Proceso de Evaluación de Desempeño por Competencias en una Empresa Financiera Privada de Lima Metropolitana

Jiza Zárate Amayo

El presente estudio se enmarca dentro de la investigación aplicada. Se evaluó a 453 trabajadores de una empresa financiera divididos en dos grupos ocupacionales: administrativos (n=426) y ejecutivos (n=27) que comprenden once gerencias cada uno. El instrumento midió nueve competencias: Eficiencia del Trabajo, Conocimientos del Trabajo, Iniciativa y Creatividad, Efectividad en la Solución de Problemas, Sensibilidad hacia el Cliente, Trabajo en Equipo, Presentación Personal, Comportamiento en el Trabajo y Confiabilidad para el Grupo Ocupacional Administrativo. El instrumento demostró tener consistencia interna (a=.84) y validez de constructo en tanto que la correlación ítem-total fue en todos los casos mayor de .50. Los resultados demostraron que las gerencias de Sistemas, Contraloría y Negocios obtuvieron las calificaciones más altas de competencias, mientras que las gerencias de Comercial B y Comercial C las más bajas. Los resultados generales muestran tendencia a la calificación medianamente competente. Las posibles causas se atribuyen a la ausencia de cultura de evaluación y/o al sistema de selección actual por lo que se recomienda revisar los procesos de selección de la empresa e integrar la gestión de recursos humanos al sistema de competencias. Palabras clave: evaluación de desempeño, competencias, gestión de recursos humanos
The present research is aimed at work performance's evaluation 453 workers of a financial company were evaluated in two occupational groups: administratives (n=426) and executives (n=27) which includes eleven departments each one. The instrument measured nine competences: Work Efficiency, Work Knowledge, Initiative and Creativity, Effectiveness on Problem Solving, Sensitivity towards the Client, Teamwork, Personal Presentation, Work Behavior and Reliability, for the administrative occupational group. The instrument evidenced to have an internal consistency (a=.84) and construct validity, whereas the item-total correlation were in all the cases higher than .50. The results demonstrated that the managers of Information Technology, Audit and Business Areas obtained the highest competence qualifications, whereas the managers of Commercial B and Commercial C obtained the lowest ones. The general results show a tendency to a moderately competent qualification. The possible causes are attributed to the absence of evaluation culture and/or to the actual hiring system. It is recommended to review the hiring processes of the company and integrate the management of human resources with the system of competences. Key Words: performance evaluation, competences, human resources management

EL ENFOQUE DE LA EVALUACIÓN de desempeño ha ido cambiando con el tiempo, Actualmente existe una fuerte corriente a nivel empresarial a favor de dar mayor valor al factor humano. Es así que innumerables corporaciones se ven obligadas cada vez más a identifi-

car la manera más adecuada de potenciada. En este ámbito se adopta el término «competencias», que considera las habilidades, conocimientos y actitudes de los trabajadores, todo ello dirigido a ciertos logros y alcance de objetivos. Considerar las competencias en la

Psicóloga Organizacional especialista en gestión de recursos humanos. <jzarate@ec-red.com>.

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«Las estrategias empresariales serán más eficaces en la medida en que puedan apoyarse en una fuerte cohesión de tres factores claves: las competencias individuales. Klein et a1.1991.PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS Gestión de Recursos Humanos de las empresas cobran vital importancia en la actualidad. La evaluación de desempeño que se ha aplicado en este estudio está basada en las competencias individuales y competencias claves de la empresa. tiene la finalidad de detectar entre los puntos más importantes. el nivel de competencias de los trabajadores de una determinada empresa. el mayor interesado -el evaluado- I 87 I . Mientras que el objetivo de las puntuaciones tradicionales era esencialmente comparar a unos individuos con otros. ya que integra y alinea todos los procesos propios del área de recursos humanos. 1993). tanto actuales como potenciales». ubicar causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado. al análisis de las actividades profesionales y al inventario de lo que es necesario para cumplir perfectamente las misiones que aquellas implican» (Woodufre. Este es un primer paso para implantar un plan correctivo que beneficie el alcance de determinados objetivos de la corporación. es decir un diagnóstico de cómo el potencial del individuo coincide con las actividades y los proyectos de la empresa y el pronóstico sobre los ámbitos en los que la persona puntuada podría hacer progresos en el futuro. 1990.. las puntuaciones referentes son mejor comprendidas y mejor aceptadas. la cual se convierte en factor indispensable de análisis. Sparrow. Asimismo. ellos se extrañan de la poca atención que muchas veces se presta a este tema. y pueden traducirse más fácilmente en un plan de desarrollo (de nuevas experiencias que aporten el dominio de los comportamientos que constituyen las competencias a mejorar) (Lévy-Leboyer. Lévy-Leboyer (1997) señala que estas competencias están evidentemente en estrecha relación. manifiestan que «[. los saberes técnicos de la empresa y la cultura de dirección» (Reed et al. Los especialistas de gestión y de estrategia destacan la importancia de considerar las competencias dentro del ámbito empresarial. sino que es necesario profundizar un poco más. permitiendo identificar la situación actual del trabajador y definir su nivel de contribución al logro de objetivos y metas de la empresa.] resulta paradójico constatar que los mandos dirigentes dediquen tantos esfuerzos a los problemas planteados por el reparto de los recursos financieros y no lleven a cabo un proceso comparable que afecte a las cualidades individuales que constituyen las competencias clave de la empresa».. el desarrollo de una línea de carrera y por supuesto la evaluación de desempeño del empleado. En este sentido Pralahad & Hamel (1990). Si debe modificarse el desempeño... En la medida en que las competencias se basan en comportamientos concretos y ligados a misiones precisas. 1994).. la capacitación. administrar bien su stock de competencias individuales. «El concepto de competencias está asociado. 1997). y afirma que: «1as competencias de la empresa están constituidas ante todo por la integración y la coordinación de las competencias individuales. las puntuaciones sobre las competencias tiene ante todo dos objetivos: la realización y el desarrollo del potencial individual.. La evaluación del desempeño no puede reducirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento funcional del subordinado. desde la selección del personal (basado en competencias). [. es importante para la empresa...]. La evaluación de desempeño por competencias..

Revista Psicológica Herediana debe saber no solo acerca del cambio planteado sino saber también por qué y cómo deberá implementarse éste (si es que debe implementarse). Muestra Se estudió la población completa de una empresa financiera privada que está constituida I 88 I . Asimismo. siendo el 1 y Metodología El diseño de la presente investigación aplicada es de tipo descriptivo (Rosenberg. definidos y ponderados específicamente tanto para el personal administrativo como para el personal ejecutivo. de los cuales 426 personas pertenecen a puestos administrativos y 27 personas a puestos ejecutivos. Cinco Niveles de rendimiento de menor a mayor nivel de competencia. la evaluación de desempeño por competencias puede ayudar a determinar y desarrollar una política de recursos humanos adecuada a las necesidades de la empresa. debe recibir retroalimentación adecuada y reducir discrepancias con respecto a su actuación en la organización. 1993). Ambos formatos incluyen lo siguiente: a. por la cantidad de personas que integran estas gerencias y la centralización de los resultados obtenidos. La construcción de este instrumento tiene sus orígenes en fuentes de información de sistemas de evaluación de empresas del mercado. por 453 trabajadores. el presente estudio tiene como fin detectar en las diferentes áreas y niveles el grado de competencia de los trabajadores para cada una de las mismas. Cada uno diseñado para un grupo ocupacional respectivo: administrativo y ejecutivo. Ambos grupos ocupacionales están distribuidos en 11 gerencias de la siguiente manera: Instrumento Evaluación de competencias: Este instrumento se presenta en dos formatos independientes. Nueve Factores de evaluación (Competencias) a calificar. b. Este estudio sirve como base para que la empresa realice futuros trabajos de optimización laboral y entre otros implementar el seguimiento y mejora del desempeño de sus colaboradores. e identificar las áreas que requieren mayor incidencia en el desarrollo del factor humano. según los problemas que se identifiquen. En base a las competencias generales requeridas para que la empresa alcance sus objetivos. Durante el desarrollo de este estudio se profundizó en el análisis de la Gerencia de Administración y Finanzas (GAP) y GAP Cobranzas. El objetivo de la presente investigación es determinar el nivel de desempeño por competencias de los trabajadores de las diversas gerencias de una empresa financiera. los cuales han sido adaptados según las necesidades y requerimientos de la empresa.

la cual se multiplica por la ponderación correspondiente obteniendo así el puntaje para cada factor. & Spencer S. fue definida en conjunto con los directivos de la empresa y se indican en las tablas 2 y 3.PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS 2 no competente. La sumatoria del puntaje de todos los factores es la calificación final. el 3 medianamente competente y 4 y 5 competente. I 89 I . La calificación de la evaluación de desempeño se realiza identificando el nivel de rendimiento (del 1 al 5) para cada factor de evaluación o competencia. Asimismo. M. • Competente = De 90 a 109 El rendimiento es consistentemente muy bueno. esta ponderación. Cada uno de los factores tiene una ponderación diferente de acuerdo a la importancia e implicancia de los mismos con el nivel del puesto del evaluado. M. (1993). Excede en algo a los requerimientos del trabajo pero no en todos los aspectos del empleo. esta escala se presenta a continuación: • Competente (+) = De 110 a 125 El rendimiento es excelente. Excede a los requerimientos del trabajo en casi todos los aspectos del elemento. • Medianamente competente = De 70 a 89 El rendimiento es consistentemente bueno. Observaciones y aprobaciones de la evaluación Los indicadores o factores utilizados son identificados por Spencer L. Alcanza los requerimientos del trabajo en todos los aspectos del empleo. A cada trabajador se le da una calificación final según la siguiente escala: Escala de calificación final La escala de calificación final se trabajó con criterio de calificación teórica y basado en el Modelo de Competencias. Aunque no se requiere es deseable alguna mejoría. Virtualmente ya no hay espacio para mejorar. Aunque no se requiere es posible alguna mejoría. c.

para hallar la confiabilidad del instrumento se utilizó el alfa de Cronbach obteniendo . Resultados Los resultados de la investigación se presentan de manera descriptiva en los dos grupos ocupacionales de la empresa: Personal Administrativo y Personal Ejecutivo. I 90 I . se diseñó el instrumento a partir del establecimiento de las competencias a evaluar para cada grupo. Asimismo. se procedió a calcular el promedio y desviación estándar de los diferentes ítems que componen la prueba.50. • No competente (-) = De 25 a 39 El rendimiento es consistentemente malo. Esto es esperado debido al tamaño de la muestra y al grado ocupacional. El gráfico 1 muestra los porcentajes generales obtenidos. Se procedió a evaluar al personal a cargo. Posteriormente tanto el jefe inmediato como el jefe del evaluador identifican a las personas evaluadas y a los evaluadores.Revista Psicológica Herediana • No competente = De 40 a 69 El rendimiento es en general satisfactorio. Se definen los niveles de rendimiento. La centralización Para encontrar la validez de ítems de la prueba diseñada y utilizada para el desempeño de los trabajadores se utilizó el método de correlación ítem-test donde los coeficientes de correlación (Pearson) fueron los siguientes: Con estos resultados podemos afirmar que la prueba utilizada cuenta con validez en tanto que la correlación es mayor a . Identificados los evaluadores se convocó a un taller de capacitación para cada grupo ocupacional. Por otro lado. Al finalizar la evaluación. Asimismo en un análisis por gerencias los resultados para el personal administrativo se refleja en la Tabla 5. esto indica que el instrumento utilizado tiene consistencia interna. Validez y Con fiabilidad Procedimiento En conjunto con la Gerencia General y Gerencia de Recursos Humanos de la empresa. las ponderaciones y las escalas de calificación final. con la finalidad de establecer comparaciones entre las gerencias cuya cantidad de integrantes lo haga posible. durante el tiempo estipulado.84. pero a veces cae debajo de un nivel aceptable. con la finalidad de establecer nuevos procesos de mejora. a cada uno de los trabajadores se les dio a conocer el resultado de su evaluación. Es necesario una considerable mejoría para alcanzar los requerimientos del trabajo. Los resultados obtenidos para el personal administrativo evidencian una tendencia normal caracterizada por cierta centralización. Las deficiencias en el rendimiento son serias y tienen un gran impacto en el total de la efectividad del trabajo. para luego analizar la información recogida y realizar un análisis descriptivo de los resultados para cada una de las gerencias de la empresa. La capacitación tuvo por objetivo presentar el diseño de la evaluación y recalcar la importancia de la objetividad del evaluador.

La otra explicación ante estos resultados es que efectivamente el personal es «Medianamente competen- I 91 I . por haberse utilizado una escala impar en las categorías de calificación. junto con la razón antes mencionada. El tipo de instrumento utilizado también podría ser una explicación de esta centralización de los resultados. Esto corrobora lo señalado por Dessler (1991) que con la experiencia los evaluadores evitan centralizar sus calificaciones. Esto puede contribuir. donde la falta de entrenamiento de los evaluado res (jefes y supervisores) los lleva a calificar en un término medio a su personal Este es uno de los problemas que con frecuencia se presentan en las primeras evaluaciones de desempeño que implementa la empresa.PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS de los resultados puede ser provocada por la misma cultura de la empresa. a que los evaluadores califiquen más a su personal en una categoría media evitando caer en calificaciones extremadamente evidentes.

Así mismo.00 % y 66. En cuanto al personal ejecutivo. En estas gerencias lo conveniente sería indagar las posibles causas de un desempeño «No competente».67% respectivamente). Sin embargo. los porcentajes de calificaciones en la categoría "No competente» es nulo. acordar objetivos y establecer convenios o compromisos de mejora para el periodo siguiente. el desempeño es de medianamente competente hacia arriba. la mayoría resulta "Medianamente competente». Esto demuestra que el personal de estas gerencias es efectivamente competente. Las gerencias de Contraloría y Negocios en el nivel administrativo obtuvieron los porcentajes más elevados dentro de la categoría «Competente» (60. sino por el nivel de los evaluados que ocupan cargos de dirección y de elevada responsabilidad. o por una calificación drástica de parte de los evaluadores. Ante ello habría que revisar el proceso de selección para estas áreas y alinear los perfiles con los requerimientos y/o revisar los instrumentos de evaluación en el proceso de selección que la empresa viene utilizando. Por el tamaño reducido de este grupo. el resultado general no es el esperado para la alta responsabilidad. la rigidez y el sesgo (Dessler. GAF Cobranzas. I 92 I . hay que capacitar a los evaluadores para evitar el efecto del halo. Las gerencias que evidenciaron notoriamente una tendencia centralizada. Los resultados del personal ejecutivo se reflejan en la Tabla 6. 1991). Esto es considerado normal y aceptable no solo por el tamaño reducido de la muestra. GAF (sobre todo en el área de Operaciones). que de por sí exige una calificación mínima para el desarrollo de sus funciones. Sistemas y Comercial D.Revista Psicológica Herediana te». esto se pudo haber originado por un preocupante nivel bajo de rendimiento. Las gerencias Comercial B y Comercial C presentaron incremento en las calificaciones "No competente». Con estas gerencias hay que tener especial énfasis en transmitir la importancia de evitar la centralización de las calificaciones en evaluaciones futuras. si el resultado fue producto de calificaciones drásticas. es decir "Medianamente competente» fueron Comercial A.

refleja resultados confiables. Cob. La gerencia de Sistemas a pesar de tener la tendencia de centralizar sus resultados cuenta con personal “Competente” y “Competente (+)” tanto en el grupo ocupacional administrativo como en el ejecutivo.. puesto que una financiera debe contar con un sistema competitivo y un claro diseño en la estrategia que debe realizarse en Cobranzas y Sistemas. Las calificaciones en estas gerencias son óptimas debido además a la ausencia de personal en las categorías «No competente y «No competente (-)». Discusión La discusión de los resultados obtenidos en la presente investigación nos permite identificar claramente cuatro oportunidades de mejoras: Primero.PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS Esto requiere de programas de capacitación dirigidos a elevar los niveles de competencia en el personal ejecutivo. 4. En la gerencia de Administración y Finanzas el personal administrativo del área de Operaciones obtuvo más del 70% de sus calificaciones en la categoría media. subrayar en el grupo de los evaluadores de las áreas con resultados centralizados. La Evaluación de Desempeño efectuada. 5. la adecuación o ajuste del instrumento utilizado para obtener resultados menos centralizados en las futuras evaluaciones de desempeño que se realicen. de tal manera que la institución pueda alcanzar sus objetivos aprovechando al máximo el potencial del recurso humano. ya sea a nivel ejecutivo o administrativo. GAF Cobranzas. 6. Administración y Finanzas y Comercial D. En este grupo ocupacional. Telef. Tercero. Sistemas. Parece ser que estas gerencias cuentan con el personal ejecutivo más competente de la empresa. Tesorería y Logística muestran en sus resultados significativos porcentajes de personal administrativo «Competente» y «Competente (+)». Mientras que. Existen pocos casos de elevada tendencia de calificación «No competente» los cuales ameritan una revisión a detalle en dichos sectores (Comercial B. con un adecuado y normal reparto de las calificaciones de los evaluados. El personal administrativo de las siguientes gerencias son los que obtuvieron los porcentajes más altos en la categoría media: Comercial A.67%) por ser el más alto y la calificación de la gerencia de Sistemas en la categoría "Competente (+)” por ser la única.) 3. 7. Y cuarto. Como vemos. como Personal. Segundo. permite identificar las necesidades de capacitación y mejoramiento continuo de las gerencias. . identificar las áreas competentes y las que requieren de proyectos de mejora. la importancia de ser objetivos en la evaluación. esta investigación permite conocer el nivel de competencias del personal de la empresa. 2. otras áreas de la misma gerencia. la reubicación o toma de nuevas decisiones respecto al personal que obtuvo bajas calificaciones.. es decir «Medianamente competente». Conclusiones 1. resalta el porcentaje de calificaciones en la categoría "Competente” de la gerencia GAF Cobranzas (66. Las gerencias de Contraloría y Negocios cuentan con más del cincuenta por ciento del personal administrativo en la categoría “Competente”. I 93 I . El rubro de negocio de la empresa los lleva a escoger personal ejecutivo realmente capacitado en estas áreas. La mayoría del personal ejecutivo fue calificado “Medianamente competente”.

Florida: Editorial Holt. (1991). Diseñar una política de Recursos Humanos que considere la evaluación de desempeño. Competence al work: Models for superior performance. T. (1990). K. (1997). G. R. Cooper & I. London: Institute of Personnel Management . (1993).). Rinehart & Winston. cómo evaluarlas. Recomendaciones evaluaciones futuras. PRALAHAD. R. En C. Esta redefinición debe conceptualizar de otra forma los niveles de calificación con la finalidad de identificar diferencias dentro de las calificaciones «No competente» y «Competente» y/o ajustar las categorías a un número par para así evitar la centralización de las calificaciones. Assesment centres: identifying and developing competences. J. M. LÉVY-LEBOYER.J. Administración de personal. Implementar talleres de Capacitación con la finalidad de mejorar el desempeño no solo en los aspectos cognoscitivos requeridos sino también en el desarrollo de competencias como la Comunicación. . Efectuar un sistema de evaluación continuo. (1991). ROSENBERG. (1993). Robertson (eds. México: Pretince Hall. G. Harvard Business Review. R. creación de planes de desarrollo y un sistema de compensación basado en competencias. New York: John Wiley & Sons. EDGE. Wiley.(1994).Revista Psicológica Herediana 8. .& DEFILIPPI. la gerencia de GAF-Cobranzas cuenta con mayor cantidad de personal "Competente» en comparación a las otras gerencias. Se recomienda evaluar el desempeño del personal dos veces al año previa capacitación en el uso del instrumento. and sustainable competitive advantage. I 94 I . 1-5. L. como desarrollarlas. Causing ambiguity. Dentro del grupo ocupacional ejecutivo. . KASS. 15. barriers to imitation. Revisar el proceso de selección de personal de la empresa e integrado al sistema de competencias.). Coordinación y Trabajo en Equipo. Skill based competition.). C. (1990). & HAMEL. Foundaticns of behavioral Research: a basic question approach. SPENCER. (4°ed. Academy of Management Review. Inc. Más del 60% del personal ejecutivo de esta gerencia pertenece a la mencionada categoría. Retroalimentar al evaluado como parte final del proceso de evaluación. M. que permita ejercitar a los evaluadores y evidenciar mayor objetividad y destreza en las calificaciones. . REED. SPARROW. perfiles y tipo de pruebas que se utilizan en este proceso con la finalidad de alineados al Plan Estratégico Corporativo. The core competences of the corporation. 90(3). International Review of Industrial and Organizational Psychology. analizando los criterios de selección. The Psychology of Strategic management. (1993).79-91. 88-102. (2° ed. Referencias DESSLER. Journal of General Management. WOODUFRE. C. S.M. Barcelona: Gestión 2000. Gestión de las competencias: cómo analizarlas. aclarando las funciones y objetivos de su puesto de trabajo y las expectativas de la empresa con el mismo. Redefinir los niveles extremos del instrumento de calificación del desempeño para . 6 Chichester. ló(4). KLEIN. & SPENCER. R. G. C.

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