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MODELOS DE PERT-CPM Se han resuelto con xito diversos problemas industriales, y administrativos con la ayuda de modelos y tcnicas cuantitativas los cuales se conocen como redes. Estos problemas incluyen la construccin de una presa; la determinacin de la ruta de transporte ms econmica o ms corta entre dos lugares; la construccin de un avin; la planeacin, programacin y control de la construccin de armas militares; la determinacin poltica de flujo mximo y de expansin optima para un sistema de gasoductos; el implante de un nuevo sistema de computacin; y el diseo, introduccin y comercializacin de un producto nuevo. Aqu centraremos el estudio en problemas que pueden clasificarse como administracin de proyectos. PERT: Program Evaluations and Review Technique. (Tcnica de revisin y evaluacin de programas) CPM: Critical Path Method (Metodode la ruta critica). Veremos en forma especfica como se utiliza el PERT para determinar: 1.2.3.Fecha general esperada de terminacin de un proyecto. Fechas necesarias de inicio o trmino de tareas especificas que conforman un proyecto. Identificar las tareas crticas. Veremos en forma especifica como se utiliza el CPM para Determinar la forma en que puede reducirse el tiempo general de terminacin de un proyecto.

ASPECTOS GENERALES PERT PERT se desarrollo en la dcada de 1950 y se utiliz en forma amplia en la administracin de proyectos militares de investigacin y desarrollo. Su primera aplicacin importante fue en el proyecto de los misiles Polaris para la U.S. Navy. El PERT fue desarrollado especficamente por el Departamento de la Defensa de los Estados Unidos de Norteamrica para dar apoyo a la planeacin, programacin y control de una gran cantidad de trabajos (actividades) asociados con el proyecto. PERT tambin se ha implementado y utilizado en la industria de la construccin, empresas industriales, instalaciones de activos fijos, el diseo de plantas, la planeacin y la administracin de programas de investigacin y desarrollo, etc. Una caracterstica principal del PERT es que puede manejar las incertidumbres que existen en los pronsticos de tiempos para determinar diversas tareas.

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ASPECTOS GENERALES CPM CPM fue desarrollado independientemente de PERT, pero est estrechamente relacionado con ste, se refiere bsicamente a los intercambios entre el costo de un proyecto y su fecha de terminacin. Se aboca a la reduccin del tiempo necesario parta concluir una tarea o actividad, utilizando ms trabajadores y/o recursos, lo cual, en la mayora de los casos significa mayores costos. Con CPM, se supone que el tiempo necesario para concluir las diversas actividades del proyecto se conoce con certidumbre, al igual que la cantidad de recursos que se utilizan. Al principio ambas tcnicas se utilizan en forma independiente, pero, en la actualidad, ha desaparecido en gran medida la distincin de uso entre PERT y CPM. La mayora de las versiones computarizadas de las tcnicas incluyen opciones para manejar incertidumbres en los tiempos de las actividades, as como tambin anlisis de intercambios de tiempos y costos. Adems gran parte de la literatura actual se refiere a la tcnica en forma colectiva como PERT/CPM. TERMINOLOGIA PERT/CPM Definicin de actividades y relacin de procedencia La primera parte del proceso PERT/CPM consiste en identificar todas las tareas o actividades asociadas con el proyecto y sus interrelaciones. Veamos un ejemplo, un proyecto de un ajuste general de un motor. Cdigo de actividad A B C D E Descripcin de la actividad Sacar y desarmar motor Limpiar y pintar la base Rebobinar la armadura Reemplazar anillos Ensamblar e instalar el motor en la base Predecesores inmediatos -----A A A B, C, D.

Para el ejemplo se requieren de 5 actividades; es evidente que el nmero de actividades variar segn el tipo de proyecto. En cualquier caso, el punto clave es tener, en esta etapa de planeacin, una lista precisa y exhaustiva de actividades (y las relaciones correctas de precedencia entre ellas). Adems cabe destacar en el ejemplo anterior se tiene una columna de Predecesores inmediatos. Para cada actividad determinada, deben terminarse todas las precedentes inmediatas antes que poder comenzar esa actividad. En el ejemplo, las actividades B, C y D no pueden comenzar sino hasta que la actividad A se haya terminado.

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Estructura de red. Una vez que se ha elaborado una lista completa y precisa de actividades y de sus predecesoras, es posible ilustrar en forma grafica sus relaciones. Antes del desarrollo de PERT se utilizaban diagramas de barras que fueron diseados por H.L. Gantt, y a los que con frecuencia se denominaba grafica o carta Gantt. Ejemplo
A B C D ACTIVIDADES E F G H 1 2 3 4 5 6 7 8 9

TIEMPO (SEMANAS)

Caractersticas Conceptualmente correcta Poco clara la relacin de precedencia (ejemplo las actividades E y F dependen de B o D? la actividad D depende de que se termine A y C, slo A, solo C o ninguna de ellas? Diagrama de red Ejemplo
LIMPIAR Y PINTAR BASE A SACAR Y DESARMAR EL MOTOR 3 B C REBOBINAR LA ARMADURA FICTICIA 5 E ENSAMBLAR E INSTALAR EL MOTOR EN LA BASE 6

FICTICIA

2 D

4 Reemplazar los anillos

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Caractersticas La red consta de diversos crculos (1 al 6) e interconectadotes por flechas (A, B, C, D y E). En terminologa de redes, los crculos se denominan nodos, y las flechas que los conectan se denominan ramas o arcos. En una red particular como la PERT/CPM, las flechas o ramas representan actividades y los crculos o nodos se denominan eventos. Las actividades implican tiempo y por lo general consumen recursos como mano de obra, material o dinero. Los eventos no consumen ni tiempo ni recursos sino que, mas bien, sirven como puntos de referencia del proyecto y representan los puntos lgicos de conexin para asociar las diversas actividades. Si realizamos una comparacin de la carta Gantt y la red, vemos claramente que en esta ltima las precedencias estn representadas apropiadamente. Elaboracin de la red (Observando la tabla en que se listan las actividades y sus relaciones de precedencia, y el diagrama de red podemos inferir que su elaboracin es bastante simple. CORRECTO!) No existe procedimiento secreto para elaborar con xito una red adecuada; sin embargo, existen diversas reglas que deben tomarse en cuenta, al igual que algunas sugerencias que pueden facilitar la tarea de elaborar la red. 1.2.3.4.5.6.7.Antes de que pueda comenzar una actividad, todas las actividades precedentes deben haber terminado. Las flechas indican slo precedencia lgica; ni su longitud ni su direccin tienen significado. Cada flecha (actividad) debe comenzar y terminar en un nodo de evento. Ningn par de nodos de la red puede estar directamente conectado por ms de una flecha. Cuando se enumeran los nodos es aconsejable, y en particular en una red grande, utilizar mltiplos de 10 para que sea fcil incorporar cualquier cambio o adicionen futuros. Todas las flechas de la red deben estar dirigidas, mas o menos, de izquierda a derecha. La clasificacin de las actividades no debe ser ms detallado que lo que se requiere para representar un plan de accin lgico y claramente definido. Uno de lo errores comunes que se cometen en la lgica de las redes es colocar las actividades en la red con base en algn sentido del tiempo.

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Ejemplo

DIAGRAMA SECUENCIAL DE RED PARA PAGAR FACTURAS

INSERTAR LOS CHEQUES EN LOS SOBRES PONER LA DIRECCION EN LOS SOBRES

EXAMINAR LAS FACTURAS 1 2

ELABORAR LOS CHEQUES 3

COLOCAR LAS ESTAMPILLAS 5 6

PONER EN EL CORREO 7

3 ELABORAR CHEQUES EXAMINAR LAS FACTURAS 1 2

INSERTAR CHEQUES EN SOBRES

4 ARTIFICIAL

PONER DIRECCION EN SOBRES

PONER SOBRE CORREO 6 7

PONER ESTAMPILLA 5

ARTIFICIAL

Actividades ficticias Si observamos el diagrama anterior tenemos dos actividades ficticias, las cuales se representan por flechas punteadas, estas consumen cero tiempo y cero recursos. Se utilizan las actividades ficticias para mostrar relaciones correctas entre actividades y/o para evitar tener que conectar en forma directa dos nodos a travs de ms de una flecha.

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LIMPIAR Y PINTAR LA BASE B

A SACAR Y DESARMAR MOTOR

REBOBINAR LA ARMADURA 2 C 3

E 4 ENSAMBLAR E INSTALAR EL MOTOR EN LA BASE

D REEMPLAZAR LOS ANILLOS

ANALISIS DE UNA RED PERT/CPM Sharp Company. Cdigo de actividad A B C D E F G H I J Descripcin de la actividad Disear producto Disear el envase Ordenar y recibir los materiales para el producto Ordenar y recibir los materiales para el envase Fabricar el producto Fabricar el envase Envasar el producto Prueba de mercado del producto Prueba de mercado del envase Entregar a los distribuidores Predecesores inmediatos ----A B C D E F G, H I Tiempo esperado para terminar (semanas) 6 2 3 3 4 3 6 4 1 2

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[C] 2 [A]
DISEAR PROD. ORD. Y REC.

[ ]

FABR. PROD.

[E]

[ ]

[G]
ENVASAR PROD.

[ ]

[I] 9

1 [B] [ ]
DISEAR ENVASE

8 [H] [D]
ORD. Y REC. PRUEBA PROD.

PRUEBA MERCADO

[J]
ENTREGA

[ ]

1 0

[F] 6
FABR. ENV.

[3]

Clculos bsicos de la programacin Una vez elaborada la red PERT/CPM, puede concentrarse la atencin en determinar la fecha esperada de terminacin para el proyecto y el programa de actividades. Importancia de conocer la fecha de trmino Competencia entre varias empresas Si se opera en base a incentivos por fecha de trmino. Si sumamos todos los tiempos esperados de las actividades de la tabla, se tiene 34 semanas como duracin del proyecto. Ruta critica Se calcula la duracin del proyecto determinando la ruta crtica (camino crtico) para la red. Toda red tiene dos o ms rutas, una o ms de las cuales sern crticas. Analicemos el caso de la Sharp Company Las actividades A, C, E, G, I y J forman una ruta que conecta los nodos 1, 2, 3, 4, 8, 9 y 10 de la red. Las actividades B, D, F, H, I y J, forman una ruta que conecta los nodos 1, 5, 6, 7, 8, 9 y 10 de la red. Puesto que la terminacin de un proyecto requiere que se terminen todas las rutas de la red, la duracin de la ruta ms larga de la red es la ruta critica.

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Para el caso de la Sharp Company. La ruta ACEGIJ requiere 22 semanas (RUTA CRITICA) La ruta BDFHIJ requiere 15 semanas. Si se demora cualquier actividad sobre la ruta critica, se demora el proyecto completo. Por lo tanto, las actividades que se encuentran sobre la ruta critica, se les llama actividades crticas. Cmo reducir el tiempo total del proyecto? en este caso son 22 semanas. Se deben reducir la duracin de una o ms de las actividades crticas. Veamos en forma general, para cualquier red: (1) (2) (3) Identificar todas las rutas de la red. Calcular la duracin de cada una de ellas. Elegir la ruta ms larga (critica).

Este procedimiento es muy poco eficiente de analizar una red. Otro mtodo ms eficiente es calcular lmites de tiempo para cada actividad tiempos: 1.2.3.4.Prximos de iniciacin Lejanos de iniciacin Prximos de terminacin Lejanos de terminacin y a partir de estos datos calcular la ruta crtica. Los lmites de los tiempos prximos de iniciacin y prximos de terminacin se pueden calcular haciendo una revisin hacia adelante de la red. Los limites de los tiempos lejanos de iniciacin y de terminacin se determinan utilizando una revisin hacia atrs en la red.

Revisin hacia delante: Calculo de los tiempos prximos de iniciacin y prximos de terminacin. Definicin de terminacin y notacin

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1.-

Tiempo prximo de iniciacin:

El tiempo prximo de iniciacin de una actividad es el tiempo ms prximo posible en que una actividad puede comenzar, el cual se denotara por ESij donde i y j representan los nodos inicial y final asociados con la actividad. 2.Tiempo prximo de terminacin:

El tiempo prximo de terminacin para cada actividad, el cual se denota por EFij, es el tiempo prximo de iniciacin ms el tiempo que se requiere para completar la actividad. Ejemplo para la actividad A de la Sharp Company. EF12 = ES12 + D12 En donde D12 = 6, el tiempo esperado para la actividad. Si el tiempo prximo de la iniciacin de la actividad A es 0, es decir, ES12 = 0, entonces EF12 = 0 + 6 = 6. En la red se utiliza la siguiente clave:

CODIGO DE LA ACTIVIDAD i [ESij, Dij, EFij]

En la red se tendra la siguiente apariencia
CODIGO DE LA ACTIVIDAD

1 [B]

[0, 2, 2]

TIEMPO MAS PROXIMO DE INICIO TIEMPO DE DURACION DE LA ACTIVIDAD TIEMPO MAS PROXIMO DE TRMINO

El procedimiento normal para analizar una red consiste en comenzar en el nodo inicial y suponer que se tiene un tiempo inicial de cero.

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Se supone que todas las actividades comienzan tan pronto como es posible, es decir, tan pronto como han terminado todas las actividades precedentes asociadas. Como en nuestro caso (caso Sharp) las actividades A y B no tiene predecesoras, ES12 = 0 y ES15 = 0; por lo tanto, sus correspondientes tiempos de terminacin son EF15 = 0 + 2 = 2 y EF12 = 0 + 6 = 6. Una vez calculado el tiempo prximo de terminacin para la actividad A, puede calcularse el tiempo prximo de iniciacin de la actividad C; la actividad C no puede comenzar sino hasta que la actividad A ha sido terminada. dem para la actividad D. El tiempo ms prximo de iniciacin de la actividad C, ES23, es igual al tiempo ms prximo de terminacin de la actividad A, que es EF12 = 6. El tiempo mas prximo de terminacin para la actividad C es su tiempo prximo de iniciacin ms su tiempo de duracin, o EF23 = ES23 + D23 = 6 + 3 = 9. Para la actividad D los tiempos prximos de iniciacin y de terminacin son

ES56 = EF15 = 2 EF56 = ES56 + D56 = 2 + 3 =5 Realizamos el anlisis completo hacia adelante.

[C] 2 [A] [0, 6,6] 1 [B] [0, 2,2] [D] 5 [2, 3,5] 6 [6, 3,9] 3

[E] [9, 4,13] 4 [G] [13, 6,19] [I] 8 [H] [8, 4,12] [F] [5, 3,8] 7 [19, 1,20] 9 [J] [20, 2,22] 1 0

En los casos en que existen varias actividades precediendo a otra, el tiempo ms prximo de iniciacin para esta actividad es igual al mayor de los tiempos prximos de terminacin para todas las actividades precedentes.

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Revisin hacia atrs: Calculo de los tiempos lejanos de iniciacin y lejanos de terminacin. Este anlisis permitir responder preguntas como Cunto puede demorarse cada actividad, si es que es posible? Qu tan tarde puede comenzarse una actividad especifica sin prolongar la duracin total del proyecto?

Definicin de trminos y notacin 1.Tiempo ms lejano de iniciacin El tiempo ms lejano de iniciacin para una actividad, LSij es el tiempo ms lejano o ms tarde en el que una actividad puede comenzar sin demorar la fecha de terminacin del proyecto. 2.Tiempo ms lejano de terminacin El tiempo ms lejano de terminacin para una actividad, LFij es el tiempo ms lejano de iniciacin ms el tiempo que dura la actividad Dij En forma simblica, estas relaciones son: LFij = LSij + Dij sin embargo es ms apropiado LSij = LFij Dij. Para nuestro caso (caso Sharp) Para comenzar los clculos, se comienza con el evento final (el nodo 10 en nuestro caso) y se fija el tiempo mas lejano de terminacin para la ultima actividad como el tiempo total de duracin calculado en la revisin hacia adelante, LF9 10 = 22. Debido a que se requieren dos das para terminar la actividad J, el tiempo mas lejano de iniciacin para la actividad J es igual al tiempo ms lejano de terminacin menos el tiempo de duracin LS9 10 = LF9 10 D9 10 LS9 10 = 22 2 = 20 Para la actividad I, el tiempo ms lejano de terminacin es 20, LF89 = 20 y el tiempo mas lejano de iniciacin es LS89 = LF89 D89 LS89 = 20 1 = 19 Continuando con el anlisis

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[C] 2 [A] [0, 6,6] [0, 0,6] 1 [B] [0, 2,2] [7, 7,9] 5 [D] [2, 3,5] [9, 7,12] 6 [6, 3,9] [6, 0,9] 3

[E] [9, 4,13] [9, 0,13] 4 [13, 6,19] [13, 0,19] 8 [H] [F] [5, 3,8] [12, 7,15] 7 [G] [I] [19, 1,20] [19, 0,20] [8, 4,12 ] [15, 7,19] 9 [J] [20, 2,22] [20, 0,22]

1 0

Si un nodo determinado tiene ms de una actividad que sale de l, entonces el tiempo mas lejano de terminacin para cada actividad que entra al nodo es igual al menor valor de los tiempos ms lejanos de iniciacin para toas las actividades que salen del nodo. Tiempo de holgura (flotante) Despus de que se han determinado los lmites de tiempo para toda la red, puede determinarse el tiempo de holgura para cada actividad. Se define como tiempo de holgura como la longitud de tiempo en la que puede demorarse una actividad sin ocasionar que la duracin del proyecto general exceda su tiempo programado de terminacin. La cantidad de tiempo de holgura de una actividad se calcula tomando la diferencia entre sus tiempos ms lejanos de iniciacin y ms prximos de iniciacin, o entre su tiempo ms lejano de terminacin y el tiempo ms prximo de terminacin. En forma de ecuacin: Fij = LSij Esij O Fij = LFij EFij

Ejemplo Para la actividad B F15 = LF15 EF15 = 9 2 = 7 O F15 = LS15 ES15 = 7 0 = 7

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CODIGO DE LA ACTIVIDA CLAVE: [ESij, Dij, EFij] [LSij, Fij, LFij]

RESUMEN DE LOS CALCULOS PERT/CPM 1.2.3.4.5.6.Identificar todas las tareas o actividades asociadas con el proyecto. Identificar las relaciones de precedencias inmediatas para todas las actividades. Dibujar la red bsica para el proyecto, mostrando todas las relaciones de precedencia. Estimar el tiempo esperado de duracin para cada actividad. Empleando una revisin hacia adelante de la red, calcular el tiempo prximo de iniciacin y el tiempo prximo de terminacin para cada actividad. Utilizando el trmino esperado de terminacin del proyecto, calculado en la revisin hacia adelante en la red, usar el procedimiento de revisin hacia atrs para calcular el tiempo ms lejano de iniciacin y el tiempo ms lejano de terminacin para cada actividad. Calcular el tiempo de holgura asociado a cada actividad. Identificar la ruta crtica para la red. Las actividades criticas son las que tienen un tiempo holgura de cero.

7.8.-

INCERTIDUMBRE EN UNA RED PERT/CPM Estimacin de los tiempos de las actividades Al aplicar PERT/CPM a proyectos de construccin y mantenimiento, es posible contar con estimaciones bastante precisas de los tiempos de las actividades ya que es probable que se disponga de datos histricos y dado que la tecnologa que se utiliza es ms o menos estable. En los proyectos del tipo investigacin y desarrollo, en los que la tecnologa cambia con rapidez y los productos no son comunes, es posible que sea difcil contar con estimaciones precisas de los tiempos de las actividades. Con el fin de tener en cuenta la incertidumbre, las personas que desarrollaron PERT permitieron a los usuarios utilizar tres estimadores para los tiempos de cada una de las actividades:

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1.-

El tiempo ms probable (tm): El tiempo que se requiere para terminar la actividad bajo condiciones normales.

2.-

El tiempo pesimista (tp): El tiempo mximo que se necesitara para terminar la actividad si se encontraran demoras considerables en el proyecto.

3.-

El tiempo optimista (to): El tiempo mnimo que se requiere para terminar la actividad si todo ocurre en forma ideal.

Utilizando estas tres estimaciones, puede calcularse un tiempo esperado para la duracin de una actividad de acuerdo con la siguiente formula:

te =

to + 4tm + tp 6

Veamos que ocurre con el tiempo con el caso Sharp en el cual se proporcionan tres estimaciones de los tiempos que se requieren para terminar cada una de las actividades del proyecto. TABLA Cdigo de la actividad A B C D E F G H I J Tiempo optimista(to) 3.0 1.0 1.5 1.2 2.0 1.8 3.0 2.0 0.5 0.8 Tiempo mas probable(tm) 5.5 1.5 3.0 3.2 3.5 2.8 6.5 4.2 0.8 2.1 Tiempo pesimista(tp) 11.0 5.0 4.5 4.0 8.0 5.0 7.0 5.2 2.3 2.8

Si utilizamos la actividad F como ejemplo, estos datos indican que se estima que la actividad fabricar envases requerir entre 1.8 semanas (estimacin optimista) y 5.0 semanas (estimacin pesimista), siendo su

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estimacin mas probable 2.8 semanas. El valor que sera probable que ocurriera si la actividad se repitiera varias veces en el tiempo esperado.

te =

1.8 + 4(2.8) + 5.0 6 = 3.0

Comentarios Apesar que en la mayora de las aplicaciones de PERT/CPM, las actividades no se repiten un numero grande de veces; mas bien, por lo general ocurren solo una vez. te sigue siendo el mejor estimador nico del tiempo que se requiere para una actividad y es el que tradicionalmente se utiliza.

VARIABILIDAD EN LOS TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES

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Si aplicamos la formula para te a las tres estimaciones para cada actividad de la tabla anterior, los te resultantes son iguales a los valores de tiempo esperado de terminacin, que vimos al principio en el caso Sharp. Cdigo de actividad A B C D E F G H I J Tiempo esperado para terminar (semanas) 6 2 3 3 4 3 6 4 1 2

Antes de continuar debemos respondernos algunas interrogantes Qu se gana al hacer tres estimaciones? Por qu no simplemente estimar los valores esperados y hacer los clculos de PERT/CPM con base en stos? La respuesta es: Se necesita saber qu tan confiables son las estimaciones de los tiempos esperados. Lo cual se puede hacer teniendo las tres estimaciones. Si el tiempo requerido para terminar una actividad es muy grande, entonces tendremos menos confianza en el tiempo esperado que si el intervalo fuera menor. Por ejemplo: si las tres estimaciones para la actividad fabricar el producto fueran 2, 3 y 4 en vez de 1.8, 2.8 y 5.0 en ambos casos el tiempo promedio sera 3.0 das; pero en el primer caso tendramos ms confianza en que estas cifras modificadas fueran ms precisas puesto que tiene menor variabilidad. Un intervalo amplio de las estimaciones representa una mayor incertidumbre y, por ello, menor confianza en el tiempo esperado que se calcula. A menor confianza, la probabilidad de terminar el proyecto hacia una fecha dada se reduce. La ventaja de tener tres estimaciones de tiempos es que puede calcularse la dispersin de los tiempos de las actividades y puede utilizarse esta informacin para evaluar la incertidumbre de que el proyecto se termine de acuerdo con el programa. Se utiliza la varianza como medida para describir la dispersin o variacin de las estimaciones de los tiempos de las actividades. La formula de la varianza es:

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2 Varianza de los = t tiempos de actividad

(tp to) 2 36

Si la aplicamos al caso Sharp se tiene: Cdigo de la actividad A B C D E F G H I J Varianza 1.78 0.44 0.56 0.22 1.00 0.28 0.44 0.28 0.09 0.11

t2

A partir de estos datos, se tiene, que la actividad A tiene un mayor grado de incertidumbre que la J. (1.78 comprada con 0.11). Variabilidad en la fecha de terminacin del proyecto.

Al calcular la ruta critica se utilizaron los tiempos esperados de duracin para los tiempos de las actividades; lo que se obtuvo fue una duracin esperada para el proyecto. Como es probable que cada actividad vare en duracin en vez de ser fija. El tiempo de terminacin del proyecto ser variable, y en particular si existen variaciones considerables en las actividades de la ruta critica. Es probable que el tiempo de duracin del proyecto vare positivamente como negativamente. La influencia en el tiempo de duracin del proyecto no solo es de las actividades de la ruta crtica, sino que se puede generar otra ruta crtica debido a la variabilidad de las actividades. Puesto que la varianza de una actividad da una medida de la variacin en la incertidumbre, puede utilizarse para calcular la variacin total en el tiempo esperado del trmino del proyecto. Al calcular el tiempo esperado de terminacin del proyecto, se toman las varianzas (t2), de las actividades que forman la ruta critica. Al igual que con una calcular la varianza del tiempo de terminacin del proyecto (t2) simplemente se suman las varianzas (t2) de las actividades que forman la ruta critica.

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Caso Sharp: recordemos que la ruta crtica era la que inclua las actividades A, C, E, G, I y J, con un tiempo esperado de terminacin de 22 semanas. La varianza del proyecto es: 2 = tA2 + tC2 + tE2 + tG2 + tI2 + tJ2 2 = 1.78 + 0.56 + 1.00 + 0.44 + 0.09 + 0.11 2 = 3.98 semanas

Sabemos de la estadstica bsica que la desviacin estndar es igual a la raz cuadrada de la varianza ; por tanto, la desviacin estndar para la terminacin del proyecto es = (2)1/2 = (3.98)1/2 2 semanas

En estadstica, se sabe que los tiempos de terminacin de un proyecto no estn descritos por una distribucin beta sino que siguen una distribucin aproximadamente normal o en forma de campana. (En el desarrollo del PERT se utilizaron una distribucin beta para describir las variaciones en los tiempos de actividades) Si hacemos una grafica se tiene.

Utilizando la distribucin normal podemos hacer planteamientos de probabilidades con respecto a fecha de trmino del proyecto; dada una fecha especifica de terminacin, puede calcularse la probabilidad de que el proyecto se termine en esa fecha o antes. Ejemplo se desea saber cual es la probabilidad de que el proyecto termine antes de 6 meses (26 semanas).

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Primero.Convertir 26 semanas a un valor de Z. (X = 26, = 22 y = 2) Z= X- Z= 26 22 2 =2

Segundo.Con el valor Z = 2 y una tabla de distribucin normal, se encuentra que la probabilidad asociada es 0.9772. La probabilidad de que el proyecto se termine en 26 semanas o menos es 0.9772; por tanto, se puede tener bastante confianza en que el proyecto pueda terminarse hacia esa fecha.

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