Está en la página 1de 11

Lo mejor de HBR

DAVID J. COLLIS Y CYNTHIA A. MONTGOMERY

Competir con los recursos

Competir con los recursos


Al nivel de las unidades de negocios, el ritmo de la comHACE TAN SLO diez aos, pensbamos que sabamos gran parte de lo que necesitbamos saber acerca de la estrategia. petencia global y del cambio tecnolgico ha socavado la capacidad de los ejecutivos de mantenerse a ote. A medida La planicacin del portafolio, la curva de experiencia, el que los mercados se mueven cada vez ms PIMS (impacto en las utilidades de las esrpido, los ejecutivos se quejan de que la trategias de mercado) y las cinco fuerzas de NOTA DEL EDITOR: Este in uplanicacin estratgica es muy esttica y Michael E. Porter. Herramientas como syente artculo de 1995 (originallenta. La estrategia tambin se ha vuelto tas han otorgado rigor y legitimidad a la esmente publicado bajo el ttulo profundamente problemtica a nivel cortrategia tanto en las unidades de negocios Competing on Resources: porativo. En los aos 80, result que las como a nivel corporativo. Empresas lderes, Strategy in the 1990s) introdujo corporaciones a menudo destruan valor al como General Electric, construyeron granuna visin de la empresa basada ser dueas precisamente de aquellas divides equipos que reejaban una creciente en los recursos a profesionales siones que al parecer haban calzado tan conanza en el valor de la planicacin deseosos por conocer un nuevo bien en sus matrices de crecimiento/parestratgica. Las consultoras de asesora enfoque de la estrategia. Une las ticipacin. Amenazadas por competidores estratgica se expandieron rpidamente y fortalezas del marco enfocado ms pequeos y menos jerarquizados, mulograron un amplio reconocimiento. Cun externamente de las cinco chos gigantes corporativos o bien sufrieron diferente es el panorama hoy. Los ejrcitos fuerzas de Michael E. Porter, con devastadores retrocesos (IBM, Digital, Gede planicadores estn prcticamente deslas fortalezas de la perspectiva neral Motors y Westinghouse) o pusieron aparecidos, aniquilados por la turbulencia enfocada internamente cenen marcha dramticos programas de transde la ltima dcada, y la estrategia ha sido trada en competir mediante las formacin y reorganizacin interna (GE y atacada en mltiples frentes. capacidades.
Copyright 2008 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.

Justine Beckett

Competir con los recursos

ABB). A nales de los aos 80, a las grandes corporaciones multiempresariales se les estaba haciendo difcil justicar su existencia. Como es de esperar, surgieron grandes cantidades de nuevos enfoques para la estrategia con el n de abordar los mltiples ataques contra las premisas de la plani cacin estratgica. Muchos se enfocaron en los procesos internos de las empresas. Las lecciones de las excelentes empresas de Tom Peters y Bob Waterman llevaron la delantera, seguidas de cerca por la gestin de calidad total como estrategia, la reingeniera, las competencias centrales (core competences), competir con las capacidades y la organizacin de aprendizaje. Aunque cada enfoque haca su propia contribucin, no qued claro cmo cada uno de stos se bas en, o refut, el conocimiento previamente aceptado. El resultado: cada enfoque agrav la confusin respecto de la estrategia que ahora agobia a los ejecutivos. Actualmente, en el campo de la estrategia est surgiendo un marco de referencia que promete romper con gran parte de esta confusin. El enfoque se basa en conceptos econmicos y explica cmo los recursos de una empresa impulsan su desempeo en un ambiente competitivo dinmico. Los acadmicos han adoptado una denominacin general para describir este trabajo: visin de la empresa basada en los recursos (RBV, por sus siglas en ingls). La RBV combina el anlisis interno de los fenmenos dentro de las empresas (una preocupacin de muchos gurs de la gestin desde mediados de los 80) con el anlisis externo de la industria y el entorno corporativo (el foco central de los enfoques estratgicos anteriores). En consecuencia, la RBV se construye sobre pero no substituye los dos amplios enfoques previos de estrategia combinando perspectivas internas y externas.1 Su fortaleza deriva de su habilidad para explicar en trminos administrativos claros la razn por la cual algunos competidores son ms renta2 Harvard Business Review
|

IDEAS CLAVE DEL ARTCULO

Qu le otorga una ventaja competitiva a su empresa? Sus recursos estratgicamente valiosos que le permiten desempear sus actividades mejor o a un costo ms bajo que sus rivales. stos pueden ser activos fsicos (una ubicacin excelente), activos intangibles (una marca fuerte) o capacidades (un proceso de manufactura sper-ecaz). Los recursos estratgicamente valiosos tienen cinco caractersticas: (1) Son difciles de copiar. (2) Se deprecian lentamente. (3) Su empresa no sus empleados, proveedores o clientes controla su valor. (4) No pueden ser fcilmente reemplazados. (5) Son superiores a los recursos similares de sus competidores.

bles que otros, cmo poner la idea de la competencia central en prctica y cmo desarrollar estrategias de diversicacin que tengan sentido. En consecuencia, la RBV ser tan poderosa e importante para la estrategia en los aos 90 como el anlisis industrial fue en los aos 80 (vea el recuadro Una breve historia de la estrategia). La RBV ve a las empresas como colecciones muy distintas de activos y capacidades fsicos e intangibles. No hay

dos empresas que sean idnticas porque no hay dos empresas que tengan el mismo conjunto de experiencias, que adquieran los mismos activos y capacidades o que construyan las mismas culturas organizacionales. Estos activos y capacidades determinan cun eciente y ecazmente una empresa desempea sus actividades funcionales. Siguiendo esta lgica, una empresa estar predispuesta al xito si tiene el mejor y ms apropiado surtido de recursos para su negocio y estrategia. Los recursos valiosos pueden tomar una gran variedad de formas, las que incluyen algunas no reconocidas por las concepciones ms estrechas de la competencia central y las capacidades. Pueden ser fsicos, como el cableado en su casa. Potencialmente, en el mundo feliz de la multimedia interactiva, tanto las empresas telefnicas como las del cable se encuentran en una muy buena posicin para tener xito porque son las dueas de la entrada a la autopista de la informacin. Los recursos valiosos tambin pueden ser intangibles, como los nombres de las marcas o los conocimientos tecnolgicos. Por ejemplo, Walt Disney Company ostenta una franquicia nica para el consumidor que le genera xito a Disney en mltiples mercados, desde muecos de peluche, hasta parques temticos y videos. De manera similar, el conoci-

MS INFORMACIN SOBRE LA VISIN BASADA EN LOS RECURSOS

Raphael Amit y Paul J.H. Schoemaker Strategic Assets and Organizational Rent Strategic Management Journal January 1993 J.B. Barney Strategic Factor Markets: Expectations, Luck and Business Strategy Management Science October 1986

Kathleen R. Conner A Historical Comparison of Resource-Based Theory and Five Schools of Thought Within Industrial Organization Economics: Do We Have a New Theory of the Firm? Journal of Management March 1991 Ingemar Dierickx y Karel Cool Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage Management Science December 1989

Margaret A. Peteraf The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View Strategic Management Journal March 1993 Richard P Rumelt . Theory, Strategy, and Entrepreneurship The Competitive Challenge: Strategies for Industrial Innovation and Renewal, ed. David J. Teece (Ballinger, 1987) Birger Wernerfelt A Resource-Based View of the Firm Strategic Management Journal AprilJune 1984

Julio 2008

EL ARTCULO EN LA PRCTICA
Un recurso es estratgicamente valioso si:

QU HACE QUE UN RECURSO SEA VALIOSO?

Escasez

Cun adecuado es

Demanda

Zona de creacin de valor


La interaccin dinmica de tres fuerzas fundamentales del mercado determina el valor de un recurso o una capacidad.

miento de Sharp sobre la tecnologa de pantalla plana le permiti dominar el negocio global de US$ 7.000 millones de las pantallas de cristal lquido (LCD). Otro recurso valioso puede ser una capacidad organizacional incorporada en las rutinas, los procesos y la cultura de la empresa. Consideremos, por ejemplo, los conocimientos de las empresas automovilsticas japonesas: primero, en manufactura ligera y de bajos costos; luego en produccin de alta calidad; y despus, en el rpido desarrollo del producto. Estas capacidades, construidas a lo largo del tiempo, transforman un insumo ordinario o de commodity en un producto superior y transforman a las empresas que los desarrollaron en un xito en el mercado global. La ventaja competitiva, cualquiera sea su fuente, puede ser atribuible en ltima instancia a la posesin de un recurso valioso que permita a la empresa realizar mejor sus actividades o de manera ms econmica que sus competidores. Por ejemplo, Marks & Spencer posee una amplia variedad de

recursos que de manera demostrable le otorgan una ventaja competitiva en el comercio minorista britnico (vea el recuadro Cmo los recursos de Marks & Spencer le otorgan una ventaja competitiva). Esto es as tanto a nivel de la empresa individual como a nivel corporativo, donde los recursos valiosos pueden residir en una funcin particular, como la investigacin y el desarrollo corporativo, o en un activo, como la identidad de marca corporativa. En consecuencia, un desempeo superior se basar en el desarrollo de un conjunto de recursos competitivamente distintivos y en su uso en una estrategia bien concebida.

Recursos competitivamente valiosos Los recursos no pueden ser evaluados de manera aislada, porque su valor es determinado por la interaccin con las fuerzas de mercado. Un recurso que es valioso en una industria especca o en un momento en particular, puede fallar y no tener el mismo valor en una industria o en un contexto cronolgico dife-

Es difcil de copiar. Los rivales no pueden copiar el recurso si ste es fsicamente nico; por ejemplo, una ubicacin inmobiliaria deseable. Se deprecia lentamente. El poderoso nombre de marca de Disney sobrevivi casi dos dcadas de abandono benigno entre el deceso de Walt Disney, ocurrido en 1966, y el nombramiento de Michael D. Eisner en 1984. Su empresa no sus empleados, proveedores, o clientes controla su valor. Por ejemplo, su empresa no pierde conocimiento esencial cuando un empleado clave se marcha. No puede ser reemplazado fcilmente. Debido a la sustitucin fcil, la industria del acero perdi un importante mercado de latas de cerveza ante los fabricantes de aluminio. Es mejor que los recursos similares de sus competidores. Un fabricante de equipos de diagnstico mdico dise una interfaz fcil de usar entre sus mquinas y los usuarios. Esta capacidad de diseo le permiti expandirse a las consultas de mdicos donde el personal (no slo los tcnicos) era capaz de operar el equipo. Debe invertir permanentemente en sus recursos estratgicamente valiosos. Por ejemplo, Eisner revivi el compromiso de Disney con la animacin, una capacidad clave. Invirti US$ 50 millones en Quin enga a Roger Rabbit?, creando as la primera pelcula animada exitosa en muchos aos para la empresa. Disney luego cuadruplic su produccin de pelculas animadas. Para evitar la disminucin inevitable del valor, mejore sus recursos. Por ejemplo, el fabricante diversicado, Cooper Industries se percat de que careca de capacidades de gestin global. Abord el problema adquiriendo Champion Spark Plug, empresa que tena varias plantas en el extranjero y poda brindar las capacidades que Cooper requera para gestionar la manufactura a nivel internacional.

Julio 2008

Harvard Business Review 3

Competir con los recursos

rente. Por ejemplo, a pesar de los diversos intentos por registrar las langostas bajo una marca, hasta ahora nadie lo ha logrado de manera satisfactoria. En una poca, el nombre de la marca en la industria de los computadores personales fue muy importante, pero ya no lo es, tal como IBM descubri a un alto costo. De esta manera, la RBV vincula en forma inextricable las capacidades internas de una empresa (lo que hace bien) con el entorno industrial externo (lo que el mercado demanda y lo que sus competencias ofrecen). Descrito de esta manera, competir con recursos suena fcil. Sin embargo, en la prctica, a los ejecutivos a menudo se les hace difcil identicar y evaluar objeti-

vamente los recursos de sus empresas. La RBV puede ayudar al introducir la disciplina en el proceso de evaluacin de recursos valiosos, el cual a menudo es confuso y subjetivo. Para que un recurso pueda constituir la base de una estrategia efectiva, su valor debe aprobar varias pruebas de mercados externas. Algunas son tan sencillas que gran parte de los ejecutivos las comprenden intuitivamente o incluso inconscientemente. Por ejemplo, un recurso valioso debe contribuir a la produccin de algo que los clientes quieran y a un precio que ellos estn dispuestos a pagar. Otras pruebas son ms complejas y, en consecuencia, suelen ser entendidas o aplicadas errnea-

mente. A menudo, stas hacen que las estrategias fallen. 1. La prueba de lo inimitable. Es el recurso difcil de copiar? Lo inimitable est al centro de la creacin de valor porque limita la competencia. Si un recurso es inimitable, entonces es ms probable que cualquier ujo de utilidad que genere sea sustentable. Poseer un recurso que los competidores puedan copiar fcilmente genera un valor meramente temporal. Pero, como los ejecutivos no logran aplicar rigurosamente esta prueba, tratan de basar estrategias de largo plazo en recursos que son imitables. IBP, la primera empresa de envasado de carnes de Estados Unidos en modernizarse,

Una breve historia de la estrategia


En gran parte, el campo de la estrategia se form en torno al modelo concebido en primera instancia por Kenneth R. Andrews en su obra clsica El concepto de estrategia de la empresa (Universidad de Navarra, 1977). Andrews deni la estrategia como la coincidencia entre lo que una empresa puede hacer (las fortalezas y debilidades organizacionales) dentro del universo de lo que podra hacer (las oportunidades y amenazas del entorno). Aunque el poder del modelo de Andrews fue reconocido desde un comienzo, a los ejecutivos les brindaba pocas consideraciones acerca de cmo calcular sistemticamente cualquiera de los dos lados de la ecuacin. La primera innovacin importante ocurri con el libro de Michael E. Porter Estrategia competitiva: tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia (Compaa Editorial Continental, 1982). El trabajo de Porter desarroll el paradigma estructura-conductadesempeo de la economa industrial-organizacional. La esencia del modelo consiste en que la estructura de una industria determina el estado de la competitividad dentro de sta y establece el contexto para la conducta de las empresas, es decir, su estrategia. Ms importante, las fuerzas estructurales (que Porter llam las cinco fuerzas) determinan la rentabilidad promedio de la industria y tienen un impacto proporcionalmente poderoso en la rentabilidad de las estrategias corporativas individuales. Este anlisis centr la atencin en elegir las industrias correctas y, dentro de stas, las posiciones competitivas ms atractivas. Aunque el modelo no ignor las caractersticas de las empresas individuales, el nfasis se mantuvo claramente en el fenmeno a nivel industrial.
4 Harvard Business Review
|

Con la introduccin de los conceptos de competencia central y competir con capacidades, el equilibrio cambi de forma dramtica y la atencin se desplaz desde afuera hacia dentro de la empresa. Estos enfoques enfatizan tanto la importancia de las habilidades y del aprendizaje colectivo incorporado en una organizacin, como la importancia de la capacidad de la direccin de organizarlos. Esta visin supone que las races de la ventaja competitiva estn dentro de la organizacin y que la adopcin de nuevas estrategias se vea limitada por el actual nivel de los recursos de las empresas. El ambiente externo reciba poca atencin, cuando la reciba, y lo que habamos aprendido sobre las industrias y el anlisis competitivo pareci desaparecer de nuestra psiquis colectiva. La visin emergente de la empresa basada en los recursos ayuda a conectar estos enfoques que parecen ser tan dispares y a completar la promesa del marco de Andrews. Al igual que los enfoques en las capacidades, la visin basada en los recursos reconoce la importancia de los recursos y competencias especcos de las empresas, sin embargo, lo hace en el contexto del entorno competitivo. La visin basada en los recursos comparte otra caracterstica importante con el anlisis industrial: tambin depende del razonamiento econmico. Percibe las capacidades y recursos como el corazn de la posicin competitiva de la empresa, sujetos a la interaccin de tres fuerzas fundamentales del mercado: la demanda (coincide con las necesidades de los clientes y es competitivamente superior?), escasez (es imitable o sustituible, es duradera?) y posesin (quin es dueo de las utilidades?). Las cinco pruebas descritas en el artculo transforman estos requerimientos econmicos generales en acciones especcas y ejecutables.

Julio 2008

construy un conjunto de activos (plantas automatizadas localizadas en estados criadores de ganados) y capacidades (bajos costos de produccin de carne de res), que le permitieron ganar utilidades de 1,3% en la dcada de los 70. Sin embargo, a nales de la dcada de los 80, ConAgra y Cargill imitaron sus recursos y las utilidades de IBP bajaron a 0,4%. No se puede ser inimitable para siempre. Los competidores nalmente encontrarn la manera de reproducir la mayor parte de los recursos. Pero, los ejecutivos pueden frenar a sus rivales y mantener las utilidades durante un tiempo al construir sus estrategias alrededor de aquellos recursos que tengan al menos una de las siguientes cuatro caractersticas. La primera es la singularidad fsica, que casi por denicin no puede ser copiada. Una ubicacin inmobiliaria increble, derechos minerales o las patentes farmacuticas de Merck simplemente no se pueden imitar. Aunque los ejecutivos quieran pensar que muchos de sus recursos caben en esta categora, al hacer un anlisis ms riguroso, vern que pocos lo hacen. Un mayor nmero de recursos no puede ser imitado debido a lo que los economistas llaman la dependencia del camino. En trminos simples, estos recursos son nicos y, por tanto, escasos, debido a todo lo que ha sucedido a lo largo del camino desde que la empresa empez a acumularlos. Como resultado, los competidores no pueden ir y comprar estos recursos instantneamente. En lugar de aquello, debern construirlos en el tiempo siguiendo caminos difciles de acelerar.2 Por ejemplo, la marca de comida para bebs, Gerber Products, es potencialmente imitable. No obstante, recrear la lealtad de la marca Gerber requerira mucho tiempo. Incluso, si un competidor invirtiera cientos de millones de dlares en promocionar su comida para bebs, no podra comprar la conanza que los consumidores asocian a Gerber. Ese tipo de conno-

CMO LOS RECURSOS DE MARKS & SPENCER LE OTORGAN UNA VENTAJA COMPETITIVA
Recurso
Ubicaciones de titularidad absoluta

Ventaja competitiva en Gran Bretaa


Costos de uso de la propiedad de 1% en comparacin con el promedio de 3 a 9% del sector Clientes reconocen la marca con una publicidad mnima No existen ventas promocionales Rotacin de empleados ms baja Costos de fuerza laboral de 8,7% en comparacin con 10 a 20% del sector

Tangible

Reputacin de la marca

Intangible
Lealtad del empleado

Cadena de proveedores

Costos ms bajos y mejor calidad de bienes en venta

Capacidades
Criterio de la direccin Menos capas de jerarquas

tacin de marca slo se puede lograr por medio del marketing constante del producto a travs de los aos, tal como Gerber lo ha hecho. De manera similar, los programas intensivos de I&D a menudo no pueden copiar una tecnologa exitosa cuando el conocimiento obtenido por las investigaciones es acumulativo. Poner a muchos investigadores a trabajar simultneamente no puede acelerar el proceso, ya que los cuellos de botellas deben ser solucionados en forma sucesiva. Todo esto construye una proteccin para el recurso original. La tercera fuente de lo inimitable es la ambigedad causal. Los que aspiran a ser competidores se ven impedidos porque es imposible desenredar e identicar cul es el recurso valioso o cmo recrearlo. Cul es la causa real del xito continuo de Rubbermaid en productos plsticos? Podemos hacer listas de posibles razones. Podemos intentar, tal como lo ha hecho un gran nmero

de competidores, identicar su receta para la innovacin. Pero, en el anlisis nal, no podemos duplicar el xito de Rubbermaid. A menudo, los recursos con ambigedad causal son capacidades organizacionales. stas existen en una compleja red de interacciones sociales e incluso pueden depender de manera esencial de individuos espec cos. A medida que Continental y United tratan de imitar la estrategia de bajo costos de Southwest, lo ms difcil de copiar no sern los aviones, las rutas o el rpido tiempo de respuesta en los accesos. Todos ellos son fcilmente observables y, en principio, fciles de duplicar. Sin embargo, ser difcil reproducir la cultura de entretencin, familia, frugalidad y el foco de Southwest porque nadie puede especi car exactamente qu es o cmo surgi. La fuente nal de lo inimitable, la disuasin econmica, ocurre cuando una empresa bloquea a un competidor
Julio 2008
|

Harvard Business Review 5

Competir con los recursos

realizando una inversin sustancial en un activo. El competidor podra replicar el recurso, pero debido a un limitado potencial de mercado, elige no hacerlo. Esto es ms probable cuando las estrategias se construyen en torno a grandes inversiones de capitales que son sensibles a la escala y especcas a un mercado determinado. Por ejemplo, la escala mnima de eciencia para una planta de vidrio otado es tan alta que muchos mercados pueden soportar slo una de esas instalaciones a la vez. Como esos activos no pueden ser reutilizados, representan un compromiso muy fuerte de permanecer y luchar contra los competidores que intenten replicar la inversin. Enfrentados con tal amenaza, los potenciales imitadores pueden optar por no duplicar el re-

que la gran mayora es tan dinmica que el valor de los bienes se deprecia rpidamente. La marca Disney sobrevivi casi dos dcadas de abandono benigno entre el deceso de Walt Disney y el nombramiento de Michael D. Eisner y su equipo de gestin. En cambio, los conocimientos tecnolgicos en un sector de rpido movimiento conforman un activo que se degenera aceleradamente, como lo ilustra la lista de diferentes empresas que han dominado sucesivas generaciones de memorias de semiconductores. El economista Joseph A. Schumpeter reconoci este fenmeno por primera vez a nes de los 30. Describi oleadas de innovacin que permiten a los primeros en iniciarlas dominar el mercado y ganar utilidades sustanciales. Sin embargo,

En la prctica, la competencia central se ha transformado con demasiada frecuencia en un ejercicio para sentirse bien que nadie reprueba.
curso cuando el mercado es demasiado pequeo como para soportar rentablemente a dos actores del mismo tamao de la empresa establecida. Eso es exactamente lo que ocurre ahora en Europa del Este. A medida que las empresas se apresuran a modernizarse, es probable que la primera en construir una instalacin de vidrio otado no tenga que enfrentarse a otros competidores. 2. La prueba de la durabilidad: Cun rpido se deprecia este recurso? Entre ms duradero sea un recurso, ms valioso ser. Al igual que lo inimitable, esta prueba pregunta si el recurso puede sostener una ventaja competitiva en el tiempo. Aunque algunos sectores se mantienen estables por aos, los ejecutivos hoy reconocen
6 Harvard Business Review
|

sus recursos valiosos rpidamente son imitados o superados por la prxima gran innovacin y sus utilidades superiores terminan siendo transitorias. La descripcin de Schumpeter de importantes empresas e industrias completas arrasadas totalmente por el torbellino de la destruccin creativa capta la presin que muchos ejecutivos sienten hoy. Depender de la durabilidad de la mayora de las competencias centrales es riesgoso. La mayora de los recursos tiene una vida limitada y generar utilidades que son slo temporales. 3. La prueba de apropiacin: Quin se queda con el valor que crea el recurso? No todas las utilidades de un recurso uyen automticamente a la empresa que es duea de ste. De

hecho, el valor est siempre sujeto a la negociacin entre varios actores, incluyendo a los clientes, distribuidores, proveedores y empleados. Lo acontecido con las rmas de adquisiciones apalancadas (LBO, por sus siglas en ingls) es revelador. Un recurso crtico de las empresas LBO era la red de contactos y relaciones en la comunidad de la banca de inversiones. Sin embargo, este recurso a menudo resida en los individuos que realizaban las negociaciones, no en la empresas LBO como tal. Estos individuos podan y a menudo lo hacan marcharse para crear sus propios fondos LBO o cambiarse a otra empresa donde recibiran una mayor parte de las ganancias que generaban sus recursos. Al basar una estrategia en recursos que no estn ligados a la empresa de manera inextricable puede hacer difcil capturar las utilidades. 4. La prueba de la substitucin: Puede un recurso nico ser reemplazado por uno diferente? Desde que Porter introdujo el marco de las cinco fuerzas, todo estratega busca el potencial impacto de productos substitutos. En los ltimos 20 aos, por ejemplo, la industria del acero ha perdido el importante mercado de las latas de cerveza ante los fabricantes de aluminio. La visin basada en los recursos empuja esta pregunta esencial al nivel de los recursos que subyacen a la capacidad de una empresa de entregar un bien o servicio de buena calidad. Considere el siguiente ejemplo. A principio de los aos 80, People Express Airlines ret a las principales lneas areas con una estrategia de bajos precios. Su fundador, Donald C. Burr, llev a cabo esta estrategia desarrollando una propuesta nica sin servicios extras y una infraestructura que ofreca vuelos de bajo costo. Aunque las grandes aerolneas no pudieron replicar su propuesta, tomaron represalias usando un recurso diferente para ofrecer a los consumidores tarifas de bajo costo similares; sus sistemas computacionales de reservas y sus habilidades de gestin de ingresos. Este substituto nalmente

Julio 2008

llev a People Express a la bancarrota y la sac de la industria. 5. La prueba de la superioridad competitiva: De quin es el mejor recurso? Tal vez el mayor error que comenten los ejecutivos cuando evalan los recursos de sus empresas es que no los evalan en relacin a sus competidores. Con demasiada frecuencia, la competencia central ha constituido un ejercicio para sentirse bien que nadie reprueba. Toda empresa puede identi car una actividad que realiza relativamente mejor que otras e identicarla como su competencia central. Desafortunadamente, la competencia central no debera ser una evaluacin interna para detectar cul actividad de todas sus actividades la empresa

realiza mejor. Debera ser una rigurosa evaluacin externa de lo que realiza mejor que sus competidores, por lo que el trmino competencia distintiva es ms apropiado. Cuntas empresas de bienes de consumo envasados arman que su competencia central son las habilidades de marketing orientado en el consumidor? Efectivamente, puede que todas se desempeen bien en esa actividad, pero una estrategia corporativa construida en torno a esa competencia central rpidamente enfrentar problemas porque otros competidores con mejores habilidades estarn centrados en la misma estrategia. La forma de evitar la fatuidad de las declaraciones genricas de competencias centrales es disgregando los recur-

sos de la corporacin. La categora habilidades de marketing orientado en el consumidor, por ejemplo, es demasiado amplia. Pero puede ser dividida en subcategoras como la administracin ecaz de marca, que a su vez puede ser dividida en habilidades como lneas de extensin de productos, cupones ecaces en costos, y as sucesivamente. Slo al escudriar este nivel de especicacin podremos entender las fuentes de la singularidad de una empresa y medir, analizando los datos, si es competitivamente superior en esas dimensiones. Puede alguien evaluar si las habilidades de marketing centrado en el consumidor de Kraft General Foods son mejores que las de Unilever? No; pero podemos demostrar cuantitativamente

Qu pas con los perros y las vacas lecheras?


A nales de los 60 y principios de los 70, la nocin de moda era que las empresas podan transferir la ventaja competitiva de la gestin profesional a travs de un amplio rango de negocios. Muchas empresas respondieron a la oportunidad percibida: con sus estructuras descentralizadas y controles limitados pero frreos, se diversicaron en varios negocios relacionados y no relacionados, principalmente mediante la adquisicin. Con el tiempo, esos conglomerados terminaron parecindose a pequeas economas autnomas. Pareca no haber lmites importantes al alcance de las corporaciones. Cuando golpe la primera crisis del petrleo en 1973, los ejecutivos corporativos enfrentaron deterioros en el desempeo y contaban con pocos consejos sobre cmo actuar. Este vaco lo llen el Boston Consulting Group (BCG) y la gestin de portafolio. En la ahora famosa matriz de crecimiento/participacin de BCG, la gestin corporativa por n recibi una herramienta con la cual poda rearmar el control sobre sus numerosas divisiones. Esta simple matriz permiti a los ejecutivos clasicar cada divisin ahora conocidas como unidades de negocios estratgicos en un cuadrante basado en el crecimiento de su industria y la relativa fortaleza de la posicin competitiva de la unidad. Haba una estrategia indicada para cada posicin de la matriz: mantener las vacas lecheras generadoras de dinero, liquidar o cosechar a los perros, sacar dinero de las vacas lecheras para invertir en las incgnitas para convertirlas en estrellas, e incrementar la participacin de mercado de las estrellas hasta que se desacelerara el crecimiento de su sector y pasaran a ser la nueva generacin de vacas lecheras. Estas simples recetas otorgaron a la gestin corporativa tanto un sentido de lo que su estrategia debera lograr un portafolio equilibrado de negocios como una forma de controlar y destinar los recursos a sus divisiones. El problema con la matriz de portafolio era que no sealaba cmo se creaba el valor a travs de las divisiones, las que podan ser tan diversas como los semiconductores y martillos. La nica relacin entre ellos era el dinero. Pero como ya hemos aprendido, la relacin entre los negocios est en el corazn de la creacin de valor en las empresas diversicadas. La matriz de portafolio tambin se vio socavada al suponer que las empresas tenan que ser autosucientes en capital. Esto implicaba que deban encontrar un uso para todo el dinero generado internamente y que no podan reunir fondos adicionales en el mercado de capital. Los mercados de capital de los aos 80 demostraron la falacia de dicha lgica. Adems, la matriz de crecimiento/participacin no comparaba las ventajas competitivas que un negocio reciba al ser parte de una empresa particular con el costo de poseerla. En los 80, muchas empresas construyeron enormes infraestructuras corporativas que generaron slo ganancias pequeas a nivel de unidades de negocios. Durante el mismo perodo, el mercado para el control corporativo se aceler, enfocando la atencin en el valor para los accionistas. Como consecuencia, muchas empresas con portafolios supuestamente ejemplares fueron disueltas.
Julio 2008
|

Harvard Business Review 7

Competir con los recursos

cul es ms exitosa en el lanzamiento de lneas de extensin de productos. La disgregacin es importante no slo para identi car recursos verdaderamente distintivos sino tambin para obtener implicancias ejecutables. Cuntas empresas han desarrollado una declaracin de su competencia central y luego no han sabido qu hacer con ella? Por ejemplo, un fabricante de equipos de diagnstico mdico deni como una de sus competencias centrales la instrumentacin, pero esta de nicin intuitivamente obvia era demasiado amplia para ser ejecutable. No obstante, al profundizar los niveles de disgregacin, la empresa hizo un importante descubrimiento. De hecho, su fuerza en la instrumentacin era principalmente atribuible a su superioridad competitiva en el diseo de la interfaz entre sus mquinas y las personas que las usaban. Como resultado, la empresa decidi reforzar su valiosa capacidad contratando ergnomos y se expandi a las consultas de mdicos, un segmento de rpido crecimiento en su mercado. Ah, los recursos de la empresa crearon una ventaja competitiva real, en parte porque sus equipos pueden ser operados por el personal que trabaja en las consultas y no slo por tcnicos. Aunque la disgregacin es la clave para identicar los recursos de competitividad superior, a veces el recurso valioso es una combinacin de habilidades, ninguna de las cuales es superior por s sola, pero que cuando se combinan, hacen un mejor paquete. Los sistemas de automatizacin industrial de Honeywell son exitosos en el mercado, un indicio de que hay algo que la empresa hace bien. Sin embargo, los componentes y los programas de software individuales pueden no ser los mejores disponibles. La superioridad competitiva radica en el promedio ponderado (la empresa no es la primera en ningn recurso, sin embargo, en promedio es mejor que cualquier competidor) o en su capacidad de sistemas de integracin.
8 Harvard Business Review
|

La leccin para los ejecutivos es que las conclusiones respecto de los recursos cruciales se deben basar en datos objetivos del mercado. Segn nuestra experiencia, los ejecutivos a menudo tratan la competencia central como un ejercicio de intuicin y no efectan la investigacin rigurosa y el anlisis detallado necesarios para llegar a la repuesta correcta.

Las implicancias estratgicas Los ejecutivos deberan construir sus estrategias en torno a recursos que renan las cinco pruebas mencionadas anteriormente. A menudo, lo mejor de estos recursos es intangible, no fsico, lo que explica el nfasis que los recientes enfoques ponen sobre los aspectos ms subjetivos de los activos corporativos; la cultura, la tecnologa y el lder transformacional. Las pruebas miden cmo las fuerzas de mercado determinan el valor de los recursos. Obligan a los ejecutivos a mirar hacia dentro y hacia fuera al mismo tiempo. Sin embargo, la mayora de las empresas no estn idealmente posicionadas con recursos valiosos competitivos. Por lo general, tienen una mezcla de recursos; algunos buenos, otros mediocres y algunos directamente riesgosos, como las monolticas computadoras mainframe de IBM. La dura realidad es que la mayora de los recursos de las empresas no aprueban la aplicacin objetiva de las pruebas de mercado. De hecho, las empresas que son tan afortunadas como para tener activos o capacidades inusuales tampoco estn fuera de peligro. Los recursos valiosos an deben unirse con otros recursos e integrados en un conjunto de polticas funcionales y actividades que distinguen la posicin de la empresa en el mercado; despus de todo, los competidores tambin pueden tener competencias centrales. La estrategia requiere que los ejecutivos miren hacia el futuro. Las empresas con la buena fortuna de tener una competencia realmente distintiva tambin deben ser lo sucientemente

sabias como para darse cuenta de que su valor es destruido por el tiempo y los competidores. Considere lo que sucedi con Xerox. Durante lo que se conoce como su dcada perdida, los aos 70, Xerox crey que su capacidad de reproduccin grca era inimitable. Y mientras Xerox dorma, Canon tom la delantera mundial en el mercado de las fotocopiadoras. En un mundo de cambios continuos, las empresas necesitan mantener una presin constante en las fronteras, preparndose para el prximo encuentro con los competidores. Por tanto, los ejecutivos deben constantemente invertir en y actualizar sus recursos por muy buenos que stos sean en la actualidad y apalancarlos con estrategias efectivas hacia industrias atractivas en las que puedan contribuir a una ventaja competitiva. La inversin en recursos. Debido a que todos los recursos se deprecian, una estrategia corporativa e caz requiere de una inversin continua para mantener y construir recursos valiosos. Una de las primeras acciones de Eisner como CEO de Disney fue renovar el compromiso de la empresa con la animacin. Invirti US$ 50 millones en Quin enga a Roger Rabbit? y cre la primera pelcula animada exitosa de la empresa en muchos aos. Luego cuadruplic su produccin de pelculas animadas lanzando xitos sucesivos como La Bella y la Bestia, Aladino y El Rey Len. De manera similar, Marks & Spencer ha reexaminado peridicamente su posicin en su nico negocio, el sector minorista, y ha realizado grandes inversiones para mantenerse competitivo. A comienzos de los 80, la empresa britnica gast miles de millones en renovar sus tiendas, abri nuevos locales en las afueras de las ciudades y actualiz sus sistemas de adquisicin y distribucin. En contraste, el minorista estadounidense Sears, Roebuck, se diversic y entr al mundo de los seguros, los bienes races y el corretaje de acciones, pero no supo mantenerse

Julio 2008

al da con el cambio de los minoristas hacia nuevas ubicaciones en centros comerciales y tiendas especializadas. El mandato de reinvertir en recursos estratgicos puede parecer obvio. El gran aporte que hace la nocin de la competencia central es reconocer que en las empresas con una estructura divisional tradicional la inversin en los recursos de la organizacin a menudo pasa a segundo plano y se prioriza la optimizacin de las utilidades divisionales actuales. En consecuencia, la competencia central identica el papel clave que debe desempear la alta direccin como guardiana de lo que en esencia son las joyas de la corona de la empresa. En algunas situaciones, aquella custodia puede incluso requerir asignar explcitamente a un ocial corporativo a cargo de cultivar los recursos crticos. Cooper Industries, un fabricante diversicado, cre un grupo de servicios manufactureros para diseminar las mejores prcticas manufactureras a travs de la empresa. El grupo ayud a Cooperizar las empresas adquiridas, racionalizando y mejorando sus plantas de produccin. El director del grupo de servicios, Joseph R. Coppola, era tan cotizado que fue levantado de su puesto por Giddings & Lewis, la fbrica de mquinas herramientas ms importante de EE. UU., la cual lo contrat como su CEO. Asimismo, muchas empresas de servicios profesionales, como Coopers & Lybrand, tienen un alto socio a cargo de sus capacidades crticas, es decir, gestin de la relacin con el cliente, capacitacin del personal, y desarrollo intelectual. Los recursos valiosos corporativos son, a menudo, supradivisionales y, salvo que alguien los gestione a ese nivel, las divisiones no invertirn lo suciente en estos recursos, o simplemente no invertir. Al mismo tiempo, es peligroso invertir en las competencias centrales sin examinar las dinmicas competitivas que determinan el atractivo de la industria. Al no tomar en cuenta el mercado, los ejecutivos corren el

riesgo de invertir mucho en recursos que producen bajos retornos. Masco hizo exactamente eso. Construy una competencia en la elaboracin de metales y se diversic en industrias estrechamente relacionadas. Desafortunadamente, los retornos de esta estrategia fueron ms bajos de lo que esperaba la empresa. Por qu? Un simple anlisis de las cinco fuerzas habra revelado que las estructuras de las industrias a las que Masco entr eran dbiles; los compradores eran sensibles al precio con un costo limitado de cambiar de proveedores, las barreras de entradas eran bajas y los proveedores poderosos. A pesar de la experiencia de Masco en la elaboracin de metales, el contexto de la industria impidi que generara retornos excepcionales hasta que no desarrollara las habilidades que le permitieron entrar a industrias ms atractivas. De modo similar, si no se toman en cuenta los competidores, las utilidades que podran resultar de una exitosa estrategia basada en los recursos se disiparn en la lucha por adquirir esos recursos. Considere el valor del cable en su casa como una fuente de ventaja competitiva en la industria multimedia. Las empresas como Time Warner fueron obligadas por sus competidores, quienes tambin reconocen el valor del cable, a ofrecer miles de millones de dlares para adquirir el control de incluso modestos sistemas de cables. Como resultado, puede ser que nunca generen retornos sustanciales de sus inversiones. Esto es as no slo para los recursos adquiridos en el mercado sino que tambin para aquellas competencias centrales que muchos competidores intentan desarrollar simultneamente de manera interna. Mejorar los recursos. Qu sucede si una empresa no tiene recursos valiosos inusuales? Lamentablemente, sta es una experiencia comn cuando los recursos son evaluados en comparacin con estndares superiores de competitividad. O, qu sucede si los recursos valiosos de una empresa han sido

imitados o substituidos por sus competidores? O quizs, puede que sus recursos, como los de Masco, sean valiosos slo en industrias tan poco atractivas estructuralmente, que sin importar cun eciente sean sus operaciones, los retornos nancieros nunca sern estelares. En estos casos de hecho, en casi todos los casos las empresas deben constantemente mejorar el nmero y calidad de sus recursos y de sus posiciones competitivas asociadas con el n de desacelerar la disminucin casi inevitable del valor de stos. Mejorar los recursos implica ir ms all de lo que la empresa ya hace bien. Esto se puede lograr de distintas maneras. La primera es agregando nuevos recursos, como lo hizo Intel cuando agreg una nueva marca, Intel Inside, a su base de recursos tecnolgicos. La segunda es adoptando recursos alternativos que amenazan las capacidades actuales de la empresa. AT&T, ahora que su infraestructura fsica, la red, ya no es nica o tan crtica como alguna vez lo fue, intenta construir capacidades de multimedia. Finalmente, una empresa puede mejorar sus recursos con el objetivo de ingresar en una industria estructuralmente ms atractiva. Eso fue lo que hizo Nucor, una empresa de acero estadounidense, cuando se cambi desde negocios competitivos, de baja rentabilidad, y ubicados ms abajo en la cadena, como el de las vigas de acero, hacia uno ms diferenciado y ubicado ms arriba en la cadena, como el de las lminas de acero moldeado. Tal vez, los ejemplos ms exitosos de cmo mejorar los recursos se encuentran en aquellas empresas que han agregado competencias nuevas de manera secuencial, y a menudo durante largos periodos de tiempo. Sharp proporciona un excelente ejemplo de cmo explotar un crculo virtuoso de la actualizacin secuencial de tecnologas y productos. A nales de los 50, Sharp era un ensamblador de televisores y radios, que al parecer estaba condenado al segundo lugar entre las empresas electrnicas de consumo jaJulio 2008
|

Harvard Business Review 9

Competir con los recursos

ponesas. Para romper con esa posicin, su fundador Tokuji Hayakawa, quien siempre enfatiz la importancia de la innovacin, cre una instalacin corporativa de I&D. Cuando el ministro japons de Comercio Internacional e Industria prohibi que Sharp diseara computadores, la empresa utiliz su limitada tecnologa para producir la primera calculadora digital del mundo en 1964. Para fortalecer su posicin en el mercado, Sharp se integr hacia atrs y comenz a fabricar sus propios semiconductores especializados, y adems se comprometi profundamente con la nueva tecnologa de las pantallas de cristal lquido. La apuesta de Sharp por la tecnologa LCD vali la pena y le permiti desarrollar varios productos nuevos, como la agenda electrnica Wizard. Con el tiempo, la superioridad tecnolgica de sus dispositivos de visualizacin otorg a Sharp una ventaja competitiva en negocios en los que previamente le haba costado mantenerse a ote, como el de las cmaras de video. Su innovadora Viewcam se adjudic 20% del mercado japons slo seis meses despus de su lanzamiento en 1992. En cada etapa, Sharp asumi un nuevo reto, ya sea desarrollar o mejorar una tecnologa, o entrar en o atacar un mercado. El xito en cada emprendimiento mejor los recursos tecnolgicos, la distribucin y la capacidad organizacional de la empresa. Tambin abri nuevas posibilidades de expansin. Hoy, Sharp es el actor dominante en el mercado de las tecnologas LCD y en los productos electrnicos de consumo. Cooper proporciona otro ejemplo. Al verse obligado a justicar su plan para adquirir Champion Spark Plug en 1989, cuando la inyeccin de combustible estaba reemplazando las bujas, Cooper planteaba que tena los recursos para ayudar a Champion a mejorar su posicin, como lo haba hecho muchas veces antes con productos como las llaves inglesas Crescent, las carpetas Nicholson y los equipos mi10 Harvard Business Review
|

neros de GardnerDenver. Pero lo que realmente determin la decisin nal, segn el presidente de Cooper y CEO, Robert Cizik, fue el reconocimiento de que Cooper careca de una habilidad crtica que necesitaba para el futuro, es decir, la capacidad de gestionar una industria internacional. Con sus numerosas plantas en el extranjero, Champion le ofreca a Cooper la oportunidad de adquirir capacidades de gestin global. La adquisicin de Champion, segn Cizik, fue una manera de mejorar los recursos de Cooper. De hecho, un estudio de la historia de la empresa muestra que Cooper ha buscado, de manera deliberada, mejorar sus capacidades asumiendo gradual y peridicamente desafos que sabe implicarn un alto grado de di cultad para la organizacin. Apalancar los recursos. Las estrategias corporativas deben intentar apalancar sus recursos a todos los mercados en los que stos aporten a la ventaja competitiva o impulsarlos a competir en nuevos mercados que mejoren los recursos corporativos. O, idealmente, debe tratar de lograr ambos, como fue el caso de la adquisicin de Champions por Cooper. No hacer aquello, como sucedi con Disney luego del deceso de su fundador, nalmente devala la empresa. El equipo de gestin de Eisner, que extendi el alcance de las actividades de Disney a los hoteles, mercados minoristas y al sector editorial, fue creado tras la amenaza de una compra hostil impulsada por la subutilizacin de los recursos valiosos de la empresa. En consecuencia, las buenas estrategias corporativas requieren de una constante reevaluacin del alcance de la empresa. La pregunta que se deben plantear los estrategas es: Hasta que punto en el mercado puede ser extendido el recurso valioso de la empresa? La respuesta variar mucho debido a que los recursos dieren bastante en su especificidad, desde recursos altamente fungibles (como el dinero, muchos tipos de maquinarias y las

capacidades generales de administracin) hasta recursos mucho ms especializados (como la experticia en disciplinas cient cas limitadas y las frmulas secretas de productos). Los recursos especializados suelen desempear un papel crtico en el asegurar ventajas competitivas, pero debido a que son tan especcos, pierden valor rpidamente cuando son alejados de su marco original. Por ejemplo, transferir la marca Shell Oil fuera de los autos y la energa no resultara, por muy valiosa que sea dentro de estos campos. Por otra parte, los recursos altamente fungibles son fciles de transferir entre mercados muy distintos, pero rara vez constituyen el recurso clave de la ventaja competitiva. La RBV nos ayuda a comprender por qu el historial de diversicacin corporativa es tan pobre e identi ca tres errores comunes y costosos que las empresas cometen cuando intentan crecer mediante el apalancamiento de recursos. Primero, los ejecutivos suelen sobreestimar la capacidad de transferencia de capacidades y activos especcos. La irona es que debido a que los recursos valiosos son tan difciles de imitar, la propia empresa puede toparse con problemas al momento de replicarlos en nuevos mercados. A pesar de su enorme xito en Gran Bretaa, Marks & Spencer ha fracasado repetidamente al intentar apalancar sus recursos en el mercado estadounidense; lo que constituye un ejemplo clsico de cmo se puede subestimar la importancia del contexto en la ventaja competitiva. En este caso, se maniestan los conceptos de dependencia del camino y de ambigedad causal. El xito de Marks & Spencer en Gran Bretaa se basa en sus 100 aos de reputacin de excelencia en este pas y en las habilidades y relaciones que le permiten gestionar ecazmente su cadena de suministros domsticos. As como sus competidores britnicos no han podido duplicar este conjunto de ventajas, a Marks & Spencer tambin le cuesta hacer lo mismo cuando intenta entrar en un nuevo

Julio 2008

mercado y enfrentarse a competidores establecidos. Segundo, los ejecutivos sobreestiman sus habilidades para competir en industrias altamente rentables. Esas industrias suelen ser atractivas precisamente porque las barreras de entrada limitan el nmero de competidores. Las barreras de entrada son realmente barreras de recursos: la razn por la cual a los competidores les cuesta tanto entrar al negocio es la dicultad que signica acumular los recursos necesarios. Si esto se pudiera realizar con facilidad, los competidores se aglutinaran ante la oportunidad, reduciendo los retornos promedio. Muchos ejecutivos no ven la conexin entre los recursos a nivel de la empresa y las utilidades a nivel del sector, y se convencen a s mismos de que podrn saltar las barreras de entrada, sin considerar qu factores determinarn de manera absoluta el xito en el sector. Por ejemplo, el ingreso de Philip Morris al mercado de los refrescos fracas debido a las dicultades que enfrent al administrar la franquicia de redes de distribucin. Tras aos de mal desempeo en ese negocio, se dio por vencida y se deshizo de 7Up. El tercer error de diversicacin ms comn es asumir que el apalancamiento de recursos genricos, como la fabricacin ligera, ser un recurso importante de ventaja competitiva en un mercado nuevo, independientemente de la dinmica competitiva especca de ese mercado. Al parecer Chrysler aprendi esta leccin. Convencida de que sus habilidades en diseo y fabricacin aseguraran su xito en la industria aeroespacial, Chrysler adquiri Gulfstream Aerospace slo para deshacerse de ella cinco aos despus para concentrarse en sus negocios centrales. A pesar de los obstculos comunes, las recompensas para las empresas que apalancan sus recursos adecuadamente, como Disney, son altas. Newell es otro ejemplo lcido de una empresa que ha construido un grupo de capacidades que luego ha usado para asegurar posiciones dominantes para productos en

un amplio rango de industrias. Newell era una modesta fbrica de implementos para cortinajes en 1967 cuando un nuevo CEO, Daniel C. Ferguson, articul su estrategia: la empresa se especializara en la produccin de alto volumen de bienes bsicos para el hogar y la ocina que se venderan a travs del comercio masivo. La empresa realiz una serie de adquisiciones y cada una se beneciaba de las capacidades de Newell: sus centrados sistemas de control; su enlace computacional con centros de descuentos masivos que facilitan la facturacin electrnica y el reabastecimiento automtico del inventario; y su experticia en la comercializacin bien-mejor-lo mejor de productos bsicos, mediante la cual los minoristas suelen llevar slo una marca, con diferentes niveles de calidades y precios. Al mismo tiempo, cada adquisicin le otorg a Newell otra oportunidad ms para fortalecer sus capacidades. Hoy, Newell es una empresa lder en los mercados de implementos para cortinajes, utensilios de cocina, cristalera, brochas y productos de ocina, y mantiene un impresionante crecimiento de ganancias anual de 15%. Lo que diferencia a esta empresa diversicada de muchas otras es su habilidad para usar sus recursos corporativos para establecer y mantener una ventaja competitiva al nivel de las unidades de negocio. Sin embargo, incluso Newell se benecia del atractivo de los mercados en los que compite. Todos sus productos son artculos comprados de manera infrecuente y a bajos costos. La mayora de los consumidores no dedica tiempo a comparar precios cuando compra seis vasos, ni tampoco tienen mucha idea del precio de mercado. Sabe usted si US$ 3,99 es demasiado por una vara metlica para cortinas? As, los recursos de Newell son an ms valiosos ya que son desplegados en el contexto de un sector atractivo.

est desarrollando una organizacin de aprendizaje o est en medio de un proceso de transformacin, todos estos conceptos pueden ser interpretados como un mandato a construir un conjunto nico de recursos y capacidades. Sin embargo, esto debe realizarse prestando mucha atencin al dinmico contexto del sector y la situacin competitiva, aplicando rigurosamente pruebas de mercado a esos recursos. La estrategia que combina dos conjuntos poderosos de conocimientos acerca de las capacidades y competencias, representa una lgica duradera que trasciende las modas de la gestin. Sin duda, este enfoque paga, como lo han demostrado con su destacado desempeo empresas como Newell, Cooper, Disney y Sharp. Aunque es probable que estas empresas no se propusieron explcitamente crear estrategias basadas en los recursos, de todos modos capturaron el poder de esta lgica y las utilidades que llegan a los que lo hacen.
1. Hasta ahora, la mayor atencin prestada a la integracin de las dos perspectivas ha sido el trabajo de Michael E. Porter en Ventaja competitiva creacin y sostenimiento de un desempeo superior (Compaa Editorial Continental, 1987) y, en el contexto dinmico, en su artculo: Towards a Dynamic Theory of Strategy,

Strategic Management Journal,

Winter 1991. 2. Estas ideas fueron discutidas por primera vez en dos artculos publicados en Manage-

ment Science: Ingemar Dierickx y Karel Cool,


Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage, December 1989; y J.B. Barney, Asset Stocks and Sustained Competitive Advantage, December 1989.

Independientemente de si una empresa est construyendo una estrategia basada en las competencias centrales,

David J. Collis es profesor adjunto de administracin de empresas negocios y Cynthia A. Montgomery es Timken Professor de Administracin de Empresas de Harvard Business School en Boston. Reimpresin R0807N-E

Julio 2008

Harvard Business Review 11