Gran Caf Ltda.

Ivn Daro Jimnez David Andrs Seplveda Carlos Castro Sebastin Lpez Henao Jeyson Bolvar Adriana Hurtado

OLVIDE LO QUE USTED SABE SOBRE CMO DEBE FUNCIONAR UNA EMPRESA. CASI TODO EST ERRADO!

Empezar de Nuevo, abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de la compaa y entregarle algo de valor al cliente.

Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento. como costos, calidad, servicio y rapidez.

Fundamental Radical Espectacular

Procesos

Formular preguntas bsicas sobre la compaa y sobre cmo funciona, tales como: * Por qu hacemos lo que estamos haciendo? * Por qu lo hacemos en esta forma?, permite examinar reglas tcitas en que descansa el manejo de los negocios.

Proviene del latn radix, que significa raz. Redisear radicalmente significa no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya esta instalado sino abandonar lo viejo. Reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.

Volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo La reingeniera no consiste en hacer mejoras marginarles o incrementales sino en dar saltos gigantescos en rendimiento.

El enfoque de un negocio no debe estar en tareas, oficios, personas, y estructuras como sucede en la mayora de los casos; sino en el conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos para crear un producto de valor para el cliente.

El lder.

Dueo del Proceso.

Quin redisea?

Equipo de Reingeniera.

Zar de Reingeniera.

Comit Directivo.

DUEO DEL PROCESO:

Gerente responsable de un proceso y del esfuerzo de reingeniera enfocado en l.

EL LIDER: Un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. EQUIPO DE REINGENIERA:

Grupo de personas dedicadas a redisear un proceso, diagnosticarlo y supervisar su reingeniera y ejecucin.

COMIT DIRECTIVO: Cuerpo formulador de polticas, con altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso. ZAR DE REINGENIERA: Persona responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniera de la compaa.

Despus de la Reingeniera

Antes de la Reingeniera

Departamentos funcionales Tareas simples Trabajador controlado Entrenar empleados Estructuras jerrquicas Remuneracin por actividad

Equipos de proceso Trabajo multifuncional Trabajador Facultado Educar empleados Estructuras planas Remuneracin por resultados

Busca empleados que hagan sus propias reglas.

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo No concentrarse en los procesos

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

Conformarse con resultados de poca importancia.

Limitar de antemano la definicin de problema y el alcance del esfuerzo de reingeniera.

Dejar que las culturas y actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniera.

Tratar que la reingeniera se haga de abajo para arriba.

Tratar de redisear cuando al director ejecutivo le faltan solo dos aos para jubilarse.

Concentrarse exclusivamente en diseo. Tratar de hacer la reingeniera sin volver a alguien desdichado. Prolongar demasiado el esfuerzo. Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia.

Histricamente est demostrado que Quien no aprende de sus errores, est condenado a repetir la historia nuevamente, por lo que la reingeniera no es la receta perfecta para solucionar todos nuestros problemas, pero s es una herramienta poderosa de mejoramiento continuo.

Un proceso es una serie de actividades relacionadas entre s que convierten insumos en productos (cambiando el estado de las entidades de negocios pertinentes).

Proveedor

Actividades

Cliente

Los procesos pueden ser eficientes o ineficientes ya que dependiendo del nmero de puntos de control, revisiones, autorizaciones y otros procedimientos que intervienen dentro de un procesos se puede obtener un nivel ptimo de trabajo hasta un nivel psimo.

Una de las compaas que aplico con mayor xito la reingeniera en los procesos de negocios fue McDonald's ; quien despus de tener aproximadamente unos 45 platos para ofrecer los redujo a 10, facilitando la estandarizacin del servicio.

Cadena regional de restaurantes que redujo todo menos los costos de la mercanca vendida. Hubo reorganizacin total de recursos humanos y un cambio radical en los sistemas operativos volvindolos mas innovadores y enfocados al cliente, con lo que consigui aumentar sus ventas des 500 millones de dlares a 3000 millones de dlares.

En 1988 desbarataron los procesos existentes de ventas, servicio y marketing de la compaa y los armaron en una nueva configuracin; estableciendo como visin: Interesarse, escuchar, satisfacer.. Uno por uno; al crear sistemas flexibles en lugar de un monolito se podra descartar una de sus partes habiendo fracasado en el planteamiento de la visin.

Tendencias de Reingeniera
Se identific que existen varias tendencias con respecto a la reingeniera segn encuestas realizadas en aos anteriores.

La reingeniera es la iniciativa nmero para alcanzar sus metas estratgicas.

Se esperan ver resultados de la reingeniera de procesos en un ao o menos. La competencia, la rentabilidad y la participacin.

Casi la mitad de los ejecutivos apela a un programa de reingeniera Casi 2/3 partes de los esfuerzos de reingeniera son nter departamentales y transfuncionales. Las metas de la empresa para los ejecutivos en la reingeniera . El impacto organizacional de la reingeniera.

Reingeniera. Mejora
Incremental.

Cambio radical

las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.

Calidad AutoMatizacin.

Rectificacin del tamao

Reingeniera Incremental.

Reorganizacin

La gente prefiere trabajar a su libre albedro, por lo que es comn ver mucha resistencia al uso de mtodos de trabajo, que impliquen un orden especfico

Metodologas bsicamente faltas de imaginacin

Restricciones indeseables.

Las metodologas son inflexibles y tienen un foco muy estrecho.

Una metodologa es una manera sistemtica o claramente definida de alcanzar un fin. Es tambin es un sistema de orden en el pensamiento o la accin.

Desarrollar una clara explicacin de las metas. Considerar la satisfaccin del cliente como la fuerza impulsora de las metas. Identificar los procesos de valor agregado.

Tcnicas para asegurar la calidad de las informacin .

Facilitar el desarrollo de visiones de avance decisivo. Permitir el desarrollo de un proyecto completo. Desarrollar un plan de implementacin factible para especificar las tareas. Facilitar el desarrollo de visiones de avance decisivo.

Una metodologa es una gua especfica que nos da un rumbo, por lo tanto es muy importante seguirla lo ms cerca posible para obtener resultados excelentes, por lo que es necesario evaluar que abarque los siguientes puntos:

Las tcnicas administrativas actuales:

* anlisis del flujo de trabajo. * medida del desempeo. * modelacin de proceso.

1. 2. 3. 4. 5.

Preparacin Identificacin Visin Solucin: Diseo tcnico y diseo social Transformacin

Preparacin

Transformacin
Diseo social Solucin Diseo Tcnico Visin

Identificacin

Levantamiento de objetivos y metas alcanzables

Tarea
1.1 Reconocer la necesidad 1.2 Desarrollar un consenso ejecutivo Facilitacin Bsqueda de metas

Tcnica administrativa

1.3 Capacitar al equipo

1.4 Planificar el cambio

Formacin del equipo Motivacin

Gestin de cambio Administracin del proyecto

Grfico basado en Cmo hacer Reingeniera, Raymond l. Manganelli y Mark M. Klein.

Desarrollar un modelo de negocio orientado al cliente

Tarea 2.1 Modelar clientes 2.2 Definir y medir rendimiento Tcnica administrativa Modelacin de Clientes Medida del rendimiento Anlisis de tiempo de ciclo Modelacin de procesos Modelacin de procesos Modelacin de procesos Anlisis de valor de procesos Modelacin de procesos Programas de integracin de proveedores y socios. Modelacin de procesos Anlisis de flujo del trabajo Correlacin organizacional Contabilidad de costos de actividades Anlisis de valor de procesos

2.3 Definir entidades 2.4 Modelar procesos 2.5 Identificar actividades

2.6 Extender modelo de procesos

2.7 Correlacionar organizacin

2.8 Correlacionar recursos 2.9 Fijar prioridades de procesos

Grfico basado en Cmo hacer Reingeniera, Raymond l. Manganelli y Mark M. Klein.

Tarea 3.1 Entender estructura del proceso 3.2 Entender flujo del procesos 3.3 Identificar actividades de valor agregado 3.4 Referenciar rendimiento 3.5 Determinar impulsores del rendimiento 3.6 Calcular oportunidad 3.7 Visualizar el ideal (externo)

Tcnica administrativa Anlisis de flujo de trabajo Anlisis de flujo de trabajo Anlisis de valor del proceso Anlisis de tiempo de ciclo Benchmarking Anlisis del flujo del trabajo Anlisis de tiempo de ciclo Visualizacin Programas de integracin de proveedores y socios Visualizacin Visualizacin Visualizacin

3.8 Visualizar el ideal (interno) 3.9 Integrar visiones 3.10 Definir subdivisiones

Grfico basado en Cmo hacer Reingeniera, Raymond l. Manganelli y Mark M. Klein.

Tarea 4 a.1 Modelar relaciones de entidades 4 a.2 Reexaminar conexiones de los procesos 4 a.3 Instrumentar e informar 4 a.4 Consolidar interfaces e informacin 4 a.5 Redefinir alternativas 4 a.6 Reubicar y reprogramar controles 4 a.7 Modularizar 4 a.8 Especificar implantacin 4 a.9 Aplicar tecnologa 4 a.10 Planificar implementacin

Tcnica administrativa Ingeniera informtica Anlisis de flujo del trabajo Ingeniera informtica Medida del rendimiento Ingeniera informtica Ingeniera informtica Ingeniera informtica Ingeniera informtica Ingeniera informtica Ingeniera informtica Automatizacin estratgica Automatizacin estratgica Administracin del proyecto

Grfico basado en Cmo hacer Reingeniera, Raymond l. Manganelli y Mark M. Klein.

Auto dirigidos

Especificacin de cargos

Formacin de equipos

Diagramas organizacionales

Reestructuracin organizacional

FACULTAR A LOS EMPLEADOS

Matrices de destrezas adecuadas

Compensacin por homologacin

Gestin del cambio

Recompensas e incentivos

Tarea 5.1 Completar diseo del sistema 5.2 Ejecutar diseo tcnico 5.3 Desarrolla planes de prueba y de introduccin 5.4 Evaluar al personal 5.5 Construir sistema 5.6 Capacitar al personal 5.7 Hacer prueba piloto del nuevo procesos 5.8 Refinamiento y transicin 5.9 Mejora continua

Tcnica administrativa Modelacin de procesos Ingeniera informtica

Matrices de destrezas Ingeniera informtica Formacin de equipos Capacitacin justo a tiempo

Mejora continua Medida del rendimiento Administracin del proyecto

Grfico basado en Cmo hacer Reingeniera, Raymond l. Manganelli y Mark M. Klein.

 Michael Hammer y James Champy . Reengineering the corporation: A Manifesto for Business Revolution. Colombia, Editorial Norma S.A, 1994. Daniel Morris y Joel Brandon. Reingeniera: Como aplicarla con xito en los negocios. Santaf de Bogota, Colombia, McGRAW-HILL, 1994. Manganelli Raymond y Mark M. Klein. Como hacer Reingeniera: Guia indispensable paso a paso. Bogot, Colombia, Grupo editorial Norma, 2004.