ESTILOS DE LIDERAZGO.

2.1.- Concepto de liderazgo. 2.2.- Estilos de liderazgo. 2.2.1.- Teoría de los rasgos del liderazgo. 2.2.2.- Teoría conductista. - Teoría clásica del liderazgo. - Rejilla de dirección. 2.2.3.- Modelos de contingencia del liderazgo - Tannenbaum. -Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard . 2.2.4.- Liderazgo Transformacional 2.3.- Autoliderazgo.

Concepto de liderazgo
.- Liderazgo como clave para alcanzar el éxito. .- Búsqueda de calidad total supone mejora en estilos de liderazgo. .- Influencia social ejercida por una persona sobre otras en el seno de la organización. .- Autoliderazgo.

Estilos de liderazgo Teoría de los rasgos del liderazgo Rasgos Físicos Rasgos Intelectuales Rasgos Sociales Rasgos relacionados con la tarea.2.. ➥Hoy en día: ➥Liderazgo femenino ➥liderazgo transformacional y carismático ➥modelos de liderazgo específicos para cada empresa (ASLE) ????????????? .2..

2.2. .3. .Teoría conductista ➥Estudia lo que el líder HACE (Comportamiento) ➥El liderazgo efectivo se puede APRENDER (desarrollo de habilidades y conductas) .Teoría clásica del liderazgo.Rejilla de dirección.

Liderazgo democrático.) •Es dogmático y espera obediencia. •Su poder resulta de su capacidad de otorgar recompensas o castigos. . Liderazgo Liberal o “laissez-faire” •Libertad absoluta de actuación para los integrantes del grupo.Liderazgo autocrático •Líder establece todo. (los objetivos. los procedimientos. •Toma las decisiones de un modo unilateral y limita la participación de los subordinados.. •Líder tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones •Alienta la participación en la decisión de métodos y metas de trabajo... •Centraliza su autoridad. el líder no interviene.

No se utilizan incentivos salariales ...Diferencia tareas escolares y labores de fábrica ..Misumi: Democrático para tareas sencillas .Stogdill y Conns: Consideración/ Iniciación a la estructura Críticas .Meade: Estudio en la India ....Corto periodo de estudio ...Defensa del estilo democrático ..Comportamiento infantil diferente al adulto .

por estructurar el contexto en el que trabaja el empleado).La Rejilla de dirección (Robert R. Blake y Anne Adams McCanse) Instrumento para la valoración y el desarrollo de la conducta del líder Matriz de dos dimensiones: •Orientación a la tarea (la preocupación por la producción. •Orientación a las personas. .

9 5 4 3 2 1 1.9 9.5 9.1 1 2 3 4 5.1 5 6 7 8 9 Preocupación por la producción .9 8 7 6 Preocupación por las personas 1.

..Máxima dedicación posible. .Combinación necesidades de producción y empleados . .1 Administración empobrecida 1.1.1 Estilo tareas.9 9.. 9. .Relación confianza y respeto POSIBILIDAD DE APRENDER Estilo de equipos.9 Administración campestre”. Realización de la tarea y los resultados obtenidos. Bienestar del resto de los miembros del grupo.

Modelo de Contingencias de Fiedler .3.Tannenbaum . .Modelos de contingencia del liderazgo. ➥No existe ningún estilo mejor ➥Los directivos cambian su estilo adaptándolo a distintas circunstancias (enfoque situacional).2. .2.Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard ..

-Fiedler .Tannenbaum -Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard .3. . ➥No existe ningún estilo mejor ➥Los directivos cambian su estilo adaptándolo a distintas circustancias (enfoque situacional).Modelos de contingencia del liderazgo.2.2..

1. RECIBE SUGERENCIAS. Y TOMA SU DECISION EL ADMINISTRADOR PERMITE QUE LOS SUBORDINADOS FUNCIONEN DENTRO DE LOS LIMITES DEFINIDOS POR EL SUPERIOR EL ADMINISTRADOR PRESENTA UNA DECISION SUJETA A MODIFICACION EL ADMINISTRADOR DEFINE LOS LIMITES Y PIDE AL GRUPO QUE TOME UNA DECISION LIDERAZGO AUTORITARIO LIDERAZGO DEMOCRATICO PLENA Y TOTAL LIBERTAD HACIA LOS SUBORDINADOS .“Continuo” de liderazgo (Tannenbaun y Schmidt.958) LIDERAZGO CENTRALIZADO EN LOS SUBORIDNADOS LIDERAZGO CENTRALIZADO EN EL JEFE EJERCICIO DE ATORIDAD POR EL ADMINISTRADOR AREA DE LIBERTAD DE LOS SUBORDINADOS EL ADMINISTRADOR TOMA LA DECISION Y LA COMUNICA EL ADMINISTRADOR PRESENTA SU IDEA Y ABRE UNA DISCUSION EL ADMINISTRADOR VENDE SU DECISION EL ADMINISTRADOR PRESENTA EL PROBLEMA.

Fuerzas del director Su sistema de valores Confianza en los subordinados Inclinaciones Tolerancia a la ambigüedad Fuerzas del subordinado Necesidad de independencia Asunción de responsabilidad Tolerancia a la ambigüedad Interés por el problema Identificación con los objetivos de la organización Conocimiento y experiencia del problema Experiencia anterior respecto a la participación Fuerzas de la situación Tipo de organización Eficacia grupal El problema El tiempo .

Modelo de Contingencias de Fiedler (1974) Identificación del estilo de liderazgo a través de la escala CMA (Compañero Menos Apreciado por el líder). .Orientación hacia el empleado o hacia la tarea. Este control está determinado por tres factores: La relación del líder con sus subordinados La estructura del trabajo La posición de poder del líder . Estilo de liderazgo depende del control de la situación.

Componente más importante del control de la situación b) La estructura del trabajo: Grado de especificidad de la tarea c) La posición de poder del líder: Atribuciones. Apoyo. la influencia y el estatus derivado del propio cargo. Grado de poder del líder para recompensar o castigar ( obtener la obediencia de los empleados).a) La relación del líder con sus subordinados: El grado de aceptación del líder por parte de los integrantes del grupo. . lealtad y la confianza del grupo de trabajo.

Alta Los líderes motivados por las relaciones actúan mejor CMA Los líderes motivados por las tareas actúan mejor Baja 1 2 3 4 5 6 7 8 Relaciones Líder.Buenas Buenas Buenas Buenas Malas Malas miembros Malas Malas Estructura tareas Estructuadas No Estructu. Estructuadas No Estructu. Posición de poder Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil de líder T T T R R R R T .

Problemas: • Validez de la escala de CMA • Habilidad de adaptación a cambios por parte de los gerentes.Situación del personal . . .Tarea .Respaldo a la teoría • Eficacia de la organización puede aumentar si se emparejan apropiadamente líderes y situaciones.Organización • Comportamiento del líder Habilidades dentro de un estilo general de liderazgo.

Poco acento en la relación Poco acento en la tarea Instructor Delegador CONDUCTA DIRECTIVA M4 M3 M2 M1 Grado de madurez del subordinado .Participativo Poco acento en la tarea Fuerte acento en la tarea Persuasivo Modelo de liderazgo CONDUCTA DE APOYO Relación Fuerte acento en la relación Fuerte acento en la relación Tarea Poco acento en la relación Fuerte acento en la tarea situacional de Hersey y Blanchard.

interés o voluntad a nivel individual para lograrla (madurez psicológica) .Nivel de madurez de los subordinados Combinación entre la capacidad para realizar una tarea (competencia técnica)y el grado de motivación.

• Comportamientos de un líder transformacional: – Visión de la empresa – Estímulo para utilizar perspectivas .Liderazgo transformacional Años 80: ¿Cómo transforman los líderes las organizaciones • Burns (1978) • Bass (1985): ¿Cómo se mide si un líder es transformacional? – Ánalizando los efectos sobre los seguidores.

Herramientas: Las 4I´s • Estimulación intelectual : – Creatividad en resolución de problemas • Consideración individualizada • Motivación Inspiracional: – Altas expectativas. . entusiasmo sobre los proyectos • Influencia idealizada.

Autoliderazgo (superliderazgo) NIVEL CULTURAL NIVEL CULTURAL SUPERIORES NIVEL CULTURAL SUBORDINADOS DESARROLLO INDUSTRIAL TECNOCRACIA EPOCA ACTUAL EPOCAS DE LA INDUSTRIALIZACION .

No se impone por poder jerárquico . . 1993) Superliderazgo .Desencadenar las motivaciones y potencialidades propias de cada uno. (Manz y Sims.Autoliderazgo (superliderazgo) Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a sí misma.Propiciar el autoliderazgo de los empleados .Personalidad cautivadora o capacidades extraordinarias .

2.Supuestos del autoliderazgo 1.Las personas y el mundo que las rodean influyen entre sí de manera recíproca.-Todos los individuos se autodirigen en algún grado.. 4. pero no todos son autolíderes eficaces.El líder es parte del mundo que rodea a los empleados y visceversa por lo que existe una influencia en ambas direcciones ... 3.El autoliderazgo eficaz se aprende.El autoliderazgo es conveniente para todos.. 5.

Estrategias para adquirir el autoliderazgo Estrategias centradas en la conducta *Fijación personal de objetivos *Empleo de indicaciones *Ensayos *Auto observación *Administración de autorrecompensas *Administración de autocastigo .

Imágenes mentales .Sensación de autocontrol .Diálogos internos .Sensación de competencia .Sensación de propósito *Concentrarse en las recompensas gratificantes *Establecer modelos de pensamiento constructivo .Modificar creencias y supuestos .Estrategias centradas en el cambio cognoscitivo *Establecer recompensas naturales en el trabajo .