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EJEMPLO

INVESTIGACINCUALITATIVA

TOMADEDECISIONES,SATISFACCINY PERTENENCIADELPROFESORADO:ANLISISEN DOSESCUELASPREPARATORIAS DEGUADALAJARA,MXICO

Teachersdecisionmaking,satisfactionandbelongingfeelings: analysisintwohighschoolsofGuadalajara,Mexico

IgorMartnRamosHerrera DepartamentodeSaludPblica CentroUniversitariodeCienciasdelaSalud UniversidaddeGuadalajara AzucenaRamosHerrera SistemadeEnseanzaMediaSuperior UniversidaddeGuadalajara

RESUMEN
Se considera que los estilos administrativos de los directivos de instituciones de educacin media superior influyen sobre la moral y los sentimientos de satisfaccin y pertenencia de sus profesores. Este trabajo analiza cualitativamente dichos estilos en lasescuelaspreparatoriasdelaUniversidaddeGuadalajara.Paraello,seseleccionaron dospreparatoriascuyosdirectoresmanejandistintosestilosparalatomadedecisiones. Se describen estos estilos, as como las opiniones del profesorado respecto a sus sentimientosdesatisfaccinycompromisoconlasestructurasdecisionales.Seefectu unanlisisdecontenidotemticoconentrevistassemiestructuradasatresprofesoresy al director de cada escuela. Se observ que aquellos esquemas utilizados por los directores que promueven el involucramiento docente, producen una mayor satisfaccinycompromisoentresusprofesores.

ABSTRACT
High school principals management styles influence moral, satisfaction and belonging feelingsoftheirteachers.Thisdocumentreportsaqualitativeanalysisofsuchstylesintwo highschoolprincipalsoftheUniversityofGuadalajarawithdifferentdecisionmakingand leading styles. Here are described these styles and the teachers opinions about their satisfaction and compromise with decisional structures. A thematic content analysis was performedwiththesemistructuredinterviewsofthreeteachersandtheprincipalsofeach high school. It was observed that when the principals used a leading scheme to promote teachersinvolvement,ahighersatisfactionandcommitmentwasobserved.

INTRODUCCIN
Losestilosadministrativosdeladireccindeinstitucionesdeeducacinmediasuperior influyen sobre la moral y los sentimientos de pertenencia de sus profesores (Weiss, 1993). Esta declaracin surge del hecho de que si estos estilos favorecen la participacin de las y los profesores en los procesos de toma de decisiones escolares, tanto acadmicas como administrativas, ellas y ellos perciben que su posicin es ms respetada.Entonces,hacenescucharsuvozduranteesasoportunidades,parainfluiren la velocidad de los cambios o modificar las nuevas ideas para ajustarlas a la prctica existenteensusplanteleseducativos. Engeneral,laliteraturahacereferenciaadosestilosadministrativos:losestilos tradicionales y los estilos participativos. La principal diferencia entre ambos estilos radica en que en los primeros las decisiones son tomadas exclusivamente por los directoresysupersonalmsallegado(secretariosyoficialesmayores),mientrasqueen los segundos la toma de decisiones es compartida con el personal docente del plantel. De acuerdo con las ideas de Welsh (citado en Weiss, 1993), a pesar de que dichos estilos estn completamente diferenciados, no conforman una dualidad estricta, sino que se trata de toda una gama de posiciones entre estos dos puntos, de forma que pueden existir estilos intermedios en donde los administradores comparten caractersticas de uno u otro extremo en mayor o menor medida, esto depende de su preferenciaynecesidades(verfigura1).


Estilo tradicional

Estilo participativo

Figura1.Espectrodelosestilosadministrativosparalatomadedecisiones1

1LafiguradelespectronoesdeWelsh,sinodelosautoresdeestetrabajo.

EntreloscoordinadoresdelSistemadeEducacinMediaSuperior(SEMS)dela Universidad de Guadalajara (UDG) se da por hecho que durante varias dcadas los directores de las escuelas preparatorias han adoptado estilos administrativos tradicionales y que son muy pocos aquellos que adoptan estilos ms participativos. Recientemente, debido a las reformas administrativas que se han incorporado en la UDG,algunosdirectoresdepreparatoriashanmodificadosuestiloadministrativoyse haninclinadoporcompartirlasdecisionesconlosacadmicos,dadoqueasresponden mseficientementealasnuevasnecesidadeseducativas.2 El presente trabajo pretende confirmar si tanto el estilo administrativo de los directores como las estructuras decisionales en las escuelas preparatorias, afectan positivamente el sentimiento de pertenencia y la satisfaccin de los profesores. De encontrarestarelacin,sepuedenofrecernuevaspropuestasquepermitanorientarlos esquemas administrativos de la UDG, mejorar los procesos de trabajo y, en ltima instancia,eldesempeodelosacadmicosylaefectividaddelosdirectores.

MARCOTERICO
Uno de los principales conceptos que fundamentan este trabajo es el llamado movimiento de reestructuracin que se presenta en las escuelas de los Estados Unidos.Elcualpromuevelaintegracindelosprofesoresenunesquemaadministrativo denominado toma de decisiones compartida (Duke, Showers e Imber, 1980). Este esquema se ha propuesto como uno de los principales elementos de la reforma educativa (Futrell, 1988), la cual proclama que el esquema permite afrontar exitosamenteunsinfndeproblemasdiferentesynorelacionadosentres.Msan,se hanofrecidotresrazonesparaapoyarlo: 1. La mejora en el desempeo escolar, debido a que las polticas de trabajo sonreconocidasporlosprofesoresyseaplicanenuncontextoclaropara ellos.
2Declaracinrealizadaporunodelosdirectores,mientrassehacalasolicitudparaefectuaresta

investigacin.

2. El profesionalismo de los profesores es tomado en cuenta cuando se les incluye en los procesos de toma de decisiones; lo cual, da una imagen de respeto y consideracin, del mismo modo les otorga voz sobre sus condicionesdetrabajoysuprcticadiaria. 3. La participacin de los maestros en este esquema representa a la democraciaenaccin.Estesimbolismoofreceaquienessonafectadospor lasdecisiones,lacertezadeunamenorposibilidaddedecisioneserrneas, diferenciacinodiscriminacin.Seentiendecomounprocesomsjustoy comounmodelodeloqueeslademocraciaparalosalumnos(Dukeetal., 1980).

No obstante, este esquema presenta tambin aspectos negativos, ya que puede aparentarunademocraciainexistentealmomentodelatomadedecisionesdefinitiva. Adems,puedeserutilizadosloparahacersentirbienalosprofesores,oensudefecto, para acallar las demandas de reformas en las escuelas, mientras que otros proclaman quepuedeserunaestrategiaparaponeralosprofesoresensituacionesqueponenen riesgosucredibilidadydiluirlasresponsabilidades,ademsdemantenerlosocupados para que no se dediquen a protestar sobre sus administradores. Finalmente, puede utilizarseparaquitarpoderalossindicatosdeprofesores(Weiss,1993).Noobstante,la evidencia de ese mismo trabajo demostr que no existen diferencias en cuanto al tipo dedecisionesnialoinnovadordelaspropuestas,perosencontrquelasescuelascon estilos participativos trataban ms con asuntos relacionados al proceso de toma de decisionesensyalsentimientodesatisfaccinypertenenciadelosmaestros. Deestamanera,lahiptesisdetrabajoderivadadelosconceptosanterioresse definidelasiguienteforma:Elestiloadministrativodelosdirectoresylasestructuras decisionales en las escuelas preparatorias, influyen directamente sobre el sentimiento depertenenciaylasatisfaccindelosprofesoresconlasdecisionestomadas.

MTODO Diseo
Estetrabajodeinvestigacinserealizconbaseaundiseocualitativodescriptivo,en elqueserealizaronentrevistassemiestructuradasadosdirectoresyavariosmiembros del personal acadmico de dos escuelas preparatorias de la UDG. La informacin fue sometidaaunanlisisdecontenidotemtico.

Participantes
EnlaUDG,elSistemadeEducacinMediaSuperior(SEMS)eslainstanciaencargadade organizar el trabajo de las escuelas preparatorias, que actualmente suman ms de 40 planteles dentro del estado de Jalisco. El Consejo Universitario de Educacin Media Superior otorga los nombramientos del personal que dirigir a cada preparatoria. En aosrecientes,enalgunasescuelasdelSEMSsehanadoptadoposicionesvanguardistas parasusprocesosacadmicos.Losdirectoreshantratadodeinvolucraraprofesoresy alumnosdeunaformamsautogestivaenactividadesdeenseanza(porejemplo,foros acadmicos y culturales, visitas a empresas e instituciones, conferencias con personalidades polticas y culturales, etc.). No obstante, hasta este momento no se ha confirmadoquealgunaescuela haya implementado esquemas oficialesparacompartir la toma de decisiones administrativas. Tradicionalmente, estas actividades siempre se han promovido por los directores, mientras que el personal acadmico participa en actividadesdeorganizacinacadmica,trabajocolegiadoyotras. Adems, a pesar de que existe un movimiento de reforma educativa en los niveles bsicos, que puede o no incluir aspectos de toma de decisiones compartida (Trejo, 1996), no se tiene la certeza de que en la UDG hayan logrado permear a todas suspreparatorias,porloqueseconsiderlaposibilidaddenoencontraralgunaescuela deestetipo.Elprocesodeidentificacinyseleccindelasdosescuelasparaeltrabajo de campo se dej exclusivamente a las autoridades del SEMS, ya que se esperaba que ellos conocieran mejor los estilos de cada director. En tal caso, se tuvo como premisa trabajarconlasescuelasqueellosidentificaran;porloque,sedejaraparaelmomento delarealizacindeltrabajodecampoconfirmarlosestilospresentesencadaescuela.El

procesodeseleccin,ascomoelprocesodelasentrevistasalinteriordecadaescuela sedescribenenlasiguienteseccin. Enelmesdemarzodel2003,seconcertaronlascitascorrespondientesconlos directoresdedosescuelaspreparatoriasdelSEMSdelaUDGafindepedirautorizacin para realizar esta investigacin. Estas escuelas fueron seleccionadas mediante un muestreo a conveniencia, por tener el antecedente de ser dirigidas por directores con estilo tradicional (Preparatoria A) y con estilo participativo (Preparatoria B). Durante estasreunionesinicialesseexplicelobjetivodeltrabajoylosprincipalesconceptosdel mismo, en particular, las diferencias entre los esquemas tradicional y participativo.3 Finalmente, ambos directores accedieron a participar en este estudio, por lo que se extendilaautorizacindeaccesoasusplantelesparaquelosinvestigadorespudieran tenerenlaagendalasentrevistasdurantelosmesesdemarzoyabrildel2003.Deesta manera, se program una nueva cita para efectuar la entrevista a cada director. Al realizarse la primera entrevista con el director de la preparatoria A y, unos das despus, con el director de la preparatoria B. Ambos directores se mostraron muy receptivos, sealando su inters en conocer los resultados del trabajo una vez concluido. Al final de esta primera reunin, se les solicit su consentimiento para entrevistar a algunos profesores de sus escuelas para continuar con el estudio, ambos directores concordaron en que su coordinador acadmico sera la persona ms adecuada para identificar a los profesores que participaran en las entrevistas por lo quenosfacilitaroninformacinsobreelcontacto.Inmediatamentedespus,setuvola comunicacinconloscoordinadores acadmicosdeambaspreparatoriasparasolicitar identificaran a los profesores que podran participar. En la preparatoria A, el coordinadoridentificatresdesusprofesores,sinimportarsihacantrabajocolegiado o no. Por su parte, al coordinador acadmico de la preparatoria B identific a tres profesoresqueparticipabanentrabajoscolegiadosyadministrativos.

3Losnombresdelasescuelaspreparatoriasutilizadosenesteestudiosesustituyeronparamantenerel

anonimatodelosparticipantes.

Procedimientos
La entrevista con los directores de ambas escuelas se realiz mediante una entrevista semiestructurada con una gua diseada para tal fin (vase el apndice A). Cada entrevistatuvounaduracinaproximadade30a40minutos,durantelacual,adems de ser audio grabada en cinta magntica, se tomaron notas de campo. Al final de cada entrevista se consider que la informacin obtenida era suficiente, por lo que no se programotraentrevistaconellos,msbien,seesperarahastaeltrminodelanlisis paraevaluarlaposibleejecucindeotraentrevista.Cuandosedesarrolleldiseode esteestudioseestimconvenienterealizarunalabordeobservacindirectadeltrabajo cotidiano de los directores para confirmar sus estilos directivos, a manera de triangulacin, pero se tuvo una fuerte limitante de tiempo por parte de ellos que no permitihacerlo. Por su parte, los profesores identificados en ambas escuelas se contactaron a travs de la misma coordinacin acadmica, de este modo se acordaron las citas correspondientes para das posteriores. Al inicio de cada entrevista se les explic nuevamenteelmotivodelestudioyselespidisuconsentimientoparagrabarla,elcual fue concedido por todos los participantes. La informacin se obtuvo mediante una entrevistasemiestructuradaconunaguapreviamentediseada(vaseelapndiceB). Lascaractersticasdeestasentrevistasfueronsimilaresalashechasconlosdirectores entiempoyprocedimientos. Tanto las entrevistas como las notas de campo se transcribieron a un procesadordetextosydespussetransfirieronalsoftwareAtlas.tiv4.2(Muhr,1997), paraefectuarunanlisiscualitativodecontenidotemtico(Weber,1990).Lasunidades de anlisis fueron los segmentos de las entrevistas (prrafos, oraciones o frases) derivadosdecadapreguntagua.Elanlisissellevacaboenvariasetapas.Enprimer lugarseleycadaentrevistaparaidentificarlostemasgeneralesquesurgierandeesta lectura inicial y que permitieran la conformacin de los cdigos y las categoras de trabajo. Posteriormente, cada entrevista se someti a un proceso de codificacin. Al mismo tiempo se revisaban las notas de campo para cada entrevista, de forma que se cotejaban los temas ms importantes y se definan las categoras de anlisis. Ms adelante,serealizunprocesoderecuperacindesegmentoscodificadosmediantela

Herramienta de Consultas del programa Atlas.ti, a fin de efectuar un anlisis transversal con objeto de contrastar las categoras de anlisis que surgieron con las ideas de los participantes. Con este proceso se buscaba identificar las semejanzas y diferenciasenloscomentarios,ascomolaexpectativadeencontraralgunascuestiones extraordinarias que pudieran emerger en el curso de las conversaciones. Finalmente, los hallazgos de este proceso, a manera de categoras, fueron comparados entre el personal de la misma escuela y posteriormente contra los de la otra escuela, con la finalidaddeestablecerlospatronesdesignificacinypertenencia.

RESULTADOSYDISCUSIN
Se realizaron seis entrevistas a igual nmero de profesores y dos entrevistas a directores,lamitadenlapreparatoriaAylaotramitadenlapreparatoriaB.Parafines didcticossepresentarnlosresultadosobtenidosencadaescuelaporseparadoyenla seccindediscusinseharelanlisiscomparativo.

ElestiloadministrativoenlapreparatoriaA.
Se esperaba que el director de la preparatoria A utilizara un estilo administrativo tradicional en cuanto a la toma de decisiones, es decir, que tanto las decisiones acadmicas como administrativas seran tomadas por el director sin consultar a sus profesores. El hecho es que al hacer las entrevistas en esta escuela se encontr una situacinmuydistinta,comoseexplicaacontinuacin. Deacuerdoconlosentrevistados,directoryprofesores,latemticasobrelaque se toman decisiones en esta preparatoria se divide en asuntos administrativos y acadmicos.Entrelosprimerossemencionanelequipamientodeaulas,mejoramiento de instalaciones, distribucin de recursos, ubicacin de almacn, asignacin de presupuestos,etc.Entrelossegundosseencuentranadquisicindematerialdidctico, atencin a problemas de los adolescentes (adicciones, anorexia o bulimia y pandillerismo), capacitacin de profesores, reas para trabajo acadmico, tpicos y problemasestudiantiles(exmenes,expulsiones,sanciones),etctera. Al preguntar quin era el responsable de tomar las decisiones acadmicas, los cuatro participantes concordaron en que la responsabilidad recaa en el colegio

departamental, formado por el director, el secretario, el coordinador acadmico y los jefesdeloscincodepartamentos.Todaslasdecisionesacadmicassetomandentrode esecuerpocolegiado,siempreenconsenso.Losprofesoresnoparticipandirectamente en la toma de decisiones, a excepcin de aquellos que conforman el colegio departamental.Sinembargo,cuandounprofesortienealgunainiciativaoproblemade orden acadmico, lo puede ventilar desde su academia (conjunto de profesores que ofrecen una misma materia y que se adscribe a uno de los cinco departamentos existentes). De ah, el presidente de academia hace llegar la situacin al jefe de departamentocorrespondiente,quienpuedetomarunadecisinoexponerelproblema anteelcolegio.Apesardequeeldirectoresquienpresideste,nuncatomadecisiones acadmicasporsucuentaysinhaberloconsultadopreviamente.Enestepunto,lostres profesores entrevistados mostraron su acuerdo con esta poltica de trabajo y afirman queasescomoserealizanlosprocesosacadmicos. Por otra parte, al preguntar quin es el responsable de las decisiones administrativas,eldirectorylosprofesoresconcordaronenqueeldirectorusualmente toma estas decisiones. No obstante, todos ellos aclararon que cuando las decisiones competan a las polticas de toda la escuela, se sometan al consejo de sta; rgano supremo de gobierno conformado por el director, el secretario, seis representantes acadmicosydosrepresentantesdealumnos. Cuando el director considera que las decisiones administrativas son de orden menor, l mismo las toma (directamente); pero cuando sabe que existen otros involucrados o que pueden verse afectados los intereses de distintos profesores, el directorllamaalaspartesylasconsultaprimero,paraluegollegaraacuerdosytomar lasdecisiones;segnmencionaunadelasmaestras:suformadetomardecisionesme parecemuysensata,yaquesiemprebuscaquesebeneficielamayorayqueseafecteal menor nmero de personas. Adems, los participantes comentaron que es abierto, flexible,jovialyconciliador.

ElestiloadministrativoenlapreparatoriaB.
Por su parte, el director de la preparatoria B, identificado con un estilo en extremo participativo,manifestqueexisteunafalladeorigenenlasescuelasdelaUDG,yaque sesuperponeloadministrativoaloacadmico,dondedeberaseralcontrario.Durante

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laentrevista,lmanifestsuintersenlograrquesereviertanesosprocesos,porloque pretende que todas las iniciativas sean originadas por los profesores. As, refiere que sus principales estrategias son: lograr que los profesores se involucren, que cualquier iniciativasurjadeellosyeliminarlasfuertesresistenciasqueexistenparacambiarlas inerciasdetrabajoactuales. Loanteriortienecomoresultadoqueestedirectorsupediteloadministrativoa loacadmicobasadoenlacreatividad,laplaneacinestratgicaylaactividadcolegiada de forma similar al de la preparatoria A. Sin embargo, este director ofrece oportunidades para crear proyectos independientes de la estructura acadmico administrativa vigente, de forma que cualquier profesor tiene la oportunidad de presentar propuestas de trabajo o participar en proyectos de otros profesores independientementedelcolegiodepartamentaloelconsejodelaescuela. Los profesores entrevistados concuerdan con los comentarios hechos por el director,yaquetodoslostrabajossonsometidosaconsensoyaprecianqueeldirector tiene una actitud de liderazgo comprometido, respeto, inters y creatividad. No obstante,existeunalimitante:lafaltadeparticipacinenreunionesytrabajos.Esdecir, laoportunidadparaalcanzarconsensosesofrecidayselograconlosqueasistenalos trabajos,perosilosprofesoresnoasistenalasreunionesselamentanopoderobtener el consenso de todos los profesores del plantel, de forma que luego contacta con los ausentesparabuscarsuopininylogrartalconsenso.

Satisfaccinypertenencia
Tanto en la preparatoria A como en la preparatoria B, los profesores entrevistados concuerdan con el hecho de que si el profesor presenta propuestas acadmicas o administrativas coherentes se le apoya por completo, lo que les hace estar muy satisfechosconlasdecisiones.Ambosdirectoressonmuyinnovadoresycreativos,pero en la preparatoria B el director es ms propositivo y proactivo. Estas situaciones permitenalosprofesoresquetrabajan,sentirsecercadelasdecisionesquesetoman,ya quecasisiempresetratadebeneficiaraltrabajoacadmico.

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Sobrelosestilosadministrativos
De acuerdo con los resultados encontrados, los directores de estas escuelas utilizan estilos administrativos participativos. No obstante, el estilo del director de la preparatoria B pretende una mayor participacin de los profesores en la toma de decisionesqueelestilodeldirectordelapreparatoriaA.Estosemanifiestaclaramente alanalizarlasrespuestasdelospropiosdirectoresantelapreguntadecmodefiniran sus estilos de trabajo. El segundo refiere que su estilo es completamente colegiado y buscaelmayorconsensoposible,loqueaparentementerepresentaseguirfielmentelas indicaciones de la normatividad universitaria en cuanto al trabajo colegiado; mientras queelprimerovamsalldeloquepideelreglamentocreandomsespaciosdetrabajo yoportunidadesdepropuestasporpartedelosprofesores,esdecir,refieresercreativo yvisionario. Estasdosposturasconfirmanlaideadelespectroadministrativo,yaqueambos seubicanenelladoparticipativo,peroeldirectordelapreparatoriaAseencuentrams cercanoalcentroyeldirectordelapreparatoriaBmshaciaelextremo(verfigura2).


Estilo tradicional Director preparatoria A Director preparatoria B

Estilo participativo

Figura2.Ubicacindelosdirectoresenelespectrodeestilosadministrativos

Al revisar esta figura y lo manifestado por los participantes se observ que la normatividaduniversitaria(UniversidaddeGuadalajara,1996)establecequeeltrabajo en las escuelas se realice con respeto a los esquemas organizativos: por una parte, el colegio departamental principal rgano acadmico de las escuelas, los departamentos, la coordinacin acadmica y las academias, en cuanto al trabajo

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acadmico;yporotraparte,elconsejodeescuelaprincipalrganoadministrativode las escuelas, el director, los secretarios y los oficiales mayores en cuanto al trabajo administrativo.Alparecer,elseguimientodelosreglamentosuniversitariosubicaraa losdirectoresdeescuelaenunestiloadministrativointermedio,entrelotradicionalylo participativo. Esto es, quienes toman decisiones siguiendo tales lineamientos, permitirn la participacin colectiva y las decisiones individuales de manera intercalada. Aquellos directores cuyo estilo est ms cercano a cualquiera de los dos extremos, de alguna manera, ignoran los reglamentos universitarios, y por lo tanto, estaran incurriendo en faltas administrativas. No obstante, siempre se ha reconocido queelestilotradicionalimplicaundeseoporcontrolartodoslostrabajoseincluso,no permitir que las instancias correspondientes hagan su trabajo libremente. Dadas las reformasadministrativasylaaperturaaltrabajocolegiadoestainclinacinesmalvista actualmenteporpartedelosprofesores,quienesporlogeneralsequejandequenose siguen los reglamentos. No obstante lo anterior y a pesar de estar reglamentado, el permitirquealgunasdecisionessehaganmsalldelosrganoscolegiadosestambin una falta administrativa, pero favorecer el trabajo participativo es bien visto por los profesoresyadministradoresyaqueestopermitealosinteresadosinvolucrarseenlos asuntosescolares. Esta situacin puede provocar que quienes trabajan en las escuelas participantessostenganunaopininpositiva,ensumayora,respectoasusatisfaccin conelestilodesusdirectorescorrespondientes,comoseverenelsiguienteapartado.

Sobrelasatisfaccindelosprofesores
En ambas preparatorias se expresa un sentimiento de satisfaccin con las decisiones quesetomanporpartedelaadministracinyloscuerposcolegiados.Esevidenteque esta satisfaccin est dada por la actitud abierta y participativa que ofrecen los directoresdeambasescuelas.Sinembargo,noseapreciaquehayamssatisfaccinen lapreparatoriaBqueenlapreparatoriaA.Alparecerelsentimientodesatisfaccincon lasdecisionesnoestdadoenproporcindirectaalestiloadministrativodeldirector.

Durantelagestinprevia,enlapreparatoriaAsetenaaundirectorcon unestilomuyinclinadoalotradicional,contomadedecisionesmuyestrictase

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individuales. Con el cambio al nuevo director en la presente gestin,4 el profesoradosientequelosprocesosyestructurasdecisionaleshandadoungiro completocontralainerciaanterior,locualhaprovocadociertaincertidumbrey curiosamenteesperantodavamsdesudirector.Estasituacinpareceindicar que el director actual ofrece nuevas alternativas de trabajo, las cuales no se haban ofrecido incluso durante muchas gestiones anteriores. An as, los entrevistadosmanifiestanquelosprofesoressesientensatisfechosenpocoms del70%delasocasiones. EnlapreparatoriaB,porsuparte,losprofesoresexpresanqueexisteun porcentajesimilarencuantoasusatisfaccinconlasdecisionesquesetoman,a pesar de haber un estilo menos ortodoxo de su director. Esto puede deberse a que, segndej saberuno de losentrevistados, existe unproblema estructural en esta preparatoria: anteriormente era un centro vocacional donde se impartan adiestramientos especializados a los alumnos de preparatoria que deseabanseguircarrerasdelreadelasalud;conelcambioadministrativoque se dio en la normatividad de SEMS en el ao de 1992, este centro vocacional cambi a la forma de preparatoria. Esta situacin oblig a los profesores, quienesensumayorasonprofesionistasdelreadelasalud,aimpartirclases que no corresponden a su formacin. Por tal motivo, existe un descontento generalconlasituacinorganizacional,loqueenelfondopuedeprovocarque lasdecisionesnosatisfagansusnecesidadescompletamente,seancualessean. Por otra parte, algunos profesores manifestaron que los actuales directores de ambas instituciones no eran docentes adscritos ellas, sino que provenan de otras escuelas de la UDG y esto provoca recelo entre el personal acadmico.Estasituacinpuedederivarennoidentificaralosdirectorescomo compaerosdetrabajo,yporello,queexistatodavaunaresistenciamuyfuerte aaceptarlasdecisionesquesetoman.
4Losdirectoresdeambasescuelaspreparatoriasiniciaronconestospuestosenelmesdemayode2001.

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Sobreelsentimientodepertenencia.
En general, los profesores entrevistados de ambas dependencias coinciden en que siempreexistendocentesquetrabajanyseinvolucranmsqueotrosenlasactividades escolares.Debidoaloanterior,elsentimientodeapropiacindelasdecisionestomadas en los estilos participativos puede ser mayor. No obstante, dado que estos directores han buscado ms participacin de su planta docente, parece ser que si las iniciativas surgendelosprofesores,anmayorserlaapropiacinyelsentimientodepertenencia con las acciones que se lleven a cabo. Adems, se hace evidente que las estrategias de ambos directores estn encaminadas a aumentar el nmero de profesores que participen de las actividades acadmicas y administrativas. Por lo tanto, el empleo de estrategias que logren que los profesores presenten ms propuestas e iniciativas de trabajo, y la aceptacin de las mismas por parte de los rganos colegiados y administrativos,favoreceelsentimientodepertenenciaconlasdecisiones. Los resultados anteriores permiten afirmar que cuando un director adopta un estilo administrativo ms participativo que tradicional, influye directamente en la satisfaccin de los profesores y su sentimiento de pertenencia hacia las decisiones, debido a que favorece la participacin y el surgimiento de iniciativas por parte de los docentes, lo cual apoya nuestra hiptesis. Sin embargo, el hecho de no poder hacer la comparacinentredosestilosadministrativoscontrariosimponeunafuertelimitantea estaaseveracin.

CONCLUSIONES
La literatura indica que los profesores ganan un sentido de satisfaccin cuando ellos tienen algo que decir en las decisiones que se toman en las escuelas (Weiss, 1993), lo que concuerda con los resultados de este estudio. Sin embargo, cuando el profesor se involucra ms en el trabajo escolar se le exige mayor responsabilidad, dedicacin y tiempo, lo cual puede ser un motivo para que muchos profesores no se involucren en nuevos trabajos y por lo tanto, los sentimientos de compromiso y satisfaccin no se veanincrementados. Losdirectoresqueutilizanlasinstanciasacadmicasyadministrativascreadas paralatomadedecisiones,favorecenlasatisfaccindelosprofesoresysusentimiento

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de compromiso respecto de las decisiones que se toman en las escuelas. Asimismo, aquellos directores que establecen estrategias para que los profesores se involucren ms en la vida acadmica y administrativa escolar, facilitan estos aspectos en sus profesores y por lo tanto tendrn una mayor participacin y proactividad de sus docentes. Es necesario hacer estudios experimentales que permitan validar completamentelahiptesisdetrabajo. Por otra parte, los estilos demasiado participativos pueden llegar a ser intimidantes para muchos profesores debido a los antecedentes de directores demasiadotradicionales,yenalgunoscasos,rgidosycontroladores.Seconsideraque paraquelosprofesoresaceptentotalmenteadirectoresconestilosparticipativosdebe hacerseungrantrabajodeconvencimientoencuantoalasinceridaddesusintenciones yalosbeneficiosquepuedenobtenertantoprofesorescomoalumnos. Los resultados aqu presentados no pueden ser generalizados a otras escuelas dentro del SEMS y mucho menos a otros niveles, dado el nmero tan pequeo de profesoresentrevistadosylaformaenqueseseleccionaronalasescuelasparticipantes. Estossesgosenlaseleccinyrecoleccindeinformacininvitanaquesehaganotros trabajosenestamismadireccin. Engeneral,losresultadosdeesteestudiomanifiestanaspectosmuyimportantes a considerar por los directores y docentes en estas preparatorias, por lo que se presentarn sus resultados a los participantes y se intentar realizar reuniones de retroalimentacin, de forma que se discutan las alternativas para mejorar el trabajo acadmicoyadministrativo.

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REFERENCIAS

Duke,D.,Showers,B.,eImber,M.(1980).Teachersandshareddecisionmaking:The costsandbenefitsofinvolvement.EducationalAdministrationQuarterly,16,1,99102. Futrell,M.H.(1988).Teachersinreform:Theopportunityforschools.Educational AdministrationQuarterly,24,2,377379. Muhr, T. (1997). ATLAS.ti (Version 4.1) [Software de cmputo]. Berln, Alemania: ScientificSoftwareDevelopment. Trejo,G.(1996).LareformaeducativaenMxico:ambivalenciafrentealcambio.En R.Roett(Ed.),EldesafodelareformainstitucionalenMxico(pp.123134). Mxico,DF,Mxico:SigloXXIEditores. UniversidaddeGuadalajara.(1996).LeyOrgnicadelaUniversidaddeGuadalajara. Guadalajara,Jal.,Mxico:UniversidaddeGuadalajara. Weber,R.P.(1990).Basiccontentanalysis.ThousandOaks,CA,EE.UU.:Sage. Weiss,C.(1993).Shareddecisionmakingaboutwhat?Acomparisonofschoolswith andwithoutteacherparticipation.TeachersCollegeRecord,95,1,6992.

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APNDICE A

GUADEENTREVISTAPARALOSDIRECTORES

SeorDirector,duranteelperiododesugestinadministrativa: Cul es la problemtica que se presenta en la escuela sobre la que se deben tomar decisiones? Quinseencargadetomarlasdecisionesacadmicasoadministrativas? De qu forma se llevan a cabo los procesos de toma de decisiones ante esa problemtica? Cmoparticipanlosprofesoresenlatomadedecisiones? Cmodescribelaformaenquetomasusdecisiones? Enquporcentajeconsideraquelasdecisionesquetomasonefectivas? Consideraqueanteestaproblemticalasdecisionesquesetomansoninnovadoraso creativas? Culeslarespuestaquepercibedelosprofesoresantelasdecisionesquesetoman? Cmopercibealosprofesoresencuantoasuapropiacindelasdecisionestomadas? Culeselgradodesatisfaccinquepercibedelosprofesoresantelasdecisiones?

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APNDICE B

GUADEENTREVISTAPARALOSPROFESORES

SeorProfesor,duranteelperiododelapresentegestinadministrativa: Cul es la problemtica que se presenta en la escuela sobre la que se deben tomar decisiones? Quinseencargadetomarlasdecisionesacadmicasyadministrativas? De qu forma se llevan a cabo los procesos de toma de decisiones ante esa problemtica? Cmoparticipanlosprofesoresenlatomadedecisiones? Cmodescribelaformaenquelosdirectivostomansusdecisiones? Enquporcentajeconsideraquelasdecisionesdelosdirectivossonefectivas? Consideraqueanteestaproblemticalasdecisionesquesetomansoninnovadoraso creativas? Cmorespondealasdecisionesquesetoman? Sesientesatisfechoconlasdecisionesquesetoman? Adoptaparasmismolasdecisionestomadas? Cmopercibelaestructuraoestilodetomadedecisionesdelosdirectivos?

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