Said razona que los pases del Tercer Mundo deberan rechazar la impersonalidad burocrtica y el antifamiliarismo de Occidente y crear economas que estuvieran basadas, efe hecho, en la familia. Est argumentando en realidad por la retencin del paternalismo clsico que no slo ha desaparecido en casi todas las grandes compaas occidentales, sino que est disminuyendo incluso en Japn. Pero esto es completamente diferente de la firma flexible en la que, en teora, es posible tener un centro de beneficios que sea paternalista y otros que no lo sean; una unidad que se dirija como un campamento de instruccin militar y otra como una comuna. En el cambio que se avecina hacia formas diversas de organizacin, el anticolonialismo empresarial llevar a la liberacin del negocio familiar dentro del marco de la firma flexible. Sin embargo, como veremos seguidamente, la firma familiar no es ms que uno entre una legin de variopintos formatos empresariales que desplazarn del poder a los burcratas;-gestores en los aos venideros.

XVIi. LOS JEFES Y LOS COMISARIOS EMPRESARIALES

DE

TRIBU

Cada diez aos, Estados Unidos sufre una invasin. Recientemente, un ejrcito de 400.000 hombres se despleg desde 12 cabezas de puente y maniobr por toda la nacin en una campaa que dur seis semanas. Al final de ese perodo, el Ejrci to se retir para desvanecerse dentro de la sociedad circundante junto con :oda su logstica, telecomunicaciones y ordenadores que enlazaron estrechamente a sus unidades durante las operaciones en canr.raa. Aunque rara vez se estudian, los planes para esa cantpaiia masiva contienen muchas lecciones para los hombres de negocios estadounidenses. Porque el objetivo de ese ejrcito es recopilar la informacin detallada sobre la que se basarn millones de decisiones empresariales. Adems, la forma en s de organizar la campaa facilitar fa ms de una buena idea a bastantes ejecutivos.

La organizacin implicada en esto es, por supuesto, la Oficina clec Censo de Estados Unidos,Ly sus operaciones decenales proyectan una, luz muy reveladora sobre esa futura forma deempresa yla firma flexible. A medida que la compaa poschirneneas se va tornando ms diversa, las compaas se vern come- lilas a inventar nuevos y ms variados formatos empresariales.j Esto no es slo una teora acadmica. Tiene mucho que ver con la capacidad de sobrevivir. W. Ross Ashby, experto en ciberntica, acu la expresin variedad indispensable hace muchos aos para describir una de las condiciones previas para la supervi_ venda de cualquier sistema. Las empresas actuales carecen de la variedad indispensable para salir adelante en el siglo xxt. 32
L1. CAMBIO DEI. PODER
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La organizacin pulstil
I.sta es una organizacin que se dilata y se contrae a un ritmo regular. Un buen ejemplo es la Oficina del Censo de Estados Unidos que se dilata hasta alcanzar un tamao enorme cada diez aos y luego se encoge, empieza a planificar para el prximo recuento decenal, y vuelve a dilatarse. Dotada por lo general de unos 7.00(1 empleados fijos, la Oficina mantiene 12 centros regionales dispersos por toda la geografa estadounidense. Pero para llevar a cabo un censo completo, organiza un centro paralelo o en la sombra para cada uno de los 12. En ellos se entrevista a ms de 1.200.00( solicitantes con el fin de encontrar a los 400.000 soldados que peinan todo el territorio yanqui, llamando a la puerta de todas las casas. Estos centros en la sombra tienen prevista tuya duracin de un ario oun ao y medio, y luego se desmantelan. El personal vuelve a reducirse entonces unos 7.000. Entonces se inicia la planificacin para el recuento siguiente, diez aos despus. Llevar a cabo esta operacin con todo acierto debera ser premiado con el equivalente empresarial de la medalla de oro olmpica. Es claro que arrugara el ombligo a ms de un ejecutivo empresarial de alto porte. Sin embargo, Huchas empresas advertirn que sus propios pr-oblemnas, aunque de menor escala, no son tan diferentes. Porque las organizaciones pulstiles abundan tanbin en muchos sectores. Las vemos en compaas que se preparan para los cambios temporales de la moda y despus se normalizan; en las firmas detallistas, que contratan persnnal eventual para las Navidades y luego lo despiden en enero, y en las legiones de figurantes que sota contratados para el rodaje de pelculas y de series televisivas. De hecho, uno de he; formatos que han proliferado con ms rapidez en el mundo ernpres:uial de nuestros olas es el grupo especial o el equipo para un provecto, ejemplos de lo que en El shock del (miro denominbamos adl;ocracia. Estos, sin cut .bargo, son slo variantes de la organizacin pulstil. Mientras que las autnticas pulsantes se estiran y se encogen repetitivamente, un equipo para un proyecto suele llevar a cabo una sola tarea. Por lo tanto, crece y mengua una vez y luego se desmantela. Es, en realidad, una organizacin monoimpulso. Las organizaciones puistiles tienen unas singulares exigencias de informacin y de comunicacin. Para su censo de 1990, los centros en la sombra de la Oficina del Censo, por ejemplo, se enlazaron con ordenadores y equipo de telecomunicaciones por valor aproximado de ochenta millones de dlares, integrados en una red temporal destinada a ser enajenada o replegada dentro de la organizacin permanente. Los ejecutivos a cargo de compaas o unidades pulstiles suelen comprobar que tambin su poder es pulstil. Los fondos escasean a medida que la unidad se encoge. El personal desaparece. El fondo de conocimientos o especialidades disponible disminuye. El poder de unidades rivales dentro de la compaa crece relativamente a medida que la unidad sigue encogindose. En una estructura de poder pulstil, el ejecutivo que dirige un gran proyecto puede ser un gorila de 300 kilos hoy y un mico anmico maana. La condicin de pulstil no se produce slo con respecto al tamao. Algunas compaas van y vuelven por impulsos a la centralizacin y la descentralizacin. Con cada oscilacin o impulso, las estructuras de informacin y comunicacin cambian y, lt consecuencia, el poder cambia. La a( eractun y creciente trnprevisibilidad del cambio apuntan hacia pulsaciones mis rpidas en los aos venideros.

La organizacin con dos caras

Otro formato que tal vez encuentre sitio en muchas firmas flexibles es una unidad totalmente bifacial, capaz de funcionar tic dos maneras, segn las circunstancias. La unidad pulstil difiere en tamao y organizacin de tiempo en tiempo. La organizacin hecha a imagen de Jano puede mantener un tamao igual,

pero cambiar de mando jerrquico a no jerrquico a medida que lo exijan las necesidades. Un ejemplo excelente es la famosa unidad militar britnica, el Servicio Areo Especial (SAS en acrnimo ingls). Dedicado a golpes antiterroristas, rescate de rellenes y otras misiones que exigen sorpresa y engao, el SAS opera de dos formas diametral-mente opuestas. En el campamento, todo es orden, limpieza y A medida que progresen en su bsqueda de formas nts adajotables de hacer negot los, descubrirn o redescubrirn Muchos enfoques que _la direcciun btn-ocrtica pasa por alto, supitute, malinterprcta o utiliza mal actualmente. Buscarn ideas por todas partes, en otras empresas, y en instituciones no empresariales como los organismos oficiales, los partidos polticos, las universidades, las Fuerzas Armadas, y en las Oficinas del Censo. [1e aqu una muestra de !o que van a encontrar: 234
El, CAMBIO AL.ViN iOt-I-LiiR I'01)1,.It

235 obediencia ciega. Vociferantes sargentos imponen las ordenanzas a rajatabla. Los privilegios de grado y jerarqua se mantienen brutalmente. En combate, sin embargo, se espera una conducta diferente de las mismas personas. Los hombres del SAS luchan en pequeas unidades, con frecuencia desconectadas de su base y sin la presencia de oficial alguno. 1lav un comandante de la unidad, pero que tal vez no tenga una graduacin oficial y al que, probablemente, todos se limitarn a llamar cl jefe. Los hombres, burlonamente llamados caballero en el campamento, ahora no reciben ms tratamiento que el de seor o, incluso, tal vez les llamen por su nombre de pila. El mismo sargento que llen de improperios a un soldado por cualquier infraccin trivial de las normas de vestuario puede tolerar ahora que se cuenten chistes de esos idiotas del campamento. In graduacin, la jervquia y los privilegios se sustituyen bajo el fuego por un conjunto distinto de normas bsicas. 1)e hecho, el coronel David Stirling, que propuso inicialmente la formacin de los SAS, apuntaba que la ms pequea unidad en las organizaciones de paracaidistas o de comandos se compona de ocho a diez hombres al mando de un jefe sin graduacin que se encargaba de pensar para la unidad. Stirling insisti en algo sin precedentes en la historia militar: un mdulo de combate de cuatro hombres. En el SAS, ha escrito Stirling, cada tino de los cuatro hombres haba sido entenado a un alto nivel general de eficacia en toda la gama de acciones del SAS y, adems, cada hombre reciba un t furnracin especial cono, nininu) de acuerdo con sus aptitudes. Al llevar a cabo una operacin con frecuencia en plena oscuridad, cada hombre de cada mdulo del SAS ejerca al mximo su propia y personal percepcin y apreciacin. En realidad, Stirling insisti en el nmero cuatro pirra evitar que surgiera el liderazgo ortodoxo. El peligro de que cada persona acte copio un can suelto se minimiza mediante la seleccin de partidarios de la actuacin en equipo, altamente motivados. El resultado es una organizacin que se ha descrito como una singular democracia militar-,. en la que, s tiene xito, un hombre troca su anterior clase, e incluso identidad, por la pertenencia a una casta tan vinculante como cualquier familia.... Este entrena-miento y compromiso son tan intensos que posibilitan que la misma unirl:n1 opere de un modo autoritario o denu)cratico, tal como las circunstancias lo exijan. Tambin las empresas necesitan diferentes comportamientos durante las actividades normales y en medio de una crisis. En realidad, muchas firmas hoy en da estn creando centros elecrisis, Manes de contingencia y medidas de cobertura. Pero pocas forman realmente a sus empleados para que operen en dos modos contrapuestos. El actual concepto de direccin en momentos de crisis es crear una direccin en la sombra que espera en reserva, preparada para asumir el poder durante la emergencia. Su capacidad para hacerlo depende mucho del acceso a la informacin y del cont rol de las comunicaciones. Southern California Edison, por ejemplo, que explota la Central Nuclear de San Onofre, ha organizado un complejo sistema de informacin de emergencia que usa sensores 'a distancia, enlaces de voz e imagen para conectar su centro de arando en momentos de crisis con las unidades que operan sobre el terreno. A medida que avanzarnos ms hacia un periodo de turbulencia econmica y poltica, marcado de forma errtica por descubrimientos y desastres tecnolgicos, podemos esperar que las crisis se amontonen unas sobre otras cualquier tipo de ellas, desde ataques terroristas y fallos de productos hasta crisis internacionales. El vertido de petrleo de la Exxon, el hundimiento del Continental Illinois llank, la oleada de incunnplimientos en el sector de las Cajas de Ahorros, la quiebra de la A.11. Robins Conipany despus de que se descubriera la existencia de problemas sanitarios relacionados con su dispositivo intrauterino anticonceptivo Lalkon Shield, no hacen ms que sugerirnos la diversidad de crisis a la que pueden enfrentarse las empresas.

Cada una de ellas entraa unos enormes cambios de poder; pues hacen necesario el sacrificio de unos chivos expiatorios, y dan lugar al nacimiento de nuevos lderes y al descrdito y sustitucin de otros. Pero la creciente probabilidad de las eriss en un perodo de cambio revolucionario deja adivinar que veremos proliferar las organizaciones bifaciales y los equipos para momentos de crisis a todo lo largo y ancho del mundo empresarial, y que llegarn a ser una parte normal de la firma flexible del maana.

La organizacin a cuadros
En Austria, despus de la Segunda Guerra Mundial, se produjo un acuerdo entre los dos pr-inciples partidos polticos, en virtud del cual quedaba asegurado que el partido que ganara el puesto ms alto colocara a un miembro del partido de la oposicin en el segundo puesto y as hacia abajo, a lo largo del escalafn hasta el nivel inferior. Este sistema grapar ha representado que en los puestos clave de las compaas de seguros, Bancos y empresas de propiedad
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AI.VIN iOi i i.l[It

pblica, e incluso en las escuelas y universidades, los rojos, socia-listas se alternaron con los negros conservadores. r Hoy en da encontramos una adaptacin de esto, j 6r ejemplo, en un Banco japons establecido en California que alterna los empleados japoneses y los estadounidenses en todos los niveles de la jerarqua, para garantizar que Tokio recibe un flujo de informacin vista tambin a travs de ojos japoneses, no slo desde la cpula, sino desde los muchos niveles de la organizacin. El poder en el pinculo se refuerza con una continua corriente de ideas que surgen de muchos estratos a la vez. A medida que las empresas se rnundializan, muchas no dudarn en utilizar el enfoque austraco, o el japons.

.La organizacin del comisario

Las unidades del Ejrcito sovitico han tenido, tradicionalmente, no slo comandantes militares sino que tambin les eran asignados sus correspondientes comisarios polticos. Mientras que el oficial militar informaba a la lnea de mando militar, los oficiales polticos informaban al Partido. El objeto de esto era mantener al Ejrcito sujeto al Partido. Tambin en las empresas hemos visto comisarios elegidos por los de arriba y asignados a unidades subordinadas para que estn al tanto de todo e informen a la cpula por medio de canales aparte de la jerarqua normal. Aqu 'nos encontrarnos con dos canales principales de informacin, en lugar de uno solo, lo que infringe el esticlo carcter monocanal de la burocracia. "Tambin refleja la profunda desconfianza con la que la alta direccin contempla la informacin que

influye

por los canales raso ni1 Cs.

La organizacin buro-baronial
El mejor ejemplo viviente que tenemos hoy en da de una organizacin feudal se encuentra en la Universidad, donde cada facultad es una barona, los profesores tienen diferentes categoras y .mandan sobre licenciados adjuntos que componen el cuerpo de siervos. Este vestigio feudal est encast rado (y frecuentemente en guerra) con la estructura administrativa burocrtica de la Universidad. Otro ejemplo es el Congreso de Estados Unidos, I.I. CANIItIC) tl'I. I'(iinl:i: 237 donde 535 barones electos mandan sobre un enorme cuerpo burocrtico. Una combinacin similar de burocracia empresarial y barona feudal se encuentra en los Ocho Grandes gabinetes contables, en los grandes bufetes, en las casas de internnediacin financiera y en las Fuerzas Armadas, en donde cada grupo Ejrcito de Tierra, Atinada y F -ucezas Areas es un feudo ferozmente independiente. Los generales y los almirantes a cargo de estos feudos pueden tener mucho irs poder real que otros mandos de graduacin superior en puestos de Estado Mayor sn mando de tropas.

En las buco-batonas los barones guerrean entre s y, con frecuencia, forman alianzas para debilitar el control central. Tales elementos feudales se signen encontrando ahora en las empresas, junto con lo que pudiramos denominar vasallaje residual. George Masters es un veterano ingeniero que ha trabajado para varios fabricantes estadounidenses del sector electrnico y que en la actualidad es el ayudante administrativo de Philip Ames, vicepresidente general en una de las principales firmas de ordenado-res del mundo. Si cualquiera dei departamento de personal se tornara la molestia de comprobarlo, podra ver que Masters ent r al poco tiempo de la incorporacin de Ames. Y si su comprobacin friera un poco irs all todava, descubriria que lo mismo sucedi en la empresa donde ambos t rabajaron antes de que ocuparan sus puestos actuales. Y tambin en la anterior a sa. . Compaeros de copas lo mismo que de trabajo, Masters y Antes alternan en horas libres. Ellos y sus respectivas esposas van juntos de vacaciones. De hecho, Masters y Ames (las personas son reales, los nombres no) han trabajado juntos desde hace ms de 15 aos, durante los que Masters ha seguido siempre a Ames a medida que ste pasaba a puestos cada vez uns altos. Este tipo de comportamiento, llammosle enganchar tu carro al del vencedor o ir al rabo de alguien, es algo que se encuentra en casi todas las grandes empresas. Debido a que reduce considerablemente la necesidad de comunicacin los dos hombres se conocen tan a fondo que estn preparados para prever las reacciones del otro, puede ser muy eficaz para algunas finalidades, aunque infrinja las normas formales de personal que exijan tusa seleccin objetiva. l.a psicologa del vasallaje es extremadamente compleja e incluye infinidad de facetas, desde los padrinazgos hasta el 'intercambio de favores econmicos, sexuales o de otros tipos. En su entraa, sin embargo, el sistema es feudal y subjetivo, ms que burocrtico e impersonal. Las relaciones de poder son igualmente complicadas. En un A medida que el cambio se acelera y la previsibilidad disminuye, los DEG usarn a los comisarios para eludir la burocracia en un desesperado intento de conservar l control. 238 ALVIN 'r0PFI FR nivel, el vasallo o empleado de menos categora depende del seor o empleado que est por encinta de l en el organigrama de la empresa. Pero aun as, el seor puede depender por completo de -su vasallo, cuya principal misin extraoficial tal vez sea ocultar a los dems las debilidades del jefe. Esto puede ser tan corriente como servir de tapadera al jefe criando ste se encuentra demasiado borra-cho para hacer su trabajo. Y puede ser tan inslito como leerle los documentos y hacer las disertaciones en su nombre porque, sin que la empresa lo sepa, el jefe es dislxico. A medida que la burocracia se debilita y sus canales y cubcalos se obstruyen, es muy probable que ollas formas y prcticas neofeudalcs proliferen y que tambin acaben por encontrar un sitio en la firma flexible.

La organizacin autnoma
En este caso, se encarga a un equipo la resolucin de un problema u objetivo especificado a grandes rasgos, se le dota de recursos y se le permite operar al margen de las reglas normales de la compa a. El grupo autnomo se desentiende as tanto de los cubcalos como de los canales oficiales es decir, de la especializacin y de la jerarqua de la burocracia empresarial existente. Se liberan tremendas cantidades de energa, y la informacin se intercambia a altas velocidades fuera de los canales normales. Los integrantes del equipo muestran unos profundos sentimientos de dedicacin hacia su trabajo y sus compaeros, y suele ser frecuente que proyectos de enorme complejidad se completen en tiempos muy cortos. De acuerdo con l,lirotaka Takcuchi e lkujiro Nonaka, de la Universidad llitotstibashi, de Japn, en su escrito El nuevo juego del desarrollo del muevo producto, cuando lloada quiso disear un coche que resultara atractivo a la gente joven, form un equipo cuya edad media era 27 aos y lo dej trabajar a su aire. En palabras de un joven ingeniero: Es increble cmo la empresa nos dio libertad para hacerlo a nuestra manera. Cuando la Compaa Elctrica Nippon (NEC) desarroll su PC8000, pas el proyecto a un grupo de antiguos ingenieros de ventas de microprocesadores que no hablan tenido experiencia previa alguna con ordenadores personales. El jefe del proyecto dice.asf: La alta direccin nos indic que emprendiramos el proyecto, siempre que nosotros mismos pudiramos desarrollar el producto y responsabilizarnos de su fabricacin, comercializacin y servicio.
EL CAMBIO DEL ronca

239

El PC de IBM, que frie el prototipo del sector, lo desarroll un equipo serniautnumo que trabajaba en Boca Ratn, Florida. Aparte de la supervisin trimestral en las oficinas centrales de la empresa en Arnionk, estado de Nueva York, el equipo era libre de funcionar como descara. Tambin se le permita apartarse de la poltica normal de la empresa respecto al aprovisionamiento en proveedores externos: Ejemplos similares se dieron en Apele, IJewlett-Packard, Xerox y otras firmas de alta tecnologa.' E i formato autnomo es inherente y activamente antibucocrtico. Tal corito Takeuchi y Nonaka describen: El equipo formado para un proyecto asume un carcter aut.00rganizativo a medida que va avanzando hacia un estado de "informacin cero" en el que no es aplicable conocimiento anterior alguno. A medida que el guiso hierve, el l iroceso empieza a crear su propio orden dinstico. El equipo a cargo del proyecto comienza a funcionar corto una empresa de reciente creacin: torna iniciativas, asume riesgos y crea su propio programa temporal independiente. Los proyectos autnomos que funcionan bien desarrollan su propio liderazgo, basado en los conocimientos prcticos y en la competencia, no en la categora formal. Estos lderes, dueos de un nuevo poder, suelen entrar en conflicto ciirccto'y frontal con el lder formal nombrado por la burocracia para poner en marcha la unidad autnoma y supervisarla.

El equipo autoiniciado
Tambin empezarnos a delectar el nacimiento de equipos o grupos autoiniciados. En lugar de recibir un cometido desde arriba, suele ser normal que se renan debido a la red electrnica. Estas aglomeraciones de informacin van ms all, incluso, que las unidades autnomas en su naturaleza antiburocrtica. Brotan cundo las personas profundamente interesadas en un problema coniun se encuentran electrnicamente y empiezan a intercambiar informacin a travs de las lneas departamentales, con irrdependerrcia de su lugar de situacin o de sir categora. Con tal que sea compatible con una declaracin muy general de las metas empresariales. el equipo marca sus propios objetivos, con frecuencia mediante un democrtico intercambio de opiniones. Por ejemplo, en el grupo de gestin de ingeniera de David' t` Stone, en la Digital Equipment Corporation, sus miembros. dispersos por todo el mundo, celebran una convencin electrnica en la que cada persona expone sus objetivos provisionales.
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ALVIN 1Or N.Elt

Pido entonces a cada uno dice Stone, que comente los objetivos de los dems, respecto a si los cree factibles o no, a si los considera adecuados y a qu apoyo podran necesitar de esa persona y qu debera incorporarse a sus objetivos. Despus de mes y medio de este dilogo, cada uno de nosotros vuelve a 'redactarlos, basndose en las opiniones recibidas y'as hemos creado entonces un conjunto compartido de objetivos que es fruto del equipo. El proceso; antiburocrtico hasta la mdula, slo funcionar en un ambiente que d una considerable autonoma a las personas. El resultado puede ser una reaccin en cadena de creatividad. Debido a esto, tales unidades suelen ser ms usuales all donde la innovacin competitiva es ms alta. A medida que las redes electrnicasi;e extiendan y enlacen entre s firmas flexibles, estas unidades autoiniciadas surgirn incluso a travs de lneas empresariales. Una diversidad de poderes Dirigir la gran diversidad propia de la firma flexible exigir unos nuevos estilos de liderazgo, ajenos por completo al directivo-burcrata. Los directivos de ms altura sern mucho menos homogneos que ahora. En lugar de ejecutivos muy parecidos en su forma de ser y de pensar, formados en las oficinas centrales, el grupo de poder de la firma flexible ser heterogneo, individualista, antiburocrtico, impaciente, dogmtico y, como grupo, tal vez mucho ms creativo que los burocrticos comits de hoy en da. En lugar de lineas de autoridad claramente marcadas, la firma flexible presenta una imagen mucho ms compleja, pasajera y vaga. Un DEG acaso tenga que encargarse de tratar con lo que, desde la actual perspectiva burocrtica, podra parecer una mezcla variopinta de cabecillas tribales, comisarios, divas egocntricas, barones listillos y presumidos, animadores, tecncratas silenciosos, predicadores exaltados y

patriarcas y matriarcas de firmas familiares. I: rs organizaciones pulstiles, por ejemplo, necesitan ejecutivos que sean capaces de dirigir organizaciones, tanto grandes como pequeas --o, de otro modo, necesitarn un sistema de sucesin ordenado que permita pasar el control a lderes con diferentes cunlificacioncs, dependiendo de la fase en que la misma organizacin se encuentre. En firmas donde se utilicen los principios de los cuadros yEl. CAMBIO DEL N)DI11 241 ocl comisario, unas lneas de comunicacin dobles compiten entre s. En el caso de los cuadros alternos, ambas lneas terminan en la oficina del DEG. En el del comisario, las dos lneas terminan en diferentes sitios la una lleva informes al DEG y la otra, pongamos por caso, directamente al consejo de administracin. Todos los ordenamientos que afectan al flujo de informacin asignan o reasignan poder. En las organizaciones baroniales, el DEG debe negociar continuamente con sus barones ejecutivos, enfrentndolos entre ellos para evitar verse neutralizado o expulsado por una coalicin de todos. El liderazgo, en tales condiciones, es menos probable que sea impersonal y ocasionalmente cientfico; por el contrario, de-pender ms de la sensibilidad intuitiva y de la empata, junto con buenas dosis de astucia, agallas y sentimientos. La firma flexible se torna cada vez ms poltica en el sentido de que dirigir a mltiples grupos de personas es poltica. Y lo es en el sentido (le que la aplicacin del poder consciente es poltico. El poder el control del (linero y la informacin de la compaa respaldada por la fuerza de la ley est desplazndose desde aquellos que ostentan cargos de asignacin formal o legal hacia quienes tienen autoridad natural basada en el conocimiento y en ciertas habilidades psicolgicas y polticas. La panacea que falta
Pot- ltimo, tinas pocas palabras sobre redes. iista forma de organizacin ha recibido tanta atencin en aos recientes, ha sido tan enfatizada y se ha definido con tanta amplitud, que un toque de atencin no est fuera de lugar. Para muchos, la red es una panacea. Las sociedades y las empresas estn plagadas de redes de muchas clases. Por lo general nos las imaginamos como vas informales por las que circulan la informacin y la influencia. Las feministas se lamentan de que suelen detectarse redes de amiguismo que privan a las mujeres directivas de ascensos merecidos. Los ex militares suelen tener su propia red de contactos, como ocurre con los antiguos policas y con los que han sido miembros de la Oficina Federal de Investigacin (Fui), muchos de los cuales ocupan puestos de oficiales de seguridad en las empresas despus de retirarse del servicio oficial activo. Los homosexuales tienen redes que son particularmente fuer-tes en determinados sectores, como los de la moda o la decora242 ALVIN 1OFFLGR

cin de interiores. Las minoras tnicas tienen fuertes redes, los chinos de ultramar por todo el Sudeste Asitico, los judos en Europa y Norteamrica, los de las Indias Occidentales en el Reino Unido... Las personas trasladadas, en general los neoyorquinos en Texas; las denominada mafia de Georgia, que lleg a Washington 'cuando Jimmy Cal-ter era. Presidente; los ucranianos que llegaron a Mosc con Lenidas Brcznev, tambin tienen sus propias redes de comunicaciones. En resumen, las redes informales de muchas clases florecen virtualmente en todas las sociedades complejas. A stas uno debe aadir las redes formales, por ejemplo, masones, mormones o miembros de la orden catlica del Opus Dei. Durante mucho tiempo, los economistas y los tericos empresariales no prestaron atencin al papel y la estructura de tales redes. llty en da son objeto de profundo estudio corto modelos "potenciales de estructura empresarial. Este reciente inters puede tener su origen en profundos cambios sociales. Uno de ellos es la ya comentada desintegracin de la comunicacin formal en las compaas. Cuando los burocrticos canales y cubculos de la empresa se obstruyen y quedan inservibles para llevar los pesados volmenes de comunicacin e informacin que se nedesitan hoy en da para producir riqueza, la informacin adecuada no llega a la persona,adecuada como lo hizo antes, y los empleados recurren a las redes informales en busca de ayuda para llevar la carga de informacin. De forma similar, la desmasificacin de la economa compele a las compaas y a las unidades de trabajo a actuar recproca-mente con mayor nmero y variedad de socios que antes. Esto presupone ms contacto personal y electrnico con desconocidos. Pero cuando un desconocido nos comunica algo, cmo

sabemos si es cierto? Cuando puede, el directivo escptico lo comprueba con sus propias redes personas que conocen o con l;.s que han trabajado durante aos para suplementar y verificar lo que supieron por medio de los canales formales. Por ltimo, considerando que cada vez es mayor el nmero de problemas empresariales que requieren informacin cruzada de varias disciplinas y que el disgregado sistema de cubculos y canales se interpone en el camino, los empleados recurren a amigos y contactos en la red que pueden estar dispersos por muchos departamentos y unidades. fastas redes, formales o no, comparten unas caracterstica; comunes. "I venden a ser mas borizrmtales art c.!ea, en el rt s ,t !o de cue tic= una 5e rara:a ^ a a - t:e ca: de ltn a"-Fi CAMBIO DEL PODER 243
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para cumplir unas condiciones que han cambiado. El liderazgo en ellas tiende a estar basado ms en la competencia y en la personalidad que en la categora social o profesional. Y el poder rota con ms frecuencia y facilidad que en una burocracia, y cambia de manos a medida que se producen nuevas situaciones que exigen nuevas tcnicas. Todo esto ha popularizado la nocin de la red empresarial, tanto entre los acadmicos como entre los directivos. Cornng, lnc., que opera en cuatro sectores telecomunicaciones, artculos para el hogar, materiales y ciencias de laboratorio se auto-describe como una red mundial. James R. lloughton, su presidente, dice: Una red es un grupo de empresas interrelacionado, con una amplia gama de estructuras de propiedad... Dentro de cada sector hay una gran variedad de estructuras empresariales que va desde las tradicionales divisiones de lnea hasta las filiales en propiedad absoluta y alianzas con otras compaas... Una red es igualitaria. No. hay compaa matriz. Un grupo asesor a nivel empresarial no tiene ni ms ni menos importancia que un grupo de organizacin de lnea. Y ser parte de una empresa conjunta es tan importante 'como trabajar en el ncleo de la red. Las redes pueden ser enormemente tiles, flexibles y antibbrocrticas. Pero dentro del reciente entusiasmo, con frecuencia, no se presta atencin a las distinciones ms elementales. En el decenio de 1970, uno de los primeros y ms profundos analistas de la organizacin de redes, Anthony Judge, a la sazn afincado en Bruselas, donde trabajaba en la Unin de Asociaciones Internacionales, examin la densidad y los tiempos de reaccin de las redes de personas, la estructura de stas, sus funciones sociales y el grado de conexin que presentaban. Tambin compar las redes humanas con otras tan inanimadas como los oleoductos, las redes de distribucin elctrica, los ferrocarriles y las redes para transacciones que tramitan operaciones de cambio de divisas, compraventa de mercancas, etc. Judge desarroll un vocabulario completo, muy til aunque poco conocido, para el concepto de red. Tambin de forma brillante aplic comparativamente el clculo matricial a las redes mundiales y a los problemas mundiales y, en un gran volumen, demostr cmo estaban vinculadas las redes de ideas o problemas, cmo se superponan las redes de organizacior .es y cmo estaban relacionadas las ideas y la; organizaciones. Al.; r^ciPnternente, Metmap 1nTernatir;nal, una iila4 de .-~~f e!S,(.s Yeat *aarKot laa :o arr ,t;lad ;^, ^r f.(~:s jRr"a
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tan variadas como el Patudo Republicano y un gabinete contable gigantesco que trabaja para empresas y gobiernos desde Malasia hasta Suecia. Leslie J. Berkes, vicepresidente de !etrnup dice: Los componentes redisean las organizaciones a diario para lograr que se hagan las cosas. sa es la estructura real. Es la organizacin informal, la antiorganizacin...; la organizacin primaria. Si uno no puede identificarla y seguir sus cambios, pregunta Berkes, "cmo va a dirigirla? Se dar por satisfecho con manipular la organizacin formal con sus ttulos, jerarquas y organgramas". Este seguimiento puede proporcionar una profunda penetracin en la naturaleza interna de las organizaciones existentes, pero tambin entusiasmar mucho por las redes; y asumir que las redes son la forma bsica del futuro es presuponer, en gran medida, la misma uniformidad que la burocracia. impuso; aunque a un nivel superior y ms libre. Al igual que cualquier otro tipo de organizacin humana, la red tiene sus limitaciones junto con sus virtudes. 1._a organizacin en red es muy buena para la lucha antiterrorista o para la guerra de guerrilla descentralizada, y nada maravillosa, se mire por don-de se mire, para el control de armas nucleares estratgicas, en cuyo caso, lo que menos deseamos es que

los comandantes loca-les sean libres de actuar sin trabas. la firma flexible es un concepto ms amplio, que presupone una organizacin capaz de abarcar lo formal y lo informal, las suborganizaciones burocrticas y enredadas. Presupone, incluso, una mayor diversidad.

Los lmites del control

Sin embargo, hay lmites para lo lejos que se puede i ' en pos de la diversidad, aunque se trate de una firma flexible. La proliferacin del .centro de beneficios que ha visto a muchas compaas otrora monoliticas disgregadas en unidades semiautnomas, independientemente consideradas, responsable cada una de ellas de sus propias actividades y de sus propias prdidas y ganancias puede verse nada ms que como un primer paso hacia la definitiva disolucin de la compaa en sus conjuntos, atomizadas en una red o consorcio de contratistas totalmente independientes o de empresarios filmes. En este modelo, cada trabajador es autnomo y contrata libremente con otros autnomos la realizacin de determinadas tareas con las que ultimar tacos trabajos concretos. Pero ningiur proceso social contina por siempre, y an est ta_ CAtdtll0 DEI. POI,t?tc 245 muy lejano el da de la total individualizacin del trabajo, el sueo ideal del partidario teolgicamente comprometido del mercado libre. En cambio, es previsible que los centros de beneficios se hagan menores y ms diversos sin desaparecer en una eclosin de millones de empresas unipersonales. Despus de todo, no hay ms diversidad que aquella que una organizacin puede tolerar y un equipo directivo gestionar. Lo - que aqu se argumenta, en consecuencia, no es que las compaas deban maximizar la variedad de sus formatos enganizativos, sino que las compaas de la actualidad, en su evitacin del rigor monis de la burocracia, necesitan explorar unas opciones mucho ms diversas que antes; necesitan, en resumen, liberar sus colonias, e, incluso, inventar nuevos formatos. Al hacerlo as, ellas y nosotros van apartndose de la idea de que una organizacin es como una mquina, cada una de cuyas acciones es previsible y determinista, y van aproximndose a un concepto de la organizacin que es ms prximo al biolgico. Los sistemas vivientes son slo deterministas en parle, slo previsibles a veces. sta es la razn por la cual las nuevas redes electrnicas tienden cada vez ms hacia las arquitecturas ~vales en lugar de las preplanificadas. Por ello, David Stone, vicepresidente de ingeniera internacional en .Digital Equipment, comenta: <No puedes decir de antemano cmo funcionar el trfico... Si interrumpes un enlace entre dos lugares, siempre que la red est conectada todava a esos (los puntos, encontrar su propio camino... Creemos aade, en el valor de la coununrcacin entre dos personas cualesquiera, basada ms en lo que saben que en el puesto que ocupan en la jerarqua.
El. CAMBIO DEL PODER

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XVIII. EL EMPLEADO AUTNOMO

Durante los aos que pas como trabajador en talleres y fundiciones, hubo una temporada que estuve en

una cadena de montaje de automviles. Incluso ahora, cuando ya ha pasado ms de un tercio de siglo, no he olvidado cmo nos sentamos en especial el angustioso impacto de la aceleracin. Cada da, desde el momento en que la sirena marcaba el inicio del turno, los trabajadores nos apresurbamos a hacer nuestros repetitivos trabajos, intentando desesperadamente mantener el ritmo que marcaban las carroceras que pasaban ante nosotros, transportadas a rpidos tirones por la ruidosa cadena transportadora. La compaa siempre trataba de acelerar el movimiento de aquella cadena. Una rabia contenida llenaba de tal manera el taller que, de vez en cuando, y sin razn aparente, de la garganta de cientos de trabajadores sala un horripilante lamento inarticulado que iba subiendo de tono hasta convertirse en un alarido desgarrador a medida que crecan el nmero y la clera de quienes lo proferan y r que, pasando de departamento en departamento, se iba perdiendo en la distancia y ent e el rugido de las mquinas. A medida que los coches pasaban rpidamente por delante de nosotros se supona que debamos prepararlos. para el taller de pintura, eliminando las abolladuras c imperfecciones de la chapa, que deba quedar lisa. Pero las carroceras pasaban volando, sin darnos tiempo a hacer un trabajo decente. Despus de rebasar nuestros puestos de trabajo pasaban por delante de unos inspectores que marcaban con tiza los defectos que quedasen para arreglarlos despue s. Ocho o diez horas diarias de eso bastaban para insensibilizamos a cualquier exigencia de calidad que se nos formulara. En algn sitio haba directivos hombres con camisa blanca y corbata. Pero casi no tenamos contacto con ellos. El poder de estos hombres de camisa blanca proceda no slo de nuestra necesidad de ganar un sueldo, sino de su superior conocimiento de la fbrica y de sus metas, procedimientos o planes. Por el contrario, nosotros no sabamos casi nada de nuestro trabajo excepto los pocos pasos preprogramados que eran necesarios para hacerlo. Aparte de exhortaciones para trabajar con ms celo, puede decirse que no recibamos ms informacin de la compaa. ramos los ltimos en enterarnos de si un taller o una fbrica cerraba sus puertas. No se nos daba informacin alguna sobre el mercado o la competencia. Y nada se nos deca respecto a nuevos productos que se fueran a fabricar pronto o sobre nuevas mquinas. Se supona que debamos tener una fe ciega en que nuestros superiores saban lo que hacan. (Pero como el declive de la industria automovilstica estadounidense, deja entrever, no lo saban.) Lo que se esperaba de nosotros era que entrramos en la fbrica a la hora, que trabajramos y que mantuviramos nuestros msculos en movimiento y nuestra boca cerrada. Incluso con la presencia de un sindicato fuerte, nos sentamos incapaces de protestar. Un impersonal ellos nos tenla atrapados en su poder. Eran los hombres de las camisas blancas. Los directivos. Durante nuestras horas de trabajo ramos ciudadanos de un estado totalitario. No podemos evitar recordar estas experiencias a medida que casi a diario vems noticias de las nuevas fbricas que estn entrando en funcionamiento. Porque el poder est cambiando en los lugares de trabajo y las cosas nunca sern las mismas que antes. El desbloqueo de la mente General Electric fabrica equipo de distribucin elctrica en Salisbury, Carolina del Norte. La fbrica es un modelo que GE desea que se repita en otras 300 instalaciones fabriles suyas. En el pasado, si una parte del equipo se averiaba, un operario de mquina como Bob IIedenskog tena r que informar de ello a su capataz y esperar que le llegase ayuda. Hoy en da, Iiedenskog y toma por s mismo las decisiones necesarias. Telefonea a un ingeniero de GE en Plainville, Connecticut, para que le asesore y asume la responsabilidad de la reparacin. Por propia iniciativa ha pedido 40.000 dlares de piezas de recambio que previ iba a 2.48
1:1.

(Asitlto 1)1:1. 1'01)la1

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necesitar para su mquina. Forma parte de un grupo de unos 75 empleados que, mediante sus propios comits, toman decisiones de produccin, programacin e incluso de contratacin de personal. Juntos han reducido en dos tercios las horas-trabajador por unidad de produccin y han reducido en un diez por ciento los plazos de entrega a clientes. Algunos trabajadores se marcharon cuando se implant este sistema, alegando que no deseaban asumir la responsabilidad adicional que entraaba. Pero la rotacin de personal ha bajado del 15 % en el primer ao de funcionamiento del nuevo sistema al 6 % de cuatro aos ms tarde. Casos similares se producen en todas partes del mundo de la alta tecnologa Ford Australia ,constnry recientemente su EA Falcon con un innovador sistema de trabajo que, de acuerdo con el Finaucial Times, contradice la tradicional forma occidental de asegurar la calidad, es decir, que la direccin comprueba la

produccin de trabajadores que siguen las instrucciones minuciosamente detalladas de los ingenieros. Ford lleg a la conclusin de que la deteccin de defectos primero y la correccin de stos despus no estaba dando buenos resultados. Slo poda acometerse el objetivo de cero defectos dando una mayor discrecin a los trabajadores, sin programar de antemano hasta el ltimo movimiento. Y esto, de acuerdo con el artculo, significaba un reconocimiento del poder de las operarios, incluso a nivel de talleres. En lugar de una tarea repetitiva, los trabajadores de la fbrica Diamond-Star, de Chrysler-Mitsubishi, en Normal, Illinois, son informados, antes de contratarlos, de que necesitarn hacer varios trabajos diferentes. Se espera que aporten nuevas ideas para mejorar la produccin y, a este respecto, han de estar preparados a hacer y a recibir crticas constructivas. En la fbrica de Manda Motor Manufactur-ing, en Flat Rock, Michigan, los trabajadores normales de taller reciben tres semanas de formacin en las que se incluyen sesiones de psicologa. A un pequeo grupo de trabajadores recin contratados se les dan seis minutos para que imaginen 25 formas de mejorar la cmara de combustin de tipo normal y luego se les dan solamente dos minutos para que aporte 30 nuevas sugerencias. El responsable de formacin de Maula. dice: Estamos tratando de soltar a la gente y desbloquearla. Despus de las tres semanas iniciales, los trabajadores reciben ms formacin especfica sobre su trabajo duran-te otras semanas. Manda calcula que invierte 13.000 dlares para seleccionar y formar a su empleado medio. Estos casos, que cada vez se hacen ms corrientes, resaltan el cambio histrico que est teniendo lugar, al pasar de la manufactura a la menlcfactura la progresiva sustitucin del msculo por la mente en el proceso de creacin de riqueza. Pero el dar ms voz y voto a los empleados respecto a los detalles de su trabajo slo es la punta de un iceberg ms significativo.

El agricultor irreflexivo
Para apreciar debidamente este cambio del poder, conviene leer la historia inicial de la Revolucin Industrial en Inglaterra y Europa Occidental y las quejas expresadas por los primeros patronos respecto a la irreflexin, falta de fiabilidad, ebridad e ignorancia de la gente del campo que hubieron de emplear como trabaja-dores en las primeras fbricas. Toda sociedad impone su propia y distintiva disciplina de trabajo o rgimen. Se supone que los trabajadores han de obedecer ciertas reglas, con frecuencia no expresadas. Su actuacin en el trabajo se supervisa estrechamente y existe una estructura de poder para hacer cumplir las normas. En La Primera Ola, o las sociedades agrcolas, la mayora de los labradores trabajaba sin descanso, y, sin embargo, sobrevivan de mala manera. Esa masa trabajadora agraria, organizada en equipos de produccin familiares, segua un rgimen impuesto por el ritmo de las estaciones y de la salida y puesta del sol. Si un labrador se distraa o era perezoso, sus propios familiares le metan en cintura. Podan condenarle al ostracismo, infligirle castigos fsicos o reducirle las raciones de comida. 1st familia era la institucin dominante en la sociedad y, salvo excepciones, impona el rgimen de trabajo. Su dominio sobre el miembro individual de la familia se vea reforzado por las presiones sociales de los convecinos. Las clases dirigentes locales podan ostentar el poder de vida y muerte sobre los campesinos. Ira tradicin restringa la conducta social, sexual y religiosa. Los campesinos sufrieron con frecuencia la pobreza y el hambre ms crueles. Y, sin embargo, pareca que en su vida diaria de trabajo estaban menos restringidos que quienes componan la pequea pero creciente masa laboral industrial. El rgimen de trabajo agrario ha durado milenios, y, hasta hace ttn siglo o dos, la inmensa mayora de los seres humanos no conoca otro y supona que era la nica forma lgica y eterna de organizar el trabajo. 250
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Las nuevas cadenas

A medida que las primeras fbricas empezaron a aparecer, tom forma un rgimen de trabajo totalmente diferente, que al principio afect a una minscula fraccin de la poblacin, pero que despus fue amplindose a medida que el trabajo agrcola declinaba y aumentaba el trabajo industrial. El trabajador industrial urbano en la sociedad de la Segunda Ola poda ser socialmente ms libre en el enorme y denso anonimato del barrio obrero de la ciudad. Pero, en la fbrica, la vida estaba organizada con mucha ms rigidez. La tecnologa primitiva estaba diseada para analfabetos, como lo fueron la mayora de nuestros antepasados. Destinada a ampliar la fuerza muscular del hombre, era pesada, rgida e intensiva en capital.

Antes de la invencin de los pequeos motores elctricos, lo normal era colocar las mquinas en hileras para que las accionaran unas correas de transmisin elevadas que marcaban el ritmo para toda la fbrica. Ms tarde lleg la cadena transportadora mecnica, que oblig a multitud de trabajadores a realizar movimientos sincronizados que les encadenaban al sistema de produccin. No es accidente que el trmino cadena de montaje se haya generalizado y que todo el inundo, desde el trabajador manual hasta los ms altos directivos, trabaje en una cadena de mando. El trabajo se desespecializ o simplific, se normaliz y se descompuso en las operaciones ms sencillas. Y al aumentar el trabajo administrativo, las oficinas se organizaron en lneas para-lelas. Como no estaban acoplados a una cadena de montaje, los empleados administrativos tenan algo ms de libertad de movimientos fsicos. Pero la meta de la direccin era incrementar la eficacia en la oficina haciendo que se pareciera a la fbrica tanto como humana, o inhumanamente, fuera posible. Las fbricas y talleres de la era de las chimeneas fueron severa-mente criticados por su deshumanizacin para con el trabajador. Pero incluso los pensadores ms radicales de aquellas pocas los consideraban avanzados y cientficos. Menos comentado fue un cambio en la funcin de polica. En lugar de ser la familia la que fiscalizara el trabajo y obligara a sus miembros a rendir en l, una nueva estructura de poder cobr forma, la direccin jerrquica; que se encarg de hacer cumplir las nuevas normas. Este nuevo rgimen de trabajo de la Segunda Ola tropez al principio con una fuerte resistencia, incluso por parte de lospatronos, quienes trataban de mantener el viejo sistema agrario y transplantarlo a la fbrica. Como las familias haban sudado juntas en los campos desde antiguo, los primeros fabricantes contrata-ron familias completas, al principio. Pero esto sistema, eficiente en la agricultura durante 10.000 aos, demostr ser por completo ineficaz en la fbrica. Las personas mayores no podan resistir el ritmo de las mquinas. Para evitar que los nios se escaparon a jugar, se recurra a los castigos fsicos e incluso se les ataba al puesto de trabajo. Los miembros de la familia llegaban a diferentes horas y desperdiga-dos, como ocurra en el campo. Inevitablemente, el intento de mantener un equipo familiar de produccin en el nuevo entorno tecnolgico se vino abajo y se impuso el rgimen de las chimeneas. La leccin era clara: no se puede organizar el trabajo alrededor de una mquina de vapor o de un telar mecnico de la misma forma que se hace al rededor de unos aperos de labranza o de una pareja de bueyes. El nuevo entorno tcnico requera una disciplina diferente y una estructura de poder diferente para fiscalizarla y hacerla cumplir.

El proletariado electrnico
Hoy en da, a medida que la economa super-simblica se va desarrollando, un nuevo rgimen de trabajo est suplantando una vez ms al antiguo. En las fbricas y oficinas que nos restan de la era de las chimeneas, las condiciones son casi las mismas que eran varias dcadas atrs. Por todo el mundo, y, sobre todo, en las naciones recientemente industrializadas, cientos de millones de trabajado-res estn encadenados todava a una disciplina industrial de la Segunda Ola. Y hoy en da tambin, exactamente igual que en el pasado, vemos que los patronos subestiman la revolucin que tiene lugar a su alrededor. Incorporan ordenadores y otras tecnologas avanzadas de lar Tercera Ola, pero tratan de mantener las normas de trabajo y las relaciones de poder vigentes en la Segunda Ola. En su intento de hacer proletarios electrnicos de sus empleados, como Gcor-ge Orwell podra haberlo expresado, cuentan las pulsaciones en los teclados, supervisan las pausas y escuchan las llamadas telefnicas de los empleados. Intentan controlar hasta los mnimos detalles del proceso de trabajo. Estos mtodos, caractersticos del trabajo industrial, prevalecen sobre todo en el 252
CAMI310 Ulil_ 'OI)i.R AI.VIN TOIi'i.1;it

253 proceso de los formularios de declaracin de siniestros en las compaas de seguros y en el registro rutinario de datos en otras empresas. Pero tambin pueden aplicarse al trabajo de ms alter nivel. De acuerdo con un informe de la Oficina dei Congreso de Estados Unidos para Evaluacin de 'tecnologa, se estn orientando cada vez ms a... puestos ms cualificados de tipo tcnico, profesional y directivo. Los puestos ce corredor de comercio, programador de ordenadores y apoderado de prstamos bancarios... pueden prestarse a supervisin. Ahora bien, el tiempo durante el que estos mtodos darn resultado sigue siendo dudoso, puesto que las

normas de trabajo del pasado contradicen las nuevas posibilidades que la tecnologa avanzada aporta. Dondequiera que veamos tecnologa radical-mente nueva y un antiguo sistema de trabajo, es probable que la tecnologa se halle eral aplicada y que sus ventajas reales se estn desperdiciando. La historia ha demostrado repetidamente que las tecnologas autnticamente avanzadas exigen mtodos y organizacin del trabajo autnticamente avanzados. Los patronos que hoy en da siguen "con la idea de que necesitan proletarios electrnicos; se parecen a aquellos propietarios reaccionarios de talleres siderrrgicos y textiles que pensaban cine podan dirigir las nuevas fbricas impulsadas por vapor con mtodos diseados para el trabajo con bueyes. Y no les qued ms remedio que corregir de inmediato su error, o ver cmo les sacaban del negocio aquellos competidores ms capacitados que aprendieron la forma de reorganizar el proceso de trabajo en s, adaptando el rgimen de trabajo a las tecnologas ms avanzadas de la poca. Hoy en da, y en miles de lugares de trabajo, desde fbricas de automviles hasta oficinas, las compaas eficaces estn experimntando, en la prctica el nuevo rgimen u explotndolo. Su caracterstica clave es tuna actitud cambiante hacia el conocimiento y el poder.

El rgimen de trabajo del maana

Los cambios que transforman el trabajo en la actualidad no son el resultado de un altruismo estpido, sirio una consecuencia de las cargas de informacin, mucho ms pesadas, que se necesitan para la produccin de riqueza. En tiempos pasados, cuando la mayor parte de las empresas eran todava pequeas, un empresario poda saber casi todo loque se necesitaba conocer. Pero a medida que las firmas crecieron y la tecnologa se hizo ms complicada, era imposible que una sola persona llevara toda la carga de conocimientos. Pronto se recurri a la contratacin de especialistas y directores, que forma-ron los compartimentos y escalones de la burocracia. La carga de conocimientos tuvo que ser repartida entre los estamentos directiVoS.

loy en da se est desarrollando un proceso paralelo a ste. Del mismo modo que los propietarios llegaron a depender de los directores en lo concerniente al conocimiento, los directores empiezan a depender de sus empleados en el campo del conocimiento. La antigua divisin empresarial de las chimeneas en trabajado-res intelectuales y manuales no sirve ya. En palabras de Temrya Nagao, profesor de Ciencias de la Informacin y Decisin en la Universidad de Tsukuba: La separacin del pensamiento y de la accin en el modelo tradicional puede ser apropiada para una tecnologa constante, pero difcilmente lo ser para mantenerse a la altura de un rpido progreso tecnolgico. Como las tecnologas son ms complicadas y cambian con ms frecuencia que en el pasado, se espera que los trabajadores aprendan ms de los trabajos adyacentes y sucesivos. De esta manera, un anuncio de la General Motors proclama, orgulloso, que los trabajadores ayudan a elegir el alumbrado de sus talleres, a seleccionar la lija y las herramientas e, incluso, que saben cmo funciona el taller, el precio de las cosas y cmo reaccionan los .clientes a su trabajo. En la fabricacin integrada en ordenador, dice el consultor David 1lewitt, de United Research Co., los trabajadores no slo necesitan saber cmo funcionan unas mquinas en concreto, sino... cmo funciona la fbrica. Lo que sucede es que la carga de conocimiento y, lo que es ms importante, la carga de decisin, se estn redistribuyendo. En un ciclo continuo de aprendizaje, olvido y vuelta a aprender, necesitan dominar nuevas tcnicas, adaptarse a nuevas formas de organizacin y a presentar nuevas ideas. Por consiguiente, los sumisos seguidores de las normas que se limitan a seguir las instnrcciones al pie de la letra, no son buenos trabajadores, dice Nagao, citando un estudio anterior de Sony. En realidad, en el entorno actual que cambia tan de prisa, apunta que tambin las normas precisan ser cambiados con ms frecuencia que en el pasado y los trabajadores necesitan que se les estimule a proponer- tales cambios. Esto es as porque el trabajador que ayuda a dar forma a las nuevas normas comprender mejor por qu stas son necesarias y 254
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255 cmo encajan en el esquema general, lo que significa que podr aplicarlas de forma ms inteligente. En realidad, dice Reinhard Mohn, presidente de Bcrtelsmann A.G., uno de los mayores conglomerados de medios de comunicacin de todo el mundo, slo aquellas disposiciones que cuenten con el respaldo de la mayora de la masa trabajadora tienen probabilidades de ser observadas'. Pero invitar a los trabajadores a participar en el proceso de elaboracin de normas es compartir un poder que, en tiempos, fue patrimonio exclusivo de los jefes. Y ste es un cambio del poder que no todos los

directivos encuentran fcil de aceptar. La democracia en el lugar de trabajo, como la democracia poltica, no prospera cuando la poblacin es ignorante. Por con-traste, cuanto ms culta es una poblacin, ms democracia parece que exige. Al extenderse la tecnologa avanzada, los trabajadores sin especializar y de poca cultura estn perdiendo sus puestos de trabajo en las compaas que forman la punta de la lanza. Esto hace que el personal que permanece en tales empresas forme un grupo ms instruido, al que no es imposible dirigir de la clsica manera autoritaria y sin dejarles formular pregunta alguna. De hecho, el formular preguntas y el poner en tela de juicio los supuestos empiezan a formar parte del trabajo de todo el mundo. Lowell S. I3ain es el director de fbrica de las nuevas instalaciones de GcnCorp Automotive, en Shclbyvillc, Indiana. Al describir el papel del director, dice: Aqu, la presin proviene de dentro de la masa trabajadora una masa trabajadora que pone en tela de juicio a la direccin y no admite sus dictados o su autoridad. El personal cuestiona los objetivos... El simple hecho de que uno sea miembro de la direccin no hace que sus ideas sean santas. Por lo tanto, vernos una clara tendencia. El poder en el lugar de trabajo est cambiando no a causa de una transigencia bonachona, sino porque el nuevo sistema de creacin de riqueza lo exige as.

La persona no intercambiable
Otro factor clave del cambio del poder en el trabajo est relacionado con el concepto de intercambiabilidad. Una de las innovaciones ms importantes de la revolucin industrial estaba basada en la idea de las piezas intercambiables. pero tambin se (leg a considerar que los trabajadores eran intercambiables. Una gran parte de la relativa falta de poder de la clase trabaja-dora industrial proceda precisamente de este hecho. Mientras que los trabajos exigan poca especializacin y los obreros podan aprender en unos pocos minutos a hacer algunas tareas rudimentarias, un trabajador era tan bueno como cualquier otro. Sobre todo en perodos de excedencia de mano de obra, los , salarios podan caer en picado y los trabajadores, aunque estuvieran sindicados, tenan poco poder de negociacin. Un ejrcito de reserva, integrado por todos los parados, estaba en espera de pasar a ocupar los puestos que quedaran libres. Por contraste, tal como se apuntaba en el captulo VIII, los parados de hoy en da no pueden hacerse cargo de los puestos vacantes a menos que se d la circunstancia de que cuenten con lai adecuada combinacin de conocimientos en el momento preciso. Adems, a medida que el contenido de conocimiento del traba-jo crece, los puestos de trabajo se hacen ms individualizados, es decir, menos intercambiables. De acuerdo con el consultor James P. Warc, vicepresidente de Indcx Group, Inc.: Los trabajadores de la era del conocimiento son cada vez menos reemplazables. Las herramientas reciben un uso diferente por parte de cada trabajador del conocimiento. Un ingeniero usa el ordenador de una manera distinta a como lo hace el siguiente. Un analista de mercado analiza las cosas de una forma y, el siguiente, de otra. Cuando un trabajador deja la empresa, sta tiene que cncon trar otra persona con aptitudes equivalentes, lo que se hace ms difcil (y ms costoso) a medida que la variedad de tcnicas aumenta, o de no ser as, tendr que formar a un nuevo empleado, lo que tambin resulta costoso. De aqu que al aumentar- los costes de sustitucin de un empleado, el poder de negociacin de ste aumenta de forma equivalente. El jefe del equipo de un proyecto gigantesco del sector de la Defensa lo expone de esta manera: 1Iace aos podas tener a toda la gente haciendo lo mismo... Hoy en da es diferente. Ahora, si perdemos a alguien, nos cuesta seis meses formar a otra persona para que comprenda nuestro sistema. Adems, como el trabajo se basa en el equipo: Cuando sacamos de l a una persona, la funcionalidad de todo el equipo se resiente de forma terrible. El resultado neto de tales cambios es que las compaas tienden a utilizar menos trabajadores que antes, si bien les pagan ms, y (pie la antigua estructura de mando autoritario est desapareciendo de los sectores punta en rpido crecimiento, donde tiende a imperar un estilo de trabajo nuevo ms igualitario o colegiado. Visto en su contexto histrico, esto representa un cambio significativo del poder en el lugar de trabajo. 256 A1.VtN TOFFLCR

Los dos imperativos

El nuevo rgimen de trabajo no va a borrar todas las trazas de los antiguos. Pasar mucho tiempo antes de que desaparezca el ltimo taller donde se explote al obrero. Pero dos imperativos hacen que su difusin resulte en gran parte imparable. El primero es el imperativo de la innovacin>. Hoy en da no hay participacin en el mercado que est segura, ni vida de producto que sea indefinida. No slo en los sectores de la informtica y la confeccin, sino en todo lo dems, desde las plizas de seguro hasta la atencin sanitaria y las vacaciones a precio fijo, la competencia arranca nichos y lo que haga falta de empresas establecidas, con el arma de la innovacin, las compaas se marchitan y mueren a menos que puedan crear una corriente de nuevos productos interminables. Pero los trabajadores libres tienden a ser ms creativos que aquellos que trabajan en condiciones totalitarias de estrecha strpervisin. Tal como David Stone, vicepresidente de ingenier-ia internacional de DEC, dice: Si ves que alguien est observando lo que haces, tu creatividad disminuye. As pues, la necesidad de innovacin justifica la autonoma del trabajador. Tambin implica una relacin de poder totalmente diferente entre patrono y empleado. Significa, para empezar, que se debe tolerar el error inteligente. Multitud de malas ideas han de aflorar a la superficie y debatirse libremente a fin de dar con una sola que sea buena. Y sta implica una nueva y liberadora inmunidad al miedo. El miedo es el priincr asesino de las ideas. El miedo al ridculo, al castigo o a la prdida del empleo destruye la innovacin. ta .direccin de la era de las chimeneas vea en la eliminacin del er ror su principal tarea. la innovacin, por contraste, exige el fracaso experimental para alcanzar el xito. . Una ancdota tal vez apcrifa respecto a Toril Watson, de .IHM., dice que un ejecutivo le pregunt si iba a despedir a otro ejecutivo cuyo proyecto de cinco millones de dlares haba fracasado. ,F)espcdirlc? se dice que exclam Watson, pero si acabo de pagar su enseanza! Sea cierta o no, la situacin refleja una actitud hacia el trabajo diametralmente opuesta al sistema industrial y subraya, una vez ms, la importancia del aprendizaje. El empuje hacia un nuevo rgimen de trabajo tambin se ve reforzado por un segundo imperativo: la velocidad. las economas avanzadas son aeCleraltvas. Por r<) tanto, no basta con la innovacin en el nuevo entorno, 1 a empresa tiene que sacar sus
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nuevos productos al mercado y ha de hacerlo tic prisa antes de que un competidor le gane por la mano o copie sus productos. Esta presin accletativa cambia tambin el poder al minar la inmovilista y burocrtica cadena de mando. No slo se trata de que las nuevas redes electrnicas posibiliten la comunicacin ascendente, descendente y lateral dentro de la organizacin, de tal manera que un empleado pueda saltarse niveles jerrquicos, sino de que en las comunicaciones vis a vis se produzca un efecto similar. En tiempos pasados, el trabajador que tena un problema o una idea nueva se meta en un buen lo si pasaba por encima de un superior. Pero la aceleracin obliga a los empleados a saltarse la jerarqua. En consecuencia, se anima a los empleados a desentenderse de las categoras cuando lo consideren necesario. En las oficinas centrales de industrias Drother., en Nagoya, Japn, esto es pura rutina. Uno de sus directivos de personal dice as: Si un directivo de nivel intermedio se siente ofendido al ver que cual-quiera de sus subordinados pasa por encima de l sin permiso, ese hombre perder <le inmediato el respeto tanto de sus superiores como de sus subordinados. La aceleracin y la innovacin hacen estragos en las jerarquas del poder de las pasadas pocas de las chimeneas y promueven la difusin del rgimen de trabajo avanzado.

La exigencia de acceso
Por todas estas razones, el nuevo rgimen de trabajo se difundir, con el tiempo, por los principales sectores de la economa. Y a medida que se d ms autonoma a la retasa trabajadora, sta exigir un creciente acceso a la informacin. Durante la era de las chimeneas, los razonamientos en pro del tratamiento humanitario a los trabajadores quedaban aplastados ante las realidades de la tecnologa bruta que resultaba rentable aunque se mantuviera a los empleados en la ms profunda ignorancia (e impotencia). Los trabajadores de hoy en da exigen cada vez ms acceso a la informacin porque no pueden hacer su labor de forma eficiente sin ella. De este modo estamos asistiendo a una redistribucin del conocimiento y del poder que se ha hecho necesaria por las nuevas condiciones del mercado y por las nuevas tecnologas en s.

77re New York Times comenta: A medida que los programas informticos imitan las tcnicas que durante

mucho tiempo ha258

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ban situado a los directivos en un marco aparta, los trabajadores que ocupan puestos de nivel inferior pueden hacer tareas reserva-das en tiempos a los ejecutivos. Y cita a Charles Fberle, antiguo vicepresidenta de I'roctcr & Gambia, de quien son estas palabras: Repentinamente tenemos la informacin en manos de las personas qua manejan las mquinas; ya no queda reservada para las personas que estn dos o tres nivelas por encima de ellas en la jerarqua. Los supervisores del primer nivel no aprecian el poder de esta informacin hasta qua llega a las manos ale los trabajadores. Entonces, su resistencia es enorme. Resulta notorio que no todos los empleados encajan bien en trabajos que exijan iniciativas, participacin plena y compartir las responsabilidades. Tampoco todos los directivos pucdcn afrontar el trabajo de nuevo estilo. Pero, a medida que las unidades de trabajo se van haciendo menores y los niveles de instruccin superiores, se aprecia un notable aumento de la presin desde abajo. El resultado es un cambio fundamental en las relaciones de poder. Esta no es la primera vez desde el despuntar de la ara industrial en que los directivos han tenido que hacer frente a cambios en los modelos de relaciones humanas en el lugar de trabajo. Durante muchos aos, las antiguas nociones del taylorisrno, que pretendan hacer del trabajador un mero aadido de la mquina, fueron combatidas por una escuela de tericos a la que podramos calificar la de los buenos chicos y que propugnaba que un trato ms humanitario a los trabajadores acabara por resultar ms eficaz El nuevo rgimen, al que la propia direccin se est adhiriendo cada vez ms, es, sin embargo, ms radical. En palabras de Teruya Nagao: Esta idea va mucho ms all de los supuestos del modelo de las relaciones humanas en el que se haca que los empleados se sintieran importantes. Ahora se les reconoce que son de verdad importantes. Cierto es que la fuerza dominante mayor que la ale cualquier-individuo es la del mercado laboral. La escasez o el exceso de algunas especializaciones determina los parmetros externos de la nueva autonoma. Muchos programadores o ingenieros especiales han comprobado que tambin ellos, al igual que los operarios de las prensas o de las cadenas de montaje, pueden recibir el despido sin ninguna ceremonia, mientras que sus propios jefes se asignan a s mismos paracadas de oro. Aquellos que se ven privados de su trabajo sufren un devastador declive de su poder personal y colectivo, lo que es tema para un libro totalmente diferente.
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Lo que importa aqu, sin embargo, es cmo estn cambiando las cosas para aquellos que se encuentran dentro de la masa trabajadora. Y en ese marco se est produciendo un cambio de proporciones histricas. En la ara de las chimeneas, ningn empleado tena por s mismo un poder significativo en cualquier contexto de la empresa. Sio un colectivo de trabajadores agrupados y amenazando con dejar cados sus brazos poda obligar a una direccin recalcitrante a mejorar los salarios o las condiciones de trabajo de los empleados. Slo la accin en grupo poda frenar la produccin, o detenerla porque cualquier persona era fcilmente intercambiable y, por ello, sustituible. Esta fue la base para la formacin de los sindicatos obreros. Si los sindicatos, con su tradicional nfasis en la solidaridad y unidad, estn perdiendo afiliacin y poder en casi todas las naciones tecnolgicamente avanzadas es porque los trabajadores no son ya tan intercambiables como lo fueron en tiempos. En el mundo del maana, no har falta una masa de trabajado-res para paralizar la produccin de una fbrica o para perjudicarla de alguna otra forma. Un virus informtico introducido en un programa, una sutil distorsin de la informacin en una base le datos o la fuga ale informacin a un competidor no son ms que algunas de las ms evidentes maneras (de entre una enorme gama de ellas) de sabotear una empresa con las qua cuenta el empleado airado, irresponsable o justificadamente irritado. La huelga de informacin del futuro puede acabar por ser la protesta de una sola persona. Y no hay leyes, programas intelig n-tes y medidas de seguridad que puedan proteger por compLto contra esto. La mejor defensa consistir, tal vez, en la pres..Sn social por parte de los compaeros. O la sencilla apreciacin de que a uno lo estn tratando con dignidad y justicia. Pero mucho ms importante es el cambio hacia la no intsrcarmbiabilidad. A medida que el trabajo se vuelve ms diferencia-do, se potencia la posicin negociadora de las personas con cono-cimientos especiales. Los individuos, no slo los grupos organizados, pueden ejercer influencia. Los revolucionarios marxistas argumentaban que el poder fluye hacia aquellos que poseen los medios de produccin. Corn arando el obrero de una fbrica con el artesano preindustrial rue ara dueo de sus propias herramientas, Marx aseveraba que los..; trabajadores careceran de poder hasta que se hicieran

con.dos medios de produccin arrebatndoselos a la clase capitalista que los posea. hoy en din nos hallamos viviendo el siguiente cambi del 258 A_vrN TOFFLFR ban situado a los directivos en un marco aparte, los trabajadores que ocupan puestos de nivel inferior pueden hacer tareas reserva-das en tiempos a Ios ejecutivos. Y cita a Charles Ebcrlc, antiguo vicepresidente de I'rocter & Gamble, de quien son estas palabras: Repentinamente tenernos la informacin en manos de las personas que manejan las mquinas; ya no queda reservada para las personas que estn dos o tres niveles por encima de ellas en la jerarqua. Los supervisores del primer nivel no aprecian el poder de esta informacin hasta que llega a las manos de los trabajadores. Entonces, su resistencia es enorme. Resulta notorio que no todos los empleados; encajan bien en trabajos que exijan iniciativas, participacin plena y compartir las responsabilidades. Tampoco todos los directivos pueden afrontar el trabajo de nuevo estilo. Pero, a medida que las unidades de trabajo se van haciendo menores y los niveles de instruccin superiores, se aprecia un notable aumento de la presin desde abajo. El resultado es un cambio fundamental en las relaciones de poder. sta no es la primera vez desde el despuntar de la era industrial en que los directivos han tenido que hacer frente a cambios en los modelos de relaciones humanas en el lugar de trabajo. Durante muchos aos, las antiguas nociones del taylorismo, que pretendan hacer del trabajador un mero aadido de la mquina, fueron combatidas por una escuela de tericos a la que podramos calificar la de los buenos chicos y que propugnaba que un trato ms humanitario a los trabajadores acabara por resultar ms eficaz El nuevo rgimen, al que la propia direccin se est adhiriendo cada vez ms, es, sin embargo, ms radical. En palabras de Tenrya Nagao: Esta idea va mucho ms all de los supuestos del modelo de las relaciones humanas en el que se haca que los empleados se sintieran importantes. Ahora se les reconoce que son de verdad importantes. Cierto es que la fuerza dominante mayor que la de cualquier individuo es la del mercado laboral. La escasez o el exceso de algunas especializaciones determina los parmetros externos de la nueva autonoma. Muchos programadores o ingenieros especiales han comprobado que tambin ellos, al igual que los operarios de las prensas o de las cadenas de montaje, pueden recibir el despido sin ninguna ceremonia, mientras que sus propios jefes se asignan a s mismos paracadas de oro. Aquellos que se ven privados de su trabajo sufren un devastador declive de su poder personal y colectivo, lo que es tema para un libro totalmente diferente.
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Lo que importa aqu, sin embargo, es cmo estn cambiando las cosas para aquellos que se encuentran dentro de la masa trabajadora. Y en ese marco se est produciendo un cambio de proporciones histricas. En la era de las chimeneas, ningn empleado tena por s mismo un poder significativo en cualquier contexto de la empresa_ Sio un colectivo de trabajadores agnrpados y amenazando con dejar cados sus brazos poda obligar a una direccin recalcitrante a mejorar los salarios o las condiciones de trabajo de los empleados. Slo la accin en grupo poda frenar la produccin, o detenerla porque cualquier persona era fcilmente intercambiable y, por ello, sustituible. sta fue la base para la formacin de los sindicatos obreros. Si los sindicatos, con su tradicional nfasis en la solidaridad y unidad., estn perdiendo afiliacin y poder en casi todas las naciones tecnolgicamente avanzadas es porque los trabajadores no son ya tan intercambiables como lo fueron en tiempos. En el mundo del maana, no har falta una masa de trabajado-res para paralizar la produccin de una fbrica o para perjudicarla de alguna otra forma. Un virus informtico introducido en un programa, una sutil distorsin de la informacin en una base le datos o la fuga de informacin a un competidor no son ms que algunas de las ms evidentes maneras (de entre una enorme gama de ellas) de sabotear una empresa con las que cuenta el empleado airado, irresponsable o justificadamente irritado. La huelga de informacin del futuro puede acabar por ser la protesta de una sola persona. Y no hay leyes, programas intelig n-tes y medidas de seguridad que puedan proteger por compl_to contra esto. La mejor defensa consistir, tal vez, en la pres.5n social por parte de los compaeros. O la sencilla apreciacin de que a tino lo estn tratando con dignidad y justicia. Pero mucho ms importante es el cambio hacia la no intercarnbiabilidad. A medida que el trabajo se vuelve ms diferencia-do, se potencia la posicin negociadora de las personas con cono-cimientos especiales. Los individuos, no slo los grasos organizados, pueden ejercer influencia. Los revolucionarios marxistas argumentaban que el poder fluye hacia aquellos que poseen los medios de produccin. Com.)arando el obrero de una fbrica con el artesano preindustrial cue era dueo de sus propias herramientas, Marx aseveraba que Ios ; trabajadores careceran de poder hasta que se hicieran con .los `''

predios de produccin arrebatndoselos a la clase capitalista que los posea. Hoy en da nos hallarnos viviendo el siguiente cambi del 260 AI_V1N TOI,H_ER poder en el lugar de trabajo. Es una de las grandes ironas de la historia que est surgiendo una nueva clase de empleado autnomo que, de hecho, posee los medios de produccin. Sin embargo, los nuevos medios de produccin no se encuentran en la caja de herramientas de un artesano ni en la pesada maquinaria de la era de las chimeneas. Antes al contrario, palpitan dentro del crneo del empleado, donde la sociedad encontrar la fuente, de por s mos importante, de riqueza y poder para el futuro.

XIX. EL MOSAICO DEL PODER

En 1985 General Motors, el mayor fabricante de automviles de Estados Unidos, se hizo con el control de Ilughes Aircruft, la compaa fundada por aquel multimillonario misntropo y excntrico que fue llowaid 1lughes. General Motors. pag 4.700 millones de dlares la mayor cantidad jams abonada hasta entonces por la adquisicin de una empresa. Una mana de fusiones se inici a principios del decenio de 1980, la cuarta desde 1900; cada ao se produjeron ms matrimonios empresariales en Estados Unidos hasta llegar a 1988 en el que se produjeron 3.487 adquisiciones o fusiones que representaron la astronmica cifra total de 227 mil millones de dlares. Luego, en 1989, se batieron todas las marcas, una vez ms, al ser absorbida RIR-Nabisco por 25 mil millones de dlares. In resumen, durante un solo perodo de cuatro aos, el tope de estas fusiones aument en ms de cinco meses. Aunque tengamos en cuenta los efectos de la inflacin, el crecimiento en escala es colosal. De las veinte operaciones de la historia de Estados Unidos, consumadas todas ellas entre 1985 y 1989, la mayor parte entra el casamiento de empresas estadounidenses. En contraposicin, raro es el da en que los titulares de los peridicos no nos ofrecen las primicias de algunos matrimonios mixtos fusiones que trascienden las fronteras nacionales. De este modo, la japonesa Bridgestone adquiere la Firestone Tire & Rubber. Sara Lee engulle a la compaa holandesa Akzo. La Cadbury Schweppes, del Reino Unido, se merienda la Chocolat Poulain., de Francia. La editorial lIachette, de Francia,

compra la Grolicr?, 262

ALVIN TOFFLER

de Estados Unidos. Sony compra Columbia Pictures. El extraordinario incremento de la actividad mundial en el campo de las absorciones... no muestra seales de agotamiento, escribe el Financia( Times. En realidad, las prisas por reorganizar varios sectores industriales clave es probable que se aceleren..., impulsadas por factores que trascienden de las maniobras de disgregacin de activos que salpicaron inicialmente el auge de las fusiones en Estados Unidos. Tal como esto sugiere, mientras que muchas fusiones estuvieron inicialmente basadas en una explotacin especulativa de estmulos financieros o fiscales, otras fueron estratgicas. De ese modo, a medida que Europa aceleraba el proceso de la plena integracin econmica, muchas de sus mayores empresas se fusionaron, en la confianza de sacar provecho del mercado pancuropeo y de rechazar los ataques de los gigantes japoneses y estadounidenses. Tanto norteamericanos como japoneses buscaban novios en Europa. Algunas empresas estaban pensando en una escala todava mayor, y se preparaban para operar en todo lo que ha dado en llamarse cl mercado de la trada: Europa, Estados Unidos y Japn. Y aun ms all, una pocas firmas soaban con conquistar realmente el mercado mundial. Toda esta frentica actividad llev a una profunda preocupacin por la enorme concentracin de poder econmico en unas pocas manos. Los polticos y los sindicatos atacaron la denominada mana de las fusiones y absorciones. Los comentaristas financieros la compararon con el devorador frenes de los tiburones. Slo con analizar la cuestin del tamao econmico, uno puede llegar a creer que el poder en la economa del futuro acabar por estar controlado por un reducido puado de enormes monolitos jerarquizados que no diferirn mucho de los que se representan en las pelculas. Pero ese escenario es demasiado sencillo. Primero, supone un error pensar que todas esas mcgafirrnas van a seguir unidas. Anteriores manas de fusiones se vieron seguidas, unos pocos aos ms tarde, por autnticas oleadas de enajenaciones. se adivinan inminentes divorcios. A veces se evapora el mercado que se previ. En ocasiones las culturas de las firmas fusionadas chocan entre ellas. A veces, la estrategia bsica era errnea, para empezar. A decir verdad, tal como vimos anteriormente, muchas de las recientes adquisiciones han sido pensadas con una serie de enajenaciones en mente, de tal forma que despus de una gigantesca fusin, varias unidades se separan del EL CAMntO DEL PODER 263 ncleo central, con lo que reducen mas que aumentan la escala de la firma resultante. Segundo, hemos sido testigos de una creciente separacin entre el mundo de las finanzas y la economa real en la que se producen y distribuyen los bienes y los servicios. Tal como de-mostraron dos hundimientos burstiles de infarto a finales del decenio de 1980, es a veces posible que los mercados financieros se hundan, al menos de forma temporal, sin perturbar de un modo significativo las actividades reales de la mayor economa. Porque el capital en s est perdiendo importancia, en vez de ganarla, en la produccin econmica de riqueza. Tercero, la masa no acumula poder necesariamente. Muchas empresas gigantescas poseen enormes recursos de poder, pero no pueden repartirlos con eficacia. Tal como los estadounidenses aprendieron en Vietnam y los rusos en Afganistn, el tamao descomunal no es una garanta de victoria. Ms importancia tiene, sin, embargo, el hecho de que para saber cmo se va a distribuir el poder en cualquier sector o economa, necesitamos observar las relaciones y no slo las estructuras. Y al hacerlo descubrimos una sorprendente paradoja.. Mientras que algunas empresas se hinchan (o inflan), en tema; o, hay un poderoso contranrovimicnto que est disgregando las grandes empresas en unidades cada vez menores y fomentando, al mismo tiempo, la proliferacin de las pequeas empresas. La concentracin de poder es slo una parte de la historia. En lugar de un solo modelo, son dos las tendencias diametralmente opuestas las que estamos viendo fundirse en una nueva sntesis. Brotando del nuevo papel explosivo que el conocimiento desempea en la economa, vernos aparecer una nueva estructura de poder: el mosaico del poder.

De monolitos a mosaicos
En el decenio de 1980, en la misma cspide de la mana de las fusiones, las empresas descubrieron el centro de beneficios. Con un afn entusiasta, las compaas empezaron a disgregar-se en un gran nmero de unidades a

cada una de las cuales se dijo que operara como si se tratara de una pequea empresa independiente. Al hacer esto, las mayores sociedades empezaron a pasar de estructuras internas monolticas a mosaicos formados por de-;-cenas, y a veces centenares, de unidades consideradas independientes. Aunque pocos directivos cayeron en la cuenta de ello, esta 264
AININ

TOFFL.HR

reestructuracin estaba impulsada por los cambios en el sistema del conocimiento. La idea de organizar centros de beneficios separados dentro de la misma empresa no tena mucho de nueva. Pero haba tropezado con una frrea resistencia en la era anterior al ordenador, porque representaba una significativa prdida de control por parte de la alta direccin. Incluso despus de que el ordenador central entrara en escena, a muchas empresas les resultaba difcil supervisar las actividades de un gran nmero de centros considerados por separado. Tuvieron que hacer acto de presencia masiva los ordenadores personales en la empresa para que la idea del centro de beneficios recibiera la suficiente atencin en los despachos de la alta direccin. Pero se necesitaba otra condicin previa. Los microordenadores tenan que formar una red conectada a los grandes ordena-dores centrales. Una vez que eso empez a hacerse realidad en el decenio de 1980, el concepto de centro de beneficios se propag con rapidez. Al principio, los microordenadores autnomos desplazaron el poder hacia abajo. Armados con estas nuevas herramientas, los ejecutivos de los niveles bsicos, e incluso los empleados corrientes y molientes, gozaron de un desacostumbrado grado de poder y autonoma. Pero una vez que los microordenadores fueron conectados a los ordenadores centrales, tambin permitieron a la alta direccin estar al tanto de parmetros clave en una gran cantidad de pequeas unidades. Resultaba prctico conceder a estas unida-des una considerable libertad al tiempo que se las mantena financieramente dependientes. La revolucin de la informacin empez as a ampliar la sepa-racin entre finanzas y produccin, lo que permiti que la concentracin financiera corriera parejas con una considerable dispersin del poder productivo. En los momentos actuales, casi todos los centros de beneficios siguen siendo meras rplicas de la compaa matriz, cachorros de burocracia nacidos de la burocracia madre. Sin embargo, a medida que avanzamos hacia la firma flexible, stas empezarn a diversificarse organizativamente y formarn entre ellas mosaicos de una nueva clase. En San Appolinarc Nuovo, en Rvena, se representa en un mosaico mural una procesin de santos. Imagine, sin embargo, una especie de mosaico cintico, un mosaico animado, que est compuesto no sobre un macizo e inmvil muro, sino sobre muchos paneles cambiantes y trasparentes, uno tras otro, superpuestos, interconectados y cuyos colores y formas estuvieran en contiLit. CAMBIO DEI. PODER 265 nuo movimiento mezclndose, contrastndose y cambindose. En estrecho paralelismo con las nuevas formas en que el conocimiento se organiza en bases de (latos, esto empieza a sugerir la forma futura de la empresa y de la economa en s. En lugar de una jerarqua concentradora de poder y dominada por unas pocas organizaciones centrales, nos encaminamos hacia una forma de poder que podramos definir como mosaico multidimensional.

La gestin a machetazos de carnicero

A decir verdad, la propia naturaleza de la jerarqua est cambiando dentro de la empresa. Porque junto con la creacin de centros de beneficios, el decenio de 1980 presenci el denomina-do achatamiento de la jerarqua, conocido tambin como la masacre de los mandos intermedios. Como el cambio a los centros de beneficios, este cambio fue impulsado tambin por la necesidad de recuperar el control del sistema del conocimiento en la empresa. A medida que las grandes compaas sacrificaban sus mandos intermedios, los directivos, acadmicos y economistas que en tiempos proclamaron a voz en grito que mayor es mejor, empezaron a entonar un cntico diferente. De repente descubrieron las deseconomas de escala. Estas deseconomas son el resultado del colapso del antiguo sistema del conocimiento la asignacin burocrtica de informacin a cubculos de departamento y a canales de comunicacin formales. Tal como se sugiri anteriormente, una gran parle del trabajo de los directivos intermedios de la industria consista en recopilar informacin de sus subordinados, sintetizarla y hacerla ascender por la lnea

a sus inmediatos superiores: A medida que las actividades se aceleraron y se hicieron ms complejas, recargando los cubcalos y los canales, todo el sistema de informacin empez a desintegrarse. Proliferaron las equivocaciones y los malentendidos. Se multiplicaron los crculos viciosos, provocando las iras de los clientes. Aument el nmero de personas que eludieron el sistema kafkiano que se haba creado. l_)s costes por transaccin se dispararon. Los empleados se esforzaron ms para conseguir menos. La motivacin cay en picado. focos directivos comprendieron lo que estaba sucediendo. Si se muestra a la mayora de los altos ejecutivos una pieza defcctuo266 ALVIN TOt'I'LER sa o una mquina averiada en el taller, casi todos ellos sabrn lo que conviene hacer al respecto. Si se les muestra un obsoleto y descompuesto sistema del conocimiento, no sabrn de qu se trata. Lo que resultaba evidente era que la alta direccin no poda esperar a que la sntesis escalonada del conocimiento se produjera abajo y que los mensajes fueran subiendo con lentitud por la cadena de mando. Adems, era tanto el conocimiento que caa fuera de los cubculos formales y que se mova por fuera de los canales formales, y tanto tambin el que empez a moverse instantneamente de ordenador a ordenador, que las masas de directivos intermedios empezaron a representar cada vez ms un cuello de botella en lugar de la ayuda necesaria para acelerar las decisiones. Al enfrentarse a las presiones competitivas y a las amenazas de absorcin, los mismos directivos que empezaron por permitir que la infraestructura del conocimiento se quedara anticuada busca-ron, desesperadamente, la forma de reducir costes. Una primera reaccin bastante frecuente era reducirlos echan-do la persiana de algunas fbricas y dejando a los obreros en la calle, casi sin pararse a pensar que, con eso, estaban jugando con el sistema dei conocimiento de la empresa. El profesor I larold Oaklandcr, de la Universidad Pace, experto en temas de reducciones de plantilla, indica que muchos despidos para reducir costes son contraproducentes para esa finalidad. Cuando los contratos de los sindicatos exigen que sean trabaja-dores veteranos quienes ocupen los puestos de los nuevos en situaciones de suspensin temporal de contratos, observa el profesor, el resultado es una cascada de cambios de puestos. Por cada trabajador realmente suspendido, otros tres o cuatro son transferidos a puestos para los que carecen del necesario conocimiento. Los eslabones de comunicacin establecidos de antiguo se rornpen. El resultado es un descenso, ms que el esperado aumento, de la productividad subsiguiente a las suspensiones. Impertrritos, los altos directivos se centraron a continuacin en las legiones de directivos intermedios que ellos mismos haban ido aadiendo en el transcurso de los aos para procesar la avalancha de informacin. Los jefes estadounidenses que cercenaron las nminas sin la minina consideracin a las consecuencias sociales, o sin comprender lo que eso iba a significar para la estructura del conocimiento en la empresa, fueron felicitados por haber aligerado peso. (Lo que no ocur re en el caso de los directivos en Japn, quienes consideran un fracaso el despedir personal. Tambin es
EL CAMBIO Dt.r_ PODER

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diferente en algunos pases europeos, donde los sindicatos estn representados en el consejo de administracin y han de quedar, convencidos de que todas las dems salidas han sido agotadas.) Estos despidos a machetazos son, en el caso de los mandos intermedios, un intento tardo, y en gran parte inconsciente, de rcdisear la infraestructura de informacin de la firma y acelerar la comunicacin. Resulta que muchas de las tareas, vacas de creatividad, que los mandos intermedios hacan antes las pueden llevar a cabo ahora, mejor y ms de prisa, los ordenadores y las redes de comunicacio nes. (IBM, por ejemplo, calcula que slo una parte de su red electrnica interna una subred denominada PROFS hace un trabajo que, de otro modo, exigira 39.000 personas ms, entre mandos intermedios y empleados administrativos.) Gracias al nmero de nuevas redes que se tienden cada da, las comunicaciones fluyen lateral y diagonalmente, saltando hacia arriba y hacia abajo por todos los niveles y desentendindose de las categoras. De este modo, y fuera lo que fuese que la alta direccin pudiera haber pensado que estaba haciendo, un resulta-do de sus atrincheramientos puede haber sido el cambio de la infraestructura de la informacin dentro de la empresa y con l, un cambio en la estructura del poder. Cuando creamos centros de beneficios, achatamos la jerarqua y pasamos de ordenadores centrales a ordenadores de sobremesa integrados en una red, es decir, conectados a ordenadores centra-les y entre ellos, hacernos que el poder sea menos monoltico y ms mosaico dentro de la empresa.

Los monopolistas de dentro

La revolucin de la informacin nos impulsa an ms en el sentido dei poder en mosaico al estimular a las empresas, por as decirlo, a salir de compras. En lugar de tratar de hacer ms trabajo en casa e integrarse as verticalmente, muchas grandes firmas estn pasando trabajo a proveedores externos, lo que les permite reducir todava ms su tamao. . La forma tradicional de coordinar la produccin era la que John D. Rockefellcr utilizaba en la Standard Oil a principios de siglo, tratando de controlar y realizar todos los pasos del ciclo } produccindistribucin. De ese modo, Standard, antes de que fuera desintegrada por el Gobierno estadounidense en 1911, ex-traa su propio petrleo, lo transportaba por sus propios oleoduct6ti ALVIN EL CAMBIO DEI. 1OFFLER PODER

269 tos a sus propios petroleros, lo destilaba en sus propias refineras y lo venda a travs de su propia red de distribucin. Cuando, para poner otro ejemplo, Ernest T. Weir hizo de la National Steel la acera ms rentable de Estados Unidos en la dcada de 1930, empez con un desvencijado tren de estaado. Desde el principio supo que deseaba una explotacin completa-mente integrada. Al final, la National controlaba sus propias fuentes de mineral de hierro, extraa su propio carbn y explotaba sus propios sistemas de transporte. Weir fue considerado uno de los grandes organizadores de la industria estadounidense. En estas compaas, en cada frase, una jerarqua monoltica de ejecutivos determinaba los programas, fijaba los niveles de existencias, peleaba a cuenta de los precios internos de t ransferencia y tomaba decisiones centralizadas. Era gestin de mando, un estilo perfectamente conocido para los burcratas de planificacin soviticos. En contraste, la Pan American World Airways subcontrata con otros todo el espacio de carga en bodegas de sus aviones transcontinentales. General Motos y Ford anuncian que aumentarn hasta el 55 por ciento sus aprovionamientos externos. Un artculo de la revista Management Today, de la Asociacin Americana de Direccin, de Estados Unidos, llevaba este insinuante ttulo: La integracin vertical de las multinacionales se queda obsoleta. Incluso los grandes organismos oficiales estn cediendo un creciente nmero de actividades a subcontratistas particulares. La alternativa a la integracin vertical permite la competencia para coordinar la produccin. Con este sistema, las firmas deben negociar entre ellas para obtener el derecho a llevar a cabo cada etapa sucesiva de la produccin y la distribucin. Las decisiones estn descentralizadas. Pero se gasta una gran cantidad de tiempo, energa y dinero en establecer y supervisar las especificaciones y en recopilar y comunicar la informacin necesaria para la negociacin. Cada mtodo tiene sus pros y sus contras. Una ventaja de hacer las cosas en casa es que se mantiene el control del suministro. De este modo, durante una escasez mundial de chips semiconductores de RAM dinmica, IBM no tuvo problemas de ningn tipo porque ella misma los fabrica. No obstante, hoy en da, los costes de la integracin vertical, en trminos de (linero y burocracia adicional, estn subiendo como la espuma, mientras que el coste de recopilar informacin del mercado y de negociar est bajando de forma acelerada debido, en gran parte, a las redes electrnicas y a la revolucin de la informacin. Mejor todava, la compaa que compra a muchos -proveedores externos aprovecha los avances de la tecnologa, sin tener que comprarla, forma a sus trabajadores y hace miles de pequeos cambios en los procedimientos, la administracin y la organizacin. En efecto, estas prcticas eliminan una gran parte del coste de adaptacin. Por contraste, hacer las cosas en casa produce una rigidez peligrosa. Con frecuencia, hacerlo as resulta ms caro tambin. A menos que se vea obligado a competir con los proveedores externos, el proveedor de casa sea de componentes o de servicios no deja de ser un monopolio interno, capaz de encajar precios superiores a sus propios clientes de casa. Para mantener este monopolio en marcha, los proveedores internos suelen acumular el conocimiento que controlan, lo que dificulta la comparacin objetiva de su actuacin con la de sus competidores externos. Este control de la informacin tcnica y contable hace polticamente difcil acabar con el nronopoli in-terno. Pero tambin aqu nos encontramos una vez ms que la tecnologa de la informacin impulsa el cambio al minar esos monopolios del conocimiento. Un reciente estudio del M.I.T. en compaas como Xerox y General Motors seala que los sistemas de control inforrnatizado de existencias y otras formas de integracin electrnica permiten que

alguna de las ventajas de la integracin vertical pueda conservarse cuando se pasa el trabajo afuera. El reducido coste por unidad de informacin informatizada mejora tambin la posicin de los pequeos proveedores externos, lo que significa que, cada vez ms, los bienes o los servicios resultan ser el producto de un mosaico de firmas, no de una sola firma monoltica. El mosaico creado por los centros de beneficio. dentro de la firma corre parejas con la creacin de un mosaico mayor fuera de ella.

En el vientre de la bestia
I_as mismas fuerzas colaboran a la actual y sorprendente explo l Sin demogrfica de pequeas empresas en general, lo que nos aparta todava ms de una economa poblada de monolitos. I,a pequea y mediana empresa se ha ganado a pulso el reconocimiento que se la dispensa como nuevo centro de empleo, innovacin y dinamismo econmico. El emprendedor que monta 270 ALVIN TOFFLER su pequeo negocio es el nuevo hroe (y con frecuencia, herona) de la economa. En Francia, informa el Financia! Times, los planes de apoyo a las grandes empresas han sido lanzados por la borda a cambio de programas probablemente ms tiles para la pequea empresa. El Reino Unido facilita servicios de consultora subvencionados para la direccin, con el fin de aumentar la eficacia organizativa de las pequeas empresas. En Estados Unidos, la revista 1NC., que mide la actividad de las 100 pequeas empresas punteras, informa de la existencia de una tasa media de crecimiento durante un perodo de cinco aos que se aproxima a lo incomprensible lo bastante alta como para dejarnos atnitos (a nosotros) y sorprendidas a las empresas que las experimentaron. En lugar de una economa dominada por un puado de gigantes monolticos, estamos creando una economa supersinablica compuesta de pequeas unidades operativas, algunas de las cuales, y por razones puramente contables y financier=as, pueden estar encapsuladas dentro de grandes empresas. Una economa forma-da por boutiques ms que por tiendas inmensas (aunque algunas de las boutiques puedan estar en el vientre de la bestia). Esta economa polimorfa y de mltiples mosaicos requiere formas de coordinacin totalmente nuevas, lo que explica la incesante rotura y formacin de las denomihadas alianzas estratgicas y otros nuevos ordenamientos. Kenichi Ohmac, descollante gerente de la oficina de McKinscy en Tokio, ha llamado la atencin hacia el crecimiento de empresas mixtas triangulares en las que participan compaas, o partes de compaas, japonesas, estadounidenses y europeas. Tales consorcios trilaterales, escribe, se estn formando en casi todas las reas de la industria de vanguardia, entre las que cabe citar la biotecnolo ga, los ordenadores, los robots, los semiconductores, los motores a reaccin, la energa nuclear, las fibras de carbono y otros materiales nuevos... Estos son mosaicos de fabricacin y estn trazando de nuevo las fronteras empresariales de unas formas que volvern a definir tambin las fronteras nacionales. En Italia, Bruno Lanrborghini, vicepresidente de investigacin econmica empresarial en Olivetti, habla de la formacin de redes de compaas basada en alianzas, asociaciones, acuerdos, investigacin y cooperacin tcnica. Olivetti, por s sola, participa en 50 de esos planteamientos. La posicin competitiva, dice Lamborghini, ya no depender ms de los recursos internos 'exclusivamente sino de la forma de sus relaciones con unidades externas. Al igual que las bases de datos, el xito depende cada vez ms de la relacin. El. CAMBIO Dril. PODER 271 Y, significativamente, las nuevas relaciones de produccin no son fijas, rgidas y prcespecificadas,, como la posicin de los nombres y direcciones en una anticuada base de datos, sino fluidas y gozan de libertad de forma. La nueva organizacin 'en mosaico de las compaas y de la economa empieza de ese modo a reflejar (y promover) los cambios en la organizacin del conocimiento en s. Por lo tanto, para comprender el poder en el mundo empresarial del maana, olvide las fantasas de una concentracin casi total, un mundo dominado por una megaempresa. En vez de ello, piense en los mosaicos del poder.

La riqueza de la relacin
En la activa ciudad de Atlanta, Georgia, Estados Unidos, la mayor de sus empresas emplea a unos

37.000 trabajadores. Este puntal de la economa tiene una nmina de ms de 1.500 millones de dlares al ao. Sus principales instalaciones ocupan ms de 200.000 metros cuadrados. Sin embargo, esta enorme empresa de servicids no es una sociedad ni una corporacin. Se trata del aeropuerto de Atlanta. Es un gigantesco mosaico que consta de decenas de organizaciones de todo tipo, separadas; desde lneas areas, servicios de restauracin, porteadores de carga y agencias de alquiler de coches hasta organismos pblicos como la Administracin Federal de Aviacin, la Administracin de Correos y el Servicio de Aduanas. Los empleados pertenecen a muy diferentes sindicatos, desde la Asociacin de Pilotos de Lneas Areas estadounidense hasta los de los mecnicos y los camioneros. Que el aeropuerto de Atlanta crea riqueza es algo que no ponen en duda los dueos de hoteles, restaurantes, urbanizaciones, concesionarios de automviles y otros comerciantes de la ciudad, por no mencionar a los otros 56.000 empleados de Atlanta cuyos puestos de trabajo estn indirectamente generados por las actividades del aeropuerto. Poca de esta riqueza es el resultado del esfuerzo de una firma u organismo por s solo. La riqueza que fluye de este metamosaico es, precisamente, una funcin de relaciones, la interdependencia y coordinacin de todas ellas. Al igual que las bases de datos, informticos avanzadas, el aeropuerto de Atlanta es relacional.' ' Aunque las relaciones han sido importantes siempre en la creacin de rgctueza, y estn implcitas en el propio concepto de la divisin del trabajo, se hacen mucho ms importantes a medida 272
El. CAMIIIO DEI. PODER ALViN TOP1 l-ER
=

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que el nmero y la diversidad de participantes aumentan en el mosaico. Mientras que ese nmero crece en progresin aritmtica, las relaciones lo hacen combinatoriamente. Adems, esas relaciones no pueden seguir basndose en el mando dictatorial, en el que un participante impone la conducta que los dems han de seguir. Debido a la interdependencia, los participantes recurren

cada vez ms al consenso, explcito o de otra forma, que tiene en cuenta los intereses de muchos. A medida que el conocimiento en s se organiza relacional . mente en el sentido de que puede reconfigurarse de manera constante, tambin la organizacin debe hacerse ms flexible. sta es la razn de que una economa de pequeas firmas, que actan unas con otras y que forman mosaicos temporales, es ms adaptable y ms productiva que otra levantada alrededor de unos pocos monolitos rgidos.

El poder en los mosaicos

Una generacin atrs, los mosaicos tenan una estructura diferente. Lo normal era que parecieran pirmides o una rueda con sus radios. Una gran compaa estaba rodeada por un anillo de proveedores y distribuidores. El gigante dominaba a las otras firmas de su agrupacin, en la que agentes y proveedores por igual actuaban, esencialmente, como satlites suyos. Los clientes y los sindicatos tambin resultaban dbiles en comparacin con la gran compaa. Sin palabras est dicho que las grandes firmas poseen todava una gran influencia. Pero las cosas estn cambiando con rapidez. En primer lugar, los proveedores de hoy en da no se limitan ya a vender bienes o servicios. Suministran tambin informacin del comprador. Estn, tal como se ha acuado el trmino, asocin dose con sus clientes. En Apele Computer, dice su DEG, John Sculley: Nos encontramos en disposicin de confiar en una red independiente de socios comerciales que actan como terceros creadores de software independientes, fabricantes de perifricos, agentes y distribuidores... Algunos crticos afirman, errneamente, que tales disposiciones han llevado al nacimiento de la corporacin hueca, una concha vulnerable cuya supervivencia depende de compaas externas. Sculley pone en tela de juicio este punto de vista e indica que esta disposicin en forma de mosaico permite que la propia Ap-pleh sea enjuta, gil y adaptable y que, en especial en tiempos de crisis, fueron los socios quienes ayudaron a la empresa a salir adelante. De hecho, sostiene que por cada dlar de ingresos en la compaa catalizadora, la infraestructura externa puede generar de tres a cuatro dlares adicionales de ventas... De mucha mayor importancia es la superior flexibilidad para convertir el cambio y el caos en oportunidades aprovechables. En el pasado, las compaas solan hablar acerca de la asociacin coro la boca pequea. Iioy en da se ven arrastradas a ella. Al seguir las pautas de la informacin en un mosaico del poder, nos hacemos con una excelente pista de dnde se encuentran el autntico poder y la productividad. Por ejemplo, los flujos de comunicacin pueden alcanzar su mayor densidad entre un proveedor de piezas y un fabricante (o, con ms exactitud, entre una unidad especfica de cada uno de ellos). la operacin de envo de uno y la operacin de entrada en existencias del otro forman, en efecto, una sola unidad orgnica una relacin clave. El hecho de que a efectos contables, o por razones financieras, uno forme parte de la Compaa A y el otro de la Compaa I3 es algo que cada vez est ms divorciado de la realidad productiva. De hecho, las personas de cada uno de estos departamentos pueden tener en esta 'relacin ms intereses en comn y ms lealtad que con sus propias compaas. En Matsushita, en Japn, el proceso de asociacin se ha formalizado en algo que se denomina alta productividad median-te la inversin de la sabidura total. Matsushita se rene con sus subcontratistas en una temprana etapa del diseo de un producto y les pide que la ayuden a mejorarlo, con el fin de acortar los plazos y sacar el producto al mercado lo ms de prisa posible. Kozaburo Sikata, presidente de Kyoei-kai, la asociacin de subcontratistas de Matsushita, espera que este sistema llegue a generalizarse. El compartir una informacin que antes no comparta con nadie, y hacerlo desde el principio adems, no es algo que Matsushita haga por pura bondad de corazn, sino porque la competencia as lo exige. Y podemos estar seguros de, a pesar de lo grande que Matsushita es, sus ejecutivos escuchan con suma atencin cuando sus 324 proveedores organizados hablan. Adems de eso, en estos das, los proveedores no se limitan a estar electrnicamente enlazados con la gran compaa, como los radios al cubo de una rueda; estn, y cada vez lo estarn ms, enlazados tambin entre ellos, lo que significa que se hallan en una posicin mucho ms firme para formar coaliciones cuando
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necesiten aplicar presin a la gran compaa. Todava hay otra razn por la que los mosaicos que emergen no tienen que componerse de dominadores y dominados. Con la disgregacin de la corporacin monoltica en centros de beneficios, muchas firmas

proveedoras, o compradoras, no necesitan negociar frente a toda la fuerza y el podero de un gigante, sino con un centro de beneficios menor y, con frecuencia, ms dbil que ellas mismas. El tamao de la compaa matriz, que en tiempos fue un factor influyente, va perdiendo importancia en la actualidad. Por lo tanto, ya no es tan sensato, a medida que el poder cambia de los monolitos a los mosaicos, dar por sentado que las firmas gigantescas dominan los mosaicos de los que forman parte. A decir verdad, la gran empresa tambin se ve sometida a presiones, desde el otro lado, por clientes que no dejan de organizarse en consejos de usuarios. En teora, estos grupos se crean y operan para intercambiar datos tcnicos. En realidad, son una nueva forma de grupos de presin de los consumidores. Han proliferado rpidamente, y se han dotado de muy buenos expertos jurdicos, tcnicos y de otros tipos. En consecuencia, las organizaciones de usuarios representan un poder compensatorio que suelen compelir a sus firmas proveedoras, sea cual futre el tamao de stas, a satisfacer sus exigencias. Tales grupos desarrollan una actividad especialmente notable en el campo de los ordenadores donde, por ejemplo, los usuarios de software VAX y Lotus estn organizados. Los clientes de IBM se han organizado en muchos grupos, conjuntados en un solo consejo internacional que representa a unas 10.000 compaas, entre las que se encuentran algunas de las mayores del mundo. IBM alardea ahora de que escucha a sus usuarios. Mejor para ella. Los miembros de estos grupos pueden ser simultneamente, en un momento determinado, clientes, competidores y copartcipes en una empresa mixta. La vida empresarial se est haciendo confusamente polirrelacional. Por lo tanto, la idea de que unos pocos gigantes monolticos llevarn las riendas de la economa del futuro es de una ingenuidad pueril.

Ms all de la corporacin
Estos cambios, en gran parte inadvertidos, nos obligarn a reconsiderar tambin las mismas funciones de la empresa. Si una. El, CAMBIO DEL PODER 275 gran parte del valor aadido se deriva de las relaciones en el sistema del mosaico, eso significa que el valor producido por una firma as como su propio valor proceden, en parte, de su posicin continuamente cambiante en la economa super-simblica. Los contables y los directivos que tratan de cuantificar el valor aadido y asignarlo a filiales o a centros de beneficios especficos se ven obligados a hacer juicios arbitrarios y, con frecuencia, subjetivos dado que los sistemas contables convencionales no suelen tener en cuenta el aspecto generador de valor del capital organizativo y de todas estas complejas y mutantes relaciones. Partidas contables como el Fondo de comercio reflejan slo de un modo aproximado e inadecuado la creciente importancia de tales activos. Los tericos de la gestin empiezan a hablar, aunque tarde, del capital organizativo. Pero tambin existe lo que podramos de-nominar capital posicional la posicin estratgica de la firma en el entramado general de mosaicos y metamosaicos. En cualquier sector especfico, una posicin crucial en uno de estos sistemas de produccin de riqueza supone dinero en el Banco, y poder en las manos. La inmovilizacin hacia la periferia, o la expulsin, puede ser desastrosa. Todo esto sugiere que la gran corporacin o compaa no es ya necesariamente la institucin central para la produccin de riqueza material en el mundo capitalista y en las economas avanzadas en general. Lo que estamos presenciando es el divorcio entre la gran corporacin y los procesos materiales clave de la creacin de riqueza. Ahora, estos procesos los llevan a cabo empresas peque-as o medianas o las subcorporaciones conocidas como centros de beneficios. Al ser tan grande la parte del trabajo prctico que se hace en estas unidades, las funciones de la alta direccin de una gran corporacin cada vez tiene menos que ver con asegurar la produccin y ms con el establecimiento de unas pautas estratgicas muy generales; con la organizacin, asignacin y respon-. sabilizacin del uso del capital; con los temas jurdicos y de influencias; y con la paulatina sustitucin por la informacin de todos los otros factores de produccin. Esta delegacin o subcontratacin de muchas de las funciones de la gran corporacin que en tiempos fue la institucin central de produccin en la economa tiene un precedente histrico. . La Revolucin Industrial priv a la familia tradicional -esa''-otra institucin clave de la sociedad de muchas de sus funciones. La enseanza pas a ser competencia de las escuelas, el cuidado de los ancianos pas al Estado, el trabajo se transfiri a la fbrica,

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ALVIN "roFr-t.etc

etctera. hoy en da, y dado que muchas de sus anteriores funciones pueden llevarlas a cabo pequeas unidades de produccin armadas con potentes tecnologas de informacin, la gran empresa se est viendo igualmente desposeda de algunas de sus tradicionales razones de ser. La familia no desapareci despus de la Revolucin Industrial; pero se hizo ms pequea, asumi unas responsabilidades menores y perdi mucho de su poder frente a otras instituciones de la Isociedad. Lo mismo est sucediendo con la gran corporacin a medida que nos alejamos de la era de las chimeneas dominada por empresas gigantescas. En resumen, aunque las grandes corporaciones sigan creciendo, la trascendencia de la corporacin, como institucin, se con-trae. Todava es demasiado pronto para que cualquiera de nosotros llegue a comprender por completo los mosaicos de poder que ahora se estn formando y el destino de la corporacin a largo plazo. Pero una cosa es cierta: la idea de que un pequeo puado de compaas gigantescas dominar la economa del maana es una burda caricatura de la realidad.

Coda: EL NUEVO SISTEMA DE CREACIN DE RIQUEZA

No hace_ mucho tiempo, Wendy's International, cuyos 3.700 restaurantes de comidas rpidas se extienden desde Estados Unidos y Japn, hasta Grecia y Guam, present un pedido Express Pak para los clientes que hacen su encargo sin bajarse del vehculo. Se compone de una hamburguesa, patatas fritas y Coca-Cola. Pero el cliente tiene que decir slo las palabras Express Pak, sin entretenerse en especificar cada cosa por separado. La idea era acelerar el servicio. En palabras de un portavoz de Wendy's: Es posible que hablemos unos tres segundos. Pero el efecto acumulado puede ser significativo. Esta innovacin comercial, trivial en apariencias nos indica mucho respecto al futuro del poder. Porque la velocidad con que intercambiamos informacin, incluso informacin que parece in-significante, guarda relacin con el auge de un sistema de creacin de riqueza completamente nuevo. Y esto es algo que se encuentra detrs de los ms importantes cambios de poder de vuestro tiempo.

El nuevo metabolismo econmico

Por supuesto, la velocidad a que Wendy's despacha las hamburguesas no es, en s misma, una cuestin cuyo significado vaya a conmover la Tierra. Pero una de las cosas ms importantes que conviene conocer de cualquier sistema, y en particular de un sistema econmico, es su tiempo real, la velocidad a la que funciona. Todo sistema desde el circulatorio del cuerpo humano hasta el de creacin de l sociedad-- slo puede funcionar a determina-

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'tOITI.liR

das velocidades. Demasiado despacio, y se descompone; demasiado de prisa, y se desplaza. 'Codos los sistemas se componen de -subsistcmas que, igualmente, slo funcionan dentro de determinadas gamas de velocidad. Se puede pensar que el ritmo de todo el sistema es la media de las tasas de cambio que se producen en sus diversas partes. : Cada economa nacional y cada sistema de creacin de riquc7.a funcionan a un ritmo propio que les es caracterstico. Cada uno tiene un rgimen metablico singular, por as decirlo. Podemos medir la velocidad de un sistema de creacin de riqueza de muchas formas: en trminos de pr-oesos mecnicos, transacciones comerciales, flujos de comunicacin, la velocidad con la que los descubrimientos de laboratorio se transforman en productos comerciales, la cantidad de tiempo que se necesita para tomar determinadas decisiones, o los plazos de entrega que se marcan a los pedidos de los clientes, etc. Cuando comparamos el ritmo general de la Prirncra Ola (cl de los sistemas agrarios de creacin de riqueza) con los de la Segun-da Ola (o sistemas industriales), se hace patente que las economas de las chimeneas avanzaron ms de prisa que las economas tradicionales del agro. Dondequiera que se produjo, la Revolucin Industrial imprimi una mayor velocidad a los procesos econmicos. r Por la misma regla, el nuevo sistema de creacin de riqueza !descrito en estas pginas activa a velocidades inimaginables hace tan slo una o dos generaciones. El metabolismo econmico actual hubiera destrozado el sistema de tiempos anteriores. Un nuevo microchip hcterounin, que se conecta y desconecta en Idos billonsimas sic segundo, simboliza el nuevo ritmo. En L:l rtsluock del futuro, cuya primera edicin fue publicada en 1970, razonbamos que la aceleracin del cambio transformara la sociedad, y demostrbamos lo que sucede con los sistemas cuando las velocidades exceden sus capacidades de, adaptacin. Demostramos que la aceleracin en s causa efectos, varios, con independencia de la naturaleza del cambio a que ' afecte. Oculta dentro de este hallazgo hay una apreciacin econmica que trasciende de ese viejo clich de el tiempo es oro. A decir verdad, el efecto de aceleracin implica una nueva y poderosa ley econmica. Esta ley puede enunciar-se con ran sencillez: cuando el ritmo de actividad economi ' ca se acelera, ca a unidad de tiempo llega a j valer ms dinero. Esta poderosa ley, tal como veremos, encierra profundas implicaciones, no slo para cada una de las empresas, sino por iil. CAMBIO DEL POtW.R
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economas en pleno y para las relaciones mundiales entre economas. Tiene un especial significado para las relaciones entre los ricos y los pobres del Mundo.

Una granizada de ruegos

Dejando atrs la teora econmica general para volver a las cuestiones prcticas de la vida cotidiana, queda claro que los directivos de Wendy's, al acelerar su actividad, estn dando respuesta a los clientes que exigen soluciones instantneas. De-sean un servicio rpido y desean productos que les ahorren tiempo en su vida. Porque en la naciente cultura, el tiempo en s se ha convertido en un producto valioso. Ms all de esto, en la actual economa mundial, que no cesa de intensificar la libre competencia, la capacidad de sacar rpida-mente los productos del mercado es esencial. La arrasadora velocidad con que las mquinas de telefax y los aparatos de' video barren el mercado deja asombrados a los fabricantes y clientes por igual. En pequeas cantidades, las mquinas de telefacslmil han existido desde hace varios decenios. All por 1961, los investigadores de los laboratorios de Xcrox demostraron la viabilidad de lo que dio en llamarse la mquina LDX de xerografa a larga distanciay que llevaba a cabo muchos de los servicios que hacen en la actualidad los telefaxes actuales. Diversos factores bloquearon su comercializacin. De este modo, los servicios postales funcionaban con razonable eficacia, mientras que las redes telefnicas seguan estando comparativa-mente anticuadas y los servicios interurbanos resultaban caros. De pronto, a finales del decenio de 1980, concurrieron varios factores. Mientras que los servicios postales decaan (al ralentizar los tiempos de las transacciones en una poca erg que la economa se estaba acelerando), las mquinas de telefax se podan fabricar a bajo coste. la mejora de las tecnologas de la telecomunicacin haba sido impresionante. AT&T, al disgregarse, redujo el coste relativo de los servicios interurbanos en Estados Unidos. Adems, el efecto de aceleracin elev el valor econmico de cada segun-do potencialmente ahorrado por una mquina de telefax. Estos factores convergentes, al coincidir, abrieron un mercado que ha crecido con velocidad explosiva. En la primavera de 1988, casi de la noche a la maana; los estadounidenses recibieron una granizada de llamadas telefnicas, tanto de amigos como de personas conocidas por razones de
Lar-

281 trabajo, rogndoles que les instalaran un telefax. Al cabo de pocos meses, millones de mquinas de telefax estaban zumbando y pitando a todo lo largo y ancho de Estados Unidos. 1 En las condiciones de libre competencia que imperan hoy en da, el ritmo de innovacin de productos es tan rpido que casi antes del lanzamiento de un producto, la siguiente generacin de mejores modelos hace su aparicin. S uno ha comprado reciente-mente 20 megabytes de capacidad de almacenamiento en disco duro para un ordenador personal, debe comprar ahora 40, 70 slo 20 ms, en previsin del hecho de que pronto podr contarse con almacenamiento en memoria de slo lectura en disco compacto? (Para cuando estas cifras lleguen a imprimirse, acaso resulten anticuadas.) En terminologa prdiga en reminiscencias de vuelos espacia-les o guerras nucleares, los comercializadores hablan ahora de ventana de lanzamiento el brevsimo intervalo tras el cual cabe la posibilidad de que un nuevo producto decaiga debido a la competencia de modelos ms avanzados. Estas presiones aceleratrices imponen nuevos mtodos de produccin. Para lo cual, una forma de actuar con ms rapidez es hacer de forma simultnea lo que sola hacerse de forma progresiva. De aqu el origen de la expresin ingeniera simultnea. En tiempos pasados se empezaba por disear un nuevo producto y despus se especificaban los mtodos de fabricacin. Hoy en da, en palabras de David W. Clark, vicepresidente de ingenie-ra de la Jervis B. Webb Company, fabricante de material de manutencin, se define y disea el proceso de fabricacin al mismo tiempo que se disea el producto final. La LS., como se la conoce, exige una precisin y una coordinacin sin precedentes. Jeny Robertson, de Automation Tccno-Iogy Products, dice: El concepto de ingeniera simultnea... lleva ya sus buenos quince aos danzando por las oficinas tcnicas. No obstante, ha sitio en fechas relativamente recientes cuan-do el progreso en la potencia informtica y la capacidad de las bases de datos ha empezado a hacerlo factible. Otra faceta aceleratriz es eliminar, o redisear, piezas, hacer los productos con menos componentes y modularizarlos. Esto exige una tolerancia mucho ms reducida y unos niveles superiores de informacin y conocimiento. IBM redise un componente de su impresora 4720 y no slo rebaj su coste de 5,95 dlares a 1,81 por unidad, sino que redujo el tiempo de fabricacin a unos pocos segundos, cuando ste era de tres minutos. Al igual que en el caso de Wendy's, los segundos cuentan. Otra medida aceleratriz ms ha sido la introduccin de laentrega de los componentes justo a tiempo, de la que fueron pioneros los japoneses. En lugar de que los proveedores hagan importantes series de una pieza y la entreguen en grandes partidas a intervalos espaciados, este sistema requiere la entrega frecuente de pequeas cantidades de cada pieza, precisamente cuando se necesitan para su montaje. El efecto de esta innovacin es acelerar la produccin y reducir el capital inmovilizado en existencias. 1
EL CAMBIO DEL PODER

ALVIN TOFI7.ER

Rolls Royce, del Reino Unido, por citar un ejemplo de categora, inform que su sistema justo a tiempo redujo los plazos de entrega y las existencias en un 75 por ciento. La velocidad de respuesta a las exigencias de los clientes ha pasado a ser un factor crtico que diferencia a una compaa de las otras, las agencias de viajes, los Bancos, las sociedades de servicios financieros, los franquiciados de comidas rpidas y muchos ms compiten denodadamente para ciar informacin y satisfaccin instantneas. En tiempos pasados, los patronos trataban de acelerar la produccin mediante la mayor rapidez de los trabajadores, Una de las grandes aportaciones humanitarias del antiguo movimiento sindical obrero fue su batalla para limitar la mayor rapidez, algo que constantemente quera imponrseles. En miles de fbricas y de oficinas con sistemas anticuados esta batalla no ha terminado todava. No obstante, con el nuevo sistema de creacin de riqueza, los costes de ruano de obra directa han cado en picado como porcentaje del coste total, y la velocidad se consigue no con el sudor de los trabajadores sino con la reorganizacin inteligente y el intercambio de informacin electrnica avanzado. El conocimiento sustituye al sudor a medida que todo el proceso adquiere mayor velocidad. En junio de 1986, Motorola, Inc. form un equipo de 24 miembros que recibi el nombre en clave de Equipo Bandido y les encomend una tarea imposible en apariencia: disear un nuevo selector automtico de radio y una fbrica informatizada para hacerlos. La nueva fbrica tendra que cumplir los requisitos capaces de garantizar una calidad excepcionalmente alta, que se haba definido como una probabilidad del 99,9997 por ciento de que toda unidad de producto fuera perfecta. Plazo lmite asignado: 18 meses. En la actualidad, co Boynton Bcach, Florida, la fbrica produce sus selectores de radio automticos, conforme a las especificaciones de los clientes, y en series que pueden llegar a ser tan pequeas como una unidad de cada tipo. Veintisiete robots hacen ci trabaja fsico de 40 empleados, slo uno toca realmente el 282
El. CAMBIO 1)iit, PODER ALVIN TOFFLiiR

283 producto. El proyecten del Equipo Bandido fue todo un xito, y, adei s, les sobraron 17 das. Incluso el sector del automvil, un dinosaurio de lento caminar en comparacin con los sectores de las cmaras fotogrficas o de la electrnica, est luchando por acollar los marcos temporales. El xito de los fabricantes japoneses de automviles no deja de ser, en parte, un reflejo del hecho indiscutible de que sus tcnicos y sus fbricas pueden disear y poner en el mercado un modelo de automvil completamente nuevo en la mitad del tiempo que los fabricantes estadounidenses y europeos emplean para lo mismo. En Tovota, que Joscph L. Bower y Thomas M. I-lout catalogan como una compaa de ciclo rpido en la revista f-larvard Business Rcudew, la ingeniera simultnea, los sistemas de informacin avanzados, los equipos de auloorganizacin y el compartir la informacin con los proveedores desde una fase muy temprana, dan como resultado de acuerdo con I-Iout y Bower un ciclo de desarrollo cada vez ms rpido... frecuentes presentaciones de nuevos productos y un constante flujo de innovaciones de mayor o menor relieve en los modelos existentes. De forma similar, citan el caso de un Banco que redujo de varios das a 30 minutos el tiempo necesario para decidir con respecto a un prstamo, mediante la presentacin simultnea de la informacin necesaria a un grupo de especialistas en prstamos, en lugar de irlo pasando de un especialista a otro. Por ms efectistas que estos casos puedan parecer, reflejan una profunda realidad y las compaas o, si vamos al caso, las economas nacionales que no tienen en cuenta el efecto aceleratriz, lo hacen a su propio riesgo. Lo que est naciendo es un sistema econmico radicalmente nuevo que avanza a velocidades superiores a las de cualquier otro dentro de la historia de los sistemas.

La riqueza del maana

En pa5zinas anteriores esbozarnos algunos elementos de este nuevo sistema de creacin de riqueza. Ahora reuniremos todas las piezas en un solo marca coherente. Al hacerlo, se acla ra todo lo revolucionario que reabrrante es esta nueva [orina de crear riqueza, y lo diferente que resulta de las formas en que se produca la riqueza en el pasado. 1. El nuevo sistema acelerado para la creacin ce riqueza depende cada vez ms del intercambio de datos, informacin yconocimiento. Es supersiinblico. Si no se intercambia conocimiento, no se crea riqueza. 2.- El nuevo sistema deja atrs la fabricacin en grandes series para ir hacia la produccin flexible o

desmasificada, adaptada a las necesidades del cliente. Gracias a las nuevas tecnologas de la informacin, se producen series cortas de productos muy varia-dos, incluso adaptados a las especificaciones del cliente, a costes que se aproximan a lbs de la produccin en serie. 3. Los factores convencionales de la produccin la tierra, el trabajo, las materias primas y el capital pasan a ser menos importantes a medida que el conocimiento simblico los va sustituyendo. 4. En lugar del dinero en metlico o de los talones bancarios, la informacin electrnica ha pasado a ser el autntico medio de cambio. El capital se torna extremadamente fluido, de tal manera que pueden acumularse o dispersarse enormes bolsas de l, de la noche a la maana. A pesar de , las enormes concentraciones de hoy en da, el nmero de fuentes de capital se multiplica. 5. Los bienes y servicios se modularizan y se configuran en sistemas, lo que exige una multiplicacin y constante revisin de las normas. Esto propicia las guerras por el control de la informacin en la que se basan dichas normas. ?) 6. Las lentas burocracias se ven sustituidas por pequeas unidades de trabajo (desinasificadas), equipos temporales o ad hoc, y alianzas y consorcios empresariales cada vez ms complejos. Las jerarquas se han achatado, o eliminado, para acelerar la toma de decisiones. La organizacin burocrtica del conocimiento ha sido remplazada por sistemas de libre flujo de informacin. 7. La cantidad y la variedad de unidades organizativas se han multiplicado. A ms unidades, ms transacciones entre ellas, y tanto ms informacin ha de generarse y comunicarse. 8. Los trabajadores son menos intercambiables cada vez. Los trabajadores de la era industrial posean pocas de las herramientas de produccin. I loy en da, las herramientas ms potentes para la amplificacin de la riqueza son los smbolos que hay en el cerebro de los trabajadores. Por lo tanto, stos poseen una partici pacin critica, a veces irremplazable, de los medios de produccin. 9. El nuevo hroe no es ya un trabajador manual, un financie-ro o un directivo, sino el innovador (tanto si trabaja en una gran empresa como si es autnomo) que combina el conocimiento imaginativo con la accin. 10. Cada vez se acepta ms que la creacin de riqueza es un proceso circular, cuyos residuos se reciclan para transformarlos

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AININ T'Oi Fi.LR

en insumos para el siguiente ciclo de produccin. Este mtodo presupone la supervisin informatizada, y unos niveles cada vez ms profundos de conocimiento cientfico y medioambiental. 11. El productor y el consumidor, divorciados FFtr la Revolticin Industrial, se han reunido en el ciclo de creacin de riqueza, en el que el consumidor no se limita a aportar:dinero, sino tambin informacin de

diseo y del mercado, la cu il resulta vital para el proceso de produccin. Comprador y provedor compar ten (latos, informacin y conocimientos. Tal vez algn da los clientes pulsen unos botones que activen unos remotos procesos de produccin. El consumidor y el productor se funden en un prosuntidor. 12. El nuevo sistema de creacin de riqueza comparte la doble condicin de local y mundial. Las potentes nticrotecnologas posibilitan que se haga a nivel local lo que antes no se poda llevar a cabo de forma econmica a escala nacional. De manera simultnea, muchas funciones rebasan las fronteras nacionales e integran las actividades que se realizan en muchas naciones en un solo esfuerzo productivo. Estos 12 elementos de la economa aceleiatriz estn inter-elacionados y refuerzan mutuamente el papel de los datos, la informacin y el conocimiento en toda la extensin de la economa. Definen el nuevo y revolucionario sistema de creacin de riqueza de alta tecnologa. A medida que las piezas de este sistema se agrupan, minan las estructuras de poder diseadas para sustentar el sistema de creacin de riqueza de la era industrial. El muevo sistema de creacin de riqueza, tal como se resume aqu, ayuda a explicar las tremendas conmociones que se extienden de parte a parte del planeta: convulsiones premonitorias que enuncian la colisin de los sistemas de creacin de riqueza a una escala jams vista.

Quinta parte POLT CAS DEL CAMBIO DE PODER

XX. LOS DECENIOS DECISIVOS

En Bluefield, Virginia Occidental, el 9 de noviembre de 1989, una maestra de escuela llor. De uno a otro confn del mundo, millones de personas compartieron su momento de jbilo. Frente a las pantallas de sus televisores, vieron cmo era derribado el Muro de Berln. Durante toda una generacin, los gennanoorientales haban sido encarcelados, heridos o muertos por tratar de pasar al otro lado de ese muro de 45 kilmetros. Ahora lo cruzaban a oleadas y penetraban en Alemania Occidental con los ojos hmedos y unas expresiones que iban del jbilo incontenible al shock cultural. Las piquetas no tardaron en hacer acto de presencia. Y hoy en da, restos del muro que una vez biseccion Berln, y a decir verdad toda Alemania, son recuerdos de piedra y cemento que recogen polvo sobre incontables repisas de chimenea. Dado que concretaba, podramos decir, el final del totalitarismo impuesto por los soviticos en toda la Europa central y oriental, la cada del muro produjo una reaccin de regocijo en Occidente. Intelectuales y polticos Unieron sus voces en una oda a la alegra que hubiera hecho sentirse orgulloso a Beethoven. Con el marxismo contra las cuerdas, coreaban, el futuro de la democracia estaba asegurado. Se haba alcanzado el autntico final de la ideologa en s. Otros observadores ms sobrios no se sentan tan seguros. Y si la espectacular liberalizacin que tena lugar en la Unin Sovitica y en la Europa Oi iental resultaran ser tan slo un hito pasajero en la historia? Y si las viejas rencillas tnicas explotaban de nuevo o los: naciones se desintegraban, o se producan represiones militares, o !as reformas econmicas resultaban infructuosas? Por 288 ALVIN TOFFI,ER
El, CAMBIO DEL PODER

otra parte, y si el fanatismo religioso alcanzase proporciones y ardor insospechados? De hecho, qu sucedera s lapn y las democracias occidentales, los bastiones de la democracia, se vieran acometidos por nuevas clases de crisis destructoras de la democracia? La mayora de los celebrantes hablaba en trminos estticos como si la democracia fuera un orden fijo, en vez de un proceso en continuo cambio que se enfrenta ahora a sus propias crisis internas. La verdad es que la democracia en s ha alcanzado lo que Ilya Prigogne, fisicoqumico ganador del premio Nobel, denomina el punto de bifurcacin el momento en que un sistema salta a un nivel superior de organizacin o se desintegra por completo.

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Para captar tanto las oportunidades como las nuevas y extraas amenazas a que la democracia se enfrenta, necesitamos considerar la poltica y el Gobierno de una forma nueva.

Dinastas y democracias
En cualquier sistema, democrtico o no, es necesario que haya una cierta congruencia entre la forma en que un pueblo crea riqueza y en cmo se gobierna. Si los sistemas poltico y econmi co tienen profundas disimilitudes, el uno acabar por destruir al otro. Slo dos veces antes en toda la historia de la humanidad el t hombre ha inventado una forma nueva de crear riqueza. Y cada un~i de estas dos veces, invent nuevas formas de Gobierno que las acompaaran. La propagacin de la agricultura acab con las agrupaciones tribales, las partidas de cazadores y otros ordenamientos sociales y polticos, que se vieron sustituidos por las ciudades-estado, los reinos dinsticos y los imperios feudales. La Revolucin Industria.l, a su vez, barri muchos de estos ordenamientos. Con la produccin en masa, el consumo en masa y los medios de comu nicacin de masas, en muchos pases surgi un sistema equivalen-te; la democracia de las masas. :':Sin embargo, la democracia de las masas tropez con una enconada resistencia. Las antiguas fuerzas del agrarismo feudal 13 pequea aristocracia rural, las iglesias jerrquicas y sus apolot~rta intelectuales y culturales opusieron resistencia, astucia y 1ueha a abierta al naciente industrialismo y a la democracia de rna..ss que sola llevar consigo. a.?,Adecir verdad, la principal contienda poltica en todas las sociedades de la era de las chimeneas no ha sido, como muchos imaginan, entre la izquierda y la derecha, sino entre los admirado-res del agrarismo de la Primera Ola y sus valores, por una parte, y las fuerzas del modernismo industrial de la Segunda Ola, por la otra. Tales luchas por el poder suelen ser libradas bajo otras banderas, el nacionalismo, por ejemplo, o la religin, o los derechos civiles. Adoptan muchas formas, y asolan todas las instituciones de la sociedad. Inciden en la vida familiar, las relaciones entre sexos, el ambiente escolar, el entorno profesional, el mundo de las artes y, cmo no, el de la poltica. Por lo general, se camuflan y son en extremo confusas. Pero se libran terriblemente en serio. S es cierto que una nueva economa basada en el conocimiento est remplazando a la produccin de la era de las chimeneas, hemos de esperar una lucha histrica para rehacer nuestras instituciones polticas y volverlas congruentes con la nueva y revolucionaria economa. Todas las sociedades industriales se enfrentan ya a crisis convergentes crisis en todos sus sistemas ms bsicos: urbansticos, sanitarios, de bienestar social, de transportes y ecolgicos. Los polticos de la era de las chimeneas siguen respondiendo a estas crisis rle una en una, con variantes en los viejos enfoques. Pero pueden ser insolubles con las instituciones existentes, diseadas para una sociedad masificada. Adems, la naciente economa nos plantea problemas y crisis totalmente nuevos que destrozan los supuestos y las alianzas convencionales de la era de la democracia de masas.

Niveles cambiantes
1.a era de la democracia de masas fue tambin la era de irnnensas concentraciones de poder a nivel de nacin. Esta concentracin reflejaba el auge de la tecnologa de produccin masiva y de los mercados nacionales. Tomemos una barra de pan, o un pan de molde. Originalmente, los productos de horno procedan de tahonas locales. Pero con la industrializacin, los hornos de la abuelita se vieron desbancados por los supermercados que compraban los productos de panadera y bollera a empresas gigantescas como Nabisco en Estados Unidos. lloy en da, muchos supermercados, adems de vender las marcas nacionales e internacionales, han empezado a explotar tahonas en sus propias instalaciones. ):darnos cerrando el crculo pero sobre la base de una tecnoloi,ia ms refinada.

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Las fotografas, que en 1icni)os haba chic enviar a un lal)oratorio de una gran ciudad para el revelado y oraje de copias, se procesan aflora en cualquier esquina, y en una hora o menos. la impresin comercial que tambin requera fuertes inversiones y maquinal la Illily compleja, se puede llevar a cabo con pcqucir,s cOuipos de reproduccin nuly teeeni lardos y que, como en el case) de las fotc)1 latas, se encuciitt al] cm cuaictuier tienda de 1)ari in. 1)c este muda, las nuevas tecnologas estro haciendo que la produc cicin local vuelva a ser competitiva. Simultneamente, sin embargo, la economa avanzada translleve otras formas de produccin al plano mundial. Los automviles, los ordenadores y muchos otros productos han dejado de fabricarse en un mismo lugar y ahora tienen componentes y trabajo de montaje (le muchos pases. Estos cambios dobles, uno que rebaja el nivel de la produccin y otro que lo eleva, tienen similitudes polticas muy directas. En su conjunto explican la razn de que veamos presiones en pro de la descentralizacin poltica en todas las naciones con tecnologas avanzadas, desde Japn hasta Estados Unidos, pasan-do por toda Europa junto con unos intentos simultneos de desplazar el poder hacia arriba, hacia organismos supranacionales. El ]ms significativo ele_ los ltimos es el afn de la Comunidad Econmica Europea por recentralizar el poder en un nivel supemediante la creacin de tul solo mercado integrado, con una sola moneda y un solo Banco central. Mientras la CEE intenta suprimir diferencias y concentrar la toma de decisiones, varias regiones aprovechan este ataque al poder nacional desde arriba para lanzar un ataque paralelo desde abajo. Jean Chenrain, jefe de la agencia para el desarrollo econmico de la regin de Lyon, en Francia, manifiesta: El mercado nico europeo ofrece una gran oportunidad para acabar con el centralismo de Pars. De hecho, toda la regin Rdano-Alpes, a la cual pertenece Lyon, est en tratos con otras regiones de lucra de brancia Catalufa, Lombarda y I3aden-Wtirttcniberg para de-1en(er 5115 intereses mutuos. . A iiicdi.la rikiC I'~l Cconoii)ia .:11'CISiilib!-1i:- . se exI nuera, Ci"eill'_) l Finapos p:i,n:cilcie s (le cambios .-..Lllc:-te., de poder ,'mitre mos meeies local regional, nacional y mundial. es , , No descabellado CSperae que la pi)litira de niveles srparc a los \ l reos en -Initio distintas :Ti upaciones tliilndialistas*, nac. regionalista. y ^locairstas Cada una defender:.. Coi) dila:; (llegues, ta idee, ld ;d que considera suya (y sus inter eses cconri,ni _'os). C'ac'a g tiprt cc)iil.i con el apoyo de diversos entes financieros
Vi. (:AMIBO

Dtit. POi)1',k

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e industriales, dependiendo) de sus propios intereses, pero tambin atraer a artistas, escritores e intelectuales de vala, los cuales elal.orarn los correspondientes amguillcritm s ideolgicos para ellos. Y lo que es ms, en contra de la opinin convencional, las regiones y localidades, en lugar de irse

haciendo ms uniformes, se tornarn mas diversas. Comete un gran error quien considera que Estados Unidos es una entidad nica. Diferentes partes del pas resultan muy diferentes entre s, 'dice James Crupi, presiden-te del Centro Internacional del Liderazgo, con sede en Dallas. Puede que uno no vaya tan lejos como Crupi, quien sugiere: Estados Unidos se encuentra en camino de convertirse en una nacin de ciudades-estado. Pero un examen minucioso a las estadsticas del decenio de 1980 evidencia ya unas crecientes diferencias existentes entre las dos costas; el Oeste Medio y la zona petrolera; los grandes centros urbanos y los suburbios. Tanto si se miden en proyectos de construccin de nuevas viviendas, tasas de crecimiento, niveles de empleo, inversin o condiciones sociales, es probable que estas diferencias se acenten ms, en lugar de reducirse, bajo el impacto de una nueva economa que va en contra de la homogeneizacin de la era de las chimeneas. A medida que las regiones y las localidades asuman su propio carcter cultural, tecnolgico y poltico, resultar ms difcil para los Gobiernos gestionar las economas con las herramientas tradicionales de la regulacin del Banco Central, la fiscalidad y los controles financieros. la subida de los tipos de inters, o su bajada, o el estableciriilerrlo de una nueva tarifa impositiva producir consecuencias radicalmente diferentes en distintas partes del mismo pas. Y a medida que estas disparidades se acenten, bien pueden ser el detonante de una explosin de movimientos extremistas que exijan una autonoma regional o local o una autntica sece sin. l.a, bombas estn all ya, en espera de que algo las haga ex. 1)lotar. En todos los pases, algunas regiones se consideran ya econmicamente defraudadas por el Gobierno central. Los planes y las prono, sas formales para reducir las diferencias regionales han servido de muy poco, como cualquier residente de Glasgow podr dcci; ic. (La reciente renovacin del sentimiento secesionista en Escocia, de acuerdo con los comentarios de la Prensa, ha preocu- r parlo tanto a la Reina que est ha llegado a expresar en privado sus . 1( mores respecto a una eventual desintegracin del Reino Unido.) =dems, y dejando aparte las desigualdades econmicas, tambin hay, enquistadas desde antiguo, clulas tnicas y lingsticas 292
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que son indiscutibles focos de secesin en lugares tales como el Tirol Meridional, Bretaa, Alsacia, Flandes y Catalua. Una Euro-pa Occidental unida tendr que conceder crecientes autonomas locales y regionales, o aplastar todos estos movimientos con mano de hierro. ' En la Europa Central, mientras los Habsburgo reinaron, en el siglo xtx y principios del xx, las hostilidades entre alemanes, italianos, polacos, magiares, eslovacos y austracos fueron (mal) reprimidas por el poder central. Una vez que- la casa de los Habsburgo se desintegr, despus de la Primera Guerra Mundial, estos grupos se lanzaron a degello los unos contra los otros. El colapso del poder sovitico en Europa Central empeorar los ya enconados conflictos tnicos en esa regin. Sin ir ms lejos, hemos visto una acusada intensificacin del conflicto a cuenta de la minoria hngara en Runrania .y de los turcos en Bulgaria. Ms al Sur, Yugoslavia puede fragmentarse si los serbios, alba-nos, croatas y otras nacionalidades siguen enzarzados unos contra otros. Y todo esto sin tener en cuenta, por ahora, las gigantescas fuerzas centrfugas que amenazan con hacer aicos la propia Unin Sovitica. La era de las chimeneas fue la gran poca de creacin de pases que hizo depender del poder central a pequeas comunidades, ciudades-estado, regiones y provincias. Esta consolidacin hizo que las capitales de tos pases fueran centros de enorme poder estatal. Et declive de la era de las chimeneas har aflorar profundos resentimientos y provocar violentas mareas emocionales a medida que los centros de poder se vayan transfiriendo. Generar una gran diversidad de grupos extremistas y de grupos terroristas, para los cuales la democracia constituye un obstculo a ser destruido si se interpone en el camino de sus fanticas pasiones.

Poltica para la Tierra

Durante el perodo de democracia de masas, pueblo, partidos y polticas solan catalogarse ,de izquierdas o de derechas. Los asuntos eran internos o exteriores. Encajaban en un marco bien definido. El nuevo sistema de creacin de riqueza ha hecho que estas etiquetas polticas, y las coaliciones que las

acompaaban, hayan quedado obsoletas. Las catstrofes ecolgicas no son ni de izquierdas ni de derechas, y algunas son, de forma simultnea, internas e internacionales. Muchos de nuestros ms serios problemas del medio ambiente desde la contaminacin atmosfrica hasta los residuos txicosson subproductos de los antiguos mtodos industriales de crear riqueza. En contraste con ellos, el nuevo sistema, con la sustitucin de los recursos materiales por el conocimiento; la dispersin, ms que concentracin, de la produccin; la creciente eficiencia energtica, y el potencial para unos avances espectaculares en las tecnologas del reciclado, brinda la esperanza de combinar la cordura ecolgica con el progreso econmico. No obstante, es improbable que esta prxima dcada, o las dos prximas quiz, vaya a transcurrir sin que se produzcan nuevos Chernobiles, I3hopales y vertidos de petrleo como el de Alaska, legados todos ellos de la era de las chimeneas, que, a su vez, provocarn enconados conflictos a propsito de las nuevas tecnologas y de sus posibles consecuencias. Los grupos sociales de cada pas (y, a decir verdad, pases enteros) demandarn indemnizaciones ecolgicas, los unos a los otros, y lucharn a cuenta de la asignacin de los costes de limpieza. Otros exigirn chanta-je ecolgico o rescate antitxico para abstenerse de emprender acciones que llevaran al otro lado de sus fronteras lluvia radiactiva, lluvia cida, cambios climatolgicos, residuos txicos y otros productos peligrosos. Acabarn las economas avanzadas por hacer pagos de asistencia social ecolgica a los Brasiles e Indias del Inundo para disuadirles de destruir los bosques tropicales, las junglas y otros recursos ambientales? Y qu podemos decir de los desastres naturales en una economa mundial recientemente enlazada por mltiples redes? Un terremoto en Tokio puede provocar un caos de consecuencias imprevisibles en Wall Street. Debera contribuir Wall Street a los programas (le preparacin de Tokio para afrontar los terremotos? Son estos asuntos de izquierdas o (le derechas? Internos o exteriores? Los intentos de resolver a nivel poltico tales problemas no slo fragmentarn las antiguas alianzas, sino que engendrarn ms fanticos: salvadores del mundo para quienes las exigencias medioambientales (como ellos las definen) estn por encima de las sutilizadas democrticas.

Urna explosin de etnias

A medida que i: economa suupersiunblica se desarrolla, se acompasa de cambios y migraciones demogrficos. Las polticas de inruigrircin de feroces controversias en todo momento se

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tias(odo mareado por nacionalismos y etuicis res ico ,o lo tt;fiares rcu u)tos corlo A, mc ..i:i Ai5ai a y Serbia, silo Cli Nueva York y Nagoya, eii
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En las sociedades industriales masificadas, el racismo soli asumir la forma de una mayora perscgniclora de una minora. Fasta forma de patologa social es todava una amenaza para la democracia. Matones callejeros blancos, cabezas rapadas admira-dores de los nazis, dice Morris Dres, del Centro Meridional de la Ley de Pobreza, estadounidense, estn en camino de convertirse en... terroristas nacionales. ?ere el Mi le ;te .,n 17,1" 1 la Creacin d.' riqueza il<".ic consigo una des,:::.si acida ecc)rlui cri y unos niveieS rni!cl), miss alai,. de diversi(ad social. As pues, y adems del tiadicion.ii conflicto entre la mayora y las minoras, tal vez os gobiernos del futuro deban enfrentar-se a una lucha abierta entre grupos minoritarios rivales, tal como sucedi en Miami, por ejemplo, entre in niglanies (subimos y haitianos y en otros lugares de Estados Unidos entre afi-oam.ericanos e hispanos (1). En Los ngeles, los estadouniden sesmexicanos luchan por los empleos que tienen los estadounidenses-cubanos. En la zona rica de Great Neck, en Long Island, cerca de la ciudad de Nueva York, hay una creciente tensin entre los judos nacidos en Estados Unidos y los inmigrantes judoir-antes que se niegan a renunciar a sus antiguas formas de vida. Grupos de afroamericanos revoltosos venden discos antisemitas. Los tenderos coreanos y los compradores afroamericanos mantienen graves enfrentamientos en los barrios cntricos de las ciudades. Bajo el impacto del nuevo sistema de produccin, por doquier, la resistencia al Crisol de :Zas est fortalecindose. Antes al contrario, los grupos raciales, tnicos y religiosos exigen ci deracho a ser v a mantenerse oi gullosaiiietc diferentes. La asimilac3n era el ideal la sui:'. dad industrial como corresponda a su neeesidai de una masa laboral homogn ea. La diversidad el meso) ideal, como co i l espoude a la heterogeneidad del nuevo sistema de creacin de riqueza. En urea atmsfera de hostilidad, es posible que los gobiernos deban complacer a determinados grupos que insisten en conservar su identidad cultural, en un abanico bastante amplio entre cuyos intcgiaaites cabe citar a

los turcos en Alemania, los corea-nos. filipinos y nativos de las islas del Mar dei Srir en lapn, y los
(1) Nombre dacio en Estadas unidos r. los his-aanotr. r=artes an,criennos, no a las ct-railol, s. (N. de! T.)norte africanos en Francia. Al mismo tiempo, los gobiernos tendrn que mediar entre ellos. Esto resultar ms difcil cada da, porque el ideal de homogeneidad (en Japn, por ejemplo) o del crisol de razas (en Estados Unidos) est cediendo su puesto al concepto de ensaladera recipiente en el que los diversos ingredientes conservan su identidad aunque contribuyen al efecto general Los ngeles, con su banTio coreano, sus suburbios vietnamitas, su abundante poblacin chicana, sus aproximadamente 75 publicaciones de clara orientacin tnica, por no mencionar su poblacin juda. negra, japonesa, china e iran, constituye un ejemplo de la nueva diversidad. Pero el ideal de la ensaladera significa que los gobiernos necesitarn herramientas jurdicas y sociales de ias que ahora carecen, si han de desempear el papel de rbitros en disputas de creciente complejidad y potencialmente violentas. Una vez ms, el potencial de extremismos antidemocrticos y violencia se dispara por el poder.

L n ideri locracia de; rnosc<;o tia democracia de masas implica la existentia masas. Est basada en lo; n,(:,virnicntos de masas, los Partidos polticos de ritasas y !4'A medios de coi llurliCacin (te rriaS11S. 1'cro qu sucede cuando !a sociedad de nasas empieza a desruasi(icarse, cuando movimientos. partidos y medios de comunicacin se fragmentan? A medida que avanzarlos hacia una economa basada en el trabajo no intercambiable, qu sentido tiene que sigamos hablando de masas? Si la tecnologa permite la adaptacin de los productos a las necesidades o apetencias de los compradores, si los mercados se estn atomizando en nichos, si los medios de comunica( in no dejan de multiplicarse y de informar a unas audiencias cc ntinuamente decrecientes, si incluso la estructura y la cultura fa] libares estn evolucionando hacia una creciente heterogeneidad. Por qu todava deben presumir los polticos la existencia de masas homogneas? Todos los CArIN)IOS antedichos CrC(:iCrlte localismo, C$IStencia a la mundializacin, activismo ecolgico, exacerbado sentido Laico y racial reflejan la mayor diversidad social de la econo mas avanzadas. Y apuntan al final de la sociedad de m: sas. Fer o con la desinasificacin, las necesidades de las personas, y, por lo tanto, sus exigencias polticas, se diversifican. Al i ual que los investigadores de mercado en el campo empresaril estn 296
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297 encontrando cada vez ms segmentos diferenciados y micromercados para los productos, como reflejo de la mayor variedad de formas de vida, los polticos se ven asediados por un creciente y variado nmero de exigencias de sus electores. Mientras que los movimientos de masas pueden llenar la Plaza de Tiananmen, en Beijing (Pekn), o la Plaza de San Wenceslao, en Praga, en las naciones con tecnologas avanzadas, los movimientos de masas, aunque siguen siendo un factor que ha de ser tenido en cuenta, tienden a fragmentarse cada vez ms. El consenso masivo (salvo en contados asuntos de extremada prioridad) cada vez resulta ms difcil de conseguir. En consecuencia, el resultado inicial de la disgregacin de la sociedad de masas es un tremendo salto en la absoluta complejidad de la poltica. Por lo que a ganar las elecciones se refera, los grandes lderes de la era industrial se enfrentaban a una tarea comparativamente sencilla. En 1932, Franklin D. Roosevelt pudo integrar una coalicin de media docena de grupos trabajadores de las ciudades, agricultores pobres, emigrantes extranjeros intelectuales... Con ellos, el partido demcrata pudo cont rolar el poder en Washington durante un tercio de siglo. Hoy en da, un candidato a la presidencia de Estados Unidos ha de formar una coalicin compuesta no por cuatro o seis bloques importantes, sino por cientos de agrupaciones, cada una de las cuales tiene su propio programa y experimenta constantes cambios, y muchas de las cuales sobreviven slo unos meses o unas semanas. (Esto, y no slo por el coste de la publicidad en televisin, ayuda a explicar el creciente coste de las elecciones estadounidenses.) Lo que ' est emergiendo, tal como veremos, no es ya una democracia de las masas sino una democracia del mosaico, dotada de un gran dinamismo y de una terrible carga de energa, que corresponde a la aparicin de los mosaicos en la economa y que funciona de acuerdo con sus propias normas. stas nos obligarn a

redefinir hasta los supuestos nis fundamentales de la democracia. Las democracias de masas estn proyectadas para responder, sobre todo, a factores masivos movimientos de masas, partidos polticos de 'nasas, medios de comunicacin de masas. Todava no saben cmo hacer frente a los mosaicos. Y esto las hace doblemente vulnerables a los ataques de las que podramos cie;lominar minoras bisagra.

Las minoras bisagra

Los cientficos que estudian la turbulencia, inestabilidad y caos en la Naturaleza y en la sociedad saben que el mismo sistema tanto si se trata de un sistema qumico como de un pas se comporta de manera diferente dependiendo de si est en situacin de equilibrio o de desequilibrio. Si cualquier sistema digestivo, informtico o de trfico urbano es desplazado demasiado, infringir sus reglas tradicionales y actuar de forma extraa, Cuando el entorno alcanza un nivel demasiado turbulento, los sistemas pasan a un estado alineal y ello crea enormes oportunidades para los grupos minsculos. De hecho, avanzamos con rapidez hacia una nueva etapa de la poltica que podramos denominar tiempo de la oportunidad para las minoras bisagra. A medida que la poltica se va dcsnrasficando, los lderes que en tiempos trataban con unos pocos grupos polticos de electores, grandes y poco ms o menos previsibles, estn viendo cmo stos se desintegran en incontables grupsculos, pequeos, temporales, centrados en un asunto, en proceso de continua fonacin, rotura y reformacin de alianzas todo ello a gran velocidad. Cualquiera de stos, caso de encontrarse en una interseccin poltica estratgica en el momento adecuado, puede apalancar considerablemente su influencia. En 1919, un maquinista de los ferrocarriles llamado Anton Drexler encabezaba un minsculo grupo poltico en Munich un grupo tan pequeo que no era ms que un margen del margen. En su primera reunin pblica, slo pudo atraer a 1 i 1 asistentes. En aquella reunin, el orador ocup el estrado durante 30 minutos. Su nombre era Adolfo Hitler. Hay muchas explicaciones del auge de Hitler, pero una puede encontrarse en la nueva ciencia de los sistemas desequilibrados. Esta nueva ciencia nos ensea que, en momentos de extrema inestabilidad de la clase que se daba en Alemania en aquellos tiempos, tres cosas suceden. La pura casualidad juega un importante papel. Las presiones del mundo exterior influyen mucho ms. Y la retroinformacin positiva crea gigantescos efectos de bola de nieve. to ejemplo del efecto hola de nieve, tal como acta en el inundo actual, nos lo ofrecen los predios de comunicacin. Al enfocar una cmara porttil de televisin sobre ellos, un reporte-ro puede proyectar al instante ante la conciencia del inundo incluso al irs minsculo grupo de chillados polticos o de terroristas y darle ms importancia de la que podra ganar por sus propio medios. Una vez que esto sucede, el grupo pasa a ser

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299 noticia. y otros medios informan de sus actividades, lo cual, a su vez, hace que sea ms noticia. Y se organiza un circulo de retroinformacin positiva. 'ri [ramas. efcc:~.:c: bola de nieve se proeice tambin de otras f una economa interconec:tada a nivel mundial, un inters ::ajero (poltico o econmico) puede insuflar dinero y recursos en un grupo pequeo que, de repente, crece de tamao de forma imparable y, a su vez, atrae milla recursos. La casualidad, la ayuda exterior, y el efecto de la bola de nieve pueden explicar por qu , a lo largo de la historia de la democracia de masas, los cultos extremistas, las revolucionarias, las juntar; militares y las conspiraciones han florecido en tiempos de profunda inquietud y por qu un grupo insignificante puede convertirse de pronto en la bisagra de la situacin. La diferencia para las democracias de mosaico es que, a veces, en el pasado, una mayo-ra poda mantener a raya los cxtrcruistas peligrosos o dominarlos. Pero qu sucede cuando no hay mayora coherente? Por supuesto, algunas minoras bisagra pueden ser buenas. Pero muchas resultan txicas para la denivcracia. Varan. La logia masnica P2 buscaba hacerse con el poder en Italia. La Liga Juda de Defensa, con apoyo de ciudadanos estadounidenses, busca el poder en Israel. Grupos de ideologa nazi, algunos de ellos arma-dos hasta los clientes, vomitan odio antisemita y racista y suean con tomar Washington. Algunos de sus 'Mandil os se han enzarza-do a tiros con agentes de la Oficina Federal de Investigacin (1). Una organizacin afroamericana de Estados Unidos, encabezada por un admirador de

1litler, vio crecer sus filas como la espuma gracias a la ayuda de un prstamo de cinco millones de dlares, sin intereses, que el libio Muanrar al Garlafi les hizo. Aada a este caldo de brujas el movimiento megalomanaco de LaRouchitc, con sus actividades ce informacin, sus ramificaciones y grupos de choque que llegan de Estados Unidos a Alemania Occidental y
Mdico.

En Estados Unidos proliferarn los grupos de odio' a medida que la inquietud social aumente en la dcada que se avecilla, de acuerdo con las indicaciones del doctor Willianl Tafoya, descollante exnerto del FUI en tenias del futuro. Estos grupos irat.u 'li; de iufiltt:uar en los organismos policiales estadounidenses pata facilitar actos internos de terrorismo. Si yo liana un racista, qu mejor lugar para iniciar mi plan clandestino que detrs de una bandera?', se pregunta Tafoya.

(i) red-:'i

haciendo mencin al desempleo, la pobreza, el desarraigo y el anaifabctismo como caldos de cultivo de la inquietud social, Tafoya ha catalogado la creciente frecuencia de delitos, algara-das y agresiones relacionados con la raza, y, ante los resultados, ha advertido seriamente que el marco de la ji:sticia social ha pasado a ser paja seca y suelta* en espera de una chispa que la encienda. Tampoco son las condiciones sociales internas las nicas que importan. Los grupos de emigrantes, tales como los kurdos en Suecia y los sikhs en Canad, arrastran sus pasiones polticas y su sentido de injusticia desde el viejo pas hasta el nuevo. En tiempos pasados, los emigrantes quedaban, en su mayora. desco nectados de sus tierras natales. En la actualidad, con las comunicaciones instan ricas y los viajes en aviones a reaccin, la vieja cultura mantiene su influencia y hace que sus movimientos polticos perduren en el extranjero. Tales grupos desean tornar las riendas del poder, no en el pas anfitrin, sino en su tierra natal, mediante la creacin de complejas, y a veces tensas, relaciones internacionales. Insignificantes en tiempos normales, tales grupos alcanzan una ise de despegue cuando el terreno cultural y social se halla a punto, y cuando los partidos polticos que integran la principal corriente estn paralizados o tan igualados que un minsculo socio de coalicin puede inclinar la balanza del poder. Las democracia; saneadas deben tolerar la diversidad mas amplia que sea posible, y no hay nada anormal o alarmante en la existencia de tales grupsculos mientras el sistema poltico siga equilibrado. Pero, ocurriafr as? En realidad, vivimos ya en un inundo de fanatismos apenas contenidos. 1 lay grupos que tratan de imponer el dogma totalitario no slo en una nacin, sino en todo el Mundo. Los ayatolalrs incitan al crilncn, cuando piden el asesinato de Salman Rushclic, un escritor cuyas palabras les ofendieron. Aquellos que se oponen al aborto plantan explosivos en los hospitales. Los movimientos separatistas dejan un reguero de coches bomba y sangre en defensa de su identidad nacional. Y los terroristas religioso polticos se quedan tan tranquilos despus de arrojar una granada dentro de un caf o dei dei ribar un 747, como si la muerte de una secretaria en vacaciones o de ;al vendedor con su portafolios lleno de catlogos fuese a hacerles ganar puntos a los ojos de Dios. Debido a una desfasada concepcin del progreso, muchos dei los habitantes del nutrido occidental opinan que !as ideologas fanticas, irracionales propagadoras del odio, desaparecern de la faz de la Tic: ;-a a medida que las sociedades se hagan ms civili300 AI.vtN roI rt.t:tt zadas. Nada, dice el profesor Yebezkel Dror, de la Universidad Hebrea, en Jerusaln, es una patraa ms engaosa. Analista poltico y futurlogo acreditado a nivel internacional, Dror sostiene que los conflictos confesionales, las "guerras santas", los cruzados comprometidos y los guerreros buscadores del martirio no son meras reliquias del pasado. Es muy probable que proliferen en el futuro. Su estudio de las ideologas agresivas de alta intensidad analiza la amenaza internacional que representan. Pero, para las democracias, la amenaza es interna tambin, porque, a medida que los factores culturales y econmicos se van fusionando en la nueva economa y surgen nuevas cuestiones repletas de carga emocional, los peligros de las minoras bisagra y del fanatismo mundial aumentan en tndem. La aparicin de una nueva clase de economa, desconocida hasta ahora, amenazadora para muchos y que exige rpidos cambios en el trabajo, las formas de vida y las costumbres, lanza a enormes masas de poblacin aterradas ante el futuro a espasmos de intransigentes reacciones. Provoca escisiones que los fanticos se apresuran a llenar. Arma a todas aquellas minoras peligrosas que viven para las crisis, en la confianza deratapultarse al centro de la escena nacional o mundial y transportarnos a todos a una nueva edad brbara., En lugar del tan cacareado finade la ideologa acaso veamos brtar,.tanto en los asuntos mundiales como nacionales, una gran diversidad de nuevas ideologas, cada una . de las cuales inflamar a sus seguidores

Ifu,cau oi invcstiLrtlion (FM).

con su singular visin de la realidad. En lugar de los famosos mil puntos de luz del presidente Bush, bien pudiera ser que los estadounidenses tengamos que enfrentar-nos a mil fuegos de furia. Mientras que nos dedicamos con afn a celebrar el supuesto final de ideologa, historia y guerra fra, puede que nos encontremos frente al final de la democracia en la forma que la conocamos ia democracia de masas. La economa avanzada, basada en ordenadores, informacin, conocimiento y profunda comunicacin, pone en tela de juicio todas las defensas tradicionales de la democracia y nos desafa a rcdefinirlas en trminos vlidos para ef siglo xxt. Para hacer eso, necesitamos una imagen ms ciara del funcionamiento del sistema y de cmo est cambiando ahora mismo.

XXI. EL PARTIDO INVISIBLE

Poco despus de que Ronald Reagan fuera elegido presidente de Estados Unidos, Lee Atwater, uno de sus principales ayudantes (y que ms tarde sera, sucesivamente, director de campaa de George Bush y presidente del Comit Nacional Republicano) se reuni a almorzar con algunos amigos en la Casa Blanca. Su franqueza en aquella mesa fue notable. Oiris hablar mucho de la Revolucin Reagan en los prximos meses dijo. Los titulares pregonarn los tremendos cambios que Reagan tiene planeado introducir. No os lo creis. Reagan bien que quisiera hacer muchos cambios. Pero la realidad es que no ser capaz de llevarlos a cabo. Jmmy Carter desplaz el "sistema" cinco grados en una direccin. Si por nuestra parte trabajamos con mucho afn y somos afortunados al mximo, Reagan puede conseguir desplazarlo otros cinco grados en la direccin opuesta. Eso ser, en realidad, la Revolucin Reagan. A pesar de lo mucho que los medios de comunicacin se centran en una u otra figura poltica aislada, la observacin de Atwater resalta hasta qu grado incluso el lder ms popular y destacado es cautivo del sistema. Este, desde luego, no es capitalismo ni socialismo, sino burocratismo. Porque la burocracia es la ms predominante forma de poder en todos los pases de las chimeneas. Los burcratas, que no son funcionarios elegidos democrtica-mente, llevan la gestin de todos los gobiernos de una forma cotidiana y hacen que casi todas las decisiones se atribuyan pblicamente a los presidentes y primeros ministros. 302 At.VtN iorrt.n t ttt CAMBIO DEI. PODER 303 Todos los polticos japoneses... escribe Yoshi Tsurulni, que encabeza la Fundacin del Cerito) de la Cuenca del Pacfico 1cm llegado a depender por completo de los burcratas cent rales para preparar y conseguir la aprobacin de cualquier proyecto de ley. Montan comedias Kal)uki de los "debates" sobre los proyectos de ley, de acuerdo con los guiones preparados por los burcratas de ms ascendiente en cada Ministerio. Descripciones similares son aplicables, con diferentes grados de intensidad, al funcionariado de Frncia, Reino Unicio, Alemania Occidental y los otros pases descritos rutinariamente como democrticos. Los lderes polticos suelen iamentar la dificultad con que se enfrentan para conseguir que sus burocracias lleven a cabo sus deseos. El hecho es que, con independencia del nmero de partirlos que contiendan en las elecciones, sin que importe cul consigue ms votos, hay un solo pal lido grie siempre gana. Es el Partido Invisible de la burocracia. ',C\' (1 Ei Ministerio del siglo XXI

La nueva economa revolucionaria no slo transformar las empresas, sino tambin los gobiernos. Y lo liar alterando la relacin bsica catre polticos y burcratas y reestructurando de fonna espectacular la burocracia en s. Ya est haciendo que el poder cambie entre las varias burocracias. Un ejemplo ideal es el auge del Ministerio japons de Correos y Telecomunicaciones (MCf). Desde 19'19 en adelante, este Ministerio desempe tres funciones bsicas. 'fransportaba el correo y, al igual que muchos servicios postales europeos, ofreca a sus clientes cuentas de ahorro y seguros. (Servicios que, en principio, fueron creados para atender a las personas residentes en remotas regiones rurales de las que, en gran parte, los Bancos y las compaas de seguros se olvidaban.) En Tokio, donde hay una especial sensibilidad hacia todas las formas de poder, el Teishln-sho, como se le llamaba, cm considerado un pequeo Ministerio. 1ev en da, el r bautizado MCl' es tino de los gigantes al que se vitorea con frecuencia con go el MiilisteiiO del siglo Xxt . Consigui esta nueva categora a paz tir de 1935, :tasado - en lo que debe l'aher sido una batalla a mueite en deicnsa de su propio i er -rttnrio o r eoieat'arr-alrami consigui asumir la r' ponsaoilidad I:l dcca:vui1.i y. 'a explotacin de todo el sistema ;apunes de aciones. decae eras iones de Radio Fele ieion hasta (ovil :leas!r 1 'lC d! :tns. Se combinan as, en un solo organismo, funciones financieras (que cada vea dependen urrs de las telecomunicaciones avanza-das) y las funciones de telecomunicacin en s. No puede darse una interseccin organizativa que parezca ser ms estratgica. Al explicar la subida del MCf a los niveles ms altos dei poder, la Revista de Comercio e Industria Japonesa escribe: Una so( halad :enriada y orientada a la informacin en la que sta circula con lluidez gracias a las telecomunicaciones, no es completa por s misma. Cuando la informacin fluye, las personas, los bienes y el dinero tambin lo hacen. Si la informacin relativa a un producto se difunde, como sucede con la publicidad, la gente lo compra. El flujo de informacin va acompaado de "flojo fsico" y "flujo monetario". Slo el MCf entre todos los Ministerios tiene intereses directos en estos tres fenmenos. Otros gobiernos, como es natural, dividen las funciones de sus Ministerios y departamentos de forma diferente, pero tampoco hace falta ser adivino para prever que el poder fluir hacia aquellos organismos que regulen la informacin en la economa super-simblica y se hagan con la jurisdiccin de sus crecientes funciones. A medida que la fui oracin acadmica y profesional se haga ms determinante de la eficacia econmica, a medida que la investigacin y el desarrollo cientficos se hagan ms significativos, a medida que los asuntos del medio ambiente cobren :mayor iL(i Oi rancia, los organismos con jurisdiccin en esos campos cobrarn mayor importancia con relacin a aquellos que se ocupen de funciones en declive. Pero estos cambios de poder interburociticos no pasan de ser una minscula parte de la historia que empieza a desvelarse. El cliclE mundial Despus de medio siglo en el que los gobiernos asumieron cada vez ms tareas, las dcadas, desde el inicio de la economa scpcisiriblica, izan sido testigos de un desarrollo verdaderamente no eble. fi! la:; '. _e'noriias avanzadas, lderes tan di jeren (es como el re, uI - a m 2ooald :'cagan y el socialista Fi an('ais Mittc rr nd erra)e!;a desp,il u- de %relrvidades o de funciones a sus respecta-vos ,^.+.7,o+,it:,', ' , _ ,rr?atla'ntales. Y han sido emulados por Catlos Sa:ir:_?s de (iru z i en Mxico, Saddam rlu.`iscin C'r Ir':it .c,, docenas ` ce heme, de otras mochas partes del rTei2Iddo, y, lo que es ms iml 'ante, poi- t )y r eLn mistas de toda la lao roa Oriental, todos 304 ALVIN 7OFFI.Ft( lit. CAMBIO tata. PODER los cuales empezaron a solicitar que se privatizaran empresas nacionales clave o que sus tareas se subcontrataran para que las hicieran terceros. Privatizacin es una palabra que se ha con-vertido en un clich en el plano mundial. En gran medida, esto se toma como el sntoma del triunfo del capitalismo sobre el socialismo. Pero el afn por la privatizacin no se-puede descartar tan slo como si de una polticacapitalista o reaccionaria se tratara, como se est haciendo con tanta frecuencia. La oposicin a la privatizacin y medidas similares no es progresiva. Reconzcase o no, es una defensa del inclecto Partido Invisible, que ejerce un poder masivo sobre la vida de los pueblos, con independencia de que sus gobiernos sean liberales o conservadores, de derechas o de izquierdas, comunistas o capitalistas. Adems, pocos observadores han advertido los paralelismos ocultos entre el afn del sector pblico por la privatizacin y la reestructuracin actual de las empresas en el sector privado.

Ya hemos visto cmo grandes empresas se disocian en pequeos centros de beneficios, aplanan sus pirmides jerrquicas, e instalan sistemas de informacin de libre flujo que dan al traste con los cubiculos y canales burocrticos. Pocas son las personas que parecen haber cado en la cuenta de que si cambiarnos la estructura de la empresa y dejarnos intacta la del Gobierno, crearemos un espacio vaco, con el consiguiente desencaje organizativo, que perjudicaria a ambas estructuras. Una economa avanzada requiere una constante interaccin entre las dos. De este modo, como en el caso de una pareja que lleva muchos aos de matrimonio, Gobierno y empresa tienen que. adoptar algunas de las caractersticas de la otra parte. Si una se reestructura, deberamos esperar cambios corresponclicntes en la otra.

Desembarazndose para la accin

En 1986, cuando Allen Murray asumi la presidencia de la Mobil Corpuration, sta era la tercera empresa de Estados Unidos. Al igual que otras compaas del sector petrolero, tvlohil.: haba emprendido, a principios del decenio de i)tl(l, una gran campaa de diversificacin. Adquiri Montgnrnery Ward, la gigantesca firma de comercio minorista, y Container Corpora--don, una fbrica de embalajes. Can pronto como Munay tuvo las riendas del poder en sus manos, el hacha empez a funcionar. En menos de dos aos habavendido activos por valor de 4.600 millones de dlares, y entre ellos estaban Montgomeiy Ward y Container Corp.. Hemos vuelto a lo bsico en "Mobil" declar Murray. Estarnos de nuevo en el negocio que entendemos. Result que los ingenieros y los gelogos del sector petrolero no eran unos linces a la hora de comercializar ropa de seora o cajas de cartn. "Tambin en el Gobierno se ha empezado a poner en tela de juicio la conveniencia de algunas funciones. Lo que las empresas llaman enajenacin, los polticos de cualquier rincn del mundo lo llaman privatizacin. As pues, el Gobierno japons decidi que no necesitaba seguir en el negocio de los ferrocarriles. Cuando anunci sus planes para la venta de los Ferrocarriles Nacionales de Japn, los empleados fueron a la huelga. En una coordinada campaa de sabotajes que casi todo el mundo atribuy al grupo radical Chukaku-ha o Ncleo Central, se produjeron destrozos en el equipo de sealizacin de veinticuatro tramos de siete regiones, y el trfico hacia la zona de Tokio qued paralizado. Se declar un incendio en una estacin. El sindicato de ferroviarios denunci el sabotaje. Unos diez millones de usuarios sufrieron las molestias de todo esto. Pero el plan sigui adelante y las lneas frreas son ahora de propiedad privada. El Gobierno japons decidi tambin que no le haca falta seguir con el negocio del telfono. Esto condujo a la venta de la Compaa de Telfonos y Telgrafos Nipona, la empresa que ms empleados tena en Japn (unos 290.000 puestos de trabajo). Cuando la propiedad de la CN'rI' pas del sector pblico al priva-do, la empresa no tard en ser durante un tiempo una de las ms apreciadas del mundo. Los titulares fuera de Japn cuentan una historia similar: Argentina privatiza treinta compaas... Alemania Occidental vende la Volkswagen... Francia se desprende de Matra, fabricante de equipos de defensa, junto con gigantes empresariales estatales como St. Gobain, Paribas, Compagnie Gnrale d'Electricit, e, incluso, clavas, una agencia de publicidad. El Reino Unido vende acciones ce British Aerospace y Britislt Tclecom... 1 lcathrow, Gatwick y otros aeropuertos dependen ahora re una BAA privatizada (que en tiempos fue una administracin de aeropuertos de propiedad estatal), y los, servicios de auto- -' busca regentados por ci Gobierno son ahuma tambin de propiedad privada. Canad vende al pblico acciones de la Air Canaria. Apreciadas en su justo valor, las privatizaciones que se han llevado a cabo hasta la fecha no representan ms que el mordisco de una pulga en la piel de un dinosaurio, e incluso pudiera darse 306
El. CAMBIO DEL PODER ALVIN TOFFI.ER

307 el caso de que empresas recientemente privatizadas pudieran volver a ser nacionalizadas en el caso de un repentino cambio de orientacin, poltica o de un colapso econmico a escala mundial. No obstante, se ha puesto CO marcha una profunda i econceptuali7acion un primer y nervioso paso hacia la eliminacin de grasas y la reestructuracin de los gobiernosen formas chic ms o monos corren paralelas con los cambios introducidos por las organizaciones del mundo econmico o privado. Nada de esto quiere decir que la privatizacin sea la panacea que Marparet Thatcher y los pul islas del libre mercado pretenden. Porque, con frecuencia, arrastra sir propia y larga lista de inconvenientes consigo. Sin embargo, en una poca en l'a que todos los gobiernos se enfrentan a un entorno mundial caleidoscpico y sorprendente, la privatizacin ayuda a los lderes a centrarse en las prioridades, co lugar de disipar los recursos de los contribuyentes en una barahnda de actividades secundarias que slo les sir ven para distraerlos de sus autnticos intereses polticos.

Y lo que es ms significativo, acorta los tiempos de respuesta, tanto de las actividades enajenadas cono de las conservadas. Y todo ello sirve para volver a sincronizar al Gobierno con el ms rpido ritmo vital y empresarial de la economa simblica. No obstante, la privatizacin no es la nica forma en que los gobiernos, consciente o inconscientemente, tratan de afrontar las nuevas realidades.

liemos visto antes que muchas compaas, desde fabricantes de automviles hasta lneas areas, mantienen una denodada lucha pala reducir el grado de integracin vertical la dependencia de su propio personal para todo lo que se haga en la empresa, en lugar de subcontratar determinadas tareas con farras proveedoras. Resulta evidente a todas luces que tambin muchos gobiernos estn reconsiderando sus decisiones de hacer o comprar, y se preguntan si realmente deben seguir gestionando laboratorios y lavanda:1as y odies de otras tareas que ptndran pasarse a contra
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listas extelnos. Los goioiernos se estn m(viendo hacia el prncipro de que su tasca es asegrtr la c isteiicia de servicios, pero no la prestacin de C11os Tanto si la funcin especfica es adecuada para `ue la realicen subcontratistas del sCUtoi privado rimo si rn, la tcn(te ncia hacia la contratacin ezienna es el ue'i_( --i exacta de la atreva apieciaaln que las industrias hacen de la integracin vertical. Una vez ms, al igual que en el caso de las empresas, los gobiernos empiezan a eludir sus jerarquas subvertiendo todava ms las burocracias-. Ilay menos jerarquas en Washington ahora que en tiempos de Roosevelt dice el cientfico y poltico Samuel Popkin, de la Universidad de California, en San Diego. J lay menos lderes con los que un presidente pueda dar forma a un asunto y esperar, fundamentalmente, que sean capaces de ponerlo en prctica en sus organismos o en sus comits... El poder ha abandonado el coto de las viejas jerarquas y ha creado un sistema mucho ms fluido y confuso, con centros de poder- en continuo desplazar nioto. Las nuevas tecnologas de las comunicaciones socavan tambiui las jerarquas del Gobierno al apostillar que se las pueda eludir de! todo. Cuando se produce una crisis en cualquier lugar del mundo indica Samuel Kernell, colega de Popkin en la Universidad de San (hago, la Casa Blanca puede comunicarse al momento con personas que estn en el lugar de los hechos... Estos contactos instantneos con el Presidente por parte de los observadores o de los comandantes que se encuentran en el ,lugar de los hechos han trastocado los tradicionales canales de informacin y la cadena de upando... Y aade Kernell: Los especialistas que todava no tienen acceso a la informacin del ltimo minuto no pueden ocuparse de asuntos concernientes al Presidente. Sin embargo, a pesar de tales cambios, y a medida que la complejidad crece, el cambio se acelera y las reacciones burocrticas se raleritizan; cada vez es mayor el cmulo de problemas que se amontonan sin que las burocracias sean capaces de despacharlos.

Equipos secretos y fontaneros

En circunstancias non males, hasta la fecha, una gran parte del trabajo del Presidente de los Estados Unidos o del I'rirncr Ministro de _Japn, pongamos por caso, loa sido 1:Jalrir entre diversas opciones (preparadas de antemano Pala euros poi- seis respectivas burocracias); :aspecto a asuntos (tire slo entiendan de manera superfi-,

Desaparicin de las jerarquas

chi: - y eso cuando las diferentes partes re su burocracia son i?ic aptiaes de llegar a un acuerdo. t)csdc luego, hay decisiones que slo los lderes supremos 308
EL CAMBIO DEI. PODER ALVtN fOFILER

309 pueden tornar; decisiones de emergencia que no esperan el lento proceso de la maquinaria burocrtica, decisiones sol) coyunturas crticas, decisiones sobre guerra ,y paz, y decisiones que re-quieran un extraordinario secreto. Estas no son programables, por as decirlo, ya que salen directamente del interior del

lder. Pero que son comparativamente raras cuando las cosas estn funcionando normalmente. Sin embargo, cuando atravesarnos un perodo revolucionario y un nuevo sistema de creacin de riqueza choca con las estructuras de poder construidas en torno al anterior, la normalidad se va al traste. A diario, los titulares nos informan de alguna crisis o de un acontecimiento extraordinario. Los asuntos, tanto mundiales como nacionales, estn desestabilizados. Los acontecimientos se aceleran ms all de la capacidad razonable de cualquiera para mantenerse por encima de ellos. En condiciones como stas, incluso las mejores burocracias se desintegran y se da pie a que los problemas graves, que tienen solucin, degeneren en crisis. El problema de los sin hogar en Estados Unidos, por ejemplo, no slo es un problema de inadecuacin de la poltica de vi'iendas sociales, sino de varios problemas interrelacionados alcoholismo, drogodependencia, desempleo, enfermedades mentales y altos precios del suelo. Cada uno de ellos es competencia de una burocracia distinta, y ninguna de ellas puede acometer por s misma el problema de manera eficaz, y tampoco ninguna quiere ceder su presupuesto, autoridad o jurisdiccin a otra. Lo malo del caso es que no slo hay personas sin hogar, sino que el problema tambin est sin hogar propio. El problema de las drogodependencias requiere, asimismo, la accin integrada y simultnea de muchas burocracias: Polica, autoridades sanitarias, escuelas, el Ministerio de Asuntos Exteriores, la Banca, los transportes, etc. Pero pretender que todas ellas acten con eficacia y de forma concertada es casi imposible. Los superrpidos cambios tecnolgicos y sociales que se dan en estos das son, precisamente, los que generan esta clase de problema entrecruzado. Cada vez son ms los que se quedan sin resolver, y ms las cuentas que estallan a cuenta del territorio para consumir los recursos oficiales y demorar la accin. En este entorno, los polticos tienen oportunidad de rescatar algo de poder de sus propios burcratas. Por el contrario, los lderes polticos, a medida que ven que los problemas se agigantan y degeneran en crisis, suelen caer en la tentacin de tomar medidas extremas y organizar toda clase de equipos especiales para una tarea concreta, zares, grupos de fontaneros y equipos secretos para conseguir que se hagan las cosas. Impulsados por la frustracin, algunos lderes polticos llegan a despreciar a sus incordiantes funcionarios y recurren cada vez ms a sus ntimos, al secreteo, a las rdenes y disposiciones informales que eluden y, realmente, subvierten la burocracia. Por supuesto, esto es, ni ms ni menos, lo que la Casa Blanca de Reagan hizo de forma tan desastrosa en el caso Irangate, cuando mont su propia empresa secreta para vender armas a Irn y transferir los beneficios a la Contra en Nicaragua, incluso a riesgo de infringir la ley. De forma menos espectacular, cuando George Bush pidi al Departamento de listado y al Pentgono que prepararan las pro-puestas que l deba presentar a la OTAN a mediados de 1989, las hordas habituales de burcratas de nivel medio y superior se calaron sus viseras verdes y empezaron a mordisquear el extremo de sus lpices. Pero lo que acabaron por presentar no fue ms que una serie de propuestas triviales y carentes de actualidad. Bush estaba sometido a fuertes presiones polticas, tanto dentro como fuera de su pas, que le obligaban a presentar algo ms llamativo que restara protagonismo a las ltimas propuestas presentadas por el lder sovitico, Gorbachov. Para conseguirlo, tir el guin burocrtico a la papelera, reuni a varios miembros del Gabinete y a un puado de asesores competentes y.traz un plan para retirar algunas tropas de Europa. Consigui la aprobacin instantnea de los aliados y del pueblo estadounidense. De forma similar, el canciller germanooccidental, Iielmut Kohl, se limit a no hacer caso de su Ministerio de Asuntos Exteriores cuando bosquej por vez primera su lista de diez condiciones para la reunificacin de las dos Alemanias. Siempre que uu lder- pasa por alto la burocracia, y ms si lo hace de esta manera, surgen de sus filas calamitosas reconvenciones sobre el desastre que se avecina. 1.0 que suele ir seguido con frecuencia de filtraciones a la Prensa, destinadas a socavar la nueva poltica. As y todo, en tiempos de rpidos cambios que requieren respuestas instantneas o imaginativas, el eliminar del trmite a algunos Ministerios o a varios departamentos empieza a contemplarse como la nica forma de conseguir que se haga algo, lo que justifica la proliferacin de unidades ad free e informales que no dejan de surgir como apndices inevitables que compiten con la burocracia formal, socavrulofa en no pocas ocasiones. "Codo esto, combinado con la privatizacin y la inminente redistribucin del poder a niveles local, regional y supranacional, apunta hacia cambios bsicos en el tamao y formo del gobierno del maana. Da a entender que, a medida que penetremos ms a

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A1.VIN (OI Il.I:.R

fondo en la economa srtpersilnblica, las crecientes presiones obligarn a los gobiernos, al igual que hicieron anteriormente con las empresas, a un proceso efe dolorosa reestructuracin.

Esta inquietud en las organizaciones se producir al mismo tiempo que los polticos tratan de habrselas con un sistema mundial de gran inestabilidad al que babi-t clac aadir todos Inc. peligros esbozados en el captulo anterior, desde crisis medioambientales sin precedente hasta explosivos odios tnicos y fanati'-ritos crecientes. Por lo tanto, podemos hacernos a la idea de giic veranos una lucha enconada entre polticos y burcratas para hacerse con el control dei sistema ::cl*,t:i vamos pasando del peligroso ti usito de la democracia de masas a la de rnos:rico. XXII. LAS INFOTCTiCAS

ll01' en da vivimos en una era de medios de comunicacin instantneos, un bombardeo de imgenes, smbolos y hechos contrapuestos. Y sin embargo, cuantos ms datos, informacin y conocimiento se usen en c1 gobierno, a medida que penetramos ms a fondo en la sociedad de la informacin, tanto ms difcil puede llegar a ser para cualquiera -incluidos los lderes polticos- saber lo que sucede en realidad. Se ha escrita) mucho respecto a la !orina en que la Televisin y la Piensa distorsionan muestra visin de la realidad mediante una intencionada parcialidad, una censura ms o menos camuflada c incluso de formas inadvertidas. Los ciudadanos inteligentes ponen en tela de juicio la objetividad poltica de los medios de comunicacin impresos y electrnicos. Sin embargo, hay un nivel ms profundo de distorsin que se ha estudiado, analizado o comprendido harto poco. En las crisis polticas que se avecinan en las democracias de alta tecnologa, todas las partes -polticos y burcratas, militares, grupos de presin empresariales y la creciente marea de grupos de ciudadanos- usarn infotcticas. Estas son estratagemas y fuegos de poder basados en la manipulacin de la informacin -en su mayor parte, incluso ants de que llegue a conocimiento de los medios de comunicacin. Al hacerse todas las formas de conocimiento ms importantes pata el poder y al estar los datos, la informacin y el conocimiento entrando y saliendo a raudales de nuestros ordenadores, la inlot:c:ticas cobrar-n un significado todava mayor en la vida poltica.

312 Ct. CAMBIO DEL PODER

ALVIN TOt'Ft-ER

Antes de que podamos comprender las sofisticada tcnicas que ,conformarn el poder poltico en el futuro, neCsitamos echar una ojeada a los mtodos utilizados por los ms afortunados practicantes de los juegos de poder con que contamos en estos das. Estas tcnicas clsicas no se ensean en ninguna facultad. Los astutos practicantes del juego del poder poltico las conocen de forma intuitiva. Las reglas no se han formalizado o establecido todava. Mientras no se haga esto, hablar de un Gobierno abierto, una ciudadana informada o el derecho del pueblo a saber las cosas seguir siendo pura retrica. Porque estas infotcticas ponen en tela de juicio algunos de nuestros supuestos ms bsicos.

Los secretos de la alfalfa y las filtraciones dirigidas

El 4 de julio de 1967, en la Casa Blanca, el presidente Lyndon Johnson firm una medida denominada Ley de libertad de Informacin. En la ceremonia de la firma declar que la libertad de informacin es tan vital que slo la seguridad nacional, y nunca el deseo de los funcionarios oficiales o de los ciudadanos particulares, determinarn cundo deba restringirse. Apenas haba terminado de hablar el presidente Johnson, cuando un periodista le pregunt si podra conseguir una copia del borrador original de estas observaciones. Era la primera solicitud que se hacia en plena y radiante eclosin de ls nuevas libertades garantizadas por la ley. Johnson le respondi que no. La .tctica del secreto es la primera, tal vez ms antigua, y ms difundida de todas las infotcticas. Eloy en da, el Gobierno estadounidense tiene unos veinte millones de documentos calificados de secretos al ao. Casi todos corresponden a asuntos militares o diplomticos o que pudieran resultar embarazosos para el funcionariado. Pero si esto parece antidemocrtico, e incluso hipcrita, la mayor parte de los otros pases guardan todava ms secretos, y catalogan como secretos de Estado tenias tan originales como los rendimientos de las cosechas de alfalfa o las estadsticas demogrficas. Desde luego, algunos Gobiernos son paranoicos. Casi todo lo que hacen es secreto, a menos que se declare especficamente otra cosa. El secreto es una ce las herr.unientas ms usuales del poder represivo y de la corrupcin. Pero tambin tiene sus virtudes. En un mundo repleto de generalsimos estrafalarios, polticos queson narcotraficantes y asesinos que matan en nombre de Dios, los secretos son necesarios para proteger la seguridad militar. Adems, el secreto permite que los funcionarios hagan declaraciones que no se atreveran a exponer delante de una cmara de televisin incluidas muchas cosas que es necesario decir. Pueden criticar la poltica de sus jefes sin comprometerles pblicamente. Pueden transigir con los adversarios. Saber cmo y cundo utili zar un secreto es un arte cardinal del poltico y del burcrata. Los secretos dieron lugar a la segunda infotctica, otra herramienta clsica del poder: La tctica de la filtracin dirigida. Algunos secretos se guardan; otros se filtran. Cuando la filtras cin es accidental, slo se trata de un secreto mal guardado. Tale, filtraciones producen profundos ataques de demencia en los funcionarios. La siguiente pregunta es atribuida a un funcionario de la CIA: Por qu debemos enviar el informe sobre China a las comandancias militares de Estados Unidos en el extranjero simplemente porque all es donde est la accin? Tambin es alll donde se producen las filtraciones! En resumen, es mejor manto ner la informacin en secreto que enviarla a aquellos que la necesitan. Por el contrario, las filtraciones dirigidas son misiles infoymativos, lanzados a conciencia y apuntados con toda precisin sobre el blanco. Las filtraciones apuntadas sobre un blanco especfico han pro-(lucido efectos espectaculares en Japn. El escndalo financiero Recruit-Cosmos, que provoc la salida del Gobierno del primer ministro Nobonr Takeshita en 1989, fue un gran xito para los encargados de facilitar a la Prensa diaria filtraciones de informacin reservada de la oficina del fiscal general, Yusuke Yoshinaga. Sin estas filtraciones a la Prensa dice Takaslti Kakuma, autor de varios libros sobre la corrupcin en Japn, estoy seguro de que su investigacin habra sido interrumpida de una manera radical. Los periodistas recibieron ,fragmentos de informacin cuidadosamente programados que eran como los movimientos de un exquisito ballet de poder. Al comunicar detalles a la Prensa, los fiscales evitaron que sus superiores en el Ministerio de Justicia mutilaran la investigacin para proteger a las altas instancias del Gobierno de Takeshita y del Partido liberal Democrtico. Sin estas filtraciones dirigidas, el Gobierno poda haber sobrevivido. Tambin las filtraciones han desempeado un papel poltico nada despreciable en prancia. Refirindose a las dificultades de la Repblica francesa para desembarazarse de la guerra de Indochina, un documento de la Casa Blanca expone: Las filtraciones y las contrafiltraciones eran (sic) una tctica poltica interna acepta-

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CAMBIO

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315 Incluso informes u rdenes relativos a la guerra y clasifica-dos de alto secreto se publicaban con frecuencia, ntegros, en las pginas de las publicaciones polticas. Tan comunes y corrientes son las filtraciones en Londres, de acuerdo con las manifestaciones de Geoffrey I'attie, ministro de Comercio e Industria, que han creado un manto de sospechas en Catrenao perjudicial para la innovacin. Los funcionarios no se atreven a exponer una idea nueva, apunta, por miedo a que se filtre al instante y que haga quedar en ridculo a su proponente antes incluso ele_ que la idea haya podido ser ana lizada. Pero, a menos que alguien se d cuenta, y cuanto antes mejor dijo Pattie, de lo que pensar en voz alta puede acarrear, nadie se csfor7.11I por alumbrar ideas nuevas y tampoco habr quien intente actualizar las viejas. En Washington, donde las Filtraciones dirigidas originarias de una fuente todava sin identificar- y conocida como Dcep Throat, obligaron a Richard Nixon a renunciar a la Presidencia, y donde las filtraciones dirigidas son todava cin fenmeno cotidiano, la fobia a las filtraciones es atroz. Dave Cargan ex director de Cormrnicaciones de la Casa Blanca, dice: hace quince aos, los asesores presidenciales de la Casa Blanca no tenan inconveniente en escribir memoranda con toda franqueza y en expresar sus desacuerdos, entre ellos y con el Presidente. El asunto " Watcrgate" lo cort de raz. Cada uno de ellos aprendi, con aconsejable rapidez, a no escribir documento alguno cuyo contenido no le gustase leer en la primera pgina del Washington Post... Y mucho menos a decir algo controvertido en una conversacin en la que tuviera como interlocutor a ms de una persona. La irnica consecuencia, apuntaba, es que, cuando llegan los asuntos intrascendentes, un ejrcito de burcratas entra en escena para estudiarlos (sic). Pero, cuanto ms importante es el asunto, menos son los participantes casi exclusivamente por- miedo a as filtraciones... . Como es natural, los mismos funcionarios que despellejan vivos a los causantes de filtraciones, son a su vez, cuando les conviene, la mejor fuente de filtraciones. Mientras estuvo prestanservicio en la Casa Blanca como asesor de la seguridad nacional, llenry Kissinger necesit, en cierta ocasin, intervenir ros telfonos de sus colaboradores para comprobar si estaban filtran-do informacin a la Prensa y al Congreso. Pero el mismo Kisainger era y signa siendo el maestro de las filtraciones. No obstante, los secretos y ra.<. filtraciones dirigidas son solo lasdos infotcticas nrfis conocidas de las empleadas en las guerras polticas y burocrti -as. Aunque tal vez no sean las iluis importanda...

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Lri fuente enmascarada

Cualquier dato, informacin o conocimiento comunicado, re-quiere: 1) una fuente o emisor-; 2) un conjunto de canales o medios a travs de los cuales el mensaje fluye; 3) un receptor, y, por supuesto, 4) un mensaje. Los participantes en los juegos de poder intervienen en cada uno de estos puntos. Hablemos dei emisor. Cuando una carta nos llega en el correo, lo primero que queremos saber es quin nos la enva. La identidad del emisor o remitente es, de hecho, una parte crucial de cualquier mensaje. Esta es la razn por la que la tctica de la fuente enmascara-da es usada con tanta frecuencia. Un grupo cvico, ostensible-mente apoltico, que enva millones de cartas para la captacin de fondos puede estar, en realidad, financiado y controlado bajo cuerda por un partido poltico. Un comit de accin poltica con un nombre que suene bien puede estar dirigido por el cabildero de turno de un sector industrial rapaz. Una organizacin de apariencia patritica puede estar controlada por un pas extranjero. Tanto la KGB como la CIA canalizan fondos, de manera encubierta, hacia publicaciones, sindicatos obreros y otras instituciones de pases elegidos y ayudan a establecer organizaciones amistosas. La tctica de la fuente enmascarada es la base de los grupos de choque de todas las facciones polticas. Pero el enmascaramiento del remitente del mensaje puede adoptar diversas formas en marcos distintos , desde salas de consejo basta celdas carcelarias. Una reclusa por asesinato describi cmo ejerci su poder sobre una celadora que le estaba haciendo la vida imposible. Poda haber escrito una carta de queja al alcaide de la crcel, deca la reclusa Sin embargo, si la celadora lo descubra, le hara la vida mucho nis insoportable. Tambin poda pasar por encima del alcaide de la prisin y escribir a un poltico quejndose de trato hrmtal y pidindole que presionara al alcaide para que retirara a aquella bestia de celadora. Pero esto era nrs peligroso todava.

Por fertdna coment la reclusa en una frase iucmorzablc, las crceles estn llenas de idealistas. Y por eso pude conseguir que otra reclusa escribiera al poltico en vez de hacerlo yo. De ese ruiodo. ocult la fuente real del mensaje.
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Los empleados y funcionarios, tanto de empresas privadas como de la Administracin, juegan diversas variantes de este juego. Cuando un inferior se salta la jerarqua y usa el nombre de un superior (con frecuencia sin autorizacin) para conseguir alguna ventaja, est utilizando la tctica de la fuente enmascarada. Un giro clsico de la tctica de la fuente enmascarada influy en la poltica estadounidense durante la guerra de Vietnam. Se utiliz en 1963, y su ncleo fue un informe preparado por Roben MacNamara y el general Maxwell Taylor en el que se notificaba al Presidente y a la nacin que sera posible retirar el grueso de las fuerzas estadounidenses a finales de 1965. Este pronstico se vea reforzado por datos supuestamente procedentes de Saign. Lo que no se deca a los lectores del informe era que una gran parte de lo fechado en Saign haba sido preparado en Washington y transmitido a Saign, de manera que pudiera remitirse a Washington y aparentar que los datos procedan realmente del campo de operaciones. La fuente se camufl para dar mayor autenticidad a los datos. Una clase especial de mensajes procedentes de una fuente enmascarada son las Falsificaciones descaradas. Rara vez utilizadas en las luchas burocrticas cotidianas, son harto conocidas en los asuntos internacionales, instancias en las que extraas falsificaciones han cambiado la Historia en algunas ocasiones como el telegrama Zirnmerman, que propici la entra-da de Estados Unidos en la Primera Guerra Mundial. En 1986, el Departamento de Estado norteamericano clasific pblicamente de falsificacin un documento que describa una reunin confidencial en el Pentgono. En l se citaba a Caspas Weinberger, a la sazn secretario de Defensa, y se le atribua la manifestacin de que la iniciativa de defensa estratgica dara a Estados Unidos... la posibilidad de amenazar a la Unin Sovitica con un golpe demoledor. De haber sido cierta, la cita hubiese reforzado los argumentos soviticos contra el programa de la IDE. Pero el documento era una falsificacin que sali a la luz en Alemania Occidental (es piesunible que de mano efe los soviticos) como parte de una campaa pblica para despertar sentimientos de animosidad contra la IDE. Ot ro documento falsificado sobre la I1)E fue publicado por la Prensa de Nigeria. Ms recientemente, una falsificacin antijaponesa apareci en Washington, cuando el diputado Tom McMillen tom la palabra en la Cmara de Representantes para leer lo que denomin un memorando interno de las altas esferas del Gobierno japons. Ostensiblemente dirigido al Primer Ministro por parte de sir t.i. LA1NUn) uc,, ..~.. ayudante especial para coordinacin de polticas, el memoran-do peda que se planificaran las inversiones japonesas en Estados Unidos de tal manera que fueran a parar a circunscripciones electorales donde pudieran utilizarse para influir en la poltica estadounidense. Nada hubiera sido mejor calculado para intensificar la inquina contra todo lo japons en Estados Unidos. Pero ms que un documento del Gobierno japons, result ser una embarazosa ficcin urdida por Ronald A. Morse, un funcionario del programa asitico del Centro para Investigadores Woodrow Wilson. Mor-se dijo que slo lo haba escrito para ilustrar, de una forma espectacular, lo que l pensaba que eran las actitudes japonesas en aquel entonces. Asegur haber advertido a sus receptores que el documento era falso.

Pualadas por la espalda y canales traseros

Todos los mensajes se transmiten por medio de canales. Pero algunos canales son ms equitativos que otros. Todos los ejecutivos saben que la lista de circulacin que determina quin va a ver los documentos importantes dentro de cada nivel es una herramienta de poder. Dejar a alguien fuera del crculo es una forma de recortarle las alas. A veces, la persona que queda fuera es la que se halla en la cima. Cuando John II. Kelly era embajador de Estados Unidos en Beirut, enviaba mensajes al Consejo de Seguridad Nacional utilizando los canales de la CIA en vez de hacerlo a travs de la cadena de mando normal del Departamento de Estado. Esto representaba que se estaba

saltando a la torera a su propio jefe, el secretario de Estado, George E'. Schultz.. Kelly, mientras estaba en Washington, tambin se reuna muy a menudo con Oliver North y otros funcionarios del CSN con respecto a su plan de entregar armas a Irn a cambio de rehenes, plan que Schultz haba desaconsejado. Este se puso tan furioso cuando se enter del incidente de Beirut, que arremeti pblicamente contra Kelly y prohibi al personal del Departamento de Estado que enviaran comunicaciones fuera de los canales del propio Departamento sin expresas instrucciones suyas o del Presidente. Sin embargo, es improbable que una orden de este tipo vaya a desterrar por completo tales prcticas. Los canales traseros son demasiado tiles para los manipuladores del poder. Al enterarse del caso, el diputado Lee 1lamilton, presidente del

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CAMBIO DEL PODER AI.VIN TOIPLiiR EL

319 Comit de 1uformacin de la Careara, coment: Creo que jams haba odo que pasara una cosa as con anterioridad, saltarse a la torera, sin el mnimo reparo, a todo un secretario de Estado norteamericano. Es posible que la irritacin, le nublara la memoria. Un caso similar en todo al anterior tuvo luga cuando el embajador estadounidetise en Pakistn se comunic en secreto con el Consejo de Seguridad Nacional de la Casa Blanca, saltndose a la torera, una vez ms, a un secretario de Estado. En este caso, el canal trasero lo estableci lleniy Kissinger, por entonces jefe del CSN. Kissinger lo utiliz para organizar la misin secreta del presidente Nixon a China, que dio como resultado el restablecimieinto de las re lac.ioneS entre airrbo5 paises. Kissinger era un entusiasta de los canales traseros, siempre dispuesto a mantener la infoirnacin fuera del sistema hurocrlico oficial para poder tenerla as en sus propias roanos. En cierta ocasin, alegando que tena la aprobacin del Presidente, invit a illlam J. Por ter, embajador estadounidense en Corea del Sur, a que se comunicara directamente con l sin hacer mediar al jefe de Poner, William Rogers, a la sazn secretario de Estado. El diario de poder refleja su reaccin: Aqu se est formando un servicio diplomtico secreto NixonKissinger, con claves se-cretas y todo lo derrus.,. Si el Presidente se ha avenido a crear una super red de embajadores a las rdenes de su consejero de seguridad, y sin conocimiento del secretario de Estado, algo nuevo est sucediendo en la historia de este pas... Llegu a la conclusin de que yo no era ms quo un hombre del campo, y utue iba a agachar la cabeza. Cuando se estaba negociando el tratado SALT con los soviticos, Gerard C. Smith encabezaba el equipo estadounidense en Ginebra. Pero Kissinger y los Jefes del Estado Mayor Conjunto del Pentgono organizaron un canal piivado de tal manera que algonas personas del equipo pudieran comunicarse directamente con ellos sin conocimiento de Sruith. Kissingcr tambin mantuvo un canal trasero de comunicacin con Mosc, desentendindose una vez ms del Departamento de Estado, pues enviaba mensajes al Politbur por mediacin de Anatoli Dohryr,in, en vez de hacerlo mediante los correspondientes especialistas del 1)epartainento de 1sstado o de sus homlogos en el ,Ministerio (le Asuntos Exteriores de la Unin Sovitica. Slo unas pocas personas del Politbtir, del Secretariado y riel Cuerpo Diplomtico Sovitico tlegaroii a saber en Mosc que se estaban entre ctozandu 1! i. nSajas (le esta lorlla. 1i uso ms conocido y quiz Im.rs decisivo de la tctica delcanal trasero ayud a evitar la Tercera Guerra Mundial. Ocurri durante la crisis de los misiles de Cuba. Los mensajes se intercambiaban sin cesar entre el

presidente Kennedy y el sovitico Knrsclrev, mientras el mundo contena el aliento. Los misiles rusos en Cuba estaban apuntados contra territorio estadounidense. Kennedy orden un bloqueo naval. En estos momentos de enorme tensin fue cuando Knuschev hizo que Alexandcr Fomin, su jefe de la KGB en Washington, se entrevistara con un periodista estadounidense, John Scali, con el que haba mantenido otras reuniones anteriormente. El cuarto (la de la crisis, cuando el peligro alcanzaba cotas extremas, Fontin pregunt a Scali si crea que Estados Unidos convendra co no invadir Cuba si los soviticos retiraban sus misiles y sus bombarderos. Ese mensaje, transmitido por el periodista a la Casa Blanca, marc un cambio decisivo en la crisis.

La estratagema del doble canal

Pero incluso tales usos de la tctica del canal trasero son autnticas simplezas en comparacin con el mtodo ms refinado que podramos denominar la tctica del doble canal cl envo de mensajes alternativos o contradictorios por medio de dos cana-les diferentes para comprobar las reacciones o para sembrar la confusin y el conflicto entre los receptores. Dos veces, durante las negociaciones respecto al sistema de misiles suttibalslicos, Kissinger y el ministro de Asuntos Exteriores sovitico, Andrei Groreyko, utilizaron un canal trasero para eludir su cadena ol mando normal. Durante esas conversaciones, en mayo de 1971 y abril de 1972, Kissinger tuvo razones para sospechar que los soviticos estaban utilizando la tctica del doble o nada contra l. Afros ms tarde, Arkady Sclievchenko, un antiguo ayudante de Gromyko, desert a Estados Unidos y escribi en su autobiografa cine las sospechas de Kissinger haban estado infundadas. No se trat ce una estratagema deliberada, sino de simple confusin producida porque luto de los soviticos }caba actuado basndose en anticuadas instrucciones de Mosc que nadie le haba actualizado. La veracidad de sus palabras es un matiz que no viene al caso en este momento. Lo que queda claro es que la utilizacin de canales traseros y dobles es una tcnica muy utilizada para cambiar de manos el poder. 320
ALViN TOFPLER

Cuando uno es el receptor

Tambin hay una sorprendente variedad de juegos a disposicin de aquellos que componen el extremo receptor del proceso de comunicacin. El ms habitual de stos es la Tctica de Acceso; es decir, el intento de controlar el acceso superior de uno y de controlar, por lo tanto, la informacin que dicho superior recibe. Los ejecutivos que estn en la cpula y sus modestas secretarias conocen por igual y demasiado bien este peculiar juego. Los conflictos a cuenta del acceso son tan corrientes que apenas se merecen ms comentarios. Luego tenemos la Tctica de la necesidad de saber, muy apreciada por los servicios de Informacin, los terroristas y los movimientos polticos clandestinos. Por medio de esa tctica, los datos, la informacin y el conocimiento se separan por categoras, y se guardan celosamente lejos del alcance de todo el mundo, salvo unos pocos receptores especficos con una comprobada necesidad de saber. Todo lo contrario de la anterior es la Tctica de la necesidad de no saber. Un antiguo secretario de gabinete de la Casa Blanca la explica de esta manera: Debo conocer algo en mi condicin de funcionario ce la Casa Blanca?, significa este conocimiento que he de emprender alguna accin?; la persona que me lo dijo, puede acudir despus a un tercero y decir: "Ya he analizado esto con la Casa Blanca"? Eso podra ponerme en un aprieto de mil diablos entre los otros dos participantes, de los que ignoro todo y con los que nada tengo que ver... iI labia un montn de cosas de las que yo no quera saber nada! La tctica de la necesidad de no saber tambin es usada por los subordinados para proteger a un superior, de tal modo que el lder quede en situacin de poder alegar ignorancia sobre determinado asunto si las cosas se ponen difciles. Durante la investigacin Irangate, un chiste que circul por Washington haca mencin a esto. Pregunta: Cuntos ayudantes hacen falta en la Casa Blanca para enroscar una bombilla en su casquillo? Respuesta: Ninguno. Les gusta tener a Reatan a oscuras. Por la misma regla de tres, tambin existe la Tctica de obligar a saber, ms conocida como CYA o menwrando para

tJ. CAhllno

tOt>t?It

"Paparse El Culo (1). En este caso, el participante en el juego del poder se asegura (le que otro participante quede informado de algo, de tal manera que pueda echrsele una parte de la culpa si las cosas se tuercen. Existen nunnerosas variantes, pero por cada juego que se juega con las fuentes, los canales y los receptores, hay una multitud de estratagemas y trucos centrados en el mensaje en s.

El masaje del mensaje

Infinitas variedades de engaos (y autoengaos) se encuentran en las ingentes masas de datos, informacin y cunocindento que fluyen por la maquinaria pensante del Gobierno cada da. Las limitaciones de espacio nos imposibilitan el seguir contentndolas y clasificndolas aqu. Por ello, nos limitaremos a relacionar algunas en forma abreviada. La Tctica de la Omisin. Dado que la poltica es tan acnsadaotente proclive al antagonismo, los mensajes politices necesitan ms que muchos otros una lectura selectiva. Por lo general, presentan lagunas en las que alguien aplic la Tctica de la Omisin, eliminando de los mensajes hechos importantes o cquilibradores. La Tctica de la Generalidad. En este caso, los detalles que podran provocar la oposicin poltica o barucartica se ocultan dentro de una nube de llovidas incongruencias. Los comunicados diplomticos estn repletos de ejemplos lo que es la razn de su estilo, casi siempre incomprensible. Tcticas del Momento Oportuno. El mrito ms comn dentro de este apartado es retrasar el envo de un mensaje hasta que sea demasiado larde para que el destinatario pueda hacer algo al respecto. Gruesos legajos presupuestarios llegan u las mallos de los legisladores que se supone han de decidir respecto a ellos dentro de muy pocos das a todas luces insuficientes para que puedan asimilarlos y analizarlos de manera inteligente. Se sabe que los escritores de discursos de la Casa Blanca van a entregar el borrador de un discurso presidencial en el ltimo momento, para que otros funcionarios no tengan casi tiempo de modificar el texto. La Tctica del Goteo. Quienes la utilizan transmiten la informacin y el conocimiento en pequeas dosis y en diferentes momentos, en lugar de hacerlo de una vez y en tni solo documen(1) Cure t'c,t r Ass (CYA). (N, del T.)

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ALVN'lor::.t I:L

CAMRIO

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tu. De esta Colma, la pauta de los acontecimientos se disocia y resana menos evidente a los ojos del receptor. La Tctica del Maremoto. Cuando alguien se queja de que no es debidamente informado, su astuto oponente en el juego del poder le remite tal cantidad de papeles que lo ahoga y reo le permite encontrar los hechos esenciales entre tamaa avalancha de documentos. La ac.tica de la Nebulosa. Consiste en soltar una andanada de rumores falsos junto con algunos hechos ciertos, de tal manera que los receptores no puedan distinguir los unos de los otros. La Tctica del Retorno. Consiste en dejar caer una noticia falsa en algn lugar del cxtianjcro, de tal manera que la Prensa del propio pas la capte y la imprima. esta es una tctica muy utilizada por los servicios de Informacin y Propaganda Poltica. Pero, a veces, el retorno es accidental o lo parece, al menos. Tiempo atrs, la CIA solt una noticia en la Prensa italiana respecto a los terroristas de las Brigadas Rojas. Este relato fue captado c incorporado en un libro publicado en Estados Unidos, y cuyas galeradas reviso el entonces secretario de Estado, Al llaig. Cuando ilaig coment la noticia en una conferencia de Prensa, sus observaciones frieron tambin captadas, e incorporadas a la versin definitiva de la obra. Este proceso de autorreferencia es ms frecuente de io que uno se imaginara. [.a Tctica de la Gran Mentira, Josef Gocbbcls, el ministro de Propaganda de Hitler, la hizo

famosa. Se basa en la idea de que si una mentira es lo bastante grande, ser ms creble que una serie de pequeas mentiras. Dentro de esta categora cabe citar el informe que, en 1987, se propal desde Mosc indicando que la epidemia mundial de SIDA habla sido desencadenada por !a CiA en el curso de experimentos de la guerra bacteriolgica con agentes qumicos que se estaban probando en Maryland. Amplia-mente difundida por todo el inundo, la noticia fue repudiada con toda firrmcaz. por los cientficos soviticos. La Tctica del Revs. Pocos ejemplos de la manipulacin de la informacin y de los hechos o su masaje requieren tanto cimizhale como la tctica del revs. Que no consiste en otra cosa que poner dei revs un mensaje dado. llace no mucho se dio un cien-ralo de ella en Israel, donde es del dominio pblico que el primer ministro, Yitzltak Sltaimir, y el ministro de Asuntos Exteriores, Siinon Peles, no se puericia ver. En cierta ocasin, S!tamir dio instrucciones al Ministerio de Asuntos Exteriores para que notificaran a todas las Einba;adas israeles del mundo que Peles no tenia facultades para convocar taita Conferencia Internacional (1P.Siril;l(iFt i. tY1St)lver un ',lob!, ;;ral )f,-rsi aeh. Los funcionarios de Peces en el Ministerio de Asuntos Exteriores recibieron e! mensaje del f rinrer Ministro, pero se limitaron a arrinconarlo y enviaron cables que decan todo lo contrario. Cuando, ms tarde, se le pregunt a un funcionario de alto nivel cmo haba sucedido aquello, se limit a replicar: Cmo pue- . den liacet me una pregunta as? Esto es una guerra!

Guerrilleros y funcionarios espabilados

A la vista de esta prolija lista de tcnicas ampliamente utiliza-das para adulterar los mensajes que fluyen por las oficinas gubernamentales, se hace evidente que pocas manifestaciones, mensajes o hechos+ de la vida poltica o de la gubernamental pueden ser tornados en sentido literal_ Casi nada est exento de influen cias del poder. La mayor parte de datos, informacin y conocimiento que circulan en el Gobierno estn sometidos a tal trata-miento poltico, que, por ms que nos preguntemos cui bono? --1a quin beneficia esto?, e incluso aunque pensemos que hemos dado cori la respuesta, es posible que todava no hayamos sido capaces de llegar al meollo de la realidad que se oculta tras todo el asunto. Y no nos olvidemos de que todo esto sucede antes de que los medios efe comunicacin vuelvan a procesar la realidad para acomodarla a sus propias exigencias. El masaje de los medios desnaturaliza los hechos an ms. Las implicaciones de lo que acabamos de comentar inciden directamente en el punto capital de la relacin entre democracia y conocimiento. Se dice que un pblico bien inloi finado es urea condicin sine qua non para la democracia. Pero, qu entendemos por rinformado? Restringir el secreto del Gobierno y facilitar el acceso del gran pblico a los c!octtn:entos es necesario en cualquier democracia. Pero stos no son ms que unos primeros pasos vacilantes. Por-que, para comprender esos documentos, necesitamos saber cmo liar; sido tratados a lo largo del camino que han recorrido de mano en marro, de nivel en nivel, de organismo en organismo, dentro de las burocrticas entraas del Gobierno. 1'.! contenido total de cualquier mensaje es obvio que no aparece en ninguna pgina impresa ni en ninguna pantalla de ordenador. En realidad, el contenido poltico ms importante del (loc;;rncno puede ser la historia de su elaboracin. A ur nivel todava ms profundo, la omniprescrada de estas iitfi;tuti ,;s, tan habitualmente utilizadas, siembra la duda en 324
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cualquier idea que se quisiera mantener de que gobernar es una actividad racional o de que los lderes son capaces de tomar decisiones basadas en la objetividad. No le faltaba razn a Winston Churchill cuando se negaba a leer los anlisis tamizados y resumidos del servicio de Informacin e insista en leer los documentos autnticos..., en su forma original, de manera que pudiera sacar sus propias conclusiones. Ahora bien, es evidente que ninguna persona que haya de tomar decisiones importantes puede leer todos los datos originales y toda la informacin y acumular todos los conocimientos necesarios para adoptar una decisin. , Lo que hemos visto aqu no son ms que unos pocos de los trucos del oficio a los que recurren los pcaros guerrilleros polticos y los funcionarios espabilados en todas las capitales del mundo desde Sel hasta Estocolmo o desde Bonn hasta Beijing. Los polticos y burcratas inteligentes saben de sobra que los datos, la informacin y el conocimiento son armas antagnicas cargadas y listas para ser disparadas en las

luchas por el poder que constituyen la vida poltica. Lo que la mayora de ellos no sabe todava es que todas estas maquiavlicas estratagemas y argucias han de ser tomadas como cosas de nios de guardera, ya que la lucha por el poder cambia lo suyo cuando el conocimiento sobre el conocimiento pasa a ser la fuente primordial de poder. Como veremos a continuacin, estamos a punto de entrar en la era de las metatcticas, en la 'maquinaria pensante que llamamos Gobierno, que desplaza todo el palenque del juego del poder a un nivel incluso superior.

XXIII. METATCTICAS En 1989 se produjo una primicia poltica que pas totalmente inadvertida. Ese fue el ao en que John Sununu se incorpor a la Casa blanca como jefe de personal, para ser, con toda probabi lidad, el entendido en ordenadores que ms alto puesto ocupa en cualquier Administracin del mundo. En un mundo repleto de microchips, era la primera persona con autnticos conocimientos del campo de la informtica que llegaba a ocupar uno de los pinculos dei poder poltico. Ingeniero mecnico de carrera, Sununu se doctor en el Instituto de Tecnologa de Massachusetts, y gozaba huna de ser un genio que localizaba y correga los errores de programacin y cuestionaba el modelo matemtico subyacente en una sentencia de impacto mcdioarnbicntal. Con independencia de lo que cada lulo pueda opinar sobre sus puntos de vista polticos, es innegable que Sununu comprenda el potencial de poder de la informacin procesada por medio de ordenadores. Antes de acceder a la Administracin en Washington, Sununu haba sido gobernador del Estado de New llampshire. Cuando Sununu instal un sistema electrnico de control fiscal y financie-ro para el Estado, hubo miembros del Legislativo que exigieron acceso a los datos almacenados en el ordenador central de IBM.. Sununu desvi sus propuestas declarando: Obtendrn lo que nosotros opinemos que necesitan. 1)e acuerdo con la revista Time, Sununu pareca que trataba de cambiar el equilibrio del poder poltico al tener a buen rectumdo, cerca de l, los datos financieros inforanatzados del Estado.. Al final, el gobernador se vio obligado a dar a un funcionario 326
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legislativo una contrasea de acceso a algunos (aunque no a todos) los datos en disputa. De forma similar, a pesar de que un Tribunal estatal haba declarado que los ciudadanos tenan derecho a ver y copiar los documentos pblicos, Sununu insisti en que eso no era aplicable a los datos informatizados. Sununu, en su condicin de gobernador, harto bien comprenda el poder del conocimiento sobre el conocimiento.

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quimales y trabajadores mentales

No puede decirse que la actuacin de Sununu en New 1lampshirc fuera sutil precisamente. Clasificar algo como confidencial, o negar el acceso a ello, es una tctica antiqusima. Aquellos que desean controlar los datos, la informacin y el conocimiento disponen ahora de nuevas herramientas ms potentes, muchas de ellas basadas en la informtica. De hecho, estamos siendo testigos de un cambio.a un nivel superior y menos visible de la lucha por el poder, que refleja el creciente nivel de abstraccin y complejidad que se est alcanzan-do en la generalidad de la sociedad a medida que se difunde la economa supctsimblica. Tomemos, por ejemplo, los ordenadores. Ahora usamos ordenadores para hacer ordenadores. Tambin estamos desarrollando la ISASO ingeniera de software asistida por ordenador, basada en lo que podramos denominar meta-software o software destinado a producir software. No resulta difcil

imaginar un futuro en el que se utilizara el ISASO para producir el recta-software en s en una especie de reciclaje a medida que el proceso se desplaza hacia niveles de abstraccin cada vez ms altos. A principios del decenio de 1980, y ce forma similar, el software de las hojas de clculo se difundi rpidamente por todo el mundo empresarial. Estos programas informticos permitieron que cientos de miles de usuarios colocaran nmeros en filas y en columnas, como en un libro contable, y que los manipularan con toda facilidad. Dado que podan mostrar automticamente el efecto que el cambio de un solo nmero poda obtener sobre todos los dems, acostumbraron a toda una generacin de usuarios a imaginar situaciones alternativas, hijas de la omnipresente pregunta: .Y qu ocurre si...? Qu ocurrira si aumentramos los precios un dos por ciento?, qu ocurrira si pudiramos sacar el producto a! mercado un mes antes? Pero las hojas de clculo, como las pginas de los libros contables, no tenan ms que dos dimensiones, eran tan planas como rrn tablero de ajedrez. i?n 1989, la Lotus Ocvclopmcnt Corporatior, principal proveerlos de hojas de clculo, present su 12-3 Versin 3.0. Este programa puede ser utilizado para 'crear hojas de clculo tridimensionales io que, a nivel contable, equivaldra a mover arriba y abajo las piezas de ajedrez, adems de hacerlo hacia atrs y hacia delante. como en el juego normal de ajedrez. Esto permite a los usuarios simular el cambio en una empresa, o proceso, de formas ms complejas y reveladoras. Lleva a los usuarios a la formulacin de preguntas mucho ms profundas y a un nivel muy superior. El nuevo sistema de creacin de riqueza exige que el personal est ocupado en la sinrbologa. La constante exposicin al bombardeo de datos medios, ordenadores, papeleo, telefaxes, telfonos, pelculas, cartelones, anuncios, memoranda, facturas, letras y un millar de otros estmulos simblicos, y en predio de cuya avalancha hay millones y millones de personas que dedican su tiempo a asistir a reuniones, presentar ideas, persuadir, negociar e intercambiar- imgenes de muchas otras maneras contribuye ala existencia de una poblacin cada vez ms entendida clr cuestiones de informacin. De la misma manera que los esquimales adquieren una f na sensibilidad para captar las diferencias en las propiedades de la nieve y que los labradores pueden percibir casi intuitivamente los cambios en el tiempo y en el suelo, los trabajadores mentales se acomodan al ambiente prdigo en informacin. Este creciente perfeccionamiento impele a aquellos que estn en el poder a buscar instrumentos de persuasin y/o de control social nuevos y de un nivel superior. Los satlites, las grabaciones en vdeo, la adaptacin de la; emisiones a un segmento determinado de la audiencia, la identif.-eacin de nichos, la objetivacin de universos no aleatorios, la:: redes extraintcligentes, las encuestas instantneas, la simulacin los modelos matemticos y otras tecnologas similares, estn pasando a ser algo que se da por descontado en el entorno poltico de las naciones ricas. Y junto con todo esto aparecen nuevas formas de manipular la informacin procesada por los ordenado-res, en comparacin con las cuales las infotcticas de los polticos y los burcratas parecen groseras y torpes. Por lo tanto, y junto con los cambios que en la generalidad de la poblacin provoca el paso al nuevo sistema de creacin de riqueza, hace acto de presencia un perfeccionamiento paralelo de las herramientas de manipulacin utilizadas por los polticos y el funeionariado de la Administracin para mantener su parcela de poder, n ecrc.ccntau la. Y en esto consisten las nrctatcticas:''

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La verdad contra el poder Para captar el significado que se pretende dar aqu a la expresicr metatcticas, pinsese, por un momento, en las empresas. LQs inversor-es ingenuos buscar el saldo final de la cuenta de prdidas y ganancias para evaluar la solvencia y rentabilidad de una firma. Pero, tal como la revista Fortune deca, tos beneficios, como los chorizos..., los aprecian ms aquellos que menos saben lo que llevan dentro. Los inversores rns entendidos, por lo tanto, no slo analizan el saldo final de la cuenta de prdidas y ganancias, sino tambin lo que hay tras l eso que se entiende por calidad de las ganancias., Analizan los nmeros que componen los nmeros; los supuestos en que se basan; e incluso los modelos contables e informticos que los manipulan. Se trata de un anlisis a un nivel superior. Podramos decir que es un ejemplo de metaanlisis sencillo.

Cuando la General Motor-s puede aadir legalmente cerca de dos mil millones de dlares a sus ostensibles beneficios de un ao, slo con cambiar el perodo de amortizacin de sus instalaciones, alterar la forma en que informa de su plan de pensiones, jugar con el valor asignado a sus exigencias y cambiar el supuesto valor de los coches que cede en arrendamiento financiero, pinsese en lo que el Gobierno y sus organismos pueden hacer con su contabilidad. Como es natural, los Gobiernos han estado apaando sus libros por lo menos desde que los venecianos inventaron la partida doble en el siglo xtv. lan estado apaando toda clase de datos, informacin y conocimientos, no slo presupuestarios o financieros, desde el Da tino. Lo nico nuevo es la posibilidad de llevarlo a cabo de mltiples formas con la ayuda de los ordena-dores. La revolucin informtica hace posible modelar y, por tanto, comprender mejor varios problemas sociales, desde el desempleo hasta los crecientes costes de la salud pblica y los peligros medioambientales, en formas que nunca haban sido posibles. Podemos aplicar mltiples modelos al mismo fenmeno. Podemos examinar la interaccin de muchos ms factores. Podemos crear bases de datos a una escala sin precedentes y podemos analizar los datos de formas extremadamente refinadas. Ali donde el nuevo sistema de creacin de riqueza echa races, los Gobiernos no pueden funcionar sin ordenadores, del mismo modo que tampoco las empresas pueden hacerlo. Ni nosotros debemos pretender que lo hagan. Los Gobiernos eran menos ta. (:As1IrtO DEL t Orii'.t( 3L9 democrticos, que no ms, antes de la llegada de los ordenadores y otras tecnologas avanzadas de informacin. Pero la poltica es cuestin de poder, no de verdad. Las decisiones no se basan en hallazgos objetivos, o en profundas comprensiones, sino en la pugna entre fuerzas, cada una de las cuales persigue aquello que entiende como ms conveniente para sus intereses. Los ordenadores no pueden eliminar esta necesaria (y til) esgrima en la lucha por el poder. Antes al contrario, la elevan a un nivel superior. Los mismos lderes polticos y burcratas de altura subestiman lo dependientes que han llegado a ser de los ordenadores y, rr;n consecuencia, lo vulnerables que son a las maniobras de quienes saben cmo manipularlos en la esfera del poder. La razn de esto estriba en que la mayor parle del proceso informtico gubernamental suele producirse en los niveles inferiores de la jerarqua pensante, sin intervencin ce los niveles superiores. No vemos a un presidente o a un jefe de partido tecleando en un ordenador y escudriando lo que sale en pantalla. Pero, a pesar de ello, las personas que estn en la cpula rara vez tornan una decisin, desde la eleccin de un avin de guerra hasta la determinacin de una poltica fiscal, que no se base en hechos que, en algn punto, hayan sido manipularlos por los especialistas que utilizan los ordenadores. Tanto si guarda relacin con las camas hospitalarias, los con-troles a la importacin o la inspeccin de carnes para el consumo, cuando un problema o una poltica aparece para decidir o para votar, ya ha sido descrito (y contradescrito) en trminos cuantificados, totalizados, resumidos y prefornrateados ' para el ordenador. Y en cualquier punto de este proceso, desde la creacin de una base de datos hasta la forera en que se clasifica la informacin contenida en ella, sin olvidarnos del software utilizado para analizarla, la informacin est expuesta a una manipulacin tan sutil y frecuentemente invisible que, en comparacin, inlotcticas polticas normales, tales como el secreto y las filtraciones, parecen groseras. Cuando aadirnos las distorsiones producidas por las mctatcticas a todas aquellas introducidas deliberadamente por los funcionarios y los polticos que participan en los infojuegos convencionales descritos en el captulo anterior, una sola es la conclusin a que podernos Ilegal: El conocimiento poltico llega a la persona que ha de tomar decisiones despus de haber pasado por un laberinto de espejos cicfornrrntes. El da de maana esos turismos espejos reflejarn
otitis espejos.

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Ei dedo secuestrado No deja de crecer rpidaniente el nmero de ohms literarias que en cualquier idioma y desde cualquier pas nos hablan de los ms variados delitos informticos fi audes bancarios, espionaje industrial, virus enviados desde un ordenador- para destruir el contenido de otros. Pelculas, como Juegos de guerra, han dramatizado los peligros de la entrada no autorizada al ordenador y a los sistemas de comunicacin que controlan las armas nucleares. 1)e acuerdo con un reportaje publicado en Francia, la Mafia ha secuestrado a

un ejecutivo de I13M y le ha ampulado el dedo ndice porque necesitaba su huella dactilar para forzar el sistema de seguridad de una red informtica. El 1)epailarncnto de Justicia de Estados Unidos ha definido una docena de diferentes mtodos utilizados en actividades delictivas basadas en la informtica. Van desde el cambio de datos o la alteracin de los mismos a medida que entran en el ordenador, hasta la adicin de instrucciones de atttoencubrimiento al software o a la intervencin de los ordenadores. Los casos de virus informticos, que los medios de comunicacin han comentado tan ampliamente, pueden servirnos como ejemplo de las posibilidades de sabotaje de las comunicaciones y operaciones informticas militares y polticas. Pero, hasta ahora, se ha pensado poco en las formas en que unas tcnicas similares pueden alterar la vida poltica. Un da de 1986, Jennifcr Kuiper, una de las colaboradoras del equipo asesor del diputado Ed Zschau, vio que la pantalla de su ordenador se quedaba en blanco. Cuando consigui que volviera a fncionar, doscientas cartas haban desaparecido. Cuatro das ms tarde, cientos de cartas y de direcciones desaparecieron del ordenador dei diputado John McCain. La Polica del Capitolio, alegando haber eliminado cualquier posibilidad de error del personal, inici una investigacin criminal. El propio Zschau, que haba sido ci fundador de una empresa de software informtico antes de dedicarse a la poltica, deca: Cualquier oficina en "Capitolio l lif!" puede ser utilizada de esta forma... Es posible interrumpir- por completo el trabajo de un miemt)l O del Congreso. J. A. 'rujo, especialista en informtica, escriba en lnforina!ivri li"xec,utive que, con unos 250.00(1 equipos de tratamiento de textos repartidos por los bufetes de los abogados estadounidenses, es factible que un abogado poco escrupuloso pueda fisgar informa- 1U, CAMBIO DEL Ponen 331 cin comprometedora mediante el acceso ilegal al ordenador del letrado de la parte contraria, accin que puede llevar a cabo con un equipo electrnico bastante barato que es posible adquirir en !a tienda de informtica dei barrio., Por desgracia, los polticos y los funcionarios pueden ser toda-va ms vulnerables. Miles de ordenadores, muchos de ellos enlazados eu redes, se encuentran actualmente en las oficinas del Congreso, en los domicilios de los cabilderos y funcionarios clec-tos, as como sobre la mesa de trabajo de cientos de miles de funcionarios del Servicio Civil que regulan todo, desde la cotizacin de las habas de soja hasta las normas de seguridad del transporte areo. El acceso secreto y no autorizado causara interminables trastornos y un cambio del poder de formas imprevistas. Los ordenadores abundan ms cada vez en las sedes centrales de los partidos polticos y sus oficinas de planificacin de campa-a durante las pocas electorales. De este modo, pueden llegar a jugarse nuevos y casi indctectables juegos en las mismas urnas. Chernobii' en !as urnas En Sel, Corea del Sur, en diciembre de 1987, despus de diecisis aos de mandato militar, se celebraron elecciones generales. laos !resultados de esta contienda enconadarnente librada fueron aceptados al final y el pas sigui con sus actividades. Pero en las hor4s inmediatas siguientes al cier re de los colegios electorales, los oIbservadores polticos observaron ciertas peculiaridades en el resotado del escrutinio de los votos. Len la ljtinreta evaluacin de resultados, el porcentaje que se haba asigado al ganador sobre el total de votos emitidos, permaneci exti!aamentc inmutable durante la noche y en todas las regiones. Un candidato de la oposicin, muy popular, manifest sus dudas sobre la magnitud de su victoria en la provincia de Kwangju elijo que no poda creer que de verdad hubiera arrasa-do con eli94 por ciento de los votos. En el mejor de los casos, alegaba, liubiera conseguido un mximo del 80 por ciento. Esto hizo crec er la sospecha de que alguien estaba manipulando no las urnas, silo los ordenadores que recopilaban los resultados. Nadie ornfirrn jams esta sospecha, que nosotros sepamos, pero Mnfic Foro!, corresponsal del Financial Times en Sel, seal, citando a un analista poltico de Washington, que sera extre:maclamentc fcil preparar un modelo informtico de un resultado aceptable de la votacin. El cual podra haberse adaptado a las ol)iriiunes dei pblico sobre posible intencin de voto, as 332 nt.VIN TOFFl.I R

El. CAMBIO DEL 1'01)11.11

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como a las caractersticas regionales, de clase y edad de los electores y a los acontecimientos que ocurrieran durante la campaa. Un modelo as establecera la magnitud de una mayora.... Un modelo de esta clase podra ser utilizado para adaptar los resultados de forma muy sutil en los distritos clave a fin de facilitar la victoria sin dejar una pista muy descarada. Esto es posible si un sofisticado programador, con acceso a la clave adecuada, indicara al ordenador que asignara un determinado porcentaje de los votos de un candidato a otro, y luego activara una hampa de desvo que, a su vez, borrara todo registro de la manipulacin llevada a cabo. El proyecto Vigilancia Electoral, del Instituto de Investigacin de la Polica Urbana, casi basado en trabajos hechos por dos cientficos informticos de la Universidad de Princeton, Jon R. Edwards y loward Jay Strauss, llega a la conclusin de que el advenimiento del recuento de votos infornaatizado durante las dos dcadas pasadas ha dado lugar a la posibilidad de fraude y error electorales en una escala inimaginable con anterioridad. Muchos funcionarios de los organismos responsables de la seguridad y (labilidad de las elecciones no estn de acuerdo con esto, pero Vigilancia Electoral ha conseguido el apoyo de Willis 11. Ware, investigador jefe de la Raed Corporation. Ware lo expone de forma todava ms dramtica: La vulnerabilidad de los sistemas de votacin electrnicos es tal que quizs haya un Chcruobil o un Three Mile Island en espera de explotar en alguna eleccin, de la misma manera que un terremoto de intensidad ocho en la escala de Richter se espera que se produzca cualquier da en California.) Demos un giro irs a esta situacin que se admite puramente especulativa. Imagine lo que se conseguira slo con que el ordenador fuera retocado por parte de unos tcnicos, programado-res o integradores de sistemas que trabajaran para una multinacional deseosa, por ejemplo, de que determinado senador tuviera que abandonar su cargo. O imagine que la urna electrnica estuviera bajo el control secreto e indirecto no de un partido poltico o de una corporacin, sino de una potencia extranjera. Cualquier eleccin se ganara -o se perdera- si se aadieran -o restaran-ciertas cantidades minsculas e inapreciables de votos en cada circunscripcin sin que hubiera la probabilidad de que nadie se enterase de la trampa. Candidato, advertido queda)Denme un nmero! La vulnerabilidad no est slo en el interior de los ordenado-res, o en las pocas de elecciones, sino en la forma en que se hace uso, o abuso, de los datos, la informacin o el conocimiento generados por ordenador. Los polticos y funcionarios inteligentes, como es natural, hacen lo que la gente inteligente ha hecho siempre cuand le han presentado informacin nueva. Piden un mayor conocimiento respecto a las fuentes y a la fiabilidad de los datos que hay tras ellas; preguntan cmo se tomaron las muestras en las encuestas y cules fueron las tasas de respuesta; advierten s hay incongruencias o lagunas, ponen en tela de juicio las estadsticas demasisdo .estables, evalan la lgica.... Los participantes ms inteligentes en el juego del poder tienen tambin en cuenta los canales por los que la informacin les lleg y revisan en su mente los diversos intereses que pueden haber dado un masaje a la informacin mientras sta se hallaba en trnsito. Las personas ms inteligentes de todas -una minora dentro de una minscula minora- hacen todo lo anterior; pero, adems, ponen en tela de juicio los supuestos, e incluso los supuestos ms profundos, en que se basan los supuestos ms superficiales. Por ltimo, las personas imaginativas -tal vez las que ms escasean- ponen en tela de juicio todo el marco de referencia. Podemos encontrar funcionarios gubernamentales en cual-quiera de las cuatro categoras. Sin embargo, en todos los pases que cuentan con alta tecnologa, estn tan aperreados y sometidos a tal presin que, por lo general, carecen de tiempo y de margen de atencin (cuando no de talento) para pensar con una profundidad que cale por debajo de los hechos superficiales sobre los que son forzados a tomar decisiones. Y lo que es peor todava, todas las burocracias desaprueban que sus miembros piensen y examinen las premisas primordiales fuera del marco conceptual establecido. Los participantes en el juego del poder se aprovechan de este hecho. Cuando David Stocknaan, que encabezaba la Oficina de Administracin y Presupuestos, propuso recortes presupuestarios al Presidente y a su equipo asesor de la Casa Blanca, eligi con sumo cuidado las

reducciones de programas que slo representaban el doce por ciento del presupuesto total. Al comentar estos recortes con sus superiores, nunca los situ dentro del contexto general.
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Chismorreando a baln pasado, escribi ms tarde: Lo que no advirtieron porque nunca se lo aclar fue que slo trabajbamos con una pequea parte del presupuesto total... Ni siquiera habamos echado tuna ojeada a tres programas gigantescos que representaban ms de la mitad del presupuesto interno: Seguridad Social, prestaciones a ex combatientes y Sanidad Pblica (Medicare). Slo estas tres partidas representaban un gasto de ms de 250.000 millones de dlares anuales. Los programas que habamos recortado ahorraron 25.000 millones. El Presidente y los asesores de la Casa Blanca estaban viendo la punta del iceberg presupuestario; no se daban cuenta de la enorme masa que se esconda por debajo de la lnea de flotacin... Nadie se molest en plantear pregunta alguna sobre lo que lit, se estaba re-visando... Se desentendan deliberadamente, tenan demasiada prisa para entretenerse en hacer preguntas, o Stockman, un maestro de los juegos de manos estadsticos, les haba cegado? O, sencilla-mente, se hallaban engatusados por todos aquellos nmeros generados por ordenador? En estos das, casi no merece la pena pronunciar un discurso poltico que no est repleto de estadsticas obtenidas con la ayuda de un ordenador. Sin embargo, la mayora de las personas que han de tomar decisiones rara vez ponen en tela de juicio los nmeros que se han utilizado para esas estadsticas. Sidney _Iones, antiguo subsecretario de Comercio, propuso en una ocasin que se creara un Consejo de Asesores Estadsticos al servicio del Presidente. Era probable que pudieran haber dicho al Presidente cmo se estaban retocando las estadsticas del re-cuento de bajas durante la guerra de Vietnam. O porqu la CIA y el Pentgono no podan ponerse de acuerdo en la potencia de las pruebas nucleares de los rusos y, por lo tanto, en si la Unin Sovitica estaba infringiendo el Tratado de Prohibicin de Pruebas Nucleares de 1975. 0 por qu las cifras del producto nacional bruto del Departamento de Comercio se exageraron tanto en una ocasin para brego corregirlas a la baja y, de ese modo, presentar una economa al borde de la recesin. Las razones can cada caso eran muy tcnicas pero inevitable-mente polticas tambin. Hasta los nmeros de apariencia ms objetiva haban sido encajados a martillazos por el tira y afloja de la lucha por el poder poltico. La Oficina del Censo estadounidense se molesta mucho ans que otros organismos en publicar sus definiciones y procedimientos estadsticos, de tal forma que los usuarios puedan formarse su propia opinin sobre la validez de las cifras. Sin embargo, sus

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mejores expertos admiten de inmediato que tales reservas y notas a pie de pgina se pasan por alto rutinariamente en Washington. De acuerdo con un funcionario del Censo, los polticos y la Prensa no se preocupan. Todo lo que dicen es: "Denme un nmero1" Hay dos razones para esto. Una, la simple ingenuidad. A'pesar de todo lo que hemos aprendido en la pasada generacin respecto a la escasa fiabilidad de muchos datos informticos, irrefutables en apariencia, de acuerdo con las manifestaciones de. un funcionario del censo responsable de la planificacin y proceso automtico de los datos: Lo que sale de un ordenador se sigue considerando tan cierto como la Biblia. Pero hay otra razn ms profunda. Porque los tcticos de la poltica no van en busca de la verdad escolstica o incluso de la simple precisi(>n. Lo que tratan de encontrar es municin para utilizarla en las guerras de la informacin. Los datos, la informacin y el conocimiento no tienen que ser precisos o ciertos para poder echar por tierra a un oponente.

El engao de la base de datos

Los Gobiernos dependen cada vez ms de las bases de datos almacenados en ordenadores. Mientras que la negativa de acceso a los datos que Sununu impuso es un ejemplo de infotcticas ordinarias puestas en prctica, la sutil manipulacin de la base de datos es un ejemplo de metatcticas. Los metatcticos no atacan la base de (latos mediante el control del acceso a ella, sino determinado, en

primer lugar, lo que puede ser incluido en ella y lo que no. El cuestionario que se utiliza para hacer el censo en Estados Unidos cada diez aos debe ser aprobado por el Congreso. Uno de los principales funcionarios del Censo dice: El Congreso nos somete a varias presiones. Hacemos una encuesta de muestra sobre los aspectos financieros de la agricultura. Luego, el Congreso nos dice que no recojamos esos datos porque podran ser utilizados para recortar la ayuda federal a los agricultores. Las compaas de todos y cada uno de los sectores presionan tambin a la Oficina del Censo para que haga, o deje de hacer, determina-das preguntas. Por ejemplo, se le ha pedido que incluya una pregunta respecto a las casas mviles en su encuesta sobre la'. vivienda, par-a que existan datos a este aspecto, necesarios para una compaa del sector. Dado que el nmero de preguntas que u^den incluirse er. el cuestionario es limitado en todas las oca:-

-a

336 At.VIN TUI'Pr.ER CAAtlllo Dril. t'tn,tit( 337 siones, los cabilderos luchan como fieras entre ellos para ver quin puede presionar ms a la Oficina del Censo. f Con independencia Je lo informatizarlas y objetivs que puedan parecer, queda claro que las bases de datos son un reflejo de los valores y relaciones de poder de la sociedad. No obstante, controlar lo que ingresa en las bases de datos actuales es la ms sencilla de las metatctic:as, aunque tales bases de datos estn sometidas a un interminable proceso de multiplicacin. Porque son mucho ms sutiles los intentos de controlar la forma en que los datos se desglosan en categoras o clases. Bastante antes de la era del ordenador, en una poca en que el Gobierno de Estados Unidos estaba preocupado a causa de la excesiva concentracin en el sector del automvil, la General Motors emple a un cabildero que perteneca a un organismo poco conocido, el Consejo Federal de Usuarios de Estadstica. Su trabajo era asegurarse de que las cifras del sector se totalizaran de tal manera que nunca pudieran salir a la luz desglosadas de modo que el grado de concentracin econmica slo pudiera darse en trminos del tamao de la participacin en el sector que las tres mayores cornpaias controlaban, pero nunca la de la mayor compaia de todas, la General Motors.. Los avanzados sistemas modernos se utili art para ordenar por indices, clases y categoras los datos que fluyen al interior de las bases de datos informticas. Con la ayuda de los ordenadores, los mismos cintos pueden cortarse, o volverse a ordenar, de truchas y diferentes maneras. De este modo se desarrollan intensas batallas polticas a propsito de preguntas cada vez ms oscuras, abstractas y aparentemente tcnicas. Muchas luchas de poder tienen lugar apropsito de los indica-dores utilizados en las bases de datos y en la importancia relativa que se les asigna. Si usted deseara saber cuntos ngeles puccleo bailar en la ojiva de una cabeza nuclear, contara los hatos o las alas? Las camas hospitalarias, que se cuentan con facilidad, a veces se presume que son un indicador del nivel de servicios sanitarios en una comunidad. Ahora bien, sera mejor medicin el nmero de mdicos por cada rail residentes? Y qu revelan cualquiera de estos dos datos respecto a la salud real de los residentes? El nmero de camas puede reflejar los programas de subvenciones oficiales que premian o penalizan a los hospitales a base de un recuento de camas, ms que la prestacin de un autntico servicio sanitario a la comunidad. Para hacerse tara idea de las necesidades sanitarias de la poblacin, se deben contar los pacientes?, las curaciones?, la esperanza de vida?, la mortalidad infantil? La eleccin de un indica-dor o de un grupo de indicadores tendr un electo importante en el resultado. 1,os practicantes de las metatcticas conocen muy bien el principio que dice: aquello que mides es lo que consigues. Grupos de expertos, equipos de especialistas oficiales, cabilderos y otros interesados suelen luchar con tales preguntas. Mientras que algunos participantes no son lo bastante perspicaces coreo para lorrnular preguntas que investiguen a fondo o para comprender los significados ocultos, otros si que pueden y lo llevan a cabo. Al hacerlo as, lo normal es que estn luchando por sus propios intereses comerciales o departamentales. Por ms que se hallen camuflados bajo un prolijo argot tecnifrcado, los conflic tos suelen ser en realidad marcadamente polticos. Casi todas estas escaramuzas tiene lugar lejos de la vista del pblico, y muy por debajo del nivel de los funcionarios superiores y de los miembros del Gabinete, quienes rara vez disponen de tiempo, o de

inclinacin, para comprender los aspectos ocultos en cada caso. Al carecer de stos y de la forntacir 'rn necesaria para traspasar la barrera ele. los hechos reales o de los simulados, las persunns que han de turnar los decisiones se ven obligadas a depender ms de los especialistas tcnicos. l.a supervisin de ms variables, aadida al enorme salto en la capacidad de proceso de datos posibilitada por los ordenadores, cambia el problema al que se enfrentan los polticos que han de tornar decisiones, quienes tienen ahora un excuso de informacin co lugar de carecer de ella. Este exceso de inlirrntacion significa t.mrbin (loe la interpretacin se hace clec importante que lit simple recogida. t.crs datos (de calidad variable) son muchos. La comprensin, mea. Pero pasar el nfasis a la iutcnl)retacin entraa ms procesamiento en los niveles superiores de la jerarqua mental. Esto altura las Iclaciones de poder entre los propios expertos. Tambin traslada el terreno de juego de los iufotcticos a un nivel ms alto, a un nretanivcl. Un ejemplo perfecto tiene que ver con los ltimos sistemas de observacin por satlite, utilizado para supervisar los acuerdos de control de armamento Estados Unidos-Unin Sovitica. Satlites recientemente larvados envan tal diluvio de datos desde sus posiciones en el espacio pueden detectar objetos de poco ans de un dccimetro cbico que los intrpretes de esos datos se ven ahogados ere la riada. nomas Rona, director delegado de la Oficina de Ciencias de la Casa Blanca, dice: En el pasado, los problemas guardaban ms relacin con la captacin de los datos. Ahora, los problemas se plantean a la hora de filtrarlos y de inter prct.n los. 333
AI.VIN TOPPLER

El descomunal volumen, informa !a revista Science, amenaza con aplastar incluso a un ejrcito de analistas, lo que provocara presiones para automatizar la funcin de interpretacin. Esto, a su vez, fomenta una dependencia de la inteligencia artificial y otras hen-amientas de ingeniera del conocimiento. Pero su uso eleva todava ms el nivel de abstraccin y entierra los supuestos crticos del sistema bajo capas an ms gruesas de inferencias. En el mundo empresarial, de. acuerdo con la revista Data)na tiarr, las compaas estn pensando en incorporar las capacidades infcrentes de los sistemas expertos en sus actuales sistemas informticos. Unos dos mil doscientos sistemas expertos de stos estn funcionando ya co Estados Unidos dedicados a tareas que van desde el diagnstico de herramientas de fabricacin que funcionan mal hasta el anlisis de los vertidos qumicos, pasando por la evaluacin de aplicaciones para seguros de vida. I<a utilizacin de los sistemas expertos se va extendiendo tambin a los organismos dependientes de la Administracin, donde, por ejemplo, el FIJI los ha utilizado para ayudar a investigar los asesinatos relacionados en apariencia. Esto implica una acusada dependencia de reglas complejas obtenidas de expertos de diversas clases, ponderadas, sistematiza-das e instaladas en ordenadores para que sirvan de ayuda en el proceso de torna de decisiones. Poderlos esperar la difusin de tecnologas similares por todo el Gobierno, e incluso por todo el mbito de la vida poltica en s, en donde es frecuente que haya que tomar- decisiones sobre la base de una masa de complejos hechos (ideas, imgenes y propuestas) imprecisos, interre!acionados y ambiguos y sobre vulgares mentiras destinadas a producir cambios de poder. Sin cnrbamo, lo que estas herramientas significan es que la lgica que impulsa las decisiones se incrusta ms y, por as decirlo, se hace invisible. Aunque parezca una paradoja, el propio sistema que facilita la informacin aclaratoria se torna ms opaco para la mayora de sus usuarios finales. Esta no es una razn para evitar el uso de la inteligencia artificial y los sistemas expertos. Pero apunta a un profundo; proceso con importantes ramificaciones para la democracia. La poltica no cr.i ms pura en alguna edad de oro anterior. Desde T'ang el Victorioso, en China, hasta las Borgia, en Italia, aquellos que han ocupado el poder h.rr, manipulado siempre la verdad pala satisfacer sus necesidades. Lo que est cambiando en estos das es el nivela que estos juegos mentales se practican. FI merado se enfrentar a nuevos y asombrosos problemas coEL CAMBIO DEL PODER 339 las dcadas por venir peligro de catstrofe ecolgica mundial, ruptura de equilibrios militares mantenidos desde hacia mucho tiempo, cataclismos econmicos, revoluciones tecnolgicas, etc.. Cada uno de ellos requiere una intervencin poltica inteligente basada en una clara comprensin de las amenazas y los potenciales. Pero, qu grado de exactitud tienen las imgenes de la realidad en que los Gobiernos basan sus decisiones de supervivencia?, qu exactitud pueden tener, cuando todos los datos e informacin en que se basan son vulnerables a un repetido e invisible unetamasaje ?

Poblacin fantasma

En la primavera de 1989, cuando el doctor .unes T. llansen, jefe del instituto Goddard para istudios Espaciales, de la NASA, se preparaba para testificar ante el Congreso de Estados Unidos sobre el efecto invernadero el recalentamiento del clima mundial, present el texto de su intervencin pala que fuera aprobado en la Oficina de Administracin y Presupuesto de la Casa Blanca. 1lansen estaba convencido de que haba llegado el momento de que el Gobierno estadounidense emprendiera acciones significativas para evitar las sequas y otros graves efectos del recalentamiento climtico. Sin embargo, cuando le devolvieron su texto, observ que la Oficina , haba aadido un prrafo que atrojaba eludas solare las muchas cientficas del recalentamiento del planeta y que debilita ba considerablemente la posicin de ilatlsen. irte protest, perdi la batalla interna y luego hizo pblicas sus opiniones persona-les por predio de la Piensa. Detrs de este choque entre la Administracin y uno de los uls piestit*,sosos cientficos del Gobierno haba una batalla burocrtica poco advertida. El Departamento de Estado y la Agencia pala la Proteccin del Medio Ambiente deseaban que Estados Unidos tomara la delantera internacional en la lucha contra el probic.rna del efecto invernadero. Por el contrario, la OAP y el Departamento de Energa respaldaban un enfoque ms pausado. ('uarulo llansclr llev su protesta a los medios de comunicacin, el senador Al Gorc, uno de los pocos miembros tecnolgica-, mente competentes del Congreso estadounidense, exigi que la OAP testira ala en qu se basaba para sus conclusiones. Es Ilecesario cl-terminar... los modelos climticos que han utilizado.... Esta referencia a modelos es un indiscutible indicio de que
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ALVIN 7Ot 1 Llitt

la lucha iba a librarse en el plano metatctico. Porque cada vez son ms los programas y las politicas gubernamentales que se conforman mediante los supuestos y subsupuestos Fontenidos dentro de conplejsimos modelos informticos. : Asi, pues, mientras (:ore en el Senado pona en cuestin los modelos que se basaban en la marcha lenta, Sununu,,ca la Casa Blanca, pona en tela de juicio el valor de los modelos que apoyaba el bando contrario. En la revista Insight apareci lo siguiente: l est en la cumbre de la literatura cientfica y cree que los modelos de ordenador que predicen un aumento de temperatura significativo son demasiado primitivos para proporcionar una base fiable de actuacin... 1loy, tanto si se trata de cuestiones referentes a economa, costes sanitarios, armas estratgicas, dficits presupuestarios, residuos txicos o poltica fiscal, detrs de casi todos los asuntos polticos de importancia encontrarnos batallones de modeladores y contramodeladores creando materia prima para esta clase de controversia poltica. Un modelo sistemtico puede ayudarnos a visualizar fenmenos complejos. Consiste en una lista de variables, a cada una de las cuales se asigna un peso especfico basado en su presumible significacin. Los ordenadores posibilitan la creacin de modelos con unas cantidades mucho mayores de variables que las que el intelecto humano slo podra manejar sin ayuda exterior. Tan-bin; nos ayudan a estudiar lo que sucede curando las variables reciben pesos diferentes o se interrelacionan de formas alternativas. Pero, con independencia de lo'indiscutible que pueda parecer el resultado final, en ltimo extremo, todos los modelos estn basados en supuestos discutibles. Adems, las decisiones respecto a la mayor importancia, o a la menor, que se ha de asignar a cada variable en concreto, o su peso, son discutibles, intuitivas o arbitrarias. Como resultado de todo ello, los participantes en las rias polticas, duchos como son en el uso de las metatcticas, entablan feroces batallas a propsito de los pesos, las variables y cmo se interrelacionan. A pesar de las presiones polticas que influyen sobre el resultado y le hacen ms o menos parcial, los resultados de tales conflictos suelen aparecer condensados en impresionan-tes listados de ordenador, neutrales en apariencia y carentes de valor. 1_os modelos se usan en el desarrollo y la eleccin de polticas, en la evaluacin de la eficacia de programas, y en la formulacin de preguntas del tipo ato ocurre si...?,>. Sin embargo, tal como ta. i:An.tt3t( Uta. t'tutL.t; 341 vimos en Dala Wars, un reciente estudio de la rnodclacion que el Gobierno lleva a cabo, tambin se pueden utilizar para oscurecer un asunto o para dar credibilidad a una postura poltica previamente asumida..., para demorar una toma de decisin; para prestar una atencin ms simblica que real a una decisin; para confundir ofuscar el proceso de toma de

decisiones, etc. Los autores concluyen: El uso de modelos se produce tanto por necesidades polticas e ideolgicas como por necesidades tcnicas (decisin sustantiva). Apuntan que esto es as nccesariamente porque los modelos informticos influyen en "quin con-sigue esto o aquello". Un estudio del Servicio de Investigacin del Congreso, por ejemplo, apuntaba que los recortes gubernamentales en los programas sociales durante el decenio de 1980 llevaron a 557.000 estadounidenses a la pobreza. El nmero sirvi de municin a los polticos que se oponan a tales recortes. Pero esta cifra no estaba basada en un recuento de los pobres. Antes al contrario, y al igual que un creciente m'irnero de otras estadsticas, era el resultado de unas premisas polticas bastante discutibles condensadas en un modelo que trutalra de demostrar lo que hubiera ocurrido si los recortes presupuestarios se hubiesen llevado a (a prctica. El punto hasta el'que pueden enrarecerse las mctatcticas, a medida egt.re los datos informticos se difunden en el Gobierno, queda ilustrado con la controversia que se produjo a propsito de las personas que no aparecen por ningn lado y lo que los tcnicos <le la Oficina del Censo llaman la imputacin por montones. En noviembre de 1988, las ciudades de Nueva Vol L, Chicago, Houston y I.os ngeles plantearon una <ltntarrda contra la Oficina del Censo de Estados Unidos para obligarle a cambiar su turma de contar. Se vieron acompaadas de grupos defensores de los derechos civiles, el Congreso de Alcaldes y otras organizaciones. En cualquier censo hay grupos de poblacin que siempre se cuentan por defecto. Los pobres, los transentes y los sin hogar tampoco desean que se les cuente. Algunos eluden la red de informacin por otras razones. Cualquiera que sea su razn, la cuenta por defecto puede tener marcadas consecuencias polticas. Dado que Washington devuelve miles de millones de dlares a ciudades y Estados por conceptos fiscales, las ciudades pueden verse privadas de fondos fiscales a los que, de otro modo, podran tener derecho. Dado que los escaos en la Cmara de Representantes se reparten sobre la base de la poblacin, los Estados con

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343 grandes bolsas de poblacin no contada pueden verse privados de una plena representacin. Esto, a su vez, puede costarles la prdida de muchas otras ventajas. La informacin inadecuada puede cambiar as la titularidad del poder. Para compensar la cuenta por defecto, en la actualidad los ordenadores de la Oficina del Censo, al localizar una casa de la que falta informacin, estn piogranraclos para asumir que las personas no contabilizadas tienen caractersticas similares a las de las personas que viven cerca. Los ordenadores rellenan entonces los datos que faltan, como si las personas no contadas los hubieran facilitado. El resultado es que millones de seres, cuya existencia se presume, son, en realidad, una poblacin fantasma cuyas caractersticas nos estamos suponiendo. La amputacin por montones puede ser una forma

ALVIN El.

TOFI'Ll CAMBIO

ata.

R PODER

de compensar la carencia de datos relativos a personas desconocidas, mejor que los mtodos estadsticos previamente utilizados; pero, como todas esas tcnicas, sus supuestos son harto discutibles. Fundndose en estos supuestos --por ms fundamento que se ies quiera atribuir, los volantes del Estado de Indiana perdieron un parlamentario, cuyo escao fue asignado al Estado ce Florida. La amputacin por montones cambi el poder poltico. Por lo tanto, para resumir, podemos afirmar que se est desarrollando una nueva etapa de conflicto poltico una batalla a cuenta de los supuestos que hay detrs de los supuestos que a su vez estn detrs de otros supuestos, con frecuencia incorporados en un complejo software informtico. Es un conflicto a cuenta de metapreguntas. Refleja el auge de la economa super-simblica. Esta nueva economa no podra operar ni un solo segundo sin contacto humano, imaginacin, intuicin, cuidado, dedicacin, sensibilidad psicolgica y otras cualidades que todava identifica rnos con las personas ms que con las mquinas. Pero tambin requiere conocimiento ms complejo y abstracto an, basado en vastas avalanchas de datos e informacin todo lo cual est sujeto a una manifestacin poltica cada vez ms refinada. Lo que esta ojeada a las infotcticas, y en especial a las nuevas metatcticas, nos ensea es que las leyes que ponen lmites al recurso gubernamental secreto no hacen ms que tocar la parte ms queatinizada de la epidermis del problema del conocimiento de la democracia. La nueva economa, por su misma naturaleza, requiere un libre intercambio de ideas, teoras innovadoras y una firme voluntad de cuestionar a la autoridad. Y aun as... A pesar de la 1;lacno.ct, a pesar de la legislacin sobre libertad de informacin, a pesar de las filtraciones y de las dificultadescon las que los Gobiernos de hoy en da se enfrentan para mantener las cosas en secreto a pesar de todo esto y ms las actividades reales de aquellos que ostentan el poder pueden estar hacindose ms opacas, nunca ms transparentes. Ese es el mctasecreto del poder.

345 un sistema que va ms all de todo lo que hayamos conocido hasta la fecha como espionaje. Ese ms all es algo que queda claro cuando echarnos una breve ojeada hacia atrs.
EL CAMBIO DE1. PODER r

XXIV. UN MERCADO PARA ESPAS Uno de los ms divertidos humoristas estadounidenses, Art Buchwald, imagin una vez una reunin de espas en el Caf Mozart, en el Berln Oriental. Entre ellos se hallaba George Smiley, el famoso personaje tic John Le Carr. Sabe alguien quin desearla comprar los planes para la defensa del corredor norte del Pacto de Varsovia?, pregunta Smiley. Olvdate del negocio, Smileyi es la respuesta. Ya no hay mercado para los secretos de defensa. La guerra fra es agua pasada y Mosc est desprendindose 'de sus planes del Pacto de Varsovia, as que no va a comprarlos. La vieta de Buchwald era divertida como siempre. Pero la ms sonora carcajada la habrn soltado los autnticos espas, harto distintos de los de ficcin. Porque entre las empresas ms pujantes de las dcadas que se avecinan, el espionaje alcanzar cotas sin precedentes. Los espas, adems de que seguirn ejerciendo las tareas propias de su oficio, vern revolucionado todo su sector. A medida que la sociedad se desplaza hacia un nuevo sistema de creacin de riqueza basado en el conocimiento, las funciones informativas de los gobiernos crecen a enorme velocidad, y determinados tipos de conocimiento robado, de conocimiento secreto, valen ms, que no menos, para aquellos que lo necesitan. A su vez, esto pondr en tela de juicio todas las ideas convencionales acerca de la democracia y de la informacin. Porque aun dejando aparte las acciones secretas y la vigilancia interior y centrndose en el trabajo puro. la recogida e interpretacin de informacin extranjera-, nos encontramos con el nacimiento de Mariposas y bombas Los espas han estado bastante ocupados, al menos desde que la obra egipcia El libro de los muertos catalog el espionaje entre los ms graves pecados del alma. Pero desde los faraones hasta el final de la Segunda Guerra Mundial, las tecnologas disponibles para el espionaje fueron primitivas y los primeros espas, como los primeros cientficos, eran, en su mayora, unos aficionados sin la debida preparacin. En los primeros aos del siglo xx, Robert Baden Powell, que ms tarde sera el fundador del movimiento de los Doy Scouts, se hizo pasar por un coleccionista de mariposas chillado cuando recorri los Balcanes realizando esbozos de las fortificaciones, planos que luego ocultaba entre el dibujo de complicadas alas de mariposa. (Baden-Powell insisti en que los aficionados entusiastas que tomaran el espionaje como un deporte liaran los mejores trabajos.) Otro espa autodidacta fue el capitn japons Giichi Tanaka. Despus de prestar servicios en la plantilla del agregado militar japons en Mosc, poca durante la que aprendi a hablar ruso y se hizo pasar por converso a la iglesia ortodoxa rusa, Tanaka emprendi el regreso a Tokio simulando un viaje de placer que dur dos meses y durante el cual hizo un reconocimiento de los ferrocarriles transiberiano y chinorientales, se llev informacin que ms tarde Tokio utiliz en la planificacin de la guerra ruso-japonesa de 1905. Muchas obras literarias de espionaje se centran todava en la audacia de intrpidos personajes que persiguen secretos militares. Pero la Revolucin Industrial transform la guerra. Los masivos ejrcitos reclutados a la fuerza, la mecanizacin del transporte, las ametralladoras, los aviones y los carros de combate fabrica-dos en serie as como el concepto de guerra total, fueron, en su totalidad, productos de la segunda ola o era de las chimeneas. El potencial de destruccin masiva creci, emparejado con el auge de la produccin masiva y alcanz su lmite final en las tabias., que no en el mate, al que soviticos y estadounidenses han llegado del armamento nuclear. La industrializacin del espionaje sigui a la de la guerra.
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A principios del siglo xx, el espionaje se hizo ms sistemtico y burocrtico, y tuvo su adelanto en el temible Okhrana, jefe del Servicio Secreto del zar y precursor de la KG13. se organizaron escuelas de espionaje. Los espas empezaron a recibir formacin profesional. Pero un puado de bien instruidos espas no poda seguir satisfaciendo las necesidades del creciente mercado de informaciu. As pues, y del mismo modo que la labor artesanal qued relegada anta la produccin en serie llevada a cabo en las fbricas, hubo varios intentos de masificar la produccin de informacin de los espas. A comienzos del siglo xx, los japoneses no dependan ya exclusivamente de un puado de espas a jornada completa como Tanaka, sino de miles de espas ele infantera por as decirlo, emigrantes

afincados en China o en Siberia, cocineros, sirvientes y obreros fabriles, que informaban sobre sus paises de residencia. El Servicio de Informacin japons, siguiendo el modelo de produccin en fbrica, utiliz trabajadores del espionaje sin especializar para producir informacin de forma masiva, y luego crec una creciente burocracia para el proceso de las capturas. Despus de la revolucin rusa de 1917, Lenin promovi la idea de los rahcods o periodistas populares y as miles de trabajado-res fueron estimulados a que escribieran a los peridicos denunciando a los sospechosos de ser traidores y saboteadores antirrevolucionarios. La idea de masas de corresponsales aficionados se aplic tambin al Servicio de Informacin en el extranjero y ya en 1929 haba 3.000 de estos rabcods en Francia, incluyendo trabaja-dores de los arsenales estatales y de los sectores de la defensa, a quienes se les instruy para que escribieran a la Prensa comunista denunciando sus deficientes condiciones de trabajo. Sin embargo, estas colaboraciones brindaron indicios muy tiles de la produccin militar puesto que las cartas ms reveladoras no se publicaban, sino que eran enviadas a Mosc. Fue otro intento de captar informacin de bajo nivel por parte de aficionados. Sin embargo, el espionaje efe alto nivel se confiaba a profesionales altamente cualificados. Richard Surge, nacido en I3ak y_ criado en Berln, fue uno de los agentes soviticos ms eficientes de la historia. Gracias a su infancia alemana, Sorge pudo entrar en el partido nazi y conseguir clac lo enviaran a .lapn como corresponsal del i'rankfrrrtcr7..rifan/1, hacindose pasar por un entusiasta de 'tibiar lo que le sirvi de tapadera para tener acceso a los ms altos funcionarios y diplomticos alemanes y japoneses en Tokio. Los soviticos estaban aterrados ante el peligr de un ataque japons por sorpresa a Siberia. Sotge les inform acertadamente CAMBIO utit. PODER 347 que eso nunca se producira, sino que, antes al contrario, Alemania atacara a la Unin Sovitica. En 1941, Sorge envi a Mosc noticias que anticipaban la inminente invasin de la URSS por parte de los alemanes, advirtiendo incluso que 150 divisiones germanas se estaban concentrando con vistas al ataque. Hasta lleg a aventurar la fecha -22 de junio de 19-11. Pero Stalin hizo caso omiso de esa informacin. Sorge de hallaba a punto de informar a Mosc del inminente ataque japons a Pean 1larbor, indicando, una vez ms, incluso la fecha exacta, cuando fue capturado y ejecutado por los japoneses. Tiempo despus, el general Douglas MacArthur describa a Sorge como el devastador ejemplo de un espectacular xito del espionaje. La carrera de Sorge resalt la continuada vala del individuo, decidido e ingenioso, que llega a ser un maestro del espionaje. Pero la Segunda Guerra Mundial tambin presenci notables descubrimientos en campos tan variados como el equipo para cifrar y descifrar mensajes, los aviones de reconocimiento, la radio y el radar tecnologas que sentaron las bases para la autntica produccin en masa de informacin, algunas de las cuales son verdaderas obras maestras. Las limusinas del Kremlin Desde entonces, fantsticos avances tcnicos han llenado el ciclo y odo que han automatizado la recogida masiva de datos. Satlites, avances pticos y otros equipos de creacin de imgenes supervisan la Tierra constantemente. Sensores acsticos cubren las rutas martimas estratgicas. Estaciones de escucha, radares gigantescos y otros dispositivos electrnicos cubren el planeta desde Australia hasta Noruega. La Informacin (espionaje) tecnolgica, o Techint, incluye ahora: Informacin o Sigirrt (que comprende a su vez comunicaciones, electrnica y telemetra); Radint (que barre las seales enviadas por los radares o a ellos); e Imaging (incluye fotografa, infrarrojos y otros medios de deteccin). Todas estas actividades utilizadan los ordenadores ms potentes y avanzados del mundo. Tan vastos, costosos y poderosos son estos sistemas que han arrinconado u una posicin secundaria la informacin por humanos, o l unrint. si:, William G. I3urrows, autor de un estudio sobre espionaje espacial vigila al otro y a la mayor parte del resto del Mundo son tantos, tan completos y estn tan bien situados que ningn prepa348
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rativo para un ataque general podra llevarse a cabo sin disparar mltiples alarmas... Las rdenes para que los ejrcitos se pongan en marcha, los aviones en vuelo y el personal civil a cubierto deben ser comunicadas con una relativa rapidez a lo largo y ancho de grandes superficies, y lo que es comunicado puede ser . ;, interceptado; todo lo necesario para hacer la guerra tiene que, ')moverse, y todo lo que se mueve puede ser fotografiado. Los enormes y avanzados aparatos de escucha que (lanzan alrededor de la Tierra pueden supervisar

todos los mensajes mili-tares, diplomticos y comerciales enviados por telfono, tlex, radio, teletipo u otros predios que utilicen sistemas de satlites o de microondas. lan sido capaces de captar las conversaciones de peces gordos del Kremlin dentro de sus limusiturs y de los cientficos chinos en el campo (le pruebas de armas nucleares de Lop Nor. (De inmediato, los chinos dejaron de utilizar los sistemas de comunicacin por el aire c instalaron cables subterrneos que les garantizaran total seguridad.) Sin embargo, todo esto tiene graves limitaciones. A pesar de sus imponentes medios de espionaje desde el ciclo, Estados Unidos descubri, consternado, que los soviticos, de quienes se crea que tambin haban destruido 239 misiles SS-23, enviaron 24 de ellos a la Alemania Oriental. Tambin se han registrado otros fallos. Un creciente nnnro de claves no pueden descifrarse debido a los progresos de los ordenadores en el campo del cifra-do. Las condiciones climatolgicas inter(icren todava con algunos sistemas de reconocimiento fotogrfico. l.os adversarios pue den utilizar sus propias contradicciones electrnicas para cegar o engaar a los sistemas de captacin. No obstante, la masiva reco gida de datos en plan industrial, por as decirlo se ha logrado de forma espectacular. Por supuesto, no todo el espionaje requiere la intervencin de alta tecnologa o de agentes enfundados en sus clsicas gabardinas. Una gran cantidad se deriva de fuentes abiertas. cuidadosa lectura de la Prensa, supervisin de las emisiones extranjeras, estudio de estadsticas oficiales, asistencia a congresos cientficos y comerciales; todo eso se aade a los informes secretos y forma la materia prima que nutre las mquinas del espionaje. Para manejar todos estos datos, procedentes de fuentes humanas y tcnicas, se ha creado una peculiar burocracia que aplica el principio fabril de la divisin del trabajo, desglosando la produccin en una secuencia de paso. El proceso empieza con la identificacin de las necesidades del cliente, la recogida de materias primas en fuentes abiertas y secretas. la traduccin, descifrado u otro tipo de preparacin, seguida del anlisis e inclusin en inforEl. CAP.tlt1O DEL 1'O1)ER 3-19 mes que s entregan a los clientes. Muchas sociedades han comprobado que esta forma de produccin secuencial es inadecuada. Tal como vimos, los pasos se eliminan en la nueva economa, o se hacen simultneos. La organizacin burocrtica resulta demasiado lenta y engor rosa. Los mercados cambian con excesiva rapidez. La misma produccin en serie est dando paso a la produccin flexible de un creciente nmero de productos adaptados a las necesidades de unos clientes especficos. El resultado ha sido una profunda crisis para muchos sectores. No es sorprendente pues que tambin el espionaje se encuentre en un punto crtico. Las nuevas tecnologas de recogida de datos han sido tan eficaces, captan tantas imgenes informatizadas y escuchan tal cmulo de llamadas telefnicas que inundan los centros de espionaje con un diluvio de informacin imposible de ser procesados adecuadamente. Cada vez es mayor la paralizacin del anlisis que se produce en estos centros. Localizar el elemento de informacin, analizarlo correcta-mente y hacerlo llegar a tiempo al cliente adecuado ha pasado a ser un problema mucho mayor que la recogida inicial de dicho elemento. Por ello, a medida que el mundo avanza hacia un nuevo sistema de produccin de riqueza que remplazar al sistema de las chimeneas, las actividades de espionaje se enfrentan a una crisis de destruccin, similar a la que afecta a la economa en s.

Los principalds competidores

'tal vez sirva de ayuda imaginarse el espionaje como si ele una empresa gigantesca se tratara. De hecho, no es inadecuado que Agencia Central de Informacin estadounidense (la f.Ilnus:2 CiA) reciba el sobrenombre de la Compaa. Como en cualquier sector industrial, hay unas pocas firmas gigantescas y muchas otras ms pequeas. En el sector del espionaje, los productores estadounidenses se llevan la palma. Cabe citar entre ellos, aparte de la CIA, la Agencia de Inteligencia de la Defensa del Pentgono y, por encima ce todo, la Agencia de Seguridad Nacional y la Oficina de Reconocimiento Nacional, ambas responsables conjuntas de la recogida de casi todos los datos de teclhint. Adems, existen unidades militares de Informacin especializadas anexionadas a varios mandos estratgicos militares. Menos conocidas son las pequeas unidades de informacin, con frecuencia formadas por personal prestado por la CIA,

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que hay en ci Departamento de Estado, el Departamento de Encr-- Ra, el Tesoro, el Departamento de Comercio y en otros 'michos rincones del Gobierno. Juntos forman la Comunidad de lntcligencia de Estados Unidos. Los soviticos, por su lado, dependen de una parte de la KG13 (la otra parte tiene funciones de seguridad interior) para la recogida de informacin extranjera, y del G ti, que se especializa en el espionaje militar y tecnolgico. Tambin disponen de un amplio sistema de satlites, estaciones terrestres, radares gigantescos, aviones de reconocimiento y otros medios de supervivencia de las comunicaciones internacionales y de las

actividades nucleares alrededor de todo el mundo. Los britnicos famo:tos por su excelentes habilidades analilicas y 1)0r el rimero de topos soviticos que consiguieron infiltrarse en sus agencias de informacin dependen del Servicio de Informacin Secreto, conocido como MI6, y de su propio homlogo de la ASN de los estadounidenses, al que llaman Cuartcl General de Connuticacioncs del Gobierno o (C1 JO. La CIA de los franceses es la I)SGI, tambin conocida como la Piscina, complementarla por la GCR o Agrupacin de Con-troles Radioelctricos. Enfrentada frecuentemente con otros Servicios occidentales, est ganando prestigio, a pesar de la patochada que hicieron con su intervencin en el denominado incidente (:reerrpcac:e, que prodlrjo el hundimiento del Raiobote IVarrior, un barco propiedad de los opositores a las pruebas nucleares. El Prestigioso Mossad israel, llamado El instituto, y el i3undesnaclttendienst alcorn occidental, son tambin productores importantes, como lo son los tres pi incipale.s Servicios japoneses. El primero es el Naicho. u Oficina de Investigacin del Gabinete, una pequea orgnnizacin que depende directamente del Primer Ministro japons. El Naicho recoge informacin de los servicios militares de espionaje, de las organizaciones privadas y efe medios de comunicacin como el Servicio de Noticias Kyodo y la Prensa Jiji, y del Chosa llcsshitsu o Chobetsu, que maneja los medios de reconocimiento electrnico y areo y se centra sobre todo, en Corea del Norte, China y la Unin Sovitica. (En 1986, 84 aos despus de que Gciichi lar rkn cch:ua su ojeada de primera emano al fcrroc:r: rif Transiberiano, los soviticos descubrieron un extrao corrtenedctr japons en el ferrocarril. 1_a Jeci:int ha')a suplantado a la IJrcrrrirrt.) En resumen, c si todos los pases disponen de algo que se parece a una Agencia de irrteligerlera pala la recogida de inlor-!nacirr (espionaje) _xtranjena. En su conjunto, estas organizaeioEL CAMBIO DEL PODER 351 res (orinan uno de los mayores sectores de Servicio de todo el mundo.

Intercambio de secretos
Todas las distintas Compaas que integran este sector estn interconectadas por medio de un mercado de informacin. Una parte enorme de la actividad de cualquier economa industrial no consiste en la venta de bienes o de servicio a los consumidores finales, sino en el trfico de bienes y de servicios entre unas y otras empresas. De la misma forma, hace mucho que los espas trafican entre ellos. Edward Gleichen, un espa britnico de principios del siglo XX, inspeccion las fortificaciones marroques, a veces con la amable ayuda de los lugareos que, comentaba, me ayudaron a trazar ngulos y pendientes. Esta informacin frie transmitida ms tarde a los franceses, muy atareados en pacificar a los nativos. Lo que el britnico recibi a cambio no se sabe, pero esta ciase de canje y trueque, como Adam Smith lo hubiera denominado, no es que se haga mucho de tapadillo, sino que va en aumento. Muy en la lnea de las corporaciones mundiales de hoy en da, las Agencias de espionaje estn vinculadas por medio de consorcios y alianzas. Ya desde 1947, un pacto secreto para compartir informacin conocido como Acuerdo de Seguridad UKUSA ha vinculado a la NSA estadounidense, la GCiIO britnica, y sus homlogos de Canad, Australia y Nueva Zelanda. Ms tarde, la OTAN se uni al pacto. (Sin embargo, desde 1986, Nueva Zelanda ha sido excluida del acuerdo porque prohibi la entrada en sus puertos a los barcos estadounidenses que portasen armas nucleares.) Los miembros de tales consorcios mantienen unos vnculos intranquilos, compartiendo informacin y desinformacin, mientras se acusan mutuamente de filtrar secretos o de haber permitido que se infiltren agentes adversarios o de ocultar algunos secretos. El segundo gran consorcio de Inteligencia del mundo moderno, desde el final de la Segunda Guerra Mundial hasta el decenio de 1990 era controlado, por supuesto, desde Mosc, e inclua a casi todos los pases de la Europa Oriental, ms Cuba y Vietnam del Norte. Un caso que ilustra estas relaciones internacionales fue ci de James D. Ilar} er, ingeniero elctrico retirado, residente California, cuya esposa trabajaba en Systcma Control, un contratista de proyccs de defensa estadounidense. Por 250.000 dlares Ilar-per vendi un gran nmero de documentos de Systema
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Control a Zdi.islaw Przychodzicn, un supuesto empleado del Ministerio de Industria Mecnicas polaco; pero que, en realidad, era un agente de la S13 polaca, la Slrizba Bezpieczcnstwa. Los documentos referentes a las defensas de misiles balsticos de Estados tirr'r(los, fueron enviados rpidamente a Varsovia, don-de se clasificaron, copiaron y entregaron a oficiales especializados de la KGB sovitica. Se dice que la KGB ha encomendado tareas especficas a sus Servicios colaterales de forma rutinaria, La historia de los llar-per se repiti muchas veces con organismos de Alemania Oriental, Bulgaria, 1lungria y Rumania cuando la Europa Oriental se hallaba bajo dominio sovitico. Aunque todos estos paises buscaban tambin lo que consideraban que eran sus propios intereses, estaban vinculados con los soviticos de una forma orgnica tan arraigada que siguieron colaborando con ellos durante bastante tiempo despus que sus gobiernos comunistas hubieran sido derrocados. Pero no todo el mundo era miembro de uno u ot ro de los dos bandos lderes del espionaje. Ni sus miembros se limitaban a traficar unos con otros. Existen muchas otras relaciones conrprador-vendedor. En muchos pases, cuando un nuevo rgimen, o un partido diferente, accede al poder, una (le sus ms importantes decisiones (que nunca es comentada pblicamente) es la eleccin de un proveedor de informacin secreta o mayorista. Un buen ejemplo de ello fue el caso del presidente Ral Alfonsin, que encabez el primer gobierno democrtico de Argentina despus de la cada .lc la Junta Militar. En 1985, personas de su total confianza, pertenecientes a su gobierno civil, debatan el tema en busca de una solucin airosa. Los principales proveedores con los que Argentina poda vincularse eran la CIA, los franceses, los britnicos o el Mossad israel. De acuerdo con el trato, los espas argentinos entregaran a su proveedor informacin acerca de determinados pases a cambio (le un flujo de informacin sobre pases que el Servicio de Inteligencia argentino no pudiera cubrir-o en los que ni pudiera penetrar. Los britnicos fueron excluidos debido a la guerra de las Malvinas, todava muy reciente y que les haba enfrentado a los britnicos. La CIA? 1laba mantenido relaciones con el rgimen militar anterior, y, de cualquier manera, mejor sera evitar a cualquiera' de las dos superpotencias. Los franceses eran una posibilidad; pero, aunque estaban muy capacitados para cubrir el continente africano, resultaban comparativamente dbiles en el cono sur americano donde, a fin de cuentas; se hallaban los principales intereses (le Argentina. El problema es, pobre de rni deca un funcionario argentino, que en cuestiones de espiona-

EL CAMILO DEL PODER

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je, uno nunca sabe con quin trata en realidad. Asuntos similares se estarn debatiendo todos los pases de

la Europa Oriental que han soltado recientemente sus ataduras con Mosc y buscan nuevas asociaciones de espionaje en Europa Occidental y otros lugares. Incluso en Estados Unidos, las prcticas de intercambio de informacin varan con la llegada de una nueva Administracin. La Repblica Sudafricana, que carece de satlites propios, ha recibido informacin sobre los paises negros circundantes desde Estados Unidos y desde el Reino Unido. Se incluan datos sobre el Congreso Nacional Africano, el principal movimiento negro de oposicin que existe en Africa del Sur. El presidente Jimmy Carter prohibi cualquier intercambio de datos de informacin secreta con frica del Sur. La Administracin Reagan abri de nuevo la espita. Si las historias secretas del espionaje mundial llegaran a desvelarse algn da, saldran a la luz toda clase de sorprendentes relaciones entrecruzadas. Los australianos, que trabajaron en Chi-le bajo la direccin de la CIA para derrocar al gobierno de Salvador Allende. Los franceses, que trabajaron con los portugueses y los marroques, por ejemplo, o los rumanos con la OLP. Los soviticos han recogido informacin sobre las operaciones areas y navales de Israel y se la han traspasado a Libia. Los israeles facilitan informacin a Estados Unidos. Acaso la vinculacin entrecruzada ms sorprendente de todas podamos encontrarla en la visita que, en 1989, hicieron a Estados Unidos dos antiguos funcionarios de alto nivel de la KGB el subdirector, Fiodor Sherbak, y el jefe de operaciones antiterroristas de la KG13, Valentin Zvezdenkov, para reunirse con el antiguo director de la CIA, William Colhy, y con algunos funcionarios en activo de esa organizacin a fin de establecer un acuerdo de intercambio de informacin respecto a drogas y terrorismo. Tales acuerdos secretos entrelazados posibilitan que un pas se oculte detrs de otro para llevar a cabo acciones que sus propias leyes podran declarar ilegales y cuestionables. El GCIIQ, por ejemplo, mantiene una lista de ciudadanos estadounidenses cuyas llamadas telefnicas interesan a la ASN de Estados Unidos. El intercambio internacional de secretos derriba todas las restricciones internas en la recogida de

informacin secreta. Los gigantes que se columbran A medida que el mundo del espionaje se adapta a la naciente economa supersimblica, este voraz mercado de informacin 354 AI.VtN TOFELER Et. CAMBIO DEL PODER 355 cambiar de una forma espectacular. Exigir nuevos productos y surgirn nuevos gigantes que los dominarn. Se columbra, en un futuro no muy distante la disolucin, o el debilitamiento terminal al menos, de la alianza de espionaje UKUSA-OTAN. A medida que la influencia sovitica en Europa Oriental disminuye; a medida que los antiguos asociados de la Unin Sovitica se apresuran a establecer, por separado, sus propios pactos con las Agencias occidentales de espionaje; y a medida que los britnicos y los europeo-occidentales afirman su independencia de Estados Unidos, una gran parte del pegamento que mantena unidas las piezas de este peculiar consorcio va a desprenderse. Adems, a medida que Japn y Alemania asumen papeles mochd ms importantes en los campos diplomtico y poltico (y tal vez militar), en consonancia con su enorme poder econmico, es lgico esperar que incrementen sus actividades de espionaje, lo que, a su vez, fomentar las actividades de espionaje y contraespionaje entre sus vecinos, socios comerciales, aliados y adversarios. Los japoneses y los alemanes pueden formar los ncleos de nuevos consorcios a los que se adscribirn potencias de menos porte. En cualquier caso, sera sorprendente que tanto el Bundcsnacurichtendicnst como el Chobetsu no estuvieran recibiendo sustanciales incrementos presupuestarios (camuflados, sin duda, en las partidas presupuestarias de otras Agencias). Estos cambios que desplazan ci poder en el mundo oculto del espionaje reflejan la nueva correlacin de frtetv.as (por usar unce expresin predilecta de los soviticos). A medida que el nuevo sistema de creacin de riqueza intensifica la competencia entre los pases con alta tecnologa, tambin trastocar las prioridades ce los principales Servicios de espionaje. Tres campos especficos recibirn la mxima atencin de los espas del futuro econmico, tecnolgico y ecolgico.

Aviones de guerra y Listas de Vigilancia

En 1975, un consultor palestino del Gobierno iraqu recibi un mensaje terminante. Irak, inmersa en el proceso de cambiar su orientacin poltica de la Unin Sovitica hacia los pases occidentales, deseaba adquirir 60 aviones de combate, que entonces valan unos trescientos millones de dlares. El consultor, Said K. Aburish, trat de negociar la colnpia co ge una firma britnica, pero el Gobierno no garantizara la disponibilidad de piezas de repuesto. As pues, los iraques recurrir ron a los franceses, y stos convinieron co suministrarles Mirages F-1 con la garanta dedisponibilidad de piezas de repuesto. Pero los iraques barrunta-ron que los franceses pretendan cobrarles ms de la cuenta. De acuerdo con Aburish, los iraques lo llamaron y le dijeron: Abandone todo lo que est haciendo y entrese de lo que esos bastar-dos cobraron a otros pases. No hay lmite para sus gastos. Usclos para sobornar, comprar o presionar a quien convenga...= Irnicamente, como l cuenta, acab por encontrar la informacin que necesitaba en los archivos del Instituto de la Paz, en Estocolmo, organismo que precisamente no es muy amigo de los traficantes en aviones de combate. Cuando el entonces Primer Ministro de Francia, Jacques Chirac, visit Bagdad poco despus, Saddanr llusscin, ci hombre fuerte de Irak, le puso delante un papel con los precios que Francia haba cobrado a otros pases. De acuerdo con Aburish, Chirac ofreci de inmediato una reduccin de 1.750.000 dlares en el precio de cada aparato*. Los aviones entraron en combate durante la guerra Irn-Irak, que finaliz en 1988. . Esta fue una actividad de espionaje comercial tradicional lleva-da a cabo en beneficio de un Gobierno. La importancia de la devolucin es decir, 1.750.000 dlares multiplicado por 60 aviones, nos tia un poco ms de cien millones de dlares, en comparacin con ci mdico soborno que Aburish elite haber pagado, indica las enormes posibilidades de beneficio inherentes en la recogida de informacin secreta econmica. Con frecuencia se trata de una actividad de bajo riesgo y altos beneficios. Pero el caso de Aburish es el del chololate al loro: un ejemplo de lo que podramos denominar microespionaje. Compare ahora las posibles recompensas del muac:roespionaje*. Cuando los britnicos negociaban su entrada en el Mercado Comn en 1973, sus negociadores iban arreados con informacin de los mensajes intervenidos a otros pases europeos. Resulta imposible medir la ventaja negociadora que consiguieron con ello, pero es seguro que, a su lado, los cien millones de dlares de

los iraques parecern calderilla. Eso era el naacroespionaje. lloy en (la, la Agencia de Seguridad Nacional y el GCIIQ britnico mantienen las denominadas listas de vigilancia de compaas u organizaciones que superaban con ms inters de lo normal. Entre ellas se encuentran Bancos, compaas petroleras y comerciantes de mercaderas i)siCas cuyas actividades podran hacer oscilar el precio del petrleo, o del trigo, por ejemplo. Tambin los soviticos prestan enorme atencin a los datos econmicos, Segn Raymond Tate, un antiguo funcionario de la Agencia de Seguridad Nacional: La Unin Sovitica ha manipula356 ALVIN TOFF1.ER do durante muchos aos un gran nmero de mercados comercia-les a nivel mundial mediante la utilizacin de sus servicios de Inteligencia. Pero son los japoneses, de acuerdo con Lionel Olmer, antiguo subsecretario de Comercio estadounidense, quienes tienen el ms refinado y mejor organizado sistema de espionaje econmico de todo el mundo, por medio de una red de "operativos" trmino que no utilizo de forma despectiva en sus oficinas de comercio de exportacin. La Organizacin de Comercio Exterior de Japn (JETRO) es la principal recolectora de datos. Pero las compaas mercantiles japonesas viven y mueren a cuenta de la informacin y estn presentes en todas partes, desde frica hasta la Europa Oriental. No sabemos qu parte de la informacin que recogen va a parar a manos del Gobierno, pero suponemos que ser casi toda. Recordando sus tiempos de Comercio, Olmer dice: En una ocasin pasamos todo un ao tratando de demostrar que los japoneses estaban manipulando secretamente el valor del yen all por 1983. No pudimos encontrar pruebas concluyentes para probar que el Gobierno japons estaba orquestando subidas y bajadas del valor de su moneda. Pero nos hubiera gustado mucho llegar a saberlo si era cierto. Eso es macroespionaje. Entre 1988 y 1989 se desat una gran polmica comercial entre Japn y Estados Unidos a cuenta de las condiciones para la producCin conjunta del avin de caza FSX. En aquellas negociaciones dice Olmer , hubiera sido conveniente que nuestro Gobierno hubiese estado mejor informado respecto a las autnticas intenciones del Gobierno japons... Acaso consideraban el proyecto "FAX" como un trampoln para ayudar a Japn a desarrollar un sector de aviones comerciales de pasajeros en competencia con el estadounidense? Todo lo que conseguimos fue un montn de incongruencias. Aqu, tambin, lo que estaba en juego no era la venta de unos cuantos aviones, sino el destino de sectores industriales en su totalidad. Sin embargo, todo eso no son ms que las escaramuzas inciales de una guerra de espionaje econmico que se ir haciendo ms sistemticamente y ms crucial, tanto para la poltica gubernamental como para las estrategias empresariales, en las dcadas decisivas que se avecinan. Los principales productores mundiales del sector del espionaje se ven cada vez ms inmersos en el espionaje econmico por varios factores convergentes. Primero, con la desaparicin de la guer ra fra todas las principales Agencias estn en busca de nuevas misiones que justifiquen sus presupuestos. Segundo, a
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medida que el nuevo sistema de creacin de riqueza obliga a la mundializacin de ms sectores, crece el nmero de empresas que tienen intereses que fomentar en el extranjero, o que proteger. Estas firmas aumentan la presin sobre los Gobiernos para conseguir respaldo poltico e informacin econmica confidencial que puede estar fuera del alcance de una empresa. El que la informacin pblica confidencial se utilice pala el logro de beneficios privados es algo que no va a impedir que estas presiones aumenten a medida que la mundializacin siga su mar-cha. No obstante, detrs de todo ello se oculta un hecho sorprendente, y que casi todo el mundo ha pasado por alto. A medida que las compaas, con objeto de operar en la nueva economa supersimblica, se hace ms y ms dependientes de la electrnica y crean amplias redes que cubren todo el mundo para transmitir datos a travs de fronteras e intercambiar datos directa-mente entre sus ordenadores y los de otras compaas, todo el sistema empresarial se hace ms vulnerable a la penetracin por parte de equipos como los de la ASN o el GC1IQ, el Chobetsu o sus homlogos soviticos. Inmensos flujos de delicada informacin empresarial, en tiempos menos accesibles, ofrecern un blanco tan vasto como irresistible para los servicios secretos. Por ltimo, y a medida que la cuanta de las apuestas en las rivalidades comerciales mundiales aumenta, las rivalidades en el espionaje se recalentarn en paralelo con aqullas, lo que provocar en el espionaje un equivalente a la carrera armamentstica. Un logro espectacular por el Servicio Secreto de un pas har que todos los dems se lancen a superarle, con lo que el valor de la apuesta en cada jugada aumentar. El espionaje, en mayor medida que en cualquier otra poca del siglo pasado, se ver obligado a intervenir en apoyo no slo de objetivos gubernamentales, sirio tambin de la estrategia empresarial basndose en el supuesto de que el poder empresarial ha de contribuir al poder nacional. Esta es la razn por la que debemos esperar una supervisin ms minuciosa de las cosechas y de las

explotaciones mineras en naciones objetivo, ms escucha clandestinas en las negociaciones comerciales de verdadera importancia, mayores hurtos de software de ingeniera, ms filtraciones de datos de licitaciones, etc. Todo el arsenal de vigilancia electrnica puede que llegue a utilizarse en servicios comerciales, justo con legiones de operativos humanos bien instruidos y decididos a responder con precisin a la clase de preguntas para las que Olmer no encontraba 358
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respuesta durante sus aos de permanencia en el Departamento de Comercio de Estados Unidos. Todo esto producir un auge sin precedentes en la criptografa o en las tcnicas de cifrado y descifrado a medida que las compaas y las personas traten de proteger sus secretos de ojos y odos indiscretos. Tambin abrir las puertas a la corrupcin la venta bajo cuerda de datos recogidos por organismos pblicos a entes privados, por parte ce agentes o de ex agentes. A falta de una legislacin internacional que pueda ser aplicada de manera eficaz, el espionaje provocar enconados conflictos internacionales. La lnea X contra James Bond Al igual que la potencia militar, la fuerza econmica, cada vez ms, se basa en el conocimiento. La alta 1ccnologa es conocimiento tangible. A medida que la economa suhersimblica se extiende, el valor de la tecnologa punta se dispara. En enero de 1985, cerca de 200.000 toneladas de acero al carbono fabricado en Rumania llegaron a Estados Unidos y fueron vendidas un 40 por ciento ms baratas que el acero canadiense comparable. La historia de ese envo empez 13 aos antes, cuan-do el dictador rumano, Nicolac Ccaucescti, puso su programa de desarrollo nuclear bajo la tutela de la DIE, su organizacin de espionaje extranjero. Segn Ion Paccpa, ex chi cctor de la DiE, que ms tarde se pas a Occidente, un amplio grupo de ingenieros con preparacin para el espionaje fue dotado de documentacin falsa y enviado al extanjero en brusca de trabajo en el sector nuclear. Paccpa asegura que estos espas tcnicos consiguieron colocarse en General I lectric Conrbustion Enginccring y en sus homlogas o sus afiliadas de Canad, as como en Srernens, Krafwerke Union y AEG, en Alemania Occidental y Ansaldo Nucicari 1mpiantc, en Italia. Al poco tiempo, informacin tcnica empez a llegar a I3ucarest. Al saber que los canadienses estaban tropezando con dificultad para vender su reactor CANDU, Ccaucescu, por medio de la DiE, dej caer el seuelo de que quizs l comprase hasta 20 aparatos. De hecho, el 27 de octubre de 1977, los rumanos ir-rasaron un acuerdo con los canadienses segn el cual estos ltimos construiran cuatro reactores en su totali.lad y, para el resto, recurriran a la ayuda rumana. Desde aquel momento, Canad recibi con os brazos abiertos a los ingenieros nucleares rumanos, muchos de ellos agentes de la DIE. El resultado, a decir de Pacepa, fue que =la DIE no tard en hacerse con informacin que cubra casi un 75 por ciento de la tecnologa de los CANDU-600, un moderno sistema de seguridad para centrales nucleares, tecnologa y equipo para la produccin de agua pesada y planos de edificacin y montaje de centrales nucleares construidas en Canad, Alemania Occidental y Francia. Mejor todava, Rumania supo engatusar a Canad para que le concediera un prstamo de mil millones de dlares, supuestamente destinados, en parte, a los pagos a empresas canadienses participantes en el proyecto, mientras que el resto de los costes en que Rumania incurriera se abonaran a Canad mediante permutas o triseques. En marzo de 1982, toda la operacin comercial se fundi, por as decirlo. Pero Rumania se haba embolsado ya un sabroso anticipo de 320 millones de dlares. Adems, Rumania tena tam bin la mayor parte de la tecnologa que necesitaba. Todo lo que le quedaba por hacer era enviar bienes suficientes a Canad, de acuerdo con las estipulaciones del trueque. Y sta es la razn de que semejante partida de acero rumano entrara en Canad y empezara a venderse por debajo de los precios del producto nacional. ta estrategia rumana, que combin el espionaje tecnolgico con una estafa comercial, no es tan infrecuente como podra parecerle a muchos en un mundo en que los costes de investigacin se estn disparando y en el que el coste le la tecnologa robada es mucho ms barato, por comparacin. En realidad, segn el conde de Marcnches, ex jefe del espionaje francs, manifestaba: En cualquier servicio del espionaje que merezca ese nombre uno puede encontrarse con casos en los que se ha pagado de una vez por una sola operacin el presupuesto de todo el ao. Desde luego, el Servicio Secreto no recibe su asignacin anua!, pero la industria se beneficia. Esto y no slo las consideraciones militares explica la razn ile que los espas pululen alrededor de cualquier centro de nueva tecnologa; de que los soviticos y otros hayan puesto el punto de mira en Silicon

Vallcy; de que en una ocasin, los rusos trataron de comprar tres Bancos californianos, uno de los cuales conceda muchos prstamos a compaias de Silicon Valley. Y tambin es la razn de que Japn sea uno de los principales blancos de la actualidad. (Segn manifestaciones de un antiguo funcionario de la KGB afincado all, hasta el equipo especial de audio utilizado porlos residentes de la KGB para supervisar las comunicaciones por radio entre las patrullas de vigilacia de la Polica Nacional i
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tul.

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japonesa haba sido fusilado a Japn.) Todo el sistema rumano se haba modelado siguiendo las pautas del aparato de espionaje tecnolgico, mucho mayor, montado por la Unin Sovitica y centrado en la denominada Lnea X de la "KGB, su Directorio T, la seccin cientfica y tecnolgica. Un informe del Departamento de Estado estadounidense, fechado en 1987 y basado en datos de la CIA, apuntaba que una tercera parte de todos los funcionarios de la Cmara de Comercio e Industria Sovitica son, en realidad, funcionarios seguros o probables de la KGB o el GRIJ. Organiza ms de 200 exposicines comerciales y recibe ms de 100 delegaciones comerciales de Occidente anuales, y sus funcionarios inspeccionan miles de mercancas diferentes cada ao. Todo eso les brinda un extraordinari acceso a las interioridades de multitud de equipos importa-dos... Los soviticos prestan especial atencin a los robots, la tecnologa submarina para grandes profundidades y los productos qumicos industriales. Dado que la carencia de divisas fuertes dificulta a muchos pases la compra legal ce tecnologa y de los conocimientos tcnicos contenidos en ella, se sienten irresistiblemente atrados a su adquisicin ilegal. Esto deja entrever un inminente aumento del espionaje tecnolgico por parte de pases pobres de frica, Asia y Sudamrica. Si ellos mismos no pueden utilizar el conocimiento que sus ingenieros, o sus estudiantes, roban, al menos, pueden venderlo. A decir verdad, uno de los aspectos que suelen pasarse por alto en el espionaje tecnolgico es lo que podramos denominar mercado de reventa. Adems, a medida que el conocimiento incorporado en las innovaciones tcnicas se hace ms crtico para los poderes econmicos, militar y poltico, el tecnoespionaje causa unas crecientes fricciones entre antiguos aliados. Y si no, veamos el caso de CoCom. CoCom es el Comit Coordinador para el Control de Exportaciones Multilaterales, con sede en Pars, y constituido por 16 pases para evitar las fugas de alta tecnologa occidental a lo que entonces constitua el bloque sovitico. CoCom, escenario de crecientes disensiones entre sus miembros, se enfrenta ahora a una posible desintegracin. Sus restricciones del comercio moles-tan cada vez ms a sus miembros, los cuales se acusan mutuarncnte de utilizar el Comit para conseguir ventajas comerciales. Por iniciativa de europeos y japoneses, hay en marcha diversas medidas para recortar la lista de tecnologas restringidas y la lista de pases sometidos a embargo. Pero en 1983, cuando Estados Unidos, la principal potencia que respalda la CoCom, propuso que China fuese eliminada de esa lista, se levant un coro de protestas. Segn manifestaciones del profesor,Takehiko Yamamoto, de la Universidad de Shizuoka, las naciones de la Europa Occidental, temerosa... de que Estados Unidos acaparara el mercado chino... se opusieron con ardor a esta propuesta, e incluso a que viera la luz del da. Japn ha pasado por una situacin bastante embarazosa ltimamente a cuenta del asunto Toshiba, centrado en la venta ilegal, por parte de una filial de Toshiba, a los soviticos de equipos altamente perfeccionados para el tallado de palas de submarinos propulsoras. Bajo enormes presiones estadounidenses, Japn endureci sus propios controles internos de las exportaciones para evitar una reincidencia. No obstante, el resultado fue la desvinculacin de una parte de su mercado chino, con lo que las exportaciones totales de mquinas herramientas japonesas a China cay un 65,9 por ciento en el ao 1987. Por todo eso, no les falt razn a los japoneses para enfurecerse cuando un centro de mecanizado, Cincinnati Milacron, apareci en una fbrica de Shanghai. Este tipo de guerra comercial amenaza ahora con hacer esta-llar todo el CoCom. Adems, la integracin econmica europea significa que los controles a la exportacin se ha debilitado en cada una de las naciones europeas, puesto que las mercancas pueden circular libremente entre las 12 naciones de la CEE. El auge de la economa supersimblica mundial tambin trae consigo, tal como vimos, la creacin de grupos empresariales transnacionales o multinacionales, junto con numerosas alianzas comerciales y empresas Conitmtus que traspasarn las fronteras de las naciones. Con todo lo cual se incrementa la circulacin bidireccional del conocimiento y la dificultad de controlarla para evitar fugas indeseables.

Por todas estas razones, la tecnologa ser, junto con la economa, uno de los blancos prioritarios de los espas de todo el mundo. El espa del futuro es poco probable que se parezca a James Bond, cuyo principal activo eran sus puos; a buen seguro se parecer al actual ingeniero de la Lnea X, que vive tranquilamente dos casas ms all de la re usted y que no hace nada ms violento que volver la hoja de un manual o teclear en el microordenador.

Las inminentes guerras ecolgicas

Un tercer negocio en crecimiento para los espas del maana es el medio arnbiente. Los problemas medioambientales traspasan

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363 cada vez m s las fronteras nacionales, puesto que la contaminacin del Rn afecta a Holanda lo mismo que a Alemania. La lluvia cida no entiende de fronteras y la desforestacin de la Amazonia ha pasado a ser una preocupacin mundial. El creciente conocimiento del medio ambiente puede ayudar a reducir tales problemas, pero tambin abre las puertas a la sibilina manipulacin del medio ambiente de un pas por los polticos de otro. Un ejemplo tosco puede ser el anuncio hecho por Turqua en 1989 de que cortara el curso del ro Eufrates durante un mes, privando as de sus aguas a Irak y Siria. El corte era una terrible amenaza para la agricultura iraqu y para las centrales hidroelctricas sirias. Su finalidad, de acuerdo con los turcos era proceder a urgentes obras de reparacin en la presa Ataturk. Pero los escpticos insistan en que haba ms tras esta historia. Al otro lado de la frontera meridional turca con Siria e Irak estn las remotas bases de los separatistas kurdos, pertenecientes al Partido de los Trabajadores Kurdos (PTK), de tendencia marxista. Las gtteiiiilas del PTK se han estado infiltrando en Turqua. Por- su parte, Turqua exigi que Irak y Siria guardasen sus fronteras y evitasen tales penetraciones. Las incursiones no cesaron y, se produjo el anuncio turco del cierre de la presa. Lo que a su vez fue seguido, cuatro das ms tarde, por una incursin de las guerrillas que dej 28 muertos tras de s en una aldea turca situada en la frontera iraqu. La Prensa turca clam por unas enrgicas represalias contra las bases de la guerrilla en territorio controlado por los sirios. Tanto si la interrupcin del flujo fluvial estaba destinada o no a inducir a los Gobiernos iraqu y sirio a emprender acciones milita-res contra las guerrillas, era un acontecimiento con implicaciones ecolgicas a todas luces significativas; el primer disparo, podra decirse, de la guerra ecolgica que se har ms frecuente y mucho ms refinada en las dcadas que se avecinan. Algn din, las naciones podrn descargar ruta plaga de insectos genticamente altera-dos contra un adversario, o tratar de modificar el clima.

Cuando ese da llegue, el espionaje facilitar municin para las guerras ecolgicas Desde un punto de vista ms positivo, y gracias a sus sistemas de deteccin a distancia va satliie, las agencias de espionaje pueden estar en Inicua situacin para asumir la tarea de veriicar r el cumplimiento de los tratados medioambientales, del mismo modo que ahora verifican los acuerdos de control de ar-mameritos. El espionaje ecolgico se intecrat rns con la platiiticact6n p(ihti,:amundial. y militar a medida que las nuevas guerras y les tratadosecolgicos entren a formar parte del nuevotsistema As pues, la difusin del nuevo sistema de creacin de riquezas empieza a transformar una de las funciones universales de la Nacin-Estado, la recogida de informacin secreta extranjera- Lo que hasta ahora hemos columbrado no pasa de ser, sin ambargo, cambios superficiales. Otros mucho ms profundos estn an guardados en el almacn.

La privatizacin del espionaje

Estamos a punto de ver una fusin cid espionaje gubernamental y con el de la empresa privada a una escala como nunca se haba conocido en las economas capitalistas. Los gobiernos y las compaas hace mucho que vienen manteniendo relaciones entre ellos. Algunas de las empresas gigantes sirven de tapadera, desde tiempo atrs, a los agentes gubernamentales. Por ejemplo, la I3echtcl Corporation, empresa constructora con sede en San Francisco, y que tenla contratos de obras en Oriente Medio por valor de bastantes cientos de millones de dlares, dio empleo nominal a operati vos de la CiA. A cambio, 3echtel recibi de la Agencia informacin comercial muy valiosa. En una poca, varias empresas estadounidenses sirvieron de tapadera para unos 200 agentes dei espionaje que pasaban por ejecutivos. Las compaas recibieron el importe de todos los gastos cure esto les produjo. Por otra parte, mientras que muchos pases esperan que sus hombres de negocios cooperen con los servicios de espionaje y pueden presionarles si se niegan, Estados Unidos mantiene relaciones con aquellas sociedades que le interesan. Los ejecutivos empresariales, incluidos los que han mantenido contactos con polticos extranjeros de alto nivel, rara vez han de dar informacin. La lnea entre el espionaje pblico y privado seguir desdibujndose. A medida que las corporaciones mnitinacionalcs proliferan, muchas crean sus propias redes privadas de espionaje .pa-raes, iona_jc por decirlo de alguna manera. Y esto es tan aplicable al caso de las com paas petroleras europeas o al de los Bancos europeos o al de las casas comerciales japonesas, como lo es de las empresas constructoras estadounidenses. Los contactos' entre algunas de estas paraespionaje y las unidades de espionaje de su propio pas o las del pas anfitrin pueden darse por supuesto sin temor a equivocarse. En la misma linea de las operaciones de paracspionaje en el 361 ALViN TOFFI.EK extranjero est la reciente proliferacin de las denominadas unidades de espionaje competitivo en la industria estadounidense, descritas en el captulo XIV. Aunque pensadas para funcionar dentro de la ley, estas unidades aplican (al menos en un nivel rudimentario) muchos de los mtodos y tcnicas que las organizaciones de espionaje gubernamentales utilizan. Es lgico que las posibilidades de que se establezcan lazos informales con el Gobierno aumenten a medida que estas empresas comerciales con-traten ex espas y ex analistas de las filas gubernamentales. Estas relaciones incestuosas se multiplicarn como consecuencia de la reestructuracin de las empresas que ahora se est produciendo en todo el mundo y que llevar a complejas alianzas empresariales a nivel internacional. La empresa que establezca una alianza estratgica con otra puede que nunca sepa que algunas de las actividades de su asociada son, en realidad, operaciones de espionaje llevadas a cabo en beneficio de determinado Gobierno. O quiz desee saberlo y exija que los espas de su propio Gobierno se encargue de averiguarlo. Inevitablemente, tales cambios sacarn a la luz pblica muchas actividades empresariales que antes eran privadas, y las politizarn, desencadenando con ello una sucesin de acusaciones, contraacusaciones, convulsiones y escndalos explosivos. Otro cambio que ir en paralelo con los recientes acontecimientos del mundo empresarial ser una prdida de importancia de la produccin en serie del espionaje, en beneficio de la adaptacin a las necesidades del cliente. Los diseadores de la poltica gubernamental exigen una informacin cada vez ms centrada, particularizada y precisa de un tema. Esto, a su vez, requiere una recogida adaptada a dichas necesidades o, como mnimo, un anlisis adaptado a ellas. Para satisfacer esta demanda sobre todo en el campo de la economa, la tecnologa y el medio

ambiente hace falta informacin tctica minuciosa sobre una variedad de materias tan vasta que ni siquiera los mayores productores de espionaje, como la CIA, sern capaces de reclutar, mantener y pagar a todos los especialistas que necesitarn para ello. Por lo tanto, las Agencias de espionaje harn lo que las empresas hacen ahora: subcontratarn ms trabajo fuera y eliminarn las caractersticas de integracin vertical propias de las actividades de produccin en serie. Las Agencias de espionaje siempre han subcontratado fuera algo de trabajo. La CIA y el Servicio Secreto francs han contratado pistoleros y mafiosos para que ejecutaran algunas tareas desagradables en lugar de hacerlo directamente. Las Agencias de espionaje han montado a veces seudoempresas corno la famosa
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Foreign Exccllent Trench Coat Company usada como tapadera por la red de espionaje Orquesta Roja durante su trabajo contra los nazis en la Segunda Guerra Mundial, o las lneas areas particulares de la CIA utilizadas durante la guerra de Vietnam. Pero, pronto, los espas se vern obligados a contar con provee-dores y consultores externos independientes en mayor medida que nunca. La base de este aprovisionamiento externo se est sentando ya mediante la proliferacin de boutiques de investigacin privada que se especializan en cualquier asunto, desde el anlisis del riesgo poltico hasta la bsqueda de informacin tcnica. Business Enviroment Risk Infor-mation', una empresa de Long Beach, California, ha cometido errores espantosos en algunas ocasiones; pero tambin tiene en su haber la notificacin a sus suscriptores empresariales, en diciembre de 1980, de que el presidente egipcio, Armar al-Sadat, sera asesinado, como as sucedi el 6 de octubre de 1981. Tambin pronostic la invasin de Irn por parte de Irak, nueve meses antes de que sta tuviera lugar. Ya en 1985, incluso antes de producirse el boom de esos negocios, haba decenas de estas boutiques de la informacin. Muchas emplean antiguos funcionarios de alto nivel o ex agentes de espionaje. La ms prominente es Kissinger Associates, que, en un momento u otro, ha empleado a Brent Scowcroft, asesor de Seguridad Nacional del presidente Bush; Lawrence Eugleburger, el nmero dos del Departamento de Estado; William Simon, antiguo secretario del Tesoro; y, por supuesto, el mismo Kissinger en persona, antiguo asesor de Seguridad Nacional y, en tiempos, secretario de Estado. Los funcionarios con contactos en los servicios de espionaje entran y salen de tales empresas igual que Pedro por su casa, como es el caso de William E Colby, antiguo director de la CIA, que termin por poner su propio negocio en Washington despus de dejar la Agencia. Colby deca: El negocio de la evaluacin se parece muchsimo al negocio del espinaje. Las empresas de espionaje privadas pueden servir para los gobiernos que las contratan no aparezcan involucrados en asuntos feos si stos llegan a salir a la luz; pueden captar a los mejores profesionales al contratarlos a precios de mercado libre, muy por encima de los salarios del funcionario oficial; y tambin realizar las tareas especializadas para las que las grandes organizaciones de espionaje no resultan tan adecuadas. Por ello, lo que muy bien podemos llegar a ver es una fusin mucho ms estrecha de la bsqueda de informacin confidencial por parte de las empresas de espionaje y de los gobiernos. 366 AL.VIN TOPFt_ER

Los cojos electrnicos' privados

Sin embargo, la demostracin ni:s espectacular de lo que podramos denominar la privatizacin creciente del espionaje no se est dando en In Tierra, sino ms arriba, en el espacio. Cinco naciones E stados Unidos, Francia, Japn, india, e incluso la Unin Sovitica comercian ahora con datos recogidos por sus satclitcs espaciales. El proceso empez cuando la NASA lanz el Landsat. para usos civiles. Ahora son dos los Landsat. que hay en el espacio el 4 y el 5, y en fecha prxima un tercero ser lanzado. Giran en rbita a unos 700 km por encima de la superficie terrestre y envan datos que se utilizan de forma rutinaria para la prospeccin de yacimientos minerales, previsin de cosechas, explotaciones orestalcs y otras muchas tareas similares. Las imgenes de los andsat se transmiten tambin a unos 15 paises, cada uno de los cuales, y por un canon de 600.000 dlares anuales, tienen garantizado un flujo continuo de imgenes digitalizadas. Algunas de stas tienen aplicacin militar. Por esa razn, el Departamento de Defensa de Estados Unidos, es un comprador ms de datos de los Landsat. Satlites ce los que tambin se sirven los militares japoneses para no perder de vista lo que sucede en Siberia Oriental. En 1984, un cientfico estadou nidense, el doctor John Miller, de la Universidad de Alaska, valindose ce fotografas obtenidas por el 1.andsat pudo detectar lo que pareca ser pruebas soviticas destinadas a comprobar si sera posible lanar misiles nucleares desde submarinos que operaran por debajo de los hielos del rtico.

El 21 de febrero de 1986, los franceses lanzaron el satlite Spot, con el que empezaron a hacer la competencia a los Laidsat. A partir de entonces, estudiosos, cientiicos y lodos cuantos quisieron han podido estudiar las actividades militares e industriaies que se llevaron a cabo en cualquier lugar de la Tierra. El monopolio de los estadounidenses y de los soviticos en lo que a espionaje espacial se refiere haba saltado en aicos. Aunque la calidad de las imgenes que el Spot y Los Lartdsat envan no es tan perfecta como la que los militares pueden (ons(:g,:i; , es bastante buena. Asi pues, los gobiernos que carecen de satlites propios constituyen un mercado para Ia laminacin militar asequible a nivel comercial por medio del Spot. Y r mayor abundanricnto, los clientes pueden comprar ahora cintas con imgenes y (tatos a varios proveedores, liana luego unir
El, CAMBIO

DEt, PODER

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y manipular los datos en los ordenadores y obtener informacin deducida nurclio tms completa que la que conseguiran de una sola fuente. A decir verdad, hay un pujante sector de servicios que prctica-mente no hace ms que procesar datos de tuno o vario; de estos satlites. Las empresas que lo componen van desde el Environntculal Rescarch institute of Michigan hasta el Centro Saud para Deteccin a Distancia, en Riad, y el Instituto de Pesquisas k..5pacialcsn, en So Paulo. Una empresa de Atlanta, denominada Erdas, Inca), a su vez, escribe software para estos materializado-res de imgenes con valor aadido, de los que hay 200 en todo el mundo. Acaso el mejor ejemplo de la desnurnopolizacin de los datos de espionaje sea el trabajo de la Red de Medios Espaciales, con sede en Estocolmo, que compra datos tanto del Spot como del Landsat, los pasa por sus ordenadores y obtiene imgenc que facilita a la Prensa mundial. A fin de que nadie pase por alto el aspecto de espionaje de su trabajo, ten folleto de la RML describe sus actividades corto informativas sobre cualquier parte del inundo donde el acceso normal de los medios de comunicacin est limitado o prohibido, por ejemplo: pases con fronteras cerradas, zonas crticas de guerra, crisis o catstrofes recientes. La RIME ha hecho publicas imgenes que muestran: los preparativos secretos de los soviticos para el lanzamiento de una lanzadera espacial en Tyurat.un; dalos acerca de un Lser sovitico gigantesco que podra formar parte de un sistema antimisiles; una base para misiles chinos en Arabia Saud; el proyecto de armas nucical-es de Paquistn en Kahuta, y de una continua vigilancia del golfo Prsico durante la con() orina militar que bobo all. Los mensajes apocalpticos no se escribiran ya en ningn muro, sino en el ciclo. El espionaje con bases espaciales seguir (Icsntonopolizndose a medida que se disponga de ms satlites y de tecnologa informtica. Pases corto Irak y i3rasil estn haciendo grandes esfuerzos para el empleo de satlites. Otros, entre los que cabe incluir a Egipto y Argentina, desarrollan tedios para el lanzamiento de misiles, e inscont una empresa mixta chinobrasile+aa-- trata de combinar nos conocimientos de Brasil en el - campo de los satlites con los medios de lanzamiento de cohetes de los chinos. Lo que en tiempos estuvo reservado a las superpotencias y su ':, espas cada veza se halla ms al alcance de la manen de los pases tia pc(tuci(a y, a del el minado nivel al menos, a usuarios partieular-es as como a los medios de comunicacin de todo el mundo. 368 t.NR 369 A decir verdad, con esto, los medios de comunicacin en s mismos pasan a ser unos competidores de primera para los fabricantes de informacin secreta. Un antiguo funcionario de alto nivel de la Casa Blanca dice: Cuando llegu aqu por primera vez, fui una vctima ms de la "mstica dei secreto" Si algo estaba sellado como "secreto" tena que ser valioso en verdad. Pronto me di cuenta de que, con frecuencia lea algo que ya haba visto en el Financia/ Times. Todava ms de prisa, la cobertura instantnea de la televisin suele ganar por lo mano a los espas. La continua privatizacin y mediatizacin del espionaje o paraespionaje obligar a los espas profesionales a reestructurar sus actividades, del mismo modo que muchos directores genera- les de grandes empresas han tenido que hacer. Tambin el espionaje necesitar adaptarse al nuevo sistema de creacin de riqueza que ahora impera en el Planeta. Pero el espionaje se enfrenta a problemas que otras actividades no tienen.
A1.VIN TOPt CAMBIO DEL PODEI:

Contradicciones en el ncleo

Los clientes que usan el espionaje los funcionarios gubernamentales y los planificadores de poltica ya no puede decirse que carezcan de informacin. Antes al contrario, sta les sale por las orejas. El diluvio de datos producidos en serie del que ahora se dispone y la sobrecarga que eso causa significan que la recogida no es ya el principal problema (le los espas. El problema es llegar a comprender lo que se ha recogido y facilitar los resultados a las personas que los necesitan porque han de tomar decisiones. Esto hace que el negocio del espionaje tenga que apoyarse ms en sistemas expertos e Inteligencia artificial como ayudas informatizadas para el anlisis. Pero la tecnologa no puede resolver por s sola la parlisis del anlisis. Eso requiere un enfoque del conocimiento totalmente nuevo. Dado que las filtraciones de informacin secreta pueden tener consecuencias nefastas, incluida la muerte de los informantes, las Agencias y min Agencias del mundo aplican el principio de seccionantiento. Los analistas que trabajan en un problema rara vez llegan a ver toda la imagen, sirio que van recibiendo pequeos fragmentos de informacin sobre la base estricta de lo que ineludiblemente necesitan saber, a veces sin que dispongan de medios para evaluar la credibilidad de los fragmentos que reci ben. En teora, la informacin vuelve a unificarse en un nivelsuperior a medida que se va preparando para los escalones ms altos de la jerarqua. Pero hemos visto esta teora antes en las corporaciones burocrticas. Tambin hemos visto que a medida que se acelera el cambio, y que en el medio ambiente se torna ms tormentoso, este sistema resulta muy lento y pasa por alto demasiados factores. ste no es un asunto esttico, El senador Sam Nunn, el principal experto en cuestiones militares que hay en el Senado estadounidense, ha puesto verdes en pblico a las Agencias de espionaje por rezagarse acerca de unos acontecimientos inesperados en Europa, lo que imposibilit que el Congreso pudiera tomar unas decisiones racionales respecto al presupuesto militar de Estados Unidos. Los costes de rezagarse pueden ser calamitosos. Con el fin de superar tales problemas, las empresas ms inteligentes dan ahora un mayor acceso a sus empleados a la informacin, les dejan comunicarse libremente fuera de los canales formales y les permiten que se salten los escalones jerrquicos cuando lo deseen. Sin embargo, tales innovaciones chocan con la total necesidad de secreto en el sector del espionaje. Los espas estn en un doble apuro. . Este apuro va unido a otro. Porque mucha informacin secreta puede no slo llegar tarde sino ser inapelable a las necesidades de quienes han de tomar- decisiones, que son los clientes. Lionel Olmer, antiguo subsecretario de Comercio, dice: Necesitamos una mejor supervisin por parte de los funcionarios que intervienen en decisiones polticas, de manera que no se limiten a ser meros consumidores, sino que tambin ellos ayuden a dar forma al proceso. Tal como hemos visto, los diferentes sectores industriales hacer participar a sus clientes en el proceso rls.: diseo, y los grupos de usuarios se organizan en redes de apoyo para los productores. La lnea entre produccin y consumo se est difuminando. La sugerencia de Olmer de que los principales planificadores ayuden a dar forma al proceso de espionaje es lgica. Pero cuantos ms polticos y funcionarios ayuden a dar forma al proceso, tanto mayor ser el peligro de que la informacin que llegue a manos de presidentes y de primeros ministros no les diga nada ms que lo que ellos quieran or o, de otro modo, de que slo refleje los estrechos puntos de vista de una faccin o de un partido. Esto distorsionara todava ms una informacin a la que los infotcticos y metatcticos que la procesaron al principio ya habran (lado ms vueltas que un tiovivo. Si la informacin ha sido manipulada por el adversario de un pas, como a veces sucede cuando los agentes son dobles, los 370 AI.VIN 'JOFFL.ER resultados pueden ser desastrosos. Pero lo mismo es potencial-mente cierto cuando, por conveniencia poltica, es manipulada por alguien del propio bando de uno. La histrica revolucin a la que el sector del espionaje se enfrenta lo est arratrando ms all de la p roduccin en serie, para situarlo en medio de la senda del nuevo sistema de creacin de riqueza, que no deja de avanzar. Como otros sectores, el del espionaje se enfrenta a una competencia procedente de los ms imprevisibles orgenes. Como otros sectores, debe formar nuevas alianzas que se mantengan en continuo cambio. como otros scc tores, ha de reestructurar su organizacin. Como otros sectores, tiene que adaptar sus producto_: a las necesidades de sus clientes. Y como otros sectores, debe cuestionarse sus ms profundas misiones. Las acciones ms pblicas de un hombre escribi Josepli Conrad, tienen un lado secreto para l. Tambin las democracias, con independencia de lo pblicas que sean, tienen un lado secreto. Si las organizaciones de espionaje, que ya resultan algo difciles de controlar por parte de los parlamentos, e incluso de los presidentes, llegaran a entrelazarse con las actividades cotidianas de la sociedad, a descentralizarse y fusionarse con empresas y otros intereses privados en un grado tal que se hiciera imposible su control efectivo, la democracia estara en peligro de muerte. Por el contrario, mientras algunas naciones sigan regidas por agresivos terroristas, torturadores y

totalitarios, o por fanticos armados con un arsenal cada vez ms mortfero, las democracias no pueden sbrevivir sin secretos y sin Servicio Secreto. La forma en que manejamos esos secretos y, a decir verdad, el conocimiento en general es el tema central de la poltica en la era de cambio de poder.

XXV. EL ORDEN DEL DA DE LA INFORMACIN El hombre con pasaporte irlands esperaba en su habitacin del hotel de Tehern la seal que nunca lleg. Armado con una tarta de chocolate en forma de llave, el hombre, como pronto se supo en todo el inundo, era, en realidad, Roben rMcFarlane, antiguo asesor de Seguridad Nacional de Ronald Reagan. Destinada a ser un regalo, la tarta nunca fue entrega-da. Porque, como todos recordamos, el fallido intento de McFarlanc de liberar a los rehenes estadounidenses y abrir una puerta trasera a los moderados iranes, explot en forma de escndalo Irangatc, el acontecimiento ms lesivo de los ocho aos en que Reagan ocup la presidencia. Con un colorista reparto de traficantes de armas de Oriente Medio, operativos de la CIA, misteriosos ex generales, un simptico oficial de la Marina y la atractiva secretaria de ste, las declaraciones odas en el Congreso dieron mucho que hablar a las emisoras de televisin de todo e' mundo. Sin embargo, lo que muchos televidentes no captaron, sobre todo fuera de Estados Unidos, era el punto capital del caso. Porque, de hecho, la batalla poltica en Washington tena poco que ver con el ter rorismo, las cuentas bancarias secretas, los moderados iranes o los rebeldes nicaragenses. Ms bien era una confrontacin entre la Casa Blanca y el airado Congreso de Esta-dos Unidos a cuenta del control de la poltica exterior estadounidense. Esta batalla por el poder era debida a la negativa por parte.: de la Casa Blanca a informar al Congreso de sus actividades se-cretas. Los demcratas quedan dcniostiai que ci Presidente baha 372 AL.ViN "rOFt7.lat EL CAMBIO fria. PODER
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ordenado la ejecucin del plan. La Casa Blanca, republicana, insista en que el fiasco era obra de un personal con excesivo celo que actu sin aprobacin presidencial. As pues, las investigaciones y el tratamiento que los medios de comunicacin dieron al caso se centraron menos en el tema de poltica exterior en s y ms en la cuestin de quin saba qu y cundo. El Irangatc pas a ser una guerra de informacin. Los recuerdos incompletos, los documentos rotos, los secretos, las filtraciones y las mentiras ofrecen an un rico filn de revelaciones sobre los tradicionales usos y abusos tcticos de la informacin. Pero, todava ms importante, el escndalo da un anticipo de la poltica del futuro en la que los datos, la informa cin y el conocimiento se politizarn ms que en cualquier momento anterior de la historia. Porque, al margen de los espas y del espionaje, el nuevo sistema de creacin de riqueza nos impulsa de cabeza hacia la era de la poltica de la informacin.

Hambre de saber
El saber del Estado ha descansado siempre en su control de la fuerza, la riqueza y el conocimiento. Lo que hoy resulta diferente es la cambiante relacin entre estos tres factores. El nuevo sistema supersimblico

de creacin de riqueza lanza una amplia gama de asuntos relacionados con la informacin al orden del da poltico. Asuntos que van desde la intimidad hasta la piratera de productos, desde la poltica de telecomunicaciones hasta la seguridad de Ios ordenadores, desde la educacin y el trfico con informacin privilegiada hasta el nuevo papel de los medios de comunicacin. Incluso stos no hacen ms que tocar la punta del iceberg que sale a la superficie, \ Aunque todava no se le presta demasiada atencin, este problema de informacin emergente se extiende tan rpidamente que el Congreso 101 contempl la introduccin de ms de 100 propuestas de ley que abordaban la problemtica de la informacin. Veintisis de ellas trataban de cmo el Gobierno federal debera facilitar la informacin a expensas de los contribuyentes. Hoy en da cualquiera que tenga un PC y un modem puede marcar un nmero telefnico de un centr de datos del Gobierno y obtener datos de una increble cantidad de cosas. Pero, cmo se debe hacer esto? Tiene el Gobierno que establecer contratos con empresas privadas para la distribucin electrnica y facilitar el acceso mediante el pago de una cantidad determinada? Muchosbibliotecarios, investigadores universitarios y abogados en pro de los derechos civiles aseguran que la informacin del Gobierno no debera venderse, sino ser facilitada gratuitamente al pblico. Por otra parte, las empresas que hacen de intermediarias afirman que proporcionan servicios adicionales que justifican el cobro de dinero. Sin embargo, la problemtica de la informacin presenta otros muchos problemas. A medida que nos sumergimos ms a fondo en la nueva economa supersirnblica, las cuestiones de infornracin ni siguen ya pareciendo remotas o ininteligibles. Un pblico cuyos medios de vida se derivan cada vez ms de la manipulacin de smbolos, tambin se muestra cada vez ms sensible a su significado en el plano del poder. Una de las cosas que hace ya es ratificar un ms amplio derecho a saber sobre todo en aquellos aspectos que ataen directamente a su bienestar. En 1985, una encuesta realizada por la Oficina de Estadstica Lalroral de Estados Unidos comprob que ms de la mitad de los 2.200.000 trabajadores involucrados en despidos a gran escala haban sido avisados con menos de 24 horas de antelacin. En 1987, las organizaciones de trabajadores estaban presionando para que el Gobierno aprobara una ley para que las grandes empresas que planificaran despidos sustanciales dar a sus trabaja-dores un preaviso de 60 das, as como informar a las autoridades estatales y municipales. Los patronos se opusieron enrgicamente a la propuesta de ley, con el argumento de que dar publicidad a esa informacin servira slo para minar los esfuerzos de una empresa por salvar su fbrica. Quin querra invertir en ella, o fusionarse con ella, o contratar trabajo con ella, o refinanciarla, una vez que se supiera que se iban a producir despidos masivos? El apoyo popular a la medida fue en aumento, a pesar de todo. En palabras del lder del partido Demcrata en el Senado: No es un asunto laboral. Es un asunto de justicia. En 1988, la batalla estaba en pleno fragor en Washington, ya que el Congreso se mostraba a favor del proyecto, y la Casa Blanca, en contra. En ltimo extremo, la ley fue aprobada, a pesar de la amenaza del veto presidencial. Ahora, los trabajadores estadounidenses tienen derecho a saber cundo van a perder sus puestos de trabajo debido al cierre de una fbrica. Tambin desean tener ms informacin respecto a la situacin de las cosas fuera del trabajo. A todo lo largo y ancho de Estados Unidos, los grupos defensores del medio ambiente y comunidades enteras estn clareando por informacin detallada de las empresas y de las agencias gubernamentales respecto a los desechos
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txicos y otros contaminantes. No hace mucho tiempo, su indignacin alcanz cotas sin precedentes al enterarse de que al menos 30 veces entre 1957 y 1985 ms de una vez por ario la fbrica de armas nucleares de Savannah River, cerca de Aiken, Carolina del Sur, haba experimentado lo que un cientfico defini ms tarde come, incidente de la mayor significacin en el reactor. Entre estos incidentes se incluan amplias fugas radiactivas y una fusin dei combustible nuclear. Pero nada de ello fue comentado a los residentes locales ni al pblico en general. Tampoco se emprendi accin alguna cuando el cientfico present un memorando interno respecto a dichos incidentes. La historia no sali :a la luz hasta que se expuso en una declaracin ante, el Congreso en 1988. La fbrica estaba bajo direccin de EJ. Du Pons de Nemours cG CO., y era cxplolada para el Gobierno estadounidense. se acus a Du Pont de ocultar los hechos. la comparta public de inmediato una negativa, subrayando que haba informado puntualmente de los incidentes al Departamento de Energa. En este punto, el Departamento de Energa, como es sabido, acept la culpa de haber mantenido la noticia en secreto. Il organismo estaba muy impregnado del secreto militar y de las tradiciones del Proyecto

Manhattan que llev a la invendin de la bomba atmica durante la Segunda Guerra Alundial. Las presio nes pblicas para una mayor informacin, dieron lugar a una iucha interna entre el secretario de. Energa, John S. llerrington, que pugnaba por normas de seguridad superiores, y sus propios directores de danta, que se oponan a ello. Pero incluso mientras ese conflicto convulsionaba la Adndnistracin, una nueva ley entr en vigor, usa ley exiga, por primera vez, que se diera informacin explcita y detallada a todas las comunidades estadounidenses respecto a los vertidos txicos y otros materiales peligrosos a que se les expusiera. Por primera vez deca Richard Siegel, un consultor cuyo gabinete ha ayudado a unas 300 empresaa a etmiplir esta normativa, el pblico va a saber lo que, la fbrica que hay al Final de su calle est vertiendo. Fue otra clara victoria en pro del acceso del pblico a la informacin. La creciente presin en pro de la publicidad no es slo un fenmeno estadounidense, ni se limita a los asuntos internos. En Osaka, Japn, los ciudadanos formaron una Red Kansai del Derecho a Saber que, desde su fundacin, ha organizado lo que ellos llamar, recorridos de los gobiernos de municipio y de prefecturas, con objeto de exigir el acceso a informar, restringida hasta entonces. De 12 solicitudes presentadas en las oficinas de laprefectura, seis les fueron concedidas y las otras rpidamente denegadas. Entre estas ltimas estaba la solicitud de informacin respecto a la cuenta de gastos del gobernador. la respuesta de la Administracin de la ciudad de Osaka fue, por as decirlo, ms cicatera. Cuando el grupo exigi ver los archivos referentes a la compra de un cuadro de Modigliani que la ciudad haba hecho para exponerlo en el Museo de Arte Moderno de Osaka, los funcionarios no se negaron a ello; se limitaron a no contestar. Pero las presiones para consegiur el acceso a los documentos pblicos, tanto locales como nacionales, no,cesar.r Il crecimiento de lo que podramos denominar la conciencia de la informacin, en paralelo con el auge de una economa basada en ordenadores, informacin y correr -rnicacin; ha obligado a los gobiernos a prestar mucha ms atencin a los asuntos relacionados con el conocimiento, tales como el secreto, el acceso pblico y la intimidad. Desde la poca en que Estados Unidos aprob su Ley de Libertad de lnforrruacin, en 1966, por la que se ampliaba el derecho de los ciudadanos a tener acceso a los documentos gubernamentales, el concepto se ira propagado ininterrumpidamente por todas las economas avanzadas. Dinamarca y Noriega siguieron su ejemplo en 1970; Francia y los Pases Bajos, en 1978; Canad y Australia, en 1982. Esta lista, sin embargo, no cuenta toda la historia. Porque un nmero todava mayor de Estados, provincias y ciudades han aprobado tambin algn tipo de legislacin a veces incluso antes de que el propio pas torrara medida alguna. ste es el caso de .tapn, donde cinco prefecturas, cinco ciudades, dos distritos especiales y ocho municipalidades la hicieron en 1985. El mismo perodo ha visto tambin la rpida difusin de leyes que definen el derecho a la intimidad. Leyes relativas a la intimidad fueron aprobadas en Suecia en 1973; en Estados Unidos, en 1974; Canad, Dinamarca, Francia y Alemania Occidental siguieron el ejemplo de sus precursoras en 1978, y el Reino Unido hizo lo mismo en 1984. Numerosos pases organizaron agencias de proteccin de datos destinadas en especial a impedir las intromisiones en la intimidad por medios informticos. Los trminos y mtodos, como es natural, valan de uno a otro pas, al igual que su eficacia. Pero el modelo general es claro: a medida que la economa supersimblica se desarrolla, los asuntos relacionarlos con la informacin ganan en significacin poltica por doquier. 376 ALVIN TOPII.ER

Bombas terroristas y vctimas del SIDA

Tambin por doquier estalla una infoguerra continuada entre el culto al secreto y los grupos de ciudadanos que luchan por un acceso todava amplio. Estas batallas cruzan las divisorias de los partidos y suelen ser tan complejas que confunden a menudo a los propios participantes. Por ejemplo, las exigencias de publicidad se enredan cuando entran en conflicto con las necesidades de seguridad y salvaguarda admitidas pblicamente. Despus de que una bomba terrorista explotara en el vuelo 103 de la Pan Am sobre Lockerbie, en Escocia, y provocara la muerte de 259 pasajeros y de la tripulacin, el 21 de diciembre de 1988, la Prensa revel que las autoridades haban sido prevenidas. Un mundo airado exigi saber por qu no se haba prevenido al pblico en general al mismo tiempo. Una gran parte de la clera despertada por los terroristas se apart de stos y se dirigi contra las autoridades. Esta clera condujo pronto a una investigacin por parte de un subcomit de la Cmara de Representantes estadounidenses. El subcomit hizo pblica una larga lista de boletines de seguridad, previamente entregados a las lneas areas por la Administracin Federal de Aviacin. A su vez, este

quebrantamiento de un secreto encoleriz al secretario de Transporte, el cual manifest que la accin del subcomit poda poner en peligro muchas vidas al descubrir varios de los mtodos de seguridad.... No obstante, la congresista Cardiss Collins, presidenta del sub-comit, se mantuvo firme y tild de engaosa la arremetida del secretario. En realidad dijo--, la difusin pblica de los boletines de la AFA evidenci la existencia de peligrosos fallos en todo el sistema de alerta y, en consecuencia, result til para el pblico. Pero tambin quedaba claro que si tan slo las lneas areas estadounidense reciben ms de 300 amenazas de bomba al ao, la notificacin al pblico de (cada amenaza ter rorista paralizara el trfico areo y dara a los ter roristas el poder de trastocar el sistema por el precio de una llamada telefnica. No pas mucho tiempo antes de que ejecutivo, legislativo, lneas areas, organismos reguladores, Polica y otras instituciones se vieran enzarzadas en una lucha, que todava contina, a propsito riel control de esta informacin. En diciembre de 1989, exactamente un ao despus de la tragedia de Lockerbic, la Northwcst Airlines recibi una amenaEl. CAMBIO

rala. PODER

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za de bomba contra su vuelo 51 de Pars a Detroit. Consciente de la atrocidad del ao anterior, la compaa area decidi que deba informar a los viajeros registrados para ese vuelo. Trat de hacer-lo en la puerta de embarque, antes de que ste de produjera. Pero despus de que un peridico sueco diera la noticia, Northwcst empez a avisar por telfono a cada pasajero y convino en ayudar-les a buscar soluciones alternativas, si as lo deseaban. (No todos lo hicieron y el vuelo se llev a cabo con toda normalidad.) Las exigencias de una informacin ms clara chocan tambin con las antedichas exigencias de intimidad. Entre las cuestiones ms emotivas suscitadas a cuenta de la informacin estn las relacionadas con la epidemia de SIDA. A medida que el SIDA se propagaba rpidamente por muchos pases, provocando una histeria generalizada, algunos extremistas presionaron para que las vctimas de la enfermedad fueran marcadas, literalmente hablan-do, como si de ganado se tratara y recluidas en centros especiales. Padres aterrorizados trataron de impedir que sus hijos infectados del SIDA acudieran , a clase. William I3ennett, el deslenguado secretario de Educacin en aquellos das, propuso pruebas obligatorias para la deteccin del SIDA en varios grupos especficos, incluyendo todos los pacientes de los hospitales, las parejas que solicitasen una licencia de matrimonio, los emigrantes y los reclusos. I3ennett aadi, adems, que siempre que el resultado de las pruebas fuera positivo, se deba informar de ello a la pareja sexual del enfermo. Su postura desencaden una tormenta de protesta por parte de autoridades sanitarias, abogados y defensores de los derechos civiles que, antes al contrario, propugnaban las pruebas voluntarias. Aunque resulte irnico, muchos de los que lucharon por la intimidad en este caso formaban parte de los grupos ms compro-metidos en la informacin difana de otros asuntos. Las pruebas, alegaban algunos, no resolvan nada. Si los resultados se hacan pblicos, las vctimas de la enfermedad se enfrentaran a crueles discriminaciones en el trabajo y en la enseanza, amn de verse maltratadas de otras muchas formas. Adems, si las pruebas fueran obligatorias, muchas vctimas potenciales podran ocultarse o negarse a recibir atencin mdica. La postura de I3ennett recibi una dura y pblica crtica por parte de C. Everett Koop, principal autoridad mdica de Estados Unidos en su condicin de Mdico General, cargo equivalente al de ministro de Sanidad en otros pases. fa controversia est todava al rojo vivo a cuenta de las pruebas del SIDA, no slo en Washington sino en muchas capitales de Estado. Los relativos derechos del individuo frente a los de la

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AD /1N TOrFLER

comunidad, y la contradiccin entre intimidad y publicidad, siguen sin resolverse y cada vez estn ms enmaraados. Ms abundantes an son los intereses contrapuestos que sur-gen de la montara de leyes que regulan asuntos tales como derechos de autor, patentes, secretos industriales, reserva comercial, trfico con informacin privilegiada, etc. todo ello parte de la orden dei da sobre informacin que tan de prisa est generalizndose en el entorno poltico. A medida que la economa super-simblica sigue expandindose, puede que surja una tica de la informtica que sea apropiada para esta economa avanzada. HoY en da carecemos de esa tica coherente, y las decisiones polticas se toman en un alarmante vaco moral. Hay pocas normas que no contradigan a otras normas. Muchos pases carecen todava de la ans elemental libertad de informacin y se enfrentan a una represin cultural degradante, a una brutal censura de expresin y a unos gobiernos paranoicos a cuenta del

secreto oficial. En contraste con esto, las infopolticas han empezado a subir a un nivel ms elevado y sutil en las democracias que cuentan con alta tecnologa, donde la libertad de expresin est moderadamente protegida. Sin qmbargo, nos encontramos al principio de las infopolticas en las sociedades tecnolgicamente avanzadas. Hasta ahora la libertad de expresin est moderadamente protegida.

La nueva reversin mundial

Debido al creciente carcter mundial de la tecnologa, los problemas medioambientales, las finanzas, las telecomunicaciones y los medios de comunicacin, han empezado a operar nuevos sistemas de reversin cultural que hacen que la poltica de un pas respecto a la informacin sea motivo (le preocupacin para otros. La orden del da de la informacin se est haciendo mundial. Guando Chernobil lanz nubes radiactivas sobre varias partes de Europa, una enorme ola de irritacin se levant contra los soviticos, ya que sus funcionarios haban retardado la notificacin a los paises (inc se veran afectados por el recorrido de la lluvia radiactiva. Esta naciones insistieron en que tenan derecho a saber lo sucedido, y a saberlo de inmediato. La acusacin era que ninguna nacin tiene derecho, por s misma, a retener esta informacin, y que una tica tcita respecto a ella trasciende de los intereses nacionales. Para cuando se produjo otro desastre el terremoto en Armenia las escarrnerraEL CAMBIO DEL PODER

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das autoridades soviticas informaron al instante a la Prensa de todo el mundo. Pero, de acuerdo con los trminos de ese principio implcito, la Unin Sovitica no era el nico transgresor. Poco despus de Chernobil, el almirante Stansfield Turner, antiguo director de la CIA, critic pblicamente a Estados Unidos por dejar de divulgar suficiente informacin respecto al desastre que haba sido capta-do por sus satlites conocidos como ojo en el ciclo. Sin desvelar secreto alguno, Turner dijo: Nuestra capacidad de recogida de informacin... nos da la oportunidad de tener bien informado al pblico en cualquier lugar dei inundo. De hecho, a medida que nuevo:: medios para la diseminacin de la informacin van rodeando al planeta, propiciando la mundializacin requerida por el nuevo sistema de creacin de riqueza, cada vez se hace ms difcil retener determinada informacin dentro de las fronteras nacionales, o incluso fuera de ellas. Esto es lo que el Gobierno britnico olvid durante la controversia suscitada en el Reino Unido a cuenta del libro Spycatcher. Cuando Pele'. Wright escribi esta obra, en la que 'verta graves acusaciones contra antiguos oficiales del servicio britnico del contraespionaje, el gobierno Thatcher tom las medidas necesarias para impedir su publicacin. En vista de ello, Wright public el libro en Estados Unidos y en otros pases. El intento britnico de suprimir el libro hizo de esa obra una de las ms vendidas de su poca en el mercado internacional. La televisin y los peridicos de casi todo el mundo no dejaron de hablar de ella con lo que consiguieron que la informacin que el Gobierno britnico deseaba ocultar llegara al pblico del Reino Unido. i)ebido a este proceso de reversin, el Gobierno se vio obligado a dar su brazo a torcer y el libro de Wright acab por publicarse en el Reino Unido, donde tambin fue tino de los ms vendidos. El uso de los medios de comunicacin fuera de un pas para influir en las decisiones polticas dent ro de l es algo que tambin se hace con liarla frecuencia. Cuando el gobierno del canciller Kohl neg el Lecho de que firmas alemanas estuvieran ayudando al lder libio Muarnar al Gadafi a construir una fbrica de armas qumicas a 80 km de Trpoli, en Rabta, los Servicios de espionaje filtraron sus pruebas (obtenidas por medio de satlites y de reconocimiento areo) a los medios de comunicacin estadounidenses y europeos. Esto indujo a la revista alemana Stern a emprender su propia labor de investigacin en profundidad y a publicar', sus resultados, lo que, a su vez, oblig al Gobierno alemn a reconocer, con grave sonrojo, que de sobras estaba al corriente de lo que antes haba pretendido ignorar. 380
AI.VIN TOrtL R

As pues, en un caso tras otro, nos encontramos con que la informacin quin la tiene, cmo se obtuvo, cmo'se produjoes el ncleo vital del enfrentamiento poltico, tanto nacional como internacional. La razn subyacente para la nue9 importancia4e las infopolticas es la creciente dependencia da poder del conocimiento, en todas sus formas. En la medida que este histrico cambio de poder se comprenda de una manera ms amplia, las nfopolticas cobrarn ms intensidad todava.

Sin embargo, todas estas cosas son meras escaramuzas al lado de lo que puede resultar la guerra de la informacin ms importante de las dcadas que se avecinan. El cdigo de Indiana Jones Una de las visitas ms corrientes en Tailandia, en especial a los barrios tursticos, son los tenderetes callejeros. All se pueden comprar cintas de vdeo o de audio y otros productos a precios de saldo. Una razn de tamaa baratura es que esos productos, como tantos otros que circulan hoy en da por el mundo, son piratas lo que significa que los artistas, los agentes y las compaas grabadoras que hicieron la versin original se vern privados del cobro de los derechos que les corresponderan. En Egipto, los editores de tapadillo lanzan, uno tras otro, miles de libros occidentales traducidos al rabe sin pagar un cntimo a sus autores ni a sus editores originales. La piratera d# los libros en ,el Oriente Medio ha alcanzado proporciones que slo se superan en Extremo Oriente y Paquistn, asegura la publicacin mensual Middle East, que se edita en Londres. En Hong Kong, la Polica detuvo a 61 personas despus de registrar 27 libreras en las que encontraron 647 libros listos para ser reproducidos de forma ilegal. Pero en muchos pases, la piratera no slo es legal, sino que se fomenta, habida cuenta de su potencial de exportacin. Las nuevas tecnologas hacen que, cada vez, la piratera resulte ms barata y ms fcil. Obligado por la piratera, que cost unos setecientos cincuenta millones de dlares al sector cinematogrfico estadounidense a mediados del decenio de 1980, llollywood contraatac. Cuando Indiana Iones y el templo maldito empez a ser distribuida a los cines, cada copia llevaba un cdigo subliminal que la dotaba de una identificacin singular que permita saber, en caso de que se hicieran copias ilegales, el origen de ellas. A partir de entonces, muchos de los principales estudios empezaron a utilizar una codificacin similar. Id. CAMBIO U1'.1, Put)r?tt 381 A pesar de todo, y todava en I989, Taiwn, por ejemplo, contaba con tinas 1.200 salas de Cine-TV pequeas salas priva-das en las que grupos de quinceaeros podan contemplar copias piratas en vdeo de los ltimos xitos de la cinematografa estadounidense; una especie de microversin de los cines para automovilistas. Los jvenes hacan colas largusimas para ver esas pelculas. Fstos pases ilegales adquirieron tal popularidad que llegaron a reducir las cifras de: recaudacin de los cines convencionales. Finalmente, la pifisin de Hollywood provoc drsticas medidas por parte del Gobierno de Taiwn. Debido a la misma lnea de piratera surgieron las guerras de las patentes la negativa de varios pases a pagar derechos o tasas, por ejemplo, sobre un nuevo producto farmacutico desarrollado y probado por cientficos investigadores con unos costes enormes. Adems de la piratera descarada, la falsificacin ha llegado a, ser una actividad importantsima, que vuelca en todos los merca-dos imitaciones de prestigio y una amplia gama de otros artcu los. Recientemente se ha hecho ms importante el robo o duplicado ilegal de software informtico, no por particulares para su propio uso, sino, en gran escala, por parte de distribuidores pirata de todo el mundo. Todos estos problemas se ven agravados por las ltimas tecnologas que hacen ms fcil la duplica-, Cin o el robo. En 1989, la cuestin de cmo proteger la propiedad intelectual base de una gran parte del nuevo sistema de creacin de riqueza estaba causando bastantes fricciones polticas entre los pases. La propiedad intelectual el trmino en s est cargado de controversia implica la propiedad de intangibles resultantes de los esfuerzos creativos en los campos de la ciencia, la tecnologa, las artes, la literatura, el diseo y la manipulacin del conocimiento en general. Con la difusin de la economa supersimblica, todo esto se hace ms valioso a nivel econmico y, de aqu, ms poltico. En Washington, la batalla poltica estall entre varios grupos de presin poltica, respaldados por el Representante de Comercio de Estados Unidos que exiga una enrgica actuacin de su Gobierno contra Tailandia por no impedir sta la piratera y la falsificacin de productos creativos estadounidenses. Exigan que si Tailandia se negaba a cortar estas prcticas, Estados Unidos debera tomar represalias. En concreto, eso significaba retirar las exenciones de derechos de importacin para productos tailandeses tales como flores artificiales, cermica para la construccin, alubias secas de Java y equipos de telecomunicaciones. En contra de estas exigencias estaban otras instancias del 382 ALV1N '1OFFLER Gobierno estadounidense el Departamento y el Consejo de Seguridad Nacional que ahogaba por la indulgencia, situando los intereses de la diplomacia y de la segtnidad militar sobre los de aquellos propietarios de derechos de autor y (le patentes.

En su ltimo da como Presidente de Estados Unidos, Ronald Rcagarv-cchaz unas propuestas de represalia todava ms severas y retir la exencin de derechos de importacin para los productos tailandeses incluidos en la lista inicial. Pero difcilmente Tailandia puede ser el peor infractor de las leyes de derechos de autor y de proteccin de patentes, tal como stas se entienden en las economas avanzadas, y la pequea lucha en Washington sirve slo de ejemplo de lo que est sucediendo en un centenar de frentes a medida que los productos de la actividad creativa cobran una mayor importancia para todas las economas que cuentan con alta tecnologa. En 1989, los titulares estadounidenses de derechos de autor, incluidos los sectores de la int 'rsica, la informtica y la edicin de libros, exigieron que el Gobierno de Estados Unidos emprendiera acciones contra 12 pases que, segn ellos alegaban, estaban costando a la economa estadounidense 1.300 millones de dlares anuales en prdidas de ventas. Entre esos 12 pases se encontraban China, Arabia Saud, India, Malasia, Taiwn y Filipinas. La proteccin de la propiedad intelectual, de la que los paladines indiscutibles son los norteamericanos, tambin preocupa mucho a la Comunidad Econmica Europea y a Japn. La CEE ha pedido a las autoridades aduaneras de todo el mundo que incauten cualquier mercanca falsificada y que impongan sanciones penales a los piratas que operen a escala industrial. La batalla poltica a cuenta de la propiedad intelectual se libra, entre otros campos, en el consejo del General Agrceiment on I'ariff and Track, donde las economas avanzadas se enfrentan a una decidida oposicin de los paises con economas menos desarrolladas, cuyos negociadores reflejan a veces la actitud pregona-da por los estudiantes rabes que compran libros pirateados c insisten en que la idea occidental de los derechos de autor es elitista y est destinada a llenar los bolsillos de los editores. Pero sta no es la actitud ms peligrosa para los pases con tecnologas avanzadas. Se trata de la corrosiva cuestin filosfica de si la propiedad intelectual puede poscersencn el mismo sentido; que Ios bienes materiales o si todo el concepto de la propiedad ha de ser conceptualizado de nuevo. l Iarlan Cleveland, futurlogo y antiguo diplomtico, ha escrito sobre la tontera de negarse a com partir algo que no puede ser posedo. Cic~eland seala que lo que hace granele a-una entpreEI. CAMBIO DEL PODER 383 sa o a un pas no es la proteccin de lo que ya sabe, sino la adquisicin y adaptacin de nuevos conocimientos de otras empresas o de otros pases. Cmo puede "protegerse " la "propiedad intelectual "? La pregunta contiene las semillas de su propia confusin: se trata de un verbo improcedente aplicado a un sustantivo improcedente. Esta lnea de razonamiento suele usarse para apoyar la visin de un mundo en el que toda la informacin ha de ser libre y sin trabas. Es un sueo que encaja limpiamente con la peticin de los pases ms pobres de la Tierra para que se les hagan asequibles la ciencia y la tecnologa que les son tan necesarios para librarse del subdesarrollo econmico. Sin embargo, lo que todava no ha tenido respuesta es la contrapregunta que las naciones que si poseen tecnologas avanzadas plantean: Qu sucedera, tanto a los pases pobres como a los ricos si la corriente de innovacin tecnolgica se interrumpiera? Si, debido a la piratera, una empresa farmacutica no puede recuperar las enormes sumas invertidas en la consecucin de nuevos frmacos, es bastante improbable que invierta ms fondos en investigacin. No le falta razn a Mr. Cleveland cuando afirma que todas las naciones necesitan conocimiento, cultura, arte y ciencia del extranjero. Pero si es as, tiene que haber algunas normas bsicas civilizadas para el intercambio y stas han de fomentar, ms que restringir, la continuidad del esfuerzo investigador. Llegar al establecimiento de estas normas y de una tica de la informacin que las sustente est demostrando ser extremada-mente difcil en un mundo triseccionado en ecomimas agrarias, de las chimeneas y posc.himeneas. Es evidente, desde luego, que estas cuestiones no pueden hacer ms que crecer en importancia. El control de intangibles ideas, cultura, imgenes, teoras, frmulas cientficas, software informtico consumir ms atencin poltica en todos los pases a medida que la piratera, la falsifica cin, el robo y el espionaje industrial amenacen de forma creciente tinos intereses vitales, tanto privados Cuimo nacionales. En palabras de Abdul A. Said y Luiz R. Simons, en The New Sot'ereigns, tul estudio de las corporaciones multinacionales, la naturaleza del poder atraviesa en la actualidad una transformacin verdaderamente radical. Cada vez se la define irs en trminos de la distribucin inadecuada de la informacin. Lita desigual-dad, asociada desde antiguo con los ingresos, empieza a ser , asociada con factores tecnolgicos y con el control poltico y. ecoaniico del conocimiento. En el siglo xtx y principios del xx, los pases iban a la guerra con e.1 fin de aduearse del control de las materias primas que 384
AI.VIN TOI FIElt

necesitaban para alimentar sus economas de las chimeneas. En el siglo xxi, la ms bsica de todas las materias prirAas ser el conocimiento. Podr ocurrir que las guerras y revoluciones sociales del futuro sean a cuenta de l? Y si as sucediera; qu papel desempearan los medios de comunicacin del futuro?

ty

XXVI.

LOS

CREADORES

DE

IMGENES
Benjamn Day, un impresor de 23 aos con ideas fantsticas,_ cambi la historia de lo que ahora llamamos medios de comunicacin. Era el ao 1833, y Nueva York haba crecido hasta alcanzar una poblacin de 218.000 habitantes. Pero el diario de ms tirada de la ciudad tena slo 4.500 suscriptores. En una poca en que el trabajador urbano medio ganaba 75 centavos diarios, un peridico de Nueva York costaba seis centavos y no mucha gente poda permitirse ese dispendio. Los peridicos se impriman en mquinas manuales que no podan tirar ms que unos pocos cientos de ejemplares a la hora. ___________________Da hizo una apuesta, insensata en apariencia. El 3 de setiembre de 1833 lanz el New York Sun y lo vendi por slo un centavo el ejemplar. Day solt una horda de chicos a vender su peridico por las calles una innovacin en aquellos tiempos. Por cuatro dlares semanales contrat a otro' impresor para que acudiera al Palacio de Justicia y se informara de los casos criminales. Fue uno de los primeros usos de un periodista. Al cabo de cuatro meses, el Sun tena el mayor nmero de lectores de toda la ciudad. En 1835 adquiri la tecnologa ms avanzada: una prensa accionada por vapor, con la que el Sun alcanz la inaudita tirada de 20.000 ejemplares diarios. Day haba inventado la Prensa popular, con seccin de sucesos incluida. Sus innovaciones corrieron parejas, aproximadamente en la misma poca, con las de otros hombres fantsticos Henry lethcrington con su Twopenny Dispatch en Inglaterra y mile de Girardin con La Presse en Francia. El peridico de a centavo -denominado el peridico de los pobres en Inglaterra fue

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CAMnIO DEL PODER

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EL

mucho ms que una aventura comercial. Tuvo efectos polticos .duraderos. Junto con los primeros sindicatos obreros y con el principio de la enseanza generalizada, ayud a que las clases ms pobres se interesaran y participaran en la vida poltica de su pas. En el decenio de 1870, y cualquiera que fuera su ideologa, los polticos deban ya de tener en cuenta una cosa llamada opinin. No hay ahora escriba un pensador francs Gobierno europeo que no tenga en cuenta a la opinin, que no se sienta obligado a dar- cuenta de sus actos y a demostrar el grado en que se ajusta al inters nacional, o a poner por delante el inters del pueblo como justificacin pala cualquier aumento de sus prerrogativas. Siglo y medio despus de Ienjamin Day, otro hombre fantstico sac a .la luz una idea que iba a llevarle irremisiblemente a la quiebra. Alto, atrevido, impaciente y de gran inteligencia, Ted Turner hered una gran empresa de vallas publicitarias, cuando su padre se suicid. Turncr la hizo crecer, adquiri emisoras de radio y de televisin y estaba preguntndose qu iba a hacer a continuacin cuando advirti algo raro. Las emisoras de televisin por cable brotaban como setas por todo el territorio estadounidense, pero estaban faltas de programas y de publicidad. Mientras tanto, en el ciclo, danzaban unos chismes satlites. Turner sum dos y dos y le salieron cinco. Emiti la programacin de su emisora de Atlanta hasta un satlite y la retransmiti desde all a las emisoras por cable que tan necesitadas estaban de programas. Al mismo tiempo ofreci a los anunciantes un merca-do nacional de una sola vez, con lo que les evitaba contratar decenas de pequeas redes de emisoras por cable la compra de espacios. Su Superenrisora de Atlanta se convirti en la piedra ansmlar de un creciente imperio. El 1 de junio de 1980 dio el siguiente, y todava ms arriesgado paso. Form Chicken Noodle Nctwork (CNN, o Cable News Nctwork, Red de Noticieros por Cable). La CNN fue motivo de risa para todos los entendidos en medio de comunicacin, des-de los rascacielos de Manhattan hasta los estudios de Los ngeles. Wall Street estaba segura de que la idea iba a venirse abajo, y era probable que arrastrara a las otras empresas con ella. Nadie haba intentado crear una red de informativos ininterrumpidos durante las 24 horas

del da. En la actualidad, acaso la CNN sea la ms influyente fuente de noticias emitidas de todo Estados Unidos. Hay monitor-es de televisin conectados constantemente con la CNN en la Casa Blanca. en el Pentgono, en las Embajadas, as como en millones dehogares de todos los Estados. Pero los sueos fantsticos de Turner fueron mucho ms lejos de Estados Unidos, y hoy en da la CNN opera en 86 pases, lo que hace de ella la ms universal de todas las redes de televisin, cautivando a los jeques de Oriente Medio, a los periodistas euro-peos y a los polticos iberoamericanos con su amplia cobertura, de primera nano. de acontecimientos tales como el asesinato del Presidente egipcio Almiar alSadat, la matanza china en la plaza de Tiananmen, o la invasin estadounidense de Panam. La CNN llega por el aire o por los cables a habitaciones del hotel, oficinas, hogares, e incluso a los camarotes del Uncen
i_aizabeth 11.

Una de las posesiones ms preciadas y menos conocidas de Turner es una grabacin en vdeo de su entrevista privada con el dirigente cubano Fidel Castro. En el curso de la visita, Castro menciona que l tambin suele ver habitualmente la CNN. Turnar-, que jams se ha cortado a la hora de promocionar sus empresas, pregunta a Castro si estara dispuesto a decir eso delante de una cmara, para un anuncio. Castro da unas cuantas chupa-das a su cigarro puro y replica, en efecto, por qu no? El anuncio ha sido emitido, pero Turner no duda en sacar el vdeo de vez en cuando para enserselo a los amigos que lo visitan. Turner es un personaje singular. Chilln, divertido, voluble y dominante posee un jardn zoolgico, el equipo de bisbol Atlanta Braves, la filmoteca de pelculas antiguas de la MGM y la boca ms grande del Sur. Un feroz ejemplar de la libre empresa, era tambin un activista de la paz, mucho antes de que l y la actriz Jane Fonda comenzaran un sonado romance. Lanz los Juegos de la Buena Voluntad. en Mosc en una poca en la que haca falta tanto valor poltico como financiero para hacer algo as. Sus redes televisivas tambin destacan por contar con una programacin superior a la media de temas ecolgicos. Hoy en da, Turner es el visionario de los doce varones de los arcadios de comunicacin que ms est revolucionando los medios de comunicacin, incluso con mayor profundidad que Benjamin Day y cuyos esfuerzos colectivos harn cambiar el poder, a largo plazo, en muchos pases.

La sociedad multicanal
del Futuro presagi la inminente cicsmasificacin de las ondas, se ha decantado hacia la

La orientacin bsica del cambio en los medios de comunicacin, al menos desde 1970 cuando El shock

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disgregacin de las audiencias masivas en segmentos y subgrupos, cada una de los cuales recibe una configuracin fliferente de programas y mensajes. Junto con esto ha llegado una vasta expansin de la ingente cantidad de imgenes transmitidas por televisin en forma de programas informativos y de puro entretenimiento. Los seres humanos han intercambiado siempre imgenes simblicas de la realidad. Eso es, en realidad, del lenguaje. Y ello se basa el conocimiento. Sin embargo, las diferentes sociedades requieren ms o menos intercambio simblico. La transicin a una economa basada en el conocimiento aumenta de manera notable la demanda de comunicacin y satura los viejos sistemas de entrega de imgenes. Las economas avanzadas requieren una masa trabajadora que cuente con elevados niveles de conocimientos simblicos. Esta masa trabajadora necesita un acceso instantneo, y en gran parte libre, a todas las fuentes de informacin que ahora se haban considerado ajenas a su productividad. Hace falta trabajadores que puedan adaptarse con rapidez a los repetidos cambios en los mtodos de trabajo, la organizacin y la vida cotidiana, e incluso que puedan preverlo. ' Los mejores trabajadores habrn de ser gente de mundo, aten-ta a las nuevas ideas y modas, a las preferencias de los clientes, a los cambios econmicos y polticos; conscientes de las presiones competitivas, los cambios culturales y muchos otros aspectos que antes se consideraban pertinentes slo para lo ms selecto del personal directivo. Este conocimiento de amplio espectro no se deriva slo de las aulas o de los manuales tcnicos, sino de la exposicin a una constante avalancha de noticias suministradas por la televisin, los peridicos, las revistas y la radio. Tambin se deriva, aunque de forma indirecta, del entrenamiento una gran parte del cual ofrece, sin proponrsela, informacin acerca de nuevas formas de vida, relaciones interpersonales, problemas sociales, e, incluso, clientes y mercados extranjeros.

Algunos programas estadounidenses, como Alurphy Broma que protagoniza la actriz (andice (largan, crean, deliberadamente, la comedia o el drama alrededor de las noticias de actualidad. Pero incluso cuando el caso no es ste, los programas de televisin, a veces a pesar <le sus creadores, transmiten imgenes de la realidad, Bien es cierto que el contenido deliberadamente incorporado a un programa de televisin, la trama y la conducta de los protagonistas principales, suele pintar con harta frecuencia una falsa 111. LAM1310 1)l:t. 1'U1)I:R .189 imagen de la realidad social. Sin embargo, en todos los programas y anuncios televisivos, as como en las pelculas, hay una capa adicional de lo que podramos llamar contenido inadvertido. ste se compone de detalles de fondo paisajes, coches, escenas callejeras, arquitectura, telfonos, contestadores automticos, as como conductas humanas tal vez menos evidentescomo las bromas intercambiadas entre una camarera y un cliente cuando el hroe se sienta a almorzar en una cafetera. En contras-te con el contenido deliberado, el detalle que aparece sin querer suele ofrecer una imagen muy precisa de la realidad cotidiana. Adems, aun las trilladas pelculas de policas y ladrones presentan las actuales modas y tendencias, y expresan las actitudes populares hacia las relaciones sexuales, la religin, el dinero y la .poltica. e/ El____________ espectador no pasa por alto ni olvida nada de lo clue ve. Quec a almacenado en algn rincn de. su cerebro y forma parte del banco ge eral de conocimiento del mundo con que esa persona cuenta.%JY as, para bien y para mal, influye en la bolsa de supuestos que esa misma persona llevar consigo a su lugar de trabajo. (Es algo irnico, que gran parte de la imagen que los trabajadores tienen del mundo, y que cada vez afecta ms a la productividad econmica, sea absorbido as durante las horas de esparcimiento.Y r esta raZr , l siml entretenimiento ya ro tric d-de simple. En resumen, la nueva economa, estrechamente vinculada al conocimiento formal y a las habilidades tcnicas, lo est tambin a la altura popular y al creciente mercado de la creacin de imgenes. Este pujante mercado, aparte de crecer, est siendo reestructurado al mismo tiempo. Sus mismas categoras van con-formndose de nuevo. Para bien o para mal, las antiguas fronteras entre espectculo y poltica, esparcimiento y trabajo, noticias y entretenimiento, se difuminan y nos vemos expuestos a un hura n de imgenes caleidoscpicas, frecuentemente fragmentadas.

La llegada de la opcin
lis principales productores de esta avalancha de imgenes fueron, hasta hace poco, las principales redes de emisoras. Hoy en da, en Estados Unidos, donde la desmasl'rcacin est ms avanzada, su poder decrece a pasos agigantados. Allf donde Af3C, NBC y C13S estuvieron casi solas, hay, en la actualidad, 72 servicios nacionales de varas clases, a los que pronto se aadirn ms. Una nueva hornada de redes que atiendan a "nichos" del

390 ALVIN TOFFLER iL CAMBtO UF1. PODER 391 mercado es la gran novedad en la televisin por cable, manifiesta The Hollywood Reporter. Pronto se va aadir una red que emitir comedias; otra, noticias para el consumidor y la empresa, y una tercera dedicada a la ciencia ficcin. Adems, Channel One emite programas destinados a centros escolares y la National College Tclevision emplea satlites para enviar programas especiales a los estudiantes universitarios. En 1_:l shock del futuro (1970) deca que la invencin del vdeo, de la televisin por cable, la posibilidad de emitir directa-mente desde satlite..., todo ello apunta a un enorme incremento de la variedad de programacin. Hoy, la televisin por cable puede verse en el 57 por ciento de los hogares estadounidenses y, en plan conservador, se prev que en el 67 por ciento de ellos la vern dentro de esta dcada. El usuario medio de la televisin por cable tiene 27 canales entre los que elegir, que pronto llegarn a 50. En una pequea ciudad como Rochester, en el Estado de Minnesota, los telespectadores pueden elegir entre ms de 40 canales diferentes que les ofrecen una amplia gama de programas, desde el de la Red de Entretenimiento Negro y varios en espaol, hasta programas de formacin mdica especializada, destinados a la gran comunidad mdica que se ha creado en torno a la famosa Clnica Mayo. La televisin por cable fue la primera en fragmentar la audiencia masiva. El videocasete y las emisiones directas por satlite (que envan seriales no slo a las emisoras de cable, sino incluso a los hogares) aumentan la fragmentacin. El videocasete ofrece a los espectadores una gran opcin de pelculas y programas. Re cientemente, cuatro importantes compaas se unieron para ofrecer 108 canales de televisin estndar y de alta definicin para los telespectadores norteamericanos, lanzando seales desde el satlite comercial ms potente del mundo. Y parra colmo, el nmero de emisoras independientes de las tres grandes redes se ha cuadruplicado desde finales de decenio de 1970. Muchas se han integrado en consorcios o en agrupaciones temporales que compiten con las grandes para ofrecer la programacin mejor clasificada. El impacto de todas estas fuerzas desmasificadas sobre las otrora poderosas redes ha sido, como Ncwsweek expona poco menos que catastrfico. Robe:1 l;?cr, responsable de la divisin de entretenimiento de la red ABC, dice: Ilay dos palabras clave en todo esto: opcin y alternativa. Son lo que el pblico no tenla en 1980. Lo que ahora s tiene. Y precisamente son lo que las principales redes no estaban preparadas para evitar. Porque CES, ABC y NEC, eran compaas de la era de las chimeneas de la Segunda Ola,acostumbradas a tratar con masas, no son ndc romcrcados heterogneos, y que ahora estn tropezando con tantas dificultades como General Motos o Exxon para adaptarse a la economa poschimeneas de la Tercera Ola. Una medida de la preocupacin de las grandes cadenas de televisin fue la decisin de la NBC de embarcarse en la aventura de las emisiones por satlite.

Cuando le preguntaron qu suceder con las tres redes gigantescas de televisin, Al Burton, un productor independiente, respondi: Hubo un tiempo en que tambin haba tres enormes redes de emisoras de radio. Hoy en da, casi nadie se acuerda ni de que existieron...

La inminente Eurovisin
Aunque la desmasilicacin de los medios empez acucho antes en Estados Unidos, Europa se est poniendo a su altura. Al contrario que en Norteamrica, donde las emisoras han sido de siempre empresas privadas, en la mayor parte de los pases europeos, la radio y, en especial, la televisin fueron durante mucho aos gestionadas por el Gobierno o financiadas por tasas especiales pagadas por los oyentes o por los televidentes. Como resultado, los europeos tenan menos opciones todava para elegir un programa que los estadounidenses cuando dominaban las grandes redes. Los cambios actuales son notables. Con sede en l.rrxernbutg;o, un consorcio denominado Astra, en competencia con el Eutelsat 1i y la British Satcllitc Llroadcasting (ESII), ofrecer muy pronto unos 32 canales directos a los europeos. IISE piensa ofrecer cinco servicios de emisin directa por satlite, mientras que Sky Television, su competidora, ofrecer seis. Sky y ESE estn luchando a brazo par ficto, cada una de ellas amenaza con echar por tierra a la otra y gasta ingentes cantidades de dinero sin probabilidad alguna de rendimiento in-mediato. Ambas tienen puestas sus miras en la bonanza que se producir si urnas previsiones hechas por Saatchi a0(1 Saatchi, la mayor agencia de publicidad del Reino Unido, demuestran ser medianamente acertadas. De acuerdo con Saatchi, dentro de una dcada, ms de le mitad de los hogares britnicos estarn equipados para recibir transmisiones directas del satlite al hogar, y la televisin por satlite estar respaldada por unos ingresos por publicidad del orden de los 1.300 millones de dlares. Aunque al principie les cost rmtcho arrancar, las antenas parablicas indi392
CMI3IO DEL PODER ALVIN TOFFLER El.

393 viduales se estn vendiendo muy bien ahora, y ya hay ms de 500.000 en uso. Los telespectadores britnicos, que en su momento estaban limitados a los canales de la BBC y que hubieron de esperar hasta 1982 para disponer de su cuarta red, es probable que, dentro de poco, tengan a su disposicin I5 canales por satlite. Francia, con una decisin polticamente explosiva, finaliz su monopolio de la televisin en 1986, cuando La Cinq (el canal 5) entr en servicio con una espectacular gala de inauguracin en la que el cantante y actor Charles Aznavour cort la simblica cinta. En muy poco tiempo, Francia pas de ser un pas con tres redes gestionadas por el Gobierno a tener seis redes, de las que cuatro son privadas. Los canales de pago, coito Canal Plus, en Francia, estn haciendo acto de presencia en Suiza y en Holanda. En Italia, la corporacin estatal de radio y televisin, RAI, se enfrenta ahora a la competencia de al menos cuatro redes. Roma cuenta cori unos 25 canales de televisin. Alemania Occidental ha aadido dos nuevos canales comercia-les y no ha dejado de cablear sus ciudades desde 1985, fecha en la que entr en servicio el primer canal alemn de televisin por cable, a los acordes de la Sinfona del Nuevo Mundo, de Dvorak. Hoy en da, seis millones de hogares germanoccidentales estn cableados. Y Espaa, para no quedarse atrs, cuenta ya con tres redes privadas que compiten con las redes estatales y autonmicaFc. La situacin est cambiando con tanta rapidez que estas estimaciones pueden haberse quedado desfasadas para cuando la presente' obra entre en prensa. Y nadie sabe a ciencia cierta cuntos canales nuevos aadir Europa en los aos prximos, aunque es posible que duplique o incluso triplique los actuales. Y eso sin contar la explosin de radio y televisin que es probable se produzca en los pases de la Europa Oriental, desembarazados ya de sus gobiernos comunistas.'All es previsible que las redes de radio y televisin florezcan como las amapolas. Mientras tanto, Japn, que ha sido pionero en la cuestin de la Televisin de Alta Definicin, ha tomado con mucha ms calma, hasta ahora, la difusin por cable o la multiplicacin de los canales. No obstante, y si contina fiel a sus precedentes histricos, cuando decida hacerlo, se mover con una velocidad cegadora. En consecuencia podernos decir que dos cosas, contradictorias en apariencia, estn sucediendo. En el plano financiero: consolidacin. En el plano tangible de lo que las audiencias van a ver: creciente diversidad, propiciada por una vertiginosa variedad de nuevos canales y medios de comunicacin.

La venta mundial
La existencia de un mercado mundial de la imagen haba llevado a algunas compaas, incluidas las de medios de comunicacin, a una sencilla y lineal conclusin. Haba llegado el momento de mundializarsc, es decir, de tratar de hacer a escala mundial lo que estaban haciendo provechosamente a escala nacional Esta estrategia rectilnea ha sido un fracaso. La creacin de riqueza avanzada presupone la mundializacin de una buena parte de la fabricacin y el desarrollo paralelo de los medios de distribucin mundiales. De ese modo, a medida que las corporaciones, fabricantes y distribuidoras empezaron a formar alianzas con las de otros pases, o a fusionarse por fuera de sus fronteras nacionales, las agencias de publicidad siguieron su ejemplo. Aprovechndose de la baja cotizacin del dlar, la WPP britnica, por ejemplo, absorbi a la J. Walter Thornpson y a la Ogilvy and Mather, que eran dos gigantes en Estados Unidos por mritos propios. En su determinacin de llegar a ser la mayor agencia del mundo, Saatchi and Saatchi absorbi a Compton Advcrtising y Dancer Fitzgerald Sample, entre otras firmas. En teora, las agencias transnacionales estaran en situacin de' canalizar una publicidad estandarizada de las corporaciones transnacionales hacia los medios de comunicacin transnacionales con un mnimo de esfuerzo. Los mismos anuncios se traduciran a muchos idiomas. Listo! Y as, mayores comisiones entraran en las arcas de las agencias. La razn fundamental para la estrategia de la venta mundial la aport, en parte, el gur del marketing, Theodore Levitt, de Harvard, el cual preconiza que las necesidades y deseos del mundo han sido irrevocablemente homogeneizados, y que festej la llegada de los productos y marcas mundiales dando a entender que el mismo producto, respaldado por la misma publicidad que en su momento hizo que se vendiera bien a escala nacional, se vendera bien ahora en todo el mundo. La misma estandarizacin de tipo industrial, que antes haba tenido lugar a nivel nacional, tendra lugar a nivel mundial. El error conceptual de la teora de la venta mundial es que establece pocas distinciones entre las regiones y mercados del mundo. Algunos se hallan todava en una situacin de mercado premasivo; otros, en la etapa de mercado masivo; y algunos estn t=: 394
Ai,VIN t:L "totPt.HR CAMtet0

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experimentando la desnia si`rcacin caracterstica de una cecino ma avanzada. En estos ltimos, los consumidores exigen una mayor individualizacin y adaptacin de los productos, y, decididamente, niegan el pan y la sal a determinados bienes o servicios. No era lgico esperar que las mismas acciones de marketing o de publicidad fueran a incidir de manera provechosa sobre todos ellos. La teora de Levitt subestimaba tambin de forma drstica el impacto econmico de las preferencias y

supuestos culturales en una poca en que la lectura se hace cada vez ms importante, que no menos. Un estudio de 1988, realizado por el Banco de negocios =Hila Samuel para la Confederacin de la lndustria Britnica sugiere que incluso una Europa unificada no puede ser considerarla una Europa uniforme. De acuerdo con su estudio, las amas de casa francesas prefieren las lavadoras automticas de carga supe rior, mientras que las britnicas se inclinan por las de carga frontal. I.os alemanes ven en la presin arterial baja un problema que necesita una fuerte medicacin, mientras que los mdicos britnicos no Io ven as. El estudio de Itill Samuel advierte que los franceses se preocupan por una afeccin cardaco/digestiva conocida como "espasmofilia", cuya existencia los mdicos del Reino Unido ni siquiera reconocen. Son menos diversas las actitudes hacia los alimentos, la belleza, el trabajo, el juego, el amor o si vamos a ello, la publicidad? En la prctica, la simplista teora de la venta mundial demostr ser desastrosa para las empresas que la aplicaron. El l Val Street lourrtul, en un artculo de primera pgina, describa a esa teora como un costoso fracaso. El artculo detallaba las angustias de la empresa Parkcr Pcn cuando trat de seguir la frmula. Tuvo prdidas, despidi a los ejecutivos responsables del desastre y, finalmente, tuvo que vender su divisin de plumas estilogrficas.) Cuando Erzo Laszlo intent vender una gama de artculos para el cuidado de la piel a las australianas de tez clara del mismo modo que a las italianas de tez morena, la maniobra fracas de manera estrepitosa, lo que no debiera haber sido una sorpresa para nadie. Incluso MeDonald's resulta que se amolda a las diferencias nacionales y vende cerveza en Alemania, vino en Francia, y lira a vender pastel de coi clero en Australia. En Filipinas ot ere McSpaghctti. Si la diversidad es necesaria en los productos de cuann io, qa probabilidades hay da que sea menos necesaria en la culttu a o en la ideolo ga poltica? Acabarn los medios de comunicacin por homogeneizar realmente las apetencias de los pueblos, eliminando sus diferencias? El hecho c; que, con algunas excepciones, tambin las cuituras, al igual que los productos, se estn desrmasificando. Y la gran variedad de medios acelera este proceso. As pues, los comercian, zadores de candidatos o de ideas polticas se vern obligados a hacer frente a una gran diversidad, que no uniformidad, a la hora de pregonar eficazmente su mercanca. Si los productos, con raras excepciones, fracasan cuando tratan de barrer el mercado mundial, por qu iban a triunfar los polticos o las polticas? Ms que homegeneizar el planeta, como hicieron los viejos medios de comunicacin de la Segunda Ola, el nuevo sistema mundial de medios de comunicacin puede inculcar, antes al contrario, una mayor diversidad. La mundializacin. por lo tanto, no es lo mismo que la homogeneidad, En lugar de un solo pueblo mundial, como pronostic Marshall McLuhan, el fallecido terico canadiense de los medios de comunicacin, es probable que veamos una diversidad de pueblos mundiales totalmente diferentes interconectados todos mediante un nuevo sistema de medios de comunicacin, pero esforzndose todos por conservar o por potenciar su individualidad cultural, tnica, nacional o poltica.

Los uevos barones

La mundializacion e e os me( los de comunicacin, necesaria para la nueva economa, se est moviendo de prisa. Cuando la -'ompaa Sony, de Japn, compr la Columbia Pictures Entcrtainment por 5.000 millones de dlares, adquiriendo as la mayor filmoteca de llollywood, incluidas obras de gran calidad como La ley del silencio, Lawrence de Arabia y Kranier contra Kramer, junto con 220 cines y 23.000 episodios para televisin, se produjo un gran revuelo en el sector del entretenimiento. Sony est preparadlo una gran campaa para vender sus reproductores y grabadores de vdeo de 8 mm y desea el software que acompaase a su hardware. Pero esta operacin no es ms que una de las muchas que estn cambiando la estructura del sector cae la imagen. As, Fnjisankci Conrrnunications Group ha comprado Virgin rvtusic. 1V South, del Reino Unido, ha comprado M'I M Enterprises, la empresa de televisin fundada por la actriz Mary "Tylcr Moore. El grupo Berteismann, de Alemania, una de las mayores empresas dei sector de los medios de comunicacin, posee pro-piedades en ms de 20 pases. Rupert Murdoch las tiene en tres continentes, e incluyen peridicos y revistas, editoras de libros, pelculas y una red de televisin en Estados Unidos. 'tia cfecto secundario de toda esta actividad es el twge de un 356
ALVIN TOF LER

pintoresco grupo de barones de los medios de comunicacin mundiales, ent re los cuales, Murdoch fue un pionero. A pesar de que es acusado (a veces de manera injusta) de degradar los peridicos que compra, de hacer caso omiso de los sindicatos y de ser un competidor implacable, tambin puede decirse de l que es un planificador a largo plazo que estudia sistemticamente las ltimas tecnologas. Aparte de los peridicos

que posee o que controla en Australia, Estados Unidos y el Reino Unido, Murdoch ha estado construyendo un imperio mundial de medios de comunicacin verticalmente integrado. Es propietario de una significativa parte de la empresa 20th Century Fox Broadcasting; que posee los derechos de miles de horas de pelculas y programas de televisin. Posee la red Fox TV y la revista TV Guide en Estados Unidos. En Europa ha sido un pionero de la retransmisin' por satlite, y posee el 90 por ciento de Sky Channel, una nueva red de deportes, y un canal de noticias que funciona las 24 horas y que obtiene parte del material emitido de sus peridicos londinenses, The Times y T{re Sundav Times. Adems de esto, ha formado una empresa mixta al 50 por ciento con Arrastrad, una firma britnica, para fabricar antenas parablicas econmicas destinadas a captar las emisiones directas a los hogares. Todava est por ver si esta integracin vertical acabar por producir la deseada sinergia. Otros sectores, tal como hemo visto, estn apartndose de la integracin vertical. Pero, gan pierda, Murdoch ha bombeado ya nueva energa en el conjunto c los sectores de la publicacin y la emisin. En el Reino Unido, Robert Maxwell, un jactancioso hombrachn, al que algunas veces, y a sus espaldas, llaman el checo grande, el huracn negro o el capitn 13ob, empez publican-do una pequea cadena de anodinos boletines acadmicos. Nacido en Checoslovaquia, Maxwell sirvi como oficial en el Ejrcito britnico durante la Segunda Guerra Mundial, y, ms tarde, fue elegido miembro del Parlamento. A partir de su pequea' base acadmica, ha construido un imperio compuesto de muchas propiedades de televisin que adquiri, entre otras, TF1 , en Francia; Canal 10, en Espaa (pendiente ahora de reestructuracin); Central Television, en el Reino Unido, un canal de pelculas y un canal de MTV. Sus mltiples publicaciones incluyen revistas, peridicos y la editorial de libros Macmillan, en Estados Unidos. En acusado contraste con Maxwell y con Turner, Reinhard Mohn es un hombre sencillo, con una filosfica disposicin de nimo y unas ideas cuidadosamente estudiadas respecto a la diEL CASII310 DEL PODER

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reccin, la participacin de los empleados y las responsabilidades sociales de la direccin. Prisionero de guerra alemn en Concordia, Kansas, durante la Segunda Guerra Mundial, Mohn qued impresionado por la democracia alemana, y, entre otras cosas, por el Club del Libro del Mes. Regres a la pequea ciudad de Getersloh, se hizo cargo de la editorial de biblias familiar y empez a hacer del grupo Bertelsmann urca locomotora de los medios de comunicacin. Adems de clubes de libros y discos en Alemania, Espaa, Brasil, Estados Unidos y otros 18 pases, Bcrtelsmann posee el Bantan Doubleday Dcll Publishing Group, en Estados Unidos; Plaza y Jans, editores de libros, en Espaa, as como 37 revistas en cinco continentes y sellos discogrficos como RCA/Ariola, adems de unas cuantas propiedades de radio y televisin. Por otra parte, Silvio Berlusconi, de Italia, cuyas emisoras de televisin acaparan el 60 por ciento de todos los ingresos por publicidad que se generan en Italia, ha penetrado en Francia, donde es copropietario de La Cinq; en Alemania, donde posee una gran parte de Tele-5; y en Mosc, donde le han nombrado proveedor exclusivo de publicidad para la Unin Sovitica en Europa. Berlusconi ha puesto sus ojos tambin en Yugoslavia, Espaa cambios de poder financiero sobre los medios de comunicacin provocan siempre encendidas controversias. Hoy en da, el ingente tamao de los imperios de los medios de comunicacin provoca ansiedad. Las redes ya establecidas y otros medios se ven amenazados. Adems, la concentracin del control financiero en las manos de los Murdoch y de los Berlusconi trae a la memoria fl recuerdo de los grandes seores de la Prensa que hubo en el pasado, como William Randolph llearst, en Estados Unidos o lord Northcliffe, en el Reino Unido, hombres cuya influencia poltica fue enorme y en modo alguno universalmente admirada. La primera y ms comn de las crticas que se oyen en la actualidad es que los nuevos medios de comunicacin mundiales homogeneizarn cI Inundo. Sin embargo, el fracaso de la teora del .marketing mundial da a entender que este temor resulta exagerado. Los medios de comunicacin de masas causaron sus efectos hornogencizantes ms acusados cuando slo haba unos cuantos canales, pocos medios de comunicacin diferentes y, en conse-

La creacin de una opinin mundial

r, t

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ALVIN FI.

CAMBIO

DEI,

'FOFFLER PODER

399 cuercia, pocas opciones de eleccin mira las audiencias. En el fu:u:la situacin inversa prevalecer. Aunque el contenido de cada uno de los programas puede ser bueno o ser malo, el ms importante contenido nuevo de todos ellos es la existencia de la diversidad en s. El Cambio de un entorilo de medios corto en o pciones a otro en el que las opciones son mltiples, entraa implicaciones no slo culturales sino polticas. Los gobiernos de pases con alta tecnologa se enfrentan a un futuro en el que sus pueblos se vern bombardeados con mltiples, contrapuestos y mediatizados mensajes comerciales, cultura-les y polticos, en lugar de serlo por un solo mensaje repetido al IlnisOito por unos pocos medios gigantescos. La antigua poltica de movilizacin de masas y de manipulacin de la aprobacin se tia hecho ms difcil en el entorno de los nuevos medios de comunicacin. Las mayores posibilidades de eleccin ale medio de comunicacin son inherentemente democrticas. nacen que la vida sea ms dificil pm-1 los polticos que ofrecen un etitonio sin opciones a sus scgrridomes. Un segundo conjunto de quejas respecto a los barones de los nuevos medios de comunicacin se rcliere tt sus personales puntos de vista polticos. Paurdocli es acusado de ser un conservador acrrimo. Maxwcll est demasiado apegado al partido laborista britnico. Ttu-ner es un inconformista imprevisible. Este itinu> ha vendido su alun, al Presidente francs, Francois Mitterrand, mientras que l se acuesta con aquella otra persona. Si todas estas acusaciones fuesen ciertas, pronto se anularan mutuamente. Mucho ms importante que sus personales puntos de vista pcdticos y sus alianzas polticas (o peisonales) son los interesess <pue tienen en comn. Desde luego, lodos son c ni!alistas que operan en un maleo capitalista. como tales, podemos suponer que, en y eneral, los resultados de su cuenta de pl<'.idas y ganancias les interesan mucho mas que cualquier orientacin poltica. Lo que importa ms iespecto a estos seores de las medios de comunicacin no es que favores>.caa a los polticos y a las polticas de izquierda o de deicelas.. i~t~tcbo pas significativo es su a t>v(i, mediante sus acciones, ms que mediante sus palabras, a la idcolc :el del :atrndiali uano. El mundialis,no, o al henos el supramo, es la explesimm natl'I al de la nueva economa, (lile debe opclai titi sita,;anclo las fronteras nacionales, y va en inters de los manuales de ln..s nuevos medios de comunicacin difundir esta id'nioila. Pero ese inters, sin embargo, choca con arre. Porque si das emisoras de radio y televisin, y sus u evi star y pcn(;diccs han detriunfar a nivel econmico, tendrn que desmasificctrse lo que significa que debern buscar nichos, incluir contenidos especiales y apelar a los intereses de audiencias muy locales. El eslogan familiar Piensa a escala mundial y acta a escala local describe a la perfeccin los imperativos de los nuevos medios de comunicacion. No obstante, la propia existencia de poderosos medios de comunicacin capaces de abarcar continentes enteros cambiar el poder entre los lderes polticos nacionales y la comunidad mundial. De este modo, sin que sa sea su intencin, los barones <le los nuevos medios ale comunicacin estn cambiando drsticamente el papel de la opinin mundial en el planeta. Del mismo modo que en el siglo pasado '.os lderes polticos se velan obligados a justificar sus acciones ante el tribunal de la opinin pblica nacional, los lderes nacionales del maana hablan de comparecer ante una opinin mundial, muy amplia en todos los sentidos. Y al igual que el trabajo de l3enjamin Day o de 1lenry 1ictherington o de Emite de Girardin incorpor a las clases ms pobres a la vida poltica de los pases, las actividades de los dores de los medios de comunicacin actuales incorporarn nuevos milioncs de seres humanos al proceso mundial de toma de decisiones. En la actualidad, las naciones no hacen caso de la opinin mundial, ni se preocupan mucho por las consecuencias. La opinin mundial no salva a Izas vctimas de Auscliwitz, al pueble de Camboya o, ms recientemente, a las personas que intentaban huir en frgiles embarcaciones del hambre y de la opresin a que estaban sometidas en Asia. Ni evit que los chinos ac ;inamniia los estudiantes que protestaban en Beijing. No obstante, a veces, la opinin mundial ha detenido la mano de r-eg menes asesinos. La historia de los derecho,: luiman,os est repfcta de casos en lo que las protestas mundiales han evitado la tortura o el asesinato de presos polticos en determinado pas. Es improbable que Anatoli Slrcharanski hubiera sobrevivido a su reclusin en los campos de concentracin sovitiicos si el mundo exterior no hubiese presionado a Mosc para que lo liberase. Las f;;iTr;l,ili<l:tdcs tic supervivencia de Andrei Saj.irov mejoraron mucho talando le concedieron el Premio Noiiel y pas a ser un pulaonale mundialmente conocido debido a la co semt.2 atencin) (pire recibi de los medies de conrlinicacin de todo el mundo.

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ALVIN TOFFI.ER v.

El. CAMBIO DEL rUOEK

que los extranjeros digan respecto a un pas tendr mucha ms importancia que nunca dentro de l. Sin duda, los gobiernos inventarn mentiras ms refinadas con las que justificar sus acciones egostas y manipular a los medios de comunicacin del sistema. Incrementarn tambin sus esfuerzos de propaganda para mejorar su imagen de cara al mundo. Pero si tales esfuerzos fallan, podrn sufrir significativas sanciones econmicas por aquellas conductas que merezcan la desaprobacin del resto de las naciones. La Repblica de Sudfrica puede negar que las sanciones hayan deteriorado su economa, o que su mala imagen deterior econmicamente al pas. Pero sus mandatarios saban muy bien que era lo contrario. La opinin mundial condiciona la actuacin mundial. Y aunque un mundo airado no imponga sanciones comerciales formales a un rgimen insociable, los organismos internacionales como el Banco Mundial pueden denegarle la concesin de prstamos de miles de millones. Los Bancos privados pueden abandonarle y los inversores y turistas extranjeros pueden viajar a otro pas. Y lo que es peor todava, las compaas 'y naciones que todava se mostraran dispuestos a hacer negocios con un rgimen insociable, estaran en situacin de imponer unas condiciones mucho ms exigentes que las que hubieran conseguido de otra manera. El poder de negociacin cambia de manos como resulta-do de la imagen que se cree a escala mundial. Y lo que es ms, a medida que la importancia de la opinin mundial crezca en paralelo con la difusin de los medios de comunicacin sistemticos, los participantes astutos en el juego del poder la utilizarn a guisa de arma nada convencional. Se usar no slo para salvar a algunos presos polticos o para hacer llegar ayuda inmediata a las zonas catastrficas, sino tambin para evitar algunos de los destrozos ecolgicos que, de otra manera, podran causarle en nuestro planeta, ya malherido. Citando los azeres atacan a los armenios en Bak, los armenios residentes en Los ngeles se enteran al instante y empiezan a desencadenar acciones polticas. Cuando un Escuadrn de la muerte asesina a unos jesuitas en El Salvador, todo el mundo se entera. Cuando se encarcela a un sindicalista en frica del Sur, la noticia salta de inmediato a todos los pases. Los nuevos medios de comunicacin se han creado para obtener beneficios. Pero, inadvertidamente, estn elevando el nivel de influencia poltica transnacional de diversos grupos activistas. Sin haberlo pretendido, Murdoch y Maxwell, Turnar y Mohn, Berlusconi y otros magnates de los nuevos medios de comunica-cin estn creando y poniendo en manos de la comunidad mundial una nueva y poderosa herramienta. Pero eso apenas araa un poco en la superficie de lo que est sucediendo. Tal como veremos a continuacin, el sistema de nuevos medios de comunicacin mundiales ha pasado a ser, de hecho, la herramienta principal de la revolucin en el vertiginosa-mente cambiante mundo de nuestros das.
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XXVIi. LOS MEDIOS SUBVERSIVOS

El 30 de junio de 1988, eh Victorville, Estado de California, cerca de Los ngeles, el depat lamento del .sheri// recibi una queja. Cinco mexicanos estaban oyendo msica a todo volumen, bebiendo cerveza y orinndose en el csped, en una fiesta que duraba ya ms de doce horas. Cuando seis agentes del sheet/1 llegaron al lugar de los hechos y trataron de calmar a los alborota-dores festejantes, empezaron a producirse los puetazos y los porrazos. Para los agentes de la autoridad, aquello no era un caso anormal. Excepto por una cosa. Sin que se dieran cuenta, y Mientras luchaban a brazo partido para meter en cintura a los cinco revoltosos, con ayuda de las porras y de presas de lucha libre, el vecino de al lacto sac una videocmara por la ventana. La clera popular contra la supuesta brutalidad dc. la Polica estall instantes despus de que la comunidad hispana de la ciudad viera la grabacin (le cuatro minutos. Se produjeron pro-testas por parte de los defensores de los derechos civiles, que acabaron por llevar a juicio a los agentes del slrtai//, acusndoles dei uso de fuera excesiva. Armando Navarro, director ejecutivo del !nstituto para la Justicia Social, una or anizacion local para la defensa de los derechos civiles, manifest: Durante veintin aos vengo ocupndome de rasos de activismo comunitario, pero nunca habla tenido uno tan clsico, en el que se viera la violencia a todo color. Por otra palle, los abogados de los agentes replicaron que la grabacin no reflejaba la verdad del caso, puesto que no mostraba lo que haba sucedido antes de < loe la (-mara empezara a graliarla escena, cuando, segn los agentes manifestaron, ellos fueron los receptores de la violencia de sus actuales acusadores. El caso cobr una mayor dimensin cuando la persona que haba grabado los incidentes desapareci de escena y un representante del consulado de Mxico en Los ngeles hizo acto de presencia en el tribunal para supervisar el juicio, demostrando as la preocupacin de su Gobierno por la discriminacin antirnexicana en Estados Unidos. Al final, un tribunal federal fall en contra de los agentes del slreri// y concedi una indemnizacin de un milln de dlares a los mexicanos. Es improbable que los revolucionarios que derrocaron al gobierno comunista de Checoslovaquia en 1')89 hubieran tenido conocimiento del caso de los Cinco de Victorville; sin embargo, en las calles de Praga, los estudiantes montaron monitores de televisin en las esquinas y pasaron grabaciones de vdeo en las que se vea la brutalidad de las autoridades checas en su intento de impedir las manifestaciones callejeras en contra del Gobierno. Los estudiantes reprodujeron tambin grabaciones de los discursos del dramaturgo Vaclav llavel, que pas de ser un preso poltico a ocupar la presidencia. En otros sitios, Taiwn entre ellos, la oposicin poltica ha utilizado cmaras de vdeo y monitores de televisin para ensear al pueblo lo que ellos llamaban violencia gubernamental. Los nuevos medios de comunicacin, o nuevas formas de asar los antiguos, se estn utilizando en todo el mundo para poner en tela de juicio y en ocasiones derrocar el poder dei Estado. En palabras del fundador dei movimiento Solidaridad, Lech Walesa, al describir las conmociones polticas en Europa Oriental: Estas reformas son el resultado de la civilizacin de los ordenadores, de la televisin por satlite [y otras innovaciones1 que presentan soluciones alternativas. El antiptico hombrecillo en la televisin Resulta claro que el efecto domin de la oleada de revoluciones que conmovieron la Europa del Este en 1989 fue consecuencia de tres fuerzas convergentes: el perenne fracaso del socialismo para dar el bienestar econmico que prometa; el anuncio de la Unin Sovitica de que no apoyara ms a los gobiernos comunistas mediante la amenaza de una intervencin militar; y la avalan-cha de informacin que entr en los pases socialistas a pesar: de todos los estuc -7..os de sus censores... Informacin proporcionada por los nuevos medios de comunicacin.

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Durante el cuarto de siglo que dur la dictadura de Nicolae Ceaucescu, Rumania impuso la ms frrea censura de todos los menes comunistas de la Europa Oriental y controlaba todo lo que apareca en la Prensa y, sobre todo, en la televisin. El mismo Ceaucescu era muy aficionado a este ltimo medio, y le gustaban mucho los episodios de .Kojak, la serie policaca interpretada por Telly Savalas. Pero a pesar de todo lo que vio, el dictador no lleg a comprender la revolucin de los medios de comunicacin mundiales, y lo pag cori su vida el da de Navidad de 1989. Si Ceaucescu hubiera estudiado el papel del sistema mundial de los nuevos medios de comunicacin, por

ejemplo, en el derrocamiento de Ferdinand Marcos, en Filipinas, hubiese cado en la cuenta de que el control de los medos de comunicacin internos no basta para mantener al pueblo en la ignoracia, y que los acontecimientos polticos internos se representan cada vez ms en un escenario mundial. Lo que sucedi en Filipinas dijo el profesor Williams Adams, un experto en medios de comunicacin de la Universidad George Washington, fue un paso pico hacia una nueva clase de revolucin una revolucin por la va de los medios de comunicacin y de los smbolos. Debido a los contactos, histricamente estrechos, entre Filipinas y Estados Unidos, y a la continua presencia de bases militares estadounidenses en aquel pas, Marcos y su principal oposicin poltica buscaban el apoyo de Estados Unidos. Ambos trataban de encontrar periodistas extranjeros que contaran la versin de los hechos que ms le convena a cada una de las dos partes. A medida que la oposicin iba cobrando mayor fuerza, Marcos convino de mala gana en celebrar elecciones en 1986. La campa-a que entonces se produjo recibi mucha atencin por parte de las cmaras de la televisin estadounidense, atrada por el drama de Cory Aquino, viuda de un hroe asesinado, enfrentndose al viejo y corrupto dictador. Al principio, el presidente Reagan apoyaba a Marcos. Pero a medida que la televisin de Estados Unidos cubra la campaa, los televidentes estadounidenses vieron cmo los esbirros de Marcos se enfrentaban a pacficos y agradables manifestantes de clase media. La postura de Reagan empez a cambiar. El ,crtico de televisin del Washington Post escribi: No resultaba adecuado aparecer en las pantallas como aliado de ese antiptico hombrecillo. Reagan envi un grupo oficial a Manila a supervisar las elecciones, por si hubiera corrupcin o fraude. Encabezado por el senador Richard Lugar, el equipo encontr abundantes pruebas Et. CAM13IO DEL PODER 1Ua de ambas cosas y present sus conclusiones a las audiencias de televisin, incluso antes de informar de manera oficial al Presidente. Sus informes perjudicaron an ms la campaa de Marcos, y lo que el pblico estadounidense vio en sus pantallas rebot de inmediato hacia Filipinas. Las noticias de la televisin influyeron tambin en la Casa Blanca, que, automticamente, respald a una faccin militar anti Marcos y, con eso la combinacin de fuerza e informacin, expuls a Marcos de la presidencia. Al final, a la vista de lo inevitable, Marcos huy del pas y se le permiti afincarse en Hawai. Despus de esto, un analista poltico dijo: Si hubiera sido uno de los grandes tiranos del siglo Xx, hubiese echado a patadas a los medios de comunicacin y hubiese recurrido a las ametrallado-ras. Todo lo contrario podra haber sido aplicable al caso de Ceaucescu. Si hubiera permitido la entrada de las cmaras de televisin y no hubiera usado las ametralladoras, cabe suponer que hubiese sobrevivido. El derrocamiento inicial de los regmenes comunistas en otros pases de la Europa Oriental en el dramtico invierno de 1989 fueron pacficos. Las ametralladoras tabletearon slo en Rumania. Uno de los ltimos actos del dictador fue ordenar la matanza de los manifestantes en la ciudad de Timisoara. Cuando los ruma-nos se lanzaron a las calles de Bucarest despus de eso, la lucha estall entre los militares y las temidas fuerzas de seguridad de Ceaucescu, la Securitate. Las refriegas se prolongaron durante bastantes das y la Securtate mantuvo la lucha, incluso despus de que el dictador y su esposa fueran fusilados tras un juicio sumar7simo. Para entonces, la revolucin se centraba en el Estudio 4 de la Televisin Rumana Libre. Aunque tanto francotiradores como fuerzas de choque trataron de reconquistar el estudio, los lderes de la revolucin exhibieron una y otra vez imgenes de los cadveres del dictador y de su esposa. Slo despus de eso el derrama-miento de sangre ces. Poco despus, el New York Times manifestaba que la dictadura de Ceaucescu haba sido sustituida por una videocracia. Despus del derrocamiento de los regmenes comunistas en casi todos los paises de la Europa Oriental, el Financia! Times deca con todo entusiasmo: El medio que George Ortivell vio como instrumento de esclavitud ha demostrado serlo de libertad; ni siquiera un Ceaucescu pudo vendar los ojos de su pueblo. Pero, al centrarse excesivamente en la televisin, muchos ob-

se'

406 ALVIN TOFFLER I;:, CAMBIO DEL PODi.R 407 serradores no captan la totalidad de la historia. Porque no slo se trata ce que la televisin sea revolucionaria, sino de que, en mayor medida, lo es fa interaccin combinada de muchas tecnologas diferentes. Millones de ordenadores, telefaxes, impresoras, fotocopiado-ras, reproductores de vdeo, casetes de vdeo, telfonos de van-guardia, jtuito con las tecnologas de cable y satlites, actan conjuntamente entre s y no pueden ser entendidos como elementos aislados. La televisin es una parte de este sistema mucho mayor, que incluso enlaza en algunos puntos con las redes electrnicas inteligentes que empresarios y financieros utilizan para irt.r-carnbiar (latos informatizados. Este nuevo sistema dominante de medios de comunicacin es una causa riel auge de la nueva economa basada en el conocimiento (y una reaccin a ella), y representa un salto cuntico en la forma en que la raza humana utiliza los smbolos y las imgenes. Ninguna parte de este vasto entramado est libre por completo del resto. Y eso es, a su vez, lo que le hace potencialmente subversivo leo slo para los restantes Ceaucescus del mundo, sino para todos los que ostentan el poder. El nuevo sistema de medios ce comunicacin es un poderoso acelerador del cambio de nodcr.

Tres modos de medios

La mejor forma de comprender su poder es situar en una perspectiva histrica la actual revolucin de los medios de como-aleacin y distinguir con claridad entre tres modos diferentes de cotunicacin. En trminos en extremo hipersiniplificados, podemos decir que en la Primera Ola (o sociedades agrarias), la mayor parte de las comunicaciones se producan de boca a odo y cara a cara dentro de grupos muy pequeos. En un inundo sin peridicos, radio ni televisin, la nica forma de que un mensaje alcanzara una audiencia masiva era reuniendo a una multitud. ida multitud fue, de hecho, el primer medio de comunicacin de masas. Una multitud puede enviar un mensaje a su diligente. De hecho, el propio tamao de la tnullitud es ya un mensaje en s. Pero, con independencia de lo que la multitud pueda coinunicar, tambin enva un mensaje idntico a todos sus componentes. Este mcnsac que puede ser profundamente subversivo, y sencillo: --No ests solo. i a multitud, por lo tanto, ha desempeado un pa pel crucial en la Historia. El problema que la multitud o el gento, plantea como medio de comunicacin es que, por lo general, resulta efmero. La multitud no era el nico medio de comunicacin de masas (le la era pretccnolgica. En Occidente y durante la Edad Meda, la Iglesia catlica, debido a su amplia organizacin, fue el esta-mento ms parecido a un medio de comunicacin de masas) duradero --y la nica que poda transmitir el mismo mensaje a grandes poblaciones atravesando fronteras polticas. Esta singular capacidad dio un poder inmenso al Vaticano frente a los reyes y prncipes feudales europeos. Y fue responsable de una parte de las recurrentes luchas por el poder entre Iglesia y Istado que cnsan grentarcn Europa (Imante tantos siglos. El sistema de creacin de riqueza de la Segunda Ola, basado en la produccin masiva fabril, necesit ms comunicacin a distancia y dio lugar al auge de los servicios de correos, telgrafos y telfonos. Pero las nuevas fbricas tambin necesitaban una masa laboral homognea, y se inventaron los medios de comunicacin de masas basados en la tecnologa. Peridicos, revistas, pelculas, radio y televisin, capaz cada uno de ellos de llevar el mismo mensaje a millones de personas simultneamente, pasaron a ser los instrumentos piiniigcnios de la masificacin en las sociedades industriales. En contraste con lo anterior, el sistema de la Tercera Ola es reflejo de las necesidades de la naciente economa posterior a la produccin masiva. Al igual que las ms avanzadas fbricas de produccin flexible=, adapta sus productos de imagen a las necesidades o apetencias del cliente y enva diferentes imgenes, ideas y smbolos a segmentos de la poblacin, mercados, grupos ele_ edad, profesiones, grupos tnicos o grupos de similar forma de vida, perfectamente objetivados. Esta nueva lriprdiversidad de mensajes y medios de comunicacin es necesaria porque el nuevo sistema de creacin de riqueza requiere una masa trabajadora y una poblacin mucho ms heterognea. La desinasilic:acin que se pronosticaba en El shock del futuro as como en La tercera ola ha pasado a ser, as, una 4 t,I caracterstica clave del nuevo sistema de medios de comunicacin. Pero ste es slo uno de sus aspectos.

La fusin de los medios de comunicacin

Ai cooti-ario que loa medios de la Segunda Ola, cada uno de los cuales ()pelaba con untes o menos independencia del otro, los nuevos medios de ct>niuriicacin estn estrecliritnente vinculados 408
ALV!N TOFFLER

y fusionados entre s, suministrndose datos, imgenes y smbolos los unos a los otros. Los ejemplos de esta fusin son abundantes. Un programa de radio del tipo Llmenos usted, que conecta a los oyentes con la emisora por medio de las lneas telefnicas, fue el ncleo argumental de una pelcula de 1988, Talk Radio, la cual, a su vez, es exhibida en la televisin por cable y comentada en los medios impresos, y, luego, quin sabe?, acaso se comente en programas de radio basados en las llamadas telefnicas de los oyentes. O tornemos Bruadeas( News, una pelcula acerca de los profesionales de los informativos de televisin, que despus de proyectarse en muchos cines, se exhibe en la pequea pantalla y se anuncia en los peridicos. Newsweek describe el espectculo, por lo dems rutinario en estos das, de un agricultor de Iowa a quien entrevista un reporte-ro de Prensa, a quienes fotografa un fotgrafo de Prensa, a los cuals est filmado un equipo de la TV, y todo lo cual es el alma del articulo que una revista sobre los medios de comunicacin va a publican.. Precisamente una instantnea de esa escena ilustra la narracin de
Newsweek.

A un nivel ms profundo, la sala de redaccin de noticias de los peridicos se hallan pendientes de los monitores de televisin para estar al tanto de los ltimos acontecimientos. Muchos corresponsales europeos en Washington ven la cobertura en directo de la CNN y escriben sus artculos basndose en lo que la televisin les ensea. De servir como medio, la televisin ha pasado a ser la fucte. ' Los productores de programas de entrevistas y tertulias en la televisin sacan sus ideas de los peridicos respecto a temas e invitados. Todos ellos dependen de telefaxes, ordenadores, procesadores de textos, fotocompositores electrnicos, creacin digitalizada de imgenes, redes electrnicas, satlites, o cualquier otro tipo de tecnologas interconectadas. Esta densa interconexin es la que transforma a los medos, considerados de modo individual, en un sistema, al considerarlos 'en su conjunto. Si se combina todo esto con la mundializacin, es fcil comprender la prdida de importancia que ha experimenta-do por s solo cada medio, canal, publicacin o tecnologa en relacin a todos los otros. Pero ha dotado al conjunto que los medios de comunicacin forman de un poder tan potenciado que cala en todo el planeta. Por lo tanto, podemos decir que lo que est en marcha no es la videocracia sino la fusin de los me-dios.

El.

CAMt}tO DEL PODER

au`l Valles de ignorancia

A la fusin hay que aadir ahora la difusin porque no hay parte del planeta que est desconectada por completo del resto. Los mensajes traspasan las fronteras ms: estrictamente guar dadas. A pesar de la cruel censura de Ceaucescu, muchos rumanos podan captar la televisin blgara, que emita desde el otro lado de la frontera. (Sin embargo, muchos blgaros preferan la televi sin sovitica a la suya propia.) Incluso antes de la revolucin, los rumanos saban los nombres de los disidentes contrarios a Ceaucescu que se arriesgaron a ser encarcelados por pedir que se respetaran los derechos humanos. Sus nombres se haban hecho conocidos gracias a las emisiones del extranjero que haban sido retransmitidas hacia Rumania. La mayora de los germanoorentales podan ver los programas de las emisoras de televisin germanooccidentales que les decan cosas que su gobierno comunista hubiera preferido eliminar. De este modo, en 1989, cuando se produjeron grandes demostraciones antigubernamentales en Leipzig, los germanoorientales se enteraron de ello gracias a las transmisiones de Alemania Occidental. Del mismo modo se enteraron cuando Hungra abri sus fronteras a refugiados de Alemania Oriental y cuando empezaron a producirse las primeras fisuras en el muro de Berln. Los que quedaban fuera del alcance de estas transmisiones de la televisin gcrmanoocidental vivan, sobre todo, en la regin de Dresde, lugar del que se deca que era el valle de la ignorancia *. Estos valles se estn haciendo cada vez ms pequeos. La filtracin al otro lado de la frontera de programas de televisin no es nada nuevo, como tampoco el hecho de que la Volee of America, la Radio Free Europe, la BBC y otras emisoras emitieran programas en onda corta para los pases comunistas. Durante las protestas chinas en pro (le la democracia que precedieron a la masacre de la Plaza de Tiananmen, la Voice - of America emiti 11 horas y media diarias, con una audiencia estimada en cien millones de chinos. Incluso transmiti instrucciones sencillas de

cmo evitar los intentos oficiales de interferir las transmisiones. Sin embargo, lo que ha cambiado ahora es la subversiva estrategia de medios empleada por los revolucionarios de hoy en da.

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ALVIN TOE FLER

La estrategia de medios de los revolucionarios

Lo que no slo Ceaucescu pas por alto fueron las formas estratgicas en que a veces pueden combinarse, u oponerse entre si, las comunicaciones de la Primera, Segunda y Tercera Olas. Tenemos un buen ejemplo en la religin. Uno de los mayores ganadores de la revolucin de 1989 en Europa Oriental ha sido la Iglesia catlica, reprimida durante mucho tiempo por los regmenes comunistas que, sin embargo, nunca llegaron a destruirla por completo. La Iglesia, tal como hemos mencionado anteriormente, fue, por s misma, un medio de comunicacin de masas, mucho antes de que los inri Bakker y .1irn:ny Swaggert actuales se incorporaran al circuito tclecvanglico protestante y mucho antes de que Pat Robcrison creara una masa de seguidores televisiva tal que fuera capaz de montar una campaa para la presidencia de Estados Unidos. La Iglesia tiene poder hoy en da en el inundo debida, en parte, a su influencia moral y a sus recursos econmicos; pero, tambin, porque sigue sirviendo como medio de comunicacin de masas. Con capacidad para contactar con innumerables millones de person,rs cada domingo por la maana, hace que la audiencia de algunos de los programas televisivos mejor calificados sea una minucia. Por supuesto, tambin se comunica con sus miembros los otros seis das de la semana; y, en el mundo actual, la Iglesia hace uso de peridicos, revistas y otros medios en apoyo de sus comunicaciones cara a cara. Mientras que la Iglesia catlica o cualquier otra organizadasea capaz de reunir enormes grupos de gente, y contactar de ese nodo con una audiencia masiva, ningn gobierno puede pasarla por alto. Algunos gobiernos, por lo que nosotros sabernos, han tratado de extirpar la Iglesia (lo que es prcticamente imposible). Otros han trillado de imponer un sustitutivo de la religin basado en el nacionalismo, el marxismo o cualquier otra doctrina. Y, finalmente, hay algunos que transigen y tratan de cooperar con la . Iglesia, con intencin de poder controlarla en parte. En los estados totalitarios, la existencia de un medio de conrunicac:'nl de masas que no est ni controlado, ni apoyado ni suprimido por el poder, sino en manos de la Iglesia, es una constante amenaza, porque existe el peligro constante de que ese canal vaya a pasar a manos de la oposicin poltica. Esta es la razn de la ferocidad con que los estados comunistas trataron de eliminar a la Iglesia, o de sobornarla cuando lo primero result imposible.411

El reconocimiento de que la religin organizada, con independencia de cualquier otra cosa que pueda ser, es tambin un medio de comunicacin de masas, ayuda a explicar muchos cambios recientes en el poder. Ayuda a explicar por qu se canalizan hacia movimientos religiosos los descontentos populares econmicos y de otros tiposcon tanta frecuencia a lo largo de la historia y en pases tan diferentes como Irn, bajo el rgimen del Sha, o en Corea del Sur, bajo el de Chun Doo liwan. En Irn, por supuesto, esta canalizacin de la protesta hacia una forma religiosa llev al derrocamiento del rgimen secular del Sha. En Corea del Sur condujo a un espectacular crecimiento del cristianismo, tanto catlico como protestante. En ambos pases, la religin organizada ocup el puesto de una oposicin poltica, o se fusion con ella. No deja de ser irnico que cuanto ms eficazmente censura y controla todos los dems medios de expresin un gobierno totalitario, ms importancia adquiere la iglesia como vehculo potencial de disidencia. Puede ser la nica forma de expresar oposicin a un rgimen. Pero cuando la Iglesia abre su canal y expresa el rescntinricnto popular desde el plpito, el medio altera el mensaje y la protesta, la cual puede tener su origen en el hambre y otras quejas materiales, y se replantea en trminos religiosos. Esto explica por qu determinados movimientos que empiezan a luchar buscando alcanzar metas que de por s tienen poco que ver con la religin, acaban convirtindose en cruzadas religiosas. En irn, el ayatolh Jomeini. fundi el resentimiento de clase y el furor nacionalista con el fervor religioso. El amor a Al + el odio al imperialismo -t- anticapitalismo triple carga de fanatismo que convirti Oriente Medio en un polvorn. Pero Jomeini hizo algo ms que combinar estos tres elementos para crear una sola pasin arrolladora. Combin tambin medios de comunicacin de la Primera Ola exhortacin personal a los creyentes por parte de los nrullahs- con tecnologa de la Tercera Ola cintas de audio con mensajes polticos que se introdujeron clandcstinanrente en las mezquitas, donde se escuchaban y'se grababan en magnetfonos baratos. Para contrarrestar a Jomeini, el Sha utiliz medios de comunicacin de la Segunda Ola prensa, radio y televisin. Una vez que Jomeini consigui derrocar al Sha y asumir el control del Estado, tambin tom las riendas de estos medios de comunicacin centralizados, propios de la Segunda Ola. I ta estrategia de utilizar medios de comunicacin de la Primenr y l Tercera Olas para combatir a quienes controlan los medios de la Segunda es normal entre los movimientos revolucioEL CAMBIO DEL 1'O1)ER

ALVIN TOFFLER

narios, y se evidenci an ms en China durante las protestas de 1989 en pro de la democracia. Los ancianos dirigentes de Beijing que temblaron cuando Ceaucescu cay en Bucarest, seis meses despus de que masacraran a los estudiantes en la Plaza de Tanamen, subestimaron el poder de esta estrategia.
El sndrome de China

Tambin fueron tres los modos de comunicacin que colisionaron en China en la batalla por el control de la mente. Los carteles en las paredes eran una forma tradicional de protesta en China, propia de la Primera Ola. A principios de 1989 empezaron a aparecer carteles en las paredes prximas a la Uni versidad de Beijing; carteles que arremetan contra la corrupcin, ridiculizaban a los privilegiados hijos de los principales lderes del partido, urgan la implantacin de la democracia y reclamaban el cese del primer ministro Li Peng y de otros. A finales de la primavera entr en escena esa otra arma de las comunicaciones, propia de la Primera Ola, la multitud. Con motivo de las honras fnebres de llu Yaobang, un lder reformista del Partido comunista, estudiantes de las universidades de Beijing se congregaron en la Plaza de Tiananmen el 22 de abril. Las exigencias iniciales de los manifestantes eran moderadas, y se centraban principalmente en la libertad de expresin y en el fin de la corrupcin. Pero, a medida que el Gobierno denegaba las exigencias de los estudiantes, los manifestantes se quedaban en la plaza a iniciaban una huelga de hambre. la multitud pacfica empez a crecer. Los estudiantes pronto se vieron acompaados de trabajadores industriales que portaban pancartas en las que se lea: .Aqu vienen vuestros hermanos mayores. y mientras que el Gobierno insista en sus negativas, el mpetu de los manifestantes creca hasta que, en su punto ms alto los das 18 y 19 de mayo, ms de un milln de manifestantes de toda condicin social, y todava pacficos, se echaron a la calle. El ingente nmero de esta multitud, era, de por s, un claro mensaje. Durante ese mismo periodo, se desat una feroz disputa entre las autoridades chinas respecto a la forma de responder. El Gobierno, encabezado por II Peng, trat de recurrir a medios de la Segunda Ola peridicos, radio y televisin contra los manifestantes. Pero el Partido, encabezado por su presidente

reformista, Zhao Ziyang, controlaba una gran parte de los medios, incluido el rgano del partido, el Diario
Popular.
EL CAMBIO DEL PODER

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A medida que esta lucha de poder a poder experimentaba los naturales altibajos, la cobertura informativa en los medios de comunicacin de la Segunda Ola tambin oscilaba. Cuando los partidarios de Zhao ganaban, el Diario Popular y la televisin china mostraban simpata por las exigencias de los manifestantes. Por el contrario, si los que ganaban eran los partidarios de la lnea dura, los presentadores, editores y redactores se vean obligados a dirigir las noticias contra los manifestantes, usando as los medios de la Segunda Ola para anular el mensaje que el medio de la Primera Ola emita. De manera simultnea, una batalla empez para hacerse con el control de los medos ms avanzados satlites, telefaxes, cmaras porttiles de televisin, ordenadores, fotocopiadoras y redes mundiales de comunicacin. Los partidarios de la lnea dura se enfrentaban a un doble problema. No slo tenan que hacerse con el control decisivo de los medios de'comunicacin nacionales, sino que tambin necesitaban una cobertura favorable de los acontecimientos por parte de la Prensa extranjera. Un factor imprevisto en aquella situacin fue la presencia de un enorme nmero de informadores extranjeros de Prensa, radio y televisin que haban acudido a China a cubrir la reunin en la cumbre Gorbachov-Deng. Estos periodis tas, muchos de los cuales se valan de satlites, ordenadores y otros instrumentos avanzados de la Tercera Ola, se quedaron para cubrir los enfrentamientos callejeros. De particular importancia era la Red de Noticias por Cable (la CNN) cuya cobertura informativa durante las 24 horas no slo llegaba a la Casa Blanca y a millones de telespectadores de todo el mundo sino, igualmente importante, a hoteles del mismo tir,ijng. A medida que la batalla poltica se enconaba, los ntanclatarios chinos cortaron sus enlaces por satlite con el inundo exterior, luego los restablecieron, despus dijeron a los reporteros de las radios y televisiones extranjeras que usaran los enlaces de la televisin china. La confusin reinaba por doquier. Conscientes de que la opinin mundial es cada vez ms importante, los partidarios de la lnea dura trataron desesperadamente de cortar todas las conexiones entre los manifestantes y sus partidarios fuera de China. Pero como este pas haba establecido amplias relaciones econmicas con el mundo exterior en los ltimos aos, o haba permitido que los jvenes cursaran estudios en el extranjero, result ser muy difcil. Los manifestantes dirigieron muchos mensajes en directo a las audiencias extranjeras. Pacientemente repitieron sus exigencias a los reporteros y cmaras de televisin extranjeros. Recurrieron a

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CAMBIO

DEL

TOFFLER PODER

las traducciones. Escribieron lemas en otros idiomas de tal forma que los telespectadores de fuera de China pudieran comprender-los al instante. Le 1789 de China comparaba su levantamiento con la Revolucin Francesa. Para el pblico estadounidense, cantaron Wc Shall Overcome y adaptaron las palabras de Patrick Henry: Give me democracy or give me dandi (Dadme democracia o dadme muerte). Estos esfuerzos por hacerse entender fuera de su pas se vieron recompensados con manifestaciones de apoyo en Hong Kong, Taiwn, Australia y Estados Unidos. Mientras tanto, en la Universidad de lIarvard, un estudiante chino estableca un telfono rojo Boston-Beijing un enlace telefnico abierto que daba noticias de la Plbza de Tiananmen a su pequeo apartamento cerca de Harvard, las veinticuatro lloras del da. Desde all cuan transmitidas, va telfono, telefax y ordenador, a estudiantes chinos repartidos por Estados Unidos. A su vez, estudiantes de Stanford y Berkcley crearon lo que denominaron un puente de noticias mediante el uso de telefaxes para enviar a los manifestantes las ltimas noticias que apare-can en la Prensa estadounidense. Estos mensajes se enviaban a empresas de Beijing y otras ciudades, en. la confianza de que manos amistosas los entregaran a los manifestantes. Se calculaba que haba unos 30 000 telefaxes en China y 3 000 000 de lneas telefnicas en Beijing. Los estudiantes chinos en Estados Unidos, muchos de ellos hijos de altos cargos del Gobierno y del Partido, grabaron entre-vistas telefnicas con manifestantes y se las entregaron a la Voice o America, que las retransmiti a China. Cuando el gobierno chino orden que esas emisiones fueran interferidas, la Voz pas a otras frecuencias. Esta batalla mundial por el control del conocimiento y de los medios de comunicacin perdur, incluso despus de que los partidarios de la lnea dura sacaran las Fuerzas Armadas a la calle, asesinaran a muchos rnanitesintes y aniquilaran la protesta. Recurriendo de nuevo a los medios de comunicacin de masas de la Segunda Ola, el Gobierno emiti imgenes de estudiantes y cabe-cillas obreros, y facilit nmeros telefnicos para que se delatara la presencia de los fugitivos. Pero el mismo vdeo se emiti forera de China y, desde Canad Italia, multitud de personas, mediante los prefijos internacionales de llamada automtica, trataron de saturar las lineas, a irn de que los delatores no pudieran comunicarse con las autoridades chinas. Fue el primer intento conocido de bloqueo telefnico por parte de un pblico internacional. En China, una vez ms, el poder sali del can de un arma, talcomo Mao Ts-tung anunci que sucedera. Pero estaba claro, como resaltaron los acontecimientos de la Europa Oriental y otros lugares, que los partidarios de la lnea dura que se hicieron con el control no podan dormirse tranquilamente en los laureles de su sangrienta victoria. El paso de China al siglo XXI no ha hecho ms que empezar. Lo que tambin revel el caso de China, y, a decir verdad, con sorprendente nitidez, fue la importancia que tenan las estrategias de medios de comunicacin de la revolucin y la contrarrevolucin. Hoy en da, los medios de comunicacin de masas de la Segunda Ola ejercen todava una enorme influencia. A medida que el mundo profundice en la era de cambio de poder, las herramientas de control mental de la Segunda Ola, antes tan dominantes, se vern inutilizarlas por los medios subversivos del maana.
EL CAMBIO DIiL PODER

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lectura de los anuncios de la electrnica de consumo basta para quedar perplejo. Sin embargo, basta con elevarse por encima de esta confusin para ver con toda claridad las lneas maestras de los medios de comunicacin de la Tercera Ola que se utilizarn en un futuro in-mediato. La infraestructura electrnica de las economas avanzadas tendr seis caractersticas inconfundibles,

algunas de las cuales ya se han prefigurado. Esta inedia docena de claves para el futuro son: interactividad, movilidad, convertibilidad, conectabilidad, omni presencia y mundializacin. Cuando se combinan, estos seis principios apuntan hacia una transformacin total, no slo en la forma en que nos enviamos mensajes los unos a los otros, sino en cmo pensamos, en cmo nos vemos en este Mundo y, por lo tanto, en dnde nos encontramos en relacin con nuestros gobiernos. Conjuntados, imposibilitarn que los gobiernos o sus oponentes revolucionarios manipulen las ideas, las imgenes, los datos, la informacin o el conocimiento, tal y como hicieron en tiempos. El golfista esclavo En un edificio de gran superficie y poca altura, situado en el bulevar de Santa Mnica, un antiguo presidente ce los estudios cinematogrficos Twentieth Century Fox, Gordon Stulberg, bromea con Bernard Luskin, psicoterapeuta. Luskin haba sido presidente de un movimiento de educacin superior comunitaria y director del Consorcio Informtico Docente de California. Ahora llevan la direccin del equipo de educadores, artistas y programa-dores informticos de la Organizacin Norteamericana de Medios de Comunicacin Interactivos que proyectan lanzar el ltimo avance en tecnologa de discos compactos: CD-I (disco compacto interactivo). La ONMCI piensa lanzar discos que puedan reproducirse en 1 pantalla de un receptor domstico de televisin y que permitan a usuario actuar en respuesta a las imgenes visuales. Con un mar, do a distancia, y usando el pulgar como palanca de control, el propietario de un disco llamado Gol/ lnteractivo puede jugar al golf contra otra persona, manipulando a un golfista esclavo que aparece en la pantalla cuando se prepara para aplicar su golpe. Puede elegir el palo y determinar la potencia y el ngulo del golpe. Se le puede. hacer girar a derecha o izquierda y modificar su swing. Controla lo que sucede en la pantalla.

XXVIII. LA GENERACIN DE LA PANTALLA Casi en el punto medio del siglo xx, George Orwell public 1984, su mordaz acusacin contra el totalitarismo. La obra expona el caso de un gobierno que controlaba por completo todos los medios de comunicacin. Los acertados neologismos de Orwell, como neolengua y doblepensar entraron a formar parte del lxico usual. El libro fue una poderosa arma de asalto en la lucha contra la censura y contra la manipulacin del pensamiento, razn por la cual estuvo prohibida durante dcadas en la Unin Sovitica. Sin embargo, aunque ayud a agrupar las fuerzas que se oponan a la dictadura de la mente, la proyeccin del futuro que la obra presenta result altamente cuestionable. Orwell previ, de manera acertada, tecnologas tales como pantallas de televisin bidireccionales que podran ser utilizadas para comunicar la propaganda estatal a los televidentes al tiempo que para espiarlos; sus premoniciones respecto a las intromisiones potenciales en la intimidad de las personas se quedan cortas, en el mejor de los casos. Pero no previ ni nadie lo hizo en aquella poca la revolucin ms importante de nuestra era: el 0 paso de una economa basada en el msculo a una dependiente de la mente. Por lo tanto, no intuy la asombrosa proliferacin actual de nuevas herramientas de comunicacin. El nmero y variedad de estas tecnologas es ahora tan grande, y cambia a tal velocidad, que incluso los expertos estn sorprendidos. Enfrentarse a la plyade de abreviaturas tcnicas usadas hoy es exponerse a morir 'ahogado en una inmensa sopa de letras. Incluso la simple r

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El disco de la Enciclopedia Grolier permite obtener informacin audiovisual sobre cualquiera de sus entradas. El texto, las figuras animadas y las ayudas visuales explican el funcionamiento del motor de explosin de un coche o la estructura de una molcula de ADN, por ejemplo, y el usuario puede moverlos y manipularlos. Otros discos interactivos de la ONMCI incluyen juegos, narraciones bblicas, una nueva clase de atlas, un curso de fotografa, desarrollado en conjuncin con fierre-Li/e, y un disco que lleva al espectador de visita a la Institucin Smithsoniana de Washington y le permite manipular con las piezas de la exposicin a medida que hace su recorrido. Propiedad de Discos Polygranr, una filial de N.V. Philips, el gigante holands de la electrnica, la ONMCI no es ms que una de las diversas firmas que experimentan con la tecnologa del vdeo interactivo. Su meta es hacer activa, ms que pasiva, la experiencia de la televisin hacer que la caja tonta sea algo del pasado. Mientras tanto, Intcractivc Gama Network, una empresa californiana fundada en parte por United Artisls, Le Groupc Videotron Ltd. y General Electronie Ltd., sigue un camino diferente para alcanzar idntica meta. Est construyendo un dispositivo que permitir al telespectador domstico participar en programas televisivos de juegos, tales como Jeopardy o Wheel o/ Fortune (1). Los jugadores comunicarn sus respuestas a un ordenador central, el cual evaluar las puntuaciones de todos los participantes y elegir el(los) ganador(es) de los premios. Pero el salto ms radical hacia la interactividad que todava no pasa de ser un rayo de esperanza consiste en una amplia red de lo que el autor Gcorgc Gildcr ha denominado telcordenadores receptores interactivos de televisin que tambin son, en realidad, ordenadores personales. Adems de utilizar discos o casetes, el receptor de televisin cobrar vida propia de la ruano de su usuario, de acuerdo con las manifestaciones de Gilder, que ha examinado detenidamente las fronteras tecnolgicas del vdeo y de la informtica. La lnea divisoria entre 'televisin' campo en el que Japn es la suprema autoridad y 'ordenadores' en el que la industria estadounidense tiene las mejores bazas se difumina ms con cada da que pasa, comenta. la inminente fusin de estas dos tecnologas desplazar el poder de las antiguas redes de televisin para couferir;selo a los

al permitirles reformar las imgenes a voluntad. Este nuevo hbrido tambin puede que pase el poder de Japn a Estarlos Unidos, si los pronsticos de Gilder se cumplen. Tanto si esto es cierto romo si no, dos poderosas corrientes de desarrollo tcnico estn propiciando una enorme ampliacin de la interactividad del vdeo. Un lujo decadente Un segundo principio del nuevo sistema es la movilidad. El telfono en el avin, y, an ms, el telfono inalmbrico y el telfono mvil para coche han empezado a acostumbrar a los usuarios a la idea de comunicacin desde cualquier lugar con cualquier lugar mientras uno est en movimiento. Inicialmente considerados un lujo decadente (los primeros telfonos tuvieron similar consideracin en el siglo xtx), los telfonos para coche, basados en la radio celular, se han generalizado bastante medio milln en el Reino Unido, y el nmero de apara-tos crece como la espuma. Un consorcio llamado Phoncpoint, que representa al Dundcspost alemn, al Tclecom francs, y a la Nyncx (compaa telefnica de Nueva York), as como al Tclecom britnico, est acelerando la presentacin en el Reino Unido de telfonos de bolsillo arrecho ms pequeos y avanzados. Los aparatos mviles no son signos externos (le categora, puramente decorativos. Para profesionales como mdicos, vendedores y fontaneros entre otros han pasado a ser una herramienta ms de trabajo que mejora su productividad. A medida que la gente trabaja y se divierte sin dejar de mover-se, se dispara la demanda de aparatos cada vez ms pequeos y baratos que permitan una comunicacin inmediata, lo que da pie para que ese invento de las historietas de aventuras, el rciojtelfono de pulsera, efecte el inminente salto. Pero el telfono no es ms que uno de los muchos dispositivos

(t) La rab-tn dr 1n l unirla, que se emite s en Fspaira. usuarios

que se esin descolgando de la pared. Sony. ofrece una fotocopiadora de bolsillo que pesa slo 130 gramos. Fi telefax para coche, el vdeo de bolsillo, el ordenador porttil compacto, la impresora porttil y otros dispositivos similares se estn generali zando rpidamente. La movilidad es otro de los rasgos furidameni tales del nuevo sistema. La convertibilidad posibilidad de transferir informacin de un medio a otro es el siguiente. Por ejemplo, estamos avanzando hacia tecnologas basadas en la voz humana que puedan convertir 420
CAMBIO DEt. PODER ALVIN TOF FU R
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El.

421 un mensaje oral en forma impresa y viceversa. Mquinas que tomarn al dictado de varias personas al mismo tiempo y producirn seguidamente las cartas mecanografiadas estn ya bastante avanzadas en lo que a su factibilidad se refiere. Tales herramientas pueden conmocionar todo, desde el empleo y la organizacin de la oficina, hasta el papel de la alfabetizacin en la vida cotidiana. Pero son triviales en comparacin con otra forma de conversin: la traduccin automtica. La conversin automtica de documentos comerciales de un idioma a otro, al menos en una forma rstica pero inmediata, puede conseguirse con el sistema francs Mnitel, tal como vimos en el captulo X. Una traduccin ms refinada es objeto de intensa investigacin en Japn (pas que considera una barrera econmica su idioma). De . forma similar, la CEE, con la necesidad de traducir al idioma de sus doce Estados miembros, est deseando que se produzcan avances en este campo. El cuarto principio de la nueva infraestructura, la conectabilidad, es una palabra de moda entre los usuarios de ordenadores y equipos de telecomunicaciones de todo el mundo, quienes estn reclamando la posibilidad de conectar sus dispositivos a una variopinta diversidad de otros dispositivos, con independencia de quin los fabric y cul es el pas de origen. A pesar de las enconadas batallas polticas a cuenta de las normas, fuerzas poderosas empujan a los fabricantes hacia el campo de la conectabilidad, de modo que el teleordenador mvil, interactivo y sensible a comandos audiovisuales, pueda conectar-se el da de maana a un ordenador central en Chicago, a un ordenador porttil compacto que se utilice en Frtnkfurt, a un superordenador Cray que est en Silicon Valley, o el telfono de un ama de casa que participa en un concurso en Sel.

Algo ms que compasin

fa omnipresencia, quinta de las claves, es algo ms. Con elles queremos dar a entender la difusin sistemtica del sistema ele.' nuevos medios de comunicacin a lo largo y ancho de todo el mundo, con inclusin de todos los estratos econmicos de la sociedad. Una potencial pesadilla a la que los gobiernos de pases con alta tecnologa se enfrentan se deriva de la divisin de las poblaciones en infor-ricos e infopobres. Cualquier gobierno que deje de tomar medidas concretas para evitar esta divisin est buscando que se produzcan convulsiones polticas en el futuro. Sin cmbar-go, es difcil que esta peligrosa polarizacin se evite. De hecho, uno puede imaginarse una considerable igualdad de acceso en la naciente sociedad, no por compasin o buen sentido poltico de las clases ricas, sino por la accin de lo que podramos llamar la Ley de la Omnipresencia. Esta ley sostiene que poderosos incentivos comerciales as como polticos harn que la nueva infraestructura electrnica sea incluyente ms que excluyente. En su infancia, el telfono se consideraba un lujo. I.a idea de que todo el mundo llegara a tenerlo resultaba desconcertante. Para qu demonios iban a necesitarlo? El hecho de que casi todo el mundo en las naciones con alta tecnologa dispongan ahora de un telfono, ricos y pobres por igual, no tiene su origen en altruismo alguno, sino en el hecho de que cuantas ms personas estn incorporadas a un sistema, tanto ms valioso se hace para todos los usuarios, y, en especial, para fines comerciales. Lo mismo ocurre, tal como hemos visto, en el desarrollo inicial de los servicios postales. La economa industrial necesitaba una forma de enviar facturas o anuncios, o de vender peridicos y revistas, a todo el mundo, no slo a los ricos. Y hoy en da, una vez ms, a medida que los aparatos de telefax empiezan a sustituir a las administraciones de correos de la era industrial, son similares las presiones que estn acelerando la difusin de la nueva tecnologa. En 1989 haba unos dos millones y medio de aparatos de telefax en Estados Unidos que producan miles de millones de pginas de documentacin por ao. El nmero de aparatos de telefax se haba venido duplicando anualmente, debido, en parte, a que los primeros usuarios no dejaron de dar la lata a sus amigos, clientes y familiares para que compraran un fax y as cursarles con toda rapidez los mensajes que tuvieran para ellos. Cuantos ms aparatos de telefax haya por ah, tanto mayor ser el valor del sistema para todos

los que estn integrados en l. Por lo tanto, queda sobradamente claro que va en inters de 0los ricos el encontrar formas de hacer que los nuevos sistemas incluyan a los menos ricos, sin excluirlos jams. Al igual que los telfonos y los grabadores-reproductores de vdeo, los aparatos de telefax empezarn a hacer acto de presencia incluso en hogares modestos, a impulso de la Ley de la Omnipresencia. Y lo mismo suceder con los cables de fibra ptica y otras tecnologas avanzadas, tanto si las pagan los particulares, el sector pblico u otros usuarios, cuyas cuotas subvencionarn el servicio para aquellos que no puedan permitrselo.
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At.V1N EL CAMU10 DEL TOFFLER PODER

423 La ms amplia difusin de las posibilidades de comunicacin es una parte inseparable del nuevo sistema de creacin de riqueza. La orientacin se hace casi inevitable hacia lo que la antigua compaa telefnica I3e11 denominaba servicio universal es decir, omnipresencia--, combinada con interactividad, movilidad, convertibilidad y coneciabilidad. Finalmente, la nueva infraestructura es mundial en su mbito. A medida que los capitales fluyen electrnicamente a travs de las fronteras nacionales, zigzagueando de Zurich a Hong Kong, de Hong Kong a Oslo, de Oslo a Tokio y de Tokio a Wall Strect en milsimas de segundo, la informacin sigue sendas igualmente complejas. Un cambio en los tipos de los pagars del Tesoro estadounidense o en la relacin cambiara yen/marco alearn se conoce al instante en todo el inundo, y la maana siguiente al gran aconrecinricnto en Nashvillc, Tcnnesscc, los jovencitos de la Ciudad de llo Chi Minh intercambian opiniones respecto a los ltimos ganadores del Gr-arnnry. Las barreras mentales del Estado se hacen tan permeables como las fronteras financieras. La combinacin de estos seis principios produce un sistema nervioso revolucionario para el planeta, capaz de manejar enormes cantidades de datos, informacin y conocimiento a unos ritmos de transmisin y proceso mucho ms rpidos. Es un sistema nervioso mucho ms adaptable, inteligente y complejo que cualquiera que la raza humana hubiera imaginado jams.

Activismo electrnico
El auge de un sistema de nuevos medios de comunicacin que se corresponda con las necesidades de una forma completamente nueva de creacin de riqueza, plantea un reto a quienes ostentan el poder al dar origen a nuevos mtodos, grupos de electores y alianzas polticos. Del mismo modo que a principios riel siglo xvitt las gentes no podan imaginarse los cambios polticos que acarreara la proliferacin de una economa de las chimeneas, hoy en da es prctica-mente imposible, a menos que se recurra a especulacin propia de la ciencia ficcin, prever los usos polticos a los que se destinar el sistema de medios de comunicacin, todava naciente. Tomemos, por C1emplo, la interactividad. Al permitir que los telespectadores utilicen la pantalla en luf*,zn de limitarse a mirarla, la interactividad puede cambiar algn da la forma y los candidatos de las campaas electorales. Los medios ititeractivos posibilitan unas encuestas de opinin mucho ms refinadas que antes, pues no se limitarn a formular preguntas que puedan responderse con un escueto s o no, sino que permitirn a los encuestador optar por un abanico de alternativas. Pero las posibilidades van mucho ms all de las encuestas. Desear un candidato, una vez elegido, sacrificar puestos de trabajo en aras de una mejora medioambiental, y, en caso de hacerlo, cuntos estara dispuesto a sacrificar? Cmo responde-ra el candidato a una crisis de rehenes, a un movimiento racista, o a un desastre nuclear, en diferentes conjuntos de circunstancias? En lugar de tratar de comprobar los valores y el buen juicio de un potencial presidente mediante la escucha de intervenciones de 30 segundos, los usuarios del vdeo interactivo del maana podran sintonizar un programa, o insertar un disco flexible, que mostrara al candidato en plena tarea de anlisis y toma de decisiones, en diversas situaciones programadas por el votante. Las plataformas polticas se presentaran en forma de hoja de clculo, de tal manera que los votantes tendran la posibilidad de manipular sus supuestos presupuestarios bsicos para formular preguntas del tipo Ou ocurre si...? Si un gran nmero de personas puede participar en un programa concurso de gran audiencia como Jeopardy, en Estados Unidos, en el que un ordenador evala las respuestas, no hace falta mucha

imaginacin para ver de qu forma se adaptara una tecnologa similar a las encuestas polticas o a la toma de decisiones colectiva y a la organizacin poltica de una nueva clase. Los futuristas, los expertos en simulacin y otros ,estudiosos vienen especulando desde hace tiempo con la posibilidad de organizar grupos muy grandes de ciudadanos que participaran en juegos polticos. El profesor Jos Villegas, de la Universidad de Comen, desarroll modelos para tal actividad en fechas tan re-motas como finales del decenio de 1960, incluidos unos juegos en los que participaran los residentes en guetos y los ocupantes ilegales de viviendas, como forma de educacin poltica y de protesta. Lo que se echaba en falta era la tecnologa. La difusin de la - intr_ractiviclad mediante redes situar las herramientas para los juegos polticos en millones de salas de estar. Con ellos, los ciudadanos podrn, en principio al menos, realizar sus propias encuestas, formar sus propios partidos electrnicos o grupos de cabilderos electrnicos y organizar grupos de presin a pro-psito de varios asuntos de su inters. No cuesta mucho imaginarse el sabotaje electrnico, no como acto de delincuentes o maniacos informticos aislados, sino con fines de protesta o chantaje polticos. A las 2:25 de la tarde dei 15 424
AL.VIN

EL

CAMBIO

DEL

TOFFLPR PODER

425 9 de enero de 1990, los ingenieros de control en la central de Bedminster, New Jersey, vieron aterrorizados cmo se ponan a parpadear los pilotos rojos de las 75 pantallas que muestran el estado de la red telefnica a larga distancia de AT&T en Estados Unidos. Cada uno de aquellos intermitentes pilotos era un indicativo de graves problemas. .; Pareca que haba ocurrido porque si. Paf! All estaba el lo, manifest William Leach, director del centro de operaciones de la red de AT&T. Ese ipafl acab por convertirse en una masiva interrupcin del circuito de. llamadas a larga distancia en Estados Unidos que dur nueve horas durante las cuales se calcula que sesenta y cinco millones de llamadas telefnicas quedaron bloqueadas. Los investigadores de AT&T llegaron a la conclusin de que el fallo haba sido causado por un programa informtico defectuoso. Pero no pudieron excluir de manera categrica... la posibilidad de que fuera el resultado de un sabotaje. Porque daba la casualidad de que el 15 de enero era la fiesta nacional en recuerdo del nacimiento del doctor Martin Luther King Jr. Y tambin daba la casualidad de que algunos estadounidenses racistas odiaban a muerte a King, y estaban resentidos por la existencia de tal fiesta conmemorativa. El apagn de AT&T bien pudo haber sido un incidente aleatorio. Pero'no hace falta forzar demasiado la credulidad para imaginarse protestas y sabotajes politicos realiza-dos en el futuro por medos electrnicos. Sin embargo, no hace falta enredarse en especulaciones de ciencia ficcin para reconocer algunas de las profundas tensiones sociales que se estn produciendo como consecuencia de la introduccin de una nueva forma de economa problemas relaciona-dos con la forma en que el conocimiento se difunde por la sociedad.

La divisoria de la informacin
lloy en da, debido a que la Ley de la Omnipresencia no ha 0l llegado a completar su accin, las sociedades que cuentan con alta tecnologa (y en especial Estados Unidos) sufren una mala distribucin de la informacin una divisoria de la informacin tan profunda como el Gran Can. Un problema aparentemente insoluble en muchas de las naciones que cuentan con alta tecnologa es la existencia de lo que ha dado en llamarse una subclase. lar presencia de esta subclase no es slo una afrenta moral para las sociedades ricas, sino unaamenaza para la paz social y, en ltimo extremo, una amenaza para la democracia. Es una peligrosa ingenuidad suponer que todos aquellos que pertenecen a la subclase son victimasr de la sociedad o del desempleo. Muchos, quiz la mayora, estn all por otras razones. Lo que cada vez est ms claro, sin embargo, es que el trabajo requiere unas tcnicas de la informacin progresivamente superiores, por lo que la mayora de los miembros de este grupo no podra cumplir las exigencias de conocimientos de muchos pues-tos de trabajo, en el caso de que estuvieran vacantes. Adems, el conocimiento que se necesita trasciende de las tcnicas profesionales para unas tareas especficas. Para ser autnticamente empleable un trabajador debe contar con cierta comprensin de cosas tales como el tiempo, el vestuario, la urbanidad, el dinero, la causalidad y el lenguaje. Por encima de todo, el trabajador ha de ser capaz de conseguir e intercambiar informacin.

Estas cualidades culturales generalizadas no pueden conseguirse exclusivamente a partir de libros de texto o de sesiones de formacin. Presuponen una familiaridad con la forma de funcionar del mundo ms all de los lmites de nuestra propia calle. Esa clase de conocimiento se deriva cada vez ms del entorno de los medios de comunicacin. Gracias a los medios de comunicacin el pblico puede reducir los hechos y normas sociales respecto a cmo funcionan las cosas. La naturaleza de los medios, las imgenes que ofrece, los grupos sobre los que se centra y la reversin que permite estn directamente relacionados con el empleo y con los problemas de la subclase. Adems, la divisoria cultural entre la subclase y la principal corriente de la sociedad se ensancha a medida que se extiende el sistema 'de los nuevos medios de connrnicacin. JefTrey Moritz es presidente de Televisin Universitaria Nacional, de Estados Unidos, que utiliza satlites para distribuir una programacin especializada a los alumnos universitarios durante unas 42 horas semanales. La TUN indica que cuenta con una audiencia de 700 000 estudiantes. Dentro de una banda de edades comprendidas entre los 18 y los 34 aos, son ciudadanos hoy y lderes potenciales maana. Representan, si cabe, el extremo opuesto de los jvenes de la subclase. (Tal como Moritz indica, la poblacin universitaria actual en Estados Unidos incluye en sus filas dos futuros presidentes..., cien senadores y miles de directo-res generales de empresa.) lle aqui cmo los describe Moritz: El estudiante universitario que hoy en da tiene 20 aos de 426
PI. CAMBIO DEL PODER ALVIN TOFFt.ER

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edad es uno de los integrantes de la ms refinada audiencia de imgenes televisivas de la historia... Unce veinte aos sali al aire Barrio Ssamo, destinado de manera especfica a ensear a los nios pequeos y de nivel preescolar mediante avanzadas tcnicas televisivas, sorprendentes efectos visuales, participacin interactiva, nuevos personajes, un cmodo horario diario, etc. Esta audiencia pas, a medida que se hizo mayor, a otros programas como Electric Corrrparry, Zoom y luego a Nickelodeorr y la TV musical cada uno de los cuales representaba un avance inexorable... La audiencia creada por Barrio Ssamo reform toda la televisin! Los programas televisivos que cita se emiten bien en la red pblica, es decir, educativa, o en los canales que se tranfimiten por cable, ms que en las principales redes de la Segunda Ola. Moritz usa el trmino de la pantalla para describir a esta generacin que est empapada hasta los huesos en imgenes de vdeo, despus de haber digerido miles de horas de televisin y de haber absorbido su videolgica. A esto debemos aadir, para muchos de ellos, ms horas de videojuegos inter:activos y, an ms iniporiante, de trabajo en sus propios ordenadores personales. No slo se trata de que sigan una lgica distinta, sino que estn acostumbrados a hacer que la pantalla realice cosas, lo que les convierte en buenos clientes potenciales para los servicios y productos interaetivos que pronto llegarn al mercado. Y, por encima de todo, estn acostumbrados a elegir. In enorme divisoria entre la juventud de la subclase y de la pantalla que ahora caracteriza a Estados Unidos se ensanchar tambin en Europa, Japn y otras naciones que cuentan con alta tecnologa, a menos que se tornen medidas para tender puentes que salven ese abismo en el campo de la informacin. La nueva alianza En una economia basada en el conocimiento, la cuestin poltica interna ms importante no es ya la distribucin (o redistribucin) de la riqueza, sino de la informacin y los medios que producen riqueza. Este es un cambio tan revolucionario que no puede configurar-se por medio de una cartografa poltica convencional. El nuevo sistema de creacin de riqueza impulsar a polticos, activistas y tericos de la poltica tanto si todava se consideran a s mismos de izquierdas o de derechas , radicales o conservadores, feministas o tradicionalistas a reconsiderar todas las ideas polticas desarrolladas durante la eta de las chimeneas. Las mis-mas categoras se han quedado ahora obsoletas. La libertad y la justicia sociales dependen cada vez ms de cmo afronta cada sociedad estas tres cuestiones: educacin, tecnologa de la informacin y los medios, y libertad de expresin. En el caso de la educacin, la nueva conceptualizacin que se necesita ahora es tan profunda, y trasciende tanto las cuestiones de presupuestos, tamaos de aulas, retribucin del personal docente y los tradicionales conflictos sobre los programas de estudios, que no podemos abordarla aqu. Al igual que las redes de televisin ce la Segunda Ola (o si vamos a eso, todos los sectores de la era de las chimeneas), nuestros sistemas de educacin masiva se han quedado obsoletos en gran parte. Exactamente igual que en el caso de los medios de comunicacin, la educacin requerir una proliferacin de nuevos canales y una gran expansin de la diversidad de programas. Un sistema en el que abunden las posibilidades de eleccin tendr que sustituir al sistema en el que escasean si las escuelas han de preparar a la gente para una vida decente en la nueva sociedad de la Tercera Ola, por no decir nada ce los papeles econmicamente productivos que habrn de descrnpeirar. Los vnculos entre la educacin y los seis principios del sistema de nuevos medios ce comunicacin interactividad, movilidad, convertibilidad, conectabi1idad, omnipresencia y nrundializacin se han analizado harto poco. Sin embargo, pasar por alto las relaciones entre el sistema educativo del futuro y el sistema de medios de comunicacin del futuro es defraudar a los educandos que recibirn su formacin mediante ambos.

No deja de resultar significativo que la educacin haya pasado de ser una rasera preocupacin para padres, profesores y un puado de reformistas de la enseanza, a serlo tambin para los sectores avanzados del Inundo empresarial, puesto que sus lderes reconocen cada vez irs la relacin entre educacin y competitiviciad mundial. La segunda preocupacin se centra en la rapidez con que ha de producirse la universalizacin del acceso a los ordenadores, la tecnologa de la informacin y los medios de comunicacin avanzados. No hay nacin que pueda gestionar una economa del siglo xxi sin una infraestructura electrnica del siglo xx que compren-da ordenadores, conrtniicaciones de datos y los otros medios de comunicacin nuevos. Esto requiere una poblacin que est tan versada en esta estructura informativa como lo est en los coches, las cara ataras, las autopistas, los trenas y la infraestructura de transporte del perodo de las chimeneas. Co-,to es natural, no todo el mundo necesita ser un ingeniero

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AI_VIN TOFFI.ER

de telecomunicaciones o un experto en ordenadores, del mismo modo que no todo el mundo necesita ser mecnico de odies. Pero el acceso al sisterna de medios, incluidos los ordenadores, los telefaxes y las telecomunicaciones avanzadas, debe ser tan libre y fcil como lo es hoy en da el acceso al sistema de transporte pblico. Un objetivo clave de aquellos que desean una economa avanzada ha de ser, por lo tanto, acelerar los efectos de la Ley de la Omnipresencia -esto es, asegurar que todos los ciudadanos, pobres y ricos por igual, tengan acceso garantizado a la ms amplia gama de medios que sea posible. Por ltimo, si la esencia de la nueva economa es el conocimiento, el ideal democrtico de la libertad de expresin pasa a ser una prioridad poltica descollante, en lugar de continuar como una cuestin perifrica. El Estado cualquiera de ellos pretende mantenerse en el poder. Con independencia de los costes econmicos que supongan para el resto de nosotros, buscar la forma de aprovechar la ltima revolucin de las comunicaciones para sus fines, e impondrn unos lmites, ms o menos rgidos, a la libre circulacin de informacin. Del mismo modo que el Estado invent nuevas formas de control mental cuando la Revolucin Industrial dio nacimiento a los medios de comunicacin de masas, as buscar nuevas herramientas y tcnicas para retener, como mnimo, algo de control sobre las imgenes, las ideas, los smbolos y las ideologas que llegan a su pueblo por medio de la nueva infraestructura electrnica. El entusiasmo a propsito de la forma en que se utilizaron los medios de comunicacin para derrocar a los regmenes totalitarios de Europa Oriental no deben cegar a los ciudadanos respecto a las ms refinadas manipulaciones de la mente que los gobiernos y los polticos tratarn de poner en prctica en el futuro. Ninguna sociedad puede tolerar una libertad de informacin total. En toda la vida social, es necesario algo de secreto. La libertad de informacin total significara la carencia de intimidad individual. hay situaciones de extrema crisis, momentos de claro y tangible peligro, cuando la absoluta libertad invitara a los incendiarios a verter gasolina sobre un fuego devastador. Por lo tanto, la libertad de informacin total no es ms permisible que cualquier otra cosa en su dimensin absoluta. Pero cuanto ms avance la sociedad hacia una economa supersirnblica, tanto ms importante se hace permitir una gama extremadamente amplia de disensin y libre expresin. Cuanto ms obstaculice cualquier gobierno este rico y libre flujo de datos,
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informacin y conocimiento incluidas las ideas fantsticas, la innovacin e, incluso, la disensin poltica , tanto ms ralentiza el avance de la nueva economa. Porque la enorme extensin del sistema neural mundial coincide con el ms importante cambio en la funcin de la libre expresin desde las revoluciones francesa y norteamericana. En el pasado agrcola, las nuevas ideas solan representar una amenaza a la supervivencia. En comunidades que vivan en los limites de la subsistencia y usaban mtodos pulidos con el transcurrir de los siglos, cualquier desviacin era peligrosa para una economa que dejaba un margen muy estrecho para el riesgo. La misma nocin de libertad de pensamiento era extraa. Con el auge de la ciencia y la Revolucin Industrial, naci una nocin nueva y radical: que, para el progreso, eran necesarias mentes libres de ataduras estatales o religiosas. Pero la poblacin a la que esto era aplicable representaba slo una minscula fraccin del total. Con el auge revolucionario del nuevo sistema de creacin de riqueza, no es una fraccin de la poblacin trabajadora, sino un nmero sustancial y creciente el que tiene su productividad precisamente dependiente de la libertad que se 1c d para crear todo, desde diseos de nuevos productos hasta nuevas lgicas informticas, metforas, revelaciones cientficas y epistemologas. las economas supersimblicas nacen a partir de culturas constante-mente estimuladas por nuevas ideas, con frecuencia discrepantes, entre las que cabe incluir las ideas polticas. La lucha por la libre expresin, que en tiempos fue coto propio de los intelectuales, se torna una cuestin que preocupa a todos cuantos favorecen el progreso econmico. Al igual que el acceso a los nuevos medios de comunicacin y a la enseanza adecuada, la libertad de expresin ha dejado de ser una sutileza poltica para convertirse en condicin previa para la competencia econmica. Este descubrimiento sienta las bases para una coalicin poltica inslita que se producir en el futuro y reunir a dos grupos que desde los primeros das de la Revolucin Industrial han sido adversarios con mucha frecuencia: intelectuales, cientficos, artistas y defensores de los derechos civiles, por una parte, y altos directivos e, incluso, accionistas y capitalistas por la otra, todos se encuentran ahora con que sus intereses dependen de revolucionar- el sistema educativo, ampliando el acceso de toda la poblacin a los ordenadores, y los otros medios de comunicacin que suponen novedad, y protegiendo e incluso ampliando la libertad de expresin.

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ALVIN roFFLER

Tal coalicin es la mejor garanta de progreso, tanto intelectual como econmico, en las economas del siglo xxt. Para Marx, la libertad era el reconocimiento de la necesidad. Aquellos que deseen construir las economas dei siglo xxt podran encontrarse con que la necesidad es la madre de la libertad.

Coda: AORANZAS EDAD BRBARA

DE

UNA

NUEVA

Nos enfrentamos ahora al cambio de poder definitivo. Podemos rediseirar la democracia para el siglo xx; o descender a una nueva Edad Brbara, donde reinen el oscurantismo y la ignorancia. cia. Un camino lleva el poder desde el Estado hasta el individuo. El otro amenaza con reducir a cero al individuo. Nada se otea en un futuro previsible que vaya a arrebatar las armas de las manos del Estado. Nada evitar que ste acumule riquezas y disponga de ellas para fines de reafirmacin en el poder. Lo que es probable que cambie, como hemos empezado a ver, es la capacidad del Estado para controlar el conocimiento. La nueva economa florece con una expresin ms libre, una mejor reversin de comunicacin entre gobernantes y gobernados y una mayor participacin popular en la toma de decisiones. Puede producir un gobierno menos burocrtico, mas descentralizado y sensible. Tal vez d lugar a una mayor independencia del individuo, un cambio de poder de las manos del Estado a otras manos cambio que no significar su extincin, sino su humani-7 Ciorl. Sin embargo, cualquier nueva alianza de grupos democrticos se enfrentar a tres fuerzas gigantescas que se apresuran ahora hacia su convergencia en una

cnrzada mundial que podra, s no taremos cuidado, arrastrarnos a una nueva Edad Brbara. 432
Pi. CAMBIO DEL POUI?R

ALViN TOI

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F LGR

1.

El frenes religioso
La religin organizada, de una u otra forma, tena un virtual monopolio de la produccin y distribucin de conocimiento abstracto en la era previa a la de las chimeneas, la poca anteriora la Ilustracin, antes del nacimiento de la democracia. Hoy hay fuer= zas que estn trabajando en pos de restaurar ese cont rol monopolstico de la mente. Tal vez d la sensacin de que el resurgir de la religin- -poltica-por todos los rincones del mundo tiene muy poco que ver con el auge del ordenador y la nueva economa. Pero s que lo tiene. El sistema de creacin de riqueza basado en el conocimiento, del que el ordenador es su smbolo, baja el teln tras tres siglos durante los cuales las naciones industrializadas dominaron la Tierra. Dentro de los pases de las chimeneas, este perodo lo marc una guerra por la mente entre las fuerzas de la religin, alineadas con las clases dirigentes de la era agraria, y las fuerzas seculares que luchaban por el modernismo industrial y la democracia de masas. A mediados de la era industrial, esas fuerzas seculares haban conseguido dominar a la religin organizada al debilitar su control en las escuelas, en la moralidad y en el mismo Estado. En el.decenio de 1960, una portada de la revista Tirase planteaba la pregunta: la muerto Dios? y una atormentada Iglesia Catlica convoca el Concilio Vaticano Segundo, uno de sus acontecimientos ms importantes en varios siglos. Las tres grandes religiones de Occidente, donde la industrializacin haba triunfa-do, vean disminuir sus poderes social, moral y poltico. Sin embargo, fue en ese momento cuando el ordenador empez a cambiar la forma de produccin de la riqueza. La tecnologa que ms radicalmente socavara la economa del trabajo manual, basada en las fbricas, empez a desplazarse por fuera de los laboratorios y de unas pocas instalaciones empresariales y oficia-les, para empezar a hacerse de uso general. Coincidiendo con este adelanto revolucionario, ms avanzado en Estados Unidos, surgi el movimiento hippy, que lanz un ataque salvaje sobre las premisas culturales de la era industrial, incluido su secularismo. Con los cabellos largos lleg una feroz tecnofobia y un inters muy difundido por el misticismo, las drogas, los cultos orientales, la astrologa y la religin desorganizada. El movimiento observ ala sociedad industrial, no le gust lo que vea y urgi al retorno a un beatfico y mtico pasado. Su vuelta a la tierra, a las gafas de la abuela, a las cuentas y bandas de los indios, simbolizaba el rechazo de los hippies a toda la era de las chimeneas y su aoranza por el regreso a la cultura preindustrial. Esta fue la simiente de la que brot el desconcertante y floreciente movimiento de la Nueva Edad, con sus incontables msticismos y su bsqueda de lo sacro. En los decenios de 1970 y 1980, se advertan por doquier signos de crisis en la vieja sociedad industrial. Sus subproductos ecolgicos amenazaban la misma vida. Sus industrias bsicas empezaron a encogerse ante el empuje de una nueva produccin de bienes y servicios con altas tecnologas. Sus sistemas urbansticos, sanitarios y educativos entraron en crisis. Sus mayores corporaiones se vieron obligadas a una reestructuracin. Sus sindicatos obreros declinaron. Sus comunidades se vieron desgarradas por conflictos morales, y devastadas por las drogas, la delincuencia, la desintegracin de las familias y otras congojas. Encolerizados por el rechazo pagano que los hippies hacan de la cristiandad tradicional, y molestos por la desintegracin de su mundo familiar, los fundamentalistas cristianos iniciaron un poderoso contraataque sobre el secularismo, que pronto tom la forma de una poltica de gran eficacia. Una vez ms, hubo un violento rechazo del confuso y doloroso presente y una bsqueda de las certidumbres absolutistas del pasado. Hippy y contra-hippy, pagano y cristiano, cualesquiera que fueran sus diferencias, aunaron sus fuerzas para el asalto a la sociedad secular. Quienes lanzaron este asalto no se vean a s mismos como enemigos de la democracia. La mayora, es indudable, se ofende-ra con slo pensarlo. Algunos de entre los hippies eran, en todo caso, libertarios. A pesar de eso, al atacar el secularismo, luchaban contra uno de los pilares de la democracia en la era moderna. Mientras tanto, aparecieron signos de resurgirniento religioso, seguido de extremismo fundamentalista en muchas otras partes del mundo. En Oriente Medio, inmediatamente despus de finalizada la Primera Guerra Mundial, lderes como Ataturk en Turqua y Reza Pahlevi en Irn, haban accedido al poder. Eran hombres compro-metidos a

modernizar sus sociedades. Empezaron por crear sociedades seculares en las que los mullahs y los exaltados religiosos quedaron relegados a la insignificancia. Sin embargo, estos regmenes seculares se identificaron con un continuado colonialismo occidental. la explotacin y la cot 434
EL CAMBIO DEI. PODER ALVIN TOFFLER 4.3)

rrupcin florecieron por doquier y fueron causa de gran escndalo moral. Las clases dirigentes dedicaban ms tiempo a esquiar en Gstaad y hablar de negocios con sus banqueros particulares en Zurich que a distribuir con acierto las rentas nacionales. Durante la llamada guerra fra, los organismos de espionaje de diversas potencias industriales, capitalistas y comunistas por igual, consideraron conveniente para sus intereses subvencionar, en algunas ocasiones, a los extremistas religiosos de Oriente Medio. Todos estos factores siguieron reavivando el fuego del fundamentalismo religioso, simbolizado ltimamente en el frenes religioso del jomeinismo, con su ataque frontal al mundo moderno y al secularismo del que alardea. Este fantico ataque hubiera tenido menor intensidad si la civilizacin industrial, cuna del secularismo, no hubiese estado en crisis moral y social, sin of recer ya un ejemplo muy atractivo que emular al resto del mundo. A decir verdad, los Estados industria-les, desgarrados internamente en la actualidad, no parecan tan invencibles ya como aparentaron en tiempos pasados. Porque, en realidad, daba la sensacin de que secuestradores, terroristas y jeques del petrleo podan burlarse de ellos a voluntad, al menos en apariencia. Por ello, a medida que la era de las chimeneas finalizaba, su imperante filosofa secular se vio atacada, desde dentro y desde fuera, por muchos lados a la vez, al tiempo que el fundamentalis rno y la religin, en general, cobraban un auge inslito. En la Unin Sovitica, donde Mijail Goibachov lucha denodadamente por transformar la economa y el sistema poltico, los fuegos del fundamentalismo islmico empezaron a calcinar con sus llamas el flanco meridional del Estado sovitico. Los azercs musulmanes y les armenios cristianos no tardaron en enfrentarse a tiros en toda la regin del Cucaso. Y cuando se enviaron tropas y milicias soviticas para restaurar el orden, el Gobierno iran previno a Mosc de las desagradables consecuencias que tendra el uso de la fuerza contra los musulmanes. Iais llamas cobraron mayor intensidad. Al permitir las reformas de Gorbachov una mayor libertad de expresin, se produjeron sntomas de un renacer del fundamentalismo cristiano. Fenmenos similares se !modularon por doquier. En Israel, mientras tanto, 1ns judos seculares eran apaleados y sus coches apedreados por los judos fundamentalistas cuyas ideas y modelos sociales se haban formado durante siglos de vida en los minsculos shtctl.c preindusiriales (le la Europa Oriental y en las comunidades de Oriente Medio. En la India, los fundamentalistas musulmanes se extendieron por toda Cachemira mientrasque los fundamentalistas hindes lo hacan por el resto del sub-continente. En Japn, donde el sintosmo y el budismo coexisten, no es posible describir la religin en trminos occidentales, por lo que el propio concepto de fundamentalismo acaso no sea aplicable. No obstante, hay pruebas evidentes de un nuevo inters en las antiguas (orinas de sintosmo que el rgimen militar anterior a la Segunda Guerra Mundial explot para sus propios fines polticos. En 1989, el Ministerio de Educacin dict una orden muy controvertida en el sentido de que se enseara respeto hacia el Emperador a todos los alumnos, por ser aqul el sumo sacerdote del sintosmo. Esto que est sucediendo, que oscurece el horizonte, es un ataque, a las ideas de la Ilustracin que ayudaron a marcar ci comienzo de la era industrial. Aunque, por supuesto, todos estos movimientos religiosos son diferentes, y suelen chocar entre s, y aunque algunos son extremistas y otros no, todos ellos, cristianos o de la nueva edad, judaicos o islmicos, coinciden en una idea: su hostilidad al secularismo, la base filosfica de la democracia de masas. Hoy en da, y como consecuencia de lo anterior, el secularismo est en franca retirada, en un pas tras otro. Qu tienen los defensores de la democracia para poner en su lugar? Hasta ahora, las nuevas democracias de la alta tecnologa no han renovado ni sus desfasadas estructuras polticas de democracia de masas ni los supuestos filosficos que las sustentan. La religin no es un enemigo de la democracia. En una sociedad secular multirreligiosa, con una clara separacin entre Iglesia y Estado, la misma variedad de creencias y atesmo enriquece y dinamiza la vida en democracia. En muchos pases, los movimientos religiosos constituyen la nica fuerza capaz de contrarrestar la opresin estatal. Tampoco el fundamentalismo como tal supone una amenaza. Empero, dentro del gigantesco renacer religioso, en todos les pases, no slo en Irn, estn proliferando los fanticos que se sienten comprometidos a un control teocrtico de la mente y de la conducta de las personas, y que, adems, cuentan con el insensato apoyo de terceros. Un tolerancia para la diversidad es el primer mandamiento de la sociedad dcsmasificada, incluida la tolerancia hacia los intolerantes hasta cierto punto.

Las religiones que son universalistas, que desean extcndcrsc por todo el mundo y abrazar a todo ser humano, pueden ser compatibles con la democracia. Incluso las religiones que insisten en un control totalitario sobre todos y cada uno de los aspectos de 436
AI.VIN EL. CAMBIO DEi. TOFFLER PODER

437 la vida de sus propios miembros, pero que ni tratan de imponer su control a quienes no las siguen, pueden ser compatibles con la democracia. 1t Las que no son compatibles son aquellas religiones o ideologas polticas) que combinan el totalitarismo con el u iversalismo. Tales movimientos estn en guerra con cualquier efinicin de democracia. Sin embargo, algunos de los movimientos religiosos ms poderosos y de ms rpido crecimiento que se estn producindo en la actualidad presentan, precisamente, esa letal cornbinac!in. Estn determinados a hacerse con el poder sobre la vida y la mente de pases y continentes enteros, de todo el mundo en s. Decididos a imponer su propia autoridad sobre todos los aspectos de la vida humana. Decididos a hacerse con el poder estatal, dondequiera que puedan, y a aplastar las libertades que la democracia posibilita. Son los agentes de una nueva Edad Brbara.

Ecoteocracia
Mientras tanto, en todos los rincones del mundo, una marca verde tambin est acumulando energa. Este movimiento en pro de la cordura ecolgica es esencial un ejemplo positivo de la gente del pueblo liderando a sus lderes por todo el mundo. El propelente que ha impulsado a la ecologa al primer ptesto en la lista de asignaturas pendientes del mundo ha sido una sucesin de catstrofes sensacionales, desde las de Thrce Mile Island y Chernobil hasta el vertido de petrleo en Alaska. Y ms que se producirn en el futuro. La sociedad industrial ha alcanzado sus lmites extremos y ya no puede seguir arrojando residuos txicos por todas partes, des-poblando de rboles la faz de la Tierra, vertiendo restos de espuma de poliestireno expandido y provocando agujeros en la capa de ozono. El movimiento medioambiental que se ha producido en todo el mundo es, por lo tanto, una necesaria reaccin de supervivencia ante una crisis planetaria creciente. Pero tambin este movimiento posee sus flecos antidemocrti cos. Tiene sus propios defensores de un retorno al oscurantismo. Algunos de ellos estn dispuestos a explotar coactivamente el movimiento medioambiental en pos de sus particulares programas polticos o religiosos. las cuestiones son tan complejas y recalcitrantes que el movimiento Verde probablemente se disgregar al menos en cuatropartes. Una parte seguir siendo el arquetipo de actuacin ciernocrtica, legal y no violenta. Pero, despus de una serie de crisis y de tragedias ecolgicas, una segunda ala, que ya existe en forma embrionaria, bien pudiera pasar del ecovandalismo a un total ecoterrorismo para imponer sus exigencias. Otra separacin ms intensificar la guerra ideolgica clave que ahora divide al movimiento medioambiental De una parte se encontrarn aquellos que favorecen el progreso tecnolgico y econmico dentro de estrictas limitaciones medioambiernlales. Contrarios a renunciar al uso de la imaginacin y de la inteligencia, confan en el poder de la mente humana y, por lo tanto, en nuestra capacidad para disear tecnologas que utilicen cantidades de recursos menores, que no contaminen tanto y que reciclen todos los residuos para hacer de ellos recursos utilizables de nuevo. Razonan que la crisis actual exige cambios revolucionarios en la forma de organizar la economa y la tecnologa. Orientados hacia el da de maana, son la principal corriente mcdiambientalsta. Enfrentados a ellos para hacerse con el control ideolgico del movimiento estn, por otra parte, los autodetinidos como fundamentalistas que desean sumergir a la sociedad en el asceticismo y atraso preteenolgicos. Son ecotelogos y algunos de sus puntos de vista encajan en la lnea de pensamiento de los extremistas religiosos. Los ecotclogos insisten en que no puede haber solucin tecnolgica y que, en consecuencia, estamos destinados a retornar a la pobreza preindustrial, panorama que consideran una bendicin, ms que una maldicin. En una fructfera serie de artculos aparecidos en el New Perspeciives Qrrurlerly, se exponen con claridad las principales lneas de debate. Para estos pensadores retrgrados, las cuestiones no son fundamentalmente ecolgicas, sino religiosas. Desean restaurar un mundo inmerso en la religin, que no ha existido en Occidente desde la Edad Media. El movimiento medioambiental brinda un medio bastante adecuado. Este grupo reduce la historia de nuestras relaciones con ta naturaleza a una alegora bblica. Primero hubo una Edad de Oro ecolgica en la que los seres humanos vivan en armona con la naturaleza y la

adoraban. Las especies cayeron de este Edn con el advenimiento de la era industrial, en la que el Demonio la tecnologa rega en los asuntos humanos. Ahora debemos peregrinar hacia un nuevo Paraso de perfecta sustentabilidad y armona. De no hacerlo as, nos enfrentaremos al Armagedn. tz: 438 ALVIN TOFFLiR Esta imposicin de una parbola occidental, cristiana a decir verdad, sobre la historia de nuestras relaciones con la Naturaleza (historia mucho ms compleja que todo eso), es consustancial a los ecotelogos, que pintan de color de rosa la vida en los pueblos medievales. Rudolf Bahro, un influyente terico del movimiento Verde, residente ahora en Alemania Occidental, mantiene de forma explcita que lo que se necesita es teologa, no ecologa el nacimiento de una nueva Edad de Oro que cultive... la nobleza del hombre. Se remonta al siglo x111 para citar al maestro .lohann Eckhart, fundador del misticismo alemn, que vivi en el ahora despojado valle del ro Rin y que nos dijo que todas las criaturas tienen a Dios dentro de ellas. Bahro encuentra la msera idea en las poticas palabras de Mcclrtild de Magdcbugo, pensadora cristiana del siglo xttl, al citar su hermosa frase en el sentido de que todas las criaturas son un destello de gracia. Para Babeo, la salvacin ecolgica es, por lo tanto, cuestin de religin, algo que el mundo secular jams podr ofrecer. Incluso llega a aprobar la observacin del ayatold .1omcini a Gorbachov, cuando recomend al dirigente sovitico que pusiera sus ojos en Al, co lugar de hacerlo en las reformas econmicas, para resol-ver los problemas soviticos. Otro terico, \\lolfgang Sachs, de la Universidad de Pcnsilvaida, ataca al Worldwatch lnstitute, avanzado centro de investigacin nredioanrbicrrtal, por su enfogrte especlicanrentc moderno y rechaza a Amor-y Lovins, el conservacionista, por instar a una mayor eficacia del aprovechamiento de los recursos energticos, ya que Sachs desea una buena administracin domstica en la Dadicin de los hogares orientales a la subsistencia. Ivan Illicli, uno de los crticos sociales ms imaginativos y autor de varias obras relacionadas con la teora ecolgica, se opone al fascismo directivo y al simpln ludismo. Por el contrario, propone la sustcntabifidad sin desatarollo; en resumen, la estasis. Para Illicli, la pobreza es la condicin humana natural, y debe aceptarse como tal; as pues, quin necesita tiesa' olio? El nuevo sistema de creacin de riqueza, dice, ha inyectado nueva vida en lo que de otro modo hubiera sido la lgica del indust rialismo anotada. Pasa por alto que el nuevo sistema tecnolgico, basado en el conocimiento, contradice en realidad a la antigua lgica del industnalisrno en muchos puntos. Tambin para iliich el razunanricnto es teolgico en ltimo extremo. Dios era la estructura que conectaba el cosmos en una
E.L. CAMBIO DEL ruueic

poca en que la mera subsistencia se aceptaba como normal y natural, un estado al que debemos retornar. Mientras Dios gobern la mente medieval, la humanidad y la naturaleza se mantuvieron en equilibrio. El hombre, agente del desequilibrio trastoc el equilibrio despus de la revolucin cientfica. Illicli considera que el concepto de un ecosistema que se pueda regular cientficamente mediante mltiples mecanismos de reversin es una pura falacia. Deja entrever con claridad que sera preferible el retorno a un mundo asctico centrado en Dios. Dentro de la retrica teoecolgica podemos encontrar algo ms que simples trazas de la nocin cristiana de la pena merecida. Tal como los escritores Linda I3ilmcs y Mark Uyford han adverti do, los verdes teolgicos insisten en que el consumo es pecaminoso, mientras que ven el deterioro medioambiental como castigo por el excesivo consumismo, la falta de espiritualidad y el despilfarro. Como en los sermones dominicales, la consecuencia es que debemos arrepentirnos y enderezar nuestros caminos. O, podra aadirse, enfrentarnos al fuego y al azufre. ste no es el lugar adecuado para tratar de resolver las profundas cuestiones que el debate ecolgico hasuscitado debate filosfico tan significativo como el suscitado por Ios pensadores de la Ilustracin en los albores de la era industrial. Sin embargo, lo que importa es advertir la congruencia entre los puntos de vista de los ecotelogos y el resurgir del fundatnentalismo con su profunda hostilidad hacia la democracia secular. Un nfasis compartido en lo absoluto y la creencia de que pueden ser necesarias unas acusadas restricciones en las posibilidades individuales de elecciones (hacer moral a la gente, o proteger el medio ambiente) apuntan en ltimo extremo hacia un ataque comn a los derechos humanos. A decir verdad, mudaos medioarnbientalistas se lamentan abiertamente del advenimiento de los.ayatols verdes o ecofascistas que imponen su particular estilo de salvacin. As Balu-o previene que el carisma

desempea siempre un papel en las profundas crisis ce la humanidad. Cuando ms profunda la crisis, ms tenebrosa ser la imagen carismtica que emerger... El que tengamos o no un Adolfo verde depende... de hasta donde progrese el cambio antes del prximo Chernobil. Uno puede admirar la integridad y la creatividad de un pensador como Illicli, que, a buen seguro, nada tiene de fascista, sin dejar por elfo de reconocer las profundas implicaciones antidernocr'rcas de su bsqueda de lo absoluto, lo constante, lo esttico y lo santo. Criticando a los ecotclogos, el socilogo francs Alain <'ouraine aclvi; etc que si rechazarnos la razn ea nombre de la 440 ALVtN TOFFLER salvacin del ozono, estaremos dando pie a un fundamentalismo Verde, una ecoteocracia del tipo del ayalol Jomenit. Si tal inquietud suena a demasiado extrema, puede que merezca la pena recordar el movimiento juvenil Wanderviigel. que se dio all por el'decenio de 1920 en Alemania, donde el movimiento Verde es ms belicoso en la actualidad. Los Wandervgel eran los hippies verdes de la Repblica de Weimar, que recorran la campia germana cargados con sus mochilas y sus guitarras, adornados con flores, celebrando festivales al estilo de Woodstock, llenos de espiritualidad y pregonando un retorno a la naturaleza. Una dcada ms tarde, Hitler dominaba la situacin. Hitler tambin exalt los valores preindustriales, pintando la utopa nazi en la que el herrero volver a su yunque'y el labrador caminar tras su arado. En palabras del profesor J. P. Stern, de Londres, Hitler evocaba un rstico idilio preindustrial. Sus idelogos alababan sir' descanso lo orgnico, recomendaban el buen estado fsico y utilizaron analogas biolgicas para justificar el ms vil odio radical. Cientos de miles de jvenes pasaron por el Movimiento Juvenil escribe George L. Mosse en The Crisis o/ German Ieleology, y muchos de ellos no encontraron muy difcil amoldarse a las propuestas ideolgicas de los nazis.' Puede uno imaginarse realmente un Partido Neoverde, con sus brazaletes, sus correajes y sus botas altas dispuesto a imponer su propio punto de vista sobre la naturaleza al resto de la socie dad? No en condiciones normales. Pero qu ocurre si las condiciones no son normales? Considere las consecuencias de otra catstrofe ecolgica como la del Bhopal que se produjera en Seattle, Stuttgart o Sheffield..., seguida de una cadena de crisis en otros lugares..., seguida de una confusin y corrupcin monstruosas en las tareas de auxilio a los afectados..., entre lamentos de los fundamentalistas empeados en convencer a todo el mundo de que el desastre era un castigo de Dios por la permisividad y la inmoralidad. Imagnese que esto sucediera en una poca de profunda penuria econmica. Imagine un atractivo y elocuente Eco-Adolfo que prometiera no slo resolver la crisis inmediata, sino purificar la sociedad material, moral y polticamente, slo con que se le confieran poderes extra-constitucionales. Una buena parte de la retrica ecoteolgica de hoy tiene un tinte absurdo, lo mismo que la inicial de Adolfo y sus idelogos. Los propagandistas nazis exaltaban el Medievo (en especial la poca en que el Sacro Imperio Romano domin Europa) como un periodo en el que la Kultur alcanz sus cotas ms altas. EL CAMBIO DEL PODER 441 Ahora, un fundi (o fundamentalista) ecolgico br'itnipo es-cribe en una carta a Tlie Economist que ...las metas de los "fundis" Verdes como yo mismo..., son retornar a una Europa que existi en un pasado remoto..., entre la cada del Imperio Romano y la aparicin de Carlomagno, en la que la unidad bsica de la sociedad era el poblado rural, escasamente mayor que una aldea..., la nica forma de que los humanos vivan en armona con la naturaleza es vivir al nivel de subsistencia.... I.o que los ecomedievalistas no suelen decirnos es el precio poltico. Rara vez apuntan que la democracia brillaba por su ausencia en aquellos buclicos poblados que nos proponen emular: poblados regidos por el ms cruel patriarcado, control religioso del pensamiento, ignorancia feudal y fuerza bruta. Esa era la Kultur que los nazis pintaban de rosa. No ha sido producto de la casualidad que el periodo comprendido entre la cada del Imperio .Romano y la coronacin de Carlomagno haya recibido el apelativo de la Edad Brbara. Se podra descartar a los ecotelogos por lo que en s mismo representan. Siguen siendo un fleco que cuelga en el extremo ms apartado del movimiento medioambiental. Pero es un error con-templarlos como un fenmeno aislado o trivial. El renacimiento religioso y los movimientos verdes engendran por igual una raza de ultras que se sentiran muy satisfechos si pudieran echar la democracia por la borda. En sus extremos, estos movimientos pueden estar convergiendo para imponer nuevas restricciones sobre la conducta persona) o poltica en el nombre tanto de Dios como del Verdor. Estn empujando al unsono para provocar un cambio de poder hacia el pasado. Los nuevos xenfobos

Otra caracterstica de la aldea de la Edad t3rbara era una extrema xenofobia odio al forastero, aunque fuera del poblado ms prximo. Con la llegada de la era de las chimeneas, las lealtades individuales y de las masas se trasladaron de manera gradual de la aldea a 'la nacin. Pero la xenofobia, el chauvinismo, el odio o la desconfianza hacia los de fuera, los extraos y los extranjeros sigui siendo una herramienta del poder estatal. El paso actual hacia una economia basada en el conocimiento requiere ms interdependencia entre las diversas partes de la nacin que la economa de las chimeneas a la que remplaza. Es inevitable que esto restrinja el campo de actuacin independiente de las naciones. Y que, a su vez, lleve a una violenta reaccin

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TOFFLPti 443 zcnofbica en todos los aspectos, desde el comercio hasta la cultura. Los gobiernos de toda Europa estn aunando esfuerzos para un ataque contra la cultura importada, sobre todo contra la televisin y las pelculas, debido a la integracin del mercado europeo. Estn especialmente inquietos a propsito de la difusin de noticias por parte de Ios extranjeros. Le Monde alega que el plan de la CEE para la Televisin Sin Fronteras plantea el riesgo de acelerar la implantacin de los productores y distribuidores anglosajones, que han tomado una delantera decisiva en la creacin de redes europeas. Los europeos tampoco pueden sentirse completamente relaja-dos respecto a los planes que existen de crear una red privada marroqu para empezar a emitir programas en rabe, va satlite, para los alrededor de cinco millones de emigrantes norteafricanos, en su mayor parte islmicos, que residen en Europa. Sin embargo, esto no es ms que un presagio de los acontecimientos que se avecinan. La tecnologa de los satlites y otras herramientas de los nuevos medios de comunicacin estn desgajando las culturas nacionales. En opinin del experto en satlites de comunicacin lean Goldin, de TRW, bien puede llegar el da en que los receptores domsticos para seal de satlite se puedan vender a un precio mucho ms bajo todava que el actual, con lo que millones de televisores podrn captar emisiones del extranjero un espectculo de variedades de Brasil, un informativo de Nigeria, una hora de teatro de Corea o un programa de propagan-da poltica de Libia. Sin embargo, esta intercomunicacin es una amenaza para la identidad nacional que los gobiernos tratan ce conservar y propagar en defensa de sus propios fines partidistas. Cuando una inmigracin a gran escala intensifica los temores de desarraigo cultural, la identidad pasa a ser una cuestin explosiva. Los promotores de un mercado europeo nico al promover unas fronteras abiertas para el capital, la cultura y las personas, tratan de desplazar los sentimientos de nacionalismo tradicional hacia otros de supranacionalismo. Pero precisamente porque la nueva economa est evolucionando hacia una integracin ms universal y hacia la exportacin de desempleo, contaminacin y cultura, acompaados de productos y servicios, es de esperar que se produzcan violentas reacciones junto con el renacimiento del nacionalismo en el inundo de la alta tecnologa. El movimiento orquestado por Le Pen en Francia, con su feroz propaganda antirabe, y liderado por un antiguo legionario paracl que las cmaras de gas nazis son un punto de poca importancia, apela a los sentimientos xenofbicos mas viscerales. Su Partido tiene 10 escaos en el Parlamento europeo. El partido Republikauer, de Alemania Occidental, encabezada-do por Franz Schocnhubcr, antiguo miembro de las SS, ataca no slo a los inmigrantes turcos, sino tambin a las personas de origen alemn que inmigran de Polonia y de la Unin Sovitica y que, supuestamente, estn robando puestos de trabajo, viviendas y pensiones a los autnticos alemanes. El partido Republikauer, que mantiene contactos con el de Le Peo en Francia y con partidos extremistas en otros pases de Europa, consigui 11 escaos en la legislatura de Berln Ocbidental de 1989 y 6 en el Parlamento europeo. Bajo pancartas que proclaman Alemania primero, Schoenhuber, lder del Partido, proclama (como Hitler despus del trata-do de Ver-salles) que Alemania una de las naciones ms rieas del mundo en la actualidad es una nacin vctima. El prestigioso analista alemn, Josef Joffe, argumenta, en un artculo publicado en el Wall Street Jourral, que Schocnhuber ha lanzado una llamada a las armas contra el resto del mundo que trata de oprimir a Alemania, encadenndola al pasado. con lo que da a entender que el mundo no permitir que Alemania olvide las salvajadas de Hitler. Cualquier pas al gime se reprenda continuamente por los peca-dos de una generacin muy anterior puede esperar que se produzca una reaccin violenta, una rcafirmacin del orgullo nacional. Pero, orgullo
ALVIN El, CAMBIO DEL PODER

de qu? En lugar de instar a que Alemania se reafirme como ruco de los lderes mundiales mediante el desarrollo de una democracia ms avanzada y propia del siglo Xxl, los neonacionalistas recurren a muchas de las patologas antidemocrticas del pasado alemn, con lo que dan muy buenas razones a los paises vecinos para que no deseen que Alemania olvide sus crmenes. Derribado el muro de Berln y bien encarrilada la reunificacin de facto de Alemania (I), lo que sucede en Bonn y en Berln (que, indudablemente, volver a ser la capital del pas) tiene ramificaciones por toda Europa, y son muchos los que, con suma atencin observan la actuacin del partido Repriblikaner, desde todos los rincones de Europa. Ahora bien, movimientos nacionalistas similares se encuentran por doquier en Europa Occidental, ya sea en Blgica, Italia o

(1) Conseguida la tardad interalemana desde el 3.10.1990. (N. del T.)

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AL.VIN

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Espaa, dondequiera que el libre flujo de la cultura y las comunicaciones y los inmigrantes amenazan los viejos conceptos nacionales. . Pero el resurgir de la xenofobia al amparo de una bandera no see limita a Europa. Tambin en Estados Unidos hay una creciente '.-reaccin nacionalista. i y. militar, cansados de que Alimentados se les acuse con el miedo de que su pas est en declive econmico de imperialistas, materialistas, violentos, incultos, etc., incluso los estadounidenses, empiezan a responder a la demagogia nacionalista. El sentimiento en contra de la inmigracin est al rojo vivo, fomentado por ecoextremistas que achacan al influjo de la inmigracin mexicana el deterioro del medio ambiente de Estados Unidos. Sin embargo, ese resurgir de la discriminacin basada en el lugar de nacimiento es slo la manifestacin de un nuevo nacionalismo exaltado con el agitar de banderitas. La decisin por la que, en 1989, el Tribunal Supremo de Estados Unidos estableci que quemar una bandera es una forma de libre expresin poltica, amparada por la Declaracin de Derechos estadounidense, produjo una explosin de airados sentimientos. Los programas de radio con participacin de los oyentes se vieron abrumados con incontables llamadas de encolerizados comunicantes. De inmediato, la Casa Blanca propuso un cambio en la Constitucin para prohibir tamaa prctica. Otro sntoma del nuevo talante es el ataque a todo lo que huela a japons, un deporte popular en estos das entre los proteccionistas y los ciudadanos normales de Estados Unidos, preocupados por el desequilibrio de la balanza comercial y por la adquisicin, por parte de los japoneses, de empresas y bienes inmuebles estadounidenses. Mientras tanto, tambin en Japn se est extendiendo un ultra-nacionalismo paralelo. Los nacionalistas (que surgen con renovadas energas) reclaman cambios en la Constitucin para permitir una consolidacin militar ms agresiva. Manifiestan que Japn no hizo nada de lo que deba avergonzarse durante la Segunda Guerra Mundial un punto de vista que molesta a China y a otros pases prximos que sufrieron la invasin nipona. Por sugerir que el emperador llirohito poda haber compartido la responsabilidad de guerra, el alcalde de Nagasaki, Nitoshi Motoshima, sufri un intento de asesinato. Uno de los principales peridicos, el Asahi Shirubun, uno de los reporteros haba sido asesinado previamente, se supone que por los nacionalistas, augura que tal violencia conducir al fascismo. Los ultras alegan, adems, que Japn tiene un alma y una El. CAMBIO DEL PODER 445 lengua nacionales diferentes y superiores a las de cualquier otro pas. El culto al yamatosmo, que fomenta este concepto Je superioridad singular, se est utilizando como medio de contrarrestar la prdida de identidad nacional resultante de la occidentalizacin de la posguerra. Despus de haber sido tratados de forma protectora por Esta-dos Unidos desde el final de la guerra, y hartos de ser criticados por los dems a cuenta de las polticas econmicas que les han permitido alcanzar xitos impresionantes, algunos japoneses estn en disposicin de escuchar los alegatos nacionalistas. Este desmesurado orgullo patritico se halla estrechamente relaciona-do con una extraordinaria prescacia financiera en el escenario mundial y una creciente capacidad militar y se asocia con las fuerzas ms antidemocrticas de la sociedad japonesa. Por ltimo, lo que hace que el amplio resurgir del nacionalismo sea verdaderamente extraordinario es su renacimiento como poderosa fuerza poltica en la Unin Sovitica y en los pases de la Europa Occidental. En realidad, ms que levantamientos democrticos, las convulsiones en esta ltima bien podran describirse como levantamientos nacionalistas entre naciones plegadas a la voluntad sovitica durante medio siglo. Buscar un nuevo marco para el concepto de nacin es una de las tareas ms emotivas e importantes con las que el mundo se ha de enfrentar en las prximas y decisivas dcadas. Y mantener el control de' determinadas funciones a escala nacional, en lugar de permitir que se gestionen a nivel local o mundial, es esencial. Pero un tribalismo y nacionalismo ciegos son tan peligrosos como regresivos. Y cuando se asocian a la nocin de superioridad racial o conferida por Dios, dan origen a la violencia o a la represin. Es significativo que en la Unin Sovitica, donde las pasiones tnicas conmocionaron al propio Estado, se vinculan frecuente-mente con aspectos medioambientales y de fundainentalismo reli gioso. Los ternas ecolgicos son explotados para despertar resentimientos tnicos contra Mosc. En Tashkent, un movimiento llamado Birlik, que naci para evitar la construccin de una fbrica de

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artculos electrnicos, ha tomado un tinte fundamenta-lista islmico. Todava ms significativo que las crecientes exigencias de las minoras tnicas en las regiones del Bltico, en Armenia, en Azerbaiyn, en Georgia y en otras partes de fa Unin Sovitica que claman por su autonoma, o por su independencia, es el auge del etnicismo en la poblacin dominante de la Gran Rusia. En una obra sobre Tolstoi, el historiador, Paul Johnson, describa el nacionalismo ruso en palabras que podran aplicarse en la actualiAl.VIN TOFFIJSIt

447 dad. Era, dice Johnson, un espritu chauvinista, la conviccin de que los rasos eran ruar raza especial, con cualidades morales nicas (personificadas en el campesinado) y un papel (encomendado por Dios) que realizar en el inundo. Esta actitud se expresa de forma extrema en la organizacin Pamyat, antisemita y antiextranjera, que manifiesta tener 30 ramas en toda la Unin Sovitica, 20.00(1 miembros slo en Mosc y fuertes vnculos con el estamento militar y con la KGIB, as como el apoyo del tencionariado de nivel medio. Varios de los autores ms ledos y de las figuras culturales irs conocidas de la Unin Sovitica son miembros de la Organizacin. La Pamyat, que ahora es perseguida por la ley por difundir el odio, se parece al movimiento de las Centurias Negras, que organizaron persecuciones antisemticas bajo el rgimen del Zar, a principio de siglo. I Pamyat y otras organizaciones similares se definen como meramente interesadas en la conservacin de antiguos monumentos, o en la recuperacin del medio ambiente, pero, como meta real, tienen la restauracin de la misma sociedad basada en el poblado rural que los fundamentalistas verdes preconizan. Algunos preconizan la restauracin de la monarqua zarista unida a la ortodoxa religiosa. Al igual que Schocnhuber en Alemania, que niega cualquier antisemitismo, pero que airea mentiras de la era de Ilitler respecto a los judos, la i'anryat tambin se declara inocente a ese respecto, aunque lanza virulentas diatribas contra el sionismo y la ir ancn)asorrcra internacionales y sus miembros amenazan con organizar persecuciones antisemticas. Un manifiesto de la Pamyat arremete contra todos aquellos que han reducido nuestras iglesias, templos, monasterios y tumrbas de los hroes de nuestra Tierra Madre... y que han reducido la ecologa del pas a un estado catastrfico. Preconiza un retorno masivo a la tierra iAbajo con las grandes ciudades! y un renacer de la ancestral institucin de la labranza. Luego aqu encontrarnos ctnicisnvo explcitamente asociado al fnndamcntalismo religioso y al ecomedicvalismo reunidos los tres en una singular propuesta digna de la Edad Brbara. Es una inflamable convergencia de fuerzas que podra estallar en la cara de las democracias, dondequiera que existan ahora. En el :.coi de los casos, trae a la mente la imagen de un ;astado racista o Uittal, CC(ifaSClSta y f'COte0 (rI T,ICO: una receta Rlag?tiPl'<: para la supresi,iin de os (loceros humanos, la libertad de cultos y la nronicc'a: privada. Cal Estado par cce dificil de imaginar --excepto, quiz, como resultado ele. alguna inmensa crisis y tragedia. un espasrrro ecolgi-co que combine una conmocin ecolgica con crisis econmicas, pocas de terror o guerras de_ proporciones gigantescas. r Pero uno no necesita invaginarse 10 que acontecera en el peor de los casos para sentir un escalofro. No es necesario que tales movimientos, o una convergencia ce ellos, se hagan con las riendas del poder en un Estado para que puedan restringir salvaje-mente una forma de democracia que, incluso en las naciones que cuentan con alta tecnologa, ya es frgil porque cada vez est ms eiesincrouizada con la economa y la sociedad que nacen en estos olas. Los gobiernos controlados, o influidos, por extremistas que ponen su particular tipo de religin, ecologa o nacionalismo por delante de los valores democrticos, no siguen siendo democrticos durante mucho tiempo. El sistema de creacin de riqueza avanzada que se est difundiendo ahora por toda la Tierra brinda mayores oportunidades para la democracia. Por primera vez, como vimos, hace de la libertad de expresin no slo un bien poltico sino una necesidad econmica. Pero a medida que la vieja sociedad industrial entra en su barrena terminal, se estn creando unas fuerzas antagonistas que podran destruir- al unsono la democracia y la opcin a un progreso econmico. Para salvar el desarrollo y la democracia, los sistemas polticos necesitan pasar a una nueva etapa, como la propia economa est haciendo. El que ese desafo pueda superarse con xito decidir si el definitivo cambio de poder que se avecina proteger al individuo o lo esclavizar. En la era de cambio de poder que se abre ante nosotros ahora, la principal lucha ideolgica no se llevar a cabo entre la democracia capitalista y el totalitarismo comunista, sino entre la democracia del siglo xx y el oscurantismo del siglo xt.
EL CAMBIO DEL PODER
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Sexta CAMBIOS DE PODER PLANETARIO

parte

XXIX. EL FACTOR Cb MUNDIAL

Pocos cambios de poder de la posguerra han sido tan espectaculares como los producidos tras la desintegracin del anterior-mente monoltico bloque sovitico. Un inmenso poder centraliza-do en Mosc durante medio siglo empez de pronto a ser restituido a Varsovia, Praga, Budapest, Bucarest y Berln. En pocos mCSCS, el Este se descompuso. Un segundo cambio ha acompaado la desintegracin de lo que se dio en denominar el Sur. Los pases menos desarrolla-dos, o MI), nunca han sido capaces de formar un frente unido ante el mundo industrializado, a pesar de los esfuerzos que se iniciaron con la conferencia de Bandung, en Indonesia, en 1955. En el decenio de 1970, el hemiciclo de las Naciones Unidas retumb con la retrica vertida en l respecto a las necesidades comunes del Sur. Se pusieron en marcha programas de nter-cambio tecnolgico y otras formas de cooperacin Sur-Sur. Se iniciaron campaas para cambiar las relaciones reales de interI l,. cambio entre ci Norte y el Sur. Ilubo cambios de poder. Pero no en la forma esperada por los que hablaron en defensa de un Sur unido. Por c1 contraro, 10 que se ha producido es la divisin de los pases menos desarrollados en agrupaciones diferenciadas con necesidades muy distintas. Una est compuesta por pases Besespc.acl.unente pobres arre todava dependen, con gran diferenci e, del trabajo agrcola de la Primera Ola. Otro grupo incluye pases como Brasil. india y China que son, sin duda alguna. importantes
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AININ EI. CAMBIO DEL TOFFLER PODE

453 potencias industriales o de la Segunda Ola, pero que arrastran la rmora de una poblacin inmensa que an lucha por la subsistencia mediante una agricultura preindustrial. Finalmente, hay naciones como Singapur, Taiwn y Corea del Sur, que casi han completado su industrializacin y avanzan rpidamente hacia la alta tecnologa de la Tercera Ola. Si el poder en el Bloque Oriental se ha escindido, lo mismo ha sucedido en lo que hemos dado en

denominar el Sur. El tercer e inmenso cambio de poder ha sido la aparicin de Japn y de Europa como rivales de Estados Unidos, lo que ha provocado la hipercompetencia entre ellos, a medida que cada uno trata de dominar el siglo Xxl. Occidente tambin se est escindiendo. Mientras que los polticos, los diplomticos y la Prensa siguen intentando, por separado, cada uno de estos cambios de poder, como si se tratara (le fenmenos aislados, la verdad es que hay una profunda conexin entre los tres. La estructura mundial que reflej el dominio de las potencias industriales de la Segunda Ola se ha hecho aicos como una bola de cristal bajo el golpe de un martillo piln. Unos acontecimientos histricos de tamaa magnitud brotan a partir de muchas races y no hay una explicacin que, por s sola, los justifique. Reducir la historia a una sola fuerza o factor es desentenderse de la complejidad, la casualidad, el papel de las personas y muchas otras variables. Pero, por la misma regla, considerar la historia como una sucesin de accidentes aleatorios e inconexos es tambin una peligrosa simplificacin. . Las futuras estructuras de poder slo pueden vislumbrarse si, en lugar de contemplar cada cambio importante de poder como un acontecimiento aislado, identificamos las fuerzas comunes que lo animan. Y, en realidad, encontramos que esos tres cambios trascendentales estn estrechamente vinculados al declive del industrialismo y al auge de la nueva economa impulsada por el conocimiento.

Pirmides y lanzamientos a la Luna

Los avances en la ciencia y la tecnologa han sido tan extraordinarios desde la Segunda Guerra Mundial que difcilmente necesitan que nadie los resalte. Aunque no hubiera sucedido nada ms que la invencin del ordenador y el descubrimiento del ADN, el perodo de la posguerra pasara a ser el ms revolucionario de la historia cientfica. Pero, en realidad, muchas ms cosas han sucedido. No slo hemos mejorado nuestra tecnologa, sino que hemos empezado a trabajar a niveles mucho ms profundos de la naturaleza, de tal manera que, en lugar de operar con grandes porciones de materia, ahora podemos crear una capa de ella tan increble-mente fina que, en palabras de la revista Science, los electrones que contienen se mueven en slo dos dimensiones. Podemos marcar lineas que slo tienen una anchura de 20 milmillonsimas de metro. Pronto seremos capaces de montar cosas tomo por tomo. Esto no es progreso, sino algo mucho mejor. En 1989, la Academia Nacional de Ingeniera estadounidense prepar una lista con los que consideraba que haban sido los diez logros ms importantes de los 25 aos anteriores. La lista fue encabezada con el alunizaje del Apolo, que equiparon histrica-mente a la construccin de las pirmides de Egipto. Despus, el desarrollo de los satlites, los microprocesadores, los rayos lser, el avin a reaccin tipo jumbo, los productos de la ingeniera gentica y otros adelantos. Desde el principio del decenio de 1950, cuando el nuevo sistema de creacin de riqueza empez a florecer en Estados Unidos, los seres humanos, por primera vez en la historia, abrieron el camino hacia las estrellas, identificaron el programa biolgico de la vida e inventaron herramientas intelectuales tan importantes como lo que fue la escritura. Y este asombroso conjunto de logros corresponde a una sola generacin. No slo es el conocimiento cientfico o tecnolgico lo que ha hecho notables progresos, o est a punto de hacerlos. Casi en todo, desde la teora de la organizacin hasta la msica, desde el estudio de los ecosistemas hasta nuestra comprensin del cerebro, en lingstica y teora del aprendizaje, en los estudios (le estructuras disipativas, caticas y carentes de equilibrio, la base del conocimiento se est revolucionando. E incluso a medida que esto ocurre, investigadores inmersos en una competencia que no cesa en campos tales como las redes neurales y la inteligencia artificial nos ofrecen nuevos (latos sobre el 'conocimiento en s. Estos avances transformativos, apartados, en apariencia, del mundo de la diplomacia y del de la poltica, estn ineludiblemente vinculados a las erupciones geopolticas actuales. El conocimiento es el Factor C en las luchas mundiales por el poder.

Economa de segunda clase

Consideremos, por ejemplo, las implicaciones del factor del conocimiento para el poder de los

soviticos. !c

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El. CAMB10 DEL i'OUER

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455 El histrico cambio de poder de hoy en da, tal como hemos visto, ha hecho que dos de las fuentes bsicas del poder violencia y riqueza dependan cada vez ms de una tercera fuente: el conocimiento. Debido a la difusin de la tecnologa basada en el conocimiento, y a la relativamente libre circulacin de ideas, Estados Unidos, Europa y Japn han podido dejar econmicamente rezagadas a las naciones socialistas. Pero la misma tecnologa posibilit tambin un gran salto en la potencia militar. Un avin de caza es el equivalente a un ordenador con alas. Su eficacia depende casi por completo del conocimiento contenido en la avinica y en el armamento de que est dotado, y del cerebro del piloto. En 1982 los ingenieros aeronuticos militares de la Unin Sovitica padecieron un ataque colectivo de histeria cuando 80 cazas M1G de construccin sovitica, pilotados por militares sirios, fueron destruidos por pilotos israeles, que no perdieron ni un solo avin. Los tanques de construccin sovitica tampoco hicieron un buen papel ante las fuerzas acorazadas israeles. Aun cuando la Unin Sovitica tenla excelentes cientficos militares y armas nucleares suficientes para incinerar el mundo, no poda mantener el paso en la carrera hacia las armas conven cionales de tecnologa extremadamente alta o en el vertiginoso avance hacia la consolidacin de sistemas estratgicos de defensa. La creciente complejidad de las armas convencionales (que, en realidad, nada tienen de convencionales) basadas en la informacin era un peligro para la superioridad de las fuerzas terrestres soviticas en la Europa Oriental. Al mismo tiempo, la Iniciativa de Defensa Estratgica (extremadamente intensiva en conocimientos) amenazaba con restar todo valor a los misiles soviticos de largo alcance. Los crticos de la IDE alegaban que nunca funcionara. Pero la simple posibilidad de que lo hicieran alarm a Mosc. Si la IDE poda interceptar iodos los misiles soviticos antes de que cayeran sobre Estados Unidos, tales misiles resultaban intiles. Lo que tambin significaba que los estadounidenses podran lanzar un primer ataque nuclear sin temor a represalias. Si, por otra parte, como parece irs tazonable, la IDE era eficaz slo en parte, al interceptar algunas cabezas nucleares, no todas, esto dejara a los estrategas soviticos pensando qu misiles rusos sobreviviran. En cualquier caso, la iDE elev la apuesta e hizo que el terico uso de las armas nucleares soviticas, nunca muy probable, resultara todava irs aar=. csnaclo para Mosc. As pues, tanto en tierra como en el espacio, los soviticos se enfrentaban a una doble amenaza. Frente a estas apaciguadoras realidades, y visto su propio declive econmico, una evaluacin racional de la situacin llev a Mosc a la conclusin de que no poda seguir protegiendo militar-mente su permetro de Europa Oriental, salvo que incurriera en un coste inaceptable y disparatado. As pues, y por razones tinto econmicas como militares, se hizo necesaria una reduccin de sus compromisos imperiales. A final de cuentas, lo que oblig a los soviticos a ceder no fueron las armas, o la economa, sino el Factor C: el nuevo conocimiento del que la potencia militar y la fortaleza econanica dependen cada vez ms. El mismo- Factor C sirve para explicar la fragmentacin de los pases en vas de desar rollo y la aparicin de tres agrupaciones entre ellos. Por ejemplo, una vez que las economas ms avanzadas empezaron a pasarse a los ordenadores y a las tecnologas basadas en la informacin, que generan productos de mayor valor aadido, transfirieron muchas de las antiguas actividades_ basadas en el trabajo manual y menos intensivas en informacin a pases como Corea del Sur, Taiwn, Singapur, y, ahora, a Tailandia, y otros lugares. En otras palabras, a medida que Europa, Japn y Estados Unidos avanzan hacia formas de creacin de riqueza cale la Tercera Ola, pasan las antiguas tareas de la Segunda Ola a otro grupo de naciones. Esto aceler su industrializacin, y dej a !os otros pases menos industrializados sensiblemente rezagados. Muchos de estos pases recientemente industrializados, o PRI, se estn apresurando, a su vez, a traspasar los procesos de la Segunda Ola a pases todava ms pobres y econmicamente ms retrasados junto con la contaminacin y otras desventajas que los acompaan, al tiempo que ellos tratan de hacer la transicin hacia u ;;c produccin ms intensiva en conocimiento. Las diferentes velocidades de desarrollo econmico han motivado estos diferentes agrupamientos de los pases ruanos motivados. Y por lo que se refiere a la rivalidad intercapitalista entre Europa, Japn y Estados Unidos, el fabuloso xito de la poltica estadounidensc i de la posguerra, que promovi la reconstruccin de las economas europeas y japonesas, ayud a ambas a restaurar sus destrozadas estructuras industriales. Esto permiti' que muchas fbricas arrancaran ce cero, dndoles la oportunidad de sustituir sus obsoletas mquinas, de antes ce la guerra, por las ms avanzadas tecnolgicamente, mientras que Estados Unidos, cuyas fbricas no haban sido destrozadas peor las bombas, necesitaba amortizar la base industrial existente. Pa,: una diversidad de razones, entre las r.lue cabe citar una 3

456 cultura orientada hacia el futuro, el estimulo econmico regional resultante de la guerra de Vietnam y, naturalmente, debido al arduo trabajo y creatividad de su generacin de la posguerra, Japn dio el gran salto adelante. Con la vista fija en el siglo xxi y su cultura resaltando en todo momento la importancia de la enseanza, la informacin empresarial y el conocimiento en general, Japn se abraz, con una pasin casi ertica, al ordenador y a todos sus derivados en la electrnica y en la tecnologa de la in-formacin. El resultado econmico, 'a medida que Japn pasaba del viejo aI nuevo sistema de creacin de riqueza, fue sorprendente pero enfrent al pas con Estados Unidos en una inevitable competencia. Por su parte, una aterrada Europa, despus de perder el tiempo durante muchos aos, organiz su maniobra para la integracin econmica y poltica. Volveremos sobre estos acontecimientos ms adelante, pero por ahora, baste con reconocer que, en cada etapa, el nuevo sistema de creacin de riqueza basado en el conocimiento ha contribuido, en gran medida, al gran cambio histrico de poder que est dando nueva forma al mundo actual, o ha sido una causa fundamental de l. Las implicaciones globales de este hecho, como veremos a continuacin, resultan sorprendentes.

XXX. LOS RPIDOS Y LOS LENTOS

Uno de los mayores desequilibrios de poder que hay en fa Tierra separa hoy en da a los pases ricos de los pobres. Esa desigual distribucin de poder, que efecta a la vida de miles de millones de seres humanos, pronto se transformar a medida que el nuevo sistema de creacin de riqueza se extienda. Desde el final de la Segunda Guerra Mundial, el mundo se ha dividido entre capitalismo y comunismo, Norte y Sur. En la actualidad, a medida que estas antiguas divisiones pierden significado, surge una nueva. Porque, de ahora en adelante, el Mundo se dividir en rpidos y lentos. El ser rpido o lento no es slo una cuestin de metfora. Economas hay que son lentas o rpidas al completo. Los organismos primitivos tienen sistemas neurales lentos. El sistema nervio-so humano, ms evolucionado, procesa las seales con mayor rapidez. Lo mismo es aplicable a las economas primitivas y avanzadas. Si observamos la historia, el poder ha pasado de los lentos a los rpidos y es indiferente que hablemos de especies o de naciones. En las economas rpidas, la tecnologa avanzada acelera la produccin. Pero esto es lo menos importante. Su ritmo viene determinado por la velocidad de las transacciones, el tiempo necesario para tomar decisiones (en especial con respecto a inversiones), la velocidad a la que se crean las nuevas ideas en los laboratorios, el ritmo al que se aplican en el mercado, la velocidad de los flujos de capital y, sobre todo, la velocidad con la que los (latos, la informacin y el conocimiento fluyen a travs del
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sistema econmico. U as economas' generan riqueza y poderms de prisa que las lentas. Por el contrario, en las sociedades agrarias, los procesos econmicos se mueven a un ritmo mucho ms lento. La tradicin, lo ritual y la ignorancia limitan las opciones aceptables para la sociedad. Las comunicaciones son primitivas; el transporte, restringido. Antes de que el silaejna de mercado apareciera como instrumento para ejercer opciones de inversin, la tradicin rega las decisiones tecnolgicas. La

tradicin, en palabras del economista Don Lavoie, se sustentaba, a su vez, sobre reglas o tabes para conservar las tcnicas productivas que haban demostrado ser prcticas durante el lento transcurso de la evolucin biolgica o cultural. Dado que la mayora de la gente viva en el puro lmite de la subsistencia, la experimentacin era peligrosa, se prescinda de los innovadores, y los progresos en los mtodos de creacin de rique7.a se producan con tal lentitud que casi resultaban inapreciables en el transcurso de toda una vida. Los momentos de innovacin iban seguidos de lo que parecan siglos de- estanca-miento. La histrica explosin que ahora llamamos la Revolucin Industrial potenci el metabolismo econmico. Las carreteras y las comunicaciones mejoraron. Personas emprendedoras, motivadas por la posibilidad de obtener beneficios, se afanaron por encontrar innovaciones. Se introdujeron tecnologas basadas en la fuerza bruta. La sociedad tena un mayor excedente al que recurrir, lo que reduca el peligro social de la experimentacin. Ya que la experimentacin tecnolgica resultaba mucho menos costosa resalta Lavoic, los mtodos productivos podan cambiar mude ms rpidamente. Todo esto, sin embargo, no hizo ms que montar el escenario) para la economa simblica superrpicia actual. El cdigo de barras en el paquete de Marlboro, el ordenador . en el camin de la agencia de paquetera urgente, el lector electrnico de caracteres en las cajas del supermercado, los cajeros automticos de los Bancos, la difusin por todo el Planeta de las redes de datis cxtiainteligcntes, los robots accionados a distancia, `la in+nimatizacin del Capital y otras ounchas novedades son los !pasos preliminares hacia la formacin de la economa del siglo xxt que funcionar a velocidades prximas al tiempo real. c>En su debido momento, todo ci ciclo de creacin de riqueza se super.isar a medida que se produzca. Se producir una continua re.'ru-sin o rcalimcntacin de da-tos a partir- de sensores incorporados en la tecnologa inlcligente, El. CAMBIO DEL PODER 459 de lectores pticos en los comercios y de transmisores en camio nes, aviones y barcos que enviarn seales a los satlites a fin de que los directivos puedan seguir la pista del lugar en que se encuentra cada vehculo. Esta informacin se combinar con el resultado de una continua consulta al pblico y con la informacin de un millar de otras fuentes. El efecto de aceleracin, al hacer que cada unidad de tiempo que se ahorre sea nrs valiosa que la ltima unidad, crea un bucle de realimentacin positiva que aumenta la aceleracin. Las consecuencias de esto, a su vez, no sern slo evolucionarias, sino revolucionarias, porque el trabajo, la gestin y. las finan-zas en tiempo real sern diferentes por completo, incluso de los mtodos ms avanzados de hoy en da. Sin embargo, incluso ahora, bastante antes de que se puedan realizar las actividades en tiempo real, el tiempo en s ha pasado a ser factor de produccin cada vez ms crtico. En consecuencia, se usa el conocimiento para acortar los intervalos de tiempo. Este incremento de la rapidez con que se producen las reacciones neurales en las economas de los paises que cuentan con alta tecnologa entraa unas consecuencias an inadvertidas para las economas con baja tecnologa, o sin tecnologa alguna. Porque, a medida que el tiempo se haga ms valioso, los factores tradicionales de produccin, como las materias primas y la mano de obra, sern valiosos. Y eso, en su mayor parte, es lo que estos pases venden. Como veremos en seguida, el efecto de aceleracin transformar todas las estrategias actuales para el desarrollo econmico.

La llegada a casa
El nuevo sistema para la creacin de riqueza se compone de una creciente red mundial de mercados, Bancos, centros de produccin y laboratorios en comunicacin instantnea entre ellos, intercambiando de manera constante enormes flujos de datos, 1 informacin y conocimiento, flujo que cada vez se harn mayores. Esta ser la economa rpida del maama. Esta nueva mquina de hacer riqueza, accicrante y dinmica, es la fuente del progreso econmico. Y, como tal, tambin es la fuente de gran poder. Desacoplarse de ella es excluirse del futuro. Y, sin embargo, se es el destino al que muchos de los paises menos desarrollados se enfrentan. A medida que el principal sistema del mundo para la producain ere riqueza vaya incrementando su

aceleracin, los pases que 1

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deseen vender tendrn que operar al ritmo de aquellos que estn en situacin de comprar. Esto significa que las economas lentas debern acelerar sus reacciones neurales si no quieren perder contratos e inversiones, o incluso quedarse descolgadas por completo de la carrera. Los primeros sntomas de todo esto son apreciables ya. Estados Unidos gast 125 mil millones de dlares en ropa en el decenio de 1980. La mitad de esta confeccin proceda de fbricas dotadas de mano de obra barata, desperdigadas por todo el mundo, desde Hait hasta Hong Kong. Maana, una gran parte de ese trabajo, volver a Estados Unidos. La razn, es la rapidez. Desde luego, las variaciones en los impuestos, los aranceles, los tipos de cambio y otros factores importan an a las empresas cuando llega la hora de tomar decisiones respecto a la conveniencia de hacer inversiones o compras en el extranjero. Pero mucho ms decisivos, a la larga, sern los cambios en la estructura del coste. Estos cambios, parte de la transicin il nuevo sistema de creacin de riqueza, estn haciendo que muchas fbricas y muchos contratos que haban huido de Estados Unidos, Japn y Europa vuelvan a sus lugares de origen. La Tandy Corporation, gran fabricante y comercializadora de productos electrnicos, no hace mucho que revirti de Corea del Sur a Texas la produccin de su Ordenador Tandy..en Color. Mientras que la fbrica asitica estaba automatizada, las de Tejas funcionaba a base de un flujo absolutamente continuo y tena equipos de medida mucho ms refinados. En el Estado de Virginia, Tandy mont una fbrica automatizada sin intervi:ncin de operarios humanos para la fabricacin de 5.000 cajas acsticas diarias que venden a fabricantes japoneses que antes hacan que se las fabricaran a base de mano de obra barata en el Caribe. ' El sector de los ordenadores, por supuesto, es extremadamente rpido. Pero incluso en un sector ms lento, la Arrow Co., una de las mayores empresas de confeccin de camisera estadou nidenses, transfiri recientemente el 20 por ciento de su produccin a Estados Unidos despus de llevar 15 aos encargndola en el extranjero. Frederick Atkins, Inc., uno de los principales compradores para grandes almacenes, ha aumentado sus compras domsticas del cinco al cuarenta por ciento en tres aos. Estos cambios pueden atribuirse, al menos en parte, a la creciente importancia del tiempo en la economa. La nueva tecnologa comenta la revista Forbes, brinda a los fabricantes estadounidenses de confeccin una importante venta-ja sobre sus competidores asiticos. Debido a las volubles tendencias de la moda y a la prctica de cambiar de estilo hasta seis veces al ao, los comerciantes desean poder mantener un bajo nivel del existencias. Esto requiere una rpida respuesta de los fabricantes de ropa que han de poder ofrecer una rpida reposicin de lotes ms pequeos en todos los estilos, tallas y colores. Es normal que los proveedores asiticos, en el otro extremo del mundo, tarden tres meses o ms en servir los pedidos. Por el contrario, el Grupo Benetton, de Italia, sirve los pedidos de reposicin a mitad de temporada a las dos o tres semanas. Debido a su red electrnica, Haggar Apperel, en Da llas, puede reponer existencias a sus 2.500 clientes de pantalones de esport cada tres das, en lugar de las siete semanas que lleg a necesitar antes. Compare esto con la situacin a la que se enfrentan los fabricantes que necesitan acero en China. En 1988, China sufri la peor escasez de acero que se recuerda. As y todo, con los constructores clamando por el suministro, el 40 por ciento de la produccin anual total sigui bajo llave en los almacenes de la Corporacin General para el Almacenaje y Transporte. Por qu? Porque esta empresa por increble que esto pueda parecer a los ciudadanos de las economas rpidasslo hace entregas dos veces al ao. El hecho de que los precios del acero se estuvieran disparan-do, de que la escasez estuviese creando un mercado negro, de que el fraude comenzara a extenderse como la peste, y que las empresas carentes del acero corrieran el peligro de una bancarrota, no significaba nada para los directivos de la CGAT. La organizacin no estaba preparada para hacer entregas ms frecuentes. Por ms que ste sea, sin duda, un ejemplo extremo, no se trata de un caso aislado. Una gran muralla separa a los rpidos de los lentos, y esa muralla aumenta su altura a cada da que pasa. Esta gran muralla cultural y tecnolgica explica, en parte, la alta tasa de fracasos en proyectos conjuntos entre pases rpidos y lentos. Muchas operaciones se vienen abajo cuando un proveedor que opera en un pas lento deja de cumplir los plazos de entrega

i prometidos a un pas rpido. El diferente ritmo de la vida econmica en los dos mundos contribuye a un atasco entre ambas culturas. Los cargos responsables ce la operacin en el pas lento no suelen apreciar por qu es tan importante el tiempo para la otra parte contratante del pas rpido. Las exigencias de mayor rapidez parecen irrazonables, e incluso arrogantes. Sin embargo, para la parte contratante del pas rpido, nada hay ms importan-te, Una entrega retrasada es casi tan lesiva como una entrega incumplida.

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EL CAMilIO DEL PODER

AL.VIN TOI FLIiR

463 El creciente coste de la falta de fiabilidad, de la negociacin inacabable, del seguimiento y de la supervisin inadecuados y de los retrasos en las respuestas a las solicitudes de informacin instantnea

reducen an ms la ventaja competitiva del trabajo manual de bajo coste en las economas lentas. Lo mismo sucede con los gastos motivados por retrasos, irreguiar idades, estancamientos burocrticos y lentos procesos de tosca de decisiones por no mencionar los pagos corruptos que con frecuencia se requieren para activar las cosas. La rapidez a la hora de tornar decisiones ha pasado a ser un aspecto en las economas avanzadas. Algunos ejecutivos se refieren a las existencias como a decisiones en curso, o DEC, como uno ce sus costes ms importantes, similar a los trabajos en curso. Por ello, pretenden sustituir la toma secuencial de decisiones por un proccsainiemto paralelo que rompa con la burocracia. Hablan de velocidad al mercado, respuesta rpida, tiempo corto del ciclo y competencia basada en el tiempo. La mayor precisin de la sincronizacin exigida por los sistemas del tipo justo a tiempo= significa que el vendedor debe cumplir unas exigencias de programacin mucho ms rgidas y restrictivas que antes, por lo que es ms fcil que nunca tener tropiezos en ese sentido. Por otra parte, a medida que los compradores exigen entregas mcs frecuentes y puntuales del extranjero, los proveedores que operan en un pas lento se ven obligados a mantener mayores existencias, o reservas, por su exclusiva cuenta, con el consiguiente riesgo de que las piezas almacenadas se tornen obsoletas o invendibles en poco tiempo. El nuevo imperativo econmico es claro: los proveedores extranjeros que operen en pases en vas de desarrollo tendrn que modernizar sus propias tecnologas para cumplir las normas de rapidez exigibles en cada momento, o, de no hacerlo, se vern apartados de sus mercados, como vctimas del efecto de la acele racin. Terrenos ostra oos

1a pn ba:ulidad re que muchos de los pases ms pobres del mundo se queden aislados de la dinmica economa mundial y sufran un estancamiento total queda reforzada por otros tres
p oderosos tactores que arrancan, directa o indirectamente, de la llenara de un nuevo sistema ce creacin de riqueza en la Tierra. Una forma ce pensar en el podero o en la debilidad econmica de los pases menos desarrollados es preguntarse qu pueden vender al resto del mundo. Empecemos con un recurso escaso que unos pocos pases, y slo en unos momentos dados, pueden ofrecer al resto dei mundo: una situacin estratgica. Por lo general, los economistas no consideran que el terreno miiitarmcnic estratgico sea un recurso vendible; pero, para muchos PMD, eso ha sido precisamente. Los pases que buscan ms poder militar y poltico suelen mostrarse dispuestos a pagar por ese tipo de terreno. Al igual que Cuba, muchos PMD han vendido, arrendado o alquilado su situacin estratgica o instalaciones a la Unin Sovitica, a Estados Unidos o a otro pas, que quiere disponer de ellos con fines militares, polticos y de espionaje. A Cuba, el dar a los rusos un bastin a 145 km de la costa estadounidense y una enorme in-fluencia poltica en toda Centroamrica, le ha reportado una subvencin anual de 5 mil millones de dlares por parte de Mosc. Durante casi medio siglo, la guerra fra ha significado que hasta el ms pobre de los pases (suponiendo que estuviera estratgicamente situado) tena algo que vender al mejor postor. Algunos, como Egipto, se las apaaron para vender sus favores prime-ro a una superpotencia y luego a la otra. Pero mientras que la distensin de las relaciones entre Estados Unidos y la Unin Sovitica puede ser una buena noticia para el mundo, es una mala noticia para pases como Filipinas, Vietnam, Cuba o Nicaragua con los sandinistas, cada una de los cuales ha vendido provechosamente el acceso a su estratgica geografa. A partir de ahora es improbable que los dos mayores compradorCS de situaciones estratgicas vayan a pujar uno contra otro, tal como haban hecho en pocas anteriores. Adems, a medida que las capacidades logsticas aumentan, a medida que los radios de accin de aviones y misiles crecen, a medida que los submarinos proliferan y a medida que las opera ciones de transporte areo militar se aceleran, es lgico que se produzca un declive de la necesidad de tener bases militares e instalaciones de reparacin y de almacenaje de suministros en el extranjero. Por lo Tanto, los PMD deben hacerse a la idea de que ha pasado la poca de las vacas gordas para los vendedores de tales situaciones estratgicas. A menos que se sustituya por otras formas de apoyo internacional, esto retirar miles de millones de dlares de los fondos para ayuda exterior y asistencia militar que hasta ahora haba fluido hacia determinados PMD.

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El. CAII.11110 EL PODER

At.VIN TOFFI.ER

El deshielo Estados Unidos-Unin Sovitica, tal como veremos, es una 'respuesta sovitica al nuevo

sistema de creacin de riqueza en las naciones que cuentan con alta tecnologa. El colapso del mercado de situaciones estratgicas es una consecuencia indirecta. Incluso si las grandes potencias del futuro (cualesquiera que puedan ser) siguen instalando bases, montando sistemas de escucha de satlites o construyendo aeropuertos, o drsenas para submarinos, en suelo extranjero, los arrendamientos sern por plazos ms cortos. Los acelerantes cambios de hoy en da obligan a que todas las alianzas sean ms tenues y temporales, y que las grandes potencias no estn dispuestas a hacer inversiones a largo plazo en sitios fijos. Guerras, amenazas e insurrecciones estallarn en lugares in-sospechados. Por esta razn, los militares de las grandes potencias apoyarn cada vez ms la creacin de fuerzas mviles de rpido despliegue, de fuerzas navales y de medios espaciales de gran movilidad, en lugar de instalaciones fijas. Todo lo cual reducir todava ms el poder de negociacin de los pases con terrenos que arrendar o alquilar. Por ltino, el crecimiento de la potencia militar japonesa en el Pacfico bien puede llevar a que Filipinas y otros pases del Sudes-te Asitico den la bienvenida a fuerzas estadounidenses o de otro pas como forma de contrarrestar una supuesta amenaza japonesa. Llevando las cosas a su extremo, esto pudiera ser motivo de una disposicin a pagar por la proteccin, en lugar de cobrar por ella. Nuevos brotes de guerras regionales o de violencia interna en muchos continentes mantendrn floreciente el negocio de las armas. Pero, con independencia de lo que suceda, ser ms difcil sacar ventajas de los estadounidenses y de los soviticos. Esto trastocar el delicado equilibrio de poder entre los PMD entre India y Paquistn, por ejemplo y desencadenar cambios de poder, en potencia violentos, dentro de los PMD, en especial entre las clases dirigentes estrechamente vinculadas (a veces de forma corrupta) a los programas de ayuda, de abastecimiento militar y de actividades de espionaje. En resumen, los buenos tiempos de la guerra fria son agua pasada. Se columbran en el futuro cambios de poder mucho ms complejos. Y el mercado de enclaves estratgicos en los PMI) nunca volver a ser lo que fue.

Ms all de las materias primas

Los pases que basan sus planes de desarrollo en la exportacin de materias primas a granel, como la bauxita o el mineral de cobre, estn a punto de recibir un segundo mazazo. Tambin aqu estn a la vuelta de la esquina unas novedades que harn cambiar el poder. La produccin' en serie requera enormes cantidades de un pequeo nmero de recursos. Yor el contrario, a medida que los mtodos de fabricacin desmasificada se generalicen, se necesitarn muchos ms recursos diferentes, en cantidades mucho menores. Adems, el metabolismo mucho ms rpido del nuevo sistema mundial de produccin significa tambin que los recursos considerados cruciales hoy en da pueden ser intiles maana junto con las actividades de extraccin, enlaces ferroviarios, minas, instalaciones portuarias y de otros tipos construidas para mover-los. Y, al contrario, lo que hoy en da se tiene por basura intil tal vez adquiera de repente un gran valor. El petrleo se consider intil hasta que las nuevas tecnologas, en especial el motor de combustin interna, lo hicieron vital. El titanio era un polvo blanquecino prcticamente intil hasta que cobr valor en la construccin de aeronaves y submarinos. Pero el ritmo a que las nuevas tecnologas se materializaban era lento. Ahora ya no ocurre eso, por supuesto. La superconductividad, por poner un solo ejemplo, acabar por reducir la necesidad de energa al rebajar las prdidas por transporte y, al mismo tiempo, requerir el uso de nuevas materias primas. Los nuevos dispositivos para eliminar la contaminacin producida por los motores de gasolina no dependern del platino. Los nuevos productos Farmacuticos acaso requieran sustancias orgnicas que, en la actualidad, son desconocidas o carentes de valor. Lo que puede hacer que pases sumidos hoy en da en la pobreza pasen a ser importantes proveedores en detrimento de los grandes exportadores actuales de materias primas masivas. Y lo que es ms importante, en palabras de Umberto Colombo, presidente del Comit para la Ciencia y la Tecnologa de la CEE: .En las sociedades avanzadas y ricas de hoy, cada sucesivo aumento de la renta per rpita est vinculado a un crecimiento cada vez menor de las cantidades de materias primas y de energa utiliza-das. Colombo cita cifras del Fondo Monetario Internacional que 466 ALVIN TOFFLER Et.. CAMBIO DEL PODER 467 demuestran que, en 1984, Japn... consumi slo el 60 % de las materias primas requeridas para el mismo volumen de produccin industrial en 1973. El conocimiento ms avanzado nos permite conseguir nis con

menos. Y a medida que lo hace, retira poder de las manos de los productores masivos de materias primas. Ms all de esto, el conocimiento cientfico, con su imparable crecimiento, aumenta la capacidad de crear sustitutivos de los recursos importados. A decir verdad, es posible que las economas avanzadas sean pronto capaces de crear conjuntos de nuevos materiales completos adaptados a las necesidades de procesos o a clientes especficos, tales como los nanocompuestos, casi a partir de chatarra. Cuanto ms progresen las naciones con alta tecnologa en la micronranipulacin de la materia, tanto menos dependern de las importaciones de cantidades masivas (le materias primas. El nuevo sistema de creacin de riqueza es demasiado variable, y demasiado rpido de movimientos, para atarse a unos pocos materiales vitales. Por ello, el poder pasar de los productores de las materias primas masivas a aquellos otros que controlen unas cantidades minsculas de sustancias temporalmente cruciales, y de stos a aqullos que controlen el conocimiento necesario para crear nuevos recursos de poro. La costosa mano de obra barata Todo esto ya sera bastante malo. Pero es probable que un tercer y demoledor golpe incida todava con mayor dureza sobre los PMD, y que cambie las relaciones de poder entre, y dentro, de ellos. Desde cI humeante alborear de la era industrial, los fabricantes capitalistas han buscado sin descanso el santo grial de la mano de obra barata. Despus de la Segunda Guerra Mundial, la bsqueda en cuestin degener en autntica estampida. Muchos pases en vas de desarrollo se jugaron todo su futuro econmico a la carta de la venta de mano de obra barata, en la confianza de que esto les llevara a la modernizacin. Algunos, como los cuatro tigres del Sudeste Asitico Corea '1'aiwn, Hong Kong y Singapur incluso ganaron la apuesta. In verdad es que contaron con la ayuda de una fuerte y tica del trabajo unos singulares factores culturales y de otros tipos, incluido el hecho de que dos enconadas guerras, la de Corea en el decenio de 1950 y la de Vietnam en el de 1960 y principio del de 1970, insuflaron miles de millones de dlares en su regin. Algunos japoneses denominaron a este aluvin de dlares el viento divino. Debido al xito que alcanzaron, ahora se cree de forma casi universal que pasar de la exportacin de productos agrcolas o materias primas a la exportacin de bienes fabricados con mano de obra barata pone a quien lo hace en el camino del desarrollo. Y bien cierto es que no hay nada ms apartado de la verdad a largo plazo. Es indudable que todava se sigue jugando el juego de la mano de obra barata en todos los rincones del mundo. Incluso ahora Japn est transfiriendo factoras y contratos de Taiwn y Hong Kong (donde han subido los salarios) a Tailandia, Malasia y China donde los salarios siguen siendo una dcima parte de los de .lapn. No hay (luda de que todava hay muchas oportunidades de que los pases ricos localicen bolsas de mano de obra barata en los PMD. Pero, al igual que ci arrendamiento de bases militares o el envo de minerales, la venta de mano de obra bar-ata tambin est alcanzado sus lmites exteriores. La razn de esto es harto sencilla: dentro del nuevo sistema de creacin de riqueza, la mano de obra barata cada vez es ms cara. A medida que se extiende el nuevo sistema, los costes por ruano de obra pasan a representar por s mismos una fraccin menor de los costes totales de produccin. lloy en da, los costes de ruano de obra en algunos sectores representan solamente el 10 % (le los costes totales de produccin. Un 1 % de ahorro en un factor de coste del 10 %, representa un abono del 1 sobre el coste total. Por el contrario, una mejor tecnologa, unos flujos de informacin ms rpidos y mejores, unas existencias inferiores o una organizacin ms ligera pueden producir unos ahorros muy superiores a los que pueden conseguirse a base de escatimar la retribucin de los trabajadores manuales. Esta es la razn de que pueda ser ms rentable explotar una instalacin avanzada en Japn o EE.UU., con un puado de empleados altamente cualificados y bien pagados, que depender de ruar anticuada factora en China o Brasil repleta de trabajadores mal cualificados y peor pagados. La mano de obra barata, en palabras de titubeo() Co,lombo, ya no es bastante para asegurar una ventaja competitiva a los pases en vas de desarrollo.

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Hipervelocidades ',. Consecuentemente, empieza a otearse en el horizonte un peligroso desacoplamiento entre las economas

rpidas y las lentas, un acontecimiento que provocar enormes cambios de poder a lo largo y ancho de lo que hemos dado en denominar el Sur con grandes repercusiones en la totalidad del planeta. El nuevo sistema de creacin de riqueza entraa la posibilidad de un futuro mucho mejor para enormes masas de poblacin que ahora se encuentran entre los pobres de la tierra. A menos que los lderes de los PMU prevean estos cambios, condenarn a sus pueblos a una perpetua miseria y a ellos mismos a la impotencia poltica. Porque mientras que los fabricantes chinos esperan que les entreguen su acero y las economas del resto del mundo se mueven lentamente a un ritmo cansino, Estados Unidos, Japn, Euro-pa y en este caso tambin los soviticos estn avanzando rpidamente con sus planes para la construccin de reactores hipersnicos capaces de mover 250 toneladas de pasajeros o carga a una velocidad de Mach 5, lo que significa que ciudades como Nueva York, Sydney, Londres o Los ngeles estarn a dos horas y media (o menos) de Tokio. ,tiro Tokuyama, antiguo director de investigacin de Valores Nomura y actualmente asesor jefe del instituto de Investigacin Mitsui, encabeza un estudio de 15 naciones sobre lo que se denomina las tres tes: telecomunicaciones, transporte y turismo. Patrocinado por la Conferencia de Cooperacin Econmica del Pacfico, el estudio se centra en tres factores clave que probable-mente acelerarn todava ms el ritmo de los procesos econmicos en la regin. De acuerdo con las opiniones de Tokuyama, el trfico areo de pasajeros es probable que alcance los 134 millones en el Pacfico... a finales de siglo. La Asociacin de Compaas Aeroespaciales Japonesas, aade Tokuyama, calcula que debern construirse entre 500 y 1.000 reactores hipersnicos. Muchos de ellos cubrirn rutas del Pacfico y acelerarn ms el desarrollo econmico de la regin, al tiempo que promocionarn unas telecomunicaciones ms rpidas. En un informe preparado para el estudio de las Tres Tes. Tokuyama enuncia las implicaciones comerciales, socia-les y polticas de este acontecimiento. Tambin describe la propuesta de Taise, una empresa constructora japonesa, para la construccin de una isla artificial de cinco kilmetros de longitud que sirviera como AVA o aeropuerto de valor aadido capaz de atender al trfico de los hipersnicos y de servir como centro internacional de convenciones, de exposiciones y de otros servicios, enlazado mediante trenes de alta velocidad con zonas de alta densidad demogrfica. En Texas, mientras tanto, el nuiltiurillonario 11. Ross Perot est construyendo un aeropuerto que ir rodeado de avanzadas instalaciones fabriles. Tal como lo concibe su promotor, los aviones aterrizarn y despegarn sin parar, llevando componentes que se utilizarn o montarn en las factoras integradas en el aeropuerto. A la maana siguiente los reactores llevarn los productos terminados a todas las partes del mundo. Simultneamente, en el campo de las telecomunicaciones,' las economas avanzadas estn invirtiendo miles de millones en la infraestructura electrnica esencial para las actividades de la economa superrpida. La proliferacin de las redes extrainteligentes se est produciendo rpidamente y actualmente hay propuestas para crear redes especiales de fibra ptica para ms altas velocidades, que enlazarn unos superordenadores estratgicamente repartido por EE.UU. con miles de laboratorios y grupos de investigacin. (Las redes existentes que mueven milln y medio de bits de informacin por segundo se consideran demasiado lentas.) Las nuevas redes que se proponen enviaran tres millnes de i bits por segundo de una a otra parte del pas es decir, tres gigabits. La nueva red se necesita, al decir de sus defensores, porque las redes existentes, aparte de ser ms lentas, ya estn atascadas y recargadas. Arguyen que el proyecto merece el respaldo del gobierno porque ayudara a Estados Unidos a mantener su delantera respecto a Europa y Japn en un campo que ahora lidera. Esto, sin embargo, no es ms que un caso especial de un clamor ms general. En palabras de Mitch Kapor, uno de los fundadoras de Lotus Development Corp., el gigante del software: Necesitamos crear una infraestructura nacional que sea el equivalente informtico de la construccin de carreteras y autopistas de los decenios de 1950 y 1960. Una analoga todava ms apropiada sera comparar las

infraestructuras informatizadas de telecomunicaciones de hoy en da con las redes de ferrocarriles y carreteras que se necesitaron al principio de la revolucin industrial. Estamos siendo testigos, consecuentemente, del nacimiento de un sistema electrnico neural para la economa, sn el cual no habra nacin (por ms chimeneas que tuviera) que no estuviera condenada al retroceso.
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EL CAMBIO DEL PODER ALVIN TOEFLER

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Lagunas electrnicas y minoras dinmicas

Para los pases menos desarrollados, como para el resto del mundo, el poder arranca de las armas, del dinero y de los libros o, en nuestros das, del ordenador. A menos que deseemos un mundo anrquico, con miles de millones de personas sumidas en la ms espantosa pobreza, gobiernos inestables en manos de lderes inestables, cada uno de ellos con el dedo puesto en el pulsador del lanzamisiles o en el gatillo qumico o bacteriolgico, necesitamos estrategias mundiales para evitar el desacoplamiento que se yergue ante nosotros. Un estudio de Las Necesidades de Espionaje en el Decenio de 1990, hecho por expertos acadmicos de EE.UU., previene que los aos inmediatamente venideros, los pases menos desarrollados adquirirn nuevas armas muy adelantadas, que a sus ya formidables arsenales se aadir una enorme capacidad de luego. Por
qu?

A medirla que disminuye el poder econmico de los PM!), sus dirigentes se enfrentan a una oposicin y una estabilidad polticas sin precedentes. A la vista de las circunstancias, es ms que probable que hagan lo que los dirigentes polticos han venido haciendo desde los orgenes del Estado recurrir a la ms primitiva forma de poder: la fuerza militar. Pero la escasez ms aguda a que se enfrentan los PMD es la escasez de conocimiento utilizable con fines econmicos. La forma ale alcanzar el desarrollo y el poder econmicos en el siglo xxt ya no ser mediante la explotacin de materias primas y del trabajo manual del hombre, sino, como hemos visto, mediante la aplicacin de los recursos de la mente humana. Por lo tanto, las estrategias de desarrollo carecen de sentido a menos que tengan plenamente en cuenta el nuevo papel del conocimiento en la creacin de riqueza y el imperativo de aceleracin que corre parejas con l. Al ser el conocimiento (que en nuestra definicin incluye cosas tales como imaginacin, valores, imgenes y motivacin, junto con habilidades tcnicas formales) un elemento cada vez ms importante de la economa, pases como Brasil, Nigeria, Bangladesh Ilaiti deben considerar seriamente la mejor forma en que pueden adquirir o generar este recurso. Es evidente que todo nio pobre del noreste brasileo o de cualquier otra parte del mundo condenado a la ignorancia o al subdesarrollo intelectual debido a una nutricin deficiente rcprcsenta una prdida permanente para el futuro. Sern necesarias nuevas y revolucionarias formas de enseanza, que no estn basa-das en el antiguo modelo de tipo fbrica. Tambin ser necesario adquirir conocimiento de otros lugares. Esto puede que adopte formas nada convencionales y a veces incluso ilcitas. El robo de secretos tecnolgicos ya es un negocio floreciente en todo el mundo. Podemos esperar que los astutos I'MI) se unirn a esta cacera. Otra forma de obtener conocimientos tcnicos para la creacin de riqueza es organizar un foco de captacin de cerebros. Esto puede hacerse a pequea escala sobornando o atrayendo a equipos de investigadores. Pero algunos pases ms listos caern en la cuenta de que, por todo el mundo, hay algunas rinoras dinmicas frecuentemente grupos perseguidos que pueden aportar rana gran energa a una economa anfitriona si se les da oportunidad de hacerlo. Los chinos de ultramar en el sudeste asitico, los indios en frica Oriental, los sirios cara frica Occidental, los palestinos en algunas partes de Oriente Medio, los judos en Norteamrica y los japoneses en Brasil, han desempeado este papel en uno u otro momento. Transplantados a tiara cultura diferente, cada grupo ha aporta <lo no solamente energa, dinamismo y agudeza comercial o tcnica, sino una actitud en pro del conocimiento un apetito voraz por la ltima informacin, las nuevas ideas, las ms avanzadas tcnicas. Han aportado, adems, una especie de vigor econmico hbrido. Trabajan

denodadamente, innovan, forman bien a sus hijos y, si llegan a hacerse ricos en el proceso, estimulan y aceleran los reflejos de la economa anfitriona. No hay duda de que veremos a varios PMI) buscar grupos de stos e invitarlos a afincarse dentro de sus fronteras, con la esperanza de inyectar la necesaria adrenalina en la economa ("). Los gobiernos inteligentes fomentarn igualmente la proliferacin de asociaciones y organizaciones no gubernamentales, puesto que tale grupos aceleran la difusin de informacin econmicamente til mediante boletines, reuniones, congresos y viajes al cx! anjero. izas asociaciones de comerciantes, ingenieros especiaiizados, empleados, programadores, sindicalistas, banqueros, periodistas, etc., sirven como canales para un rpido intercambio de informacin acerca de lo que da buenos resultados en sus respec(') Durante la Scgunc .a (:cena Mundial los militares jationrsrs llegaron a tratar un plan bar:, llevar un gnu) nm:mem de judos europeos prrtcguidos a ".taeclnuia, 'frie (mueres se ilanr:)a Manehuko, para rste fin. Sir: enri,argo, ci flan Fm-,u, anear) sr ie conoca, nunca sr ltrv/) ala practica.
'

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EL CAME)EO DEL PODER

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473 tivos campos. Son medios de comunicacin muy importantes aunque a veces no se les preste toda la atencin que se merecen, . Los gobiernos que se tornen en serio el desarrollo econmico tambin tendrn que reconocer el nuevo significado econmico de la libre expresin. Negarse a permitir la circulacin de nuevas ideas, incluidas las ideas econmicas y polticas, aunque no sean muy halageas para el estado, es casi siempre prueba evidente de que el Estado es dbil en su ncleo y que aquellos que ostentan el poder dan ms importancia al hecho de mantenerse en l que a la mejora econmica de la vida de su,pueblo. Los gobiernos comprometidos a formar parte del nuevo mundo abrirn sistemticamente las vlvulas del debate pblico. Otros gobiernos se unirn en consorcios del conocimiento asociaciones con otros pases o con compaas de dimensin mundial para investigar los limites extremos de la tecnologa y, especialmente, la posibilidad de crear nuevos materiales. En lugar de aferrarse a obsoletas nociones nacionalistas, perseguirn apasionadamente pero con inteligencia el inters nacional. En lugar de negarse a pagar derechos a las compaas farmacuticas extranjeras basndose en la peregrina razn de que la salud est por encima de tales preocupaciones materialistas, como ha hecho Brasil, pagarn de buen grado los derechos siempre que estos fondos permanezcan dentro del pas durante un nmero determinado de aos y se utilicen para financiar proyectos de investigacin llevados a cabo de forma conjunta con los propios expertos locales de la compaa farmacutica. Los beneficios de los productos que resulten como fruto de esta investigacin conjunta se podrn dividir entre el pas anfitrin y la multinacional. I)e esta forma, los derechos pagan la transferencia de tecnologa y acaban por pagarse a s mismos. El nacimiento eficaz sustituye as al nacionalismo obsoleto y contraproducente. De forma similar, los gobiernos inteligentes darn la bienvenida a los ms modernos ordenadores, con independencia de quin los haya construido, en lugar de tratar de levantar una industria informtica' detrs de unas barreras aduaneras que no slo impiden el paso de productos, sino tambin de conocimientos avanzados. El sector de la informtica est cambiando tan de prisa a escala mundial que no hay nacin, ni siquiera EE.UU. o Japn, que pueda mantenerse sin ayuda del resto del mundo. Al prohibir la entrada de determinados ordenadores y software extranjeros, Brasil consigui levantar su propia industria de ordenadores pero sus productos son anticuados en comparacin con los que pueden conseguirse en el extranjero. Esto significa que los Bancos, los fabricantes y otros empresarios brasileos han tenido que usar tecnologa que es ineficaz en comparacin con la de sus competidores extranjeros. Estn compitiendo con una mano ata-da a la espalda. En lugar de ganar, el pas pierde. Brasil infringi la primera regla del nuevo sistema de creacin de riqueza. haga lo que quiera con los sectores que cambian lentamente, pero no trate de interceptar a un sector que avance rpidazmente. Especialmente si ese sector procesa el ms importante de todos los recursos: el conocimiento. Otros PMD evitarn estos errores. Algunos, podemos suponer-lo, se animarn a hacer pequeas inversiones en fondos de capital riesgo en EE.UU., Europa y Japn a condicin de que sus pro-pos tcnicos, cientficos y estudiantes acompaen al capital y compartan el conocimiento desarrollado por las nuevas firmas que se hayan creado al efecto. De esta forma, los brasileos, indonesios, nigerianos o egipcios

podrn encontrarse en primera lnea de los sectores productivos del maana. Gestionado. con habilidad, el programa puede autoamortzarse e incluso llegar a dejar beneficios. Por encima de todo, los PMD adoptarn un punto de vista completamente nuevo respecto al papel de la agricultura, a la que no considerarn necesariamente un sector retrgrado, sino un sector que, potencialmente, con la ayuda de ordenadores, ingenie-ra gentica, satlites y otras nuevas tecnologas, podr llegar algn (la a ser ms avanzado y ms progresivo que todas las chimeneas, aceras y minas del mundo. La agricultura basada en el conocimiento podr ser la punta de lanza del avance econmico del maana. Adems, la agricultura no se limitar a cultivar comestibles sino que cada vez ms cultivar cosechas energticas y aprovisionamientos para nuevos materiales. stas no son ms que unas pocas ideas que probablemente se experimentarn en los aos por venir. Pero ninguno de estos esfuerzos dar fruto si el pas se ve excluido de la participacin en la hiperdinrnica economa mundial y en las redes de telecomunicaciones y enlace que la so-portan. La deficiente distribucin de las telecomunicaciones en el mundo de hoy en da es todava ms espectacular que la mala distribucin de los alimentos. hay seiscientos millones de telfo nos en ci mundo, de los cuales cuatrocientos cincuenta millonel estn en slo nueve pases. La desproporcionada distribucin de ordenadores, bases de datos, publicaciones tcnicas, inversiones en investigacin, etc., nos dice ms acerca del futuro potencial de 474 AL.VIN 1OIT1-ER las naciones que todas las cifras de producto nacional bruto calculadas por los economistas. Para conectarse a la nueva economa mundial, pases como China, Brasil, Mxico, Indonesia y la India, as como la Unin Sovitica y las naciones de Europa Oriental, debern encontrar los recursos necesarios para instalar- sus propias infraestructuras electrnicas. Que debern ir mucho ms all de la nuera instala cin de servicios telefnicos, e incluir sistemas de datos ultrarrpidos de ltima generacin, capaces de enlazar con las ms avanzadas redes mundiales. La buena noticia es que los pases hoy en desarrollo podrn saltarse todo un periodo de desarrollo de infraestructura, pasando de las comunicaciones de primera ola a las comunicaciones de la tercera, sin necesidad de invertir las ingentes cantidades necesarias para construir las redes y los sistemas de la segunda ola. Por ejemplo, el sistema iridiurn, anunciado por Motorola, Inc., situar en rbita baja 77 pequeos satlites, haciendo posible que millones de personas habitantes de regiones remotas o escasamente pobladas, como el rtico sovitico o el desierto chi-no, o el interior de frica, enven y reciban voces, datos e imge nes digitales mediante telfonos porttiles. No es necesario instalar cables de cobre ni de fibra ptica a travs de miles de kilmetros de selva, hielos o arena. Los telfonos porttiles comunicarn directamente con el satlite ms cercano, que transmitir el mensaje. Otros adelantos reducirn de igual modo los elevados costes de las telecomunicaciones, ponindolas al alcance de los pases pobres. La produccin en gran escala y la hipar-competencia entre los fabricantes norteamericanos, europeos y japoneses tambin reducirn los costes. Resulta evidente la nueva clave del desarrollo econmico. El vaco que hay que salvar atae a la informacin y la electrnica. No es un vaco entre norte y sur, sino entre los rpidos y los leatos.

XXXI. EL CON EL FUTURO

CHOQUE

DEL

SOCIALISMO

la dramtica muerte del socialismo de Estado en Europa Orienta! y su sangrienta angustia desde Bucarest hasta Bak y Beijing, no sucedieron de forma accidental. El socialismo colision con el futuro.

Los regmenes socialistas no se desploman debido a complots de la CIA, a cercos capitalistas o a una estrangulacin econmica desde el exterior. Los gobiernos comunistas de Europa Oriental se derrumbaron como fichas de domh tan pronto como Mosc envi su mensaje de que ya no seguira usando tropas para protegerlos de sus propios ciudadanos. Pero la crisis del socialismo, como sistema, en la Unin Sovitica, China y otros lugares tenla una base mucho ms profunda. Igual que el invento de Gutenberg la imprenta a mediados del siglo xv contribuy a la difusin de los conocimientos e hizo que la Iglesia Catlica tuviera menos influencia sobre el saber y la comunicacin en la Europa Occidental llegando a provocar la Reforma Protestante, la aparicin de la computadora y los nuevos medios de comunicacin a mediados del siglo xx rompieron el control de Mosc sobre las mentes de los pases que dominaba , y ocupaba militarmente.

El punto de ruptura
En una poca tan reciente como 1956 el lder sovitico Nikita Kruschev poda soar con enterrar a Occidente. Irnicamente

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este mismo ao los obreros norteamericanos se vieron superados en nmero por los trabajadores del conocimiento y de los servicios un cambio que sealaba el inminente declive de las chimeneas y el auge de la economa supersimblica. Igualmente irnico es el hecho de que los trabajadores de la .'5,mente normalmente eran desechados como no productivos por los economistas marxistas (y tambin por muchos economistas clsicos).LSin embargo, fueron estos trabajadores supuestamente no productivos quienes, ms problablemente que cualesquiera otros, han dado a las economas occidentales un tremendo aporte de adrenalina, desde mediados del decenio de 1950) Hoy en da, incluso con todas sus aparentes contradicciones sin resolver, las naciones capitalistas con altas tecnologas han avanzado tan por delante del resto del mundo en trminos econmicos como para hacer de la baladronada de Kruschev un gesto pattico. Fue el capitalismo basado en los ordenadores, que no el socraIism basado en las chimeneas, el que motiv lo que los marxistas llaman un salto cualitativo hacia delante Con una autntica revolucin extendindose por las naciones que cuentan con alta tecnologa, las naciones socialistas han pasado a ser, efectivamente, un bloque profundamente reaccionario, liderado por hombres ancianos imbuidos de una lnea de pensamiento decimonnica..Mjail Gorbachov fue el primer lder sovitico que reconoci este recli~ histrico. En un discurso de 1989, unos 30 aos despus de que el nuevo sistema de creacin de riqueza hiciera acto de presencia en EE. UU., Gorbachov declar: Estuvimos a punto de estar entre los ltimos en reconocer que en la era de las ciencias de la informacin el activo ms valioso es el

conocimiento... El mismo Marx haba dado la definicin clsica de un rnomenlo revolucionario. Se produjo,'dijo, cuando las relaciones socialistas'de produccin. (en el sentido de la naturaleza de la propiedad y' el control) impiden el posterior desar rollo de los medios de produccin (en trminos aproximados, la tecnologa). Esa frmula describa perfectamente la crisis del mundo socia-lista. Del mismo modo que las relaciones sociales feudales entorpecieron en tiempos el desarrollo industrial, las relaciones sociales socialistas poco menos que imposibilitaron ahora que los pases socialistas aprovecharan las ventajas del nuevo sistema de creacin de riqueza basado en los ordenadores, las comunicaciones y, sobre todo, en la informacin abierta. En realidad, el fracaso central del gran experimento socialista estatal del siglo XX arranca de sus obsoletas ideas respecto al conocimiento. EL CAMBIO DEL PODER 477

La mquina precibemtica Con pequeas excepciones, el socialismo de Estado no ha llevado a la riqueza, la igualdad y la libertad, sino a un sistema poltico monopartido... una burocracia masiva.., una polica se-creta con mano de hierro... un control gubernamental de los medios de comunicacin... los secretos... y la represin de la libertad intelectual y artstica. Dejando aparte los ocanos de sangre que fueron necesarios para ponerlo a flote, una observacin ms detenida de este sistema revela que todos y cada uno de estos elementos no son simple-mente una forma de organizar a las personas, sino tambin y ms profundamente una forma particular de organizar, canalizar y controlar el conocimiento. Un sistema poltico monopartdo est destinado a controlar la comunicacin poltica. Puesto que no existe ningn otro partido, restringe la diversidad de la informacin poltica, que fluye por la sociedad, bloquea la reversin de opiniones y de esta manera ciega a aquellos que ocupan el poder impidindoles ver toda la complejidad de sus problemas. Al ascender por los canales autorizados una informacin muy estrechamente definida y al ser rdenes lo que desciende por ellos, se hace muy difcil que el sistema pueda detectar los errores y corregirlos. En realidad, el control descendente en los pases socialistas estaba basad cada vez ms en mentiras y mala informacin, ya que dar malas noticias a los de arriba sola ser bastante aricsgado. La decisin de implantar un sistema monopartdo es una decisin relativa, sobre todo, al conocimiento. La abrumadora burocracia que cre el socialismo en todas las esferas de la vida tambin fue, como vimos en el captulo XV, un mecanismo restrictivo del conocimiento, que forzaba la entrada de ste en compartimentos o cubculos predefinidos y que restringa la comunicacin a los canales oficiales al tiempo que desleS ,r gitimizaba la comunicacin y la organizacin informal. El aparato de la Polica secreta, el control estatal de los medios - de comunicacin, la intimidacin de los intelectuales y la represin de la libertad artstica representan otros tantos intentos de controlar los flujos de informacin. Detrs de cada uno de estos elementos, lo que en realidad encontramos es una sola y obsoleta asuncin respecto al conocimiento: la arrogante creencia de que quienes estn en el poder sea el partido o el Estado saben lo que los dems deben caber.
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479 Estas caractersticas de todas las naciones con socialismo de Estado garantizaron la estupidez econmica y se derivaron del concepto de la mquina prccibcrntica aplicado a la sociedad y a la vida en s. Las mquinas de la Segunda Ola, es decir del tipo de las que rodearon a Marx (que escribi en el siglo xtx), funcionaban en su mayor parte sin re:tlimcntacin alguna. se conectaba la fuente de energa, se arrancaba la mquina y sta segua funcionando con independencia de lo que sucediera en el entorno exterior. Las mquinas de la Tercera Ola, por el contrario, son inteligentes. Tienen sensores que captan la informacin del entorno, detectan cambios y adaptan el funcionamiento' de la mquina de acuerdo con ellos. Se autorregulan. La diferencia tecnolgica es revolucionaria.

Aunque. Marx, Engels y 1.cnin acometieron denodadamente la filosofa del materialismo mecnico, su propio pensamiento, reflejo de su poca, sigui impregnado de ciertas analogas. y supuestos basados en la maquinaria preinteligente. As, para los socialistas marxistas la lucha de clases era la locomotora de la historia. Una tarea clave era hacerse co la mquina del Estado. Y la sociedad en s, al ser como una mquina, poda ',reajustarse pata que diera abundancia y libertad. Lenin al hacerse con el control de Rusia en 1917 pas a ser el supremo mecnico. Intelectual descollante, i.cnin comprenda la importancia de las ideas. Pero, para l, tambin la produccin simblica la mente en s poda programarse. Marx escribi sobre la libertad pero Lenin, al hacerse con el poder, asumi el conocimiento de ingeniero. As pues, insisti que todo arte, cultura, ciencia, parlo dismo y actividad simblica, en general, se pusiera al servicio d un plan general para la sociedad. Con el tiempo, las diversa ramas del saber se organizaran perfectamente en una academia con departamentos y niveles burocrticos fijos, sujetos todos elle al control del partido y del Estado. Unas instituciones controlad por un Ministerio de Cultura daran ocupacin a los trabajador( culturales. la publicacin de obras impresas y las emisiones Radio serian monopolios del Estado. El conocimiento, efectiv mente, pasara a formar parte de la mquina del Estado. Este restringido enfoque del conocimiento entorpeci el dc$ mullo econmico incurso en las economas de bajo nivel de 1 chimeneas; es diametralmente contrario a los principios nacer rices para el progreso econmico en la era crol oidenador-

La paradoja de la propiedad
El sistema de creacin de riqueza de la Tercera Ola que ahora se est difundiendo tambin pone en tela de juicio tres pilares del credo socialista. Tornemos, por ejemplo, la cuestin de la propiedad. Desde el principio, los socialistas achacaron la pobreza, las depresiones, el desempleo y los otros males del industrialismo a la propiedad privada de los medios de produccin. La forma de acabar con estos males era que los trabajadores poseyeran las factoras por mediacin del Estado o de otros colectivos. Una vez que esto se lograra, las cosas serian diferentes. No habra ms derroches competitivos. Planificacin completamente racional. Produccin para el uso ms que para el beneficio. Inversiones inteligentes para impulsar la economa hacia delante. El sueo de la abundancia para todos se materializara por primera vez en la historia. En el siglo xtx, cuando se formularon estas ideas, pareca que reflejaban el conocimiento cientfico ms avanzado del momento. Los marxistas, en realidad, alegaban haber superado las descabelladas ideas de los utpicos y haber alcanzado un socialismo autnticamente cientfico. 1.os utpicos podan soar con ciudades comunales autogobcrnadas. Los socialistas cientficos saban que en una sociedad de chimeneas y en vas de desarrollo tales planteamientos eran impracticables. Utpicos como Fourier miraban hacia el pasado agrario. Los socialistas cientficos miraban hacia lo que entonces era el futuro industrial. As pues, ms tarde, mientras que los regmenes socialistas experimentaban con cooperativas, gestin obrera, comunas y otros planteamientos, el socialismo de Estado la propiedad esta-tal de todo, desde los bancos hasta las cerveceras y desde las fbricas de laminados hasta los restaurantes pas a ser la forma dominante de propiedad en todo el mundo socialista. (Tan profunr da era esta obsesin con la propiedad estatal que Nicaragua, uno de los ltimos pases incorporados al mundo socialista, lleg a crear la Lobo Jack, una discoteca de propiedad estatal.) Por todas partes fue el Estado, que no los sufridos trabajadores, quien se erigi en principal beneficiario de la revolucin socialista. El socialismo incumpli sil promesa de mejorar radicalmente las condiciones materiales de vida. Ct...: . i nivel de vida baj en la Unin. Sovitica despus de la revolucin, se achac, con algo de justificacin, a los efectos de la Primera Guerra Mundial y 480
ALVIN TOUFLEIt

de la contrarrevolucin. Ms tarde, se culp de todas las carencias al aislamiento capitalista. Y ms tarde todava a la Segunda Guerra Mundial. Incluso treinta aos despus de la guerra, comestibles como el caf y las naranjas escaseaban en Mosc. En el ,r periodo precedente a la perestroika de Gorbachov la dieta de un 1` investigador de clase media en un instituto estatal de Mosc se basaba en gran parte en las patatas y los repollos. En 1989, cuatro aos despus de iniciarse los intentos de reformas de Gorbachov, la U.R.S.S. tuvo que importar seiscientos

millones de hojas de afeitar y cuarenta millones de tubos de crema de afeitar. No deja de ser chocante que, aunque su nmero est disminuyendo, todava haya socialistas ortodoxos por el mundo propugnando la nacionalizacin de la industria y las finanzas. Desde Brasil y Per hasta frica del Sur e incluso en las naciones industrializadas de Occidente quedan autnticos convencidos de que, a pesar de las pruebas histricas en sentido contrario, la propiedad pblica es progresiva, por lo que se resisten a cualquier esfuerzo por desnacionalizar o privatizar la economa. Es cierto que la economa mundial de hoy en da, cada vez ms liberalizada, aclamada sin el menor sentido crtico por las grandes compaas multinacionales, es inestable de por s y puede sufrir una obstruccin coronaria masiva. El globo de deuda (terrible-mente hinchado) en que se apoya puede explotar cuando menos se espere. Guerras, repentinas escaseces de energa o recursos, y un nmero nada pequeo de otras posibles calamidades pueden colapsarla en las prximas dcadas. En condiciones catastrficas, uno puede imaginarse, con bastante facilidad, que fueran necesarias unas nacionalizaciones temporales de emergencia. Sin embargo, hay pruebas indiscutibles que demuestran que las empresas de propiedad estatal maltratan a sus trabajadores, contaminanicl aire y abusan del pblico con tanta eficacia, al menos, como las empresas privadas. Muchas se han convertido en pozos sin fondo de ineficacia, corrupcin y avaricia. Sus fracasos frecuentemente propician la existencia de un enorme y pujante mercado negro que socava la propia legitimidad del Estado. Pero lo peor y ms irnico de todo es que, en lugar de tomar la delantera en el progreso tecnolgico tal como se prometi, las empresas nacionalizadas, por lo general, son casi uniformemente reaccionarias cuanto ms burocrtica, ms lenta para reorganizarse, menos dispuesta a adaptarse a las necesidades cambiantes del consumidor, ms recelosa de brindar informacin al ciudadano y la ltima en adoptar tecnologa avanzada. Durante ms de un siglo los socialistas y los defensores del capitalismo entablaron una enconada guerra a propsito de la EL CAMBIO DEI. PODER 481 propiedad privada frente a la propiedad pblica. Un gran nmero de hombres y mujeres han dejado literalmente su vida en este empeo. Lo que ninguna de las partes imagin fue un nuevo sistema de creacin de riqueza que hiciera virtualmente obsoletos todos sus razonamientos. Y, sin embargo, esto es exactamente lo que ha sucedido. Por-que la forma ms iinpor-tante de propiedad ahora es intangible. Es supersimblica. Es conocimiento. El mismo conocimiento que pueden usarlo simultneamente muchas personas para producir riqueza y para producir todava ms conocimiento. Y al contrario que las factoras y los campos, el conocimiento es, a todos los efectos, inagotable. Ni los regmenes socialistas ni los socialistas en general se han adaptado todava a este hecho verdaderamente revolucionario. Cuntos tornillos a izquierdas? Un segundo pilar en la catedral de la teora socialista era la planificacin central. En lugar de permitir que el caos del merca-do marcara el rumbo de la economa, la inteligente planificacin descendente podra concentrar los recursos en los sectores clave y acelerar el desarrollo econmico. _ Pero la planificacin central dependa del conocimiento y ya en el decenio de 1920 el economista austraco Ludwig von Mises identific su falta de conocimiento o, tal como lo defini, su problema de clculo, como el taln de Aquiles del socialismo. Cuntos zapatos y de qu tamaos deba hacer una fbrica de Irkutsk? Cuntos tornillos a izquierdas o cuntas clases de papel? Qu relaciones de precios deben establecerse entre los carbura-dores y los pepinos? Cuntos rublos, zlotys o yuanes deban. invertirse en cada una de las diferentes lneas y niveles de produccin, que se cuentan por decenas de miles? Para responder a tales preguntas, incluso en la ms sencilla economa de las chimeneas, hace falta ms conocimiento del que . tir . los planificadores centrales pueden recopilar o analizar, especial-mente cuando los directivos, temerosos de buscarse problemas, han tomado la costumbre de mentirles respecto a la produccin real. As es como los almacenes llenos de zapatos (u otros bienes) que nadie quiere, la escasez de otros muchos bienes y la persistencia de un enorme y corrupto mercado negro se han hecho caractersticas crnicas de la mayora de las economas socialistas. Generaciones enteras de esforzados planificadores socialistas han luchado desesperadamente

contra este problema de conoci482

ALVIN TOF LER E.1. CAMBIO DEI_ PODER

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I.

miento. Cada vez necesitaban ms datos, los pedan y cada vez reciban rn`.a_s mentiras. Sin desearlo, engordaron y entorpecieron la burocracia. Carentes de las seales de oferta y demanda_que genera un mercado competitivo, trataron de medir la economa en trminos de horas de trabajo, o contando las cosas en trminos . de nmero o cantidad, que no de valor o dinero. Ms tarde probaron con los modelos economtricos y con el anlisis inputoutput=. No les vali de nada. Cuanta ms informacin tenan, ms compleja y desorganizada se les tornaba la economa. Transcurridos sus buenos tres cuartos de siglo desde la revolucin rusa, el autntico smbolo de la U.R.S.S. no era la hoz y el martillo, sino la!! cola de consumidores. lloy en da, de extremo a extremo del espectro socialista y ex socialista, se ha iniciado una carrera para implantar la economa de mercado, bien totalmente como en Polonia, o tmidamente dentro de un rgimen planificado, como en la Unin Sovitica. Ahora se reconoce de forma casi universal por parte de los r-eforaistas socialistas que permitir que el juego de oferta y demanda determine los precios (al menos dentro de ciertas bandas) ofrece algo que el plan central era incapaz de brindarles: seales de precios indicativas de lo que la economa necesita y desea.1 Sin embargo, la discusin entre los economistas respecto a la necesidad de estas seales ha pasado por alto el cambio funda-, mental que tales seales precisan en las vas de comunicacin, y los tremendos cambios de poder que producirn esas modificaciones en los sistemas de comunicacin. La diferencia Ms importante entre las economas de planificacin central y las economas activadas por el mercado es que, en las primeras, la informacin fluye verticalmente, mientras que en la economa de mercado fluye mucha ms informacin por el sistema en sentido horizontal y diagonal, y adems, compradores y vendedores intercambian informacin en cada uno de los niveles. Este cambio no slo representa un peligro para los burcratas que ocu pan !as mejores poltronas en los ministerios de planificacin y en la gestin, sino que tambin lo es para millones y millones de rniniburcratas cuya sola fuente de poder depende de su control ce la informacin que pasa por sus manos en el flujo ascendente por los canales oficiales. La incapacidad del sistema de planificacin central para sacar provecho en los niveles superiores de informacin marca as unos lmites contraproducentes en la complejidad econmica necesaria para e! crecimiento. ,i Los nuevos mtodos de creacin de riqueza requieren tantoconocimiento, tanta comunicacin e informacin que quedan fuera del alcance de las economas de planificacin central. El auge de la economa supersinrblica choca frontalmente con un segundo cimiento de la ortodoxia socialista

1,4

El cubo de la basura de la historia

El tercer pilar contra el que tantas colisiones se han producido en la historia del socialismo es su impenitente nfasis en lo materialmente tangible y duradero su total concentracin en la industria de las chimeneas y su abandono de la agricultura y el trabajo mental. En los aos siguientes a la revolucin de 1917, los soviticos carecan de capital para construir todas las aceras, presas y fbricas de coches que necesitaban. Los lderes soviticos abraza-ron la teora primitiva acumulacin socialista* formulada por el economista E. A. Prcobrazhcnsky. Esta teora mantena que el capital necesario poda sacarse de los campesinos rebajando su nivel de vida a un mnimo de miserable supervivencia y retirndoles todo excedente. Estas recaudaciones se utilizaran despus para capitalizar la industria pesada y subvencionar a los obreros. Nikolai l3ujarin, un lder bolchevique que pag con la vida su presciencia, predijo correctamente que esta estrategia lo nico (pie garantizara sera ci colapso agrcola. Pero, peor todava, esta poltica llev a la criminal opresin del campesinado por el rgimen de Stalin, dado que slo por predio de una extrema fuerza poda imponerse un programa as. Millones de personas murieron vctimas del hambre o de la persecucin. Como resultado de esta inclinacin hacia la industria, como los chinos la llaman ahora, la agricultura ha sido una actividad catastrfica, virtualmente para todas las economas socialistas, y todava lo es. Dicho de otra manera, los paises socialistas aplica-ron una estrategia de la Segunda Ola a costa de su poblacin-de la

Primera Ola. Pero los socialistas tambin han denigrado con bastante frecuencia los servicios y el trabajo administrativo. No fue pura coincidencia que cuando los soviticos exigieron realismo socia-lista en las artes, las paredes se llenaran inmediatamente de nm ales de .recios trabajadores que exhiban unas musculaturas impresionantes en aceras y otras fbricas. Dado que la meta de,' I socialismo e:a industrializar hasta el ltimo rincn lo irs rpida-mente posible, cu el trabajo puramente muscular lo que se glorificaba. El trabajo mental era para los parias no productivos.

EL CAMBIO DEI. PODER

485

paz y la justicia social prevalezcan por doquier es tan noble y tan ampliamente compartido como lo haya sido en cualquier otro momento, por lo menos. Sin embargo, un mundo as no puede constrtiirse sobre unos viejos cimientos. La revolucin ms importante que hoy se est produciendo en el planeta es el auge de una nueva civilizacin de la Tercera Ola con su nuevo y radical sistema de creacin de riqueza. Cualquier movimiento que todava no haya asumido este hecho, est conde-nado a revivir sus fracasos. Cualquier Estado que esclavice el conocimiento est inmovilizando a sus ciudadanos en un pasado de pesadilla. 484 ALV1N TOPFLLR Esta actitud muy extendida corra parejas con la tremenda concentracin en la produccin antes que en el consumo, en bienes de inversin ms que en bienes de consumo. Aunque algunos marxistas, en especial Antonio Gramsci, pusieron en tela de juicio este punto de vista y Mao Ts-tung insisti en ocasiones en que la pureza ideolgica poda superar los incon venientes materiales, el enfoque fundamental de los regmenes marxistas fue hipervalorar la produccin material e infravalorar los productos de la mente. Los marxistas de pro era normal que mantuvieran la opinin materialista de que las ideas, la informacin, el arte, la cultua, la ley, las teoras y los otros productos intangibles de la mente eran simplemente parte de una superestructura que se cerna, por as decirlo, sobre la base econmica de la sociedad. Aunque se admita la existencia de una cierta realimentacin entre ambas, era la base la que determinaba la superestructura y no al contrario. Aquellos que opinaban de otro modo reciban el sambenito de idealistas y ocasiones hubo en que fue decididamente peligro-so tener ese distintivo. Marx, al defender la primaca de la base material, puso a IIegel cabeza abajo. La gran irona histrica es que hoy en da el nuevo sistema de creacin de riqueza, a su vez, est haciendo lo mismo con Marx. O, ms exactamente, tumbando a Marx y a Engels panza arriba. j. Para los marxistas, lo material era siempre ms importante que lo inmaterial y la revolucin informtica nos ensea ahora que las cosas son al revs. El conocimiento es el que impulsa a la economa y no la economa la que impulsa al conocimiento. Sin embargo, las sociedades no son mquinas ni son ordenado-res. No podemos reducirlas sencillamente a parte tangible y parte intangible, a base y superestructura. Un modelo ms adecuado las representara como compuestas por muchos ms elementos enlazados mediante bucles de realimentacin extraordinariamente complejos y en continuo cambio. A medida que aumenta su complejidad, el conocimiento se hace ms importante para su supervivencia econmica y ecolgica.

En resumen, el auge de una nueva economa cuya materia prima fundamental es, de hecho, inmaterial e intangible, encontr al mundo socialista totalmente desprevenido. El choque del socialismo con el futuro fue fatal. Que el socialismo ortodoxo est preparado para lo que Lenin denomin el cubo de la basura de la Historia, no quiere decir que Ios magnficos sueos que lo alimentaron tambin estn muertos. El deseo de crear un mundo en el que la abundancia, la

XXXII. EL PODER DEL EQUILIBRIO ( El cambio de poder no ha hecho ms que empezar y ya parece que el futuro se hubiera echado a la

rebatia. Con el Este 1 convulsionado, el Sur cada vez ms dividido. y las potencias lderes de Occidente -Europa, Japn y Estados Unidos- encarriladas hacia el enfrentamiento, nos vemos ante una frentica e interminable sucesin de reuniones en la cumbre, congresos, tratados y misiones, a medida que los_drplomtics_ se renen para crear un muevo orden mundial. Sin embargo, y con independencia de las vueltas y revueltas que den a sus razonamientos, la nueva arquitectura del poder 1 mundial depcndcr menos (le sus_palabras que de la cantidad y calidad de poder que cada uno lleve a la mesa de negociaciones. Son Estados Unidos y la Unin Sovitica viejas glorias de k poltica mundial? Y, 'si as fuera, cuntas nuevas superpotencias sint'irn para ocupar sus puestos? Algunos hablan de un mundo organizado en torno a Europa, Japn y Estados Unidos. Otros ven al mundo disgregado en seis u ocho bloques regionales. Y todava hay otros que creen que el mundo bipolar se va a convertir en tuna estrella de cinco puntas, una de las cuales sera China y otra la india. Se extender in nueva Fui opa desde el Atlntico hasta la frontera sovitica -o ms all? Nadie puede resolver estos rompecabezas con absoluta ccrt,aza. Pero el principio del cambio puede servir de ayuda. Nos recuerda que si bien hay otros muchos factores que tambin cuentan -desde la estabilidad poltica hasta el crecimiento j demogrfico-, la violencia, la riqueza y el conocimiento son los ~ tres principales ros de los que fluyen casi todos los otros recursos

(:AMn1O t)lil. PODER

ie poder, y cada uno de los cuales est ahora en proceso de francali revolucin. Tomemos, por ejemplo, la violencia.

La democratizacin de la muerte
A tenor de lo que manifiesta William Wcbstcr, cliractor de la '` CiA, quince pases fabricarn misiles balsticos dentro de una dcada. Muchos estn en el tenso Oriente Medio. Egipto, Irak y Argentina son socios en un proyecto para la construccin de misilcs. Por ciars de esto nos encontramos con un tcrrorlico esccnt 'tu en el que estn redistribuidas muchsimas armas nuesce: l lay emplazamientos nucleares en Azerbaijn, donde han estalla ... do cruentas luchas tnicas, as como en otras Repblicas musul`, manas de la Unin Sovitica. Los expertos

en arsenal nuclear batt especulado con la aten-adora posibilidad de que una Repbiic'.. disidente pudiera apoderarse de algunas de estas armas y, blan. olindola cuneo poderosa razn, exigiera el inmediato reconoc miento como Estado independiente por parte del resto de mundo. Un Az.crbaijn dotado ce armas nucleares y fronterizo con luan, r() iba a ser la mejor receta para que el mundo durmiera Iran;paio. En Fergana, un Fi upo de manifestantes de etnia kazajs, ' 1<ur asntli un arsenal policial y mat a ms de veinte personas. Un lUn( iUtr ;lio gn)('il)ainCrltal estadounidense se in eguntaba: Ser Se ha escrito tanto sobre el estallido de la paz, que el mundo ha desviado su atencin del amenazante' hecho de que, simultneamente, estamos presenciando una gran redistribucin del potencial de generacin de violencia. A medida que las dos superptr ; tenidas de toda la vida reducen en algo su arsenal nuclear y convencional, otras naciones se apresuran a llenar sobradamente' ese huaco. ..` India, por eiemplo, a pesar de su imagen de pas alr:.rr y ' al adic "je la paz, ha sido el mayor comprador de armas de todo el,_ Inundo desde 1986, pues ha adquirido en 1987 ms ajenas que -Irn e Irak juntos den ante su guerra. Esta poltica ha hecho saltar, chispas en Tokio y ha provocado una mordaz rplica india a los ' japoneses. India ya tiene anuas nucleares y sus cientficos estn `, apresurndose a construir misiles capaces de lanzarlas hasta una'`' distancia de 2.400 kilmetros. Paquistn, que tambin est a pun to de contar con armas nucleares, tiene un misil de; corto alcance con ayuda de los chinos.

c.c:

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A1.VIN TOFFI.ER

Kazajstn la cuarta potencia nuclear? La posibilidad de que estalle una guerra civil en una o ms naciones nucleares plantea la posibilidad adicional de que las fuerzas rebeldes puedan capturar las armas nucleares, o de que las fuerzas rebeldes y leales puedan capturar una parte cada una del arsenal nuclear. Y, menos aparatosamente, algunos pases en vas de desarrollo Irak y Siria no son los nicos estn proyectando instalaciones donde fabricar armas qumicas y bacteriolgicas. En resumen, la actual distribucin de armas en el mundo, y especialmente la de las armas nucleares, no es ni fija ni estable. Por lo tanto, una fuente clave de poder estatal, la capacidad de una violencia suma, que antes estaba concentrada en unos pocos paises, se est diseminando de una manera tan democrtica como peligrosa. Precisamente al mismo tiempo, la naturaleza de la violencia en si est atravesando un profundo cambio, al depender cada vez ms de tecnologas intensivas en conocimiento, tales como la microelectrnica, la elaboracin de- materiales avanzados, la ptica, la inteligencia artificial, los satlites, las telecomunicaciones y EL CAMBIO DEL. PODtiR 489

El ocano de capital La segunda pata del trpode del poder la riqueza, tal como se ha documentado en captulos precedentes, tambin est experimentando una profunda transformacin, a medida que el nuevo sistema de creacin de riqueza se difunde por el planeta. A medida que las sociedades integran su produccin y distribucin allende sus fronteras nacionales, adquieren empresas extranjeras y buscan cerebros hasta en el ltimo rincn del mundo; es inevitable que necesiten nuevas fuentes de capital en muchos pases. Y tambin lo necesitan de prisa. As pues, estamos asisti~ndo a una carrera frentica para liberalizar los mercados de capital, de tal manera que las inversiones puedan fluir ms o menos libremente a travs de las fronteras nacionales. El resultado es una pleamar ocenica de capital, libr de muros de contencin de cualquier tipo. Lo cual est desposeyendo de poder a los Bancos centrales y a cada una de las naciones, minando estos bastiones de soberana e introduciendo nuevos peligros de fibrilacin financiera a escala

mundial. Tal como escribimos en The New York Times, poco despus del desplome burstil de octubre de 1987 en Wall Street, crear un sistema financiero nico y completamente abierto, sujeto a un mnimo de intervencin oficial, es como crear un superpetrolero sin compartimientos estancos. Con adecuados mamparos o cmaras de seguridad, un gran sistema puede resistir la rotura de algunas de sus partes. Sin ellos, un solo boquete en el casco puede ]rundir al petrolero. Desde entonces, Atan Greenspan, presidente de la Reserva Federal (le EE.UU., tambin ha prevenido de que la creacin de firmas multinacionales de valores, que compran, venden, aseguran emisiones e invierten en muchas naciones, aumenta el riesgo de un hundimiento a gran escala. Una prdida sustancial por parte de cualquiera de estas firmas ha manifestado Greenspan, pudra dar como resultado la transmisin de una perturbacin, de un pas a otro. A medida que se mundializan las finanzas, las naciones corre rn el riesgo de perder el control sobre una de las claves de su poder. l., moneda comn europea que se propone, por ejemplo, reducirla la flexibilidad de cada una de las naciones para acometer Sus peculiares problemas econmicos. Otra propuesta conferira a los comisarios de la CE un control sobre los presupuestos de las naciones, tericamente soberanas, de Europa mucho mayor que

,1

' 'z I la simulacin avanzada. Estos cambios en los sistemas militares t

o ,1 mundiales representan mucho ms que un simple cambio de poder, de aqu all; revolucionan la naturaleza del juego rmrn, ~clial. ? Shintaro Ishihara, un antiguo miembro del Gabinete japons, ; levant recientemente en Washington una enorme tormenta con un diminuto libro titulado El lapn que ro puede decir que no, compuesto por discursos que l y Akio Morita, cofundador de Sony, haban pronunciado en diversas ocasiones. En l, Ishihara apuntaba que para mejorar radicalmente la precisin de sus armas nucleares, EE.UU. y la URSS necesitaran de una tecnologa japonesa de semiconductores extremadamente avanzada. Refirindose a EE.UU., deca: liemos llegado a un punto en el que con independencia de hasta dnde quieran mantener su expansin 'militar, si Japn dejara de venderles los "chips", no podran hacer nada. Si, por ejemplo, Japn vendiera "chips" a la Unin Sovitica y dejara de vendrselos a EE.UU., esto trastocara el equilibrio militar. Algunos norteamericanos dicen que si Japn estuviera pensando en hacer tal cosa, seria ocupado. A decir verdad, sta es una poca en que pueden suceder cosas as. Las observaciones de Ishihara resaltaban espectacularmente la creciente dependencia de la violencia en el conocimiento, un reflejo del histrico cambio de poder de hoy en da.

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P.L. CAMBIO DEL PODER

AI.VIN TOITI.t?R

491 el que ejerce el Gobierno Federal de EE.UU., sobre sus cincuenta Estados un cambio de poder centralizador de proporciones in-conmensurables. Mientras que esta redistribucin de poder sigue su marcha, todo el sistema de creacin de riqueza se torna supersimblico, tal como hemos visto. Al igual que la violencia, tambin la riqueza est cambiando y transformndose al mismo tiempo.

La nueva arquitectura del conocimiento

Esto nos lleva a la tercera pata del trpode del poder: el conocimiento. La difusin de los ordenadores en estas ltimas dcadas ha sido catalogada como el cambio ms importante por s solo de los producidos en el campo del conocimiento desde la invencin del tipo mvil en el siglo xv o incluso desde la invencin de la -escritura. En paralelo con este cambio extraordinario, se ha producido la proliferacin igualmente asombrosa de nuevas redes y medios para mover el conocimiento, y sus precusores, los datos y la informacin. Aunque nada ms hubiera cambiado, estos dos acontecimientos por s solos justificaran el trmino revolucin del conocimiento. Pero, como sabemos, otros cambios conexos estn transfornanndo todo el sistema del conocimiento o infoesfcra co el mundo de la alta tecnologa.

La hipervelocidad del cambio actual significa que determina-dos hechos se quedan obsoletos antes cl conocimiento que lleva incorporado se hace menos duradero. Para superar este factor de transitoriedad, se estn diseando actualmente nuevas herramientas tecnolgicas y organizativas para acelerar la investigacin y el desarrollo cientficos. Otras estn destinadas a acelerar el proceso de aprendizaje. El metabolismo del conocimiento se est haciendo mas rpido. Igualmente importante, las sociedades que cuentan con alta tecnologa estn empezando a reorganizar su conocimiento. Tal como se ha indicado anteriormente, los conocimientos prcticos cotidianos que se necesitan en las empresas y la poltica se estn i:ac itando ms abstractos cada da. Las disciplinas convencionales se estn descomponiendo. Con ayuda del ordenador, los mismos datos o iafurrnacin pueden agruparse o dividirse de las ms diversas formas, lo que ayuda al usuario a ver el mismo problema desde ngulos completamente diferentes y a sintetizar el mctaconociiuiento. Mientras tanto, los avances en la inteligencia artificial y en los sistemas expertos proporcionan nuevas formas de concentrar los conocimientos prcticos. Debido a estos cambios, hay un creciente inters en la teora cognitiva, la teora del aprendizaje, la lgica vaga, la neurobiologia y otros progresos intelectuales que dejan sentir su efecto en la arquitectura del conocimiento en s. En resumen, el conocimiento est siendo sometido a una reestructuracin, al menos, tan profunda como la de la violencia y la riqueza, lo que significa que los tres elementos del trpode del poder estn experimentando una revolucin simultnea. Y cada da que pasa, las otras dos fuentes de poder se hacen ms dependientes del conocimiento. Lste es el turbulento panorama en el que es necesario contemplar el nacimiento y la cada de civilizaciones y de naciones, y que explica por qu la mayora de las evaluaciones actuales del poder demostrarn ser equvocas.

El Sviet cojo
Los diplomticos gnslan de hablar del equilibrio de poder. El principio del cambio de poder nos ayuda a calibrar no solamente el equilibrio de poder, sino el poder del equilibrio. las naciones (o las alianzas) pueden catalogarse en tres .tipos: aquellas cuyo poder est basado prcdominantenrcntc en una sola pata del taburete violencia-conocimiento, aquellas cuyo poder descansa en dos patas, y aquellas cuyo poder global est equilibrarlo entre las tres principales fuentes de poder. Para juzgar lo bien cine Podrn dcfendersc Estados Unidos, 'non o l',ruopa en las luchas mundiales por el poder que se avecinannecesitamos contemplar estas tres fuentes de poder, prestando una atencin especial a la tercera: la base del conocimiento, dado que sta determinar cada vcz ms el valor de las otras dos. Esta base de conocimiento incluye mucho ms que los elementos convencionales como la ciencia y la tecnologa o la educacin. Comprende los conceptos estratgicos de una nacin, su capacidad de irfornracin en el extranjero, su idioma, su conocimiento general de otras culturas, su incidencia cultural e ideolgica en el inundo la diversidad de sus sistemas de comunicaciones y la. gatuna de !muevas ideas, informacin e imgenes que fluye por ellos. 'ia os stos nutren o minan el poder de una nacin y dcternrin, r qu calidad de poder puede utilizar en Un conflicto o crisis dados.

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AL.vIN TOFH.LR

Yendo ms all del smil del trpode, el princio del cambio de er introduce una til nocin ms al preguntajor la relacin de violencia y conocimiento en cualquier perodo ido. Si observamos el poder del equilibrio, diferencindolo del equilibrio de poder, descubrimos que a lo largo ae la guerra fra el poder de Estados Unidos ha tenido una base 1 extremadamente ancha. Estados Unidos no slo tena un podero' militar impresionante, sino una suprema potencia econmica y la mejor dotacin de conocimiento-poder, desde la mejor ciencia y tecnologa, hasta una cultura popular, que gran parte del mundo deseaba emular. Por el contrario, el poder sovitico estaba, y sigue estando, totalmente desequilibrado. Su derecho a la condicin de super-potencia se derivaba exclusivamente del terreno militar. Su economa, una catica ruina dentro de la nacin, contaba poco en el sistema mundial. Aunque su I + D era excelente en unos pocos sectores relacionados con la defensa, sus conocimientos tecnol gicos generales se haban quedado anticuados, anquilosados por un paranoico afn de secreto. Sus telecomunicaciones eran abominables. Su sistema educativo era mediocre, sus medios de comunicacin sometidos a un frreo control central sufran una agobiante censura y un entorpecedor atraso. Durante todo el curso de la guerra fra, fue Estados Unidos, con su poder equilibrado, quien gan la carrera de resistencia, en lugar de la coja Unin Sovitica.

Esta revelacin, comprendida slo a medias por los principa-Ies partcipes en el juego mundial, ayudaba a explicar mucho dedo que Europa, Estados Unidos y Japn estn haciendo a propsito de su inminente colisin.

XXXIII. TRADAS: TOKIO..., BERLN..., WASHINGTON Hasta fechas recientes, Japn era una nacin coja. Si la influencia mundial de una nacin se deriva fundamental-mente de su podero militar, su riqueza y su conocimiento, Japn, hasta una poca muy reciente, se apoyaba en una sola pata del trpode del poder, de forma parecida a la Unin Sovitica. En lugar de armas nucleares y del equivalente al Ejrcito Rojo, Japn tena dinero. Y ms clinero. Pero los taburetes con una sola pata son, a todas luces, muy inestables. E incluso la riqueza tiene sus limitaciones. Por esta rajn, Japn persigue hoy el poder del equilibrio. El amura japonesa Azuzado inicialmente por Washington para que hiciera gastos nnilita ies, Japn ha necesitado pocos estinurlos ltimamente para ampliar sus Fuerzas Armadas. Lo que haba sido inimaginable desde Iliroshirna la nocin de un Japn con armas nuclearesya no se sigue considerando un planteamiento fuera de cuestin. Antes al contrario, ha pasado a ser una perceptible ilusin para algunos halcones japoneses. El presupuesto militar japons es ahora el tercero a escala mundial, precedido solamente por los Estados Unidos y la Unin Sovitica. Sus halcones, segn manifiestan sus crticos, desean ampliar ahora el papel militar ms all de las aguas territoriales inmediatas de Japn; establecer un pacto de mutua seguridad con un liis vecino, que diera a Japn un papel definido de polica
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regional; y dotar a la Armada de un portaaviones a fin de que el poder japons pudiera tener una cobertura mucho ms amplia. El naciente complejo de industria militar japonesa est a punto de crear sus propios misiles, aviones de caza y otras armas avanza-das. Compaas como Industrias Pesadas Fuji, Industrias Pesa-das Kawasaki, Nissan, Mitsubishi y Koivatso', fabrican productos militares con licencias de Estados Unidos. Despus (le speras negociaciones con Estados Unidos, se puso en marcha un proyecto conjunto para la construccin del caza avanzado FSX, que usa radar de alineamiento en fase efectiva, materiales compuestos de vanguardia y otras tecnologas avanzadas. Japn tambin est llevando a cabo investigacin avanzada en el campo de la defensa mediante misiles. Japn no es ni agresivo ni irresponsable. Sus militares, desde la terminacin de la guerra, han estado bajo un firme control civil y todas las encuestas demuestran que el pueblo japons es muchsimo ms amante de la paz que los norteamericanos. Sin embargo, es difcil decir cunto durarn esos sentimientos a medida que se agraven las fricciones entre Washington y Tokio. En modo alguno est claro qu papel podran desempear las fuerzas japonesas en el Sudeste Asitico en caso de que: 1) se redujeran ms, o se retiraran, las fuerzas estadounidenses; o 2) una

guerra o una revolucin pusiera en peligro las enormes inversiones de Japn en esa regin. Al extenderse la inquietud poltica de la manera que se est extendiendo desde l3cijing y llong Kong hasta Manila, los vecinos de Japn tienen un ojo clavado (con harta preocupacin) en el rearme japons y el otro en el atminchcrarnie.nto norteamericano despus de lo de Vietnam, en su retirada de tropas de Corea del Sur y en sus recortes generalizados en materia de defensa. Japn est empeado ahora en alcanzar la autosuficiencia militar ~~ i.: ar como paso preliminar para sugerir, de la forma ms corts, que las fuerzas norteamericanas ya no hacen falta en Japn, ni en la regin. En 1988 el antiguo primer ministro Noboro Takeshita puso clalamente en su sitio la cuestin de la reorganizacin militar de Japre la nacin, dijo en la Academia Japonesa re la Defensa, necesita podero militar equiparable a su enorme potencia cecin-mica ce los tiempos modernos. Japn se est apresurando ara equilibrar su trpode. Lt. CAMBIO i)IU. rO R 495

El Godzilla econmico La sclunda pata del trpode japons su riqueza est tan bien fundamentada que poca falta hace extenderse en detalles. En 1986 Japn era la mayor nacin acreedora del mundo. En 1987, el valor combinado de todos los valores de la Bolsa de Valores de Tokio super al de los valores de la Bolsa de Valores de Nueva York. Los mayores Bancos y firmas de valores de todo el mundo son ahora japoneses. Las adquisiciones japonesas de inmejorables bienes races norteamericanos, incluidos inmuebles como el Radio City Music Hall y compaas como Columbia Pictures, han encendido muchas pasiones antijaponesas en Estados Unidos. Lo mismo est sucediendo en Europa y Australia. Mientras tanto, el Gobierno de Estados Unidos depende de los inversores japoneses para la captacin de una tercera parte de los fondos necesarios para financiar su dficit, lo que ha despertado el temor de que una retirada repentina de este apoyo podra destrozar la economa estadounidense. La acumulacin de tales hechos ha dado lugar a predicciones de que Japn acabar por convertirse en un Godzilia econmico que dominara la Tierra durante los prximos cincuenta aos. A pesar de todo, el cohete de Japn no puede orbitar perpetua-mente. El afn por exportar bienes, y especialmente capital, tropezar con una resistencia cada vez ms fuerte y con; un empeora-miento de las condiciones comerciales e inversoras. A su vez, las fricciones aumentarn en las naciones ms ricas, lo que orientar ms inversiones japonesas hacia los pases menos desarrollados econmicamente, donde tanto los riesgos como los beneficios son potencialmente superiores. Si Estados Unidos retira de Europa un gran contingente de tropas, como parece probable, disminuira el dficit presupuestario de Estados Unidos, con el consiguiente fortalecimiento del dlar y debilitamiento del yen, lo que a su vez ralentizara la expansin ultramarina. Entre otras cosas, esto tendra el efecto de encarecer iris costes japoneses del petrleo, que se negocian en diarCS. La tasa de ahorro de Japn, que ya est disminuyendo, se reducir todava ms a medida que los consumidores buscan ms comodidades y diversiones y a medida que la poblacin anciana: (que est creciendo vertiginosamente) va dando mordiscos a los ahorros acumulados durante sus aos de trabajo. A su vez, estas dos circnnstancias apuntan hacia unos tipos de inters ms altos y
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un crecimiento ms lento a largo plazo. Y lo que es peor, como todo japons sabe, la econorira japonesa est montada en todo lo alto de una inmensa burbuja de bienes races, que explotar al ms ligero alfilerazo. Cuando lo haga, el golpetazo va a conmocionar la ya inestable Bolsa de Valores de Tokio, desde donde saldrn instantneamente ondas de choque hacia Wall Strect, Zurich y Londres. Japn, adems, tiene desde antiguo un cmulo desatendido de problemas sociales y polticos. Su desacreditado sistema poltico, corrupto y engorroso, tiene a sus dos principales partidos en total discordancia con las nuevas realidades. (El Partido Liberal Democrtico depende demasiado de los votantes del medio rural y necesita una base urbana ms ampla. Los socialistas estn bien implantados en el medio urbano, pero son incapaces de desprenderse de sus obsoletos dogmas econmicos y polticos.) Las dcadas por venir encontrarn un Japn mucho menos estable que el de ahora, porque la era del crecimiento lineal est llegando a su fin.

La carrera del juku

Ms importante que las armas o la riqueza es el conocimiento, !deI que tanto dependen ambas. Los estudiantes japoneses suelen ir a un centro docente uku (o de refuerzo) despus de sus horas oficiales de clase, para mejorar sus notas. Japn, como nacin, ha estado empeada durante dcadas en un enorme juku, trabajando horas extraordinarias sin cuento para ampliar el definitivo recurso de poder de la nacin: su base de conocimientos. Desde 1970, Japn se ha lanzado, consciente y entusistica-mente, a la carrera de crear una economa basada en la informacin. Incluso antes empez a crear su capacidad de 1+ 1) en el campo tecnolgico. En 1965, el nmero de cientficos e ingenie-ros por cada diez mil habitantes de la masa trabajadora era aproxi madamente una tercera parte del de Estados Unidos; este ratio superaba al de Norteamrica. La densidad de conocimientos de su masa trabajadora ha crecido sn parar. Japn est en la vanguardia de todos los campos avanzados, desde la biotecnologa hasta las ciencias espaciales. Tiene ingentes recursos financieros para la 1 + I) y para la inversin en empresas de reciente creacin centradas en la alta tecnologa y ubicadas en cualquier lugar del mundo. Est marcando nuevas fronteras en ternas de superconductividad, materiales y robtica. En 1990 pas a ser la tercera nacin, despus de EE.UU. y la URSS, en enviar ta. CAMBIO 1)Li, PODER 497 una nave espacial no tripulada a la Luna. Sus xitos en la fabricacin de chips semiconductores han sido asombrosos. Pero la maratn cientfico-tecnolgica del inundo no ha hecho irs que empezar, y la base tecnolgica general de Japn todava est algo retrasada. Por raro que parezca, Japn gasta todava en derechos, patentes y licencias derivadas del uso de tecnologa extranjera 3,3 veces ms dinero del que ingresa por la venta de los suyos propios. El sesenta por ciento lo paga Estados Unidos. Adems, Japn, que est tan avanzado en la fabricacin de chips y hardware para ordenadores, sigue siendo muy poquita cosa en el crucial campo del software. Su muy cacareado intento de dar un gran salto adelante el proyecto de la quinta generacin. ha resultado bastante descorazonador, hasta ahora. Financiado por el MITI, el Ministerio de Comercio Internacional e Industria, de Japn, el proyecto se parangon al equivalente japons del Sputnik, la primera sonda espacial sovitica. Tal era el entusiasmo que se respiraba, que, en 1986, el doctor Akira Ishika-\va, de la Universidad Aoyama Gakuin, de Tokio, dijo que los japoneses vean el proyecto de la quinta generacin nada menos que como un imperativo para su supervivencia, un medio de... autosuficiencia.. Ya en 1988 era a todas luces evidente que el pi oyecto tropezaba con grandes dificultades, minado por una deficiente planificacin, una proliferacin de problemas tcnicos y una incapacidad de producir artculos comerciales suficiente-mente importantes derivados de l. En 1989 los resultados que se le atribuan no podan ser ms modestos. Lo ms significativo es, quiz, que Japn va por detrs en el desarrollo de nretasaftware, utilizado para producir software precisamente. En una reciente encuesta, el 98 por ciento de los directores geOCI-aies japoneses admitan la supremaca de Estados Unidos en software, el 92 por ciento reconoca que Estados Unidos llevaba la delantera en inteligencia artificial y en superordenadores. El 76 por ciento pensaba lo mismo respecto al diseo asistido por ordenador y a la inteligencia asistida por ordenador. En las primeras vueltas de la carrera de la I + D, Estados Unidos est cediendo terreno. Japn lo est ganando de prisa, pero todava quedan muchas vueltas que correr. Sin embargo; el poder del conocimiento no es slo cuestin de ciencia y tecnologa. Esto es algo que

Japn entiende mucho mejor que Estados Unidos. En la rivalidad comercial o cientffigs, como en el ajedrez y en la guerra, aquello de conocer al adversario. sigue siendo una regla vital. Y, a este respecto, Japn est a aos luz. Japn sabe infinitamente mucho ms acerca de Estados Uni1

Tortl.eu 499 dos que Estados Unidos sabe acerca de Japn. Como Japn fue militar y polticamente dependiente de Estados Unidos durante dcadas, las decisiones norteamericanas tenan unas repercusiones enormes en Japn. Japn necesitaba hasta la cdula a Esta-dos Unidos. Por lo tanto, los japoneses han estado zapateando Estados Unidos durante dcadas, desde Silicon Valley hasta Washington y Wall Street, desde Harvard y el MIT hasta Stanford, visitando miles de empresas, oficinas del Gobierno, laboratorios, escuelas y hogares, aprendiendo conscientemente tanto como podan sobre lo que hace funcionar a Estados Unidos no slo en el plano comercial o poltico, sino cultural, psicolgica y socialmente. Esto no fue tanto un ejercicio de espionaje en s (aunque algo de esto hubiera) cuando una expresin de la curiosidad profunda-mente enraizada en Japn respecto al inundo exterior y de su bsqueda de un modelo a quien imitar. Despus de trescientos aos de aislamiento del resto del planeta, Japn, tras la revolucin Meiji, se apresur a recuperarse de la forzada ignorancia en que se haba visto sumido y pas a ser la ms vida lectora de Prensa entre todas las naciones del mundo, la ms inquisitiva respecto a las actitudes extranjeras, la ms descosa de viajar. Esta intensa curiosidad contrasta acusadamente con el provincialismo norteamericano. Con la arrogancia de la potencia dominante del mundo, con un mercado nacional tan grande que poda permitirse el lujo de considerar las exportaciones como una cosa marginal, con la condescendencia de un conquistador y el inconsciente racismo de su piel mayoritariamente blanca, los norteamericanos se molestaron poco en aprender algo sobre Japn, ms all de algunas extravagancias en las que las geishas y los baos pblicos compartidos eran los tenias dominantes. El sushi vino ms tarde. Mientras que veinticuatro mil estudiantes japoneses se apresuraron a estudiar en Estados Unidos, menos de mil estudiantes norteamericanos se molestaron en hacer el viaje contrario. Japn, en realidad, se afana ms que cualquier otra nacin en ampliar su conocimiento general, y esto ayuda a explicar por qu ha tenido tanto acierto en la comercializacin de sus mercancas en Estados Unidos y por qu las empresas estadounidenses ten-den el doble efe dificultades para penetrar en el mercado japons, incluso aunque todas las barreras comerciales desaparecieran de la noche a la maana. Sin embargo, la base general de conocimiento de Japn toda-va es deficiente en varias dimensiones. Como reflejo de sus pro-pios valores racistas, es ingenuo respecto a las cuestiones tnicas y no llega a comprender su significado en una economa global. El tan cacareado sistema educativo de Japn, que muchos educadores y lderes empresariales norteamericanos ponen ingenuamente como modelo, es objeto de feroces crticas en Japn por su estricta organizacin y sus mtodos destructivos de la creatividad. L'n ios niveles Inferiores, los sindicatos de profesores y la burocracia educativa bloquean cualquier innovacin que se proponga. Su enseanza superior carece de la renombrada calidad de sus artculos manufacturados. Hace mejores Acuras que licenciados universitarios. Japn est a la cabeza del mundo en la difusin de las redes electrnicas extraintcligentes y en el desarrollo de la televisin de alta definicin, pero va a la zaga tanto de Estados Unidos como de Europa en la liberalizacin de los medios y en permitir el pleno desarrollo de fa televisin por cable y de Ios satlites de emisin directa, que diversificaran las imgenes en cualquier cultura. Sin embargo, el punto en que Japn tiene su mayor debilidad es en las exportaciones culturales. Hoy en da, Japn tiene gran-des escritores, artistas, arquitectos, coregrafos. cineastas. Pero pocos son conocidos fuera de Japn, y aquellos que lo son ejercen poca influencia. En su bsqueda de un poder equilibrado, Japn ha lanzado una gran ofensiva cultural empezando por campos directamente vinculados con la ecorrorn 'a, copio la moda y el diseo industrial. Ahora est pasndose al campo de las artes populares, con la inclusin de la msica y la danza, las pelculas, la televisin, la literatura y las bellas artes. La reciente creacin de los galardones Pracmium lmperiale, destinados a ser el equivalente japons a }s Premios Nobel y patrocinados por la Asociacin Japonesa de las Artes, indica la determinacin de Japn de desempear un papel significativo en los asuntos culturales mundiales.
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No obstante, Japn se enfrenta a un tremendo obstculo para difundir sus ideas y cultura en el extranjero. Es el de su idioma. Algunos estudiosos japoneses de talante nacionalista insisten en que hay algo mstico e imposible de traducir en el japons, que es su singular =alnrar. En verdad, como los poetas y los traductores saben, todos los idiomas son incompletamente traducibles, ya que los mismos grupos de clasificacin y de analogas integrados en ellos difieren de unos a otros. Pero el hecho de qu slo ciento `veinticinco millones de personas hablen japons es un inconve-+ Mente significativo para la bsqueda de un poder mundial equilibrado, en la que est empeado Japn. Esta es la razn de que Japn, con mucha mayor perseverancia que cualquier otra na500
El. CAMBIO DEL PODER ALVIN TOFFI.r.R

501 cin, apriete tanto en la investigacin sobre sistemas inforrnatizados de traduccin. Un problema an mayor con el que tiene que enfrentarse Japn es la inminente desmasificacn de una sociedad que ha sido sometida a la propaganda de que la homogeneidad es siempre una virtud. Hace ms de una dcada, el antroplogo Kazuko Tsurumi, de la Universidad de Sofa, seal que en Japn hay ms ;diversidad. de la que reconocen sirs lderes. Pero sta era una diversidad dentro del marco de una sociedad homogeneizadora de la Segunda Ola. Cuando Japn entre en la Tercera Ola, se enfrentar con presiones explosivas lreterogeneizantes. Su antagonismo a las diversidades sociales, econmicas y culturales est directamente relacionado con su mayor perodo de debilidad. Hoy en da, los japoneses ya no son los animales econmicos que se haba dicho que eran, y su poder nacional ya no descansa sobre una sola pata del trpode del poder. Pero en la ms importante de todas las competiciones por el poder la generacin y la difusin de ideas, informacin, imgenes y conocimiento toda-va van a la zaga de Estados Unidos. Pendientes de desplegar estos varios recursos de poder, los lderes empresariales carecen de una clara estrategia internacional. Hay un consenso en la cpula respecto a determinadas metas domsticas clave, entre las que cabe citar la expansin de la economa domstica y la reduccin de la necesidad de exportar, la mejora de la calidad de vida mediante ms tiempo libre y la regeneracin del medio ambiente, gravemente deteriorado. Pero las clases dirigentes japonesas estn profundamente divididas a propsito de la poltica econmica exterior y la incertidumbre del papel mundial, si alguno le cabe, que desempear Japn en el futuro. Una estrategia presupone que el mundo se descompondr en regiones y que el papel de Japn debe ser el de dominar la regin del Sudeste Asitico/Pacifico. Lo que aconseja la concentracin de inversiones y ayuda exterior en dicha zona. Y tambin significa que ha de prepararse tranquilamente para el papel de potencia policial regional. Poltica que reduce la vulnerabilidad japonesa del proteccionismo norteamericano y europeo. Un segundo enfoque sugiere que, antes al contrario, Japn se concentre en las economas en vas de desarrollo, dondequiera que stas se encuentren. Una variante de este planteamiento sugiere que Japn se centre en la creacin de las infraestructuras electrnicas que necesitarn estos pases, si es que van a conectar-se a la economa mundial. (Tal estrategia satisface una necesidad crtica de los pases ms lentos . del mundo, aprovecha los pila-tos fuelles de la tecnologa japonesa y ayuda a atar electrnica-mente estas economas a la de Japn.) tina tercera estrategia, quiz la ms ampliamente respaldada hay por hoy, considera que la misin de Japn es mundial, sin quedar confinada a una regin en concreto. Sus valedores pro-pugnan una misin mundial no por una visin mesinica de dominio del mundo, sino porque creen que la economa japonesa es demasiado corto para confinarla dentro de una sola regin o un solo grupo de pases. Es esta faccin mundialista la que urgi el envo de buques de la Arriada para ayudar a Estados Unirlos y sus aliados a proteger el glfo Prsico durante la guerra Irn-[rak. Es ste el grupo que est a favor de que se hagan prstamos a Europa Oriental, deacntpenando un papel cada vez mayor en el escenario diplomticu del inundo, asumiendo posiciones dominantes en el fondo Monetario internaicional, el Banco Mundial y otras instituciones nturdialcs. Cuando Japn torne su decisin entre cualquiera de estas tres estrategias, no ser una decisin tajante. 1_os japoneses suelen ser bastante proclives a partir diferencias. No obstante, los observado-es astutos podrn juzgar de qu lado cae el palito de bamb. En este plinto, el mundo empezar a notar- por primera vez el impacto sea' del empuje de Japn hacia el maana.

La nueva Ost-Strategie
El conflicto dentro del mundo capitalista se intensificar a medida que las ambiciones de Japn choquen

con las de otros de los principales participantes, Estados Unidos y Europa, lo que nos trae a la rnenroria estas lneas escritas el 23 de agosto de 1915: Un Estados Unidos de Europa es posible..., pero, con qu finalidad? Slo con el propsito de eliminar el socialismo de Europa, de proteger conjuntamente... el botn contra Japn y Norteamrica. Su autor era un desconocido y revolucionario llamado Vladimir ilhch Lenin, que todava no era el lder de la Unin Sovitica. Qu barra ahora, a la vista de los acontecimientos de hoy? Igual que el derrumbe del comunismo, la aceleracin de la lntrgrucir europea fue desencadenada por la llegada de la Ternera ()1... con su nuevo sistema de creacin de riqueza. Gianni de Mr, geles, pr esidente del Consejo de Ministros de la Comunidad 502
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Europea, dice: Integracin fue la respuesta poltica a la necesidad poltica de cambiar de una sociedad industrial a una sociedad postindustrial. I)c Michclis predice un enorme boom econmico cuando la economa de mercado se extienda a la Europa del Este. Pero las cosas no sern tan de color de rosa. El colapso de los Gobiernos marxistas-leninistas en Europa Oriental ha dado a sus gentes un hlito de libertad y un rayo de esperanza. Pero tambin cambia los trminos de la lucha tripartita entre Europa, Estados Unidos y Japn, crea un peligroso vaco de poder y lanza a Europa Occidental tras una estrategia nueva e inesperada. Supongamos que la regin se mantiene en paz, a pesar de los enconados odios tnicos (pie hay en Yugoslavia, Bulgaria, Rumania y otros sitios. Presupongamos que los Estados soviticos del Bltico no inician una guerra civil que involucre a Polonia en sus disputas. Supongamos que los demagogos no vuelven a entablar viejas y sangrientas disputas fronterizas entre alemanes, polacos, hngaros o rumanos; y que no habr represiones militares, guerras civiles u. otras conmociones. Y asumamos incluso, que los explosivos acontecimientos en la URSS no cambien el curso de los acontecimientos.' Si, contra todas las pu babilidades, todo esto resulta afortunadamente irreal, la perspectiva ms probable pala Europa Oriental es quo, si los soviticos se retiran, los europeos occidentales irn ocupando su lugar. Y al decir europeos occidentales debemos pensar que la mayora sern alemanes. 1:a vida para los ciudadanos de la Europa Oriental bajo la tutela de Europa Occidental difcilmente ser tan mala como la que llevaron ltimamente bajo los soviticos y antes bajo Hitler. El nuevo colonialismo de terciopelo puede reportarles mejores niveles ce vida. Lo que no har, al menos durante un perodo muy largo, es permitir que Europa Oriental deje atrs la fase de las chi-meneas. Los europeos orientales apreciarn esa independencia elite tanto les ha costado alcanzar y, si se unen en una u otra forma de federacin, podrn mejorar su poder de negociacin frente a Occidente. James Baker, secretario de Estado norteamericano, nrop aso una asociacin polaca-hngara-chaca. Pero ni siquiera un imperio austro-hnngaro redivivo y un emperador Francisco Jos renacido (algunos jvenes checos desean que Vaclav naval, el dratoaturgo-presidente de la nueva Checoslovaquia, sea rtomhrado rey) o, si vamos a eso, un Estados Unidos de Europa Oriental puede evita;' la materializacin de esta nueva forma de dependero ia.
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la razn se hace evidente en el momento en que compararnos el trpode de poder de la Europa Central sus recursos militares, econmicos y del conocimiento con los de sus vecinos occidentales. 1_a Comunidad Europea, incluso sin la incorporacin de ms Estados, pone un impresionante trpode de poder sobre la mesa continental. Para hacerse tuna ligera idea de su enorme potencial militar, olvdense de la OTAN y del Pacto de Varsovia, e imaginen la retirada de Europa de casi todas las fuerzas norteamericanas y soviticas. Los europeos occidentales seguiran controlando un inmenso poder militar. All por octubre de 1988, el canciller germanooccidental, Ifelintu Kohl, propuso la creacin de un ejrcito europeo. Aunque hizo un canto de la asociacin con Estados Unidos, los acordes del 1"aokee Go lome se podan oh- claramente. Con la amenaza sovitica presumiblemente reducida, los alemanes ya no consideran necesaria la proteccin norteamericana. Es cierto que una retirada total de los norteamericanos duplicara los costes de la institucin militar germanooccidental. Pero ese Coste se aquilata-ra, distribuido entre varios pases, y sera perfectamente tolerable. El resultado sera una Nueva Europa fuertemente armada. Por si hubiera alguna duda respecto a quin marinara el Euroejrcito del maana, unos pocos nmeros ayudarn a disiparla. hasta ahora los ['.oteases y los gcrncanooccidcntrdes estaban prcticamente igualados en fuerzas convencionales. Los franceses contaban con 466.000 soldados, el
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Bundes\vehr germanooccidental con 494.000. Los franceses tenan nueve escuadrones de cazas interceptares Mirage y Jaguar; los gerntanooccidentales 21 escuadrones de Tornados, F4-F y Alphas. Sin embargo, la ramificacin alemana cambia por completo el panorama. Fusionadas las fuerzas de las dos Alemanias, los gastos militares alemanes seran un 33 por ciento mayores y su Ejrcito casi un 50 por ciento mayor y su dotacin de cazas iritcrceptores casi tres veces superior a la de Francia. La reunificacin pone final a la poltica francesa propugnada por el anta ior presidente C;iscard tn Estaing, quien dijo: Las fuerzas francesas deben ser equivalentes en tamao a las otras fuerzas en nuestro continente, esto es, el Ejrcito alemn. llay que reconocer que Francia tiene armas nucleares sus aranosas Forres de Frappe y que tambin Inglaterra tiene su a::senal nuclear independiente. Pero no deja de ser r azonahlcntcnte cierto que Alemania podra contar con el suyo propio de' la noche a la maana, si optara por tenerlo un hecho plenamente
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asumido por Francia, Inglaterra y el resto del mundo. Resulta an ms desestabilizador para cualquier equilibrio intracuropeo el hecho de que, antes de verse obligados por un tratado a destruirlos, los soviticos transfirieron en secreto veinticuatro misiles de medio alcance SS-23 a Alemania Oriental. Con la reunificacin, pasarn a poder del nuevo Ejrcito alemn. Mientras que las conversaciones entre los polticos europeos se centran en la unidad, la concordia y la claridad, los generales de todos los bandos estn sopesando cuidadosamente estos nmeros. La capacidad ofensiva no puede deducirse de cuatro cuentas hechas a la ligera y nadie cree seriamente en una repeticin de 1870, 1914 o 1939. Pero incluso esta cruda comparacin deja en claro que, excepto tal vez ante la ms grave emergencia que exigiera jugar la carta nuclear, es Alemania la que, por as decirlo, llevara la voz cantante en cualquier- organizacin militar paneuropea. Los alemanes de hoy no son proclives al nazismo. Estn empapados en valores democrticos de clase media bien abastecida y no tienen nada de militaristas. No obstante, en caso de que se llamara a las fuerzas occidentales para eliminar desrdenes en Europa Oriental, la decisin definitiva se tomara en Berln, no en Pars o Bruselas. Pese a las constantes quejas de Washington respecto a la renuencia europea a compartir la carga de la defensa, la Nueva Europa es ahora una gran potencia militar por s sola.

La maana de despus en Europa

El Euroejrcito del maana se asentar sobre una gigantesca base econmica, la segunda pata del trpode del poder. Las cifras brutas de la CE, sin aadirle ningn miembro ms, son enormes. Con una poblacin de 320.000.000 de personas, cuenta con un producto nacional bruto casi igual al de Estados Unidos y vez y '' media el de Japn. En conjunto, las naciones de la Comunidad Europea representan el 20 por ciento del comercio mundial, ms que Estados Unidos o Japn. Al igual que con las cuestiones militares, las decisiones financieras clave de Europa se tornarn en Berln, en el Ministerio de Economa y Hacienda alemn y en el Deutschebank, dominio que es reflejo de realidades econmicas. La economa de Alemania Occidental es de 1,4 billones de dlares: una vez y media ms grande que el segundo pas europeo, Francia. Resignados a estos desequilibrios de poder, pero temerosos de %L CAMBIO DEL PODER 505 ellos, los europeos occidentales liderados por Francia urgen a una tnLs estrecha y fuerte federacin de la Comunidad Europea, suponiendo que limitara la libertad de accin de Alemania. Pero cuanto ms fuerte y ms centralizada se haga la Comunidad Euro pca en s, a medida que adopte una moneda y un Banco Central comunes y asuma el papel de polica medioambiental, tanto ms fuerte que nunca ms dbil ser la influencia de una Alemania combinada sobre todo el aparato europeo. La aparicin de este sistema germanocentral es, no obstante, una pequea parte de una Ost-Strategie de sobrecogedor alcance. Porque la estrategia econmica que se vislumbra que estn dcaarrollando los Gobiernos y las grandes compaas de la Comunidad Em opea es aprovechar la mano de obra barata de Checoslovaquia, Hungra, Polonia y otros pases de Europa Oriental para fabricar masivamente productos de bajo valor aadido. Los

bienes &st producidos no estn destinados, principalmente, a los euro-peos orientales, sino que se pretende exportarlos a Europa Occidental. En resumidas cuentas, con chimeneas en el Este y ordenadores y bienes de consumo en Occidente, con una Alemania unificada que actuar no solamente como ncleo de la comunidad occiden tal, sino como gestor de todo este sistema continental, la ejecu cin de esta ampla estrategia econmica, que cambia el poder hegemnico sobre Europa Oriental de manos soviticas a manos europeas occidentles y sobre todo alemanas, ocupar las dcadas inmediatas y estar cargada de reveses y dificultades, Esta Ost-Strategie, que tan rpidamente est cristalizando, presupone que la Unin Sovitica seguir preocupndose de sus prvpius asuntos internos y que tendr que centrar sus atenciones militares en sus regiones meridionales y en China y el Pacfico, mas que en Europa. O que se llegue a acuerdos econmicos con la URSS que suavicen su resistencia a la germanizacin del Este. Fato depender de las polticas internas dentro de la URSS, as cuero de acontecimientos imprevisibles en China y en Asia en general. la (7.11Srrategie presupone tambin que la CE en s pued cumplir sus brillantes promesas para Europa Occidental una t.a a de crecimiento del 4,5 al 7 por cierito, de dos a cinco mili ara de nuevos puestos de trabajo en las doce naciones que 1 Integran. Una produccin ms eficaz. Competitividad superio en el comercio mundial. Mayores beneficios. Sin embargo, la planificacin de la CE est todava muy fund da en nociones obsoletas sobre economas de escala, que s aplicables de una manera mucho ms directa a la fabricacin

506 ALVIN TOFFLER r.t. CAMBIO tn=t. colma 507 el entorno de las chimeneas que a las economas avanzadas organizadas en tomo a las actividades de informacin y servicios. Adems, mientras que el nuevo sistema de creacin de riqueza necesita (y al mismo tiempo genera) heterogeneidad para prosperar, potenciando la adaptacin de la produccin a las apetencias del cliente, la localizacin de ella, la segmentacin de mercados y la dcsmasilicacin de las finanzas, el aplastapiedras de la CE, a pesar de todas sus retricas en sentido contrario, est destinado a alisar las diferencias. El extremo oriental de la estrategia tambin se enfrenta a glandes problemas. Para empezar, da por sentada la estabilidad poltica de las cuasicolonias. Sin embargo, la carrera hacia la democracia de masas, con Par lamentos y mltiples partidos, no garantiza que se vayan a atar los perros con longanizas. Si unas condiciones econmicas desesperadas no mejoran significativamente de forma inmediata, las ilusiones puestas en los I'arlan"icntos, los partidos y los votos pueden degenerar en caos, acusaciones de corrupcin, terrorismo cxtr-aparlarncntario y un retorno a la clase de fascismo o de regmenes militares, que tan frecuente fue er la regin antes de la Segunda Guerra Mundial acaso con el apoyo de inventores extranjeros, para quienes la estabilidad y el orden son un requisito supremo. Despus de la euforia inicial a propsito de la entrada de capital de Occidente, los europeos del Este, a partir de la maana siguiente, lamentarn cada ves. ms el nuevo estilo de su situacin colonial. El resentimiento, sometido al natural proceso de fermentacin, degenerar en resistencia. Las penurias

econmic.rs se ,+clsacarn a los invcrsores extranjeros, a los imperialistas, y a los chivos expiatorios locales. Los prstamos iniciales de emergencia habrn de ir seguidos de otros prstamos de emergencia para mantener a flote la economa. Y ms adelante se producirn exigencias de prrrogas para el rembolso de los prstamos e incluso de cancelaciones de algunos de ellos. Aunque naca de esto llegara a ocurrir, el supuesto fundamental de la O.st-Strategie, la importanecia de la mano de obra barata, es algo que inevitablemente hay que poner en tela de juicio con toda seriedad. 1 ,a mano de obra barata, tal como hemos visto anterinrnu ate cada ver es mas cara. Al descender los costes de mano de obra Corlo ec>inponente del coste total, los ahorros sern mnimos, excepto en los sectores mil; atrasados. Del mismo modo, y tal como hemos visto, las economas lentas no ; i.;eace conectar fcilmente con las economas rpidas. Hasta hace poco tienmo, cran necesarias de cuatro a seis semanas palta transfcrii fundos de un banco a otro co Polonia. Torio el mctabolismo oriental es ms lento de lo que necesita el occidental y su infraestructura electrnica brilla por su ausencia. Todo esto har que la Ost-Strategie resulte mucho ms costosa de lo que pareci a primera vista. Finalmente, si de verdad se transfiere al Este una cantidad significativa de trabajo de chimenea, los Gobiernos de Europa Occidental pueden irse preparando para recibir una mayor presin por parte de sus propios sindicatos obreros, unas mayores exigencias de prestaciones sociales y un frreo proteccionismo interno. Particularmente en Alemania, esto implica un creciente apoyo a la oposicin poltica. Al igual que la derecha neonazi, los social-demcratas esgrimirn argumentos nacionalistas a atacar la transferencia de puestos de trabajo a no germnicos., que trabajen por menos de los niveles salariales conseguidos por los sindicatos. Los verdes, mientras tanto, se opondrn a la transferencia de contaminacin a una regin que ya es una de las ms contamina-das de' la Tierra. En caso de que llegara a gobernar en Alemania una coalicin de socialdemcratas y verdes que, de este modo, influiran acusa-(lamente en el resto de Europa, apuntara hacia una ralentizacin del desarrollo tecnolgico en el Continente, dado que los social-demcratas temen sus repercusiones en el nivel de empleo y los verdes estn abrumados de ludistas y tccr. fobos. I.a poltica en pleno corazn de la Nueva Europa es decir, en Alemania es probable que vaya hacindose menos estable en el transcurso de las prximas dcadas, a medida que el pas lucha por adaptarse a las dislocaciones econmicas y sociales de la reunificacin y los germanooccidcntales se sienten cada vez ms resentidos ante las ayudas especiales que se prestan a los germao orientales. Consecuentemente, el ardor comercial y poltico por la Ost- Stratcgie se enfriar co la proxima dcada a medida que empiecen a salir a la superficie los problemas soterrados de Europa. Europa tiene una enorme riqueza, pero unas estrategias ms que cuestionables respecto a la forma de utilizarla.

Del izquierdismo a la semiologa

Incluso ms que en Fstados Unidos y .Japn, el futuro del poder europeo depender de su tercera pata.: su base de conocimientos. Si la medirnos por el numero de Premios Nobel y de distingui508
1:1. CAMBIO DEL t'ODEtt ALViN TOFFLER

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dos laboratorios e institutos de investigacin, Europa Occidental tiene poco de qu preocuparse. Tiene mucha fuerza en energa nuclear, tecnologa aeroespacial y robtica; adems, ha hecho algunos vacilantes pinitos en la investigacin de superconducto res. La CE, que durante bastante tiempo dio trato de pariente pobre a la ciencia y la tecnologa, ha reforzado acusadamente su financiacin, especialmente los proyectos de investigacin internacionales. la ciencia y la tecnologa estn de moda. Aqu, una vez ms, Alemania lleva la delantera. Los cientficos germanooccidentales cuentan con los mayores presupuestos para 1+ D de toda Europa, y tienen 2,5 veces ms patentes registradas en Estados Unidos que los britnicos o los franceses. Desde 1984, los germanooccidentales han figurado en la lista de premios No-bel a la ciencia, ao tras ao, por cosas tales como el microscopio electrnico para examen minucioso con efecto tnel cuantomecnico o el efecto cuntico de Hall. Sin embargo, Europa, incluida Alemania, va a la zaga de Norteamrica y Japn en los cruciales campos de la tecnologa de ordenadores e informacin, en especial en fabricacin de chips y superordenadores. El reciente fracaso de Nixdorf que en tiem pos fue la ms brillante empresa de ordenadores de Alemania Occidental y su absorcin por Siemens, junto con las dificulta-des a que se enfrent Norsk Data en Noruega, resaltan la embarazosa debilidad de Europa en estos campos.

En el campo afn de las telecomunicaciones, el progreso se ve ahogado por la obstinada negativa de varios Ministerios de Correos y Telecomunicaciones a renunciar al control de su mono-polio. Mientras tanto, aun reconociendo que las escuelas norteamericanas son malas, tambin Europa tiene graves problemas educativos. Sus sistemas escolares estn excesivamente centralizados y son muy formalistas y rgidos. Y aunque las exportaciones cultura-les de Europa son mayores y ms prestigiosas que las de Japn, Europa va muy a la zaga respecto a Estados Unidos como creadora de estilos de vida, arte y cultura popular que el pblico quiere emular. Naturalmente, puede razonarse que la cultura de Europa es esttica o moralmente superior a la de Estados Unidos, dependiendo del criterio que se aplique. Pero en trminos de poder nacional en el mundo de hoy, tan rpidamente cambiante e inmerso en las imgenes de vdeo, la cultura y la cultura popular de Estados Unidos son las que todava marcan la pauta. Ideolgica e intelectualmente, las principales exportaciones de la Europa Occidental de la posguerra han sido un izquierdismo cuasirnarxista y, durante cierto tiempo, el existencialismo, segui-do por el estructuntlisto y, ms recicntentente, la semiologa. Todo esto se est desvaneciendo en el mercado intelectual mundial. En su iugar, no obstante, Europa est tomando ahora una fuerte delantera en la promocin de un nuevo producto poltico. La principal exportacin ideolgica de Europa en los aos inmediatamente prximos, ser una versin verde de la socialdemocracia. I.sto es extremadamente importante y puede encontrar in-mensos y receptivos mercados en Estados Unidos, Ja pn, Europa Occidental y la Unin Sovitica, si no lo distorsionan y dominan los lunticos extremistas ecolgicos. Finalmente, mientras que Japn est inmerso en una sensacin de futuro y Norteamrica se centra en el ahora,. Europa est todava muy orientada hacia el pasado. Un chiste actual dice que tracen falta cinco britnicos para cambiar una bombilla fundida: olio pata quitar la vieja y poner la nueva y cuatro para decir cuanto mejor era la vieja. Por todas estas razones, es improbable que Europa Occidental ata* una gran potencia autnticamente equilibrada hasta que ponga tanto empeo en desarrollar su base de conocimientos como el que pone en configurar de nuevo su estructura militar y en integra: su economa. Europa tiene una estrategia grandiosa en concepcin y cobertura que pretende cambiar el poder regional y, mundial. Esta catratcgia mata, que no inventada consiste en controlar lo que los geopolticos del pasado llamaban la zona vital del Planeta. El gigante herido Esto nos lleva a ese gigante herido: Estados Unidos. Naturalmente, la pata militar del trpode del poder es crucial para Estados Unidos, incluso ms que para sus competidores tmraudiales. Las Fuerzas Armadas de Europa y Japn siguen siendo toslavia fuerias regionales fundamentalmente, con una limitada eapacid.rd para operar lejos de sus bases. Por el contrario, las de Estados Unidos y la Unin Sovitica, a pesar de los recortes, ticrten ona cobertura mundial. Sin embargo, considerando los problemas internos a que se cnfrcrrta la URSS y la necesidad de que el Ejrcito Rojo haga frente. a las secesiones que se aventuran, a los problemas tnicos y a las potencialmente inestables fronteras que van desde Irn hasta China, los militares de Estados Unidos disponen de ms recursos

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AL.VIN TOFFLE.R

para proyectar su poder a distancia (por ejemplo, catorce portaaviones con sus correspondientes barcos de apoyo, en coistparacin con cuatro portaaviones soviticos y seis de los europeos). Es precisamente su capacidad de proyeccin mundial lo que diferencia a las fucr7.as norteamericanas de todas las otras.

El tremendo podero aristado norteamericano, bajo una fuerte tutela civil y dotado de mandos instruidos y capaces, est, sin embargo, entorpecido por una obsoleta visin estratgica del mundo, demasiado cent rada todava en la amenaza sovitica a Europa Occidental. El resultado es una profunda confusin acerca de vitales intereses y prioridades nacionales, una forma, por as decirlo, de insuficiencia cerebral en la cpula. Debido a esto, las presiones que se ejercen sobre el Gobierno norteauncrcano en el Congreso para que se produzcan recortes en el gasto militar, ejercidas por polticos locales y en gran medida intempestivas, no guardan relacin alguna con una visin coherente del munido. . El colapso de la gran estrategia de Norteamrica tambin significa que una gran parte de su gasto en defensa se destina a la construccin de sistemas armantcntsticos inadecuados que se emplazan en lugaies inadecuados y en momentos inadecuados un despilfarro que deja da rotos a los excesos presupuestarios en que incurr.'n los contratistas de defensa o a los proverbiales martillos chapados en oro, de 71)0 dlares. Tambin significa que, aparte de prclucios lances como el derroca nicnto de Manuel Noriega, en Panam, Estados tluidos est reaccionando ante los grandes acontecimientos mundiales de nuestro tiempo, en lugar de iniciarlos, como hizo en tiempos. Todo esto comenz a cambiar, en 1990, despus de la invasin de Kuwait por bale. La agresin de Saddam Ilussein contra Kuwait, su desprecio ante la opinin mundial, el haber tomado rehenes y sus amenazas respecto de emplear armas qumicas e incluso nucleares, ha dividido el inundo rabe y ha amenazado con ntcrrunipii el abastecimiento global de petrleo. La crisis resultante de Oriente Medio, ha forzado a los que hacen la poltica de Estados Unidos a comenzar a ti.amar una estrategia :global de posguerra fra. Esa estrategia global est riu lrjos de queda: clara o ser de gran amplitud. Pero el presidente llush, al actuar con habilidad y diligencia, ha movilizado una cxtiaoidinaria oposicin a la agresin de Saddam. En untos das, el Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas conden a Saddam y exigi la rctitada de sus tropas, c impuso un embargo conicicial total. I,os chinos c incluso los soviticos se unieron en la condena a Saddam. Saudes y turcos echaron los El, CAMBIO DEL PODER 511 oleoductos que llevaban el petrleo de Saddam al mundo exterior. Antes de haber concluido el mes, un inmenso cordn naval internacional habla quedado establecido en torno de Irak, las tropas estadounidenses se hallaban instaladas en Arabia Saud, en la regin del Golfo, ayudadas por unas fueras rabes por lo menos simblicas o a medio formar, de naciones rabes que incluan tanto a Siria como a Egipto y Marruecos. Casi de inmediato, los enemigos polticos de Bush en el Congreso de Estados Unidos comenzaron a quejarse de que Japn y Europa occidental, ambos ms dependientes del petrleo de Oriente Medio que Estados Unidos, uno estuvieran adecuadamente compartiendo la carga. Los estadounidenses, alegaban, estaban arriesgando sus vidas y gastndose miles de millones para proteger unas lneas de suministro de petrleo de las que se iban a beneficiar ms los otros. Algunos polticos pidieron demaggica-mente que Alemania y Japn enviasen tambin tropas, aungn:a las constituciones de ambos pases prohibieran algo as. Pocos se preguntaron si los americanos o en general el resto del mundo realmente deseaban ver cmo se quebrantaban las previsiones constitucionales antimilitaristas de alemanas y japoneses para permitir el despliegue de soldados fuera de Japn y de la regin de la OTAN. No se entendieron en absoluto las implicaciones a largo plazo de esta desviacin de poder. Sean cuales fueren sus efectos, el posicionamiento de las tropas estadounidenses en la regin, incluso con el permiso de Arabia Saud y de otros Estados del Golfo, estn bosquejando una realidad nueva y sorprendente. Desde, por lo mallos, 1918, Francia y el Reino Unido haban sido las potencias extranjeras dominantes en la regin. Sin embargo, en 1956, cuando el Egipto ce Nasser se apoder del control del Canal de Suez, Estados Unidos bloque su intento de volver a hacerse con el mismo. A partir ce aquel momento, se desvaneci la influencia regional de aquellos pases ex coloniales. Desde 1956 a 1990, Estados Unidos los suplant como influencia exterior dominante, pero cada una de sus acciones fue contrarrestada por la otra superpotencia mundial, la Unin Sovitica. Pero, en 1990, Irak, en un tiempo Estado cliente de los soviticos, calcul letal la situacin al dar por supuesto qu las antiguas reglas an eran de aplicacin y, de repente, Saddam descubri que, dacio que Gombachov se iba retractando de sus compromisos milita- ,i res, al tiempo que confiaba en una ayuda econmica por parte de Occidente, los soviticos ya no paralizaran los movimientos de listados Unidos en la regin. Esto ha dejado a Estados Unidos como la influencia exterior sin disputa en todo el Oriente Medio. 512
AL.VIN El. CAMIttO DEL '1OFFLIiR PODER

513 Con Saddam amenazando con alterar y desestabilizar de forma total la regin, y con el poder rabe

incapaz de oponrsele, Arabia Saud, los Estados del Golfo y la mayor parte del mundo han empezado a buscar un polica que defendiese sus regmenes y volviese a estabilizar la situacin. Y han encontrado slo un poli* disponible, y los Estados Unidos, al percibir la oportunidad, se han lanzado al instante al ruedo. Despus de aos en que se afirmara que era una potencia en decadencia, Estados Unidos empez a actuar de nuevo como una gran potencia. Y aunque la ayuda de Ja1-n y de la Europa occidental pareciesen restringidas, ello podra ser a causa de que, de improviso, se haban percatado de que la influencia de Estados Unidos se habla ampliado ahora al mximo.y que producira un impacto sobre las futuras decisiones acerca del petrleo por parte de los Estados rabes. Estados Unidos ha definido su poder no slo en la regin, sino tambin en la poltica del petrleo y su competicin global entre las economas avanzadas. Pero el petrleo'no ha sido el nico asunto. Los enemigos polticos de Bush han ignorado en extremo la amenaza de los iraques de poseer y usar las armas nucleares y qumicas. En una ocasin, Saddam casi consigui la construccin de una planta nuclear. Fue destruida por los F15 y F16 israeles en un sorprendente ataque quirrgico llevado a cabo el 7 de junio de 1981. Tras cruzar el espacio areo sirio y jordano, los aviones hicieron retroceder durante una dcada los planes de Saddam. (Un irnico beneficiario de este retraso fue Irn, que poda haber sufrido una devastacin nuclear durante la guerra Irn-Irak, de haber tenido Saddam, en realidad, esta capacdad.) Muchos pases se apresuraron a condenar la accin militar unilateral de Israel, pero, en secreto, suspiraron aliviados al ver que los planes de Saddam se haban echado a perder. En 1990, Saddam estaba desafiando con claridad al mundo a que atacara de nuevo. La crisis de Oriente Medio ha proporcionado un ejemplo perfecto del uso de la trada completa del poder violencia, riqueza y conocimiento a una escala global. Saddam emple la violencia contra Kuwait. Estados Unidos y el Reino Unido aplicaron fuertes sanciones econmicas contra Irak. Y ambos lados se hallan enzarzados en una guerra de la mente. Saddam, al saber que era el ms dbil en trminos tanto militares como econmicos, se ha asido con fuerza a las armas del conocimiento*: imgenes, simbolismo, ideologa, religin. As, por TV, ha acariciado las cabezas de los hijos de los rehenes, ha lanzado llamamientos a una guerra santa contra Occidente, suscitado los resentimientos de clase y apelado al nacionalismo panrabe. La crisis de Oriente Medio de 1990 ha convertido en ms Urgente que nunca la formulacin de una estrategia total estadounidense para el mundo salido de la guerra fra. Una estrategia as, a largo plazo, conllevar la retirada de casi todas las fuerzas estadounidenses en Europa. Se ha discutido rncnos un posible redespliegue, no slo hacia Oriente Medio, sino hacia el Pacifico a la luz del cambio en las condiciones estratgicas: las grandes incertidumbres de China, el rearme del Japn, la guerra civil en Filipinas y el continuado inters sovitico en la rcgin. Este cambio desde Europa a una estrategia del Pacfico favorecera a la Armada y a la Fuerza Area contra el Ejrcito, cuyos focos primarios han sido la Europa occidental. la mayora de los nerviosos vecinos del Japn daran, en privado, la bienvenida a un redespliegue de este tipo. Estados Unidos no puede ser la Polica de todo un mundo tan agitado y altamente peligroso, ya sea en su favor o de cualquier otro, pero esta capacidad nica sugiere que, en alianza con otras rusciones u organizaciones internacionales, puede sofocar los conflictos regionales que amenazan la paz mundial. En las peligrosas dcadas que tenemos por delante, muchas otras naciones pueden dcacar que exista semejante fuerza policial. Y no slo en Oriente Mcdio.

Los gemelos n declive

la formulacin de una nueva estrategia militar determinar tambin la forma de esa otra pata del trpode del poder la economa norteamericana. El quitar adiposidad a las Fuerzas Armadas estadounidenses, reducindolas de un contingente de la Segunda Ola basado en el tamao, a unas fuerzas de la Tercera Ola basadas en la movilidad, velocidad y alcance, el equivalente militar a la n>iniaturizacin, podra insuflar nueva energa en la economa de Estados Unidos. Recortes especficos en el presupuesto de Defensa, logrados bajo pet,iones interesadas en el Congreso, podran destrozar proyectos clave de investigacin y desarrollo y ralentizar el avance tecnolgico en la economa norteamericana, que se ba beneficia-do mucho, hasta ahora, de los contratos del Pentgono. Paro la misma retirada de tropas, que podra elevar al doble los costes militares para Europa, podra, por la misma regla, ayudar a rr.luc:ir el dficit presupuestario de Estados Unidos, lo que dismi514 nt_VIN
EL CAMBIO DEL TOFFLER PODER

515 noirfa la dependencia de la financiacin japonesa. Creara un cierto desempleo temporal, al menos. Pero

tambin tendera a rebajar los tipos de inters y a aumentar las inversiones. No hay garanta alguna de que los fondos federales as libera-dos se fuesen a canalizar necesariamente a la renovacin social, que tanto y desde hace tanto tiempo la necesita; pero algo, al menos, sf que ira a parar a la educacin, servicios de guardera, formacin profesional y otros fines que, inteligentemente aplica-dos, puedan ayudar a obtener ventajas econmicas para la prxima generacin. Mucho llanto y rechinar de dientes se ha producido a cuenta del relativo declive econmico de Norteamrica que, en realidad, no es otra cosa sino la medida del xito de su estrategia de la posguerra para volver a poner de pie a Europa y Japn. El hecho es que, a pesar de los malentendidos, los Estados Unidos represen-tan todava la misma participacin que hace quince aos en la produccin mundial bruta. (El gran declive en este indicador se produjo inmediatamente despus de la guerra, cuando las destrozadas economas de Euro-pa y Japn empezaron a producir de nuevo. Desde mediados de los setenta, Estados Unidos se han mantenido igual.) Pero la fabricacin ya no es la medida ms fiable de la importancia de una economa. En los sectores de servicios e informacin, que representan la punta de lanza de la economa supersinrblica, Estados [inicios gana a los puntos no slo a Europa, sino tambin a Japn. Como resultado de ello, el desempleo en Esta-das Unidos ha sido un problema menos persistente que en Europa. El dficit de la balanza comercial, (lile durante una temporada tuvo a Washington sumido en el pnico, tambin necesita ser reconsiderado a la luz de la nueva economa. Primero, la impresin generalizada de que las exportaciones de Estados Unidos hall descendido es errnea. Durante la dcada de los ochenta, las exportaciones norteamericanas al inundo ascendieron al 61 por ciento. El problema fue que las importaciones aumentaron una vez y media ms de prisa. Las exportaciones slo a Japn saltaron ni 114 por ciento, pero las importaciones saltaron al 200 por ciento. Esta disparidad se est reduciendo ahora. Pero, lo que es muelo) ms importante, luna economa que est cambiando hacia servicios internos puede estar perfectamente sana, aun cuando muchos ce sus nuevos productos no sean exportables, como es el ceso con los servicios sanitarios o la educacin. Ms grave que los tan lamentados dficits gemelos de Nortcaintica, que estn disminuyendo, son la obso!ccencia institu-cional y la inestabilidad social, que estn crosionando la sociedad norteamericana y que amenazan con desgarrar familias, comunidades y grupos tnicos; y los corrosivos efectos de las drogas en una sociedad cuyos miembros estn al mal-gen del Estado y de sus dems conciudadanos.

Eltimpacto de Woody Afilen

El sistema de conocimiento o infoesfera de Estados Unidos es mucho ms decisivo que su base de fabricacin masiva para su poder a largo plazo. Una mirada a esta tercera pata del trpode del poder contradice a aquellos que descartaran inmediatamente el inmenso poder residual de Estados Unidos. Excesivamente centrados en las ar mas y el dinero, se desentienden del papel del conocimiento en el poder nacional, o lo subestiman. As, la primera y enorme ventaja con que Estados Unidos cuenta actualmente es sencillamente el idioma. El ingls es el idioma de todo el mundo en la Ciencia, el comercio y la aviacin internacionales y en decenas de otros campos. Hasta que la traduccin por ordenador haga que los idiomas se puedan verter unos a otros, el hecho de que cientos de millones de seres humanos puedan comprender al menos algo de ingls da a las ideas, los estilos y los inventos norteamericanos, as como a sus productos, un poderoso empuje en el mundo. ,, Otro punto fuerte es la base cientfica y tecnolgica de Norteamrica, todava fuerte. Se ha escrito mucho acerca dei menguante porcentaje de patentes que consiguen los norteamericanos y de otros sntomas de morbilidad cientfica y tcnica. Despus de la Segunda Guerra Mundial, y a todos los efectos prcticos, Estados Unidos era el nico pas industrialmente importante capaz de dedicarse a la investigacin cientfica o tcnica a gran escala. Considerando las circunstancias, no es razonable esperar que Estados Unidos siga consiguiendo el mismo porcentaje de patentes que consegua en el pasado. Estados Unidos ha perdido su virtual monopolio. Pero su base cientfica y tcnica todava se levantan por encima de las de sus iivales. Segn la Fundacin Nacional para la Ciencia, de Estados Unidos, el gasto privado y pblico de Norteamrica en I+D ' se aproxima a los ciento veinte mil millones de dlares al ao, cifra que supera a los presupuestos combinados de Japn, Alemania, ;rancia y el Reino Unido. Aproximadamente es el triple del de Japcrt. 516
CAMBIO DEI. PODER ALVIN roFFti-ti
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El.

517 La I + D que llevan a cabo las empresas estadounidenses est ligeramente por debajo de los setenta mil

millones de dlares, y una gran parte del resto procede del Pentgono, que, a pesar de los comentarios en sentido contrario, transfiere a la economa ' civil una parte sustancial de su investigacin. (Segn Samuel Fuller, jefe de Investigacin de la Digital Equipment, muchas lneas de productos, desde ordenadores personales hasta estaciones de trabajo, tuvieron su origen en ciencia bsica financiada por la Agencia de la Defensa para la Investigacin de Proyectos Avanzados.) Estados Unidos cuenta todava con un nmero de cientficos e imgenieros dedicados a la investigacin que duplica al de Japn, aunque el total japons se est disparando y los investigadores japoneses sin preparacin acadmica tienden a ser ms jvenes. 1E1 desmesurado tamao del esfuerzo norteamericano no garantiza la Calidad. Adems, siendo como son bastante probables unos recortes sustanciales en los gastos de Defensa, y dado que las empresas norteamericanas estn asignando sus recursos a la investigacin orientada hacia los productos en detrimento de la investigacin bsica, no'puede decirse que el cambio est tornando un rumbo favorable. No obstante, aunque claramente combatida, la prima-ca estadounidense en alta tecnologa, y especialmente en tecnologa de la informacin, todava es significativa. El progreso japons en ordenadores y chips de memoria ha .' sido fundamental, y tres de sus firmas Fujitsu, NEC e Hita-chi han hecho progresos 'asombrosos. Hoy en da, Fujitsu va pisando los talones a Digital Equipment, el segundo fabricante mundial de ordenadores, y NEC e Ilitachi no van muy retrasa-dos. Los japoneses controlan el 50 por ciento del mercado de componentes para ordenadores y un 85 por ciento del mercado de chips de memoria. Por lo que se refiere a ordenadores como tales, los fabricantes norteamericanos copan el 69 por ciento del mercado mundial y el otro 31 por ciento se divide casi por igual entre firmas europeas y japonesas. Estados Unidos suminstra el 62 por ciento de todos los ordenadores del mundo. Entre las veinte empresas lderes a escala mundial en el campo de los ordenadores, diez eran norteamericanas, seis europeas y slo cuatro japonesas, en 1988. II3M, por s sola, representaba ms del doble de las tres japonesas grandes juntas. Digital era casi tan grande como las tres europeas grandes. En el campo de los servicios informticos, totalmente diferenciados de las mquinas, nueve de las diez empresas punteras del mundo son nortea-mexicanas, una europea y ninguna japonesa. (La participacin japonesa dei mercado de servicios, slo un 10,6 por ciento en 1988, se prev que bajar a medida que crezca la de Estados Unidos.) Del mismo modo, es cierto que los progresos japoneses en el campo de los superordenadores han sido notables, mientras que el sector norteamericano de fabricantes de superordenadores est tropezando con serios problemas. Una vez ms, los japoneses llevan la delantera en hardware y los norteamericanos en software de aplicaciones y sistemas. L-a carrera no ha terminado. En la fabricacin de chips de memoria, la produccin masiva de los japoneses ha diezmado a su competencia norteamericana. Pero II3M fue la primera en anunciar un chip de diecisis millones de bits, cuatro veces mayor que el ms avanzado de los chips de hoy en da, y muy por delante de la competencia japonesa. Adems, la orientacin del cambio no es tanto hacia la produccin masiva cuanto que hacia la adaptacin a las necesidades del cliente y a la 'especializacin, facetas donde cuentan ms las tcnicas de diseo y el software refinado precisamente los campos donde se da la mayor debilidad japonesa. Y, por lo que atae ul software en s un negocio de cincuenta mil millones de dlares y que ahora crece en progresin geomtrica, Estados Unidos' tiene en sus manos el 70 por ciento del mercado mundial. l No podemos extendernos aqu en otros campos como el de la supercorupetitividad, las telecomunicaciones, los materiales y la' biotecnologa, pero s podemos dejar constancia de que todava es demasiado pronto para juzgar los resultados en la carrera mundial de la ciencia y la tecnologa. Adems, a medida que transcurre el tiempo, la cosa ms importante para la base cientfica y tecnolgica de un pas puede que no sea lo que la informacin es en l en un momento determina-do, sino la velocidad con que se renueva continuamente y law riqueza de la comunicacin que lleva conocimientos prcticos l especializados a aquellos que los necesitan y que adquiere rpida-mente conocimientos por todas partes del mundo. No son las existencias, sino el flujo, lo que importar. Una faceta desastrosa para Norteamrica es su sistema educati vo tipo fbrica, asolado por las drogas, la violencia y la alienacin. lamentablemente, tambin fuera de Estados Unidos hay proble-' nues a cuenta de los centros docentes, especialmente en el centro de las ciudades. Quedan buenas escuelas en el centro de las ciudades de cualquier pas del inundo? Brixton? I3ijmermeer? ~13rr11n? la crisis de la enseanza no es un monopolio norteame518 El. malato
ALViN TOFFLt R

Dtll. PODER 519 Lo que da a las escuelas norteamericanas una relativa ventaja, a pesar de todo, es que estn menos centralizadas que las de Europa y Japn, y que no estn sujetas a los dictados de un Ministerio de Educacin.

Esto las hace, al menos potencialmente, ms abiertas a la experimentacin y la innovacin. Iamentablemente, la traccin instintiva de las empresas y las comunidades cientficas norteamericanas es pedir ms matemticas y ciencias, ms disciplina en el aprendizaje, ms doctorados. Mal informados respecto a las condiciones reales de la educacin en Japn, la mayora se quedaran perplejos al enterarse de que el salto japons a la frontera de la alta tecnologa, desde 1975 hasta 1988, tuvo lugar con slo un pequeo aumento en el nmero de doctores en ingeniera y ciencias. No obstante, para compensar la desolacin de la enseanza en Norteamrica, hay una fuente clave de poder mundial para Esta-dos Unidos su incalculado pero enorme impacto cultural en el planeta. Esto no es una cuestin de calidad que puede debatirse apaaionadamcntc, como es natural. Se trata, ni ms ni menos, que la cultura en una u otra forma fluye del interior al exterior de Estados Unidos. As, podernos decir que se traducen en el extranjero ms libros norteamericanos que libros extranjeros se traducen en Estados Unidos. Desde un punto de vista puramente cultural, esto es lamentable, ya que priva a los norteamericanos de valiosas ideas y nuevos enfoques. Pero refleja el enorme exceden-te norteamericano en el comercio cultural. Para bien o para mal, enormes multitudes se afanan en todo el mundo por adoptar formas de vida, actitudes, modas, ideas e innovaciones occidentales, y ms especficamente norteamericamas. Se ha sugerido que el atractivo mundial de la cultura popular norteamericana se deriva de sus orgenes multirraciales alimentado por el origen judo de Woody Allen, negro de Bill Cosby, italiano dr. personajes como Colombo o de directores de cine como Scorcesc, japons Pat Mocita en Karate Kid y cubano de Des Arnaz, a los que cabe aadir el carcter blanco, anglosajn y protestante de Clint Eastwood. La influencia de estas imgenes, junto con el abundante flujo ce ciencia y tecnologa, ms que el simple podero militar o econ limico, es lo que hace de Estados Unidos una amenaza tan preocupante para los partidarios de una lnea dura que controlan China hoy en da o para los ayatois que gobiernan en Irn. Las pelculas y programas ce televisin norteamericanos, que no japoneses, ni soviticos ni europeos, son los que ms se ven en todo el mundo. l.as otras grandes potencias no tienen nada que hacer en ese terreno. En lneas generales, Estados Unidos sigue siendo una rica fuente de innovaciones en ciencia, tecnologa, arte, empresas, imgenes y conocimiento en su ms amplio sentido. Esta ventaja puede menguar en las prximas dcadas, pero otras naciones o regiones encontrarn ms difcil superar esta delantera cultural norteamericana que crear un nuevo sistema arrnamentstico o integrar sus economas. Un anlisis del trpode del poder sugiere que, aunque Estados Unidos tiene graves problemas, no es, en absoluto, un tigre de papel. En las dcadas que se avecinan, se ver agitado interna-mente por protestas sociales, raciales y sexuales, a medida que el ritmo de cambio de poder se acelera dentro y fuera del pas. Pero los problemas internos de Norteamrica, con toda probabilidad, no tendrn ni punto de comparacin con las conmociones que pueden esperarse en Europa, el menos estable de los tres grandes contendientes por el poder mundial. Ni tampoco Japn podr escapar a la agitacin poltica y social cuando el mundo que le rodea se agite hasta sus cimientos. Tales evaluaciones a vuelapluma hay que admitir que son impresionistas y legtimamente discutibles todas ellas, punto por punto. Pero, tomadas en su conjunto, dan a entender que Estados Unidos tiene el poder ms equilibrado de cualquiera de los tres grandes centros capitalistas del mundo y que todava mantiene la delantera precisamente en ese elemento del trpode del poder que est pasando a ser el ms importante: el conocimiento. Una seleccin de socios No slo se trata de que la mayora de los pronsticos respecto al poder mundial estn basados en supuestos supersimpliiicados, sino que, adems, definen mal el poder. La influyente teora de Paul Kennedy, autor de Auge y cada de las grandes potencias (l), por ejemplo, que populariz la idea del declive norteamericano, mide el poder nacional esencialmente en trminos de riqueza y capacidad militar, solamente. Kennedy hace alusin, pero infravalora, el impacto de la ideologa, la religin y la cultura, todas las cuales se estn haciendo ms importantes que nunca. Subestima enormemente el papel del conocimiento que, de hecho, ha pasado a ser ahora la fuente dominante tanto de la riqueza econmica como de la fortaleza militar. ste es el principal cambio de poder tic nuestro tiempo. (') Publicada por Actualidad y t.i1)Ins. (N. drl T.) 520
CAMBIO DEI. PODER A[.VIN TO[FT.ER EL

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Adems, el poder, tal como hemos visto, no es cuestin de cunto se tiene, sino de lo bueno que es la calidad del poder puede ser tan importante como su cantidad-, y el poder de una nacin debe guardar relacin con sus metas,'que no simplemente con el poder de otras naciones. Lo que puede ser adecuado para una finalidad que refleje un conjunto de valores puede ser inadecuado para otra. Al contrario que Europa, cuyo enfoque regional, y Japn, que est dudando entre un papel regional y un papel mundial, Estados Unidos est comprometido a desempear un papel mundial. Ilabiendo liderado una coalicin mundial dm-ante el medio siglo pasado, Norteamrica difcilmente podr imaginarse una rcduc cin de sus ambiciones a una sola regin. Pero hay algo ms que psicologa de por medio. La economa de Estados Unidos tiene vnculos en tantas partes del mundo y depende ahora de una diversidad de relaciones tan enormes, que verse privada del acceso a cualquier parte significativa de la economa mundial sera devastador. Ningn lder poltico norteamericano puede permitir que suceda eso. I.o mismo puede ser cierto en el caso de Japn y quizs en el de Europa tambin. De este modo,

cualesquiera amenazas graves de proteccionismo en respuesta, digamos, a una crisis econmica, desestabilizara totalmente las relaciones entre los tres grandes centros capitalistas. Y, lo que es ms, tres es un nmero inestable. Los grupos de tres frecuentemente se descomponen en un do y un solo. Naturalmente, muchas otras naciones y regiones estn luchan-do ya por un puesto en el sistema de poder del siglo xxt. Aparecern extraie; y nuevas alianzas y estrategias. Pases relegados de antiguo a las ltimas pginas de la Historia harn repentinamente acto de presencia ante nosotros. Pero incluso ahora hay lderes europeos que estn entrando en contacto con Washington para plantearle sus ideas respecto a una nueva alianza que ya no incluye a Mosc para nada. Alguna propuestas se limitan a campos especficos, como la televisin de alta definicin, o a la tecnologa en general. Pero esa todas luces evidente que albergan ideas ms amplias. El diario alemn Stuttgarter Zeitu>:g pregona la creencia comn de que lazos de unin ms estrechos entre europeos y norteamericanos slo pueden repercutir en mutuo beneficio..., en una poltica coordinante..., respecto a su mutuo competidor: Japn.. Pero, qu sucedera si las previsiones de los estrategas nortca . mexicanos se equivocaran y permitieran a la Historia encaminar-se en la direccin opuesta, hacia una alianza tcita (y una divisineconmica del Globo) entre Japn y una Europa germanizada? Empresas japonesas como cJVC ya se apresuran a trasladar sus oficinas centrales europeas a Berln..Mitsubishi ya ha establecido vnculos con Messerschmitt. Aunque los Estados Unidos se integraran en un mercado cermn que abarcara toda la Amrica del Norte, no podran sobrevivir mucho tiempo ante esta competencia, cuyos resultados no crian menos catastrficos que una Tercera Guerra Mundial. Una alianza entre Estados Unidos y Japn, sin embargo, podra dar unos resultados muy diferentes. Por el contrario, las relaciones entre Estados Unidos y Japn nunca han sido peores desde la Segunda Guerra Mundial. A decir verdad, la separacin entre ambas naciones slo puede agrandar-se antes de que empiecen a saltar peligrosas chispas de una a otra alle. Patrioteros irresponsables, tanto en Tokio como en Washington, deliberadamente estn despertando sentimientos peligrosos en sir bsqueda de votos y dinero fciles. Si Slrintaro lshihara, un antiguo miembro del Gabinete, puede especular respecto a un futuro en el que Estados Unids volvera a ocupar Japn para evitar la venta de chips avanzados a los soviticos, est especulando, por deduccin, respecto a una guerra total, pregonando un pensamiento increble pero que algunos deben alentar en ambos pases. l y sus homlogos norteamericanos, que se imaginan los misiles japoneses y estadounidenses apunta-dos unos contra otros, deben recordar que quien se monta en un tigre no puede bajarse de l. En un mundo de. giros y sorpresas repentinos, no puede destaotarsc ninguna fantasa. Pero el ms remoto riesgo de tal confiontacin har que un escalofro de horror recorra la espina dorsal incluso de aquellos que estn hartos por igual del superpodcrio norteamericano y de la competencia japonesa. Tal lucha familia hundir a toda la Tierra en una pesadilla de la que no se lx di a recuperar en siglos. toa creciente hostilidad entre estas dos potencias del Pacfico solo podra exacerbarse si Europa emprendiera el camino del proteccionismo y les obligara a una competencia todava ms lema en el resto del mundo. Lo cual explica la razn de que una Europa Fortaleza cerrada a la competencia exterior es el equiralcntc a una amenaza de muerte para la paz mundial. En esta situacin altamente voltil, Norteamrica puede hacer el papel de la coqueta y permitir que Europa o Japn la utilicen como comodn en su competencia mundial. Puede hacer el papel tic mediador. U puede establecer una alianza para dominar las Primeras dcadas del siglo xxt. Pero, con quin? 522 AL\IN TOFFI J;R r.. CAMIJIO OIt. PODER 523 Es aqu precisamente donde el anlisis del trpode riel poder. se muestra ms revelador. Porque, si contemplamos una vez ms la violencia, la riqueza y el conocimiento, podemos entrever el poder de las consecuencias de cualquier alineacin. Nos indica, por ejemplo, que una alianza entre Estados Unidos y Europa aunara un gran poder militar (superior al de la antigua OTAN). Conjuntara enormes mercados y grandes riquezas (una gran parte basada, no obstante, en fabricacin y conceptos anticuados). Fusionara la ciencia y la tecnologa de Estados Unidos con la de Europa y agrupada un vasto poder cultural. Lazos culturales y tnicos que vienen de antiguo haran natural esta convergencia. Tal alianza, vista por tos japoneses, traera a la memoria re-cuerdos de ta dcada de 1930, acelerara ms el rearme japons, instalara en el poder a los halcones y empujada ms a Japn hacia los pases en vas de desarrollo a pesar de ser stos merca-dos menos favorables para sus bienes y capital. En el plano mili tar, podra llevar a un acuerdo sovitico-japons e incluso hacia alguna nueva forma de aventura china. Porque cerrar a cal y canto el acceso de Japn a Europa, o incluso, si esto fuera imaginable, a Estados Unidos, sera

olio equivalente a armar una bomba de relojera mundial. En contraste con esto, un clculo fro derriuestra tambin que una alianza dr. facto entre Estacaos Unidos y Japn, a pesar de sus actuales tensiones, ploducrra consecuencias diferentes para ea planeta. Este giro no debera descartarse en un mundo en el que la opinin pblica puede cambiar de la noche a la maana y en el que Estados Unidos se encuentra haciendo de defensor de Mijatl Gorbachov. Por extrao que pueda parecer, una alianza entre Norteamrica y Japn para equilibrar el poder en la zona vital de Europa conjuntara lo que ahora son el primer y tercer presupuestos militares del inundo; sus dos economas de ms rpido crecimiento, y sus dos bases cientficas y tcnicas de ms rpido crecimiento. Tal combinacin podra formar un duopolio o condominio estratgico que conrprendicra a las dos economas de desarrollo ms dinmico de todo el mundo las de la regin del Pacfico, ci amar vital, equivalente a la zona vital. Existe, adems, un ltimo factor de tremenda importancia que cliferc:.c.ia las dos alianzas por las que puede optar Estados Unidos. dista diferencia es tan poco discutida en Washington, Tokio o las capitales europeas, que los estrategas de las naciones ms ricas y podccosas tienden a olvidarlo. Sin embargo, a largo plazo, ser de furlci:mienta( importancia para el gran juego de las naciones. Cualquier alianza norteamericana sin Japn sera, bsicamente, mono-racial, urea coalicin del poder blanco en un mundo en que la raza blanca es una minora. Por el contrario, una alianza de listados Unidos y Japn, a causa del racismo que existe en ambos paises, sera una coalicin de poder interracial. Ea historia no avanza por unos carriles ferroviarios haca un futuro predeterminado. En la era del cambio de poder, un perodo de agitacin revolucionaria en el Planeta, muchas otras per-mutaciones de poder son posibles. Seguramente el resto del mundo no se quedara tranquilamente sentado mientras que Europa, Japn y Estados Unidos se repartan los despojos. Aun as, stas son algunas de las macrocuestiones a que se enfrentaan pronto los estrategas desde Washington hasta Tokio y desde Bruselas hasta Berln: La decisin que torne Washington (conscientemente o por omisin) dar forma al futuro de todo el resto del Planeta, desde China y la URSS hasta Oriente Medio, frica e Iberoamrica. Luego, qu podemos sacar en conclusin respecto a esta lucha intercapitalista por el poder mundial? Cul de los tres grandes contendientes triunfar en el prximo gran cambio de poder de la Historia? La respuesta, como veremos seguidamente, es que estarnos formulando una pregunta improcedente. EL CAMt3tO DEL PODER 525 XXXIV. LOS GLADIADORES MUNDIALES Preguntar qu naciones dominarn el siglo xxt, es un juego emocionante. Pero, en realidad, se trata de una pregunta improcedente o al menos improcedente en su formulacin, porque pasa por alto lo que podra resultar el mayor cambio en los asuntos mundiales desde el nacimiento de la nacin-Estado: el advenimiento de los gladiadores mundiales. Un nuevo grupo de buscadores de poder ha irrumpido en el escenario mundial y se ha apoderado de fragmentos considerables de la fuerza que otrora controlaban exclusivamente las naciones. Algunos son buenos, otros decididamente malos.

La resurreccin de la religin
Cuando un ayatol Jorneini borracho de sangre pidi un mrtir que se encargara de asesinar a Salman Rushdie, cuya novela Los versculos satnicos Jomeini denunci como blasfema, transmiti un histrico mensaje a todos los Gobiernos del mundo. Ese mensaje se comunic instantneamente por satlite, Televisin y me-dios impresos. Sin embargo, el mensaje fue totalmente malinterse ers

pretado. Uno puede argumentar que el libro de Rushdie era de mal gusto, que deliberadamente ofenda a muchos musulmanes, que ridiculizaba a toda una religin y que violaba el Corn. La verdad es que Jomeini dijo estas cosas. Pero no fue se su autntico mensaje.

Jomcni estaba diciendo al mundo que la nacin-Estado ya no es el nico actor, ni siquiera el ms importante, en el escenario mundial. Superficialmente, pareca que Jomen estaba diciendo que Irn, un Estado soberano en s, tena derecho a dictar lo que los ciudadanos de otras naciones igualmente soberanas podan o no podan leer. Al arrogarse este derecho y al amenazar con respaldarlo con el terrorismo, Jomeini catapult la censura desde la base de un asunto puramente interno al nivel superior de un asunto mundial. En un mundo que est presenciando la mundializacin de la economa y la mundializacin de los medios de comunicacin, Jomeini estaba exigiendo la mundializacin del control de la mente. ' Otras religiones, en pasadas pocas, han afirmado un derecho similar y han quemado en la hoguera a no pocos herejes. Pero, al amenazar con un asesinato allende sus fronteras, Jomeini estaba haciendo mucho ms que atacar a Salman Rushdie ciudadano britnico. Estaba desafiando al ms fundamental derecho de cualquier nacin-Estado, el derecho de proteger a sus ciudadanos dentro de su patria. I.o que Jomeini estaba diciendo realmente era que los Estados soberanos no son soberanos en absoluto, sino sujetos a una superior soberana chita que slo l definira que una religin o iglesia tienen derechos que sobrepasan a Ios de las meras naciones-Estado. En realidad, estaba desafiando a toda la estructura de las modernas leyes y costumbres internacionales, que hasta entopces se haban basado en el supuesto de que las naciones son las unidades bsicas los actores clave en el escenario mundial. Este supuesto imaginaba un planeta limpiamente dividido en Esta-dos, cada uno con su bandera y su Ejrcito, su territorio clara-mente delimitado, un asiento en las Naciones Unidas y ciertos derechos legales razonablemente definidos. No es accidental que para una gran parte del mundo Jomeini pareciera un cruel retroceso a la era preindustrial. Lo era. Su afirmacin de los derechos de la religin sobre las naciones-Estado corra parejas con las doctrina de los Papas medievales, expresada durante siglos de sangriento enfrentamiento IglesiaEstado. la razn de que esto sea importante estriba en el hecho de que acaso estemos retrocediendo para cerrar un crculo que nos site de nuevo en la clase de sistema mundial que existi antes del industrialismo, antes de que el poder poltico fuese a parar a entidades nacionales claramente definidas.

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ALVIN TOFFLER

Ese mundo anterior a la era de las chimeneas era un revoltijo de ciudades-Estado, puertos controlados por piratas, principados feudales, movimientos religiosos y otras entidades, enzarzados todos en interminables luchas para hacerse con ms poder y afirmar derechos que nosotros, hoy en da, suponemos

que parte nacen solamente a los Gobiernos. Lo que hoy podramos llamar naciones, eran pocas y apartadas unas de otras. Era un sistema heterogneo. Por el contrario, el sistema de nacin-Estado que se fue crean-do durante los siglos de las chimeneas era mucho ms normaliza-do y uniforme. Ahora estamos retrocediendo de nuevo hacia un sistema global mucho ms heterogneo slo que en un mundo rpidamente cambiante y repleto de alta tecnologa, comunicaciones instantneas, misiles nucleares y aneas qumicas. Es ste uninrire_nso salto que nos lleva hacia delante y hacia atrs al mismo tiempo y qucJgpuls:r_a la religin al centro del escenario mundial. Y al hablar de religin no nos esta_mosrcirie_ndo exclusivamente extremismo_ _ _islmico. U:a ejemplo que hace al caso, aunque totalmente diferente, es el creciente poder mundial de la Iglesia Catlica. La diplomacia papal ha hecho acto de presencia recientemente en cambios polticos importantes, desde Filipinas hasta Panam. En Polonia, don-de la Iglesia se gan la admiracin del mundo por su valerosa oposicin al rgimen comunista, ha surgido como fuerza dominante detrs del primer Gobierno no comunista. Los diplomticos del Vaticano alegan que los recientes cambios que se han producido por toda Europa Oriental fueron propiciados en gran medida por el papa Juan Pablo Ii. El Papa no es fantico y ha tendido su mano a otras religiones. Ha hablado en contra de la violencia intertnica. No obstante, en su llamada en pro de una Europa cristiana se oyen los ecos de un antiguo pasado ptcsecular y sus repetidas crticas de las democracias de Europa Occidental por su carencia de referencia moral trascendental, una referencia que el Vaticano estara harto dispuesto a facilitar. Las polticas del Papa traen a la mente un documento olvidado hace mucho tiempo y que circul por las capitales europeas all por 191ti, propugnando la creacin de un Supercslado catlico compuesto por 1 aviesa, 1lungra, Austria, Croacia, Bohemia, Esto; r.ia y Polonia La propuesta Europa Cristiana (aunque presumiblemente no catlica en su totalidad), tal como la ve el Papa, toda toa,a Europa, desde c Atlntico hasta los tirarles, con una poblacin de cerca de setecientos millones de habitantes.

al

EL CAMBIO DEL PODER

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Tales turbulencias religiosas son parte del ataque que amenaza sobre los supuestos seculares que sustentaron la democracia en la Era Industrial y que mantuvieron una saludable separacin entre iglesia y Estado. (Si Europa fuera cristiana, que no secular, dnde encajan los no creyentes, o los hindes o los ,judos,' o los millones de inmigrantes musulmanes a quienes se anim a venir a Europa para que trabajaran como mano de obra barata en un pasado reciente?) //El juego mundial que se est organizando en pos del poder y que cobrar especial relevancia en dcadas inmediatas no puede comprenderse sin tener en cuenta el creciente poder del Islam, del catolicismo y de otras religiones o de conflictos mundiales y guerras santas entre cllos.

El imperio de la cocana
Las religiones no son las nicas fuerzas que se levantan para desafiar al poder de las naciones-Estado como tales. En su extenso examen del negocio mundial de los narcticos, James Milis escri be: El Imperio Subterrneo tiene hoy en da ms poder, riqueza y posicin que muchas naciones. No tiene bandera alguna que ondee en la explanada de las Naciones Unidas, pero tiene mayores ejrcitos, agencias de informacin ms capacitadas, servicios diplomticos ms influyentes que los de muchos pases. La capacidad de un crtel de las drogas para corromper, aterrorizar y paralizar al Gobierno colombiano durante arios, habiendo desequilibrado primero su balanza comercial y desestabilizado su estructura bancaria, supiere lo que otros grupos Al Margen de la ley (sin que necesariamente hayan de ser traficantes de drogas) pueden ser capaces de hacer antes de mucho. Una medida de la amenaza que representa el crtel fue el>, enorme despliegue de medidas de seguridad que provoc la denominada cumbre de fas drogas, que reuni en Cartagena (Colombia) al Presidente de Estados Unidos y a los lderes de Per, Bolivia y Colombia. Adems de la proteccin del servicio secreto que nonnaheer.tc se presta a un Presidente norteamericano, los colombianos aportaron un escuadrn de cazabombarderos, una flota de barcos de la Armada, hombres-rana, pelotones de los grapas especiales antiterroristas y miles de soldados. Toda esta fuerza se agrup no en contra de una nacin hostil, sino contra un' grupo de familias. 'pos Go_bi_cjnos tropiezan con crecientes dificultades para hacer tren!c a estos nuevos actores que han irrumpido en el escenario

,;:B

529 mundial. Los Gobiernos son demasiado burocrticos. Sus respuestas se producen con exasperante lentitud. Estn vinculados mediante tantas relaciones extranjeras, que les obligan a consultar y convenir con sus aliados, y deben atender a tantos grupos de inters poltico en su propia nacin, que necesitan demasiado tiempo para reaccionar ante las iniciativas de los barones de la droga o de los fanticos religiosos y de los terroristas. Por el contrario, muchos de los gladiadores mundiales (guerrillas y crteles de drogas, en particular) no fueron ni son burocrticos para nada. Un solo lder carismtico dice rpidamente lo que hay que hacer, con consecuencias escalofriantes, o letales. En otros casos no est claro quines son los lderes en realidad. Los Gobiernos salen confundidos de sus conflictos con ellos. Con quin puede llegarse a un acuerdo? Si es posible un acuerdo, cmo puede uno saber si la gente con quien lo establece podr cumplirlo realmente si podrn realmente devolver a los rehenes, cortar el flujo de drogas, evitar los ataques con bombas a las Embajadas o reducir la piratera? Las pocas leyes internacionales que han reducido la anarqua mundial ' en tiempos pasados son totalmente inadecuadas para afrontar con ellas las nuevas realidades mundiales. En un mundo donde proliferan los satlites, los rayos lser, los ordenadores, los portafolios bomba, la puntera de precisin y una amplsima gama de virus con los que atacar a las personas o a los ordenadores, las naciones, tal como las conocemos ahora, bien pueden encontrarse enfrentadas a potentes adversarios, algunos de los cuales no llegarn a ser ni la millonsima parte de ellas, en tamao. El <opresor) disperso

ALVtN EL

CAMtO

DEL

Tot-FI.LR PODER

Del mismo modo que las naciones estn demostrando su ineptitud para habrselas con los ten-mistas, o con l locura religiosl estn tropezando con mayores dificultades para regulals CM-p --oraciones mundiales capaces de transferir operaciones, fondos, ontaminacin y personas a travs de las fronteras. La liberalizacin de las finanzas ha fomentado el crecimiento de unas seiscientas megaempresas que solan denominarse multinacionales y que ahora representan aproximadamente una quinta parte del valor aadido en agricultura y produccin industrial en el mundo. Sin embargo, el trmino multinacional resulta ya anacrnico. Hasta un pasado reciente, las corporaciones de coberturamundial haban pertenecido a una u otra nacin, aunque operasen en todo el mundo. 1BM era una empresa incuestionable-mente norteamericana. Con el nuevo sistema de creacin de riqueza, con compaas de varios pases vinculadas en alianzas y constelaciones mundiales, es ms difcil determinar la nacionalidad societaria. IBM-Japn es, en muchos aspectos, una empresa japonesa. Ford posee el 25 por ciento de Manda. Honda. fabrica coches en los Estados Unidos y los enva a Japn. General Motors es la principal accionista de Isuzu. El asesor empresarial Kenchi Ohrnae escribe: Es difcil precisar la nacionalidad de... las empresas transnacionales. Navegan con la bandera da sus clientes, no con la de su pas. Cul es la nacionalidad de Visa internacional? Sus oficinas centrales pueden estar en Estados Unidos, pero es propiedad de unas veintiuna mil instituciones financieras de ochenta y siete pases y territorios. Su Junta de gobierno y sus Juntas regionales estn organizadas de tal manera que ninguna nacin pueda tener el 51 por ciento de los votos. Al ir en aumento las absorciones, fusiones y adquisiciones que trascienden las fronteras, la propiedad de una empresa podra cambiar, en principio, de un pas a otro de, la noche a la maana. Las proporciones se estn haciendo as ms transnacionales en el sentido literal del trmino, captando su capital y personal directivo en muy diferentes naciones y creando . puestos de trabajo y distribuyendo los caudales de sus beneficios entre accionistas de muchos pases. Cambios como stos nos obligarn a pensar de nuevo en conceptos tan cargados de sentimientos como el nacionalismo econmico, el neocolonialismo y el imperialismo. Por ejemplo, es articulo de fe entre los iberoamericanos que los imperialistas yanquis estn sacando de sus paises unos beneficios monstruosos. Pero, si maana los beneficios monstruosos de una explotacin mexicana fueran a parar a manos de inversores dispersos por Japn, Europa Occidental y, digamos, Brasil (o incluso algn da China), quin es exactamente el neocolonialista? Qu pasa s una transnacional est nominalmente domiciliada en Macao, o, si vamos a ello, en Curasao, y sus acciones estn en manos de cien mil accionistas que continuamente cambian y que tienen sus domicilios en doce pases diferentes y que compran y venden esas acciones en seis Bolsas diferentes desde

Bombay y Sidney hasta Pars y ftong Kong? Qu pasa si los inversores institucionales son a su vez las

partes del mundo? Qu pas es, entonces, el imperialista opresor? A medida que pierden sus identidades estrictamente naciona les, toda relacin entre empresas mundiales y los Gobiernos na530
EL CAMIIIO DEL PODER ALVIN TOEFLER

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cionales se ti-trasforman profundamente. En tiempos pasados, los Gobicros de casa de tales compaas defendan sus intereses co la economa rnnndial, ejercan presin diplomtica en su nombre y frecuentemente eran el brazo armado que amenazaba con una accin militar (o que la realizaban) para proteger sus inversiones y a sus sbditos cuando era necesario. A principios de la dcada de 1970, por indicacin de I"I -I' y otras compaas norteamericanas, la CIA trabaj activamente para desestabilizar al Gobierno de Allende en Chile. Los futuros Gobiernos pueden estar mucho menos dispuestos a responder a los gritos de auxilio de empresas que ya no son nacionales o multinacionales, sino nicamente transnacionales. En tal caso, qu sucede cuando los terroristas, las guen-illas o una nacin hostil amenacen al personal o a las instalaciones de una de las grandes transnacionales? A quin se vuelve en busca de ayuda? Abandona mansamente sus inversiones?

Los coridottieri empresariales

El podero militar es lo que las nacione-Instado han tenido y de lo que normalmente han carecido otros contendientes por el poder. Pero si las fuerzas estatales o intergubernamentales no pueden imponer el orden, acaso haya llegado el da en que las corporaciones perfectamente transnacionales decidan que es necesario poner en el campo sus propias brigadas. Por fantstico que esto pueda parecer, no est falta de precedentes histricos. Sir Francis Urakc haca la guerra no slo a las naves espaolas cargadas de plata, sino a ciudades repartidas por toda la costa del Pacfico sudamericano, centroamericano y de Mxico. Y lo financiaban inversores particulares. Es del todo fantstico imaginarse versiones empresariales siglo xxr de los corrdottieri italianos? En Die Apocalypse Brigada, el novelista Alfred Coppcl ha reflejado precisamente esta situacin, en la que una megacornpaa petrolera organiza su propio ejrcito para proteger los yacimientos petrolferos de un ataque terrorista previsto. La compaa c-tGa ,por su propia cuenta porque no puede conseguir que el Gobierno ce su nacin proteja sus intereses. Por extremo que este escenario ce ficcin pueda parecer, hay una dienta lgica en l. La incapacidad de los Estados para frenar a los terroristas, a pesar de todos los ejrcitos que tengan a sus rdenes, ha obligado a algunas grandes sociedades a tomar por s mismas las riendas de algunas cuestiones y contratar conductoresespecializados, guardaespaldas armados, especialistas en seguridad de alta tecnologa y otros especialistas similares. Y cuando Irn tom como rehenes a algunos de sus empleados, el multimillonario Ross Pcrot contrat a antiguos boinas verdes para que penetraran en Irn y los rescataran. De esto a las tropas mercenarias no hay ms que un paso.

La ONU y ms
Es claro que vamos camino del caos si no se promulgan nuevas leyes internacionales y se crean nuevos organismos que las hagan cumplir o si los gladiadores clave, como las corporaciones transnacionales, las religiones y fuerzas similares se ven privados .de representacin en ellos. Las propuestas estn llegando a todo correr para que toda clase de nuevas instituciones mundiales se ocupen de la ecologa, el control armamentstico, las cuestiones monetarias, el turismo, las telecomunicaciones y los asuntos econmicos regionales. Pero, quin controlar a estas organizaciones? Las naciones-Estado solamente? Cuanto ms insensibles se muestren los Gobiernos y las organizaciones intergubernamentales a las necesidades de las sociedades transnacionales, tanto ms probable ser que stas terminen por eludir a los Gobiernos y exigir par-ticipacin directa en las instituciones mundiales. No es demasiado difcil imaginar un Consejo Mundial de Corporaciones Mundiales que se levante para hablar por estas empresas de nuevo estilo y para ,oponer un contrapeso colectivo al poder de la nacinInstado. Otra posibilidad sera que las grandes corporaciones llegaran a exigir representacin en sus propios nombres, como parte de una nueva clase de miembros dentro de organizaciones como las Naciones Unidas,

el Banco Mundial o el GA-I-T. lada' la creciente diversidad y poder de los gladiadores mundiales, las Naciones Unidas, que hasta ahora han sido poco ms que una asociacin comercial de naciones-Estado, acaso se vea compelida en ltimo extremo a dar representacin a miembros no estatales (irs all del papel puramente consultivo que ahora se da a ciertos grupos no gubernamentales o GNG. En lugar de una nacin un voto, acaso haya que crear c icgcy:;,. ras adicionales da miembros votantes para las compaas transnacionaies. las religiones y otras entidades, que ampliarn enormemente su base de apoyo en el mundo. Por otra parte, si las 532 AI.VIN TOFFLER
i1.

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CAMBIO

DEL

PODER

naciones-Estado que integran las Naciones Unidas se niegan a ampliar la representacin, puede que surjan contaorganizaciones a medida que las corporaciones mundiales se multiplican y acopian fuerza. Pero, tanto si tales especulaciones resultan correctas como s no, y eso lo dir el futuro, los nuevos gladiadores mundiales empresariales, criminales, religiosos y de otros tipos ya comparten un creciente poder de /acto con las naciones-Estado.

Organizaciones mundiales de nuevo estilo

La cuestin de si algunos gladiadores no nacionales deberan estar representados en los organismos mundiales, guarda estrecha `relacin con la finalidad de las nuevas organizaciones en la escena mundial. Una pregunta clave a que se enfrentan los arquitectos del nuevo orden mundial es si el poder debe influir vertical u horizontalmente.. Un claro ejemplo de organizacin vertical es la Comunidad Europea, que pretende crear, en efecto, un supragobierno que, segn dicen sus crticos, reducira a los actuales pases de Europa a la condicin de provincias, despojndoles de la de naciones soberanas, al imponer controles supranacionales en la moneda, la Banca central, las normas educativas, el medio ambiente, la agricultura e incluso los presupuestos nacionales, Este modelo vertical busca la forma de resolver problemas aadiendo otro escaln a la jerarqua del poder. Es arquitectura institucional de muchas alturas. El modelo alternativo, congruente con las formas de organizacin nacientes en el mundo empresarial y en las economas avanzadas, achata la jerarqua en lugar de prolongarla hacia arriba. Estar basado en redes de alianzas, consorcios, organismos reguladores especializados, para cumplir unos fines demasiado gran-des para cualquier Estado solo. En este sistema no hay un nivel superior de un control descendente y los organismos especializa-dos no se agrupan jerrquicamente por debajo de un ente central no especializado. Es el equivalente a la arquitectura de pocas alturas. Corre parejas con la firma flexibles. Hoy en da todo el mundo observa atentamente a la CEE, y muy frecuentemente se la toma como modelo singular de organizacin regional. As, pues, la propuesta de hacer un duplicado de la CEE se deja or con mucha fuerza desde el Maghreb y el Oriente Medio hasta el Caribe y el Pacifico. Un enfoque ms revolucionario sera entrelazar las organizaciones existentes en cada una deestas regiones sin imponer un nuevo nivel de control. Lo mismo podria hacerse entre naciones. Japn y Estados Unidos, por ejemplo, estn tan estrechamente entrelazados econmica, poltica y militarmente, que las decisiones que se toman en uno tienen consecuencias inmediatas de alto impacto en el otro. En estas circunstacias, puede llegar el da en que Japn exigir escaos con derecho a voto dentro del Congreso de Estados Unidos. A la inversa, Estados Unidos no dudara en exigir una representacin equivalente en la Dicta japonesa. De esta forma nacera el primero de muchos potenciales Parlamentos o legislaturas connacionales, es decir, donde cooperasen dos o ms naciones. La democracia presupone que aquellos afectados por una decisin tienen derecho a participar en la toma de decisin. Si esto es N, entonces seran muchas las naciones con derecho a tener escaos en el Congreso de Estados Unidos, cuyas decisiones causan ms impacto en su vida que las decisiones de sus propios polticos. A medida que el planeta se mundializa y que el nuevo sistema de creacin de riqueza se extiende, las exigencias de participacin publica connacional e incluso de votacin connacional se producirn a raudales en los paises cuyos habitantes en algunos casos numerossimos se sienten excluidos de las decisiones que dan forma a su vida. Pero sea cual fuere la forma que adopten las organizaciones mundiales del maana, tendrn que prestar ms atencin, tanto positiva como negativa, a los gladiadores mundiales. En qu medida deben estar formalmente representados en las instituciones que ahora se planifican para el mundo del maana los grupos tales como religiones y corporaciones mundiales, as cuino sus sindicatos, los partidos polticos, los movimientos medio-ambientales y las organizaciones de derechos humanos transnxionales, y otras entidades similares? Cmo puede uno mantener una separacin crucial entre Igleai>. y Estado a nivel mundial para evitar el temible bao de sangre y opresin que tan frecuentemente result de su fusin? Cmo se podr poner en cuarentena a los terroristas o criminales, a los trames de la guerra y narcoasesinos? Qu voz mundialmente autorizada podra darse a minoras nacionales oprimidas en su pas? Qu medidas de defensa contra misiles o contra armas qumicas deben ser regionales o mundiales, en lugar de que sean responsabilidad puramente nacional? Nadie puede permitirse el lujo de ser dogmtico a la hora de responder a estas peligrosas preguntas respecto al futuro no tan 534
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distante. Las preguntas en s mismas parecen extrai gas, indudablemente, en un mundo que todava se forma un concepto de s mismo como organizado en torno a naciones-Estado. Pero, en el alborear de la era de las chimeneas, nada sonaba ms extrao, ms radical y ms peligroso que las ideas de los revolucionarios franceses, ingleses y norteamericanos, que pensaban que los pueblos y los Parlamentos controlaran a los reyes, en lugar que al contrario, y que la falta de representacin era causa de rebelin. En muchos pases, tales ideas pueden provocar una apasionada objecin por razones patriticas. El escritor francsprotofascista Charles Maurras expres en el siglo xtx el tradicional punto de vista de que, de todas las libertades humanas, la ms preciosa es la independencia dei pas de uno. Pero la soberana y la independencia absolutas siempre han sido mticas.

Solamente aquellos pases que deseen optar por quedarse para siempre al margen del nuevo sistema de creacin de riqueza pueden evitar su integracin en la nueva economa mundial. Aquellos que de verdad conecten con el mundo se vern necesariamente inmersos en un sistema mundial interdependiente poblado no slo por naciones, sino tambin por nuevos y poderosos gladiadores mundiales. Estamos presenciando un significativo cambio de poder de naciones-Estado o grupos de ellas a los gladiadores mundiales. Esto representa nada menos que la prxima revolucin mundial en las formas polticas. Lo que resulta muy claro, pues, es que mientras el nuevo sistema de creacin de riqueza se extiende por el planeta, tras-torna todas nuestras ideas acerca del crecimiento econmico en el denominado Sur, hace entrar en crisis al socialismo en el Este, ocasiona una competencia feroz entre los aliados, y gesta un nuevo orden global radicalmente distinto, diverso y lleno tic riesgos, as como, al mismo tiempo, esperanzador y terrorfico. Los nuevos conocimientos han acabado con el rnundo que conocamos y han sacudido los cimientos del poder que los dominaba. Contemplando este naufragio, mientras se crea una nueva civilizacin, todos nos hallarnos, ahora, en el punto cero. lo que est claro como la luz del medioda es que el nuevo sistema de creacin de riqueza se desplaza por todo el planeta, tenstoca todas nuestras ideas sobre el desarrollo econmico en lo que iremos dado en denominar el Sur, explota el socialismo en el .Este,, lanza a los aliados a una competencia asesina, y da lugar al nacimiento de un nuevo orden mundial espectacularmente dife-rente diverso y lleno de riesgos, al tiempo que esperanzador y aterrador. El nuevo conocimiento ha dacio la vuelta al mundo que conocamos y ha sacudido los pilares del poder que le mantenan en su sitio. Evaluando los desperfectos, dispuestos una vez ms a crear una nueva civilizacin, aqu nos encontramos, todos juntos ahora, ea el punto donde puede explotar La Bomba. EL CAMBIO DEi. PODER 537 acontecimientos que no estn programados n su totalidad. Dicho de otra manera, depende de la existencia de la casualidad en el Universo y en la conducta humana. y' 4 Sin embargo, el poder tampoco puede funcionar en un Univerw enteramente accidental. Si los acontecimientos y la conducta fueran realmente aleatorios, seramos igualmente incapaces de imponer nuestra voluntad. Sin algo de rutina, regularidad y previ; ;labilidad, la vida nos impondra una serie de opciones aleatorias, ca.lr una de ellas con consecuencias aleatorias, y de este modo nos hara impotentes prisioneros de la fortuna. " As, pues, el poder implica un mundo que combine la casuali- dad y la necesidad, el caos y el orden. Peto el poder tambin est vinculado a la biologa del indivi duo y al papel del Gobierno o, ms en general, del Estado. Esto es as porque todos nosotros compartimos un irrefrenable ',atan, biolgicamente enraizado, de un mnimo de orden en nues tra veda cotidiana, junto con una notable ansia de novedad. Es la necesidad de orden la que aporta la principal justificacin de la propia existencia del gobierno. M menos desde El contrato social de Rousseau, y el final del derecho divino de los reyes, se ha visto al Estado como una de las pautes intervinientes en un contrato con el pueblo un contrato rara garantizar o suministrar el necesario orden en la sociedad. Sln los soldados, la Polica y el aparato de control del Estado, se una dice que las bandas o los forajidos se enseorearan de nues, teca calles. La extorsin, la violacin, el robo y el asesinato aman- cantan las ultimas incrustaciones de la delicada marquetera de La ctviliiacirr. la animacin es difcil de negar. A decir verdad, hay pruebas contundentes de que en ausencia de lo que anteriormente hemos ': 4cx tito como poder vertical orden impuesto desde arriba, la ks c convierte rpidamente en un horror. Pregunten a los reaLkntcs de la otrora hermosa ciudad de Beirut lo que significa vasta- en un lugar donde no hay un Gobierno con suficiente poder para gobernar. Pero, si la primera funcin de un Estado es asegurar el orden, <con cuanto es bastante? Y cambia esto a medida que las sociedades adoptan diferentes sistemas de creacin de riqueza? Cuando un Estado impone un control, frreo sobre la vida cotl.Itrrra, silencia incluso la crtica ms benvola, hace que los ciudaclrnos se refugien temerosos en sus hogares, censura las Tr ' rtautktru, cierra los teatros, revoca los pasaportes, invade los domi? ctltK,s particulares a las cuatro de la madrugada y arranca a los p adres ik los brazos de sus llorosos hijos, quin queda servido? ~~~5

Coda: LIBERTAD, ORDEN Y CASUALIDAD

Este libro ha nan,ulo la historia de una (le las ms importantes revoluciones de la historia del poder un cambio que est dando nueva forma a nuestro Planeta, ahora. Durante la pasada genera cin se han dedicado millones de palabras a las convulsiones en la tecnologa, la sociedad, la ecologa y la cultura. Pero relativamente pocos han intentado analizar la transformacin que se ha producido en la naturaleza del poder en s que impulsa muchos de estos otros cambios. llemos visto cmo est cambiando el poder en todos los niveles de la vida, desde las empresas hasta el Gobierno y los asuntos mundiales. El poder se encuentra entre los fenmenos sociales ms bsicos y est vinculado a la propia naturaleza del Universo. Durante trescientos aos la ciencia occidental ha pintado el mundo como un gigantesco mecanismo de relojera en el que unas causas conocibles producan toros efectos previsibles. Era un Universo determinista y totalmente ordenado que, una vez puesto en marcha, preprogmma todas las acciones subsiguientes. Si esto fuera una descripcin exacta del mundo real, todos nosotros careceramos de todo poder. Porque si las condiciones iniciales de cualquier proceso determinan su resultado, la intervencin humana no puede alterarlo. Un Universo que fuera como una mquina puesta en movimiento por un Primer Dinamizador, divino o no, sera un Universo en el que nadie tendra poder sobre algo o sobre alguien. Solamente, en el mejor de los casos, una ilusin de poder. El poder, en resumen, depende de fisuras en la cadena causal,

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ALVIN EL

CAMBIO

DEL

TOFFLER PODER

539 El ciudadano que necesita un rnzrimo de orden, o el Estado en s, que se protege contra cualquier desmn? Cundo proporciona el orden la estabilidad necesaria para la economa, y cundo ahoga al desarrollo necesario? En resumen, podemos decir, con una cierta analoga con Marx, qu hay dos clases de orden. Una que podramos denominar orden socialmente necesario *, y otra que es el orden sobrante*. El orden sobrante* es ese exceso de orden impuesto no en beneficio de la sociedad, sino exclusivamente ea beneficio de aquellos que controlan el Estado. El orden sobrante es la anttesis del orden beneficioso o socialmente necesario. El rgimen que impone orden sobrante en sus sufridos ciudadanos se priva de la justificacin rousseauniana de su existencia. Los Estados que imponen orden sobrante pierden lo que los confucianos denominaban el mandato del ciclo,. iioy en da, pierden tambin su legitimidad moral en un mundo intcrdcpendiente. En el nuevo sistema que ahora emerge, es una forma de buscarse no slo la atencin de la opinin mundial, sino las sanciones de los Estados moralmente legtimos. El oprobio generalizado que recay sobre los polticos duros de China despus de la masacre de Beijing en 1989 una oleada de crticas por parte de Estados Unidos, la Comunidad Europea, Japn y la mayoz la de las otras naciones del mundo no dej de ser tmido. Cada pas ponder framente sus intereses en China antes de anunciar una posicin. El Presidente de Estados Unidos envi casi inmediatamente una misin secreta para suavizar las erosionadas relaciones entre los dos Gobiernos. No obstante, a pesar de todo el oportunismo y la realpolilik, todo el inundo vot, en realidad, sobre la legitimidad moral del rgimen de los partidarios de la lnea ciara. El mundo dijo, suficientemente alto para que Beijing lo oyera, que consideraba la conducta asesina del rgimen una reaccin desmesurada y un intento de imponer orden sobrante.. Deijing replic enojadamcntc que el resto del inundo no tena derecho a intervenir en sus asuntos internos y que la moralidad de los crticos tambin poda cuestionar-se. Pero el hecho de que lentos pases se vieran compelidos a dejar or su voz, aunque fuera de una manera harto tmida y aunque sus polticas privadas contraciijerau sus manifestaciones pblicas, da a ci,tender que la opiai S n pblica se est haciendo ms clara y menos tolerante oel orden sobrante. D: ser as, habra una razn oculta. El nuevo elemento revolucionario un cambio inducido por el nuevo sistema de creacin de riqueza es un cambio el) el nivelde orden socialmente necesario*. Porque el nuevo hecho es que, a medida que las naciones hacen la transicin hacia la economa super-simblica avanzada, necesitan ms autorregulacin horizontal y menos control descendente. Dicho de forma ms sencilla: el control totalitario obstruye el

progreso econmico. Los aspirantes a piloto suelen volar con los nudillos de 1: ruanos blancos, consecuencia de la fuerza con que agarran 11a11dos. Los instructores de vuelo les dicen que arlo,: porque aferrarse rgidamente a los mandos es tan peligroso abandonarlos. Hoy, tal como nos lo demuestran las crisis en la Unin Sovitica y en otros pases, el Estado que trata de controlar en demasa a su pueblo y su economa, acaba por destruir el mismo orden que busca. El Estado que maneja los mandos con toda la suavidad posible puede que sea el que ms logre, y el que fortalezca su poder durante el proceso. Esto pueden ser y slo es una posibilidad malas noticias para los totalitarios. Pero hay bastantes sntomas de mal agero oscureciendo el horizonte y disipando cualquier fcil optimismo. Quienes lo hayan ledo hasta aqu, saben que este libro no ofrecer promesas utpicas. El uso de la violencia como fuente de poder no desaparecer pronto. Los estudiantes y los manifestantes volvern a caer bajo las balas en muchas plazas del mundo. Los Ejrcitos seguirn atronando muchas fronteras con su infernal mquina. Los Gobiernos seguirn aplicando la fuerza cuando imaginen que sirve para sus finalidades. El Estado nunca soltar el arma. De forma similar, el control de enormes riquezas, sea por particulares o por funcionarios pblicos, seguir confirindole un inmenso poder. La riqueza seguir siendo una temihie herramienta de poder. No obstante, a pesar de excepciones y desigualdades, contra-dicciones y confusiones, estamos presenciando uno de los cambios ms importantes en la historia del poder. Porque ahora 'esnifa indiscutible que el conocimiento, la fuente del poder de ms alta calidad entre tollos ellos, est cobrando inusitada importancia con cada nanosegundo que pasa. Por lo tanto, el ms importante de todos los cambios de poder no se produce de una persona, un partido, una institucin o tarra nacin u ora. Es el cambio oculto en las relaciones entre violencia, ti(llre7a y conocimiento, a medida que las sociedades ganan aceren acin camino de SU colisin con el maana. Este es el peligroso y cstimuiador secreto de la era dei cambio del poder.

SUPUESTOS
Como el tema est tan cargado de controversia personal y poltica, es lgico esperar que cualquier libro que trate del poder exponga sus principales supuestos y, preferentemente, que explique el modelo subyacente de poder en que se basa. Tal manifestacin nunca podr ser completa, dado que es imposible definir o incluso reconocer todos los supuestos de uno. Sin embargo, incluso un esfuerzo que solamente alcance un xito parcial puede ser til, tanto para el autor como para el lector. Consecuentemente, he aqu algunos de los supuestos de los que parte EL CAMBIO DEL PODER 1. El poder es inherente en todos los sistemas sociales y en todas las relaciones humanas. No es una cosa sino un aspecto de todas y cada una de las relaciones entre las personas. De aqu que sea ineludible y neutral, y ni bueno ni malo intrnsecamente. 2. El sistema del poder, incluye a todos nadie se libra de l. Pero la prdida de poder de una persona no siempre es una ganancia de poder para otra. 3. El sistema del poder de cualquier sociedad est subdividido en subsistemas de poder progresivamente menores, anidados uno dentro de otro. La realimentacin enlaza estos subsistemas entre s y con el sistema principal del que forman parte. Las personas estn integradas en muchos subsistemas de poder, diferentes aunque conexos. 4. La misma persona puede ser rica en poder dentro de su hogar y pobre en poder en el trabajo, o viceversa.

7a

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ALVIN TOIFLER

Como las relaciones humanas estn cambiando constantemente, las relaciones de poder tambin estn en constante proceso. 15. Como las personas tienen necesidades y deseos, aquellos que pueden satisfacerlos tienen un poder potencial. El poder social 16. se ejerce mediante la concesin o denegacin de los artculos y experiencias deseados o necesarios. Como las necesidades y deseos son extremadamente variados, las formas de satisfacerlos o denegarlos tambin son extremdamen 17. te variadas. Por lo tanto, hay muchas .herramientas o Rpalan x....................................... casi, del poder diferentes. Sin embargo, la violencia, la riqueza y el conocimiento son primordiales entre ellas. La mayora de las otros recursos del poder se derivan de stos. 18.
r. ;

8. La violencia, que se utiliza principalmente para castigar, es la(' fuente de poder menos verstil. La riqueza, que puede utilizarse tanto para premiar como para castigar y que puede convertirse en muchos otros recursos, es una herramienta de poder mucho ms flexible. No obstante, el conocimiento es la ms verstil y .,: bsica, ya que puede ayudar a evitar los desafos que podran 1 19. requerir el uso de la violencia o la riqueza y, adems, puede la: utilizarse frecuentemente para persuadir a otros a que acten del, la forma que desea el persuasor, movidos por el propio inters f, que perciben los persuadidos. El conocimiento confiere et poder! de la ms alta calidad. 9. Las relaciones de clases, razas, gneros, profesiones, naciones y otras agrupaciones sociales se ven incesantemente alteradas por cambios en la poblacin, la ecologa, la tecnologa, la cultura y R otros factores. Estos cambios llevan al conflicto y se traducen en!;' 20. una redistribucin de los recursos del poder. 10. El conflicto es un hecho social inevitable. 11. Las luchas por el poder no son necesariamente males. 12. Las fluctuaciones causadas por cambios de poder simultneos en varios subsistemas pueden converger y producir cambios del' 21. poder radicales a nivel del sistema superior del que forman ~~, parle. Este principio es vlido en todos los niveles. El conflicto; intrapsquico dentro de una persona puede desmembrar toda '.' 22. una familia; el conflicto de poder entre departamentos puede lt;' desmembrar una compaa; las luchas por el poder entre regio- . res pueden desmembrar una nacin. 13. En un momento dado algunos de los muchos subsistemas del poder que comprende el sistema superior estn en equilibrio relativo mientras que otros se encuentran en un estado muy 23. distante del de equilibrio. El equilibrio no es necesariamente una r virtud.
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14. Cuando los sistemas del poder estn lejos del equilibrio, pueden producirse cambios repentinos y aparentemente extraos. Esto;;`'' se debe a que cuando un sistema o subsistema es altamente!.,' inestable, los efectos no lineales se multiplican. Grandes aportar ! ciones de poder pueden producir pequeos resultados. Pequeas 24. acontecimientos pueden desencadenar la cada de un rgirncn.l. EL CAMBIO DEL PODER 545 Una tostada quemada puede llevar a un divorcio. La casualidad importa. Cuando ms inestable sea el sistema, tanto ms importar la casualidad. La igualdad de poder es un estado improbable. Incluso si llegara a lograrse, la casualidad producira inmediatamente nuevas desI-gualdades. Lo mismo suceder con los intentos de rectificar las antiguas desigualdades. Las desigualdades en un nivel pueden equilibrarse en otro nivel.' Por esta razn es posible que exista un

equilibrio de poder entre dos o ms entidades, aun cuando existan desigualdades entre sus varios subsistemas. Es virtualmente imposible que todos los sistemas y subsistemas sociales estn simultneamente en equilibrio perfecto y que el poder se comparta por igual entre todos los grupos. Se puede necesitar una accin radical para derrocar a un rgimen opresor, pero un cierto grado de desigualdad es funcin del cambio en si. La perfecta igualdad implica la ausencia total de cambio y no slo es imposible, sino que adems es indeseable. En un inundo que est viendo morir de hambre a millones de sus pobladores, la idea de detener el cambio no slo es vana, sino inmoral. La existencia de un cierto grado de desigualdad no es, por lo ,tanto, inherentemente inmoral; lo que es inmoral es un sistema que eterniza la mala distribucin de aquellos recursos que confieren poder. Es doblemente inmoral cuando la mala distribucin se basa en la raza, el sexo y otros rasgos innatos. El conocimiento est peor distribuido todava que las armas y la riqueza. De aqu que una redistribucin del conocimiento (y especialmente del conocimiento sobre el conocimiento) sea todava ms importante que una redistribucin de los otros recursos importantes del poder y pueda llevar a ella. La concentracin excesiva de recursos de poder es peligrosa. (Ejemplos: Stalin, Hitler, etc. Otros ejemplos son demasiado numerosos para pormenorizarlos.) La escasa concentracin de recursos de poder es igualmente peligrosa. La inexistencia de un gobierno fuerte ere Lbano ha hecho de esta pobre nacin un sinnimo de violencia anrquica. Numerosos grupos van en pos del poder sin guiarse por unos conceptos convenidos de ley o justicia y sin restricciones que se puedan hacer cumplir, constitucionales o de otro tipo. Si tanto la concentracin excesiva de poder como la concentracin escasa de l dan como resultado el horror social, qu cantidad de poder concentrado resulta ya excesiva? Hay una base moral para juzgarlo? la base moral para juzgar si el poder est concentrado de manera excesiva o escasa est directamente relacionada con la diferencia entre orden socialmente necesario y .orden excesivo.. El poder que se confiera a un rgimen debe ser el estrictamente suficiente para que ofrezca un grado adecuado de seguridad

546 ALVIN TOFFLER contra las amenazas externas reales (no imaginadas), ms un mnimo de orden y civilidad internos. Este grado de orden es socialmente necesario y, por ello, moralmente justificable. El orden impuesto por encima de lo estrictamente necesario para el funcionamiento de la sociedad civil, el orden impuesto simplemente para perpetuar un rgimen, es inmoral.

25. llay base moral para oponerse, o incluso derrocar, al Estado que impone. un .orden excesivo.

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NOTAS

1.n nnrcros entre parntesis indican los artculos relacionados con ks Brt,rugrafia que precede a estas Notas. As pues, en las Notas, (1) hace j tekrcncia al primer artculo de la Bibliografa: ARoN, Raymond. Main C.rrrnrr in Sociological Thought. UN PRLOGO PERSONAL

r4JhA

20 Instituto para la Informacin Cientfica, correspondencia con el autor, 5 enero 1978. 20 Respecto a La Tercera Ola en China, vase: (363). Tambin Alvin Toffler n China: Deng's Big Bang, por Andrew Mendelsohn, New Reptrblic, 4 abril 1988. 17 GM Is Tougher Than You Think, por Arme 13. Fisher, I'ortrute, 10 de noviembre dr. 1986. 27 Respecto al menguante dominio de EE.UU. en el campo de los ordenadores, vase: Datautatiorr, 15 de junio de 1988. 28 .Gepliardt Plans to Cali for Japan-Style Trade Agency=, Los Angeles Times, 4 de octubre de 1989. 29 Respecto al MITI, vanse: los siguientes artculos del lapa,' En-momio Journal: M1TI Fights to Ilold Influence as Japanese FirITis Go Global, 1 de abril de 1989; ley Wcicome for MTTI's Retail Law Change, 21 de octubre de 1989; Japan Carmakers Eye Growth I)espite MITI Warning, 21 de octubre de 1989; 'Track Policy Flipf lup Puts MITI on Defensive, 20 de enero de 1990.

574 30-3i

A1.VIN TOFFU R

personal de The Wilkerson Group, organizacin de consultora parra gestin prdica, de Nueva York; tambin con Wendy 13orow, director de la Divisin de Televisin, Radio y Pelculas de la Asociacin Mdica Norteamericana; y con l3arly Colut, productor de noticiarios para la televisin, AMA, Chicago. 3 i Cita de Posicr, en (374) p. 53.

[.o5 comentarios sobre el campo de la medicina estn basados parcialmente en entrevistas con

i1. iMSCULOS, DINERO Y MENTE Sobre definiciones: hay tantas definiciones de poder congo llores de cerezo en Japn y todas estn repletas de dificultades. Una de las ms fanuwsas es la afirmacin de Itcrnand Russcll en el sentido de cele cl peale' puede delinirse congo la produccin de los efectos deseadas. Perfectaluente juiciosa, clara y precisa. l: uuentablemente, incluso esta sencilla frase est erizada de trampas explosivas. Primero, necesitamos saber qu es deseados (no tan fcil de especificar, incluso para la persona que alberga tales deseos). Despus, necesitamos comprender los efectos, de manera que podarnos compararlos con los deseos. Sin embargo, todo acto tiene en s muchas segundas, terceras y ensimas consecuencias,

algunas deseadas y otras no. Ou se cuenta congo efecto y qu no? luego, tambin, necesitamos saber si lo que sucede es realmente producto de las acciones emprendidas. Esto implica un conocimiento de la casualidad que frecuentemente queda fuera de nuestro alcance. Finalmente, una irona extle: aclamente divertida asoma sus pequeos y brillantes ojos por un agujero del suelo: Cuanto ms numerosas y variadas son las intenciones, mayores son las probabilidades de que slo una parte de ellas lleguen a realizarse y ms difcil se hace determinar lo que rea i-nlente produjo todas ellas. En este sentido, de acuerdo con la definicin de Russcll que tan plausible suena, cuanto ms limitarlas sean las intenciones de uno, mayor es la amplitud del coiltiol que puede ejercer. Si producir un efecto deseado, con el mnimo (identificable) de efectos secundarios, es una definicin de poder, la persona cuyas metas estn ms estrech:unentc definidas y cuya consciencia de los efectos secundarios sea ms nulinrentaria sera acreedora a la definicin de la ms pode-rosa. A pesar de tal ejemplo aleccionador (y del conocimiento de que nuestra propia definicin no est exenta de dificultades conceptuales: necesitamos al menos una definicin suficientemente elstica para nuestra finalidad. Fas estas pginas el trmino poder significar;4 la cepacided de Inoviiizar y usar la violencia, la rigrie7a y/o el conoci;nier'to. o sus niuc filos derivados, para motivar a otros cil formas que peasanios giatili calan ntles(ias necesidades y deseos. EL CAMBIO DEL PODER 575 36 Los tres smbolos legendarios de poder desempean todava un papel importante en el ritual japons. Cuando el emperador Ilirohito muri en 1989, la espada, la joya y el espejo imperiales, en su histrico paso de emperador a emperador, fueron transferidos a su hijo, el emperador Akihito (What Sort of Peace in Ileisci?., Ecorronrist, 14 de enero de 1989). Para una informacin bsica sobre san shu oro jirrgi, vase Firrcyclopedia of Japan (Tokio: Casa Editorial Kodansha) y dentro de ella el listado de Imperial Regala. Vase tambin (239) pp. 124-131. 36 Para el significado simblico del espejo, (443) p. 201. El poder est incrustado no solamente en la leyenda japonesa, sino en el mismo lenguaje. El japons, como muchos otros idiomas, contiene ttulos honorficos que requieren que uno identifique su posicin en la jerarqua social cada vez que abre la boca. Prcticamente es casi imposible hablar sin dirigir las palabras de uno a un superior o a un inferior. As pues, el lenguaje rrstune la existencia de una jerarqua de poder. Mientras que el ideograma para un macho simboliza un campo de arroz y unas piernas fuertes, el de una hembra es una figura sumisa y arrodillada. Tales smbolos reflejan y perpetan el poder patriarcal. Wonrarrsword (442), subtitulada Wlrat Japanese Words Say About Wonicn, es una caudalosa fuente de ejemplos. Pero el japons no es el nico idioma cargado de matices implcitos de poder. El japons, por ejemplo, tiene dos niveles: ngoko, que se habla a los inferiores y krama que se habla a los superiores. Cada uno tiene, a su vez, sutiles niveles dentro de otros niveles [cfr. ( 28)]. 37 Respecto a este extremo se cita a Bocsky en Suddenly the Fish Ceta Bigger, Business Week, 2 de marzo de 1989. 37 Secita a Klatu Fuchs: (411) pp. 263-264. 39 Cuba (United Artists, 1979.) 40-41 Sobre la dependencia militar de los ordenadores, vase: Real, Time Creates "Smart" Flight Simulators, por Richard E. Mor-ley y Todd Leadbcater, Defense Science, noviembre de 1988. lll. MS ALL DE LA ERA DE LA OSTENTACIN 47 La tira cmica Dooneshury, creada por Garry Trudeau y que se publica en :ruchos peridicos, ha satirizado despiadada-:lenle al magnate de los bienes races Donald Trump, cuyo libro de gran venta Time Art of the Deal tuvo como coautor al escritor Tony Schwartz. El presidente de Chrysler Lee !acocea tambin puso a su nombre un libro que se vendi rnuchrfsirno y ' gtrc en realidad lo escribi Williarn Novak. Por lo que se,, refiere a rumores sobre candidatos a la presidencia, vase''* .lacocca for President? en el 'Washington Post, 13 de diciembre de 1987, y .Star-watch (columna por Jcannic Williarns)., USJ Tcriay, 26 de octubre de 1989. 576
ALVIN TOFFI.ER

577 48 Respecto a la mana de las actualmente en perodo de remisin temporal, vanse:

EL CAMJ3IO DEL PODER

absorciones.

del

decenio

de

1980,

.1k World Catches Takeover Fevcr, New York Times, 21 de mayo de 1989; y Attack on Corporate Europe, The Times (Loa dres), 21 de octubre de 1989. Vanse, tambin, (73) y (127). 49 Magnates de la era de las chimeneas:.America's Sixty Fanrllies, New Republic, 17 de noviembre de

1937. Compreselas con The Forbes Four Flundred., por llarold Seneker, y otros, Forbes, 23 de octubre de 1989. 50 1.os sindicatos obreros y las absorciones empresariales: Move Over Boone, Carl, and 111V-Itere Comes labor, Busirrest Week, 14 de diciembre de 1987. 51 Respecto a la Era Dorada: (539) pp. 34-37, 50-51; tantbifti (537) pp. 70-71, 164 .167, 170-171; (588) pp. 10-11;y (206) p.64 52 Cita de Weingarten: entrevista con el autor. 52 Respecto a las luchas de Iacocca, vase: su archiconocida obra publicada por I3antam en 1984. 52 Roas Perot y GM: (123) pp. 280.289. 53 Sobre la batalla italiana entre el poder del nuevo y el "viejo dinero, y el poder de Cado de I3enedetti, Gianni Agnclli y Enrico Cuccia, vase: The t.ast Emperor, Euronroney, octubre de 1988. Tambin (95) en toda su extensin. 53 Respecto a las adquisiciones allende sus fronteras de Francia y Alemania, vase:.Europe's Buyout Bulgc, New York Tinres,6 de noviembre de 1989. Tambin la entrevista con Philippc Adhemar, ministro de finanzas, en la Embajada francesa, en Washington, D.C. 53 La melodramtica farsa espaola se comenta en A Succcu Story Turras Sour., Financia! Times, 25/26 de febrero de 1989. 56 La ancdota del consultor es de (64) pp. 3-7. IV. LA FUERZA: EL FACTOR YAKUZA 62 Se cita a Sclyunin en el artculo .Lenin Faulted ora State Terror, and a Soviet Taboo is Broken., New York Times, 8 de junio de 1988. 62 Algunos relatos de violencia obrera en Estados Unidos se encuentran en (108) pp. 212-213; (122) pp. 7 y 55-63. 62 Violente at Motorola in Korea, Finaucial Times, 31 de diciembre de 1988. .Firms Gang Up to Quiet Stockhoidcr Meeting lamia, hipan Econontic Journal, 2 de julio de 1988; tambin Japan's Sokaiya Fail to Trap Juciest Prey, Financia! Times, 27 de junio de 1989. 63 Japanese Fund Manager Found Buried in Concrete, Finan-ca/ Times, 19 de octubre de 1988. 63 Respecto a las tcticas de mano dura en el sector de los bienes races en Japn, vanse: .Shadow Syndicate., por Kai lenman, 20/20 (Londres), febrero de 1990; y .No Vacancy: Soaring Land I'rices in Japan Siam Door ora ilousing Market, Wall Street fourna!, 13 de octubre de 1987. 63 Abogado norteamericano con un bate de bisbol: Nippon Steal., por Emonn Fingleton, Euromorrey, octubre 1988. 63 Snakes Alive in Korean Cinemas, Financia! Times, 5 de octubre de 1989. 64 Respecto a los usureros extorsionadores, vase: (313) pp. 167-168. 64 Silkwood: The Story Belrind the Story, New Slatesman, 4 de mayo de 1984. 65 Se cita a De Gaulle en (546) p. 31. 66 Como resumen del escndalo Recruit, en Japn, vanse: Takeshita 1lears tire Thud of tire Axes., Economist, 18 de febrero de 1989; y .Will the Recnsit Scandal Just Go Away1., Business Week, 12 de junio de 1989. 66 Sobre el escndalo alemn, vase: A Deadly Carne of Drty Tricks., Newsweek, 26 de octubre de 1987. Tambin A Par of 13ad Smells, Economist, 17 de octubre de 1987. 66 67 Respecto a la poltica sobre el pachinko, vanse: A 1'inball 13ribery Scandal Rocks 2 Jupanese Political Parties, Neya York Times, 13 de octubre de 1989; y .Pinball Scandal Tlireatens Political Upsets in Japan., Financia! Times, 12 de octubre de 1989. V. LA RIQUEZA: DE MORGAN A MiLKEN... Y LO QUE VENGA 7071 Respecto a Morgan, vase: (544) pp. 12, 49, 176-177, 191, 213-214, 236 .240, 255-258, 354, 396 y 403. Tambin (106) pp. 13, 82, 98-99, 114, 125-127, 173, 312, prlogo y adicin; y (84) p. 99; tambin (541). 72 Respecto a Milken, vase: la obra de Connie I3ruck The Predator's Ball (83) que es un mordaz retrato de Milken y del negocio de los bonos basura o de alta rentabilidad que l cre, pero en modo alguno es adecuado desde el punto vista analtico. La raras sencilla y equilibrada explicacin resumida del fenmeno de los bonos basura de Milken es el trabajo de David Fnrm Bearing Down on Milken aparecido en la National Reeicw, el 19 de marzo de 1990; entre otras importantes fuentes de informacin cabe citar 11ow Mike Milken Made a 13illion Dollars and Changed the Face of American Capitalism, por Edward Jay Epslcin, Manhattan, Inc., setiembre de 1987, Vanse, tambin: (92) pp. 14-17, 232-233, 236-238; A Cha' \vitlr Michael Milken, por Allan Sloan, Forbes, 13 de julio de 1987; Milken's Salary is One for Record Books., Watt Street Jurunal/lrropc, 3 de abril de 1989; .Lyncir Law., por Andrew Marlon, Rcgardie's, marro de 1990; y Caught Up in a

Morality Tale, por Richard Starr, Insight, 5 de marzo de 1990.

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ALViN TOFFLER

^2 La historia inicial de Drexel se encuentra en (589) pp. 124- 125. 73 Las dificultades de Milkcn con los sindicatos se comentan en Move Over Boone, Carl, and IRVIierc Comes Labor., Business lVeek, 14 de diciembre de 1987; tambin en .Thc Merccnary Messiah Strikes Again; por Mark Fcingcrg, In 7lrese Times, 7-20 de junio de 1989. 74 El cambio de EE.UU. a la economa de servicios c informacin se comenta en A New Revolution in the U.S. "Class Stnicture" ami Iabor Force, Fortutrc, abril de 1958. 75-76 Detalles sbre el impacto estructural de Milkcn pueden encontrarse en: lfow Milkcn Machine Financed Companies, Takeover Raids, Los Angeles Times, 30 de :nati.o de 1989; iligh-Stakes Drama at Rcvlon, New York Times, 11 de noviembre de 1985; A Chat with Michael Milken, por Allan Sioan, Forbes, 13 de julio de 1987; y ."Junk Bond" Genios inspires Loyalty From Somc, Ilostility From Otlters, Los Angeles Ti-mes, 30 de inarzo de 1989. 76-77 Sobre el proceso entablado contra Milken, vanse: "Junk Bond" King Milkcn lndictcd for Stock Fraud., Los Angeles Times, 30 de marzo de 1989: Predator's Fallir, Time,- 26 de febrero de 1990. Sobre el colapso de Drexcl: Lynch Law, por Andrew Marton, Regardie's, marzo de 1990. 77-78 Respecto a la batalla para restringir o facilitar el crdito, vase: Junk Bonds-A Positivo Force in the Markctr, New York Times, 23 de noviembre de 1987. 78 Sobre la democratizacin del capital promovida por Milken, vase: (83) p. 350. 78 Respecto a la disgregacin en lugar de la aglomeracin, vanse: la entrevista del autor con Milken; tambin la mantenida con Dcan Kehlcr, director gerente de inversiones y banca de la desaparecida Drexel 13urnham Lamhcrt. Vase tambin .Thc New I3uy-Out Binge, Newsweek, 24 de agosto de 1987. 79 Sobre la observacin respecto a la Era de la Informacin, vase: A Cliat With Michacl Milkcn, por Allan Sloan, Forbes, 13 de julio de 1987. Tambin las entrevistas de Milkcn y Kchler con el autor. 81-82 Las fatigas de Salomon se describen en (92) pp. 351 y 356-359. 82 Sobre el cataclismo de las cajas de ahor ro, vanse: Can the. Thrifts bc Salvaged?, Newswcek, 21 de agosto de 1989, Up to $100 Billion Extra Sought for S & I. Rcscucs., Los Angeles Times, 1 de noviembre de 1989. 83 Respecto al comercio de divisas, vase:.What ?Aoves Exchangc Pintes., un brillante anlisis de Kenichi Ohrnae, en el _Tapan Times, del 29 de julio de 1987. 84 Li poder de los Bancos centrales se comenta en Concept of a Central Bank Gains Support in Europc, New York Times. 13 de jimio de 1989. El. CAMBIO DEL PODER 579 VI. CONOCIMIENTO: UNA RIQUEZA HECHA DE SMBOLOS 90 Respecto a las primeras formas; de dinero, va>c: (536) pp. 442-443; tambin (141) p. 3. Sobre el dinero y el deseo: generalmente se ve en el dinero una forma de satisfacer unas necesidades o deseos. Pero el (linero ha sido tambin el gi an liberador del deseo. En las culturas anteriores a la existencia del dinero, ' la persona que tena una gallina de la que poda desprenderse, al tiempo que deseaba una manta, tenla que empezar por encontrar a algunas personas que tuvieran mantas y luego, entre todos los propietarios de mantas, localizar a p;lugnlrto:eqru sce.dcseaia recibir la gallina a cambio. Los deseos tenan que com.' r, ~, la invencin del dinero cambi todo eso. Dado que es fungible y ' puede convertirse en un nmero de satisfacciones virtualmente ilimitado, el dinero desencaden la imaginacin adquisitiva. Aquellos que lo ,, posean experimentaron rcpcntioamente deseos que nunca supieron que albergaban. Posibilidades no imaginadas, e incluso inimaginables, se r?' levantaron sbitamente ante los ojos del hombre. El dinero aliment el espritu imaginativo de la especie humana. El dinero estimul tambin a los hombres y mujeres ms inteligentes a r identificar los deseos de otros, tanto si eran toscos como refinados, y a pi epatar pata la venta las cosas, servicios y experiencias que los sntisfa- .r i ran. Esto hizo que el dinero se pudiera convertir en un gama ms amplia todava de cosas deseables y, por lo tanto, lo hizo ms til an que antes. (Este proceso autorrefor7ador, una vez desencadenarlo, es corto una reaccin en cadena y explica la razn de que el dinero se hiciera tan importante en el desarrollo social de la 1lumanidad.) La invencin original del (linero increment tambin en gran medida la eficacia de la riqueza como herramienta de poder. Fortaleci la mano de los ticos, al simplificar radicalmente el control de la conducta. De esta manera, r11 dinero hizo posible premiar (y castigar) a la gente sin tener j que molestarse en indagar cules son sus deseos, por lo que el propieta-;t r io de una factora no necesitaba saber si los trabajadores deseaban una manta, una gallina o un .Cadillac.. No importaba: con dinero suficiente :11 se podan; comprar

todas esas cosas cualquiera de ellas: t4i En las civilizaciones agrarias y dejando aparte a los ricos cuyos tii deseos enhilan lodo c1 espectro desde los exquisitamente estticos hasta los perversamente sensuales, desde loo metafsicos hasta los militaristas--1a gama de deseos colectivos era tan pequea y estrecha que poda resumirse en dos palabras: pan (o arroz) y tierra. Por el contrario, en las sociedades de la era de las chimeneas, una vez que se sat iisfacian las necesidades bsicas, los deseos colectivos parecan p multiplicarse desaforadamente El deseo explot por biela de su gesto y' ;;; coloniz nuevas regiones, a medida que una progresin imparable hadas de Io.s it? jis de una generacin las necesidades de la siguiente. c "-ransin del deseo era tan evidente en las sociedades socialistas, starucsiamente antiadquisitivas, corto lo era en las naciones capitalistas,

89 Masa trabajadora en los servicios, en EE.UU.: End Sotrght to Barrers lo Trade in Services, New York Times, 25 de octubre de 1989. 89 Exports of Services mercase to ;560 Un, Financia! Times, 15 de setiembre de 1989. 104 Sistemas expertos y memorias de slo lectura a base de disco compacto: 111' and Ford Motors, por John Markoff, Windows, vol. 1, n. 1, otoo 1987. 105 CSX: entrevista con Alex Mandl, presidente de Sea-Land Service, inc.

105 Nivel de inteligencia en las diferentes compaas: comunicacin personal del Dr. Donald F. Klein. 107 Los datos sobre GcnCorp proceden de: The (New) Fiat Earth Socicty Cathcrs in Shcibyvillc, por Brian S. Moskal, Indusrry Week, 2 de octubre de 1989. 109 Respecto a la mentalidad de planificacin sovitica en Occidente, vase: Is 'Hiere a British Miracle?, Financia/ Times, 16 de junio de 1988. 109 Respecto a Ciarinc, vanse: (100) en su totalidad; a Loebl, (125); a Woo, (167). Los puntos de vista de Weisskopf se encuentran en Reticcticias on Uncertainity in Economies, The Geneva Papers, vol. 9, n. 33, octubre de 1984. 110 Sobre Prornthe: From Trade to Global Wealth Creation., edicin especial de la Thinknct Commission, Projecl Promthue Perspcctives, N. 4, Pars, diciembre de 1987. 113 Sobre la capacidad de leer y escribir y de saber manejar los . nmeros: (480) pp. 282-283 y 338; tambin Capitalism Plus Madi: It Alt Adds Up., Los Angeles Times, 13 de mayo de 1989. 116 Sobre la produccin) a base de series cortas: Manufacturing: The New Care for Vertical Intcgration., por Ted Kumpe y I'iet T. Bolwijn, llarvard Business Review, marzo-abril 1988. Tambin, Kicking Down thc Dcbt, Time, 7 de noviembre de 1988, y Customized Goods Aim at Mass Markct, Japan Economic Journnal, 1 de octubre de 1988. 116 Respecto a los nuevos materiales, vanse: Materials Balde ileats Up., por Thomas M. Roban, lndustry Week, 2 de octubre de 1989; Plastics and Ceramics Replace Steel as the Sinews of War, New York Times, 18 de julio de 1989; y Project Forecast 1I en Assault Systems, vol. I, n. 1. 117 Superconductividad: (518) pp. 166-173. 118 Respecto a General Electric, vase:.Electronic Data Exchange: A 1-cap of Faith., por Neal E. Boudettc, InrLnstry Week, 7 de agosto de 1989. 118 1,3 billones de documentos:.Throwing Away the Paper-Based Systent, Financial Times, 26 de abril de 1989. VIII. EL SUSTITUTIVO DEFINITIVO El. CAMBIO DEL PODER 581
ALViN TOP 1.ER

abiertamente adquisitivas. Era, y sigue siendo, la base de la sociedad de los consumidores masivos. Y explica por qu, en el mundo industrial, los salarios pasaron a ser la ms elemental herramienta de control social. Hoy en da, la estructura del deseo est en plena conmocin. A medida que nuestro progreso va dejando atrs la cultura de las chimeneas, no vemos la limitacin del deseo, sino su ulterior ampliacin hacia regiones nuevas, ms rarificadas y crecientemente inmateriales, junto con su creciente individualizacin. 90 Respecto a William Poner, vase: (6) p. 154. 90-91 Sobre el papel moneda, vase: (96) p. 51. 91 Los datos sobre Visa proceden de la propia compaa. 91 Smart Cards: Pocket Power, Newsweek, 31 de julio de 1989; tambin Econromisl, 30 de abril de 1988. 91 Trabajo francs sobre las tarjetas inteligentes: A New Technology Emerges on the World Stage, French Advances in Science and Technology (boletn), verano de 1986; tambin Ball Smart Cards Come Up Trumps, Financial Times, 30 de septiembre de 1987. 91 61 millones: Srnart Cards: Pocket Power, Newsweek, 31 de julio de 1989. 92-93 Tarjetas NTT: Puttirrg Sinart Money On Sinart Cards, Economisr, 27 de agosto de 1988. 93 Proyecto del Departamento de Agricultura: Smart Cards: I'ocket Power., Newsweek, 31 de julio de 1989. 93 Escuelas: Debit Cards for Pupils lo Use in Cafeteras, por Susan Dillingham, lnsight, 21 de agosto de 1989. 94 Cita de Joseph Wright: U.S. Plans Wide Use of Credit Cards, New York Times, 1 de marco de 1989. 94 Cita de Hock: de su entrevista con el autor. 95 La prdida del control por parte de los Bancos centrales: Designer Currency Dangcrs, por David Kilburn, Business Tokyo, mayo de 1988. 95 Dinero de plstico en Corea del Sur: A State of Siege for Corporate Korea., por Michael Elerger, l3illion Magazine, llong Kong, septiembre 1989. VII. 'MATERIALISMO! 98 Masa trabajadora agrcola en EE.UU.: Sratisrical Abstraer o/ the United Sales 1989 (Departamento de Comercio de EE.UU.), p. 376. 98 Masa trabajadora manufacturera en EE.UU.: Fat Manufactu ring Employmcnt for 1990's, por Michael K. Evans y R. D. Norton, ledustry Week, 2 de octubre de 1989; tambin The Myth of U.S. Manufacturing, Los Angeles Times, 22 de octubre de 1989.

Sobre economas xenfobas: America's Destiny Is in Dangcr', por June-Coilier Mason, junio de 1988.
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ALVIN TOFF1J R

Indusrry lVeek, 6

de

I19 Los textos sobre Mcrloni tienen su origen en una entrevista con el autor. 119 Sectores textil y de la confeccin:.EDI, Barcoding Seco thc Way to Save Millions., Daily News Record, 11 de mareo de 1987. 119 N1IK Spring Conipany: .Jnst in Time Computcrs, por Peter Fuchs y otros, 13usinc.ss Tokyo, mayo de 1988. 119 i.os comentarios de Mcrloni sobre la transferencia de fondos y las telecomunicaciones proceden de una entrevista con el autor. 110 li.nt,evtstn del autor con Michacl Milken.

IX. LA BATALLA EN LAS CAJAS

124 Respecto a la rivalidad Dic-Gillctte: entrevistas del autor con Toar Johnson, director de investigacin, Notan Norton & Co., consultores; Memoria Anual de la Cornpafia Gillctte correSpendiente a 1988; y (136) pp. 69-73. 124-126 Sobre la comercializacin de Gillette: entrevistas con Johnson; y .Marketing New Look., Business Weck, 26 de enero de 1987. 126 Sobre la introduccin de la codificacin por medio de barras, vase: la entrevista del autor con tfarold Juckett, director ejecutivo, Uniform Coding Council, Inc. Tambin, LJPC 1!istory., documento facilitado por Uniforrn Code Council. 127 Datos internacionales sobre la codificacin mediante barras: facilitados mayoritariamente por la Asociacin internacional de Numeracin de Artculos. 121 Sobre la lucha por el espacio en las estanteras de los comer cios de venta al por menor, vanse:.Supermarkcts Demand Food Eirnnrs' Payrnents Just io Get on the Shclf, Wall Street Jocurral, 1 de noviembre de 1988; Want Shelf Space at die Supermarket? Ante Upo., [Business Weck, 7 de agosto de 1989; y .Stores Oficial Raid to Stock New Iteras, USA Today, 26 de agosto de 1987. 128 Los datos sobre Gillctte proceden de una entrevista con. Kavin W. Moody, director general de sistemas de informacin para .a direccin, de Gillctte Conipanv. 128 Modelos informticos para el comercio al por menor: cutre vis tas con Tora Johnson, director de investigacin de Notan Nor-Ion Fr. Co.; tambin .At Today's Supermarkct, thc Computer is I)ning It Ml., Business Week, 11 de agosto de 1986. 129 Respecto a la empresa Toys R Us, vase: Stores Rusii to Automate fo; the 1lolidays, New York Times, 28 de noviembre de 1987.
El. CAMBIO DEL PODER

583

129 Sobre las polticas de la empresa WaI-Mart se habl en la entrevista con Tom Johnson: vase: igualmente. Make That Sale, Mr. Sam., Tirare, 18 de mayo de 1987. 131 F ittexista con Mar llopper, vicepresidente superior de Amen .-12 Airiines: vase: igualmente (i 12) pp. 4-5. 1la cita a Marsi se ha extraviado de (163), esto es, Automa ting Distribution' Revolution in Distribution, Rctailing and Finan-(in( Services, el mejor y ms definitivo informe en lengua inglesa sobre los avances japoneses en estos campos afines, preparado por Alcx Stcwart para Baring Securities Ltd., Londrrs, 1987. 133 Estanteras electrnicas: informacin recopilada en entrevistas con Toni Johnson; vanse igualnunte: Al ioday's Supermarket, the. Computer Is Doing It Afl, Budoess Week. 11 de agosto de 1986, y .LIcctronic ['tices., por Gcoige Nbbe, Onuni, noviembre de 1987. 133 Estanteras todava .rns inteligentes.: informacin recopilada en cntievi;tas con -toril Johnson. 134 Los detallistas como ftieraa dominante: (163). 1.34 La venta al por menor como proceso de informacin: =Small Stores arad '1 hose Who Scrvicc Them in Tirases of Structural Chango_., Japan 7'iures, 13 de julio de 1987. 136 Los textos sobre Morse estn basados en (585) pp. 102-103. 136 Respecto a la red ISBN de McDonald's, vase: el anuncio de AT&T en Dataoratiori, 1 de octubre de 1987. La red de Volvo se describe en el mismo nmero. 137 Sobre Dupont y Sara Lec, vase: When Stratcgy Meets Technology., por Thcrese R. Welter, Indreslry Week, 14 de diciembre de 1987. 137 Las cifras sobre ordenadores personales proceden de Interna-1ional Data Corporation, que define

el ordenador personal en trminos que incluyen todo aparato que opere con MS-DOS, desde unidades para puro divcrtimento hasta estaciones de trabajo. 138 Sobre 1QS primeros tiempos de Western Union, vanse: (494) y (585) p. 108. 139 Sobre el enfrentamiento entre Western Union y AT&T, vase: (494) pp. 34-35. 140 Sobre la participacin estadounidense en el parque mundial de telfonos nos remitimos a las declaraciones de Anthony Rutkow.ski, asesor principal, Unin Internacional de Comunicaciones (Ginebra); vase: igualmente, .Rcwiring the World, lirorrnrisl, 17 de octubre de 1987. :41-1,12 Respecto a la desintegracin de esta compaa telefnica, vase: (164) pp. XXI[-XXIII. 144 Sobre el letra de las redes nc_urales, vase: Govcrnmcnt Re-SeareiieS \.York to Nail Down Building lllocks For Neural Networks-, Di-/ense /Vedes, 11 de enero de 1988. 145 Respcc:o a Afit:itel, vanse: Trdete/ Neucsleue: N." 5 (1989 Facts

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arad Figures), France Telecom (Pars); y Telele( Newsletter N.1 (International); Franco Ilooked co Minitel, Financia! Times, 13 de diciembre de 1989. Tambin, entrevistas con Manuel Barbero, France Telecom International (Nueva York); Olivia Duval, tudes Systmes et Logiciels (Pars); y (801) en su con junto. 147 Los datos sobre el sistema Sabre proceden de una entrevista con Max lfopper, vicepresidente principal, American Airlines. 148 Las cifras sobre las Redes con Valor Aadido estn basadas en .Rewinng the World, Econonrist, 17 de octubre de 1987. .Competition Endangcring Snrall VAN Operators., hipan Econon-tic lournal, 2 de abril de 1988.

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Respecto a la lucha entre AT&T, KDD y British Telecom, vase A Scrainble for Global Networks, Business Week, 21 de marzo de 1988. Respecto a los servicios electrnicos de General Electric, vanse: Messenger of thc Gods, por Alyssa A. lappen, 1orbes, 21 de marco de 1988; y Fast Forward., por Cru-tis 13ill Pepper, Business Month, febrero de 1989.

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X1.

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Respecto a la tarjeta de crdito para las peluqueras, vase: NTI' Dala to Provide Telecom VAN Service, Jupa Ecorra,rric Journa1, 1 de abril de 1989. Respecto a la Cuenta de Gestin de'resoreria de Merrill Lynch, vase: (112) p. 97. Respecto a los cajeros automticos de Seibu, vase: (163) p. 75. Respecto a la British Petroleum, vase: (112) p. 92. Cita de Lyotard: (466) p. XX. XII.
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Respecto a Nippon l..ife, vanse: Networking Global Finance, Business Tokyo, mayo de 1988; .Japanese Networks Expand After Deregulation, pr Robert Poe, Dalumalion, 1 de novicia bre de 1987. Respecto a Dai Ichi y' Meiji Insu ance, vase: Japanese No works Expand After Deregulation., por Robert Poe, Dulana tion, 1 de noviembre de 1987. Respecto a Ilurlington industries, vase: (505) p. 49. Respecto a las redes en el sector automovilstico, vanse .Electronic Data Interchange: A Leap of Faitf, por Neal E. Boudette, industry Week, 7 de agosto de 1989; y Auto ID & EDI: Managing in the 90's, Lrdustry 1Veek, 24 de agosto ik 1989. Sobre las redes electrnicas de Shiseido, vase: (163) p. 10. Los efectos sobre los mayoristas se comentaron en la entrevir ta con Monroe Grecnstein, de Bear, Stcarns and Co., tac (Nueva York); a este respecto vase tambin: (163) pp. 10-13. Las redes de hospitales y farmacias se comentan en:.Origin d liso Species., por P. Gratia, revista CID, enero/febrero de 1981, as como en (112) pp. 46-49. Sobre los servicios japoneses de almacenaje, vase: (163) pp 9 , 12, 13 y 23. Sobre la red del sector petrolero, vase: MITI to Fstablish O1 Information Nctwork., Japarr Economic Journal, 26 de dicictn bre de 1987. Sobre las redes del sector lanero, vansc:.Woolcom Move Paperlcss Trading "Predatory Pricing" y Push for Closer Links., Financial Review (Sydney), 4 de setiembre de 1989. Sobre los sectores textil y de confeccin en EE.UU., vanse .Sprcading the Bar Code Gospel, Women's Wear Daily, be hombre de 1986; Auto ID & EDI: Managing in the 90'v, Industry Week, 24 de agosto de 1989; y .Apparel Makers Sh Taches., New York Times, 21 de setiembre de 1987.

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LA GUERRA QUE NO DEJA DE EXTENDERSE Respecto a la televisin de alta definicin, vanse: Consortium Set Up for New TV., New York Times, 26 de enero de 1990; y Japan Tunes In Wlrilc Europe Talks., Financial Tintes, 21 de abril de 1988. Cita de l,evine: Networks Urge Slow Shift in Sharper TV Picture System., Los Angeles Times, 24 de junio de 1988. Respecto a los puntos de vista europeos a propsito de la televisin de alta definicin, vanse: 1.a guer re des normes., Le Monde Diplomatique (Pars), setiembre de 1987; y .TV Makers Take on Japanese., Financia! Times, 27 de enero de 1988. Vase tambin Itigh Definition War., por .lsrhn Boyd, Business Tokyo, mayo de 1988. Se ofrece un resumen clave de los aspectos tcnicos de la lucha por la televisin de alta definicin en Cbasing Japan in the IIDTV Race, por Ronald K. Jurgen, /LEE Spectrurn, octubre de 1989. Vase tambin: A Television System for Tomorrow., French Advarrces ira Teclmology arad Srience, invierno de 1987. Respecto a la corte que hacen los europeos a los norteamericanos en busca de una alianza contra las normas japonesas, vase Bonn Calls for Joint US-Europe Elfort in TV Technology Race., Financial Times, 16 de mayo de 1989. Respecto a los diferentes modelos que hay por todo el mundo, vanse: Firms Are Rcady lo Meet Any IIG'I'V

Formas, Japan Economic Journal, 22 ce octubre de 1988; y Japan Tunos In While Europe Talks, Financial Times, 21 de abril de 1988. la cita de Markcy est tomada de Networks Urge Slow Shift to Sharper TV Picture System., Los Angeles Times, 24 de junio de 1988. Respecto a la capacidad inicial de 113M para imponer orden 586
AI.VIN Eli CAMBIO DEL TOFFI..ER PODER

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en el sector de los ordenadores, vase Living Wilh Conrputcr Anarchy, por Nawa Kotaro, Japan lidio (Tokio), edicin especial, 1986. 166 Respecto a ias normas de software ADA, vanse: algunos nmeros de De/cose Sc:icncc. 167-168 Respecto a la batalla sobre el UNIX, vanse: Compuler Standards Row May 13c Costly for Makers and Usos, Financia/ Tintes, 25 de enero de 1989; lop es Risc for World Coniputes-SI:_rtdar ;, Fivancial Times, 12 de julio de 1988; Standards hy hial, por Esther Dyson, Forbes, 1 i de julio de 1988; y Apollo Airas for Eclipse of the Sun, Financia/ Tteres, 12 de julio de 1988. Vase tambin: OSP ir la vitesse Mach, por Paf:ice Aron y Guy ilerciet, 01 lnjornralique (Pars), 24 de noviembre de 1989. 168 Respecto a la Opon Software Fnundat.ion, vanse: OSP A la vitesse Mach, por Pa(' ice Aron y Guy 1lervicr, 01 Irrjorttratique (I'ars), 24 de noviembre de 1989; Conrputcr Gangs Stake orrl Turf, Nene York Tintes, 13 de diciembre de 1988; Apollo Aims for Eclipse of the Sun, Financial Times, 12 de julio de 1988; y Standards by hiat, por Esther Dyson, Forbes, 11 de julio de 1988. Vase tambin, Thc Power and Polential of Computing Standards, Firrarrcial Times, 26 de myo de 1988. 159 Respecto a la batalla de las normas de General Motors, vase: Manufacturing Automation Problcrn, por Parkcr 1lodgcs, Datamaliorr; 15 de noviembre de 1989. 169-170 X11-43-5 Normas de 113M para la comunicacin de ordenador a ordenador: Japan Shifts un Computen Networks, Arete York Times, 22 de octubre de 1988; IBM Europc Backs a Compute]: language Pushed by lts Rivals, Wall StreetJourtral, 2 de mayo de 1986. 170 Respecto a la lucha sobre la Interconexin de Sistemas Abiertos (OSi), vanse: [l3M Europe llackS a Conrputcr Ianguape Pushed hy lts Rivals, Wall Slrcet inocua!, 2 de mayo de 1986; btforntatique: i13M er: chcc, Le Monde Diplonratigiie (Pars), seticntlne de 1987. 170-171 Respecto a las protestas de EE.UU. a propsito de las normas europeas: entrevista con Donald S. Abelson, director del negocia-do de llaneras Tcnicas al Comercio, Oficina del Representante del Departamento del Comercio de EE.UU.; as corto sus obser vaciones co TIte U.S. Government's View of Standards Tiiue l'oliev arte la Asamblea General de la Asociacin Francesa de Normalizacin (AFNOR), Pars, 24 de abril de 1986. 1.72 Respecto a las normas como barreras comerciales: West Gcrnrany C:linths [)osan Ove'. Purity of S:nt.sal,es, Finar:ci.al Tienes, 18 de enero de 1083. Vase tambin: el discurso de Abeison citado anteriormente. 173 .11 articulo de Messinc a que nos referirnos es: Au cocos des srratpics incltistriciles, Le A4orrde L)iplunratigee (Pars), setiembre de 1987.

XIII. LA LNEA DE PENSAMIENTO DEL EJECUTIVO

175 Respecto a las caractersticas de los directores generales de informacin de las compaas, nos remitimos a la encuesta rcllejada co CIOs in the Spotlight, por 1.ew McCreary. CIO, setiembre de 1989. 175 Respecto a Ryan, Scliefcr y .johnson, vase: Migration Path, por Kalblcen Mclynnika, CIO, setiembre de 1989. 176 Respecto a las venlas de tecnologa de informacin, vanse: Charling the Cliarnps, por Parkcr llodges; y Al the Top of Ihe 1S 1'rak, Datarnolion, 15 de junio de 1988. 178-179 Los comentarios sobre el conflicto interno en Merrill estn tornados di' la entrevista con Gerald iI. Ely, vicepresidente de Mercados de Capital, en Mcrrili 1-ynch. 179-181 Respecto al itank of Amrica, vanse: TlankAinerica is Corra Ming More Tiouble, American IJankcr, 16 de julio de 1987; I3ank ol Arnerica's Plans for Conrputcr Don't Add Ups, Los Angeles Times, 7 de febrero de-1988; y

I3ankAmerica Asks 2 Olficials to Qitit, Soi.rrccs Assert, I3ral! Street Jourrral, 22 de octubre de 1987. Muchos mundos que perder: liarry U. DeMaio, director principal, l)cloitte Rc Touche, citado en Secutity, Mec Reality por ,Meghan O'1-cary, rt:vista CIO, setiembre de 1989. 184 Respecto a la reduccin de tamao de los ordenadores, vase: la cita da Klein en Iloncy; 1 Shrunk Ore Mainfrarnel por Kathle:n Melynruka, revista CIO, setiembre de 1989. 185 I d cita de Garsrnan procede de 'T-he Polities of Network Management, por Susan Kcrr, Datamation, 15 de seticrn a re de 1988.

XIV. LA GUERRA TOTAL DE LA INFORMACIN

l89 Respecto al espionaje en 'lesas 1nslrunients, vase: 'j he Case nf thcermina! Secrcts, por Skip I loliandsworth, en la revista 1), noviembre de 1986. 191 XIV-2-3 Itollstcin: lclecommunications Crirne, por Nat Wetler, Across tire Board, febrero de 1986. 192 Respecto a la actuacin de Xerox, vase: Corporate Spies Snoop fo Congner, por 13rian Dun;aine, Fortrrrre, 7 de noviemhre de 1988. '.92 Rcspccto a los productos de las compaas de servicios, vasc: Reverse Engmecring a Se! vicc Pi odiad, por Robc t E. Sehnridt, .1 ., 1'lanni,, Rerviene, setiendre/oc(tibie 1987. 192 Res; ccio a los detectives a jornada completa, vase: Gecrge Setiley lujos ito Firri, Nenswrck, 2 de mayo de 1988. 183
ALVIN TOFI I.ER

Sociedad de Profesionales de la Informacin Confidencial sobre Competidores: .Intclligcnce Experts for Corporations., New York Times, 27 de setiembre de 1988. Respecto a los espas de Marriott, vase: .Corporate Spics Snoop to Conquer, por Brian Durnaine, Fortune, 7 de novierabre de 1988. 192 Respecto al caso de la empresa Shcllcr-Globe, vase:.Denrystifying Competitiva Analysis, por Daniel C. Smith y John E. Prescott, Plarrrting Rcview, setiembre/octubre de 1987. 193 Respecto a los escndalos a cuenta de contratos del Departa-mento de Defensa, vanse: .Pentagon Fraud Inquiry: What is Known to Date., New York Times, 7 de julio de 1988; Peinagon Halts Pay on $1 13illion in Contr-acts, Los Angeles Times, 2 de julio de 1988; y Tire Pentagon Up for Sale, Time, 27 de junio de 1988. 193 Respecto a la actitud de todo vale, vase: Never Mirad MIS; Consider Mi5, por 1..B.C., Business Montlr, febrero 1989. 197 Respecto a General Electric: Keeping Tabs ora Competitors, New York Times, 28 de octubre de 1985. 197 Respecto a los espas del sector informtico de Alemania Occidental, vanse: .Byteman Blows the Whistle on the Sysop Cops., Los Angeles Times I3ooks Rcview, 19 de noviembre de 1989; The Quest for Intnuler-Proof Cornputcr Systems, por Karan Fitzgerald, IEEE Spectrum, agosto de 1989. 199 Respecto a los pedidos falsos introducidos en los ordenadores de una empresa rival, vase: Computer Crime Patlerns: 'F'he last 20 Years (1990.2010) por Joseph Coates, Datamatiorr, 15 de setiembre de 1987. 199 Respecto a las tecnologas de contraespionaje, vase: .Thc Quest for Intnrder-Proof Cornputcr Systems, por Karcn 1:itzgemid, TEFE Spectrum, agosto de 1989. XV. LA EXPLOSIN DE LOS CUBCULOS 204 Respecto a la investigacin subterrnea de Toshiba y aTandem, vase: Firrns Ti)' to Make Corporate Structure Flexible., hipan Econonric Jourpal, 27 de febrero de 1988. 205 Respecto a la incomprensibilidad del Pentgono, vase: Entitics of Detnocracy. (extractos de un discurso del Secretario de la Armada John E. l,chman, Jr., en el banquete de la Exposicin Mar-Aire-Espacio, celebrado en Washington, D.C. el 3 de abril de 1985), New York Times, 6 de abril de 1985. 207 Respecto al desastre de Bhopal, vase: Bhopal: A Tragedy in Waiting., por Gary Stix, IEEE Spectrum, junio de 1989. 207 Respecto al chocolate envenenado, vase: .Candy with a Deadly Taste, por Pelee McGill, MacLean's (Toronto), 22 de octubre de 1984. 207 Respecto al hundimiento del mercado de valores en 1989, El. CAMBIO DEL PODiER vase The Dow Plunges 190 Points, About 7 %, in a late ScllofE. Takeover Stocks Hit Hard., New York Times, 14 de octubre de 1989. 215 Respecto a los datos no jerarquizados, vase::Firms Seek to Gain Elige with Swift Grip on Data, por Ivy Schnterken, Wat! Street Cornputcr Review, julio de 1987.

215 Los comentarios sobre los hipermedios proceden de la entre-vista con Bill Atkinson, creador de la 1lyperCard y tambin de A Conversalion with Bill Atkinson, en (493), pp. xxI-xxxtt y 1-14. XVI. LA FIRMA FLEXIBLE 221 Respecto al milagro italiano, vanse: A Pattern of "Putting Out", Financia] Times, 7 de marzo de 1989; e In Italy, ara industrial Renaissance Thrives, Clrristian Science Monitor, 7 de abril de 1987. 221 Respecto al nuevo inters en las empresas familiares, vase: Family Business: A llot Market, por Sharon Nelton, Notion's Business, setiembre de 1988. Un punto de vista alternativo nos lo ofrece The Decline of the Family Empine, World Executive Digesl (1long Kong), julio de 1987. 221 Respecto a la actitud de la Comunidad Europea, vase: Small is No Longer I3cautiful When lis Alone, FivanciolTimes, 4 de julio de 1988. 221 Respecto al dinamismo de las pequeas empresas, vase: is Your Cornpany'loo I3ig?, Business Week, 27 de marzo de 1989. Un ejemplo de cmo puede ayudar la nueva tecnologa nos lo ofrece The Fewer Engineers per Project, the Belice, IEEE Spectrum, por C. Gordon Beil, febrero de 1989. 222 isr cita de Povejsil procede de Corporatc Strategy for the 1990's, por Walter Kiechcl 111, Foraine, 29 de ((Anexo de. 1988. 224 Los predios descubren la empresa flexible: A Glimpse of the "Flex " Futuro, Newsweck, 1 de agosto de 1988. 226 Ciclos de nacimiento y muerte en las empresas: Changing Corporate l3chavior: 1, Diversification, hipan liconornic Jorrrrral, verano de 1988. 228 Los comentarios de Charles Jepson, de ltewlett-Packard, proceden de At Scatrain, the Buck Stops Itere... and Itere Too, por William 11. Miller, Industry Week, 7 de marzo de 1988. 230 El comentario efe Said sobre la relacin de organizacin empresarial a vida familiar es de su obra (151) p. 53. 588 192 192
Al `ALVtN TUIFLER

XVII. LOS EMPRESARIALES

JEFES

DE

TRIBU

LOS

COMISARIOS

232 el Censo como pulsarte: entrevista con Maury Cagle, de la Oficina del Censo de EE.UU.; y Census Bureau Scramhling In hall Jobs llcrc, por Adam Lashinsky, Cruiu's Chicago lhoi ness, 19 de marzo de 1990. 233-234 El ejemplo que se cita del SAS procede de (279) p. 24. 234 Los comentarios de David Stirling sobre el mdulo de cuatro hombres proceden de (267) pp. 2-3 y 7-8. 235 1.os comentarios sobre la empresa Southern California Edison proceden de Infonnation Syslerns for Crisis Management, por Thomas J. 1lousel, Omar A. El Sawy, y Paul F. Donovan, MIS Quaterly, vol. 10, n. 4, diciembre de 1986. 235 Los comentarios sobre Continental Illinois y A. II. Robins proceden de (132) pp. 22 y 23. 235 Organizacin a cuadros en Austria: .Austria 's Jobs Carvc-UI, Kccps llank Post Vacant, Financia! Times, 7 de julio de 1988. . 238 239 Respecto a las organizaciones autnomas, vase: The New Product Devclopntent Gante, por 1lirotaka Takcuchi e lkujiro Nonaka, Ilarvard Business Peeieo', enero/febrero 1986. 239 Respecto a los equipos auloiniciados nos remitimos a la entre-vista con David Stonc, Digital Equiprncrtt Corporation (Cinc-hm). 243 Corning, Inc.: The Age of 'he Ilierarchy is Oven., New York Times, 24 de setiembre, de 1989. 243-244 Pensamientos clave sobre las redes: The Network Alternativo, propuesta desarrollada por Anthony J. N. Judge, de la Unin de Asociaciones internacionales (Bruselas). La matriz de Judgc, que incorpora las redes internacionales en un eje y los problemas mundiales en el otro, se encuentra en Yearbook o/ World Problems and /fuman J'otential, publicado por la antedicha organizacin en 1976. 244 Respecto a NETMAP, vanse: A Business Profilc, folleto de NLTMAP, y Corporations Reshaped by die Computen', New York Times, 7 de enero de 1987; tambin las observaciones de Les Bcrkcs, vicepresidente de NETMAP, en el seminario de Nolan R: Norton, 20 de noviembre de 1987, en Nueva York. XVIII. EL EMPLEADO AUTNOMO 247 h:i>rica (Ir General Elect ic: Smart Machines, Smart Wor kcr(, Neto York limes, 17 de octubre <le 1988.

2.8 r or<1 Arustalia: .Iirinring More Brain Powcr to Bcar, Finan-< ra limes, 23 de marzo <ie 1988. 2'4S Ll i sler-Mitsubislri y Mazda: llow Dotes Japan 1'ick It: Anrcrican Wor';tcu12, Business lreck. 3 de octri':ne de 1988.

a. CAMBIO DEL PODER

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251-252 Sobre In mala utilizacin de los ordenadores, vase: Repon Says Cornputcrs Spy on 7 Million Workers in U.S.., New York limes, 28 de setiembre de 1988. 253 Respecto a la separacin entre el pensamiento y la accin, vase: Japanesc Organizational Bchavior, por Teruya Nagao, en (135) p. 34. 253 La cita de ilcwitt procede de Getting Set for Implementa-'ion, informe especial de CIM, por T11er-ese R. Welter, Industry Wrck, 2 de noviembre de 1987. 254 La cita de Mohn procede del original en lengua inglesa de (134). Por lo que se refiere a las actitudes europeas, vase: La redcouverte du "capital humain"*, Le Monde (Pars), 5 de octubre de 1988. Respecto a las actitudes de los trabajadores jvenes: Jeuncs: ce qu'ils croicnt, por Roselyne Bosch, Le i'nnrl (Fans), 16 de junio de 1987, y Familics More Important., Business Tokyo, mayo de 1988. 254 Sobre GcnCorp Autornotive: The (New) Flat Earth Socicty , Gathers in Shclbyville., por Brian Moskal, Industry Week, 2 de octubre de 1989. 255 La cita de Ware procede de su entrevista con el autor. 256 la cita de Stone procede de su entrevista con el autor. 257 Industrias Brother: Creativity in Japan: Some Initial Observations, por el Dr. Nigel Ilolden, Creatit'ity and Innovatiorr, abril junio de 1986. 258 Respecto al flujo descendente de poder en los talleres: Why Managers Resist Machines., New York Times, 7 de febrero de 1988. Vase tambin: (169) al completo, para un estudio detallado de las complejidades que ha introducido la nueva tecnologa informatizada. 258 Modelo de relaciones humanas: Japanese organizational Behavior, por Teruya Nagao, en (135) p. 27. XIX. EL MOSAICO DEL PODER 261-262 Sobre el tema de las absorciones y fusiones, vase: (73) pp. 11-15. 266 Sobre el tema de los despidos: General Sernantics as a D.agno stic Tool in tare Management of Radical Workforce Red rction., por Harold Oaklandcr, en la Convencin del 50 Ani-. sano, del Instituto de Semntica General, Universidad de Y le, 29 de julio de 1988. 267 Sistema PROFS de IIJM: Relaciones Pblicas de IBM (Ami( ik, N.Y.). 267 Sobre la integracin vertical en el sector petrolerove (101) pp. 3-7. 268 Sobre fa integracin vertical en el sector del acero, vase: ('4) pp. 114-115 y 126-129. 268 Actividades de transporte de carga area: Pan Amera, ;.n
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World Airways to Contraer Out All Belly Freight Space on Transcontinental Flighls, Jourzral o/ Comnterce, 1 de noviembre de 1985. Respecto al aprovisionamiento externo de Ford y CM, vase: Original Auto Pars Will Grow 2-3 %..., Melalworking Nenes, 27 de agosto de 1987. Asociacin Norteamericana de direccin: Vertical Integration uf Multinationals Becomes Ohsolete, Management Today, junio de 1986. Sobre la fabricacin de chips por 113M, vase: Ilow thc Cor p. puter Contpanies Lost Their Memories>, por George Gilder, Pm-bes, 13 de junio de 1988. Estudio del instituto de Tecnologa de Massachusetts: Electronic Markets and Etectronic llierarchies: Elfeets of intuirlr tion Technology on Market Strlctures and Corporate Str.ategies., por- Robert I-. Benjamin, Tomas W. Malone, y Joanne Yates, Escuela de Gestin Sloan, del Instituto de Tecnologa de Massachusetts, abril de 1986. Respecto a las pequeas empresas en EE.UU., vase: The Inc. 100, revista Inc., mayo de 1989. Sobre los consorcios trilaterales, vase: (322) p. 89. La cita de Luhorghini procede de su ponencia Technological Change and Strttegc Alliances> en la conferencia celebra da del 4 al 5 de junio de 1987 en Bruselas, bajo los auspicios del Instituto internacional de Gestin/Fundacin Europea para el Desarrollo de la Gestin. 1.os datos sobre el aeropuerto de Atlanta proceden del I berts iield Atlanta International Airport Econontic Iznpact Repotl, 1987, basado en datos preparados por Deloitte, Ilaskins & Sells y Martin, Murphy, llares and Syphoe para el Departamento de Aviacin de la Ciudad de Atlanta. Vase, tambin: Fact Sheet. de la Oficina del Comisario del Aeropuerto. Las citas de Sculley proceden de (154) pp. 96-97.

273 Respecto a las relaciones de Matsushita col' sus proveedores, vase Manufacturing Innovador-1s Save "Shitauke", hipan I:conomic Journal, 16 de enero de 1988. 274 Respecto a los grupos de usuarios de VAX y Lotus, vase: The Numbcr of User Groups Is Adding 1Jp., por Judth A. Frrn, Digital Review, 18 de abril de 1988. 274 Respecto a los usuarios de IBM, vase: Council Unites Top I13M Uscr Groups., por Paul Tate, Datamation, 15 de setiembre de 1987. CODA: EL NUEVO SISTEMA DE CREACIN DE RIQUEZA 278 Dos billonesinuas de segundo: New Chips Offcr thc Prornise o Mach Specdier Computeus., New York Times, 4 de enero de 1989.
El. CAMIUUO DEI. PODER

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280 Sobre los procesos coincidentes y la ingeniera simultnea, vase: Strrtegic Alliances Make Marketing & Manufacturing an Internatonai Carate., por George Weimer y otros, lndustry Week, 21 de noviembre de 1988 (seccin Integrated Manufacturing.). 281 Sobre las entregas justo a tiempo> vase: Added Value Emanating from Acronyrns, Financia/ Times, 13 de diciembre de 1989. 281 Sobre el Equipo Bandido, de Motorola, vase: Statc-of-the-Art CIN in 18 Months?, por John II. Sheridan, Izrdustry lVeek, 5 de diciembre de 1988. 282 Sobre la ventaja del sector automovilstico japons, vase: Time-l ibe Next Source of Competitive Advantage, por Geor-I;e. Stalk, Je., llurvunl ltusint+ss hr`t'iew, julio ttllu\to de 1981. 282 Respecto a la aceleracin de los procesos en Toyola y en un Banco, vase: Fast-Cycle Capability for Competitive Power, por Joseph 1,. Bower y nomas M. llout, .11arvard Business Review, novictnbre-diciembre 1988. XX. LOS DECENIOS DECISIVOS Los gobiernos siempre han manipulado la informacin y el conocimiento. lan utilizado muchas tcticas diferentes para inducir o compelir al consentimiento o la aprobacin. Hoy en da, a medida que proliferan los ordenadores y los medios, se estn multiplicando los instnrrnentos de control (y de resistencia popular), al mismo tiempo que se hacen ms sutiles. Para situar este acntecimiento poltico en su debida perspectiva vendr bien echar una ojeada a la historia del estado. Aunque algunos grupos tribales como los ifugaos de Filipinas o los bosquimanos nuer y kung de f rica pueden haber sobrevivido sin el tnlnirno vestigio de un estado, hoy en da virtualmente todos los seres humanos del planeta son ciudadanos o irs francamente sbditos de uno u otro estado. Y normalmente se considera que el estado es la ms poderosa de todas las instituciones sociales. Las teoras del Estado abundan lo suyo. El economista alemn Alexander Rustow ha mantenido que el Estado surgi de las culturas cazadoras superiores, con su jefatura y su estricta organizacin para la caza y la guerra.. El historiador Karl Wittfogel especul con la idea ale que la necesidad de grandes proyectos de irrigacin que requeran a su vez la movilizacin y control de grandes masas de trabajadores llevaron al estado altamente organizado. De acuerdo con la teora de Engels, desarrollada en la obra Estado y Revolucin, de Lenin, el estado surgi cuando los pueblos se dividieron en clases por primera vez. El estado era un instrumento utilizado por una clase para oprimir a otra. Por lo tanto, el estado es el brazo ejecutor de una clase dirigente, para los matxis-tasa Sea cual fuere la teora que uno opte por admitir, parece razonable suponer que se alcanz un punto poltico decisivo ciando los guapos

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EL CAMBIO DEL PODER

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tribales o aldeanos rebasaron el punto de subsistencia por primera vez. Una vez que una comunidad pudo producir y almacenar un excedente de alimentos, se necesit algn tipo de defensa para protegerlo contra los ladrones externos y contra aquellos de dentro de la comunidad que pudieran tratar de apoderarse de l para su propio uso. El primer gran cambio de poder de la historia se produjo cuando la comunidad eligi un protector>, generalmente macho, de entre sus miembros ms fuelles. Es fcil imaginar que este gorila exigira un aparte del excedente de la comunidad a cambio de sus servicios de proteccin. El siguiente paso en la formacin del estado se da cuando el protector estiliza una parte de la riqueza que ha conseguido del pueblo para rcelutar guerreros que ahora dependen directamente de l, no ce la comunidad. El protector est ahora protegido. El segundo gran cambio de poder ocurre cuando se sistematiza la tarea de exaccin de tributos o tasas, y se nombran .recaudadores para reunir la riqueza. Este paso, una vez que se dio, cre una realimcntacin que se nutorreforaaba y aceleraba las cosas, incrementando notablemente el poder de los dirigentes y sus seguidores. Cuanta ms riqueza podan recaudar, ms soldados podan mantener y ms podan estrujar a la comunidad para desposeerla de ms riqueza todava.

Con toda riqueza aadida, como es lgico, el estado embrionario pasa a un nuevo nivel. Su dirigente domina ahora dos de las tres principales herramientas de control social: la violencia y la riqueza, en vez de la violencia nicamente. Esto significa que quienes ejercen el control ya no necesitan intimidar y dominar por la fuerza exclusivamente. Ahora pueden utilizar una parte de la recaudacin. que han conseguido de la comunidad para recompensar a sus seguidores ms fieles y crear as un apoyo poltico. El poder de baja calidad basado en la violencia se ve complementado de este modo por la forma ms verstil de poder, basada en la riqueza, ejercida por la persona o camarilla dirigente. El siguiente cambio de poder ocurre cuando los dirigentes ms inteligentes descubren que pueden potenciar su poder y reducir el coste de los soldados que les protegen, si pueden lavar el cerebro a su pueblo. Consecuentemente recurren a la seduccin o al terror para hacer que el pueblo crea en una apropiada mitologa, religin o ideologa, mediante la cual poder persuadir a sus sbditos de que el sistema de poder existente no slo es inevitable y permanente, sino moralmente justo y apropiado, cuando no divino. Usado de esta forma, el conocimiento en forma de mito, religin o ideologa, y tanto la verdad como la falsedad pasa a ser un arma poltica clave. Podria razonarse que ste es el momento en que nace el Estado que, hasta este punto, slo hay anticipos a medio formar de lo que ser el astado. Podra decirse, en resumen, que el Estado no es plenamente un Estado hasta el momento en que domina las tres herramientas bsicas del control social: el conocimiento, la riqueza y la posibilidad de usar la violencia. Aunque este esquema es claramente especulativo y est simplificadoen exceso, facilita una explicacin plausible del origen del Estado y la integra con la nueva teora del poder. 291 la cita de Cnupi procede de Political Risk Begins at llome., Across the Board, enero de 1986. 291 Sobre la preocupacin de la Reina, vase:.Scottish Nationalisni Thrcatcns llritish tinity., Los Angeles Times, 25 de diciembre de 1988. 292 Respecto a los Habsburgos en Europa Central, vase: (545) pp. 26, 27 y 422. 293 Respecto a las consecuencias de un terremoto en Tokio, vanse: Thc Japancse Eauthquakc Explained (publicado por primera vez en setiembre de 1923), Naturalllistory, abril de 1980; .Whcn the TJig One Bits Tokyo.......por Edith Terry, World Press 12eview, diciembre de 1989; y Ilov, a Tokyo Earthquake could Dcvastatc Wall Strect., por Micbael Lewis, Manhattan, Inc., junio de 1989. 295 Sobre las crecientes luchas intertnicas en EE.UU., vanse: New Intercthnic Conflict Replaces an i_A. llistory of Biracial Politics., Los Angeles Times, 7 de enero de 1990; .Shake-Up at latino Stalion Sparks Protest, Los Angeles Times, 6 de junio de 1989; Cubans, not ttaitians, Offcred Legal Status: Blacks "Outraged"., Kathlcen Kelly, Nacional Catholic Reponer, 24 de febrero de 1984; .Showdown out Middlc Neck Road., por Robot Spero, Present Tense, mayo-junio de 1989; .Swapping Lessons, Los Angeles Times, 11 de enero de 1990; y .Rapping Solo, liillboard, 13 de enero de 1990. 297 Respecto al primer mitin nazi de Hitler, vase: (580) p. 54. 297-298 Sobre las minoras bisagra, vanse: (103) en su totalidad, pero especialmente el captulo 12 sobre la Logia P-2; (95) p. 16; (165) pp. 3-4 y en su totalidad, respecto a Gclli; .The Roots of Kaltanisrn, peridico 11a'am, Universidad de California en tos ngeles, enero-febrero de 1987; .Links df Anti-Semitic Band Provokes 6-State Parley., New York Times, 27 de diciembre de 1984; .Neo-Nazis Drcarn of Racist Tenitory, New York Times, 5 ce julio de 1986; The Chariner., revista New York, 7 de octubre de 1985; Lyndon LaRouchc: From Marxist Left to WcllConncctcd Right., por John Mintz, Washington Post Nationnl Weekly, 25 de febrero de 1985; TaRrntclre Fringe Stirs in Germany., New York Times, 30 de junio de 1986; y (203) al completo. 298 Sobre la proliferacin de los grupos de odio, vase: Rioting in che Streets: Dj Vu?., por William E. Tafoya, C(riminal) J(ustice)-the Americas, diciembre 1989-enero 1990. 300 Respecto a la proliferacin de las guerras santas, vase: 1ligh intensity Aggressive Idcologics as an International Threat, por Ychezkel Dror. Jerusalenr _tournal o/ International Relalions, vol. 9, n. 1, 1987.

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AL.VIN TOF1_ER

XXI. EL PARTIDO INVISIBLE ,

301 Comentario de Atwater hecho personalmente al autor. 302 El artculo de Tsurumi es: A Bureaucratic lold in Japan, Los Angeles Times, 25 de enero de 1988. 302-303 Respecto a los ministerios rivales en Tokio, vase: Turf Baldes arad Telecorn., por Kazuhisa Macro, Journal of Japanese Trele and Industry, n. 5,1 988. Respecto a las rivalidades intrarninisteriales , vase: el desacostumbradamente ilustrativo Con(lict in hipan, por Ellis S. Krauss, Thomas P. Rohlen, y Patricia G. Steinhoff, cds (Honolulu: Universidad de Hawai, imprenta de la, 1984), p. 208. 303 Respecto a los planes de privatizacin existentes en Mxico, vase: First State of the Nation Report, Presidente Carlos Salinas de Gortari (Ciudad (le Mxico), 1 de noviembre de 1989. 304 Respecto a las enajenaciones de Mobil, vanse: Intcgrated and Determinad to Stay That Way, por Toni Marck, ['orbes, 12 de diciembre de 1988; y I.ess is Less, Forbes, 4 de abril de 1988. 305 Respecto al sabotaje en Japn: Paralysis on the Tracks, Time, 9 ce diciembre de 1985. 305 Respecto a la privatizacin de la CNTT, vanse: .11old the Phone, por Richard i'halon, Forbes, 17 de octubre de 1988; Japun's Spending Sprce, World Press Review, enero de 1990; Deregulation, Privatization Spur JAL to Diversify Operations, por James 0w y Eiichiro Sekigawa, Aviation Week and Space Techrrology, 8 de mayo de 1989. 305 Sobre las privatizaciones en muchos pases, vanse: Can a Privatized Matra Do Better on lts Own?., por Jennifer L Schenker,'Electronics, 18 de febrero de 1988; Why Bonn Jusi Can 't Let Co., Business IVeek, 4 de abril de 1988; A Choice Menu from Jacques Chirac, por Michael McFadden, Fortune, 5 de enero de 1987; llow Many Bureaucrats to Instan a Phone?, por Richard C. Morais, Forbes, 19 de setiembre de 1988; Air Carrada Corres of Age., AMacLearr's (Toronto), 25 de abril de 1988. 307 Comentarios de Popkin respecto a un menor nmero de jerar quias: (201) pp. 227-228. 309 El canciller Kohl no hace caso de su Ministerio de Asuntos Exteriores: Ostpolitik Pays Ilelated Dividend for Gcrrnany El. der Stateman, Financia/ Times, 14 de diciembre de 1989.

XXII. LAS INFOTCTICAS

312 Respecto al presidente Johnson sobre la libertad de informacin, vase: (194) pp. 3-4. 312 Sobre los 20 millones de documentos secretos, vase: .The El. CAMBIO DEI, I'Oi)ER Future of Inielligence, por Walter laqucur, Society, noviembre-diciembre 1985. 313 Cita de la CIA: (194) p. 24. 313 Sobre las filtraciones Recruit-Cosmos, vase: Gentlemanly Press Gcts Gloves Dirty, Lrrsight, 4 de diciembre de 1989. 314 La cita de I'attic procede de Tory Thought Curbed by "Ecar of Leaks", Times (Londres), 10 de octubre de 1986. 314 Respecto a los comentarios de Gel-gen sobre las fugas en la Casa Blanca, vase: Sccrccy Means llig Tlrings Get Little Tlrought, Los Angeles Times, 27 de noviembre

597

de

1986.

314 El papel de Kissinger en la intervencin (le telfonos se comenta en (574) p. 388. 316 Respecto al informe sobre Vietnam, vase: (421) p. 6. 316 Respecto al telegrama de Zinsmerman, vase: (397) p. 18. 117318 Respecto a la lucha Shultz-Kelly entre bastidores, vanse: Shultz Calls Envoy alome, Saying Ile Dealt in Secret, Los Angeles Times, 9 de diciembre de 1986; Shultz Warning Envoys to Stop Bypassing Ilim New York Times, 18 de diciembre de 1986. 318 El caso Kissinger-Corea del Sur se describe en la crtica obra de Saymour NI. Elersh 7'hc: l'rice of Poseer (Nueva York: Sunt mit Books, 1983), pp. 42-43. 318 El canal trasero Kissinger-Dobrynin se comenta en (427) pp. 153 y 193. 319 El canal trasero en el caso de los misiles cubanos se comenta en (407) pp. 146-147. 319 Respecto a la tctica del doble canal, vase: (427) p. 205. 322 Respecto al caso de las Brigadas Rojas, vase: (435) p. 129. 322 Respecto a la gran mentira sobre el SIDA, vanse: Soviets, Al last, Pace up to AIDS, Los Angeles Tirares, 22 de abril de 1989; y The KGB's New Muscle, U.S. Nen's unid World Repon, 15 de setiembre de 1986. 322 Sobre la tctica del revs en Jerusaln, Vase reces Office, in Israel Inligbting, Dais Sbansir Mcssagc to Ensbassics., New York Times, 15 de enero de 1987. 324 Los comentarios de Churchill sobre los datos autnticos proceden de (398) p. 292. r XXIII. METATCTICAS 325 Respecto a las (lotes de Sununu como gobernador entendido en informtica, vase: 'l'he Granite Statc of the Art., Tirite, 27 de enero de 1986. 326 Respecto a la ingeniera de software asistida por ordenador, vase: From CASE to Softwa re Factorics, por Herber Weber, Datarrurtiorr, 1 de abril de 1989. 328 Respecto a los comentarios sobre los beneficios, los chorizos y GM, vase: Cutc'il icks ora the l3otton Une, por Gary flector, Forterne, 24 de abril de 1989.

J98

A1.V1N TOFFLER

330 El caso del dedo amputado por la Mafia se cita en (485) p. 74. 345 330 Lista de delitos informticos segn el Departamento de Justi345 cia de EE.UU.: Elcctronic Capees., por J.A. Tujo, Iufarrasadon Executive, vol. 2, n. 1, 1985. 330 Sobre el caso de las cartas desaparecidas en el Congreso, vase .7wo Cases of Computer Burgiary., New York Times, 21 de mano de 1986. 331 Respecto a las elecciones en Corea del Sur, vase: Obscrvers Ailege Computen Frrtrd in S. Korea Poli, Financia( Times, 21 de diciembre de 1987. 332 Respecto al caso de la Vigilancia Electord, vase: Elcctronic Elcctions Sccn as Invitation to Fraud., Los Angeles Times, 4 de julio de 1989. 333 Respecto a Stocknran, vase (227) p. 92. 334-335 Respecto a la Oficina del Censo, vanse: Analyzing (he Figures

346 346 347 348 3,19

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That Shape Our Daily Lives., por Richard Lipkin, I:rsit;h1,22 de mayo de 1989; .Political Power and Moncy at Stakc in Censos Underground Fight, Washington Post, 11 de enero de 1988; .Falsc Signals on lnflation., Newsweek, 28 de julio de 1986: .Mcasuring Money., por John RoberLs, revista Natinnal lk'es1 mirrster Moneycare (Londres), octubre-noviembre 1986; igualmente, entrevista del autor con Jack Keane, director, Oficina del Censo de EE.UU., y otro personal de ella. 337 Respecto a la cita de Rona, vase: Spy Satellites: Entering a New Fra., Scierrce, 24 de marzo de 1989. 338 Respecto a las capacidades inferentes y los sistemas expertos, vanse: Car and Plane Makers Fuel Up with CAD Al., y Oil Contpanics Exploit as Mttch as Explore iS, ambos aparecidos en Datamalion, 15 de noviembre de 1989; New Shclls for Old lron, por John J. Popolizio y William S. Cappclli, Datanralion, 15 de abril de 1989. 340-341 Respecto a cmo se usan los modelos (para bien o para mal), vase: (463) pp. 9-10 y 31-32. 341 Cuntas personas estn en la pobreza?:.Taking lhc Mcasurc, or Mismcasurc, of it Alt., New York Times, 28 de agosto de 1984. 341 Respecto a la imputacin por defecto, vase: llidc and Sedo., 4tlanlic, diciembre de 1988. 341 Respecto a la demanda interpuesta contra el Censo, vase .Accord on Censos May Bring Chango in Minority Data., Neta York Times, l8 de julio de 1989.

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XXIV.

UN MERCADO PARA ESPAS

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345 Fn (403) p. 111 se cita a los antiguos espas egipcios. 345 En (394) pp. 7-8 se cita el caso de las mariposas de BadenPoweIl. El. CAMBIO DEL PODER 599

353

pp. 24-25. Respecto a la colaboracin franco-portuguesa y franco-marroqu, vase: (415) pp. 71-73, 79-80. Respecto a In colaboracin entre Rumania y la Oi-P, vase: , (416) pp. 13, 15-35 y 92-99. En (394) pp. 21-23 se expone el caso del capitn Giichi Tanaka En (426) .p. 83 se cita el espionaje en masa. En (417) p. 6 se describe el uso de los Rabcods. En (404) pp. 325-343 se cuentan la vida y milagros de Richard Sorgo. En (399) p. XVI se comenta la cobertura que ofrecen los sistemas de deteccin a distancia. Respecto a las escuchas en las limusinas y a C.op Nor, vase: .Exit Smilcy, Entes' IBM, 7he Sunday Times (Londres) 31 de octubre de 1982. Respecto a la Conmunidad de la informacin en EE.UU., vanse (424) y (422) en su totalidad; (434) captulos 1 y 2. Tambin, la entrevista con Alfred Kirigon, de Kingon International, y ex Secretario del Gabinete de la Casa Blanca.. Respecto a los servicios de informacin sovitico,, vanse: (404) en su totalidad; (434) captulos 4 y 5; tambin, aunque algo anticuado, (425). El espionaje tecnolgico se comenta en (526) pp. 166-167. Respecto al servicio de informacin francs, vanse: (415) en su totalidad; (434) captulo 7; (423) capitulo 6. Respecto al servicio de informacin alemn, vanse:.Snriicy Without I'cople: A Tale of Intclligencc Misjudgcmcnts, Der Tages.spiegel (Berln), 6 de enero de 1990; tambin (4:54) pp. 3, 113, 127, 130 y 182; (423) pp. 127-147 y 254-257. Respecto al servicio de informacin japons, vanse: (423) captulo 8 y (426) para todos histricos. Respecto al incidente en el Transiberiano, vase: (423) p. 255. Respecto a la .excornunicacin de Nueva Zelanda, vase: British Ban Kiwis From Intclligencc Briefings., lime Sunday Times (Londres), 4 de mayo de 1986. El caso de espionaje de llarper' procede de (434) p. 165. Las consideraciones respecto al dilema de Argentina estn basadas en las entrevistas que el autor mantuvo en Buenos Ai res. i.a colaboracin de Europa Oriental con Mosco despus de haber sido derrocados los gobiernos comunistas se comenta en 1t's Still Business as Usual for Spics, Even as time Eastern Bloc Rises Up., New York Tintes, 31 de diciembre de 1989. La entrega de informacin a frica del Sur por parte de EE.UU. se comenta en: U.S. is Said to llave Given i'retoria Intelligence on Rebcl Organization., Neo, York Times, 23 de julio de 1986; Qucry on CIA Tic to Mandela Case Ucf ccted., Los Angeles Tirases, 13 de junio de 1990. Respecto a la ayuda australiana a la CIA en Chil vase: (402) {,

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CAMB10 DEL PODER

ALViN TOFFI.ER

EL

601 353 Respecto a la colaboracin israel con EE.UU., vase: (424) 205.207. 353 la colaboracin entre EE.UU. y la U.R.S.S. se comenta en Ex-KGB Aides to Join U.S. Talks on Tcrrorism., Los Angeles Times, 25 de setiembre de 1989. 353-354 Respecto a los efectos del intercambio de informacin sobre las libertades civiles, vase: (411) p. 373. 354 Respecto a la historia del avin de combate iraqu, vanse, The 300-Million-Dotlar Disaster en The Voice of the Arad World (Londres), sin fechar; (392) en su totalidad. 355-356 Respecto a las listas de vigilancia* de la Agencia de Seguridad Nacional y el GCIIQ, vase Exit Srniley, Entes- IBM, Sunday Times (Londres) 31 de octubre de 1982. 356 Las citas de Olmer proceden de su entrevista con el autor. 358-359 Respecto a la peripecia nuclear de Ceaucescu, vase: (416) pp. 292-297. 359 Respecto al comentario de que una sola operacin puede pagar todo el presupuesto del servicio de informacin, vase: (415) pp. 41-42. 359 Respecto a las andanzas de la KGB en Tokio, vase: (413) pp 103-104. 360 Respecto a la posicin de la lnea X en la Tabla de Organizacin de la KG13, vase: (434) p. 87. 360 Respecto al CoCorn, vanse: Appeal for CoCom Blackiist tobo Overbauled., comentario del Frank/urter Rundschau, 29 de noviembre de 1989 (Traducido en The Geman Tribuna, 10 de diciembre de 1989); American Ilypocrisy Highlightcd in Co Com Rule Implementation, Japan Econorrric Journal, 2 de julio de 1988; A Challenge for High-Tech Censors, Financial Times, 19 de octubre de 1988; U.S. Set to Rase Europcan Defence Technology Curbs, Financia' Times, 29 de enero de 1988. Y (526) p. 15. 361 Respecto a la guerra ecolgica, vase: Turkey's Slrangiehold on the Euphratcs irles lis Neighbours., Financial Times, 3 de enero de 1990. 363 Respecto a las relaciones Bcchtcl-CIA, vase: (130) p. 117. 363 Respecto al caso de los 200 espas estadounidense bajo tapadera empresarial., vase: Business Pose by U.S. Spies Repon ted., New York Tintes, 28 de febrero de 1974. 363 Respecto a la poca presin de EE.UU. para que sus ciudadana espen, vase: (434) p. 49. 366 Los comentarios sobre las cinco naciones tienen su origen en la entrevista del autor con Kevin Corbley, coordinador de medios, de EOSAT (Earth Observation Satellite Conspany). 366 Respecto a los satlites Landsat y SPOT, vanse: Space Canse ras and Security Risks, por David Dickson, Science, 27 de enero de 1989; Civilians Use Satellite Photos for Spying ora Soviet Military, New York Times, 7 de abril de 1986. Entrevista con Corbley. Spotlight, vol. 3, n. 2, junio de 1989 (de L SPOT Image Corporation); tambin SPOT Date Products and Services (catlogo); y folleto SPOT Survcillance (que advierte a los clientes potenciales: Antes de tomar cualquier decisin concerniente a un objetivo situado muy dentro de una zona inaccesible a aviones de reconocimiento y vehculos pilotados a distancia, recurra a las imgenes de SPOT para analizar el objetivo, las amenazas. que le rodean y la ruta que lleva a l). SPOT ofrece tambin asistencia de penetracin,, resaltan-do que cl paso bajo cobertura de radar y misiles exige un profundo estudio de la ruta de penetracin en forma de las imgenes tridimensionales de SPOT. 366-367 El proceso y mejora de las imgenes conseguidas por medos de deteccin a distancia para fines comerciales y militares es un negocio que sube como la espuma. Vase: la publicacin de EOSAT Directory of LandsatRelated Products and Services-United States Edition, 1988, y Directory of Landsat-Related Products and Serviccs-International Fu' Inicia, 1989.. Eosat tiene su sede en Lanharn, Maryland. 367 Los datos respecto a la Red de Medos Espaciales proceden de: folleto de la Space Media Network; Photos Prove '57 Nuclear Disaster., Chicago Tribune, 1 de diciembre de 1988; Satcite Photos Appcar to Show Construction of Soviet Space Shuttle Base., New York Times, 25 de agosto de 1986; y List of Media Projects de la Red de Medios Espaciales. 367 : Desarrollo de satlites y misiles por parte de paises pobres; ver ' comentarios en Star Wars, por Sterett Pope, World Press Review, diciembre de 1989. 368-369 Respecto al efecto de aceleracin en los servicios de informa cin, vase: E. European Events Outun intelligence Analysts, Panel Told., Los Angeles Times, 13 de diciembre de 1989. 370 Contad, de su obra Under Western I?yes, 1911. XXV. EL ORDEN DEL DA DE LA INFORMACit5N 371 Respecto a la presencia de McFarlanc en Tehern, vans,t Iran Says McFarlane Carne on Secret Mission to Tehrans, Washington Post Foreign Service, 11 de noviembre de 1986; Cloak and Daggcr., Newswcek, 17 de noviembre de 1986; Reagan's I3ackdoor Ilostage Dcalt with Iran., U.S. News 4r World Reporl,_17

de noviembre de 1986; Cake Delivered to Iranians Was Strictly Kosher., Los Angeles Times, 27 de febrero de 1987. 372 Federal Information: Who Should Get It, Who Shouldn't?, por Diane Sherwood, The World & 1, enero 1990. ' 373 Respecto a las cifras de despidos, vase: llcading for an Ove-tilde?, Time, 18 de julio de 1988. 373 Sobre el asunto de la justicia, vanse: llcading for ara Override?., Time, 18 de julio de 1988; Closing iaw's Key ProviALVIN TOFFLLR

sions, por Martha 1. Finncy, Nation's Business, enero de 1989; y 72-73 Scnatc Vote Aproves Notice on Plant Closings., Times, 7 de julio de 1988. 374 York Respecto a los ciudadanos de Osaka, vase: Group Seeks Access lo City's infornration., _Tapar Times, 29 de agosto de 1989. 375 Respecto a la legislacin sobre la libertad de informacin, vanse: Role of Access Coordinators Under Scrutiny., Inicrnational FO1 Roundup, 7'ratr.cnaliorta! Data Report, junio de 1985. Esta publicacin mantiene un seguimiento informacin. 376 Respecto a la investigacin del Congreso, vase: Transporta-'ion Secretar)/ Assails Publiciring of Tcrrorist Warnings., Neo 376 Respecto al caso de Northwcsl, vanse: Nortlrwest Disclose Ilomb Thrcat at the Cate", Los Angeles Times, 30 de diciembre de 1989; Nortlrwest Wariu Flight's Ticket of Thrcat., New York Times, 29 de diciembre de 1989. 377 Respecto al tema del SiDA, vanse: AIDS: Who Should Be tcd?., Newsweek, 11 de mayo de 1987; As AIDS Spooks the Schcxrinxsrn, U.S. News and World Report, 23 de setiembre de 377 Respecto al tema de si un pas tiene derecho a saber lo que pasa en otro, vanse: Swcden Protests to Moscow Oven of Warning", Financia( Times, 30 de abril etc 1986; Russians Pressed to Givc Full Dctails of Nuclear Disaster., The Times (Londres), 29 de abril ele 1986. 379 Comentatios procedentes del artculo de Stansficld Turnen "The U.S. Responded Poorly lo Clrernobyl., New York Thnes, 23 de mayo de 1986. 379 Respecto al incidente de las armas qumicas de Libia, Libyan l'lani Sparks Storm in Bonn, Washington Post, 19 de enero de 1989; ATest Germany in Libya Probo, Financia' Times, 14/15 de enero de 1989; SenatorAssails Bonn in Libya Scandal=, Los Angeles Times, 29 de enero de 1989; Vigilance, 1989. 380 Respecto a las cintas piratas, vase: Thal's Copyright Divides Washington., Financia/ Tirares, 27 de enero de 380 1939. t Salmo la piratera en la edicin de libros, vanse: Batba y Itook Piratcs, por Ste.rctt Pope, World Press Rcview, junio \atinas, Financial Times, 25 de abril de 1989. 3RU Respecto ni caso de Indiana Iones, vase: liigir=Tcch Siow Film Piracv, Nra. York Times, 29 de enero de 1986. El. CAMBIO DEL PODER 603
TransNew

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Respecto a los quinceaeros taiwaneses, vase: Pulling the Plug on Pinte Videos', Los Angeles Times, 8 de enero de 1990. Respecto a los productos farmacuticos, vase: Whose Idea Is It Anyway?, Econornist, 12 de noviembre de 1988. Respecto al robo de software, vanse: Psst! hey, mister, want to buy sorne software chcap?., por Christophcr Johnson, PC Conrpuling, octubre de 1988; y '1hai Copyright War Divides

Washington., Financia! Times, 27 de enero de 1989. Respecto a la actitud japonesa sobre la propiedad intelectual, vase: Putting a Price on Intellect., por Yuji Masuda, Iournal o/ Iapanese Trade arad industry, n. 5, 1988. Respecto a la actitud de la Comunidad Europea, vase: Brussels Plan for 1PR Control., Financia! Times, 4 de julio de 1989. la cita de Cleveland procede del WFSF Newsletter (de la Federacin Mundial de Estudios del Futuro), julio de 1989. Respecto a la amortizacin ce los gastos de investigacin en el sector farmacutico, vase: Whose Idea ls It Anyway?.l,Economisl, 12 de noviembre de 1988. La cita a la distribucin inadecuada de la informacin procede de (332) p. V. XXVI. LOS CREADORES DE IMGENES la ancdota sobre uno de los primeros peridicos procede de (171) pp. 5-6, y de (179) pp. 203205. Respecto al auge de la opinin pblica., vase: (538) p. 14. Respecto al impacto de la CNN, vanse: Watching Cable News Network Grow., New York Times, 16 de diciembre de 1987; Triumphant Ud", por Joshua 1lamrncr, Playboy, enero de 1990; documentos de la CNN: .The Growth of a Global Network., Milestones, Live Rcporting., y (180) en su totalidad. Fidel Castro: Turner ense en privado la grabacin al autor. Respecto a las nuevas redes y servicios de TV en EE.UU., vanse: Cable, por Paula Parisi, Hollywood Reponer, 1989-'990 TV i'revicw; "Channcl Orle" Could Whittle Away at Net and Syndic Teten and Coin, por Veme Gay, Varieiy, 14-20 de junio de 1989. Respecto al nmero de canales disponibles, vanse: (68) p. 281; y Technology Adds Choices and Programming Needs, New York Times, 24 de julio de 1989. Respecto al auge de las emisoras independientes y sets agrupaciones, vase: The Future of Tcicvision', Newsweek, 17 de octubre de 1988. La cita de Iger procede de Technology Adds Choices and Programming Nceds., New York Times, 24 de julio de 1989. La cita Hoy en da, casi nadie se acuerda... procede de la entrevista del autor con Al Burlen, productor ejectivo 604 ALVIN TOFFLEII de Universal Television, y presidente de Al Burton Produc tions. 391 Respecto a los canales europeos de televisin por satlite , vase: Tube Wars, por Fred V. Guterl, Business Morarle di ciembrc de 1988. 391 Respecto a la rivalidad entre 13513 y Sky, vanse: BSB lob 5-Year Oulput Dcai with Orion; Rumors of Oz' Bond Pullinj Out Abouud, por Elizabeth Guider, Variety, 14-20 de junio dt 1989; y Activate clic Death Star, Econorni.st, 8 de julio de 1989. Respecto a la televisin francesa, vanse: Off-Screen TV. Scandal, Sex, Money, New York Times, 18 de enero de 1988, .Boost for Cable TV Industry in France, Fin crucial Times, 9 dt febrero de 1990; France's New Television Order, por Adam Lleno, Broadcasting, 24 de agosto de 1987; Commercial TV, Mon Dieul, Time, 17 de marzo de 1986; y Le Dcfi Disney., por John Marcom, Jr., Forbes, 20 de febrero de 1989. 392 Respecto a la televisin alemana, vanse: New German TV. Idiot Culture or Breath of Air?, New York Times, 11 de febrero de 1985; .Tube Wats, por Fred V. Guterl, Business Motnh, diciembre de 1988. 392-393 Respecto las fusiones de agencias de publicidad, vanse: .WPP, che New'Giant of... PR?, Business Week, 29 de mayo de 1989; Upbeat View at Saatchi New York, New York Times, 21 de junio de 1989. Las cosas ya parecan menos optimistas en 1990, 393-394 Respecto al fracaso de la estrategia de la venta mundial., vanse: Markelers Turn Sour ora Global Sales'Pitch Harvard Guru Makes, Wat! Street Jorunal, 12 de mayo de 1988; .The Overselling of World Brands., Financia( Times, 21 de dicicnr bre de 1988;y .Why clic Single Market ls a Misnomer and clic Consequences, Financia! Times, 21 de diciembre de 1988. 396 Respecto a la presencia de Sony en Hollywood, vase:.$3 Billion Bid for Columbia by Sony, Los Angeles Times, 26 de setiembre de 1989. Este reportaje inicial infravalor el precio real. Dos das ms tarde, el 28 de setiembre de 1989, en <I artculo Sony Has tiigh l topes for Columbia Pictures, el New York Times estimaba el precio en 3.400 millones de dlare Vase tambin: .Sony Goes to l lollywood, 17re Sunday Tirares (Londres) 1 de octubre de 1989, donde se calculaba que la operacin poda rondar los 5.000 millones de dlares. 395-396 Respecto al imperio de Murdoch, vase: Four Titans Corve (Ip European TV, por William Fisher y Mark Schapiro, Nation, 9/16 de enero de 1989, y .Tube Wars, por Fred V. Guterl, Business Montir," diciembre de 1988. 396 Respecto al retrato de Maxwell, vanse:.iarger Than Lile., Time, 29 de noviembre de 1988; .Four Titans Carvc Up Euro-pean TV, por Williarn Fisher y Mark Schapiro, Nation, 9/16 de enero de 1989; y Business Goes

Global, Report ora Business

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Magazine-The Globe and Mail (Toronto), febrero de 1989. 396-397 Respecto al retrato de Mohn y del grupo Bertelsmann, vanse: .Reinhard Mohn, Nation, 12 de junio de 1989; (134) en su totalidad; Business Goes Global, Report ora Business Magazine-The Globe and Mail (Toronto), febrero de,1989; y Bertclsmann Philosophy, folleto de Berteismanu. 'XXVII. LOS MEDIOS SUBVERSIVOS 402 Respecto a la victoria jurdica de los mexicanos, vansc:.Mexicans Who Sucd Dcputics Win $1 Million, Los Angeles Tirases, 25 de enero de 1990; y .Videotape s Centerpiece of "Victorville 5" Drutality Fawsuit, Los Angeles Times, 9 de enero de 1990. 403 Respecto a las grabaciones en video de los rebeldes checos, vase:.The Czechoslovak Pen Defies thc Party Sword, Financia! Times, 28 de noviembre de 1989. 4i)3 Respecto al uso poltico de la televisin y los videocasscttcs, vase el excelente resumen contenido en TV, VCRs Fan Fire of Rcvolution, Los Angeles Times, 18 de enero de 1990. 404 Ceaucescu invit en una ocasin al autor a pasar las vacaciones conmigo y as podremos ver Kojak juntos>. Esta sorprendente invitacin se produjo despus de una prolongada reunin entre el presidente rumano y los Tofficr, a la que tambin asisti Barry Barnes, a la sazn embajador en Bucarest. Con-fa el ao 1976. El final de la historia de Ceaucescu se narra en .How the Ccauscscus Fell: Harnessng Popular Rage, New York Times, 7 de enero de 1990. 404.405 Respecto al papel de la TV en Filipinas, vase: Playing to che TV Cameras, U.S. Nenas and World Report, 10 de marzo de 1986. 405 Respecto a la revolucin rumana, vanse: Ilow the Ceausescus Feli: Harnessing Popular Rage., New York Times, 7 de enero de 1990; Romanian Rcvolt Lve and Uncensorcd, New York Times, 28 de diciembre de 1989; y Message of che Media, Financia! Times, 30 de diciembre de 1989. 409 Respecto al hecho de que Dresde quede fuera del alcance de la TV germanooccidental, vase: The Long Journey out of the Valley of che Ignorant., Stuttgarter Zeiturrg, 19 de diciembre de 1989. 409 Respecto al papel de la Voice of America, nos remitimos al testimonio de Richard Carlson, director de la VOA, ante el subcomit del Comit para Asuntos Exteriores de la Cmara, Congreso de EE.UU., 15 de junio de 1989; y .Old Men Riding a Tiger and Fecling Parrnoid, Los Angeles Times, 8 de enero de 1990. 411 Respecto a la cristiandad en Corea del Sur, vanse: Chun's $21 Million Apology, Newsweek, 5 de diciembre de 1988; y 392

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Papal Nod toa Christian Boom, Time, 14 de mayo de 1984. 411 Respecto al uso de grabaciones magnetofnicas por parte del ayatoIz Jontcini, vase: The Ayatollah's Hit Pararle, Time, 12 de fchrcro de 1979. 4I2 Respecto a la poltica de los cartelones en las paredes, vase: Peking's Posters Point Finger of Protcst to the Party, Finan-cid Times, 17 de junio de 1988. 412 Narraciones resumidas dei levantamiento estudiantil en China pueden verse en: (363) pp. 219-220; State of Siege, Time, 29 de mayo de 1989; y, respecto a una perspectiva socialista, China's Long Winter., por Anita Chan, Mondrly Rcview, enero de 1990: Tambin, Watching China Change, por Mark ilopkias, ColumbiaJournalisrrr Pealen', setiembre/octubre de 1989. 413-414 El nuevo papel de las meta-noticias. puede verse en la cobertura que hacen los medios de la cobertura de los medios conocimiento sobre el conocimiento, una vez ms. Vanse: The Rcvolution Will Not 13e Televised, Los Angeles Times, 22 de mayo de 1989; China Allows Forcigu 13roadcasters to Resume Ncws '1' nsrnis';ioui, New York Times, 24 de mayo de 1989; China l.ets World 1Icar but Not Sec., New York Times, 21 de mayo de 1989. Respecto al uso poltico de los nuevos medios de comunicacin, vanse: ...As Chinesc in U.S. I'ierce a Ncws 131ockade', New York Times, 24 de mayo de 1989; TV, VCRs Pan Firc of Rcvolution., Los Angeles Times, 18 de enero de 1990; Iliones, Faxes: Students in U.S. Kecp Unes of Comunication Opon., Los Angeles Tintes, 6 de junio de 1989. Primeros esfuerzos de bloqueo ciudadano: Chinesc Sludents in U.S. Secking to Foil "Tip" Unes, Los Angeles Times, 11 de junio de 1989. XXVIII. LA GENERACIN <DE LA PANTALLA, 417-A19 Golfista esclavo: entrevistas del autor con Gordon Stulbctg, consejero delegado, y itcrnard Luskin, presidente, de la Atncricat Interactivc Media Corporation; tambin se dispuso de documentos de la compaa. 418 Respecto a los juegos televisivos, vase: Conrputer Contpany Plans to r3ring TV Vicwers iuto thc Action., Los Angeles llcralrl Llouniner, 11 de febrero de 1988. 418 Respecto a Gilder, vanse: Forget 111)1V, it's Alrcady Outnto dcd', New York 7 imes, 28 de mayo de 1989; e I DM-T tt?., por Geor-t;c. Gi!cict, Forbcs, 20 de febrero de 1939. 421 Telefaxes -, miles de millones de pginas: vanse las declaraciones del congresista Edward J. Markcy en Bao Fax Attacks; 1hcy Are Costiy, USA Today, 31 efe maro de 1989. 424 Respecta a la avera en las fincas de AT'&T', vanse: Presidcnt El. CAMIitO DEL PODER 607 Reagan Declines Martin Luther King Jr., Day., Jet, 23 de enero de 1989; AT&T Pinpoints Sourcc of Service Disruption, New York Tintes, 17 de enero de 1990; y AT&T Fiasco: Tense Fight With Ilaywirc Tcchnology, Los Angeles Times, 19 de enero de 1990. 425-426 Los comentarios de Moritz sobre la generacin de la pantalla estn contenidos en la carta dirigida al autor por JelTrey M. Moritz, presidente de la National Colicgc Tclevision. CODA: AORANZAS DE UNA NUEVA EDAD BRBARA

432 Respecto a la controversia Dios-ha-muerto, vase: Toward a 1iidden Goda, Time, 8 de abril 1966. 434 Respecto a la vinculacin de Azerbaijn al fundarnentalismo ' musulmn tngase en cuenta que las narraciones del levanta-miento de 1989 en Azerbaijn y la masacre de armenios en 13ak difieren muchsimo en lo que se refiere al papel de los lderes locales del partido comunista, a la demora de Mosc en el uso de las tropas para restablecer el orden y, finalmente, al carcter del movimiento azeri. A este respecto, vanse: Baku: 13cfore and After, por Igor Bcliacv, Literaturnaya Gaze1a Irtternational 1a Gaceta Literaria (Mosc), marzo de 1990; Iras Warns Againsl "Ilarsh" Soviet Moves in Azerbaijan, Los Angeles Dines, 18 de cuero de 1990; Fundamentalism 13iamed for Uzbeck Rioting, Financia! Times, 14 de junio de 1989; Soviets Are At Loss About Ethnic Un test, Woll Sireeiiournal, 21 de julio de 1989; y Tehcran Is Said lo Rack "Islamic Seal" but Not Separatisrn in Azerbaijan., New York Tintes, 21 de enero de 1990. 434 Respecto al fundarnentalisrno en Israel, vase: Israel Cultural War., Tire Christian Cenlury, 16-23 de julio de 1986. Por lo que se refiere a las relaciones con ci temprano romanticismo ger mnico, vase (303) pp. 60-63. 436-437 Respecto a las fisuras en el partido verde y en la ideologa verde, vase: Grecas Track Insults at I3irthday Party, llardelshlalt (Dtisscldori), 15 de enero de 1990 que informa sobre el decreciente influjo de los verdes alemanes a medida que los principales partidos adoptan algunas de sus polticas. La divisin ideolgica y filosfica en el movimiento ecolgico mundial se bosqueja mejor en el nmero de primavera de 1989 de Neo' Perspectivos Quarterly (NPQ), que agrupa las opiniones de muchos de los pensadores lderes del movimiento ecologista y establece un marco para los aspectos filosficos clave. Editada por Nathan Gardels, la NPQ ha estado siempre entre las publi- K, caciones- peridicas ms sugestivas. 433 Las citas de Bahro proceden de Thcology Not E.cology, y las de Sachs de A Critique of Ecology, artculos ambos de NPQ, primavera de 1989.

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438 Las citas de Illich proceden de: The Shadow Our Futura Throws, NPQ, primavera de 1989; y e}i '(240) p. 181. 439 Las citas de Bilmes y Byford proceden de Armageddon anti the Greens., Financial Times, 30-31 de diciembre de 1989. 439 Respecto a los comentarios de Baleo sobi-e un Adolfo verde , vase .Theology Not Ecology, NPQ, primavera de 1989. 439 Respecto a los ataques de Touraine a la sinrazn ecolgica, vase: Neo-Modern Ecology, NPQ, primavera de 1989. 440 Respecto al romanticismo y al retorno al naturismo en Aluna nia, vanse: .The Dangcrs of Counter-Culture., por John de Grao', Undercurrents 2l, abril/mayo 1977; (582) pp. 50-55, (384) especialmente captulo II; y (390) p. 188. 440 Respecto a la exaltacin nazi del Medievo, vase (391) p. 501 mapa adjunto.

441 .Fundarncntaiismo verde (carta de Ron James), Econarnist 29 de julio de I989. 442 Respecto ta las preocupaciones a propsito de la TV anglosajo na, vanse: Vera un march mondial de i'information tl4 se, por Ives Elides, Le Monde Diplomatique (Pars), junio de 1988; y Hollywood Predominance Reflecta Sad State of Euro-pean Industry, Sddeutsche Zeitung (Munich), 6 de enero dr 1990. 442 Respecto al acusado descenso del precio de las antenas para blicas, nos remitimos a la entrevista con ,Dan Goldin, experto en satlites, de TRW Inc. 442 Respecto a los comentarios de 1.c Pen sobre los nazis y la campos de exterminio, vanse: Frcnch Rightist Beliftles Gas Chambcr, New York Times, 16 de setiembre de 1987; lc Front Nationnl et le chapenu nazi dans le champ beige i Rotterdam, Le Soir (Bruselas), 30 de noviembre/1 de tlicicm tire de 1985; .Europcans Showcd Dissatisfaction With Ruling Partics, Los Angeles Times, 24 de junio de 1989. 443 Respecto a los Republikancrs de Alemania, vanse: Euro pe's Grand Parties in a Tightcnng Vise, Wall Sirca Journa 26 de junio de 1989; Extreme Rightists Win Frankfurt Councd Setas, Los Angeles Times, 13 de marzo de 1989; Gcrrnanl Republikaners Start a Rumhlc on the Far Rght, Watt Sirca Journal, 24 de julio de 1989; Is Extrcmist or Opportuniu I3ehind Bonn Rightist's Tcmpercd Slogans?, New York Times, 27 de junio de 1989; .Millstone instcad of Mlestone por Repta blicans, Sddeutsclre Zeiturrg (Munich), 15 de enero de 1990 y Former Nazi Quits as West Gennan Party Leader, Warning Ertremists, Los Angeles Times, 26 de mayo de 1990. Respecto a los ccoextrcrnistas y antiinmigracionistas, vanse: .Sabotcurs for a Bettcr Environmcnt, New York Times, 9 de julio de 1989; y el debate en las pginas de Earth Firsi! (Cantan, N.Y.), una publicacin de los Ccoextrcmistas. 444-445 Respecto al sentimiento nacionalista japons, vanse: A New Japanese Nationalism, por Ian Buruma, New
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gazine, 12 de abril de 1987; Mayor Who Faulted Ilirohito Is Shot, New York Times, 19 de enero de 1990; Attack on Nagasaki Mayor Stirs Fears of Speaking Out, New York Times, 21 de enero de 1990; Rightist Held n Shooting of Biunt Nagasaki Mayor, Los Angeles Times, 19 de enero de 1990; Japanese See a Thrcat to Democracy in Shooting of Nagasaki Mayor, Los Angeles Times, 20 de enero de 1990.

445 Respecto al yamatofsmo y a la supuesta singularidad del idioma japons, vanse: .Tire "Japan as Number Onc" Syndrome, por Kunihiro Masao, Japan Echo (Tokio), volumen XI, n. 3, 1984; A New Japanese Nationalism, por Ian Buruma, New York Times magazine, 12 de abril de 1987. Vanse igual-mente: (460) respecto a la expresin de la singularidad lingstica japonesa, un concepto de gran transcendencia poltica y nacionalista, y (317), en especial los captulos 7 y 12, donde se refuta lo anterior. 415-446 Respecto al gran chauvinismo ruso, vanse: (558) p. 110; y el presciente (347) pp. 38-39 sobre el componente mesinico del nacionalismo eslavfilo y sus orgenes; tambin (548) en su totalidad. 446 Respecto al camuflaje como verdes y al antisemitismo de la Pamyat, vanse:.Thc Secret of Parnyat's Success, Watt Street Journal, 3 de abril de 1989; Ideoiogical Terror (carta), Present Tense, noviembre/diciembre 1989; la irrupcin del 18 de enero de 1990 durante la cual unos alborotadores irrumpieron en una reunin del Club Central de Escritores de Mosc y profirieron amenazadores eslganes antisemitas, incluso fue condenada por el Comit Publico Sovitico Antisionista, atrocdad que se pregona en .Statement, Literaturnaya Gaceta hrternalirrnal .Ia Gaceta literaria (Mosc), marzo de 1990. Comentarios y reportajes de tipo ms general aparecen en:
.Right-Wing Russians, Christian Science Monitor, 18 de junio

de 1987; Anxiety Over Anti-Scmitisrn Spurs Soviet Warning on Hale, New York Times, 2 de febrero de 1990; Ycarning for an Iron Hand, New York Tirases Magazine, 28 de enero de 1990; Anti-Sernitic Ralles Prompt Protesta., Washington Post, 14 de agosto de 1988; y Dont't Underestimate Anti-Sernitic Soviet Fringe (carta), New York Times, 3 de abril de 1989. Vase, tambin (352) pp. 66 y 86. La escisin entre los reformistas seculares de la Unin Sovitica y los ascionalistas mesinicos del grupo cristiano ruso se refleja en la diferencie entre dos grandes y valerosas figuras disidentes: por una parte, el icuparecido Andrei Sajarov, que fue un demcrata (con d minscula) de orientacin occidental, y por la otra, Aleksandr Soljenitsyn, que combina si nacionalismo de la Gran Rusia con un misticismo religioso y una clara hostilidad hacia la democracia. 446 Schocnhubcr: Is F_xtrcrnist or Opportunist Bching Bonn Righ . tist's Tempered Slogans?, New York Times, 27 de junio de 1989.

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XXIX. EL (FACTOR C) MUNDIAL 452 Respecto a la intervencin a niveles ms profundos de ranura . loza, vase: A Small Revolution Gcts Undcr Way, por Robcrt Pool, Scierice, 5 de enero de 1990. 453 Respecto al tema de los logros ms importantes, vase: Acta den-1y Chooses 10 Top Fcats 'Me Lrslitute (Instituto de ingenieros Elctricos y Electrnicos), febrero de 1990. 454 Respecto al comentario sobre el fracaso tccnomilitar sovitico, vase: Dithering in Moscow, New York Times, 14 de diciembre de 1989. XXX. LOS RPIDOS Y LOS LENTOS 458 Respecto a la tradicin como instrumento para la seleccin de la tecnologa, vase (120) p. 30. 458 Respecto al menor riesgo de la innovacin, vase: (120) p. 35. 460 Respecto a la menguante dependencia estadounidense de la mano de obra barata en el sector de la confeccin, vase: Mark in the U.S.A., por Ralph King, Jr., Forbes, 16 de mayo de 1988. 460 Los comentarios respecto al caso de Tandy proceden de la entrevista del autor con John Roach, presidente de Tandy Corporation. 460 Las citas de AITovv, Atkins y Forbes proceden de .Madc in the U.S.A.>, por Ralph King, Jr., Forbes, 16 de mayo de 1988. 461 Respecto al plazo de entrega de los pedidos' de Bcnctton, vase: Fast Iorward, por Curts 11111 Pepper, Business Mont, febrero de 1989. 461 Respecto al tiempo de respuesta del sector siderrgico chino, vase:.liureaucrrcy I3lights China 's Stcel Industry, Financia Times, 16 de d1CiCnlbl e de 1988. 465 Respecto a la decreciente cantidad de energa requerida para cada unidad de producto, vase: The Technology Revolution and thc Restructuring of de Global P.conomy, por Umbcrto Colombo, en Procccdings of the Sixth Convocation of thc Council of Acadernies of Engincering and Technological Scicnces en (521) pp. 23-31. 466 Respecto a os nuevos materiales compuestos, vase: A Sina: Revolution Ceta Undcr Way, por Robcrt Pool, Scicnce, 5 de enero de 1990. 467 Respecto a la retirada de inversiones japonesas de Taiwn y Hong Kong, vase:.Political Reforms Pava . Way, Japn;r riconrmic lourrinl, 1 de octubre de 1988, 4o'1 Los palabras de Umbcrto Colombo proceden <le (521) p. 25. 46k Respecto a los reactores ms rpidos y al proyecto de las Tres Tes, vase: Moving Toward a Supersonic Age>, por Giro Tokuyama, Centro para Estudios Empresariales del Pacfico, del Instituto de Investigacin Mitsui (Tokio), 1988. 469 Respecto al aerbpucrto de Pcrot, vase: Can Ross Perot Save Anrerica?, por Pelea Elkind, Texas Aforuhly, diciembre de 1988. 47() Sobre la carrera arnrarnentlstica de los pases pobres, vase: Bccorning Smartcr on Intelligencc por Hcnrik BcringJebsen, hrsight, 26 de diciembre de 1988-2 de enero de 1989. 471 Respecto a las minoras dinmicas, vase:.Foreigners in Bri-. tain, New lilood, Fcommmist, 24 de diciembre de 1988. 472 Respecto al caso de Brasil y los derechos de las compaas farmacuticas, vanse: Brazil: A Practical Guide To Intellec-Cual Properly Protection, Business Arrzerica, 18 de enero de 1988; y .Whosc idea Is It Anyway?

Econornist, 12 de noviembre de 1988. 473 Los datos sobre la distribucin mundial de los telfonos proceden de Anthony Rutkowski, asesor principal, Unin Internacional de Telecomunicaciones (Ginebra).

XXXI. EL CHOQUE DEL SOCIALISMO CON EL FUTURO 475 Respecto al impacto de Gutcmbcrg, vase: A Red Square Rcforrnation, por Roben Conot, Los Angeles Times, 11 de marzo de 1990. 475 El famoso dicterio de Knlschev sobre Occidente se hizo ante un grupo de diplomticos occidentales y se coment en We \Vill Bury Yola., Time, 26 de noviembre de 1956. 475-476 El punto de inflexin de la economa de EE.UU.. all por 1956, euapdo empez a pasiir de su base fabr 11 de la Segunda Ola a su base actual de servicios c informacin, de la Tercera Ola, se delimitaba en A New Social Rcvolution, Forrarle, abril de 1958, que comentaba las cifras de la masa trabajadora de 1956. Las cifras estaban basadas en un estudio de Murray Wcmick, economista de la Junta ce la Reserva Federal de EE.UU. 476 la cita de Gorbachov sobre la era de las ciencias de la informacin' procede de las observaciones de Gotbachov ante el Comit Central Sovitico, c1 5 de febrero de 1990 y fueron facilitadas por el Servicio de Idioma ingls de la Agencia Tasa. Respecto al auge de los trabajadores de cuello blanco en la U.R.S.S., vanse: Goibachov Politics, por Jci ry F. Hough, ' For-ery;n Alfairs, invierno de 1989-90; y Mdias sovicLiques: t censure glasnost, Le Point, 12 de marzo de 1990. 476 Respecto a la actual crisis dei comunismo como reflej del concepto de Marx sobre las relaciones de produccin' que obstruyen los medios de produccin, el autor abord este punto _en 1983 en. (68) p. 78; tambin en .Fnturc Shock in Mbsc<nv=, New Perspeclives Quarterly, invierno de 1987; en A 1

612 CMs,11110 DEI. PODER

613 Conversation with Mikhail Gorbachov (serie), por Heidi, Alvin Toffler, Christian Science Monitor, 5, 6 y 7 de enero & 1987; y, despus de una reunin con el entonces jefe dd partido comunista de China Zhao Ziyang en Beijing, en Socia lism n Crisis, World Monitor, enero de 1989. La misma test es sostenida por Yegor Ligachev, miembro del Politbur sovit tico y rival de Gorbachov, en World Marxist Revew (Praga) julio de 1987, y por Valentin Fyodorov, vicerrector del Instila to de Economa de Mosc, en Ignorante ls Bliss, Literam> naya Gaceta International-La Gaceta Literaria (Mosc), mu zo de 1990. 478 Los supuestos de Lenin respecto al papel del conocimiento y6 cultura se resumen en su manifestacin de 1905 en la que dijo La actividad literaria debe llegar a formar parte de la causa proletaria general, un engranaje ms en elunificado y gru mecanismo socialdemcrata. 479 Respecto a los utpicos y socialistas del siglo xtx, vase: (366) 480 Respecto al caso de las hojas de afeitar en la U.R.S.S., vase El fracaso del marxismo-leninismo, El Heraldo (Ciudad dr Mxico), 3 de diciembre de 1989. 481 Respecto al problema de clculo del socialismo, vanse (133) captulo 26, titulado The Impossibility of Economic Calculation Under Socialsrn en especial las pp. 698-699;1 (120) pp. 52-65 y 241. 482 Respecto al cambio radical de Polonia a la economa de mes cado, vase: East Europe Joins the Market and Gets a Prevcr of the Pain, New York Times, 7 de enero de 1990. 483 Respecto a la prctica de estrujar a los agricultores, vase (377) pp. 212-229; vase, tambin, (351) pp. 163-180, donde aparece una reconstruccin ms detallada de los debates aca ca de la teora de la primitiva acumulacin socialista de Pros brazhensky (traducida a veces como acumulacin socialista primitiva). 484 Estn muertos los sueos? Tras su tardo despertar al auge de un nuevo sistema de creacin de riqueza de la Tercera Ola) sus consecuencias sociales, algunos socialistas y comunistas occidentales estn tratando de reagruparse en torno a nueva temas. Vase: It's the End of the Road for Communism., extracto del discurso de Martin Jacques, :editor ce Marxism Today, que aparece en Tlze Sane/ay Times (Londres), 26 de noviembre de 1989. Jacques subraya la ecologa, la igualda4 de los sexos, el final de la planificacin central y el apoyo de la sociedad civil. Sin embargo, oponindose al individualismo, concluye con: El socialismo es interdependencia, es solidara dad, es igualdad y un renacer del colectivismo.

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XXXii. EL PODER DEL EQUILIBRIO 487 Respecto al podero militar de la India, vanse: India Rejects Japanesc Criticism y Last Indian Contingent Leaves Maldives, ambos en lane's Delence Weekly, 18 de noviembre de 1989; The Awakening of an Asian Power, Tinte, 3 de abril de 1989; e India Is Reportedly Ready to Test Missile With Range of 1,500 Miles, New York Times, 3 de abril de 1989. 487 Respecto a la proliferacin de los misiles, vase: Third World Missile-Making Prompts Campaign by C.I.A., New York Times, 31 de marzo de 1989. 487 Respecto a la captura de anuas nucleares por los ext remistas islmicos o por los militares rebeldes, vase: U.S. Worried by Nuclear Security in Unstable Soviet Empire, Los Angeles Ti-mes, 15 de diciembre de 1989. 488 Respecto a la famosa cita de lshihar-a acerca del potencial japons para cambiar el equilibrio de poder en el mundo mediante la venta a la U.R.S.S. de chips avanzados, vanse: (318) pp. 3-5; y Seeing a Dependcnt and Declining U.S., More Japanese Adopt a Nationalistic Spirit, New York Times, 1 de setiembre de 1989. 489 Respecto a los peligros de un colapso financiero, vanse: A Post-Panic System, por Alvin Toffler, New York Times, 25 de octubre, de 1987; Market Globalization Risky, Greenspan Says, Los Angeles Times, 15 de junio de 1989, donde se exponen ls advertencias de Grecnspan. 489 Los controles centrales sobre los presupuestos y polticas fiscales nacionales fueron propuestos en el Informe Delors, que se aprob por unanimidad por un comit de banqueros centrales y expertos de la CE, en abril de 1989. Vase: .Sovercignity and Fiscal Policy, Financial Times, 18 de julio de 1989. XXXIII. TRADAS: TOKIO... BERLN... WASHINGTON 493 Gasto militar de Japn: presionado por Washington para que comparta la carga de la defensa, el presupuesto militar japons no ha dejado de crecer, sobrepasando los de Francia y Alemania Occidental e igualando (o casi igualando) el del R.U., dependiendo de los tipos de cambio de moneda y otros facto-res, Solamente EE.UU. y la U.R.S.S. sobrepasan claramente a Japn pero, para poner las cosas en su sitio, lo hacen de largo. Para ms detalles, vanse: (285); The State of Japan's Military Art, por Katherine T. Chen, IEEE Spectrvtm, setiembre de 1989; Guess Who's Carrying a I3igger Stick?, por Peter Itartcher, World Press Review, julio de 1988; y (283). 494 Respecto al despuntar de un nuevo complejo de industria

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militar en Japn, vanse: The State of Japan Military Art., por Katherine T. Chen, LEE Spec(rurn, setiembre de 1989; .'Lhe Sun Also Rises Over Japan's Technology., Lconorrrist, 1 de abril de 1989. Del mismo modo, tnganse en cuenta los comentarios sobre las empresas conjuntas en el campo de la defensa entre Mitsubishi y Dairnler-13enz, de Alemania (que posee Messerschmitt y Deutsche Acrospace). Esto ha despertado recelos entre muchos europeos, como se expone en .Colossal rnariage, .e Point (Pars), 12 de marzo de 1990. 494 Respecto a las declaraciones de Takeshita sobre la necesidad de equilibrar la potencia econmica con el podero militar, vase: .Japan: A Superpower Minus Military Power, Los Angeles Times, 11 de setiembre de 1988. 495 Respecto a las tasas de ahorro comparativas, vanse: .JapaneseThrift? 7irc Stcrcotypc Suffcrs a Sctback., Business Weck, 14 de agosto de 1989; y .U.S. is Getting What It Asked for in Japan, Los Angeles Times, 7 de febrero de 1990. . 496 Respecto al creciente porcentaje de cientficos e ingenieros en la masa trabajadora, vase: .RR&D in Japan vs. the United States., IETiIi Spectrrun, febrero de 1989. 497 Respecto a la desilusin de la quinta generacin, vanse: .Wlrat Ilappened to the Wonder Child?., por Stuart Dambrot, Business Tokyo, febrero de 1989; y Fifth Gencration Cornputer' Malles U.S. Debut., Los Angeles Times, 1,2 de octubre de 1989. 497 Respecto a la encuesta de los DEG japoneses, vase: Technology Leadership: Thc Votes Are In, Information Indu.stry insiglrts (Booz-Allen Hamilton), nmero 18 de 1988. 498 Respecto al nmero de lectores de la Prensa, vase: Millions a Day., por Annamaria Waldmucller, World 'ress 498 Respecto al nmero de estudiantes extranjeros, vase: .U.S. Failing to Close Its Education Gap With Japan., Los Angeles Times, 7 de enero de 1990. 501 Los comentarios de Lenin sobre una Europa unida proceden de Soteial-Demokral, n. 44, 23 de agosto de 1915. Ver sus obras completas. 503 Respecto al ejrcito de toda Europa, vase Kohl Praiscs Prospcct of European Army., Financial Tirases, 14 de diciembre de 1988. 503 Respecto a los posibles costes para Europa de una retirada militar ce EE.UU., vase: (287) p. 37. 503 Las cifras de efectivos militares franceses y alemanes proceden de (286) pp. 47-48 y 59-64; respecto a los comentarios sobre poso;les recortes presupuestarios, vase: .Changing Actitudes in a Changing Europc L-cave the Bundeswchr at die Crossroads., Die Z.cil (llamburgo), 22 de diciembre de 1989. 503-504 Respecto a la poltica f rancesa de equilibrar las fuerzas arenadas gcrntanooccidentales, vase:.Rcturn of roe Genruin Menacc", por Wolfgang J. Kc,"chnick, i: o: Idvicw, enema/febrero de 1977. EL CAMI)Itt( DEL PODER 615 505 Respecto a las brillantes promesas de la CE, vase: Social Dinrension of the Interna) Market., informe de la Comisin de las Comunidades Europeas (Bruselas), 14 de setiembre de 1988, especialmente la pgina 4. 507 Respecto a los incrementos en la I+D, vase: Brtrsseis Proposes Big Risc in liigh-Tech Research., ru:ar:cinl Tintes, 26 de julio de 1989, 508 Respecto a las patentes y premios de los alemanes, vase: Ein Wissenchaftswunder?., Economist, 11 de noviembre de 1989. 508 Respecto al fracaso de Nixdorf y a las dificultades de Norsk, vanse: Siernens Takeover of Nixdorf Crcates a Giant, Die Welr (Bonn), 13 de enero de 1990; y .Norsk Data Suffers Fuolter Losscs., Financia( Times, 7 de febrero de 1990. 509 Respecto a la teora de la zona vital, vase: (336) y (302). 510 Respecto a los portaaviones y sus grupos de combate, vase: (286). 514 Los comentarios sobre importaciones y exportaciones estadounidenses proceden de .U.S. Foreign Trade Iiighlights, 1988, del Departamento de Comercio de EE.UU.; y tambin del comunicado de Prensa de la Oficina del Censo de EE.UU., 16 de febrero de 1990, titulado .U.S. Merchandise l radc: /'^cember, 1989. Vase tambin:.Ncw ITA Repon Shows Major Improvenacnt in U.S. Track Performance in 1988., publicado en Business America, 6 de noviembre de 1989, pp. 6 y 12. 515 Respecto a las patentes conviene advertir que las concedidas a l , residentes de pases extranjeros han aumentado continuamente desde 1965, cuando slo el 23 % fue a parar a manos de residentes no norteamericanos. Este porcentaje se habla duplicado ya en 1989. 515 Respecto a los nmeros relativos de ingeniero: y cientficos, vase R&D in Japan vs. tire United States., l.I:E
Reviety.

Spectrum, febrero'de 1989. 516 Respecto a las comparaciones dentro del sector informtico, vanse: Chiffres cls de l'informatique mondiale., por Michel Solis y Benedicte Llaquim, 01 Inforrrtalique (Pars), 24 de noviembre de 1989; y Staying Arnerican, Econornist, 19 de agosto de 1989. 516 Respecto al chip de 16 millones de bits de iBM, vase: IBM Announces Mernory Chip Brcakthrough., Los Angeles Times, 1 de febrero de 1990. 518 Respecto al crecimiento del mercado de software, vase: Courpetitive Software industry Suits 1Jp for Global llardball, por Jeff Shcar, lnsighl, 10 de julio de 1989. 518 Respecto a los doctorados conviene comentar que Japn pon- 1' sea que necesitaba incrementar el nmero de .:;iasters. (el nivel inmediatamente inferior). Las cifras del perodo 1975-1988 arrojan estos porcentajes de crecinricuto: licenciados, 17 %; doctores, 26 %; pero rnasters., todo un 84 %.

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ALVIN TOFFI ER

520-521 Respecto al enfrentamiento Europa/EE.UU.

contra Japn, vase: The Changing Nature of the Relationship with America,, Shtugarter Zeilung, 19 de enero tle 1990,

donde se expone una opinin europea muy generalizada.

XXXIV. LOS GLADIADORES MUNDIALES

524 Respecto al caso Rushdie, vanse:.Unrighteous Indignation , por Christian C. Muck, Christianity Today, 7 de abril de 1989; .Iiunted by an Angry Faith, Time, 27 de febrero de 1989; Freedom-to-Write Bulletin., marzo de 1989 (Centro Norteamericano de PEN); y .PEN Defends Rushdie, primavera de 1989 (Centro Occidental de PEN Internacional EE.UU.). 526 Respecto. a la diplomacia catlica, vanse: Inextricably Invol ved., America, 23 de mayo de 1987; .No Place to Run., Time, 8 de enero de 1990; .Pope Warns Against Division in the Easb, New York Times, 14 de enero de 1990; Pope Urges United Christian Europe., International Herald Tribune, 22 de agosto de 1989. 526 Respecto al documento de 1918, vanse: (234) p. 256; y *Pope, Visiting France, Calls for a United Europea, New York Times, 9 de octubre de 1988. 528 Respecto a las 600 multinacionales, vase: Come Back Multinationals., Econornisl, 26 de noviembre de 1988. 529 Respecto a la indeterminacin de la nacionalidad de las corporaciones de alcance mundial, vanse: .Bordcrless Econorny Calls for New Politics, por Kenichi Ohmae, Los Angeles Ti; mes, 26 de marzo de 1990; .Who is Us?, por Robert Rcich, Harvard Business Review, enerofebrero de 1990. 530 Respecto a Sir Francis Drake, vase: (587) pp. 28-29. 531 Respecto al rescate de rehenes organizado por Perot, vanse: Ross Peros to the Rescue, por Ron Rosenbaum, Esquite, diciembre de 1980; y .Perot's Mission Imposible., Newsweek, 5 de marzo de 1979. 534 La cita de Maurras procede de (291) p. 6.

AGRADECIMIENTOS
No hay trabajo de este alcance que pueda escribirse sin el apoyo de muchas personas amigos, fuentes de informacin y numerosos expertos externos que, pacientemente, ofrecieron tanto sus profundos conocimientos como cuantas aclaraciones fue-ron precisas. Nuestro primer agradecimiento hemos de expresar-lo Alberto Vitale, ex presidente, y a Linda Grey, actual presidenta y editora de Bantam Books por su inagotable y jovial paciencia y entusiasmo por el proyecto. Durante todos los aos de preparacin, Alberto'y Linda evitaron por todos los medios meter-nos prisas e insistieron, antes al contrario, en que nos tomramos todo el tiempo necesario para hacer el mejor libro posible. Apreciamos mucho esa paciencia y esperamos que ahora se ver recompensada. Tambin debemos expresar un especial reconocimiento ala labor de 'Poni I3urbank, editor ejecutivo de Bantam, cuya profunda comprensin de este libro y sus detalladas sugerencias editoriales han hecho de El cambio de poder una obra ms integrada y legible de lo que podra haber sido sin l. Tambin hemos recibido un fuerte apoyo, durante ms de una dcada, de Perry Knowlton, de Cursis Brown, Ltd., nuestra agencia literaria. Desde el principio hemos podido contar con Perry que, en todo momento, nos ha brindado consejos, tan amables como tiles, respecto a la parte editorial. Un voto de agradecimiento similar tiene por destinatario a uno de nuestros ms antiguos y eruditos amigos, el Dr. Donald F. Klein, director de investigacin en el Instituto Psiquitrico del Estado de Nueva York, por sus criticas igualmente detalladas -pero mucho ms incisivas y provocativas durante toda la gestacin de la obra. Robert 1. Weingarten y Pam Weingarten nos ayudaron a compren-

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dcr algunas noticias financieras a medida que se produjeron durante la escritura dei libro, mientras que Al y Sally Burton nos ayudaron a mantenemos en contacto con los cambios en la televisin y los otros medios de comunicacin. No existen mejores guas.

El socilogo Benjamin D. Singer, de la Universidad de Ontario Occidental, nos facilit numerosos artculos de diversas publica. clones y constantes dosis de entusiasmo. ' lora J hnson, de Noian, Norton, Inc., y James P. Ware. del Index Group, descollantes consultores empresariales ambos, aportaron ideas muy profundas respecto a algunos de los cambios en las organizaciones y a las infoguerras que actualmente estn cambiando la forma de operar de las empresas. De principio a fin, Juan Gmez ha sido un ayudante ms que modlico, rloc mantuvo ordenada en todo momento nuestra ex tensa coleccin de datos de investigacin (y que sorprendente urente siempre encontr a la primera ci ms oscuro artculo o recorte periodstico que hubiera en nuestros archivos), que supo librarnos cortsmente de todo tipo de interrupciones durante la redaccin, que supo organizar como nadie nuestro complejo pro-grama de viajes, y que nos ayud (le mil maneras con-gran inteligencia, responsabilidad y buen humor en toda ocasin. Para Juan,
muchas gracias.

las palabras no pueden expresar nuestros sentimientos hacia nuestra hija, Karen, que trabaj sometida a gran presin durante las ltimas semanas de preparacin del original, rccomprobando y poniendo al da los datos en varios captulos clave, ayudando en la preparacin de las notas y la bibliografa y supervisando el ndice lo que co nuestro caso era una tarea en modo alguno mecnica, ya que sus diferentes apartados estn estructurados de manera que sean conceptualmente 'compatibles con los ndices de El shock de! futuro, La tercera ola y nuestras otras obras. Finalmente, una lista como sta no estara completa sin un agradecimiento especial a Dcboralr E. Brown, que se incorpor al equipo en los ltimos meses, para llevar a cabo una minuciosa comprobacin final de datos en el original, para garantizar que quedaba tan ac-tr,aiizado y correcto como fuera posible. t'n rr tan amplio alcance son ine hables alpinos e,- ores e interpretaciones errneas. Adems, el ritmo de cambio ea continua aceleracin da como resultado que muchos detalles corran peligro de obsolescencia en el intervalo transcurrido des-de que se escribieron hasta arre se lleguen a leer. No es necesario insistir en que la responsabilidad definitiva de cualquier error es de tos autores, que no de las muchas personas que se han tomado la molestia de ayudarles.
T tT:ai'' .;:

NDICE ONOMSTICO Y DE MATERIAS

A
A. 11. Robins Company, 235 A Taxing Woman's Rcturn (pelcula), 63 Abarognosia, 30 A13C (American 13roadcasting Corripanies), 17, 389 Abelson, Donald S., 170, 521 Aheiian, Gilbcrt, 479 Absorciones, 18, 48-49, 52-53, 57, 66, 78-79, 110, 261-262, 266 -cn varias naciones, 52-53 -Vase tambin: Finanzas; Formas . de organizacin Abstraccin, 326, 338, 342 Ahu Dhabi, 83 Aburish, Said K., 355, 564 Academia: -Japonesa de la Defensa, 494 -Nacional de Ingeniera (EE.UU.), 453 Acco, Alain, 569 Aceleracin, 19, 21, 24, 55, 71-73, 140, 154, 206, 218, 236, 256, 262, 266, 280, 282, 307, 369, 406, 457, 462, 470, 481, 490 -c(ccto de, 282-283, 459 -cn la economa, 278 en los medios de comunicacin, 406 Acero y sector del acero, 49, 87, 100, 194, 359, 461, 468, 483 activismo electrnico, 402-424 activos de conocimiento, .196, 275 Acuerdo: de Seguridad UKUSA, 351, 354 General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GAY!), 382, 531 Aceras (automvil), 499 ADA (software), 166 . Manis, James, 559 Manis, Walter, 550 Adams, William, 404 Adaptacin a las necesidades del cliente: Vase: Desmasificacin Adhcmar, Philippe, 576 Adhocracia, 232, 283, 309 Administracin: de Correos de EE.UU., 271 Federal de Aviacin (EE.UU.), 271, 376 ADN, descubrimiento del, 452 AEG (compaa), 358 Afanasyev, V., 566

Afganistn, 263 Africa, 56, 353, 356, 360, 474, 523 -del Norte, 351, 532 -del Sur, 62, 353, 400, 480 Afro-norteamericanos, 294, 298 -Vanse tambin: cuestiones tnicas, Minoras; Razas y racismo Aganbcgyan, Abel, 562 Agencia-Central de Informacin (CiA), 189, 209, 313, 315-316, 322, 334, 349, 352, 361-365, 371, 379, 475, 487, 530 -de Inteligencia de la Defensa de Pentgono (EE.UU.), 349 -de Proteccin del Medio Ambiente (EE.UU.), 216, 339 -de Seguridad Nacional (EE.UU.), 349, 355 Agnclli, Gianni, 53, 576 Agricultores y ganaderos, 77-78 --Vase tambin: Agricultura Aprrruilura, 71, 78, 98, 103, 312, 357, 482 -como sector avanzado ('tercera Ola), 473 - Vanse tambin: Sociedad agl aria (Primera Ola); Agricultores y ganader ns Agrupacin de Controles Radioelctricos (GCR), 350 Agur en, Stefan, 550 Agustn, San, 113 Aiken, Carolina del Sur, 374 Air Cavada, 305 Akihito, Emperador, 375 Akzo (compaa), 261 Al-Sadat, Auvar, 365, 387 Alaska, 293, 436 Albania, 294 Aicoccr, Alberto, 53 Alcohol y alcoholismo, 122, 238, 308, 394 Aleatoriedad, 17, 452, 537 Alemania, 29, 48, 53, 85, 88, 124, 127, 143, 164. 168, 172, 297, 298, 237, 292, 297, 298, 302, 305, 309, 31o, 347, 348,

352, 354, 358, 362, 375, 379, 392, 394, 395, 397, 409, 419, 433, 44(1, 443, 446, 501-505, 507, 508, 515, 521 -armas nucleares, 503 Allonsn, Ral, 352
Alianza: Europa-Japn, 521-523

Japn-Estados Unidos, 521-523

, Aliber, Robert, 7.., 550 Alimentos y sector alimentario, 68, 78-79, 85, 92-93, 99, 106, 124, 133, 150, 156, 172, 289, 467, 473, 479-480, 594 -Vanse tambin: Sector de la rey tauracin Alincalidad, 187,.297, 544 Alisjahbana, S. Takdir, 566 Almacenes Suntitomo, 155 Alpha (avin), 503 Alsacia, 292 Alta definicin, televisin de (11DTV): Vase: Televisin de alta dclinicin Altllusser-, Louis, 494 Allende, Salvador, 353, 530 Allcn, Frederick Lewis, 570 Allcn, Woody, 518 Allicd-Signal, Inc., 116 Allison, Graham T., 355 Anralrik, Andrei, 562 Anralcrasu-omi-karrti, 26, 57 Ambrosio, San, 113-114 Amrica del Sur. 22, 360 Arncrican Airlines, 147 Arncrican Express Company, 91, 95 Anrcrican hospital Supply, 153 Antcrican Tcicphonc & Tclegraph Company (AT&T), 51, 70, 130-132, 157, 167-168, 179, 279, 424 -disgregacin, 141-142 Amin, Sarnir, 559 AME Corp., 147 Anrstrad (compaa), 396 Anafalbctisnto, 298 -Vase tambin: Capacidad de leer Analoga, 115, 499 Andrew, Clrristopher, 564 Anglosajones, 442 Anning, Nick, 569 Aoranza del pasado: Vase: Nostalgia
Ansaldo Nucleari Implante, 358 Antisemitismo, 294, 298, 442-443, 446 Japn-Europa, 521-523 Alianzas, 520-521, 532 Estados Unidos-Europa, 521-523 Estados Unidos-Japn, 521-523 -estratgicas, 270-271

Antiurbanismo, 446 -Vase tambin: Movimiento de retorno a la naturaleza; Medieva-Iismo Apocalypse I3rigade, The (Coppel), 530 Apolo (ingenio espacial), 453 Appel, Willa, 557 Apple Computer, inc., 42, 78, 105, 166, 215, 239, 272 Applcbaurn, 1 tcrbcrt, 550 Aprendizaje, 253, 453, 490 Aprovisionamiento externo: Vase: Integracin vertical Aquino, Corazn, 404 Arabia Saudita, 367, 382
Argelia, 442

Argentina, 83, 305, 352-353, 367, 487 Armas, 30, 52, 345-346, 454, 464, 487-488, 494, 515, 531 -nucleares, 28, 244, 348, 351, 366, 374, 454, 487-488, 493, 503, 526 -proliferacin de las, 487-488 -qumicas y bacteriolgicas, 379, 470, 488, 526, 533 -Vase tambin: Sector de la de tensa; Militares Armenia, 294, 378, 400, 445 Armenios cristianos, 434 Armonk, Nueva York, 239 Arraz, Desi, 518 Arnold, Erik, 568 Aron, Patrice, 586 Aron, Raymond, 547, 558 Arrow Company, 460 Artes, 58, 108, 136, 214-215, 289, 290, 374, 380-384, 477, 478, 483-484, 499-500, 518 Arthur Andersen & Company, 156 Asahi Shimbun, 444 Asesinos (narracin breve), 123 Ashbv, W. Ross, 231, 568

AS1 Market Research (compaa), 134 Asia, 360, 399. 505 Asia Oriental, 466, 500 Asociacin: -de Compaas Aeroespaciales Japonesas, 468 -de Pilotos de Lneas Areas, 271 Estadounidense de Enerla Pblica, 117 -Japonesa de las artes, 499 Nacional de Fabricantes, 74 -Norteamericana de Direccin, 268 Astrologa, 432 Asunto de Toshiba, 361 Asuntos: urbanos, 24, 446 -Vanse tambin: Antiurbanismo; Movimiento de retorno a la naturaleza Ataturk, Kemal, 433 Atkinson, lll, 215, 589 Atlanta, 143, 271, 367, 386 9 ' Atlanta Bravos (equipo), 387-Y Atlas-400, 145 Attali, Jacqucs, 566, 570, 650 Atwater, Lee, 301, 596 Auschwitz, 399 Australia, 155, 347, 351, 375, 394, 396, 414, 495 Austria, 235, 526 Automation Technology Producs (compaa), 280 Automvil y sector automovilstico, 48, 66, 80, 84, 99, 103-104, 107-108, 162, 208-209, 238, 246.247,252,261,282,290,328,336 Autoorganizacin, 239-240, 282 , Aviacin, 40, 299, 454, 515 -Vase tambin: Sector aeroespacial Avin Hipersnico, 468 -Vase tambin: Sector aeroespacial Aviones de caza, 454 -Vanse tambin: los nombres de los diversos tipos Avis, Inc., 78 Ayatolas .verdes., 439 -Vanse tambin: Medio ambic itc y cuestiones n:edioambients-r: :ts Ayling, S. E., 570 Ayuda extranjera, 61, 83, 463 Azerbaijn, 294, 445, 487 Aznavour, Charles, 392

B
BAA (compaia), 305 Bacon, Francis, 36, 40, 161, 566 Bach, Johann Sebastian, 137 Baden-Powell, Robert, 345, 598 Baden-Wurttemberg, 290 Bagdad, 355 Bahro, Rudolf, 438, 439, 608 Bailcy, George, 554 Bain, Lowell S., 254 Baker, James, 502 ' Bakker, Jim, 410 Baku, 346, 400, 475 Bakunin, Michael, 557 Baldwin, Roger N., 562 Balibar, Etienne, 562 Ball, Desmond, 564 Balladour, Edouard, 85 Baltimore, 136 Banca, 21, 25, 35, 49, 53, 64, 70, 72, 74, 78, 81-84, 91-95, 103, 131, 158-160, 179 .180, 199,

235, 251, 281-282, 308, 356, 400, 433, 458-459, 471-472, 479, 495, 506 -Vanse tambin: Bancos centra-les; Finanzas -Nazionale del Lavoro, 118 Banco: -Central (Espaa), 53 -de Japn, 29, 84 -Espaol de Crdito, 53 -Mundial, 400-405, 501, 531 Bancos centrales, 84-85, 290-291, 489, 505 -Vase tambin: Banca; Moneda Bangladesh, 109, 470 Bank of America, 180-181 Bankers Trust, 180 Banque Internationale de Placement, 53 Bantam Doubleday Del! Publishing Group, 397 -Vase: Mano de obra barata Barbero, Manuel, 584 Barnes, Ilany, 605 Barnouw, Erik, 554 Barones de la explotacin, 53, 70 13arthcl, Manfred, 557 Base y superestructura, 484-485 --oficiales, 372 I3AT Industries PLC, 53 Batista, Fulgencio, 39 Barra, Ravecndra N., 550 13audrillard, Jean, 550 Baumbach, Lou, 568 Bauxita, 87, 117 liaxter llealth Cave Corporation, 153 Bayer (compaa), 196 13aynes, J.C.M., 558 BBC (British Broadcasting Corporation) (Corporacin Britanica tic Radiodifusin), 392, 409 Bear, Stearns and Company, Inc., 153 Beatrice Companies 78-79 Becker, Gary S., 549 Bechtel Cotpontion, 363 Bechtel Natonal, Inc., 117 Bcdminster, Nueva Jersey, 424 Beethoven, Ludwig von, 137, 287 l3cijing, 296, 324, 475, 494, 538 Beirut, 317, 537 Bisbol, 125, 214-215, 387 13lgic, 443 13cliaev, Igor, 607 Bclshaw, Cyril S., 550 Bel), Alexander Grabara, 138-139. 143 Ball, C. Gordon, 589 13enedetti, Carlo de, 53, 576 Beneficios, 54, 81, 128, 190, 222, 328, 458, 479, 529 13enjamin, Robert 1., 592 I3ennett, llarry, 62 I3ennett, James T., 555 llennctt, Williant, 377 13entharn, Jcrcmy, 447 I3cradt, Charlotte, 564 Ber'gen, Candice, 388 Beiger, Michael, 580 Berger, Peter L., 447 Bergman, Edward F., 555 I3ering-Jebsen, l-Icnrik, 611 Bcrkcs, Lcslic J., 244, 590 Berln, Isaiah, 568 licrlo, David K., 568 l3erlusconi, Silvio, 397, 400 13cttclsmann Group A.G. (compa Beverly llills, California, 72 Bltagwati, Jagdish, 551 Bhopal, India, 207, 293 Bibo, Istvan, 559 Bielorrusia, 534 Bienes races, 495 Bijlmermeer, 517 . Urnas, Linda, 439, 608 Biologa, 453 Biotecnologa, 20, 270, 496, 517 Biryukov, N.S., 554 I3lazy, Jean-Claude, 560 Blight, James G., 558 Blucficld, Virginia ccidental, 287 BMW (compaa), 169 Boaz, David, 555 Boca Ratn, Florida, 239 Bodenheimer, Edgar, 447 Boesky, Ivan, 37, 77, 575 Bogan, Ernest L., 447 Bohemia, 526

Bok, Sissela, 566 Bolivia, 527 Bolsa: -de Valores de Nueva York, 72, 495 -de Valores de Tokio, 495 Bolwijn, Pet T., 581 Bombay, 529 Bond, James (personaje de ficcin), 361 Bonn, 29, 324, 443 Bonos: -basura, 75, 77, 79, 82 -de alta rentabilidad, 75-77, 79, 82 Booth, Kan, 560 Borg-Warner Corp>ration, 79 Borow, Wendy, 574 Bosch, Rosclyne, 591 Bosque tropical, 293 Bosquimanos Nucr, 593 Boston, 414 Boston Commercial Bulletin, 71 Boston Systems Group, Inc., 184 Bottomore, T.B., 447 Boudettc, Neal E., 581, 584 Boulding, Elisa, 478 Bowcr, Joseph I.., 282, 593 Boyd, John, 585 Boynton Bcach, Florida, 281 Bozic, Michael, 225 Brady, Jaimito Diamante, 51 Branson, Richard, 50 Brasil, 83, 127, 293, 397, 451, 467, 470, 474, 480, 529 Braudel, Fernand, 570 Brenner, Y.S., 551 Bretaa, 292 -Vase: Gran Bretaa Breton, Thierry, 557 Breznev, Lenidas, 242 Bridgestone (compaa), 261 Brigadas Rojas, 322 13ritish Acrospace (compaia), 169, 305 -Vase: B13C British l'euolcuni (compny), 159 British Satellite Broadcasting (BSB), 391 British Telecom (contpany), 157, 305, 419 -Vase: Londres Broadcast News (pelcula), 408 Brock, James W., 550 . Brown, Anthony Cave, 564 Brown, Archie, 563 Brown, 1-ester R., 560 Bruce-I3riggs, 13., 555 Bruck, Connie, 78, 551, 577 Brunhoff, Suzanne de, 562 Bruselas, 29, 53, 243, 504, 523 Brzezinsk, Zbigniew, 562 . -Vase: British Satcllite Broadcasting Bucarest, 405, 412, 451, 475 Buchwald, Art, 344 Budapest, 451 [Sialismo, 435 -Vase tambin: Religin BBuja:in, Nokolai, 483 Bulgaria, 352, 502 13undaxnacuriclttcndienst, 350, 354 Bundespost, 419 Bundeswehr, 503 -Vase tambin: Alemania Burke, John, 570 Burlington Industries, Inc, 151, 156 Burlington Milis (compaa), 73 I3utnham, James, 447, 560 Burocracia, 34, 50, 56, 141, 203219, 221, 236.237, 257, 268, 283, 301.310, 314, 318-319, 329, 333, 339, 348, 369, 431, 477-478, 480482, 499, 528 -como elemento antifamiliar, 229 Bases de52, 151-152, a), 254, 395,60 177, 183,185 213228, 245, Bes', Geoffrey, 558 264, 271,329 335473 Bethlehcm Stecl, 73 como imperialista, 225 corno mquina, 213 vanse tambin: Infotcticas; Organizacin Burrows, William E., 347, 564 Burstcin, Daniel, 560 Burton, AL, 391, 604 Buruma, ian, .560, 608 13urv, J. P. T., 570 Bush, Gcor-vc, 300-301, 309, 365, 527 Business Environment Risk Information (compaa), 365 Business Week, 133, 222 Byord, Mark, 439, 608

Byr-nc, John A., 554

c
Caballeros del Trabajo, 62 Cable, televisin por: -Vase: Televisin por cable Cable Nesc< Network: -Vase: CNN Cachemira, 434 Cadbury Schweppcs (compaa), 261 Cadena: de mando Vase: Jcrarqula de montaje, 87, 91, 250 Vase tambin: Tecnologa, Cable, Mauty, 590 Casas de ahorros: -Vase: llanca Calder, Kcnt E., 560 California, 42, 127, 131, 236, 332, 351, 359 Ca vcri, Pcter, 447 Cmara de Representantes de FE-.VV., 163, 316, 341, 376 Cambio, 17, 19, 102, 116-117, 187, 219, 273, 478, 545 ;imos de, 278, 457-45.3: Vase tnrrhir:: Aceleracin de diviras: Vence: Moneda del ocier (d, unido), 40-41, 57, 69, ;53, 519

r odcr (fenmeno), 53, 488, 490, 536, 539 Caminos de poder- en la lrlslorrn, 593-505 Cambodia, 399 Campbell Soup Company, 116 Canad, 305, 351, 359, 375, 414 Canal Plus, 392 Canales: Vase: Burocracia Canal-10, 396 CANDU (reactor nuclear), 258-359 Canetti, Elias, 548 Canficld, Css, 551 Cao-Garca, Ramn J., 555 Caos, 109, 297, 452, 537 Capacidad de internonexin de los medios ale comunicacin: Vase: Medios de comunicacin corro sistema --de leer y escribir, 113, 250, 420 Capital, 34, 51, 70-72, 74, 76, 77-81, 84, 87-90, 96, 110, 112-114, 118-. 140, 179, 222, 275, 283, 442, 458, 473, 483, 489-490 concentracin de, 71, 75-78 democratizacin del, 73-78 el conocimiento como sustitutivo del, 118-119 intangibilidad del, 88-90, 96 organizativo, 275 riesgo, 473: Vase tambin: Capital simblico, 88-90, 96 supersimblico, 89, 96, 104 tangibilidad del, 87-88, 96 Vanse tambin: Dinero; Riqueza, Capitalismo, 44, 48, 55, 66, 68, 118-119, 275, 301, 304, 411, 429, 447, 475-476, 479, 482, 519, 579. Vanse tambin: Conflicto intercapitalista; Conflicto intracapitalista Cappclli, William S., 598 Capra, Fritjof, 555 Captacin de cerebros, 471 Ca isma, 204 Carlonurgno, 44 1 Carlsort, Richard, 605 Carncgic, Dale, 54

Caroz, Yaacov, 564 Cairo, John le, 344 Cartagena, Colombia, 527 Carter, April, 555 Ca;hnman, Sean Dermis, 570 Casson, Bernard, 164 Casson. Mark, 551 Castro, Fidel, 387, 603 Catalua, 290.292 Catar, Jimmy, 301, 353 Causalidad, 425, 452, 536 Ci3S (Columbia 13roadcasting Systcm), 27, 207, 389-390 CD-I (disco compacto intcractivo), 417 CD-ROM (digo compacto Exila nrcrtcda de solo lectura), 104, 280 Ceausescu, Nicolae, 358, 404-406, 408-410, 600, 605 Central: Nuclear ale San Onofre, 235 Televisin (Gran Bretaa), 396 Centralizacin, 85-36, 140, 183-184, 268, 290, 292, 451, 505 Centro: Internacional del Liderazgo, 291 Meridional de la Ley de Pobreza, 294 --para Investigadores Woodrow Wilson, 317 Saud para Deteccin a Distancia, 367 , Centroamrica, 463, 530 Centros de beneficios, 210, 225, 230, 244, 263-265, 267, 269, 274 Centurias Negras, 446 Cermicas, 116 Cero, invencin del, 114 Cincinnati Milacron, inc., 361 Cinta ale vdeo y magnetoscopios, 199, 279, 327, 380, 387, 390-391, 395, 402-404, 406, 421, 508 Cintas de audio, 380, 411 CID (revista), 184 Cirlot, J.E., 566 Citibank, 137, 177 Citrca (automvil), 208 Ciudad Ito Chi Minh, 422 Ciudades-estado, 291 Civikly, Jean N., 568 Civilizacin: de I:: Primera Ola: Vase: Sociedad Agraria --de la Tercera Ola, 20, 143, 48.5 i rdus(r lal: Vase: Sociedad indus-Irial (de la Segunda Ola) irosncodcina: Vase: Civilizaciones de in Tercera Ola Clark, David W., 280 - Clase, 411-412, 544 Claus, Clyde R.. 180-181 ' Cleveland, Hallan, 382-383, 603 Clnica Mayo, 390 Close, Upton, 560 Clough, Shepard 13., 551 Club del Libro del Mes, 397 CNMA (contranornra), 169 CNN (cable Ncws Nctwork), 386-387, 408, 413 Coaliciones de proveedores, 273 - Coatcs, Joseph, 588 Cobre, 87. 90, 117, 144 Coca-Cola company, 68 CoCom: Vase: Comit Coordinador para el Control de Exportaciones Multilaterales Codicia, 49, 53, 68, 77, 480 Cdigo Morse, 139 Cdigos de barras, 126-129 Cognitariado, 94 . Cohen, Stephen E, 562 Cohn, Barry, 574 Coker, F.W., 555 Colby, Charles C., 560 Colby, William F., 353, 365..' Coldicutt, Kan, 564 . Colombia, 527 Colombo, Umbcrto, 465, 467, 569, 610 Colonia Vcrsicherung A.G. (compaa), 53 Colonialismo: Vase: imperialisnro

Colonias, en las empresas, 224,-Columbia Pictrres Entcrtainment, Inc., 262, 395, 495 ' Collins, Cardiss, 376 Collins, Pat, 127 - Ccnnbustion Fnginceling, Inc., 358 Comercio, 83, 108, 157, 153-165, 169.170, 172-173, 2.03, 278, 356359. 380-381, 400, 498-499, 504, 514, 518 al por menor, 91, 120, 1233-134, 152-153, 156, 158, 184, 198, 220, 232, 30 .1, 461 Vase tambin: Munrl:liz.acin; Mercados Comercios de video, 93 Comisin lr'.et, 209

Comit: Central .del Partido Comunista (URSS), 22 de Informacin de la Cmara de EE.UU., 318 -para la Ciencia y la Tecnologa de la CE, 465 -Voluntario de Normas de Comunicacin Interscctorial (VICS), :119 Commager, llenry Stecle, 555 Commerzbank A.G., 85 Compact dise (CD), 417 Compagnie Generale d'Electricit (compaa), 305 Compaa: de Bicicletas Bridgeston (Ja-. pn), 116 de ciclo rpido: Vase: Aceleracin de Muelles NIIK, 119 Nipona de Telfonos y Telgrafos (NTT), 63, 93, 95, 158, 305 Shiseido (Japn), 153 Compaa, la:

Vase: Agencia Central de Informacin Compaq Computer Corporation, 106 Competencia, extranjera, 27, 32, 55; 98.99, 157, 357, 418, 427 Competing in Time (Keen), 153 Complementos salariales, clesmasi-' frcados, 224 Compton Advcrtising, 393 Comunicaciones, 41, 81, 114, 136, '138, 140-143, 176, 179, 185 .186, 198, 203, 212-213, 229, 257, 266, 273, 299-300, 307, 457-458, 475, 477, 482, 491, 518, 526 contenido de poder re las, 323324 de la Primera Ola, 406, 411 de la Segunda Ola, 411 de la Tercera Ola, 411 informales, 265-266 no verbales, 222 Vanse'tanibirr: Medios de comunicacin: Redes electrnicas; Telecomunicaciones Coinonidad: rEconmica Confiicia,na, 534 Europea, 29, 168.170, 173, 221, 290, 355, 361, 382, 420, 442, 465, 489, 501-507, 532, 538 como modelo, 532 supuestos obsoletos de la, 505 Comunismo: Vase: Socialismo y Marxismo Concepto del cuenco de ensalada, 295 Vanse tambin: Cuestiones tnicas; Minoras; Razas y racismo Concesin de franquicias, 228 Conciencia del futuro, 456-457, 508 Concilio Vaticano, 432 Concordia, Kansas, 397 Conde, Mario, 53 Conferencia: de Bandung, indonesia, 451 de Cooperacin Econmica del Pacfico, 468 Confindustria (Italia): 118, Conflictos: intercapitalista, vase tambin: hipes-competencia mundial, 520, 523 intiacapitalista, 501 Confucio, 538 Congreso: de Alcaldes, 34.1 de Estados Unidos, 136, 236, 314, 330, 335, 339, 341, 369, 371 .374, 513, 533: Vase tambin: Parlamentos Nacional Africano, 353 Congruencia: de las estructuras polticas y econmicas, 289, 304-305 entre cambios en las empresas y el .sector de servicios de informacin, 348-349 Conmocin ecolgica, 446 Conncry, Sean, 39 Conocimiento, 21, 32, 36-44, 88, 195, 206, 486, 490-491, 544 ontrol del, 188 asignacin del, 101 conflicto a propsito del, 136, 177, 180, 325 desmonopolizacin del, 475 monopolio del, 19-21, 160, 211, 431-432, 475, 515 preespecificaciones del, 188-Vanse tambin: Burocracia; Censura; Guerras de la informacin -definido, 41-42, 470 -del clculo, 113-114 -del Trabajo, 62 -en poltica: como municin, 324 -como elemento demoeratizador, 44 -mala distribucin del, 424, 426, 545 -problema en democracia, 342 -redistribucin del, 257 -forma libre de la organizacin del, 215, 283 -organizacin del, 114, 203, 210, 218, 264, 272, 329, 477, 490 -abstraccin, 89 -no finito, 43, 88, 115, 194, 480-481 -relaciones cruzadas, 115, 214-217, 242, 245 -procesos: circulacin, 100, 195 -carga de conocimiento, 253 -en la revolucin, 490 -t7gxwtacin e importacin, 194-195 -transitoriedad del, 206 -sobre el conocimiento, 324-326 -y economa, 112.120, 193, 470 -activos, 196, 275 -como factor de produccin, 32, 113-120 -corno propiedad, 480 -corno sustitutivo del capital, 117-118 -cuino sustitutivo del espacio, 117 -como sustitutivo del tiempo, 117 -Como sustitutivo del transporte, 116 .117

-no finito, 42, 88, 115, 194, 480-481 -valor del, 191 -Vase tambin: Economa super-simblica -y poder nacional: Vase: Poder nacional, factor del conocimiento en el Conot, Roben, 611 Conrad, Joseph, 370, 601 Consejo: -de Ministros de Asuntos Exteriores de la CE, 501 de Ministros de la CE, 171 de Seguridad Nacional (EE.UU.), 209, 317-318, 382 Federal de Usuarios de Estadsticas (EE.UU.), 336 Consorcio Informtico Docente de California, 360 . Conspiracin, 298 Construccin naval, 100 Consultores, 56-58, 180, 193, 221 Consumidor, 20, 54, 78, 92, 100, 130-134, 206, 272, 281 datos sobre el, 130-134, 150.151, 154, 177, 194, 283 necesidades, 480 prstamo de informacin, 131 Vase tambin: Prosumidor Consumo masivo (de la Segunda Ola), 34, 288-289, 292, 295, 298, 432, 435, 506 Contabilidad, 46, 72, 194-195, 210-211, 236, 245, 270, 275, 328-329 Container Corporation, 304 Contaminacin: - -Vase: Medio ambiente y cuestiones medioambientales Continental Illinois Bank, 235 Contra nicaragense, 309 Contraespionaje, 199, 354, 379 Vanse tambin: Espionaje empresarial; Servicios de informacin y espionaje Contramedidas electrnicas: Vase: Servicios de informacin y espionaje Conminacin de tareas con terceros: 275, 306, Vase tambin: Privatizacin; Integracin vertical Control de Exportaciones Multilaterales, Comit Coordinador para el, (CoCont), 360 Convertidores Bessemer, 71 Cook, Don, 570 Cooper, A. Duff, 570 Cuppel, Alfred, 530 Corn, 524 Corbley, Kevin, 600 Corea del Norte, 350 Corea del Sur, 62-63, 95, 101, 331, 411,442,454,455,460,466,494 Corey, Lewis, 570 Colmell, universidad dc, 216, 423 Corning, 1nc., 243 Cornwcll, Rupert, 551 Corporacin: -General de almacenaje y transporte, China, 461 -sin nacionalidad definida Corporaciones: -sin nacionalidad definida, 528-532 Correajes y botas paramilitares, 440 Correo electrnico, 137 Corrupcin, 38, 51. 66-67, 141, 207, 312-315, 358, 404, 412, 433, 440, 462, 464, 480, 506, 527 Cortina, Alberto, 53 Cosby, 13i11, 518 Coser, Lewis A., 566 Cosido, John, 564 Costes de la mano de obra, 56, 281 -Vase tambin: Mano de obra barata Coudert Brothers, 63 Cosscdge, Joan, 564 Crankshaw, Edward, 571 Cray (superordenador), 144, 420 Creacin de riqueza, como proceso cclico, 284 Creatividad, 195, 256, 429 Crcnshaw, Martha, 560 Crenson, Matthcw A., 555 Creveld, Martin Van, 558 Crisis, 206-207, 210, 234-235, 262, 289, 293, 306-307, 338, 424, 428, 433, 436, 439-44(1 -direccin en momentos ele, 234-235 -de la burocracia, 212 -dc la deuda, 83 -de los misiles visos en Cuba, 319 -general del industrialismo, 433 Crisis of Ccrman Ideology, Thc (,.ior.se), 140 Crisol de raras (concepto), 294 Cisscy, ltrian L., 555 L:istiailad, 411, 433-439, 475, 526, 609

-i'e

mse tambin: Iglesia catlica; Iglesia y Estado; Religin; Secularismo

Croacia, 526 Cross, James Eliot, 558 Crowther, Samuel, 551 Crozier, Brian, 548, 571 Crozier, Michcl, 549, 555 Crupi, James, 292, 595 CSX Corporation, 105, 116 Cuartel General de Comunicaciones del Gobierno (GCJIQ), Gran Bretaa, 350, 353-357 Cuba, 15, 351, 463 Cubanonorteamericanos, 294 Cubculos: Vase: Burocracia Cuccia, Enrico, 576 Cuestiones tnicas, 293-295, 296, 395, 407, 443, 445, 499, 518-519, 533 conflictos a propsito de las, 292, 293-295, 310, 445-446, 502, 509, 515, 607: Varrse tambin: Nacionalismo; Razas y racismo poltico-religiosas: -Vase: Religin Cultura, 35, 115, 148, 291, 294, 299, 378, 383, 388, 394-395, 425, 432, 441-447, 455, 466, 478, 483, 491, 498-500, 508, 517-520, 536, 544 desnrasificada, 397-398 del video, 426 -popular, 389, 498, 508, 517-519 cuestiones tnicas en la, 519 Culturas empresariales, 262 Curasao, 529 Curtin, Fhilip D., 571 Cursis, James E., 566 Custine, Margriis de, 571

CII
Chackerian, Richard, 549 Chafct7, Ze'cv, 560 Chai, Ch'u, 557 Chal, Winbcrlr, 557 Channcl Dog, 390 (-han, Anita, 606 (liase Manhattan Bank, 175 Checoslovaquia, 109, 127, 403, 502, 505 Chentain, Jcnn, 290 Chen, Kathcrine T., 614 Chernobil, 248, 332, 378-379, 436, 439 Cliernow, Ron, 570 Chcrry, Colin, 568 Cherry, Kittrcdge, 566 Chcsncaux, .Jean, 555 Chcvrolct (automvil), 78 Chicago, 62, 72, 89, 341, 420 Chicanos, 295 Chiflas, 525 -Vase tambin: Islam Chile, 353, 530 China, 20, 55, 113, 313, 318, 338, 346-348, 350, 367, 383, 387, 399, 409, 411-414, 444, 461, 467-468, 474-475, 483, 487, 505, 509-513, 518, 522, 529, 538 Chinos en el Sudeste Asitico, 242, 471 Chirac, Jacqucs, 355, 596 Chobetsu: Vase: Chosa Besshitsu Chocolat Poulain (compaa), 261 Chosa Besshitsu (chobetsu), 350, 354, 357 Christian Science Monitor, Thc, 220, 609 Chrysler Corporation, 106 Chukaku-ha, 305 Chun Doo l iwan, 411 Clmrchill, 1Vinslon, 33, 324, 597

D
Da Vinci, Leonardo, 70 Dale, )unes', 549 D:lkon Shield, 235

Dallas, 189-190, 291, 461 Darnbrot, Stuart, 614 Danccr Fitzgerald Santple (compaia), 393 Daniels, Robcrt V., 562 Dar vi, Andica. 565 Data (definidos), 32 Datsun, 74 Davidson, Vvilliam )I., 560 Davis. Stanlev M., 549 Day, Bemnirrin, 335-387, 399 1)cl3utts, Jolut, 51 Dccis:irares en curso: VeCe: loma de decisiones Deep '1 hruat, 314 Dees, Monis, 294 Defensa Scienec, 41 Definiciones: -de la informacin, 42 de la Primera Ola, 20 -de la Segunda Ola, 20 de la Tercera Ola, 20 -de la violencia, 36, 65-66 -de las tres fuentes de poder, 35-36 -de los datos, 42 -del cambio de poder, 40-41, 57, 69, 453, 519 del conocimiento, 112, 470 del poder, 37, 519-520, 574-575 del Shock del Futuro, 19 Delicucncia, 21-22, 59, 63, 67, 298, 329, 338, 365, 385, 433, 461, 531, 533 Dcloittc & Touchc, 183 Demagogos, 300 Democracia, 24, 287-289, 298, 299, 312, 329, 344, 370, 397, 409, 413, 426-427, 431-434, 435, 439-441, 443, 445-447 -mosaico, 296, 298, 310 obsolescencia de la, 300 -problema del conocimiento en la, 342 Vase tambin: Democracia 'de guasas -en el lugar de trabajo, 254 -a.ce tambin: rabajadores, participacin por los Denhart, Robert II., 549 Denman, D.R., 551 Dcpartarncnto: -de Agricultura de EE.UU., 93 de Comercio de EE.UU., 350, 356, 358, 369 -de Comercio de EE.UU., 334 ' -de Defensa de EE.UU., 166, 209, 366 de Energa de EE.UU., 339, 350, 374 de Estado dc FE UU., 209, 309, 316-318, 339, 350, 360, 365, 382 -ele justicia de EE.UU., 330 -de -Transportes etc EE.UU., 147 -del Tesoro de EE.UU., 350f,: Deportes, 155, 227, 232, 387;'396, 417 Depresin, la Gran, 100

Derecho: -a saber, 373-374, 378 -divino, 537 -internacional, 525, 527 -y abogados, 50, 60, 65, 77, 120, 131, 190-191. 211, 377, 402, 525 -relacin con la violencia, 64 Derechos: -civiles, 289, 373, 377, 402, 429 -y servicios de informacin y esionaje, 354 -dpe autor (propidad intelectual), 378, 381, 382 -humanos, 186, 399, 446 -Vase tambin: Libertad de expresin . Dcrtouzos, Michacl, 190 Desastre, 378-379, 400, 439-440 Descartes, Ren, 110 Descentralizacin, 86, 183-184, 191, 224, 290-291, 309, 370, 431 Deseconomias de escala, 221, 264-265 Desempleo, 76, 99-120, 266, 299, 308.328.373,425,4-12,479,514 -cualitativo, 101-102 -cuantitativo, 100 '' Deseo, 36, 544, 579 -en las sociedades agrarias (Primera Ola), 579 ;-en las sociedades industriales (Segunda Ola), 579 -en las sociedades supersimblicas (Tercera Ola), 580 Desfiles de Miss Amrica, 125 Desindustrializacin, 48 Desinformacin: -Vase: Conocimiento, definicin del Desmasificacin: -de la cultura, 397-398 -de la economa, 227, 242

-de la finanzas, 80, 506 -de la poltica, 296 -de la produccin, 20, 48, 80, 116, 154, 173, 221, 224, 281-282, 289, 295, 294, 407, 506, 517 -de los mercados, 20, 41, 224, 506 -de los servicios de informacin y espionaje, 363364, 369-370 -del sector de los servicios, 80 -japonesa, 155, 500 -social, 206, 295, 500 Despidos: -Vase: desempleo Des verticalieaciu: -Vase: integracin vertical Deteccin: -a distancia, 347, 362, 366-368 -de errores, 477 Determinacin de precios de transferencia, 55, 268 Determinismo, 245, 452, 536 Detroit, 208, 377 Deutschebank, 504 DGi: -Vase: Directores Generales de Informacin DGSE (Dircction Generale de Securit Exterieur), Francia, 350 Diario Popular, 412 Dckson, David, 600 DiE (Rumania), 358 Diferenciacin de productos, 281 Digital Equipment Corporation (DEC), 88, 137, 152, 167-168, 185, 245, 256, 516 Dilks, David, 564 Dilo, 145 Dil-orenzo, Thomas J., 555 Dillingham, Susan, 580 DiMaio, llarry 13., 587 Dinamarca, 85, 375 Diner's Club, 95 Direccin de Proyectos de Investigacin Avanzada de la Defensa (DARPA), de EE.UU., 41, 197, 516 Diseo asistido por ordenador (DAO), 119, 142 Dislesia, 238 Disparidades regionales, 291 Disputas fronterizas, 502 Distribucin, 34, 47, 86, 134, 153, 155, 393 -como sistema de informaci ,-masiva (de la Segunda Ola), 34 Diversidad de organizaciones: Vase: Organizacin Diversidad social, 206-207, 293-296 -Vanse tambin: Desmasificacin; Cuestiones tnicas Diversiones, 54, 122 -contenido inadvertido de las, 388-389 Divisin del trabajo, 348 Diwan, Rornesh, 551 Dixon, Norman, 558 Dobrynin, Anatoli, 318, 597 Doddngton, George, 190 Dodd, Alfred, 571 Doi, Takeo, 566 Donner, Frank L, 569 Donovan, Paul F., 590 Donzelot, Jacques, 549 Dorpalen, Andreas, 560 Dow Iones & Company, Inc., 139 Drakc, Sir Francis, 530, 616 Dresde, Alemania, 409 Dressler, Frita R.S., 551 Drexel Durnharn Lamber', 72, 75-76 -Vase tambin: Milken, Michacl, Drexler, Anton, 297 Drexler, K. Erie, 569 Drogas, 36, 189, 308, 313, 432, 515, 517 Dror, Ychezkcl, 300, 549, 595 Dryakhlov, Nikolai, 569 Du Pont Nemours & Company, Ei., 374 Rubro, Alee, 560 Dulce, Benjamin, 566 Dumaine, 13rian, 588 ()tincan, llugh Dalzicl, 568 Duval, Olivier, 584

Duyvendak, J-J-, 548 Dvorak, Antonin, 392 Dyson, Esther, 586

E
Eberlc, Charles, 258 Eckhart, Meister, 438 Ecologa: -Vase: Medio ambiente y cuestiones medioambientales Economics (Samuelson y Nordhaus), 54 Economist, Thc, 92, 441 Edades Brbaras, 300, 431, 436, 441-442, 446-447 -Vase tambin: Medievalismo, Edicin de libros, 382, 395-397 Edison, Thomas, 71, 139 Educacin, 20, 34, 93, 101, 108, 203, 377, 427, 433, 491, 492, 514, 517 Edwards, Jon R., 332 Egipto, 149, 345, 365, 367, 380, 387, 453, 463, 487 Ehrlich, Judith Ramsey, 551 Ejrcito rojo (URSS), 493, 509 Ekman, Patri, 566 El Sawy, Omar A., 590 Electric Company (programa de TV), 426 Electrolux (compaa), 118 Electrnica, 20, 99, 164, 189, 237, 279, 416, 456 Elias, Norbert, 571 Elkind, Peter, 611 Elon, Amos, 560 Ely, Gerald 11., 178, 587 Emmott, 13111, 560 Emperador Elirohito, 444, 575, 609 Empleados que llaman la atencin sobre prcticas cuestionables, 39 Empleo, 75, 97-1(13, 107, 220-221, 269, 419 -Vase tambin: Trabajo Enajenaciones, 262, 305 -Vanse tambin: American Telephone & Telegraph Company; Privatizacin; Absorciones Encaussc, llelene Carrere d', 562 Enciclopedia Grolier, 418 Energa, 99, 117, 150, 251, 432, 465, 473, 480, 517 -el conocimiento como sustitutivo de la, 116-117 -Vase tambin: Sector nuclear Enfermedad, 30, 37, 322, 376-377, 394 -de las organizaciones, 10.5,134 EA Falcon (automvil), 244, 265, 270, 283 -Vanse tambin: Marketing; Eagleburger, Lawrence, -de los medios de comunicacin, tribucin masiva; Venta al por Eastwood, Clint, 518 20, 296, 387-392, 395, 398-399 menor; Ventas; Ebasco Serviccs, Inc., Ludes, Yves, 608 Eufrates, 362 Euroflex, 180, 188 Europa, 18, 29-30, 37, 44, 48, 53, 62, 70, 73, 99, 140, 242, 249, 290, 302, 309, 369, 378-379, 386, 391, 407, 426, 440-444, 452, 486, 491, 492, 501-504, 507-513, 518-523, 526, 532 -Central, 18, 27, 204, 287, 292, 303, 351-354, 356, 392-393, 403-405, 410, 415, 454, 474-475, 501502, 504-508, 526 -empresa y economa en, 82-84, 85,91,98,118,151-153, 164-165, 169-171, 212, 221, 261, 267, 269-271, 290, 302, 360-361, 364, 394, 396-397, 453, 455, 460, 468-469, 473, 489, 495, 504, 507-508, 514, 516, 521-523 -estrategia de, 504-507, 509, 521-523 -Occidental, 29, 292, 443, 475: Vase tambin: Comunidad Europea -Oriental: Vase: Europa Central -papel de Alemania en, 502-509 -poder econmico de, 504-507 -podero militar de, 503504 -poder-conocimiento de, 507-509 -retirada militar de EE.UU. de,
503, 513

Evans, Michacl K., 580 Evans, Thornas C., 551 Everhart, Robert B., 566 Existencialismo, 508 Existencias, 119-120, 138, 153, 156, 206, 222, 269, 281, 462 EXIT (red), 155 Expertos, 17, 30-31, 211, 307, 337-:339 -Vase tambin: Especializacin Expioracin ptica, 126-130, 459 Externos-internos, 194 Extrainteiigencia, 136-138,

154, 158-161, 458, 469, 499 -Vase tambin: Redes cxtrainteligentes

Extremismo. 291-292, 295, 298, 433-436, 441-447, 526 Ex.xon, 235, 391 Eyck, Erich, 571
Ezoc, llirorna n, 56 rr;f rmedades mentales, 308 inr;cls, Iricdric:h, 478, 563, 593 Entiega justo a tiempo, 154, 280,

461
i?ttcasado, 129

Envejecimiento, 33, 275, 495 E;nzensbciger, 40, 429 -Vase tambin: Conocimiento 1:psic.rrl, Fdward Jay, 577 1-inuiccr (c-ornpaa), 175 1quilibrio: -de poder, 491 -mundial, 140 -mundial de los ser vicios de ltlfol'-niacin, 354 -y ausencia de equilibrio, 297, 299, 453, 544 -Vase tambin: Poder del Equipo autoiniciado: -Vase: meas de Organizacin Equipo Bandido, de Motorola, 281 Equipos para proyectos, 232, 255, 281 -Vanse tanrbiri: Adhocracia; Formas de organizacin Elu0able Lifc, 175 Eta medieval, 149, 407, 437-441 ERDAS, Inc., 367 ERI (Economas recientemente industrializadas), 455 -Vase tambin: Sociedades no industrializadas Erro Easzlo (comparta), 394 Escala, 222, 263-265, 452-453, 505 Escndalo Recnlit, 66, 313 Esclavitud, 51, 61, 67 Ese' itura, invencin de la, 490 Eslavos, 526 Esiovaquia, 292 Espacio, el conocimiento como sustitutivo del, 117 Espaa, 30, 392, 396-397, 444 1s,lcciahi7acin, 205, 211, 217-218, 238, 253, 307, 517 1:spianage in >Silicon Vailey (ilai:cnika), 192 Esi,iona;r empresarial, :89-200 Estar ist;cas, validez de las 334-336, 311-342 Estado, 65, 69, 2Q2, 372, 407, 410, 428,431,4-11,446,472,488,538, -historia del, 593-595 -monopolio re hi violencia, 69 -teora del, 593 Estados Unidos, 18-19, 27-32, 34, 189, 242, 294-295, 316, 379, 386, 395-397, 403, 414-415, 424-426, 463, 486, 489, 491-492, 495-500, 507-508, 515-519 -economa, 81-83, 90, 94, 97-101, 103, 208, 279, 385, 389-391, 419-421, 432, 453, 455, 459-461, 467-469, 472, 475-476, 495, -empresas, 47-53, 61-64, 66-67, 71-72, 74, 76-78, 105, 117-119, 123-128, 130, 137-139, 141-142, 147, 151-153, 155.157, 175, 177, 182, 192-194, 211-212, 220-221, 225-226, 229, 231-232, 235-236, 247, 267-268, 270, 279, 289-290, 304, 330, 336, 373-374, 393 -empresas internacionales, 164-165, 169-171, 261-262, 277, 281, 362-364, 380-381, 418, 452-156, 528-530 -estrategia de, 509, 514, 519-523 -podero militar de, 509-513 -poltica, 209, 296, 298, 301, 312318, 330, 334-337, 339, 342, 356, 361, 371-375, 381-383, 404, 410, 444, 502, 532-534, 538 -potencia del conocimiento de, 515-519 -potencia econmica de, 513-514 -representacin en la Dicta japonesa, 533 -servicios de informacin y espionaje y militares, 198, 309, 313, 315-319, 337, 345, 348-354, 362-364, 366, 369, 379, 404, 454, 463, 488, 493-496, 501-504, 513 Estocolmo, 324, 355, 367 Eslritegia (de la Segunda Ola) de la, 506 Estrategias de desarrollo, 438, 454, 457-474, 478, 482-483, 534 -Vanse tambin: Sociedades no industrializadas; Economas lentas Estructuralismo, 509 Estructuras disipativas, 453 Estudio de las Tres Tea, 468 Ftica, infol oracin y, 148, 186
503-505, 513-517

F
F4-F (avin), 503

Fbrica Diamond-Star de Chrysler-Mitstrbishi, 248 Fabricacin, 27, 32, 56, 71, 88, 92, 97-102, 105, 108, 112, 123-135, 153, 164, 169-170, 173, 184, 210, 237, 253, 270, 281, 393, 460, 473, 514, 5I6 -componente de conocimiento en la, 173 -masiva (de la Segunda Ola), 515, 522

Fbricas de relojes, 61 Faccin Ncleo Central (Japn), 305-306 Factor C.: -Vase: Conocimiento Factores de produccin, I11-112, 114, 283, 459 Fairficld INN (cadena hotelera), 192 Falsedad, 41-43 Falsificacin, 93, 381 -Vase: Tctica de la Fuente En-mascarada Familia, 20, 33, 60, 249, 251, 275276, 289, 295, 433, 515, 527 -como instauradora del rgimen de trabajo, 249 -papel econmico de la, 230 Fanatismo, 210, 229, 292, 299-300, 310, 370, 411, 433-435, 526, 528 Faraones, 345 Farmacias, 133 Fascismo, 439-440, 443-444, 446, 506 -Vanse tambin: Nazismo; Totalitarismo Favoritismo, 229 Febvrc, Lucien, 571 Federal Expresa Corporation,, 88, 104 Fcinhcrg, Mark, 578 c Feiix, Chrislopher, 565 Fenicia, 113 Ferrocarril Transiberiano, 345, 350

Ferrocarriles, 49, 51, 70-71, 73, 93, 105, 116, 138, 139, 193, 243, 305, 465 chinoorientales, 345 Nacionales de Japn, 305 Festival de Woodstock, 440 . Feudalism, 237, 441 Fiat (compaa), 53 Fibras pticas, 164, 421, 468 Fields, George, 134 Field, G. Lowell, 548 Filadelfia, 139 Filipinas, 124, 382, 394, 404-405, 463-464, 513, 526 Financia! Times, 53, 109, 168, 248, . 262, 270, 331, 368, 405 Finanzas, 28, 49-50, 62-63, 70, 86, 89, 91, 95, 103, 110, 115, 118-119, 150, 159, 177-178, 203,

236, 251, 262, 264, 281, 291, 328, 378, 489, 495, 505, 514 de los medios de comunicacin, 392
1

desmasificacin de las, 80, 506 liberalizacin ale las, 48, 84, 443, 480, 489 Vanse tambin: Banca; Capital; Moneda; Dinero Fine, Ben, 562 Fingleton, Eamonn, 577 Finney, Martha 1., 602 Finn, Judith A., 592 Firestone Tire & Rubber Company, 261 Firma flexible, 220-245 First Bostons, Inc., 179 First, Ruth, 548 Fisher, Arme B., 573 Fisher, William, 604 Fisicratas, 99 Fitzgerald, Karen, 588 Flandes, 292 Fat Rock, Michigan, 248 Fleischmann's (margarina), 131 Fletcher, Raymond, 558, 562 Flores, Fernando, 569 Florida, 131, 342 Fluctuaciones, 544 Flujo continuo, 81, 92, 460 Flujos de comunicacin, en capitalismo, 482 ' en socialismonl, 483 Foamy (espuma de afeitar), 125 Fonrin, Aleksandr, 319 Fonda, Jane, 387 Fondo Monetario Internacional, 465, 501 Fondos de pensin: Vase: Finanzas Forbes, 79, 460 Ford Australia (compaia), 248 Ford Motor Company, 62, 104, 152, 216, 268, 529 Ford, Daniel, 558 Ford, Franklin L, 555 Ford, 11cnry 11, 52 Ford, Maggit:, 331 Foreign Excellent Trench Coat Company, 365 Foremost McKesson (compaia), 154 Formacin, 102, 107, 234, 248, 303, 514 Vase tambin: Educacin Formas de organizacin: a cuadros, 235, 240 autnoma, 238-239 buro-baronial, 236 centro de beneficios, 225, 244, 263 con dos caras, 233-234 del comisado, 236-237, 240 direccin en la sombra, 235 equipo autoiniciado, 239 -posburocrtica, 232-245 -pulstil, 232-233 redes, 241-242 Formas de vida, 206, 296, 300, 407, 508, 518 Fortune, 50, 192, 328 Fotune-500, 106 Foster, llal, 566 Fotocopiadoras, mquinas, 406, 413, 419 Foucault, Michel, 566 Fourier, Charles, 479 France Telecom (compaa), 145, 419 Francia, 27, 29, 50, 53, 63, 65, 85, 88, 90, 124, 127, 145, 164, 261, 270, 290, 302, 305, 313, 330, 346, 352-354, 359-361, 366, 375, 385, 392, 394, 397-398, 419, 503-505, 509, 515, 534 Francisco Jos, Emperador:. Vase: imperio austrohngaro Franck, Thomas M., 555 Frankel, Boris, 562 Frankfurt, 85, 147 Frankfurter Zeitung, 346

Frank, Charles R., Jr., 551 Frcchcs, Jos, 554 Fredcrick Atkins, Inc., 460 Friedgut, Theodore 11., 562 Friedlander, Saul, 564 Friedman, Alar!, 551 Friedman, Milton, 54 Frolov, i., 563 Fronteras, 489, 509, 528 -organizativas, 270 -efecto ale las redes electrnicas, 153 Fnrm, David, 577 FSX (avin), 356, 494 Fuchs, Klaus, 575 Fuchs, Petar, 582 Fuerzas supranacionales, 294 Fujisanke Cormmunications Group, 395 Fujitsu (compaa), 27, 88, 167, 516 Fallar, Samuel, 516 Funcionarado, 203.204, 309, 331, 365 Fundacin: -del Centro de la Cuenca del Pacfico, 302 Nacional para la Ciencia (EE-.UU.), 515 Fundamentalismo: -cristiano, 434-436 -ecolgico: -Vase: Medio ambiente y cuestiones medioambientales -hind, 435 -religioso, 433-436, 445-447, 607 Vase tambin: Religin Fundamentalistas judos, 434 -Vanse tambin: Fundamcntalismo religioso; Judos Fusiones y adquisiciones: -Vase: Absorciones Futurismo, 20, 97, 99 Fyodorov, Valentin, 612

G
Gabinete de EE.UU., 309, 337 Gabriel, Richard A., 558 Gadafi, Muammar al-, 298 Galardones Praemium Imperiale, 499 Galbraith, John Kenncth, 54, 548, 549, 551 Gardels, Nathan, 607 Gardner, Martin, 557 Garwood, Darrell. 565 Garzinsky, Joe, 568 Gassnran, Bill, 185, 587 Gastonia, Carolina del Norte, 62 Gales, John Barna Apuesta un Milln., 51 Gatrad, 145 GATT: Vase: Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio Gatwick, Aeropuerto de, 305 Gaulle, Charles de, 65, 558, 577 Gay, Verne, 603 GenCorp Automotive, 107, 254 Gcnentcch, 88 General Electric Company, 51, 70, 118, 157, 171, 197, 247, 358 General Electronic, Lid, 418 . General Foods Corporation, 106, I 124, 175 ' General Milis, 196 General Motors Corporation, 27, 30, 32, 52, 73, 168-169, 199, 253, 261, 268, 269, 328, 336, 391, 529 Gentica e ingeniera gentica, 20, 453 (;enscher, linos Dietrich, 85 Geopoltica, 510 Georgia (URSS), 445 Gcphardt, Richard A., 573 Geraghty, Tony, 558 Gergen, Dave, 314, 597 Gestin de las estanteras, 128 Giarini, Olio, 109, 551, 581 Gibb, George Swect, 551 Gildcr, George, 418, 592, 606 Gilpin, Roben, 560 Gillette Company, 124-129 Ginebra, 109 Gingrich, Newt, 555 Girardin, Emile ale, 385, 399 Giscard d'Estaing, Valer-y, 503 Glaser, l ler mana, 564

Glasgow, 291 Gleichen, Edward, 351 Glenn, Adam, 604

.,tenis, s. nns ene, 76U Glcnn, [(lilaila] S., 560 Gobierno, 77, 85, 213, 218, 232, 267, 271, 537, 593 (;h el lo: -funciones de informacin del, 344-384 alise tambin Sistema poltico, I_stado subenciones ocultas, 67 Godson, Ros. 565566 Gocbbeis, Joscf, 322 Gid & Stock 1(.1c-papi'ornpany, 138 Goldin, Dile, 4.2 Goldnran, Sachs, 179 Goldsntith, Sir Jarrees, 53 Goldstcin. Ilcrnard, 569 Goldwin, Roher t A., 549 Golf Inlcractivo, 417 ('tifo Persa o, 367, 501 Goodnuut, Danny, 568 Goodveau i ires, 73 Gabachos:, Mij:ri1, 21, 309, 413, 434, 438, 476, 480, 522, 534, 563, 611 Gime, Al, 339 Gosplan, 181 (Manden, Joseph C., 139, 568 Gouldncr, Alwin W, 566 Goutevitch, lean Paul, 554 Grabadores de cinta magnetofnica, 162, 414 Gr:uhcv, Andrei, 554, 561 Graif, John de, 608 Grcrlla, 1'., 584 Griupsci, Antonio, 484 Gran Bretaa, 27-29, 52, 90, 148, 165, 210, 249, 302, 305, 353-355, 375, 379, 385, 391-397, 419, 504, 515 Gran iJnion (compaa), 126 Grandes empresas, 221, 262, 270, 275 Cocal Ncc k, Nueva York, 294 Grecia, 277 Grecnhogcr, Martn, 555 Grecn;trass, Paul, 566 Grecnspan, Alan, 489, 613 C~rccnsaein, Frccl 1., 555 Crecnslein, Alongar, 153, 584 Creen, A. AVi}tfail, 71 Grcl:carean, ira u., 551 Grcl;or, A. James, 564(;gofio-, Inc., 261 Gromiko, Andrei, 319 Gross, Ronald, 549 Gioupe llull (compaa), 27, 53, 88, 168 Guaipe Vctoirc (compaa), 53 GRU (URSS), 350, 360 Grupo Ilencttorr (compaa), 157, 461 Chupo de los Siete (G-7), 85 Grulurs: -de ciudadanos, 376 -de choque: Vase: Tctica de la Fuente Enmascarada -de emigrantes, 299 -de usuarios, 274 (3stand, Suiza, 434 Guam, 277 Guerra, 347, 383, 397, 447, 464, 480, 494, 521 --consecuencias de la, 455, 466 -crmenes de, 444 Vase tambin: Militares --civil, 41 -de Corea, 466 -de guerrillas, 244, 362, 528, 530 -Vanse tambin: Militares; Guerra --de indochina, 313 -de la Galaxias: Vase: inicitativa de Defensa Estratgica (iDE) -de las Malvinas/Falklands, 352 -de Vietnam, 263, 316, 334, 365, 456, 466, 494 ccolop,ica, 361-363 -Ira, 300, 344, 356, 434, 463-464, 492 -irn-lraq, 355, 501 -rusa-japonesa, 345 -Santa, 433-4.34 Gucicrsloh, Alemania, 397 Guider, Elizahclh, 604 Guinncss (compaa), 207 Grn-win, lar-y, 551 Grttenberg, Johannes, 475, 611 Guen], i-red V., 604 Gutfteunci, John. 82 Cuy, Ken, 563 Gsvynne, S. C., 552

II
11;ihernras, Jur)'en, 567 !lace'. la compra desde casa (electrnicamente), 158 ilachcltc, 261 Iiaggar Apparel, 461 llaig, Al, 322 Haiti, 460, 470 Ilalamka, John D., 192, 565 Hall, Edward T., 560 Hall, Miidred Rccd, 560 lianrilton, Lee, 317 Ilatmner, Ar-rrrand, 571 llammcr, Joshua, 603 11anrrin, Caro! Lec, 563 liansen, James C., 339 llansen, Robot H., 567 1lauuin, i3enedictc, 615 liararu, Geny, 564 1Iarper, James 1)., 351, 599 !larris, Marvin, 560 llartcher, Peter, 613 liart, i.iddcll, 558 ilru-vard Business Revicw, 282 navas (compaa), 305 llave], Vaciav, 403, 502 Hawai, 405 Hcald, Tim, 549 Ilcarst, William Randolph, 397 1lcbditch, David, 569 flector, Gary, 597 Ilcdenskog, Bob, 247 Hegcl, Gcorg Wilhclnl Friedrich, 484 Hegemona de la mayora, 298 flcilman, Madeline E., 549 llemingsvay, lunes], 123 1lemphill, Robcrt D., 568 Hcndcrson, licrnard R., 565 Ilenderson, Nichoias, 556 Henry, Patrik, 414 1(crrnan, Edward S., 552 1lcrringtcm, John S., 374 Merman, Kai, 576-577 lie:sh, Scymour M., 597 Hertz Corp., 137 Hcrvicr, Guy, 586 Ilcss, Stephcn, 556 1lcthcrington, Henry, 385, 399 IIcuvel, Katr-ina Vandcn, 562 1 iewitt, David, 253 Ilcwlett-Packard Conrpany, 104, 228, 239 Iligley, John, 548 1lilton Com, 137 1lill Samuel (banco), 394 i lincluisrno, 527 Ilipercompctencia, 413, 519-52U, 534 Ilipercompctcncia mundial, 452, 456 r 1lipernrcdios, 215-215, 228, 1245, . 270 272 Iliroshima, 493 Ililachi (compaa), 27, 516 Hitler, Adolf, 62, 297-298, 322, 440441, 443, 446, 502, 543, 564, 595 Ilock, Dce, 94, 580 Ilodgcs, Parkcr, 586 1-l.offer, Eric, 557 lloffman, Lily M., 567 llofhcinz, Roy, Jr., 560 1(ogarth, William, 68 Hojas electrnicas de clculo, tridimensionales, 326 holanda: -Vase: Pases bajos !Ioldcn, Nigel, 591 holtom, D.C., 557 llolusha, ,John, 55.3 1lollandsworth, Skip, 587 llollstcin, 13rian, 191, 587 Hollywood, 35, 47, 123, 380-381, 395 -Vase tambin: Pelculas Hollywood Reponer, Tlre, 390 llorada (compaa), 105, 238 Hong 'Kong, 81, 109, 380, 414, 422, 460, 466-467, 494, 529 dock, Sidney, 571 1lopkins, Gcurge, 558 1lopkins, Mark, 606 Ilopper, Max, 584 llora de I3ill Cosby, La (programa de TV), 163 1lorario Plick (Alemania), 56-57 Horizonte tempoal, 19, 25, 32 llornstcin, l!arvev A., 549 Hospital Corporation of America, 175 Hospitales, 25, 28, 102, 153, 204, 329, 336 -Vase tambin: Salud hotel Revearly Wilshire, 72 Hotel Imperial (Tokio), 83 Hotel (Aura (Tokio), 83 Hoteles, 91, 104, 193, 27! Houghton, James R., 243 Hough, Jcrry F., 611 House!, 'I iwnr:u J., 590

Houston, 341 Hout, 'nomas M., 282, 593 Iloyt, Edwin P., 560 ilu Yaobang, 412 : Hughes Aircraft, 261 llumint (informacin recogida por . humanos), 347 -Vase: Servicios de informacin y ' espionaje :Hngaros en Rumania, 292 -Vanse tambin: Cuestiones tnicas; y Minoras Hungra, 352, 409, 502, 503, 505, 526 'Iluntington, Samuel P., 562 Iluppes, Tjerk, 560 Hussen, Saddam, 303, 355 Husiar, George B. de, 566 Hutschneckcr, A., 548

hlutton (E. F.) Group, 179 liyncrnan, Charles S., 549 IlyperCard, 215

I
Iberoamrica, 523, 529 IBM: -Vase: International Business Machines Corporation Icahn, Cali, 52 ICI. (compaa), 27 Idealismo filosfico, 484 idealizacin romntica del pasado, 440 Vanse tanrbidn: Mito de la lilad de Oro; Medievalismo; Nostalgia Identidad: -cultural, 294, 444 .-nacional, 442, 444 Ideologa, 88, 98, 287, 290, 300, 341, 394, 435-447, 476, 483, 491, 508, 520, 594, 607 -del mercado libre, 112 -muy culta, 109-112 -poco culta, 98-99 idioma, 20, 115, 146, 291, 414, 416, 499,;515, 575 IED (Intercambio Electrnico de Datos), 151-152, 157 ,1fugao (tribu de las islas Filipinas), ' 593 Iger, Roben, 390, 603Iglesia catlica, 38, 71, 242, 407, 410; 411, 432, 475, 526 -como medio de comunicacin de la Primera Ola, 407 -Ortodoxa Rusa: Vase tambin: Religin -Protestante, 410-411, 475 Iglesia y Estado, 407, 410, 435, 524-527, 533 igualdad, 243, 255, 477, 544-545, 612 Ilustracin, la, 432, 435, 439 illich, Ivan, 438-439, 557, 569, 608 imgenes, 42 imaginacin, 332, 342 Impacto cultural, 491 imperialismo, 24, 411, 433 Imperio austiohngaro, 502 imperio de loes llapsbi rgo, 292, 595 Impresin, 282-290, 475, 611 imprevisibilidad, 21, 177, 537 impuestos y contribuyentes, 55, 66, 89, 339, 341, 372, 390, 459, 593 imputacin por montones, 342 inc (revista), 270 Inclinacin hacia la industria, 483 Inclinacin temporal, 508-510 -Vanse tambin: Conciencia del futuro; Nostalgia indeterminacin, 109, 245, 536 Index Group, Inc., t255 Index Medicus (base de datos), 30 India, 113, 293, 366, 382, 434, 451, 464, 474, 487 indiana, 342 Indiana Jorres y el templo maldito (pelcula), 380, 602 indicadores sociales, 336 Individualismo, 240, 612 Indonesia, 451, 473 Industria y pereza (arte), 68 Industrias Brother (compaa japonesa), 257 Industrias Pesadas Fuji, 494 Industrias Pesadas Kawasaki, 494 inflacin, 78, 95, 261 informacin: -acceso del trabajador a la, 258 -definida, 42 vase tambin: cono-cimiento -guerras de la, 121-200, 371-Guerreros de la, vase: infotcticas -huelga de, 259 -interdisciplinaria, 110, 214-216: vase tambin: Conocimiento -libertad de, vase: Libertad de in-formacin -libre, 190, 382 -prstamo de, por el consumidor, 131-132 -privatizacin de la, 372 -sector de la, 79, 88, 105, 514, vanse tambin: conocimiento; trabajo mental; economa super-simblica (Tercera Ola) -sobrecarga de, 207, 241, 337 Informticamente modestos, 420-422, 424-426 Inorrnticamente ricos, 421, 424-426 lnfotcticas, 311-324, 327, 335, 342, 369, 371-372 -acceso, 320 -canal trasero, 211, 317-319, 320 -del revs, 322 -doble canal, 319 -filtracin dirigida, 312-315 -fuente enmascarada, 315-317 -generalidad, 321 -goteo, 321 -la gran mentira, 322 -maremoto, 322 -modelo de, 314-315 -momento oportuno, 321 -nebulosa, 322 -necesidad de no saber, 320 -necesidad de saber, 320

-obligar a saber, 320, 321 -omisin, 321 -retorno, 322 -secreteo, 312 -Vanse tambin: Falsedad; Cono-cimiento Infraestructura electrnica (de la Tercera Ola), 137, 417, 427, 470, 473, 500, 507 -vanse: medios de comunicacin; redes electrnicas Ingeniera: -del conocimiento, 338 -inversa, 192 -simultnea (iS), 280-281 Ingenieros e ingeniera, 57, 205,211, 255, 358, 427, 453, 496, 516, 518 Iniciativa: -de Defensa Estratgica (IDE), 197, 316, 454 -de Defensa Estratgica (SDE), 197, 316, 454 inmigracin, 294, 299, 341, 377, 442-443, 474 Inmigrante: haitianos, 294 -judo-iranes, 294 -mexicanos, 402, 444 Innovacin, 55, 74, 80, 166, 191, 219, 256, 280, 282, 314, 342, 369, 385, 429, 471, 518 Primera Ola (agraria), 429 -ritmos de, 457-458 -Segunda Ola (industrial), 429 Tercera Ola (supersimblica), 429 -y riesgo, 458 Inscom (proyecto chino-brasileo), 367 Insight (revista), 340 Institucin Su-tithsoniana, 123, 418 ;. Instituciones mundiales, 531-534' -jerarqua en las, 532 representacin en las, 533 vertical contra horizontal, 532-534 Intangiblenoma, 49 integracin: -europea, como respuesta al Sistema de creacin de riqueza, de la Tercera Ola, 501 -vertical, 135, 267-268, 306, 396 -costes ocultos de la, 268 -en el espionaje, 365 inteligencia artificial, 161, 338, 453, 488, 497 Intractive Carne Network, 418 Interconexin de Sistemas Abiertos (OSI), 170-171 international Business Machines Corporation (IBM), 27, 28, 88, 99, 126, 137, 142, 157, 163, 166-171, 190, 238, 256, 267, 268, 274, 280, 330, 516-517, 529 International llarvester Company, 70 .4 international Telephone & Telegraph Corporation (rrr), 530
Internos-internos, 195 Intimidad, 185-186, 374-378, 416 Intuicin, 218, 223, 241 Inversin, 71-72, 81-82, 110, 112, 1 19, 179, 327, 373, 400, 459, 473, 479, 494, 496, 506, 514, 529530 7' - /anse tambin: Capital; Finan-zas Investigacin y desarrollo, 47, 103, 108, 190-192, 203, 279, 303, 468-469, 474, 490-491, 496, 508, 513, 515-517 link, 303, 354, 362, 365, 367, 487 1r5n, 209, 317, 365, 411, 433-435, 509, 518, 525, 531 Irangate, 210, 309, 320, 372 likutsk, 481 isaacson, `Valter, 571 Isabel I[ (Reina de Inglaterra), 291, 595 ISASO (software), 326 lshihnra, Shintaro, 488, 521, 561 Isl:ikawa, Akira, 497 islam, 434, 442, 445, 527, 534 Islas artificiales, 468-469 Isleos de los Mares del Sur en Japn, 294 Israel, 322, 353, 434 1_:u8u (compaa), 529 Italia, 48, 119, 157, 220, 228, 270, 298, 338, 358, 392, 297, 414, 443, 461 ltrni, :rulo, 63

J Jackson, Jane, 190 Jackson, Stanlcy, 552 Jacqucs, Martin, 612 Jaguar (avin), 503 Janteson, Fredcric, 161 James, Drnrald, 563 Janeway, F.lizabeth, 548 Jaopardy (programa de TV), 418,

423 Japn, 18, 32, 44, 48, 66, 73, 238, 294, 295, 426, 435, 444, 491-502, 507-509, 51S-523 -empresa y economa, 27-29, 62-63, 83, 88, 91-92, 95, 98,

230, 486, 32, 101,

119, 128, 134,137, 150-152, 154-159, 163-166, 169, 177, 193, 196, 207, 211-212, 226, 235, 261-262, 266, 280-281, 304305, 356, 364, 392-395, 418-419, 452-453, 455, 460, 465-469, 472-473, 504-508, 513-529 estrategia nacional, 499-501, 521-523 -militares, 345-346, 354, 463, 487-488, 509-513 -poder del conocimiento de, 496-501 -podero econmico de, 494-497 podero militar de, 493-494, 522 --poltica, 66, 290, 301-302, 304305, 313, 354, 359-360, 375, 382, 444-445, 487-488, 534, 538 representacin en el Congreso de EE.UU., 533 -servicios de informacin y espionaje, 316, 345-346, 350, 356, 359-360, 366 Japn que no puede decir que no, El, 488 JCA Co., 158 Jenkins, Alan, 561 Jcpson, Charles, 228, 589 Jerarqua, 71, 204, 212-213, 217218, 223, 233, 238, 244-245, 257258, 262, 265-268, 307-308, 532 Jerusaln, 83 Jervis B. Webh Colnpany, 280 Jesuitas, 400 Jiji Press, 350 Jobs, Stevc, 52 Joffc, Joscf, 443 Johnson, Chalnrcrs, 5.56 Johnson, Douglas W., 568 Johnson, Joscphinc, 175, 587 Johnson, Lyndon Baines, 312, 596 Johnson, I'aul, 445, 571 Johnson, Tom, 582-583 Johnston, Christopher, 603 Jomcini, Rlrholla Mrlsavi, 411, 433, 440, 525, 606 iones, J.i'., 552 iones, Sidney, 334 Josephson, Matthew, 552 Journal of 'he American Medica! Association, 31 Jouvenel, Bertrand de, 548 Juan Pablo 11, 526 Jucketl, 1larold, 582 Judge, Anlhonv 1.N., 243, 591) Judos, 70, 73, 242, 294-295, 434-435, 446, 479, 518, 527 Juegos de Guerra (pelcula), 330 Juegos de la Buena Voluntad, 387 Juegos iuleractivos, 418, 422-423, 426 Junta de conlercncins, 193 iingen, Ronald K., 585 Justicia social, 2.99, 427 -1/a.ce tambin: Orden JVC (compaa), 521 K. K Mail Corporation, 156, 198 Kabuki, 302 Kahn, Joel S., 552 Kahn, Robert L, 549 Kaiser Aluulinunr, 179 Kakun a,'1akashi, 313 Kaligo, Al, 568 Kanrioka, Kazuvoshi, 552 Kanlcr, i:osabeth Moss, 552 Kaplan, David F,., 560 Kaplan, i'red, 558 Kapor, Mitch, 469 Kaptrscinski, Ryszard, 571 Karate Kid (pelcula), 518 KDD (compaa), 157 Keane, Jack, 598 Keen, I'ctcr G.W., 153, 159, 552 Kchler, Dean, 578 Kelley, Kathleen, 595 Kclly, John 11., 317-318, 597 Knnrnu:rcr, Donald 15, 547 Kengakrl, Kan:o, 63 Kennedy, John F., 319 Kennedy, Alarilvn Moals, 549 Kennedy, i'aul, 519, 571 Ken vnocl, A.G., 552 Keohane, Robot O., 5.48 Kcrnel!, Srnnrcl, 307-308, 556 Kerr, Clark, 571 Kcrr, Susan, 587 Kets de Vries, Manfred F.R., 554 Keyncs, John Maynard, 100, 552 KG13, 315, 519, 3.16, 350, 352-353, 360 -lnea X de la, 360-361 Kiechel-Ill, `Valer, 589 Kilburn, David, 580 Kindaichi, ilaluhiko, 567 Kindicherger, Charles P., 552 Kingon Internalional, 599 Kingon, All cd, 599 King, Anthony, 556 King, Dennis, 556

King, Martin 1 ulher, Jr., 424, 607 King, Ralph, Jr.. 610 Kissinger Associates, 365 Kissinger, licmv, 314, 318-320, 365, 597 Kilahara, Yasusada, 568 Klein, Donald IF.11(15, 581 Klein, Theodore, 184, 587 Knighticv, i'hi!lip, 565 Knight, Sepluen, 550 Knowles, I..C.A., 552 Knuwlton, Evelyn 11., 551 Kogan, Hernian, 572 Krrltl, llelmul, 309, 379, 596 Kojak i'rot;rnrna de "1V), 605 Konlaiso (compaia), 494 Konrad, Gcorl=-e, 567 Kontos, Alkis, 548 Koop, C. Evercit, 377 Kornai, .linos, 552 Koschnick, Wolgang J., 614 Kotaro, Nawa, 586 Kotlem, Mindy, 196 Kolz, David M., 552 KPMG Pcat Marwick, 244 Krncler, lawrence, 556 Krael ner, Kcrrneth L., 567 Kraftwcrkc Union (compaa), 358 Kranrer contra Krauter (pelcula), 395 Krauss, [llis S., 596 Kraus, Richard C:n t, 563 Kropotkin, Pcter, 548 Kruschev, Nikila, 319, 475-476, 611 Kuglcr, Jacek, 559 Kuiper, Jcrrnif, r, 330 Kula, Witold, 571 Kumpc, Ted, 581 Kurdos, 299 Kuwait, 83 - Kuzbary, San, 189 Kycmha, llclrry, 556 503, 404,

L
L'eggs (marca comercial), 137 La Cinq, 392, 397 La Presse, 385 Laboratorios Bel], 141 Lacouture, Jean, 571 Lakatos, Imre, 567 Lamarter, Richard Thomas de, ' 552 Lamberton, D. M., 567 Lamborghini, Bruno, 270, 592 Landau, Roben M., 568 Landier, 1-Iubert, 227 Landsat (satlite), 366, 367 Langone, John, 569 Langstry, J. O., 564 Lappen, Alyssa A., 585 Laqueur, Walter, 564-565, 597 LaRouche, Lyndon, 595 Lashinsky, Adam, 590 Laski, Ilarold J., 556 Launhardt, Liane, 85 Lavoie, Don, 458, 552 Lawrence Berkeley aboratory, 197 Lawrence de Arabia (pelcula), 395 Le Groupe Cideotron, Ltd., 418 Le Monde, 442 Le Monde Diplomatique, 164 Le Pen, Jean Marie, 608 Le Play, Frcderic, 550 Leach, William, 424 Leadbcatcr, Todd, 575 Lebedoff, David, 556 LeClair, Edward E., Jr., 552 Legislacin; -para proteccin de los datos, 374-375 -sobre la libertad de informacin, 312, 342, 374-375 Lehrnan, John F., ir., 205, 588 Leipzig, 409 Lengua: -espaola, 146, 216, 390 -inglesa, 145, 227, 515 Lenin, V. 1., 246, 478, 484, 501, 563, 576, 593, 612, 614 Leas, Sidney, 552 Leonard, Gary, 190 Levchcnko, Stanislav, 565 Levi, Petar, 557 L.cvin, Doron P., 552 L.evine, Mcl, 163, 585

Levinson, Ilarry, 552 Levite, Ariel, 565 Levitt, Theodore, 393-394 Levy, Jack S., 559 Levy, Steven, 569 Lewvin, Ronald, 564 Lewis, Michael, 595 Ley: -de la Omnipresencia, 421-422, 427, 428 del efecto de aceleracin: Vase: Efecto de aceleracin Li Peng, 412 Libertad, 426, 430 -de expresin, 378, 412, 427-431, 444, 447, 477 -papel econmico de la, 471 de informacin, 186, 376-378, 428 Libertarianismo, 433 Libia, 353, 442, 602 Libro de los muertos (egipcio), El, 345 Lichtheim, George, 563 Liderazgo, 107, 235, 239-240, 243, 308, 425, 527 -funcin judicial del, 307 Liga Juda de Defensa, 298 l.iggachev, Yegor, 612 I.illict, Remy, 602 Lindblom, Charles E., 556 Lingstica, 453 -Vase tambin: Idioma Lipkin, Richard, 598 Literatura, 216, 345, 381, 445, 499 Liverpool, 294 Lo Bello, Nino, 557 L.ockerbic (Scotland), 376 Loebl, Eugen, 109, 552, 563, 581 Logia masnica P-2, 298 Lgica, 41, 114, 333, 338, 426, 491 Lombarda, 290 Londres, 84, 89, 119, 167, 206, 314, 380, 468, 496 Long Beach, California, 365 I,op Nor (China), 348 Los Angeles, 73, 294, 341, 386, 402. 403, 468 Los Ocho Grandes: -Vase: Contabilidad Lotus Devclopment Corporal ion, 274. 327, 469 I.rrugheed, A. L., 552 Lovins, Amory, 438 Luchas internas, 207-208, 210, 223, 314, 340 -Vase tambin: Infotcticas Luchas por el dominio: Vase: Burocracia Luditismo, 438 Lugar, Richard, 404 Luis XIII, 22 Lukyanov, Anatoly, 22 Luskin, Bernard, 417, 606 Lutz, Mark, 551 Lyndon, Ncil, 571 Lyon, 290, 295 Lyotard, Jean-Francois, 567

LL
[lobera, J. R., 552

M
Ma Ball:

Vase: American Telephone and Telegraph Company

Macao, 529 MacArthur, Douglas, 347

Maccoby, Michael, 552 Macintosh, 98 Mackenzie, W.J.M., 559 Macmillan, Inc., 396 Macy's (grandes almacenes), 220 Machiavelli, Niccolo, 40, 548 Machismo, 108 Machlup, Fritz, 99, 567 Madrick, Jcff, 552 Madrid, 119 Maeno, Kazuhisa, 596 Mafia, 62, 77, 330, 364 de Georgia, 242 Mafud, Julio, 556 Maghrcb: -Vase: Africa del Norte Malasia, 101, 244, 382, 467 Malone, Thomas W., 592 Malvcrn, Linda, 569 Mally hlaguires, 62 Managenrenl.'l'oday, 268 Manchuria, 471 Mandato del cielo, 538 Mandela, Nelson, Mandl, Alex, 105, 581 Manila, 494 Mano de obra, 62, 118, 459, 470 -de obra barata, 56, 61-62, 156, 460, 462, 466-467, 505, 506 -impracticabilidad del cambio de la, 295 -Vase tambin: trabajo Mant, Alistair, 550 Manville Corporation, 207 Mao Tse-tung, 23, 415, 484 Mquina de vapor, 61, 252 Mquina LDX, 279 Marck, Toni, 596 Marcom, John, ir., 604 Marcos, Fcrdinand, 38, 404 Marchand, Maree, 569 Margiotta, Franklin D., 560 Marketing, 48, 57, 88, 125, 131.135, 195, 210, 216, 255, 296 -investigacin de, 194 Markcy, Edward J., 165, 585, 606 Markham, Felix, 571 Markoff, John, 581 Marlboro (cigarrillos), 458 Marriot Corporation, 192 Marruecos, 351, 353, 442 Martin. Malachi, 557 Martin, I-lenri-Jean, 571 Mar-ton, Andrew, 577 Manri, 132 Marx, Karl, 57, 88, 430, 476, 478, 484, 538, 563, 611 Maryland, 322 Masacre: -de Bcijing, 538 -de liaynrarket, 62 -del Da de los Cados, 62 Masao, Kunihiro, 609 Masones, 242, 298 Mason, June-Collier, 580 Masuda, Yuji, 603 Materiales, 116.117, 123, 243, 452, 466, 488, 494, 496, 517 -menos consumo de, 466 Materialismo, 109 -ideologa del, 97-112 -mecnico, 478 Materias primas, 71, 87, 110, 117,
t

120, 283, 383, 459, 465-466, 470 -el conocimiento como sustitutivo de las, 117 Matra (compaa), 305 Matriarcado, 223, 240 Matsushita (compaa), 116, 273 Mattcl Inc., 199 Maticlarl, Armand, 553 Matlliews, Christophcr, 556 Maurras, Charles, 534, 616 Max,vcll, Robcr t, 396, 398, 400, 604 May, Rollo, 548 Mayor, Martin, 553 ,Mayoristas, 124, 153-154 Manda Motor Manufactrrring, 248, 529 Ma liste, Bruce, 571 McCain, John, 330 McCartncy, latn, 553 ,McCordnck, 1':unela, 566 blcCrear-y, I.cw, 587 McDonalcl's Corporalion, 102, 105, 137, 39.1 McFar-lanc, Robcrt, 371, 601 McGill, Petar, 588 ti1cGowan, William, 51 MC'I Conrnrtrnications Corporation, 51 McKinscv and Company, 27(1 McLuhan, Marshall, 395, 569 McMillcn, Tom, 316 McMnrtnv, John, 563 Mc N:rrnara, Ro~)crl. 316 McNcill, William Ii., 571 McOuaid, Kinr, 553

Mechtilcl de Majdeburgo, 438 Medicare (Sanidad Pblica, EE. VV): Vase tambin: Salud Mcdicvalisnro, 439-440, 446 Medio ambiente_ y cuestiones medioambientales, 55, 207-208, 289, 293-294, 296, 303, 310, 328, 339, 361-362, 373, 387, 400, 436-441, 446 453, 455, 480, 505, 507, 536, 544, 607 -crisis del, 437 -chantaic ccolOgico, 293 --ecetcc'rlc,gcrs, 437, 440 -espionaje ecolgico, 361-362 -fascismo ecolgico, 439-440, 446 -'truxi:rnienialisrtlo cr: las, 437-441 -pagos de asistencia social ecol gica, 294 -terrorismo ecolgico, 437 -vandalismo ecolgico, 436 Medios de comunicacin: -tonto sistema, 400, 405, 407-403, 422, 427 -Barones de los, 396-398 -concctabilidad de los, 417-419 -connacionales, 442 -fusin tic los, 406-408 -globalizacin, 386, 393-401, 417, 422, 525 --inclinacin de los, 311, 323 -intcractividad de los, 416-418, 420, 423 -movilidad de los, 417, 421 -omnipresencia, 417, 420-421 -polticas de los, 398 -Vase tambin: Juegos intcraclivos -de masas (de la Segunda Ola), 288, 407 -Vase tambin: Medios de comunicacin -desmasificacin de los, 20, 296, 387, 389-390, 395, 398, 451 -impacto connacional, 379, 403404, 406, '109, 413-414, 442 -monopolio estatal de los, 478 --pap de aceleracin, 405 -sistemticos: Vase: Medios de conrrnicacin corto sistema -y economa, 426 -y educacin, 427 -y revolucin, vase: revolucin, -y servicios de informacin e espionaje, 367 -y tcnicas de trabajo, 425 Medios de produccin, 259-260, 283, 611 Mce, Charles L, Jr., 571 Mclymuka, Kathlccn, 587 Memorando CYA: -Vase: Tctica de Obligar a SabetMcndc, -i-ibor, 560 Mendclsoinr, Andrew, 573 Mcnciclssohn, Kurt, 569 Mercados, 49. 72, 80, 191, 205-206, 219, 257, 262, 284, 408 -desutasilicacin de los, 20, 4 1 , 224,506-e innovacin, 458 -nrundialcs, 83, 393, 459 -para los servicios de informacin y espionaje, 349 Mercancas envasadas, 124-129 Merenclres, Conde de, 359, 565 Mcrloni Rlcttrodornestici (compaa), 118 Mariani, Vittorio, 118-119, 582 Mcrrill Lynch & Company, 150, 159, 178-179 Mcsscrschrnitt (compaia), 521 Messina, Philippe, 173, 586 Metas, 239 Metatcticas, 324, 325-343, 369 -Vase tambin: iufotcticas Mctcalfe, Philip, 571 Mctglas, 116 Mtodos anticonceptivos, 38, 132, 235 Mexicano-norteamericanos, 294 Mxico, 73, 83, 298, 303, 403, 474 Mevcr.s, Gerald C., 553 MGM Corporation, 387 Mi6 (Servicio de Informacin Se-creta), Gran Bretaa,' 350 Miami, 294 Michclis, Gianni de, 501 Microordenadores: -Vase: Ordenadores Middle I?-ast (revista), 380 MiG (avin), 454 Mil novecientas ochenta y cuatro (Orwcll), 416 Miln, 119 Milgrarr, Stanlcy, 548 Militares, 21, 26, 37-38, 40, 61, 67, 302-205, 210, 231, 233-237, 312-313, 319, 3330-331, 338-339, 345-347, 349, 354, 362, 366-367, 371, 381, 386, 403-406, 414, 444-445, 453, 463, 475, 491 , 493, 495, 497, 500, 502-505, 509-513, 515, 518, 520-522, 527-528, 530 -bases en ultramar, 463, 467 -de la Segunda Ola (de las masas), 513 --de la Tercera Oia (dcsmasiicaci:r de), 513 -en Europa, 503504 -en Japn, 493494 -papel poltico de los, 404 -Redes, 241 -Vase tambin: Redes humanas Militarismo, 434, 506 htilkcn, Michacl, 72-80, 82, 120, 577-578, 582 Millar, Fe gus, 571 Miller, Abrahanr 11., 561 Miller, John, 366 Miller, Roy Andrew, 561 Miller, William II., 589 hliil, John Stuart, 547 Millikin & Company, 156 Millikin, Roger, 156

Millis, Waltcr, 559 Milis, C. Wright, 548, 550 Minera, 61-62, 71 Miniaturizacin, 116-118 Ministerio: -de Correos y Telecomunicaciones (Mi'T), de Japn, 148; 169, 302 -Polaco de industria Mecnica, 352 Ministerios de Correos y Telecomunicaciones, 302, 508 - -Vanse tambin: hnajenaciones; Redes electrnicas Ministro de Comercio 1nternational e industria (MiT1), de Japn: Vase: MITI Minitcl, 145, 420 Minoras, 70, 298-300 -bisagra, 298.300 -dinmicas, 471 Mintzhetg, ilcnry, 55t) Min., John, 595 Miragc (avin), 354, 503 Mirapolis, 64 Misas, Ludwig vol], 431, 553 Misiles, 41, 494 -Vase tambin: Iniciativa de Defensa Estratgica (lI)E) Misticismo, 432.433, 437 MITI (Ministerio de Comercio Internacional e industria, de Japn), 28, 155, 497 Mito de la Edad de Oro, 438 Mitrad, 145 Mitsubishi (compaia), 494, 521 Miltcrrand, Fiancois, 303, 398 Mobil Corporal ion, 304 Modelos, 17, 21, 115, 128, 148, :77, 325, 328-329, 331, 336, 340 . -aumento de la vaniablcs, 337 -

-conflicto a propsito de los, 340-341 Mdena, 221 Modernismo: . .-Vase: Sociedad industrial (d la ' Segunda Ola) Modigliani, Amedeo, 375 Modos de comunicacin, 406-415 -Modos de los medios de comunicacin: -de la Primera Ola, 411-412 -de la Segunda Ola, 395, 411-412, 414 -de la Tercera Ola, 411, 413, 417-430 Modularizacin, 283

Mohn, Reinhard, 254, 396-397, 400, 553, 591, 605 Monarqua, 24, 446, 503, 537 Monden, Yasuhiro, 553 Moneda, 82, 84, 90, 92-95, 146, 150, 203, 206, 244, 290, 356, 359, 422, 459, 490, 530 -=Vanse tambin: Capital; Finan-zas; Dinero Monopolio, 54, 139, 143, 182, 508, 515 Monopolizacin de la informacin, 160 -Vase tambin: Conocimiento, ' control del Montevideo, 188 Montgomery Ward, 304 Moodie, Carol, 551 Moodie, Thornas, 551 Moody, Kavin W., 128, 582 Moody's, 74 Moore, Mary Tyler, 395 Morais, Richard C., 596 Moralidad, 433, 440, 445, 538, 545-546 Moreno, Roland, 91 More, Sir Thornas, 548 Morgan-Witts, Max, 558 Morgan, John Pierpont (J.P.), 7073, 75, 77-80, 87-88, 577 Morgan, Robn, 556 Morgan, Stanley, 179 Morinaga (compaa), 207 Morison, Samuel Eliot, 559 Mocita, Aldo, 488, 561 Mocita, Pat, 518 Moras, Jeffrcy, 425-426, 607Morley, Richard E., 575 Mormones, 242 Moro, R. Rubn, 559 Morristown, N.J., 116 Morse, Ronald A., 317 Morse, Samuel F.B., 136-139, 143, 583 Mortcnscn, C. David, 569 Mortitner, Edward, 557 Mosaico de poder, 261-284 Mosc, 22, 188, 198, 319-322, 344347, 351, 359, 387, 397, 434, 445, 451, 454, 463, 475, 480, 520 Moskal, Brian S., 581, 591 Moskowitz, Milton, 553 Mossad, 350, 352 Mosse, George L., 440, 564 Motorola, Inc., 28, 167, 281 Motoshima, Hitoshi, 444 Movimiento: -Birlik, 445 -de la nueva Edad Brbara, 433 436 -de masas, 296 -de retorno a la naturaleza, 432, 440, 446 -Vase tambin: Medio ambiente y medioambientalismo; Medieva . lismo -Greenpeace, 350 -hippie, 432-433, 440 -pro Le Pen (Francia), El, 442 -solidaridad (Polonia), 21, 65, 403 -verde, 436-441, 446, 507 -Vase tambin: Medio ambiente y cuestiones medioambientales -y democracia social, 508 -Wandervogel, 440 Mozart, Wolfgang Amadeus, 152 MTM Enterprises, 395 Mv1TV, 396 Much, Christian C., 616 Mudjanto, G., 548 Muclier, Robert K., 553 Muerte negra, 37 Mujeres, 61, 70, 125, 229, 575 -Vanse tambin: Patriarcado; Sexismo Multitudes, 412 -como medio de comunicacin, 406 Mundializacin, 50, 83-85, 262, 284, 290, 295, 356-357, 379, 393395, 408, 445, 489, 500-corno ideologa, 398 -conflicto a propsito de la, 85 -financiera, 80, 82-86 Munich, 297 Muqiao, Xue, 563 Murakarni, Shigeyoshi, 557 Murdoch, Rupert, 395-398, 400, 604 Muro de Berln, 243, 409, 443 Muroyanra, Janet i1., 570 Murphy Brown (programa de TV), 388 Murphy, Thomas Patrick, 557 Murray, Allen, 304 Museo de Arte Moderno de la Ciudad de Osaka, 375

Musgrave, Atan, 567 Mutua Dai-ichi (compaa), 151 Mutua Meiji (compaa), 151 Mycrs, Gustavus, 572 M-TOPS, 132

N
Nabisco (compaa), 124, 131, 289 Nacionalismo, 290, 293-294, 410, 441-447, 472, 499, 507, 521, 529, 609 Naciones, 20, 26, 29, 290 -interdependencia de las, 527 -Vanse tambin: Poder nacional; Nacin-estado -Unidas, 83, 169, 451, 525, 527, 531 -representacin empresarial en las, 531 Nacin-Estado, 20, 34, 525, 534 -concepto de la, 445 -conflicto con las fuerzas no esta-tales, 524-534 Nachrrrias, David, 550 Nagao, Terrrya, 253, 258, 591 Nagasaki, 444 Nagel, Jac:k II., 548 Nagoya (Japn), 257, 294 Naicho, 350 Nakamura, Ioshiyuk, 151 Nakdinum, Shlcnno, 561 Naniwada, 1Iaruo, 553 Nanucompucstos; 466 -Vase tanrbiirr: Materiales NASA, 339, 366 National Cash Register (NCR), 126 National College Tclevision (Televisin Universitaria Naciona) de EE.UU., 390, 425 . National Stcel, 268 Nation's Business, 221 Nativos de las indias Occidentales en Gran Bretaa, 242 -Vanse tambin: Cuestiones tnicas; Minoras Navarro, Armando, 402 Navarro, Peter, 556 Navidades, 232 Naylor, R. T., 553 Nazismo, 294, 298, 365, 439-441, 443, 504, 507 -Vanse tambin: Fascismo; Totalitarismo NI3C (National 13roadcasting Con. pany), 27, 389-390, 391 NEC (Compaa Elctrica Nipona), 27, 88, 238, 516 Nelson, Joan M., 556 Nelton, Sharon, 589 Neocolonialismo, 529 Neoyorkinos en Texas, 242 Nepotismo, 223, 229 Netmap International, 244 Neuhaus, Richard John, 547 Neusladt, Richard E, 556 New 1 iampshirc, 325-326 New Perspectivos Ouarterly, 437 New Sovereigns, T he (Said y Simmons), 383 New York Sun, 385 New York Ttmes, llar, 257, 405, 489 Newsweek, 224, 390, 408 Nicaragua, 374, 463, 479 Nickelaleon (canal por cable), 426 Nicols II (Zar de Rusia), Nicolis, G., 570 Nicholls, A.1., 572 Nietzsche, Friedrich, 548 Nigeria, 316, 442, 470 Nii, 11. Penny, 566 Nikkei, 138 Nios, 37, 61, 251 Nquel, 117 Nissan, 494 Nixdorf (compaa), 168-169, 508 Nixon, Richard M., 314, 318, 561, Ocupaciones: -Vanse tambin: relaciones de 572 cada una; Trabajo Ncibbc, George, 5501 O'llriscoll, Gerald P., Jr., 553 Noer, Deliai, 567 Oficina, 251-252

Nonaka, lkujiro, 238, 590 Noonan, John T. Jr., 553 Nordhaus, Wiiliam 1)., 54 Noriega, Manuel, 38 Normal, 1':Iir:ois, 248 Normas, 162-167 Nursk Data (compaa), 508 Norlcafiicanos en Francia, 295, 442 Narteainrics+, 358 Neutro-lifc, Lord, 397 Nor:hwest Airlincs, 371 Norih, Oliver, 317 Norton, R.1)., 580 Nor 'ega, 347, 375, 508 Norwich, John Julius, 572 Nostalgia, Noticias, 508-509 385-386, 388-389, 396, 408, 413, 441 -Vase tambin: Medios de com'inicacin Novak, William, 575 ivovedad, 537 NTSC (norma de TV), 163, 172 NiT: -Vase: Nipona de Telfonos y'1-elgraros, Compaa Nueva conceptuacin, 101

Nueva Jersey, 123 Nueva Orleans, 1ousana, 143 Nueva York, 72, 83, 84, 117, 153, 188, 220, 294, 341, 385, 419, 468 Nueva Zelanda, 351 Nunn, San1, 369 Nusshauni, Aitliur, 553 Nut rasweet (n nr ca comercial), 187 Ni"c, .ioseph S., 548 Nynex Coi-poi at ion, 419 Nystionr, Anton, 572

-<le la Segunda Ola (industrial), 250 -de Ciencias de la Casa Blanca, 337 -de Estadstica Laboral de EE.UU., 373 de la -ce Gestin y Presupuesto Casa Blanca, 94, 334, 339 -de Investigacin dei Gabinete Japons (Naicho), 350 Nacional -ele Reconocimiento (EE.UU.), 349 -del Censo de EE.UU., 334-335, 341-342 -del Congreso de EE.UU. para Evaluacin de la Tecnologa, 252 -del Representante_ de Comercio ele EE.UU., 171, 381 , (F13I), -Federal de investigacin 241, 298, 338 Ogilvy & Mather, 393 Ohmac, Kcnichi, 270, 529, 561, 567, 578, 617 Okhrana, 346 Oklahonra (pelcula), 51 Oldsnrobile, 107 O'Leary, Megham, 587 169, 270 Olivetti (compaa), 53, Olnicr, Lioncl, 356-357, 369, 600

0
O: lanl~ r, 11:crolcl, 266, 591 Obras de bcneliricncia, 132 Ocio, 102, 389, 500 Ockrcnt, Clu istinc, 565 OLP (Organizacin para la Liberacin de Palestina), 353 Omnipresencia de los medios de comunicacin: Vase: Medios de comunicacin como un sistema On Thc Watcrfront (pelcula), 395 (Mg, Walter J., 567 Opciones, 199 -Vase tambin: Toma de decisiones Opcl (automvil), 208 Open Software Foundation (OSF), 168 OPEP, 83 Opinin: -mundial, 342-401, 413, 538 publica, 385-386, 399 -Vase tambin: Opinin mundial Opp cnheimer, Franz, 556 Optica, 116, 198, 488 Opus Dei, 242 Orden, 537 -ausencia de, 537 sobrante, 538, 545 -socialniente necesario, 537, 545 Ordenadores, 20, 22, 41, 72, 74, 80-81, 103, 107, 111, 114, 118-119, 135, 143-144, i54, 231, 290, 300, 327-331, 335, 340, 375-376, 403, 408, 413, 418, 427-428, 452-453, 456, 458, 472-473, 490, 505, 528, 593 -conocimiento de la informtica, 325 -dependencia de los gobiernos de los, 328 impacto sobre las organizaciones, 175-188, 205, 213-218, 263-264, 266 -integracin de los, 137, 153, 168-170, 183-185, 297

-personales (PC): Vase: Ordena-dores

-sabotaje, 219, 330 tipos de, 144, 151, 165-166, 171-186, 213-215, 217, 238, 263-267, 274, 279-280, 361, 372, 420, 426, 468, 497, 508, 515516

-virus inforrnlicos, 330, 528 -y poltica, 325, 330-332, 403-405, 423, 427-428, 432, 476, 505 -Vame tambin: Bases de datos; Re-des electrnicas, Mctatclicas Organismos supranacionales, 290 -Vase tambin: Comunidad Europea Organizacin, 19, 44, 48, 88, 107, 204, 217, 225, 453 --de comercio exterior japons. 356 --dcsnursilicacin de la, 224-223, 244 --cstanda izacioii de la, 224 -informal, 219, 219 -modelo biolgico de, 226, 245 -nurdeio mecnico de, 213, 226,. 245 Nortc:incricana de Medios de Coritunir tu-0M intcractivos (Oi' 1C1), 4 1 1-4 i8 pulstil, 232-233, 240 -renovacin de, 226 Organski, A.F.K,, 559 Oriente Medio, 83, 363, 371, 380, 387, 411, 433-434, 487, 523, 532 Oro, 90, 96 Oiclucsta Roja (ted de espas), 365 Orwell, Geoige, 251, 405, 416, 555 Osaka, 63, 89, 374-375 Osgood, Robert E., 548 Ostcrman, Paul, 549 Ost-Strategie. 501, 505, 506-507 O'Tooie, Patricia, 553 OTAN, 309, 351, 354, 509, 522 Ott, James, 596

P
Pacepa, ion, 358, 565 Pacto de Varsovia, 344, 503 Pachinko (juego), 67 Pahalavi, Mohammed Reza: Vase tambin: irn Pahlavi, Mohanuned Reza, 411, 433 Pahlevi, Reza, 433 Paises Bajos, 48, 116, 1 18, 261, 362, 375, 391-392, 418 Pakistn, 318, 367, 380, 464, 487 PA!, (norma de TV), 163, 172 Palacio del Elseo, 22 Palazzoli, Mata Salvini, 56, 550 Palestinos, 471 Palmer, John, 561 Panrvat, 446 l'an Ainerican World Airways,; 268 Panam, 387, 510, 526 Pan, l.ynn, 563 Papeleo, 152, 327 Papa-Nueva Guinea, 127 Paribas, 305 Pars, 22, 29, 81, 119, 146, 290, 360, -377, 504, 529 Parisi, Paula. 603 Parker Pen (comparta), 394 Patk, Jac Kyu, 561 Parlamento: -Europeo. 443 -(Gran Bretaa), 396 Parlamentos connacionalcs (no jc rrruicos). 533-531 Partido:

omunista (China), 412

omunista (URSS), 236 los Trabajadores Kurdos Marxistas, 362 emcrata (EE.UU.), 141, 296, 71, 373 aborista britnico, 398 iberal Democrtico (Japn), 2'8, 6, 313, 496 publicano 01. entes, 138, 378, 382, 497, 508, 15 ernalismo, 230 riarcado, 43, 223, 240, 441, 75 tie, Geoffrey, 314, 597 ulos, John Allcn, 567 acock, William P., 553 ai1 Harbor, 347 arl River, Nueva York, 93 nsilvania, 62 ntgono, 39, 197, 205, 309, 31617, 334, 386, 513, 516 ase tambin: Militares nzoil company, 66, 207 pper, Curtis Bill, 565, 610 pper, David, 561 queas empresas, 78, 220-221, 69, 272 estroika, 480 ces, Simon, 322, 597 idicos de a centavo, 385 iodismo, 385, 404 ase tambin: Prensa lmutter, Amos, 556 misividad, 440 ase tambin: Moralidad ot, 11. Ross, 52, 469, 531, 576,

Pickens, T. Boonc, 52 Pillsbury Company, 106 Pincher, Chapman, 565 Pinochet, Augusto, 65 Pinwill, William, 566 Pipas, Daniel, 558 Pirmides, 149 Piratera, 61, 372, 380-381, 383 Plainville, Connecticut, 247 Plan Fugu, 471 Planificacin, 29, 181, 192, 268, 478 -central, 479, 481, 482, 612 -problema del conocimiento en la, 481 Plata, 90 Plato, 'nomas, Playtex, 78 Plaza de San Wenceslao, 296 Plaza de Tiananmen, 65, 296, 387, 409, 412, 414 -Vanse tanibint China; Medios de comunicacin Plaza & Jans (compaa), 397 Poblacin, 98, 544 Pobreza, 249, 299, 341, 438, 470, 479 Poder, 18-22, 25, 29, 33, 34, 37, 520, 542-543, 574-575 -base moral del, 545-546 -calidad del, 37-40; 68, 486, 520, 539, 594 -concentracin del, 263, 545 -de la Segunda Ola, 74, 76, 79 -del equilibrio, 486-492 -concepto, 494, 498-500, 509, 519 -desrnasificacin del, 263 -en la economa, 55 -mundial, 432, 452

Poderlo militar (basado en el conocimiento), 40, 454, 488 -Vase tambin: Servicios de informacin y espionaje Poe, Robare, 584 Polanyi, Karl, 553 Polica, 26, 59, 62, 67, 189, 204, 298, 308, 389, 402 -Nacional Japonesa, 359 -secreta, 405, 477 Poltica: -electrnica, 422-424 -militar de Estados Unidos, 508509 r -est ategia absoleta, 510 -retirada de Asia/Pacifico, 494 -retirada de Europa, 503 Polonia, 21, 65, 482, 502, 505-506, Polygram Records (compaa), 418 Pontiac, 107 Ponting, Clive, 556 Pool, Ithiel de Sola, 569 Pool, Robert, 610 Pope, Sterett, 601-602 Popkin, Samuel L, 307, 556, 596 Popolizio, John J., 598 Poppel, llarvey L. 569 Popper, K. R., 567 Pornografa, 93 Portela, Adolfo, 559 Portar, William J., 318 Portugal, 119, 353 Posburocracia, 204, 220-245 Possony, Siefan T., 563 Postor, Mar k, 31, 563 Poner, William, 90, 580 Povejsil, Donald, 222, 589
526

Prescott, John E., 588 i'resupuesto, 56, 179, 308, 33 339, 354-356, 369, 427, 48 495 hice, Alfred, 559 Priestland, Gerald, 561 Prigogine, llya, 570 Primera guerra mundial, 316, 433, 479 Primera Ola 20 Primitiva acumulacin socialista 482.483 . Principio de .aquello que mides es lo que consigues, 337 Prisiones, 22, 37, 62, 71, 315, 399400, 403 Privatizacin, 204, 304.307, 30 480 -de la informacin, 372 -de los servicios de informacin y espionaje, 362-364 -Vanse tambin: Enajenaciones Propiedad y empresa estatal Proceso por partidas, 80, 81 Procter & Gambia Conrpany, 124, 128, 258 Produccin, 24, 86, 111 -concentrada (nfasis en los bienes), 484 -concepto de, 111 -de la Segunda Ola, 24, 47, 71, 80, 116, 224, 289-290, 345, 407, 465, 505 -ideologa de la, 97, 108 -desrnasificacin de la, 20, 47, 80, 115-116, 154, 173, 221, 224, 281 282, 289, 296, 364, 394, 407, 463, 506, 516 -el conocimiento como factor de

17 rault, Gilles, ry, Roland, 556 sonal, 56-58, 189, 193-196, 258 anse tambin: Trabajo; Rgimen de trabajo , 480, 527 erson, DuWayne, 178 ras, John W., 566 nnes, Charles E., 559 anlon, Richard, 596 lips, David Atice, 565 onepoint (consorcio), 419 ysician's Desk Referente, 30

-nacional (fuentes de ), 140-141 -nacional, factor de conocimiento en el, 140, 491, 493, 496.501, 507-509 -nexos del, 57 -no finito, 57 -nominal, 223, 243 -oculto, 223 -negacin del, 54, 70 -social, teora del, 21, 35-44 -transitoriedad del, 81, 241 -y los sitemas sociales, 543-546 -y metas, 520 -y relaciones humanas, 35-37, 543

Powers, Botica R., 569 Powers, Richard Gid, 567 Praga, 296, 403, 451 Precios, 481 Premio Nobel, 399, 499, 507 Premios Grammy, 422 Prensa, 193, 196, 294, 313, 316, 346, 375, 379, 385, 388, 395-396, 398, 403-408, 411-414, 421, 498 -Vanse tambin: Periodismo; Medios de comunicacin; Noticias Preobrazhensky, E. A., 483 Prepaid Card Servces lnc., 93 Presa de Ataturk, 362

la, 113-120 --medios de, 611 -relaciones de, 611 -supersmblica, 107 Production and Distribution Knowledge in the United States, The (Machlup), 99 Productividad, 98-99, 108, 11 266, 273, 428-429 Productos: -configurados en sistemas, 283 -farmacuticos, 28, 383, 465, 472 -sistemticos, 162-163, 171-17 283

Profesiones, 191, 228, 288-289, 403, 433 1'ROFS (red), 137, 267 1' , ogranra: -espacial, 453 Esprit, 171 Progreso (concepto), 299 Proletariado electrnico, 251-252 Puomethee (gabinete independiente c!c expertos), 1 10, 581 t e:ne l.ad, 253, 446, 479 481 -de ''os empleados, 73 ntelectual, 381-384 empresa estatal, 479-481 Prosunriclor, 20, 158, 284 -concepto de, 369 Proteccionismo, 203, 472, 500, 507, 520-5T2 -Vase tanrbien: Normas; Comer-ci Protocolo de Automatizacin de la Fabricacin (PAF), 168-169 Ptouty, 1 ctchcr L, 565 Provincia de Ksvangju. 331 Provincialismo, 498 I'rovecci )FI de tendencias, 17 Proyecto: -Frircka, 95, 132 -Manhattan, 374 Przychodzicn, 7_dzislaw, 352 Psiclogos, 56 Publicidad, 47, 74, 75, 110, 125, 303, 303, 327, 387, 392-393, 397, 416, 421, 423 Pujol-i)avila, Jos, 561 Pyc, l,ucian W., 548 }'vc, Mar- W., 548 Pyc, Michaci, 553

Q
Quecn Elizabeth 1I (buque), 387 Quick Response (respuesta rpida), 156 Quinney, Richard, 550

R
R beods, 346 Racionalidad, 324, 534 Radac Tailor-Madc (marca de bicicleta), 116 Radar de alineamiento en fase activa, 494 Radint (informacin captada por radar): Vase: Servicios de informacin y espionaje Radio, 391-393, 398, 406-409, 411-413 -Vase tambin:: Medios de conmnicacin Radio City Music Hall, 495 Radio Free Europe, 409 RAI (Italia), 392 Rainbow Warrior (buque), 350 Ralph's Supermarkets, 127 Ramsdalc, P. A., 569 Rand Corporation, 332 Rangel, Carlos, 561 Ranncy, Austin, 555 Ravena, 264 Rayrnond, 11. Alai], 553 Rayos lascr, 129, 528 Razas y racismo, 293-296, 298, 402, 424, 445-446, 498, 512, 518, 523, 544-545 Vase tambin: Cuestiones tnicas; Minoras -

Reactores, 453 Reagan, Nancy, 97 Reagan, Ronaid, 21, 97, 209, 301, 303, 309, 320, 353, 371, 382, 404, 607 Realismo socialista, 108, 483 Reciclaje, 283, 436 -Vase tambin: Medio ambiente y cuestiones medioambientales Recursos, 465-466 Vase tambin: Materias primas Recursos humanos, 189, 194-196, 258-260 -Vase tambin: Personal; Rgimen de trabajo Reed, Steven R., 556 Reestructuracin, empresarial, 3851, 79, 210, 219, 225, 433 -financiera, 38, 77, 79, 81 -Vanse tambin. Formas de organizacin; Absorciones Regan, Donald 'F., 97-98, 103, 556 Rgimen: -de trabajo, de la Primera Ola (agrario), 249 -de trabajo, de la Segunda Ola (industrial), 249-250 -de trabajo, de la Tercera Ola (su-, persimblico), 251-260 Regmenes de trabajo, 249-260, 388 mal acoplados, 251 Regin: -balcnica, 345 -bltica, 445, 502 -caribea, 460, 532 -del Cucaso, 434 -del Pacifico, 464, 468, 500, 505, 513, 521, 532 -del Sudeste Asitico, 464, 494 Rdano-Alpes, 290 Regionalismo, 241. 290, 309, 531 Regulacin y liberalizacin, 140, 159, 376, 499 -supranacional, 85 Rehenes, 209, 371, 434, 530 -Vase tambin: Terrorismo Rchfcid, Bar ry J., 551 Reich, Robert, 617 Reingold, Edwin M., 561 Relaciones: -de produccin, 611 -espaciales, 120, 154 pblicas, 47-48, 52, 195 Vase tambin: Votaciones Relenti-z.acin tecnolgica, 507 Rels, 195 Religin, 25, 43, 96, 113, 249, 289, 294, 299,407, 410-411, 418, 431-439, 446, 475, 519, 524-534, 594, 607, 609 como medio de comunicacin de masas, 410-411 -como medio de comunicacin (de la Primera Ola), 410 como medio de comunicacin (de la Segunda Ola), 410 -como vehculo del descontento popular, 411 -y las elites de la Primera Ola. 432 Representacin, 534 Representacin poltica connacional., 533 -Vase tambin: Categoras de sis-temas polticos Repuhlic S:cel Corporation, 62 Repblica de Weimar, 440 - y ose :n,rhiu: AlemaniaRcpublikancr (Alemania), 443 Reserva hederal (EE.UU.), 489 Reszler, Andre. 556 Retirada militar de EE.UU. de Asia/ Pacfico, 513 Retribucin segn mritos, 204 Retroinformacin positiva, 297-298 Reuniones, 327 Rcvcille, -nomas, 564 Reversionismo, 437 Revista de comercio e industria japonesa, 303 Revlon, inc., 79, 124 Revolucin, 259, 298, 413, 494, 611 definicin de Marx, 476 -' -francesa, 414, 429 -h'lciji, 498 norteamericana, 429 -rusa, 482 -teora de la, 611 y medios de comunicacin, estrategias, 402-415 Riad, 83, 367 Richelicu, Cardenal, 22 Richclson, Jeffrcy, 565 Riesgo, 109 Rigby, T. 11., 563 Ro Rin, 362, 438 Rio Savannah, 374 Riqueza, 31, 35-44, 87-96, 99, 108, 1 15, 486, 489, 493, 496, 515, 519, 544, 594 como funcin de relaciones, 271-272 -Vame tambin: Capital; Dinero; Triada del poder; Sistema para la creacin de riqueza

Risc and hall of thc Urea' Powers, Thc (Kennedy), 519 Ritual, 227, 458 Rivers, Gayle, 559 Rizzo, Mario J., 553 RJR-Nabisco (compaa), 261 Roach, John, 610 Robert Bosch Gnrbll (compaa), 164 Roberts, John, 598 Robertson, James, 553 Robertson, Jcrry, 280 Robertson, Pat, 410 Robots, 32, 99, 106, 270, 281, 458

Rockefeller, John D., 267 Rochester, Minnesota, 390 Rodinson, Maxime, 558 Roger & Me (pelcula), 52 Rogers, William, 318 Roget's Thesaurus, 60 Roban, Thomas M., 581 Rohlen, Thomas P., 596 Rall-Royce (compaia), 281 Roma, 26, 29, 118, 392, 441 Rona, Thomas, 337 Roosevelt, Franklin D., 296, 307 Ropke, Willrelm, 553 Rosecrance, Richard, 561 Rosenbaum, Ron, 617 Rosenberg, Nans, 550 Rosenbloom, David II., 550 Rosenthal, Stuart, 552 Rositzke, Ilarry, 565 Rossi, Sergio, 220, 228 Roulet, Jearn Remy, 551 Sara Lee, 137, 261 Rousseau, Jean Jacqucs, 537-538 Sarakin, 64 Rowland, Roland el diminuto, 52 Sardar, Ziauddin, 558 Rubin, 13arry, 557 Sassoon, Annc Showstack, 563 Rueschmcyer, Dietrich, 548 Satlite de emisin directa, 390Rumania, 352, 358-359, 404.406, 392, 396, 498 409, 502 Satlites, 119, 164, 327, 337, 347, Rumores, 322 350, 362, 366-367, 379, 386, 391, -Vase tambin: Chismes 403, 406, 408, 413, 425, 442, 453, Rushdie, Salman, 299, 524-525, 459, 524, 528 617 Savalas, Telly, 404 Russell, Bertrand, 548, 574 Savas, E. S., 557 Rustow, Alexander, 549, 593 Savery, Thomas, 90 Rutkowski, Anthony, 583, 611 Scali, John, 319 Ryan, Art, 175, 587 Schalk, Tom, 190 - ., Schapiro, Mark, Schenker, Jennifer L., 596 Scarch Associates, 196 Stars, Roebuck & Cornpany, 225 Seattle, Washington, 440 Saatchi & Saatchi (compaa), 391, SECAM (norma de TV), 163, 172 393 Secesin, 291-292, 299, 487 Sabotaje, 198, 304-305, 330 Secreteo, 37, 152, 185-186, 313, -ecolgico, 436 -electrnico, 198, 423-424 Sabre (sistema de reservas), 147 Sacramenta, California, 179 Sacro Imperio Romano, 440 Sachs, Wolfgang, 438 Sadler, A.L., 559 Sagan, En, 557 Saibu Saison (compaa), 159 Said, Abdul A., 383, 561

S
Said, Syed Mumtaz, 230, 553, 589 Saigon, 316 Sajarov, Andrei, 399, 609 Salamona, Victor A., 559 Salinas de Gortari, Carlos, 303, 596 Salisbury, Carolina del Norte, 247 Salomon Brothers, 81, 179 Salud, 28-31, 101, 289, 308, 336, 339, 377-378, 419, 433 Salvador, El, 400 Sampson, Anthony, 553 Sampson, Geoffrcy, 561 Sanurelson, Paul A., 54 San Francisco, 117, 363

San Po X, 71 . Sanders, Ralph, 560 Sandinistas, 463 Sanshu no jingi, 37 Sao Paulo. 367 317, 320, 325-326, 342-344, 368, 371, 374, 378-379, 428, 491 -papel del telfono, 140 Secretos del liderazgo de Atila, rey de los hunos, tos (Roberts), 54 Sector: -acroespacial, 40-41, 146, 258, 305, 354-355, 356, 454, 463-464, 468, 496, 507 -aeronutico: Vase: Sector aeroespacial -cervecero, 172, 479 de alquiler de coches, 78, 271 de aparatos electrodomsticos, 119 de electrodomsticos de gama blanca, 118 de la confeccin, 119, 129, 151, 156-157, 460 -de la defensa, 51, 193, 305, 345, 346, 354-355, 494, 513 -Vanse tambin: Armas; Milita-res -de la restauracin, 105, 123, 271, 277, 394 -Vase tambin: Alimentos y sector alimentario -de las alfombras, 116 de los cosmticos, 79, 124, 153 -de los narcticos, 527-528, 533 -Vase tambin: Drogas de los productos qumicos, 62, 80 -de los servicios, 74, 79, 88, 99, 103, 105, 108-109, 506, 514 -denigracin del, 97-112, 483 -desrnasificacin del, 81 -Vase tambin: Materialismo de seguros, 55, 75, 80, 150-151, 175, 252 -de transporte merltimo, 61, 68, 73, 116 -de transporte por carretera, 134, 146 -Vase tambin: Transporte, -del calzado, 116 -del cuero, 220 -del mobiliario, 220 informtico (ordenadores), 27, 38, 42-43, 78, 98, 106, 126, 143, 151, 166-168, 189-190, 238, 382, 418, 460, 472, 508, 516 -chips, 268-269, 278, 488, 497, 516, 521 -delitos informticos, 330 espionaje, 197 -servicios, 153, 176, 178, 516 -software, 128, 154, 166-169, 172, 181, 203, 272, 325-327, 329-330, 357, 381, 383, 469, 472, 484, 488, 497, 517 -martimo: Vase: Sector del transporte martimo -mdico, 79, 162', -Vase tambin: Salud -nuclear, 63, 234, 270, 358-360, 378, 507 -Vase tambin: Energa -petrolero, 49, 83-84, 155, 158, 159, 267, 304, 434, 530 -textil, 61-62, 87, 90, 100, 119, 151, 156, 194, 252 Secularismo, 432-436, 438, 442, 526, 609 -como fenmeno de la Segunda Ola, 432-436, 526 -pos, 526 -pres, 526 -Vanse tambin: iglesia y Estado; Religin Securitate, 405 Segunda guerra mundial, 26, 62, 78, 82, 210, 235, 345-347, 351, 365, 374, 396-397, 435, 444, 452, 457, 466, 471, 480, 506, 515, 521 Segunda Ola (definida), 20 Seguridad Social, 94, 334 Seino Transport (compaa), 177 Sekigawa, Eiichiro, 596 Sclyunin, Vasily, 62, 572 Semiconductores: -Vase: Sector de informtica (ordenadores) Semiologa, 509 Senado de EE.UU., 340, 369, 373 Senckcr, Ilarold, 576

Serbia, 292, 294 Series Mundiales de bisbol, 125. Servicio: -Areo Especial (SAS), 233-234 de Aduanas de EE.UU., 271 , -de almacenaje, 117, 134, 154, 461 de guardera, 79, 514 de Informacin Secreta (M16), Gran Bretaa, 350 -de investigacin del Congreso, 341 l. Servicios de informacin y espionaje, 37, 44, 189, 197-198, 210, 227, 298, 315, 319, 323, 329,337, 5; 344-370, 372, 379, 383, 464, 491, 527 -autofinanciacin, 359 burocracia en, 349 -como sector de gran importancia mundial, 350-351 -consorcios de, 351, 354 -dependencia del sector privado de Ios, 357 dcsmasificacin de, 364, 369 -dcsrnonopolizacin de, 367 -divisin dei trabajo en los, 348 -ecolgicos, 362, 363 --econmicos. 353-358 -en el espacio, 347, 367 e spionaje a los aliados, 360 -integracin vertical en, 364 -intercambio secreto en, 351-354 -m ar: os de comunicacin, 367 -mercado de reventa de, 360 -mareados, 351 -para empresarial, 363 -pi incipios r'sc fbrica en los, 348 -pri;atizacin de los, 363-368 -problemas epistcrnolgicos, 368 -produccin masiva de, 347-349 -profesionalizacin de los, 346 -i riVicedorrt privados 1Nl10 los, 365 --Sepund;. Ola, 34 >-349 -sin intervencin oficial, 350 -y la paralizacin del anlisis, 349 --y libertades cvicas, 353 Servicios de Noticias Kyodo, 350 Servicios humanos, 101-102 -Vase tambin: Salud Servicios sociales, 93, I01, 289 Scth, Ronald, 565 Sel, 62, 324, 331 Seward, Desmond, 572 Sexismo, 109, 229, 289, 575 Sexo, 22, 25, 53, 192, 249, 389, 519 Seybold, John W., 551 Shakespeare, William, 70 Shamir, Yitzhak, 274 Shangai, 361 Shannon, Claude, 42, 569 Sharp, Gene, 559 Shchar-ansky, Anatoly, 399 Shcarson (compaia), 150, 179 Sircar, Jcff, 615 Sh:cfticld, Inglaterra, 440 Sheibyviile, Indiana, 107, 254 Shcllcr-Glohe Corporation, 192 Sherbak, Fiodor, 353 Shcridan, John II., 593 Sherrnan, oward, 563 Sin' r ,-ooa, Diana, 601 Shevchenko, Arkady N., 319, 565 Shimada, llaruo, 120 Shimonrura, Mitsuk, 561 Shock: -cultural, 287 -del futuro (definido), 19 -del futuro (fenmeno), 19 Shock del Futuro. El (Tofflcr), 17, 19-20, 22,:80, 97, 232, 278, 387, 390, 407 Shultz, George P., 597 Shuitz, Richard H., 565 Siberia, 346, 366 SiDA, 322, 377 Sidney, 89, 468, 529 Siegcl, Richard, 374 Siemcns (compaa), 88, 163, 167-168, 358, 508 Sigint (informacin por seales): Vase: Servicio de informacin y espionaje Sikata, Kozaburo, 273 Sikhs en Canad, 299 Sik, Ota, 563 Silicon Vailcy, 359, 420, 498 Silkwood, Karen, 64 Smbolos y simbolismos, 42, 47 Simmons, Luiz R., 383. 561 Sirnon, William, 365 Simulacin, 327 Simultaneidad, 280 Sindicatos obrcrsxs, 22, 50, 51, 62, 65, 70, 74, 102, 118, 247, 259, 266, 271, 272, 281, 386, 400, 433, 507 -representacin en las instituciones mundiales, 533 Sinfona del Nuevo Mundo, 392 Singapur, 89, 179, 452, 466 Singer, Benjamin D., 554 Singer, Kurt, 567 Sntesis, 22, 217, 263, 265, 490 Sintticos, 89 -Vase tambin: Inversin

Sinto, 435 Sionismo, 446 Siria, 189, 362 Sirios, 454 -en Africa Occidental, 471 Sistema: -de Diagnstico para Talleres de Servicio, de la Ford Motor Company, 216 -de iridio, 474 -[okikai, 212 -nruncial heterogneo (de la Primera Ola), 526 -mundial homogneo (de la Segunda Ola), 526 -para la creacin de riqueza, 3132, 47-48, 81, 85, 174, 288, 293 conflicto a propsito del, 38, 55- 56, 85, 102, 284, 288 ritmo del,' 278 para la creacin de riqueza, de la Segunda Ola (industrial), 278, 407, 422, 455 -co Europa Central, 502 para la creacin de riqueza, de la Tercera Ola (supersimblica), 112, 281, 327-328, 344, 348-349, 363, 368, 370, 372, 381, 409, 422, 426, 428, 432, 439, 446, 453, 455-456, 459 .461,.464, 466-467, 473, 475-476, 479-480, 482, 484, 488, 506, 528, 533-534, 538, 612 -poltico, 21-22, 28, 36, 51, 97, 17.4, 186, 204, 211, 218, 231, 241, 289, 291-292, 301-310, 389, 395, 398, 447, 496 -poltico, asuntos: conflictos entre polticos y burcratas, 302, 308 -congruencia con las estructuras econmicas, 304-305 -infoag_enda en, 371-384 -.reparto. 341 -poltico, esctnrcturas: -de la Segunda Ola, 34 -dcsmasificacin de las, 295-296 -hegemona de la mayora, 298 -influencia connacional, 400, 442, 533 -partidos, 296, 477 -racionalidad de las, 32.4 poltico, fuerzas: -cabilderos, 336-337 -grupos de ciudadanos, 373 -influencia empresarial, 28, 47, 66-67, 74, 138, 143 -movimiento Verde, 436-441 -poltico, procesos: -corno ricacin, 477 -resistencia, 301 -reversin de conuuricacin, 431 teatro, 47 -poltico, tecnologas:, -electrnica, 422-426 -papel de los medios de comunicacin, 385 y ordenadores, 325-330-333, 403-406, 423, 427-428, 432 476, 505 -postal, 91, 279, 302, 407, 421 -Vase tambin: Comunicaciones: Satlites -Pr oparz, 235 secundario de imposicin. 60 -Vase tambin: Derecho y aboga-dos; Polica Sistemas: -de informacin, 152, 160. 175-188, 194-200, 235, 236, 241, 265, ' 281 -Consejo de requisitos de la tecnologa de la, 172 informacin compartida, - 152, 160, 281 -polarizacin de la, 421 tecnologa de 424 426, 402, 516 -uso cstratdgico de la, 138. 159, 508 -vrase tambin: ordenadores;-me-dios de comunicacin; redes c1ectrnicas; telecomunicaciones -y distribucin, ran.c, tambin: Directores Generales de 1nfor--liacin (DGI), 105, 134 -de informacin para la direccin (SID), 104, 128, 175.188, 197-198, 213 -Vanse tambin: Sistemas de in-formacin; Tecnologa de informacin ele productos, 162,,171-174, 283 expertos. 41, 104, 338, 491 . urbanos, 290, 433 Situacin estratgica, 463-464 Siu, R.G.II., 549 Skouras, George, 51 Sky Channcl, Sky Tcicvision, 391 Sladc, M.G., 569 Sloan, Allan, 577, 578 Sluzba llczpieczcnstwa (S13), Polo-:.t.. nia, 352

Smilcy, George (personaje de ficcin), 344, 587, 599, 600 Smith Barney, 221

Smith, Adam, 351, 554 Smith, Alfred G., 569 Smith, Daniel C., 588 Smith, Gerad C., 318 Srnith, Roger, 52 Sobel, Robert, 554 Soberana, 29, 489, 525, 534 -Vanse tambin: Nacin-estado; ..Nacionalismo Social Contract, The (Rousseau), 537 Socialdemcratas (Alemania), 507 Socialismo y marxismo, 32, 44, 48, 65, 68, 141, 301, 304, 403, 405, 410-412, 447, 454, 475-485, 526, 534, 579, 593, 611 -corno cientfico, 479 -como Segunda Ola, 477-485 Lenin sobre Europa, 501 -problema de conocimiento en, 475, 477-485 -y modelo preciberntico, 477-478 Sociedad: -agraria (Primera Ola), 20, 33, 51, 61, 90, 248-249, 288-289, 451, 366, 479, 483, 534 -civil, 402, 612 como parte del sitenra de informacin, 471 -papel en el desarrollo, 471 -representacin en instituciones ' mundiales, 533 -de la Segunda Ola: -Vase: Sociedad industrializada -de masas: -Vase: Sociedad industrial (de la Segunda Ola) -de Profesionales de la Informacin Confidencial sobre Competidores, 192 -desmasificacin de la, 206, 295, 500 -Vase tambin: Desmasificacin -industrial (de la Segunda Ola), 17.20,28, 32-34,48-49, 6061, 6869, 71, 73, 79, 82, 85, 87, 100, 108-110, 115, 120, 160, 204, 221, 276, 288-289, 292-296, 432-434, 437-439, 447, 451-452, 479 -innovacin en la, 458 -ritmo de cambio en, -158 -no industrializadas, 33, 61, 141, 451, 454-456, 459, 462-464, 466467, 469-471, 473, 495 -estrategia de la Tercera Ola, 500 -Vase tambin: Economas lentas -Norteamericana de Seguridad Industrial, 191 -primitiva, 593 Socit Generase de Belgique, 53 Software: -Vase: Sector informtico (ordenadores) Sokaiya, 63 Solis, Michel, 615 Soljenitsyn, Alcksandr, 609 Sony Corporation, 163, 253, 262, 395, 419, 488 Sorge, Richard, 346, 599 Soto, I-Iernando de, 561 Soule, George, 554 Southern California Edison, 235 Sowell, Thomas, 567 Spacks, Patricia Meyer-, 569 Si'C Software Systems, 214 Spencer, 1lerbert, 557 Spero, Robert, 595 SPOT (satlite), 366-367 Sprentnak, Charlene, 555 Sputnik, 497 Spycatcher (Wright), 379 SS-23 (misil), 504 St. Louis, Missouri, 143, 147 St.-Gobain (compaa), 305 Staaf, Robert, 554 ' Stadnichcnko, A., 554 Stahel,

Walter R., 551 Stalin, Josef, 347, 483, 545 Stalk, George, Jr., 593 Standard Oil, 267 Standard & Poor's, 74 Starr, Chester G., 559 Starr, John 13ryan, 563 Starr, Richard, 577 State Street of Boston, 180-181 Steinhoff, Patricia g., 596 Steinke, Ted, 190 Stcngers, Isabelle, 570 Stephcns, Mitchcll, 555 Stephcnson, Carl, 572 Sterling, Claire, 561 Stern, 379 Stern, J. P., 572, 440 Stevens, Charles, 63 Stevens, Mark, 554 Stevenson, J. D., 564 Stever, H. Guyford, 570 Stewart, Alex, 134, 554, 583 Stirling, David, 234, 590 Stix, Gary, 588 Stockman, David A., 333, 557, 598 Stoll, Clifford, 197 Stonchenge, 149 Stone, David, 240, 245, 256, 590 Strauss, Iloward Jay, 332 Strassrnan, Paul A., 569 Straussman, Jeffrey D., 557 Strausz-Hupe, Robert, 561 Strehlow, T.G.II., 568 Stulbcrg, Gordon, 417, 606 Stuttgart, 440 Stuttgarter Zeitung, 520 Subclase, 424-426 Submarinos, 40, 361, 463-464 Suecia, 118, 244, 299, 275 Suiza, 83, 392 Sun, de Nueva York, 385 Sun Microsystems, 167 Sun-Tzu, 40, 549 Sunclay Times, The (Londres), 396 Sununu, John, 325-326, 335, 340, 597 Superconductividad, 465, 496, 508, 517 Superestructura y base, 484 Supermercados, 25, 44, 123-125, 187 -inteligentes, 133-134 -Vanse tambin: Mrketing; Comercio al por menor Superpotencias, 26-27, 487 Supersimblica, economa: -Vase: Economa supersinrblica (de la Tercera Ola) Supranacionales, controles, 532 -Vanse tambin: Comunidad Europa; Soberana Supranacionalismo, 85, 309, 442 -Vanse tambin: Mundialismo; NacionalismoSupuestos, 21, 42, 147, 151, 177, 328, 333-334, 338, 340-341 Supuestos (El cambio del poder), 543-544 Sur, 486, 534 -fragmentacin del, 451, 455 Suter, Keith, 561 Suvorov, Viktor, 565 Swaggert, Jimmy, 410 Swetz, Frank J., 568 Swidlcr, Leonard, 558 Systems Control, 351 Szelenyi, Ivan, 567

T
Tabaco, 90 Tabes, 458 Tctica: -de canales trasero, 211, 317, 319.--de la Filtracin Dirigida, 313-314 -de la Fuente Enmascarada, 315 -de la Generalidad, 321 -de la Nebulosa, 322 ' -de la necesidad de no saber, 320 -de la necesidad de saber, 320 -de la Omisin, 321 -del Acceso, 320 -del doble canal, 319 -del Goteo, 321-322 -del Maremoto, 322 -del revs, 322 -del secreto, 312 -de canales trasero: -de la gran mentira, 322 -del acceso, 320 -del Momento Oportuno, 321 Tafoya, William L, 298, 595 Tailandia, 380, 382, 455, 467 Taipei, 26 Taisci, 468 Taiwn, 381, 382, 403, 414, 452, 455, 466-467 Takcshita, Noborsr, 66, 313, 494, 577, 614 Takeuchi, llirotaka, 239, 590 Talbott, Strobe, 561 Talle Radio (pelcula), 408 Talman, 1'ty., Ltd. (compaa),

1 ` J Tallahassee. Florida, 143

5

T anaka, Giichi, 345, 350, 599 Tardan Computcrs, 204 Tandy Coiporation, 560 Taunian, Francis, 554 Tapie, I3crnard, 50 Tapscll, R.l., 572 Tarde. Gabriel, 564 Tarjetas de crdito, 91-95, 131, 157, 200 Vase tambin: Dinero Tasirkcnt, 445 Tate, 1':rol, 592 Tate, Reymond, 355 Taylor ismo, 215 Taylor, Frederick, 106 Taylor, Stanlcy, 568 Tcnicas, prcespecificacin de, 187 Tecnologa, 20-21, 40, 55, 65, 97, 100, 110, 115, 171, 173, 203, 206-207, 214, 250-253, 291-293, 296, 338, 359, 381-382, 385, 432, 436-437, 451-454, 456-457, 459-461, 463, 465, 467-569, 472, 476, 481, 491, 494, 496, 507,515-519, 522, 526, 536, 544 -de la Segunda Ola (industrial), 249-251. 479 -de la voz, 150, 161, 189-190, i9 --ocenica (Mas artificiales), 468 Teift, Stanton K., 568 Tehern, 168, 206, 371 Teishin-slro: i a r: Japn, Ministerio de Correos y Tciccomtmicaciones Telecomunicaciones, 91, 112, 118, 120, 135-139, 168-171, 177, 198-199, 231, 243, 267, 279, 302, 372, 378, 407, 416, 419, 468-469, 473-474, 508, 517, 531 -comercio, 381 -mala distribucin de las, 473 Vase tambin: Categoras de redes y tecnologas especficas Tcicevangclizacin, 410 -Vase tambin: Religin Telefax, 145, 280, 406, 414, 419, 421 Telfono! 51, 134, 138-140, 143144, 157, 169, 182, 190, 196, 279, 305, 327, 406-408, 413-414, 419420, 424 -celular,' 419-420 Telgrafos, 136-137. 139, 407

Vase tambin: Telecomunicaciones

Telegrama de Zimnrerrnan, 316 'i-eleordenadores, 418 Telcpancl, Inc., 133 Televisin, 25, 30, 50, 79, 125, 164, 172, 188, 199, 296, 313, 386-392, 395-398, 403.416, 426, 499, 518, 524

como medio de comunicacin de masas (de la Segunda Ola), 389-391 -como medio de comunicacin desmasificado (ele la Tercera Ola), 389-393 -ele alta definicin (11D V), 161, 163-165, 390, 416, 499, 520 -de pago, 392 por cable, 386-392, 406, 408, 426, 499
por satlite directo: Vase: Satlite de emisin directa redes (ele la Segunda Ola), 390, 418, 426-427 -sin fronteras, 442

Vase tambin: Medios de comunicacin Tele-5, 397Templenran, Martin, 214

Teocracia: -Va+rse: Vundamenlalismo religioso: Religin; Secularismo Teora: -cognitiva, 491

de la congruencia: Vase: Congruencia

-de zona vital, 509, 522

del declive de Estado Unidos, 444 del equilibrio, 439 del arar vital, 522

Tercera guerra mundial, 319, 521 Tercera Italia (Italia Numero Tres), 220 Tercera Ola (definida), 20 Tercera Ola, La (Toifler), 17, 21, 22, 80, 97, 224, 407 Terrorismo, 61, 291, 298-299, 320, 322, 371, 376-378, 434, 437, 447, 506, 525, 527-530, 533 Tcrry, l3dith, 595 Texaco, Inc., 66, 207 Texas, 460, 469 Texas Insuunrents, lnc., 189-190 TFI, 396 Thatchcr, Margaret, 85, 306, 379 Thomas, Evan, 571 Thornas, Gordon, 558 Thonrpson, F..P., 572 Thomson, S.A. (comparta), 164 Thorn/FMI, 165 Thrce Mile 'stand (Isla de la Tres Millas), 332, 436 Tiempo, 321 -de la Primera Ola (agraria), 249 -el conocimiento como substituto del, 117 -en la economa, 117, 120, 279, 461 -real, 91, 117, 458 -relojes, 61 -zonas horarias, 72, 80-82 Time (revista), 325 Times, 'Ihe (Londres), 396 Time Eire, iTimisoara, Rumania, 405 Tirol Meridional, 292 Titanio, 465 Todd, Michael, 51 Tofflcr-, Alvin, 550, 554, 573, 605, 612, 613 Tofflcr, h eidi, 97, 605, 612, 618, 619 Tokio, 22, 63, 81, 83, 85, 169, 138, 206, 236, 270, 293, 302, 305, 345346, 422, 468, 494, 497, 521, 523 Tokuyama, Jiro, 468, 611 Tolstoi, Alexsci, 445 Torna de decisiones, 206-208, 290, 324, 329, 337 -no programable, 307-308

ritmo de la, 278, 282-283, 462 Toohcy, 13rian, 566

Tornado (avin), 503 Toronto, 81 Toscbes, Nick, Toshiba (compaa), 92, 204, 361 Totalitarismo, 247, 256, 287, 370, 410-411, 428, 435, 447, 538-539 Touraine, Alvin, 439, 608 Tower, John, 557 Toyoda, Fiji, 554 Toyota (compaa), 105, 157, 282 -Vase tambin: Automvil y sector automovilstico Toys-R-Us, Inc., 129 Trabajadores, 26, 65, 68, 78, 99, 105, 1 1 1, 373, 389, 407, 412, 593 -autonoma de los, 247-260 -C. 1. de los, 106 maltratados en empresas estatales, 480 -pariticpacin por los, 254, 257, 397 -poder y carencia de poder de los, 255, 258-259 Trabajo, 31, 99, 104; 126, 246-260, 300, 425

a tiempo parcial. 20 -contenido de conocimiento del, 255 -culto, 105-106, 109

e la Segunda Ola (industrial), 246, 250-251 tercambiabilidad del, 100 edianamente culto, 104 ental y trabajadores mentales, 74, 99, 102-103, 105-112, 195, 248, 255, 327, 470, 476 omo improductivos, 416, 48284 . anse tambin: Trabajo; Rgimen de trabajo o intrrearnbiabilidad del, 101, 254-255, 259, 283 oco culto, 104, 107-109 adegate (red), 155 adicin e innovacin, 458 aduccin automtica, 146, 161, 420, 515 fico, 297 ansitoriedad, 490 ase tambin: Aceleracin

'ficker, Roben W., 548 Tuck, Jay, 570 Tuja, J.A., 330, 598 Tnez, 397 Turcos: -en Alemania, 294, 443 -en Bulgaria, 292 -Vanse tambin: cuestiones tnicas, minoras Turismo, 102, 400, 468, 531 Turner-, Stansfiel, 379, 566, 602 Turner, Ted, 207, 386-387, 396, 398, 400, 603 Turqua, 362, 433 Turne Talk (boletn), 180 TV: -Vase: Televisin TV Guille, 131, 396 TV South, 395 Twentieth Century-Fox, 396, 417 Twopenny Dispatch, 385 Tyuratarn, 367

United Artisis, 418 United Parcel Service (UPS), 104 United Research Company, 253 United States Steel Corporation, 70 Universalismo, 435 Universidad, 164, 232, 373, 412, 425, 499 -Aoyama Gakuin, 497 -de Alaska, 366 -de 13eijing, 412 -de l3erkeley de California, 15-16, 75, 414 -de California, Irvine, 32 -de California, San Diego, 307 -de llarvard, 196, 393, 414, 498 -de llitotsubashi, 238 -de Kco, 120 -de Pensilvania, 438 -de Princeton, 99, 332 -de Shizuoka (Japn), 361 -de Sofia, Japn, 500 -de Stanford, 414, 498 -de Toledo (EE.UU.), 216 -de Tsukuba, 253 -del Estado de Nueva York, Stony Drook, 77 -Dukc, 161 -George Washington, 404 -Hebrea (Israel), 300 -Pace, 266 Unix, 166-167-168 UPC (Cdigo Universal'(le Productos), 127, 129 trales, 526 Uranio, 117 USA Today, 128 Usureros extorsionadores, 64 Utopa, 479, 539 U.S. Telephone, 190

Val Vibrara, 220 Valor: -del error, 256-257 -econmico (concepto), 110-11 189, 195, 228, 274-275 Valores, 43, 89, 92, 115, 223 -preindustrial, 440 -Nomura, 150 Van der Bcrg, Jan llcndrik, 568 VAN (Redes con valor aadido): -Vase: Redes con Valor Aadido Vandcrbilt, Cornelius Comodo ro., 51 Vaquero como smbolo, el, 35 Varsovia, 352, 451 Vasallaje, 237-238 VAX, 274 Velocidades y costes de las transacciones, 265, 278, 283 Venta mundial, 393-395, 397 Ventas, 56, 88, 124-130, 137, 19
-Vanse tambin: Mrketing; Co-

ansporte, 116, 134, 146-147, 154, 289, 308, 376, 427, 458, 468 conocimiento como sustitutivo del, 116-117 anse tambin: Lineas areas; Automvil sector automovills-

238, 419

U
Unin Carbide Corporation, 207 Unin de Asociaciones Internacionales, 243 Unin de Repblicas Socialistas Soviticas (URSS), 22, 27, 62, 181, 204, 287. 292, 318, 379, 297, 416, 433, 443, 445, 463-464, 474476, 479-482, 486, 492, 493, 502, 505, 509, 523, 539 -servicios de informacin y espionaje y militares, 18, 198, 236, 318-319, 334, 337, 345-358, 359360, 366-367, 403, 434, 445-446, 453-455, 463-464, 487-488, 492, 501-504, 509 Unin Internacional de Teleconnr nicaciones (1TU), 169 Unisys (compaa), 167 United Airlines, 207 t 169, 206, 209, 242, 298, 31 316-320, 335, 365, 371, 40 493-494, 498, 521-523 Watcrgatc, 314

Ferrocarriles; Sector del ransp orte por carretera atado de Prohibicin de Pruebas, 334 atado SAL T, 318 ada: el poder: 35-44, 57, 120, 431, ' 494, 522 el poder (definida), 35-37

ico;

mercio al por menor Verdad, 41.42, 115, 328-329, 335, 338 -Vase tambin: Falsedad Versos Satnicos, Los (Rushdic) 524 Veterana, 266 Viaje: -Vase: Sistema de transporte Victorville, California, 402 Videocracia, 405, 408 Videojuegos, 93 Videotex, 145 Vietnam del Norte, 351

balismo, 227, 231, 240, 445, 446, 593 bunal Supremo de EE.UU., 444 poli, 379 udeau, Carry, 575 ump, Donald, 47, 48, 575 RW, Inc., 442 urumi, Katuko, 500, 558 urumi, Shunsuke, 562 urumi, Yoshi, 302, 596

V
Vaco de poder, 26, 135, 502 Vagones de ferrocarril Pullman, 71

Vigilancia Electoral, 332 Villegas, Jos, 423 Vietas cmicas, 47 Violencia, 35-44, 59-69, 120, 486 524, 539, 593-595 -definida, 36, 64 -intensidad en conocimiento d fa, 40, 488 -monopolio estatal de la, 65 Virgin Group (compaa), 50

in Music (compaa), 395 inia, 460 Irterna<tional, 92, 94, 9

Woolcom, 155 \;roo, llcnry K.11., 109, 554, 581 Worldwatch Instituto. 438 WPP (compaia), 393

Yakuza, 63 Yallop, David A., 558 Yainamoto, Takchiko, 36 Yanratoismo, 445 Yates, Joanne, 592

lares de la tarjeta de crdito, 1 chcr, Francois M. de, 221 T, 137 e Contaol systenrs, inc., 90 e of America, 409 swagcn, 208, 305 ase tambin: Antn:r.:)vil y secr automovilstico vo (compaa), 137 kuta, 62 acin: ctrnica, 331-332 nnacional, 533 aciones, 332 lo 103 de la Pan Am, 376

Watson, Thomas J., Jr., 256 Wcatherford, Jack, 572 Wcaver, Warren, 42, 569 Wcbcr, llcrbcrt, 597 Wcbcr, Max, 550 Wcbcr, Nat, 587 Weimcr, Ccorgc, 593 Weinbcrgcr, Caspar, 316 Weingartcn, Roben 1., 52 Wcir, Ernest T., 268 Wcisband, Edward, 555 Wcisskop[, Walter A., 109, Wcich, David A., 558 ,Wcich, Jack, 51 Wcich, Mmy-Sco(t, 550 Welter, Thcresc R., 583, 591 Welis Fargo, 181 Wenburg, John, R., 569 Wcndt, Lloyd, 572 Wendy's intcrnational, Inc., 27 279.280 Wcrnick, Murray, 611

Wright, Joseph, 94, 580 Wright, Pctcr, 379, 566 Wrighl, Robin, 558 Wyden, rotor, 562

Ycrnroshkin, N., 554 Yoshinaga. Yusukc, 313 Yoshino, M. Y., 559 Young, Ccorgc K., 562 Yugoslavia, 292, 397, 50

x
z Xenofobia, 441-442 Xcrox: Vase:mquinas Xcrox Co' poration, 167, 192, 269, 279 X/Opon, 167

Y
Yago, Glenn, 77

Waal, Frans de, 549 Waidnicllcr, Annamarin, 614 Walcsa, Lech, 403 VJalker, James l3lainc, 572 Watt Disncy Conrpany, 179 Walter, higo, 562 V'a[-Mari, 129, 156, 198 Wall Succt, 48, 54, 72-76, 80, 207, 222, 293, 386, 422, 489, 498 -Vase tambin: Finanzas \4`all Strcet Journal, 168, 170, 394, 443 Vananc!i, Jusuf, 561-562 \Vang (compaa), 137 Ward. J.T., 572 Ware, lames 1'., 255, 591 Warc, Wi11is I{., 332 Washington Post, 314, 404 \1z=1,iagton Shoc Company, 116 \Washington, 1).C., 123, 136, 165, Western Union Corporation, 70, 138, 143, 182 \gestor, William, 487 Westinghouse. Electric Corporation, 222 West, Nigcl, 566 Whcelcr, Gcorge, 572 Whitchcad, Alfred North, 568 Whittcmore, 1{ank, 555 Wiarda, 1loward J., 562 Wilcox, A: M., 569 Wilmot, Willianr W., 569 Wilson, Dcrcck, 572 Wilson, Dick, 563 Wilson, Gcorge M., 572 Williams, Jeannic, 575 Wing, R.L., 549 Winograd, Tcrry, 569 Witt[ogel, Karl A., 572, 593 Wolfcrcn, Karl van, 557 Woodward, ilob, 566

Z_aleznik, Abraham, 55 Zarnoshkin, Yu. A., 563 Zenitlr (compaa), 53 Zenn' de Elca, 43 'liban Z-iyang, 21, 4 612 Zoom (programa de T 426 Zslcr, 30 Zschau, Rd., 330434, 49 Zurich, 83, 422, Z_vczdcnk.ov, Va len t 353

EN ESTA COLECC1ON
37054-X 37104-X 37107-4 1. 4. 5. CORAN, EL. VARIOS AUTORES. INFORME 11rrE, EL. )Dm:. SUFRE,. REBEI.ION DE LOS BRUJOS, LA. BERciF:R, J: PAUWF,IS, I..

37100-7 37097-3 45007-1 45008-X 45012.8 45013-6 45014-4 45015-2 45019-5 45022-5 45023-3 45024-1 45025-X 45026-8 45027-6 45028-4 45031-4 45035-7 45039-X 45040-3 45041-1

6. 7. 12. 13. 17. 18. 19. 20. 24. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 36. 40. 44. 45. 46.

RETORNO DE LOS BRUJOS, EL. BEUCIER,J.-PAUWEIS, SHOCK DEL FUTURO, EL. TOFH,ER, ALV1N. HISTORIA DE LOS GRIEGOS. MONTANELLI, INDRO.. HISTORIA DE ROMA. MONTANELLI, INDRO. TERCERA OLA, LA. TOFFLER, ALV!N. DESAFIO MUNDIAL, EL. sERVAN-SCIIRF:IBER, J.J. MONO DESNUDO, EL. M11oRRIS, DF:SMONn. TEORIA DEI, PSICOANALISIS. JUNO, c.c.. PRINCIPIO DE PETER, EL. IIUI.I,RAVMOND.PETER,LAURENCE J. VIDA Y TIEMPO. ASIMOV, ISAAC. AMENAZAS DE NUESTRO MUNDO, LAS. AStmov, ISAAC. LIBROS CONDENADOS, LOS. BERGIER, J. FIDEL CASTRO Y LA REVOLUCION CUBANA. MONTANER, CARLOS ALBERTO. COMPORTAMIENTO INTIMO. MORR1s, DESMOND. MUJER TOTAL, LA. MORGAN, MARABEL FOTOSINTESIS. ASIMOV, ISAAC. PLAN DE PETER, EL. PETER, I.AURE:NCE J. ERA DE LA INCERTIDUMBRE, LA. GAI,BRAITtt, JO1IN KENNETII. ZOO HUMANO, El,. MORRIS, DESMOND. TAO DEL AMOR Y DEL SEXO, EL. GUANO, JOLAN. TAROT, EL. KAPIAN, STUART R.

1511.1 150154 150170 451%1 ;5050 1505, 45051. 15055;5.,56X . 15058 6 150608 . 151:61 450621506345064. 3065-9 450667 450675 45068150694507045071450121 45073450748 450756 450764507745078450794508045081450829 45(0(3MOV, ISAAC.
ISBN: R4,01-

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"CHE" GUEVARA, AVENTURA 0 REVOLUCION.

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62. RAMA SUTRA Y ANANGA RANGA. ANONIiMO. 63. DIA EN QUE MURIO GUERNICA, EL. ~CANtiVITlS,M.-[DOMAS, C.

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FREUD.

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66. NOCHE EN QUE MA'Z'ARON A CALVO SOLEAD, LA. CIBSON, TAN. 67. IIIS-1ORIA INAUDITA DE ESPAA. vo1;[FS, PERORO 68. LO QUE SE I)E Ml. MACLAINE, SIIIRI,EV. 69. SOL BRILLA LUMINOSO, EL. ASIMOV, ISAAC. 70. GARCIA MRQUEZ, LA SOLEDAD Y LA GLORIA.
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71. DE LA NOVELA POLICIACA A LA NOVELA NEGRA. VAZQUFZ DE PARCA, SALVADOR. 72. CIVILIZACIONES EXTRATERRESTRES. ASIMOV,
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73. 74. 75. 76. 77. 78. 79.

ALCOIIOI,IC(;S ANONIMOS. KrssEI, JOSEPU. AMOR, SER PERSONA. nuSCAGLIA, LEO F. TRES DIAS DE JULIO. ROMERO, LUIS. MI GUERRA DE ESPAA. F FCIIEBEIIERE, MIRA. MI ULTIMO SUSPIRO. BUUEl, Luis. PAPISA, LA. ARLINCION, R. R: MURPIIY, PAU1. 1. CON LA VENIA... YO INDAGUE EL 23-E. URBANO, PII.AR. COMEZSANIOS,MA-

80. VIDA. DE GREGORIO MARAON.

JUNO.

81. 82. 83. 84. 85. 86. 87.

PARACUEI,LOS: COMO FUE. GURSON, JAN. FIDEL Y EL "CITE". PARDO I.LADA, JOSE. FORMULAS I)E PE'FER, LAS. PFTER, LAURFNCE J.. LUIS BUUEI,. SChWAR7.E, MICU.AEI.. HAY ALGUIEN AIII?. A.;1mov, ISAAC. PABLO PICASSO. mIEGAND, WVU.FRIED. GULA DE I.A BIBLIA (ANTIGUO TESLAMEN iO).
ASIMOV, ISAAC.

8S. GUTA DE LA BIBLIA (NUEVO TESTAMENTO). AS!

TRIBUNA

45984-5 45085-3 45086-1 45087-X 45088-8 45089-6 45091-8 45092-6 45093-4

89. MARQUES DE SADE, EL.. LENNING, WAL'IF.R. 90. AGONIA DE AMERICA, LA. MON[ANER,CARLOSALBER91. 92. 93. 94. 96. 97. 98.
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BAILANDO EN LA LUZ. MACLAINE, SIIIRLF.Y. TODO INSTA EN EL JUEGO. MACLAINF, SI!!RLY STALIN. RUBEI, M.. NUEVA POBREZA, LA. CANDE!, FRANCISCO. GULA DEL YOGA INTEGRAL. AUROB!NDO,S. 110 CHI MINII. NEUMAN 1101)IT7, RE.INUOLD. OBSERVE A SU GATO. MORRIS, DFSMOND.

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99. OBSERVE A SU PERRO.

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