P. 1
Conceptos de Liderazgo Situacional-Resumen

Conceptos de Liderazgo Situacional-Resumen

|Views: 202|Likes:
Publicado porGloria Scavuzzo

More info:

Published by: Gloria Scavuzzo on Mar 22, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as ODT, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

10/27/2013

pdf

text

original

Liderazgo situacional.

Modelo de Kenneth Blanchard
En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo más eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situación, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo. El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo. 1. TIPOS DE COMPORTAMIENTO DE UN LÍDER • Comportamiento directivo. – Define las funciones y tareas de los subordinados. – Señala qué, cómo y cuándo deben realizarlas. – Controla los resultados. • Comportamiento de apoyo – Centrado en el desarrollo del grupo. – Fomenta la participación en la toma de decisiones. – Da cohesión, apoya y motiva al grupo. El líder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo: Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo. • Estilo supervisión. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento. • Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya. • Estilo delegación. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores. Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por los que pasa un equipo: Nivel de desarrollo 1: el líder controla. Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivación pero su nivel de competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el líder tiene que planear cómo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realización de las tareas. Nivel de desarrollo 2: el líder supervisa. Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participación y cohesión. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivación varía como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del líder. Nivel de desarrollo 3: el líder asesora. Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El líder va cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la participación y la responsabilidad entre los miembros. Éstos han conseguido una mayor adaptación a las situaciones y una adecuada integración. Nivel de desarrollo 4: el líder delega. Estimula y apoya el funcionamiento autónomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de las habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo. • Aplicación del liderazgo situacional al departamento comercial y atención al cliente Es esencial determinar en primer lugar el nivel de desarrollo de los miembros que conforman el departamento para elegir el estilo de dirección idóneo. La medida inicial consiste en realizar un buen diagnóstico. Los pasos a seguir son: • Identificar funciones y actividades concretas. • Determinar las habilidades y conocimientos necesarios para realizar las tareas. • Evaluar el nivel de competencia de los colaboradores respecto a las habilidades y conocimientos. • Evaluar el nivel de motivación y autoconfianza de las personas respecto a cada función. • Diagnosticar el nivel de desarrollo en función del nivel de competencia y dedicación para decidir finalmente el estilo de liderazgo adecuado. Tomando como base un buen diagnóstico, la flexibilidad del líder es fundamental para aplicar los tipos de comportamiento (directivo y de apoyo) con mayor o menor intensidad en la elección de un estilo determinado de liderazgo. Al comienzo de la implantación del departamento, el líder adoptará el estilo de control para ir progresivamente reduciendo la cantidad de dirección y aumentando la cantidad de apoyo, hasta elevar el nivel de implicación de los

constituye una manera parcial y muchas veces simplista de entender el tema. porque yo soy el hombre!! El Padre Ismael Quiles (S. La esencia del liderazgo Volver a empezar supone “descubrir” que el liderazgo efectivo debiera ser el punto de intersección de tres principios de acción indivisibles: • La persona como protagonista del liderazgo • El accionar del líder basado en valores • La práctica del edu-liderazgo La persona como protagonista del liderazgo “Falta de compromiso”. Primera conclusión: hay algo en común: son problemas humanos. define al hombre como “un ser que posee su propia interioridad. Con el liderazgo en las organizaciones. sin aplicarlas o haciéndolo parcialmente.) en su obra “Persona. y en ello se diferencia de las bestias. A partir de allí. determinadas por el contorno del mundo externo que las rodea. “no disfruto”. “desmotivación”. que están siempre vueltas hacia el exterior. . guiadas “desde afuera”. por lo tanto son problemas del hombre. Tal vez a fuerza de repetirlas. son problemas míos. A lo largo de los últimos años mucho nos han hablado de desarrollo de ciertas “herramientas y habilidades orientadas a fortalecer y consolidar el desempeño de los líderes”: Palabras como “situacional”. es que nos permiten mirarnos nuevamente a nosotros mismos. si es que antes no definimos un claro sistema de valores y principios rectores para que la práctica de estos conceptos sea congruente con dichos valores. “empowerment“.. su propio yo. pero sí sostengo que asumir que con horas de capacitación obtendré líderes. perdido está. como quien produce vehículos de una línea de producción. son conceptos que escucho. “falta de respeto”. de manera sistemática en las empresas que visito. palabras más palabras menos. “coaching”.Liderazgo Fundamentos del liderazgo Primera parte Por Jorge Fernández Belda Con frecuencia escucho comentar que si algo favorable tienen las grandes crisis y los drásticos cambios. “divorcio entre lo que se dice y lo que se hace”. nos han saturado. libertad y cultura”. tal vez darnos cuenta de que lo perdido. y más recientemente “ontológico”. y con lo poco que nos queda disponible. Quienes siguen mis artículos sabrán que no estoy en contra del desarrollo de habilidades como las anteriormente descriptas. volver a empezar. o sea. es que hoy no tiene mucho sentido continuar hablando de ellas.J. propongo volver a empezar.

En esta situación sobreviene la disociación de persona y función. A modo de conclusión digamos que como todo modelo. nos permiten obtener primeras respuestas a situaciones a priori complejas. en la función laboral el trabajador compromete su propia identidad y autorealización personal. la función siempre pasa por la persona. es decir que ambos buscan Ser Persona. no tienen un “sí mismo”. Es por ello que el hombre. por lo que tiene (dinero). esta es la ley de la persona (. valgo por lo que hago. estamos en presencia de una función valorizada por el grado de adecuación a la persona.). me desconozco a mí mismo). para tener.Las bestias no tienen mundo interior. . ¿será el liderazgo a todo nivel de la organización.. En general se tiende.. tal vez hoy más que nunca. de hecho. de esa persona .. sigue siendo el poder –el verdadero poder– de las organizaciones. y el ejercicio de la función resulta un hacer frustrante (alienante = alio = otro. ¿Sería muy utópico suponer que la misión del liderazgo debiera sustentarse en la edificación de puentes que intenten integrar el Ser y Hacer de la persona? O dicho de otra forma. como si lo que hacemos diera sentido a lo que somos. Las funciones laborales son tarea objetiva. puesto que tiende a negarla como persona. En cuanto a la persona. El gran desafío de las organizaciones. nos sentimos llevados a resolver el dilema a favor del “hacer”.). la fuerza motriz necesaria para desarrollar sistemas de valoración que “tiendan” a dicha integración? Modelo de valoración organizacional “Alienación del Ser por el Hacer” No todo ejercicio funcional constituye una auténtica expresión de la persona. y en las que abundan los más diversos tonos de grises. el mismo autor sostiene que “. Tal dicotomía conflictúa al hombre y permite afirmar que “ni soy por lo que hago (lo que hago me aliena). Es la persona (lo que soy) la que sostiene al rol (lo que hago) y no al revés. no lo encontramos en la realidad en su estado “puro”. Lo antedicho nos lleva a reflexionar acerca de que por encima de todo “líder“ y de todo ”liderado” (que ambos en definitiva son roles). He aquí la interioridad consustancial al hombre”. Dicho de otra manera. y a mi entender una de las causas fundacionales de la llamada “crisis de liderazgo”. Actuar desde sí es actuar como persona. desarrollados por hombres que necesitan interactuar para realizar gestiones eficientes. La consecuencia de este hacer frustrante es una persona altamente desmotivada y con un sentimiento de fracaso personal. y muy especialmente del liderazgo. como lo hace el hombre cuando dice “yo”. Es aquí donde surge la inevitable pregunta: “¿El qué soy da sentido y valor a lo que hago. que significa el desempeño de un rol. no es persona.. no tengo la respuesta. En cuanto no actúa desde sí. Es un autómata. Persona y Función se integran de tal manera que puede afirmarse que en este modelo “yo soy por lo que hago (lo que hago me realiza como persona). porque su conciencia no puede replegarse totalmente sobre sí. no actúa como persona. Esta es la esencia de la persona. En cuanto obra dirigida con una imposición desde fuera. y hago por lo que soy (quien soy determina el valor humano de lo que hago)”. la preeminencia del rol sobre la persona constituye la primera distorsión grave. si los sabemos leer más allá de lo que muestran.. Cuando la integración entre el Ser y el Hacer del hombre se realiza con el primado de la persona. es una unidad que está muy en sí misma. que a menudo. En este caso. entonces lo que esa persona hace carece de sentido y valor ético. espontáneamente. es otra cosa. extraño. esto es.. ”Si no es “desde sí”. el cumplimiento de una tarea.. según la opinión de líderes recogidas durante nuestros seminarios: • Ocasiona un circuito destructivo • Es difícil de sustentar en el tiempo • Genera liderazgos autoritarios • Modelo que remite al poder Modelo de valoración organizacional “el Ser dando sentido al Hacer” Siempre la actividad humana reviste el carácter de “función”. constituyen procesos sociales. estar. no es acto personal. consiste en optimizar la función laboral. pero no es persona (.)”. prevalece el Hombre. Por presión del lenguaje y de la opinión generalizada de la gente. Solemos vivir. pero creo conveniente recurrir a esas a veces vagas interpretaciones de la realidad. no tiene valor personal. por lo que parece (status) o por lo que domina (poder). A continuación. parecer y dominar”. pero también y primariamente. Modelo de valoración organizacional “El hacer dando sentido al ser” Su principio rector podríamos sintetizarlo en “lo que hago determina el valor de los que soy. o es lo que hago lo que da sentido al que soy? Por cierto. los demás). que busca de alguna manera individualizarse. por la manera de ejercer su función. las organizaciones son una vasta y ecléctica gama de estas valoraciones. Cuando lo que una persona hace no va en la línea de su verdadera auto-expresión. que por cierto tampoco son mutuamente excluyentes. De esta manera. a valorar al hombre (yo. ni hago por lo que soy (quien soy no se expresa en lo que hago)”. es decir en in-sistencia (“in” = dentro: “sistere” = permanecer. llamadas modelos. algunas implicancias prácticas de la preeminencia de este modelo en las organizaciones. integrar el ser y el hacer del hombre..

especificando de la organización e incluye la tenga confianza y lo cálida y procedimientos. la mayoría de los expertos concluyen que esta teoría proporciona la mejor descripción existente del proceso de liderazgo. son: Poder del Puesto o Posición Relaciones Líder . Esta Teoría situacional sobre el liderazgo. de lo contrario. escala que mide el grado de indulgencia con que el líder evalúa incluso al colaborador menos deseado.. Fiedler construyó ocho posiciones de grupo. funciones y responsabilidades. los investigadores formularon la hipótesis de que las calificaciones elevadas de LPC se asociarían con un desempeño de grupo eficaz. Grado de para que sea realizado el trabajo subordinados para que se unan a confianza. Fred Fiedler desarrolló el primer Modelo de Contingencia para el Liderago. promover o degradar y autorizar incrementos salariales Como podemos apreciar en el cuadro anterior. En su presentación original Fiedler afirmó: ". amistosa que sea la relación disciplinar. Sin embargo. que son LPC (Least Preferred Co-worker). tienen en su líder. Cada una representa una combinación distinta de las dimensiones. A la persona que contesta el cuestionario se le pide que piense en el individuo con quien considere poder trabajar menos bien. Este cuestionario LPC contiene 16 conceptos (20 en la versión amplia). Originalmente. autoridad para contratar. El Modelo de Contingencia de Fiedler A principios de 1951. que se les objetivos. Dicha persona debe ser aquella con quien el participante haya tenido las mayores dificultades para llevar a cabo un trabajo. confiabilidad y él y acepten su dirección y respeto que los subordinados por medio de procedimientos establecidos. que será el tema de nuestra próxima entrega. Para medir esas variables Fiedler y sus asociados desarrollaron la escala "El compañero de trabajo menos deseado" (CMP). y lo favorable o no de cada situación.consideramos al individuo con un alto grado de LPC (que percibe a su colaborador menos deseado de un modo relativamente favorable) como una persona que obtiene su principal satisfacción de las relaciones interpersonales bien llevadas. Fiedler y sus asociados propusieron entonces la hipótesis de que el tipo "correcto" de conducta del líder dependía de si la situación del grupo era favorable o desfavorable para él. a partir de la relación entre el rendimiento organizacional y las actitudes del Líder. cuando la situación es muy favorable o muy poco favorable. Pero esto tiene que ver con valores.. pero cuando las dimensiones se mezclan y la situación es moderadamente favorable. podremos hablar de “herramientas de liderazgo”. también han sido objeto de críticas ya que algunos opositores objetan que en lugar de corroborar su teoría con nuevas investigaciones. esto generó algunos resultados ambiguos y conflictivos. propone que el desempeño de los grupos eficaces depende de una vinculación adecuada entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados y el grado en que la situación le permite ejercer control e influencia. recompensar. en tanto que la persona con un grado LPC bajo (que describe a su LPC en términos muy poco favorables) logra su mayor satisfacción con la ejecución del trabajo". Sin embargo. será apropiado tener un líder orientado al trabajo. entonces es más conveniente contar con un líder orientado a las relaciones. mejor conocido por las siglas en inglés. Fiedler y sus asociados.Miembro Estructura de la Tarea Grado en que la tarea se Grado en que el puesto o posición Calidad de las relaciones entre el programa. castigar. Según esto. y hacernos responsables de lo que queremos mantener o cambiar.El camino hacia la refundación del liderazgo comienza por reconocer la existencia de dichas valoraciones y el impacto que su existencia genera en nuestro sistema de influencia primaria. Las tres dimensiones de situación que determinan la circunstancia anteriormente descrita. Esta influencia se deriva de la Se mide por la aceptación que se Claridad al establecer metas y posición en la estructura formal haga de las personas. Solamente una vez que tengamos ésto definido. . se asigna y explica le permite al líder influir en sus líder y el grupo. Desde un punto de vista general al revisar los estudios de Fiedler para verificar la validez de su modelo. seremos uno de los tantos vendedores de humo que aún sobreviven en las organizaciones. de acuerdo a los resultados del LPC. ya que existe evidencia que apoya las partes sustanciales del modelo. También supone hacerse cargo como líderes de aquellas valoraciones en las que creemos. liderazgo. Fiedler la conforma para ajustarla a resultados ya conocidos. entre líder y subordinados.

Otras críticas más duras sostienen que la conceptualización que Fiedler hizo de los componentes de lo favorable que sea la situación no es del todo completa. Enfatiza el comportamiento directivo. el papel del líder es la facilitación y comunicación. Y como esta teoría se sustenta en bases empíricas. No es competente ni tiene confianza en sí misma. El Liderazgo Situacional es uno de los Modelos de Contingencia que se enfoca en los seguidores. la eficacia depende de las acciones de los seguidores. Para Hersey y Blanchard es muy importante que el estilo de liderazgo se seleccione de acuerdo a la madurez de los seguidores y su nivel de preparación. la verdad es que marcó un prescedente importante en el estudio combinado de rasgos y comportamientos del líder y las situaciones que se presentan. R2. La gente es incapaz y no está dispuesta a asumir la responsabilidad de hacer algo. La gente es incapaz. Los seguidores necesitan instrucciones claras y específicas. por todo ello es muy importante tomarle en cuenta en nuestro aprendizaje del Comportamiento Organizacional. y ha llegado a ser uno de los Modelos de Contingencia más ampliamente difundidos. La gente está capacitada y dispuesta a realizar lo que se le pide.alta relación) El líder dirige y proporciona apoyo Participar (baja tarea . Esta motivada. R4. cuándo. Teoría de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard Este Modelo cuenta con un buen número de seguidores a pesar de que su verificación ha sido limitada. R3. cómo. Vender (alta tarea . Otra crítica lanzada al modelo es que no explica la forma en que lo favorable de la situación afecta la relación entre la conducta del líder y el desempeño de los subordinados. podemos esperar que se sigan realizando más investigaciones que corroboren sus conclusiones. Sin embargo éstos dan un paso adelante al considerarlas como Altas y Bajas y combinarlas con cuatro comportamientos específicos del líder: Hablar (alta tarea . pero no está dispuesta a realizar lo que desea el líder. de acuerdo al grado en el cual la gente tiene la capacidad y disposición para desarrollar una tarea específica. pero carece realmente de las habilidades apropiadas. La gente es capaz. sirven de base al desarrollo de la Teoría de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard: El enfoque en la tarea y el enfoque en las relaciones. Independientemente del comportamiento del líder. El comportamiento de alta tarea compensa la falta de habilidad y un comportamiento de alta relación facilita que los seguidores compren psicológicamente los deseos del líder. utilizándose como uno de los principales instrumentos de capacitación en importantes compañías. puesto que los seguidores tienen tanto la preparación adecuada como la capacidad de asumir responsabilidad. Delegar (baja tarea . Los problemas motivacionales se resuelven mejor con un estilo apoyador. Se necesita un comportamiento de alta tarea y alta relación. Sea cual sea la opinión de los expertos. Las mismas dos dimensiones utilizadas por Fiedler. pero está dispuesta a realizar las tareas necesarias del puesto. las modifiquen o las amplifiquen. El líder puede dejar al grupo actuar sólo.baja relación) Líder y seguidores comparten la toma de decisiones. Es decir. Los seguidores son quienes aceptan o rechazan al líder y su función de dirigente.baja relación) Definición de papeles y tareas indicando a la gente qué. Otro componente de la Teoría Situacional de Hersey y Blanchard es la definición de cuatro etapas de preparación adecuada de los seguidores: R1. . participativo y no directivo. y dónde llevarlas a cabo.baja relación) El líder proporciona poca dirección y apoyo.

entonces no es líder. Hace saber a sus subordinados lo que se espera de ellos. El término Trayectoria . En esencia esta Teoría establece que las funciones del Líder son principalmente aumentar la obtención de recompensas personales a los subordinados. habilidad percibida). control y amplia relación ya que sólo a través de la comunicación puede lograr la participación y la capacitación del grupo. se aplica con base en la creencia de que los líderes eficaces aclaran la trayectoria. Nosotros no vamos a polemizar al respecto. según la situación que se les presente. 2. porque no se requiere. La teoría plantea que el comportamiento del líder será ineficaz cuando resulta redundante con las fuentes de estructura ambiental (estructura de la tarea. y la Teoría Motivacional de las Expectativas de Vroom. sin necesidad de mucha supervisión o de amplia comunicación.Meta. sostienen que no es así. que a fin de cuentas es el propósito fundamental. proporcione la capacitación. como un Modelo de Contingencia que involucra los elementos clave de la investigación del liderazgo de Ohio-State University sobre la estructura inicial y la consideración. sistema formal de autoridad. o cuando es incongruente con las características del subordinado (control de sí mismo. Es amigable y muestra preocupación por sus subordinados. si el grupo demuestra poca madurez. experiencia. disposición para aceptar responsabilidades o bien escasa capacidad o preparación. programa el trabajo a realizar y da instrucciones específicas de la manera en que se deben desarrollar las tareas. el comportamiento de un líder es motivacional según el grado en que: 1. grupo de trabajo). El Líder orientado a la Realización. El Líder Apoyador. House supone que todos los líderes son flexibles y aptos para asumir cualquiera de estos comportamientos. pero también reduciendo el comportamiento de relación. para ayudar a sus seguidores a alcanzar las metas de trabajo. si no es capaz de esta flexibilidad. que son dimensiones a nivel de actitudes. ya que puede dejar al grupo trabajar sólo. dirección. que les permitan alcanzar su satisfacción. que el Grid enfatiza la preocupación por la producción o por la gente. muy respetada en la actualidad. y la Teoría del Liderazgo Situacional enfatiza el comportamiento de tarea y relaciones. La Teoría de la Trayectoria . el líder debe responder reduciendo el control. .Meta. Algunos investigadores opinan que este Modelo es sólo una adaptación del GRID gerencial. El Líder Participativo. a través de la obtención de metas laborales. haga que la satisfacción de las necesidades del subordinado dependa de su desempeño eficaz. sin embargo Hersey y Blanchard. HIPÓTESIS derivadas de esta Teoría: El liderazgo directivo lleva a una mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas o de gran tensión. La función del líder será hacer que el camino a las recompensas sea más fácil de recorrer (clarificándolo. sino más bien a tomar una actitud de conocimiento y comprensión del modelo que acaso venga a complementar nuestras capacidades para desarrollar un liderazgo eficaz y eficiente. el líder debe asumir un comportamiento de alta tarea. reduciendo los obstáculos y las trampas) y aumentar las oportunidades de satisfacción personal durante el recorrido. Y en lo personal yo estoy de acuerdo con él en el sentido de que un verdadero líder debe ser así.Si los seguidores demuestran preparación o capacidad y buena disposición para asumir responsabilidades. ampliada posteriormente por Dessler. Por el contrario. De acuerdo con esta teoría. De Robert House Robert House desarrolló esta Teoría. Para comprobar estas afirmaciones House identificó cuatro comportamientos de Liderazgo: El Líder Directivo. o todos. Consulta con sus subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisión. apoyo y recompensas que son necesarios para el desempeño eficaz. Fija metas desafiantes y espera que los subordinados se desempeñen a su más alto nivel.

un liderazgo directivo. cuando las tareas son claras y están bien estructuradas. mejorará las expectativas de los subordinados de que el esfuerzo los llevará a un alto desempeño. en el subordinado o en la tarea. habilidad y experiencia suficientes para manejarlas sin interferencia. es muy probable que sea percibido como redundante. y evita ser redundante e insultar la inteligencia de sus subordinados. . Los subordinados con un sitio interno de control (aquellos que les gusta sentir que controlan su propio destino) estarán más satisfechos con un estilo de liderazgo participativo. y/o los empleados tienen la capacidad. Cuando los subordinados tienen amplia experiencia o se perciben con mucha habilidad. En general existen evidencias que validan estas hipótesis. Cuando las tareas están estructuradas de manera ambigua. se ven influidos positivamente cuando el líder compensa las cosas que faltan. Cuando exista conflicto dentro de los grupos de trabajo. Los subordinados que prefieren un sitio externo de control (que les satisface que otros les controlen la vida) estarán más satisfechos con un estilo de liderazgo directivo. Mientras más clara y burocrática sea la relación formal de autoridad. producirá mayor satisfacción en los empleados.Cuando los subordinados están desarrollando tareas altamente estructuradas. refinar y ampliar sus premisas incorporando algunas variables moderadoras adicionales. ya que el desempeño y satisfacción de los trabajadores. más deben los líderes exhibir un comportamiento de apoyo y reducir el comportamiento directivo. un liderazgo de apoyo proporcionará un alto desempeño y satisfacción en los empleados. el Liderazgo orientado hacia la realización. apuntan en la dirección de una mayor investigación que lleve a reforzar. Las perspectivas futuras de esta teoría. un comportamiento de liderazgo directivo.

You're Reading a Free Preview

Descarga
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->