El caso de IKEA como modelo de estrategia empresarial

El ideal de IKEA Anlisis de la situacin Evaluacin de las decisiones estratgicas El proceso de la direccin estratgica Propsitos de la organizacin El ideal de IKEA "Ofreceremos una amplia gama de artculos de decoracin y mobiliario con buen diseo y funcionalidad, a precios tan bajos que la mayora de la gente pueda permitirse comprarlos". IngvarKamprad A la edad de 19 aos, en 1949, IngvarKamprad cre su primer catlogo de venta de muebles por correo, que describa el mobiliario producido localmente. Cuatro aos despus abri su primera tienda en Almhult, Suecia. En agosto de 1991, la facturacin del grupo IKEA exceda los 2 millardos de libras esterlinas (1 euro = 0,6227 libras esterlinas), sirviendo a ms de 100 millones de clientes a travs de 96 tiendas establecidas en 24 pases. El crecimiento fue impresionante pero incremental: En la dcada de los 60 el crecimiento se limit a seis almacenes en Escandinavia. La primera prueba del concepto minorista fuera de Escandinavia se llev a cabo cerca de Zurich en 1973. Este pequeo mercado se escogi con el criterio de que "el fracaso no ser demasiado perjudicial". El xito condujo a la expansin en Suiza y posteriormente a entrar en nuevos pases. Durante la dcada de los 70 abri 24 tiendas ms y se introdujo en ocho pases nuevos. La dcada de los 80 fue la del "boom", con 53 almacenes en otros nueve pases. El crecimiento se vio impulsado por el cambio de actitudes de los clientes estatus y el diseo a la funcionalidad de los muebles influidos por la recesin econmica. En pases con un alto riesgo, IKEA se estableci mediante el uso de franquicias. Una caracterstica clave del concepto minorista de IKEA era la apelacin al consumidor universal, superando fronteras. Tanto los productos como la experiencia de ir de compras se disearon para apoyar esta apelacin. IKEA apuntaba a llegar a conocer las necesidades de sus clientes y eliminar cualquier coste o actividad de su oferta que no se adaptase a ellas. Los clientes procedan de muy diversos estilos de

vida, desde los que acababan de adquirir una vivienda, hasta ejecutivos empresariales que deseaban ampliar sus oficinas. Todos ellos esperaban mobiliario domstico de buen estilo y alta calidad, a precios razonables y rpidamente disponibles. IKEA crea que sus clientes necesitaban tiempo e informacin para tomar sus decisiones de compra. La informacin se transmita mediante un catlogo satinado de 200 pginas que era el vehculo primario de venta. El personal de venta intervena nicamente cuando se le peda: esto reduca la cantidad de personal requerida y aseguraba la participacin del cliente en el proceso. En los artculos de mobiliario se exhiban 100 habitaciones modelo, para que los clientes pudieran probarlos. Se proporcionaron reas de actividades infantiles supervisadas y cafeteras donde los clientes podan aproximarse a la cultura sueca as como a su gastronoma. Los grandes volmenes de venta redujeron los precios para IKEA, pero la reduccin del coste se llev ms all. IKEA contrat a 20 diseadores para que desarrollaran los productos con el objetivo de lograr bajo coste y facilidad de fabricacin. Se utilizaron, cuando fue posible, materiales modernos de bajo coste (plsticos y contrachapado), pero utilizando en las partes ms visibles materiales tradicionales (pino y lino) para remarcar el estilo escandinavo. Se escogieron los proveedores ms econmicos por encima de los tradicionales, como por ejemplo a un fabricante de camisas que fabricara tambin la tapicera de las sillas. Todos los artculos se embalaban en paquetes planos, incluso los almohadones, lo cual abarataba la distribucin y facilitaba al cliente la recogida y montaje en el hogar. Como resultado final, IKEA fue capaz de ofrecer una gama fundamental de 12.000 artculos, tanto grandes como pequeos, procedentes de 1.800 proveedores en 45 pases a precios un 20 o 40% menores que cualquier otro productor de calidad comparable de cualquier otro lugar. Con este sistema se pretenda que fuera una tienda de una visita para todas las necesidades del hogar. Un patrn de desarrollo apareci con la entrada de IKEA en Estados Unidos. Se inauguraron pequeos almacenes piloto para probar el concepto y permitir la adaptacin local. Posteriormente se construyeron almacenes de mayor dimensin, el mayor en 1992, de entre 200.000 a 250.000 pies cuadrados (1 pie 2 = 0,092 m), incrementando en nmero gradualmente. Tambin se estableci una oficina de apoyo local para ayudar y formar a los directivos de los almacenes en el mercado y determinar las existencias. Los almacenes fueron habitualmente emplazados en zonas verdes de la periferia pero con fcil acceso desde el centro de las poblaciones. La decoracin de los

establecimientos tom un toque de calidad, con suelos de parqu y, en el interior, dimensiones a escala humana, a pesar de que tena las dimensiones y el estilo de un hangar de aviacin. Los colores nacionales de Suecia eran muy visibles, de la misma forma que otros elementos culturales, como los vestidos de tonos claros, un estilo interpersonal y la gastronoma tradicional. Fue como una receta para el xito, tal y como las cifras demostraron, ya que el rendimiento por pie cuadrado fue tres veces superior al promedio del sector. El Grupo IKEA estableci su sede en Dinamarca para eludir el fisco sueco. AndersMoberg ascendi a Director General, al retirarse IngvarKamprad a Suiza a modo de exilio fiscal. Las acciones de la compaa se pusieron en manos de una fundacin caritativa holandesa como fiduciaria y no se vendieron. Los planes de expansin de IKEA requeran financiacin interna con la reinversin del 15% de su facturacin y un objetivo de liquidez del 12%. La organizacin de IKEA se realiz teniendo en cuenta cuatro funciones: gama de productos, compras, servicios de distribucin y venta minorista. AndersMoberg lider las actividades de mayorista, que incluan la gama de productos, compra y servicios de distribucin. En 1991 la funcin de venta se llev a cabo desarrollando una estructura regional que diriga la expansin global. Aunque Ingmar Kamprad no siguiera controlando IKEA, todava se poda percibir su influencia. Sus propios dichos se citaban con frecuencia: "No existe un mtodo ms eficaz que el de dar buen ejemplo", "el temor a equivocarse es la raz de la burocracia y enemigo de la evolucin", "la sensacin tras haber concluido (una tarea) es el somnfero ms eficaz". De hecho, se podan percibir ecos de su filosofa y estilo en AndersMoberg. Llegaba a la oficina en el Nissan Primera de la empresa, vestido informalmente, e incluso marcaba a la entrada igual que los dems empleados. Cuando viajaba, lo haca con billetes de clase econmica, y se alojaba en moteles modestos. Esperaba que sus ejecutivos hiciesen lo mismo. IKEA no siempre acert a la primera, sino que la empresa trataba de mejorar continuamente. Su problema ms serio eran las roturas de existencias. Cuando, inicialmente, se establecieron almacenes en otros pases, los clientes realizaban largos trayectos para llegar a ellos. La falta de disponibilidad de existencias era, por tanto, una mala noticia. Esto poda combinarse con la falta de informacin disponible por telfono debido a niveles bajos de personal y a una red de aprovisionamiento crecientemente mundial que no permita la reposicin rpida. Por otro lado, la actitud de IKEA consisti en involucrar al cliente para conseguir que el proceso se pudiera ajustarse

la mejor a sus necesidades. Exista la creencia de que la asociacin clientesempleados poda crecer. Y del futuro, qu? IKEA crea que los cambios en los pases de la Europa del Este y en las que fueron exrepblicas soviticas representaban un gran potencial. Las principales cuestiones de IKEA, en esas regiones, comprendan cmo apoyar y modernizar a los proveedores locales, as como tambin la utilidad de las monedas locales. De forma global el reto de IKEA se centr en la tensin entre "la globalizacin de los mercados" y "la voluntad de no adaptarse a los mercados locales". Como dijo un analista burstil, "si se entra en otros almacenes, se puede encontrar mobiliario diferente para cada regin. En IKEA hay casi lo mismo en todos sus almacenes". Adaptado de Johnson y Scholes (1997: 4-5). Anlisis de la situacin El caso descrito en el apartado anterior nos proporciona una idea general de la evolucin de IKEA y de sus planes estratgicos. El enfoque que tom IKEA para satisfacer las necesidades de los clientes y desarrollar el negocio haba seguido un patrn consistente durante muchos aos: su xito se haba basado, fundamentalmente, en el enfoque al cliente, una clara estrategia a largo plazo y en su habilidad para ponerla en prctica. Sin embargo, los cambios llevados a cabo transformaron sustancialmente, aunque de forma evolutiva, la orientacin del negocio en aquel momento: fueron cambios a largo plazo, con implicaciones de alto alcance para la estructura y control de la organizacin y la logstica de su funcionamiento, implicaciones que plantearon asimismo importantes desafos estratgicos. El dilema para IngvarKamprad y AndersMoberg, Director General de IKEA, consista en discernir si la estrategia que se haba seguido en el pasado, y que fue el factor clave de xito para su empresa, podra ser vlida tambin para la dcada de los aos 90. En este sentido, a lo largo de este tema, se abordan relevantes cuestiones estratgicas, algunas de las cuales, adems de desarrollarse tericamente, se ilustrarn para este caso concreto. As, los principales puntos a tratar hacen referencia a:

1. Qu elementos caracterizan las decisiones estratgicas adoptadas por IKEA? 2. Cuntos niveles estratgicos pueden definirse para IKEA y qu contenido tiene cada uno de ellos?

3. Cules seran las conclusiones del anlisis o diagnstico estratgico para IKEA? 4. Cmo tiene lugar en IKEA la eleccin estratgica? Y su implantacin? 5. Cul sera la misin global de IKEA?