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Assessment Center - Paso a Paso- Mariella Diaz Pinilla

Assessment Center - Paso a Paso- Mariella Diaz Pinilla

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CONTENIDO La autora Presentación

ANTES DEL ASSESSMENT CENTER. Lo primero que debes saber Gestión por competencias Las competencias más buscadas METODOLOGÍA ASSESSMENT CENTER Assessment Center como concepto Antecedentes Objetivos y aplicación Características TUTORIAL ASSESSMENT CENTER REQUISITOS BÁSICOS Requisito No. 1 El Perfil por competencias Requisito No. 2 Listado de comportamientos Requisito No. 3 Formatos de registros y evaluación Requisito No. 4 Diseño de pruebas y técnicas situacionales Juego de negocios Discusión en grupo Ejercicios de análisis Ejercicios de presentación Bandeja de entrada Entrevistas simuladas Redacción de un informe

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Requisito No. 5 Ambiente adecuado para aplicar la técnica Requisito No. 6 El moderador Requisito No. 7 El observador asistente Requisito No. 8 El observador pasivo Requisito No. 9 Los participantes Requisito No. 10 Entrenamiento de los observadores

EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO Antes del Assessment Center Durante el Assessment Center Después del Assessment Center Ejemplos de pruebas situacionales Modelos de formatos Tipo A Modelos de formatos Tipo B Modelo de informe final Assessmente Center Bibliografía

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Gestora de proyectos de evaluación por competencias. Directora de la Fundación Gestión Humana Colombia. ISO 9001:2000. Autora del Diccionario de Competencias Laborales distribuido por la página web www. Colombia. Líder en la implementación de modelos de gestión por competencias. Facilitadora en programas de Desempleo Fonede.La autora Mariela Díaz Pinilla es psicóloga organizacional de la Universidad Simón Bolívar de la ciudad de Barranquilla. docente universitario y coordinadora de proyectos sociales. Conferencista en temas de desarrollo organizacional y motivación empresarial.com. 4 .librosdepsicologia. donde propende por la formación especializada de psicólogos organizacionales y por la puesta en marcha de programas de generación de empleo y trabajo profesional en dicha región. Con más de 10 años de experiencia laboral a nivel directivo y operativo en Recursos Humanos es también asesora y consultora empresarial de más de 25 empresas en dicha ciudad.

El objetivo fundamental de este Tutorial es dar a conocer a los lectores los pasos básicos para implementar esta metodología en sus organizaciones. sino para diagnosticar y desarrollar habilidades de nuestros subalternos. Lo anterior ha llevado a la autora a analizar detalladamente los diferentes enfoques de valoración conductual. A partir de una revisión bibliográfica. Se transforma así en un material de uso estrictamente organizacional y profesional que sirve de guía práctica para evaluar competencias tanto en candidatos como en miembros activos de las empresas. Assessment Center paso a paso explica los fundamentos teóricos que dieron paso a la estructuración de dicha metodología en todo su contexto. competencias e informes que soportados en un modelo específico de Competencias Laborales puedan contribuir a optimizar los procesos de gestión en Recursos Humanos en materia de evaluación de personal en sus empresas. se hace necesario abordar metodológicamente y de manera especial una de las herramientas que más ha dado de que hablar a finales del siglo pasado y en este: "Assessment Center". 5 . sobre todo en procesos de selección. ya que sus fines permiten no solo evaluar para seleccionar. que llevado a la realidad permita evidenciar a los lectores el uso estructural y objetivo de un proceso de evaluación de competencias a través de los centros de evaluación Assesement Center. Han sido muchas las inquietudes tanto de organizaciones como de profesionales del área de la gestión humana. cuyo resultado le permitió plasmar a través de una revisión bibliográfica y un esquema de aplicación totalmente práctico (basado en el conocimiento y la experiencia) un tutorial interpretativo y aplicativo de la metodología. convirtiéndolo en un tutor que les facilite a los profesionales de gestión humana realizar paso a paso cada fase de este sistema de evaluación. más que todo en lo que respecta a detalles y procedimientos básicos para implementar técnicas avanzadas de evaluación a través de esta metodología. y los modelos específicos de formatos. de manera eficaz y efectiva.Presentación Dado el alto interés que ha despertado durante los últimos años la evaluación de las competencias laborales.

lo que al contrastarlas con otro grupo de personas nos permite obtener el perfil diferenciador de conducta. realizar una evaluación no del puesto de trabajo. hasta la observación misma de la conducta y para ello se pueden utilizar técnicas desde la misma descripción del cargo. Los resultados de este proceso proporcionan información que puede ser utilizada como insumo en las diferentes áreas de recursos humanos. Contar con las personas que posean las características adecuadas se ha convertido en la directriz de la gestión de recursos humanos. Resultados que en la práctica contribuyen no sólo a identificar. sino de la persona que realiza el trabajo. los conocimientos. Y es justamente de esta premisa de donde surge la necesidad de encontrar personas que se ajusten lo más cercano posible al nivel requerido por la organización. Esto quiere decir. tal y como lo define el Diccionario de Competencias Laborales: 6 . recordemos el significado que venimos trabajando sobre competencias laborales. y/o entrenamiento para que los candidatos puedan elevar su nivel de competencia hacia el que verdaderamente requiere la organización. e intenta transformarlas en unidades dinámicas que forman parte de los procesos importantes dirigidos a satisfacer expectativas y necesidades tanto de clientes internos como de clientes externos. considerado "exitoso". a evaluar. y que tenga la experiencia. las habilidades y las actitudes que en cantidad y calidad dicho puesto requiere.ANTES DEL ASSESSMENT CENTER Lo primero que debes saber La gestión por competencias Gestionar recursos humanos bajo el enfoque de Competencias Laborales les ha exigido a las áreas pertinentes y a sus organizaciones la necesidad de diseñar modelos de competencias laborales que les permitan tener una guía documentada de los comportamientos requeridos para que cada cargo sea altamente productivo. sino la brecha dirigida a la identificación de necesidades de capacitación. En su proceso de identificación de competencias hemos visto como se pueden aplicar diversos métodos que van desde el análisis funcional de un cargo. Es un modelo que busca precisamente identificar esas características que permiten a las personas desempeñarse exitosamente las que se han denominado competencias. en donde el mayor énfasis se hace en las características de la persona que ocupa el cargo. como la evaluación del comportamiento de quien tiene el mejor desempeño. no solo el nivel de competencia actual. requerimientos o perfil de un puesto de trabajo. de incidentes críticos. Visto de esta forma. Es muy difícil encontrar a una persona que se ajuste exactamente a las necesidades. que nos llevan también a estructurar los planes de formación. pasando por una entrevista focalizada. El modelo de competencia adopta este enfoque. ya que crean un punto común de referencia. con el fin de identificar las competencias ideales del oficio que se requieren. Este enfoque deja de percibir los cargos como unidades fijas destinadas a cumplir con las responsabilidades funcionales independientemente de las personas que los ocupan. Una de las mejores formas de averiguar qué se necesita para lograr un desempeño exitoso en un puesto de trabajo determinado es estudiando a los individuos que tengan un desempeño exitoso en el mismo y analizar qué hacen para lograrlo.

"ES EL CONJUNTO DE CONOCIMIENTOS. Con esta información fácilmente podremos diseñar y aplicar un Assessment Center para: 7 .Procedimiento para la evaluación del potencial con fines de promoción y/o ascensos. como es el caso del Assessment center. En este sentido. y considerarla adecuada al nivel requerido.Procedimiento para la compensación por competencias. se hace necesario diseñar los procedimientos básicos de Recursos Humanos bajo el enfoque de competencias laborales. Si nos detenemos en este concepto podemos darnos cuenta de que el término "demuestra poseer" hace referencia a toda aquella conducta observable. . .Procedimiento de formación y desarrollo de Competencias Laborales. hemos dicho en capítulos anteriores que no necesariamente el Assessment Center se debe aplicar bajo un enfoque de competencias laborales. analizarla. . Ahora bien. con su respectiva descripción y niveles. .Competencias requeridas para cada cargo de la organización.Inventario y descripción de los cargos de la organización. . identificar qué "competencia" se va a observar y en qué nivel se debe presentar para ser considerada competente. Sin embargo se sugiere que para mayor precisión cuente con un modelo de competencias laborales que como mínimo contemple los siguientes aspectos: . una competencia laboral como tal debe ser demostrada. situación que de una vez plantea una relación directa entre Assessment Center y Competencias Laborales. Razón por la cual. como los criterios de conducta por cada competencia a evaluar.Competencias corporativas. HABILIDADES Y ACTITUDES QUE UNA PERSONA DEMUESTRA POSEER Y QUE PONE A DISPOSICIÓN DE UNA FUNCIÓN PRODUCTIVA CON ALTOS NIVELES DE EFICIENCIA Y EFICACIA EN SU DESEMPEÑO".Niveles de desempeño para cada competencia establecida. . tal es el caso de: .Procedimiento de selección de personal por competencias. . Una vez diseñado el modelo de competencias laborales. . que en la teoría de competencias laborales tiene toda una estructura que permite a los evaluadores de personal.Procedimiento de evaluación del desempeño por competencias.Comportamientos por observar por cada nivel de competencia requerida. y en este aspecto puede ser percibida por la observación de la conducta. que entre sus puntos de arranque requiere tanto la identificación de las competencias requeridas por el cargo. se hace necesario la aplicación de técnicas de evaluación de competencias. para observarla.

ya que al tenerlas y desarrollarlas contribuyen sustancialmente al éxito y a la productividad organizacional.Ética . Competencias técnicas: aquellos conocimientos. desarrollo. al estudiar cada cargo de la organización.Innovación . . habilidades.Orientación hacia el posicionamiento de los productos.Evaluación del potencial de los trabajadores con fines de promoción.Identificación de necesidades de formación. una empresa dedicada a la fabricación de productos farmacéuticos podría definir dentro de sus competencias corporativas: . y cuya principal regla de diseño y gestión es que deben ser poseídas por todos los miembros que la componen independientemente del cargo que ocupen. Hacen referencia al saber. ascensos. guiados todos por las pautas de comportamiento definidos en el modelo de competencias de la organización. etc. normalmente soportados por los estudios académicos que así lo acrediten.Compromiso Así mismo. Mientras que las competencias corporativas son 8 . . sucesión.Conocimiento de los productos . Así por ejemplo. las pautas de conducta. para lo cual es importante aclarar que: Un modelo de competencias laborales es toda documentación formal que se requiere para poder gestionar los procesos de recursos humanos: selección por competencias. de servicio y/o gestión que conllevan al cumplimiento de sus objetivos estratégicos. Gestión por competencias es la operatividad que se da a cada uno de los procesos de gestión humana. Normalmente este tipo de competencias reflejan los valores de la organización. Al establecer un modelo de competencias laborales es importante poder contar con: Competencias Corporativas: Es el conjunto de conocimientos. compensación. actitudes y destrezas definidas por la organización. habilidades y/o destrezas específicas que deben demostrar que poseen las personas para desempeñar eficazmente una función determinada. capacitación. . planes de carrera Lo anterior nos permite concluir que para aplicar un asssessment center es importante contar con un modelo de competencias laborales.Procesos de selección de personal a nivel externo e interno.. es importante analizarlo desde tres puntos de vista: Competencias cognitivas: aquellos conocimientos formales que debe poseer una persona para desempeñarse eficazmente en un puesto de trabajo.

Competencias Actitudinales: quellas actitudes que posee un individuo que demuestran su capacidad para obtener resultados en forma rápida y eficaz. garantizando así el éxito de su gestión en un cargo específico.Regulación jurídica. .Toma de decisiones.Desarrollo de personas. . las técnicas deben ser clasificadas por familias de puestos de trabajo o en forma individual por cada uno de los cargos dada la complejidad de la estructura de la empresa.Administración base de datos XXX.Organización y control.Gestión de la calidad Este tipo de competencias hacen referencia al saber hacer. . . 9 . Competencias como: . incluye aquellas actitudes de índole personal que demuestran la eficiencia propia de un individuo. Podrían definirse por ejemplo: ."Empowerment".Ofimática.Administración de nómina. . . Este tipo de competencias hacen referencia al ser. . .Trabajo en equipo.de aplicación general a todos los cargos de la organización.

Una muestra detallada de lo anterior permitiría describir una competencia. cuando vamos a aplicar un Assessment Center debemos tener una descripción detallada de las competencias a evaluar a través de los ejercicios. genera valor agregado al cargo. 75% Alto nivel de competencia. tal y como se demuestra en el siguiente recuadro. 50% Posee la competencia en un nivel medio. . Por ello se hace necesario contar con la enunciación detallada de los niveles de desarrollo de la competencia establecida con anterioridad. La autora propone el dominio de los siguientes niveles de competencia: 0% No posee la competencia. 25% Competencia desarrollada en un nivel básico o elemental. 10 . / Competencia no desarrollada. 100% Excelente nivel de competencia.Igualmente.

3. Nivel 4 Nivel 5 Así mismo. de las características y requerimientos de los distintos cargos de la misma. Conocimiento general de la documentación y procedimientos más comunes de planificación y organización del recurso humano Conocimiento medio sobre estrategias de planificación de personal. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque cumplen y se comprometen con las normas de la organización. Conocimiento experto sobre la estructura organizativa y objetivos de negocio de la empresa. recordemos que estas llevan un contenido básico. Actitud de servicio: Disposición de actuar. debemos recordar que cuando hablemos de competencias. 11 . redefinición de cargos. Conocimientos de la estructura empresarial que permitan diseñar e implantar sistemas de organización y planificación del recurso humano como estrategia para incrementar la productividad del potencial humano en acoplamiento con los objetivos de la organización. acatar y actuar dentro de las directrices y normas organizacionales y sociales. Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nulo conocimiento sobre las políticas y sistemas de administración respeto a la planeación y organización del recurso humano en las organizaciones. Con visión global y conocimiento experto sobre las nuevas tendencias y modelos de gestión en el ámbito de organización y planificación de R. Descripción del concepto. los cuales involucran procesos. las cuales vale la pena recordar en este tutorial. Las competencias más buscadas El Diccionario de Competencias Laborales de este autor permite conocer los conceptos que a través del tiempo se les ha dado a las competencias laborales de mayor aplicación en el campo organizacional. responsabilidades o personas. Adaptabilidad: Capacidad para acoplarse eficazmente a entornos cambiantes. rotación de personal. Ellos son: 1.H. Aceptación de normas y políticas: Disposición para entender. ya que sirven de guía y de base a la hora de que los lectores decidan aplicar la metodología Assessment Center. Niveles y comportamientos respectivos. sentir y/o pensar en torno a las necesidades del cliente para lo cual dirige toda sus acciones como estrategia para garantizar la satisfacción de los mismos. así como de los proyectos a mediano y largo plazo de la organización.PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE R. 2.H. tal y como se detalla en el recuadro anterior: Nombre de la competencia. etc Conocimiento alto sobre la estructura organizacional.

4. Adaptación al cambio: Capacidad para aceptar con facilidad y enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situaciones y personas nuevas, y para aceptar los cambios positiva y constructivamente. 5. Administración del tiempo: Capacidad para establecer con criterio prioridades a la hora de ejecutar esquemas, basándose en la visión proyectada para planificar estrategias que minimicen el tiempo de la actividad y optimicen el desarrollo de las tareas. 6. Análisis de problemas: Capacidad para trascender de lo lógico a lo abstracto y encontrar las verdaderas causas y soluciones de una situación o problema especifico; cuyos resultados son sustentados con un alto nivel de eficacia y confiabilidad. 7. Análisis numérico: Capacidad para analizar, organizar y presentar datos numéricos de manera exacta. Competencia propia de quienes tienen que desempeñar cargos relacionados con el área contable y/o financiera de una organización. 8. Aptitud verbal: Habilidad para expresarse eficazmente dando muestras de manejar un lenguaje profesional y técnico con un tono muy espontáneo, acorde a su nivel de formación y experiencia, así como del nivel del cargo que ocupe, lo que incide directamente en el nivel de impacto personal del trabajador. 9. Atención al cliente: Exceder las expectativas del cliente demostrando un compromiso total en la identificación de cualquier problema y proporcionando las soluciones efectivas para la solución del mismo. 10. Autoconfianza: Capacidad para demostrar un alto nivel de seguridad y confianza en las capacidades de si mismo, aplicándolas al logro de los objetivos fijados, movilizando todo su potencial cognitivo y emocional, convencido de que el éxito depende de sí mismo y de cómo es capaz de contagiarlo a su entorno de trabajo. 11. Autocontrol: Capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad por parte de otros o bajo condiciones de estrés. 12. Autodesarrollo: Es la competencia relacionada con el crecimiento personal y el fortalecimiento de las capacidades personales. Capacidad para aprovechar las oportunidades de aprender de la propia experiencia o de la de otros o de lo que se realiza en el entorno. Buscar herramientas, medios o motivos para estar al día y encontrar las formas más convenientes de aplicar los conocimientos al puesto de trabajo y transmitir a los colaborados la cultura del aprendizaje continuo. 13. Automotivación: Disposición para demostrar una alta capacidad de emprendimiento para realizar las actividades por encima de las exigencias establecidas, mejorar e incrementar los resultados, evitar problemas o encontrar nuevas oportunidades. 14. Asunción de riesgos: Capacidad para emprender y asumir acciones que envuelvan un riesgo deliberado con el objeto de lograr un beneficio o una ventaja importante.

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15. Búsqueda de información: Inquietud y curiosidad por buscar información más allá de las preguntas rutinarias o de lo que se requiere en el puesto. 16. Búsqueda de la excelencia: Es el compromiso con la eficiencia y eficacia. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque: Hacen su trabajo cada día mejor, aún si tienen que asumir más trabajo. No están satisfechas con las cosas como están y buscan mejorarlas. No aceptan la mediocridad. 17. Capacidad de análisis: Capacidad para identificar, comprender y evaluar las diferentes variables que inciden en la consecución de un objetivo, determinando las posibles alternativas de viabilidad y teniendo en cuenta su repercusión en los niveles de calidad y eficiencia esperados. 18. Capacidad para aprender: Habilidad para adquirir y asimilar nuevos conocimientos y destrezas con el fin de utilizarlos en la práctica laboral. Capacidad para captar y asimilar con facilidad conceptos e informaciones simples y complejas. 19. Capacidad crítica: Habilidad para la evaluación de datos y líneas de actuación, así como para tomar decisiones lógicas de una manera imparcial y desde un punto de vista racional. 20. Capacidad de decisión: Disposición y habilidad para tomar decisiones acertadas basadas en análisis propios de la situación, logrando asumir con responsabilidad y madurez los riesgos del caso. 21. Capacidad de gestión: Es la habilidad que tiene la persona para gestionar las tareas y procesos a su cargo en forma rápida y confiable; haciendo uso de la recursividad y dinamismo que requiere el hacer que las cosas resulten. 22. Capacidad de negociación: Capacidad para llegar a acuerdos ventajosos a través del intercambio de información, debate de ideas y utilización de estrategias efectivas con personas o grupos que puedan representar de alto interés para la organización. 23. Comprensión interpersonal: Es la habilidad para escuchar y entender correctamente los pensamientos, sentimientos o preocupaciones de los demás aunque no se expresen verbalmente o se expresen parcialmente, pero que requieren ser captados por los demás. 24. Compromiso: Esfuerzo permanente hacia la consecución de un objetivo, lo cual implica un alto grado de integración de la disposición física, emocional e intelectual de un sujeto sobre lo que desea conseguir, sea a beneficio propio o común. 25. Comunicación efectiva: Es la competencia que posee el líder para escuchar, entender y valorar con empatía información, ideas y opiniones que su equipo le comunique, siendo capaz de retroalimentar asertivamente el proceso comunicativo. 26. Comunicación escrita: Capacidad para redactar las ideas claramente y de forma gramaticalmente correcta de manera que sean entendidas sin lugar a dudas. 27. Comunicación interpersonal: Capacidad para generar y mantener un flujo de comunicación adecuado entre los miembros del grupo o de la organización, utilizando

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los distintos canales que en cada caso se requieran; además, favorecer el establecimiento de relaciones mutuamente beneficiosas. 28. Comunicación oral persuasiva: Capacidad para expresar ideas o hechos claramente y de una manera persuasiva. Convencer a los otros del punto de vista propio. 29. Conocimiento del entorno: Es la competencia que posee el líder para incluir en la toma de decisiones aquellas variables que afectan directa e indirectamente el normal desempeño de la organización y que permitan una ventaja competitiva de la misma en el sector, siendo congruentes con la misión, visión y el proyecto de empresa. 30. Conocimiento organizacional: Capacidad para comprender e interpretar las situaciones que afectan directamente a la realidad organizacional, así como para demostrar el alto nivel de conocimiento de todos los procesos operativos, funcionales y de servicio de la compañía como estrategia para tomar acciones, redireccionar, implementar y/o gestionar proyectos o necesidades específicas de clientes o de programas. 31. Creatividad: Capacidad para proponer soluciones y/o alternativas novedosas e imaginativas para el mejoramiento de procesos funcionales, estrategias promociónales, entre otras. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan por que proponen y encuentran formas nuevas y eficaces de hacer las cosas, son recursivos, innovadores y prácticos. Buscan nuevas alternativas de solución y se arriesgan a romper los esquemas tradicionales. 32. Defensa de los demás: Disposición para actuar a favor o en beneficio de los demás sin que ello se les haya pedido. 33. Delegación: Capacidad para distribuir eficazmente la toma de decisiones y de otras responsabilidades hacia el subordinado más adecuado. 34. Desarrollo de interrelaciones: Capacidad para establecer y mantener relaciones cordiales, recíprocas y cálidas o redes de contacto con distintas personas. 35. Desarrollo de personas: Capacidad para dirigir el proceso de aprendizaje o el desarrollo de los demás a partir de un apropiado análisis de sus necesidades y de la organización. Se centra en el interés por desarrollar a las personas, no en el de proporcionar formación. 36. Disponibilidad: Capacidad para trabajar eficazmente en distintas y variadas situaciones. 37. Dirección de personas: Capacidad para hacer que otras personas actúen según nuestros deseos utilizando apropiada y adecuadamente el poder personal o la autoridad que el puesto nos confiere. Incluye el "decir a los demás lo que tienen que hacer". 38. Efectividad: Capacidad para lograr los máximos resultados de calidad con el mínimo agotamiento del recurso humano y técnico, utilizando la comunicación efectiva, la motivación y la participación conjunta de sus colaboradores.

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Incluye una disposición a cambiar de enfoque o de la manera de concebir la realidad. Entusiasmo: Es la energía y la disposición que se tiene para realizar una labor. Flexibilidad: Es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. son correctos en sus actos. Competencia del líder que propicia la participación de su grupo de trabajo. buscando una mejor forma de hacer las cosas. Escucha: Disposición y capacidad para recibir y entender cualquier tipo de información importante de una comunicación oral entre dos o varias personas. 15 . 49. 46. Gestión del cambio: Es la capacidad para diagnosticar. y quieran sentirse responsables de sus actos y decisiones. Espíritu emprendedor: Es la competencia que le permite al líder la búsqueda constante de oportunidades en el entorno para garantizar la viabilidad de los objetivos empresariales generando en sus colaboradores el mismo espíritu gestor de nuevas acciones que propendan por una maximización de los recursos y capitalizar oportunidades en nuevos proyectos de empresa. bajo el convencimiento y el dinamismo necesario orientado hacia la consecución de un objetivo particular. Gestión de recursos: Capacidad para optimizar y rentabilizar los recursos humanos.39. procedimientos y métodos de trabajo y contribuir a la eficacia y agilidad de los sistemas de gestión. los intereses o la imagen de la organización. 42. 45. 47. técnicos y económicos de que se dispone. sean creativos e innovadores. diseñar y dirigir procesos de cambio específicos que contribuyan significativamente a la productividad grupal y empresarial. la resistencia y la capacidad de trabajar arduamente. tienen claramente definida la primacía del bien colectivo sobre los intereses particulares. Las personas que poseen esta competencia se caracterizan porque: poseen una intachable reputación y unos transparentes antecedentes. Gestión de conflictos: Capacidad para resolver eficazmente situaciones. Espíritu comercial: Capacidad para entender aquellos puntos claves del negocio que afectan a la rentabilidad y al crecimiento de una empresa y para actuar de manera persistente para alcanzar el éxito comercial a su cargo. 48. Energía: Capacidad para crear y mantener un ritmo de actividad indicado. Muestra el control. Empoderamiento: Es la capacidad para asumir una responsabilidad con un profundo sentido de compromiso y autonomía personal. 41. hechos o conflictos en los que se ponen en juego intereses que pueden afectar a las relaciones entre personas o poner en riesgo los objetivos. Ética: Hace referencia a la interiorización de normas y principios morales que hacen responsable al individuo de su propio bienestar y del de los demás mediante un comportamiento basado en conductas socialmente aceptadas. haciendo que estos hagan contribuciones importantes. 40. colmada por un positivismo y optimismo único. 43. adoptando posiciones diferentes a fin de encontrar soluciones más eficientes. 44. con el objetivo de mejorar los procesos. asuman riesgos.

mantener y potenciar relaciones de valor en el trabajo con personas y grupos. implica la toma decisiones que aseguren este control. Innovación: Es la competencia que posee el líder para concebir y realizar tareas nuevas e inexistentes con el propósito de diseñar y generar nuevos procesos con mayores niveles de rentabilidad y eficiencia. Lealtad y sentido de pertenencia: Se refiere a defender y promulgar los intereses de las organizaciones donde laboran como si fueran propios. y el estar dispuesto a actuar honestamente incluso en situaciones riesgosas y difíciles. Está basada en el deseo de causar un efecto específico en los demás. una impresión determinada o una actuación concreta cuando se persigue un objetivo. ideas y sentimientos abierta y directamente. Compromiso con la promoción del aprendizaje organizacional. 54. haciendo de estas relaciones un cauce para el logro y alineamiento estratégico de los objetivos de la organización. Comprometerse en el desarrollo de sus colaboradores. Impacto: Se traduce en causar buena impresión en los otros y mantener esa impresión a lo largo del tiempo. 57. 51. 53. 60.obstáculo u oportunidad y llevar a cabo acciones que contribuyan a su solución. así como de actuar en consonancia con lo que cada uno considera importante. 56. 52. influir o impresionar a los demás para que contribuyan a alcanzar los objetivos propios. Interactuar/interrelacionarse: Capacidad para establecer. 58. convencer. su evaluación y la utilización del potencial y las capacidades individuales de los mismos. prioridades y objetivos de la compañía. Se aprecia gran sentido de identificación con los objetivos de la organización a tal forma que suelen anteponer los intereses organizacionales a los intereses particulares y se sienten orgullosos de formar parte de una organización en particular. Incluye saber identificar un problema . Influencia: Implica la atención de persuadir. Incluye el comunicar las intenciones. Habilidad de control: Capacidad para diseñar estrategias que conlleven a controlar los métodos. 16 . Integridad: Capacidad para mantenerse dentro de las normas éticas y morales socialmente aceptadas.50. 59. personas y asuntos que requieran de medidas de seguimiento. tanto internos como externos. Liderazgo: Capacidad para dirigir a las personas y lograr que éstas contribuyan de forma efectiva y adecuada a la consecución de los objetivos. 55. Identificación con la compañía: Capacidad y voluntad de orientar los propios intereses y comportamientos hacia las necesidades. Iniciativa: Capacidad para actuar de manera preactiva ante determinada situación. Interés por mantenerse actualizado: Es la competencia que posee el líder referida al aprendizaje continuo de procesos que permiten implementar nuevos conceptos y metodologías.

interés por la persona y por la solución a sus problemas. 63. 72. 62. Pensamiento estratégico: Es la capacidad para determinar la posición 17 . tratando de conciliar y mediar de manera equitativa para las partes. Pensamiento analítico: Es la capacidad de entender una situación. Manejo de la incertidumbre y la complejidad: Capacidad para discernir. Meticulosidad: Resolución total de una tarea o asunto hasta el final y en todas las áreas que envuelva. Orientación estratégica: Es la habilidad de vincular visiones a largo plazo y diseñar acciones tenientes al diseño de planes estratégicos que consoliden la misión y la visión de la organización a corto. Niveles de trabajo: Establecimiento de grandes metas o modelos de conducta para uno mismo. centrándose en los intereses comunes. 70. apoyándose en la suficiente autoridad y justicia. evitando la manipulación y la parcialidad de los intereses personales. reflejando un trato amable y cordial. de dirigir todas sus acciones en la búsqueda de satisfacción de los mismos. de tal forma que los resultados reflejen una excelente calidad del producto final. 67. Pensamiento creativo: Capacidad para generar. Orientación al logro: Es la preocupación por realizar bien el trabajo. 68. evaluar con objetividad y tomar decisiones efectivas en escenarios caracterizados por el riesgo. Incluye la utilización de un razonamiento creativo. Por realizar algo único y excepcional. mediano y largo plazo. inductivo o conceptual. Incluye el organizar las partes de un problema o situación de forma sistemática al realizar comparaciones entre diferentes elementos o aspectos y el establecer prioridades de una forma racional. Orientación al cliente: Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes. Pensamiento conceptual: Capacidad para identificar en las situaciones pautas o relaciones que no son obvias o identificar puntos clave en situaciones complejas. 69. 64. para los otros y para la empresa. 73. descubrir y transformar nuevas ideas en soluciones útiles y eficaces aplicables en la organización. Orientación al servicio: Es la disposición para realizar el trabajo con base en el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos. 65. Minuciosidad en la preparación (para una presentación): Capacidad que tiene una persona para elaborar detalladamente cualquier información.61. desagregándola en pequeñas partes o identificando sus implicaciones paso a paso. por cumplir con un objetivo propuesto. 66. 71. de satisfacer sus necesidades. la incertidumbre y complejidad. independientemente de su insignificancia. Negociación y manejo de conflictos: Es la competencia que posee un líder para plantear soluciones y resolver diferencias de ideas u opiniones de las partes.

77. cumplimiento de normas y responsabilidad social. fases. a un alto sentido del deber. 79. incluyendo los recursos necesarios y los sistemas de control. metas y prioridades para la consecución de objetivos. 86. El énfasis está más en la intención de desarrollar que en un rol formal en el área de formación. Preocupación por el desarrollo: Implica la intención de fomentar el aprendizaje o desarrollo de las personas con un adecuado análisis de necesidades. 78. mediante un análisis profundo de todos los factores internos y externos para establecer estrategias integrales que vinculen toda la organización. Planificación y organización: Capacidad para establecer eficazmente un orden apropiado de actuación personal o para terceros con el objetivo de alcanzar una meta. Pensamiento sistémico: Es la competencia que posee el líder referenciada a un enfoque integral. las normas. Aquellos que tienen esta competencia mantienen una imagen de alto profesionalismo en todo lo que hacen. Responsabilidad: Hace referencia al compromiso. una mentalidad limpia y transparente a la hora de administrar. una idea o tarea. Preocupación por el orden y la calidad: Disposición por mantener patrones de organización y eficacia en todo lo que lo rodea en niveles personal y laboral. Pensamiento ético: Es la competencia que el líder posee para valorar los eventos internos y externos de la empresa basándose en los valores personales y morales. 80. Planificación y control: Capacidad para determinar de forma eficaz. 85. 81. Rigor profesional: Capacidad para utilizar la información. 83. los 18 . a través del desarrollo de planes de acción. honestidad. etapas. Preocupación por la imagen y el impacto de la organización: Ser conscientes de cómo los demás perciben nuestra imagen y nuestro rol en la organización y de la forma como esta influye en el nivel de aceptación y en la impresión misma de la empresa interna y externamente. Resistencia: Capacidad para mantenerse eficaz en situaciones de decepción y/o rechazo. al cumplimiento de las obligaciones en las diferentes situaciones de la vida. Profesionalismo: Se refiere a divulgar los estándares de comportamiento a través de las propias acciones. 75. en el grupo de colaboradores y en los resultados esperados. 76. que concibe el funcionamiento general de la empresa interrelacionando y afectando cada una de sus áreas y componentes. la insistencia permanente para lograr un propósito y no desfallecer hasta conseguirlo. y que por lo tanto toda decisión incide en el sistema. Persistencia: Es la tenacidad. equidad. 84. 74.competitiva de la empresa. Positivismo: Capacidad de pensamiento que tiene un sujeto y que está directamente relacionado con la confianza en el éxito de un trabajo. 82.

procedimientos y las políticas de la empresa con precisión y eficacia. profesionales o de amistad para conseguir negocios. con objeto de lograr los estándares de calidad. Sensibilidad hacia el cliente: Capacidad para orientar y enfocar la actividad hacia las necesidades de los clientes internos o externos. 88. Utilización de otros como recurso: Se refiere a una compleja interacción con los empleados autónomos que trabajan a tiempo parcial para la empresa y demás personas que no están sujetos a influencias de poder por la posición que ocupan.además de la visualización de las posibilidades de implantación. 92. Sensibilidad organizacional: Capacidad para implicarse en el Proyecto de Empresa. Utilización de relaciones: Define cómo el personal comercial puede utilizar las relaciones familiares. con eficacia y eficiencia. en tiempo y forma. 95. Sociabilidad: Capacidad para mezclarse fácilmente con otras personas y establecer con ellas relaciones altamente satisfactorias a nivel personal. Sentido de efectividad: Capacidad para orientar la actividad en la consecución de los objetivos previstos e implicando de forma activa a los colaboradores en retos y metas de excelencia profesional y de calidad. 94. Tolerancia al estrés: Mantenimiento firme del carácter bajo presión y/o oposición. Trabajo en equipo y cooperación: Implica la intención de colaborar y cooperar con otros. 98. trabajar juntos. 97. Sensibilidad interpersonal: Conocimiento de los demás. Se traduce en respuestas controladas en situaciones de estrés. del entorno y de sus necesidades. Toma de decisiones: Capacidad para elegir entre varias alternativas aquellas más viables para la consecución de objetivos. 89. en consonancia con los valores y las líneas estratégicas de la empresa. 99. 93.Visión empresarial: Capacidad para anticiparse a las necesidades futuras con criterios estratégicos. Sensibilidad medioambiental: Capacidad para enfocar la prestación de los servicios. formar parte del grupo. 91. Visión de futuro: Es la capacidad de visualizar las tendencias del medio con una actitud positiva y optimista. a través de la búsqueda de la compatibilidad entre las demandas sociales y las líneas estratégicas de la organización. mejorando y respetando las condiciones medioambientales. en cualquier ámbito funcional de la empresa. como opuesto a hacerlo individual o competitivamente. basándose en un análisis exhaustivo de los posibles efectos y riesgos. 96. social y laboral. 90. 87. poniendo a disposición de ella los conocimientos y habilidades para la consecución de los objetivos establecidos. así orientar su conducta a la consecución de metas. simulando nuevos escenarios de actuación en mercados y 19 .

productos. formulando los pasos a seguir a mediano y largo plazo. Visión prospectiva: Capacidad para visualizar el futuro hacia donde llegar. identificando estrategias. 100. 20 . con objeto de encontrar oportunidades de negocio que supongan para la empresa una ventaja competitiva. previendo consecuencias y anticipándose a los hechos que pueden generar riesgos en las acciones empresariales que se implementen.

A manera de ejemplo. las cuales deben quedar muy claramente expuestas para que este pueda jugar su rol de jefe. donde la responsabilidad sobre las evaluaciones establecidas es totalmente compartida y recae sobre la responsabilidad de una sola persona. los observadores han de anotar. Ante esta situación. clasificar y evaluar las conductas presentadas por los participantes y llegar a una conclusión conjunta y concertada. Visto de esta manera. Consta de diferentes pruebas que pueden variar en función de las características del puesto y. En resumidas cuentas. Durante la simulación. le creamos una situación donde otra persona que puede ser otro candidato sea su subordinado y él haga el rol de jefe. ya que permite observar. registrar. en la que el candidato sea evaluado por observadores entrenados que registraran minuciosamente su rendimiento. Permitiendo así. podemos señalar el hecho de que si necesitamos evaluar a una persona que está postulada para un puesto de jefe de Selección de personal. pretende predecir el desempeño de una persona en un puesto de trabajo. anotación. que se observen. lo que se considere necesario evaluar. nada mejor que intercambiar roles y crearle una situación basada en una simulación de entrevista donde él sea el entrevistador. por más de un miembro de la organización. categorización y/o clasificación y evaluación de la conducta de los candidatos en determinado proceso. como bien se explicó anteriormente. a partir de situaciones y contextos similares a los que encontrarán en el quehacer diario del puesto de trabajo. el Assessement Center se ubica como una de las técnicas más objetivas en lo que a evaluación de competencias laborales se refiere. el assessment center es un proceso lógico que utiliza las habilidades de observación. evidenciado y compartido por más de un actor. lo que lo hace un método participativo. conducta que es producto de una serie de situaciones especialmente diseñadas y aplicadas para identificar el nivel de competencia de cada uno de los participantes.METODOLOGÍA ASSESSMENT CENTER Assessment center como concepto El Assessment Center es una técnica de evaluación de competencias laborales. anoten. que tiene como fundamento la observación y registro de las conductas generadas por una persona a través de la aplicación de una serie de pruebas de tipo situacional que ponen a los participantes en situaciones similares a las del puesto o rol a ocupar. Si requiere manejar personal. califiquen y evalúen las competencias que previamente se han definido como necesarias para el puesto de trabajo. el subordinado ha de plantearle al supuesto jefe una serie de situaciones concretas. en consecuencia. calificar y evaluar las competencias demostradas por los participantes en dicho proceso. Antecedentes 21 . Igualmente. El método se basa en la observación de la conducta de los candidatos por parte de varios evaluadores entrenados en esta técnica. Pero para que un conjunto de pruebas sea considerado Assessment Center siempre deberá existir un ejercicio de simulación del puesto lo más próximo a la realidad posible.

a lo largo de la Segunda Guerra Mundial. muestren en el campo de batalla unos resultados tan distintos en cuanto a motivación y enfoque de sus soldados y en definitiva en el éxito final de los objetivos que se les asignan? La situación no parece haber sido resuelta satisfactoriamente por los mandos militares. entre 1969 y 1970. más allá del color. lo que les permite predecir el grado de probabilidad del éxito futuro. reconoce la importancia de resolver este problema con éxito y dedica a tal investigación recursos y atención durante el período de guerra y. Se utiliza cada vez más entre los profesionales de las áreas de Recursos Humanos. y más específicamente. quince años después se aplicó por primera vez en American Telecom & Telegraph. aunque había dejado de hacerse porque la tecnología era muy costosa. quienes. el Comité Federal de Igualdad de Oportunidades de los Estados Unidos hace una recomendación pública del Assessment Center en los procesos de selección y consagra el método como el más fiable en el reconocimiento de las capacidades personales para las tareas profesionales. y son diferentes entre uno y otro individuo. ya que fueron los británicos.000 empleados. la religión. que han recibido un proceso de instrucción técnica y práctica totalmente idéntico o muy similar. Durante este período. trece de las grandes corporaciones con mayor reconocimiento empresarial ya utilizaban el Assessment Center. A partir de allí se produce una aplicación . descubriendo entonces que otros factores como la capacidad de comunicación con los soldados. En 1978.Las primeras manifestaciones de esta técnica. la raza.aceptación profesional cada vez mayor. según Alvaro de Ansorena Cao. traspasa los conocimientos adquiridos a diversos organismos del sistema de seguridad norteamericano. como herramienta de análisis para un "Estudio para el progreso de dirección". surgieron como consecuencia del problema planteado por el ejército alemán. AT & T incorpora esta técnica a sus estudios de diagnóstico de las capacidades de dirección entre sus más de 75. En México se comenzó a usar hace unos veinte años. el desempeño del personal y descubrir asimismo la persona idónea para el cargo. el Assessment Center ha entrado con mayor fuerza durante los últimos 22 . del método. La Oficina de Servicios Estratégicos del Ejercito de Estados Unidos en cooperación con los británicos. de la misma edad y de condiciones físicas similares. sobre todo en aquellas organizaciones que buscan evaluar a sus ejecutivos y conocer el potencial de desarrollo. el sexo. abordaron el problema con técnicas más cercanas a lo que hoy se considera como un Assessment Center. los responsables de su Consejo de Selección de la Oficina de Guerra. posteriormente. En los últimos tres años se despertó el interés en la técnica. la integridad y el liderazgo de grupos en términos militares son esenciales para el éxito en el campo de batalla. Dado el éxito de la investigación. Para 1972. en 1956. durante la Primera Guerra Mundial: ¿Qué factores son los que hacen que oficiales de igual graduación y experiencia en el mando de tropas. que comparten iguales valores políticos y creencias. la investigación se centra más que todo en la identificación de las características diferenciales de los oficiales militares en su dimensión física y en sus habilidades de tipo técnico. constituyéndose a partir de esa fecha en una herramienta fundamental para compañías norteamericanas y de otros países. En Colombia. siendo a partir de este momento cuando el uso de la metodología situacional fue tomando fuerza entre las organizaciones a tal punto que.

Retroalimentación en torno al nivel de competencias de cada persona y su estrategia a seguir para el fortalecimiento de las mismas. tácticos y directivos. .Es una herramienta de gestión orientada a la evaluación de las Competencias Laborales de los candidatos tanto en procesos de selección de personal como en otros procesos de responsabilidad de quien lidera la administración del Recurso Humano en 23 .Evaluación de las competencias laborales del personal que participa en procesos de selección. se sugiere su aplicación para cargos a nivel mandos medios. Aplicar un Assessment Center significa aplicar toda una metodología de evaluación.Como herramienta de evaluación de competencias en concursos internos con fines de promoción y/o ascensos. .Identificación de las competencias actuales de los trabajadores de su organización. siendo en esta última década donde ha marcado mayor pauta en su uso. Ahora. con alta responsabilidad de gestión y supervisión. si bien es cierto. siendo parte entonces de muchas empresas en lo que a técnicas de selección y evaluación de personal se refiere. . Objetivos y aplicación El Assessment Center tiene como objetivo fundamental: La evaluación objetiva y eficaz de las competencias laborales y el potencial de desarrollo de las personas que trabajan y/o concursan por un cargo dentro de una organización. . cerciórese de contar con los mínimos requisitos establecidos en el presente tutorial. Cuando decida aplicar un assessment center. que requiere inclusive de ciertas condiciones logísticas que garanticen la eficacia de los objetivos esperados en tal proceso. el Assessment Center es una técnica de evaluación de competencias que puede ser utilizada a todo nivel de la organización. se aplica tan sólo un método de evaluación situacional para evaluar competencias. Muchas organizaciones han incorporado en sus procesos de talento humano enfoques de gestión basados en competencias que les exigen redireccionar sus esquemas de evaluación hacia la adopción de herramientas y técnicas más fiables de valoración de los criterios de desempeño de un candidato con respecto a un cargo. Características La metodología Assesement Center tiene varias características: .15 años. Dado el nivel de complejidad y de inversión que su implementación exige. Una metodología que al evaluar competencias puede ser utilizada para los siguientes fines: .Determinación de la brecha de competencias de cada trabajador respecto al perfil requerido y estructuración del plan de formación y desarrollo a seguir. utilizar tan sólo una técnica del assessment center dentro de un proceso de evaluación no significa que se esté aplicando la metodología como tal.

.Genera el consenso entre los evaluadores.Observadores .Requiere de varios actores para ser considerada como Assessment Center: . .Es una metodología flexible. tanto que usted la puede adaptar a todas las competencias de su organización. por lo tanto debe tener un umbral diferenciador. dependiendo de la dinámica establecida. Pruebas que deben ser diseñadas lo más cercano posible a la realidad. 6 y hasta 12 participantes o más.Se basa en la observación. .Puede aplicarse en varias sesiones. .Todos los participantes tienen la misma oportunidad de demostrar sus competencias. anotación. de tal manera que usted la puede alternar con otras etapas del proceso de selección. claro está.1 Moderador . . Hay quienes pueden durar hasta 2 y 3 días aplicando la técnica. de tal forma que se genera un sólo informe final de selección. . con tal de que los resultados de la evaluación sean lo más próximos a la conducta a observar del candidato en el puesto real. .Tiende a tener una duración entre 4 u 8 horas. clasificación y evaluación de los comportamientos observables. . no en supuestos. .Usted mismo puede diseñar las pruebas situacionales teniendo en cuenta las técnicas que la metodología le indica y.las organizaciones de hoy. .Participantes .La técnica se puede combinar con otras herramientas como las evaluaciones psicotécnicas. en todo caso se recomienda que si el número es mayor se conformen dos grupos o más si es necesario.El Assessment Center puede ser definitivo dentro del proceso de selección o sólo una parte del proceso.Al aplicarla para evaluar competencias se pone en acción la demostración de la conducta de un candidato. las competencias que se pretende evaluar. de ese modo la evaluación final es la conclusión de varios observadores y no de una sóla persona. 24 .Se puede aplicar en grupos de hasta 3. por lo que debe ser aplicada grupalmente y no de manera individual. . .La Evaluación se basa en hechos y comportamientos observables.

Teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente. entre ellos: Evaluación con pruebas situacionales: Se evalúa al postulante en situaciones concretas que debería ejercer en el cargo a desempeñar. sino que también permite la evaluación del potencial mediante procesos de aprendizaje y entrenamiento necesarios en función de las conductas de criterio. 25 . el Assessment Center está constituido por diversos elementos. Intervención de la línea de mando: Los directivos más cercanos al puesto de trabajo deben estar presentes para observar y evaluar el rendimiento de los postulantes y poder establecer criterios de éxito a lo largo de las pruebas situacionales. Referencia a la conducta concreta: La forma de evaluación se refiere a conductas concretas observables y no a supuestos teóricos y/o referenciadores de otras personas. Evalúa potencial y no sólo capacidad actual: Los resultados que se obtienen de las evaluación no se centran exclusivamente en la capacidad actual del postulante. Basada en habilidades específicas: Se toman como referencia las habilidades o competencias conductuales especificas que se han indicado como criticas para el puesto de trabajo. Referencia a la conducta criterio: Se habrá acordado de antemano los parámetros de evaluación de las conductas observadas mediante el establecimiento de conductas de criterio.

. . Requisito No. .El listado de comportamientos a observar en cada nivel.Formatos de registro y evaluación de competencias.El nivel requerido en cada competencia.Las competencias requeridas para el cargo. este perfil ha de contar con: .La definición en términos descriptivos de cada competencia.TUTORIAL ASSESSMENT CENTER REQUISITOS BÁSICOS A partir de este capítulo daremos inicio a una serie de formulaciones que son consideradas básicas para diseñar e implementar la Técnica de Evaluación de Competencias Assessment Center.Perfil por competencias del cargo a evaluar.El diseño de las pruebas y/o técnicas situacionales por aplicar en cada caso.Participantes.Observadores y/o Evaluadores. habilidades y actitudes requerido para cada cargo de la organización. . . Aparte de los requisitos básicos de educación.Listado de comportamientos a observar en cada competencia. En cuanto a recurso humano se requiere: . Como requisitos previos a su implementación es necesario contar con: .1 Moderador o Administrador. . . 26 . 1: El perfil por competencias Hace referencia al conjunto de conocimientos.Ambiente adecuado para aplicar la técnica sin interrupciones. formación y demás. Lo que en este caso comprende la información de punto de arranque para diseñar un Assessment Center. . .

Detecta posibles interferencias en su cumplimiento. ALTO 75% Propicia el desarrollo de sus competencias a partir de la delegación de responsabilidades. DESARROLLO DE SUBORDINADOS. HABILIDADES COMUNICATIVASCapacidad para expresar ideas. CARGO: JEFE DPTO. Nivel Requerido Comportamientos Establece el mecanismo de identificación de la brecha de formación de todos los trabajadores. Apoya la iniciativa de sus trabajadores. utiliza la recursividad para lograr los objetivos propuestos. Ante los obstáculos. costos. Capacidad para desarrollar las habilidades y las actitudes de sus subordinados mediante la realización de actividades relacionadas con trabajos actuales y futuros. entre otros. Realiza seguimiento al cumplimiento de las actividades programadas. ALTO 75% Propone estrategias motivadoras a su grupo que conllevan al cumplimiento de metas. y confianza para con sus trabajadores. EXCELENTE100% Diseña el procedimiento requerido para su implementación. de presupuestar su inversión y/o determinar las técnicas de capacitación idóneas que garanticen la eficacia de dicho proceso.Recordemos pues que cada competencia debe estar definida en sus respectivos niveles de desempeño. Denota fluidez verbal en el manejo de la información. Diseña el plan de formación basado en resultados de la brecha. Por lo general son cinco: Nivel Nivel Nivel Nivel Nivel 1: 2: 3: 4: 5: Nulo Básico Medio Alto Excelente Sin embargo. receptividad. recursos. a la hora de estructurar perfiles nos ubicamos en el nivel requerido para no hacer tan compleja ni extensa su documentación y niveles. 27 . DE CAPACITACIÓN Competencia FORMACIÓN DE COMPETENCIAS Capacidad para diseñar planes de formación basados en la brecha de competencias. ORIENTACIÓN AL LOGRO Capacidad y disposición para cumplir con los objetivos y metas establecidas en términos de tiempo y condiciones estipuladas. Se preocupa por el bienestar de su gente y por sus condiciones de trabajo. MODELO DE COMPETENCIAS TIPO A. Plantea objetivos para cada persona a cargo. teniendo en cuenta todos los aspectos necesarios: objetivos. Procura su constante desarrollo. respeta sus opiniones aunque no esté de acuerdo con ellas. Utiliza la creatividad para diseñar programas de formación que impacten a la organización. conceptos y/o Utiliza un lenguaje técnico de acuerdo a la temática asignada para su facilitación.

Logra aclarar con su propio lenguaje y conocimiento las inquietudes de los participantes. A pesar de los recursos audiovisuales, amplia la información criterios de manera clara y persuasiva proyectada con conceptos prácticos. utilizando el lenguaje técnico EXCELENTE100% adecuado para la población y/o RIGOR PROFESIONAL Ante los retos de su cargo, se documenta con toda la información Capacidad para utilizar con precisión organizacional requerida para cumplir con los objetivos planteados. y eficacia la información, las normas, Tiene en cuenta las normas, políticas, procedimientos de la los procedimientos y las políticas de la ALTO 75% organización para la toma de decisiones. empresa con objeto de lograr los estándares de calidad, en tiempo y Ante las circunstancias, utiliza como estrategia el gana-gana con el fin forma, con eficiencia y eficacia, en de que su organización no salga afectada. consonancia con los valores y las líneas estratégicas de la empresa.

Niveles: 0% Nula: No posee competencias 25% Bajo: Insuficiente 50% Medio: Normal esperado 75% Alto: Buen nivel de desarrollo de la competencia 100% Excelente: Totalmente desarrollada la competencia

MODELO DE PERFIL TIPO B AUXILIAR CENTRO DE ATENCIÓN AL CLIENTE PERFIL POR COMPETENCIAS Objeto del Cargo: Orienta y atiende las solicitudes de los usuarios y clientes potenciales procurando brindar toda la información correspondiente sobre los productos y servicios de la empresa, en los procesos de ventas, cartera y/o otros servicios a través de la ventanilla única, gestión que realiza con altos niveles de calidad, eficiencia y veracidad, garantizando con ello la total y completa satisfacción de quienes así lo requieren. Educación: Experiencia: Entrenamiento: Estudiantes universitarios de carreras técnicas y/o profesionales, en las áreas de la Administración, Mercadeo y/o equivalentes. 6 Meses de Experiencia en cargos similares. 1 mes de entrenamiento en el cargo. COMPETENCIAS REQUERIDAS 1. Nulo 2. Bajo 3. Medio 4. Alto 5. Excelente. Competencia 1.Orientación al Servicio 1 2 3 4 5 X Criterios de desempeño Dirige toda su atención a la total y completa solución u orientación de las necesidades de su cliente o usuario, gestionando para ello todo lo que sea necesario para garantizar la total y completa

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satisfacción de sus clientes. 2.Búsqueda de la Excelencia X Demuestra compromiso con el cumplimiento de los estándares de calidad establecidos en los diferentes procesos de la organización, preocupándose tanto por cumplir con los lineamientos legales,y procedimentales establecidos como por detectar y/o sugerir mejoras en los procesos en los que participa. Demuestra un comportamiento intachable desde lo personal hacia lo laboral, actuando siempre conforme a los lineamientos y políticas establecidas por la organización. Demuestra tener conocimiento básico sobre los productos y servicios DE ABC, lo cual utiliza como X herramienta para canalizar las necesidades del cliente interno y/o externo. Competencia desarrollable para personal nuevo. X 6.Negociación y Manejo de conflictos. Conoce y es capaz de operar los sistemas computacionales básicos Office e Internet. Capaz de plantear soluciones y resolver diferencias con sus clientes o usuarios del servicio, centrándose en los intereses comunes, tratando de conciliar y mediar de manera equitativa a través de una política gana-gana que beneficie a ambas partes. Es capaz de entender una situación o necesidad especificas de sus clientes, desagregándola en pequeñas partes e identificando sus implicaciones, prioridades y sus mecanismos de solución. Es capaz de gestionar las tareas a cargo así como X las necesidades del cliente de manera rápida y oportuna, garantizando con ello la total y completa satisfacción de los clientes y usuarios del servicio que ofrece. X Se preocupa por su presentación personal y por proyectar una actitud amable y cordial, generando aceptación y confianza por parte de los clientes y usuarios. Es capaz de mantener la calma en situaciones difíciles de trabajo o de interacción con sus clientes o usuarios; dando muestras de un alto nivel de control de impulsos y de tolerancia hacia el trabajo bajo presión.

3.Ética.

X

4.Conocimiento de los productos y/o servicios.

5.Habilidad tecnológica.

X

7.Pensamiento Analítico.

X

8.Capacidad de Gestión.

9.Impacto y empatía.

10. Tolerancia. X

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MODELO DE PERFIL TIPO C. CARGO: JEFE DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD

INFORMACIÓN DEMOGRÁFICA Sexo Nacionalidad FORMACIÓN Profesional Especializados REQUISITOS LEGALES Básicos Legales

Indiferente Colombiano Contador Público No necesaria Tarjeta Profesional Libreta Militar Antecedentes de conducta

EXPERIENCIA LABORAL

Básica

2 a 4 años de experiencia en empresas del sector industrial

DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIAS ORIENTACIÓN AL CUMPLIMIENTO DE LAS BPM Conocimiento del decreto 3075 que regula las Buenas Prácticas de Manufacturas en las empresas de producción. Criterio de desempeño requerido: Es capaz de identificar y poner en practicas normas de las BPM para una empresa de producción de alimentos, siendo eficiente su descripción e implementación. ORIENTACIÓN AL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Conocimiento del Sistema de Gestión de la calidad ISO 9001: versión. Criterio de desempeño requerido: es capaz de establecer los procesos básicos de un Sistema de Gestión de Calidad e interrelacionar la cadena de procesos, sus entradas y salidas, así como sus indicadores. ORIENTACIÓN AL SERVICIO Disposición para satisfacer las necesidades del cliente interno y/o externo en los mejores términos de cordialidad y eficiencia. Criterio de desempeño. Es capaz de establecer relaciones cordiales con sus clientes internos y/o externos procurando siempre satisfacer sus necesidades independientemente de la gestión que ello requiera en términos de tiempo. ALTO MEDIO MEDIO

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divulgar. haciendo uso de ella sin ningún tipo de inconveniente en situaciones simples y complejas de operación. ALTO CÁLCULO Y ANÁLISIS DE COSTOS DE PRODUCCIÓN Habilidad y destreza para el cálculo de costos de producción. ALTO PRESUPUESTO Conocimiento en diseño. estimando sus ventajas y desventajas. Criterio de desempeño: es capaz de obtener los resultados que le son exigidos. diseñar. optimizando con ello el ciclo funcional y los procedimientos básicos de su sistema de gestión. elaborar. como mecanismo para cumplir con los logros y ALTO 31 .ORIENTACIÓN AL LOGRO Capacidad y disposición para cumplir con los objetivos y metas establecidas en los términos de tiempo y condiciones estipuladas. así como de paquetes contables varios. excel. para lo cual diseña e implementa las estrategias que sean necesarias para su eficaz consecución. sustentar y proyectar el presupuesto de ingresos y egresos de la organización. su análisis y presentación. EXPERTO AUDITORÍA BÁSICA Conocimientos en gestión de auditoría básica en procedimientos administrativos directamente relacionados con el proceso contable. Criterio de desempeño: es capaz de manipular eficazmente la red tecnológica de que dispone. elaboración y control de presupuesto de inversión y de gastos. cerciorándose con ello del adecuado control y proyección de los recursos de la empresa. ALTO HABILIDAD TECNOLÓGICA Habilidad y destreza para el manejo del sistema Office: Word. Criterio de desempeño: es capaz de asesorar. ALTO TRABAJO EN EQUIPO Disposición para trabajar mancomunadamente con su grupo de trabajo y otras áreas. Criterio de desempeño: es capaz de elaborar informes sobre costos de producción. Criterio de desempeño: es capaz de implementar un plan de auditorías a todos los procesos administrativos que afectan el proceso contable de la organización. depreciaciones e incidencia financiera sobre los procesos organizacionales.

Criterio de desempeño: es capaz de manejar información y documentos importantes bajo estrictas condiciones de seguridad. CONFIDENCIALIDAD Prudencia y responsabilidad en el manejo de información y de recursos que requieren de una alta confidencialidad. Por consiguiente. Ahora bien. Criterio de desempeño: es capaz de canalizar las directrices gerenciales con su grupo de trabajo. Criterio de desempeño: es capaz de gestionar por sí mismo cualquier información técnica que le sea solicitada. 2: Listado de comportamientos a observar en cada competencia Como hemos podido observar. para lo cual es necesario determinar qué conductas deben ser tenidas en cuenta por los observadores en su proceso de evaluación.objetivos propuestos. normas y políticas de tal forma que su grupo de trabajo contribuya satisfactoriamente con la consecución de los objetivos propuestos por la empresa a su área de trabajo. de tal forma que satisface las necesidades e inquietudes de sus clientes internos y/o externos. De ahí que es importante que de cada competencia tenga definidos sus comportamientos. sin comunicar a los demás situaciones e información tan sólo de valioso interés para la empresa. usted puede escoger aquellas que considere más criticas para la organización y el cargo. Un ejemplo básico de este requisito implica que cada competencia tenga sus comportamientos definidos. obviamente diseñado de acuerdo a su modelo de competencias. a la hora de evaluar personal no necesariamente se evalúan todas las competencias. cada competencia debe ser observada. así como los procedimientos. Vale la pena aclarar que por cada nivel de la competencia se han de determinar los comportamientos a observar. CAPACIDAD DE RESPUESTA Conocimiento de la gestión a cargo de todos los miembros y procesos de su área. EXPERTO EXPERTO Requisito No. que le permiten proporcionar y gestionar información o procesos por sí mismo de manera clara y confiable. Una forma practica de hacerlo es que la organización tenga definido su Diccionario Organizacional de Comportamientos por Competencias. establezca los comportamientos de las principales competencias a 32 .

estadísticas. .Toma decisiones basado en estudios.evaluar.Sustenta eficazmente sus decisiones financieras. . . Trabajo en equipo Alto Impacto económico de las decisiones Alto 33 . .Colabora con los demás miembros incondicionalmente. . .Determina recursos. .Antepone los intereses del grupo a los personales. Está atento a las necesidades de los diferentes miembros de su equipo.Se compromete con los objetivos y retos de su grupo y da ejemplo de ello.Metódico a la hora de planear su trabajo. metas y responsabilidades.Asume total responsabilidad por las decisiones financieras tomadas. . .Se preocupa por medir resultados.Confronta con su presupuesto antes de tomar cualquier decisión. etc.Se preocupa por lograr acuerdos y consenso bajo una visión compartidas por todos. . Veamos el siguiente ejemplo: COMPETENCIAS CRÍTICAS DE EVALUACIÓN ASSESSMENT CENTER CARGO: JEFE DE MANTENIMIENTO Competencias Requeridas Planeación y organización Nivel Requerido Alto Comportamientos Esperados . . soluciones.Establece prioridades.Evalúa diferentes opciones y sugiere la más beneficiosa para la organización en términos de calidad y cantidad.Prevé posibles obstáculos.Participa activamente proponiendo ideas. objetivos. . . .

para lo que se hace necesario que cada observador diligencie la ficha consolidada de participantes. haber compartido los resultados desde cada punto de vista. una vez registradas las conductas de cada uno por separado. En él se deben indicar los comportamientos a evaluar durante la observación de los ejercicios. con el fin de que sea conocido y comprendido por los evaluadores. Los formatos requeridos para un Assessment Center son: FORMATO No. FICHA DE OBSERVACIÓN Y REGISTRO DE LAS COMPETENCIAS. Razón por la cual es importante entregarlo previamente junto con los formatos anteriores.Requisito No. logre establecer el margen diferenciador entre uno y otro. inclusive refrigerios. Constituye el documento que compila la información más importante del cargo a evaluar en términos de competencias laborales. FORMATO No. Razón por la cual. 5. razón por la cual se hace necesario contar con ellos con fines de registro. 3. brake. Hay quienes realizan un informe por cada candidato evaluado. En aquellos casos de procesos de selección. 2 FICHA PLAN DE ACTIVIDADES. 4 FICHA EVALUACIÓN CONSOLIDADA DE PARTICIPANTES. teniendo en cuenta todos los tiempos y actividades por realizar. INFORME FINAL ASSESSMENT CENTER.observador tenga uno o dos participantes a cargo dentro de su proceso de evaluación. Este formato se diligencia en el momento en que se decide aplicar esta técnica de evaluación. FORMATO No. se procederá a realizar un sólo informe final de evaluación Assessment Center. 1 FICHA TÉCNICA Y LOGÍSTICA DEL ASSESSMENT CENTER. Este formato constituye el cronograma de actividades por realizar durante la ejecución de la técnica: debe ser diligenciado por el Moderador y/o Administrador. la técnica indica hacer el informe correspondiente a la persona que se considera competente para el cargo y debe ser firmado por todos los observadores. así como de las técnicas a utilizar y recursos humanos y materiales a utilizar. calificación de las conductas y síntesis de la información. y luego de haber llegado a un consenso. y debe ser entregado a cada uno de los evaluadores del proceso. donde se logre establecer el nivel comparativo de competencias entre los aspirantes a cargo. FORMATO No. Este formato debe ser entregado a cada evaluador. almuerzos. Debe ser diligenciado detalladamente. Una vez reunidos los observadores. Veamos algunos ejemplos típicos de los formatos descritos anteriormente: 34 . Es responsabilidad del Moderador y/o Administrador de la Técnica diligenciar este documento y entregarlo a cada uno de los observadores. Debe ser leído a los participantes en el momento en que se da inicio a dicha actividad. 3: Formatos de registro y evaluación de competencias Los formatos sintetizan la evidencia de los comportamientos observados por los evaluadores. garantizando con ello su aceptación sobre el proceso de evaluación. FORMATO No. etc. Recordemos la sugerencia de que cada evaluador . uno específicamente por cada candidato que tenga que evaluar.

Preparado por: Mariela Díaz Pinilla Fecha: CARACTERISTICAS BÁSICAS DEL PERFIL OBJETIVO DEL CARGO: Requisitos de Educación: Experiencia: Formación: Conocimientos: PRINCIPALES RESPONSABILIDADES OBJETIVO DEL ASSESSMENT CENTER 1 RESPONSABLES DE LA EVALUACION Moderador Nombre: Observador Asistente Nombre: Observadores Pasivos Nombre Cargo 35 .--. 1 .Página 1 de 4. Fundación Gestión Humana Colombia FICHA TÉCNICA Y LOGÍSTICA Cargo a Evaluar: Versión No.NOTA: En los siguientes cuadros encontrará algunos números de color azul. Corresponden a las explicaciones que la autora hace para cada elemento señalado en el cuadro.

3. . Edad . 6. . . . . si es para detectar necesidades de capacitación. Educación . .Cargo: Cargo: Entrenamiento Recibido Actividad Intensidad Responsable del Entrenamiento PARTICIPANTES Nombre 1. . COMPETENCIAS A EVALUAR Competencia Definición Nivel Requerido Descripción: Nivel: Descripción: Comportamientos a evaluar 2 3 4 5 36 . 5. Describa si el Assessment Center es para un proceso de selección de personal externo o mixto. entre otros. . Si es para evaluar potencial de los participantes. . . 4. 2. Experiencia TOTAL PARTICIPANTES TOTAL SESIONES PROGRAMADAS FECHA PROGRAMADA PARA EL ASSESSMENT LUGAR 1.

La presencia de estos comportamientos son los que se observarán durante la aplicación de los ejercicios.Nivel: Descripción: Nivel: Descripción: Nivel: Descripción: Nivel: Descripción: Nivel: 2. Por cada competencia. EJERCICIOS A REALIZAR Tipo de Ejercicio Descripción de la actividad Competencias a Evaluar Tiempo Recursos 6 7 8 Tipo de Ejercicio Descripción de la actividad Competencias a Evaluar Tiempo Recursos 37 . 5. describa sólo el nivel establecido y señálelo. Indique el nombre de la competencia. Indique los comportamientos a observar que corresponden a dicho nivel de competencias. 4. Indique el significado de la competencia. 3.

7. Describa detalladamente el ejercicio a realizar. Recuerde que cada competencia debe ser evaluada por dos o tres ejercicios. establezca las instrucciones. Utilice cuanto espacio necesite. Ejemplo: Bandeja de Entrada. Establezca el ejercicio a realizar. 8.Tipo de Ejercicio Descripción de la actividad Competencias a Evaluar Tiempo Recursos Tipo de Ejercicio Descripción de la actividad Competencias a Evaluar Tiempo Recursos Tipo de Ejercicio Descripción de la actividad Competencias a Evaluar Tiempo Recursos OBSERVACIONES 6. 38 .

--Página 1 de 1 Elaborado por: Mariela Díaz Pinilla Hora Actividad a Realizar Observaciones 9 9. tenga en cuenta los horarios de descanso. refrigerio. Programe todas las actividades a realizar durante el Assessment Center. Tenga en cuenta las horas de inicio y de culminación.Fundación Gestión Humana Colombia PLAN DE ACTIVIDADES Formato No. 1 . 39 . almuerzo. etc. Si tardará más de cuatro horas. 2 Versión No.

Busca y coordina datos relevantes. Colabora aún cuando la meta no está relacionada con el interés propio. Diagnóstica posibles causas. Es capaz de resolver con discreción las divergencias con sus colegas. CAPACIDAD DE ANÁLISIS Identifica los problemas Reconoce información significativa. Puede representar sus propios intereses y ser leal con los del grupo. 2. Página 1 de 1 Evaluador – Observador 10 Formato No.Fundación Gestión Humana Colombia FICHA DE OBSERVACIÓN Y REGISTRO DE Versión No. 3 Elaborado por: Mariela Díaz Pinilla Candidato: _____________________________________________________________________ __________ Nombre del Evaluador-Observador: ___________________________________________________________ Fecha: _____________________________________________________________________ _____________ Competencia 1. Rara A Casi Siempre Vez Veces Siempre 11 12 40 . 1 COMPETENCIAS. Encuentra el interés común y resuelve los problemas para el bien de todos. BAJO EN EQUIPO / COOPERACIÓN Participa Activamente en la obtención de una meta común.

5. Cada observador-evaluador deberá diligenciar un formato por cada participante. Recuerde que por cada competencia se debe establecer los comportamientos a observar. Propone diversas soluciones ante una situación de conflicto.3. PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN Determina eficazmente las metas y prioridades. 4. 12. los plazos y los recursos requeridos para alcanzar los objetivos. Recuerde que el moderador también es un observador. ORIENTACIÓN AL CLIENTE Demuestra sensibilidad hacia las necesidades o demandas del cliente. Fundación Gestión Humana Colombia FICHA EVALUACIÓN CONSOLIDADA DE PARTICIPANTES Formato No. FLEXIBILIDAD / ADAPTABILIDAD Modifica su conducta para alcanzar los objetivos cuando surgen dificultades. 1 Página 1 de 1 Elaborado por: Mariela Díaz Pinilla Cargo Evaluado______________________________________________________________ _______________ 41 . Estipula la acción. 4 Versión No. Marque con una X cada vez que el comportamiento esperado se presente. 10. 11. Analiza los casos particulares buscando una solución original y efectiva. Canaliza los requerimientos del cliente. Escucha las demandas del cliente y da respuestas consistentes. El mismo formato debe ser utilizado para todos los ejercicios.

Req. TRABAJO EN EQUIPO / COOPERACIÓN PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN ORIENTACIÓN AL CLIENTE FLEXIBILIDAD / ADAPTABILIDAD CONOCIMIENTOS CONCEPTUALES ANTICIPACIÓN AL CAMBIO PENSAMIENTO ESTRATÉGICO RANKING DE POSICIONES 13 13. Eval. Eval. Req. Req.Evaluadores___________________________________________________________ _____________________ Fecha :____________________________________________________________________ _______________ Competencia Candidato Candidato Candidato 1 2 3 Candidato 4 Eval. INFORME FINAL 42 Versión No. Indique el nivel de competencia requerido y el nivel evaluado por cada candidato. Req. Eval. 1 Página 1 de 1 . Para considerarlo competente el candidato debe haber demostrado los comportamientos establecidos en el formato anterior.

PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN. Fortalezas requerido Evaluado. 43 . ORIENTACIÓN AL CLIENTE. FLEXIBILIDAD / ADAPTABILIDAD.Fundación Gestión Humana Colombia ASSESSMENT CENTER Formato No. Observaciones Firmas Evaluadores: ________________ ____________________ _________________ Nivel Nivel Comportamientos. ANTICIPACIÓN AL CAMBIO. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO. 5 Elaborado por: Mariela Díaz Pinilla Candidato Evaluado._____________________________________________________________ ____________ Evaluadores___________________________________________________________ _____________________ Fecha :____________________________________________________________________ ________________ Competencia TRABAJO EN EQUIPO / COOPERACIÓN. /Debilidades. CONOCIMIENTOS CONCEPTUALES.

Juego de Negocios .Ejercicios de Presentación .Pensamiento estratégico .Oportunidad de la gestión . que evidencie las habilidades estratégicas de los participantes para dirigir unidades de negocio. Para ello. Es una técnica que permite visualizar comportamientos propios de quienes tienen que demostrar una excelente capacidad de negociación a través de la búsqueda de soluciones a situaciones claves que requieren de recursividad. la metodología del Assessment Center nos proporciona una serie de técnicas a utilizar. 4: El diseño de pruebas y técnicas situacionales a aplicar en cada caso Una vez contemos con las competencias del cargo a evaluar es importante diseñar las situaciones.Liderazgo .Ejercicios de Análisis .Capacidad de trabajo en equipo 44 . A través de estos ejercicios. oportunidad y de solución de problemas mediante una filosofía gana-gana.Requisito No.Bandeja de Entrada . por lo que es importante describir cada una como lo hacemos a continuación. Generalmente utilizadas para posiciones gerenciales.Discusión en Grupo . Juego propio de perfiles gerenciales. usted puede evaluar las siguientes competencias: . Entre ellas podemos mencionar: .Relaciones interpersonales .Redacción de un Informe Juego de Negocios Simulaciones en las que un grupo de participantes compiten entre sí en una situación de toma de decisiones complejas.Entrevistas Simuladas .

. Discusión en grupo Simulaciones en las que se plantean situaciones problemáticas a un grupo de participantes de modo que estos deban discutir entre ellos y llegar a una solución conjunta y/o individual. Mientras que sin roles. Esta técnica es también conocida con algunos de estos nombres: . el grupo como unidad debe resolver el problema tema de análisis o de discusión.Solución de conflictos . el gremio de campesinos no tiene el tiempo suficiente para atenderlos uno a uno.Conocimiento técnico . 1 Número de participantes: 4 A partir de este momento.Con Roles .Visión Empresarial . La negociación deberá ser del grupo. Tienen 60 Minutos para llegar a un acuerdo entre ambos gremios.Sin Roles Casi todas las simulaciones que se hacen en un Assessment Center incluyen por lo menos un ejercicio de discusión en grupo.Empoderamiento Ejercicio Juego de negocios Ejemplo No.Discusiones no dirigidas . tres de ustedes representarán cada uno a una importante empresa productora de leche deslactosada del país. por lo que les piden que sigan a la ronda de negociación de manera conjunta..Grupos de discusión Este tipo de técnicas se puede aplicar con roles o sin roles. Deberán convencer a este gremio sobre las cualidades del producto de la empresa que representan y establecer con ellos unos márgenes de negociación a fin de que les permitan a estos decidir a qué empresa entregarán toda la producción de leche del primer periodo del año 2007. 45 . El primero significa aplicar un rol o posición a cada participación durante la discusión del grupo.Los tres restantes representarán al gremio de campesinos de la región de Urabá.

una situación de una fabrica. un cuadro de costos. estructure la información y llegue a una conclusión. así como un informe de gestión del último año. cualquier intervención deberá hacerse antes y no durante la simulación. podrá contar con un asesor para que antes de empezar el ejercicio despeje todas las dudas a los participantes. a fin de presentar una única propuesta a la Dirección general.escogiendo entre ellos mismos el rol que van a desempeñar. Para todo ello. Ejercicio discusión en grupo Ejemplo No. etc. 2 Número de participantes: 6 Instrucciones para los participantes Usted es uno de los directores de una universidad. Por ejemplo un balance. será necesario que examinen la información anexa. De la misma forma y de acuerdo al tipo de simulación que usted diseñe. por ejemplo si se requiere que se llegue a un acuerdo entre todos. propuesta que deberá contemplar todos los aspectos que se consideren necesarios para garantizar un óptimo crecimiento de esa área en un periodo no mayor a seis meses. Igualmente se anexa un informe de todo el recurso humano involucrado con sus respectivas funciones. (todos los informes descritos en el presente ejercicio). Igualmente se les exige tomar una decisión unánime respecto al tipo de manejo que se le deberá dar al manejo del recurso humano que ha venido liderando esta área. Dependiendo de lo que vayamos a evaluar. En cualquier caso. al igual que de las estrategias de mercadeo y de servicios implementados durante el presente año. Tienen 60 minutos para llegar a los acuerdos y propuesta única. se deberá exigir un acuerdo unánime. Ejercicios de análisis Se les presenta a los participantes casos para su análisis. Una de las áreas. quienes participan deberán resolver el problema o caso en cuestión y tomar una decisión como grupo. se deberá ser exacto en las especificaciones. específicamente la de Formación Continuada. Donde se espera que el grupo identifique una información relevante. Los ejercicios de análisis hacen parte del grupo de simulaciones que permiten evaluar la capacidad de análisis y raciocinio lógico de un participante ante una situación simple 46 . Usted recibirá anexo a estas instrucciones un informe detallado de los tres últimos estados financieros del área. se encuentra en un muy mal momento. De cualquier modo. Se le pide a usted que examine tal información y llegue a un acuerdo conjunto con los diferentes miembros del equipo. tal es el caso de aquellas simulaciones que involucran análisis financiero o tecnológico de alguna información que sea necesaria para ser incorporada a la discusión del grupo.

Al final se le pedirá que explique la situación encontrada y que describa su conclusión. Los ejercicios de presentaciones.Con preparación previa.Capacidad de observación.Comprensión. . Algunas de las competencias que se pueden evaluar en este tipo de simulaciones son: .o compleja.Capacidad de análisis. usted dispondrá de 90 minutos.Habilidades comunicativas escritas. . Una de sus colegas de otra ciudad realiza el servicio de evaluación psicotécnica para un importante cliente. 3 Número de participantes: 3 Instrucciones para los participantes Usted representa el cargo de Psicóloga de Selección de una importante empresa de la ciudad. lo que le parece algo desconcertante ya que estos llevan mas de tres años trabajando para el cliente en la modalidad de prestación de servicios y con un desempeño excelente. Ejercicios de presentación Se utilizan en especial para evaluar la comunicación y consisten en presentaciones de sí mismos realizadas por los participantes. . . 47 .Entre otras. Otra posibilidad es la de presentar a una audiencia un tema en particular para promover la discusión en grupos. .Atención al detalle.Sin Preparación previa. la cual tiene sucursales en todas las principales ciudades del país. pueden variar en cuanto a si son con preparación previa o sin preparación previa. también conocidos con el nombre de Presentaciones orales. Ejercicios de análisis Ejemplo No. para lo cual le hacen llegar todas las hojas de vida y todas las pruebas aplicadas ya que se requiere darle una respuesta inmediata al cliente. Para todo ello. . La dirección le pide a usted confidencialmente que examine todo el proceso realizado por su colega y que emita los informes correspondientes en cada caso. el cual se queja ante la Dirección general del personal que le escogieron y solicita mediante un derecho de petición que le sean revisadas todas las pruebas psicotécnicas aplicadas. . ya que el personal que él recomendó no fue seleccionado.

organizándolos por orden de prioridad. que faciliten al participante poner a disposición de la auditoría su mayores y mejores habilidades. y en el cuarto deberá escribir sus frustraciones a la fecha. 48 . En el otro escribirá los sueños o proyectos que desea realizar en el futuro. Bandeja de entrada Consiste en entregarle a los participantes una serie de documentos que contienen información relacionada directamente con el puesto a ocupar.En cualquier caso. Evalúa la habilidad de comunicación escrita. así como también su habilidad de organización y capacidad de gestión bajo presión. Para su ejecución se pueden suministrar recursos tales como computador. Una vez escritos. puede entregar cierto material escrito para que el participante lo estudie en determinado tiempo y prepare una presentación sobre el tema. se puede establecer un tema libre. Ejercicio de presentación Ejemplo No. En uno de ellos escribirá los momentos más felices de su vida. haciendo uso de los recursos disponibles. Cada uno de ustedes lo dividirá en 4 recuadros. Uno de los ejercicios más utilizados en este tipo de simulaciones hacen referencia a la "Vida de la Persona". deberá describir las fortalezas y debilidades personales que usted presenta para realizarlos. retroproyector o cualquier otro. percepción de su familia. manera en que se delega las responsabilidades. y hablará de cada uno de ellos. Igualmente. su capacidad de análisis. entre otros. De la misma forma . sus sueños. "in basket" o portafolio ejecutivo. con el fin de promover la solución por parte de los participantes de cada situación presentada en dichos documentos. pueden ser desarrollados dentro de un marco hipotético de acción. También conocido como portafolio de pendientes. Mide las habilidades de los participantes para procesar información escrita. Para todo ello. usted dispondrá de 20 minutos. en el otro los momentos más difíciles que le ha tocado afrontar. Requiere que cada participante se dirija a un grupo de personas de manera verbal haciendo uso de los recursos de que disponga o de los que se le asignen durante el ejercicio. lo cual permite observar ciertos aspectos relevantes del sujeto. percepción de sí mismo. donde los participantes tengan la opción de escoger la temática a desarrollar ante su auditorio. Con respecto a sus sueños o proyectos futuros. tal es el caso de sus principales logros. 4 Número de participantes: 3 Instrucciones para los participantes Al frente tenemos un tablero acrílico. acetatos. toma de decisiones. deberá explicar a todo el auditorio cada situación. temas a los cuales deberá dárseles una solución. fracasos.

a fin de depurar todo el trabajo acumulado. . memorandos. deberá organizarlos en orden de solución prioritaria.Información o contenido suficiente para tomar una decisión al respecto. A aquellas empresas donde evaluar situacionalmente se ha convertido en una herramienta de gestión a la hora de evaluar competencias. Es importante también tener por escrito una posible solución para cada uno de los documentos anexados. razón por la cual lo primero que hace su secretaria es entregarle una bandeja con una cantidad de documentos los cuales usted deberá revisar y darles una solución rápida.Nombre de la persona a quien va dirigido. correos electrónicos impresos o cualquier otro documento que deben ser analizados por los participantes para que den solución a cada uno y de manera inmediata. mensajes telefónicos. Podemos anexar entre 10 y 30 documentos en cada ejercicio de bandeja de entrada. Usted deberá revisar los documentos y plantear en la parte posterior de cada uno la forma como los resolvería. Su secretaria no puede darle mayor explicación de cada caso. Se sugiere que se preparen con la debida anticipación.Consiste en una serie de documentos. . 49 . Es importante que cada documento que se incluya en la bandeja de entrada cuente con la siguiente información: . Ejercicio Bandeja de entrada Ejemplo No. Las soluciones de los candidatos deben ser lo más aproximadas posible a las establecidas por los evaluadores. se sugiere contar con una bandeja de entrada previamente diseñada para aquellos cargos con mayor rotación en la organización. deberá redactarlos de tal manera que queden anexados a cada documento para que su secretaria al llegar elabore los respectivos comunicados. ya que requiere salir a una cita médica de carácter urgente.Fecha en que debe resolverse la situación. La persona que usted va a reemplazar se retiró la semana pasada dejando una gran cantidad de trabajo pendiente. 5 Número de participantes: 4 Instrucciones para los participantes Durante los próximos 60 minutos usted jugará el rol de Jefe de Recursos Humanos de una importante empresa petrolera multinacional. De la misma forma. Sobre aquellos que usted considere pertinente contestar con otro memorando a su nombre.

15: Un listado del personal del área. 8: Un Derecho de Petición del sindicato. 3: Listado de personal con vacaciones pendientes remitido por el Jefe de Nómina. .Doc. 4: Informe de Gestión de la ARP . . 2: Portafolio de la Organización. .Doc. 50 .000.Doc. . . 14: Un llamado de atención de la Dirección general respecto al alto índice de accidentalidad de la empresa. 9: Un correo electrónico que cita a una reunión de directores de área. . usted dispondrá de 60 minutos al final de los cuales contará con 10 minutos para contarle al auditorio en que orden le dará solución a cada uno y cómo plantea resolver cada caso.Doc.Doc. Igualmente contará con hojas en blanco y recursos que usted podrá utilizar en caso de que lo considere necesario. .Doc.Para todo esto. . 13: Un obsequio de un proveedor de dotación. 7: Un reclamo de pago de horas extras de un trabajador.Doc. 6: Orden de descuento de $2.Doc.Doc. .Doc.000 por nómina sin firma del trabajador.Doc. Esta es una relación de documentos adjuntos: .Doc. .Doc.Doc. . 12: Veinticinco Hojas de Vida remitidas por el área comercial con una requisición de personal.Doc. . 16: Dos organigramas de la empresa totalmente diferentes. 1: Solicitud de vacaciones. 11: Una carta de la Dirección General solicitando reducción de personal. .Doc. 10: Un informe de resultados de la empresa en el ultimo trimestre. . 5: Solicitud de despido de un trabajador por parte de la Dirección.

solicitando entonces que se lo cambiaran por otro nuevo. Entrevistas no estructuradas significan que se deja a libre opción del entrevistador el tipo de preguntas que le haría a su entrevistado. lo cual no fue posible ya que usted como Director comercial no se encontraba en la ciudad. Tendrá que reunirse con un cliente muy enojado que lleva esperándolo más de dos horas con tal de que usted le resuelva el problema. El viernes 24 el cliente radicó un derecho de petición en el que solicita la devolución total de su dinero y expresa su inconformidad por dicha situación. los cuales no traía consigo manifestando que los había extraviado. Este tipo de entrevista puede hacerse con o sin roles y puede hacerse entre los participantes o a cada participante por separado. tal y como le tocaría hacerlo en caso de quedar seleccionado. se enfureció enormemente. acerca de revisarlo. generando roles de clientes.Sin Roles. postulantes y.Con Roles . es decir todos los participantes harían las mismas preguntas a sus entrevistados. pero el asesor le informó nuevamente que habría que revisarlo solicitándole el recibo de compra y la garantía respectiva. que propicien la puesta en práctica de habilidades para solucionarlas. Ejercicio Entrevista simulada Ejemplo No. Asimismo. por lo cual vino al centro de servicio para que se lo cambiaran y.Entrevistas Simuladas La evaluación consiste en realizar entrevistas simuladas entre los clientes. generando a su vez situaciones problemáticas o conflictivas. quien asumirá el rol de entrevistador y su entrevistado sería uno de los observadores. ante la explicación del asesor. se queja del maltrato recibido por parte de los asesores. El miércoles 22 el equipo comenzó a presentar dificultades. . 6 Número de participantes: 6 Total participantes por actividad: 2 A partir de este momento usted asumirá el papel de Director del Área Comercial. solicitando de manera inmediata la devolución del dinero. El día lunes 20 de diciembre el cliente adquirió el DVD en uno de los puntos de venta. además. ya que ha presentado múltiples inconvenientes con su electrodoméstico DVD tal y como se describe a continuación. Las entrevistas pueden ser estructuradas. El jueves 23 volvió a visitar el centro de servicios. Este tipo de técnica exige que el participante tenga que entrevistarse con otras personas. 51 . proveedores.

Este tipo de ejercicio permite evidenciar la capacidad de análisis y de comunicación escrita de un participante. Redacción de un informe Consiste en entregarle al participante una información relevante de la empresa con el fin de que la analice y elabore un informe con sus recomendaciones. Por lo general. integración de la información. Procedimiento para el manejo efectivo de las faltas laborales Objeto: Esta norma de procedimiento tiene como propósito definir los pasos a seguir para manejar las faltas laborales cometidas por los trabajadores de la empresa con el fin de que no se vuelvan a presentar. usted tendrá que revisar un procedimiento para el manejo efectivo de faltas laborales que diseñó una practicante de derecho de la Universidad Nacional . Nota: De esta misma forma. Alcance: Este procedimiento define los pasos que se requieren para gestionar las faltas laborales. con el propósito de que el candidato redacte profesionalmente un informe detallado con sus apreciaciones. Usted dispone de 20 minutos para esta entrevista y de 5 minutos para exponer al auditorio cual sería su decisión al respecto. Usted deberá analizar su contenido y emitir un juicio al respecto por escrito dirigido al Director del Área Jurídica ya que de su percepción se considerará oportuna su aprobación e implementación dentro de la empresa. la información entregada incluye datos relevantes para el cargo al cual se concursa. al participante que hará el papel de cliente insatisfecho se le entregarán las instrucciones. Las mayores competencias que se evalúan en este ejercicio son: habilidad de redacción.El sábado 25 usted regresa de viaje y se encuentra con que el cliente requiere de una solución inmediata a su caso y no está dispuesto a abandonar el sitio sin su dinero. Al final presentará sus comentarios al auditorio durante 5 minutos. 1 Número de participantes: 4 Instrucciones para los participantes: Como Director de Recursos Humanos de una empresa de telecomunicaciones. Ejercicio de Redacción de un informe Ejemplo No. Dispone de 30 minutos para analizar y elaborar el informe respectivo. manejo técnico de la información e inclusive hasta conocimiento del mismo. 52 . Aquí está el procedimiento.

El Subgerente financiero. con el fin de evitar su continuidad y repetición. EVALUACIÓN Subgerente Financiero. Ante una segunda falta. Formato de registro de eventos significativos. REPORTE Jefe de Área Ante una tercera falta.3). el OBSERVACIÓN Jefe de Área MANEJO INTERNO EN LA OFICINA Jefe de Área 53 .Descripción del procedimiento Paso No. reconocimientos internos y demás eventos tanto positivos como negativos que le sucedan al trabajador en su puesto de trabajo. con el fin de contar con información relevante para cualquier situación. el jefe de área deberá diligenciar el correspondiente formato de reporte de faltas y enviarlo a la Subgerencia administrativa y financiera para su respectiva evaluación y determinación de los mecanismos de acción a seguir. logros dentro del área. el jefe de área podrá hacer una amonestación escrita con o sin copia a su hoja de vida. Registro: Amonestación Escrita.1 FUNCIONARIORESPONSABLE DESCRIPCIÓN El Jefe de Área deberá estar atento al cumplimiento de las políticas internas de personal y/o de servicio y demás normas y procedimientos establecidos en la empresa. A una primera falta considerada leve el jefe de área podrá hacer una amonestación verbal al trabajador. Registro: Formato de Reporte para trámite disciplinario. deberán ser expresados en el formato de Registro de eventos significativos del trabajador.2. Vale la pena resaltar que toda falta (1. de acuerdo a si es o no considerada una falta grave.

Jefe de Recursos Humanos. y financiero. DESCARGOS Secretario general. CITACIÓN A DESCARGOS Jefe de Recursos Humanos. DECISIONES Jefe de recursos humanos. Secretario general. dos testigos. Gerente General. PARA LA TOMA Secretario general. la Subgerencia general solicitará al Jefe de área mediante memorando interno la ampliación de la información. el Subgerente administrativo coordinará la respectiva citación a Descargos. para lo cual se deberá diligenciar la Planilla para análisis de casos disciplinarios y coordinar el procedimiento respectivo.PRELIMINAR Secretario General. Se deberán analizar los descargos correspondientes y tomar la decisión más acertada al respecto. Gerente DE general. secretario. EVALUACIÓN Subgerente Administrativo. quedar registrados en un documentos legalmente firmado por todos los que en él intervinieron. los cuales deberán subgerente adm. el Jefe de área y el Gerente general analizarán los datos descritos en el reporte respectivo. Control de tiempos de las técnicas 54 . En caso de que se requiera ampliación del reporte. Registro: Formato análisis de casos disciplinarios. revisarán la ficha de Registro de eventos significativos del trabajador y determinarán si la falta amerita descargos o una amonestación escrita con copia a la hoja de vida. Registro: Formato de citación de descargos. Registro: Formato evaluación preliminar de faltas disciplinarias. Si la evaluación determina que se deberán hacer los descargos respectivos. correspondientes. Se deberán realizar los descargos trabajador. para lo cual deberá diligenciar el Formato de citación de descargos establecido por la empresa.

Requisito No. más exigente será el ambiente y los recursos logísticos para su realización. El paso No. 13. determina el tipo de auditorio que usted puede escoger a la hora de ejecutar la prueba. 5: Ambiente adecuado para aplicar la técnica Dado que la aplicación de las técnicas del Assessment Center exige la puesta en práctica de conductas situacionales. En muchos casos se suele aplicar en recinto cerrado. descrito más adelante. usted adecue al ambiente lo más aproximado posible a la realidad. Recuerde que el ambiente incluye tanto la infraestructura locativa como los recursos materiales que favorezcan el desempeño eficaz de cada situación. se hace necesario contar con el ambiente propicio para ello.Nota: Los tiempos anteriores son considerados aproximados. Obviamente entre más compleja sea la situación. pueden variar en su intensidad de acuerdo a la complejidad de la prueba diseñada. 6: El moderador 55 . donde no haya interrupciones y donde se cuente con la iluminación e infraestructura necesaria para su ejecución. se requiere que una vez establecida la técnica y el contenido del ejercicio. Requisito No. De todas formas. Así que dependiendo de la situación diseñada se deberá estipular el ambiente y los recursos necesarios para su óptima realización.

evaluará las competencias de cada participante. Un perfil aproximado de las competencias laborales del Moderador es el siguiente: 56 . . Sus principales responsabilidades son: . . ya que desempeña doble rol dentro del proceso: el de administrador y evaluador al mismo tiempo.Darles a conocer la duración de la actividad.Deberá dar cierre a la actividad. .Propiciará la concertación de las evaluaciones por parte de los observadores. . En muchos casos suele ser psicólogo con formación y conocimiento en la aplicación del Assessment Center ya que la complejidad de sus funciones hacen de él un profesional con múltiples competencias tanto personales como profesionales. .En caso de existir preguntas de los participantes durante la ejecución de las pruebas deberá contestarlas. .Tomará control de cualquier situación inesperada que se pueda presentar. Despejará sus inquietudes al respecto. .Contribuirá a la elaboración del Informe final.Dará a conocer a los participantes las instrucciones en cada una de las técnicas a aplicar. . Se sugiere que el Moderador sea una persona preparada en la técnica.Deberá explicar los motivos de la evaluación y los pasos a seguir dentro del proceso.Explicar a los participantes los objetivos de la técnica. dando su evaluación respectiva. -Se responsabilizará del informe final de evaluación a través del Assessment Center. .Es tal vez uno de los recursos humanos más importantes en la aplicación de esta técnica.Al igual que los observadores.

no pueden intervenir en ningún momento. 7: El observador asistente El observador asistente es una persona que hace parte del grupo de observadores. Requisito No. ya que precisamente es la persona que debe estar en disposición para reemplazar al Moderador en caso de que sea necesario.Requisito No. es el moderador y/o observador asistente el encargado de responderlas y/o solucionarlas. Deben poseer pleno conocimiento de la metodología. del perfil y de las conductas a evaluar. que cumple un rol muy importante dentro del proceso. registran y evalúan las conductas de los participantes durante la ejecución de las pruebas. son las personas que observan. Su perfil en términos de competencias es totalmente igual. suele estar siempre dentro de este grupo de observadores el jefe del cargo que se está evaluando en ese momento. así como la formación requerida en torno a la aplicación de esta herramienta de evaluación. Su actitud dentro de la aplicación de las pruebas es totalmente pasiva. y sólo debe intervenir en caso de que sea necesario. Y su rol es totalmente pasivo. normalmente son personas de la línea directiva de la organización. al igual que el moderador y el observador asistente. 57 . En caso de que hubiese preguntas o cualquier situación durante la prueba. 8: El observador pasivo El observador pasivo.

Discusión del rol de observador. sin embargo se recomienda tener en cuenta las siguientes observaciones: Los participantes deben ser parte de grupos homogéneos.Evaluación y resolución de interrogantes. 10: Entrenamiento de los observadores Como bien se mencionó anteriormente. es decir.Discusión de las técnicas y de las observaciones.Practicas para la elaboración de informes y entrevistas de devolución. 58 . .Revisión del proceso de construcción del perfil deseado. Grupos de participantes de condiciones diferentes entre uno y otro crean desventajas entre ellos.Se sugiere a las organizaciones que intentan institucionalizar esta técnica. 9: Los participantes Obviamente.Análisis de los indicadores seleccionados. . todos con algún nivel de especialización. entrenar a los observadores mediante comités de evaluadores del Assessment Center. . . los observadores deben ser entrenados. por lo que se considera que los resultados no serían lo suficientemente objetivos como para considerar valida la aplicación del Assessment Center. sin participantes no habría Assessment Center. lo cual constituye un proceso de formación que facilita la aplicación directa de esta herramienta. Requisito No.Introducción a los grupos de evaluación. que conozcan los objetivos de dicho proceso y los pasos a seguir una vez culminado. con más de 5 años de experiencia en procesos de selección de personal.Práctica de las técnicas que constituyen el sistema de evaluación. podremos tener un grupo de participantes donde todos sean psicólogos. razón por la que un buen programa de formación y desarrollo de las competencias del rol de evaluador/observador contiene: .Manejo de los protocolos de registro de las observaciones y de comparación de las mismas. . Se convierte entonces en otro de los requisitos fundamentales dentro de este proceso. Es importante que los participantes tengan claro el tiempo que van a dedicar a la ejecución de esta prueba. . . Requisito No. .

2 Durante. Paso No. 3 Después Antes del Assessment Center Antes de la ejecución del Assessment Center es importante que usted tenga en cuenta lo siguiente: Paso No.EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO Pasos: 1 Antes. 2 59 . 1 Contar con el perfil del cargo a evaluar (por competencias preferiblemente).

ya que se requiere de compromiso. 4 Designar al Moderador y/o Administrador de la prueba. 7 Seleccionar y diseñar las técnicas a utilizar. Los comportamientos marcan la pauta para el diseño de las pruebas y observación de los mismos. Seleccione su grupo de evaluadores. Recuerde que el assessment center tiene su protocolo. Entre más experiencia y preparación tengan los evaluadores en este tipo de pruebas. 8 Diligenciar los formatos correspondientes y entregarlos a los observadores. Puede escoger entre los formatos tipo A o Tipo B según su preferencia de calificación. 9 60 . es por ello que es importante certificar su formación. Por lo que el rol de los evaluadores es importante dado el nivel de creatividad que su diseño muestre. Recuerde que el assessment le da modelos de técnicas pero no le diseña la situación. mayor objetividad y eficacia tendrá en los resultados. usted tiene este principal papel.Establecer las conductas a evaluar. Recuerde que estos perfiles deben ser homogéneos. Escoja las más importantes para el cargo. capacítelos y conforme con ellos un equipo evaluador para cualquier tipo de rol a nivel interno y/o externo. 6 Entrenarlos en la técnica en caso de que no hayan hecho parte de su programa institucional de Evaluadores de Competencias. Paso No. No olvide que sus evaluadores deben conocer detalladamente cómo se aplica el assessment center. Paso No. Recuerde que es importante tener definidos los comportamientos de cada competencia a evaluar. 3 Establecer la lista de candidatos a evaluar. Paso No. Determinar quién será el Observador Asistente y quiénes los observadores pasivos. Paso No. Paso No. Paso No. En el diseño de las técnicas pueden hacer parte los observadores. Si usted tiene institucionalizado el assessment center delegue este rol a quien considere que posee las competencias para desempeñarlo. por lo que es necesario diligenciar los formatos 1 y 2 antes de iniciar la aplicación de las técnicas. teniendo en cuenta las competencias del cargo en cuestión. profesionalismo y responsabilidad para su implementación. Paso No. con ello se garantizará mayor objetividad y transparencia en los resultados del Assessment. 5 Seleccionar a los Observadores/Evaluadores.

Entregarles material de trabajo como hojas. Paso No. . . borradores.10 Hacer la convocatoria de los aspirantes para la aplicación de la técnica con la debida anticipación. 11 Contar con los recursos necesarios para la ejecución de la prueba. 12: Recepción de los participantes En el momento en que se reciben a los participantes es importante tener en cuenta los siguientes aspectos y/o condiciones: . Igualmente. Durante el Assessment Center Paso No.Hacer una reunión previa con los observadores a fin de unificar criterios de evaluación y despejar inquietudes. 1 diligenciado. es importante situar a los participantes dentro de la estructura logística diseñada para la ejecución de las pruebas. Paso No. acondicionar el ambiente necesario para su ejecución. Recuerde que cada ejercicio situacional requerirá de unos recursos mínimos y máximos.Explicarles el uso de aspectos logísticos y disposición de cafetería. . Paso No. 13: Ubicación de los participantes Una vez recibidos y ubicados en el recinto correspondiente. A cada observador se deberá entregársele una copia del formato No. lápices. Algunos de los ambientes logísticos utilizados son: 61 .Entregarles escarapelas con sus nombres. etc. Explicar las técnicas a utilizar.Ubicarlos en el recinto correspondiente.

62 .

.Hacer una descripción de las actividades por desarrollar. para lo cual el Moderador juega un papel muy importante.Dar la bienvenida a los participantes. ya que tendrá que: . .Presentar a los miembros del Comité de observadores y así mismo: .Paso No. el tiempo de duración.Hacer una breve presentación de la empresa y del cargo en cuestión.Explicar Objetivo de la sesión y los pasos a seguir. . 63 . 14: Inicio de la actividad Una vez ubicados en el recinto y en sus respectivas posiciones. deberá darse inicio a la aplicación de las técnicas del Assessment Center.

con el fin de que ratifiquen su deseo de participar. . el moderador deberá dar las instrucciones correspondientes. . 64 .Cada vez que termine un ejercicio y se de inicio a otro. deberá preguntar a los participantes.. Después del Assessment Center Paso No. 3. . Formato No. Paso No. por lo que deberá registrarlo en el formato respectivo. para lo cual es valioso que cada uno dé su percepción individual de lo analizado.Dar a conocer lo que se les permite y no se les permite como participantes. 16: Calificación de las observaciones Una vez terminada la aplicación de los ejercicios. 15: Desarrollo de los ejercicios Inmediatamente se procede a desarrollar los ejercicios previamente diseñados para evaluar las competencias laborales del cargo en cuestión.Suspenderá la prueba cuando haya terminado el tiempo establecido. . En él se registraran y/o calificaran los comportamientos y todos aquellos datos u observaciones relevantes durante la ejecución de la prueba. inmediatamente se procederá a realizar la evaluación individual por parte de cada observador. su deseo de continuar en dicho proceso. los asignará a los participantes. En este paso es importante que cada evaluador diligencie el respectivo formato con el fin de que éste quede de evidencia dentro del proceso evaluativo. . para lo cual es importante que el moderador: .En caso de que haya roles en el ejercicio.Determine el tiempo que durará la prueba. .Hacer el cierre de la actividad agradeciendo la participación de los aspirantes dentro del proceso. .Dé a conocer las instrucciones del ejercicio a realizar. .Despejará las inquietudes o inconvenientes que surjan durante la ejecución de la prueba.Observará el desarrollo normal del ejercicio y hará sus respectivas anotaciones en su planilla de evaluación.Una vez dadas las explicaciones pertinentes. .Se cerciorará de que las instrucciones hayan quedado claras.

a la que se le suman los resultados de otros instrumentos y/o herramientas aplicadas. mientras que para otra organización puede ser determinante para la toma de decisión final. con el fin de establecer el margen diferenciador entre uno y otro. Paso No. Deberán llegar a un acuerdo unánime. 18: Consenso de los resultados Los observadores habrán de debatir los resultados y establecer quién es el candidato con mayor nivel de competencia. Cuando se hace a nivel externo es prudente adicionar los resultados a las otras etapas del proceso de selección con el fin de que se tome en cuenta para la toma de decisión final. Cuando se hace a nivel interno es sano dar una retroalimentación de los resultados a quienes en el participaron.Durante los 10 minutos iniciales se les solicita que lo lean y que planteen las dudas que puedan surgir. 20: Informe y/o retroalimentación sobre los resultados Una de las ventajas del assessment center consiste en que los participantes logran percibir cómo le fue así mismos frente a sus competidores. Paso No.A todos los participantes se les entrega copia del material. Casos de la Bandeja de entrada Cargo a evaluar: Jefe de Recursos Humanos Instrucciones para el Moderador: . 4. y se debe tner siempre cuidado en no herir susceptibilidades. Puede que para una sea la etapa del proceso de selección.Cada participante dispone de 60 minutos para resolver cada caso plasmado en dichos 65 . El assessment center no es definitivo a la hora de escoger. eso lo decide la empresa. tal y como se especifica en el formato No. . Dicho informe debe ser firmado por todos los evaluadores presentes durante la ejecución del mismo. y definir un ranking de posiciones entre los candidatos evaluados. . sobre todo un informe tipo DOFA. Ejemplos de pruebas situacionales 1.Paso No. 19: El informe final Assessment Center Es importante anotar que el assessment center sugiere elaborar un sólo informe final sobre aquel o aquellos candidatos con mayor nivel de opción o competencia según lo evaluado en las simulaciones. 4. cada observador deberá registrar los comportamientos observados a cada participante en la planilla No. 17: Evaluación Consolidada de participantes Tal y como se indicó. Paso No.

lo que ha ocasionado para la empresa el tener que cancelar intereses por mora lo cual no estaba contemplado en el presupuesto de la Organización. Al presentarse a esta vacante. En espera de la información solicitada. Recuerde que sólo tiene 60 minutos. profesional en Psicología. especializado en Gerencia de Recursos Humanos. para lo cual tendrán que dejar por escrito la forma como resuelven cada situación. Con la presente solicito se aclaren los motivos por los cuales durante los últimos 6 meses se ha presentado un retardo en el pago de los aportes a la seguridad social. MEMORANDO INTERNO De: Gerencia Financiera.Aunque el ejercicio en este caso es individual. Encontró en su bandeja de entrada una serie de documentos con una nota que decía "Favor revisar con carácter urgente". sistemas de gestión de la calidad.documentos. para lo cual tuvo que ponerse de una vez a trabajar. . al final se puede realizar una discusión grupal donde cada uno de los participantes presente su forma como manejo cada situación. supo que la secretaria estaba incapacitada. Sin embargo se le notificó que sería importante que esa misma tarde usted pudiese venir a la empresa para que la persona que se retiraba del cargo hiciera el empalme. cuando se presentó a trabajar. Efectivamente usted recibió la inducción de dicha persona durante ese mismo día. Usted deberá entonces comenzar a trabajar con los documentos que se encuentran en su bandeja. Si se decide hacer este última etapa. se ha asumido que le interesado participar en dicho proceso y nos ha enviado su hoja de vida al correo electrónico del Departamento de Recursos Humanos. salud ocupacional. Instrucciones para el Participante: Durante los próximos 60 minutos usted jugará el rol de Jefe de Recursos Humanos de una Caja de Compensación Familiar: Su nombre es Alvaro Miguel Pacheco Viana. administración de nómina. de tal forma que se le pidió que se reuniera con quien sería su secretaria para que ella le explique los alcances del cargo. capacitación. se decidió citarlo a una reunión de carácter urgente donde se le notificó que ingresaría a trabajar el día lunes. El lunes. con más de 7 años de experiencia laboral liderando procesos de selección. al presentarse a la cita usted encontró la noticia de que la persona había renunciado ese mediodía de manera irrevocable. Para: Jefe de Recursos Humanos. destinar para ello 30 minutos. diligenciando por escrito la forma como manejaría o resolvería cada caso y enumerando en orden sus prioridades en las hojas en blanco que se le adjuntan a este documento. Al darnos cuenta de que usted reune el perfil necesario para desempeñar el cargo en cuestión. a fin de que sea debatido por todos los miembros del grupo. 66 . etc. Sin embargo.

Señores DPTO. 22 Unidades Talla M. CAMISAS: 38 Unidades Talla L. Estela Camacho Rodríguez. MEMORANDO INTERNO 67 . PANTALÓN: 26 Unidades Talla 34 18 Unidades Talla 36 ZAPATOS: 16 Pares Talla 39 22 Pares Talla 40 Atentamente.oo ya que me son necesarias para cancelar mis estudios universitarios de Administración de Empresas.000. Atentamente. DE RECURSOS HUMANOS Ciudad Con la presente solicito a ustedes autorizar la liquidación parcial de mis cesantías del presente año por valor de $550.Atentamente. MEMORANDO INTERNO De: Centro Recreacional Para: Jefe de Recursos Humanos. Adjunto relaciono el pedido pendiente de dotación del personal de meseros solicitado por usted.

oo Apertura Sede Salud ciudad de Bogotá. Diciembre 29 del 2004 Barranquilla-Bogotá-Barranquilla. Psicóloga Recursos Humanos. No incluye alimentación. del Sena.5%. Diciembre 30/2004 Enero 22/2005 $885. Aprobado por: MEMORANDO INTERNO De: Gerencia de Servicios Para: Jefe de Recursos Humanos Con la presente solicito cancelar el Contrato de trabajo a la estudiante en practica Luz Helena Flores.De: Gerencia Financiera Para: Jefe de Recursos Humanos Con la presente informamos a usted que durante el último mes su área ha excedido el presupuesto de gastos establecido para el presente año en un 28. FORMATO DE SOLICITUD DE VIÁTICOS Nombre: Cargo: Fecha: Ruta establecida Fecha de ida: Fecha de regreso Total viáticos solicitados: Motivos: Observaciones: Firma Solicitante. Igualmente solicito sea reemplazada a la mayor brevedad posible. Atentamente.000. razón por la cual solicitamos enviar las respectivas justificaciones para los ajustes respectivos. Claudia Rodríguez. 68 . ya que a la fecha no presenta el desempeño esperado en el momento de su contratación. Claudia Rodríguez. Atentamente.

razón por la cual solicitamos confirmar su asistencia a los teléfonos 3468209. me permito informar a ustedes que el empleado que tienen trabajando en la Administración de la sede de Recreación Sur es una persona de la que se admite una pésima reputación dentro del medio empresarial y social de la ciudad de Barranquilla. SURATEP Administradora de Riesgos Profesionales.--. Señores CAJA DE COMPENSACIÓN Ciudad Como afiliada a la dicha caja. 1 . Señores CAJA DE COMPENSACIÓN Dpto. 328913151203 Modelos de formatos Tipo A Fundación Gestión Humana Colombia FICHA TÉCNICA Y LOGÍSTICA Cargo a Evaluar: Versión No. Preparado por: Mariela Díaz Pinilla Fecha: 69 .3468910.Ext. Clara Díaz Afiliada No.Lina Ortiz. De lo contrario nos veremos en la penosa situación de denunciarlo ante las autoridades correspondientes. de Recursos Humanos Ciudad Con la presente lo estamos invitando a participar del lanzamiento del programa de Capacitación para nuestras empresas afiliadas. Por esta razón nos permitimos solicitarles que tomen las medidas necesarias para evitar que este tipo de personas afecten la imagen de dicha empresa. 2120 Atentamente.Página 1 de 4. ya que en varias ocasiones un grupo de afiliadas la hemos visto con comportamientos poco éticos y morales.

CARACTERISTICAS BÁSICAS DEL PERFIL OBJETIVO DEL CARGO: Requisitos de Educación: Experiencia: Formación: Conocimientos: PRINCIPALES RESPONSABILIDADES OBJETIVO DEL ASSESSMENT CENTER RESPONSABLES DE LA EVALUACION Moderador Nombre: Cargo: Observador Asistente Nombre: Cargo: Observadores Pasivos Nombre Cargo Entrenamiento Recibido Actividad Intensidad Responsable del Entrenamiento PARTICIPANTES 70 .

Edad . . . . 2. . . Educación . 4. 5. Experiencia TOTAL PARTICIPANTES TOTAL SESIONES PROGRAMADAS FECHA PROGRAMADA PARA EL ASSESSMENT LUGAR COMPETENCIAS A EVALUAR Competencia Definición Nivel Requerido Descripción: Nivel: % Descripción: Nivel: % Descripción: Nivel: % Descripción: Nivel: % Descripción: Nivel: % Descripción: Comportamientos a evaluar 71 .Nombre 1. 6. . . . 3. . .

Nivel: % EJERCICIOS A REALIZAR Tipo de Ejercicio Descripción de la actividad Competencias a Evaluar Tiempo Recursos Tipo de Ejercicio Descripción de la actividad Competencias a Evaluar Tiempo Recursos Tipo de Ejercicio Descripción de la actividad Competencias a Evaluar Tiempo Recursos Tipo de Ejercicio Descripción de la actividad Competencias a Evaluar Tiempo Recursos Tipo de Ejercicio Descripción de la actividad Competencias a Evaluar Tiempo Recursos 72 .

--Página 1 de 1 Elaborado por: Mariela Díaz Pinilla Hora Actividad a Realizar Observaciones Fundación Gestión Humana Colombia FICHA DE OBSERVACIÓN Y REGISTRO DE Versión No. 1 COMPETENCIAS. Página 1 de 1 Evaluador – Observador Formato No. 1 . 2 Versión No. 3 Elaborado por: Mariela Díaz Pinilla Candidato: _____________________________________________________________________ __________ Nombre del Evaluador-Observador: ___________________________________________________________ 73 .Fundación Gestión Humana Colombia PLAN DE ACTIVIDADES Formato No.

1 Elaborado por: Mariela Díaz Pinilla . 4 74 Versión No.Fecha: _____________________________________________________________________ _____________ Competencia Nunca 0% Algunas Veces 25% Casi Siempre Siempre 50-75% 100% T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 COMPETENCIA 2 COMPETENCIA 3 COMPETENCIA 4 COMPETENCIA 5 COMPETENCIA 5 Firma Evaluador_____________________________________ Firma Evaluador_____________________________________ Fundación Gestión Humana Colombia FICHA EVALUACIÓN CONSOLIDADA DE PARTICIPANTES Formato No.

Req. Eval. Eval. Req. Eval. Req.Cargo Evaluado______________________________________________________________ _______________ Evaluadores___________________________________________________________ _____________________ Fecha :____________________________________________________________________ _______________ Competencia Candidato Candidato 1 2 Candidato 3 Candidato 4 Eval. Req. % % % % % % % % RANKING DE POSICIONES FIRMA OBSERVADORES Nombre Firma 75 .

Fundación Gestión Humana Colombia INFORME FINAL ASSESSMENT CENTER Formato No. % % Observaciones Competencias críticas de mejoramiento Estrategias de Desarrollo FIRMA OBSERVADORES Nombre Firma 76 . 1 Página 1 de 1 Elaborado por: Mariela Díaz Pinilla Candidato Evaluado._____________________________________________________________ ____________ Evaluadores___________________________________________________________ _____________________ Fecha :____________________________________________________________________ ________________ Competencia Nivel Nivel Comportamientos Fortalezas requerido Evaluado /Debilidades. 5 Versión No.

77 .

(Definir si es externo y/o interno.Modelos de formatos Tipo B Formato inicial para la recolección de datos Formato No. 78 . 1 RESPONSABLE DEL LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN FECHA: CARGO A EVALUAR: No. fin especifico del proceso). DE CANDIDATOS A EVALUAR: GRUPO TARGET: Características generales de los candidatos a evaluar CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL PERFIL Educación requerida: Formación requerida: Principales responsabilidades: OBJETIVO DEL ASSESSMENT.

FICHA TÉCNICA DE COMPETENCIAS A EVALUAR Determine las competencias críticas a evaluar en el Assessment COMPETENCIA No. 1 Definición: Nivel requerido: Descripción del nivel requerido: Comportamientos a observar: COMPETENCIA No. 2 Definición: Nivel requerido: 79 .

3 Definición: Nivel requerido: Descripción del nivel requerido: Comportamientos a observar: COMPETENCIA No. 4 80 .Descripción del nivel requerido: Comportamientos a observar: COMPETENCIA No.

Definición: Nivel requerido: Descripción del nivel requerido: Comportamientos a observar: 81 .

Formato de diseño de pruebas y adecuación logística del Assessment Center Formato No. 2 CARGO A EVALUAR: OBJETIVO DEL ASSESSMENT MODERADOR: Nombre: Cargo en la Organización: OBSERVADORES OBSERVADOR ASISTENTE: Nombre: Cargo en la organización: Áreas de entrenamiento: OBSERVADOR PASIVO: (1) Nombre: Cargo en la Organización: Áreas de entrenamiento. OBSERVADOR PASIVO: (3) Nombre: Cargo en la Organización: 82 . OBSERVADOR PASIVO: (2) Nombre: Cargo en la Organización: Áreas de entrenamiento.

PARTICIPANTES Nombre: Profesión: Edad: Años de experiencia: Nombre: Profesión: Edad: Años de experiencia: Nombre: Profesión: Edad: Años de experiencia: Nombre: Profesión: Edad: Años de experiencia: Nombre: Profesión: Edad: Años de experiencia: Nombre: Profesión: Edad: Años de experiencia: Nombre: Profesión: Edad: Años de experiencia: TOTAL PARTICIPANTES 83 .Areas de entrenamiento.

4 Comportamientos a observar Competencia No. 1 Comportamientos a observar Competencia No.COMPETENCIAS CRÍTICAS A EVALUAR Competencia No. 5 84 . 3 Comportamientos a observar Competencia No. 2 Comportamientos a observar Competencia No.

1 _________________________________________________________ Competencias a Evaluar EJERCICIO Instrucciones para el Moderador 85 .Comportamientos a observar APLICACIÓN DE LAS TÉCNICAS DEL ASSESSMENT CENTER TÉCNICA A UTILIZAR No.

Instrucciones para los Participantes Tiempo Requerido para su aplicación: Tiempo de instrucciones del Moderador: Tiempo de desarrollo de los ejercicios: Tiempo de calificación de los Observadores: MATERIALES NECESARIOS 86 .

2 _________________________________________________________ Competencias a Evaluar EJERCICIO Instrucciones para el Moderador 87 .REQUISITOS AMBIENTALES REQUERIDOS OBSERVACIONES VARIAS TÉCNICA A UTILIZAR No.

Instrucciones para los Participantes 88 .

3 ________________________________________________________ Competencias a Evaluar 89 .Tiempo Requerido para su aplicación: Tiempo de instrucciones del Moderador: Tiempo de desarrollo de los ejercicios: Tiempo de calificación de los Observadores: MATERIALES NECESARIOS REQUISITOS AMBIENTALES REQUERIDOS OBSERVACIONES VARIAS TÉCNICA A UTILIZAR No.

EJERCICIO Instrucciones para el Moderador Instrucciones para los Participantes 90 .

Tiempo de desarrollo de los ejercicios: Tiempo de calificación de los Observadores. MATERIALES NECESARIOS REQUISITOS AMBIENTALES REQUERIDOS OBSERVACIONES VARIAS 91 .Tiempo Requerido para su aplicación: Tiempo de instrucciones del Moderador.

DE CANDIDATOS ____________________________________ LUGAR DE APLICACIÓN ___________________________________ RESPONSABLE __________________________________________ EVALUADORES __________________________________________ DESCRIPCIÓN CRONOLÓGICA DE LA ACTIVIDAD Hora inicio Hora Culminación Actividad 92 .Formato No. 3 Cronograma de actividades FECHA DEL ASSESSMENT CENTER __________________________ CARGO A EVALUAR ______________________________________ No.

50% Nivel medio. 75% alto nivel. 100% excelente nivel de competencia TÉCNICA DE SIMULACIÓN No.Formato No. Nivel Requerido % Comportamientos 0% Comportamiento observado 25% 50% 75% 100% TÉCNICA DE SIMULACIÓN No. 4 Fichas de observación y registro FECHA: OBJETIVO DE LA ACTIVIDAD: NOMBRE DEL OBSERVADOR Y/O ADMINISTRADOR: NOMBRE DEL CANDIDATO EVALUADO: PLANILLA DE OBSERVACIÓN Y REGISTRO 0% No posee la competencia. 2 Competencias evaluadas Compet. 1 Competencias evaluadas Compet. Nivel Requerido % Comportamientos 0% Comportamiento observado 25% 50% 75% 100% 93 . 25% nivel elemental.

Nivel requerido % Comportamientos 0% Comportamiento observado 25% 50% 75% 100% OBSERVACIONES Técnica No. Compet.TÉCNICA DE SIMULACIÓN No. 2 Técnica No. 3 FORTALEZAS FIRMA EVALUADOR DEBILIDADES 94 . 3 COMPETENCIAS EVALUADAS. 1 Técnica No.

Formato No. 5 Consolidado participantes FECHA: NOMBRE DEL OBSERVADOR Y/O ADMINISTRADOR: CONSOLIDADO DE RESULTADOS PARTICIPANTES 0% No posee la competencia. Opción. Opción 2ª. Firma Evaluador Observaciones: Observaciones: Observaciones: 95 . Opción 3ª. 25% nivel elemental. 50% Nivel medio. 100% excelente nivel de competencia Candidato Competencia Evaluación Resultados % requerido 0% 25% 50% 75% 100% RANKING DE POSICIONES 1ª. 75% alto nivel.

Formato No. 6 Informe final Assessmente Center FECHA: NOMBRE CANDIDATO: CARGO POR EL CUAL CONCURSA: EVALUADORES INTERVINIENTES: RESULTADOS FINALES Competencia Nivel Requerido Resultado Final Competencias criticas de mejoramiento Estrategias de Desarrollo OBSERVACIONES FIRMA EVALUADORES: 96 .

logrando disipar las ansiedades y canalizar adecuadamente sus emociones en búsqueda de soluciones efectivas. Lukas Aramendiz. CONCLUSIONES Los resultados del Assessment Center aplicado determinaron un alto nivel de competencia en cuanto al manejo adecuado de estrategias que propicien el crecimiento. Con alta disposición y tolerancia al interactuar en circunstancias de trabajo bajo presión. 97 . 75% 75% 75% 50% 100% Firma de evaluadores: Mariela Diaz. Adriana Diaz. tal debilidad se considera desarrollable dentro del marco de formación establecido en la Organización. Opción. RESULTADOS FINALES RANKING: 1ª. Competencia Desarrollo de Personas Organización y Control Toma de decisión Orientación legal Trabajo bajo presión Competencias críticas de mejoramiento Orientación Legal Nivel Requerido 100% 100% 100% 75% 100% Estrategias de Desarrollo Se propone su desarrollo a través de un programa de formación en derecho laboral. desarrollo y administración de personal a cargo. con el fin de demostrar su dominio a través del desempeño y de las respectivas evaluaciones que así lo acrediten. Resultado Final. Lukas Aramendiz. autónomo en la toma de decisiones de manera acertada y responsable. EVALUADORES INTERVINIENTES: Mariela Díaz. Sin embargo. Capaz de establecer estrategias de motivación para el trabajo en equipo. Óptimo determinación de prioridades y de soluciones inmediatas a situaciones que requieran de un tratamiento rápido. con una estrategia de seguimiento a mediano plazo y a través de una evaluación exhaustiva del desempeño a mediano plazo (6 meses). Con debilidades a nivel de toma de decisiones soportadas en criterios legales propios del cargo por el cual concursa. Adriana Diaz. Para elevar al 100% su nivel de competencias se requiere de la incorporación del candidato a un plan de formación individual y a la asignación de un "coach" institucional que le permita adaptarse de manera favorable a la cultura organizacional predominante.Modelo de informe final de Assessment Center FECHA: Febrero 8/2005 NOMBRE CANDIDATO: Nicolás Pacheco Díaz CARGO POR EL CUAL CONCURSA: Jefe de Recursos Humanos.

2005 Granados. Productos 2004 Díaz.Bibliografía Alles. Espinosa Jaime. Diccionario de Competencias Laborales. Manual de Assessment. México 2005 98 . Editorial Manual Moderno. Martha. Centros de Desarrollo y Evaluación. Pinilla Mariela. Psicom Editores.

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