Está en la página 1de 4

Cmo lograr el mximo en cada punto de venta?

(Parte 2)
SHARE ON FACEBOOKSHARE ON TWITTERSHARE ON EMAILSHARE ON PINTEREST_SHAREMORE SHARING SERVICES18 4 MARZO, 2013 1

Por: Daniel Durand


Ingeniero Comercial de la PUC, posee una certificacin en Six Sigma en la Universidad Mayor y tiene un diplomado de derecho de libre competencia en la PUC. Durante los ltimos 20 aos se ha desempeado en diversas posiciones, desde brand manager, gerente de trade marketing, key account manager y gerente nacional de ventas en compaas multinacionales como Unilever Chile, Soprole, Frito-Lay y Grupo Bimbo. Actualmente se desempea como director de shopper marketing en Cadem Smart. Ha sido profesor de tpicos de retailing en las Universidades Catlica de Chile y Mayor, y actualmente es miembro activo del Diplomado de Gestin de Clientes en Mercados Concentrados de la Universidad Finis Terrae.

Para continuar con las reflexiones planteadas en el primer artculo sobre cmo lograr el mximo de ventas para cada Punto de Venta, tenemos que referirnos a un concepto clave que se refiere al proceso de visitar dicho Punto de Venta. Cuando hablamos de visitarlos, son pocas las compaas que presentan algn proceso estructurado de visita y chequeo a tiendas, que incluya una pre-definicin de qu elementos deben ser chequeados y observados, la secuencia por dnde debe empezar la visita, si recorrer primero el permetro de la tienda, el pasillo central o ir directo a la zona de checkouts en el caso de los autoservicios, por ejemplo. Por otra parte, tampoco incluyen el posterior anlisis de los principales indicadores a ser gestionados a nivel de cadenas, tiendas, categoras y responsables. Todo aquello a travs de cuadros de control (dash boards) e, idealmente, sistemas de alertas va SMS o e-mail de las principales variables que permitan una rpida correccin de los indicadores. Quisiera recordar una ancdota que me toc vivir en una multinacional del mundo de los snacks hace ya varios aos atrs en mi primera semana de ingreso a la compaa , durante un da de visita a mercado junto al presidente regional de esos aos. Al momento de entrar con una gran comitiva al primer local de la ruta de visita programada a primera hora de la maana, dicho presidente nos inform a todos que antes de ingresar a revisar la tienda, quera saludar (sin entrar al local) al equipo de reponedores. Ante esta peticin, percib cierto grado de nerviosismo de parte de la comitiva. Transcurridos algunos minutos y al llegar el equipo de los dos reponedores que estaban asignados a esa tienda, lo primero que hizo fue darles un muy afectuoso abrazo y agradecimientos por estar trabajando para la compaa.

Inmediatamente les hizo la siguiente pregunta: me pueden mostrar su tarjeta de estndares de ejecucin? Ante la cara de sorpresa de los reponedores, el presidente regional volvi a preguntar: les han enseado cules son los estndares de ejecucin? Ante la segunda negativa, el presidente no dijo nada y slo los salud y les volvi a agradecer y les dijo que podan volver a su trabajo en la tienda. Una vez que se haban alejado ambos reponedores y frente a toda la comitiva, en la entrada a la tienda, el presidente regional suspendi la visita de mercado y (con un tono no muy amistoso) nos dio a todo el equipo dos horas para presentarles una estrategia de bajada de ejecucin de estndares en todos los canales de venta. Qu nos estaba transmitiendo este presidente regional a todo el equipo comercial en esa visita?
1. En primer lugar, reflejaba que la bsqueda de la excelencia en la ejecucin de los puntos de venta es un objetivo estratgico y del tipo top down y no, como muchas veces se cree, slo un asunto del tipo tctico y que slo impacta al nivel menor de los colaboradores, como los equipos de reponedores y vendedores. Tambin indic que la ejecucin de los puntos de venta es un proceso de trabajo estandarizado que debe asegurar el mximo alineamiento de lo que hay que hacer y cmo hacerlo. Esto es mediante escritos y a mano (de aqu el ejemplo de la tarjeta de estndares solicitada al equipo de reponedores). Quizs la seal ms fuerte que nos dio fue que estuvo dispuesto a cancelar la visita a mercado que duraba todo el da, para que enfocramos nuestra energa en establecer la poltica de estndares de ejecucin y algo muy importante es que la ejecucin es responsabilidad de todas las reas .

2.

3.

Con este ejemplo en mente quiero detallar los errores ms comunes en las visitas de los puntos de venta, que son cometidos por las reas de direccin de las compaas y de marketing, trade e incluso ventas. Ir a una tienda sin saber qu quiero medir: Esto se traduce en que, salvo que sea una visita para revisin de un tema muy puntual, la oportunidad de visitar una tienda debiera ser una oportunidad muy relevante para revisin de cmo estamos ejecutando en la compaa y cmo lo estn haciendo mis competidores directos u otras compaas donde podemos generar benchmark. Chequear oportunidades de crecimiento e insights: Este punto, si bien est referido al anterior, se enfoca en tener claridad de cada variable que queremos revisar en muestra medicin de los Puntos de Venta y que pueden ser variables como las que siguen:

Nivel de implementacin de campaas y promociones acordadas con las cadenas Revisar las prioridades de cada mes, lanzamientos, nuevas promociones, etc. Cumplimientos de los surtidos y planogramas Ver nuestro nivel de presencia en la zona perimetral de la tienda, que dependiendo de las categoras, tendr mayor o menor relevancia dado su nivel de impulsividad Nivel de calidad de nuestros productos: orden, limpieza, FIFO, etc. Nivel de servicio de los equipos de reposicin Comparar como lo hace la competencia

Buscar insights de los shoppers: cuntas unidades de nuestros productos compran, cuntos segundos estn frente a la gndola, etc.

Algunas compaas han establecido procedimientos muy formales que los denominan proyectos padrinos, en los que le dan la tutora a un ejecutivo de la compaa que no necesariamente es del rea de ventas y l se hace responsable de visitar la tienda al menos una vez por semana, incluyendo una visita un fin de semana, y donde el objetivo principal no es buscar culpables, sino que generar insights y ver oportunidades de crecimiento para mejorar desde la calidad y la visibilidad del packaging, hasta entender prcticas o sistemas de motivacin a equipos de reponedores o buscar nuevos espacios que pudieran ser acordados con las reas comerciales de las cadenas. La ejecucin es responsabilidad de todos, no slo de ventas: La mayora de las veces, cuando una tienda no est bien ejecutada, la responsabilidad primaria es asignada al rea de ventas. Es cierto que muchas veces los temas de operacin son su principal responsabilidad. Lo que complica en este esquema es que la ejecucin de las estrategias, y por supuesto, de los Puntos de Ventas, es dinmica y depende de muchas variables: el nivel de conocimiento de la marca, el nivel de atractivo del packaging, el ordenamiento de la gndola, entre otros. La vieja premisa de que ventas slo es responsable de poner el producto en el lugar adecuado y al precio indicado, desaparece cada vez ms y va en la bsqueda de contar con mejores relaciones con la cadena, tener equipos ms motivados, buscar nuevos espacios de exhibicin para los productos. Todo lo anterior es una estrategia de la categora, y por tanto, es un trabajo integral que se hace junto a las reas de marketing y trade y no a pesar de o contra de ellas.

Comentarios o consultas a: daniel.durand@cademsmart.cl / tiendaperfecta@gmail.com

26 inShare RELACIONADOS

Tendencias de displays: impactar, seducir o relacionarse?

Cmo lograr el mximo en cada punto de venta? (Parte I)

Foto de xito: la manera ms simple y econmica de crecer!

Tasa de conversin, la nueva mtrica del Retail

Un Comentario