Proceso de Evaluación de Desempeño por Competencias en una Empresa Financiera Privada de Lima Metropolitana

Jiza Zárate Amayo

El presente estudio se enmarca dentro de la investigación aplicada. Se evaluó a 453 trabajadores de una empresa financiera divididos en dos grupos ocupacionales: administrativos (n=426) y ejecutivos (n=27) que comprenden once gerencias cada uno. El instrumento midió nueve competencias: Eficiencia del Trabajo, Conocimientos del Trabajo, Iniciativa y Creatividad, Efectividad en la Solución de Problemas, Sensibilidad hacia el Cliente, Trabajo en Equipo, Presentación Personal, Comportamiento en el Trabajo y Confiabilidad para el Grupo Ocupacional Administrativo. El instrumento demostró tener consistencia interna (a=.84) y validez de constructo en tanto que la correlación ítem-total fue en todos los casos mayor de .50. Los resultados demostraron que las gerencias de Sistemas, Contraloría y Negocios obtuvieron las calificaciones más altas de competencias, mientras que las gerencias de Comercial B y Comercial C las más bajas. Los resultados generales muestran tendencia a la calificación medianamente competente. Las posibles causas se atribuyen a la ausencia de cultura de evaluación y/o al sistema de selección actual por lo que se recomienda revisar los procesos de selección de la empresa e integrar la gestión de recursos humanos al sistema de competencias. Palabras clave: evaluación de desempeño, competencias, gestión de recursos humanos
The present research is aimed at work performance's evaluation 453 workers of a financial company were evaluated in two occupational groups: administratives (n=426) and executives (n=27) which includes eleven departments each one. The instrument measured nine competences: Work Efficiency, Work Knowledge, Initiative and Creativity, Effectiveness on Problem Solving, Sensitivity towards the Client, Teamwork, Personal Presentation, Work Behavior and Reliability, for the administrative occupational group. The instrument evidenced to have an internal consistency (a=.84) and construct validity, whereas the item-total correlation were in all the cases higher than .50. The results demonstrated that the managers of Information Technology, Audit and Business Areas obtained the highest competence qualifications, whereas the managers of Commercial B and Commercial C obtained the lowest ones. The general results show a tendency to a moderately competent qualification. The possible causes are attributed to the absence of evaluation culture and/or to the actual hiring system. It is recommended to review the hiring processes of the company and integrate the management of human resources with the system of competences. Key Words: performance evaluation, competences, human resources management

EL ENFOQUE DE LA EVALUACIÓN de desempeño ha ido cambiando con el tiempo, Actualmente existe una fuerte corriente a nivel empresarial a favor de dar mayor valor al factor humano. Es así que innumerables corporaciones se ven obligadas cada vez más a identifi-

car la manera más adecuada de potenciada. En este ámbito se adopta el término «competencias», que considera las habilidades, conocimientos y actitudes de los trabajadores, todo ello dirigido a ciertos logros y alcance de objetivos. Considerar las competencias en la

Psicóloga Organizacional especialista en gestión de recursos humanos. <jzarate@ec-red.com>.

I 86 I

] resulta paradójico constatar que los mandos dirigentes dediquen tantos esfuerzos a los problemas planteados por el reparto de los recursos financieros y no lleven a cabo un proceso comparable que afecte a las cualidades individuales que constituyen las competencias clave de la empresa».. Klein et a1.PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS Gestión de Recursos Humanos de las empresas cobran vital importancia en la actualidad. la capacitación.1991. ya que integra y alinea todos los procesos propios del área de recursos humanos. [.. Si debe modificarse el desempeño. «Las estrategias empresariales serán más eficaces en la medida en que puedan apoyarse en una fuerte cohesión de tres factores claves: las competencias individuales. sino que es necesario profundizar un poco más. la cual se convierte en factor indispensable de análisis. administrar bien su stock de competencias individuales. el desarrollo de una línea de carrera y por supuesto la evaluación de desempeño del empleado. permitiendo identificar la situación actual del trabajador y definir su nivel de contribución al logro de objetivos y metas de la empresa. 1997). En la medida en que las competencias se basan en comportamientos concretos y ligados a misiones precisas. los saberes técnicos de la empresa y la cultura de dirección» (Reed et al. tanto actuales como potenciales». es decir un diagnóstico de cómo el potencial del individuo coincide con las actividades y los proyectos de la empresa y el pronóstico sobre los ámbitos en los que la persona puntuada podría hacer progresos en el futuro. es importante para la empresa. Este es un primer paso para implantar un plan correctivo que beneficie el alcance de determinados objetivos de la corporación. manifiestan que «[. La evaluación del desempeño no puede reducirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento funcional del subordinado.. y pueden traducirse más fácilmente en un plan de desarrollo (de nuevas experiencias que aporten el dominio de los comportamientos que constituyen las competencias a mejorar) (Lévy-Leboyer. ubicar causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado.]. La evaluación de desempeño que se ha aplicado en este estudio está basada en las competencias individuales y competencias claves de la empresa. el mayor interesado -el evaluado- I 87 I . Asimismo. desde la selección del personal (basado en competencias).. ellos se extrañan de la poca atención que muchas veces se presta a este tema.. Sparrow. 1994). 1993). al análisis de las actividades profesionales y al inventario de lo que es necesario para cumplir perfectamente las misiones que aquellas implican» (Woodufre. las puntuaciones sobre las competencias tiene ante todo dos objetivos: la realización y el desarrollo del potencial individual. Mientras que el objetivo de las puntuaciones tradicionales era esencialmente comparar a unos individuos con otros. 1990.. tiene la finalidad de detectar entre los puntos más importantes.. las puntuaciones referentes son mejor comprendidas y mejor aceptadas. Lévy-Leboyer (1997) señala que estas competencias están evidentemente en estrecha relación. Los especialistas de gestión y de estrategia destacan la importancia de considerar las competencias dentro del ámbito empresarial. el nivel de competencias de los trabajadores de una determinada empresa. y afirma que: «1as competencias de la empresa están constituidas ante todo por la integración y la coordinación de las competencias individuales... «El concepto de competencias está asociado. La evaluación de desempeño por competencias. En este sentido Pralahad & Hamel (1990).

La construcción de este instrumento tiene sus orígenes en fuentes de información de sistemas de evaluación de empresas del mercado. según los problemas que se identifiquen. El objetivo de la presente investigación es determinar el nivel de desempeño por competencias de los trabajadores de las diversas gerencias de una empresa financiera. Ambos formatos incluyen lo siguiente: a. Cinco Niveles de rendimiento de menor a mayor nivel de competencia. e identificar las áreas que requieren mayor incidencia en el desarrollo del factor humano. Muestra Se estudió la población completa de una empresa financiera privada que está constituida I 88 I . b. definidos y ponderados específicamente tanto para el personal administrativo como para el personal ejecutivo. En base a las competencias generales requeridas para que la empresa alcance sus objetivos. debe recibir retroalimentación adecuada y reducir discrepancias con respecto a su actuación en la organización. Nueve Factores de evaluación (Competencias) a calificar. 1993). de los cuales 426 personas pertenecen a puestos administrativos y 27 personas a puestos ejecutivos. siendo el 1 y Metodología El diseño de la presente investigación aplicada es de tipo descriptivo (Rosenberg. Durante el desarrollo de este estudio se profundizó en el análisis de la Gerencia de Administración y Finanzas (GAP) y GAP Cobranzas.Revista Psicológica Herediana debe saber no solo acerca del cambio planteado sino saber también por qué y cómo deberá implementarse éste (si es que debe implementarse). Este estudio sirve como base para que la empresa realice futuros trabajos de optimización laboral y entre otros implementar el seguimiento y mejora del desempeño de sus colaboradores. la evaluación de desempeño por competencias puede ayudar a determinar y desarrollar una política de recursos humanos adecuada a las necesidades de la empresa. por 453 trabajadores. Cada uno diseñado para un grupo ocupacional respectivo: administrativo y ejecutivo. por la cantidad de personas que integran estas gerencias y la centralización de los resultados obtenidos. el presente estudio tiene como fin detectar en las diferentes áreas y niveles el grado de competencia de los trabajadores para cada una de las mismas. los cuales han sido adaptados según las necesidades y requerimientos de la empresa. Asimismo. Ambos grupos ocupacionales están distribuidos en 11 gerencias de la siguiente manera: Instrumento Evaluación de competencias: Este instrumento se presenta en dos formatos independientes.

esta ponderación. el 3 medianamente competente y 4 y 5 competente. esta escala se presenta a continuación: • Competente (+) = De 110 a 125 El rendimiento es excelente. (1993). Excede en algo a los requerimientos del trabajo pero no en todos los aspectos del empleo. Aunque no se requiere es posible alguna mejoría.PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS 2 no competente. A cada trabajador se le da una calificación final según la siguiente escala: Escala de calificación final La escala de calificación final se trabajó con criterio de calificación teórica y basado en el Modelo de Competencias. c. Asimismo. fue definida en conjunto con los directivos de la empresa y se indican en las tablas 2 y 3. • Medianamente competente = De 70 a 89 El rendimiento es consistentemente bueno. La sumatoria del puntaje de todos los factores es la calificación final. & Spencer S. M. Alcanza los requerimientos del trabajo en todos los aspectos del empleo. M. Virtualmente ya no hay espacio para mejorar. I 89 I . Excede a los requerimientos del trabajo en casi todos los aspectos del elemento. Observaciones y aprobaciones de la evaluación Los indicadores o factores utilizados son identificados por Spencer L. Aunque no se requiere es deseable alguna mejoría. Cada uno de los factores tiene una ponderación diferente de acuerdo a la importancia e implicancia de los mismos con el nivel del puesto del evaluado. La calificación de la evaluación de desempeño se realiza identificando el nivel de rendimiento (del 1 al 5) para cada factor de evaluación o competencia. • Competente = De 90 a 109 El rendimiento es consistentemente muy bueno. la cual se multiplica por la ponderación correspondiente obteniendo así el puntaje para cada factor.

Es necesario una considerable mejoría para alcanzar los requerimientos del trabajo. Por otro lado. esto indica que el instrumento utilizado tiene consistencia interna.Revista Psicológica Herediana • No competente = De 40 a 69 El rendimiento es en general satisfactorio. Se procedió a evaluar al personal a cargo. La centralización Para encontrar la validez de ítems de la prueba diseñada y utilizada para el desempeño de los trabajadores se utilizó el método de correlación ítem-test donde los coeficientes de correlación (Pearson) fueron los siguientes: Con estos resultados podemos afirmar que la prueba utilizada cuenta con validez en tanto que la correlación es mayor a . pero a veces cae debajo de un nivel aceptable. para hallar la confiabilidad del instrumento se utilizó el alfa de Cronbach obteniendo . Resultados Los resultados de la investigación se presentan de manera descriptiva en los dos grupos ocupacionales de la empresa: Personal Administrativo y Personal Ejecutivo. Se definen los niveles de rendimiento. durante el tiempo estipulado. Los resultados obtenidos para el personal administrativo evidencian una tendencia normal caracterizada por cierta centralización. Al finalizar la evaluación. con la finalidad de establecer comparaciones entre las gerencias cuya cantidad de integrantes lo haga posible. a cada uno de los trabajadores se les dio a conocer el resultado de su evaluación. para luego analizar la información recogida y realizar un análisis descriptivo de los resultados para cada una de las gerencias de la empresa. Asimismo en un análisis por gerencias los resultados para el personal administrativo se refleja en la Tabla 5. Validez y Con fiabilidad Procedimiento En conjunto con la Gerencia General y Gerencia de Recursos Humanos de la empresa. La capacitación tuvo por objetivo presentar el diseño de la evaluación y recalcar la importancia de la objetividad del evaluador. las ponderaciones y las escalas de calificación final. El gráfico 1 muestra los porcentajes generales obtenidos. I 90 I . Identificados los evaluadores se convocó a un taller de capacitación para cada grupo ocupacional.50. Las deficiencias en el rendimiento son serias y tienen un gran impacto en el total de la efectividad del trabajo. se procedió a calcular el promedio y desviación estándar de los diferentes ítems que componen la prueba. Esto es esperado debido al tamaño de la muestra y al grado ocupacional. con la finalidad de establecer nuevos procesos de mejora. Asimismo. Posteriormente tanto el jefe inmediato como el jefe del evaluador identifican a las personas evaluadas y a los evaluadores. • No competente (-) = De 25 a 39 El rendimiento es consistentemente malo.84. se diseñó el instrumento a partir del establecimiento de las competencias a evaluar para cada grupo.

donde la falta de entrenamiento de los evaluado res (jefes y supervisores) los lleva a calificar en un término medio a su personal Este es uno de los problemas que con frecuencia se presentan en las primeras evaluaciones de desempeño que implementa la empresa. por haberse utilizado una escala impar en las categorías de calificación. El tipo de instrumento utilizado también podría ser una explicación de esta centralización de los resultados.PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS de los resultados puede ser provocada por la misma cultura de la empresa. a que los evaluadores califiquen más a su personal en una categoría media evitando caer en calificaciones extremadamente evidentes. junto con la razón antes mencionada. Esto puede contribuir. Esto corrobora lo señalado por Dessler (1991) que con la experiencia los evaluadores evitan centralizar sus calificaciones. La otra explicación ante estos resultados es que efectivamente el personal es «Medianamente competen- I 91 I .

que de por sí exige una calificación mínima para el desarrollo de sus funciones. Los resultados del personal ejecutivo se reflejan en la Tabla 6. si el resultado fue producto de calificaciones drásticas. es decir "Medianamente competente» fueron Comercial A. Por el tamaño reducido de este grupo. la rigidez y el sesgo (Dessler. En cuanto al personal ejecutivo. el desempeño es de medianamente competente hacia arriba. Esto demuestra que el personal de estas gerencias es efectivamente competente. sino por el nivel de los evaluados que ocupan cargos de dirección y de elevada responsabilidad. Sin embargo. Ante ello habría que revisar el proceso de selección para estas áreas y alinear los perfiles con los requerimientos y/o revisar los instrumentos de evaluación en el proceso de selección que la empresa viene utilizando. esto se pudo haber originado por un preocupante nivel bajo de rendimiento. los porcentajes de calificaciones en la categoría "No competente» es nulo. En estas gerencias lo conveniente sería indagar las posibles causas de un desempeño «No competente». Las gerencias de Contraloría y Negocios en el nivel administrativo obtuvieron los porcentajes más elevados dentro de la categoría «Competente» (60. GAF Cobranzas. el resultado general no es el esperado para la alta responsabilidad. Sistemas y Comercial D.67% respectivamente).00 % y 66. acordar objetivos y establecer convenios o compromisos de mejora para el periodo siguiente. Con estas gerencias hay que tener especial énfasis en transmitir la importancia de evitar la centralización de las calificaciones en evaluaciones futuras. GAF (sobre todo en el área de Operaciones). 1991). hay que capacitar a los evaluadores para evitar el efecto del halo.Revista Psicológica Herediana te». Las gerencias Comercial B y Comercial C presentaron incremento en las calificaciones "No competente». la mayoría resulta "Medianamente competente». I 92 I . Así mismo. Las gerencias que evidenciaron notoriamente una tendencia centralizada. o por una calificación drástica de parte de los evaluadores. Esto es considerado normal y aceptable no solo por el tamaño reducido de la muestra.

es decir «Medianamente competente». La Evaluación de Desempeño efectuada. Como vemos. I 93 I . subrayar en el grupo de los evaluadores de las áreas con resultados centralizados. Tesorería y Logística muestran en sus resultados significativos porcentajes de personal administrativo «Competente» y «Competente (+)».67%) por ser el más alto y la calificación de la gerencia de Sistemas en la categoría "Competente (+)” por ser la única. la importancia de ser objetivos en la evaluación. 2. Sistemas.) 3. con un adecuado y normal reparto de las calificaciones de los evaluados. Administración y Finanzas y Comercial D. El rubro de negocio de la empresa los lleva a escoger personal ejecutivo realmente capacitado en estas áreas. refleja resultados confiables. identificar las áreas competentes y las que requieren de proyectos de mejora. puesto que una financiera debe contar con un sistema competitivo y un claro diseño en la estrategia que debe realizarse en Cobranzas y Sistemas. Telef. Y cuarto. esta investigación permite conocer el nivel de competencias del personal de la empresa. Mientras que. GAF Cobranzas. ya sea a nivel ejecutivo o administrativo. Las gerencias de Contraloría y Negocios cuentan con más del cincuenta por ciento del personal administrativo en la categoría “Competente”. 7. Las calificaciones en estas gerencias son óptimas debido además a la ausencia de personal en las categorías «No competente y «No competente (-)». El personal administrativo de las siguientes gerencias son los que obtuvieron los porcentajes más altos en la categoría media: Comercial A. la adecuación o ajuste del instrumento utilizado para obtener resultados menos centralizados en las futuras evaluaciones de desempeño que se realicen. 6. 5.PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS Esto requiere de programas de capacitación dirigidos a elevar los niveles de competencia en el personal ejecutivo. Parece ser que estas gerencias cuentan con el personal ejecutivo más competente de la empresa. 4. resalta el porcentaje de calificaciones en la categoría "Competente” de la gerencia GAF Cobranzas (66. permite identificar las necesidades de capacitación y mejoramiento continuo de las gerencias... de tal manera que la institución pueda alcanzar sus objetivos aprovechando al máximo el potencial del recurso humano. En este grupo ocupacional. otras áreas de la misma gerencia. . Segundo. la reubicación o toma de nuevas decisiones respecto al personal que obtuvo bajas calificaciones. Existen pocos casos de elevada tendencia de calificación «No competente» los cuales ameritan una revisión a detalle en dichos sectores (Comercial B. La gerencia de Sistemas a pesar de tener la tendencia de centralizar sus resultados cuenta con personal “Competente” y “Competente (+)” tanto en el grupo ocupacional administrativo como en el ejecutivo. Cob. En la gerencia de Administración y Finanzas el personal administrativo del área de Operaciones obtuvo más del 70% de sus calificaciones en la categoría media. como Personal. Tercero. Discusión La discusión de los resultados obtenidos en la presente investigación nos permite identificar claramente cuatro oportunidades de mejoras: Primero. La mayoría del personal ejecutivo fue calificado “Medianamente competente”. Conclusiones 1.

aclarando las funciones y objetivos de su puesto de trabajo y las expectativas de la empresa con el mismo. and sustainable competitive advantage. (1993). Skill based competition. London: Institute of Personnel Management . México: Pretince Hall. como desarrollarlas. Cooper & I. K. (2° ed. Robertson (eds. EDGE. Dentro del grupo ocupacional ejecutivo. G. KASS. Efectuar un sistema de evaluación continuo. Wiley.& DEFILIPPI. C. LÉVY-LEBOYER. T. S. Assesment centres: identifying and developing competences. (1993). 88-102. ló(4). Retroalimentar al evaluado como parte final del proceso de evaluación. Referencias DESSLER. REED. (1991).J. Recomendaciones evaluaciones futuras. (1993). Foundaticns of behavioral Research: a basic question approach. 15. International Review of Industrial and Organizational Psychology.). I 94 I . R. Gestión de las competencias: cómo analizarlas. . Rinehart & Winston. En C. Competence al work: Models for superior performance. C. New York: John Wiley & Sons. Más del 60% del personal ejecutivo de esta gerencia pertenece a la mencionada categoría. perfiles y tipo de pruebas que se utilizan en este proceso con la finalidad de alineados al Plan Estratégico Corporativo. Inc. creación de planes de desarrollo y un sistema de compensación basado en competencias. 6 Chichester. (1997). 90(3).Revista Psicológica Herediana 8. analizando los criterios de selección. . C. Coordinación y Trabajo en Equipo. M. L. J. WOODUFRE. Implementar talleres de Capacitación con la finalidad de mejorar el desempeño no solo en los aspectos cognoscitivos requeridos sino también en el desarrollo de competencias como la Comunicación. SPENCER. SPARROW. G. . Journal of General Management.). KLEIN. G. Diseñar una política de Recursos Humanos que considere la evaluación de desempeño. Causing ambiguity. Barcelona: Gestión 2000. Florida: Editorial Holt. M. ROSENBERG. & HAMEL. Revisar el proceso de selección de personal de la empresa e integrado al sistema de competencias. . Academy of Management Review. (1991). The core competences of the corporation. que permita ejercitar a los evaluadores y evidenciar mayor objetividad y destreza en las calificaciones. R. R. PRALAHAD. Esta redefinición debe conceptualizar de otra forma los niveles de calificación con la finalidad de identificar diferencias dentro de las calificaciones «No competente» y «Competente» y/o ajustar las categorías a un número par para así evitar la centralización de las calificaciones. cómo evaluarlas. Redefinir los niveles extremos del instrumento de calificación del desempeño para .(1994).79-91. barriers to imitation. The Psychology of Strategic management. (1990). Administración de personal.). (1990). (4°ed. R. la gerencia de GAF-Cobranzas cuenta con mayor cantidad de personal "Competente» en comparación a las otras gerencias.M. Harvard Business Review. & SPENCER. Se recomienda evaluar el desempeño del personal dos veces al año previa capacitación en el uso del instrumento. 1-5.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful