Administracion

ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS
La Universidad del Zulia Facultad de Ingeniera Escuela de Ingeniera Civil Departamento de Construccin Ctedra: Administracin y Organizacin de Empresas
EVALUACIN
La evaluacin de la asignatura se realizar a travs de tres (3) exmenes o evaluativos, y dos (2) trabajos de investigacin.
La Distribucin del porcentaje es la siguiente:
Evaluativo No. 1 (Temas 1 y 2) Evaluativo No. 2 (Temas 3 y 4) Evaluativo No. 3 (Tema 5 y 6) Trabajo Especial Trabajo Final
15 % 25 % 20 % 10 % 30 % 100 %
BIBLIOGRAFA
STONER James / WANKEL Charles. Administracin. KOONTZ / ODONNEL. Administracin. GIBSON Ivancevich. Organizaciones, Conducta, Estructura y Proceso. DAVID Fred. La Gerencia Estratgica.
ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS
1.- DEFINICIONES: 1.1.- ORGANIZACIN: forma en que el trabajo se arregla y asigna entre los miembros de una institucin o grupo funcional, de modo que se logren eficientemente las metas de ella. Las organizaciones se caracterizan por su conducta orientada hacia la meta, es decir, persiguen metas y objetivos que pueden lograrse con mayor eficacia y eficiencia, mediante la accin concentrada de individuos. La organizacin puede describirse como un proceso de varias etapas, como son: DESCRIPCIN DEL TRABAJO: detallar todo el trabajo que debe efectuarse para alcanzar las metas de la organizacin. DIVISIN DE TRABAJO: dividir la carga total del trabajo en actividades que puedan ser ejecutadas en forma lgica y cmoda por una persona o por un grupo de personas. DEPARTAMENTALIZACIN: combinar el trabajo de los miembros de la organizacin de modo lgico y eficiente. COORDINACIN DEL TRABAJO: establecer un mecanismo para coordinar el trabajo de los miembros en un todo unitario y armonioso. MONITOREO Y REORGANIZACIN: vigilar la eficiencia de la organizacin y hacer ajustes para mantenerla o mejorarla.
1.2.- FORTALEZAS: acciones positivas presentes que se desarrollan dentro de la organizacin.
1.3.- DEBILIDADES: situaciones negativas presentes en la organizacin.
1.4.- OPORTUNIDADES: acciones que se prevn en el futuro para la organizacin.
1.5.- AMENAZAS: situaciones negativas que se prevn en el futuro.
1.6.- EFICIENCIA: hacer correctamente las cosas (hacerlas bien). Cumplir con el menor costo, sin sacrificar la calidad. Sacar el mejor provecho de los recursos. Se puede medir con las razones tradicionales producto / insumo.
1.7.- EFICACIA (EFECTIVIDAD): hacer las cosas correctas (hacer lo que se debe hacer). Cumplir con las metas. Logro de los objetivos. Orientados a Hacer lo correcto. La calidad est orientada hacia la eficacia. Se puede definir por la puntualidad en el cumplimiento de programas.
1.8.- ESTRATEGA: persona que propone estrategias, tomando en cuenta el sistema, es decir, disea, formula, etc. Son responsables del xito o fracaso de la organizacin.
1.9.- ESTRATEGIAS: acciones mediante las cuales se busca equilibrar el ambiente interno y externo. Lo que se va hacer y como se va hacer.
1.10.- PLANIFICACIN OPERATIVA: es igual a la estrategia pero en corto plazo, es la ejecucin de planes de largo plazo en corto plazo.
1.11.- PLANIFICACIN ESTRATGICA: programacin de actividades que se hace en funcin de los recursos disponibles, tomando en cuenta factores externos e internos que puedan alterar esta planificacin, as como tambin, plantear opciones en caso de falla de una de ellas. Tiene un antes, un presente y un despus. Tiene una serie de acciones previas, tiene el proceso de planificacin estratgica y tiene un despus.
TEMA INTRODUCTORIO
2.- PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA: SEGN STONER: 1. Formular objetivos (metas). Encierra el propsito, misin y metas (objetivos). 2. Anlisis ambiental (Ambiente Externo y Ambiente Interno). Hay que hacer una revisin de la misin, metas y tcticas que tiene la institucin, para poder cumplir con el objetivo establecido. 3. Anlisis de oportunidades y amenazas, fortaleza y debilidades (FODA). Aqu se trata de reducir la brecha entre las oportunidades y amenazas, y las fortalezas y debilidades. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (Las dan el ambiente externo)
BRECHA
FORTALEZA Y DEBILIDADES
(Las dan el ambiente interno)
Se deben acondicionar los recursos internos para aprovechar oportunidades y disminuir amenazas. El gerente debe buscar el equilibrio entre las exigencias del medio externo y los recursos internos. 4. Programar y ejecutar las alternativas que favorezcan las oportunidades, disminuyendo las amenazas y consolidando las fortalezas. 5. Evaluacin.
La planificacin estratgica no la hace una sola persona, se debe hacer con un grupo multidisciplinario.
PRESIDENTE
ALTA GERENCIA ASESORES EJECUTIVOS

(GERENTES)
LA PLANIFICACIN ESTRATGICA VIENE EMANADA DE LA ALTA GERENCIA
MANDO PERSONAL PERSONAL
MEDIO TCNICO DE APOYO
PLANIFICACIN OPERATIVA
PERSONAL
OPERATIVO
Por ltimo el xito de cualquier empresa, oficina o unidad administrativa, est en funcin principal de una buena administracin, sin sta, muchas empresas pueden ir a la quiebra por no tener personas preparadas que sepan dirigir o gerenciar una organizacin. Es por esto, que en esta materia vamos a conocer un poco lo que es la administracin de una empresa, cuales son los aspectos que abarca una buena gerencia y cuales son los controles que se deben aplicar para poder evaluar las funciones de una buena gerencia. Para iniciar el curso vamos a introducirnos un poco en lo que es la administracin y organizacin de empresa, y luego vamos a ir detallando cada una de estas funciones para que tengamos una idea clara, de cual es el papel de un buen gerente. Uno de los precursores de la administracin cientfica seala que: EL GERENTE NO NACE, SE HACE En conclusin el propsito de la materia es el de introducirlos en las funciones gerenciales de planificacin, organizacin, direccin y control de proyectos y obras, que son consideradas como pequeas empresas.
TEMA No. 1
INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN CIENTFICA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS TEMA No. 1 INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN CIENTFICA DE LA EMPRESA
1.- ADMINISTRACIN: No existe una definicin unnime de lo que es la administracin, sin embargo se puede englobar a la administracin como: El proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organizacin, y de aplicar los dems recursos de ella para alcanzar los objetivos establecidos El proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas, y la administracin se define como un proceso porque todos los administradores realizan ciertas actividades interrelacionadas con el fin de lograr sus objetivos deseados. La Planeacin: implica que los administradores proyecten de antemano sus objetivos y acciones. Sus acciones suelen basarse en algn mtodo, plan o lgica y no una simple corazonada. La Organizacin: significa que los administradores coordinan los recursos materiales y humanos de la organizacin. La eficacia de una organizacin depende de su capacidad de ordenar los recursos para lograr los objetivos. Es obvio que cuando ms integrado y coordinado est el trabajo de una organizacin, ms eficaz ser la organizacin. La Direccin: describe como los administradores dirigen e influencian a sus subordinados, haciendo que otros efecten las tareas esenciales. Crean la atmsfera adecuada y de ese modo ayudan a los subordinados a dar su mejor esfuerzo. El Control: significa que los administradores tratan de asegurarse que la organizacin siga la direccin correcta en la obtencin de sus objetivos. Si alguna parte de la organizacin se ha desviado del camino o de lo planificado, los administradores tratan de averiguar Por qu? y corregir las cosas. La administracin consiste en cumplir con los objetivos formulados de la organizacin, la administracin es el proceso en virtud del cual se consiguen los objetivos.
1.1.- ATRIBUTOS ADMINISTRACIN:
DE
LAS
COMPAIAS
CON
UNA
EXCELENTE
a. Tendencia a la accin: preferencia por hacer algo, cualquier cosa, en vez de someter una cuestin a ciclos y ciclos de anlisis e informes de comits. b. Permanecer en estrecho contacto con el cliente: conocer sus preferencias y ajustarse a ellas. c. Autonoma y espritu emprendedor: dividir la empresa en pequeas compaas y estimularlas para que piensen en forma independiente y competitiva. d. Productividad mediante las personas: crear en todos los empleados la conciencia que sus mejores esfuerzos son indispensables y que participarn en todos los beneficios de la compaa. e. Intervencin constante, predominio de los valores: insistir que los ejecutivos no pierdan de vista la actividad principal de la compaa. f. No desligarse de los objetivos y actividades principales: cultivar el concepto de negocio que la compaa conoce mejor. g. Forma y personal de staff sencillo: pocos estratos. h. Propiedades simultneas de rigor condescendencia: propiciar una atmsfera donde haya dedicacin a los valores centrales de la compaa, combinado ello con tolerancia para todos los empleados que acepten dichos valores.
2.- LOS GERENTES: Los gerentes son individuos que planean, organizan, dirigen y controlan a otros individuos en el proceso de obtencin de los objetivos de la organizacin. 2.1.- PAPEL DEL GERENTE: a. Los gerentes trabajan con y por medio de otras personas que les ayudan a obtener los objetivos de la organizacin. Los gerentes actan como canales de comunicacin en el interior de la organizacin.
b. Los gerentes son responsables y adems deben asumir la responsabilidad de los resultados. Deben verificar que las tareas especficas sean efectuadas debidamente. A los gerentes se les evala atendiendo a la eficacia con que coordinan la realizacin de dichas tareas. Tambin son responsables por las acciones de sus subordinados. Los gerentes tienen la obligacin de dar un mayor rendimiento ya que tienen subordinados y recursos de los cuales se valen para realizar su trabajo. c. Los gerentes equilibran metas que rivalizan y establecen prioridades. El gerente debe encontrar un equilibrio entre las diversas metas y necesidades. Pueden ordenarse las tareas diarias por orden de prioridad aprovechando mejor el tiempo. Tambin han de decidir quien lleva a cabo una tarea particular y deben asignar el trabajo al subordinado ms idneo. d. Los gerentes deben pensar en forma analtica y conceptual. Deben poder dividir un problema en sus componentes, analizarlos y luego llegar a una solucin factible. Deben ser capaces de ver la tarea entera en forma abstracta y relacionarlas con otras. e. Los gerentes son mediadores. Deben tener habilidades para poder arreglar las disputas dentro de la organizacin antes que se escapen de su control. f. Los gerentes son polticos. Han de crear relaciones y servirse de la persuasin y el compromiso para lograr los objetivos de la empresa. g. Los gerentes son diplomticos. Cumplen con la funcin de representantes oficiales de sus unidades de trabajo, en las reuniones de la organizacin o bien con personas externas a la organizacin. h. Los gerentes son smbolos. Los gerentes representan los xitos o fracasos de la organizacin ante los miembros de estas. Tambin se les considera responsable de cosas que tienen poco o nulo control. i. Toman decisiones difciles. Los gerentes son las personas que tienen la obligacin de hallar la solucin a problemas difciles y no dar marcha atrs en su decisin aun cuando ello los haga impopulares.
Estos papeles o funciones gerenciales muestran que los gerentes han de cambiar de rol frecuentemente y mantenerse alertas ante el papel que se necesite en un momento dado.
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LA CAPACIDAD DE RECONOCER EL PAPEL QUE DEBE DESEMPEARSE Y SABER CAMBIAR DE PAPEL FCILMENTE ES UNA CARACTERSTICA DEL GERENTE EFICAZ
2.2.- TIPOS DE GERENTES: 2.2.1.- SEGN SU NIVEL EN LA ORGANIZACIN: a. GERENTES DE PRIMERA LINEA: se encuentran en el nivel ms bajo de la organizacin, y se responsabilizan y dirigen a los empleados de operacin solamente. No supervisan a otros colegas o gerentes. Ejemplo: capataz o supervisor de produccin en una planta industrial, el supervisor tcnico en un departamento de investigacin, o el supervisor administrativo en una gran oficina. b. GERENTES DE NIVEL MEDIO: dirigen las actividades de otros gerentes, y algunas veces, tambin la de los empleados de operacin. Sus principales responsabilidades son dirigir las actividades que cumplen con las polticas de la organizacin y equilibrar las exigencias de sus supervisores con las capacidades de sus subordinados. Ejemplo: gerente de planta de una empresa de aparatos electrnicos o una planta industrial. c. GERENTES DE ALTO NIVEL: Alta Gerencia (Direccin), son responsable de la direccin global de la organizacin. Establecen las polticas de operacin y gua la integracin de la organizacin con su ambiente. Los ttulos tpicos de estos gerentes son: Presidente Ejecutivo, Presidente y Vicepresidente. 2.2.2.- SEGN LA CLASE DE ACTIVIDADES ORGANIZACIONALES: a. GERENTES FUNCIONALES: es responsable de una sola actividad organizacional dentro de la organizacin. ejemplo: gerente de produccin, gerente de mercadeo, gerente de ingeniera, entre otros. b. GERENTES GENERALES: supervisan una unidad completa, digamos una compaa, una sucursal o una divisin independiente. Es el responsable de todas las actividades de dicha unidad: su produccin, mercadotecnia, ventas y finanzas.
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2.3.- DESTREZAS Y FUNCIONES GERENCIALES: Los papeles gerenciales van a depender del tipo de organizacin en la cual se desempea el gerente y del nivel de jerarqua que ocupe. Ejemplo. No es lo mismo ser el director de una clnica pequea, que ser el director de un hospital de enseanza e investigacin.
2.3.1.- DESTREZAS GERENCIALES: DESTREZAS TCNICAS: es la capacidad de utilizar las herramientas, procedimientos y tcnicas de una disciplina especializada. El gerente necesita suficiente destreza tcnica para efectuar la mecnica del trabajo. DESTREZA HUMANA: es la capacidad de trabajar con otras personas, individuos o grupos, y de entenderlas y motivarlas. Los gerentes necesitan poseer en grado satisfactorio esta cualidad de las relaciones humanas. DESTREZA CONCEPTUAL: es la capacidad de coordinar e integrar todos los intereses de la organizacin y sus actividades. Incluye la capacidad de velar como un todo y entender como sus partes se relacionan entre s. Tambin incluye su capacidad de entender como un cambio en una parte de la organizacin puede afectar en su totalidad.
A pesar que estas destrezas son indispensables para una buena administracin, su importancia relativa para un gerente, depende del nivel en que se encuentre dentro de la organizacin. En los niveles inferiores de la administracin la destreza tcnica es muy importante, y va descendiendo a medida que ascendemos en los niveles de mando. La importancia de la destreza conceptual crece a medida que ascendemos en los rangos de la administracin. Cuando ms alto sea el nivel de un gerente en la jerarqua, ms participara en las decisiones generales a largo plazo que afecten grandes segmentos de la organizacin. La destreza humana es muy importante en todos los niveles de la organizacin, la razn de ello es que los gerentes realizan su trabajo a travs de otras personas. La distribucin de las destrezas gerenciales se encuentra repartida de la siguiente manera, segn el nivel de la gerencia dentro de la organizacin: 12
GERENCIA DE PRIMERA LNEA CONCEPTUALES HUMANAS
GERENCIA DE NIVEL MEDIO CONCEPTUALES
ALTA GERENCIA
CONCEPTUALES
HUMANAS HUMANAS TCNICAS TCNICAS
TCNICAS
2.3.2.- FUNCIONES GERENCIALES: a. Funciones interpersonales. El primer papel interpersonal es de representante de la empresa. Algunas veces acta como representante al realizar ciertas obligaciones ceremoniales, como por ejemplo: recibir visitas, llevar a un cliente a comer, etc. El segundo papel interpersonal es el de LIDER, contrata adiestra, motiva y alienta a los empleados. Por ltimo el gerente debe desempear el papel interpersonal de ENLACE, al tratar con otras personas que no son ni subordinados, ni superiores, ejemplo: sus colegas, proveedores y clientes. b. Funciones informativas del gerente. El recibir y comunicar informacin es tal vez el aspecto ms importante del trabajo de un gerente, ya que este necesita informacin a fin de tomar las decisiones correctas. Hay tres papeles informativos en que los gerentes renen y diseminan informacin, estos son: Papel de Monitor: el gerente busca informacin que sea de utilidad. Interroga a los subordinados y recaba informacin a travs de un sistema de contacto personal. Papel de Divulgacin: el gerente distribuye entre los subalternos la informacin importante a la que sin l no tendr acceso. Papel de Vocero: trasmite parte de la informacin reunida a individuos que estn fuera de la unidad, e incluso fuera de la organizacin.
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c. Funciones decisionales del gerente. Funcin de emprendedor. Trata de mejorar la unidad, inicia voluntariamente el cambio. Ejemplo: propone un proyecto para hacer realidad una buena idea. Funcin de manejo de contratiempos. Responde a situaciones que escapan de sus manos. Ejemplo: huelgas, clientes en bancarrota, violaciones de contratos, accidentes laborales, etc. Funcin de asignador de recursos. Cmo y a quin se les asignan los recursos?. Funcin de negociador. Cerrar contratos con empresas, firmar contratos con proveedores y resuelve problemas con el representante del sindicato.
2.4.- MEDICIN DEL DESEMPEO DE UN GERENTE: El desempeo de un gerente puede medirse a partir de dos conceptos: eficiencia y eficacia. Eficiencia significa Hacer correctamente las cosas y Eficacia significa Hacer las cosas correctas. La eficiencia es la capacidad de hacer correctamente las cosas, es un concepto de entrada y salida (insumo producto). El gerente eficiente es aquel que logra los resultados, que corresponden a los insumos (mano de obra, materiales y tiempo) utilizados para conseguirlos. Los que logran minimizar el costo de los recursos con que obtienen sus metas estn obrando de manera eficiente. En cambio, la eficacia es la capacidad de escoger los objetivos apropiados. El gerente eficaz es aquel que selecciona las cosas correctas para realizarlas. Un gerente que seleccione un objetivo inapropiado (producir exclusivamente automviles grandes, cuando la demanda son los automviles pequeos) ser ineficaz, aun cuando produzca los automviles grandes con mxima eficiencia. La falta de eficacia no puede ser compensada con eficiencia, por grande que sta sea. La responsabilidad de un gerente requieren un desempeo que sea eficiente y eficaz a la vez, pero aunque la eficiencia es importante, la eficacia es ms decisiva ya que es la clave del xito de una organizacin.
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3.- PROCESO ADMINISTRATIVO: 3.1.- PLANEACIN O PLANIFICACIN: Los planes dan a la organizacin sus objetivos y fijan el mejor procedimiento para obtenerlos. Adems permiten: a. Que la organizacin consiga y dedique los recursos que se requieran para alcanzar los objetivos. b. Que los miembros realicen las actividades acordes con los objetivos y procedimientos escogidos. c. Que el progreso en la obtencin de los objetivos sea vigilado y medido, para imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorios. En trminos generales podemos decir que los pasos de una buena planeacin son: Seleccin de los objetivos de la organizacin. Fijacin de los objetivos de las subunidades (divisiones, gerencias, departamentos, etc.). Fijacin de las metas y programaciones en una forma sistemtica. Al seleccionar los objetivos y las metas, el gerente considera su factibilidad y si sern aceptables a los directivos y empleados.
3.2.- ORGANIZACIN: Una vez que los gerentes han establecido los objetivos y preparado los planes o programas, para lograrlos debern disear y desarrollar una organizacin que les ayude a llevarlos a un feliz trmino. Es evidente que los gerentes han de tener la habilidad suficiente para determinar el tipo de organizacin que se necesita para lograr determinado conjunto de objetivos, y ha de tener la capacidad de desarrollar y dirigir despus ese tipo de organizacin. Por ejemplo, una empresa de proyectos de ingeniera tiene que ser muy distinta a una empresa que fabrica ropa para dama. La dotacin de personal es la seleccin, asignacin y adiestramiento del personal calificado para hacer el trabajo de una organizacin.
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3.3.- DIRECCIN: Una vez definidos los planes, la estructura de la organizacin y la seleccin del personal, el siguiente paso es hacer que se avance en la obtencin de los objetivos definidos. A esta funcin se le conoce con varios nombres: direccin, liderazgo, motivacin, estimulacin y otros. Cualquiera sea el nombre que se le d, esta funcin consiste en hacer que los miembros de la organizacin acten de modo que contribuyan al logro de los objetivos. A diferencia de la planeacin y la organizacin que se ocupan de los aspectos ms abstractos del proceso administrativo, la direccin es una actividad muy concreta, requiere trabajar directamente con la gente.
3.4.- CONTROL: El gerente debe cerciorarse que las acciones de los miembros de la organizacin la lleven a la obtencin de los objetivos. Esta es la funcin de control y consta de tres elementos primordiales: a. Establecer las normas del desempeo. b. Medir el desempeo actual y compararlo con los objetivos establecidos. c. Tomar medidas para corregir el desempeo que no cumpla con esas normas. Mediante la funcin de control, el gerente mantiene la organizacin en la va correcta, sin permitir que se desve demasiado de sus objetivos. Todas estas funciones del proceso administrativo estn interrelacionadas. Por ejemplo las normas y pautas se utilizan como un medio para controlar las acciones de los empleados, pero es obvio que el establecimiento de tales normas o estndares es tambin parte inherente del proceso de planeacin. El imponer medidas correctivas como parte del control, a menudo supone un ajuste en los planes. En la prctica, el proceso administrativo no incluye cuatro conjuntos aislados, sino un grupo de funciones interrelacionadas. Es importante sealar que cuatro funciones no necesariamente tienen lugar en la secuencia sealada (salvo quizs cuando se esta constituyendo una nueva organizacin). En efecto, varias combinaciones de ellas se realizan simultneamente en toda organizacin. 16
La existencia de estas funciones administrativas bien definidas no implica que cualquier gerente tenga una libertad absoluta para aplicar en el momento en que lo desee, ya que muchas veces los gerentes suelen afrontar limitaciones en sus actividades, y esto depende de su rango, de su papel dentro de la organizacin y del tipo de organizacin en que trabajan.
4.- ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIN: Hay autores como Luther Gulick que seala que la administracin es una disciplina que busca entender sistemticamente por qu y cmo los hombres trabajan juntos para alcanzar objetivos, y hacer de estos sistemas cooperativos sean ms tiles para la humanidad. Igualmente seala que la administracin cumple con los requisitos de una disciplina por haber sido estudiada durante cierto tiempo y estar organizada en una serie de teoras. Segn Gulick esta disciplina llegara a ser una verdadera ciencia cuando la teora pudiera guiar a los gerentes indicndoles que hacer en una situacin particular y permitindoles predecir las consecuencias de sus acciones. Por su parte Henry Boettinger sostiene que la administracin es un arte, una manera de poner orden en el caos, ya que como el arte requiere de una visualizacin, un conocimiento del oficio y una combinacin eficaz. Se puede decir que a medida que pasan los aos, la administracin se va asemejando cada vez ms a la ciencia del arte. Cada da que pasa adquirimos nuevos conocimientos sobre esta disciplina, y en muchos casos, podemos recomendar con seguridad medidas especficas. Un ejemplo lo tenemos con el empleo de las computadoras las cuales han mejorado notablemente la capacidad de hacer predicciones vlidas, pero aun est lejano el da en que poseamos las teoras y la exactitud de la preedicin que caracterizan a la ciencia. Mientras que nuestro conocimiento no sea ms completo, los gerentes debern de recurrir a su juicio falible, a su intuicin y con frecuencia a informacin insuficiente. As pues, aunque algunos aspectos de la administracin se han vuelto ms cientficos, gran parte de ella sigue siendo un arte. Segn Edgar Shein la administracin es una profesin, en particular seala tres caractersticas: Los profesionales basan sus decisiones en principios generales. Dentro de la administracin esos principios se advierten en los cursos y programas de adiestramiento para quienes la ejercen. Si bien los principios comunes de la mayor parte de los administradores y de los tcnicos no se aplican
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perfectamente en todos los casos, las pautas particulares muestran gran confiabilidad. Los profesionales adquieren esta condicin por su desempeo (eficiencia eficacia) y no por favoritismo ni otros factores ajenos al trabajo en cuestin. Muchas veces en la prctica los administradores consiguen posiciones gerenciales, gracias a favoritismo o por factores ajenos al trabajo (palancas, amiguismo, etc.). Los profesionales deben gobernarse por un cdigo estricto de tica que proteja sus clientes. En la Administracin todava no se elabora un cdigo tico.
En el momento actual se advierten muchos signos de que se esta avanzando a un mayor profesionalismo. Las presiones sociales del momento parecen estar intensificando el conocimiento de las normativas. El desarrollo de la enseanza formula que la administracin a niveles de post-grado, est difundiendo un acervo de conocimientos y enseanzas de las tcnicas que caracterizan al profesionalismo. El verdadero profesional combina la vida y el trabajo a travs de la dedicacin y el compromiso personal. Conforme a este criterio, infinidad de gerentes son profesionales en el mejor sentido de la palabra.
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TEMA No. 2
LAS ORGANIZACIONES Y EL AMBIENTE EXTERNO
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ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS TEMA No. 2 LAS ORGANIZACIONES Y EL AMBIENTE EXTERNO
1.- ENFOQUE DE SISTEMA: El enfoque de sistema concibe a la organizacin como un sistema unitario compuesto de partes interrelacionadas. El enfoque de sistema da a los administradores una visin de la organizacin como un todo y como una parte en un ambiente externo ms amplio. La teora de sistemas nos dice que la actividad de cualquier parte de la organizacin afecta a la de todas las dems. Esto significa que los gerentes no pueden operar totalmente dentro de los confines del organigrama tradicional, es decir, que para integrar su departamento con toda la empresa necesitan comunicarse con otros empleados, departamentos, y con frecuencia tambin con los representantes de otras organizaciones.
2.- CONCEPTOS FUNDAMENTALES: Muchos de los conceptos de la teora general de sistemas estn entrando paulatinamente en el lenguaje de la administracin, y estos son:
2.1.- SUBSISTEMAS: se llama as a las partes que constituyen un sistema global, y cada sistema a su vez puede ser un subsistema de una todava mayor. Por ejemplo:
DEPARTAMENTO
PLANTA
COMPAIA
CONGLOMERADO DE INDUSTRIAS
ECONOMA MUN DIAL
ECONOMA NACIONAL
2.2.- SINERGIA: significa que el todo es mayor que la suma de sus partes. En el lenguaje de las organizaciones, sinergia significa que al cooperar e interactuar los departamentos individuales de una organizacin, se vuelven ms productivos que si cada uno actuara en forma aislada. Por ejemplo: compaa pequea en donde todos los 20
departamentos tratan con un solo departamento de finanzas, en vez de que cada una posea su propio departamento de finanzas.
2.3.- SISTEMAS ABIERTOS Y SISTEMAS CERRADOS: se considera un sistema abierto si interacta con su ambiente, y cerrado si no lo hace. Todas las organizaciones interactan con su ambiente, pero lo hacen en forma variable. Por ejemplo: la industria automotriz es un sistema mucho ms abierto, que una empresa que fabrique armas de guerra.
2.4.- FRONTERA DEL SISTEMA: todo sistema tiene una frontera que lo separa de su ambiente; siendo est una frontera rgida en un sistema cerrado, y flexible en un sistema abierto.
2.5.- FLUJO: un sistema tiene flujos de informacin, materiales y energa (incluyendo la energa humana). Todas esas cosas entran en l desde el ambiente en forma de INSUMOS (materia prima por ejemplo), y salen del sistema en forma de productos (bienes y servicios).
2.6.- RETROALIMENTACIN: es la clave de los controles del sistema. Al llevarse a cabo las operaciones del sistema, la informacin es enviada a las personas apropiadas o tal vez a una computadora para que el trabajo sea evaluado y de ser necesario corregido.
2.7.- RECURSOS Y DEMANDAS: una organizacin no existe en el vaco, sino ms bien es dependiente de su ambiente externo y viceversa. Es parte de un sistema ms amplio como el econmico o la industria a la que pertenece, y la sociedad. As, la empresa recibe insumos, los transforma y enva los productos al medio ambiente. Estos insumos o recursos se transforman mediante las funciones administrativas de planeacin, organizacin, direccin y control. Los recursos que provienen del ambiente externo abarcan personas, capital y capacidad administrativa, as como conocimientos y habilidades tcnicas. Muchas veces estos recursos plantean demandas diferentes a la empresa. Por ejemplo: los empleados exigen salarios ms altos, mejores beneficios y seguridad en el trabajo. Los consumidores por otro lado demandan productos seguros, confiables y a precios razonables.
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Los proveedores quieren tener la seguridad de que se les comprarn productos.
sus
Los accionistas no solo quieren un alto rendimiento de su inversin sino tambin seguridad para su dinero. Los gobiernos dependen de los impuestos que pagan las empresas. Es claro que muchas de estas demandas son incongruentes entre s, y ser funcin de la administracin integrar los legtimos objetivos de estos demandantes.
2.8.- SISTEMA DE COMUNICACIN: la comunicacin penetra en todo el proceso administrativo, integra las funciones administrativas y vincula a la empresa con su medio ambiente. Por ejemplo: los objetivos que se determinaron en el proceso de planeacin se comunican, para que se pueda idear la estructura organizacional apropiada. Al cubrir los puestos, se requiere la comunicacin en la seleccin, evaluacin y entrenamiento que efecten los administradores. Del mismo modo dependen de la comunicacin el liderazgo efectivo y la creacin de un ambiente motivador. A travs de la comunicacin se determina si el desempeo de la organizacin permite obtener lo planeado (control). En conclusin la comunicacin es un elemento muy importante para hacer posible la administracin. La segunda funcin de la comunicacin es vincular a la empresa con su medio ambiente, en el que se encuentran la mayora de los demandantes. Por ejemplo: nunca se debe olvidar que el cliente est fuera de la compaa. Mediante el sistema de comunicaciones se identifica las necesidades de los clientes, lo que permite a la empresa ofrecer servicios y productos obteniendo una ganancia y estar consciente de la competencia, otros riesgos y factores limitantes.
2.9.- VARIABLES EXTERNAS: un buen administrador debe analizar constantemente el ambiente externo. Si bien muchas veces no puede alterar las variables externas, no tiene ms alternativa que responder a ellas.
2.10.- RESULTADOS: los resultados o producto del proceso de transformacin, varan segn la empresa. Por lo general se presentan en la siguiente manera: productos, servicios, utilidades, satisfaccin o la integracin de objetivos de los distintos demandantes de la empresa. En realidad la organizacin debe proporcionar muchas satisfacciones si espera recibir y mantener contribucin de sus miembros.
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2.11.- PROCESO DE TRANSFORMACIN ADMINISTRATIVA: es tarea de los administradores transformar los recursos de una manera eficaz y efectiva para producir productos. Dicha transformacin puede analizarse desde diferentes perspectivas: Considerando las funciones de la empresa como finanzas, produccin y comercializacin. Segn las interacciones sociales (Teora del Sistema Social). Conjunto de decisiones (Teora de las Decisiones). Considerando las funciones administrativas (planeacin, organizacin, direccin y control).
Este ultimo enfoque es el mas til y comprensivo para estudiar la tarea del administrador. En la figura a continuacin se pude observar el proceso de transformacin administrativa y todos los componentes que conforma su funcionamiento.
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F R O N T E R A
INSUMOS
(PROCESO DE TRANSFORMACIN ADMINISTRATIVA)
PROCESAMIENTO
PRODUCTOS
COMPONENTES DE LA EMPRESA (RECURSOS)

PLANIF. ORGAN. DIREC. CONTROL
RECURSOS HUMANO CAPITAL ADMINISTRACIN TECNOLOGA MATERIA PRIMA
SISTEMA DE COMUNICACIN
DEMANDA
EMPLEADOS CONSUMIDOR PROVEDORES ACCIONISTAS GOBIERNO COMUNIDAD OTROS
SERVICIOS BIENES UTILIDADES INTEGRACIN DE LOS OBJETIVOS SATISFACCIN DE LA ORGANIZACIN SATISFACER NECESIDADES DE LOS CLIENTE
VARIABLES EXTERNAS E INTERNAS
LOS PRODUCTOS CORRESPONDEN A LAS DEMANDAS
OPORTUNIDADES AMENAZAS FORTALEZAS DEBILIDADES
RETROALIMENTACIN
3.- COMPONENTES DE ACCIN DIRECTA DEL AMBIENTE EXTERNO:
3.1.- PROVEEDORES: la organizacin trata con proveedores de materiales, servicios y otros, por lo tanto no puede prescindir de ellos. Normalmente el trato con los proveedores se hace a travs de un jefe o un agente de compras (ordenes de compras), quien tiene relaciones con varios proveedores con el objeto de evitar que la empresa llegue a depender demasiado de un solo proveedor. Por ejemplo: en la industria de la construccin la organizacin deber tener varias alternativas de empresas o ferreteras que le suministren el mismo material (cabillas), para poder suplir con la demanda requerida en la obra.
3.2.- OFERTA DE MANO DE OBRA: es tratado por especialistas en personal o en recursos humanos. Las organizaciones requieren de personal cuyas destrezas y tipos de experiencia son variables por consiguiente utilizan muchos canales para encontrarlos. Si existen sindicatos, las organizaciones realizan negociaciones para llegar a un acuerdo sobre los sueldos, horarios, condiciones de trabajo, etc. Es importante prever la capacitacin de las personas, si en el mercado laboral no cubre con las expectativas de la empresa.
3.3.- CONSUMIDOR: las tcticas de ventas varan segn el consumidor y la situacin del mercado. El mercado de consumidores puede ser sumamente competitivo con gran nmero de compradores y vendedores potenciales. En tales mercados, los gerentes de mercadotecnia deben preocuparse especialmente por el precio, calidad, servicio y disponibilidad del producto si quieren conservar a sus consumidores y atraer a otros.
3.4.- COMPETENCIA: estrechamente relacionados con el ambiente de los consumidores, estn el tipo, nmero y comportamiento de los competidores. A fin de aumentar su participacin en el mercado, la empresa debe arrebatarles consumidores a su competencia. Ello significa que necesita procurarles una satisfaccin ms completa, y para lograrlo, los gerentes analizarn la competencia y establecern una estrategia de mercadotecnia claramente definida. En un mercado oligoplico donde hay pocos vendedores y muchos compradores, la participacin en el mercado y los precios son determinados por un acuerdo tcito o informal de la industria bajo el liderazgo de la compaa dominante. El oligopolio es una situacin muy comn en el mercado pero existen otros tipos como el monopolio en donde
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el cliente debe comprar en una sola fuente disponible. Por ejemplo la electricidad, el telfono y algunos bienes debido al desabastecimiento.
3.5.- INSTITUCIONES FINANCIERAS: las organizaciones necesitan de instituciones financieras como bancos y compaas de seguros, para mantener y ampliar sus actividades. Dado que las relaciones satisfactorias con las instituciones financieras son muy importantes, establecerlas y conservarlas suelen ser responsabilidad conjunta del jefe de finanzas o del jefe de operaciones de la organizacin. Este es uno de los componentes ms importantes dentro de las polticas de desarrollo y expansin de las empresas.
3.6.- ORGANISMOS GUBERNAMENTALES: las organizaciones interactan cada vez ms con las entidades del gobierno. Los organismos gubernamentales establecen normas (leyes) que deben cumplirse a fin de preservar el ambiente natural y proteger al pblico en general. Por ejemplo: dentro de la construccin, los organismos gubernamentales establecen normas (normas COVENIN) de todo tipo a fin de garantizar seguridad y calidad para el consumidor.
3.7.- ACCIONISTAS Y CONSEJOS DE ADMINISTRACIN: la estructura en las grandes corporaciones indica que los accionistas, al ejercer sus derechos de voto, influyen en los consejos de administracin y de ese modo en las acciones de la organizacin. En la prctica a menudo no sucede as ya que muchos de ellos compran y venden sus acciones, conforme a las oportunidades del mercado a corto plazo, y muestran poco o nulo inters por influir en las acciones de la empresa.
4.- COMPONENTES DE ACCION INDIRECTA DEL AMBIENTE EXTERNO:
4.1.- VARIABLES TECNOLGICAS: el nivel de la tecnologa desempea un papel central en la determinacin de qu productos y servicios sern ofrecidos, qu equipo se utilizar y cmo se administrarn las operaciones. Por ejemplo: se tiene el uso de las computadoras para efectuar pronsticos y programas de produccin, actividades que antes eran ejecutadas o supervisadas por ejecutivos de nivel medio. Aunque algunas tareas han sido eliminadas en esas actividades, el ser humano sigue necesitndose para desarrollar, interpretar y actuar sobre los datos que entran en computadoras y salen de ellas.
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Los cambios de tecnologa frecuentemente inciden en las acciones de la competencia, presentando esto un ejemplo de cmo un aspecto de accin indirecta puede llegar a ser parte de la esfera de la accin directa.
4.2.- VARIABLES SOCIO CULTURALES: los valores y costumbres de una sociedad establecen pautas que determinan cmo operarn las organizaciones y los directivos. Algunas veces, las pautas son estrechas. Por ejemplo: las barreras sociales contra las mujeres que quieren tener carreras administrativas o trabajos de campo. En otras reas, las pautas son sumamente generales como la enorme gama de relaciones aceptables entre jefe y subalterno que se dan dentro de una organizacin. En algunos casos la relacin puede ser muy formal mostrando los subordinados gran respeto por sus superiores, en otras puede haber poca evidencia de diferencias en el nivel jerrquico. Los valores y costumbres de la sociedad tambin se reflejan en la estructura organizacional. Por ejemplo: en Japn los empleados pueden trabajar para una compaa toda la vida y todos participan en el establecimiento de polticas y en la toma de decisiones; por su parte los franceses e inglese tienen una relacin un poco ms formal y tienden a una estructura ms rgida que la de los Estado Unidos y Japn. Tal vez lo ms importante es que los valores y costumbres de una sociedad influyen en la opinin que los individuos tienen de la organizacin y del trabajo. Los cambios de actitud ante el trabajo que se han operado en la sociedad moderna, complican enormemente la actividad de los administradores. Anteriormente, la participacin del personal en la toma de decisiones gerenciales era considerada un medio de mejorar su moral y productividad; en cambio, hoy algunos observadores la juzgan como un imperativo tico.
4.3.- VARIABLES POLTICO LEGALES: la intervencin del gobierno en los asuntos de las organizaciones de lucro y las no lucrativas ha ido aumentando incesantemente. Por lo regular, la promulgacin de ms leyes viene despus de un gran problema econmico o social. Esta tendencia se intensifica cuando el pblico exige al gobierno proteger al consumidor, preservar el ambiente y poner fin a la discriminacin en el empleo, la educacin y vivienda. Esas presiones son reforzadas por aquellos (entre quienes se encuentran muchos administradores) que reclaman la adhesin a los principios ticos que rigen la administracin y las profesiones. Muchos deploran las restricciones impuestas a las organizaciones por las leyes y organismos legislativos, pero muchas veces han pasado inadvertidas las
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oportunidades que ello ofrece. Por ejemplo: surgimiento de compaas de control de contaminacin y multiplicacin de pequeas empresas de contabilidad. El gobierno tambin ha ofrecido nuevas oportunidades al canalizar recursos hacia reas prioritarias como la defensa y la construccin de carreteras. Pero los cambios de prioridades han transformado en problemas las oportunidades tan atractivas de inversin; nos referimos a las compaas que de repente se encuentran luchando con presupuesto reducidos cuando el gobierno les disminuye los auxilios.
4.4.- LA DIMENSIN INTERNACIONAL: el componente internacional del ambiente externo tambin ofrece oportunidades, retos y amenazas, pudiendo adems dejar de ser un factor de accin indirecta para convertirse en uno de accin directa. Para las compaas que se dedican al comercio internacional es necesario que incluyan en sus estrategias evaluaciones de los riesgos polticos y econmicos. Las compaas que se dedican a la produccin y venta en el extranjero aprenden pronto que el xito o fracaso depende a menudo de un buen conocimiento de las leyes, costumbres, tica, sistemas econmicos y mtodos de administracin en las naciones donde operan. El ambiente internacional es un factor importante en las situaciones y problemas diarios incluso de aquellos gerentes cuyas responsabilidades primarias giran entorno a las transacciones e intereses nacionales. An las compaas que se limitan a efectuar operaciones nacionales posiblemente tengan que enterarse de cmo trabaja la gente en otros pases, pues confrontan la competencia de firmas extranjeras. Las empresas que no tienen clientes ni competidores extranjeros pueden necesitar proveedores extranjeros para conseguir las materias primas o el equipo de produccin. El hecho en si de realizar el pago de artculos importados requiere conocer un poco los mercados de los tipos de cambios en el extranjero y sus tendencias.
4.5.- TENDENCIAS EN EL AMBIENTE EXTERNO: en los ltimos aos, el pblico se ha convertido en un componente muy exigente del ambiente externo. Los medios de comunicacin han creado una audiencia de consumidores bien informados. Han cambiado los sentimientos hacia la autoridad y la gente tiende a ser menos condescendiente. Las dificultades en el cumplimiento de normas o directivas tan complejas y en ocasiones contradictorias, emanadas del gobierno han intensificado la presin a favor de una reduccin de la intervencin gubernamental en el mundo de los negocios. Un menor nmero de leyes facilitara algunas de las tareas del administrador, pero tambin requerira
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nuevas iniciativas por parte de l para alcanzar los mismos fines socialmente deseables que las normas pretenden lograr.
5.- RELACION DE LA ORGANIZACIN CON EL AMBIENTE EXTERNO: La influencia del ambiente externo vara con el tipo de finalidad de la organizacin, difiere segn las posiciones y funciones que se desempean en ella e incluso segn sus niveles jerrquicos. Por su mayor poder y perspectiva ms amplia los gerentes que se hallan en los niveles ms altos, tienen ms responsabilidad en la direccin de las relaciones con el ambiente externo que los que ocupan un nivel ms bajo. Los gerentes de alta direccin cumplen una funcin central en las siguientes actividades: Guiar los ajustes de su organizacin a las nuevas leyes. Supervisar el rediseo de productos y el lugar de trabajo para que se apeguen a las normas de calidad, seguridad y salud. Lograr igual oportunidad de carrera y trabajo para los empleados.
Los gerentes y sus organizaciones responden al ambiente externo intentando influir en el ambiente de accin directa, y pronosticando o ajustndose a las tendencias del de accin indirecta.
5.1.- INFLUENCIA EN EL AMBIENTE DE ACCIN DIRECTA: Para superar los problemas del ambiente de accin directa, los gerentes han de concentrar sus esfuerzos a los aspectos relacionados con una meta determinada de su organizacin. Si se le da igual importancia a todos los componentes del ambiente de accin directa, se asumir mucho tiempo y energa en formas improductivas, en cambio concentrndose en los factores principales, pueden canalizar sus esfuerzos para influir en el ambiente. Los gerentes influyen en los componentes del ambiente de accin directa: Proveedores. Estableciendo relaciones de cooperacin y negociando con los proveedores para garantizar la entrega puntual de los materiales necesarios a un precio razonable para los consumidores. 29
Oferta de Mano de Obra. Ofreciendo ciertas comodidades y tambin escalas competitivas de sueldos para atraer y retener a los empleados. Tambin firmando contratos con el sindicato para estabilizar las condiciones en el mercado de mano de obra. Consumidor. Influyen en la preferencia del consumidor a travs de la publicidad y mercadeo, estableciendo una ventaja frente a la competencia. Organismos Gubernamentales. Recurriendo a entidades gubernamentales (Institutos, Ministros, Asamblea, etc.) para conseguir la aprobacin de leyes favorables e influir en la promulgacin de leyes que no puedan favorecer el desarrollo econmico de sus empresas.
5.2.- PRONSTICO Y EL AMBIENTE DE ACCIN INDIRECTA: Un cambio en el ambiente de accin indirecta es la primera seal de un impacto posterior en las actividades de una organizacin. Los gerentes recurren a varios medios para mantenerse al tanto de dichos cambios. Vigilan constantemente las tendencias del ambiente, con la esperanza que as adquirirn un conocimiento til del ambiente externo. Por ejemplo: una tendencia decreciente del gasto de los consumidores en general, podra indicar al fabricante de artculos de lujo, reducir la produccin antes que empiecen a disminuir las ventas entre los consumidores cautivos. La informacin sobre el ambiente de accin indirecta proviene de muchas fuentes: Rumores de una industria. Conversaciones con gerentes de otras firmas. Datos generados por las propias actividades de empresa (estadsticas). Los informes y estadsticas del gobierno. Publicaciones generales de finanzas y administracin. Datos suministrados por bancos, mediante computadoras en lneas, etc.
Al aplicar las tcnicas de pronostico (investigaciones para dilucidar los resultados que cabe esperar), los gerentes pueden prever los cambios en las normas gubernamentales, las actitudes del pblico, los costos de los proveedores, la disponibilidad de materias primas, las acciones de la competencia y otras circunstancias, pudiendo entonces preparar otros cursos de accin y planes concretos de acciones futuras. 30
TEMA No. 3
PLANEACIN O PLANIFICACIN
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ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS TEMA No. 3 PLANEACIN O PLANIFICACIN
1.- GENERALIDADES: La planificacin es el proceso bsico del que nos servimos para seleccionar las metas y determinar la manera de conseguirlas. Hasta ahora se ha hablado de la administracin de una manera general, y la funcin de planeacin se ha mencionado varias veces. Se ha dicho que una de las principales tareas de los administradores es planear los esfuerzos de los miembros de la organizacin y el empleo de otros recursos para alcanzar los objetivos de la organizacin. As mismo el ambiente externo cada da se hace ms variable, originando que la planificacin se base ms en procedimientos sistemticos y racionales, y no en simple corazonada o intuicin.
2.- PLANIFICACIN Y PROCESO ADMINISTRATIVO: Para que los gerentes puedan organizar, dirigir o controlar deben antes elaborar planes que den direccin y propsito a la organizacin, que decidan QUE debe hacerse, CUANDO y COMO debe hacerse y QUIEN lo har. La necesidad de planificar existe en todos los niveles, aumentando en los niveles superiores, donde se puede operar la mxima influencia en el xito de una organizacin. Los gerentes de alto nivel casi siempre dedican la mayor parte del tiempo de la planeacin al futuro distante y a las estrategias de toda la organizacin. Lo niveles ms bajo planean generalmente a corto plazo. La planificacin varia segn el tamao, finalidad de la organizacin, funcin o actividad especifica del gerente. Por ejemplo: las compaas petroleras o lneas areas, han de hacer planes a largo plazo debido a sus objetivos y propsitos particulares; mientras que los fabricantes de vestidos deben hacer planes a corto plazo en el diseo y las compras, debido a los cambios frecuentes de estilo, pero tambin necesitan planear a largo plazo, para poder realizar la seleccin de personal, perfeccionamiento de las tcnicas y capacidad de produccin.
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La planificacin es un proceso que no termina cuando se acepta un plan. Los planes han de ser puestos en prctica. En cualquier momento durante el proceso de implantacin y control, tal vez los planes requieran modificaciones para que no se tornen intiles e incluso perjudiciales. En ocasiones la replanificacin es el factor decisivo que lleva al xito final. Un aspecto importante en la planeacin es la TOMA DE DECISIONES, proceso que consiste en desarrollar y seleccionar un curso de accin para resolver un problema concreto. Es necesario tomar decisiones en varios puntos del proceso de planeacin. Los gerentes deben analizar los recursos de la organizacin y decidir como asignarlos para obtener sus objetivos con ms eficacia. Otro aspecto importante que se debe considerar en la planeacin es la flexibilidad de la misma debido a que los cambios en las organizaciones y en el ambiente pueden ocasionar problemas en el momento de alcanzar los objetivos. Por ejemplo: en una obra de ingeniera se debe prever que no todas las actividades sean consecutivas y permitir la realizacin de actividades en paralelo. Es por esto que el gerente necesita saber que ocurre con los componentes de accin del ambiente externo, a fin que la organizacin se adapte cuanto antes a las nuevas situaciones.
3.- PASOS DE LA PLANIFICACIN: La planificacin puede considerarse en cuatro pasos bsicos, sin importar el nivel donde se este en la organizacin. a. Paso 1: Establecer una meta o conjunto de metas. La planeacin comienza con las decisiones acerca de lo que la organizacin o subunidades necesitan. Sin una definicin clara de las metas las organizaciones no utilizarn sus recursos en una forma eficaz. b. Paso 2: Definir la situacin actual. Solo despus de analizada la situacin actual se pueden trazar los planes para describir el progreso posterior. La comunicacin dentro de la organizacin es muy importante, para que las unidades informen los datos financieros y estadsticos que se necesitan. c. Paso 3: Identificar las ayudas y barreras de las metas. Esta identificacin se hace en funcin de un anlisis FODA, oportunidades y amenazas del ambiente externo, y las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organizacin. El hecho de prever las situaciones, problemas u oportunidades futuras es parte esencial para el xito de la planificacin.
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d. Paso 4: Desarrollar un plan o planes de acciones para alcanzar la meta. Esta ltima etapa requiere evaluar las alternativas y escoger entre ellas la ms idnea para llegar a la meta. En este paso se toman las decisiones referentes a acciones futuras.
4.- PLANES OPERACIONALES: Son aquellos que nos permiten proporcionar los detalles para realizar los planes estratgicos. Dentro de los planes operacionales hay dos clases fundamentales: planes de un solo uso y planes permanentes.
4.1.- PLANES DE UN SOLO USO: Se elaboran para alcanzar un objetivo o propsito especifico y se disuelven una vez que estos se consiguen. Vienen siendo cursos detallados de accin que seguramente no se repetirn de la misma manera en el futuro. Por ejemplo: los programas, proyectos y presupuestos.
4.1.1.- PROGRAMAS: Comprenden un grupo extenso de actividades mostrando: Los pasos principales que se requieren para conseguir un objetivo. La unidad o miembro de la organizacin encargados de cada paso. El orden y la sincronizacin de cada paso. El programa se acompaa de un presupuesto o conjuntos de presupuestos de las actividades requeridas.
Un programa puede ser muy extenso o de alcance muy reducido. Cualquiera sea su extensin, se deber especificar las actividades y asignaciones de recursos dentro de un esquema general, que puede abarcar otros planes de un solo uso como son los proyectos y presupuestos.
4.1.2.- PROYECTOS: Son las partes pequeas e independientes de los programas. Cada proyecto posee una extensin limitada y directrices bien definidas acerca de las asignaciones y el tiempo.
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Cada proyecto quedar bajo la responsabilidad del personal designado, al cual se le asignarn recursos y plazos especficos.
4.1.3.- PRESUPUESTOS: Son estados de recursos financieros que se reservan para determinadas actividades en un periodo determinado de tiempo. Son medios de controlar las actividades de una organizacin, y son parte importante de los programas y proyectos. Los presupuestos detallan los ingresos y tambin los gastos, con los cuales proporcionarn metas para actividades como ventas, gastos de departamentos o nuevas inversiones. Por ejemplo: en un proyecto de ingeniera se puede requerir de un presupuesto para comprar algunos equipos y software, para desarrollar una ingeniera en un tiempo determinado. Con frecuencia los gerentes usan la elaboracin de presupuestos como un proceso para tomar decisiones y asignar recursos a diversas acciones.
4.2.- PLANES PERMANENTES: Son procedimientos estandarizados para manejar situaciones recurrentes y predecibles. Estos planes permiten a los gerentes ahorrarse el tiempo en la planificacin y la toma de decisiones, porque las situaciones semejantes se manejan de modo uniforme y previamente establecidas. Por ejemplo: solicitud de paralelo o exceso de horas en la inscripcin de materias. Puede presentarse el caso que los planes permanentes sean desventajosos ya que comprometen al gerente con decisiones anteriores que hayan perdido vigencia, por lo tanto es importante interpretarlos y utilizarlos con flexibilidad. Los tipos principales de planes permanentes son las polticas, procedimientos estndar y reglas.
4.2.1.- POLTICAS: Se pueden definir como las pautas establecidas para disminuir esfuerzos, con el objetivo de lograr metas ya definidas. Las polticas se caracterizan por ser guas para la toma de decisiones, y se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia.
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Las polticas se formulan en trminos de actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo. Las polticas se pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a una sola divisin, o tambin se pueden fijar a nivel funcional y aplicarse solamente a ciertos departamentos o actividades operativas. Las polticas son importantes en el proceso de ejecucin de estrategias, pues ellas dan las lneas generales sobre las expectativas de la organizacin con respecto a sus empleados, permiten coherencia y permiten coordinacin dentro de sus departamentos. Las polticas establecen los lmites de las decisiones, especificando aquellas que pueden tomarse y excluyendo las que no se permiten, de esta manera se canaliza el pensamiento de los miembros de la organizacin, para que sea compatible con los objetivos de ella. Algunas polticas se refieren a asuntos muy importantes, como por ejemplo: las estrictas condiciones sanitarias en los lugares donde se producen o se empacan alimentos. Otras pueden ocuparse de cosas de menor importancia como las relacionadas con la forma de vestir de los empleados. Generalmente las polticas son establecidas de manera formal por los gerentes de alta direccin. Las polticas tambin pueden surgir informalmente y en niveles inferiores de la organizacin. En los ltimos aos las polticas se han establecidos por factores del ambiente externo, como organismos gubernamentales que emiten normas para regular las actividades de las organizaciones.
4.2.2.- PROCEDIMIENTOS ESTANDAR: Son pautas ms detalladas para llevar a cabo las polticas. Los procedimientos ofrecen un conjunto de instrucciones predeterminadas para ejecutar una serie de acciones que ocurren a menudo. Por ejemplo: un procedimiento para atender una solicitud de atencin al cliente.
4.2.3.- REGLAS: Establecen que una accin especfica debe o no llevarse a cabo en determinada situacin. Son planes permanentes ms especficos y no son pautas del pensamiento ni de la toma de decisiones. Por ejemplo: horario de trabajo, zonas de seguridad, el uso de herramientas especificas para realizar alguna actividad.
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5.- PLANES ESTRATGICOS O PLANIFICACIN ESTRATGICA: La planificacin estratgica es la programacin de actividades que se hace en funcin de los recursos disponibles tomando en cuenta factores externos e internos, que puedan alterarla, as como tambin concebir opciones en caso de fallas de una de ellas. La planificacin tiene un antes (serie de acciones previas), un presente (proceso de planeacin) y un despus. De manera tal que la planeacin estratgica puede definirse como la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permitirn a la organizacin alcanzar sus objetivos. Es importante sealar dentro del mbito de la planeacin estratgica la existencia de tres trminos, muy unida a ella que son: misin, objetivos y metas. La misin es la declaracin duradera de los objetivos que distinguen a una organizacin de otras similares. La misin revela el concepto de una organizacin, su principal producto o servicio, y las necesidades principales del cliente que la organizacin se propone satisfacer. Una misin clara y significativa debe sealar: Definir qu es la organizacin y lo que aspira ser. Ser lo suficientemente especifica para excluir ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo. Distinguir a una organizacin de todas las dems. Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras. Ser formulada en trminos tan claros que se pueda entender en todos los niveles de la organizacin.
Los objetivos son los resultados a largo plazo, que una organizacin aspira lograr a travs de su misin bsica (resultados a ms de un ao). Los objetivos son de vital importancia en el xito de las organizaciones pues suministran direccin, ayudan en la evaluacin, crean sinergia, revelan prioridades y permiten coordinar. Los objetivos deben ser medibles, razonables, coherentes y estimulantes. Las metas son logros a corto plazo (un ao o menos). Las metas son como puntos de referencia a aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el objeto de 37
alcanzar en el futuro objetivos a un plazo mas largo. Ellas deben ser medibles, cuantitativas, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Las metas deben formularse en trminos de logros de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin y desarrollo. Las metas son especialmente importantes en la ejecucin de estrategias, mientras que los objetivos son especialmente importantes para su formulacin. Las metas representan la base para la asignacin de los recursos.
5.1.- CARACTERSTICAS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA: a. Se ocupa de cuestiones fundamentales. La planeacin estratgica da respuestas a preguntas como: En qu negocio estamos?, En qu negocio deberamos estar?, Quines son nuestros clientes?, Quines deberan serlos?. b. Ofrece un marco de referencia para una planeacin ms detallada y para las decisiones ordinarias. Cuando afronta tales decisiones, el gerente se preguntar: Cules opciones sern las ms adecuadas con nuestra estrategia?. c. Supone un marco temporal ms largo que otros tipos de planeacin. d. Ayuda a orientar las energas y recursos de la organizacin hacia las actividades de alta prioridad. e. Es una actividad de alto nivel donde la alta gerencia debe participar activamente. Esto se debe a que solo la alta gerencia desde su punto de vista ms amplio, tiene la visin necesaria para considerar todos los aspectos de la organizacin, para obtener y apoyar la aceptacin en niveles ms bajos. Para distinguir la planeacin estratgica de la planeacin operacional se debe recordar que la planeacin estratgica se centra en hacer las cosas correctas (eficacia), mientras que, la planeacin operacional procura hacer bien esas cosas (eficiencia), es decir, proporciona los detalles de cmo se realizaran los planes estratgicos.
5.2.- IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA: Permite el crecimiento y bienestar a largo plazo de la organizacin.
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Permite definir perfectamente la misin de su organizacin, para mejorar las condiciones de dar direccin y orientacin a sus actividades. Mejoramiento del funcionamiento, ayudando a desarrollar un concepto bien definido de la organizacin, posibilitando la formulacin de los planes y actividades que la acerquen a sus metas. Permite preparar y afrontar el ambiente externo rpidamente.
5.3.- VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA:
5.3.1.- VENTAJAS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA: Ofrece pautas apropiadas para las actividades de la organizacin. Al servirse de ellas los gerentes, dan a su organizacin objetivos con claridad y mtodos para lograrlos. Nos ayuda a prever los problemas antes que surjan y a afrontarlos antes de que se agraven. Ayuda a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas, para elegir entre ellas. El anlisis cuidadoso de la planeacin estratgica nos permite manejar informacin que se requiere para tomar buenas decisiones. Reduce al mnimo la posibilidad de errores y sorpresas desagradables, ya que los objetivos, metas y estrategias son sometidos a un estudio riguroso.
5.3.2.- DESVENTAJAS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA: Peligro de crear una enorme burocracia de planificadores que pueden perder contacto con los productos y clientes de la empresa. En ocasiones tiende a limitar la organizacin a la opcin ms racional y exenta de riesgos. Se desarrollan solo aquellas estrategias y objetivos que pueden soportar el anlisis detallado del proceso de planeacin, evitndose as las
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oportunidades atractivas que suponen alto grado de incertidumbre, o que son difciles de analizar.
5.4.- PROCESO FORMAL DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA:
5.4.1.- FORMULACIN DE ESTRATEGIAS: Se puede definir como el proceso mediante el cual se conduce a la fijacin de la misin de la organizacin, llevando a cabo una investigacin con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas. Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una organizacin, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claves y evitando las amenazas. Se requieren tres actividades importantes para el logro de la formulacin de estrategias: investigacin, anlisis y toma de decisiones. La investigacin debe llevarse a cabo en dos frentes: interno y externo. A nivel interno la investigacin se realiza con el objeto de identificar debilidades y fortalezas en reas como el mercadeo, las finanzas, la produccin y el desarrollo. Tambin se pueden desarrollar varios tipos de encuestas para conocer el estado de nimo y compromiso de los empleados, la eficiencia en la produccin, entre otras. Externamente se requiere investigacin con el objeto de verificar informacin estratgica. Las fuentes para ubicar esta informacin pueden ser: publicaciones, diarios, ndices, publicaciones de comercio e informes gubernamentales. Tambin existen fuentes inditas como: proveedores, distribuidores, clientes, acreedores, competidores y accionistas. La segunda actividad que se requiere es el anlisis de la estrategia. Para ello existen tcnicas analticas, como: la matriz de posicin estratgica y evaluacin de accin (PEEA), la matriz de portafolio de gran estrategia y la matriz del grupo consultor de Boston (GCB). Por ltimo la toma de decisiones, se debe realizar con respecto a los objetivos prximos a fijar y las estrategias por seguir. Ninguna organizacin posee recursos ilimitados, por ello los gerentes a alto nivel deben escoger entre varias estrategias opcionales, que posiblemente daran mejores beneficios.
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5.4.2.- EJECUCIN DE ESTRATEGIAS: Este paso puede denominarse etapa de accin, en esta etapa se debe movilizar todos los empleados, como los gerentes para llevar a cabo las estrategias ya formuladas. La ejecucin de las estrategias gira alrededor de la capacidad del gerente para motivar a los empleados, y la motivacin se considera ms un arte que una ciencia. No tiene sentido formular estrategias si ellas no se ponen en prctica. Si bien es cierto que en la fase de la formulacin de estrategias la accin es de tipo intelectual, en la etapa de ejecucin la actividad es ms de tipo operativo. La primera actividad para la ejecucin de estrategias es fijar las metas en las reas de gerencia general, mercado, finanzas, produccin y desarrollo. La segunda actividad en la implementacin de estrategias es la fijacin de polticas, las cuales se requieren para estimular el trabajo hacia las metas fijadas. Por ultimo la tercera actividad en la ejecucin implica asignacin de recursos de acuerdo con las prioridades establecidas en las metas expuestas. Para una ejecucin exitosa de las estrategias se deben alcanzar primero las metas en el corto plazo, si se desea lograr los objetivos en el largo plazo.
5.4.3.- EVALUACIN DE ESTRATEGIAS: Es la tercera fase del proceso de planeacin. Es necesario realizar tres actividades fundamentales con el objeto de evaluar efectivamente las estrategias de una organizacin. Primero la organizacin debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas claves en este anlisis deben incluir: Siguen siendo las fortalezas internas todava fortalezas?, Siguen siendo las debilidades internas todava debilidades?, Son las oportunidades externas todava oportunidades?, o Continan las amenazas externas siendo amenazas?. Como segunda actividad la empresa debe medir el desempeo de la organizacin. Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la empresa, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. Finalmente se debern tomar medidas correctivas requeridas para mejorar la posicin estratgica de la empresa, tanto interna como externamente. La evaluacin de estrategias es una muy importante, porque existen ciertos cambios importantes que no producen impacto sobre el desempeo actual de la empresa,
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sino que la afecta cuando es demasiado tarde para evitarlo o para sacar provechos del nuevo evento o tendencia. Por tal consideracin se debe tomar en cuenta estrategias opcionales cuando los factores internos y externos cambian de forma significativa. La evaluacin de la estrategia es necesaria debido a que el xito presente no es garanta para el xito del futuro. A continuacin se presenta u grfico donde se pude observar con claridad el proceso para la planeacin o planificacin estratgica. Acciones FORMULACIN DE ESTRATGIAS
REALIZACIN DE LA INVETIGACIN REALIZACIN DEL ANLISIS TOMA DE DESICIONES
EJECUCIN DE ESTRATGIAS
FIJACIN DE LAS METAS FIJACIN DE LAS POLTICAS ASIGNACIN DE RECURSOS
EVALUACIN DE ESTRATGIAS
ANLISIS FODA MEDICIN DEL DESEMPEO ACCIONES CORRECTIVAS
5.5.- PLANIFICACIN ESTRATGICA EN PEQUEAS EMPRESAS: La planificacin en las compaas pequeas suele diferir de los procedimientos formales utilizados en las grandes organizaciones. El proceso de planeacin es menos sistematizado y explcito, menos formal y los anlisis tienden a ser menos detallados y complejos. Los gerentes de pequeas empresas deben comprender:
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Que la planificacin estratgica no tiene que ser necesariamente costosa, intrincada, cuantitativa y ni siquiera muy formal. Puede ejecutarse en una escala modesta, centrndose exclusivamente en los pasos relacionados con la organizacin y sus necesidades. La planeacin estratgica es un proceso de aprendizaje. Con el tiempo los miembros de la organizacin aprendern progresivamente ms sobre las capacidades y limitaciones de ella, sobre las amenazas y oportunidades del ambiente, y sobre el proceso de la planificacin estratgica como tal.
6.- BARRERA PARA UNA PLANIFICACIN EFICAZ: Existen dos grandes barreras que son: a. Resistencia a establecer objetivos. Si un gerente se resiste a fijar metas no estar en condiciones de hacer buenos planes. Las razones por la que resisten a establecer metas pueden ser: Renuencia a establecer metas alternativas (no quiere seleccionar nuevas metas distintas a lo acostumbrando a hacer). Miedo al fracaso (cuando se corre el riesgo de no poder alcanzar las metas). Falta de conocimiento de la organizacin (si no conozco la misin objetivos y metas de mi organizacin, como puede fijar metas). Falta de conocimiento del ambiente (se debe conocer el ambiente interno y externo, competencia, clientes, proveedores, gobierno y consumidor). Falta de confianza (el gerente no tiene confianza de sigo mismo, no puede estar al tanto que su unidad, como la organizacin son capaces de alcanzar metas).
b. Resistencia al Cambio. Hay tres razones por la que los empleados pueden resistirse al cambio. Incertidumbre ante las causas y efectos del cambio. Renuencia a renunciar a los beneficios del momento.
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Conocimientos de las debilidades de los cambios propuestos.
7.- CMO SUPERAR LAS BARRERAS PARA UNA PLANIFICACIN EFICAZ?: La resistencia a establecer metas se puede superar a travs de: El conocimiento de Informacin). la organizacin y el ambiente externo. (Sistema de
El aumento de la confianza en los otros y en s mismo. El conocimiento de la planeacin y de una buena comunicacin. La aplicacin de buenas tcnicas para la toma de decisiones. Fijacin de metas realistas.
La resistencia al cambio se puede superar a travs de: La participacin en el proceso de planeacin de los empleados que se puedan ver afectados por el cambio. El suministro de informacin a los empleados sobre los planes y sus posibles consecuencias, con el fin de que entiendan la necesidad del cambio, los beneficios que se esperan y lo que se requiere para realizarlos en forma eficaz.
8.- SOLUCIN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES: La toma de decisiones puede describe como el proceso en virtud del cual se identifica, y se selecciona una accin o acciones para resolver un problema concreto. Por ejemplo: en un vaciado de una losa faltan por vaciar medio metro cbico de concreto Qu hacer si el camin de premezclado mnimo sale con tres metros cbicos de concreto?; la solucin es hacer el concreto en sitio. Los gerentes deben resolver problemas y tomar decisiones. Los tipos de problemas y las condiciones son variables. Por tanto, los enfoques en la toma de decisiones deben adaptarse para que correspondan a las circunstancias particulares del momento. Existen dos tipos de tomas de decisiones: las programadas y las no programadas.
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Las decisiones programadas son aquellas que se toman por hbito o poltica, limitando nuestras decisiones, ya que es la organizacin la que decide y no el individuo. Por ejemplo: si se cae un sistema de facturacin la empresa no puede dejar de vender, la organizacin debe tener una poltica para pasar a una facturacin manual. Por el contrario las decisiones no programadas se toman en condiciones nuevas o no habituales, requiriendo pensamientos creativos y un examen racional. Por ejemplo: en una empresa de ingeniera se debe tomar la decisin de qu recursos (horas hombres) debo asignarle a un proyecto especfico. Los gerentes efectivos no se limitan a esperar que surjan los problemas, por el contrario, buscan de modo activo los problemas y oportunidades. El proceso de deteccin de problema es informal e intuitivo, como por ejemplo: Desviacin con respecto a experiencias pasadas (disminucin de las ventas, elevacin de gastos de manera repentina, aumento de rotacin de personal). Desviacin con respecto a lo planificado (no se cumplen expectativas o proyecciones, utilidades menores a las previstas, no se efecta un proyecto conforme al programa). Otras personas plantean problemas al gerente (queja de clientes, gerentes de nivel inferior fijan nuevas normas de desempeo, renuncias de subalternos). Desempeo de la competencia (la competencia desarrolla nuevos procesos, competencia entre diferentes plantas de la misma compaa).
A menudo conviene que los gerentes sigan procedimientos formales y racionales en la solucin de problemas. Un modelo de ese proceso puede ser descrito en cuatro etapas: a. Definir, diagnosticar y encontrar las fuentes del problema, en funcin de los objetivos de la organizacin que estn siendo bloqueados. b. Desarrollar varias opciones. c. Evaluar las opciones y seleccionar mejor. Estas deben evaluarse a la luz de las metas y recursos de la organizacin. d. Poner en prctica las opciones seleccionadas y hacer el seguimiento de su implantacin.
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Aunque a los gerentes se les presentan muchos problemas durante sus actividades diarias, no todos ellos requieren el proceso formal de solucin de problemas. Clasificarlos por orden de importancia o establecer prioridades y hacer programas diarios, ayuda a los gerentes a decidir cuales recibir atencin inmediata y total. Tanto en el descubrimiento de oportunidades y problemas como en la solucin de problemas, los gerentes debern basarse en las intuiciones y el dinamismo de sus subalternos.
9.- HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACIN Y LA TOMA DE DECISIONES: Las tcnicas de la ciencia administrativa e investigacin de operaciones ayudan a los gerentes a mejorar la calidad de la solucin de problemas. Algunas herramientas de uso comn de esta disciplina son los modelos de programacin lineal (para problemas que se puedan expresar en trminos de relacin lineal), los de lneas de espera o colas (cuanto tiempo ser preferible una lnea de espera), los de simulacin (para problemas cuya complejidad impide describirlos o resolverlos con las ecuaciones matemticas ordinarias), y la teora de juegos (predice como se conducirn las personas ante situaciones competitivas). Algunas de estas herramientas entre ellas la de programacin lineal, son normativas en el sentido de que indican la mejor solucin. Otras, como los modelos de simulacin, son descriptivas pues sugieren lo que suceder si se adopta una solucin particular. Cada una de las herramientas es la ms idnea para ciertos tipos de problemas. Entre las tcnicas de pronstico para obtener informacin sobre la economa y las ventas, figuran el pronstico cualitativo (se emplea cuando los datos son escasos o difcil de emplear) y el pronstico cuantitativo (se utiliza cuando se cuenta con suficientes datos estadsticos o confiables, y se hace extrapolacin del pasado). Entre las tcnicas para la planificacin y control de proyectos, se cuentan la carta de Gantt, la programacin por flechas, la tcnica de evaluacin y revisin de programas, y el mtodo de la ruta crtica (PERT CPM). La carta Gantt es una herramienta que sirve para representa grficamente las tareas que constituyen un proyecto y el tiempo que se requerir para terminarlas. El mtodo Pert es un permite mostrar las tareas de un proyecto, el tiempo que se tardan para terminarlas y sus interrelaciones.
46
9.1.- DIAGRAMA DE GANTT: La definicin del Project Management Institute, seala que un Diagrama de Barras o Gantt es una representacin grfica de informacin relacionada con la programacin. En su forma tpica, las actividades u otros elementos del proyecto se listan hacia abajo en le lado izquierdo de la grfica, las fechas se muestran en la parte superior, y las duraciones de las actividades se muestran como barras sujetas al tiempo.
Este mtodo fue desarrollado en 1917 por Henry Gantt y sus principales caractersticas son: Muestra las actividades del proyecto bajo la forma de barras proporcionales al tiempo. Su eje horizontal corresponde al tiempo, mientras que el vertical a las actividades. Son simples de preparar y fciles de comprender. Se puede incluir en ella los hitos del proyecto y cualquier otra actividad adicional. Se basa en la secuencia lgica establecida en la red del PERT CPM. 47
Por si sola, es una herramienta insuficiente para la planificacin y control ya que no necesariamente muestra la secuencia lgica de las actividades.
9.2.- DIAGRAMA DE RECURSOS: El diagrama de recursos muestra los requerimientos de recursos en trminos de horas/hombre (h/h), cantidad u otro parmetro en forma general, por medio de barras verticales sobre el eje horizontal de tiempos. Se emplean para optimizar la asignacin de recursos, para no exceder los recursos disponibles. Este proceso se conoce como nivelacin de recursos.
NO OPTIMIZADO
OPTIMIZADO
En la figura se puede observar la disponibilidad de recursos en diagrama de recursos. En el escenario de la izquierda se ve que, en algunos momentos de la ejecucin del proyecto, se tendrn que colocar recursos adicionales con los que no se cuentan dentro de la organizacin; mientras que en el contexto de la derecha, desplazando algunas actividades se puede optiminazar los recursos a travs de la nivelacin. Para nivelar los recursos, se desplazan las actividades con holgura (no crticas) en forma exploratoria (tanteo) y se observa el comportamiento del histograma. Un criterio alternativo es optimizar la asignacin de recursos priorizando las actividades.
48
En la actualidad rara vez se utiliza la forma manual para el uso de la nivelacin, ya que con este tipo de enfoque es muy prctico trabajar bajo Microsoft Project, pues el software calcula de forma inmediata el estado de los recursos. Nuestro trabajo sera comprender cmo funcionan los grficos a nivel bsico. Para construir el diagrama de recursos, basta dibujar con ayuda de una escala temporal el correspondiente diagrama de Gantt, iniciando por la secuencia de actividades crticas ya definidas por el mtodo PERT CPM.
Ntese que haciendo uso de la holgura, en el diagrama de Gantt simplificado ubicado en el cuadrante superior derecho, y analizando el histograma de recursos debajo de l, se observa que no se compromete la disponibilidad de recursos de la organizacin, suponiendo una disponibilidad de 6 personas y una actividad B no crtica.
9.3.- CURVA S: De acuerdo al Project Management Institute la curva S es una muestra grfica de acumulados de costos, horas, hombre, u otras cantidades, graficadas contra tiempo. El 49
nombre se deriva de forma de S de la curva (ms achatada al comienzo y final, y ms empinada en el centro) producida en un proyecto que comienza lentamente, se acelera, y luego decae. Es la sumatoria acumulada de todas las necesidades que se tienen de acuerdo al tipo de recursos.
La lnea de base costos es una programacin en escala de tiempo que ser usada para medir y monitorear el desempeo de costos del proyecto. Se desarrolla al sumar estimados de costos por unidad de tiempo y se muestra generalmente en forma de curva S. Muchos proyectos en especial los grandes, pueden tener mltiples lnea de base de costos para medir distintos aspectos del desempeo de los costos. Las principales caractersticas de la curva S son: Se emplean para controlar el proyecto durante su ejecucin. Se basan en la informacin reunida en el diagrama de Gantt y se elaboran una vez optimizada la asignacin de recursos, es decir, sobre el programa definitivo de actividades. Se pueden graficar por especialidad, fase y proyecto.
50
En el eje de las abscisas se expresa la unidad de tiempo y en el de las ordenadas un porcentaje, horas hombres (h/h) o unidad de costo. Las h/h o unidad de costo se van acumulando por cada intervalo de tiempo, el cual debe tener relacin con la periodicidad de control definida. El avance porcentual se obtiene relacionando la cantidad de h/h o unidad de costo acumulada a cada intervalo de tiempo, con el total de h/h o de unidad de costo del proyecto.
9.3.1.- EJEMPLO DE LA CURVA S: 9.3.3.1.- PARA PROYECTOS DE INGENIERA CONTROLADOS POR HORAS HOMBRES (H/H): Ejemplo: determine la curva S de avance planificado o programado, suponiendo que en una empresa consultora mensualmente se prev utilizar la siguiente cantidad de horas/hombres (h/h) en un proyecto:
Mes Horas Hombre (h/h) 1 6 2 11 3 51 4 75 5 152 6 191 7 387 8 441 9 161 10 41 11 8
a. Se calculan las horas hombres acumuladas, y se determina el total de horas hombres a utilizar en el proyecto.
Mes Horas Hombre (h/h) (h/h) Acumuladas 1 6 2 11 3 51 4 75 5 152 6 191 7 387 8 441 9 161 10 41 11 8
17
68
143
295
486
873
1.314
1.475
1.516
1.524
= (h/h)i + (h/h)i+1 = 6 + 11 = 17
b. Se determina que el total de horas hombres del proyecto es 1.524 horas.
51
c. Luego se calcula el porcentaje acumulado del peso de las horas gastadas en cada mes con respecto a las horas hombres totales del proyecto.
Mes Horas Hombre (h/h) (h/h) Acumuladas % de Avance Programado 1 6 2 11 3 51 4 75 5 152 6 191 7 387 8 441 9 161 10 41 11 8
17
68
143
295
486
873
1.314
1.475
1.516
1.524
0,40
1,10
4,50
9,40
19,40
31,90
57,30
86,20
96,80
99,50
100
= ((h/h)i / (h/h)TOTAL) x 100 = (6 / 1.524) x 100 = 0,40
= (486 / 1.524) x 100 = 31,90
d. Se grafica la curva S de avance planificado o programado.
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 0 1 2 3 4 5 6
MESES 0,40 1,10 4,50 9,40 19,40 31,90 57,30 86,20
96,80
99,50
100,00
10
11
12
52
9.3.3.2.- PARA PROYECTOS DE CONSTRUCCIN: Ejemplo: construya la curva S planificada o programada por medio del diagrama de Gantt que se presenta a continuacin:
ACTIVIDAD SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8
a. Calculamos el nmero total de semanas, sumando el total de las semanas de cada actividad. No. de Total Semana = T Act.i No. de Total Semana = (1 + 2 + 2 + 4 + 2 + 2 + 3) = 16 Semanas b. Determinamos el peso porcentual de cada actividad (WT). WT = (No. Semanas de la actividad / No. Total de Semanas) x 100
53
ACTIVIDAD
SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8
WT (%) 6,25 = (1/16) x 100 = 6,25
12,50
12,50
25,00 = (4/16) x 100 = 25,00
12,50
12,50
18,75 TOTAL: 100,00
c. Colocamos sobre las barras el porcentaje del tiempo de ejecucin dependiendo de la duracin de la actividad, utilizando la tabla de funcin sinusoidal presentada.
TABLA FUNCIN SINUSOIDAL PARA CURVA "S" TPICA DE CONSTRUCCIN
1 PERIODO PER. 1 2 3 4 5
100,0
2 PER.
38,9 61,1
3 PER.
15,3 54,9 29,8
4 PER.
7,9 31,0 44,9 16,2
5 PER.
4,9 18,3 34,4 32,7 9,7
ACUM.
100,0
ACUM.
38,9 100,0
ACUM.
15,3 70,2 100,0
ACUM.
7,9 38,9 83,8 100,0
ACUM.
4,9 23,2 57,6 90,3 100,0
54
ACTIVIDAD
SEMANAS 1
100
WT (%) 6,25
A
38,9 61,1
B
38,9 61,1
12,50
C
7,9 31,0 44,9 16,2
12,50
D
38,9 61,1
25,00
E
38,9 61,1
12,50
F
15,3 54,9 29,8
12,50
18,75
55
d. Calculamos el % Ponderado Parcial, que es igual al % de ejecucin por semana de cada una de las actividades multiplicado por su correspondiente peso (WT), y dividido el valor entre 100.
ACTIVIDAD SEMANAS 1
100
WT (%) 6,25
A
38,9 61,1
B
38,9 61,1
12,50
C
7,9 31,0 44,9 16,2
12,50
D
38,9 61,1
25,00
E
38,9 61,1
12,50
F
15,3 54,9 29,8
12,50
G
A B C D E F G % PONDERADO PARCIAL 6,25 4,86 12,50 9,62 12,61 6,25 4,86 7,64 4,86 7,64 1,98 7,75 4,86 11,23 7,64 4,86 2,87 26,60 4,05 7,64 10,29 21,98
18,75
= (16,2 x 25) /100 = 4,05 = (54,9 x 18,75) /100 = 10,29 5,58 5,58
= (7,64 + 1,98) = 9,62
= (11,23 + 7,64 + 4,86 + 2,87) = 26,60
56
e. Acumulamos los % Ponderados Parciales.

ACTIVIDAD SEMANAS 1
100
WT (%) 6,25
A
38,9 61,1
B
38,9 61,1
12,50
C
7,9 31,0 44,9 16,2
12,50
D
38,9 61,1
25,00
E
38,9 61,1
12,50
F
15,3 54,9 29,8
12,50
G
% PONDERADO PARCIAL % PONDERADO ACUMULADO
18,75
6,25
4,86
12,5
9,62
12,61
26,6
21,98
5,58
6,25
11,11
23,61
33,23
45,84
72,44
94,42
100,00
57
f. Graficamos la curva S con los valores % ponderado acumulados con respecto al tiempo.
100,00 90,00 80,00 70,00 % DE AVANC 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 0 1 2 3 4 SEMANAS 5 6 7 8 6,25 23,61 11,11 33,23 45,84 72,44 94,42 100,00
10.- TABLA FUNCIN SINUSOIDAL PARA CURVA "S" TPICA DE CONSTRUCCIN:
58

2 ACUM.
38,9 100,0 29,8 16,2 9,7 6,0 4,0 100,0 13,3 2,9 100,0 17,6 96,0 21,5 100,0 23,8 94,0 26,4 78,4 23,4 100,0 32,7 90,3 31,3 70,2 24,8 52,0 18,9 38,9 62,3 83,8 97,1 100,0 100,0 44,9 83,8 34,4 57,6 23,6 38,9 16,5 27,2 12,1 20,0 54,9 70,2 31,0 38,9 18,3 23,2 12,0 15,3 8,4 10,7 6,2 7,9 15,3 15,3 7,9 7,9 4,9 4,9 3,3 3,3 2,3 2,3 1,7 1,7 1,4 4,7 9,2 14,4 19,4 21,1 17,4 10,3 2,1
PERIODO PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER.
9 ACUM.
1,4 6,1 15,3 29,7 49,1 70,2 87,6 97,9 100,0
PER.
ACUM.
PER.
100,0
100,0
38,9
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
61,1

11 ACUM.
0,9 3,9 9,6 18,7 31,2 47,0 64,3 80,3 92,4 98,6 100,0 1,1 0,9 0,8 0,8 100,0 100,0 2,6 99,2 100,0 3,2 99,2 6,3 96,6 7,9 5,3 2,2 0,7 100,0 3,9 99,1 7,4 96,0 9,0 90,3 10,0 4,9 98,9 8,6 95,2 10,2 88,6 11,1 81,3 11,6 10,2 94,0 11,9 86,6 12,5 78,4 12,6 70,2 12,0 62,3 73,9 83,9 91,8 97,1 99,3 100,0 13,6 83,8 14,1 74,7 13,9 65,9 12,7 57,6 11,4 50,3 15,8 70,2 14,8 60,6 13,1 52,0 11,4 44,9 10,2 38,9 15,5 54,4 13,5 45,8 11,6 38,9 10,3 33,5 8,7 28,7 7,3 8,9 10,4 11,1 11,2 10,5 8,9 7,1 4,4 2,0 0,6 13,3 38,9 11,0 32,3 9,4 27,3 7,9 23,2 6,8 20,0 6,1 10,3 25,6 8,6 21,3 7,2 17,9 6,0 15,3 5,3 13,2 4,6 7,4 15,3 6,0 12,7 5,1 10,7 4,4 9,3 3,7 7,9 3,2 6,9 11,5 17,6 24,9 33,8 44,2 55,3 66,5 77,0 85,9 93,0 97,4 99,4 100,0 4,6 7,9 4,0 6,7 3,3 5,6 2,9 4,9 2,5 4,2 2,1 3,7 2,5 3,3 2,0 2,7 1,7 2,3 1,4 2,0 1,2 1,7 1,2 1,6 0,8 0,8 0,7 0,7 0,6 0,6 0,6 0,6 0,5 0,5 0,4 0,4 0,4 1,0 1,9 2,8 4,0 5,2 6,5 7,9 9,2 10,2 10,7 10,4 9,4 8,0 6,4 3,9 1,6 0,5
10
12
13
14
15
16
17
18 ACUM.
0,4 1,4 3,3 6,1 10,1 15,3 21,8 29,7 38,9 49,1 59,8 70,2 79,6 87,6 94,0 97,9 99,5 100,0
PER.
ACUM.
PER.
1,1
1,1
0,9
3,8
4,9
3,0
7,1
12,0
5,7
11,2
23,2
9,1
15,7
38,9
12,5
18,7
57,6
15,8
18,5
76,1
17,3
14,2
90,3
16,0
8,0
98,3
12,1
1,7
100,0
6,2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
1,4

20 ACUM.
0,3 1,1 2,6 4,9 7,9 12,0 17,2 23,2 30,6 38,9 48,0 57,6 67,1 76,1 83,8 90,3 95,4 98,3 99,5 100,0 0,4 0,4 0,3 100,0 1,0 99,7 100,0 100,0 1,0 99,6 1,9 98,7 1,1 99,6 2,2 98,6 3,5 96,8 4,7 3,1 1,8 0,8 0,3 2,5 98,5 4,0 96,4 5,1 93,3 5,5 4,6 96,0 5,4 92,4 5,9 88,2 6,3 5,9 91,4 6,7 87,0 7,0 82,3 7,3 7,1 85,5 7,5 80,3 7,8 75,3 7,9 70,2 77,5 83,8 89,3 94,0 97,1 98,9 99,7 100,0 8,2 78,4 8,4 72,8 8,2 67,5 8,0 62,3 9,0 70,2 8,6 64,4 8,5 59,3 7,8 54,3 9,2 61,2 8,8 55,8 8,1 50,8 7,6 46,5 7,0 7,3 7,8 7,6 7,4 6,7 6,0 5,0 3,9 3,1 1,6 0,8 0,3 8,8 52,0 8,1 47,0 7,6 42,7 7,0 38,9 6,5 8,4 43,2 7,7 38,9 6,9 35,1 6,3 31,9 5,8 7,5 34,8 6,5 31,2 6,2 28,2 5,6 25,6 4,9 23,2 29,0 35,5 42,5 49,8 57,6 65,2 72,6 79,3 85,3 90,3 94,2 97,3 98,9 99,7 100,0 6,6 27,3 6,0 24,7 5,3 22,0 4,7 20,0 4,3 18,3 5,4 20,7 4,9 18,7 4,3 16,7 4,1 15,3 3,7 14,0 4,6 15,3 4,1 13,8 3,7 12,4 3,3 11,2 3,1 10,3 2,7 3,3 4,0 4,6 5,2 5,8 6,6 6,9 7,3 7,5 7,3 6,8 6,3 5,6 4,6 4,0 2,4 1,5 0,6 0,3 3,5 10,7 3,3 9,7 2,8 8,7 2,6 7,9 2,3 7,2 2,3 2,8 7,2 2,5 6,4 2,3 5,9 2,0 5,3 1,9 4,9 1,7 2,1 4,4 1,8 3,9 1,7 3,6 1,6 3,3 1,4 3,0 1,2 2,7 4,4 6,7 9,4 12,7 16,7 21,3 26,5 32,3 38,9 45,8 53,1 60,6 67,9 74,7 81,0 86,6 91,2 95,2 97,6 99,1 99,7 100,0 1,3 2,3 1,2 2,1 1,1 1,9 0,9 1,7 0,8 1,6 0,8 1,5 0,7 1,0 0,6 0,9 0,5 0,8 0,6 0,8 0,6 0,8 0,5 0,7 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,5 0,7 1,1 1,6 2,0 2,5 3,1 3,6 4,2 4,7 5,5 6,0 6,5 6,9 7,1 7,1 6,9 6,6 5,8 5,0 4,5 3,5 2,3 1,2 0,6 0,3
19
21
22
23
24
25
26
27 ACUM.
0,2 0,7 1,4 2,5 4,1 6,1 8,6 11,7 15,3 19,5 24,2 29,7 35,7 42,2 49,1 56,2 63,3 70,2 76,8 82,6 87,6 92,1 95,6 97,9 99,1 99,7 100,0
PER.
ACUM.
PER.
0,4
0,4
0,3
0,5
0,9
0,8
1,7
2,6
1,5
2,5
5,1
2,3
3,6
8,7
3,0
4,5
13,2
4,1
5,8
19,0
5,2
6,8
25,8
6,0
8,7
34,5
7,4
9,2
43,7
8,3
9,8
53,5
9,1
10,2
63,7
9,6
9,6
73,3
9,5
8,5
81,8
9,0
7,3
89,1
7,7
5,6
94,7
6,5
3,4
98,1
5,1
1,4
99,5
2,9
0,5
100,0
1,2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
0,5

29 ACUM.
0,2 0,6 1,3 2,2 3,5 5,2 7,3 9,9 12,8 16,6 20,6 25,0 30,2 35,8 41,8 48,2 54,8 61,7 68,0 74,2 80,0 85,1 89,5 93,3 96,3 98,1 99,2 99,8 100,0 0,2 0,2 100,0 0,6 0,6 99,8 0,8 99,2 99,8 100,0 0,9 99,2 1,7 98,4 1,7 98,3 2,1 96,7 2,6 96,6 3,5 94,6 3,5 3,3 2,4 1,2 0,9 0,5 0,2 3,7 94,0 3,9 91,1 4,2 4,1 90,3 4,5 87,2 4,7 4,9 86,2 5,0 82,7 5,2 5,2 81,3 5,7 77,7 5,7 73,9 79,1 83,8 88,0 91,5 94,8 97,2 98,4 99,3 99,8 100,0 5,9 76,1 5,8 72,0 5,8 68,2 6,2 70,2 5,9 66,2 5,9 62,4 5,9 5,7 5,5 5,3 5,0 4,7 3,8 3,6 2,9 2,0 1,3 0,8 0,4 0,2 6,4 64,0 6,5 60,3 6,2 56,5 5,8 6,4 57,6 6,2 53,8 5,9 50,3 5,5 6,3 51,2 5,9 47,6 5,5 44,4 5,4 6,0 44,9 5,6 41,7 5,2 38,9 5,1 36,2 41,6 47,1 52,9 58,8 64,5 70,0 75,3 80,3 85,0 88,8 92,4 95,3 97,3 98,6 99,4 99,8 100,0 5,7 38,9 5,3 36,1 5,0 33,7 4,5 31,1 5,4 33,2 4,9 30,8 4,7 28,7 4,2 26,6 4,6 27,8 4,4 25,9 4,0 24,0 3,6 22,4 3,3 4,1 4,3 4,6 5,1 5,3 5,5 5,6 5,6 5,5 5,4 5,2 4,7 4,2 3,7 3,4 2,7 1,7 1,3 0,7 0,4 0,2 4,0 23,2 3,8 21,5 3,6 20,0 3,5 18,8 3,2 3,9 19,2 3,5 17,7 3,2 16,4 3,0 15,3 2,8 3,3 15,3 3,0 14,2 2,8 13,2 2,7 12,3 2,4 11,5 14,3 17,5 20,8 24,9 29,2 33,8 38,9 44,2 49,7 55,3 60,9 66,4 71,8 77,0 81,7 85,9 89,6 93,0 95,7 97,4 98,7 99,4 99,8 100,0 2,7 12,0 2,7 11,2 2,5 10,4 2,3 9,6 2,2 9,1 2,5 9,3 2,2 8,5 2,0 7,9 1,8 7,3 1,7 6,9 1,9 6,8 1,7 6,3 1,7 5,9 1,6 5,5 1,5 5,2 1,4 1,6 2,0 2,2 2,7 3,0 3,2 3,6 4,0 4,5 4,8 4,9 5,2 5,3 5,7 5,4 5,3 5,2 4,9 4,4 3,9 3,6 3,2 2,5 1,6 1,1 0,7 0,4 0,2 1,6 4,9 1,5 4,6 1,4 4,2 1,3 3,9 1,2 3,7 1,2 1,3 3,3 1,2 3,1 1,1 2,8 1,0 2,6 0,9 2,5 0,8 0,8 2,0 0,8 1,9 0,7 1,7 0,7 1,6 0,7 1,6 0,6 1,5 2,3 3,5 4,9 6,5 8,5 10,7 13,4 16,4 19,6 23,2 27,2 31,7 36,5 41,4 46,6 51,9 57,6 63,0 68,3 73,5 78,4 82,8 86,7 90,3 93,5 96,0 97,6 98,7 99,4 99,8 100,0 0,6 1,2 0,6 1,1 0,5 1,0 0,4 0,9 0,5 0,9 0,5 0,9 0,4 0,6 0,3 0,5 0,3 0,5 0,3 0,5 0,3 0,4 0,3 0,4 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,3 0,4 0,6 0,8 1,1 1,2 1,6 1,8 2,2 2,4 2,8 3,1 3,4 3,8 4,1 4,4 4,8 5,0 5,2 5,3 5,4 5,2 5,2 4,8 4,6 4,2 3,8 3,4 3,0 2,3 1,6 1,0 0,6 0,3 0,2
28 30 31 32 33 34 35 36
PER.
ACUM.
PER.
ACUM.
0,1 0,4 0,8 1,4 2,2 3,3 4,5 6,1 7,9 10,1 12,5 15,3 18,4 21,8 25,6 29,7 34,1 38,9 43,9 49,1 54,4 59,8 65,0 70,2 75,0 79,6 83,8 87,6 91,0 94,0 96,3 97,9 98,9 99,5 99,8 100,0
0,2
0,2
0,2
0,4
0,6
0,4
0,7
1,3
0,7
1,0
2,3
0,9
1,5
3,8
1,3
1,8
5,6
1,7
2,3
7,9
2,1
2,8
10,7
2,6
3,4
14,1
2,9
3,9
18,0
3,8
4,2
22,2
4,0
5,0
27,2
4,4
5,7
32,9
5,2
6,0
38,9
5,6
6,4
45,3
6,0
6,6
51,9
6,4
6,9
58,8
6,6
6,9
65,7
6,9
6,7
72,4
6,3
6,0
78,4
6,2
5,4
83,8
5,8
4,8
88,6
5,1
4,1
92,7
4,4
3,3
96,0
3,8
2,0
98,0
3,0
1,2
99,2
1,8
0,5
99,7
1,1
0,3
100,0
0,6
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
0,2
TEMA No. 4
ORGANIZACIN
63
ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS TEMA No. 4 ORGANIZACIN
1.- ORGANIZACIN: La palabra organizacin tiene dos significados, el primero denota una institucin o grupo funcional, por ejemplo: una empresa, un hospital, un organismo gubernamental, un equipo deportivo, etc.; el segundo significado designa el proceso de organizar, es decir, la forma en que el trabajo se arregla y asigna entre los miembros de la organizacin, de modo de lograr eficientemente los objetivos de ella. La organizacin tambin se puede definir como el proceso de hacer que la estructura se adecue a sus objetivos, recursos y ambiente. La organizacin puede describirse como un proceso de varias etapas como son: a. Descripcin del trabajo. Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar los objetivos de la organizacin. Por ejemplo: en una empresa constructora se debe describir y saber el alcance del trabajo que va a ejecutar cada personal (ingenieros, tcnicos, obreros, maquinistas u otros). b. Divisin del trabajo. Dividir la carga total del trabajo en actividades que puedan ser ejecutadas en forma lgica y cmoda, por una persona o por un grupo de personas. c. Departamentalizacin. Combinar el trabajo de los miembros de la organizacin de modo lgico y eficiente. Agrupar personas cuyas tareas guardan relacin entre si. Por ejemplo: en cualquier organizacin existen departamentos como facturacin, cuentas por cobrar, etc. d. Coordinacin del trabajo. Establecer un mecanismo para coordinar el trabajo de los miembros en un todo unitario y armonioso. e. Monitoreo y reorganizacin. Vigilar la eficiencia de la organizacin y hacer ajustes para mantenerla o mejorarla. Evaluacin peridica de los pasos anteriores. Muchas empresas evolucionan al azar, agregando o haciendo cambios en su estructura de tiempo en tiempo, segn se vayan presentando las circunstancias y 64
necesidades especficas. Muchos factores determinan la estructura de una empresa, entre otros la tecnologa que utiliza, el ambiente en que opera y los valores de sus miembros. No hay una manera ptima para disear todas las organizaciones. La estructura ms deseable es una cuestin individual que vara de una empresa a otra y dentro de la misma empresa con el correr del tiempo.
2.- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: La estructura organizacional la podemos definir como el arreglo e interrelacin de las partes (componentes) y de las posiciones (puestos de la compaa), es decir es la forma en que se dividen, ordenan y coordinan las actividades de una organizacin. La estructura de una organizacin especifica la divisin de las actividades y muestra como estn relacionadas cada una de ellas, y en cierta medida tambin muestra el grado de especializacin del trabajo, indica su estructura jerrquica y la relacin con sus subordinados.
2.1.- ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: La estructura organizacional la podemos analizar a partir de los cinco elementos siguientes: a. Especializacin de actividades. Se refiere a las especializaciones de las tareas individuales y de grupo en el seno de la organizacin (DIVISIN DE TRABAJO) y a la agrupacin de ella en unidades de trabajo (DEPARTAMENTALIZACIN). b. Estandarizacin de actividades. Consiste en designar los procedimientos que aseguran la realizacin de las actividades. La estandarizacin nos permite hacer las cosas uniformes y congruentes. Los gerentes emplean las descripciones del trabajo (CARGOS), las instrucciones de operaciones, las reglas, normas y polticas para estandarizar los trabajos de sus subordinados. c. Coordinacin de actividades. Se refiere a los procedimientos que integran las funciones de las subunidades, gerencias o departamentos dentro de la organizacin. Es importante desarrollar nuevos mecanismos a fin de integrar el trabajo de unidades interdependientes. d. Centralizacin y descentralizacin de la toma de decisiones. Denota la localizacin del poder de decidir. En una estructura organizacional 65
centralizada, las decisiones son tomadas en un alto nivel por los ejecutivos de alta gerencia o bien por una sola persona. En una estructura organizacional descentralizada, dicho poder lo comparten ms individuos en los niveles de gerencia intermedia y baja. e. Tamao de la unidad de trabajo. Indica el nmero de empleados que hay en un grupo de trabajo. Mientras los tamaos de las unidades son ms grandes es ms difcil dirigirlos y controlarlos. En una organizacin solo debe estar el personal necesario para la correcta ejecucin de las actividades, la burocracia no es sana para ninguna organizacin.
2.2.- FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: La estructuracin de la organizacin y sus unidades debe ser congruente con sus objetivos, recursos, ambiente interno y ambiente externo. Para poder determinar que estructura organizacional es la ms conveniente para una organizacin se deben considerar los siguientes factores: a. Estrategia o planes para alcanzar los objetivos de la organizacin. Las estrategias son las que determinan el establecimiento de las lneas de autoridad y los canales de comunicacin entre los gerentes y las subunidades. La estrategia influye en la forma de comunicacin dentro de la organizacin, en los mecanismos de planificacin y en la toma de decisiones, es por ello que los cambios de las estrategias anteceden a los cambios de la estructura organizacional. b. Tecnologa necesaria para el cumplimiento de las actividades. El tipo de tecnologa utilizada en una organizacin para crear sus productos (bienes o servicios) influyen en la manera de establecer la organizacin. Por ejemplo: las tecnologas de la produccin en masa que usan en las industrias como la automotriz, requiere un alto grado de estandarizacin y especializacin de las actividades del trabajo. c. Personas de cada unidad de trabajo. Los gerentes toman decisiones acerca de las lneas de comunicacin y las relaciones entre las unidades de trabajo. Al tomar tales decisiones, buscan establecer las necesidades en cuanto al personal y al ambiente de trabajo preferido. Las capacidades y actitudes de los subordinados, entre ellas la capacidad de trabajar entre si, en cierta forma se debe tomar en cuenta cuando se establezcan las unidades de trabajo y se asignen tareas.
66
d. El tamao de la organizacin. El tamao de la organizacin en su totalidad, como en sus subunidades influyen al momento de determinar el grado de especializacin de actividades y procedimientos. Mientras ms grande sea la organizacin, mayor deber ser la estandarizacin y en algunos casos se har necesario descentralizar las decisiones, y desarrollar una mayor variedad de mecanismos formales para coordinar las actividades.
3.- ORGANIGRAMAS: Cuando se tengan bien definidos los elementos y factores de la estructura organizacional, es conveniente plasmar dicha estructura a travs de un organigrama. La mayora de las estructuras organizacionales son demasiadas complejas para describirse verbalmente. Para mostrar la estructura, los gerentes acostumbran dibujar un organigrama, el cual muestra grficamente las funciones, departamentos o posiciones de la organizacin y como estn relacionados. Las unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que estn conectadas unas a otras mediante lneas continuas, las cuales indican la cadena de mando y los canales oficiales de comunicacin. El organigrama muestra cinco aspectos fundamentales de la estructura de una organizacin, los cuales son: a. Divisin del trabajo. Cada casilla representa un individuo o una subunidad responsable de determinada parte de la carga de trabajo de la empresa. b. Gerente y Subordinados. Las lneas continuas indican la cadena de mando o escala jerrquica (jerarqua de los empleados), es decir, quin manda a quin. c. Tipo de trabajo que se ejecuta. Los letreros o descripciones de las casillas indican las diferentes labores o reas de responsabilidad de la organizacin. d. Agrupacin de los segmentos de trabajo. La grfica indica el criterio con que se han dividido las actividades de la empresa. Por ejemplo: si es sobre una base funcional o regional. e. Niveles gerenciales. La grfica indica adems de los gerentes y subordinados individuales, toda la jerarqua gerencial. Todos los empleados que estn bajo las rdenes de un mismo individuo se encuentran en un idntico nivel gerencial.
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El grado de especializacin del trabajo en una organizacin puede estimarse leyendo las etiquetas que indican las diferentes tareas y observando como estn agrupadas. Las lneas que muestran la cadena de mando denotan uno de los medios principales de coordinacin en cualquier organizacin. Incluso puede ser posible juzgar el tamao de la organizacin a partir de un diagrama de su estructura. Aunque los organigramas contienen informacin de utilidad, muchas veces nos podemos hacer ideas errneas de la misma si esta informacin no se complementa.
3.1.- VENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS: Ofrece a los empleados y otras personas un panorama general de cmo est estructurada la empresa. Se define las responsabilidades, los gerentes y subordinados. Indica donde se puede encontrar quien resuelva un problema en particular. Permite a los gerentes detectar los defectos organizacionales entre ellos las posibles fuentes de conflicto o reas donde hay una duplicacin innecesaria. Establece los canales oficiales de comunicacin.
3.2.- DESVENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS: Existen muchas cosas que no aparecen en ellas. No indica quien tiene mayor grado de responsabilidad y autoridad en cada nivel gerencial. No seala las relaciones informales de la organizacin. No definen la funcionalidad y eficiencia de los canales de comunicacin. Se puede extraer informacin que no se desea revelar.
Estas desventajas pueden reducirse al mnimo si los organigramas se utilizan exclusivamente para el fin con que fueron preparados: indicar la estructura bsica de la organizacin.
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3.3.- ESTRUCTURA FORMAL DE LA ORGANIZACIN: Los departamentos pueden estructurarse formalmente de tres maneras: por funcin, por producto o por mercado y en forma matricial.
3.3.1.- ORGANIZACIN FUNCIONAL: La organizacin por funcin rene en un departamento a todos los que realizan una actividad o varias actividades relacionadas entre s. Por ejemplo: departamentos individuales de produccin, ingeniera, mantenimiento, mercadotecnia, ventas, etc. El gerente de ventas sera el responsable de las ventas de todos los productos fabricados por la compaa. Este tipo de estructura se encuentra principalmente en empresas pequeas que ofrecen una reducida lnea de produccin, pues permite utilizar eficientemente los recursos especializados. Tambin facilita la supervisin, ya que cada gerente ha de ser experto en destrezas especficas y colocadas donde ms se necesiten. Organigrama Funcional de una Compaa Manufacturera
Presidente
Vice Presidente de Produccin
Vice Presidente de Mercadeo
Vice Presidente de Finanzas
Vice Presidente de Recursos Humanos
Se puede observar en la grfica anterior que cada vicepresidente esta encargado de una funcin organizacional principal de la organizacin.
69
Organigrama Funcional de una Consultora de Ingeniera

Gerente de Ingeniera
Coordinador del Proyecto A
Coordinador del Proyecto B
Coordinador del Proyecto C
Jefe de Ingeniera Civil
Jefe de Ingeniera Mecnica
Jefe de Ingeniera Elctrica
Jefe de Ingeniera de Instrumentacin
En este organigrama se apreciar que cada jefe de divisin esta encargado de un rea de ingeniara especial dentro de la empresa. Cuando una empresa se expande geogrficamente o amplia su lnea de produccin, la estructura funcional hace ms difcil llegar a decisiones rpidas o tomar medidas inmediatas respecto a un problema, dado que los gerentes funcionales deben reportar a las oficinas centrales y quizs necesitan esperar mucho tiempo antes que se atienda una solicitud de ayuda. Adems a menudo resulta difcil determinar la responsabilidad y juzgar el desempeo en una estructura funcional. Por ejemplo: el fracaso de un producto quien es el culpable, quien invento el producto, quien hizo el producto o quien mercadeo el producto. Por ultimo coordinar las funciones de los miembros de la organizacin puede ser un problema para los ejecutivos de alta gerencia. Es posible que los integrantes de cada departamento se sientan aislados de los otros departamentos o bien superiores a ellos, por consiguiente a los empleados les resulta ms difcil trabajar de una manera unitaria para conseguir las metas de la organizacin. Por ejemplo: produccin descuidando control de calidad para cumplir con la produccin impuesta por las ventas, puede originar que el departamento de servicio al cliente se vea abrumado de quejas.
3.3.1.1.- VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL: Es adecuada para un ambiente estable. Favorece la adquisicin de pericia.
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Ofrece a colegas como especialistas. Requiere poca coordinacin interna. Requiere menos destreza interpersonal.
3.3.1.2.- DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL: Hace ms difcil tomar medidas o decisiones inmediatas en las grandes organizaciones. Ocasiona cuellos de botella debido a la realizacin secuencial del trabajo. Favorece los conflictos respecto a las prioridades de los productos. No favorece el desarrollo de los directores generales. Oscurece la responsabilidad de la tarea total.
3.3.2.- ORGANIZACIN POR PRODUCTO O POR MERCADO: La organizacin por producto / mercado, frecuentemente denominada organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que interviene en la generacin y mercadotecnia de un producto o grupos afines de productos, a los que se hallan en cierta regin geogrfica o a los que tratan con determinado tipo de cliente. Por ejemplo: en una empresa donde existan la unidad de productos qumicos, de detergentes o de cosmticos. El jefe de cada unidad o divisin ser responsable de las actividades de produccin, mercadotecnia y ventas en su unidad. Cuando la departamentalizacin se torna demasiado compleja para la estructura funcional, los ejecutivos de alta gerencia generalmente crean divisiones semiautnomas, cada una de las cuales disea, produce y comercializa sus propios productos. Una estructura por producto / mercado puede seguir uno de los tres patrones principales: a. Divisin por produccin. Cada departamento es responsable de un producto o de una familia de productos semejantes. Esta divisin por producto es el patrn lgico que se aplica cuando un tipo de producto exige una tecnologa de manufactura y mtodo de mercadotecnia que difiere notablemente de los que se utilizan en el resto de los organigramas. 71
Presidente
Mercadeo
Recursos Humanos
Compras
Finanzas
Divisin de Instrumentos
Divisin de Herramientas
Divisin de Medidores
Ingeniera
Produccin
Contabilidad
Ventas
b. Divisin por regin geogrfica. Se rene en una unidad todas las actividades ejecutadas en una regin.
Presidente
Mercadeo
Recursos Humanos
Compras
Finanzas
Zona Ocidental
Zona Andina
Zona Central
Zona Oriental
Personal
Ingeniera
Produccin
Contabilidad
Ventas
c. Divisin por cliente. Se presenta cuando una divisin vende la mayor parte de sus productos o todos ellos a una clase particular de clientes. As una firma electrnica tendr divisiones individuales para los clientes militares, industriales y consumidores en general.
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Presidente
Banca Operativa
Banca Hipotecaria
Banca Corporativa
Banca Agrcola
Banca Institucional
En trminos generales, las empresas industriales con una lnea muy diversificada de productos tienden a estar organizadas por cliente o producto. A diferencia del departamento funcional, una divisin se asemeja a una empresa independiente. El jefe de la divisin se concentra primordialmente en las operaciones de su divisin, es el responsable de las utilidades o prdidas y hasta puede competir con otras unidades de la misma firma. Pero la divisin se distingue de una compaa independiente, en el aspecto que cada gerente de divisin no puede tomar decisiones con la misma libertad que el dueo de una empresa verdaderamente independiente, pues debe reportar a las oficinas centrales.
3.3.2.1.- VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN POR PRODUCTO O POR MERCADO: Fcil de coordinar y alto desempeo en el trabajo, debido a que todas las actividades para producir y comercializar un producto, estn agrupados bajo una sola cabeza. Mejora la calidad y la velocidad de la toma de decisin, porque las que se toman en los niveles divisionales estn ms cerca de la escena de la accin. La carga de la gerencia central se aligera porque los gerentes divisionales tienen mayor autoridad. El desempeo de los gerentes divisionales puede medirse en trminos de sus utilidades o prdidas. Es adecuada para cambio rpido, porque no es necesario el cambio de toda la organizacin, solo de la divisin. Define claramente las responsabilidades, cada divisin es responsable de todas sus actividades.
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Facilita el adiestramiento de los directores generales, que coordinaran a todos los gerentes de las divisiones.
3.3.2.1.-DESVENTAJAS PRODUCTO O POR MERCADO:
DE
LA
ORGANIZACIN
POR
Puede presentarse que los intereses de la divisin sean antepuestos a las necesidades y metas de la organizacin. Favorece la poltica en la asignacin de recursos. Crea conflicto entre las tareas divisionales y las prioridades corporativas.
3.3.3.- ORGANIZACIN MATRICIAL: La estructura matricial trata de combinar las ventajas del tipo de organizacin funcional y por mercado / producto (divisional) y al mismo tiempo procura evitar sus limitaciones. La organizacin matricial, combina los departamentos funcionales con equipos de proyectos. Los empleados reportan tanto a un gerente funcional como a un gerente de proyecto. La estructura matricial suele reunir las diversas destrezas especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Aqu el problema de coordinacin, que afecta a la mayor parte de los diseos funcionales, se reduce al mnimo, ya que el personal ms importante para un proyecto trabaja junto en grupo. Esto produce un beneficio secundario puesto que al trabajar conjuntamente las personas, llegan a entender las exigencias que afrontan quienes tienen diferentes rea de responsabilidad.
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Organigrama Matricial de una Consultora de Ingeniera

Gerente de Ingeniera
Jefe de Ingeniera Civil
Jefe de Ingeniera Mecnica
Jefe de Ingeniera Elctrica
Jefe de Ingeniera de Instrumentacin
Coordinador del Proyecto A
Coordinador del Proyecto B Coordinador del Proyecto C
3.3.3.1.- VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN MATRICIAL: Da a la organizacin flexibilidad, que significa ahorrar costos. Por ejemplo: para cada proyecto se asigna nicamente el nmero de personas que necesita, con lo cual se evitan duplicaciones innecesarias. Estimula la cooperacin interdisciplinaria, porque deben tener relaciones interpersonales. Hace que los empleados participen y les plantea retos. Desarrolla las destrezas de los empleados. Deja ms tiempo libre a los gerentes para que planeen. Permite que los expertos se trasladen a reas de suma importancia cuando se necesite.
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3.3.3.2.- VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN MATRICIAL: Los miembros del equipo requieren una destreza superior en las relaciones interpersonales para tratar constantemente con otros integrantes y para conseguir la ayuda que necesitan de los departamentos funcionales. La moral se ve afectada negativamente por la reasignacin del personal cuando se terminan los proyectos y se inician otros. Estimula las luchas por el poder, siempre y cuando sean sanas. Puede dar origen a ms discusin que accin, que por reaccin. Su implantacin es costosa, porque requiere de personal expertos.
3.4.- ORGANIZACIN INFORMAL DE LA ORGANIZACIN: Las relaciones dentro de una organizacin no estn ciertamente limitadas a las oficiales que se incluyen en los organigramas formales. Los gerentes saben muy bien que una organizacin informal existe al lado de la formal. Dicha organizacin nace inevitablemente de las necesidades personales y de grupo de los miembros de la compaa. Las relaciones informales suavizan el flujo de personal y materiales a travs de las lneas de autoridad, y esas relaciones favorecen la cooperacin entre departamentos que tiene solo puntos indirectos de contacto en el organigrama. Las relaciones informales que surgen en una organizacin no solo ayudan a sus miembros a satisfacer sus necesidades sociales, sino que adems les ayudan a cumplir con su trabajo.
3.5.- ELECCIN DE LA ESTRUCTURA CORRECTA: La estructura que mejore resultados dar en determinada empresa sin duda variar con el tiempo, es por esto, que los gerentes han de tener presente varios criterios al juzgar la correccin de una estructura organizacional en particular. Estos criterios son: Claridad, por oposicin a la simplicidad, el hecho que una estructura organizativa sea simple, no quiere decir que sea clara.
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Economa de esfuerzos para mantener el control y reducir al mnimo las fricciones. Conocimiento, por cada individuo, de su trabajo y tambin del trabajo de la organizacin en general. Toma de decisiones que se centra en las cuestiones correctas, est orientada a la accin y se lleva a cabo en el nivel ms bajo de la gerencia. Perpetuacin y renovacin de si mismo, que requiere que una organizacin pueda producir los lderes del maana, ayudando a cada persona a desarrollarse continuamente. La estructura debe adems estar abierta a nuevas ideas.
4.- COORDINACIN ORGANIZACIONAL: Los gerentes dividen el trabajo en funciones especializadas o en departamentos para mejorar la productividad y la eficiencia de sus organizaciones. Y al hacerlo, crean la necesidad de coordinar estas actividades divididas del trabajo. La coordinacin es el proceso de integrar las metas y actividades de unidades independientes (departamentos o reas funcionales) de una organizacin, a fin de conseguir eficientemente los objetivos organizacionales. Sin la coordinacin, los individuos y departamentos perderan de vista sus funciones en el seno de la organizacin. Empezaran a buscar sus intereses especiales, a menudo a costo de los objetos de la organizacin. La necesidad de coordinacin depende de la naturaleza y exigencia de comunicacin de las tareas realizadas, as como el grado de interdependencia de as unidades que las ejecutan. Cuando dichas tareas requieren flujo de informacin entre las unidades o se benefician con el, lo que ms conviene es un alto grado de coordinacin. Pero cuando no hay esa exigencia ni beneficio, el trabajo se llevara a cabo mejor si se dedicara menos tiempo a la interaccin con miembros de otras unidades. Un alto grado de coordinacin tiende a ser til para un trabajo no rutinario ni impredecible, para aquel en el cual los factores ambientales estn cambiando constantemente y para aquel en el cual es alta la interdependencia de tareas (por ejemplo si una unidad no puede funcionar sin recibir de otra unidad informacin o un componente del producto. Tambin se necesita un alto grado de coordinacin en las organizaciones que fijan altos objetivos de desempeo. Se puede sealar que existen tres variedades de interdependencia entre las unidades organizacionales:
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a. La interdependencia comn. Existe cuando las unidades organizacionales no requieren el desempeo adecuado de cada unidad para sobrevivir. Cada parte hace una aportacin al todo y recibe apoyo de ste. b. La interdependencia secuencial. Una unidad organizacional ha de actuar antes que la siguiente. c. La interdependencia reciproca. Implica relaciones mutuas entre las unidades. La necesidad de coordinar las actividades organizacionales es mnima en el caso de la interdependencia comn, mayor en la interdependencia secuencial y mxima en la interdependencia recproca. A medida que crece la necesidad de coordinacin, lo mismo sucede con la dificultad de lograrla eficazmente. De manera anloga, al aumentar la especializacin tambin aumenta la necesidad de coordinacin. Pero cuando mayor sea el grado de especializacin, ms difcil ser para los gerentes coordinar las actividades especializadas de las diferentes unidades.
4.1.- PROBLEMAS PARA ALCANZAR UNA COORDINACIN EFECTIVA: Los investigadores han identificado cuatro tipos de diferencias en las actitudes y estilo de trabajo que tienden a presentarse entre los individuos y departamentos de las organizaciones. Dichas diferencias complican la tarea de coordinar eficazmente las actividades de una organizacin. Estas diferencias son: a. Diferencias de orientacin hacia metas particulares. Los miembros de diferentes departamentos adquieren sus propias ideas sobre como conseguir mejor los intereses de la organizacin. b. Diferencias en la orientacin temporal. A algunos miembros de la organizacin, entre ellos los gerentes de produccin, les preocupar ms los problemas que han de ser resueltos de inmediato. Otros, como los integrantes de un equipo de investigacin y desarrollo, estarn ms preocupados por problemas que tardarn aos en resolverse. c. Diferencias en la orientacin interpersonal. En algunas actividades, como la produccin, puede haber modos de comunicacin relativamente abruptos. Posiblemente las decisiones se tomen en forma rpida y sin mucha reflexin, con el propsito de no sufrir demoras. En otras actividades, digamos en la investigacin y desarrollo, el estilo de comunicacin ser mucho ms lento y tranquilo. A todos se les alienta para que discutan sus ideas con otros.
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d. Diferencias de formalidad de estructura. Cada unidad de la organizacin puede tener diferentes mtodos y normas para evaluar el progreso hacia los objetivos y premiar a los empleados. Por ejemplo en la unidad de produccin las normas estn definidas en cuanto al costo, calidad y programas pudiendo haber un sistema de control para la medicin de estos criterios. En la unidad de personal las normas de desempeo (estndares) pueden estar definidas de forma muy general y en consecuencia ser menos preciso el sistema de control con que se mide el avance.
4.2.- ENFOQUE PARA ALCANZAR UNA EFECTIVA COORDINACIN: Existen tres mtodos para alcanzar una coordinacin eficaz: aplicacin de las tcnicas bsicas de la administracin, aumento del potencial de coordinacin y reduccin de la necesidad de coordinacin.
4.2.1.- TCNICAS BSICAS DE ADMINISTRACIN: Los problemas de las organizaciones con necesidades de coordinacin relativamente modestas a menudo pueden resolverse mediante los mecanismos bsicos de administracin para lograr el control. Estos mecanismos son: Jerarqua Gerencial: la cadena de mando de la organizacin especifica las relaciones existentes entre sus miembros y las unidades de supervisin, facilitando as el flujo de informacin y el trabajo entre unidades. Reglas y Procedimientos: las reglas y procedimientos de una organizacin estn diseados para manejar los acontecimientos ordinarios antes que se presenten. Si se siguen regularmente, los subordinados pueden entrar en accin rpida e independientemente, con lo cual los gerentes disponen de ms tiempo para dedicarse a los hechos nuevos o especiales. Planes y Metas: los planes y metas logran la coordinacin al asegurar que todas las unidades encaucen sus esfuerzos hacia los mismos objetivos generales.
4.2.2.- AUMENTO DEL POTENCIAL DE COORDINACIN: Cuando las unidades de una organizacin se tornan ms interdependientes o amplan su tamao y funcin, se necesita ms informacin para que la organizacin
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consiga sus objetivos y de ese modo tambin debe mejorar su potencial de coordinacin. El potencial de coordinacin puede aumentarse en dos direcciones: vertical y lateralmente.
Sistema de Informacin Vertical: es el medio por el cual los datos se transmiten hacia arriba y hacia abajo en los niveles de mando. Relaciones Laterales: estas atraviesan la cadena de mando y de ese modo permiten intercambiar informacin y tomar decisiones en el nivel donde realmente se encuentra la que se necesita. La forma ms simple de relacin lateral es el contacto directo entre los individuos que deben ocuparse de la misma situacin o problema. Ello evita tener que presentar los problemas a un nivel ms alto, los gerentes de divisin para su resolucin.
Los papeles que trasciendan las fronteras tambin facilitan las relaciones laterales. Cuando el nmero de contactos entre departamentos aumenta demasiado, quizs sea preferible asignar estos papeles a miembros de la unidad los cuales deben estar familiarizados no slo con sus unidades, sino tambin con las responsabilidades e intereses de aquellas en las que se trabajan como agente de enlace. Quienes cumplen papeles que trasciendan las fronteras, deben dominar el leguaje de la otra unidad, si quieren funcionar bien como un canal de comunicacin. En muchos casos los comits y grupos especiales de trabajo son un medio eficaz para reunir la pericia de varios miembros de la organizacin y canalizar sus esfuerzos hacia una meta comn. Los comits suelen ser grupos formalmente organizados, con un nmero establecido de miembros, un presidente y reuniones peridicas. En general son parte duradera o permanente de la estructura de una organizacin, y se ocupan de problemas y decisiones recurrentes. En cambio, los grupos especiales de trabajo se forman segn vayan necesitndose para afrontar problemas especiales. Cada una de las unidades interesadas en el problema aporta uno o ms miembros. Una vez lograda la solucin, el grupo se disuelve. Las funciones de integracin son papeles establecidos cuando un proyecto, servicio o producto que abarca varios departamentos exige la coordinacin constante de una sola persona que no se encuentre en el departamento en cuestin. Los integradotes actan como diplomticos pues hablan el lenguaje de cada departamento o grupo. Las funciones de enlace gerencial se requerirn cuando la funcin integradora no coordina debidamente una tarea particular. El gerente de enlace tiene autoridad formal sobre todas las unidades que interviene en el proyecto. Con frecuencia dicha autoridad adopta la forma de control sobre los presupuestos de todas las unidades, para asegurarse de que trabajen juntas en la obtencin de las metas generales de la organizacin.
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4.2.3.- REDUCCIN DE LA NECESIDAD DE COORDINACIN: Cuando las necesidades de coordinacin es muy grande, lo mejor es reducir la necesidad y hacer una coordinacin ms estrecha. Existen dos formas de aminorar esa necesidad: crear recursos adicionales y establecer unidades independientes. Creacin de Recursos Adicionales: la creacin de recursos adicionales da libertad de accin a las unidades para que cumplan con las exigencias mutuas. Establecimiento de unidades independientes: otra manera de reducir la necesidad de coordinacin consiste en establecer unidades que realicen todos los aspectos necesarios de una tarea internamente. As una compaa que fabrica varios aparatos de cocina podran formar una unidad independiente que disee, fabrique y comercialice todos los procesadores de alimentos, con lo cual no tendra que hacer constantes consultas al personal centralizado de ingeniera, manufactura y mercadotecnia.
4.3.- SELECCIN DE LOS MECANISMOS APROPIADOS DE COORDINACIN: La consideracin fundamental al seleccionar el mejor mtodo de coordinacin consiste en adecuar la capacidad de coordinacin de la organizacin y su necesidad de coordinacin. Si la necesidad es mayor que la capacidad, la organizacin deber hacer una eleccin: puede aumentar su potencial de coordinacin (mejorando la aplicacin de las tcnicas bsicas de administracin, introduciendo o ampliando los sistemas de informacin vertical y las relaciones laterales o bien ambas cosas) o reducir la necesidad (obteniendo recursos adicionales o creando unidades independientes). Al seleccionar los mecanismos adecuados de coordinacin, los gerentes necesitan admitir que las capacidades de coordinacin organizacional estn mejorando rpidamente gracias a los sistemas de procesamiento electrnico de informacin, los cuales son simples, fcilmente disponibles y cada vez ms baratos. Incluso para las empresas pequeas, es prctico y rentable comprar sistemas de informacin que disminuyan los cuellos de botella en el procesamiento de informacin y puedan crear y cambiar con la organizacin y sus necesidades. La habilidad de los gerentes para lograr una coordinacin eficaz depende en parte del nmero de subordinados que reportan a ellos y a los otros gerentes. A ese nmero se le llama Tramo Gerencial (Control). Los primeros escritores sobre el tema trataron de establecer una regla universal respecto a cuntos subordinados poda supervisar un gerente, pero hoy se admite que el nmero ptimo varia segn la situacin. Un tramo inadecuado puede afectar negativamente la productividad, los costos y eficiencia, si bien 81
los resultados de la investigacin referentes a esta posibilidad no son congruentes. Las pautas para elegir el tramo ms apropiado tienen en cuenta los factores relacionados con la situacin, los subordinados y el gerente. Con modificaciones puede hacerse que un tramo inadecuado sea ms funcional.
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ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS

La Distribucin del porcentaje es la siguiente:

ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS

1.2.- FORTALEZAS: acciones positivas presentes que se desarrollan dentro de la organizacin.

1.3.- DEBILIDADES: situaciones negativas presentes en la organizacin.

1.4.- OPORTUNIDADES: acciones que se prevn en el futuro para la organizacin.

1.5.- AMENAZAS: situaciones negativas que se prevn en el futuro.

(Las dan el ambiente interno)

ALTA GERENCIA ASESORES EJECUTIVOS

LA PLANIFICACIN ESTRATGICA VIENE EMANADA DE LA ALTA GERENCIA

MANDO PERSONAL PERSONAL

MEDIO TCNICO DE APOYO

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN CIENTFICA DE LA EMPRESA

1.1.- ATRIBUTOS ADMINISTRACIN:

GERENCIA DE PRIMERA LNEA CONCEPTUALES HUMANAS

GERENCIA DE NIVEL MEDIO CONCEPTUALES

HUMANAS HUMANAS TCNICAS TCNICAS

LAS ORGANIZACIONES Y EL AMBIENTE EXTERNO

ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS TEMA No. 2 LAS ORGANIZACIONES Y EL AMBIENTE EXTERNO

ECONOMA MUN DIAL

Los proveedores quieren tener la seguridad de que se les comprarn productos.

COMPONENTES DE LA EMPRESA (RECURSOS)

RECURSOS HUMANO CAPITAL ADMINISTRACIN TECNOLOGA MATERIA PRIMA

EMPLEADOS CONSUMIDOR PROVEDORES ACCIONISTAS GOBIERNO COMUNIDAD OTROS

VARIABLES EXTERNAS E INTERNAS

LOS PRODUCTOS CORRESPONDEN A LAS DEMANDAS

OPORTUNIDADES AMENAZAS FORTALEZAS DEBILIDADES

3.- COMPONENTES DE ACCIN DIRECTA DEL AMBIENTE EXTERNO:

4.- COMPONENTES DE ACCION INDIRECTA DEL AMBIENTE EXTERNO:

ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS TEMA No. 3 PLANEACIN O PLANIFICACIN

5.3.- VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA:

5.4.- PROCESO FORMAL DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA:

Conocimientos de las debilidades de los cambios propuestos.

b. Se determina que el total de horas hombres del proyecto es 1.524 horas.

= ((h/h)i / (h/h)TOTAL) x 100 = (6 / 1.524) x 100 = 0,40

= (486 / 1.524) x 100 = 31,90

d. Se grafica la curva S de avance planificado o programado.

WT (%) 6,25 = (1/16) x 100 = 6,25

25,00 = (4/16) x 100 = 25,00

18,75 TOTAL: 100,00

= (7,64 + 1,98) = 9,62

= (11,23 + 7,64 + 4,86 + 2,87) = 26,60

e. Acumulamos los % Ponderados Parciales.

10.- TABLA FUNCIN SINUSOIDAL PARA CURVA "S" TPICA DE CONSTRUCCIN:

TABLA FUNCIN SINUSOIDAL PARA CURVA "S" TPICA DE CONSTRUCCIN

TABLA FUNCIN SINUSOIDAL PARA CURVA "S" TPICA DE CONSTRUCCIN

TABLA FUNCIN SINUSOIDAL PARA CURVA "S" TPICA DE CONSTRUCCIN

TABLA FUNCIN SINUSOIDAL PARA CURVA "S" TPICA DE CONSTRUCCIN

ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS TEMA No. 4 ORGANIZACIN

Vice Presidente de Produccin

Vice Presidente de Mercadeo

Vice Presidente de Finanzas

Vice Presidente de Recursos Humanos

Organigrama Funcional de una Consultora de Ingeniera

Coordinador del Proyecto A

Coordinador del Proyecto B

Coordinador del Proyecto C

Jefe de Ingeniera Civil

Jefe de Ingeniera Mecnica

Jefe de Ingeniera Elctrica

Jefe de Ingeniera de Instrumentacin

3.3.2.1.-DESVENTAJAS PRODUCTO O POR MERCADO:

Organigrama Matricial de una Consultora de Ingeniera