Proceso de Evaluación de Desempeño por Competencias en una Empresa Financiera Privada de Lima Metropolitana

Jiza Zárate Amayo

El presente estudio se enmarca dentro de la investigación aplicada. Se evaluó a 453 trabajadores de una empresa financiera divididos en dos grupos ocupacionales: administrativos (n=426) y ejecutivos (n=27) que comprenden once gerencias cada uno. El instrumento midió nueve competencias: Eficiencia del Trabajo, Conocimientos del Trabajo, Iniciativa y Creatividad, Efectividad en la Solución de Problemas, Sensibilidad hacia el Cliente, Trabajo en Equipo, Presentación Personal, Comportamiento en el Trabajo y Confiabilidad para el Grupo Ocupacional Administrativo. El instrumento demostró tener consistencia interna (a=.84) y validez de constructo en tanto que la correlación ítem-total fue en todos los casos mayor de .50. Los resultados demostraron que las gerencias de Sistemas, Contraloría y Negocios obtuvieron las calificaciones más altas de competencias, mientras que las gerencias de Comercial B y Comercial C las más bajas. Los resultados generales muestran tendencia a la calificación medianamente competente. Las posibles causas se atribuyen a la ausencia de cultura de evaluación y/o al sistema de selección actual por lo que se recomienda revisar los procesos de selección de la empresa e integrar la gestión de recursos humanos al sistema de competencias. Palabras clave: evaluación de desempeño, competencias, gestión de recursos humanos
The present research is aimed at work performance's evaluation 453 workers of a financial company were evaluated in two occupational groups: administratives (n=426) and executives (n=27) which includes eleven departments each one. The instrument measured nine competences: Work Efficiency, Work Knowledge, Initiative and Creativity, Effectiveness on Problem Solving, Sensitivity towards the Client, Teamwork, Personal Presentation, Work Behavior and Reliability, for the administrative occupational group. The instrument evidenced to have an internal consistency (a=.84) and construct validity, whereas the item-total correlation were in all the cases higher than .50. The results demonstrated that the managers of Information Technology, Audit and Business Areas obtained the highest competence qualifications, whereas the managers of Commercial B and Commercial C obtained the lowest ones. The general results show a tendency to a moderately competent qualification. The possible causes are attributed to the absence of evaluation culture and/or to the actual hiring system. It is recommended to review the hiring processes of the company and integrate the management of human resources with the system of competences. Key Words: performance evaluation, competences, human resources management

EL ENFOQUE DE LA EVALUACIÓN de desempeño ha ido cambiando con el tiempo, Actualmente existe una fuerte corriente a nivel empresarial a favor de dar mayor valor al factor humano. Es así que innumerables corporaciones se ven obligadas cada vez más a identifi-

car la manera más adecuada de potenciada. En este ámbito se adopta el término «competencias», que considera las habilidades, conocimientos y actitudes de los trabajadores, todo ello dirigido a ciertos logros y alcance de objetivos. Considerar las competencias en la

Psicóloga Organizacional especialista en gestión de recursos humanos. <jzarate@ec-red.com>.

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PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS Gestión de Recursos Humanos de las empresas cobran vital importancia en la actualidad. «Las estrategias empresariales serán más eficaces en la medida en que puedan apoyarse en una fuerte cohesión de tres factores claves: las competencias individuales. 1997). la capacitación. En la medida en que las competencias se basan en comportamientos concretos y ligados a misiones precisas.] resulta paradójico constatar que los mandos dirigentes dediquen tantos esfuerzos a los problemas planteados por el reparto de los recursos financieros y no lleven a cabo un proceso comparable que afecte a las cualidades individuales que constituyen las competencias clave de la empresa». el desarrollo de una línea de carrera y por supuesto la evaluación de desempeño del empleado. 1990.. es decir un diagnóstico de cómo el potencial del individuo coincide con las actividades y los proyectos de la empresa y el pronóstico sobre los ámbitos en los que la persona puntuada podría hacer progresos en el futuro. 1993).. Los especialistas de gestión y de estrategia destacan la importancia de considerar las competencias dentro del ámbito empresarial.. desde la selección del personal (basado en competencias). Asimismo. La evaluación de desempeño por competencias. manifiestan que «[. las puntuaciones sobre las competencias tiene ante todo dos objetivos: la realización y el desarrollo del potencial individual. el nivel de competencias de los trabajadores de una determinada empresa. la cual se convierte en factor indispensable de análisis. Este es un primer paso para implantar un plan correctivo que beneficie el alcance de determinados objetivos de la corporación. ya que integra y alinea todos los procesos propios del área de recursos humanos. las puntuaciones referentes son mejor comprendidas y mejor aceptadas. Si debe modificarse el desempeño. y afirma que: «1as competencias de la empresa están constituidas ante todo por la integración y la coordinación de las competencias individuales. permitiendo identificar la situación actual del trabajador y definir su nivel de contribución al logro de objetivos y metas de la empresa. Klein et a1. los saberes técnicos de la empresa y la cultura de dirección» (Reed et al.. Sparrow.. el mayor interesado -el evaluado- I 87 I . tanto actuales como potenciales». La evaluación de desempeño que se ha aplicado en este estudio está basada en las competencias individuales y competencias claves de la empresa. En este sentido Pralahad & Hamel (1990). tiene la finalidad de detectar entre los puntos más importantes.]. Mientras que el objetivo de las puntuaciones tradicionales era esencialmente comparar a unos individuos con otros. al análisis de las actividades profesionales y al inventario de lo que es necesario para cumplir perfectamente las misiones que aquellas implican» (Woodufre.1991.... [. y pueden traducirse más fácilmente en un plan de desarrollo (de nuevas experiencias que aporten el dominio de los comportamientos que constituyen las competencias a mejorar) (Lévy-Leboyer. 1994). es importante para la empresa. ellos se extrañan de la poca atención que muchas veces se presta a este tema.. La evaluación del desempeño no puede reducirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento funcional del subordinado. Lévy-Leboyer (1997) señala que estas competencias están evidentemente en estrecha relación. ubicar causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado. administrar bien su stock de competencias individuales. «El concepto de competencias está asociado. sino que es necesario profundizar un poco más.

los cuales han sido adaptados según las necesidades y requerimientos de la empresa. por 453 trabajadores. definidos y ponderados específicamente tanto para el personal administrativo como para el personal ejecutivo. b.Revista Psicológica Herediana debe saber no solo acerca del cambio planteado sino saber también por qué y cómo deberá implementarse éste (si es que debe implementarse). e identificar las áreas que requieren mayor incidencia en el desarrollo del factor humano. el presente estudio tiene como fin detectar en las diferentes áreas y niveles el grado de competencia de los trabajadores para cada una de las mismas. de los cuales 426 personas pertenecen a puestos administrativos y 27 personas a puestos ejecutivos. Ambos formatos incluyen lo siguiente: a. 1993). Este estudio sirve como base para que la empresa realice futuros trabajos de optimización laboral y entre otros implementar el seguimiento y mejora del desempeño de sus colaboradores. Durante el desarrollo de este estudio se profundizó en el análisis de la Gerencia de Administración y Finanzas (GAP) y GAP Cobranzas. debe recibir retroalimentación adecuada y reducir discrepancias con respecto a su actuación en la organización. Muestra Se estudió la población completa de una empresa financiera privada que está constituida I 88 I . Cinco Niveles de rendimiento de menor a mayor nivel de competencia. siendo el 1 y Metodología El diseño de la presente investigación aplicada es de tipo descriptivo (Rosenberg. según los problemas que se identifiquen. la evaluación de desempeño por competencias puede ayudar a determinar y desarrollar una política de recursos humanos adecuada a las necesidades de la empresa. El objetivo de la presente investigación es determinar el nivel de desempeño por competencias de los trabajadores de las diversas gerencias de una empresa financiera. Nueve Factores de evaluación (Competencias) a calificar. La construcción de este instrumento tiene sus orígenes en fuentes de información de sistemas de evaluación de empresas del mercado. Cada uno diseñado para un grupo ocupacional respectivo: administrativo y ejecutivo. En base a las competencias generales requeridas para que la empresa alcance sus objetivos. Asimismo. por la cantidad de personas que integran estas gerencias y la centralización de los resultados obtenidos. Ambos grupos ocupacionales están distribuidos en 11 gerencias de la siguiente manera: Instrumento Evaluación de competencias: Este instrumento se presenta en dos formatos independientes.

el 3 medianamente competente y 4 y 5 competente. La calificación de la evaluación de desempeño se realiza identificando el nivel de rendimiento (del 1 al 5) para cada factor de evaluación o competencia. • Competente = De 90 a 109 El rendimiento es consistentemente muy bueno. Virtualmente ya no hay espacio para mejorar. esta ponderación. & Spencer S. esta escala se presenta a continuación: • Competente (+) = De 110 a 125 El rendimiento es excelente. Aunque no se requiere es deseable alguna mejoría. Excede en algo a los requerimientos del trabajo pero no en todos los aspectos del empleo. A cada trabajador se le da una calificación final según la siguiente escala: Escala de calificación final La escala de calificación final se trabajó con criterio de calificación teórica y basado en el Modelo de Competencias. Asimismo. La sumatoria del puntaje de todos los factores es la calificación final. • Medianamente competente = De 70 a 89 El rendimiento es consistentemente bueno. (1993). Cada uno de los factores tiene una ponderación diferente de acuerdo a la importancia e implicancia de los mismos con el nivel del puesto del evaluado. Alcanza los requerimientos del trabajo en todos los aspectos del empleo. la cual se multiplica por la ponderación correspondiente obteniendo así el puntaje para cada factor. M. Excede a los requerimientos del trabajo en casi todos los aspectos del elemento. c.PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS 2 no competente. Observaciones y aprobaciones de la evaluación Los indicadores o factores utilizados son identificados por Spencer L. fue definida en conjunto con los directivos de la empresa y se indican en las tablas 2 y 3. M. I 89 I . Aunque no se requiere es posible alguna mejoría.

Los resultados obtenidos para el personal administrativo evidencian una tendencia normal caracterizada por cierta centralización. Asimismo. Al finalizar la evaluación.Revista Psicológica Herediana • No competente = De 40 a 69 El rendimiento es en general satisfactorio. con la finalidad de establecer nuevos procesos de mejora. Esto es esperado debido al tamaño de la muestra y al grado ocupacional. Identificados los evaluadores se convocó a un taller de capacitación para cada grupo ocupacional. Se procedió a evaluar al personal a cargo. Resultados Los resultados de la investigación se presentan de manera descriptiva en los dos grupos ocupacionales de la empresa: Personal Administrativo y Personal Ejecutivo. se procedió a calcular el promedio y desviación estándar de los diferentes ítems que componen la prueba. para luego analizar la información recogida y realizar un análisis descriptivo de los resultados para cada una de las gerencias de la empresa. La capacitación tuvo por objetivo presentar el diseño de la evaluación y recalcar la importancia de la objetividad del evaluador.84. Posteriormente tanto el jefe inmediato como el jefe del evaluador identifican a las personas evaluadas y a los evaluadores. Las deficiencias en el rendimiento son serias y tienen un gran impacto en el total de la efectividad del trabajo. durante el tiempo estipulado. para hallar la confiabilidad del instrumento se utilizó el alfa de Cronbach obteniendo . con la finalidad de establecer comparaciones entre las gerencias cuya cantidad de integrantes lo haga posible. se diseñó el instrumento a partir del establecimiento de las competencias a evaluar para cada grupo. Validez y Con fiabilidad Procedimiento En conjunto con la Gerencia General y Gerencia de Recursos Humanos de la empresa. Asimismo en un análisis por gerencias los resultados para el personal administrativo se refleja en la Tabla 5. pero a veces cae debajo de un nivel aceptable. a cada uno de los trabajadores se les dio a conocer el resultado de su evaluación. Por otro lado.50. Se definen los niveles de rendimiento. esto indica que el instrumento utilizado tiene consistencia interna. La centralización Para encontrar la validez de ítems de la prueba diseñada y utilizada para el desempeño de los trabajadores se utilizó el método de correlación ítem-test donde los coeficientes de correlación (Pearson) fueron los siguientes: Con estos resultados podemos afirmar que la prueba utilizada cuenta con validez en tanto que la correlación es mayor a . I 90 I . Es necesario una considerable mejoría para alcanzar los requerimientos del trabajo. El gráfico 1 muestra los porcentajes generales obtenidos. las ponderaciones y las escalas de calificación final. • No competente (-) = De 25 a 39 El rendimiento es consistentemente malo.

El tipo de instrumento utilizado también podría ser una explicación de esta centralización de los resultados. Esto corrobora lo señalado por Dessler (1991) que con la experiencia los evaluadores evitan centralizar sus calificaciones. Esto puede contribuir. La otra explicación ante estos resultados es que efectivamente el personal es «Medianamente competen- I 91 I . donde la falta de entrenamiento de los evaluado res (jefes y supervisores) los lleva a calificar en un término medio a su personal Este es uno de los problemas que con frecuencia se presentan en las primeras evaluaciones de desempeño que implementa la empresa.PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS de los resultados puede ser provocada por la misma cultura de la empresa. junto con la razón antes mencionada. por haberse utilizado una escala impar en las categorías de calificación. a que los evaluadores califiquen más a su personal en una categoría media evitando caer en calificaciones extremadamente evidentes.

los porcentajes de calificaciones en la categoría "No competente» es nulo. o por una calificación drástica de parte de los evaluadores. Con estas gerencias hay que tener especial énfasis en transmitir la importancia de evitar la centralización de las calificaciones en evaluaciones futuras. Así mismo. GAF (sobre todo en el área de Operaciones). 1991).Revista Psicológica Herediana te». Las gerencias que evidenciaron notoriamente una tendencia centralizada. hay que capacitar a los evaluadores para evitar el efecto del halo. Los resultados del personal ejecutivo se reflejan en la Tabla 6. acordar objetivos y establecer convenios o compromisos de mejora para el periodo siguiente. Sistemas y Comercial D. el desempeño es de medianamente competente hacia arriba. esto se pudo haber originado por un preocupante nivel bajo de rendimiento. que de por sí exige una calificación mínima para el desarrollo de sus funciones. si el resultado fue producto de calificaciones drásticas. Las gerencias Comercial B y Comercial C presentaron incremento en las calificaciones "No competente». En estas gerencias lo conveniente sería indagar las posibles causas de un desempeño «No competente». Por el tamaño reducido de este grupo. Ante ello habría que revisar el proceso de selección para estas áreas y alinear los perfiles con los requerimientos y/o revisar los instrumentos de evaluación en el proceso de selección que la empresa viene utilizando. I 92 I . es decir "Medianamente competente» fueron Comercial A. el resultado general no es el esperado para la alta responsabilidad. Esto demuestra que el personal de estas gerencias es efectivamente competente. GAF Cobranzas. Las gerencias de Contraloría y Negocios en el nivel administrativo obtuvieron los porcentajes más elevados dentro de la categoría «Competente» (60. sino por el nivel de los evaluados que ocupan cargos de dirección y de elevada responsabilidad.00 % y 66. la mayoría resulta "Medianamente competente». la rigidez y el sesgo (Dessler.67% respectivamente). Sin embargo. Esto es considerado normal y aceptable no solo por el tamaño reducido de la muestra. En cuanto al personal ejecutivo.

Como vemos. otras áreas de la misma gerencia. 4. La mayoría del personal ejecutivo fue calificado “Medianamente competente”. En la gerencia de Administración y Finanzas el personal administrativo del área de Operaciones obtuvo más del 70% de sus calificaciones en la categoría media. con un adecuado y normal reparto de las calificaciones de los evaluados. Las gerencias de Contraloría y Negocios cuentan con más del cincuenta por ciento del personal administrativo en la categoría “Competente”. 2. La gerencia de Sistemas a pesar de tener la tendencia de centralizar sus resultados cuenta con personal “Competente” y “Competente (+)” tanto en el grupo ocupacional administrativo como en el ejecutivo. es decir «Medianamente competente». puesto que una financiera debe contar con un sistema competitivo y un claro diseño en la estrategia que debe realizarse en Cobranzas y Sistemas. Tesorería y Logística muestran en sus resultados significativos porcentajes de personal administrativo «Competente» y «Competente (+)». Conclusiones 1. 5. 7. permite identificar las necesidades de capacitación y mejoramiento continuo de las gerencias. Las calificaciones en estas gerencias son óptimas debido además a la ausencia de personal en las categorías «No competente y «No competente (-)»..) 3. Segundo. . Sistemas. Discusión La discusión de los resultados obtenidos en la presente investigación nos permite identificar claramente cuatro oportunidades de mejoras: Primero. Tercero. Existen pocos casos de elevada tendencia de calificación «No competente» los cuales ameritan una revisión a detalle en dichos sectores (Comercial B.PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS Esto requiere de programas de capacitación dirigidos a elevar los niveles de competencia en el personal ejecutivo. refleja resultados confiables. resalta el porcentaje de calificaciones en la categoría "Competente” de la gerencia GAF Cobranzas (66. GAF Cobranzas. de tal manera que la institución pueda alcanzar sus objetivos aprovechando al máximo el potencial del recurso humano. Mientras que. identificar las áreas competentes y las que requieren de proyectos de mejora. como Personal. la importancia de ser objetivos en la evaluación.67%) por ser el más alto y la calificación de la gerencia de Sistemas en la categoría "Competente (+)” por ser la única. 6. I 93 I . El personal administrativo de las siguientes gerencias son los que obtuvieron los porcentajes más altos en la categoría media: Comercial A. Administración y Finanzas y Comercial D. El rubro de negocio de la empresa los lleva a escoger personal ejecutivo realmente capacitado en estas áreas. ya sea a nivel ejecutivo o administrativo. Parece ser que estas gerencias cuentan con el personal ejecutivo más competente de la empresa.. La Evaluación de Desempeño efectuada. esta investigación permite conocer el nivel de competencias del personal de la empresa. Cob. Y cuarto. la adecuación o ajuste del instrumento utilizado para obtener resultados menos centralizados en las futuras evaluaciones de desempeño que se realicen. la reubicación o toma de nuevas decisiones respecto al personal que obtuvo bajas calificaciones. subrayar en el grupo de los evaluadores de las áreas con resultados centralizados. Telef. En este grupo ocupacional.

Inc. que permita ejercitar a los evaluadores y evidenciar mayor objetividad y destreza en las calificaciones. Se recomienda evaluar el desempeño del personal dos veces al año previa capacitación en el uso del instrumento. R.M. (1991). Gestión de las competencias: cómo analizarlas. Efectuar un sistema de evaluación continuo. C. 90(3). Robertson (eds. T. Implementar talleres de Capacitación con la finalidad de mejorar el desempeño no solo en los aspectos cognoscitivos requeridos sino también en el desarrollo de competencias como la Comunicación. I 94 I . Barcelona: Gestión 2000. REED. (2° ed. Florida: Editorial Holt. Recomendaciones evaluaciones futuras. perfiles y tipo de pruebas que se utilizan en este proceso con la finalidad de alineados al Plan Estratégico Corporativo. G.Revista Psicológica Herediana 8. C. Rinehart & Winston. aclarando las funciones y objetivos de su puesto de trabajo y las expectativas de la empresa con el mismo. (1990). & HAMEL. Redefinir los niveles extremos del instrumento de calificación del desempeño para . (1993). SPARROW. & SPENCER. Skill based competition. . Diseñar una política de Recursos Humanos que considere la evaluación de desempeño.79-91. (1993). ROSENBERG. The Psychology of Strategic management. Foundaticns of behavioral Research: a basic question approach. (4°ed. London: Institute of Personnel Management . . Harvard Business Review. cómo evaluarlas. G. Cooper & I. Retroalimentar al evaluado como parte final del proceso de evaluación. WOODUFRE. S. LÉVY-LEBOYER. (1990).).(1994). (1991). creación de planes de desarrollo y un sistema de compensación basado en competencias. . Causing ambiguity. R. PRALAHAD. R. Wiley. Administración de personal. J. New York: John Wiley & Sons. (1997). SPENCER. Journal of General Management. En C. K.J. México: Pretince Hall. EDGE. G. KASS. Más del 60% del personal ejecutivo de esta gerencia pertenece a la mencionada categoría. The core competences of the corporation.). Revisar el proceso de selección de personal de la empresa e integrado al sistema de competencias. KLEIN. Academy of Management Review. analizando los criterios de selección. Esta redefinición debe conceptualizar de otra forma los niveles de calificación con la finalidad de identificar diferencias dentro de las calificaciones «No competente» y «Competente» y/o ajustar las categorías a un número par para así evitar la centralización de las calificaciones. (1993). L. International Review of Industrial and Organizational Psychology. la gerencia de GAF-Cobranzas cuenta con mayor cantidad de personal "Competente» en comparación a las otras gerencias. . Referencias DESSLER. M. ló(4). Coordinación y Trabajo en Equipo. 1-5. 88-102. R.). como desarrollarlas. 15. 6 Chichester. Competence al work: Models for superior performance. Dentro del grupo ocupacional ejecutivo.& DEFILIPPI. C. barriers to imitation. and sustainable competitive advantage. M. Assesment centres: identifying and developing competences.

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