ESTILOS DE LIDERAZGO.

2.1.- Concepto de liderazgo. 2.2.- Estilos de liderazgo. 2.2.1.- Teoría de los rasgos del liderazgo. 2.2.2.- Teoría conductista. - Teoría clásica del liderazgo. - Rejilla de dirección. 2.2.3.- Modelos de contingencia del liderazgo - Tannenbaum. -Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard . 2.2.4.- Liderazgo Transformacional 2.3.- Autoliderazgo.

Concepto de liderazgo
.- Liderazgo como clave para alcanzar el éxito. .- Búsqueda de calidad total supone mejora en estilos de liderazgo. .- Influencia social ejercida por una persona sobre otras en el seno de la organización. .- Autoliderazgo.

. ➥Hoy en día: ➥Liderazgo femenino ➥liderazgo transformacional y carismático ➥modelos de liderazgo específicos para cada empresa (ASLE) ????????????? .2.2..Estilos de liderazgo Teoría de los rasgos del liderazgo Rasgos Físicos Rasgos Intelectuales Rasgos Sociales Rasgos relacionados con la tarea.

3.2.Rejilla de dirección. . .2.Teoría clásica del liderazgo.Teoría conductista ➥Estudia lo que el líder HACE (Comportamiento) ➥El liderazgo efectivo se puede APRENDER (desarrollo de habilidades y conductas) .

) •Es dogmático y espera obediencia.. el líder no interviene.Liderazgo autocrático •Líder establece todo. •Centraliza su autoridad. •Su poder resulta de su capacidad de otorgar recompensas o castigos. . Liderazgo democrático... Liderazgo Liberal o “laissez-faire” •Libertad absoluta de actuación para los integrantes del grupo. •Líder tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones •Alienta la participación en la decisión de métodos y metas de trabajo. •Toma las decisiones de un modo unilateral y limita la participación de los subordinados. (los objetivos. los procedimientos.

.Diferencia tareas escolares y labores de fábrica .Comportamiento infantil diferente al adulto ...Misumi: Democrático para tareas sencillas .Meade: Estudio en la India .No se utilizan incentivos salariales ....Stogdill y Conns: Consideración/ Iniciación a la estructura Críticas ..Corto periodo de estudio ...Defensa del estilo democrático .

•Orientación a las personas. por estructurar el contexto en el que trabaja el empleado).La Rejilla de dirección (Robert R. Blake y Anne Adams McCanse) Instrumento para la valoración y el desarrollo de la conducta del líder Matriz de dos dimensiones: •Orientación a la tarea (la preocupación por la producción. .

9 5 4 3 2 1 1.9 9.9 8 7 6 Preocupación por las personas 1.1 1 2 3 4 5.1 5 6 7 8 9 Preocupación por la producción .5 9.

.Combinación necesidades de producción y empleados .1.9 Administración campestre”.1 Estilo tareas.1 Administración empobrecida 1.Relación confianza y respeto POSIBILIDAD DE APRENDER Estilo de equipos. Bienestar del resto de los miembros del grupo. 9. .. . .Máxima dedicación posible.9 9. Realización de la tarea y los resultados obtenidos..

Tannenbaum . . .2.3.Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard .Modelo de Contingencias de Fiedler .2. ➥No existe ningún estilo mejor ➥Los directivos cambian su estilo adaptándolo a distintas circunstancias (enfoque situacional)..Modelos de contingencia del liderazgo.

2. -Fiedler . ➥No existe ningún estilo mejor ➥Los directivos cambian su estilo adaptándolo a distintas circustancias (enfoque situacional). .3.Tannenbaum -Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard .Modelos de contingencia del liderazgo..2.

958) LIDERAZGO CENTRALIZADO EN LOS SUBORIDNADOS LIDERAZGO CENTRALIZADO EN EL JEFE EJERCICIO DE ATORIDAD POR EL ADMINISTRADOR AREA DE LIBERTAD DE LOS SUBORDINADOS EL ADMINISTRADOR TOMA LA DECISION Y LA COMUNICA EL ADMINISTRADOR PRESENTA SU IDEA Y ABRE UNA DISCUSION EL ADMINISTRADOR VENDE SU DECISION EL ADMINISTRADOR PRESENTA EL PROBLEMA. Y TOMA SU DECISION EL ADMINISTRADOR PERMITE QUE LOS SUBORDINADOS FUNCIONEN DENTRO DE LOS LIMITES DEFINIDOS POR EL SUPERIOR EL ADMINISTRADOR PRESENTA UNA DECISION SUJETA A MODIFICACION EL ADMINISTRADOR DEFINE LOS LIMITES Y PIDE AL GRUPO QUE TOME UNA DECISION LIDERAZGO AUTORITARIO LIDERAZGO DEMOCRATICO PLENA Y TOTAL LIBERTAD HACIA LOS SUBORDINADOS .“Continuo” de liderazgo (Tannenbaun y Schmidt. 1. RECIBE SUGERENCIAS.

Fuerzas del director Su sistema de valores Confianza en los subordinados Inclinaciones Tolerancia a la ambigüedad Fuerzas del subordinado Necesidad de independencia Asunción de responsabilidad Tolerancia a la ambigüedad Interés por el problema Identificación con los objetivos de la organización Conocimiento y experiencia del problema Experiencia anterior respecto a la participación Fuerzas de la situación Tipo de organización Eficacia grupal El problema El tiempo .

Modelo de Contingencias de Fiedler (1974) Identificación del estilo de liderazgo a través de la escala CMA (Compañero Menos Apreciado por el líder). Este control está determinado por tres factores: La relación del líder con sus subordinados La estructura del trabajo La posición de poder del líder . .Orientación hacia el empleado o hacia la tarea. Estilo de liderazgo depende del control de la situación.

Componente más importante del control de la situación b) La estructura del trabajo: Grado de especificidad de la tarea c) La posición de poder del líder: Atribuciones. Apoyo. Grado de poder del líder para recompensar o castigar ( obtener la obediencia de los empleados).a) La relación del líder con sus subordinados: El grado de aceptación del líder por parte de los integrantes del grupo. lealtad y la confianza del grupo de trabajo. la influencia y el estatus derivado del propio cargo. .

Buenas Buenas Buenas Buenas Malas Malas miembros Malas Malas Estructura tareas Estructuadas No Estructu.Alta Los líderes motivados por las relaciones actúan mejor CMA Los líderes motivados por las tareas actúan mejor Baja 1 2 3 4 5 6 7 8 Relaciones Líder. Estructuadas No Estructu. Posición de poder Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil de líder T T T R R R R T .

Tarea .Organización • Comportamiento del líder Habilidades dentro de un estilo general de liderazgo.Respaldo a la teoría • Eficacia de la organización puede aumentar si se emparejan apropiadamente líderes y situaciones. Problemas: • Validez de la escala de CMA • Habilidad de adaptación a cambios por parte de los gerentes. . .Situación del personal .

Poco acento en la relación Poco acento en la tarea Instructor Delegador CONDUCTA DIRECTIVA M4 M3 M2 M1 Grado de madurez del subordinado .Participativo Poco acento en la tarea Fuerte acento en la tarea Persuasivo Modelo de liderazgo CONDUCTA DE APOYO Relación Fuerte acento en la relación Fuerte acento en la relación Tarea Poco acento en la relación Fuerte acento en la tarea situacional de Hersey y Blanchard.

interés o voluntad a nivel individual para lograrla (madurez psicológica) .Nivel de madurez de los subordinados Combinación entre la capacidad para realizar una tarea (competencia técnica)y el grado de motivación.

Liderazgo transformacional Años 80: ¿Cómo transforman los líderes las organizaciones • Burns (1978) • Bass (1985): ¿Cómo se mide si un líder es transformacional? – Ánalizando los efectos sobre los seguidores. • Comportamientos de un líder transformacional: – Visión de la empresa – Estímulo para utilizar perspectivas .

.Herramientas: Las 4I´s • Estimulación intelectual : – Creatividad en resolución de problemas • Consideración individualizada • Motivación Inspiracional: – Altas expectativas. entusiasmo sobre los proyectos • Influencia idealizada.

Autoliderazgo (superliderazgo) NIVEL CULTURAL NIVEL CULTURAL SUPERIORES NIVEL CULTURAL SUBORDINADOS DESARROLLO INDUSTRIAL TECNOCRACIA EPOCA ACTUAL EPOCAS DE LA INDUSTRIALIZACION .

Personalidad cautivadora o capacidades extraordinarias . (Manz y Sims. 1993) Superliderazgo .Autoliderazgo (superliderazgo) Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a sí misma.Propiciar el autoliderazgo de los empleados .Desencadenar las motivaciones y potencialidades propias de cada uno. .No se impone por poder jerárquico .

El autoliderazgo eficaz se aprende.Supuestos del autoliderazgo 1. 2..Las personas y el mundo que las rodean influyen entre sí de manera recíproca. 3. 5. pero no todos son autolíderes eficaces.El líder es parte del mundo que rodea a los empleados y visceversa por lo que existe una influencia en ambas direcciones .El autoliderazgo es conveniente para todos.-Todos los individuos se autodirigen en algún grado.. 4...

Estrategias para adquirir el autoliderazgo Estrategias centradas en la conducta *Fijación personal de objetivos *Empleo de indicaciones *Ensayos *Auto observación *Administración de autorrecompensas *Administración de autocastigo .

Estrategias centradas en el cambio cognoscitivo *Establecer recompensas naturales en el trabajo .Diálogos internos .Imágenes mentales .Modificar creencias y supuestos .Sensación de competencia .Sensación de propósito *Concentrarse en las recompensas gratificantes *Establecer modelos de pensamiento constructivo .Sensación de autocontrol .