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“GUÍ A PRÁCTI CA PARA I MPLEMENTAR BALANCED SCORECARD. CASO PRÁCTI CO: CONSTRUCCI ÓN DE UN SI STEMA DE GESTI ÓN DE RENDI MI ENTO EN LA SUBGERENCI A FI NANCI ERA DE PETROPRODUCCI ÓN.”

7(6,6 '( *5$'2 Previa obtención del título de ,1*(1,(52 (1 6,67(0$6 ,1)250È7,&26 Presentado por:
0DUtD $QJpOLFD 0XULOOR RIOBAMBA – ECUADOR 2008

$*5$'(&,0,(172

Con t odo m i agradecim ient o: A la Unidad de Sist em as de Pet roproducción – Quit o, por t odas las facilidades pr est adas. y a t odas las personas que de una u ot ra m anera colaboraron durant e el desarrollo y culm inación de est e t rabaj o, en especial al I ng. Pat ricio Cuj i e I ng. I vonne Rodríguez por su incondicional guía y apoyo const ant e.

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Dedico el em peño y esfuerzo realizado en est a Tesis a m is queridos padres, herm anos y a m i abuelo Nést or Murillo por su et erna com presión y apoyo incondicional en el t ranscurso y culm inación de ést a et apa de m i vida.

“Yo, María Angélica Murillo soy responsables de las ideas, doctrinas y resultados expuestos en esta tesis; y, el patrimonio intelectual de la Tesis de Grado pertenece a la ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE CHIMBORAZO.”

María Angélica Murillo Villacrés.

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........................... 2......35 - a$p'j fa a ja 'd'j Ë1'....2.3.1... ......... 2........ ............................................5.......................2... ARQUI TECTURA DE LOS D ASHDOARDS ....1.......... ...4...............................28 OBJETI VOS DE UN SI ....... .5......................3......26 SI STEMA DE I NFORMACI ÓN ...................................................... BI AYUDA A DESARROLLAR PROYECTOS DEL NEGOCI O .........4..............................1.......... ...................................................... OBJETI VO GENERAL ........ 2. 2..................................g$bcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdda r…3¢u…0''{FBb3“0¢z7¨br ‘g e f h e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa x y t x – t ‰ r u t q y € y ƒ – € u – a ra 'd'j 2...............................1........... ...... 2......37  $SOLFDFLRQHV      &DSDV      7LSRV    2......................3.........35 VENTAJAS PRI NCI PALES BI VS................. .24 OBJETI VOS ESPECÍ FI COS................. ..................................... .......1.......................27 CARACTERÍ STI CAS DE UN SI .26 PAPEL DE LAS TI C...................1..... ........................ 2............................24 - 2...34 BI Y PM COMPLEMENTARI OS PERO NO CONVERGENTES........................ CARACTERÍ STI CAS BÁSI CAS DE LOS TABLEROS DE MANDO ...... ......3.............32 BENEFI CI OS QUE APORTA BPM: ......3...5... BPM ........... ..........3........................... 2........................&( *(1(5$/ ...4......................................................................................................................................40  $UTXLWHFWXUD GHO 1HJRFLR      0pWULFDV YV .............3.............1......1............4..... ................2................5.......... .................3...... 2........................2....33 BENEFI CI OS QUE APORTA BI ............................1................... 1..........................29 - ‚¨Ecddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddca A¢¢uS$™5¨uib¤u¨oq „by3…0¦@2w3i‰bE¨D$‰ e r j e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa ‰ y ‰ x g ‰ y € q u am'j a — s t g x – ’ q s u r y g u ‡ ‰ s ‚¨Ecddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddca i@$sS0uDt$SF5Ey„@@ˆFf e¤(d73„‡'EFt e r j e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa – t x – ‡ – ‡ q u g r q ’ s s – € ˆ s ™ y s a ” $pa e h j e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa a a a a a ‰ ‰ u — ™ i¢Ecdddcddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcdadcadadacdaddacadadcadadca “s$¢B‡bF2s q i¢Ecddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcdadcadadacdaddacadadcadada 3…s„¦u ƒ – e h j e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa a a a a a r 'da ‰ – † ‡ q e j j e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa a a a ‚¨Ecddcddcdddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcdadcadadacdadda q „@“&2$Aˆ a Bh a — s t y t s ’ s ‡ ‰ e j e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa a a a u ‡ q r u t ‡ q w„Ecddcddcdddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcdadcadadacdadda ‰¢BD¨ubFDuBSEy a f $pa e j e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa w„Ecddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdda q “$t@D„‡¢bD2oy“n@h73ˆB‡„‡ a j 'da — s y v s ‰ u † q s € u r – € s lEcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcdadcadadacdada q “$$…b0–BBS¤s e k j e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa a a ama  — s t t ˆ r x ‡ q lEcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdda As$AFu…F¨S‚bh'D33¨f 2d73„‡'EFt e k j e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa i y t q x u ’ u x u r – t x y g e s – € ˆ s ™ y i¦‘cddcdddcddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcdadcadadacdadacdadadcadadcadadca q —“$$…b0BxBSq¤s e ˜  e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa a a a a a a s t t ˆ r – ‡ e   e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa a a a a ‰ – u q y u r t s r g‘cddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcdadcadadacdaddacadadcada E…•¦@09b‚uBAEq¤s e ”  e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa a a a a ‰ € ƒ y ‡ u r t s r g‘cddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcdadcadadacdaddacadadcadada @y“B05b‚uBAEq¤s e f  e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa a a a a ‰ y x ˆ v s ’ u r t s r g‘cddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcdadcadadacdadacdadadca b¨@@&‚b‚uBAEq¤s w¨‘cddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcdada ‰b¨x@„SA¦…x„09b‚uBAEq¤s e   e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa y ˆ ‡ ys † u ƒ y u r t s r g@4ddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcdadcadadacdaddacadadcadadcada E¨F3F3wuBAEq¤p e eaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa a a a a a € y x u q u v t s r e h eaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa a a a a a a a a V Q Y I V R iA4ddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcdadcadadacdaddacadadcadadcadadcadadacdadac@I $A`$¨U 'T$R gf@4ddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcdadcadadacdadacdadadcadadcadadcabFT 3W VB'SABI e eaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa a a a a a a ` Y X V U T R I Q P 1...¶V      $UTXLWHFWXUD 7pFQLFD      &RQH[LyQ GH DUTXLWHFWXUDV GH QHJRFLR \ WpFQLFDV    g¨3cddcddcdddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcdda r…3A–$ƒ e ” f e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa x y s ‰ r – – r q y g u r ‰ – x r y ˆ byBho…@03n@y3„@E„Bt a a Bh 'j lF3cdda e k f e aaa “s„3b@q‚by3'¢uD3–$$y‰E7hxA3F¦€„0y9uDt…F3¦¨BD2l'‰¢@q¤$A„ƒ – t – v u u r ‰ – ‰ t x ™ – € y – r y t s ™ q u v s € € u ‡ q s ‰ u s ‰ ˆ lEcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcdda q $“s„@d“dy9uD'x ‘¨vbri@3¨uB‰“$¨D'…r e w j e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa — s ‰ t u r y € ‡ – ™ – ‰ u ‰ y g ‡ s ‰ e ‰ ‰ TI POS DE I NFORMACI ÓN ...... 2.......

...........................QGLFDGRUHV      7LSRV GH LQGLFDGRUHV      0HWDV \ UHVSRQVDEOHV      (VTXHPDV GH YDORUDFLyQ SDUD LQGLFDGRUHV     .......................... ......................... .......................................5.................2........ MÉTODOS DE DESPLI EGUE DE UN BSC ........ ...............81 FACTORES CLAVE DE ÉXI TO.68 ANÁLI SI S ....................................................5....................3...................................5...............1.2..........................80 QUE SI GNI FI CA I MPLEMENTAR UN MODELO BSC..1.................4....6......69 COLABORACI ÓN ...........47  (O SURFHVR GH JHVWLyQ GH OD HVWUDWHJLD      3DUWLFLSDFLyQ GH OD RUJDQL]DFLyQ HQ OD LPSODQWDFLyQ GH XQ %&6     2........ ....2............. I NTRODUCCI ÓN AL MODELO BALANCED SCORECARD ....................... FASE 1: PREPARACI ÓN ...............2. ¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD ? ....................................5.........2................................ 3.......... 4......5.............5........................................... PROCESOS PRI NCI PALES DEL MODELO BSC .....................5....1.............81 - amaBh  e .............. .................. ....... MONI TOREO . .2.................62  $OLQHDPLHQWR HVWUDWpJLFR GH ODV XQLGDGHV GH QHJRFLR R DOLQHDPLHQWR YHUWLFDO      0RGHOR GH FRQWULEXFLyQ R GH FRQVWUXFFLyQ LQGHSHQGLHQWH GH PDSDV HVWUDWpJLFRV \ SRVWHULRU DMXVWH      0RGHOR GH EDODQFHG VFRUHFDUG HVWiQGDU FRQ DGDSWDFLyQ GH ORV REMHWLYRV H LQGLFDGRUHV D FDGD XQLGDG GH QHJRFLR      2WURV PpWRGRV GH GHVSOLHJXH GHO %6&     e ˜ e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa a a a a a a a ‚j„bcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcdadcadadacdaddacadadcadadcadadcadadacdadaca …3F¢S‘''‰ r x y t u x – t a ja 'dBh r u t y y ƒ – € u – g q ˆ u r DAqE“€0€7¨br0‘dbv@uq “s„b‡DE(€„92w@€'F¢bA„x$dqbv@i‰¢Bby¤’ — t y q y ™ g s u r – ‡ t u  – ™ ˆ u r u ‰ s i3cddcddcdddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcdadcadadacdada bFDFu¤1E¨…Fu e ˜ ” e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa a a ‰ y ‡ q s g y x x a j 'da$f eg¨3cddcddcdddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcdadcadadacdada q “$$…b0–BBS¤s  ” e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa a a ama$f  — s t t ˆ r x ‡ q g¨3cddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddca @'‡D¨s ¤s‘2A@¨u…nbuq —“„‰¢3@ru0“„…&€ '‰ e  ” e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa i – q u g s r q x u r s ‡ u v u q — s t ˆ – yDbo'3‚u…x3}¨¤’0'w@dF‡DF(s10¨xSFu q ˆ y x y ™ y | ‡ – ‰ u r y q u g y x yDbnboq $$¢uFuB¢G2“(d73„‡'EFt q ˆ u r — s t t € ‰ f e s s s – € ˆ s ™ y 3..........3......................... .............................. FASE 2: CONSTRUI R EL MODELO ESTRATÉGI CO BSC ...................................... 4........2...............2.....51 2.........1............. 4....... ELEMENTOS BÁSI COS DE UN BSC........................84  3UHSDUDU OD JHVWLyQ GHO FDPELR      'HVLJQDFLyQ GHO HTXLSR GH WUDEDMR      'HILQLFLyQ GHO 3UR\HFWR    4............... 3.........45 2..87  )RUPXODFLyQ GH OD (VWUDWHJLD      &RQVWUXLU PDSD HVWUDWpJLFR FRUSRUDWLYR     lk'˜becdadcaddcdaddacddcaddacdadcaddacdadcddacdaddcdadcaddcdadcaddacdadcaddacdadcaddadcddacdadcddacdadcddacdadcadadacdada q “$$…b0–BBS¤s e aa a aaa a aaa a a a a a aaa a aaa a aaa a a a a a a a a aaa a aaa a aaa a a a — s t t ˆ r x ‡ q UNA GUÍ A PRÁCTI CA PARA I MPLEMENTAR BALANCED SCORECARD ...........QLFLDWLYDV HVWUDWpJLFDV     2.............2....51  0DSDV HVWUDWpJLFRV      ................. ¿QUÉ APORTA EL MODELO BSC A UNA ORGANI ZACI ÓN? ......... ......43 2........ ..........1...................... ................1.........1......... . .......................................2.........3...................... ...........69 - k ˜ $Ae iSrSEFu…0–$'‰tFuDAE“EFƒt3‡SF9¨&„™5¤u'3¢dF„Fb'x$dyA3f 3d73„‡'EFt x y t x t r t q y € y x y q u g u € g s y x y ™ y t s ‡ t ~ ™ p ˆ v e †s – € ˆ s ™ y s lF3cddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcda byBEyBq‘s„$¢&¨$lbFDFu¤1E¨…Fu e w  e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa ‰ r a B˜ a$f – t t u € u ‰ ‰ y ‡ q s g y x x e   e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa a a a a ‰ – r y ‡ ˆ ‰ u g¨3cddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcdadcadadacdadacdadadca 3SE¤€@$¢Sx a  $pa$f s ‚'3cddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcda ‡DF¤s10Fx…u e r  e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa y q u g y x a ” $pa$f y € u “‚bro0“„'t¢¨B‰ q — s t u € u eg¨3cddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcdadcadadacdaddacadadcada E'F…br –„„™ f  e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa a a a a ‰ – ‡ t ˆ a r 'da$f x a Bh a$f e  e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa ‰ x r u † – x ™ u € ™ t q s x wB3cddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcda ¢u…0–…FFu@AD'y‰¢3y¢¤s„A¤D„™ lF3cddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcdadcada bFt“$‰“DFDFb'3Ft e w ” e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa a ‰ y s ‡ p x u ‡ t y x y a f $pa$f 4......

... ..... FASE 3: D I SEÑO DEL MODELO BSC ... )LMDFLyQ GH PHWDV HQ ORV LQGLFDGRUHV GH ORV 2EMHWLYRV (VWUDWpJLFRV    'HILQLU HO 6LVWHPD GH (YDOXDFLyQ     'HILQLU ............110  'HWHUPLQDU IXHQWHV GH GDWRV      'LVHxR GHO PRGHOR OyJLFR      'LVHxR GHO PRGHOR ItVLFR      'LVHxR GH ORV SURFHVRV GH H[WUDFFLyQ WUDQVIRUPDFLyQ \ FDUJD (7/............................2.......................3..QLFLDWLYDV (VWUDWpJLFDV     'HVSOLHJXH GHO %6&     4...

...................... CONSTRUCCI ÓN DEL MAPA ESTRATÉGI CO .................. D EFI NI CI ÓN DEL PROYECTO ................125  2EMHWLYRV GHO SUR\HFWR      $OFDQFH      (VWXGLR GH )DFWLELOLGDG      *HVWLyQ GH 5LHVJRV      &URQRJUDPD GH WUDEDMR    5...................125 5........ D ESI GNACI ÓN DEL EQUI PO DE TRABAJO .....4..............149 5. ........ ...............120  5HYLVLRQHV 3UHOLPLQDUHV      3UXHED GH 'DWRV      (QWUHQDPLHQWR HQ OD QXHYD KHUUDPLHQWD      $MXVWH 3RVW ...... D ETERMI NAR FUENTES DE DATOS .....2......................... ...........................................134 5.......149 5...... FASE 4: CONSTRUCCI ÓN TECNOLÓGI CA DEL MODELO BSC ................4................................................................. D EFI NI R I NI CI ATI VAS ESTRATÉGI CAS ................................. .6...... ..........2................ ............. D I SEÑO DEL MODELO LÓGI CO ...........6.............................................. .........3.........1................2................ D ESPLI EGUE DEL BSC ................ PREPARAR LA GESTI ÓN DEL CAMBI O .....................................3.....3....... FI JACI ÓN DE METAS EN LOS I NDI CADORES DE LOS OBJETI VOS ESTRATÉGI COS .............1...140 5.........2..4..............2...............121 - a ja 'd'r ‚¨ (dcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcda e r j e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa q “s„b'3y¨S$™„e  Bby¤’ — t y x ™ u x u ‰ i¢ (dcddcdddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcdadcadadacdada q “$$…b0–BBS¤s e h j e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa a a am'r a — s t t ˆ r x ‡ q i¢ (dƒa i…q “$$AAr0Bx$™ –BxB¦'gbd¨F¤s„AEyD¤&d$b¨uSF3'@$‰u“‚u@h$DFu¤1g¤b3FSx e h j e aa — s t t ˆ – ‡ u ™ u r y x u t q q s ’ ys t q x u v ƒ ˆ y € r – ‡ q s s r q u u r @uq “s„¢3v@d@¨uD$vub€7F@0–‘gG¨@uq “s„'ADxBAq $t¢‚3{73„‡'EFt — ‡ ‰ u u r y g ‡ ‰ s ‰ r – € u r € u r — t t ˆ ‡ ‰ – f e † – € ˆ s ™ y a fa $pBh e j w„ e '$ƒt3‡D¨9¨&„™92oFEh“„Fb¨x$dp…@(‚biE¨@‚ubo¨9g@$¢Sx t ‰ x y q u g u € g s y x y ™ y t s ‡ t ~ ™ y ˆ v y € u r ‰ – ‰ y ™ r q u ˆ ‰ u 5.........................1..........144 5. .......3. ADMI NI STRACI ÓN DEL PROYECTO ..............................2.............................. .... D EFI NI R SI STEMA DE EVALUACI ÓN ........................... FORMULACI ÓN DE LA ESTRATEGI A ........5.......3........... ............................ ............................. ......................142 5............144 RESUMEN DE I NDI CADORES ......118  6HOHFFLyQ GH +HUUDPLHQWD      'HVDUUROOR GH ODV UXWLQDV GH FDUJD \ DFWXDOL]DFLyQ GH GDWRV     'HVDUUROOR GH OD DSOLFDFLyQ GH YLVXDOL]DFLyQ \ UHSRUWHV     4.....136 MAPA ESTRATÉGI CO........... ..........4................................... ..............................................147 5..........................2......5...PSOHPHQWDFLyQ     4..........2...................................125 5................150  0RGHOR /yJLFR GH OD %DVH GH 'DWRV GHO 6LVWHPD )XHQWH      0RGHOR /yJLFR GHO 'DWD 0DUW     0RGHOR 'LPHQVLRQDO GHO 'DWD 0DUW 0RGHOR (VWUHOOD.................3.......     'LVHxR GH OD $UTXLWHFWXUD 7pFQLFD      'HILQLFLyQ GH $SOLFDFLRQHV SDUD XVXDULRV ILQDOHV     4.......................................... FASE 5: I MPLEMENTACI ÓN ........... ......3......... ...........................3...................................................................2........

    l'& (dcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddca ¨‰$€7¨br – ¨@h…¨„“Ar„e f Bby¤’ e w h e aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa t ƒ – € u g € u r – … u ‰ s u ‰ e h f e aaaaaaaaaaaaaaaaa t ‰ ƒ – t s v „ y x ‡ ‰ u – € u – € r i¢ (dcddcdddcddcddcdda ¨$z'“@B‡…¨B¢h¦F@r0‘gFu@oq0“„'ADBAq $¨e j Bby¤’ — s t t ˆ x ‡ ‰ – t u ‰ a fa $p'r a a Bh 'r .

..........5................ .......160 5................................................ SELECCI ÓN DE H ERRAMI ENTA .......... .....5................................. ....... D I SEÑO DE LOS PROCESOS ETL ...... D ESARROLLO DE LAS RUTI NAS DE CARGA Y ACTUALI ZACI ÓN DE DATOS ...1.................4.....155 5...................5. .........158 5.4....4............. ............5................ D I SEÑO DEL MODELO FÍ SI CO ....2......165  'HILQLFLyQ GH 8VXDULRV      'LVHxR GH 8QLYHUVRV     0pWULFDV   2EMHWLYRV    $QDOtWLFDV    5HSRUWH GH 'HVHPSHxR    &XDGURV GH PDQGRV  lF¢ (dcddcdddcddcddcdda '$€7¨ubr ‘gG¨@oF“b@7‘AqBuDxq0“„'ADBAq $¨e h Bby¤’ e k ” e aaaaaaaaaaaaaaaaa t ‰ ƒ – € – € u r y t s v — € – t ‡ — s t t ˆ x ‡ ‰ – t u ‰ '¢Dddcda “s„Fb''dp…3v{(‚boq0“s$@F¦€$Ex(‚bryE–S¤b¨uBƒ l3SEy¤€@$¢Sx  aaaa y t ‡ t ~ x ™ y ˆ y € u r — t y t s ™ y y € u ‰ r s q ‡ – ‰ – r ‡ ˆ ‰ u   aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa '¢Dddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcddcddcddcddcddcddcdddcddcddcdda q —“„bD0“€„92'e ” Bby¤’ s t y ‡ q y ™ g s u ‰ a$p'r a a ”a $p'r a ra 'd'r ................4.................160 5.............3.......159 5.............3.......... ....................5..............6...........................4.. D I SEÑO DE LA ARQUI TECTURA TÉCNI CA ....... ....................................... D ESARROLLO DE LA APLI CACI ÓN DE VI SUALI ZACI ÓN Y REPORTES ...152  (VTXHPD '6$      (VTXHPD ':+     (VTXHPD '00     5. D I SEÑO DE LA APLI CACI ÓN DE VI SUALI ZACI ÓN .

Load (Extracción. %$0 %' %3 Application Programming Interface (Programación de Interface de Aplicación) Areas de Soporte Business Activity Monitoring (Monitoreo de las actividades del negocio) Business Intelligence (Inteligencia del Negocio) Base de Datos Business Performance Manager (Gestión de Rendimiento del Negocio) ) Buggeting Performance & Forecasting (Presupuesto Rendimiento y Predicción) Balanced Scorecard Cuadro de Mando Integral Database 2 Dimensional Data Mart Data Staging Area (Area de Inicio de Datos) Sistemas de Soporte a la decisión Data Warehouse Executive Information System (Sistema de Información Ejecutiva) Enterprise Resource Planning (Programa Integrado de Gestión) Extract.&( '( $%5(9.3.. Transformer.$785$6 $3. '% ''0 '6$ '66 (. 02/$3 2'6 2( 2/$3 30 335 52/$3 .6 ':+ (53 (7/ *$3 . . $6 %. Transformación y Carga) Brecha Key Performance Indicator (Indicador de Rendimiento Clave ) Key Goal Indicator (Meta del Indicador Clave) Multidimensional OLAP Operacional Data Store (Base de datos Operacional) Objetivo Estratégico On Line Analytical Processing (Procesamiento analítico en línea) Performance Management (Gestión de Rendimiento) Petroproducción Relacional OLAP %30 %6& &0.1'.*.

 81 86 8$ Arquitectura Orientada a los Servicios Tecnologías de la Información Unidades de Negocio Unidades de Soporte Unidades de Apoyo .62$ 7.

.. Arquitectura de la Solución BSC … … … … ....… … … … … … … … … … … … … … ...… … … … … ......… … … … … … … … … … … ....... Evaluación del avance en la estrategia … … … … … … … … … … … … … … .. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento … … . 26 27 37 41 46 48 49 56 59 63 64 65 70 82 87 90 91 94 95 97 98 104 105 106 106 108 109 112 Proceso de gestión de la estrategia … … … … … … … … … … … … … … … Implementación del BSC y la organización … … … … … … … … … … … … Mapa estratégico esquemático … … … … … … … … … … … … … … … … … .… … … … … … … … … … … … … Diagrama en estrella de una estructura multidimensional … … … … ...… … … … … … … … . Matriz de impactos de iniciativas estratégicas… … … … … … … … … … … … ........... Mapa Estrategico de la Subgerencia Fianaciera... ” 4“B’ entre la estrategia y la realidad operativa … .… … … … … … … … … … … … ..... Modelo de Arquitectura Técnica a alto nivel … … … … … … ..… … … … … … … … … ...... Las perspectivas de negocio… … … … . Secuencia de calificación del rendimiento en un indicador … … … … … . .… … … … … … … … … … … … Esquema para el despliegue a las US del BSC … … … … … … … … … … ...1'. Proceso de gestión de la estrategia … … … … … … … … … … … … … … … .*85$6  Œ V Ed7ˆ ¦† V ‹Š ‰ ‡ 2• „š Ed7ˆ ¦† Œ Œ V ‹Š ‰ ‡  Œ V ‹Š ‰ ‡ ( „š Ed7ˆ ¦† ™ Œ V ‹Š ‰ ‡  „š Ed7ˆ ¦† Ž Œ V ‹Š ‰ ‡  „š Ed7ˆ ¦†  Œ V ‹Š ‰ ‡  „š Ed7ˆ ¦† • Œ V ‹Š ‰ ‡  „š Ed7ˆ ¦† – Œ V ‹Š ‰ ‡  „š Ed7ˆ ¦† — Œ V ‹Š ‰ ‡  „š Ed7ˆ ¦† ‘ Œ V ‹Š ‰ ‡ " „š Ed7ˆ ¦†  Œ V ‹Š ‰ ‡  „š Ed7ˆ ¦† ( Œ V Ed7ˆ ¦† V ‹Š ‰ ‡ ™ V ‹Š ‰ ‡  Œ V Ed7ˆ ¦† Ž V ‹Š ‰ ‡  Œ V Ed7ˆ ¦†  „š Ed7ˆ ¦† Œ V ‹Š ‰ ‡ Ž „š Ed7ˆ ¦† Œ V ‹Š ‰ ‡  „š Ed7ˆ ¦† Œ V ‹Š ‰ ‡ – „š Ed7ˆ ¦† Œ V ‹Š ‰ ‡ — „š Ed7ˆ ¦† Œ V ‹Š ‰ ‡ ˜ „š Ed7ˆ ¦† Œ V ‹Š ‰ ‡ ‘ „š Ed7ˆ ¦† Œ V ‹Š ‰ ‡  „š Ed7ˆ ¦† Œ V ‹Š ‰ ‡  Œ V V Ed7ˆ ¦† V ‹Š ‰ ‡  Œ„…d7ˆ ¦† š ‹Š ‰ ‡ ŒŽ V Ed7ˆ ¦† V ‹Š ‰ ‡ Œ V Ed7ˆ ¦† V ‹Š ‰ ‡ Œ V Ed7ˆ ¦† V ‹Š ‰ ‡ Œ‘ V Ed7ˆ ¦† V ‹Š ‰ ‡ Œ• V Ed7ˆ ¦† V ‹Š ‰ ‡ Œ– V Ed7ˆ ¦† V ‹Š ‰ ‡ Œ— V Ed7ˆ ¦† V ‹Š ‰ ‡ Œ˜ V Ed7ˆ ¦† V ‹Š ‰ ‡ Sistemas de Información en la empresa… … … … … … … … … … … … . Proceso ETL… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … .. Arquitectura de Sistema de Dirección de Rendimiento… ... La perspectiva interna … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … . La perspectiva financiera … … … … … … … … … … … … … … ..... Evaluación del avance en la estrategia … … … … … … … … … … … … … … ...Suites de PM 2007… … … … … … … … … ...… … … … … … … … … … … … … … … … … ... Papel de las tecnologías de la información… … … … … … … … … … … … … Capas de Datos de los tableros de mando … … … … … … … … … … … ..&( '( ).......... Alineamiento Horizontal … … … … … … … … . Proceso Implantación del Modelos BSC … .. Cuadrante Mágico de Gartner.… … … … … … … … … … ....… … … … … … La perspectiva de cliente..... Relaciones causa-efecto… .… … … … … … … … … … … … … … … … … .. Despliegue vertical del BSC.... Esquema de alineamiento de mapas estratégicos … … … … … … … … … .......… … … … … … … … … … 114 115 116 140 ....... Pesos relativos de las líneas estratégicas… … … … … … … … … … … … … Pesos relativos de los objetivos estratégicos … .......

DDM … … … … … … … … . Carga de la dimensión INDICADOR . Esquema DDM … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … . Objetivos… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … Mapa estratégico creado en Dashboard Manager… … … … … … … … … … . Carga de la dimensión DEPARTARMENTO. Carga de la dimensión INDICADOR . Universos de Plan de Acción… … … … … … … … … … … … … … … … … … … .… … … … … … … … … … … … … … … … .. Arquitectura de los Procesos ETL . Pantalla principal del Tablero de Mando de la Subgerencia Financiera… . Universo de Indicadores… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ... Pantalla de Suscripción de Objetivos… … … … … … … … … … … … … … … … Alertas… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … .. Carga de la dimensión FECHAS . 149 156 151 152 153 153 154 155 156 156 157 158 159 160 160 161 161 162 162 163 163 166 168 166 169 170 171 172 173 173 174 174 177 ..DDM … . Métricas… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ..DWH … … … … … … … … … .. Formato del reporte de Plan de Acción… … … … … … … … … … … … … … … .… … … … … … … … … … … … … … … … … . Proceso de Carga de la Tabla de Hechos … … … … … … … … … … … … … Arquitectura del Sistema … … … … … … … … . Proceso de carga del Data Mart … … … … … … … … … … … … … … … … … . Carga de la dimensión DEPARTARMENTO ..DWH … … … … … … … … … … … … … … .. Esquema DWH … … … … … … … ..“ Œ„…d7ˆ ¦† š ‹Š ‰ ‡ ¤Ž Œ„…d7ˆ ¦† š ‹Š ‰ ‡ ¤ Œ„…d7ˆ ¦† š ‹Š ‰ ‡ ™ š ‹Š ‰ ‡ " Œ„…d7ˆ ¦† Ž š ‹Š ‰ ‡ " Œ„…d7ˆ ¦†  š ‹Š ‰ ‡ " Œ„…d7ˆ ¦† • š ‹Š ‰ ‡ " Œ„…d7ˆ ¦† – š ‹Š ‰ ‡ " Œ„…d7ˆ ¦† — š ‹Š ‰ ‡ " Œ„…d7ˆ ¦† ˜ š ‹Š ‰ ‡ " Œ„…d7ˆ ¦† ™ š ‹Š ‰ ‡ “Ž Œ„…d7ˆ ¦† Ž š ‹Š ‰ ‡ “Ž Œ„…d7ˆ ¦†  š ‹Š ‰ ‡ “Ž Œ„…d7ˆ ¦† • š ‹Š ‰ ‡ “Ž Œ„…d7ˆ ¦† – š ‹Š ‰ ‡ “Ž Œ„…d7ˆ ¦† — š ‹Š ‰ ‡ “Ž Œ„…d7ˆ ¦† ˜ š ‹Š ‰ ‡ “Ž Œ„…d7ˆ ¦† ™ š ‹Š ‰ ‡ “ Œ„…d7ˆ ¦† Ž š ‹Š ‰ ‡ “ Œ„…d7ˆ ¦†  š ‹Š ‰ ‡ “ Œ„…d7ˆ ¦† • š ‹Š ‰ ‡ “ Œ„…d7ˆ ¦† ‘ š ‹Š ‰ ‡  Œ„…d7ˆ ¦† ‘ š ‹Š ‰ ‡ Ž Œ„…d7ˆ ¦†  Œ„…d7ˆ ¦† š ‹Š ‰ ‡  š ‹Š ‰ ‡ "Ž Œ„…d7ˆ ¦† Ž Œ„…d7ˆ ¦† š ‹Š ‰ ‡  Œ„…d7ˆ ¦† š ‹Š ‰ ‡ • Œ„…d7ˆ ¦† š ‹Š ‰ ‡ – Œ„…d7ˆ ¦† š ‹Š ‰ ‡ — Œ„…d7ˆ ¦† š ‹Š ‰ ‡ ˜ Œ„…d7ˆ ¦† š ‹Š ‰ ‡ ‘ Œ„…d7ˆ ¦† š ‹Š ‰ ‡  Œ„…d7ˆ ¦† š ‹Š ‰ ‡ Sistemas Fuente .… … … … … … … … … … … … … Carga de la dimensión TABLA DE HECHOS . Carga de la dimensión TABLA DE HECHOS ..DWH … … … … … … … … .DWH … … … … … … … … … … … … ... Universo de Métricas… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … Pantalla de Exportación de Universos… … … … … … … … … … … … … … … .. Carga de la dimensión FECHAS . Esquema DSA … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … .. Modelo Estrella del Data Mart … … … … … … … … … … … … … … … … … … .. Formato del reporte de Desempeño… … … … … … … … … … … … … … … … ..… … … … … … … … … .DDM … … … .… … … … … … … … … … … … .Diseño Lógico DB del Sistema de Objetivos … … … … Modelo Lógico del Data Mart … … … … … … … … … … … … … … … … … … ..... Proceso de Carga de Dimensiones… … … … … … … … … … … … … … … … .DDM … … … … … … … … … .. Presentación de Reporte de Desempeño… … … … … … … … … … … … … … Presentación de Reporte de Plan de Acción… … … … … … … … … … … … .

.‘ š ‹Š ‰ ‡  Œ„…d7ˆ ¦†  š ‹Š ‰ ‡ " Œ„…d7ˆ ¦† Pantalla principal del Tablero de Mando de la Subgerencia Financiera .. Tablero de Mando del Departamento de Presupuesto 175 175 .

&( '( 7$%/$6  Œ V E‹ ¦7&Y V œ › ‹  Œ š œ › ‹ “ „…‹ ¦7&Y ™ Œ š œ › ‹ " „…‹ ¦7&Y Ž Œ š œ › ‹ " „…‹ ¦7&Y  Œ š œ › ‹ " „…‹ ¦7&Y • Œ š œ › ‹ " „…‹ ¦7&Y – Œ š œ › ‹ " „…‹ ¦7&Y — Œ š œ › ‹ " „…‹ ¦7&Y ˜ Œ š œ › ‹ " „…‹ ¦7&Y ™ Œ š œ › ‹ “Ž „…‹ ¦7&Y ‘ Œ š œ › ‹  „…‹ ¦7&Y  „…‹ ¦7&Y Œ š œ › ‹  Œ V V ¤2‹ ¦7&Y V Œ œ › ‹  „š E‹ ¦7&Y Œ V œ › ‹ Ž „š E‹ ¦7&Y Œ V œ › ‹  „…‹ ¦7&Y Œ š œ › ‹ Ž „…‹ ¦7&Y Œ š œ › ‹  „…‹ ¦7&Y Œ š œ › ‹ • „…‹ ¦7&Y Œ š œ › ‹ – „…‹ ¦7&Y Œ š œ › ‹ — „…‹ ¦7&Y Œ š œ › ‹ ˜ „…‹ ¦7&Y Œ š œ › ‹ ‘ „…‹ ¦7&Y Œ š œ › ‹  „…‹ ¦7&Y Œ š œ › ‹ ŒŽ V E‹ ¦7&Y V œ › ‹ Entornos estables y entornos en continuo cambio… … … … … … … … … … Entorno tranquilo y entrono cambiante… … … … … … … … … … … … … … … . Recursos Software… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … .... Metas de los Objetivos de la Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento… … .. Tabla de Hechos… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … . Gestión de Rendimiento del sistema actual y propuesto… … … … … … … .. Análisis comparativo . Esquema de Valoración… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … .. Objetivos de la Perspectiva de Procesos Internos… … … … … … … … … … .… … … … … … … … … … … . 43 44 74 117 122 124 128 128 130 131 137 137 138 139 141 142 142 143 143 147 150 150 164 177 178 . Objetivos de la Perspectiva Financiera… … … … … … … … … … … … … … … .. Metas de los Objetivos de la Perspectiva Financiera… … … … … … … … … . Objetivos de la Perspectiva del Cliente… … … … … … … … … … … … … … … . Costo y Tiempo por Funcionalidad … … … … … … … … … … … … … … … .1'. Metas de los Objetivos de la Perspectiva del Cliente… … … … … … … … … .......Definición del método de seguimiento de cumplimiento de objetivos… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … .... Tipos y componentes de los Tableros de Mando Resumen de la Guía Práctica para implementar BSC Grupo de Trabajo… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … . Recursos Hardware… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … . Metas de los Objetivos de la Perspectiva Interna… … … … … … … … … … . Objetivos de Aprendizaje y Crecimiento… … … … … … … … … … … … … … . Productos y Proveedores … … … … … … … … … ... Usuarios y permisos de Performance Management de Petroproducción Análisis Comparativo ...Definición de la estrategia… … … … … … … … … … . Listado de Dimensiones… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … . Resumen de Indicadores… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ..

$QH[R  Manual de Usuario.1'.&( '( $1(.. .26 $QH[R  Cronograma de Trabajo $QH[R  Manual de Técnico.

Ï1 Todas las organizaciones. Lo que se pretende con el desarrollo de esta investigación es crear una guía práctica para implementar el modelo Balanced Scorecard. procesar. almacenar y distribuir la información para apoyar a la toma de decisiones y el control de la organización. que permitan mejorar los procesos de toma de decisiones.. son las herramientas de Business Intelligence. los gerentes y tomadores de decisiones requieren de un acceso rápido y sencillo a información útil y valiosa de la empresa. se responsabiliza a las personas implicadas en ellos. El modelo Balanced Socorecard ayuda a gestionar la estrategia de la empresa.1752'8&&. generada por sus distintas áreas. apoyando el proceso de la toma de decisiones para que este se base en información y no en la intuición como normalmente ocurre. aportando información relevante en el momento justo y a la persona indicada. gente. apoyado en modelos como el Balanced Scorecard que acompañe todo el proceso de gestión estratégica y en herramientas de Business Intellegence para realizar el seguimiento y monitoreo del cumplimiento de la estrategia de la empresa. De esta manera el conjunto de herramientas que permiten obtener. grandes o pequeñas tienen la necesidad de manejar con eficiencia el rendimiento de su negocio. Esto se enfoca en el diseño y la integración de un marco de gestión que asegure la alineación de la estrategia. públicas. Ya que una empresa para mantenerse competitiva. mide el avance en estos objetivos y el avance en el desempeño individual. privadas. para lo cual se diseña planes de acción para conseguirlos. traduciendo su estrategia. en objetivos estratégicos concretos. Esto nunca ha sido más cierto que en el complejo entorno de hoy. y tecnologías de la información. las mismas que permiten el despliegue de la estrategia de la organización apoyada en modelos como el Balanced Scorecard. así como también la selección de las herramientas . el ambiente confuso de negocio que requiere la toma de mejores decisiones.

tecnológicas que permiten su implementación. con lo cual se creara el Sistema de Gestión de Rendimiento de la Subgerencia Financiera de PETROPRODUCCIÓN. reportes de desempeño y áreas de colaboración. . a través de los cuales se puede gestionar el rendimiento de los departamentos y en general de la Subgerencia. gráficos. alarmas. mediante métricas. El sistema de gestión de rendimiento cuanta con tableros de mando para la Subgerencia Financiera y para cada uno de sus departamentos. mapa estratégico. que permita gestionar la estrategia de la Subgerencia por parte de sus directivos.

$´  . En este punto es donde muchas compañías fallan. es por esto que para poder operar con éxito en estos entornos sea necesario cambiar el modelo tradicional . En la actualidad las empresas operan en entornos que cambian constantemente. Pero tan importante como definir una estrategia es implantarla. ³0$5&2 '( 5()(5(1&.QWURGXFFLyQ El desarrollo de Sistemas de gestión de rendimiento apoyado en estrategias de implementación como el Balanced Scorecard. y generalmente es debido a que las organizaciones adolecen de un gran desconocimiento de la estrategia de la compañía por parte de los empleados. incluso del propio equipo directivo.78/2 . diseñar un proceso que gestione todo el ciclo estratégico y asegure que el esfuerzo dedicado día a día va dedicado a conseguir los resultados esperados por la dirigencia de la compañía. es fundamental hoy en día para que una compañía tenga éxito. ya que esta permite definir una estrategia diferenciada con una oferta específica a sus clientes en productos y/o servicios.&$3.

es así que las unidades de negocio que no se hayan adaptado a esta nueva era deberán hacer un esfuerzo mayúsculo por mantener aquellas capacidades críticas que les permitirán mantener este nuevo ritmo exigido por el mercado y el propio entorno.QYHVWLJDFLyQ “*8Ë$ 35È&7. Precisamente.Ï1 '( 5(1'. que reflejan . las tecnologías de la información resultan un factor clave para la competitividad de las empresas y el mantenimiento de su posición en el mercado. contempla tanto indicadores financieros. con los continuos avances en los sistemas y tecnologías de la información. ya ha sido aplicado en más del 50% de las grandes multinacionales. en EE. cada vez más interconectado. obligan al modelo de negocio tradicional a evolucionar hacia nuevos modelos de gestión mejorando así la competitividad y los resultados empresariales.(172 (1 /$ 68%*(5(1&. Balanced Scorecard constituye uno de los instrumentos mas utilizados en la identificación de indicadores para el control de la gestión. disminuyendo la brecha que existe entre el plan estratégico definido y el trabajo diario que realizan todas las personas que forman parte de la organización. El marco empresarial y tecnológico actual.Ï1”  $QWHFHGHQWHV En el entorno socioeconómico de hoy..1$1&.&2 &216758&&.  7LWXOR GH OD . una de las herramientas que conjuga perfectamente estos dos conceptos es el conocido Balanced Scorecard (BSC) difundido por Robert Kaplan y David Norton desde enero-febrero de 1992 y que.67(0$ '( *(67.&$ 3$5$ .03/(0(17$5 %$/$1&(' 6&25(&$5' &$62 35È&7. ha resultado definitivo en cuanto a obtención de resultados de la gestión.UU.para la toma de decisiones.0. por un modelo como el Balanced Scorecard que ayuda a la compañía a transformar su estrategia en resultados.(5$ '( 3(752352'8&&.$ ).Ï1 '( 81 6. El análisis conjunto de la Dirección estratégica y Evaluación del desempeño.

administración y custodia de bienes públicos. explotar las cuencas sedimentarias o yacimientos hidrocarburíferos. operar los campos hidrocarburíferos asignados a PETROECUADOR. Actualmente en el Ecuador la Ley Orgánica de la Contraloría General del Estado que manifiesta lo siguiente: $UW .resultados de la gestión pasada. misión y objetivos de las instituciones del Estado y la utilización de recursos.La presente Ley tiene por objeto establecer y mantener. . PETROPRODUCCIÓN. necesita de una herramienta que pueda controlar de manera rápida y efectiva el desempeño y rendimiento de la Subgerencia Financiera. verificar y evaluar el cumplimiento de la visión. dando a los directores un sistema de apoyo para la toma de decisiones correctas para alcanzar los distintos objetivos de la filial.Objeto de la Ley. es una empresa Estatal de Exploración y Producción de Petróleos del Ecuador. como medidas de inductores de la gestión..  -XVWLILFDFLyQ El alinear la organización con la estrategia se ha vuelto un cuello de botella para el desarrollo de cualquier compañía. el sistema de control. y regular su funcionamiento. fue creada el 26 de septiembre de 1989 con el objetivo de explorar. bajo la dirección de la Contraloría General del Estado. y transportar el petróleo y gas hasta los principales centros de almacenamiento. Actualmente PETROPRODUCCIÓN no cuenta con un Sistema de gestión que es un elemento de apoyo indiscutible en el proceso de toma de decisiones. es así que Petroproducción necesita medir el desempeño de los sectores críticos de la organización y como en toda empresa la parte financiera es una de las áreas mas criticas sobre todo porque esta expuesta a auditorias y vigilada por contraloría. con la finalidad de examinar. fiscalización y auditoría del Estado. que permita obtener una proyección a futuro..

Al no contar con dichos indicadores. donde algunos de los requisitos de un Sistema de gestión de la calidad son: Realizar el seguimiento. el cual será el medidor de todos y cada uno de los objetivos que alineen las estrategias de Petroproducción con todos sus objetivos. mejorando los procesos. en la cual los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la calidad.Con el objetivo de cumplir con la finalidad de esta ley. es necesario que se de el inicio a esta labor para la definición de objetivos e indicadores en la Subgerencia Financiera ya que es una de las áreas mas criticas de la empresa para luego. Para lo cual es necesario establecer indicadores para la gestión del rendimiento en sectores claves del desempeño de cada una de las áreas que posee Petroproducción. Por lo mencionado anteriormente se necesita implantar un Sistema de Gestión del rendimiento apoyado en herramientas como Balanced Scorecard para poder ser competitiva y diseñar estrategias que ayuden a fortalecer el sistema de competencia de esta empresa frente a sus similares del mercado. en el cual se definen los objetivos e indicadores que se pretenden alcanzar y monitorear. Petroproducción esta en proceso para conseguir en la certificación ISO 9001:2000 de Sistemas de gestión de calidad que se refieren específicamente a los conceptos de Satisfacción del cliente y Mejora continua. tomando como base la gestión de objetivos de la subgerencia comenzar a completar el Mapa estratégico final de Petroproducción. aportando positivamente la gestión de la empresa ya que será posible medir el desempeño empresarial. La configuración de un mapa estratégico que constituye el pilar fundamental de la herramienta Balanced Scorecard. la medición y el análisis de procesos e Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y mejora continua de estos procesos. Con lo que se lograra desarrollar un sistema de toma de decisiones que tenga gran impacto en la empresa. servirá para poder enmarcarse tanto dentro de la ley orgánica como dentro de la certificación ISO. .

 • • 2EMHWLYRV (VSHFtILFRV Estudiar el modelo Balanced Scorecard y su aplicación en las empresas.   2EMHWLYRV 2EMHWLYR *HQHUDO Realizar un guía práctica para implementar el Balanced Scorecard de forma adecuada a las necesidades de Petroproducción.  +LSyWHVLV La aplicación de la guía práctica para implementar Balanced Scorecard permitirá mejorar la evaluación de la gestión en la Subgerencia Financiera de Petroproducción. Crear el Data Mart de acuerdo a los requerimientos establecidos en la Subgerencia Financiera. .Por todo lo anteriormente expuesto es que se tomó la decisión de comenzar por la implantación del sistema en la Subgerencia Financiera. • Detectar los requerimientos para la gestión del rendimiento de la Subgerencia Financiera de Petroproducción. • • Analizar las fuentes de datos de la Subgerencia Financiera de Petroproducción. • Aplicar la guía práctica para implementar el Balanced Scorecard. y esto dio como resultado la inclusión de esta tesis dentro del marco de trabajo y así contribuir con el progreso no solo de la filial sino también del país. Seleccionar una herramienta tecnológica Balanced Scorecard adecuada a las necesidades de Petroproducción.

Incluso se utiliza el término desinformación como táctica para conseguir determinados fines. Esta importancia de la información hace que los directivos dediquen cada vez más tiempo a relacionarse y a obtener más y mejor información. Surge también el concepto de información privilegiada como aquélla de carácter informal o de difícil obtención que suele ser generada mediante un círculo personal de contactos. cada vez más..78/2 . Hoy nadie pone en duda que “información es poder” y que. .&$3. cada vez más la información ha ido ocupando el cuarto lugar como recurso estratégico crítico. la información puede equipararse al fluido eléctrico que hace funcionar una máquina. ³)81'$0(172 7(25.QIRUPDFLyQ HQ ODV (PSUHVDV La teoría económica tradicional habla de la tierra. el trabajo y el capital como los tres recursos económicos fundamentales.&2´  6LVWHPDV GH . las organizaciones predisponen los medios necesarios para su obtención y control. Sin embargo. Para una empresa.

 7LSRV GH LQIRUPDFLyQ Podemos identificar los tipos de información siguientes: . Se trata de información. . Los sistemas de información se basan en tecnologías de la información. • /D LQFOXVLyQ GH WRGD OD LQIRUPDFLyQ sin limitarla en propósitos o medios. de forma implícita.QIRUPDFLyQ GH JHVWLyQ Información operativa agrupada y seleccionada. Permite planificar. definida en su ámbito más general. presupuestar y controlar desviaciones.  6LVWHPD GH LQIRUPDFLyQ El sistema de información de una empresa es el conjunto de elementos y procedimientos que permiten que la información se genere o se recoja. . se haga circular y se presente a las personas que la necesitan. etc. incluiríamos autoridades económicas.QIRUPDFLyQ GH GLUHFFLyQ: necesaria para marcar las políticas de actuación de la empresa. aunque cada uno de ellos tenga unos objetivos particulares. dos ideas importantes: • /D QRFLyQ GH VLVWHPD que implica la presencia de múltiples elementos que comparten una relación interna. El sistema de información en la empresa lo podríamos modelar de la siguiente forma: . Asimismo.QIRUPDFLyQ H[WHUQD tiene su origen o destino en entes externos como clientes o proveedores. . auditores. En esta definición hay. fiscales. organizaciones sectoriales. Éste es un concepto que abarca todas las posibilidades que el mercado tecnológico ofrece a les empresas para construir y hacer evolucionar su sistema de información.QIRUPDFLyQ RSHUDWLYD: Necesaria para que las unidades funcionales puedan realizar su tarea. por tanto.

pasaremos al nivel de los SSD.  “ Œ V 0p7ˆ ¦† Œ V ‹Š ‰ ‡ Sistema de información en la empresa . y cuando la información sea válida para ser usada por los responsables de la planificación estratégica de la organización. almacén. aun suponiendo que la informatización de sus funciones fuera la adecuada. nóminas. Se puede afirmar que una adecuada informatización es condición necesaria. medio y largo plazo de forma más eficaz e eficiente. pero falta una integración y coordinación de las informaciones que cada una genera por sí misma.Una empresa que vaya informatizando paso por paso sus funciones: primero contabilidad. aportando información relevante para cada decisor. no presupone que la empresa haya implantado en modo alguno un SI. ya que cada aplicación puede ofrecer un buen servicio. etc. Frecuentemente. no son en modo alguno sinónimo.  3DSHO GH ODV 7. pero no suficiente. Cuando las informaciones generadas por las distintas aplicaciones de la empresa permitan mejorarlos procesos de toma de decisiones. para la construcción del sistema de información. después la gestión comercial. se ha usado el término sistema de información con informatización.& Las TI son el medio de apoyo que permite a la empresa alcanzar sus objetivos reales a corto. Aunque ambos conceptos están íntimamente relacionados.

pantalla. será necesaria una adecuada coordinación de la planificación estratégica de la empresa con la planificación del SI que. etc. diferenciándose ampliamente de la competencia. La función de las TI en el desarrollo competitivo de las organizaciones es de tal magnitud que incluso puede llegar a cambiar las bases competitivas del sector en que la empresa opera.El papel de las TI debe ser contemplado en términos de necesidades de negocio o de cumplimiento de objetivos. que atiende únicamente a criterios presupuestarios. Este criterio es muy distinto del habitual procedimiento de selección de TI. conducirá a la definición de necesidades de las TI para su apoyo.  ¤ ŒŽ V 0p7ˆ ¦† Œ V ‹Š ‰ ‡ Papel de las tecnologías de la información . por ejemplo. etc. creando nuevos productos. Para obtener ventajas competitivas sostenibles basadas en sistemas y tecnologías de la información.) • Variedad en la forma de presentación de la información: el análisis puede variar e incluso simplificarse variando la forma de su presentación. a su vez.  &DUDFWHUtVWLFDV GH XQ 6. acceso remoto vía módem. Enumeraremos una serie de características cuyo conocimiento nos permitirá una primera aproximación a la determinación del valor de un SI: • Disponibilidad de la información cuando es necesaria y por los medios adecuados (papel.

El alcance de un proyecto de desarrollo de SI debe responder a los siguientes objetivos: • • Apoyar los objetivos y estrategias de la empresa. Los Sistemas de soporte a las decisiones mejoraran el proceso de toma de decisiones. • • Adaptarse a la evolución de la empresa.• • • • Tiempo de respuesta del sistema (tiempo entre la petición y la realización) adecuado. Proporcionar a todos los niveles de la empresa la información necesaria para controlar sus actividades. . supliendo las necesidades informacionales para la toma de decisiones. gestionado y controlado para ser más efectivo. •  ‘Amgabilidad’ para con el usuario. 2EMHWLYRV GH XQ 6. las cuales ya pueden ser soportadas por estos sistemas. Utilizar la información como un recurso corporativo que deberla ser planificado. Flexibilidad: capacidad de adaptación y/o ampliación de cara a nuevas necesidades. Un DSS ayuda al tomador de decisiones a transformar datos en información estratégica. Exactitud: conformidad entre los datos suministrados por el sistema y los reales. Cabe.  '66 6LVWHPDV GH 6RSRUWH D OD GHFLVLyQ Un DSS se define como un conjunto de programas y herramientas que permiten obtener de manera oportuna la información que se requiere durante el proceso de la toma de decisiones. señalar que un DSS une los recursos intelectuales de los individuos con las capacidades de herramientas informáticas para mejorar la calidad de las decisiones. Seguridad: protección contra pérdida y/o uso no autorizado de los recursos del sistema. repetición de la información para proteger de pérdidas de alguna parte del sistema. Las empresas tienen como prioridad permanecer en el mercado y esto se basa en toma de decisiones críticas.

Para ser más formales.En el lenguaje coloquial se utilizan los términos datos e información en muchos casos de manera indistinta. pero también se componen de reglas que gobiernan su ejecución. fueron los primeros que se utilizaron para satisfacer las necesidades informacionales. Como consecuencia. Sería necesario utilizar el término dato para referirse al valor abstracto y el término información cuando un dato ha adquirido sentido para nosotros. El BI proporciona la información necesaria para definir esas reglas. Podríamos decir que los ficheros de información están llenos de datos y que. los convertimos en información.  %XVLQHVV .QWHOOLJHQFH DSOLFDGR D ORV SURFHVRV GH QHJRFLR El entorno competitivo actual de las empresas está obligando a optimizar los procesos que afectan a su rendimiento financiero y operativo. que son sistemas informáticos especializados en tratar datos para satisfacer las necesidades de la mecanización de los sistemas de información. cuando confeccionamos un resumen o elaboramos un informe. Así. Los procesos se componen de una serie de actividades que las personas han de realizar. Como consecuencia de estas necesidades informacionales aparecen herramientas de Business Intelligence que ha evolucionado desde la óptica satisfacer las necesidades informacionales. ya que los ponemos en el contexto que servirá para que tengan sentido para nosotros. El tratamiento automatizado o mecanizado de la información en las organizaciones requiere utilizar sistemas de gestión de bases de datos. Aunque están orientados a satisfacer necesidades transaccionales u operacionales. muchas empresas están comenzando a aplicar tecnologías que optimicen . La evolución que las tecnologías de la información han experimentado ha permitido tener instrumentos más adecuados para soportar de manera adecuada las necesidades informacionales.

que parecen juegos de palabras para muchas personas: BI. análisis. %XVLQHVV .su rendimiento y que les permitan mejorar la operativa diaria y les faciliten la toma de decisiones a lo largo de la empresa. Antes de continuar. planificación. reportes. pronóstico. • %30 %XVLQHVV 3URFHVV 0DQDJHPHQW R *HVWLyQ GH 3URFHVRV GH 1HJRFLR Disciplina empresarial cuyo objetivo es mejorar la eficiencia a través de la gestión sistemática de los procesos de negocio. Estas necesidades han originado el desarrollo de un sinfín de nuevos términos. • 30 3HUIRUPDQFH 0DQDJHPHQW R *HVWLyQ GHO 5HQGLPLHQWR La Gestión de Rendimiento es el proceso de medir el progreso hacia la consecución de objetivos claves y metas para optimizar el rendimiento del individuo. tecnologías. PM. Sin embargo todos ellos tienen un objetivo común: optimizar el rendimiento del negocio basándose en la monitorización y gestión de la operativa diaria de procesos o eventos de negocios específicos. realización de presupuesto. automatizar y optimizar de forma continua. grupo u organización. que se deben modelar. PM abarca el ajuste de estrategia.QWHOOLJHQFH R .QWHOLJHQFLD GH 1HJRFLRV La inteligencia de negocio. BPM. y procesos para convertir los datos en información y la información en conocimiento para optimizar la toma de decisiones. BI abarca el almacenamiento de datos. el ajuste de objetivo. integración de datos. y tecnología de extracción de datos. y técnicas de modelado. Las soluciones BPM permiten que una compañía sea capaz de redefinir y automatizar sus procesos de negocio simplificándolos. . a la vez que minimizan la duración y el número de errores. consiste en los instrumentos. se definen estos términos para entender mejor los conceptos: • %.

. gestión de stocks). Pero ambos carecen de capacidades para la integración a nivel de información. %. D\XGD D GHVDUUROODU SUR\HFWRV GHO QHJRFLR *Q?D=O KNC=JEV=?EKJAO OA D=J AJ?KJPN=@K ?KJ LNK>HAI=O AJ AH IKIAJPK @A EILHAIAJP=N OEOPAI=O -* "OPK OQ?A@A LKNMQA =LHE?=N PÀ?JE?=O KNEAJP=@=O = H= CAOPEÉJ U IAFKN= @AH NAJ@EIEAJPK = H= KLAN=PER= @E=NE= @A H=O AILNAO=O PEAJA IQ?DKO NAMQANEIEAJPKO @EBÄ?EHAO @A O=PEOB=?AN !AP=HH=IKO =HCQJKO @A AHHKO  $AOPEKJ=N AH NAJ@EIEAJPK = PN=RÀO @A @EBANAJPAO LNK?AOKO @A JACK?EKO KLAN=?EKJAO BEJ=J?EAN=O U @A ?KJP=>EHE@=@ ?=@AJ= @A OQIEJEOPNK NA?QNOKO DQI=JKO AP?   "TEOPAJ?E= @A LNK?AOKO JK =QPKI=PEV=@KO LNK?AOKO =QTEHE=NAO OKLKNPA @A LNEIAN JERAH OKLKNPA =@IEJEOPN=PERK   "TEOPAJ?E= @A =?PERE@=@AO U P=NA=O JK OKLKNP=@=O @AO@A HKO OEOPAI=O KLAN=?EKJAO CAOPEÉJ @K?QIAJP=H BHQFKO @A =LNK>=?EÉJ AP?  KILHAFE@=@ =H CAOPEKJ=N AH NAJ@EIEAJPK AJ HKO @EBANAJPAO JERAHAO KNC=JEV=PERKO @ENA??EÉJ FABAO @A @AL=NP=IAJPK AILHA=@KO EJ@ERE@Q=HAO  !EBE?QHP=@ L=N= =@MQENEN QJ= REOEÉJ CHK>=H =?AN?= @A ?ÉIK AOP¹J BQJ?EKJ=J@K HKO @EBANAJPAO LNK?AOKO  +KPEBE?=N = H=O ?KNNAOLKJ@EAJPAO LANOKJ=O =?AN?= @A ARAJPKO @A JACK?EK EILKNP=JPAO P=J LNKJPK ?KIK OQ?A@AJ ?KJ H= BEJ=HE@=@ @A MQA LQA@=J =>OKN>ANHKO K NAOLKJ@AN @A H= BKNI= I¹O ABA?PER=  )= ?=L=?E@=@ @A NA=HEV=N AOPK AJ PEAILK NA=H K AJ PEAILK ?=OE NA=H & KLAN=?EKJ=H   *=PANE=HEV=?EÉJ @A CN=J L=NPA @A HKO LNK?AOKO AJ OKLKNPA L=LAH OKLKNPA @K?QIAJP=H ?KJOP=J?E= @A @A?EOEKJAO =J¹HEOEO @A EJBKNI=?EÉJ BNA?QAJPAIAJPA B=HP= @A OEJ?NKJEV=?EÉJ ?KJ H=O PN=JO=??EKJAO @A JACK?EK En los últimos años se he asistido ha soluciones BPM y EAI (Enterprise Aplication Integration) que han proporcionado habilidades para integrar procesos y aplicaciones. análisis de campañas de marketing. planificación estratégica.ej. lo cual es imprescindible para entender el negocio (p.

cuadros de mando y otros sistemas de medida del rendimiento empresarial que permiten tener controlados los procesos a lo largo y ancho de la empresa Este hecho ha causado un cambio drástico acerca de cómo las empresas implantan soluciones BPM.Esto ha dado lugar a la introducción de soluciones de BI y DWH. podremos extraer métricas de desempeño y con su optimización. interpretar y responder a los eventos de negocio tan pronto como suceden. una reducción de costes asociados. Las soluciones de reporting ad-hoc y análisis atacando datos históricos almacenados en un DWH han dado paso a plataformas de BI que permiten analizar datos en tiempo real. Si prestamos más atención a la identificación de tareas innecesarias a eliminar y definimos costes y recursos necesarios para el desarrollo de los procesos.  • %HQHILFLRV TXH DSRUWD %30 Optimización y reducción de los procesos de soporte al negocio. Los avances más recientes en BI. sumado al conocimiento de metodologías como Balanced Scorecard. • Reducción de costes. • Integración de la información corporativa. las empresas implantan BPM conjuntamente con soluciones BI que. Los sistemas transaccionales (ERP) únicamente capturan la realidad y aportan una perspectiva acerca de “qué es lo que . eliminando los tiempos muertos. que permiten integrar información a nivel de negocio de diferentes fuentes con finalidades analíticas. permiten una visión analítica así como monitorizar el rendimiento de la organización y trasladar las estrategias a planes. En vez de centrarse únicamente en la automatización de los procesos de negocio. Los procesos empresariales pueden ser acortados. consiguiendo el aumento del rendimiento corporativo. La capacidad de análisis inmediato provee la plataforma ideal para crear tableros de control. definiendo procesos en paralelo o reduciendo las tareas. DWH y BPM permiten aplicar una visión analítica para monitorizar y medir los procesos de negocio y actividades a lo largo de la compañía con la finalidad de identificar.

socios y clientes en los procesos. directa y eficiente en ese proceso. El acceso Web a este tipo de soluciones ha permitido que la ejecución de ciertos procesos sobrepase las barreras físicas de la propia empresa. Con este fácil acceso a informes y aplicaciones analíticas.hacemos”. podrá ver la información a través de los departamentos y profundizar en la información para localizar las causas y entender el porqué del rendimiento de su negocio. Con definiciones comunes de los datos y entendimiento de las prioridades. Aumento del valor de sus inversiones en almacenes de información. análisis on-line y reporting self-service. • El software de Business Intelligence le permitirá obtener en menor tiempo la decisión correcta. con capacidades para mostrar tableros de control. • • Obtendrá la información a tiempo y en el formato correcto de forma autónoma. . proveedores y socios para que participen de forma automatizada. El software de Business Intelligence recoge cualquier volumen de información que su organización almacena y lo transforma en informes y cubos analíticos que necesitan los usuarios para tomar las decisiones acertadas en el momento adecuado. • Alinea a todos con una sola versión de la verdad. para acabar involucrando a clientes. userfriendly. • El software de Business Intelligence permite una completa visión de todo el entorno. cuadros de mando. El BI traduce esa realidad capturada en información fundamental que permite gobernar la ejecución de procesos. perderá menos tiempo debatiendo los datos y ganará tiempo decidiendo qué hacer. Solución a las necesidades de información de todos los usuarios. Es una solución flexible. • Integración de proveedores. los cuales a su vez pueden ser guiados y analizados por las mismas soluciones de BI.  • %HQHILFLRV TXH DSRUWD %.

 %. de tal forma que en un momento dado se puede analizar y reportar sobre los datos de un proceso determinado. \ 30 FRPSOHPHQWDULRV SHUR QR FRQYHUJHQWHV Parece que ambas tecnologías no van a converger en un corto plazo de tiempo. los tableros de mandos y scorecards permiten . Gestionar un proceso es muy diferente a analizar los datos que se generan de ese proceso. YV %30 Cuando son correctamente desplegados. El resultado es un tablero de mandos o dashboard. a nivel de empresa. un nuevo tipo de sistema de gestión de rendimiento. los sistemas de scorecard o tableros de mandos y ofrecen estas tres ventajas principales:  &RPXQLFDFLyQ GH OD HVWUDWHJLD Ellos proveen a los directivos un medio poderoso de comunicar estrategias claves y objetivos continuamente por medio de adaptación de métricas a cada empleado basado en sus funciones y nivel en la organización. Como un agente de cambio en la organización. sino que además ha de ser capaz de generar eventos/ alertas que arranquen determinados subprocesos.  9HQWDMDV 3ULQFLSDOHV %. Esto se debe a lo diferentes que son ambas disciplinas. La situación actual indica que ambas soluciones tienen varios puntos en los que se complementan perfectamente: • La primera y la más sencilla es disponer de un plug-in. estas dos disciplinas BI y PM proporcionan un nuevo modo poderoso de comunicar la estrategia a todos los empleados y supervisar y analizar la actividad económica diseñada para optimizar el rendimiento. • El sistema BI no solo debe analizar y reportar. • El BI ha de servir como herramienta de soporte a la decisión para definir y orientar un proceso Juntas. que usa tecnologías BI para aplicar técnicas de performance management.

permite a los usuarios realizar drill-down para obtener más detalles para encontrar la causa del origen de un problema. no podemos controlar lo que no medimos”. índices. Esta es la razón principal por la que los Dashboards y Scorecards son tan populares hoy.  0RQLWRUHR \ DMXVWH GH OD HMHFXFLyQ GH OD HVWUDWHJLD Una vez que los objetivos son establecidos. colores. . controlar y gestionar los procesos de una organización genera y consume cantidades ingentes de datos. KPI. Las aplicaciones destacan gráficamente las condiciones de excepción y alarmas. etc. Pero. cada hora.a los directivos conseguir que la organización entera marche en una manera coordinada hacia el mismo destino. Estos instrumentos se adaptan al modo en que los usuarios trabajan y no los fuerzan a conformarse a trabajar solo con herramientas BI. mapas. lo que nos ha abocado. cinco si estás un poco entrenado y seis si eres un auténtico genio. a la creación de sistemas de toma de decisiones plagados de reporting de indicadores. los Dashboards y Scorecards permiten a los ejecutivos y directores supervisar la ejecución de la estrategia y planes o proyectos.  (QWUHJD LGHDV H LQIRUPDFLyQ D WRGRV Los Dashboards entregan la información crítica en un solo vistazo. a diario. KGI. usan símbolos gráficos.  &XDGURV GH 0DQGR R 'DVKERDUG En multitud de ocasiones hemos oído la ya tan consabida frase “No podemos gestionar lo que no podemos controlar. métricas. Estos sistemas de gestión de rendimiento permiten a directivos y gerentes trabajar activamente e identificar y dirigir problemas críticos que minan el progreso antes de que sea demasiado tarde para corregirlos. cada semanal o mensualmente dependiendo de los requerimientos. en múltiples ocasiones. realmente podemos asimilar toda esta información? Existen estudios que aseguran que en la toma de decisiones los humanos podemos manejar a la vez y con soltura cuatro variables. Esta necesidad de ejecutar.

podremos detectar si nos estamos o no desviando y tomar las decisiones pertinentes para solventar el problema. De nada nos sirve tener un semáforo en rojo que nos dice que han decrecido las ventas si no sabemos encontrar el análisis y/o informe que lo explique. (2) Aplicación de análisis y reporting. . los cuadros de mando no tienen sentido si no están conectados con herramientas de análisis y con el Query/Reporting existente. (3) Aplicación de gestión. mapas de objetivos e incluso caras sonrientes son varios de los recursos que se utilizan. “cocinarlos” hasta que sean “digeribles” por nuestras mentes.Key Goal Indicator).¿Cómo abordamos entonces la titánica tarea de la gestión del rendimiento de una organización? Pues de la misma manera que cocinamos la carne para poderla digerir mejor. Esta idea está en la base de los llamados cuadros de mando. El uso de códigos semafóricos. Obviamente. velocímetros.  &DUDFWHUtVWLFDV EiVLFDV GH ORV 7DEOHURV GH 0DQGR Los tableros de mando tienen tres características:  $SOLFDFLRQHV Contiene tres tipos de aplicaciones: (1) Aplicación de monitoreo. barómetros. lo mismo deberemos hacer con los datos de nuestros sistemas de gestión empresarial. ¿Qué es un cuadro de mando en realidad? Pues no es más que una representación simplificada de un conjunto de indicadores que nos dan una idea de cómo se está comportando un área o un proceso de nuestra empresa. De esta manera. la trazabilidad topdown (del problema a la causa) es imprescindible en este tipo de sistemas. comparándolos con sus respectivos valores objetivos (KGI . Por esa razón. Con ellos se intenta representar gráficamente la tendencia o el estado de aquellos indicadores que consideramos relevantes para nuestra gestión. La idea es que se pueda ver de un solo vistazo cómo están todos los KPI (Key Performance Indicator) del área que quieres controlar.

Cada aplicación proporciona un juego específico de funcionalidad entregada por varios medios. (2) datos dimensionales resumidos para analizar la causa de origen de los problemas. Cada capa sucesiva proporciona detalles adicionales. pero los juegos de funcionalidad relacionada agregaron una infraestructura de información diseñada para realizar los requerimientos del usuario para supervisar. y manejar el funcionamiento. (3) detalle de datos operacionales para identifica que acciones tomar para resolver un problema. (Ver Figura II. con datos resumidos para supervisar el rendimiento de métricas clave.  &DSDV Quizás la característica mas distintiva de un Dashboard es que este consiste en tres vistas o capas de información: (1) gráficos. las aplicaciones no son programas necesariamente distintos. vistas. § 2 ¥¦ ¤ E£d7  ¦ž ¥ ¤ ¢ ¡ Ÿ Capas de Datos de los tableros de mando . analizar. Técnicamente hablando.1). va dejando la cada capa atrás hasta llegar a la capa de información para llegar a la causa de origen de un problema. un sistema de gestión de funcionamiento. y perspectivas que permiten a los usuarios entender un problema e identificar los pasos que deben seguir para gestionarlo. Como las capas de una cebolla.

 7LSRV La última cosa que se debe saber de Dashboards y Scorecards cuales son los tres tipos principales: operacional. Ellos a menudo son puestos en práctica usando entradas y controlados contra mercados de datos o depósitos donde los datos son cargados de vez en cuando. • 7DEOHURV GH PDQGRV HVWUDWpJLFRV. táctico. y estratégico. podemos hablar de cuatro clasificaciones de los cuadros de mando: • %XVLQHVV $FWLYLW\ 0RQLWRULQJ %$0. Los tableros de mandos estratégicos a menudo son puestos en práctica usando la metodología Balanced Scorecard. no todo el mundo tiene claro el concepto de cuadro de mando. • 'DVKERDUGV 7iFWLFRV rastrean procesos departamentales y de proyectos. existe el erróneo convencimiento de que únicamente muestran indicadores tácticos y siempre de carácter departamental. se realiza una doble clasificación de los mismos. acentúan el análisis más que en la supervisión o la en gestión. Cada tipo aplica las tres aplicaciones y capas descritas anteriormente. Si nos fijamos en el contenido. • 'DVKERDUGV 2SHUDFLRQDOHV rastrean los principales procesos operacionales y a menudo muestran datos más en tiempo real. de modo ligeramente diferentes. Pero. basados en dos aspectos: función de la información y contenido. supervisan la ejecución de objetivos corporativos estratégicos en cada nivel de la organización y se enfatizan en la gestión más que la supervisión o el análisis. Para arrojar un poco de luz sobre este asunto. Los tableros de mandos operacionales acentúan la supervisión más que el análisis o la gestión.

están orientados a la monitorización. hacen uso de KPI.. y no necesitan trazabilidad decisional. . dan soporte a la toma de decisiones a cortísimo plazo (minutos). Se caracterizan por mostrar en tiempo real información de carácter operacional y táctico.

Son altamente jerarquizados. integrados. . Sin embargo. Pero bajo este epígrafe incluyo aquellos cuadros de mando que se caracterizan por el uso de mapas estratégicos y la orientación al análisis causaefecto. son herramientas de “inicio” del análisis. por estar orientados a objetivos. Pero. principalmente.• 'DVKERDUGLQJ: Se caracterizan por mostrar información principalmente de carácter táctica y operacional. presentan entornos de colaboración. consistentes. En cuanto a sus métricas. con alto nivel de personalización. en lengua castellana se ha impuesto la traducción genérica de cuadro de mando para todas estas variantes. Ya que son los sistemas de información hechos y derechos que requieren la extracción y combinación de datos de múltiples sistemas para encontrar las necesidades de negocio. es decir. de hecho. con gran interactividad. por el uso exhaustivo de KPI y KGI. por lo que debe incorporar vinculaciones con los informes preexistentes y permitir la trazabilidad decisional. usan información consolidada y realizan la trazabilidad decisional vinculándose a las jerarquías de dashboarding. y las últimas tendencias nos están acercando a nuevas funcionalidades integradas con las visiones más clásicas. los cuadros de mando continúan evolucionando. se muestra información sin comparación con objetivos.  $UTXLWHFWXUD GH ORV 'DVKGRDUGV Hay muchos caminos para representar la arquitectura de un Dashboards. %DODQFHG 6FRUHFDUG Los BSC obviamente no son cuadros de mando. de ahí la confusión que se tiene muchas veces sobre el término. la arquitectura técnica debe graficar el mapa de al negocio para entregar la funcionalidad requerida. • • • Por suerte. constituyen una metodología de gestión estratégica totalmente independiente y quizás ajena a esta clasificación. hacen uso de un alto nivel de agregación (índices de métricas). 6FRUHFDUGLQJ Se caracterizan por mostrar información estratégica. y el uso de KPI sin KGI.

como esto comunica sobre el funcionamiento.3. y la táctica y recursos (la gente. traduce la estrategia de una organización en medidas que permiten a la organización rastrear su rendimiento contra objetivos. reglas. Vea la Figura II. valores). el tablero de mandos de rendimiento destaca el cambio del estado que usa el formato de condicional (p. Los objetivos reflejan estados finales deseados (p. objetivos. proyectos). Las métricas.4. que consiste en stakeholders (inversionistas. visión. y metadata que comprende el vocabulario de una organización y gobierno.ej. ejecutivos. capital. La semántica son las condiciones. objetivos de ingreso mensuales que es un factor hacia el objetivo total.. el color de cambio de luces del freno) o por medio del envió de alarmas. la estrategia (la misión. La arquitectura de negocio está basada en la semántica de negocio y las métricas. por otra parte. tecnología. entonces las organizaciones pueden observar el progreso hacia los objetivos..¶V A menudo se llaman indicadores de rendimiento clave a la métrica (KPIs). la cantidad de ingreso antes del final de año) así como objetivos intermedios para alcanzar aquellos objetivos finales (p. que en conjunto incorporan la estrategia corporativa adaptada a cada individuo en la organización por su papel y nivel Un KPI es una métrica que integra objetivos de rendimiento.  0pWULFDV YV . Los tableros de mandos están comprendidos casi en su totalidad por los KPIS. metas. $UTXLWHFWXUD GHO 1HJRFLR Un sistema de gestión de rendimiento se tiene que alinear con la arquitectura del negocio de una organización.ej. Cuando el rendimiento excede un umbral. .ej. trabajadores).) la mayor parte de KPIS tiene objetivos mínimos y máximos "o umbrales" que definen una gama aceptable de rendimiento para objetivos intermedios y finales. definiciones.

y paquete de aplicaciones. los diseñadores deberían seleccionar componentes diferentes en cada nivel de la arquitectura que mejor satisfagan las necesidades del negocio. páginas de Web. por otra parte. EII. ETL. Por ejemplo. y tecnologías caching para mostrar datos de otros sistemas de transacción. a menudo usan APIs. § ¦ ¥¨ ¤ E£d7  ¦ž ¥ ¤ ¢ ¡ Ÿ Arquitectura de Sistema de Dirección de Rendimiento . que con frecuencia es puesto al día tanto automáticamente como a mano con archivos de Excel. los tableros de mandos estratégicos usan un interfaz scorecard para compilar tanto documentos como datos en un data mart. $UTXLWHFWXUD 7pFQLFD Para la arquitectura de un sistema de gestión de rendimiento. Los Tableros de mandos operacionales.

Pero las métricas mal diseñadas acelerarán el movimiento de la organización hacia la dirección incorrecta. y generalmente es debido a que no existe la conciencia de que una estrategia no basta con definirla. incluso del propio equipo directivo. sino que es necesario implantarla en la organización. &RQH[LyQ GH DUTXLWHFWXUDV GH QHJRFLR \ WpFQLFDV La clave para conectar arquitecturas de negocio y técnicas.   0RGHOR %DODQFHG 6FRUHFDUG . son las métricas que con exactitud refleja y mide el rendimiento de la estrategia del negocio. etc. Es en este punto donde muchas compañías fallan. análisis de las cinco fuerzas de Porter. diseñar un proceso que gestione todo el ciclo estratégico y asegure que el esfuerzo que se dedica día a día va dirigido a conseguir los resultados que se espera. análisis de la cadena de valor. Por lo tanto las métricas son el eje que une los elementos de negocio y técnicos en un tablero de mandos. Las métricas bien diseñadas dirigen a la organización bajo el camino definido según la estrategia corporativa. Dirigiremos las mejores prácticas en el diseño del métricas o KPI’s de rendimiento con la utilización del Balanced Scorecard para identificarse y supervisar medidas de funcionamiento crucial y métricas que ayuda a seleccionar y poner en práctica el funcionamiento eficaz y tratar mejoras. Pero tan importante como definir una estrategia es implantarla. Aunque parezca sorprendente las organizaciones adolecen de un gran desconocimiento de la estrategia de la compañía por parte de los empleados.QWURGXFFLyQ DO PRGHOR %DODQFHG 6FRUHFDUG Para que una compañía tenga éxito hoy en día es fundamental que apueste por una estrategia diferencial con una oferta específica a sus clientes en productos y/o en servicios. . Mas adelante en esta tesis estudiando la metodología Balanced Scorecard. Para hacer esta definición se cuenta con multitud de herramientas de análisis tanto externo como interno a las compañías estas son DAFO.

la estrategia debe ser probada. las organizaciones ahora incentivan la capacidad para encontrar alternativas y adaptarnos al cambio. El conocimiento y la intuición que da la experiencia son las principales variables para tomar decisiones. cometen los siguientes fallos: 1. Ejecutar brillantemente una visión equivocada 4. Aferrarse a una errónea visión de la realidad 5. monitoreada y adaptada en un continuo proceso de realimentación. $QWHV Futuro Modelo estratégico Modelo de decisiones Relativamente predecible Lineal y rígido Decisiones iniciales que se mantienen en el tiempo la Compromiso decisión con la $KRUD Impredecible Flexible y adaptable Decisiones iníciales que se mejoran en el tiempo Búsqueda de alternativas para reaccionar a los cambios Conocimientos multidisciplinarios información actualizada e Motivación organización Fundamentos decisión para de la Experiencia e intuición § ¥(¬ ¥ ¤ E£ ¦7&© ¤ « ª £ Entornos estables y entornos en continuo cambio .Para tener éxito. Esto hace que para poder operar con éxito en estos entornos en continuo cambio tengamos que cambiar nuestro modelo para la toma de decisiones. El manejo de la información es crucial para tomar decisiones. En entornos cambiantes se fija un objetivo que se va ajustando en el tiempo en función de los cambios que se produzcan. En cuestión de pocos años las compañías han pasado de operar en entornos estables y altamente predecibles a entornos que cambian constantemente. Los altos ejecutivos de grandes corporaciones. aprendizaje e innovación. Ignorar información vital. No enfrentar la innovación y el cambio 2. En entornos estables se fija un objetivo que permanece en el tiempo y la organización premia el compromiso con esa decisión. No entender los movimientos de los competidores 3. que causó una visión errónea del futuro.

entre todos los miembros del equipo Todos miran hacia delante y toman decisiones a tiempo mirando al futuro Gestión de personas compleja: flexibilidad. delegación Clave del éxito: alineamiento estratégico ¢4Xp HV HO %DODQFHG 6FRUHFDUG" Los orígenes de este modelo se remontan a EE. cuando el Nolan Norton Institute patrocinó un estudio multicompañía de un año de duración bajo el nombre de Measuring Performance in the Organization of the Future  David Norton. director general de ese instituto. y no sólo lo haga el líder. múltiple.Se ha visto cómo operar en sectores que cambian continuamente implica un modelo distinto para la toma de decisiones que permite adaptarse con flexibilidad. el resto sigue sus directrices Gestión de personas simple Clave del éxito: sincronización y trabajo físico  (QWRUQR FDPELDQWH Planificación del trabajo a medio plazo con variaciones importantes a corto plazo Control del avance según gestión preactiva continua de éxitos a corto plazo (flexibilidad ante imprevistos) Polivalencia y equipo: el líder también trabaja y los colaboradores toman decisiones Comunicación abierta. (QWRUQR WUDQTXLOR Planificación del trabajo lineal a medio plazo Control del avance según desviaciones frente a lo planificado (gestión por excepción) Especialización del trabajo y jerarquía: líder (cerebro) frente a trabajador (fuerza) Comunicación unidireccional vertical. no interacción con el equipo Sólo una persona mira hacia delante (estrategia) y toma las decisiones. La información es esencial. La clave del éxito es el alineamiento de todo el equipo con los objetivos. compromiso. en 1990. § 2 ¥­ ¤ E£ ¦7&© ¥ ¤ « ª £ Entorno tranquilo y entrono cambiante . sino que para tener éxito las compañías necesitan sacar todo el partido posible a las personas que trabajan en ellas.UU. Esto implica trabajar de una forma distinta. hacia el objetivo. y se debe crear herramientas que permitan compartir la información. Pero no solo tenemos que ajustar la forma de decidir. En entornos que cambian es fundamental que todos participen en la toma de decisiones y esto implica que cada uno de los miembros de los equipos de trabajo mire hacia delante.

cliente. Donde plantean que el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) es un sistema de administración o sistema administrativo (Management system). Para capturar el rendimiento de organización con exactitud y con eficacia. interna o de procesos y de aprendizaje y crecimiento). Usando estas medidas de rendimiento y métricas. podían ayudar a implementar y comunicar una estrategia El BSC gap o brecha existente entre el plan estratégico definido y el trabajo diario que realizan todas las personas que forman parte de la organización. estas métricas son seleccionados a través de cuatro perspectivas equilibradas: financiero. con no más de 20 a 25 indicadores repartidos en cuatro perspectivas (financiera. medir el avance en estos objetivos y el avance en el desempeño individual se llama gestionar la estrategia. más cercanos a la realidad . del cliente.lideró el estudio y Robert Kaplan fue su consultor académico. El hecho de definir objetivos concretos. proceso de negocio interno y procesos internos y crecimiento. responsabilizar a cada una de las personas implicadas en ellos. Como resultado del estudio se publicó el artículo The balanced scorecard-Measures that Drive Performance que generó gran entusiasmo en el mundo empresarial. que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. diseñar planes de acción para conseguirlos. las medidas y métricas de rendimiento con cuidado son seleccionadas. Así pues. el modelo balanced scorecard ayuda a gestionar la estrategia. Por una parte este modelo facilita el entendimiento de la estrategia porque fuerza a hacer el ejercicio mental de trasformar esa estrategia en objetivos concretos. El Balanced Scorerdcard es una metodología de gestión de rendimiento estratégica que traduce la estrategia en la acción en todos los niveles de una organización. el Balanced Scorecard describe los resultados y los conductores de rendimiento para alcanzar la misión de la organización y objetivos estratégicos. Lo que demostró como.

las valoraciones realizadas por las compañías que lo han llevado a cabo confirman su utilidad.  ¢4Xp DSRUWD HO PRGHOR %6& D XQD RUJDQL]DFLyQ" 1 Según el Balanced Scorecard Collaborative (). Por otra parte. se adquiere un mejor entendimiento de la estrategia. al realizar este esfuerzo de concreción en la definición de objetivos. Institución fundada por los creadores del BSC. David Norton y Robert Kaplan. para promover la implantación de del BSC. por lo que se logra una visión común de la misma. Si bien su implantación es un proceso largo y no exento de complicaciones. Todos los integrantes alcanzan una visión compartida de hacia dónde va la compañía y los objetivos que hay que alcanzar. la mayoría de compañías están alcanzando sólo el 60% de sus resultados potenciales debido a fallos en la planificación y ejecución de la estrategia. El BSC es un modelo capaz de resolver problemas reales de la gestión de las empresas. Como habitualmente los objetivos se definen en equipo. 1 ±° „¯ § 7 ¥® ¤ Ed7¡  ¦ž ¥ ¤ £¢ Ÿ entre la estrategia y la realidad operativa . durante este proceso se intercambian las diferentes impresiones y formas de entender la estrategia definida.de la gestión del día a día de la empresa y además objetivos que impliquen a las diferentes unidades de negocio o áreas de soporte.

• Un buen cuadro de mando integral proporciona la información más relevante para entender cómo evoluciona la estrategia que se esta ejecutando y si los resultados no son los esperados.. da la información clave para la toma de decisiones. El modelo balanced scorecard ayuda a resolver los problemas que se ha ido enumerando. La rapidez con la que ocurren los cambios en la mayoría de sectores imprime en las estrategias que son definidas una vida mucho más corta que años atrás. Es una herramienta gráfica excelente para tener de un vistazo una idea global de la evolución de la compañía. Todas estas situaciones son obstáculos reales y muy relevantes para las compañías en su camino hacia el éxito en sus resultados. de ahí su gran potencial.• Ayuda a definir la estrategia y ha ejecutarla. es una herramienta muy útil para llevar a cabo todo el proceso de gestión de la estrategia. establece objetivos y realiza seguimiento de todas las perspectivas de la compañía. Los cambios tecnológicos. todos estos factores hacen que la destreza para ejecutar rápidamente una estrategia sea una de las competencias clave necesarias para el equipo gestor de una compañía. Facilita la ejecución de la estrategia.  (O SURFHVR GH JHVWLyQ GH OD HVWUDWHJLD . muestra qué está fallando y dónde incidir o qué corregir. • El BSC ofrece una visión integral del negocio. el entendimiento de la misma. • Proporciona comunicación clara de la estrategia a toda la compañía. las concentraciones empresariales. Éste es el motivo más importante para implantar un balance scorecard. En definitiva. simplifica los sistemas de seguimiento. etc. para lanzar la misión y visión. los cambios en los gustos y necesidades de los clientes.

Análisis del entorno para saber si las hipótesis de partida y condiciones del entorno en el que opera la compañía han cambiado y quizás eso implique que parte de la estrategia ya no es válida. . competidores. § 2 ¥² ¤ ¤Ep¦  ¦ž ¥ £¢ ¡ Ÿ Proceso de gestión de la estrategia. tendencias y claves del sector. con la ayuda de indicadores iremos midiendo en qué medida vamos consiguiendo los resultados esperados. )RUPXODFLyQ GH OD HVWUDWHJLD mediante herramientas de análisis interno (fortalezas y debilidades) y externo (oportunidades. amenazas.  'HVSOLHJXH \ DOLQHDPLHQWR: implantación de la estrategia a todos los niveles de la compañía de manera que todas las personas que trabajan en ella orienten sus esfuerzos hacia la misma dirección. etc.).  5HDOLPHQWDFLyQ \ DSUHQGL]DMH: de la fase de seguimiento probablemente surjan varias acciones correctivas a llevar a cabo y se modificara la estrategia en base a la información actualizada en el sistema de medición.  6HJXLPLHQWR: medición de la evolución de esa implantación.

Con la ayuda del BSC todos comprenden mejor hacia dónde va la compañía. Con estos elementos. 3DUWLFLSDFLyQ GH OD RUJDQL]DFLyQ HQ OD LPSODQWDFLyQ GH XQ %&6 &RPXQLFDFLyQ HVWUDWpJLFD: el BSC es una herramienta muy potente para la comunicación de la estrategia porque presenta de forma sencilla y comprensible los objetivos estratégicos de la compañía y cómo se relacionan entre ellos. Asimismo. es mucho más fácil conseguir el compromiso individual y se refuerza la responsabilidad. § ¤ ¥³ ¤ 0p7  ¦ž ¥ ¤ £¢ ¡ Ÿ Implementación del BSC y la organización . saber cómo contribuye su trabajo a la misma y cómo se van a medir los resultados. 6HJXLPLHQWR: al conocer la estrategia y cómo se va a medir su evolución es más fácil priorizar las actividades de todos en función de su contribución a los resultados. así como el rol que juega cada uno en la consecución de los objetivos. la medición de la evolución refuerza los comportamientos orientados a los resultados. &RPSURPLVR: conocer mejor la estrategia.

(VWUDWHJLD FODULILFDGD \ FRQVHQVXDGD SRU WRGD OD RUJDQL]DFLyQ: se detalla la estrategia a través de objetivos concretos vinculados entre sí por relaciones causaefecto. 4. Mediante esta asignación de recursos pasamos de tener un presupuesto independiente a un presupuesto vinculado a la estrategia. tanto a corto como a largo plazo. de modo que todos los negocios y las áreas de soporte quedan alineados con la estrategia de la compañía. 3.  3URFHVRV SULQFLSDOHV GHO PRGHOR %6& Se ha visto cómo el modelo balanced scorecard ayuda a las compañías a hacer más operativa su estrategia y por lo tanto facilita la consecución de resultados. $OLQHDPLHQWR GH LQLFLDWLYDV las iniciativas son acciones estratégicas que se ponen en marcha para alcanzar los objetivos definidos en la estrategia.'HOHJDFLyQ GH UHVSRQVDELOLGDGHV: la dirección de la compañía lidera a la vez que delega proporcionando los recursos y herramientas necesarias para el desempeño del trabajo diario. Los principales procesos en la construcción de un balanced scorecard son: 1. 2. Esto se lleva a cabo mediante una elevada participación. Este es el momento en el que pasamos del diseño a la acción.  (OHPHQWRV %iVLFRV GH XQ %6& Los elementos de un modelo BSC son los siguientes: . de forma debatida y consensuada por la dirección. Posteriormente. los objetivos individuales del sistema de incentivos de la compañía se definen con la ayuda de este BSC de manera que las personas también quedan alineadas con la estrategia. $OLQHDPLHQWR RUJDQL]DWLYR \ GH SHUVRQDV el BSC se diseña en cascada mediante mapas estratégicos. $OLQHDPLHQWR GH UHFXUVRV R SUHVXSXHVWR la implantación de las iniciativas requiere dotarlas de unos recursos humanos y materiales necesarios.

La estrategia debe buscar el punto de equilibro entre los objetivos a largo plazo y los objetivos financieros a corto plazo y este equilibrio debe quedar claro en el mapa. /D HVWUDWHJLD WLHQH TXH HTXLOLEUDU ODV IXHU]DV FRQWUDGLFWRULDV: por ejemplo. En él se va traduciendo la estrategia diseñada previamente. Los objetivos en la perspectiva interna. /D HVWUDWHJLD VH EDVD HQ XQD SURSXHVWD GH YDORU DO FOLHQWH GLIHUHQFLDGD: satisfacer la demanda de los clientes es la base para la creación de valor de una forma sostenible. Una propuesta de valor al cliente clara y diferenciada es el pilar para la articulación de la estrategia. (O YDORU VH FUHD PHGLDQWH ORV SURFHVRV LQWHUQRV GHO QHJRFLR: los objetivos financieros y de cliente del mapa estratégico muestran lo que la compañía desea alcanzar con su estrategia. 2. cuando están alineados con las perspectivas anteriores. mediante la definición y disposición en el mapa de objetivos concretos y más operativos relacionados entre ellos. Los principios en los que se basa un mapa estratégico son: 1. /D FRPSOHPHQWDULDV: cada agrupación de objetivos proporciona resultados en distintos HVWUDWHJLD HVWi FRPSXHVWD SRU OtQHDV HVWUDWpJLFDV VLPXOWiQHDV \ . la que va a guiar en el proceso de pasar de la formulación de la estrategia a su implantación. 4. El mapa de objetivos estratégicos describe la estrategia de creación de valor de la compañía. 3. Es una representación visual de las relaciones entre los principales elementos de la estrategia definida y ayuda a la organización a describir su estrategia de forma coherente y consistente. invertir en activos intangibles para un crecimiento a largo plazo de los ingresos normalmente entra en conflicto con la reducción de costes para mejorar los resultados financieros a corto plazo. 0DSDV HVWUDWpJLFRV El mapa de objetivos estratégicos o mapa estratégico es la herramienta central del modelo balanced scorecard. explican cómo se alcanzan esos objetivos. El mapa estratégico va a ser la hoja de ruta.

espacios que representan las distintas líneas estratégicas. Perspectiva financiera § 2 ¥´ ¤ ¤Ed7  Ÿ¦ž ¥ £¢ ¡ Mapa estratégico esquemático . Tradicionalmente. R. un mapa estratégico contiene una serie de objetivos representada por las figuras ovaladas dispuestas a lo largo y ancho de un espacio dividido horizontalmente en cuatro áreas a las que llamamos perspectivas de negocio. La mejora de los procesos operativos arroja resultados a corto plazo. Como se muestra en la Figura II. Mejorar la atención con el cliente dará resultados en un plazo de tiempo mayor. A continuación se definen los conceptos que se encuentran en el esquema: /DV SHUVSHFWLYDV GHO QHJRFLR son los distintos puntos de vista o las distintas visiones de la compañía que se tienen que analizar y tener en cuenta cuando se elabora la estrategia y se define qué resultados se quiere conseguir y cómo se los va a alcanzar. Todos los objetivos están relacionados entre sí mediante flechas. y verticalmente. de manera que los objetivos inferiores apoyan el logro de los objetivos situados por encima. Norton definieron cuatro perspectivas básicas: 1. Kaplan y D. llamadas relaciones causa-efecto.6.momentos del tiempo.

medio y largo plazo. porque engloban a todos aquellos agentes que tienen intereses en ella (propietarios u accionistas. proveedores.2. Perspectiva del cliente o mercado Perspectiva interna o de procesos Perspectiva de aprendizaje o crecimiento Las dos primeras se consideran perspectivas de resultados o externas porque engloban los resultados de la actuación de la organización. 4. etc. Las perspectivas forman la lógica básica del negocio de la empresa. Estas líneas estratégicas son los macro-objetivos o líneas maestras en las que la compañía basará la aportación de valor en los próximos años. analistas. empleados. Por ejemplo. Cada línea estratégica constituye un "pilar" para la estrategia de la compañía y contiene su propia hipótesis estratégica explicada a través de un conjunto de objetivos relacionados entre sí. En el gráfico se muestra dos temas: crecimiento y rentabilidad. autoridades. pero no deberían tomarse como algo inamovible. reflejando la visión que los directivos tienen de los asuntos que deben abordarse para garantizar el éxito a corto. esto son las líneas o temas estratégicos. Las líneas estratégicas en muchas ocasiones comparten algunos objetivos y es que en la realidad empresarial en la mayoría de ocasiones un mismo objetivo ayuda a conseguir resultados de distinta naturaleza simultáneamente. Las dos últimas son llamadas perspectivas de recursos o internas y engloban objetivos acerca de cómo se va a gestionar la organización y qué recursos se necesita para conseguir los objetivos de las perspectivas de resultados.). de hecho pueden introducirse nuevas perspectivas en el mapa. Las perspectivas propuestas son las más utilizadas. 3. clientes. En el mapa estratégico se tendrá objetivos que van encaminados a conseguir un mayor crecimiento para la compañía y otros objetivos que ayudarán a conseguir una mayor rentabilidad. . lograr una mayor eficiencia en los procesos de gestión comercial ayuda a ser más rentables y a la vez apoya el crecimiento en nuevos mercados. /tQHDV R WHPDV HVWUDWpJLFRV: en el gráfico se muestra cómo el mapa contiene a su vez divisiones verticales.

Los objetivos deben ser concretos y deben estar expresados en forma de acción. es otra de las funciones clave del modelo. para conseguir una mejor clasificación y comprensión de la estrategia es aconsejable limitar los enlaces a aquellos que tienen un mayor poder explicatorio del vínculo causa-efecto entre los objetivos. utilizando verbos como lograr. clave para la organización y para la consecución de su visión. conviene dibujar sólo aquellas relaciones causa-efecto relevante. Cuando se diseña un mapa estratégico se tiende a dibujar multitud de vínculos entre objetivos porque la realidad empresarial es compleja y generalmente todas las áreas de gestión se relacionan. Los objetivos se definen en cada una de las perspectivas de negocios y se enuncian de manera que ayude a la compañía a explicar cómo va a conseguir la implantación de su estrategia. Mediante este ejercicio de definición. la cadena causa-efecto es la representación de la estrategia. Es importante ver que se trata de relaciones intuitivas que se puede establecer entre objetivos porque se conoce el negocio. hace explícita y ayuda a entender la estrategia. y la experiencia dice que de alguna manera se relacionan. Por otra parte. Siguiendo la cadena se puede leer la estrategia que se ha definido. 5HODFLRQHV FDXVDHIHFWR: son las flechas que relacionan objetivos entre sí.QGLFDGRUHV Los indicadores son parámetros de medición que permiten visualizar si se esta cumpliendo o no los objetivos estratégicos e informan del avance logrado en ellos.2EMHWLYRV HVWUDWpJLFRV: son los elementos clave del mapa estratégico. Un objetivo estratégico es un fin deseado. Estas flechas explican el vínculo causa-efecto entre ellos. mejorar. de manera que un objetivo (causa) ayuda a conseguir el objetivo con el que se relaciona (efecto). Es fundamental tener en . el modelo BSC cumple una de sus funciones básicas que es la de traducir la estrategia a objetivos claros y operativos. gestionar. En su conjunto. Pero. No se trata de relaciones matemáticas que se puede derivar con modelos estadísticos. etc.  .

grado de adecuación del perfil de competencias de los empleados al perfil de competencias clave requeridas. Cada indicador tendrá una persona responsable asignada que tendrá que coincidir con el gestor del ámbito en el que cae ese indicador. ayudan a ajustar comportamientos hacia el objetivo pero generalmente se utilizan cuando es difícil encontrar indicadores de resultado o éstos son difíciles de cuantificar. etc.  7LSRV GH LQGLFDGRUHV .QGLFDGRUHV GH UHVXOWDGR: mide precisamente el grado de obtención de resultados. . Son útiles porque orientan a la acción. por ejemplo. . indicadores. El momento de acordar metas y responsables es un punto de inflexión en el proceso porque hasta ahora la construcción del BSC (mapa estratégico. se ha hecho dentro del comité de dirección o del equipo responsable de cada unidad. En el momento de fijar responsable a objetivos e indicadores y de establecer una meta.QGLFDGRUHV LQGXFWRUHV: miden resultados intermedios. será el responsable de proponer o llevar cabo las actuaciones necesarias para que ese indicador alcance los niveles deseados.  0HWDV \ UHVSRQVDEOHV La meta es un propósito de alcanzar un determinado nivel de un indicador en un plazo de tiempo determinado.) ha sido colectiva. es decir. resultados de actividades o procesos que se realizan para conseguir el objetivo. éste es el momento donde se unen estrategia y presupuesto.mente que "aquello que se mide es lo que se considera importante". se produce un compromiso individual de la persona que se va a responsabilizar. puesto que muchas de las metas de los indicadores se obtendrán de los presupuestos que se están elaborando. Los indicadores dan concreción a los objetivos y limitan las posibilidades de interpretaciones erróneas. Por otra parte.

 (VTXHPDV GH YDORUDFLyQ SDUD LQGLFDGRUHV Habitualmente se mide el grado de avance en los indicadores de forma lineal. si se consigue la mitad de la meta propuesta. se asigna un 50% o 0. Este VFRUH será distinto en función del esquema de valoración seleccionado.9 muestra el proceso para llegar a la calificación del rendimiento de un indicador. como su naturaleza. Probablemente se obtendría mejores resultados si de antemano se define distintas formas de valorar el avance en indicadores según diversos criterios.9. El primer paso se trata de asignar una puntuación o VFRUH al resultado de la fórmula de valoración del indicador. En la Figura II.5 según la escala escogida como nivel alcanzado. de forma que por ejemplo "Excelente" § ¥¤ ¥µ ¤ 0p7  ¦ž ¤ £¢ ¡ Ÿ Secuencia de calificación del rendimiento en un indicador . se le asigna un estatus según la tabla que muestra la Figura II. líneas estratégicas y mapas) utilizan la misma tabla. Posteriormente al VFRUH. Esto es. todas la figuras (indicador. el esfuerzo necesario en la materia objeto de medición. objetivos. Esta tabla de correspondencias entre VFRUH y estatus es fija.

A continuación se presenta algunos esquemas de valoración que pueden ser útiles para medir la mayoría de materias que suelen ser objeto de medición en un BSC.siempre significa una puntuación de 1. )yUPXODV GH YDORUDFLyQ DSOLFDEOHV D.200 o de 101% a 120% según la escala con la que se trabaje. (VTXHPD GH YDORUDFLyQ SURSRUFLRQDO FUHFLHQWH Este esquema sirve para valorar aquellos indicadores cuya meta es mejorar el resultado del año anterior o un determinado valor de mercado.001 a 1.

3DUD FDPLQR D UHFRUUHU  (Resultado obtenido – Referencia)/ (Meta – Referencia) E.

Índices de valoración de cualidades que parten del resultado del año anterior. (VTXHPD GH YDORUDFLyQ PDUJLQDO GHFUHFLHQWH . Mejoras de productividad (con fórmula número 2 si se mide desde cero). &RQ UHIHUHQFLD LJXDO D FHUR 1 Resultado obtenido / Meta 2. En general cualquier indicador que pretenda medir la mejora del resultado del año anterior o de un valor determinado. Costes unitarios. Cobertura de cargas financieras. Meta / Resultado obtenido (Para indicadores en los que una reducción supone mejora) (VTXHPD ~WLO SDUD PHGLU • • • • • • Grado de apalancamiento financiero. Gastos de personal o de estructura.

También sirve. que por ser una nueva actividad de la cual no se tiene un conocimiento amplio. para valorar mejoras respecto al año anterior u otra referencia cuando esas mejoras son de mucha exigencia. )yUPXODV GH YDORUDFLyQ DSOLFDEOHV D.Este esquema sirve para valorar aquellos indicadores que miden aspectos de negocios emergentes. no se tiene certeza de que la meta sea alcanzable. pero que lo que realmente importa para la estrategia es iniciar las actividades para contrastar metas y realidades.

3DUD FDPLQR D UHFRUUHU  (Resultado obtenido – Referencia)/ (Meta – Referencia) .

Resultado obtenido / Meta E.

&RQ UHIHUHQFLD LJXDO D FHUR .

en general. Acciones o planes de actuación en nuevas áreas de la compañía. )yUPXODV GH YDORUDFLyQ DSOLFDEOHV . poca variación respecto de la realidad y en los que el esfuerzo de gestión se concentra en el tramo final de consecución de la meta. Meta / Resultado obtenido (Para indicadores en los que una reducción supone mejora) (VTXHPD ~WLO SDUD PHGLU • • • • Índices de valoración en nuevos mercados. nuevas áreas de gestión. (VTXHPD GH YDORUDFLyQ PDUJLQDO FUHFLHQWH Este esquema sirve para valorar aquellos indicadores de negocios maduros cuya previsión presenta. nuevos productos. Inversiones en nuevos mercados. Mejoras en ingresos en nuevos productos. En general aquellos indicadores que pretendan medir resultados o actuaciones en nuevos mercados. etc.

D.

&RQ UHIHUHQFLD LJXDO D FHUR .

Resultado obtenido / Meta .

(VTXHPD GH HILFLHQFLD FRQ YDORUDFLyQ PDUJLQDO FUHFLHQWH Este esquema sirve para valorar indicadores para los que se ha establecido una meta pero que por un lado el no cumplir esa meta significa un detrimento importante en el logro del objetivo estratégico y por otro lado el hecho de exceder el valor de esa meta genera también un cierto perjuicio. Realizar una determinada acción o llevar a cabo un determinado plan. En general cualquier indicador en que se prevé que sin mayor esfuerzo se consigue del orden de un 40 a 50% de la Meta y por lo tanto el reflejo del grado de esfuerzo y dedicación. Meta / Resultado obtenido (Para indicadores en los que una reducción supone mejora) (VTXHPD ~WLO SDUD PHGLU SRU HMHPSOR • • • ROIC (ratios de rentabilidad). )yUPXODV GH YDORUDFLyQ DSOLFDEOHV . Índices de valoración de marca o de satisfacción de clientes. se refleja en el último tramo de consecución.

(VTXHPD GH HILFLHQFLD FRQ YDORUDFLyQ PDUJLQDO GHFUHFLHQWH . un exceso de inversión es perjudicial. para las que es importante alcanzar la meta establecida pero a su vez. En general cualquier indicador que cumpla las condiciones expuestas. Resultado obtenido / Meta (VTXHPD ~WLO SDUD PHGLU Este caso también es aplicable a las "inversiones" en negocios maduros.

Este esquema es útil. y el hecho de superar el valor de la meta representaría un coste adicional innecesario o bien el incumplimiento de algún límite preestablecido. sobre todo.Este esquema sirve para valorar aquellos indicadores para los que se ha establecido una meta pero que por un lado el no cumplir esa meta significa un detrimento moderado en el logro del objetivo estratégico. el no alcanzar la meta significaría sobre exposición al mismo. para indicadores de cobertura de riesgo. )yUPXODV GH YDORUDFLyQ DSOLFDEOHV . pero el hecho de exceder el valor de esa meta genera perjuicio o incumplimiento relevante.

pero una inversión inferior a la meta no supone un deterioro. Estas actuaciones y sus fechas límite constituyen los hitos más relevantes para el seguimiento de las iniciativas estratégicas. Se descomponen en actuaciones clave. las que deben contar con fechas límite para su ejecución.QLFLDWLYDV HVWUDWpJLFDV Son aquellos proyectos y/o planes de actuación que la organización va a poner en marcha para asegurar la consecución de uno o más objetivos estratégicos durante un determinado período de tiempo. para las que la meta establecida actúa como límite.  . En general cualquier indicador que cumpla las condiciones expuestas. . aunque existe una inversión mínima aconsejable. Resultado obtenido / Meta (VTXHPD ~WLO SDUD PHGLU SRU HMHPSOR Este caso también es aplicable a las inversiones de mantenimiento en negocios no regulados.

de la propia cultura de la empresa. A medida que la dirección de la compañía al principio y toda la organización después va desplegando el BSC e integrando sus BSC respectivos. El método escogido irá en función de la complejidad organizacional. se debe escoger un método o una combinación de varios de ellos a lo sumo dos para no hacer el proceso muy complejo. etc.  $OLQHDPLHQWR HVWUDWpJLFR GH ODV XQLGDGHV GH QHJRFLR R DOLQHDPLHQWR YHUWLFDO Existen distintos métodos para derivar un BSC. En función de estas variables. Este proceso que se denomina despliegue de la estrategia en la organización mediante la derivación en cascada del balanced scorecard y. 0pWRGRV GH GHVSOLHJXH GH XQ %6& Una vez diseñado el balanced scorecard de la compañía. una vez finalizado.  0RGHOR GH FRQWULEXFLyQ R GH FRQVWUXFFLyQ LQGHSHQGLHQWH GH PDSDV HVWUDWpJLFRV \ SRVWHULRU DMXVWH Cada unidad de negocio dibuja su mapa de objetivos en función de su propio análisis estratégico. las unidades de negocio (UN) y las áreas de soporte deberán confeccionar sus propios balanced scorecard de forma coherente y consistente con el de la compañía. . Define su estrategia y la plasma en un mapa de objetivos. se debe cumplir siempre una premisa: todos los mapas estratégicos deben estar alineados con el mapa de nivel superior y ser coherentes con la estrategia global de la compañía. en el que podremos leer cómo la estrategia se va desplegando y concretando por parte de la compañía hasta llegar a los niveles más operativos. se va generando un tremendo valor para la organización. se obtendrá un entramado de BSC relacionados entre sí. Independientemente del método que se utilice. de la mayor o menor autonomía de las unidades de negocio. Durante este proceso. A continuación se menciona los métodos de despliegue más utilizados.

Todas las UN participan en estos proyectos y se asignan responsables en toda la organización.  0RGHOR GH EDODQFHG VFRUHFDUG HVWiQGDU FRQ DGDSWDFLyQ GH ORV REMHWLYRV H LQGLFDGRUHV D FDGD XQLGDG GH QHJRFLR Este método de despliegue consiste en desplegar el mapa estratégico con objetivos. Esta derivación podrá ser directa o idéntica. Durante la definición de su mapa estratégico las UN deben identificar su contribución a la estrategia de nivel superior y derivar objetivos en cada una de las perspectivas. Estos métodos son menos rigurosos y por lo tanto el potencial del modelo se ve limitado. A partir de un mapa estratégico se derivan distintas iniciativas y son éstas el elemento vinculador de todas las unidades de negocio. pero adaptando el alcance en cada una de las figuras (objetivos. . de manera que objetivos del mapa de nivel superior requieren que la unidad de negocio formule objetivos relacionados que den cumplimiento a los primeros. Es decir. indicadores y metas) a cada una de las unidades.  2WURV PpWRGRV GH GHVSOLHJXH GHO %6& Existen otros métodos para desplegar el balanced scorecard que no implican un despliegue en cascada de mapas estratégicos. Aunque la definición de cada indicador y su meta se va a circunscribir al área de gestión de cada unidad de negocio. que es el que les marcará el contexto y las principales directrices a su planteamiento estratégico. • Despliegue a través de iniciativas estratégicas. indicadores y de máximo nivel de la compañía mediante réplicas de ese mapa en cada una de las UN. todas las unidades de negocio van a recibir un mapa estratégico que contendrá los mismos objetivos e indicadores que el mapa de nivel superior. objetivos estratégicos contenidos en el mapa de nivel superior tendrán su homólogo en el mapa de la UN en cuestión o bien de forma indirecta o contributiva.las unidades de negocio no deben perder de vista el mapa de nivel superior.

ya que pasamos de tener una única unidad que da soporte en cada aspecto. . sistemas de información. Cada unidad va diseñando su propia estrategia e identificando en qué medida sus resultados ayudan a conseguir los objetivos recogidos en el mapa estratégico de la compañía. Este mapa estratégico se comunica a toda la organización de manera que oriente a todos los empleados hacia la ejecución de la estrategia pero sin elaborar mapas de objetivos en niveles inferiores. ya sean grandes multinacionales. en gestión de recursos humanos. existen unidades que dan soporte a los negocios. etc. Que una compañía sea más o menos grande implica que el entramado de estas áreas de soporte se complica. pequeñas o medianas. Independientemente del método que se utilice. a través del proceso de despliegue del BSC se va incorporando todas las unidades de negocio al proceso de creación de valor de la compañía. finanzas y administración.• Despliegue de la estrategia a través de la comunicación del BSC. El objetivo de esas unidades de soporte es facilitar la labor a las unidades de negocio apoyando en la gestión de una serie de funciones no directamente ligadas con la labor § ¤¬ ¥ ¤ ¤Ep¦  ¦ž ¥ ¶ £¢ ¡ Ÿ Despliegue vertical del BSC. a un despliegue de esa función a lo largo de la organización. $OLQHDPLHQWR HVWUDWpJLFR GH ODV iUHDV GH VRSRUWH R DOLQHDPLHQWR KRUL]RQWDO En todas las compañías. Este método correspondería más a un proceso de implantación de un balanced scorecard que se ha visto interrumpido tras la elaboración del mapa estratégico corporativo.

Es importante resaltar que podemos alinear a todas y cada una de las áreas de soporte sea cual sea su función en la organización. Otra de las grandes utilidades de este modelo es precisamente enfocar estas unidades de apoyo hacia los objetivos de negocio convirtiéndolas en socios estratégicos de las unidades más operativas que son las que ejecutan la estrategia. a estas unidades de soporte se las ha criticado por olvidar fácilmente esta vocación de servicio al negocio y obstaculizar más que facilitar la consecución de resultados. La figura II. Con el modelo balanced scorecard se tiene la oportunidad de corregir estos distanciamientos y abordar el alineamiento estratégico de estas áreas de soporte con la estrategia de la compañía. finanzas.22 muestra cómo a partir del mapa estratégico de la compañía o unidad de negocio se elabora un catálogo de servicios que deberán entregar las US a los negocios. sino con los recursos que necesitan para llevar a cabo su actividad. Este catálogo se define conjuntamente entre las unidades de negocio y las áreas de soporte implicadas. comunicación. A continuación se muestra cómo se puede alinear la función de sistemas de información con el mapa estratégico de la compañía.operativa. recursos humanos. Para § (“¬ ¥ ¤ Ep7¢  &ž ¥ ¬ ¤ £¢ ¡ Ÿ Alineamiento Horizontal . Tradicionalmente. etc.

Esquema para el despliegue a las US del BSC . qué requisitos funcionales clave son precisos para apoyar la labor del negocio. ­ ¤ £¢ Ÿ ¬ ¥ ¤ Ep¦¡  ¦ž . El siguiente paso es que el área funcional y el área de negocio determinen cómo la primera puede ayudar a la segunda a alcanzar sus objetivos..ello es fundamental que las US tengan un amplio entendimiento de la estrategia de las unidades de negocio y conozcan sus respectivos balanced scorecards.

(17$ '( 62)7:$5( 3$5$ 81$ 62/8&.0.78/2 .Ï1 '( *(67. se debe apoyar en aplicaciones analíticas que provean la funcionalidad requerida para soportar este modelo. controlar y gestionar los procesos de una organización por medio de indicadores que reflejan el avance de los objetivos estratégicos planteados.Ï1 '( 81$ +(55$0.Ï1 '( 5(1'.(172´  . permitiendo así la creación de un sistema de gestión de rendimiento utilizando Tableros de Mando.. ³6(/(&&.QWURGXFFLyQ Para hacer efectivo el modelo de gestión diseñado usando Balanced Scorecard.. que ayudan a monitorizar. .&$3.

la tarea de seleccionar la herramienta adecuada para el desarrollo de la solución es fundamental y requiere de tiempo y esfuerzo.Una gestión de rendimiento eficaz requiere la alineación de la gente. Esto permite alinear mano de obra. Esta suite de aplicaciones está dirigida al grupo de directores. Es por esto que todos los procesos claves de negocio así como la organización y su gente deben estar vinculados a la tecnología de la información y los sistemas.  +HUUDPLHQWDV Las herramientas de Performance Management son aplicaciones que proveen la funcionalidad requerida para soportar metodologías de gestión de rendimiento y métricas de proceso. y dar una idea clara de cómo poder seleccionar una herramienta para implementar sistemas de este tipo. procesos y sistemas. Por lo que es necesario seleccionar la herramienta adecuada que cubra las necesidades de la organización. siendo uno de los factores influyentes en el éxito del despliegue de un BSC el software utilizado. procesos y estrategia. enviar alertas automáticamente cuando no se ha cumplido con una meta. métricas. scorecards. debe proveer características robustas para el Análisis. Estas herramientas permiten formular objetivos. Monitoreo y la Colaboración. para llevar a cabo la implementación y seguimiento del modelo BSC definido.  0RQLWRUHR Estas herramientas permiten hacer que las acciones sean relacionadas directamente con las metas. objetivos e iniciativas dispuestas por los directivos monitorear el rendimiento de las mismas. En la actualidad existe un mercado amplio y suites completas de herramientas para la construcción de este tipo de soluciones. El objetivo de este capítulo es analizar los diferentes proveedores y productos que existen en el mercado. crear tableros de mando. . ejecutivos y nivel corporativo de toma de decisiones.



$QiOLVLV

Estas herramientas para el análisis permiten analizar el rendimiento histórico de los procesos y de la gente, y entender como los resultados afecta a la organización. Estas herramientas permite a la dirección tener acceso a la información para el análisis de las medidas de rendimiento obtenidas del durante el periodo de monitoreo. El análisis de la información se la realiza mediante reportes, drill-down, drill-up gráficos flexibles, comparativos.  &RODERUDFLyQ

Esta herramienta permite preparar las acciones para cumplir las metas, objetivos e iniciativas que están siendo monitoreadas. Esto le permite a la organización que determine a través de la planificación y colaboración, de que manera la mano de obra y el rendimiento pueden mejorar el valor a la organización. Esto se lo realiza a través de la colaboración sobre las acciones e integración de acciones recomendadas para mejorar el rendimiento. 

&DUDFWHUtVWLFDV

Desde el punto de vista del usuario final o gestor y necesidades de la empresa, existen una serie de características que son básicas para seleccionar una herramienta de este tipo. • )DFLOLGDG GH QDYHJDFLyQ el usuario final es la dirección de la compañía, por lo que la facilidad en la navegación es una característica importante. Este tipo de usuario suele disponer de poco tiempo y en muchas ocasiones nos podemos encontrar con personas poco familiarizadas con este tipo de soluciones. Que puedan acceder a la información de forma ágil y que sea sencillo usar las distintas funcionalidades que brinda. • ,QWHJULGDG GH OD LQIRUPDFLyQ QXPpULFD garantizar que la información numérica que se está mostrando a través de la herramienta de BSC cobra en este tipo de solución especial importancia. La dirección de la compañía utilizará esa información para la toma de decisiones, por lo que es esencial poder confiar en que esa información es fiable.

&DSDFLGDG JUiILFD la mayor parte de la información que se va a visualizar es información de resultados de la compañía e información de gestión. Este tipo de información se muestra siempre de forma gráfica porque facilita su entendimiento y análisis. 5DSLGH] HQ OD YLVXDOL]DFLyQ \ DFWXDOL]DFLyQ GH ORV GDWRV QXPpULFRV de nuevo este perfil de usuario final a menudo necesita que la información relevante para la toma de decisiones esté disponible de forma rápida y se actualice con facilidad.

&DSDFLGDG GH LQWHJUDFLyQ FRQ RWURV VLVWHPDV GH UHSRUWLQJ RSHUDWLYRV la información que se muestra en el BSC está seleccionada, es decir, se manejan generalmente del orden de 50 o 60 indicadores por mapa estratégico, los más relevantes. La integración con los sistemas de control de gestión más operativos aumenta la potencia de la herramienta permitiendo un análisis más exhaustivo de cada medida.

&DSDFLGDG GH JHQHUDFLyQ DXWRPiWLFD GHO UHSRUWLQJ para sacar el mayor partido a la herramienta, ésta debe ser capaz de generar todos los informes periódicos necesarios, incluso los de mayor complejidad, con la calidad de presentación requerida. Esto evitará el esfuerzo de confección manual de los informes y permitirá a los usuarios involucrados en el reporting disponer del tiempo que antes utilizaban en tareas de confección de informes para emplearlo en tareas de mayor valor, como el análisis e interpretación de la información. &DSDFLGDG GH UHSRUWLQJ LPSULPLEOH debido a que la herramienta está enfocada a las necesidades de reporting de la dirección, la capacidad de generar informes imprimibles de calidad es una característica muy útil para su uso en reuniones o en lugares en los que no se tenga acceso al sistema o por preferencia de consulta del propio personal de dirección. )DFLOLGDG GH FRQILJXUDFLyQ la facilidad de configuración de la aplicación permitirá realizar la incorporación de nuevos mapas con más rapidez y tenerlos disponibles desde el primer momento.



3ULQFLSDOHV SURYHHGRUHV

En el mercado existen varios proveedores que ofrecen una suite completa de herramientas para Performance Management, en este caso se estudiara a los fabricantes se encuentran figurando dentro del “Cuadrante Mágico” de Gartner. Esta es una herramienta analítica que realiza una representación gráfica del mercado durante un periodo de tiempo determinado, para distintos mercados. Los proveedores de la suite de productos de Performance Management ofrecen una amplia gama de soluciones, mientras que otros ofrecen aplicaciones con características más limitadas. El Cuadrante Mágico presenta una vista de los vendedores principales que ofrecen amplias suites de PM, ubica a los proveedores en los cuadrantes de Líderes, Competidores, Visionarios, Principiantes. A continuación se muestra los “Cuadrantes Mágicos”

correspondiente a las Suites de Gestión del Rendimiento Corporativo 2007.

À ¾(¿ ¾ ½ ½ E¼d7¹ ¦· ½ » º ¸

Cuadrante Mágico de Gartner- Suites de PM 2007

Estos fabricantes han sido evaluados por esta firma analista, en base a la globalidad de su visión y a su capacidad de ejecución. De acuerdo con Gartner, “los integrantes de de este cuadrante son fabricantes que están funcionando correctamente en la actualidad, poseen una clara visión de la dirección de mercado y están desarrollando activamente las competencias necesarias para mantener su posición en el mercado”. Para la evaluación se tomaran en cuanta a los siguientes proveedores, por contar con representantes directos que distribuyen el software actualmente en el país. %XVLQHVV 2EMHFWV Business Objects es empresa líder en el software de inteligencia de negocios, cuenta con un portafolio amplio de herramientas de Performance Management, complementándose cada vez más por medio de adquisiciones o alianzas con otras empresas para incrementar el potencial de BO y desarrollar soluciones integradas que apalanquen las de sus componentes individuales. &RJQRV Principal proveedor de BI a escala mundial, empresa líder en el sector de BI, actualmente esta posicionándose sólidamente como solución de PM, ayuda a las empresas para el análisis, prever mejor, medir en detalle, y de forma continua la ejecución de la estrategia.

El portafolio de productos que ofrece Cognos es fuertemente potencial en la parte de BP&F, consolidación financiera, ha incluido también un instrumento que permite realizar reportes financieros, esta dirigido únicamente a los requerimientos y gestión de reportes financieros, Cognos ha incorporado además un componente que permite realizar análisis en línea, lo cual mejora la capacidad de reporte y análisis y provee una buena integración con Excel.

0LFURVRIW Microsoft ingreso al mercado de PM con el lanzamiento de Office PerformancePoint Server, con lo que ahora cuenta con una suite PM que proporciona los componentes principales necesarios para competir en el mercado y en varios sectores de las empresas. La suite, oficialmente llamada PerformancePoint Server 2007, encapsula productos de Microsoft existentes con el nuevo desarrollo ampliado para proporcionar aplicaciones financieras y analíticas como planificación, presupuesto y pronóstico. PerformancePoint el Servidor proporciona la funcionalidad para Budgeting Planning y Forecasting (BP&F) y consolidación financiera, e incluye Scorecard Manager y ProClarity para scorecarding y analíticas. 

3URGXFWRV

&RJQRV  $GPLQLVWUDWRU %, La plataforma de herramientas para la gestión de rendimiento de cognos permiten integrar planes, pronósticos, reportes de seguimiento y análisis con indicadores de gestión creando una plataforma única de toma de decisiones. A través de las siguientes herramientas: • &RJQRV  6FRUHFDUGLQJ Permite manejar el negocio a través de una red de medidas, umbrales, historias y responsabilidades. • &RJQRV  5HSRUWLQJ Brinda a los usuarios acceso a una lista completa de reportes personalizados, es adaptable a cualquier fuente de datos y opera a partir de una sola capa de metadatos para obtener una serie de beneficios tales como reportes multilingües. • &RJQRV  $QDO\VLV permite la exploración guiada y el análisis de información perteneciente a todas las dimensiones de un negocio, independientemente del lugar en que se almacenen los datos. Los usuarios pueden analizar y realizar un informe con procesamiento analítico en línea OLAP y fuentes relacionales modeladas con base en dimensiones.

Constan de una aplicación integrada o generador de cuadros de mandos. Los motores analíticos proporcionan la capacidad de procesamiento para analizar datos en una amplia gama de áreas empresariales. Esta información se puede enviar fácilmente a interfaces de cuadro de mandos para una comprensión rápida del negocio. administrar el rendimiento y proporcionar a los usuarios la información clave que necesitan para tomar decisiones. Performance Management ayuda también a ajustar las acciones a una estrategia. • :HE . Permite supervisar y conocer a fondo las actividades empresariales. Dashboard Management define las métricas que conforman los indicadores de rendimiento clave y muestra su evolución en el tiempo en gráficos interactivos (analíticas). • 3HUIRUPDQFH 0DQDJHU Ayuda a la organización a comunicar estrategias.QWHOOLJHQFH es una herramienta para la consulta. un catálogo de plantillas analíticos y motores analíticos integrados. %XVLQHVV 2EMHFWV 3HUIRUPDQFH 0DQDJHPHQW: Los productos de gestión del rendimiento de Business Objects son un conjunto de aplicaciones analíticas que permiten a las organizaciones crear aplicaciones analíticas personalizadas que satisfacen sus necesidades específicas. Dashboard Manager ofrece métricas. combinando un método de comunicación ÍÇ Ë Â Â É Ç Â Å Ä Â Î&Ì&¦7Ê&3‚ȃ&&Ʀä'Á . mediante el establecimiento de objetivos y el seguimiento del rendimiento a través de scorecards. Traducen información de los diversos sistemas y datos corporativos en presentaciones visuales a través de mapas. colaborar con otros y seguir las acciones recomendadas para mejorar así el rendimiento de la organización. funciones de alerta a nivel empresarial y gestión de cuadros de mandos para ayudar a controlar y comprender las actividades empresariales de la organización. el personal puede concentrar sus esfuerzos. a través de las siguientes herramientas: • Permite crear cuadros de mandos que proporcionan visibilidad a las actividades empresariales de la organización. gráficos y otros elementos visuales para mostrar múltiples resultados.• &RJQRV  'DVKERDUG Los dashboards de negocio comunican información compleja rápidamente. generación de informes y análisis a través de un navegador Web.

com  6HOHFFLyQ GH OD KHUUDPLHQWD La selección de la herramienta se lo realizo en base a ciertos parámetros que fueron determinados por las necesidades y requerimientos de Petroproducción. Podrá hacer seguimientos de las estrategias empresariales que no estén reflejadas por algún KPI mediante conjuntos de KPI denominados objetivos y podrá combinar KPI y objetivos para crear cuadros de mandos. A continuación se listan los productos por cada uno de los proveedores: 3URGXFWR 0RQLWRUHR Cognos 8 Scorecard. Microsoft SQL Server y Microsoft Office Web Components para proporcionar cuadros de mandos de rendimiento interactivo a los analistas de negocios y los responsables de la toma de decisiones empresariales de toda la organización. Performance Management Business Scorecard Manager $QiOLVLV Cognos 8 Reporting. esta aplicación una aplicación que ayuda a las organizaciones a evaluar su estrategia empresarial y supervisar su rendimiento empresarial a través de la utilización de indicadores clave de rendimiento (KPI) directamente asociados a objetivos empresariales definidos. Con Web Intelligence se puede navegar fácilmente y explorar detalles de los datos más allá de lo que se muestra en el informe.com 0LFURVRIW www.businessobject s. esto determino la À (¿ ¾ ½ ½ E¼ ¦7&Ï ¾ ½ Ñ Ð ¼ Productos y Proveedores . Cognos 8 Analysis Web Intelligence SQL Server 2005 &RODERUDFLyQ Cognos 8 Dashboard Performance Manager Office 2007 3URYHHGRU &RJQRV www.microsoft. 0LFURVRIW 2IILFH %XVLQHVV 6FRUHFDUG 0DQDJHU  Es un componente de Microsoft Office Performance Point Server 2007.com %XVLQHVV 2EMHFWV www. a través de las técnicas OLAP. Business Scorecard Manager se sirve de los productos y tecnologías de Microsoft SharePoint.cognos.efectivo con la capacidad de generar informes de manera sencilla.

representa el nivel de importancia que tiene dicha característica dentro del despliegue de la solución. a los cuales se les asigno pesos y puntajes como se detalla a continuación: 3HVR Un peso relativo de 1-5 asignado a cada característica. Dentro de los parámetros básicos para la selección de la herramienta se determino que la herramienta cuente con la certificación de software del Balanced Scorecard Collaborative de Norton y Kaplan. Funcionalidad de la herramienta. esta certificación garantiza que la herramienta cumple con la funcionalidad del BSC. El puntaje se asigna de acuerdo a lo siguiente: %DMD  SXQWR. el proveedor y el costo de licenciamiento. por último se considero que el proveedor cuente con la distribución del software en el país. 3XQWDMH Con puntaje 1-5. que se encuentre figurando en el cuadrante mágico de gartner. Los parámetros están divididos dentro de las siguientes categorías: Tecnología. indica el nivel de cumplimiento del software evaluado con respecto a cierto parámetro.herramienta que será utilizada en la implementación tecnológica del BSC en la subgerencia financiera.

 Existe características básicas del componente o no proporciona ninguna característica del componente. 0HGLD  SXQWRV.

 Existe las características principales del componente. $OWD  SXQWRV.

A continuación se llena la matriz de selección de la herramienta 7HFQRORJtD  . Existe un nivel competitivo de características y funcionalidad del componente.

La herramienta es 100 % Web? 5 5 5 5 ó íçè çò åè ê î ðñï è è ëì îè äí ê åæçè ãä ç é ¤á ¤àÞ â À ß × Ø Õ 2“&Ò Ü 2(2Õ 7b¦32d»mE2p2&Ò Ý ¸ Û Û Ñ Õ Ú Õ Ù Ø × Ö Õ Ô Ó» ¼ .

archivos planos.La herramienta está certificada por el BSC Collaborative? La herramienta permite cargar KPI’s: manualmente. datos extraídos de otras bases? La herramienta puede integrarse a otros portales? La herramienta usa arquitectura SOA La herramienta cuenta con un adecuado nivel de seguridad? La herramienta permite visualizar las métricas a través de dispositivos móviles? 7RWDO 7RWDO 3RQGHUDGR )XQFLRQDOLGDG  .

La herramienta cumple la funcionalidad básica de tableros de control y balance scorecard? La herramienta permite manejar un calendarios a medida? La herramienta permite generar vistas causa-efecto y permite imprimirlas? La herramienta soporta diferentes tipos de métricas (above/below/on target)? La herramienta soporta múltiples tableros? 7RWDO 7RWDO 3RQGHUDGR 3URYHHGRU  .

Posee experiencia en el sector petrolero Posee un fuerte conocimiento de inteligencia de negocio y evaluación por objetivos Posee un fuerte conocimiento de la herramienta y tecnología Provee entrenamiento en la herramienta Organización (Geográfica.Development center. Numero de Empleados… ) Satisfacción de clientes 7RWDO 7RWDO 3RQGHUDGR &RVWR  . Consulting.

Valor de Licencias Valor de la consultoría Total Licencias + Consultoría + Capacitación usuarios proyecto 7RWDO 7RWDO 3RQGHUDGR 7RWDO )LQDO 5 5 5 5 5 5 35  5 5 5 5 5 25  5 5 5 5 5 5 30  5 5 5 4 2 3 29  5 4 4 4 5 22  4 5 5 5 4 5 28  5 5 5 5 5 5 35  5 5 5 5 5 25  5 5 5 5 5 5 30  5 5 5 5 5 5 35  5 5 5 5 5 25  5 5 5 5 4 5 2  5 5   5 5   4 4   4 4    5HVXOWDGRV Los resultados obtenidos fueron los siguientes: À 2 ¾ô ½ ½ E¼ ¦7&Ï ¾ ½ Ñ Ð ¼ Matriz de selección de la herramienta .

7HFQRORJtD  .

o WebSphere Application Server. Business Objects y Cognos obtuvieron un porcentaje de 20% significando que cumplen en su totalidad con los parámetros establecidos dentro de tecnología. utilizar diferentes formatos de presentación de información como a través del Web o dispositivos móviles para lo cual debe poseer total seguridad sobre los datos para controlar el acceso a la información. Web Services (SOA). Los resultados obtenidos en este parámetro son los siguientes: Microsoft obtiene 16% debido a que no tiene completamente desarrollada las capacidades para trabajar con Arquitectura orientada a servicios (SOA) y no cuenta con un nivel de seguridad apropiado. etc . debido a que no permite una instalación multiplataforma. )XQFLRQDOLGDG  . La herramienta debe poseer tecnología de última generación que permita el acceso a datos desde distintas fuentes como por ejemplo archivos planos. Excel. ni tampoco puede desplegarse en los principales servidores WEB como por ejemplo Oracle Application Server.

enlaces a reportes. esto indica que cubre los parámetros para la funcionalidad requerida. facilidad de uso. Mediante las opciones que presenta la herramienta para presentación y visualización de indicadores. definición de calendarios. visualización de mapas. además presenta falencias con respecto a la organización de calendarios a medida. Para este parámetro Microsoft obtuvo un porcentaje 31% debido a que el manejo. Se toman en cuenta algunos parámetros importantes sobre la funcionalidad que ofrece la herramienta para representar el modelo BSC. la creación y visualización de tableros es muy pobre con respecto a las demás herramientas. 3URYHHGRU  . Busines Objects y Cognos obtuvieron 35 %. definición de objetivos.

si esta en condiciones de ofrecer consultaría y sobre todo si esta al alcance económico de la compañía. si es líder en tecnología. . si ofrece el soporte y cuenta con la experiencia suficiente para desarrollar este tipo de soluciones. En este parámetro se evalúa al proveedor de la herramienta.

Dentro de este parámetro el proveedor de Microsoft obtuvo un 28% por no contar con el número de empleados suficiente para dar soporte a la herramienta y por no tener la suficiente experiencia en el sector petrolero. &RVWR  . el proveedor de Business Objects obtuvo 30% y el proveedor Cognos obtuvo un 29% por no contar con soporte a nivel latinoamericano a diferencia de Business Objects que si lo tiene.

en conclusión. Business Objects y Cognos obtuvieron 12%. Business Objects 97%. Cognos 96%. de acuerdo a los parámetros de selección analizados Business Objects alcanzo el mayor puntaje por lo cual fue seleccionada como la herramienta a utilizarse en la implementación del Sistema de gestión de rendimiento. consultorías y soporte Microsoft obtuvo 15% por ser la más económica en cuanto a costos de licencias. Finalmente se obtuvo un puntaje total para cada herramienta: Microsoft 90%. En cuanto a los costos de licencias. por que los costos de licenciamiento son mayores.  +HUUDPLHQWDV VHOHFFLRQDGDV Como se determino en la selección de la herramienta. Business Objects XI Release 2 fue seleccionada para la construcción de la solución con su paquete de Software Performance Management. .

ayuda a las compañías a transformar su estrategia en resultados. llevar a cabo su implementación apoyada en herramientas tecnológicas que permitan realizar su seguimiento y monitoreo del cumplimiento de las estrategias definidas.&$3. actividades y pasos que se realizaran así como también las características y principios en los cuales se fundamentan su implementación tanto funcional como técnica.&$ 3$5$ . Esta guía práctica presenta las mejores prácticas para la implementación del modelo Balanced Scorecard en una organización.03/(0(17$5 %$/$1&(' 6&25(&$5'´   . también llamado cuadro de mando integral2. 2 Cuadro de Mando Integral es una herramienta gráfica que proporciona información relevante de la evolución de la estrategia y muestra en que está fallando. .9 ³*8Ë$ 35È&7. potenciara mucho los beneficios que ofrece el BSC.78/2 .QWURGXFFLyQ 8QD JXtD SUiFWLFD SDUD LPSOHPHQWDU %DODQFHG 6FRUHFDUG El modelo Balanced Socorecard. Describe las principales fases. disminuyendo la brecha que existe entre la estrategia definida y el trabajo diario de las personas que forman parte de la organización.

• Asegurar que el modelo funciona antes de abordar la implementación en una herramienta tecnológica o herramienta de Business Intelligence. como son las de BI. 4XH VLJQLILFD LPSOHPHQWDU XQ PRGHOR %6& La implementación del modelo BSC abarca una gran cantidad de acciones con las que se gestionara las estrategias definidas en una organización para lograr el cumplimiento de las metas trazadas por la organización. • Soporte para la implementación. • Simplicidad. Formación en la metodología tanto de la dirección de la compaña como de todas las personas que de una u otra forma participaran en algunas actividades del proyecto. mantener un modelo sencillo facilita la aceptación por parte de todos y también su comunicación porque se entenderá mejor. es útil contar con personal experto en el modelo BSC en cada unidad del negocio y de soporte donde vaya a implementarse. este proceso involucra a toda la organización sobre todo a la alta dirección. La información requerida por el modelo BSC. . los mejores ejemplos atienden a demostrar una serie de factores de éxito fundamentales estos son: • • Compromiso de la alta dirección de la organización.  )DFWRUHV &ODYH GH p[LWR La implantación de un modelo BSC puede adoptar muchas formas. normalmente proviene de los sistemas operacionales de la organización por lo que se deberá contar con las herramientas tecnológicas. Esto implica un proceso que será guiado por modelos de gestión estratégica como el Balanced Scorecard. que será el principal consumidor de la información que arrogue una vez implementado dicho modelo. necesarias para pulir esta información y pueda ser presentada de forma adecuada para realizar análisis en base a ella. ya que en base a esta información ellos tomaran decisiones importantes del negocio.

actividades y pasos prácticos que deberán darse para realizar la implantación del BSC. con resultados tangibles que nos alienten durante el camino y que podamos mostrar a la organización. es una iniciativa desafiante que constituye una importante acción de cambio para la que se bebe estar preparado. Actividades que se realizaran. • Equipo de trabajo interno. Por lo que es necesario tener en cuenta una serie de fases. autonomía y capacidad de reacción. unido a los cambios culturales que genera trabajar con este modelo.• Todas las implementaciones son únicas. la metodología enseña las bases y beneficios del modelo BSC pero todas las implementaciones son únicas y están impregnadas de la propia cultura de la compañía que la pone en práctica. La implantación de un BSC es un proyecto a largo plazo que según sea el tamaño de la compañía puede abarcar entre dos y tres años. ayudando a lleva a cabo actividades eficazmente. para introducir un BSC en una organización sin dejar de lado las dificultades existente en su puesta en práctica. puede producir un desgaste profundo del equipo que lleva a cabo la implantación e incluso el de la propia organización. Para minimizar este desgaste es muy útil planificar objetivos a corto plazo. sin embargo esta labor.  6FRUHFDUG )DVHV GH XQ SUR\HFWR GH LPSODQWDFLyQ GH XQ PRGHOR %DODQFHG La implementación de un modelo BSC no se puede realizar apresuradamente. .3 son el resultado de pasos prudentes que reúne los aspectos necesarios que están involucrados en proceso de implantación del BSC. con influencia. algunos de ellos podrán darse simultáneamente dependiendo de las circunstancias de la organización. Los factores de éxito fundamentales identificados en el literal 4. es aconsejable que el equipo de trabajo que lidere el proyecto sea interno ya que muchas veces este trabajo se lo delega a un equipo de consultores externos. Este período de tiempo tan prolongado.

Definición del modelo BSC 3. Construcción tecnológica del modelo 5. Implementación W À “¿ ¾ „…p7¢¹ ¸&· ¾ ½ õ ¼» º Proceso Implantación del Modelos BSC. Las fases propuestas para la implantación son: 1. La Figura 4.1 ilustra este proceso.Esta sección señala como dar esos pasos prácticos para crear las condiciones adecuadas para lograr la implementación de un BSC con éxito. Preparación 2. . Diseño del modelo BSC 4.

definiendo recursos. ya que es un sistema de gestión que se basa en la "transparencia". toda la organización debe saber que es un proyecto que impulsa la dirección de la compañía. así como con una resistencia al cambio entre los empleados. esto requiere la dedicación de tiempo y recursos en la fase preparatoria. se puede realizar las siguientes acciones: • Lograr el compromiso de la alta dirección. Esta resistencia puede poner en riesgo la implementación del BSC. en ocasiones. Tomando en cuenta un conjunto de actividades prácticas que se deben realizar desde el inicio del proyecto se sugiere las tres actividades que se detallan a continuación:  3UHSDUDU OD JHVWLyQ GHO FDPELR La implementación de un modelo BSC es un proyecto de cambio cultural profundo. preparando el camino para la implantación del modelo. El propósito de esta fase es la de crear las condiciones adecuadas. . esto ha dado lugar. a un sentimiento de temor entre los directivos por la posible pérdida de control y de poder. )DVH  3UHSDUDFLyQ La preparación es particularmente importante en organizaciones con escasa experiencia y conocimiento en un proceso de planificación estratégica. • Desarrollar mecanismos de comunicación con los empleados de tal forma que puedan seguir y comprender el progreso y los beneficios inherentes que proporcionará el proyecto. este compromiso tiene que ser público. arroja luz acerca del rendimiento de los diferentes departamentos. • Motivar a los directivos clave para ganar dominio sobre el proceso de despliegue del BSC. como es la construcción del modelo BSC. De cara a minimizar la resistencia al cambio. actividades y alcance de proyecto.

de recursos humanos y en tecnologías de la información). La estructura típica del equipo de proyecto supone un comité directivo. atribuciones y autoridad necesaria en la compañía que le permita liderar la dirección funcional y técnica del proyecto. La introducción de un BSC es una iniciativa intensiva de trabajo. etc. este equipo de trabajo es multidisciplinario y será responsable de la construcción. . por lo que requerirá que el equipo de proyecto dedique y comprometa entre el 50% y el 90% de su tiempo de trabajo a la duración del proyecto. un equipo de aseguramiento de la calidad y el equipo principal de proyecto.) y que requiere de importantes habilidades de gestión de personas y comunicación.• Realizar una fuerte labor formativa de la modelo BSC antes de iniciar el proyecto. comunicación. cuestiones de organización.  'HVLJQDFLyQ GHO HTXLSR GH WUDEDMR Se debe crear y ensamblar el equipo de proyecto. Durante este tiempo. estrategia.HH. diseño e implementación del BSC.. se creará una gran cantidad de nuevos conocimientos y se tomarán numerosas decisiones. esto facilitara lograr el compromiso de todos en el proyecto. la selección de los miembros del equipo cobra especial relevancia. un equipo de expertos (financieros. Al ser un proyecto que abarca una gran diversidad de ámbitos de gestión (RR. Se debería invertir todo el esfuerzo posible por constituir un equipo de proyecto diverso y multidisciplinario que posea motivación y habilidad para trabajar en equipo e interactuar con perfiles jerárquicos muy distintos (desde alta dirección hasta los niveles más operativos de la compañía). Por ello se precisa de una comunicación eficiente y un plan de transferencia de conocimiento que promueva una rápida toma de decisiones y la transferencia de conocimiento al resto de la organización. El equipo de trabajo para la construcción del modelo estaría conformado por: • /tGHU GH 3UR\HFWR El líder del proyecto debe reunir las habilidades.

como el sus propio del sistema. recursos y tareas. en las pequeñas y medianas empresas suele existir un responsable de sistemas y dos o tres personas a su cargo y serán ellos los que se encarguen de la solución IT. los de la propia compañía y los de la compañía proveedora de la solución IT. Es el equipo.• (TXLSR )XQFLRQDO Son los que conocen de la metodología. o Promover las actividades de gestión del cambio organizativo que supondrá la nueva herramienta. • (TXLSR 7pFQLFR Son los que llevaran a cobo la implantación técnica de la herramienta IT seleccionada. aquí se define cuantos mapas estratégicos se van a construir. si van a compartir indicadores. principalmente se encargara de los siguientes aspectos: Definición tecnológica de las necesidades Validación y aprobación de la solución tecnológica del proyecto. justificaciones. si están relacionados entre ellos. etc.. definir estas situaciones antes de iniciar la implantación ahorrara tiempo y mejorara la calidad del proyecto. el equipo funcional es el que se encargara de definir y adaptar el modelo BSC para cumplir con las necesidades trasmitidas por los directivos y jefes de la organización. El dimensionamiento del proyecto se debe realizar el equipo . y evaluaciones de factibilidad. Se deberá dimensionar adecuadamente la implantación. debiendo: o o Participar en los comités de dirección y seguimiento del proyecto Liderar las relaciones con los usuarios finales que son los directivos de la empresa para reunir sus necesidades completas de información. En las grandes empresas normalmente existe dos tipos de equipo técnico. 'HILQLFLyQ GHO 3UR\HFWR o o  Esta actividad es la planificación del propio proyecto se concentra en identificar la definición y el alcance del proyecto. Estarán en continuo contacto con el equipo técnico para ir adaptando el sistema a las necesidades de gestión y visualización de la información.

.2 muestra los procesos que se realizan para definir el modelo BSC entendiendo al proceso de gestión estratégica. diseñando un proceso que gestione todo el ciclo de vida estratégico que asegure que el esfuerzo que dedica día a día este dirigido a conseguir los resultados que se espera.  )DVH  &RQVWUXLU HO 0RGHOR (VWUDWpJLFR %6& Es fundamental hoy en día que las empresas definan su estrategia y cuenten con un plan estratégico. Algunas de los aspectos que se deben definir son los siguientes: • • • • • Definición de la visión del proyecto Identificación del alcance Factibilidades Gestión de riesgos Escenarios de contingencia alternativos Las decisiones concernientes a estas cuestiones deberían ser tomadas conjuntamente y con el compromiso del comité de gestión del proyecto y el comité de dirección de la compañía. si desea mantenerse y tener éxito. La Figura IV.técnico con la colaboración del equipo de trabajo que es va a construir el modelo BSC. Pero tan importante como definir una estrategia es implantarla para llevarla a la práctica. para lo cual se cuenta con multitud de herramientas de análisis tanto interno como externo.

À ¤ô ¾„õ Ep¦¹ ¦· ¾ ½ ¼» º ¸ Proceso de gestión de la estrategia. Así pues. da la información clave para la toma de decisiones. simplifica los sistemas de seguimiento. siendo este documento el resultado de esta actividad. el grupo de trabajo que construyo el mapa estratégico debería de nuevo aprobar los indicadores y sus metas.W D s  D  W  Z W K <W/ D   E Gestionar la estrategia significa definir objetivos concretos. medir el avance de estos objetivos y el avance en el desempeño individual. definir planes de acción para conseguirlos. el entendimiento de la misma. responsabilizar a cada una de las personas implicadas en ellos. ya que facilita la ejecución de la estrategia. selección de indicadores. Una vez acabada la definición del modelo. . identificación de metas. la preparación y formación realizada en la fase de preparación ayudara mucho en el desempeño de estas actividades. mapa estratégico. apoyado en cada una de los procesos de gestión de la estrategia. el modelo BSC ayuda a gestionar la estrategia. identificación de iniciativas estratégicas y asignación de responsabilidades. En este punto se recomienda construir un documento que contenga tanto el mapa estratégico como los indicadores descritos de forma detallada. El objetivo de esta fase es la de construir todo el BSC de la compañía.

estas tereas se las llevara a cobo mediante talleres y reuniones en las cuales las funciones principales de los recursos asignados para estas actividades son: • Grupo de Trabajo que se encargara de la construcción del mapa estratégico que debería estar formado por la dirección de la compañía y aquellas personas clave que tomen decisiones acerca de las áreas fundamentales del negocio. Que son las cosas positivas en las que la compañía se sustenta para posicionarse en el mercado con ciertas ventajas estratégicas y los aspectos negativos que se deben enfrentar o solucionar para estar mejor posicionados. Esta actividad involucra los siguientes pasos:  $QiOLVLV LQWHUQR \ H[WHUQR El análisis se lo puede realizar mediante herramientas de análisis interno (fortalezas y debilidades) y externo (oportunidades. tendencias y claves del sector. misión.  &UHDFLyQ GH HVWUDWHJLD JHVWLRQDEOH Una vez analizada la situación de partida.Este documento puede ser una herramienta de comunicación muy importante del trabajo realizado hasta el momento. amenazas. estableciendo cual es el punto de partida de la empresa y hacia donde quiere llegar con lo cual quedara claramente definida la visión. Los involucrados para realizar las actividades que corresponden a esta fase son el equipo de proyecto y los grupos de trabajo que el equipo de proyecto deberá designar. mediante la . • El Equipo de proyecto debe aportar con el conocimiento de la metodología y facilitando la comunicación entre los integrantes. competidores). objetivos y metas de la compañía.  )RUPXODFLyQ GH OD (VWUDWHJLD La construcción del BSC de la compañía se da inicio con la formulación estratégica. y se conocen las principales variables tanto externas como internas se procede a establecer un plan destinado a alanzar una mejor posición de aquella que se parte.

definición de la visión. El mapa estratégico o mapa de objetivos traduce la estrategia diseñada previamente. luego de ello se debe establecer las relaciones que existen entre ellos mediante relaciones causa-efecto. es fundamental la retroalimentación que se va teniendo acerca del estado sobre la marcha. El resultado de esta actividad será la definición del plan estratégico de la empresa. para facilitar esta tarea se debe definir un formato adecuado para cada paso de la construcción del BSC. El diseño del mapa estratégico es quizás la tarea más crítica de todo el proyecto. mediante la definición y disposición en el mapa de objetivos concretos y operativos relacionados entre ellos.  &RQVWUXLU PDSD HVWUDWpJLFR FRUSRUDWLYR Una vez realizada la formulación estratégica se debe llevar a la operación las estrategias definidas mediante la identificación de objetivos estratégicos. misión y estrategias que le permitirán alcanzar las metas establecidas. ya que la selección de unos cuantos objetivos estratégicos llevara a desacuerdos entre el grupo que lo construye. Para esto se construirá el mapa estratégico que es el elemento principal del modelo BSC. indicadores clave de rendimiento (KPI´s) e iniciativas a seguir. Se debe definir los objetivos estratégicos en las 4 perspectivas del negocio como muestra la figura. esta tarea parte de la formulación de la estrategia realizada anteriormente. de ser necesario se puede agregar o quitar las perspectivas de acuerdo a las necesidades de la empresa. Los pasos que se realizan para construir un mapa estratégico se describe en los siguientes literales: .

D ,GHQWLILFDFLyQ GH REMHWLYRV HVWUDWpJLFRV HQ OD SHUVSHFWLYD ILQDQFLHUD El primer paso es definir cuáles son los objetivos financieros. Al definir esta cuestión es cuando se ve cuantas líneas estratégicas va a tener el mapa. Ésta es la perspectiva de resultados última o final en todas las compañías privadas, cuya razón de ser es la generación de beneficios o valor. Por aquí comienza la construcción de un mapa estratégico y contiene objetivos relacionados con la rentabilidad, el crecimiento de ingresos, la creación de una estructura financiera sólida, etc. En esta perspectiva se definirá objetivos que respondan a la pregunta ¢Qué resultados se quiere ofrecer a los accionistas?

¾ ½ ¼» º ¸ 2ö ¾„õ 0p7¹ ¦·

Las perspectivas de negocio.

Todos los objetivos que se disponga a lo largo del mapa van a ir orientados a apoyar el logro de los objetivos de la perspectiva financiera. En definitiva, tanto los objetivos financieros como el resto de objetivos van dirigidos a aumentar el valor de los accionistas o propietarios de la compañía.

Existen dos estrategias financieras principales aunque en la práctica cada compañía diseña su estrategia financiera como mejor se adapte a sus planes, sin embargo estas dos sirven de referencia: • (VWUDWHJLD GH FUHFLPLHQWR: la compañía está centrada en el crecimiento de las ventas, ya sea a través de los productos/servicios que ya tiene en el mercado o mediante el lanzamiento de nuevos productos/servicios. La rentabilidad no es lo más importante, lo prioritario es crecer en tamaño (ingresos y número de clientes). • (VWUDWHJLD GH UHQWDELOLGDG R SURGXFWLYLGDG: en ésta lo que prima es la rentabilidad de la compañía, se centra en aquellos clientes, mercados o productos/servicios más rentables. También puede llamarse de productividad, puesto que siendo más productivos son más rentables. En este caso esta

¾ ¾ ¼» º ¸ 7÷ „õ ½Ep7¢¹ &·

La perspectiva financiera.

estrategia se centra en la mejora de la estructura de costes y la utilización de los activos. Ejemplos de objetivos de la perspectiva financiera: • • • • • • •

Aumentar el valor para el accionista Incrementar la rentabilidad Aumentar el volumen de ventas Conseguir una rentabilidad elevada de nuestras inversiones Aumentar la diversificación de nuestras fuentes de ingresos Mejorar la gestión de nuestros activos Mantener una estructura financiera sólida

E ,GHQWLILFDFLyQ GH ORV REMHWLYRV HVWUDWpJLFRV HQ OD SHUVSHFWLYD GHO FOLHQWH La perspectiva del cliente define la proposición de valor de la compañía a sus clientes actuales y potenciales. Esta perspectiva es el núcleo de la estrategia porque en ella, se elige qué se va a ofrecer a los clientes y qué no. En esta perspectiva se define una combinación única de producto, precio, servicio, etc. Se determina los mercados geográficos y los segmentos de mercado a los que se va a dirigir y la forma como se diferenciara frente a la competencia. La propuesta de valor que se define en esta perspectiva es clave para definir posteriormente qué procesos internos se tiene que crear o mejorar y además ofrece el contexto que orienta a los activos intangibles hacia la creación de valor. Es decir, a partir de esta propuesta se decide qué activos intangibles se necesita y cómo tienen que ser. La coherencia en el alineamiento de los procesos internos, las capacidades y habilidades con la proposición de valor al cliente es el elemento esencial de la ejecución de la estrategia.

La proposición de valor al cliente es el valor añadido que les ofrece frente a la competencia. Este valor es la suma de los beneficios recibidos por los clientes menos los costes incurridos en la adquisición de esos productos o servicios. El cómo se ajusten las características de esos productos o servicios ofrecidos (precio, calidad, servicios asociados, facilidad de uso, etc.) es el valor aportado, así que es esencial conocer las necesidades de los clientes para poder diseñar adecuadamente una propuesta de valor. Crear una propuesta de valor al cliente diferenciada es la esencia de la estrategia. Diferentes estrategias requieren propuestas de valor distintas para atraer y retener al cliente objetivo. La propuesta de valor irá en función de la estrategia de competición seleccionada por la compañía una vez efectuada los distintos análisis internos y externos que se llevan a cabo durante los procesos de reflexión previos al diseño de la estrategia de la compañía. Entre las principales estrategias para competir se encuentran las siguientes: • ([FHOHQFLD RSHUDWLYD R OLGHUD]JR EDVDGR HQ FRVWHV: ofrecer una

combinación de calidad, precio y facilidad de compra inigualable por ninguno de los competidores. No se trata de ofrecer un producto singular, diferenciado, o un producto de una calidad extrema o muy superior al resto, se trata de ofrecer el menor coste total al cliente combinado con un estándar de calidad aceptable. Esta estrategia lleva a tener unos procesos internos muy eficientes para poder ofrecer los precios más competitivos del mercado. • /LGHUD]JR HQ SURGXFWR: ofrecer un producto muy diferenciado, ya sea por su calidad, la tecnología subyacente, las funcionalidades, etc. Los procesos de innovación serán clave para sostener esta estrategia. • ,QWLPLGDG FRQ HO FOLHQWH: la propuesta se basa en una relación muy estrecha con el cliente, conocer sus necesidades y responder a ellas minimizando los tiempos. La clave no es ofrecer el mejor producto sino ofrecer justo lo que el

cliente necesita en el momento adecuado. Esta propuesta está basada en un servicio integral, conocer y anticiparse al cliente. Los procesos comerciales y las personas que trabajan directamente con los clientes son clave en esta estrategia.

Ejemplos de objetivos de la perspectiva de cliente: • • • • • • •

Consolidar nuestra imagen como "socio estratégico del cliente" Aumentar la satisfacción del cliente Aumentar el grado de fidelización Consolidar la imagen de "líder en innovación" Aumentar la cuota de compra por cliente Ser proactivos en el servicio al cliente Mejorar la calidad percibida en el servicio de post-venta

F ,GHQWLILFDFLyQ GH ORV REMHWLYRV HVWUDWpJLFRV HQ OD SHUVSHFWLYD GH SURFHVRV

¾ ¾ ¼» º ¸ 2á „õ ½Ep7¢¹ &·

La perspectiva de cliente.

¤ø „õ ½Ep¦¹ ¦· ¾ ¾ ¼» º ¸ La perspectiva interna .Los objetivos en la perspectiva de procesos están muy condicionados a la definición de propuesta de valor que se haya realizado en la perspectiva de cliente. reduciendo tiempos y costes. En intimidad con el cliente son los procesos de gestión comercial y conocimiento de los clientes los que se convierten en estratégicos. Ejemplos de objetivos de la perspectiva interna o de procesos: • Aumentar la eficiencia en el proceso productivo. La pregunta que se debe responder para definir los objetivos estratégicos en esta perspectiva es ¿cuáles son los procesos clave que van a permitir ofrecer la proposición de valor a los clientes? Una propuesta de valor basada en la excelencia operativa va a exigir operar los procesos con elevados estándares de productividad consiguiendo reducir costes al máximo posible y aprovechando las sinergias entre procesos productivos. El elemento crítico será optimizar la cadena de valor. manteniendo unos niveles de calidad mínimos. En innovación de producto los procesos de innovación y desarrollo se convierten en críticos.

sistemas de información. tecnología y comunicaciones. Integrar en los procesos a nuestros proveedores. G . retribución e incentivos. procesos de gestión de la tecnología. Asegurar el cumplimiento de los estándares de calidad exigidos por la ley. Optimizar las actividades del ciclo comercial. valores liderazgo. y otra óptica a largo plazo. • $OLDQ]DV: fusiones y/o adquisiciones. • 7HFQRORJtD \ VLVWHPDV GH LQIRUPDFLyQ: cantidad y calidad de la información para la toma de decisiones. alianzas estratégicas. etc. acuerdos con proveedores. para poder abordar los retos planteados en las perspectivas superiores? En esta perspectiva se debe abordar la identificación de objetivos desde dos ópticas: una más inmediata o a corto plazo. clima laboral. Los aspectos clave que deben abordar los objetivos están relacionados con: • 3HUVRQDV \ FXOWXUD: capital humano. etc. etc.GHQWLILFDFLyQ GH ORV REMHWLYRV HVWUDWpJLFRV HQ OD SHUVSHFWLYD GH DSUHQGL]DMH \ FUHFLPLHQWR La pregunta clave para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento es. ¿qué objetivos se debe establecer con respecto a activos intangibles.• • • • • • Disminuir los tiempos de respuesta ante cambios en el plan de producción. cómo se quiere que sean los cimientos de la organización para poder hacer frente a los retos que se debe asumir a futuro. qué recursos son necesarios en cantidad y calidad para poder llevar a la práctica los objetivos acordados en la perspectiva de procesos. recursos o potencialidades. Acortar los tiempos de desarrollo de producto. . formación y desarrollo. Aprovechar las sinergias entre los procesos comerciales de los distintos productos.

. Asegurar el acceso a la información de gestión al segmento directivo. Ejemplos de objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento: • • • • • • • • • • Atraer y retener el talento. Implantar sistemas de gestión por competencias. Implantar el nuevo modelo de e-business. mecanismos de coordinación.• 2UJDQL]DFLyQ: estructura organizativa. Promover una cultura del mérito y de la excelencia. H 'HILQLU UHODFLRQHV &DXVD(IHFWR ¡ ÿ þý ü ú ¤£ ¡¢  Ep¦û ¦ù La perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Crear y fomentar equipos de trabajo multidisciplinares. Aumentar el compromiso con el proyecto de empresa. Aumentar la descentralización y la autonomía de las unidades de negocio. Proporcionar un soporte de alta calidad a los usuarios. Desarrollo de la Intranet corporativa. cambios en procesos.

alguno de ellos queda aislado. sin ningún vínculo. Durante el ejercicio de establecer relaciones causa-efecto. visual y permanente cuál es la estrategia de la compañía. si tras haber establecido las relaciones causa-efecto entre los objetivos. lo que permite comunicar de manera rápida. si ayuda a conseguir algo clave en ¡ ¡ þý ü ú ¦¥ ¢  ÿ0p7û ¦ù Relaciones causa-efecto. .A través de las relaciones causa-efecto que se establece entre los objetivos estratégicos se explica la estrategia contenida en el mapa. Como regla general. Un mapa bien elaborado acostumbra a tener pocos objetivos estratégicos y unas relaciones causa-efecto muy claras. otros quedan reforzados e incluso otros se consideran objetivos nuevos. Estas cadenas de causa-efecto son una herramienta de comunicación y aprendizaje importantes en el proceso de implantación estratégica. se debe plantear si tiene sentido ese objetivo dentro de la estrategia definida. se realiza un análisis crítico de los objetivos de manera que algunos objetivos pierden importancia.

Para seleccionar indicadores se pueden mantener reuniones con las áreas que gestionan cada uno de los ámbitos abarcados en los distintos objetivos estratégicos. será el responsable de proponer o llevar cabo las actuaciones necesarias para que ese indicador alcance los niveles deseados. I 'HILQLU . Algunas de las características que se deben tomar en cuanta al momento de definir indicadores son las siguientes: 3 Consultar Capitulo II. es necesario definir indicadores3 para medir el avance y cumplimiento de cada uno de ellos. Si no es así. usando métodos de pensamiento creativo y generación de ideas tales como la tormenta de ideas. el equipo de proyecto puede preparar un listado de indicadores inicial. . Estos indicadores provienen normalmente de tres posibles fuentes: D medidas de rendimiento existentes que son familiares y que son comúnmente comprendidas por los empleados. Para facilitar esta tarea. F nuevas medidas propuestas por el equipo de proyecto.concreto vinculado con el resto de los objetivos.QGLFDGRUHV Una vez definidos los objetivos en el mapa estratégico. Cada indicador tendrá una persona responsable asignada que tendrá que coincidir con el gestor del ámbito en el que cae ese indicador. E estudios de casos de implementaciones similares que han demostrado ser una fuente valiosa de información en muchos proyectos. las cuales integran los sistemas actuales de medición del rendimiento. lo aconsejable es eliminarlo del mapa. Concepto de Indicadores. es decir.

pueden ser un buen complemento. al contrario. o las funciones de la persona bajo evaluación. detallando la fuente desde la que se obtendrán los datos para su cálculo si éstos son cuantitativos. o la fuente y escala de evaluación si se trata de indicadores cualitativos.• 6LPSOHV: directos y fáciles de entender por las personas que los tienen bajo su responsabilidad. • • 5HSUHVHQWDWLYRV: los indicadores deben estar relacionados con la función asignada a la unidad de negocio o unidad de soporte. • 8WLOL]DU ~QLFDPHQWH ORV LQGLFDGRUHV PDV IiFLOHV GH PHGLU: si se trata de encajar en el BSC sólo los indicadores que siempre se ha utilizado por ser los más fáciles de medir. según corresponda. La utilización de un BSC no invalida otros cuadros de mando más operativos. pero en el BSC sólo se debe incorporar aquellos indicadores clave que miden resultados en el cumplimiento de los objetivos estratégicos. para permitir comparaciones entre períodos y también con otras empresas de la industria. Algunos errores que se comenten con frecuencia en el momento de identificar indicadores son los siguientes: • &RQGLFLRQDU HO %6& D FXDGURV GH LQGLFDGRUHV \D H[LVWHQWHV: es un error diseñar el balanced scorecard de una compañía o unidad basándose en los distintos listados de indicadores que ya están funcionando en la compañía. Conviene siempre establecer una definición para cada indicador. donde podemos tener la información con mayor detalle. 0HGLEOHV: tengan una metodología de medición y cálculo inequívoca. Primero porque el BSC debe reflejar la estrategia y no un listado de medidas y también porque es probable que esos indicadores sean muy operativos y no tienen por qué ser los que mejor miden la evolución de los objetivos. • 7HPSRUDOHV: deben considerar un período de tiempo adecuado al tipo y característica del indicador. probablemente no se esta midiendo lo verdaderamente clave y se está usando medidores muy genéricos que nada dicen acerca de la evolución en los resultados que .

• UHVXOWDGR: esto ocurre a menudo cuando se ha entendido mal la función del BSC en la compañía. guardando un equilibrio entre utilidad y coste de obtener la información. El momento de acordar metas y responsables es un punto de inflexión en el proceso porque hasta ahora la construcción del BSC (mapa estratégico. el grupo de trabajo que construyó el mapa estratégico debería de nuevo aprobar los indicadores y sus metas. Cuando esto ocurre se puede llegar a desvirtuar tanto el BSC. se produce un compromiso individual de la persona que se va a responsabilizar. etc. éste es el momento donde se unen estrategia y presupuesto. se tiende a tratar de incorporar indicadores para los que sabemos que tendremos un buen cumplimiento sin considerar si son o no los más adecuados. Una vez acabada esta tarea. • &UHDU ORV LQGLFDGRUHV SHUIHFWRV: muy probablemente el coste en esfuerzo y tiempo no compense su utilización o simplemente ese indicador no exista.) ha sido colectiva. Se debe crear sistemas de medición adecuados a lo que se necesita medir. Cuando se percibe este modelo como una herramienta únicamente de control y castigo. puesto que muchas de las metas de los indicadores se obtendrán de los presupuestos que se están elaborando. Por otra parte. indicadores. se ha hecho dentro del comité de dirección o del equipo responsable de cada unidad. que queda muy limitada su utilidad como herramienta de implantación y seguimiento de la estrategia. En este punto se recomienda construir un . En el momento de fijar responsable a objetivos e indicadores y de establecer una meta.  )LMDFLyQ GH PHWDV HQ ORV LQGLFDGRUHV GH ORV 2EMHWLYRV (VWUDWpJLFRV 6HOHFFLRQDU LQGLFDGRUHV TXH GH DQWHPDQR VH VDEH TXH YDQ D UHIOHMDU XQ EXHQ La meta es un propósito de alcanzar un determinado nivel de un indicador en un plazo de tiempo determinado. siempre.se obtienen en los temas clave recogidos en los objetivos.

para que se dé ese compromiso por parte de la persona responsable de su cumplimiento. En lo posible han de ser negociadas con los responsables para obtener así un mayor compromiso. Las características que debe cumplir una meta son las siguientes: • 6HU UHWDGRUDV: que se orienten a la superación de los resultados actuales de la compañía y requieran un cierto esfuerzo. Para ello se recomienda que se fijen metas al menos trimestrales para el primer año y el resto de años se fijen de forma anual. De lo contrario se corre el riesgo de que produzcan el efecto contrario. como todos los indicadores descritos de forma detallada. • 6HU DVHTXLEOHV: las metas. Para ello primero se debe establecer la periodicidad con la que se realizara esa medición. Esto a su vez. Al tratarse de cuestiones estratégicas y no operativas.  'HILQLU HO 6LVWHPD GH (YDOXDFLyQ Una de las funciones principales del BSC es evaluar la evolución en la estrategia que se ha descrito en el mapa estratégico mediante la medición periódica de los indicadores que se ha seleccionado para cada uno de los objetivos estratégicos. para evaluar el rendimiento. deben ser percibidas por los responsables como desafiantes y motivadoras. • 6HU JHVWLRQDEOHV: por las personas que se van a responsabilizar de ellas y a la vez se pueda ir midiendo su evolución. deberá ir acompañado de la asignación de los recursos necesarios para alcanzarla. pero a la vez han de ser también percibidas como asequibles con un esfuerzo moderado. desmotivación. se recomienda realizar esa medición cada .documento que contenga tanto el mapa estratégico. Este documento puede ser una herramienta de comunicación muy importante del trabajo realizado hasta el momento.

En los indicadores esta puntuación se multiplica por la ponderación asignada a cada indicador obteniendo así una puntuación del objetivo. Si el sector es muy dinámico y es esencial obtener información acerca de los resultados es probablemente que se establezca una periodicidad mensual.trimestre aunque dependerá mucho del sector en el que opere la compañía y del esfuerzo que se tenga que realizar para obtener la información. primero para indicadores. cada objetivo y cada línea estratégica. Lo importante es no olvidar que el BSC es la herramienta con la que se monitoriza el seguimiento de la estrategia y que una de sus funciones es poner de manifiesto aquello que no está funcionando para que podamos poner en marcha acciones correctivas. Incluso si se desea se puede obtener una puntuación para todo el mapa estratégico. es evidente que poco se podrá hacer por corregir lo que no funciona. Si se decide tomar mediciones de forma anual una vez acabado el ejercicio. De este modo se va obteniendo puntuaciones graduales. Para mostrar la evaluación del mapa de forma más gráfica. . El sistema de evaluación se realiza mediante un sistema de ponderaciones de todos los elementos que integran el BSC. luego para objetivos y finalmente para líneas estratégicas. Cada vez que se realice las mediciones se obtendrá una puntuación numérica para cada indicador. se traduce las puntuaciones en un sistema de semáforos o luces. nuevamente esa puntuación de cada objetivo se multiplicará por la ponderación asignada a cada uno de ellos dentro de la línea estratégica a la que pertenecen para obtener una puntuación de línea estratégica.

La suma de pesos de las líneas estratégicas debe ser el 100%. ¡ ¡ ý ü ú ¦§ ¢  ÿEþd7û ¦ù ¡ © ¡ ÿ þý ú ¦¨ ¢  Ep7ü¢û &ù Pesos relativos de las líneas estratégicas Pesos relativos de los objetivos estratégicos . Es importante tener en cuenta que cuando se asigna ponderaciones o pesos relativos a cada figura del mapa estratégico se esta asignando grados de importancia a cada elemento. Por ello es importante hacerlo de forma reflexiva y coherente con nuestra estrategia.Primero se asigna ponderaciones a cada línea estratégica.

12. se asigna ponderaciones a los objetivos estratégicos que pertenecen a cada línea estratégica.Posteriormente. los pesos de todos los objetivos deben sumar 100%. De nuevo. Los objetivos que están incluidos en varias líneas estratégicas tendrán un peso para cada línea. Nuevamente estos deberán sumar el 100%. ¨ ¢  Ed7üû ¦ù ¡ ¨ ¡ ÿ þý ú Evaluación del avance en la estrategia. Esto permite mostrar la evolución en la estratégica. . se asigna pesos a cada indicador seleccionado. como se ve en la figura IV. Finalmente en cada objetivo estratégico.

QLFLDWLYDV (VWUDWpJLFDV Iniciativas estratégicas o planes de acción son los proyectos y/o planes de actuación que la organización va a poner en marcha para asegurar la consecución de uno o más objetivos estratégicos para frente a los problemas detectados durante un determinado período de tiempo. 'HILQLU . Si se esta implantando el  ¤¨ ¢  0p7û ¦ù ¡  ¡ ÿ þý ü ú Evaluación del avance en la estrategia. El resultado de esta fase es un listado se iniciativas estratégicas que están destinas asegurar el cumplimiento de los objetivos establecidos. esta definición se lo realiza en base a la experiencia y resultado de actuaciones o situaciones anteriores de las que se aprendido. . El proceso para la determinación las iniciativas estratégicas es el siguiente: D .GHQWLILFDFLyQ GH SUR\HFWRV: en este primer paso se hace un inventario de todos los proyectos que están en marcha actualmente en la compañía.

Será el momento de replantear su utilidad. para cada ámbito de BSC. Esta situación se da a menudo cuando se pone en marcha proyectos de mejora de la calidad y proyectos para la reducción de costes. este inventario se lo hará a nivel de grandes programas o bien por partes. es importante tener en cuenta que cuando se pone en marcha un proyecto para alcanzar ciertos resultados se puede estar perjudicando los resultados en otros objetivos estratégicos. E 3ULRUL]DFLyQ GH SUR\HFWRV: normalmente asociados a cada objetivo aparecen varios proyectos que pueden ayudar a su consecución. es importante realizar un último análisis que ayudará a acabar de decidir qué proyectos se incluirán en el BSC. es decir. Antes de finalizar la etapa de priorización. Para llevar a cabo esta tarea. Posteriormente y siempre teniendo en cuenta el mapa estratégico se analizara si estos proyectos son los adecuados o bien se debería diseñar otros proyectos para abordar objetivos que ahora no se esta abordando.BSC en una gran compañía. puesto que los primeros suelen implicar importes considerables del presupuesto. Generalmente en esta fase se revelará algún proyecto para el cual no se tiene un objetivo muy claro. . unidad de soporte. etc. Se trata del análisis de la matriz de Impactos de iniciativas estratégicas. Sin embargo. para cada unidad de negocio. se puede usar una matriz de impacto y esfuerzo. El resultado de esta fase es un listado de proyectos que la compañía quiere acometer en los próximos años. En esta fase se decide cuál de ellos acomete según la prioridad estratégica del mismo. Cada proyecto está destinado a apoyar la consecución de uno o varios de los objetivos estratégicos del mapa. todos ellos vinculados a la consecución de uno o más objetivos estratégicos.

se debe considerar y hacer los ajustes necesarios para minimizar el impacto negativo. una vez finalizado. es el momento de iniciar su despliegue por la organización por lo que las unidades de negocio (UN) y las áreas de soporte (AS) deberán confeccionar sus propios mapas estratégicos de forma coherente y consistente con el de la compañía. ¡  ÿ þý ü ú ¦¨ ¡¢  Ep7¢û &ù Matriz de impactos de iniciativas estratégicas. Si se da esta circunstancia. Este proceso que se denomina despliegue de la estrategia en la organización mediante la derivación en cascada del balanced scorecard y. en el que se podrá leer cómo la estrategia se va desplegando y concretando por parte de la compañía hasta llegar a los niveles más operativos. se obtendrá un entramado de BSC relacionados entre sí.Esto no se lo percibe si no se realiza un análisis global de impactos como propone la siguiente matriz. .  'HVSOLHJXH GHO %6& Una vez tenemos el BSC a nivel de compañía.

las principales áreas de negocio o divisiones que opera la compañía y luego hacia un segundo nivel. Independientemente del método que se utilice. de la propia cultura de la empresa. 4 Consultar Capítulo II Métodos de despliegue del BSC ¡  ¡ ÿ þý ü ú ¨ ¢  0p7û ¦ù Esquema de alineamiento de mapas estratégicos.En la figura IV. se establecerá cómo va a realizar el seguimiento de éste. de la mayor o menor autonomía de las unidades de negocio. En esta fase se deberá elegir el método de despliegue 4 función de la complejidad organizacional. confeccionando mapas estratégicos en el siguiente nivel organizacional. el método escogido ira en . En la parte superior se sitúa el mapa estratégico corporativo o de compañía. todos los mapas estratégicos deben estar alineados con el mapa de nivel superior y ser coherentes con la estrategia global de la compañía.14 se muestra el esquema de despliegue de la estrategia en una compañía con dos niveles organizacionales. del BSC.  )DVH  'LVHxR GHO 0RGHOR %6& Una vez definido el modelo BSC de la compañía. es el que contiene la estrategia a nivel de grupo empresarial. A partir de él se empieza a derivar hacia abajo. que serían las unidades de negocios que operan dentro de cada división o área de negocio. qué sistema de recogida y presentación de información va a utilizar.

que contenga toda la información requerida por los indicadores y satisfaga los requerimientos analíticos del área usuaria. y asegurarse que la infraestructura está instalada y existen los ambientes para la actividad de desarrollo. los cuales son depurados y probados utilizando procesos de transformación para darles el formato adecuado y presentarlos en la aplicación de visualización.Generalmente el modelo BCS se alimenta de información que proviene de los sistemas operacionales de la empresa. El resultado de este paso es una definición de la solución que es suficientemente detallada para permitir el inicio de la construcción tecnológica del modelo. En esta fase se realizara la creación del modelo de datos lógico y físico necesario. este proceso se esquematiza en la siguiente figura: El propósito de esta fase es diseñar la arquitectura y los procesos necesarios para asegurar que la información con la cual se alimentaran los indicadores para realizar el seguimiento del modelo BSC existe y sobre todo que los datos sean confiables. De acuerdo con esto se identifican 4 actividades dentro de esta fase: ¡ ¡ ý ü ú ¦¨ ¢  ÿEþd7û ¦ù Arquitectura de la Solución BSC . realizar el diseño para la implementación tecnológica del modelo BSC.

En el centro de la estrella debe haber siempre un dato del que se quiere obtener información. 'HWHUPLQDU IXHQWHV GH GDWRV La información numérica contenida en el BSC proviene de ámbitos diversos de la compañía. este repositorio no tendrá una entrada propia de información interna. El origen principal de datos o data mart para los indicadores proviene de los sistemas operacionales de la organización. 'LPHQVLRQHV Representan las perspectivas mediante las cuales se pretende analizar la métricas. archivos planos. como son hojas Excel. Debido a que los sistemas operacionales están basados en un modelo relacional que guarda los datos en tablas. a veces las métricas se necesitan añadir o calcular respecto algún concepto con el que se relacionan. de ser necesario también se puede incorporar información de fuentes externas.  'LVHxR GHO PRGHOR OyJLFR Una vez identificados los orígenes o fuentes de datos. Los conceptos fundamentales del modelo estrella son los siguientes: 0pWULFD La métrica es cada uno de los datos de los que se pretende obtener información en el sistema. se realiza el modelo lógico de datos. de hecho no está pensado para que se introduzca en el información que no haya pasado por el sistema operacional. es conveniente que para la construcción del modelo lógico se utilice el modelo estrella ya que esta estructura de datos permite realizar el análisis de los datos. dato o valor es decir aquí es donde esta situadas las métricas. Sin embargo esta no es la única información que puede formar parte de esta data mart. y en los rayos de la estrella representamos las dimensiones a partir de las cuales se quiere analizar la .

la cual es referenciada por un conjunto de ejes. donde el elemento central del esquema es la variable (métrica) o Tabla de Hechos («Fact»). . es decir las Dimensiones.  'LVHxR GHO PRGHOR ItVLFR Una vez establecido el modelo estrella. Para facilitar el proceso de elaboración del modelo lógico. Este proceso de transformación se realiza mediante los siguientes pasos: D Verificación y refinamiento del modelo lógico para determinar su consistencia. se realiza la transformación del modelo lógico conceptual en la estructura física. como se menciono anteriormente se utiliza el diagrama tipo estrella. y termina con la construcción de una representación multidimensional de las variables que conforman cada indicador. a través de los cuales se seleccionan los valores contenidos en la tabla de hechos (Ver Figura IV. que posteriormente será implementada en alguna herramienta de Data Warehouse.16).La elaboración de este modelo lógico se lo comienza en base a los indicadores de gestión identificados en la construcción del mapa estratégico. ¡¤¨ ¢  Ed7üû ¦ù ! ¡ ÿ þý ú Diagrama en estrella de una estructura multidimensional.

DWH. Se puede comenzar a desnormalizar algunas entidades. se unifican datos y estructuras. DDM. donde se conserva la estructura exactamente igual que en el sistema origen. Esquema DSA (Data Staging Area): Es una base de datos relacional (ROLAP). • E Identificación de los atributos que conforman las tablas de hechos y las dimensiones. • (VTXHPD ''0 'LPHQVLRQDO 'DWD 0DUW. aunque el modelo sigue siendo más parecido a un relacional. y se organiza la información de manera que después sea sencillo alimentar las diferentes estrellas. se suele crear esta estructura para recogida de las instantáneas de los sistemas operacionales llamada Stage Area. esto se lo realiza mediante la definición de los esquemas tres esquemas: DSA. En el ODS se suelen crear ya las marcas temporales necesarias.F Definición del esquema físico de almacenamiento de las estructuras jerárquicas de las dimensiones. • Esquema DWH (Data Warehouse): Es una base de datos multidimensional (MOLAP) o base de datos operacional (ODS) donde ya se realizan las primeras transformaciones de datos y se comienza a integrar la información. realizando algunas agrupaciones en tablas por dimensiones.

que para el primer Data Mart serán todas nuevas y.  (7/. este esquema provee de datos de detalle en una base de datos relacional y tener datos agregados en una base de datos multidimencional. a partir del segundo algunas comenzarán a ser compartidas. y puede que rediseñadas con los nuevos requerimientos del modelo entrante. y las dimensiones correspondientes. Finalmente se creará una estrella para cada Data Mart (si se sigue la técnica del diseño en estrella).

'LVHxR GH ORV SURFHVRV GH H[WUDFFLyQ WUDQVIRUPDFLyQ \ FDUJD Luego se realiza el diseño de los procesos de extracción. Se definen como procesos de extracción a aquellos requeridos para obtener los datos que permitirán . trasformación y carga.

gráficamente describir las reestructuraciones o transformaciones complejas. se definen como procesos de transformación los procesos para convertir o recodificar los datos fuente a fin poder efectuar la carga efectiva del Modelo Físico. A continuación se describe un plan de 10 ítems que ayudarán a guiar esta tarea: D Crear un diagrama de flujo fuente-destino. Así mismo.efectuar la carga del Modelo Físico acordado. Gráficamente ilustrar la generación de las claves subrogadas. elegir e implementar una herramienta de data staging. es por ello que la calidad de los datos es un factor determinante en el éxito de este tipo de sistemas. Por otra parte. La falta de calidad del sistema será el resultado inmediato e inevitable si el usuario se encuentra con información inconsistente. ¡ £ ¡ þý ü ú ¤¨ ¢  ÿ0p7û ¦ù Proceso ETL . Todas estas tareas son altamente críticas pues tienen que ver con los datos. Son muchos los desafíos que deben enfrentarse para lograr datos de alta calidad de los sistemas fuentes. esquemático de una página y de muy alto nivel. F Profundizar en detalle por tabla destino. Es en esta etapa donde deben sanearse todos los inconvenientes relacionados con la calidad de los datos fuente. los procesos de carga de datos son los procesos requeridos para poblar el esquema de datos para los indicadores. E Probar.

. los actuales ambientes técnicos y las directrices técnicas estratégicas futuras planificadas para de esta forma poder establecer el diseño de la arquitectura técnica del ambiente del BSC. Se debe tener en cuenta tres factores: los requerimientos BSC que viene a ser lo indicadores definidos. 'LVHxR GH OD $UTXLWHFWXUD 7pFQLFD  La ambientes del BSC requieren la integración de numerosas tecnologías. &DUJD GH GLPHQVLRQHV: G Construir y probar la carga de una tabla dimensional estática. Construir y probar las cargas de las restantes dimensiones. seguridad. transferencia. construir y probar la automatización de los procesos.) I H Construir y probar los procesos de actualización de una dimensión. etc.Desarrollo preliminar de la secuencialidad de los trabajos. Diseñar. )DFW 7DEOHV \ DXWRPDWL]DFLyQ: J Construir y probar la carga histórica de las fact tables (carga masiva de datos). K Construir y probar los procesos de cargas incrementales. M L Construir y probar la generación de agregaciones. La principal meta de este paso es resolver los problemas de infraestructura que pudieran surgir (conectividad.

dependiendo de los requerimientos. al usuario final de estas soluciones será la dirección de la compañía. hora o minuto. los tableros de mando pueden ser de los tres tipos siguientes o una mezcla de ellos: • 7DEOHURV GH PDQGRV 2SHUDFLRQDOHV La misión de este tipo de tableros de mando es la seguir la pista a los procesos operacionales críticos usando datos detallados que son refrescados frecuentemente. Estos son implantados muchas veces usando portales que son corridos desde los warehouses o data mart. cada día. • 7DEOHURV GH 0DQGR (VWUDWpJLFRV Monitorean la ejecución de los objetivos estratégicos corporativos en cada nivel de la organización y enfatizan la gestión mas que el monitoreo y análisis. Los Dashboards estratégicos se enfatizan más en la gestión que en el ¡ ¥ ¡ ÿ þý ü ú ¤¨ ¢  Ed7û ¦ù Modelo de Arquitectura Técnica a alto nivel . donde los datos son actualizados semanal o mensualmente. Las aplicaciones finales de este tipo de soluciones se los ha calificado con el nombre de Tablero de mando o Dashboards. y enfatizan el análisis mas que el monitoreo o la gestión. 'HILQLFLyQ GH $SOLFDFLRQHV SDUD XVXDULRV ILQDOHV Al ser el BSC una herramienta para la gestión de la estrategia. Los dashboards o tableros de mando operacionales se enfatizan mas en el monitoreo que en el análisis. • 7DEOHURV GH PDQGR 7iFWLFRV Rastrean los procesos departamentales y los proyectos.

alertan .Meeting . De acuerdo con esto tenemos tres tipos de aplicaciones: 0RQLWRUHR 3URSyVLWR Transporte la información de un vistazo . ej. y estadística profética .Pronóstico.Analytics (p. se definirá que KPI’s será presentados por cada perfil en los tableros de mando que se crearan.  )DVH  &RQVWUXFFLyQ 7HFQROyJLFD GHO 0RGHOR %6& El objetivo de esta fase la construcción tecnológica del modelo BSC definido.Traza.. serie de tiempo. basado en la definición y diseño del modelo realizado en las fases anteriores.Foro de discusiones .Análisis Visual . La selección de herramienta tecnológica. dimensional. segmentación) .. ya que no todos los usuarios del sistema necesitan el mismo nivel de análisis y tipo de información. Obviamente para el modelo BSC necesitaremos crear tableros de mando estratégicos. desarrollo de los reportes.Gráficos (p.Reporting *HVWLyQ Mejore la coordinación y la colaboración . desarrollo de los procesos diseñados. &RPSRQHQWHV En este paso se identifican los diferentes roles o perfiles de los usuarios finales para determinar los diferentes tipos de aplicaciones necesarias en base al alcance de los diferentes perfiles (gerencial.). etc. discos. mesas con el condicional que formatea .Multi-paned pantallas con elementos visuales. modelado.Anotaciones . . jefaturas.Alarmas $QiOLVLV Análisis de condiciones de excepción . directores. Estos son implementados muchas veces usando una metodología formal como: Balanced Scorecard y Six Sigma. pruebas de la calidad de la información son las actividades que se realizan en esta fase: ¡ ¡ ÿ $ #þ ¨ ¢  Eþ %¦" Tipos y componentes de los Tableros de Mando .Workfloows.monitoreo y análisis. ej. medidas.Mapas Estratégicos .Símbolos. . termómetros).

Carga inicial de datos Configuración del metadata Calendarización de los procesos ETL 'HVDUUROOR GH OD DSOLFDFLyQ GH YLVXDOL]DFLyQ \ UHSRUWHV En este paso se realizara las siguientes actividades: • • • • • • • • • Definición de Usuarios Construcción de los tableros de mando Scorecards Construcción de Métricas (KPI’s) Construcción de Analíticas Construcción de los mapas estratégicos Construcción de Alarmas Representación de estrategias Reportes . 6HOHFFLyQ GH +HUUDPLHQWD Se debe seleccionar una herramienta tecnológica para el seguimiento del modelo BSC. monitoreo y seguimiento del modelo BSC.  'HVDUUROOR GH ODV UXWLQDV GH FDUJD \ DFWXDOL]DFLyQ GH GDWRV En este paso se realizara lo siguiente. esta herramienta debe tener las características suficientes para soportar la funcionalidad del modelo y cubrir las necesidades en sus diferentes ámbitos como análisis. utilizando una herramienta para ETL. En el Capítulo III se detalla como realizar este proceso. mediante herramientas de warehouse que permiten su realización: • • • • •  Construcción de la estructura de datos o data mart Construcción de los procesos ETL.

 3UXHED GH 'DWRV Se probará el modelo y la información que lo contiene por medio de los reportes definidos en el alcance del proyecto.PSOHPHQWDFLyQ El objetivo de esta fase es la de vincular el modelo BSC con el sistema de recompensa y retribución. acceso a intranet o Internet.  )DVH  . comparando si lo que se esta trayendo a al solución es . direcciones LAN (si no son dinámicamente asignadas). con respecto a las fuentes. auditorias de tecnología sobre las configuraciones en las que se encontraban las PCs. verificaciones de seguridad (logon de red y base de datos).El resultado final de esta fase será la implementación tecnológica en una herramienta tecnológica del modelo BSC establecido.  5HYLVLRQHV 3UHOLPLQDUHV Para el cubrimiento de esta actividad se propone una serie de revisiones sobre temas que deben estar cubiertos antes que el sistema entre en producción. conexión a las bases. etc. significa que todas las personas de la organización tendrán sus objetivos individuales conectados directamente con el BSC de su unidad. proyecto o área de usuario). prueba de procedimientos de instalación en una variedad de máquinas. prever actualizaciones de hardware y software (determinando responsables. Esto quiere decir que los usuarios finales tendrán acceso desde su escritorio a la nueva solución. Esta revisión incluye: configuración de hardware. Hay varios factores que se deben tomar en cuenta antes que el usuario pueda tener acceso a la solución del BSC. mediante la construcción de tableros de mando que muestren los principales KPI’s de la organización con las herramientas suficientes para monitorear su rendimiento. planificación de instalación con la correspondiente educación a los usuarios. y su desempeño se medirá en función de la evolución de éstos. igualmente se probara los resultados numéricos de la bodega de datos o data mart.

 5HVXPHQ GH SDVRV GH OD JXtD SUiFWLFD SDUD LPSOHPHQWDU %6& A continuación se muestra una tabla con el resumen de las fases. entre sus actividades principales se encuentra el monitoreo del estado del proyecto. pasos y actividades para implementar un modelo BSC.PSOHPHQWDFLyQ Luego de poner en marcha la solución. ayudara mucho si además se entrega además manuales de usuario y soporte técnico. equipo funcional y el equipo técnico para establecer claramente los requerimientos. en este punto se vuelve a comenzar el ciclo. Es importante establecer las prioridades para poder manejar los nuevos requerimientos de los usuarios y de esa forma poder evolucionar y crecer. La administración del proyecto acompaña todo el proceso. se pude integrar la aplicación en el ambiente corporativo. la gestión del cambio.  (QWUHQDPLHQWR HQ OD QXHYD KHUUDPLHQWD Luego de verificar y probar y los datos.precisamente lo que se refleja en la fuente de datos.  $GPLQLVWUDFLyQ GHO 3UR\HFWR La administración del proyecto asegura que las fases desarrolladas se lleven de forma sincronizada. gestionar la comunicación con los usuarios finales. no hay tiempo para el descanso. rápidamente debemos prepararnos para manejar los ajustes requeridos. .  $MXVWH 3RVW . realizando capacitaciones progresivas de la herramienta a los usuarios finales. este paso en fundamental ya que si se presentan datos erróneos se perderá credibilidad ante los usuarios. se necesita continuar con los relevamientos de forma constante para poder seguir la evolución de las metas por conseguir.

QLFLDWLYDV HVWUDWpJLFDV 'HVSOLHJXH GHO %6& 2ULJHQ GH OD . hojas excel. Construcción de mapas estratégicos de los UN y de las AS. etc. #de Indicadores compartidos. Herramienta que permita la funcionalidad del BSC.QIRUPDFLyQ 'LVHxR GHO 0RGHOR /yJLFR 'LVHxR GHO 0RGHOR )tVLFR 'LVHxR GH ORV (7/ 'LVHxR GH OD DUTXLWHFWXUD 7pFQLFD 'HILQLFLyQ GH $SOLFDFLRQHV SDUD XVXDULRV ILQDOHV )DVH  &RQVWUXFFLyQ WHFQROyJLFD GHO 0RGHOR %6& 6HOHFFLyQ GH +HUUDPLHQWD 'HVDUUROOR GH ODV UXWLQDV )DVH  'LVHxR GHO 0RGHOR %6& . Procesos de extracción. mecanismos de comunicación ) Visión del proyecto Alcance (# de mapas estratégicos. archivos planos.) Factibilidad. proyectos o actividades para la consecución de metas y objetivos. DWH.)DVHV 3DVRV 3UHSDUDU OD JHVWLyQ GH FDPELR 3ULQFLSDOHV $FWLYLGDGHV Gestión de Cambio (minimizar la resistencia de los usuarios. trasformación y carga para poblar con datos el modelo físico Representar la unión de toda la Tecnología para la implementación del BSC El resultado de la del modelo BSC es una solución de Dashboard. definir que tipo de tablero se va a crear y cuales son sus componentes. y que se adapte a las necesidades de la empresa Construcción del data mart de )DVH 3UHSDUDFLyQ 'HILQLFLyQ GHO 3UR\HFWR 'HVLJQDFLyQ GHO JUXSR GH WUDEDMR )RUPXODFLyQ GH OD HVWUDWHJLD &RQVWUXFFLyQ GH 0DSD (VWUDWpJLFR &RUSRUDWLYR )DVH  &RQVWUXFFLyQ GHO 0RGHOR (VWUDWpJLFR %6& 'HILQLU HO VLVWHPD GH (YDOXDFLyQ 'HILQLU . Objetivos estratégicos. KPI´s metas. Tablas de Hechos ) Pasar el modelo lógico a físico con esquemas DSA. gestión de riesgos Líder de proyecto Equipo Funcional para que aporte con la metodología Equipo Técnico para la construcción del modelo tecnológico del BSC Utilizando herramientas de análisis FODA. motivar a los directivos. 5 fuerzas de Porter Definición de Perspectivas de negocio. periodo de medición Definir planes de acción. Web. Pag. Definir sistema de Evaluación para objetivos. responsables.) Modelo Lógico (definición del Modelo Estrella: Dimensiones. DDM. elegir el modo de despliegue del BSC Definir fuentes de información (Sistemas operacionales. sistema de evaluación para toda el mapa estratégico.

soporte técnico. Software. Prepara gestión de cambio. Construcción de tableros de mando. Comprobar resultados numéricos de los data mart o bodega de datos con las fuentes de datos Cursos de capacitación para usuario final.PSOHPHQWDFLyQ $GPLQLVWUDFLyQ GHO SUR\HFWR )DVH  . gestión de comunicación del equipo de trabajo. mapas estratégicos.PSOHPHQWDFLyQ indicadores. analíticas. construcción de los ETL. monitoreo del estado del proyecto. métricas. Relevamiento de Nuevos requerimientos y ajustes de la aplicación. alarmas. estrategias. carga inicial y calendarización de rutinas de carga. 6 ¦5 ¢3 2' %(& 4 4 1 0 ) ' Resumen de la Guía Práctica para implementar BSC . scorecards. conexión a las BD. manuales de sistema. reportes Configuraciones Hardware. acceso a internet. intranet.GH FDUJD \ DFWXDOL]DFLyQ GH GDWRV 'HVDUUROOR GH OD DSOLFDFLyQ GH 9LVXDOL]DFLyQ 5HYLVLRQHV SUHOLPLQDUHV 3UXHED GH GDWRV (QWUHQDPLHQWR HQ OD +HUUDPLHQWD $MXVWH 3RVW .

.Ï1 '(/ 02'(/2 '( 6.78/2 9 ³&216758&&. de la Subgerencia de Finanzas de Petroproducción. apoyado en la guía práctica que se realizo en el capítulo IV.(5$ '( 3(752352'8&&.(172 '( /$ 68%*(5(1&. El presente capitulo muestra como se implemento el Sistema de Gestión de Rendimiento.0.QWURGXFFLyQ Petroproducción para mejorar el desempeño de los sectores críticos de la organización se propuso el desarrollo de un Sistema de Gestión de Rendimiento dando inicio a la construcción de dicho sistema en la Subgerencia Financiera.&$3.1$1&.Ï1 '( 5(1'.67(0$ '( *(67.$ ).Ï1´  .

Patricio Cuji Ing. por medio de capacitaciones dirigidas a los empleados para que conozcan acerca del modelo BSC y los beneficios que este aporta. el departamento de control de gestión por su parte a construido un formato llamado CGQ-06 para acostumbrar a los empleados a llevar el registro de avance de los objetivos planteados en cada departamento.  )DVH  3UHSDUDFLyQ 3UHSDUDU OD JHVWLyQ GHO FDPELR Esta gestión de cambio se ha venido desarrollando en la institución. Los miembros del grupo y sus expectativas son: Subgerencia de Finanzas Gestión de Control Unidad de Sistemas Usuarios Edgar Puente Elizabeth Olmedo Ing. Fin.) Gregorio Román (Admin. Maria Angélica Murillo Identificación efectiva de objetivos e indicadores La Aplicación seleccionada cumple con las necesidades de los clientes.  'HVLJQDFLyQ GHO HTXLSR GH WUDEDMR El propósito de la conformación del grupo de trabajo es asegurar que las expectativas y requerimientos de los miembros de grupo sean entendidas.Grupo de Trabajo  'HILQLFLyQ GHO 3UR\HFWR Este proyecto se enmarca dentro de un modelo de Gestión Estratégica en el que partiendo de la base de un modelo de planeamiento estratégico se proceda al desarrollo de las estrategias G U  0' S ¤U YI ' I ¤G B V `' X T W GU ¤ 0' S AI ¤' I R C S C T b ¢a' 0%(& 4 4 3 ) ' C R G I G AI 2Q¤' P8 ' B HF D CB @ E¦%A897 .) . Edgar Puente (Presupuesto) Iván Ortega (Contabilidad) Diego Jaramillo (Seguros y Garant. William Pazmiño Ing. La Aplicación cumple con los requerimientos planteados La Aplicación es un apoyo a la toma de decisiones en los procesos de la organización.

2EMHWLYRV (VSHFtILFRV • • • • • Validar la Misión. Definir el proceso de Monitoreo y Seguimiento de Indicadores. la cual por medio de información generada periódicamente. planes de acción y proyectos a los objetivos estratégicos. 2EMHWLYRV GHO SUR\HFWR 2EMHWLYR JHQHUDO Aplicar la guía práctica e implementar herramientas que permitan conducir el análisis de información para soportar el proceso de toma de decisiones a nivel ejecutivo y departamental. Elaborar los indicadores claves de gestión. Visión de la subgerencia de finanzas Diseñar el modelo Balanced Scorecard de la subgerencia financiera de PPR.necesarias para el logro de los objetivos enmarcados en un modelo de Balanced Scorecard. $OFDQFH  $OFDQFH )XQFLRQDO . permitirá conocer qué está ocurriendo en cada momento en las áreas que se consideren fundamentales en la estrategia de la subgerencia y a su vez permita comunicar sus resultados a través de indicadores. Generar reportes. mensajes de alarma y acciones vía correo electrónico. El proyecto consiste: • • • •  Recopilación de datos desde formato FO-CGQ-06. Diseñar una herramienta que permita disponer resultados en tiempos reales. Conformación del Balanced Scorecard. mapas estratégicos y tableros de mando. pero adaptado a la realidad de la subgerencia de finanzas de Petroproducción. Alinear los objetivos. tableros de mando y mapas estratégicos. Esta herramienta debe servir de apoyo a la dirección de la subgerencia de finanzas.

• La herramienta a utilizarse debe ser completamente en ambiente web y certificada por el “Balanced ScoreCard Collaborative”. (VWXGLR GH )DFWLELOLGDG )DFWLELOLGDG 7pFQLFD   A continuación se realiza la caracterización con respecto al hardware. El usuario tecnológico. 'DWRV DFWXDOHV GLVSRQLEOHV. • Diseño y construcción de procesos de extracción y consolidación de la información a un Data Warehouse (modelo multidimensional) que permitan a la Subgerencia Financiera disponer de ella diariamente. los aspectos a considerar son los siguientes: • Implementar las herramientas necesarias para profundizar la información a nivel de análisis con el desarrollo de reportes. software y recursos humanos que demanda la nueva aplicación con la finalidad de convertir al proyecto en algo técnicamente factible. • • Crear Tableros de Mando y generar colaboración en base a las métricas definidas. $OFDQFH 7pFQLFR En relación al alcance técnico del proyecto.Algunos aspectos importantes sobre el alcance funcional del proyecto son los siguientes: • • Revisión de la Visión. Misión y Valores de la Subgerencia Financiera Desarrollo de las estrategias e indicadores correspondientes a los distintos departamentos de la subgerencia. Además ser un producto líder en él área de inteligencia de negocios. • Procesos de Monitoreo y Seguimiento del planeamiento estratégico. La solución deberá estar documentada para: El usuario final. .

Linux Red Hat Enterprise AS4 %DVH GH 'DWRV DB2 UDB 8. ƒ 5HFXUVRV 6RIWZDUH 1XPHUR GH HVWDFLRQHV GH WUDEDMR Siete. 1XPHUR GH FRPSXWDGRUDV GH GHVDUUROOR Uno. +HUUDPLHQWD (7/ DB2 8.GHQWLILFDFLyQ GHO 6LVWHPD ƒ 5HFXUVRV KXPDQRV LQYROXFUDGRV 1~PHUR GH $VHVRUHV Uno. 'LUHFWRU R &RRUGLQDGRU Ing. Patricio Cuji 9LQFXODGRV Ing.2 Development Center +HUUDPLHQWD GH %XVLQHVV .QIRUPiWLFRV María Angélica Murillo 5HFXUVRV KDUGZDUH .2 WorkGroup Edition. . Microsoft Windows 2003 Server. DB2 8. 3DUWLFLSDQWHV Las personas que intervienen en el desarrollo del Sistema de Gestión de Rendimiento son las siguientes.ƒ . 7LWXOR Sistema de Gestión de Rendimiento de la Subgerencia Financiera 1~PHUR GH 'HVDUUROODGRUHV Uno ƒ 5HFXUVRV KDUGZDUH 1~PHUR GH 8VXDULRV Siete. Edgar Puente (Director de la Subgerencia Financiera de Petroproducción). 1RPEUH &DUDFWHUtVWLFR SGR.QWHOOLJHQFH Business Objects XI Release 2.2 Warehouse Center. 6LVWHPD 2SHUDWLYR Microsoft Windows XP.

Microsoft Windows XP Profesional Documentación Programación María Angélica Murillo 1 Linux Red Hat Enterprise AS4 Servidor de DB2 Personal de Sistemas 1 Microsoft Windows 2003 Server Servidor de Business Objects Personal de Sistemas 7 Microsoft Windows XP Profesional Pc’s Clientes Usuarios Finales Recursos Hardware 5HFXUVRV 6RIWZDUH 1 BO Enterprise Professional Incluye: Performance Management Info View Designer IBM DB2 UDB 8.2 Warehouse Center IBM DB2 8. y un PC para el desarrollo de la aplicación los mismos que tendrá las siguientes características: 1ž 1 Computador Pentium 4. 2 Procesadores Power5 de 1.0 SP1 Microsoft Windows 2003 Server Microsoft Windows XP Profesional Linux Red Hat Enterprise AS4 7 Licencias Desarrollo 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 ------ Base de Datos Herramienta ETL Herramienta BO Planificación y Gestión Navegador Sistema Operativo Sistema Operativo Sistema Operativo Recursos Software h„ x dq tuqh %ƒ‚€¢¦%e (ˆ i&  1 t p gh y Hw H%x¢t ”f 1“ S iV S (’ † 1 vw iv¦u¢(q t p g deh t s 6 ¦• ¢a' %¦(& 4 4 3 0 )' 6 ¦5 ¢3…' %¦& 4 4 0 )' (& S f9Hiˆ  ‘ F  ‰ q Hdc pigrq %¦ig¤Hfd¤c p eh c de ‡v† .2 Development Center Microsoft Office Project 2003 Browser Internet Explorer 5.El hardware requerido para la construcción del Sistema de Gestión de Rendimiento son: 2 servidores en los cuales estará la Bodega de Datos y Business Objects Server.5 SP2 o 6. Memoria Ram 1. 428 MHz Memoria RAM 128 MB mínimo Disco de 3 GB.4 GHz. Memoria RAM de 4 GB Disco de 70 GB Computador Pentium III.00 GB.6 GHz. Disco de 170 GB. 2 Procesadores XEON de 3. OpenPower 720.2 Workgroup Server Edition IBM DB2 8. Memoria Ram 4 GB Disco de 144 GB XSeries 360.

20h y 40min $75. )DFWLELOLGDG (FRQyPLFD %HQHILFLRV .3 7LHPSR GH 5HVSXHVWD6*5 8h 4h 8h 10 min.65 7LHPSR GH 5HVSXHVWD6$ 40h 40h 40h 2h 40h 162h $591. 30 min.50 1ž 1 2 3 4 5 %HQHILFLR Análisis histórico de datos Medición de indicadores de Gestión Análisis de Datos Acceso a los datos Elaboración de reportes 7RWDO +RUDV &RVWR KRUD.PSOLFDGRV HQ HO 3UR\HFWR • %HQHILFLRV 7DQJLEOHV GHO 3UR\HFWR %HQHILFLRV GH &RVWR \ 7LHPSR SRU )XQFLRQDOLGDG Se realizo un análisis por funcionalidad del sistema lo cual implica ahorro de dinero siempre que haya reducción de tiempo lo cual se detalla en la tabla siguiente: 1RWD Para el análisis se tomo en cuanta el costo de trabajo por hora que es de $3.

6$ Sistema Actual 6*5 Sistema de Gestión de Rendimiento Como resultado del análisis tenemos que el SGR disminuye considerablemente los tiempos por funciones que se realizan en la actualidad sin el sistema.QWDQJLEOHV GHO 3UR\HFWR 6 – ¢3…' %(& 4 4 0 ) ' Costo y Tiempo por Funcionalidad . esto implica disminuir el gasto por hora trabajada. • %HQHILFLRV . lo cual es beneficioso para PETROPRODUCCION tanto económicamente como funcional. pudiendo utilizar este tiempo en otras actividades.

ƒ ƒ ƒ  Satisfacción Laboral. por lo que en el momento de realizar un análisis consolidado de datos de varios objetivos de cada departamento toma tiempo. • )RUPXODFLyQ GHO 3UREOHPD El problema en forma general se presenta como la falta capacidad que se requiere para el análisis de información.ƒ ƒ Mejor disponibilidad de información consolidada en una sola aplicación Mayor satisfacción del usuario final debido al fácil acceso a la información y mejores decisiones administrativas. de esa manera se determina el comportamiento que tendrá el sistema propuesto. debido a que se debe esperar q la información llegue de varias personas y departamentos. Dentro de los problemas a solucionar están los siguientes *HVWLyQ GH 5HQGLPLHQWR GHO VLVWHPD DFWXDO \ SURSXHVWR GH OD 6XEJHUHQFLD )LQDQFLHUD GH 3HWURSURGXFFLyQ Consolidar Información de Gestión en un sola Bodega de datos Realizar la carga de los datos automáticamente Acceso a los principales Indicadores de Gestión 4 días 2 días 1 día (i(fiaƒiˆ  & ” V ‘ ˆ  ‰ “dii” ˜” ™ V & 1 60 minutos 20 minutos 3 minutos ’—ii& S “ “ ‘ “dii” ˜” ™ V & 1 F “ 1 —iF ¢3 1i& S “ . Competitividad Tecnológica. Mayor Confiabilidad de los Datos. )DFWLELOLGDG 2SHUDFLRQDO Para llegar a determinar la factibilidad operativa del sistema de gestión de rendimiento de la Subgerencia Financiera de Petroproducción se apoyo en el comportamiento del sistema actual. con lo que no se dispone de la información en el momento necesario.

9HQWDMDV 3URGXFLGDV • 6 ¦e 4¢…' %(& 4 3 0 ) ' Gestión de Rendimiento del sistema actual y propuesto De la Subgerencia Financiera de Petroproducción. Reducción de tiempo en el acceso a reportes de desempeño con datos actuales e información consolidada. Disponibilidad de información consolidada en una sola aplicación. ƒ ƒ ƒ ƒ Agilización del acceso a información de gestión de rendimiento.Análisis Histórico de datos consolidados Acceso información importante de administración Realizar Reportes de desempeño Tiempo Total 3 días 2 días 1 día 313 horas 1 minuto 20 minutos 1 minuto 1 hora con 45 minutos De acuerdo a la tabla anterior tomando como base actividades que se realizan para obtener información para la Gestión de rendimiento de la Subgerencia Financiera. 2SRUWXQLGDGHV GH 0HMRUtD • Las posibles características o planteamientos de mejora en el desarrollo del sistema de gestión de rendimiento se respaldan en los siguientes aspectos: ƒ Almacenar la información histórica de objetivos e indicadores planteados para cada año en una bodega de datos. se puede observar claramente que el tiempo de respuesta del Sistema Actual es muy diferente frente al Sistema Propuesto en un gran porcentaje por lo que se puede decir que la automatización de dichas actividades va ha ser en un 96% operativamente eficiente y de gran ayuda para las personas q realizan esta labor. . Reducción de tiempo para el análisis de datos para la toma de decisiones.

toma mucho en cuenta la facilidad del aprendizaje y uso. con el objeto de no invertir mucho tiempo en ello. reportes y gráficos informativos que permiten analizar el comportamiento y el rendimiento de la Subgerencia Financiera. ofrecer los recursos recomendados.Dentro de las ventajas básicas de la utilización del Sistema de Gestión de Rendimiento se destaca las siguientes: ƒ . ƒ &RODERUDFLyQ HQWUH XVXDULRV El sistema permite la colaboración entre los jefes de los departamentos de la Subgerencia Financiera que lo usaran.QWUDQHW El sistema estará disponible desde cualquier punto de la intranet de Petroproducción. ƒ $FFHVLEOH GHVGH FXDOTXLHU OXJDU GH OD . que están directamente vinculados con la aplicación u otras personas que estén interesadas en conocer la información que brinda el sistema. al cual podrán acceder los usuarios. y supervisar el mejoramiento permitiendo tener una visión de forma instantánea el estado de la Subgerencia. ƒ )OH[LELOLGDG GH .QIRUPDFLyQ &RQVROLGDGD Permite acceso a información histórica de objetivos e indicadores por medio del mapa estratégico.  • *HVWLyQ GH 5LHVJRV 5HVLVWHQFLD SRU SDUWH GHO XVXDULR )LQDO La Resistencia del Usuario depende de la cultura del mismo frente a los cambios tanto a nivel de software como de operatividad. 5HGXFFLyQ GHO 5LHVJR • .QWHUIDVH El sistema muestra una interfaz amigable y fácil de utilizar. dicho riesgo se plantea como producto de las deficiencias de capacitación que posee el usuario y la negatividad de aprendizaje. además permite la manipulación de reportes y gráficos de acuerdo a las necesidades de cada usuario Software con características de un programa visual y didáctico en cierto punto. en el periodo de tiempo requerido. ver detalles históricos.

Desarrollar cursos de capacitación. citándole las ventajas y el grado de productividad que obtendrá al utilizar el sistema.D (VWUDWHJLD *HQHUDO El proceso de reducción del riesgo se basa en brindar capacitación y motivación al usuario. 6XSHUYLVLyQ GHO 5LHVJR D )DFWRUHV D 6XSHUYLVDU Especificación de Requerimientos (SRS). empleando la metodología BSC se pretende definir los objetivos . Grado de satisfacción del Usuario con los prototipos expuestos. Validar requerimientos de interfaz con el usuario. E (QIRTXH GH OD 6XSHUYLVLyQ La supervisión se efectúa de manera cualitativa. E $FWLYLGDGHV GH 'HVDUUROOR Familiarizar al usuario con el sistema desde un principio. Comunicación con los Usuarios (Subgerencia Financiera de PPR). Fomentar el espíritu innovador entre los usuarios.   )DVH  &RQVWUXFFLyQ GHO 0RGHOR (VWUDWpJLFR %6& )RUPXODFLyQ GH OD (VWUDWHJLD La Subgerencia Financiera requiere medir el desempeño y cumplimiento de las principales actividades que realiza.  &URQRJUDPD GH WUDEDMR • La implementación del Proyecto se ha planteado según el cronograma de trabajo detallado en el $QH[R . es decir se maneja recursos de motivación y de cambio a nuevas tecnologías.

ejecutar y controlar las operaciones financieras y contables de Petroproducción. La misión. 3UHVXSXHVWR Elaboración del presupuesto anual económico y financiero de operaciones e inversiones de la filial. para generar estados financieros. La Subgerencia Financiera esta dividido en 4 departamentos entre los cuales se reparte las funciones y actividades que se realizan en la subgerencia. flexibilidad financiera y oportunidad en el registro. supervisar las labores de planificación. que permitirán supervisar el rendimiento y recomendar las acciones necesarias para lograr un mejoramiento. . controlar y analizar mensual y anualmente la ejecución presupuestaria de costos y presupuesto financiero de gastos e inversiones. maneja los recursos económicos que le asigna el estado a través de Petroecuador. que opera de acuerdo a leyes y normas de carácter nacional e internacional. con capacidad estratégica. 0LVLyQ La Subgerencia Financiera es un área cuya finalidad es programar. mantener información histórica acerca de objetivos e indicadores planteados con el fin de cumplir con la misión y la visión para la que fue creada. visión y objetivo de la Subgerencia de Finanzas son las siguientes: 9LVLyQ La Subgerencia Financiera. controlar la operaciones financieras y contables de PETROPRODUCCIÓN. informes y reportes mediante la utilización de la información en un marco de respeto a las leyes y reglamentos y acorde a los principios y normas del marco jurídico vigente. las cuales se resumen a continuación por cada departamento. creando información oportuna y permanente para la toma de decisiones. Complementado su actividad con los diferentes entes de control. 2EMHWLYR Programas. ejecutar.estratégicos e indicadores de la subgerencia financiera y sus departamentos.

para la toma de decisiones correctas. disminuyendo tiempo en la realización y cancelación de facturas. revalorizar los activos de acuerdo a normas pertinentes. registrar las transacciones de la filial. transferir fondos. instructivos y normas que regulen la administración de las pólizas y garantías. controlando los recursos comprometidos a gastos e inversiones. pago y emisión de cheques.  Revalorización de activos &XPSOLPLHQWR GH HMHFXFLyQ SUHVXSXHVWDUtD.  &RQVWUXFFLyQ GHO 0DSD (VWUDWpJLFR A continuación se formularan los objetivos estratégicos (OE) e indicadores necesarios para alcanzar la misión.&RQWDELOLGDG Controlar el buen uso de los bienes patrimoniales. Se distinguió tres líneas estratégicas:  Cumplimiento de ejecución presupuestaría  Eficiencia en la asignación de presupuesto a gastos e inversiones. 6HJXURV \ *DUDQWtDV Implementar mecanismos. 5HYDORUL]DFLyQ GH DFWLYRV UHDOL]DQGR HO UHPDWH GH DFWLYRV REVROHWRV H LQVHUYLEOHV. actualizando los libros de activos fijos. variaciones de valores asegurados y costos de las pólizas. y logrando la indemnización de siniestros de pólizas. objetivos y principales tareas q desempeña la Subgerencia Financiera. $GPLQLVWUDFLyQ )LQDQFLHUD Programar la ejecución financiera semanal y mensual. visión. receptando mensualmente la asignación de fondos para dar cumplimiento a la ejecución presupuestaria planteada. (ILFDFLD HQ OD DVLJQDFLyQ GH SUHVXSXHVWR D JDVWRV H LQYHUVLRQHV. llevar un registro sobre los bienes y pólizas. mantener el control permanente sobre los activos. solicitar la provisión de fondos. maximizando la utilización de sistemas de información. bienes y existencias. .

Como se establece a continuación. 2EMHWLYRV (VWUDWpJLFRV GH 5HVXOWDGR Se agrega entre paréntesis a qué línea estratégica corresponde el OE: 3HUVSHFWLYD )LQDQFLHUD • • Evaluar los egresos y cumplimiento de la ejecución presupuestaria (1) Controlar periódicamente los recursos comprometidos del presupuesto de gastos e inversiones(2) • Acciones complementarias al término de revalorización de activos (3) 3HUVSHFWLYD GHO &OLHQWH • • • Eficiencia en transacciones pagadas (1) Presentar informes oportunos (1) Realizar el remate público de activos inservibles que se han dejado de usar en PPR según el manual de PP&E (3) • • Lograr la indemnización de todos los siniestros de pólizas (3) Disminuir a 30 días el reembolso de gastos médicos (3) 3HUVSHFWLYD )LQDQFLHUD Evaluar los egresos de cumplimiento de la ejecución presupuestaria Controlar periódicamente los recursos comprometidos del presupuesto de Gastos e Inversiones Cumplimiento de ejecución presupuestaria Item de proyecto o gasto/Presupuesto aprobado % Mensual Recursos Comprometidos Certificaciones/Presupuesto aprobado % Mensual (ft ¤%u t i p eh i d p € ˜¤i iHl t„ l c„ pc h i d„ l ke t H˜¦onmHa¢j e¢%˜c vi p€ t i d p i t  pc h g ieigrftiw ig%¢t g d qh p h yx . cada una de esas líneas o temas estratégicos se puede representar por un Objetivo Estratégico en cada una de las perspectivas señaladas en la metodología Balanced Scorecard.

Informes totales % Mensual Remate de Activos # Activos Rematados / # Activos por Rematar % Mensual Lograr la indemnización de todos los siniestros de pólizas Avance porcentual de siniestros indemnizados de Equipo electrónico Avance porcentual de siniestros indemnizados de la póliza de vehículos No. de días utilizados en la liquidación mensual % Mensual Objetivos de la Perspectiva del Cliente Definidos los indicadores de los Objetivos Estratégicos (OE) de Resultados. informes al 30c/mes/No. 2EMHWLYRV (VWUDWpJLFRV GH 5HFXUVRV 3HUVSHFWLYD GH 3URFHVRV .Acciones complementarias al término de revalorización de activos 3HUVSHFWLYD GHO &OLHQWH Actualizar libros de PP&E Revalorizado/ PP&E antes de revalorizar % Mensual Eficiencia en transacciones pagadas Presentar informes oportunos Realizar el remate público de activos inservibles u obsoletos que se han dejado de usar en PPR. Promedio de días utilizados en la liquidación NSI / NST % Mensual NoSI / NoST % Mensual Disminuir a 30 días el reembolso de gastos médicos No. Monto pagado/monto recibido Informes presentados la 30 de c/mes Monto pagado/monto recibido*100 % Mensual No. resulta más fácil determinar aquellos relacionados con los recursos necesarios de desarrollar para permitir su cumplimiento.QWHUQRV (ft ¤%u t i p eh i d p € ˜¤i iHl t„ l c„ p h i d„ k t H˜¤covrrHl…¤e¢j e¢%fc vi p€ t i d p i 6 ¤q ¢…' %(& 4 4 3 0 ) ' 6 ¤s ¢…' %'(& 4 4 3 0 ) Objetivos de la Perspectiva Financiera t  pc h g gvigrqfiw i%x¢t de h t p gh y .

• • • • • Disminuir el tiempo promedio de trámites de las facturas de 23 a 7 días Centralizar la elaboración de Actas-Recepción de contratos suscritos en PPR Revisión y vouchado de documentos soporte de pago Receptar mensualmente la asignación de fondos de Petroecuador Verificar físicamente los activos fijos del libro PP&E Disminuir el tiempo promedio de trámites de las facturas de 23 a 7 días. Centralizar la elaboración de Actas-Recepción de contratos suscritos en PPR Tiempo de procesamiento de facturas Sumatoria del tiempo de despacho de facturas/Sumatoria de facturas procesadas Número de Actas EntregaRecepción / Número de Actas Entrega-Recepción realizadas en el área % Mensual Actas entrega recepción % Mensual Revisión y vouchado de documentos soporte de pago documentos pagados / documentos vouchados cheques emitidos/ cheques anulados Eficacia de asignación de fondos Existencias Reales # documentos pagados/# documentos vouchados*100 % Mensual # cheques emitidos/# cheques anulados*100 % Mensual Receptar mensualmente la asignación de fondos de petroecuador Verificar físicamente los activos fijos del libro PP&E monto asignado /monto solicitado # Activos Verificado / # Activos en Libros % Mensual % Mensual 3HUVSHFWLYD GH $SUHQGL]DMH \ &UHFLPLHQWR • • • • Objetivos de la Perspectiva de Procesos Internos Verificar la aplicación de control interno por parte de cuentas por pagar Realizar el seguimiento a las recomendacioneemitidas por los órganos de control Actualizar los manuales e instructivos de la Página de Internet de la Filial Contar con una base de datos actualizados de la siniestralidad de pólizas y activos fijos (ft ¤%u t i p eh d p € ¦i iHl t„ l c„ pc h i d„ l ke t iv˜¦onmHa¢j e t i d p i f(˜c vi p€ 6 ¦t 4¢a' (¦(& 4 3 0 )' t  pc h g g e qh t p gh y vdigrfiw ix¢t .

mediante un signo (positivo o negativo). 0DSD (VWUDWpJLFR (ft ¦u t i p eh ˜¤i iHl i d p € t„ l c„ pc h i d„ l ke t iv˜¦onmHa¢j e¢%˜¤c vii p€ t i d p 4 3 0 ) ' ¤v 4¢…' %(& t % pc hg gveirquHw H%y¢t d g h t p gh x . Inicialmente se ubican los OE en la perspectiva correspondiente y luego se identifican las relaciones “causa-efecto”. antes mencionadas. si la mejora en el OE en que se inicia la flecha de la relación (causa) produce un impacto (efecto) positivo o negativo en la consecución del OE en el cual termina la flecha. ya que será de utilidad al identificar las iniciativas estratégicas necesarias para articular la estrategia. Es conveniente señalar en el gráfico.Verificar la aplicación de control interno por parte de cuentas por pagar Facturas recibidas/facturas revisadas # facturas recibidas/ # facturas revisadas*100 # recomendaciones cumplidas/ # recomendaciones emitidas % Mensual Realizar el seguimiento a las recomendaciones emitidas por los órganos de control Actualizar los manuales e instructivos de la Página de Internet de la Filial Recomendaciones cumplidas % Mensual Actualización de manuales e instructivos Avance porcentual de la base de datos de la póliza de Responsabilidad civil Avance porcentual de la base de datos de la póliza de todo riesgo petrolero actividades eje/programadas % Mensual NSV / NST % Mensual Contar con una base de datos actualizados de la siniestralidad de pólizas y activos fijos NSI / NST % Mensual Objetivos de Aprendizaje y Crecimiento Una vez definidos los Objetivos Estratégicos (OE) y los indicadores que medirán el avance hacia su consecución. estamos en condiciones de representar la estrategia elegida en el Mapa Estratégico.

‡ Ž  ‚ „ ƒ„ ‰ ‡ …† ˆ ‰„ „ˆ ‘’ Š ƒ‰ ‹ Œ„  ‘„ „ˆ ”Ž‰   ™› ™— ƒ„ ” ªµ¿š ¾ ‚  ˆ“ ‡ˆ ‘„ ‹ ‚    ˜œ ¡ ›£  ¦— ˜ –— ­› ˜£ ¡ ™š — œ   ¢ œ˜ ™› ž¡ ™ œ ®«œ¯  —˜£« ¡ œ« ¢ œ˜ £˜« ›œ ¢™ œ˜ ›  ™¬ —¡ « œž ¢ ˜£ ž œ š Ÿ— ³™ ­›˜ ¡ £ ¦™ ­Ÿ  ™ œž ¦ œž ˜ ¦— ˜— ™ ¦— ¡ ´ — ¡¢™ œ µ¶ žŸ— ¡ ™ «Ÿ£ · ¦— ‚ ˆ •‰ ˆ‹ « ‡ ‰„ ›£« ¯ ¦— Ÿ˜£ —˜ ™¬ ‹ œž Ÿ— ›œ ¦™ £ž ¡ ž ¡¦£ ™ Ÿ—    »£ —  ˜ ¤—˜ž ™ «˜ ¦— ¢ —ž ¡¢£ £œ˜ ¡¢ ˜  ž ™£ ­—ž« ­—›˜ — ­ ž —ž £ž £¡ ¯ ›œ—  ™ œž œ ž£ ¡ œž¯ ¢ —    ™ ¤—ž˜ ™ œ›  ž ™£  « ¦— ™¬ — ˜ ­—ž« ­ž — £œ ¡ ›£   y wx z{| ~¦} ~€ ˜£ ¡ ¢ ¦—   — œ Ÿ ¡ ™™ œž œ º— žœ« ¦ ˜ ¢ ²œ ¢™ £˜ —›£ ˜—ž ž ¢£ Ÿ—  ­¯— ¢ ¯ ¬˜ œ ¦ ™ œ  ›  ™£ Ÿ  ™— £ž —ž £ ¡ — ­žž ›«— º— œ£˜ ¢§ ›˜ ›  ™¬ œ›  ˜ »— £ž ¡ ™   ™¬ œ ¡ —  › ¦— ¦— ²œ˜ ¢™ ¨¨ £ ˜œ ¡ œž °› œ ¢ º £ž ¡ ¡ Ä ¾À   žœ ›› ªš™›  ž ™£   ™— —« ›œ ™ œ¯ —  œ œž ¦   ­› ¦£ ¤ž º— ™ « Ÿ—    ™¬ œ¯ ž£ž ¡ ¸¤ £ «£ ­£› £˜ œ Á — ¡ ¦£ ¦— ¦— ›«— º— — ­—› ¥ ›  ™¬ « ˜ ­ž—« ­ž —œ ˜œ ¡ ™ ­›« ¤œ ª Ÿ ¢ ­œ˜ ¢ Ÿ  ™™— ž¯— ¢£ £ ¡ ˜—ž œ ¦— ¢ ž£ ¸    ˜ à œ  ¡ —¡ ¦— œ¢ œ ¢š™™ ¢ ­« ¿» Ÿ¢ Ÿ  ™™— £¡ — ¦— ­›— ¥ ›  ™¬ « ˜ ­—ž« ­ž —œ ˜œ ¡ ™  — ž ­ °› ™ ­˜ ¡ ²œœ ¡¢™ › ¤£ž ¡ ™ ˜ž ¢£ —  Ÿœ  œ ¢ ­œ ¯¨ ž  ´ ¢— œ˜ ¡ œ¢ œ « ¦— ž¯  ™ —˜ ¡ œ› £ ­›—œ   ™¬ ˜ ¦£ £  ¦— š ž ¦£ ­Ÿ— žœ ˜ «£ ž——  ¨ œ ­£˜  ¡ ˜  ¡ ™ £ž £˜ š Ÿ—ž   Ÿ—  ¢ —¡ Mapa Estratégico de la Subgerencia Financiera de PPR « ¦— ž  œ› œ ¦— ž˜ ™™— œ¡ œ ¢¦™ « ¦¦— ¤£ž ¡ ™ ž£ š™¥ ¬ ²œž ¢™ ¸ ¨¨ œ   ª©  œ »£ ­  œ — ›£  ˜¡ —   ž—˜ ™ ¨ ¤ ž¯ ¨º ž §¢—™ — ­   ¼ ½—  — ¢ £ž œ ­Ÿ œ ­—žœ ¢   §¼ œ º— ›£ ¢™ ²œ˜ ¢™ œ› ¦— —˜ ¢ — ¤£ž ¡ ™ œŸ —¡ ¤œ º— ˜ ¢£ œ› ™² ¾¶¿  œž § £žœ ¡¦ ­›œ ¡ ²œ ¢™ ž ¦£ œ ¦— ¢ ˜£ ¢§™ ¨¨ ª© žœ ¢£ ˜ –— › œ ™š™› ¤£ž ¡ ™ ˜ž š £ž š™¥ œ ™› ¦— ¢ Ÿ— — ¡ ¯ ¹£ ˜œ˜ ˜ ¡¢± ›  °› ™£ Ÿ  ™ —ž œ› ¦— £˜ ¦— ›£« ¤£ž ¡ ™ ¤—œ Ÿ ¢— ˜ ¢£ Ÿ—  œ› ™² œ˜ ¡   ™¬ œž ™   ™¬ ¤ž£ ¡ ™ œ› ¦—  žž ¢£   ™   ™  Ÿ ¦— ž˜ ™— œ ™² £ž ¡ ›  ™¬ « ¦— ¦— ¬ ²œž ¢™ £ž ¡¦£ œ¢  ¯ œž ¦ œž — ž ³™ £ž ¡ ˜— ¢ ­Ÿ  ™ — Ÿ ± Ÿ£ § ˜œ ™ ›£ž ¦™ ž£ ¢ ¶Å ¦— .

Monto pagado/monto recibido Informes presentados la 30 de c/mes Remate de Activos Avance porcentual de siniestros indemnizados de Equipo electrónico Avance porcentual de siniestros indemnizados de la póliza de vehículos No Disponible 63.43% 100% Recursos Comprometidos 88. )LMDFLyQ GH 0HWDV HQ ORV LQGLFDGRUHV GH ORV 2EMHWLYRV (VWUDWpJLFRV Para fijar las metas en cada uno de los indicadores que medirán el avance en los Objetivos Estratégicos (OE). como para impedir su cumplimiento.84% 100% Actualizar libros de PP&E 99% 100% Metas de los Objetivos de la Perspectiva Financiera 3HUVSHFWLYD GHO &OLHQWH Eficiencia en transacciones pagadas Presentar informes oportunos Realizar el remate público de activos inservibles u obsoletos que se han dejado de usar en PPR. 3HUVSHFWLYD )LQDQFLHUD Evaluar los egresos de cumplimiento de la ejecución presupuestaria Controlar periódicamente los recursos comprometidos del presupuesto de Gastos e Inversiones Acciones complementarias al término de revalorización de activos Cumplimiento de ejecución presupuestaria 51. Ello permite graduar el avance en el OE de origen (causa) de tal manera de no afectar en demasía el OE sobre el cual se produce un impacto negativo. Además es conveniente revisar las relaciones causa-efecto entre los indicadores para identificar especialmente aquellas que causan un impacto negativo en otro OE. es necesario revisar el rendimiento anterior.30% 90% 100% 100% 100% 91% 100% Lograr la indemnización de todos los siniestros de pólizas 94% 100% Ï ÊÉ aÖ Ï ÊÉ aÖ Î¢Æ %¤H%˜of˜(Ì Ë ÎÉ Ê Ó Ï Î ÆÕ Ï Î¢Æ %¤H%˜of˜(Ì Ë ÎÉ Ê Ó Ï Î ÆÕ Ï Î¢%˜¤Ò vi ËÓ Æ Ô Ï Ë Ô Î¢%˜¤Ò vi ËÓ Æ Ô Ï Ë Ô ÜÞ Ü Û Ú Ù Ø ¦Ý ¢…Ø %(× Æ Ë Ð Ï ÍÉ Ë ÊÉ Ç Ò ˜ÑiÊvÎiÊruÆiÌ iÈfÆ Æ Ë Ð Ï ÍÉ Ë ÊÉ Ç Ò ˜ÑiÊvÎiÊruÆiÌ iÈfÆ . de tal forma que sirva como referencia.

Promedio de días utilizados en la liquidación 32 días 30 días 3HUVSHFWLYD LQWHUQD Disminuir el tiempo promedio de trámites de las facturas de 23 a 7 días.63% 100% Revisión y vouchado de documentos soporte de pago documentos pagados / documentos vouchados cheques emitidos/ cheques anulados Eficacia de asignación de fondos 100% 100% 100% 100% Receptar mensualmente la asignación de fondos de petroecuador Verificar físicamente los activos fijos del libro PP&E No Disponible 100% Existencias Reales 81.Disminuir a 30 días el reembolso de gastos médicos No.3% 100% Metas de los Objetivos de la Perspectiva Interna 3HUVSHFWLYD GH $SUHQGL]DMH \ &UHFLPLHQWR Verificar la aplicación de control interno por parte de cuentas por pagar Realizar el seguimiento a las recomendaciones emitidas por los órganos de control Actualizar los manuales e instructivos de la Página de Internet de la Filial Facturas recibidas/facturas revisadas Recomendaciones cumplidas No Disponible 100% 79. Centralizar la elaboración de Actas-Recepción de contratos suscritos en PPR Tiempo de procesamiento de facturas 23 días 100% Actas entrega recepción 88.95% 100% Actualización de manuales e instructivos 87% 100% Ï ÊÉ aÖ Ï ÊÉ aÖ Î¢Æ %¤H%˜of˜(Ì Ë ÎÉ Ê Ó Ï Î ÆÕ Ï Î¢Æ %¤H%˜of˜(Ì Ë ÎÉ Ê Ó Ï Î ÆÕ Ï Î¢%˜¤Ò vi ËÓ Æ Ô Ï Ë Ô Î¢%˜¤Ò vi ËÓ Æ Ô Ï Ë Ô Üß Ü Û Ú Ù ¤Ý ¢…Ø %¦Ø× ÜÝ ¢…Ø %Ø(× Ý Ü Û Ú Ù Æ Ë Ð Ï ÍÉ Ë ÊÉ Ç Ò ˜ÑiÊvÎiÊruÆiÌ iÈfÆ Æ Ë Ð Ï ÍÉ Ë ÊÉ Ç Ò ˜ÑiÊvÎiÊruÆiÌ iÈfÆ Metas de los Objetivos de la Perspectiva del Cliente .

QLFLDWLYDV (VWUDWpJLFDV Cumplimiento de ejecución presupuestaria Eficiencia en la asignación de presupuesto a gastos e inversiones.21(6 $ Verificar las certificaciones de gastos e inversiones $ Despachar de facturas retrasadas. $ Recepción documentos por pagar mediante reporte as-400 $ Verificación aplicación control interno Æ Ô Ï ÊÍ %˜rÉ á %Ý Ü¢aØ (¦(× Ü å Û Ú ÙØ Ó¢ä ˁHÏ ã %Ó â Ò Ê ã á ܤÝ ¢…Ø %¦Ø× à Ü Û Ú Ù Metas de los Objetivos de la Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento 'HILQLU 6LVWHPD GH (YDOXDFLyQ .1. y realizando trabajo en equipo de facturas urgentes.9$ ³$´ Cumplimiento de ejecución presupuestaria $&78$&.50 51 . dividiendo responsabilidades. para entregar información a tiempo.Contar con una base de datos actualizados de la siniestralidad de pólizas y activos fijos Avance porcentual de la base de datos de la póliza de Responsabilidad civil Avance porcentual de la base de datos de la póliza de todo riesgo petrolero 72% 100% 91% 100%  0 .95 95 .$7. limitando el tiempo de despacho de facturas.&. Revalorización de activos .100 > 100 Rendimiento Deficiente Rendimiento Normal Rendimiento Normal Alta Rendimiento Excelente Esquema de Valoración  • • • 'HILQLU .

& Realizar en el menor tiempo posible las indemnizaciones de pólizas de vehículos. . % Centralizar la elaboración de actas entrega recepción % Revisión de documentos soporte de pago vs. para realizar un informe para entregar a las entidades de control y realizar los ajustes y correcciones complementarios. & Autorización de remate de la Vicepresidencia.1. verificar el numerado y codificado y entregar el archivo a contabilidad.$7.9$ ³&´ Revalorización de activos $&78$&.$7. AS-400. % Tomar acciones para el cumplimiento de las recomendaciones realizadas por los órganos de control.. equipo electrónico y reembolso de gastos médicos. luego de presentar el informe de inspección de bienes.&. y notificar el cierre de los siniestros al área usuaria para mantener actualizadas las estadísticas en la base de datos. % Recaudar el monto solicitado a Petroecuador.1. . & Realizar la verificación de la documentación y de la cuantía del siniestro.&.21(6 & Revisar y analizar los informes del distrito amazónico de activos obsoletos. verificar si los instructivos están vigentes para publicarlos por Internet.9$ ³%´ Eficiencia en la asignación de presupuesto a gastos e inversiones $&78$&.21(6 % Ejecución de gastos e inversiones % Revisar valores pendientes de pago e informe emitido por contabilidad. % Elaboración del pedido de fondos a Petroecuador. % Realizar informes ejecutivos de ejecución de gastos y ejecución de inversiones. % Clasificación de manuales e instructivos. inspección de orden y chatarra & Realizar la publicación de Remate.

.& Imprimir listado de activos fijos de PP&E actualizado. y realizar el traslado y realización de inventario físico de los diferentes edificios de Petroecuador en Quito Y Guayaquil. para actualizar el libro de activos fijos.

Promedio de días utilizados en No. informes al 30c/mes/No.'$' % % % % % % % % % % Financiera Financiera Financiera de client e de client e de client e Evaluar los egresos de cumplimiento de la ejecución presupuestaria Controlar periódicamente los recursos comprometidos del 2 presupuesto de Gastos e Inversiones Acciones complementarias al 3 término de revalorización de activos 1 4 Eficiencia en transacciones pagadas Monto pagado/monto recibido 5 Presentar informes oportunos Informes presentados la 30 de c/mes de client e Realizar el remate público de activos Remate de Activos 6 inservibles u obsoletos que se han dejado de usar en PPR. . de días utilizados en la la liquidación liquidación mensual Tiempo de procesamiento de facturas Sumatoria del tiempo de despacho de facturas/Sumatoria de facturas procesadas Disminuir el tiempo promedio de 9 trámites de las facturas de 23 a 7 días.1'. Avance porcentual de siniestros indemnizados de Equipo Lograr la indemnización de todos los electrónico 7 siniestros de pólizas Avance porcentual de siniestros indemnizados de la póliza de vehículos 8 Disminuir a 30 días el reembolso de gastos médicos de client e de procesos No.9$ 2%-(7. Informes totales # Activos Rematados / # Activos por Rematar NSI / NST NoSI / NoST 81.5HVXPHQ GH .QGLFDGRUHV 3(563(&7.&2 .92 (675$7e*.&$'25 Cumplimiento de ejecución presupuestaria Recursos Comprometidos Actualizar libros de PP&E )2508/$ '( &É/&8/2 Item de proyecto o gasto/Presupuesto aprobado Certificaciones/Presupuesto aprobado Revalorizado/ PP&E antes de revalorizar Monto pagado/monto recibido*100 No.

de procesos Centralizar la elaboración 10 de Actas-Recepción de contratos suscritos en PPR Actas entrega recepción Número de Actas EntregaRecepción / Número de Actas Entrega-Recepción realizadas en el área # documentos pagados/# documentos vouchados*100 # cheques emitidos/# cheques anulados*100 monto asignado /monto solicitado # Activos Verificado / # Activos en Libros # facturas recibidas/ # facturas revisadas*100 # recomendaciones cumplidas/ # recomendaciones emitidas % de procesos documentos pagados / Revisión y vouchado de documentos documentos vouchados 11 soporte de pago cheques emitidos/ cheques anulados Receptar mensualmente 12 la asignación de fondos de petroecuador 13 Verificar físicamente los activos fijos del libro PP&E Eficacia de asignación de fondos % % de procesos % de procesos de aprendizaj e y crecimient o de aprendizaj e y crecimient o de aprendizaj e y crecimient o Existencias Reales Facturas recibidas/facturas revisadas Recomendaciones cumplidas % % Verificar la aplicación de control 14 interno por parte de cuentas por pagar Realizar el seguimiento a las 15 recomendaciones emitidas por los órganos de control Actualizar los manuales e 16 instructivos de la Página de Internet de la Filial % Actualización de manuales e instructivos Avance porcentual de la base de datos de la póliza de Responsabilidad civil Avance porcentual de la base de datos de la póliza de todo riesgo petrolero Resumen de Indicadores actividades eje/programadas % de aprendizaj e y crecimient o Contar con una base de datos 17 actualizados de la siniestralidad de pólizas y activos fijos NSV / NST % NSI / NST % ç èé ë¦íêì ëî æç .

no se realiza la construcción de los mapas estratégicos para los niveles inferiores. funcionario responsable. de todos los departamentos de Petroproducción. En la base de datos relacional donde se almacena la información referente a los objetivos de Petroproducción. se guardan los datos del objetivo. pero contara con un tablero de mandos por cada departamento de la subgerencia financiera con los principales indicadores de gestión identificados. meta. valor actual.Quito. siendo esta parte fundamental para la creación del proyecto. indicador. planes de acción. funcionario seguimiento. La base de datos se denomina kpi_ppr. valor estimado y valor ejecutado. . 'HVSOLHJXH GHO %6& En este el caso el despliegue del mapa estratégico será a nivel de la sugerencia financiera. los porcentajes mensuales de valor ideal. y construida en Microsoft SQL 2005. año de evaluación.   )DVH  'LVHxR GHO 0RGHOR %6& 'HWHUPLQDU IXHQWHV GH GDWRV Las fuentes de datos tomados para elaborar el sistema de gestión de rendimiento se encuentra en la unidad de sistemas de Petroproducción .

Diseño Lógico DB del Sistema de Objetivos .. ø ¢…ôõòñ %ï ÷ ö ó ð . contienen datos para la construcción de indicadores para la gestión de la Subgerencia Financiera.  'LVHxR GHO PRGHOR OyJLFR 0RGHOR /yJLFR GH OD %DVH GH 'DWRV GHO 6LVWHPD )XHQWH 7DEOD GH +HFKRV La tabla de hechos para la construcción del Data Mart.Sistemas Fuente .

1RPEUH DDM.Tabla de Hechos 'LPHQVLRQHV Las dimensiones corresponden a los ejes con los cuales se construye la vista multidimensional de la información de indicadores almacenada en la tabla de hechos.Modelo Lógico del Data Mart .DIM_INDICADOR DDM.DIM_DEPARTAMENTO DDM.Listado de Dimensiones  0RGHOR /yJLFR GHO 'DWD 0DUW Objetivo Id_Objetivo DescripcionObjetivo Localidad Id_Localidad NombreLocalidad FAC_KPI Departamento Id_Departamento Id_Localidad (FK) Id_Entidad (FK) NombreDep ID_FECHA (FK) Id_Localidad (FK) Id_Indicador_Objetivo (FK) Id_Departamento (FK) Id_Entidad (FK) Id_Objetivo (FK) ValorIdeal Entidad Id_Entidad NombreEntidad DIM_FECHAS ID_FECHA FECHA SEMANA_DE_MES MES NUMERO_MES TRIMESTRE ANIO ETL_OPERACION ETL_TSTAMP ÷ý ÷ û ú ¦ü ¢ö…ô %ô(ù ÷þ ¦ü ÷¢ö…ô %(ù û ú ô ÷ ÷ ö ôó ò ¦  ¢…ÿvñ ð(ï Indicador Id_Indicador_Objetivo Id_Objetivo (FK) NombreIndicador Plazo FuncionarioResponsable FuncionarioSeguimiento FrecuenciaControl Formula ValorActual Meta .'DWD 0DUW Data Mart de Indicadores 1RPEUH FACT_KPI 'HWDOOH Almacena datos de indicadores y medidas de la Subgerencia Financiera.DIM_FECHAS 'HWDOOH Detalle de información de departamento Detalle de objetivos e indicadores Detalle de la fecha diaria . .

 0RGHOR 'LPHQVLRQDO GHO 'DWD 0DUW 0RGHOR (VWUHOOD.

comprende tres esquemas que se representan a continuación: ÷ ÷ ö ôó ò %¡ ¢…ÿvñ ð(ï .DIM_FECHAS ID_FECHA FECHA SEMANA_DE_MES MES NUMERO_MES TRIMESTRE ANIO ETL_OPERACION ETL_TSTAMP  'LVHxR GHO PRGHOR )tVLFR La estructura necesaria para soportar el modelo lógico.DIM_Departamento Id_Departamento NombreDep NombreLocalidad NombreEntidad DDM.DIM_Indicador DDM.FAC_KPI id_indicador_objetivo NombreIndicador Plazo FuncionarioResponsable FuncionarioSeguimiento FrecuenciaControl Formula ValorActual Meta DescripcionObjetivo ID_FECHA (FK) id_indicador_objetivo (FK) Id_Departamento (FK) ValorIdeal ValorEstimado ValorEjecutado DDM.Modelo Estrella del Data Mart . DDM.

 (VTXHPD '6$ ÷ ÷ ôó ò ð ¢ ¢ö…ÿvñ (ï .Esquema DSA .

DIM_Departamento Id_Departamento: INTEGER NombreDep: VARCHAR(30) NombreLocalidad: VARCHAR(30) NombreEntidad: VARCHAR(30) DDM.Indicador DWH.DIM_FECHAS ID_FECHA: INTEGER FECHA: DATE SEMANA_DE_MES: INTEGER MES: VARCHAR(20) NUMERO_MES: INTEGER TRIMESTRE: INTEGER ANIO: INTEGER ETL_OPERACION: ETL_OPERACION ETL_TSTAMP: ETL_TSTAMP ÷ ¤þ ÷¢ö…õñ %ï ôó ò ð ÷ ¤ý ÷¢ö…ÿ%ñ %ï ôó ò ð . (VTXHPD ':+ DWH.FECHAS ID_FECHA: INTEGER FECHA: DATE SEMANA_DE_MES: INTEGER MES: VARCHAR(20) NUMERO_MES: INTEGER TRIMESTRE: INTEGER ANIO: INTEGER ETL_OPERACION: ETL_OPERACION ETL_TSTAMP: ETL_TSTAMP  (VTXHPD '00 DDM.DIM_Indicador DDM.Esquema DWH .FAC_KPI id_indicador_objetivo: SMALLINT Id_Objetivo: INTEGER Id_Indicador: INTEGER NombreIndicador: VARCHAR(100) Plazo: DATE FuncionarioResponsable: VARCHAR(75) FuncionarioSeguimiento: VARCHAR(75) FrecuenciaControl: VARCHAR(10) Formula: VARCHAR(100) ValorActual: DOUBLE Meta: REAL DescripcionObjetivo: VARCHAR(200) DWH.Departamento Id_departamento: INTEGER NombreDep: VARCHAR(30) NombreLocalidad: VARCHAR(30) NombreEntidad: VARCHAR(30) ID_FECHA: INTEGER id_indicador_objetivo: SMALLINT Id_departamento: INTEGER fecha: DATE id_indicador: INTEGER id_objetivo: INTEGER ValorIdeal: REAL ValorEstimado: REAL ValorEjecutado: REAL DWH.FAC_KPI id_indicador_objetivo: SMALLINT NombreIndicador: VARCHAR(100) Plazo: DATE FuncionarioResponsable: VARCHAR(75) FuncionarioSeguimiento: VARCHAR(75) FrecuenciaControl: VARCHAR(10) Formula: VARCHAR(100) ValorActual: DOUBLE Meta: REAL DescripcionObjetivo: VARCHAR(200) ID_FECHA: INTEGER (FK) id_indicador_objetivo: SMALLINT (FK) Id_Departamento: INTEGER (FK) ValorIdeal: REAL ValorEstimado: REAL ValorEjecutado: REAL DDM.Esquema DDM .

 'LVHxR GH ORV SURFHVRV (7/ Esta arquitectura muestra como se convierte la base operacional a un modelo estrella. por medio de un proceso ETL.Arquitectura de los Procesos ETL Proceso de carga del Data Mart . ¥ ¦¤ ¢…ÿòvñ (ï ÷ ÷ ö ôó ð ÷ ö ôó ò 𠤣 ÷¢…ÿ%ñ %ï .

DSA. . DSA. DWH)  Almacenar en el depósito de datos (DSA. DWH. DDM)  Carga de las estructuras finales de dimensiones 3URFHVR GH &DUJD GH OD 7DEOD GH +HFKRV  Extracción de datos del Sistema Fuente (Sistema Operacional.  Depuración  Creación de enlaces con las dimensiones vinculadas a la tabla de hechos ¥ ¦§ü ¢…ÿ%ñ %ï ÷ ¦ ÷ ö ôó ò ð Proceso de Carga de Dimensiones.3URFHVR GH FDUJD GHO ODV GLPHQVLRQHV  Extracción de datos del Sistema Fuente (Sistema operacional. DWH. DWH)  Almacenar en el depósito de datos (DSA. DDM).

¥ ü ¢…ÿ%ñ %ï ÷ ü ÷ ö ôó ò ð Proceso de Carga de la Tabla de Hechos .

 'LVHxR GH OD $UTXLWHFWXUD 7pFQLFD $UTXLWHFWXUD GHO 6LVWHPD Arquitectura del Sistema  ¨©       .

 'LVHxR GH OD DSOLFDFLyQ GH 9LVXDOL]DFLyQ En la actualidad los reportes de desempeño son visualizados a través de Microsoft Excel. este formato es entregado por el departamento de Control de Gestión a los diferentes departamentos para que sean llenados por los responsables de cada objetivo. en el formato que se muestra a continuación. )RUPDWRV SDUD 5HSRUWHV • 5HSRUWH GH 'HVHPSHxR • 5HSRUWH GH 3ODQ GH $FFLyQ 8 764 31)'$%# " 2 5 2 0 (& ! Formato del reporte de Desempeño .

  )DVH  &RQVWUXFFLyQ 7HFQROyJLFD GHO 0RGHOR %6& 6HOHFFLyQ GH +HUUDPLHQWD La selección de la herramienta se la realizó en el Capítulo III.  'HVDUUROOR GH ODV UXWLQDV GH FDUJD \ DFWXDOL]DFLyQ GH GDWRV 3URFHVRV GH FDUJD GHO (VTXHPD ':+ &DUJD GH ':+B'(3$57$0(172 8 '@4 31)'%# " 2 9 2 0 (& $ ! Formato del reporte de Plan de Acción .

DWH .DWH &DUJD GH ':+B.&$'25 Carga de la dimensión INDICADOR .1'.8 §4 231(E'B# A 2 F 0 & $ ! 8 'D§4 3C)'B# A 2 2 0 (& $ ! Carga de la dimensión DEPARTARMENTO .

Carga de la dimensión TABLA DE HECHOS .&DUJD GH ':+B)(&+$6 3URFHVRV GH FDUJD GHO (VTXHPD ''0 8 2764 31)'$%# " G 2 0 (& ! 8 2764 31)'%# !" H 2 0 (& $ Carga de la dimensión FECHAS .3.DWH &DUJD GH ':+B)$&B.DWH .

&DUJD ''0'.0B.&$'25 'LPHQVLyQ.0B'(3$57$0(172 8 RP 3C)'$B# A 2 Q 2 0 (& ! 8 §4 231E'B# A 2 I 0 (& $ ! Carga de la dimensión DEPARTARMENTO.DDM &DUJD ''0'.1'.

Carga de la dimensión INDICADOR .DDM .

0B)(&+$6 'LPHQVLyQ.&DUJD ''0'.

Carga de la dimensión TABLA DE HECHOS .3.DDM .DDM &DUJD ''0)$&B. 8 SP 31)AB# A 2 4 2 0 (& $ ! 8 7PRP 231)AB# A 2 0 (& $ ! Carga de la dimensión FECHAS .

de modo que puedan ejecutar consultas y efectuar análisis de los datos.. V X c§V g1R7'W s T U r T '3Xqp§hSW i V V ` V g T ` e V fX AfAS%e U d b V Y W U R'c`aB3X7SVS"T .Usuarios y permisos de Performance Management de Petroproducción Los permisos y derechos otorgados a los usuarios del tablero de mando se lo realizo tomando en cuenta las necesidades de información de cada uno. y Gar.  'HVDUUROOR GH OD DSOLFDFLyQ GH YLVXDOL]DFLyQ \ UHSRUWHV 'HILQLFLyQ GH 8VXDULRV A los usuarios del tablero de mando de la Subgerencia Financiera se les otorgo sus respectivos permisos especificando todo lo necesario para su utilización. (Ver Anexo 3). Financiera Supervisor de Desarrollo IT H64 23C( ""t 0 v u ( vicepresidente sgfinanciero jpresupuesto jcontabilidad jsegygar jadminfin pcuji vicepresidente sgfinanciero jpresupuesto jcontablidad jsegygar jadminfin pcuji All All Desktop Intelligence Web Intelligence Desktop Intelligence Web Intelligence Desktop Intelligence Web Intelligence Desktop Intelligence Web Intelligence All . a partir del modelo Data Mart creado en DB2. protegiendo información exclusiva para los niveles gerenciales de la empresa. Los usuarios definidos son los siguientes: Vicepresidente Subgerente Financiero Jefe de Presupuesto Jefe de Contabilidad Jefe de Seg. con la finalidad de ofrecer una interfaz que sea fácil de utilizar y entender para los usuarios no técnicos. Jefe de Admin.  • 'LVHxR GH 8QLYHUVRV 8QLYHUVRV Los universos son creados en la herramienta 'HVLJQHU de Business Objects.

mono.' .. sino para especificar el código SQL que se utiliza para crear una herramienta de supervisión de datos llamada métricas .free) Para el desarrollo del sistema se diseño los siguientes universos: Universo_Indicadores.FECHA between @Prompt(' BEGIN_DATE'D' . se utilizan para realizar el seguimiento de rendimiento real y compararlo con un objetivo. 5 Métrica: Son valores de agregación basados en el tiempo. En un universo para métricas se debe definir una restricción basada en el tiempo.free) AND @Prompt(' END_DATE'D' .DIM_FECHAS.mono.. Plan Acción: Estos universos son utilizados para crear reportes y efectuar análisis de datos Universo_KPI’s: Este universo específicamente se utiliza para definir métricas.• 8QLYHUVRV SDUD PpWULFDV Este universo fue creado específicamente para productos de gestión de rendimiento (Performance Management). esto se realiza para limitar el periodo de cálculo de la métrica. para esto utilizamos una autocombinación en el campo fecha dentro de la tabla de origen que genera el siguiente SQL: DDM. ya que es un valor almacenado en el tiempo. estos no se utilizan para analizar datos o crear informes.' . 5 .

wx ‚ƒ … †„ ‡x  „‚ ƒ ˆ ˆy‰ y€  • ” • ˜ Universo de Indicadores “‚ –— ‘y’ .

wx ‚ƒ … †„ x ‰ e‰ y fx ™d y€  • ” g– • ˜ “‚ ‘y’ Universos de Plan de Acción .

wx ‚ƒ … †„ h ™‡i j y€  • ” k– • ˜ “‚ ‘y’ Universo de Métricas .

además se debe seleccionar el dominio de universos de destino y el grupo de usuarios a los cuales se asignara los universos que se esta exportando. y al repositorio de Business Objects para los otros universos.• ([SRUWDFLyQ GH 8QLYHUVRV Una vez que se ha definido y guardado los universos se debe exportarlos para que estén disponibles en las aplicaciones de Web Intelligence para generar reportes y Performance Management para la creación de métricas. v s7Rt 31)'o%n "l u s r qp m Pantalla de Exportación de Universos . El universo es exportado a las tablas de metadatos o repositorio de Performance Management en el caso del universo para métricas. como se muestra en la figura anterior.

Crear Métricas). 0pWULFDV Las métricas se crean luego de exportar el universo.  2EMHWLYRV Los objetivos se crean en Performance Manager en la sección de Gestión de Objetivos. ya que el universo esta a disposición de Performance Management. v 7Rt s3r1)'%n "l s w qp o m Métricas . Las métricas se crean en Dashboard Manager en la sección de Métricas. (Consulte Anexo 2.

Las analíticas son parte fundamental del Tablero de mando ayudan a evaluar el rendimiento de determinado indicador. v 7Rt s3r1)ABn Al s x qp o m Objetivos . 6 $QDOtWLFDV Las analíticas se crean el Dashboard Manager en la sección de Crear una nueva analítica (Consulte Anexo 2). 6 Analítica: Permite visualizar los niveles de rendimiento y tendencias sobre datos concretos.

Se trata de la misma lista de objetivos que se utilizará mas adelante en Strategy Builder. v ySt 31qE'Bn Al s s r p o m Mapa estratégico creado en Dashboard Manager . permite además trazar los vínculos de causa – efecto. Mapa estratégico: Esta analítica permite representar los objetivos. • 6XVFULSFLyQ GH 2EMHWLYRV Esta analítica muestra la lista Mis objetivos a los que un usuario está suscrito. y mostrar como estos están relacionados con la estrategia corporativa.• 0DSD (VWUDWpJLFR Una vez creado las métricas y objetivos es posible crear el mapa estratégico que es la parte importante de un tablero de mando. indicar si la métrica actual muestra una tendencia a la alza o la baja. para la definición de la estrategia.

• 5HSRUWH GH 'HVHPSHxR v R7z s3r1E'Bn Al s | qp o m v 7{Rz 31)'%n m"l s s r qp o Pantalla de Suscripción de Objetivos Alertas .• $OHUWDV  5HSRUWH GH 'HVHPSHxR Los reportes son creados en Info View.

• 3ODQ GH $FFLyQ  &XDGURV GH PDQGRV Los cuadros de mandos se crean en Dashboard Manager en la sección de Generador de Cuadros de Mando. v 7tRz 3C)'Bn Al s s r qp o m v s7Rz s31)'%n "l z r qp o m Presentación de Reporte de Desempeño Presentación de Reporte de Plan de Acción . El cuadro de mandos de la Subgerencia financiera muestra el rendimiento global de la Subgerencia así como de cada departamento de la misma.

v '6z s31qE'Bn Al s ~ r p o m v '6z s31)'%n "l s } r qp o m Pantalla principal del Tablero de Mando de la Subgerencia Financiera Tablero de Mando del Departamento de Presupuesto . centralizando la información necesaria para apoyar a la toma de decisiones. dando como resultado el Sistema de Gestión de rendimiento de la Subgerencia Financiera.Este cuadro de mando reúne todos los reportes y analíticas creadas.

El acceso a Business Objects en modo cliente se lo realiza a través del link Información Empresarial de la página Web de Petroproducción http://www.com. )DVH  . a la cual podrán ingresar las personas autorizadas que se les ha asignado un Usuario y Password.  5HVXOWDGRV REWHQLGRV GH OD DSOLFDFLyQ GH OD JXtD SUiFWLFD Al aplicar la guía práctica en la Subgerencia Financiera de Petroproducción. Finalmente el sistema quedará implantado y en producción. además de los drivers para la comunicación de las bases de datos de los sistemas de objetivos. se obtuvieron varios beneficios que se los menciona a continuación junto con un análisis comparativo de las ventajas obtenidas frente al sistema de evaluación usado anteriormente. Para el despliegue de la herramienta Web debe estar instalado el Internet information Server y SVGView que es un visualizador gráfico. DB2. y servidor de Business Objects.com  Dar clic en el link link Información Empresarial  Ingresar usuario y password  Dar clic en Ir a Gestión del rendimiento  Escoger Subgerencia Financiera en la lista de Cuadro de Mandos jerarquizados empresariales. o acceder a Performance Management.ppr. Pasos para ingresar al sistema:  Abrir el explorador de Internet  En el browser ingresar la dirección www. dejando la posibilidad de construcción o incorporación de nuevos requerimientos de negocio existentes en Petroproducción. .ppr. utilizando el protocolo TCP/IP para la comunicación.PSODQWDFLyQ La implementación del Sistema de Gestión de rendimiento se lo hizo a través de la intranet. dependiendo del los permisos que tenga cada usuario tendrán la posibilidad de realizar consultas o reportes.

entregaba información solo del último periodo evaluado y con capacidades limitadas de presentación de información gráfica. permiten el acceso a infamación histórica e información gráfica más flexible.QGLFDGRU GH 0HMRUD Definición de Objetivos Estándar para la definición de Indicadores y metas Instrumento para entender y comunicar la estrategia a su gente. Utilización de Alertas vs y6| s31q A'" r  € q 60% 100% 100% .. No se manejaba rangos No se emitía ningún aviso para comunicar 8WLOL]DQGR OD JXtD SUiFWLFD Con herramientas de BI. lo cual contribuye a optimizar la evaluación de la gestión. permitiendo entender mas fácil y rápidamente la situación en la que se encuentra el objetivo Emisión de alertas indicando el incumplimiento de objetivos GH 0HMRUD x Sistema de Evaluación de Objetivos Manejo de rangos o umbrales que muestren el estado de objetivo. sin ninguna base No se contaba con un medio para comunicar la estrategia $SOLFDQGR OD *XtD 3UiFWLFD Los objetivos están alineados y apoyan el cumplimiento de la estrategia. De manera superficial. ya que con un buen entendimiento y definición de la estrategia queda claro los aspectos que se desean evaluar. Si maneja rangos indicando gráficamente el estado del objetivo. Contar con un modelo estratégico para la administración del área $QWHV Los objetivos definidos no apoyaban al cumplimiento de la estrategia.$QiOLVLV &RPSDUDWLYR %HQHILFLRV • 0HMRU GHILQLFLyQ GH OD HVWUDWHJLD GH OD 6XEJHUHQFLD )LQDQFLHUD .Análisis Comparativo . Mejorado en un 87. 0HMRU GHILQLFLyQ GHO PpWRGR GH VHJXLPLHQWR GHO FXPSOLPLHQWR GH REMHWLYRV 3DUiPHWUR $QWHV En hojas en Excel. Basado en el modelo BSC GH 0HMRUD 50% 100% Mediante el Mapa Estratégico 100% No se contaba con un modelo de gestión Se cuenta con un modelo de gestión orientado por el modelo BSC 100% .Definición de la estrategia Con la aplicación de la guía práctica son notables los beneficios que se obtienen.5% la definición de la estrategia.

. $QiOLVLV GH ORV 5HVXOWDGRV El análisis comparativo realizado de los beneficios obtenidos al aplicar la guía práctica. lo cual contribuye en la mejora de la evaluación de la gestión. se consigue considerablemente los tiempos del acceso a la información importante para la evaluación de la estrategia la Tabla V. estos beneficios contribuye a realizar una mejor evaluación de la gestión de la subgerencia financiera en un 86% siendo un porcentaje alto de la mejora obtenida. Obteniendo una mejora en el seguimiento del cumplimiento de los objetivos del 82%.5 muestra duración de las principales actividades que se realizan para obtener accesos a la información tanto en el sistema anterior como en el sistema qu se obtiene luego de aplicar la guía. 'LVPLQXFLyQ FRQVLGHUDEOH GHO WLHPSR GH DFFHVR D OD LQIRUPDFLyQ GH JHVWLyQ disminuir x Con la aplicación de la guía práctica para implementar el modelo BSC. 70% Acceso a reportes de desempeño v s7Rt 3Cq "q" { s r  € 80% Análisis comparativo . mejora la definición del método de seguimiento del cumplimiento de objetivos en un 82%. y disminuye el tiempo de acceso a la información de gestión en un 96%. Acceso a los reportes de desempeño en un tiempo prolongado.el incumplimiento de los objetivos Información Grafica Si. Mayor flexibilidad en la presentación de información grafica. Los resultados dieron como resultado un 96% de reducción de tiempo. permite la manipulación de los gráficos basados en datos históricos Acceso a los reportes de desempeño en tiempo real. contaban con información grafica pero sus gráficos son estáticos. por lo que se demuestra la hipótesis planteada en esta tesis. con lo que es posible monitorear el rendimiento de subgerencia financiera en el momento que se lo requiera.Definición del método de seguimiento de cumplimiento de objetivos Con la aplicación de la guía práctica se define un método para realizar el seguimiento del cumplimiento de los objetivos. determinan que se mejora la definición de la estrategia en un 87.2 %.

constituyéndose en una herramienta fundamental para la definición. por lo que se debe tomar en cuenta ciertas características que la herramienta debe cumplir.  Los proveedores de herramientas para la gestión de rendimiento en el mercado se incrementan considerablemente.  La convergencia de dos conceptos Business Intelligence y Performance Management. como: ser líder en el mercado. se determinó que Business Objects cumple con los parámetros de selección establecidos por Petroproducción.  El desarrollo de la guía práctica mostró ser de vital importancia en la implementación del modelo Balanced Scorecard en la Subgerencia Financiera de Petroproducción. han dado lugar a los tableros de mando como técnica de gestión de rendimiento del modelo Balanced Scorecard.  Los requerimientos de gestión de la Subgerencia Financiera de Petroproducción fueron determinados en base a la formulación de la estrategia usando el modelo Balanced Scorecard contemplado en la guía práctica. . estar certificada por el Balanced Scorecard Collaborative. que es la convergencia de dos disciplinas la gestión de rendimiento (PM) y la inteligencia de negocios (BI).21(6  Dado que existen varias denominaciones para referirse al término Balanced Scorecard se llegó a la conclusión que es una metodología que guía en todo el proceso de gestión llegando a obtener un modelo de gestión estratégica adaptado a las necesidades de cada empresa por lo que en ésta tesis se lo denomina Modelo Balanced Scorecard.  Con la necesidad de realizar una gestión de rendimiento eficaz nace un nuevo concepto denominado Performance Manager. actualmente más utilizada en las empresas. con el fin de comunicar la estrategia. supervisar y analizar las actividades de la empresa para optimizar el rendimiento.&21&/86. seguimiento y análisis del cumplimiento de la estrategia. obteniendo un nivel de acatamiento mayor (97%) frente a Cognos (96%) y Microsoft (90%).  En la selección de herramienta para la implementación del modelo Balanced Scorecard. factibilidad económica y sobre todo contar con un adecuado soporte técnico. así como también para la evaluación del rendimiento.

en la construcción del Sistema de Gestión de Rendimiento de la Subgerencia Financiera de Petroproducción. Obteniendo una clara mejora en la evaluación del rendimiento. Aplicando la guía práctica con el apoyo de la herramienta tecnológica Business Objects. Para esto. . para luego explotarla y analizarla. se logró plasmar su estrategia de gestión. se consolidó la información necesaria extrayéndola de su fuente y almacenándola dentro de un data mart. misma que llegó a un 86%.

. esté conformado por técnicos.  Conviene la construcción de un prototipo previo. qué departamentos estarán involucrados.  Para la construcción de éste tipo de sistemas se recomienda una adecuada selección de herramientas tecnológicas líderes en el mercado. definir los niveles de usuarios a los que está dirigido.  La aplicación desarrollada puede tomarse como un punto de partida y continuar con el despliegue de modelo Balanced Scorecard en el resto de áreas de la empresa. esto permitirá dar mayor realismo a las expectativas de resultados del proyecto. cuántos mapas estratégicos se construirán.  Antes de iniciar la implantación de Balanced Scorecard. ayudará a entender de mejor manera lo que se desea lograr con la construcción del sistema de gestión.  Se recomienda que el grupo de trabajo para la construcción del Balanced Scorecard. para disminuir la resistencia por parte del usuario.  Un cierto conocimiento del modelo Balanced Scorecard por parte de los técnicos. etc. acorde a los requerimientos de la empresa más factor económico. ésto ahorrará tiempo y mejorará la calidad del proyecto. ya que cada uno de ellos aporta conocimientos importantes para obtener un buen diseño y construcción del BSC. con un caso real simplificado que cubra los requerimientos establecidos para el Balanced Scorecard. gestores y usuarios finales.21(6  Se recomienda que la implantación del modelo Balanced Scorecard vaya acompañado por un fuerte proceso de gestión de cambio. se debe dimensionar adecuadamente el trabajo a realizar .5(&20(1'$&. cuántos indicadores.

así como también verificar que los procesos de carga de datos en el data mart de los indicadores de gestión sean realizados correctamente. y el correcto funcionamiento del sistema de gestión de rendimiento se realicen las distintas fases. Con lo cual queda demostrada la hipótesis planteada en esta tesis. y Performance Management de Business Objects como herramienta de gestión de rendimiento. Para el desarrollo del proyecto se utilizó las siguientes tecnologías: IBM DB2 UDB 8. èste porcentaje es el resultado de: incremento de la definición de la estrategia en un 87. ellos podrán visualizar el rendimiento de la organización en un solo vistazo. Se recomienda que para optimizar los resultados obtenidos.5%. Business Objects fue seleccionada como herramienta tecnológica para la implementación del modelo BSC.5(680(1 La finalidad de esta tesis fue desarrollar una guía práctica para implementar el modelo Balanced Sorecard. actividades y pasos detallados en la guía práctica. ya que obtuvo el mayor porcentaje 97% de cumplimiento de los parámetros de selección establecidos. Con la aplicación de la guía práctica para implementar el modelo Balanced Scorecard se logró una mejora del 86% en la evaluación de la gestión de la Subgerencia Financiera de Petroproducción. se concluye que ésta es de gran utilidad sobre todo para los usuarios finales de mandos medios y altos. para luego usarla como referencia en la construcción del Sistema de Gestión de Rendimiento en la Subgerencia Financiera de Petroproducción. . mejora en el seguimiento del cumplimiento de los objetivos con 82%. Por los resultados obtenidos con la implantación de la guía práctica. y una reducción del 96% del tiempo en el acceso a la información de gestión. mejorando así la evaluación del rendimiento. que por lo general carecen de tiempo.2 WorkGroup Edition para almacenamiento de datos y procesos ETL.

.126 0LVLyQ Es la razón por qué y para qué existe una empresa. es decir. Las jerarquías permiten las operaciones de drill-down en los procesos de consultas. Esta tabla contiene los datos de interés para el negocio para el negocio. . para alcanzar la visón de la empresa. %DODQFHG 6FRUGFDUG La herramienta que traduce la visión y estrategia de una organización en un arreglo comprensivo de causa – efecto de objetivos. cuantitativamente las variables asociadas a las metas en el tiempo.*/26$5. 0pWULFD Una métrica. -HUDUTXtD Determinan como las instancias de la tabla de hechos pueden ser agregadas. esta conformada por el conjunto de entidades 7DEOD GH +HFKRV Es la tabla central de la estructura de la bodega. 'LPHQVLyQ Las dimensiones corresponden a los ejes con los cuales se construye la vista multidimensional de la información clave del negocio. los valores para la construcción de los indicadores claves del negocio. evaluar y comparar. almacenada en la tabla de hechos. $QDOtWLFD Las analíticas son representaciones visuales de los datos. Esta herramienta fue diseñada por los profesores Robert Kaplan y David Norton y su difusión es mundial. o indicador de rendimiento. es el indicador del rendimiento real se utilizan para realizar el seguimiento de rendimiento real y comprarlo con un objetivo.QGLFDGRU Son instrumentos que permiten medir. se caracteriza por tener una tabla central de hechos rodeada por tablas de dimensiones que contienen información desnormalizada de los hechos.2 '( 7(50. 9LVLyQ Es la meta alcanzar a largo plazo (VWUDWHJLD Son planes de acción a largo plazo. 0RGHOR (VWUHOOD Es un conjunto de tablas en una base de datos relacional diseñadas para representar datos de manera multidimensional.

esquemas de tablas y combinaciones utilizadas en la base de datos. 8QLYHUVR Un universo es un archivo que contiene los parámetros de conexión para uno o varios middlewares de base de datos. grupo de usuarios o un departamento.QIRUPDFLyQ (MHFXWLYD (. contiene datos consolidados y precisos para realizar análisis de datos. estructuras SQL que representa las estructuras reales de la base de datos.6. 2/$3 Herramienta de consulta especializada para un data warehouse. Transformación y Carga son utilizado para almacenar datos en el data warehouse o data mart. %DVH GH GDWRV PXOWLGLPHQVLRQDO Estos tipos de bases de datos utilizan estructuras para almacenar los datos que tienen la capacidad de relacionar más de dos variables. para análisis de datos. La función de un Universo es ofrecer una interfaz fácil de usar y entender para los usuarios no técnicos para que puedan efectuar consultas de una base para efectuar análisis de datos.$OHUWD Una alerta informa al usuario de cualquier cambio importante que tiene lugar en la actividad empresarial. orientada a un tema específico. 7DEOHUR GH 0DQGR Medio que proporciona obtener una visón completa del rendimiento de la empresa. 6LVWHPDV GH . En este tipo de bases de datos se usan cubos de datos. 'DWD :DUHKRXVH Bodega de datos corporativa. 'DWD 0DUW Bodega de datos. 3URFHVR (7/ Procesos de Extracción.

Generalmente el directivo accede a pantallas gráficas en las que se resumen los elementos más importantes que debe tener en cuenta. ofrecer a sus directivos los elementos clave para que puedan tomar decisiones sobre la marcha de sus negocios. mediante el acceso a las diferentes bases de datos de una empresa. . Aplicaciones de alto nivel que pretenden.

$1(.26 .

$QH[R  .

$QH[R  0$18$/ '( 868$5.2 Sist em a de Gest ión de Rendim ient o de la Subgerencia Financiera .

196 FICHA PERSPECTIVA ______________________________________________________ .190 ACRÓNIMOS Y DEFINICIONES _________________________________________ .202 )XQFLRQHV GH 0RYLPLHQWR SDUD PDSD HVWUDWpJLFR BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB    TENDENCIAS MÉTRICAS INTERACTIVAS _________________________________________ .197 1RWDV BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB    ESTADO DE UN OBJETIVO __________________________________________________ .Ï1 BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB     3.Ë1'.195 CONTENIDO DE UN OBJETIVO ________________________________________________ .201 MAPA ESTRATÉGICO ______________________________________________________ .199 TENDENCIA DE UN OBJETIVO ________________________________________________ .205 ALERTAS ______________________________________________________________ .1.199 Acciones recomendadas _____________________________________________________ .21(6 &2081(6 BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB    SUSCRIPCIÓN DE OBJETIVOS________________________________________________ .Ï1 BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB    1.204 VELOCÍMETRO __________________________________________________________ .3.1.2. 1.192  6XEJHUHQFLD )LQDQFLHUD BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB     (VWUDWHJLD BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB     5HQGLPLHQWR GH OD 6XEJHUHQFLD )LQDQFLHUD BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB     3UHVXSXHVWR &RQWDELOLGDG 6HJXURV \ *DUDQWtDV $GPLQLVWUDFLyQ )LQDQFLHUD   )81&. 1.1752'8&&.197 -  .196 FICHA COLABORAR _______________________________________________________ .203 ÁRBOL DE MÉTRICAS ______________________________________________________ .&( *(1(5$/  .203 Agregar ___________________________________________________________________ .205 REPORTE DE DESEMPEÑO _________________________________________________ .206 REPORTE META VS.198 Leer Notas ________________________________________________________________ . COMO USAR ESTE MANUAL ___________________________________________ . MENÚ __________________________________________________________ .190 AUDIENCIA ______________________________________________________ .206 623257( BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB    Zoom ____________________________________________________________________ .195 ORDENAR LA LISTA DE OBJETIVOS ____________________________________________ . VALOR ACTUAL __________________________________________ .190 -   02'2 '( 862 BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB    (-(&8&.202 Movimiento ________________________________________________________________ .

de tal manera que los usuarios no tengan inconvenientes al navegar a través de él.3. $FUyQLPRV \ 'HILQLFLRQHV %XVLQHVV 2EMHFWV Herramienta de Business Intelligence sobre la cual esta desarrollado el sistema de gestión de rendimiento. Funcionarios responsables de Indicadores.QGLFDWRUV. En las últimas páginas de este manual se muestra el índice con las palabras más utilizadas en este documento además de su ubicación con los números de páginas. .H\ 3HUIRUPDQFH . $XGLHQFLD El Manual esta dirigido a: ƒ ƒ ƒ Subgerente Financiero Jefes departamentales de la Subgerencia Financiera. para que usted pueda encontrarlas rápidamente. .¶V . presentándole las explicaciones de sus interfaces así como los principales objetos que forman parte del sistema.QWURGXFFLyQ &RPR XVDU HVWH PDQXDO El presente Manual de Usuario le expondrá como trabajar en el Sistema de Gestión de Rendimiento para la Subgerencia Financiera de Petroproducción.

miden el nivel de cumplimiento de un proceso. .QGLFDGRU Magnitud utilizada para medir o comparar los resultados efectivamente obtenidos. . en la ejecución de un proyecto. 'DVKGRDUGV Son cuadros de mando que proporcionan a los usuarios de cualquier nivel una visión completa del rendimiento de la organización. 2EMHWLYR Un objetivo mide la consecución de una determinada métrica. Consta de un valor objetivo. programa o actividad. 6*): Subgerencia Financiera.: Indicadores clave de gestión. de una zona de tolerancia. 0pWULFDV Son valores de agregación basados en tiempo que miden el rendimiento real del indicador.

8VXDULR Persona que utiliza un equipo, aplicación, archivos, otros. 3DQWDOOD Ventana que muestra una interfaz. ,FRQR Pequeña imagen que se muestra en la pantalla para representar un objeto que puede ser tratado por el usuario

(MHFXFLyQ
Para empezar el uso del Sistema de Gestión de Rendimiento siga los siguientes pasos:  Habrá su explorador de Internet digite la dirección www.ppr.com  De clic en Información Empresarial usuario y password.  Aparcera la pantalla de Bienvenida a Business Objects, en la cual debe ingresar 

Haga clic en ,U D *HVWLyQ GH 5HQGLPLHQWR 

Haga clic en &RQH[LyQ para iniciar la ejecución de Business Objects. 

Escoja Subgerencia Financiera para ingresar al Tablero de Mando o Dashdoard de la Subgerencia Financiera de Petroproducción. 

Haga clic en &XDGUR GH 0DQGRV MHUDUTXL]DGRV HPSUHVDULDOHV

Š S‰ ')'B„ A‚ ˆ ˆ ‡† … ƒ Š ˆ7S‡E'B„ A‚ ‹ ˆ † … ƒ

Pantalla de inicio de Business Objects

o en
Iconos para ingresar a gestión de rendimiento

0HQ~

0RGR GH 8VR

Una vez que ha ingresado al Tablero de Mando de la Subgerencia Financiera, visualizará un menú a nivel general (Ver Fig. 4) que contiene varias pestañas, cada una de las cuales le mostrara el rendimiento de la Subgerencia Financiera y de cada departamento en particular.

6XEJHUHQFLD )LQDQFLHUD Muestra una lista con los principales KPI’s de la Subgerencia Financiera, desde esta ventana usted podrá supervisar y analizar el avance de ejecución real de todos los objetivos. Dentro de esta ventana usted tiene los siguientes objetos:  /LVWD GH 2EMHWLYRV GH OD 6XEJHUHQFLD )LQDQFLHUD
La lista de objetivos muestra lo siguiente:

• • •

Podrá hacer lo siguiente: Ir a: • Estado de Objetivo

Š Œ6')'B„ A‚ ˆ ˆ ‡† … ƒ Š A ')'%„ "‚ ˆ ˆ ‡† … ƒ

Ingreso al Tablero de mando de la Subgerencia Financiera

Menú Principal del Tablero de Mando de la Subgerencia Financiera.

Objetivo: Nombre del Objetivo Indicador: Nombre del indicador Valor Ejecutado: Valor ejecutado real del último mes.

• 

Tendencia de Objetivo

*UiILFR 7RS  Muestra los 5 objetivos con mejor desempeño por cada mes, organizados en orden descendente, de la Subgerencia Financiera.

(VWUDWHJLD Muestra el mapa estratégico de la Subgerencia Financiera construido en base a la metodología Balanced Socrecard, desde el cual podrá tener acceso a información mas detallada acerca del cumplimiento de los objetivos y acciones recomendadas para cada estado de objetivo, podrá también colaborar y compartir información con otros usuarios, conectando así estrategia, objetivos y personas. Dentro de esta ventana tiene acceso a lo siguiente: • • Mapa Estratégico de la Subgerencia Financiera Suscripción de Objetivos

5HQGLPLHQWR GH OD 6XEJHUHQFLD )LQDQFLHUD Muestra un árbol de métricas y analíticas con el porcentaje de cumplimiento mensual de la Subgerencia Financiera y de cada uno de sus departamentos, en esta ventana se podrá visualizar el rendimiento global de la Subgerencia obteniendo una visión general del estado de la misma y de sus departamentos. Muestra los siguientes elementos: • • • Velocímetro: % Mensual de cumplimiento de objetivos de la SGF. Árbol de Métricas Grafico de Tendencia: Ejecución mensual de objetivos de la SGF.

3UHVXSXHVWR &RQWDELOLGDG 6HJXURV \ *DUDQWtDV $GPLQLVWUDFLyQ )LQDQFLHUD Muestra los principales KPI’s de cada departamento de la Subgerencia Financiera, las cuales permiten medir y analizar el rendimiento del departamento señalado, mediante la supervisión de métricas, presentación de alarmas, reportes y analíticas, que permiten obtener de manera fácil y rápida un enfoque del rendimiento departamental. Muestra los siguientes elementos para cada departamento:  /LVWD GH 2EMHWLYRV
La lista de objetivos muestra lo siguiente:

• • • • •

Objetivo: Nombre del Objetivo Indicador: Nombre del indicador Valor de Indicador: Valor ejecutado real del último mes. Tendencia Superior Tendencia Inferior

Podrá hacer lo siguiente: Ir a: • •   Estado de Objetivo Tendencia de Objetivo

5HSRUWH 0HWD YV 9DORU $FWXDO $ODUPDV

Podrá ir a:   5HSRUWH GH GHVHPSHxR 5HQGLPLHQWR

5HQGLPLHQWR Muestra el rendimiento individual de cada departamento. Muestra los siguientes elementos: x x x Top 3: Muestra los tres objetivos con mejor de desempeño del departamento Velocímetro: % de cumplimiento del departamento Gráfico de Tendencia: Valor Ejecutado por el departamento

1RWD Todos los elementos mencionados anteriormente están presentes para todos los departamentos.

Š Ž ')'B„ A‚ ˆ ˆ ‡† … ƒ

Submenú del departamento de Presupuesto.

6XVFULSFLyQ GH 2EMHWLYRV Muestra la lista Mis Objetivos a los que el usuario esta suscrito, permite supervisar el rendimiento de las métricas claves, con respecto a los destinos establecidos. Muestra la siguiente información de los objetivos: • • • Objetivo: Valor de objetivo o meta establecida. Real: Valor ejecutado real del ultimo mes. Varianza: Porcentaje de variación de periodo a periodo.

)XQFLRQHV &RPXQHV

Podrá hacer lo siguiente: Ir a • • Contenido de un objetivo Ordenar lista de Objetivos

&RQWHQLGR GH XQ REMHWLYR Puede ver lo siguiente para cada objetivo: • Barra de título y fecha de envío

Š 7 E'B„ A‚ ˆ ˆ ‡† … ƒ

Tablero de mando del departamento de Presupuesto.

• • Ficha Perspectiva Ficha Colaborar 2UGHQDU OD OLVWD GH REMHWLYRV Puede ordenar su lista de objetivos por: • • • • • • • Prioridad Fecha Estrategia Estado Asunto Tipo Funciones )LFKD 3HUVSHFWLYD La Ficha Perspectiva contiene la siguiente información para el objetivo: • • • • • • • • • La estrategia Los destinatarios del objetivo El propietario del objetivo Una o más analíticas que contengan lo siguiente: Estado del objetivo Tendencia del objetivo El valor de destino El valor real Acciones recomendadas Š  ')'%„ "‚ ˆ ˆ ‡† … ƒ Barra de titulo y fecha del Objetivo. .

$FFLRQHV UHFRPHQGDGDV Su objetivo puede incluir acciones recomendadas que son definidas por el autor del objetivo. Cuando haya completado dichas acciones, seleccione (IHFWXDGR, al lado de la acción, para notificar al autor del objetivo que la ha realizado. )LFKD &RODERUDU La ficha Colaborar muestra los siguientes detalles de la actividad del objetivo: • • • • Fecha y hora de las acciones de la actividad Icono de agregar nota Icono de estado Notas

Š 7‘ E'B„ A‚ ˆ ˆ ‡† … ƒ

Ficha Perspectiva.

1RWDV Puede Agregar y Leer notas vinculadas a las actividades del objetivo. $JUHJDU En la ficha Colaborar de un objetivo, puede enviar una nota a cualquiera de los destinatarios.

3DUD HQYLDU XQD QRWD SDUD XQD DFWLYLGDG GH REMHWLYR  Haga clic en el icono de agregar nota ubicada junto a la fecha y la hora de la actividad.  Escriba el texto en el cuadro 1RWD.  Seleccione los destinatarios de la nota: • 7RGRV ORV GHVWLQDWDULRV GHO REMHWLYR: seleccione esta opción para que la nota sea visible para cualquiera que la vea en la Ficha Colaborar.

Š ’ )AB„ A‚ ˆ ˆ ‡† … ƒ Š §‰ ')'B„ A‚ ˆ “ ˆ ‡† … ƒ

Ficha Colaborar.

Pantalla de envió de nota.

• •

)XQFLRQHV R SHUVRQDV HVSHFtILFDV: seleccione esta opción para elegir 3XEOLFDGRU GH REMHWLYRV: seleccione esta opción para que la nota sólo esté visible en la Ficha Colaborar del publicador del objetivo. destinatarios por nombre o función. 

Haga clic en (QYLDU. La nota aparecerá bajo la actividad. /HHU 1RWDV En la Ficha Colaborar de un objetivo, una actividad puede tener notas enviadas por cualquiera que sea destinatario de un objetivo.

3DUD OHHU XQD QRWD  Haga clic en una nota debajo de una actividad.  Para responder a la nota, haga clic en 5HVSRQGHU.  Escriba la respuesta en el cuadro 1RWD.  Seleccione los destinatarios.  Haga clic en (QYLDU. Su nota aparecerá bajo la nota a la que ha respondido (VWDGR GH XQ 2EMHWLYR
El estado del objetivo le ayuda a interpretar el rendimiento de una métrica, de forma sencilla y visual. El estado del objetivo para un determinado período viene determinado por la posición del valor real de la métrica dentro de una zona de tolerancia de dicho periodo. El estado del objetivo se representa mediante los siguientes colores:

Š SR‰ )AB„ A‚ ˆ ‰ ˆ ‡† … ƒ

Pantalla de lectura de notas.

• •

El verde representa un objetivo que cumple sus objetivos. El amarillo representa un objetivo que está dentro del margen de tolerancia. El rojo representa un objetivo que está por debajo de sus objetivos definidos. El gris representa un estado indeterminado. Esto significa que faltan el valor de tolerancia, el de métrica, o ambos. Un objetivo también puede aparecer en gris cuando su último período de métrica va por delante del último período del objetivo.


3DUD YLVXDOL]DU HO HVWDGR GH XQ REMHWLYR  En la lista de métricas seleccione el objetivo, para el cual desea ver su estado 

Pulse en la columna que esta identificada por el icono de Estado de Objetivo

Š §‰ E'B„ A‚ ˆ Œ ˆ ‡† … ƒ

Š 76‰ E'B„ A‚ ˆ ‹ ˆ ‡† … ƒ

Icono Estado de Objetivo.

Estado de Objetivo.

7HQGHQFLD GH XQ 2EMHWLYR
La tendencia del objetivo viene determinada por la comparación del % de logro del objetivo, a lo largo de los dos últimos períodos. La tendencia para un objetivo está representada mediante un símbolo más en verde o un símbolo menos en rojo.

Un símbolo de color se utiliza para cada tendencia de objetivo:

• • •

Una tendencia que ha mejorado aparece como un “->” de color verde Una tendencia que está empeorando aparece como un “->“ de color rojo Una tendencia que no ha cambiado aparece como un “->” de color amarillo Una tendencia de la que no se sabe nada aparece como un “->” gris.

3DUD YLVXDOL]DU HO HVWDGR GH XQ REMHWLYR  De la lista seleccione un objetivo. 

Pulse en la columna que esta identificada por el icono de Estado de Objetivo.

)LJXUD Icono Tendencia de Objetivo

Š '@‰ )AB„ A‚ ˆ  ˆ ‡† … ƒ

Estado de Tendencia.

Movimiento Zoom Š §‰ ')'…%„ "‚ ˆ Ž ˆ ‡† ƒ Mapa Estratégico de la Subgerencia Financiera. utilice &WUO mientras hace clic y arrastra. utilice &WUO y haga clic. Pulsando el icono • Reporte de Desempeño Pulsando el Icono desde el mapa estratégico. Pulsando el icono • Tendencia de Objetivo desde el mapa estratégico. Para seleccionar un área que ampliar. )XQFLRQHV GH 0RYLPLHQWR SDUD PDSD HVWUDWpJLFR • • =RRP • • Para acercar la imagen.0DSD (VWUDWpJLFR Podrá hacer lo siguiente: Ir a: • Estado de Objetivo desde el mapa estratégico. .

5HGXFLU. La fórmula genérica es: período actual del valor métrico / período de origen del valor métrico. Tendencia métrica interactiva permite cambiar los parámetros rápidamente y ver los cambios de inmediato. Puede utilizar $OW + flecha. La fórmula genérica es: período actual del valor de la métrica . Una tendencia de % de cambio de origen siempre comienza en 0%. También puede hacer clic con el botón derecho del ratón y seleccionar $FHUFDU. cuando %ORT 'HVSO está habilitado. 7HQGHQFLDV PpWULFDV LQWHUDFWLYDV La tendencia métrica interactiva muestra las tendencias interactivas en un formato flexible e interactivo. Una tendencia de % de origen comienza en el 100%. Puede seleccionar uno de los siguientes tipos de métricas para mostrar: • • %UXWR el valor bruto de la métrica u objetivo GH RULJHQ la división entre 2 valores de una única métrica.2000.período anterior del valor de la métrica. • GH YDULDFLyQ GH RULJHQ el cambio relativo entre un valor actual y un valor de origen de una única métrica. Un % de cambio de origen positivo significa que el cambio es positivo. • 9DULDFLyQ diferencia entre dos valores. el período de origen es Abr. 0RYLPLHQWR • • Para moverse alrededor de un mapa que no cabe en la ventana del explorador.• • • Para alejar la imagen. La fórmula genérica es: (período actual del valor métrico . Tomemos por ejemplo una métrica mensual cuyo último valor es Sept. utilice &WUO + 0D\~V y haga clic. Si ha seleccionado el intervalo 6 últimos meses.. u 9LVWD 2ULJLQDO desde el menú de acceso directo.período de origen del valor métrico) / período de origen del valor métrico. Un % de variación de origen negativo significa que el cambio es negativo. utilice $OW y haga clic y arrastre. . La ventaja de % de variación de origen frente a % de origen es que representa mejor la dirección del cambio.-2000.

. • • • 6XPD DFXPXODWLYD $FXPXODGR WULPHVWUDO $FXPXODGR PHQVXDO ÈUERO GH PpWULFDV Muestra la estructura de la subgerencia financiera de forma jerárquica y proporciona una visión general del rendimiento. El valor resultante para enero de 2001 representa el valor absoluto del cambio entre el valor de enero de 2001 y el valor de enero de 2000. Tomemos por ejemplo una métrica mensual con una variación de desfase anual. • GH YDULDFLyQ la variación relativa entre dos valores de una única métrica u objetivo. La ventaja de % de variación frente a la variación es que permite establecer una comparación entre dos métricas que tienen tipos de unidades diferentes (por ejemplo. las hojas que componen el árbol representan los departamentos que conforman la subgerencia financiera que contienen métricas de nivel inferior que contribuyen al rendimiento general de la subgerencia. Debe definir el desfase que desee entre el período actual y el período anterior. Número de clientes frente a Ingresos totales) y unidades de medida distintas (Ingresos en centenas de millones de dólares frente a Beneficios en decenas de millones de dólares).El período anterior depende del período actual. La fórmula genérica es: (período actual del valor métrico – período anterior del valor métrico) / período anterior del valor métrico.

Podrá hacer lo siguiente dando clic en cada hoja del árbol para cada departamento: Ir a: • • Tendencia de Objetivos Desplazarse a una fecha especifica. 9HORFtPHWUR Muestra la información de una métrica u objetivo utilizando una presentación visual similar a la del tablero de un coche. Esta presentación incluye un control de desplazamiento temporal que recorre los valores actuales y los valores históricos. $OHUWDV Una Alerta se activa cuando la métrica monitoreada no cumple con el valor establecido como meta indicándole que el objetivo no se esta cumpliendo y que acciones puede realizar. Alertas. . Š §‰ E'B„ A‚ ˆ ‘ ˆ ‡† … ƒ Š §‰ E'B„ A‚ ˆ  ˆ ‡† … ƒ Š 76‰ ')'…%„ "‚ ˆ  ˆ ‡† ƒ Árbol de métricas de la Subgerencia Financiera. Velocímetro.

Botón para actualizar reportes. Este reporte contiene dos pestañas: • • Reporte de Desempeño Plan de Acción Podrá hacer lo siguiente:  Escoja el reporte que desea analizar:  Ejecute la consulta  Profundizar el análisis 5HSRUWH 0HWD YV 9DORU $FWXDO Muestra el valor de la meta comparado con el valor ejecutado.  Pulse Actualizar Datos Š 7R‹ E'B„ A‚ ˆ ‹ ˆ ‡† … ƒ Š R7‹ E'…B„ A‚ ˆ ‰ ˆ ‡† ƒ Š ˆ7R‹ ')'%„ "‚ “ ˆ ‡† … ƒ Pestañas de selección de los reportes de desempeño. Podrá hacer lo siguiente:  Ejecutar la Consulta  Profundizar el análisis 3DUD HMHFXWDU OD FRQVXOWD  En el contexto de análisis de las listas escoja los parámetros de consulta. .5HSRUWH GH 'HVHPSHxR Muestra el reporte de desempeño con el formato entregado por Control de Gestión. Barra de contexto de análisis de reportes.

.3015 Š ˆ7R‹ )AB„ A‚ Œ ˆ ‡† … ƒ Campo de reporte subrayado para profundizar análisis. puede contactarse con la Unidad de Sistemas de Petroproducción en las siguientes extensiones: 3019. 3010 . Analice los Datos 3DUD SURIXQGL]DU HO DQiOLVLV  Escoja un campo del reporte que este subrayado  Navegue en los distintos niveles de consulta 6RSRUWH Si desea tener más información acerca de este sistema.

en sí Técnicos y Desarrolladores de Software que utilizaran el sistema desde un punto de vista mucho más técnico que superficialmente. funciones de alerta y gestión de cuadros de mandos para ayudar a controlar y comprender las actividades empresariales de la organización.$QH[RV  0DQXDO 7pFQLFR . Esta información se puede enviar fácilmente a interfaces de cuadro de mandos para una comprensión rápida del negocio. lo cual permitirá que posibles versiones a futuro del software. tengan un sustento en este manual. Constan de una aplicación integrada o generador de cuadros de mandos. . 'DVKERDUG 0DQDJHU Dashboard Manager es el producto de gestión del rendimiento que permite crear cuadros de mandos que proporcionan visibilidad a las actividades empresariales de la organización. utilizando la herramienta Business Objects y sus productos de Gestión de Rendimiento. Los motores analíticos proporcionan la capacidad de procesamiento para analizar datos en una amplia gama de áreas empresariales. $FHUFD GH ODV KHUUDPLHQWDV GH *HVWLyQ GH UHQGLPLHQWR Los productos de gestión del rendimiento de Business Objects son un conjunto de aplicaciones analíticas que permiten a las organizaciones crear aplicaciones analíticas personalizadas que satisfacen sus necesidades específicas. un catálogo de plantillas analíticos y motores analíticos integrados. Dashboard Manager ofrece métricas.QWURGXFFLyQ $FHUFD GH HVWH 0DQXDO El presente Manual Técnico está dirigido a todas aquellas personas que desean tener un conocimiento mucho más amplio acerca del desarrollo del Sistema de Gestión de Rendimiento de la Subgerencia Financiera.

donde se encuentra el data mart creado para los indicadores de gestión. &UHDFLyQ GH 8QLYHUVRV &UHDFLyQ GH OD FRQH[LyQ FRQ OD EDVH GH GDWRV En este paso. administrar el rendimiento y proporcionar a los usuarios la información clave que necesitan para tomar decisiones. Mediante Performance Manager. se debe crear métricas en Dashboard Manager. Los flujos de decisiones y de análisis se crean y vuelven a utilizar para facilitar el análisis y la resolución de problemas empresariales comunes. 3DUD DFFHGHU DO $VLVWHQWH GH QXHYD FRQH[LyQ  En Designer.  Se abre el cuadro de diálogo 3DUiPHWURV GHO XQLYHUVR. se creará un universo utilizando la base de datos del Dataware house.3HUIRUPDQFH 0DQDJHU Performance Manager ayuda a la organización a comunicar estrategias. seleccione $UFKLYR > 1XHYR. 1RWD Antes de utilizar Performance Manager. . A pesar de que ya existe una conexión con la base de datos. se crean objetivos basados en métricas. Las conexiones de base de datos se crean con el Asistente de nueva conexión. se mostrara como crear una nueva.

el asistente se abre la Seleccione &OLHQWH .%0 '% en . 3DUD FUHDU OD FRQH[LyQ FRQ OD EDVH GH GDWRV  En el Asistente de nueva conexión. œE£ c¡ŸA)"'™ ˜%3– ¢   ž  œ› š — • "” • ¤ En la ficha Definición. escriba. haga clic en 6LJXLHQWH.Haga clic en Nueva. en el cuadro Nombre. el controlador correspondiente a una base de datos de DB2. . el nombre del universo que va a crear. pantalla Selección del middleware de la base de datos. Se abre el Asistente de nueva conexión.%0 > '% 8'% Y.

escriba un nombre para la conexión. Haga clic en 6LJXLHQWH. según se indica a continuación: • • 1RPEUH. GZK 7LSR. Se abre la pantalla Parámetros de conexión. .  Escriba la información necesaria. seleccione 'H VHJXULGDG para una conexión con seguridad.

• • 1RPEUH GH XVXDULR \ &RQWUDVHxD escriba el usuario y contraseña definido 1RPEUH GHO RULJHQ GH GDWRV. que es la base de datos del Dataware House de PPR. Aparece un mensaje en el cuadro de diálogo que indica que el servidor está respondiendo.  Haga clic en 3UREDU FRQH[LyQ.  Haga clic en 6LJXLHQWH. El Asistente de nueva conexión se cierra y la nueva conexión aparece en el cuadro de diálogo Parámetros del universo. durante la instalación. Se cierra el cuadro de diálogo y se abre la ventana de Designer. seleccione ':+B335/. . 'LVHxR GHO 8QLYHUVR El universo para el sistema se construyo utilizando las siguientes tablas de la base de datos. • ¥ Haga clic en Aceptar.  Haga clic en 6LJXLHQWH y luego en Finalizar.

DIM_DEPARTAMENTO DDM. Las tablas aparecen en el panel derecho de la ventana de Designer. haga clic en 7DEODV. DDM. y fecha.• • • • DDM. DDM. con los cuales se medirá el rendimiento.FAC_KPI.DIM_FECHA. . indicador. 6HOHFFLyQ GH ODV WDEODV 3DUD VHOHFFLRQDU ODV WDEODV  Haga clic con el botón derecho en la página en blanco de la ventana de Designer. contiene valores de indicadores. El primer paso para crear un universo consiste en seleccionar las tablas.DIM_DEPARTAMENTO.  En el menú que aparece.DIM_INDICADOR DDM. Haga doble clic en las tablas siguientes: DDM.  Se abre el Explorador de tablas.FAC_KPI.FAC_KPI La tabla DDM.DIM_FECHA DDM. DDM. como se muestra a continuación.DIM_INDICADOR. las demás tablas como indica sus nombres contienen información acerca departamento.

3DUD FUHDU FODVHV  Haga clic con el botón derecho en el panel izquierdo y seleccione &ODVH en el menú. Cierre el Explorador de tablas. Una clase es un contenedor de objetos. 3DUD FUHDU FRPELQDFLRQHV  Haga clic en el menú +HUUDPLHQWDV ! 'HWHFFLyQ $XWRPDWL]DGD ! 'HWHFWDU &RPELQDFLRQHV  Haga clic en el menú +HUUDPLHQWDV ! 'HWHFFLyQ $XWRPDWL]DGD ! 'HWHFWDU &DUGLQDOLGDGHV 'HVLJQHU detectara automáticamente las combinaciones y cardinalidades existentes entre las tablas. . &UHDFLyQ GH ODV FRPELQDFLRQHV El paso siguiente consiste en crear la combinación entre las tablas a partir de los campo PK. Las clases se crean para contener objetos que tienen un propósito común dentro del universo. Una clase es equivalente a una carpeta en el entorno Windows. En este paso creará la carpeta de clases e incluirá objetos en ella. Obtenemos lo siguiente: &UHDFLyQ GH FODVHV El paso siguiente consiste en crear nuevas clases.

GHDO.  Haga clic en $FHSWDU. 9DORU .  Haga clic en la ficha 3URSLHGDGHV. . izquierdo. 1~PHUR.  Haga clic en la ficha 'HILQLFLyQ. 'HILQLFLyQ GH ODV SURSLHGDGHV GH REMHWRV Después de crear la carpeta de clases e incluir objetos en ella.  En el panel derecho. aparecen en los cuadros correspondientes. Se abre el cuadro de diálogo Editar propiedades. El cuadro de diálogo Editar propiedades se abre en la ficha Definición. De forma predeterminada. define las propiedades de cada objeto. resalte el campo VALORIDEAL de la tabla FAC_KPI y arrastre el cursor a la carpeta de clases que acaba de crear en el panel  El objeto aparece como una dimensión en la carpeta de objetos. .QGLFDGRUHV  En el cuadro 1RPEUH GH OD FODVH. 3DUD GHILQLU ODV SURSLHGDGHV  Haga doble clic en el objeto 9DORU . y el tipo.GHDO.  Lleve a cabo lo mismo con los demás campos. el nombre del objeto. escriba un nombre para la clase.

DIM_FECHA between Se abre el cuadro de diálogo Editar propiedades. haga doble clic en el indicador.  Haga clic en $SOLFDU y. En Calificación. Esto se denomina autocombinación. La utilización de la restricción Where fuerza la combinación con la restricción de fecha. El cuadro de diálogo cambia para mostrar un cuadro donde elige cómo se proyecta el indicador cuando se agrega. 3DUD FUHDU OD UHVWULFFLyQ :KHUH  Para cada indicador. a continuación. De forma predeterminada. Crea una combinación que compara la tabla consigo misma. escriba lo siguiente: DDM. seleccione .QGLFDGRU. en $FHSWDU.  Repita los pasos 1 a 5 para cambiar las propiedades de los demás elementos. Conserve este valor.  En el cuadro :KHUH. en el cuadro Función aparece Suma. &UHDFLyQ GH OD UHVWULFFLyQ :KHUH Aquí se creará una restricción Where en el indicador. .

. 3DUD GHILQLU XQ ILOWUR .. El siguiente mensaje aparece en la pantalla: El análisis se ha realizado con éxito.mono.  Haga clic en el icono *XDUGDU para guardar el universo.free)  Haga clic en $FHSWDU dos veces.@Prompt(’BEGIN_DATE’.free) AND  Haga clic en $QDOL]DU para comprobar el SQL. &UHDFLyQ GH )LOWURV El último elemento de este universo de métricas empresariales es la restricción de población o filtro.  Haga clic en *XDUGDU. Estos filtros se utilizan en Dashboard Manager para limitar las métricas al crearlas.mono. @Prompt(’END_DATE’.’D’.’D’.

. En la barra de herramientas de Designer de clic en Se abre le pantalla de (GLWDU SURSLHGDGHV GH FRQGLFLyQ  En el campo :KHUH haga clic en  En el campo 'HVFULSFLyQ escriba una descripción del filtro Se abre la pantalla (GLWDU FRQGLFLyQ para definir la condición  En el campo 1RPEUH asigne un nombre al filtro.

3DUD H[SRUWDU HO XQLYHUVR  En el menú principal. La exportación del universo permite que se utilice con Dashboard Manager.3. seleccione $UFKLYR > ([SRUWDU. en este caso XQLYHUVR .  Haga 2 veces clic en $FHSWDU El filtro creado aparecerá en el panel izquierdo del designer. servidor del dominio al que desea exportar el universo.  Haga clic en $QDOL]DU para comprobar la sintaxis. .  Seleccione el universo que desea exportar. ya puede exportar el universo.  Haga clic en ([DPLQDU para localizar la carpeta que corresponde al  Seleccione 7RGRV. el cual se aplicara la condición. Aparece el cuadro de diálogo Exportar universo. ([SRUWDFLyQ GHO XQLYHUVR Después de crear la restricción Where. que es el grupo al que asigna el universo. En la sección de 7DEODV \ &ROXPQDV seleccione la tabla y el campo sobre  En el sección 2SHUDGRUHV seleccione un operador para la condición.

com  Aparcera la pantalla de Bienvenida a Business Objects.  Haga clic en el botón &RQILJXUDU de la barra de servicios.U D *HVWLyQ GH 5HQGLPLHQWR Aparece la página de información de la &RQILJXUDFLyQ .  Haga clic en .ppr. El universo se exporta correctamente. Una vez creado y exportado el universo se agregar el universo a la lista de universos disponibles de Performance Management. &RQILJXUDFLyQ GHO 6LVWHPD Para acceder a la página de información de la configuración  De clic en Información Empresarial usuario y password. Haga clic en $FHSWDU.  Habrá su explorador de Internet digite la dirección www. en la cual debe ingresar  Haga clic en &RQH[LyQ para iniciar la ejecución de Business Objects.

En una misma base de datos puede haber conectados varios universos. conectan y editan desde la página Universo de la ficha  Haga clic en $JUHJDU XQ XQLYHUVR.  En la lista 8QLYHUVR GH LQGLFDGRUHV. seleccione el universo que va ha utilizar en este caso 8QLYHUVR GH . Aparece el cuadro de diálogo Agregar universo. está incluido aparecen en los cuadros. agregará el universo que ha creado en Designer. Los universos se definen. Aparece la página Definición de universo. 3DUD DJUHJDU HO XQLYHUVR  Haga clic en 8QLYHUVRV. el nombre del universo y el dominio donde  Haga clic en $FHSWDU.¶V. El universo se agrega a la lista de universos disponibles. En este paso. .$JUHJDU HO XQLYHUVR &RQILJXUDFLyQ GHO VLVWHPD de Gestión de Rendimiento. Cuando efectúa la selección.3.

 Haga clic en .¶V  Haga clic en $FWXDOL]DU. Puede ver la cláusula Where definida en Designer. por lo que no es necesario seleccionar. el código SQL correspondiente aparece en el cuadro SQL.QGLFDGRUHV \ GLPHQVLRQHV. $JUHJDU XQD 'LPHQVLyQ Las dimensiones se pueden utilizar para personalizar el contenido de la analíticas definiendo asociaciones entre sectores y usuarios.3. no existen métricas para actualizar. A medida que resalta los indicadores. 8QLYHUVR . . La parte inferior de la pantalla muestra el contenido del universo. Se activa el botón $FWXDOL]DU. Resalte el universo que acaba de agregar. Los objetos creados en el universo aparecen bajo la carpeta del universo KPI’s. Dado que todavía no se ha creado métricas en el universo. Así mismo puede usarse para crear métricas por sectores.

 Haga clic en 6LJXLHQWH  Haga clic en $FWXDOL]DU Se muestra los sectores que se utilizaran para calcular métricas .  En 2EMHWR QRPEUH GH GLPHQVLyQ y FyGLJR GH GLPHQVLyQ seleccione una  En el campo 1RPEUH GH VHFWRU JOREDO asigne un nombre de sector global.QGLFDGRUHV de las dimensiones creadas en el universo.3DUD DJUHJDU XQD 'LPHQVLyQ  Haga clic en $JUHJDU Aparece el cuadro de dialogo &UHDU GLPHQVLyQ  En el campo 1RPEUH asigne un nombre para la dimensión GLPHQVLyQ  Haga clic en la casilla 6L GHVHR FUHDU PpWULFDV SRU VHFWRUHV HQ HVWD  En el campo ÈUHD GH DVXQWR seleccione el universo .

Cuando se crean métricas y objetivos se asocian con un calendario. Tanto las métricas. Aparece el cuadro de diálogo Agregar un calendario. como los objetivos. . $JUHJDU XQ FDOHQGDULR El paso siguiente consiste en asegurarse de que dispone de un calendario adecuado. 3DUD DJUHJDU HO FDOHQGDULR  Haga clic en $JUHJDU. Haga clic en 6LJXLHQWH  Haga clic en )LQ En la lista de Dimensiones disponibles aparece la dimensión creada. se basan en un período de tiempo específico.

seleccione ÒOWLPR GtD GH 3HULRGR y. El calendario XQLYHUVR GH GHPRVWUDFLyQ aparece en la lista de calendarios disponibles. cuadro )RUPDWR. seleccione 0HQVXDO.  En Visualización del periodo. Especifique el nombre del calendario.  En el cuadro . . ya se puede proceder a crear métricas en el universo.QWHUYDOR. En este punto. seleccione el formato adecuado para su equipo.  Haga clic en $FHSWDU. seleccione &DOHQGDULR.  En Tipo de periodos. en este caso 0HQVXDO  Escriba una descripción. en el  Seleccione el lapso de calendario. Haga clic en el botón *HVWLyQ GHO UHQGLPLHQWR para salir de la página de configuración.

localice 8QLYHUVR . aparece una lista de funciones de agregación. Designer. Seleccione una Dimensión.3. En la parte izquierda de la página Indicador. en Seleccione un indicador. haga clic en 0pWULFDV. El cuadro de diálogo cambia para mostrar la página Filtros. Aparece el cuadro de diálogo &UHDU PpWULFD y la primera de las tres páginas donde creará la métrica. 6.  En 0pWULFDV GLVSRQLEOHV. creado en Las métricas se crean en el cuadro de diálogo &UHDU PpWULFD.  En la ficha Dashboard Manager.CV. En la parte derecha.  Haga clic en Siguiente. Seleccione la función de agregación. 3DUD FUHDU PpWULFDV  Haga clic en $JUHJDU y seleccione 1XHYD PpWULFD en la lista.&UHDFLyQ GH PpWULFDV Se utilizará Dashboard Manager para crear métricas utilizando el Universo KPI´s. aparecen los objetos de indicador creados en Designer. 5.  Seleccione el indicador. Están disponibles varios filtros. .

 Seleccione un Filtro y haga clic en Siguiente. El cuadro de diálogo Crear métrica cambia de nuevo para mostrar la página Atributos. .

los datos no se muestran correctamente cuando crea la analítica. la sección Historial de métricas cambia para señalar las fechas de . Asigne un nombre a la métrica. Cuando se actualiza la métrica. . Nota: Si olvida hacer clic en Actualizar. ÒOWLPD y )LQ de la métrica.  En el cuadro Intervalo de cálculo.QLFLR. en este caso 0HQVXDO Conserve los valores predeterminados de: • • • Tipo de actualización Opciones de almacenamiento Parámetros  Haga clic en el icono de calendario de +LVWRULDO GH PpWULFDV y seleccione la fecha  Haga clic en 'HWHQHU FiOFXOR GH PpWULFD y seleccione la fecha de fin.  Haga clic en $FWXDOL]DU y confirme la operación. seleccione un calendario. de inicio  Haga clic en )LQDOL]DU.

haga clic en *HVWLyQ GH REMHWLYRV. sin embargo. Aparece la página Gestión de objetivos. y luego en Performance Manager. &UHDFLyQ GHO REMHWLYR Para crear objetivos utiliza el módulo de gestión del rendimiento de Performance Manager. determina un rango en el que se permite un rendimiento fuera del objetivo. creó dimensiones además de los indicadores. También puede decidir no definir un nivel de tolerancia. El cuadro de diálogo Nuevo objetivo se abre en la primera página: Nombre y . a continuación. Este rango se denomina zona de tolerancia. métrica. haga clic en el botón de gestión del rendimiento.  En Objetivos disponibles. 3DUD FRPHQ]DU OD FUHDFLyQ GHO REMHWLYR  En Performance Manager. Para obtener más información sobre la utilización de dimensiones y filtros.QGLFDGRUHV  Haga clic en $JUHJDU. Para ingresar a Performance Manager. consulte la ayuda en pantalla. Las dimensiones y filtros forman parte integral de la utilización de productos de gestión del rendimiento. no se emplearán en este tutorial. Los filtros son condiciones que limitan la información que se obtiene a la información específica que resulta más útil. Cuando crea un nuevo objetivo. Una métrica se divide en sectores al cortarla en sectores de datos independientes para realizar un análisis más detallado. seleccione .1RWD Cuando creó el universo en Designer. define un objetivo y. Las dimensiones se utilizan para crear métricas seccionadas. Puede definir valores absolutos o porcentuales para los niveles de tolerancia superior e inferior. El objetivo se crea en tres páginas del cuadro de diálogo Nuevo objetivo.

En esta página define los parámetros numéricos del objetivo. Seleccione la métrica con que se monitoreara el objetivo y haga clic en $FHSWDU. Se abre la página Autorrelleno y tolerancia del cuadro de diálogo. haga clic en los iconos de calendario para seleccionar las  Haga clic en 6LJXLHQWH.95. Recuerde que los objetivos en Petroproducción se establecen el Valor Ideal. un gran número de objetivos. haga clic en 6HOHFFLRQDU PpWULFD. seleccione +LVWyULFR Los tipos de objetivo son útiles como un sistema de filtrado cuando se dispone de  En Información de métrica. Se abre el cuadro de diálogo Seleccione una métrica. por lo que el valor ejecutado debe estar entre el valor ideal* 0. En esta página identifica el objetivo. creando. Valor Estimado. En Información de objetivo. Valor Ejecutado.5 y estimado *0. Vuelve al cuadro de diálogo Nuevo objetivo. Para definir los parámetros de Autorrelleno y tolerancia . donde el valor ideal viene a ser la meta del objetivo.  En Lapso de objetivo. fechas del inicio y fin del periodo de evaluación. introduzca un nombre para el objetivo que está  En el cuadro Tipo de objetivo.

seleccione /LPLWH VXSHULRU y en el cuadro 7ROHUDQFLD LQIHULRU seleccione /LPLWH .3. En &RQVXOWD GH 8QLYHUVR.¶V el filtro para ese objetivo. y  Haga clic en $FHSWDU  En la cuadro 'HVWLQR seleccione 9DORU . Limite Superior y Limite Inferior. en el cuadro 7ROHUDQFLD VXSHULRU LQIHULRU Vuelve a la página de Autorelleno y tolerancia. Los objetos seleccionados se mostraran en el panel derecho en Objetos de resultado y filtro de consulta respectivamente.  En 2EMHWRV GHO XQLYHUVR seleccione Valor Ideal.GHDO. La ventana Definir consulta presenta el siguiente aspecto: Se abre el cuadro de dialogo Definir consulta. seleccione 'HILQLU &RQVXOWD.  En Seleccione un universo escoja .

.  Haga clic en )LQDOL]DU El cuadro de diálogo Nuevo objetivo se abre en la página Editar valores. o fichas. 3DUD FUHDU HO FXDGUR GH PDQGRV  Haga clic en el *HQHUDGRU GHO FXDGUR GH PDQGRV. Un cuadro de mandos empresarial puede incluir varios menús. El objetivo aparece en el lado derecho de la página Gestión de objetivos. El generador proporciona una vista jerárquica de los cuadros de mandos. &UHDFLyQ GH XQ FXDGUR GH PDQGRV Los cuadros de mandos se crean en Dashboard Manager con el Generador de cuadros de mandos. y submenús o fichas secundarias que puede agregar después de crear el cuadro de mandos. Haga clic en 6LJXLHQWH.

escriba el nombre del  Haga clic en *XDUGDU. Se abre el cuadro de diálogo Guardar un nuevo cuadro de mandos empresarial. El nuevo cuadro de mandos aparece en Estructura del cuadro de mandos.  Haga clic en $FHSWDU. en el cuadro Nombre. Las aplicaciones disponibles aparecerán en el panel izquierdo.Se abre la página Generador de cuadro de mandos. seleccione la carpeta Gestión del rendimiento pero no la abra. Algunas de las analíticas que se utilizan con más frecuencia son: • • Alertas Tendencias métricas interactivas .  Haga clic en $JUHJDU y seleccione 1XHYR FXDGUR GH PDQGRV en el menú. cuadro de mandos en este caso se llamara 6XEJHUHQFLD )LQDQFLHUD. El cuadro de mandos Subgerencia Financiera aparece bajo Estructura del cuadro de mandos en la página Generador de cuadros de mandos. 8WLOL]DU DQDOtWLFDV HQ ORV FXDGURV GH PDQGRV Las analíticas son plantillas en las que inserta los datos que desea ver en el cuadro de mandos.  En el lado derecho de la página.  En 8ELFDFLyQ.

Los tipos de analítica se enumeran por categoría. A continuación se muestra como crear analíticas.• • • • • Mapas Árboles de métricas Gráficos de Pareto Indicadores como velocímetros y semáforos Visores Un cuadro de mandos consta de una o más analíticas. • $QDOtWLFDV GH &XDGURV GH PDQGR Las analíticas de la categoría seleccionada aparecen a la derecha.  Seleccione una categoría. .  Haga clic en 'DVKERDUG 0DQDJHU > &UHDU XQD QXHYD DQDOtWLFD. 1RWD No olvide actualizar las métricas antes de comenzar a crear las analíticas. &UHDU $QDOtWLFDV 3DUD FUHDU XQD DQDOtWLFD Puede crear analíticas desde el Dashboard Manager en la página &UHDU XQD QXHYD DQDOtWLFD.

• $QDOtWLFDV GH 3HUIRUPDQFH 0DQDJHU .

realiza sólo las métricas que muestran un cambio porcentual concreto en los resultados disponibles (puede especificar el % de cambio que desee) x x x 6HWV 'DWRV . rendimiento disponibles 0pWULFDV SULQFLSDOHV . Seleccione una analítica.sólo realiza los conjuntos disponibles &RQVXOWD GHO XQLYHUVR PpWULFD.  Haga clic en la flecha desplegable junto al cuadro de lista que aparece junto a 6HOHFFLRQH ODV PpWULFDV TXH GHVHH YLVXDOL]DU y selecciona el tipo de datos que x x 'DWRV GH UHQGLPLHQWR .realiza todas las métricas de administración de desea incluir en la analítica:  Expanda 6HOHFFLRQH ODV PpWULFDV TXH GHVHH YLVXDOL]DU.

realiza sólo objetivos disponibles  Para guardar la analítica ahora. expanda &DWHJRUtDV GH OD HPSUHVD y seleccione  Haga clic en $FHSWDU. Se muestra la analítica creada. 3DUD JXDUGDU XQD DQDOtWLFD  Haga clic en *XDUGDU FRPR. . (GLFLyQ GH ODV RSFLRQHV GH YLVXDOL]DFLyQ GH JUiILFRV En este paso editará las opciones de gráfico y leyenda. expanda &DUSHWDV S~EOLFDV y resalte la carpeta  En &DWHJRUtDV.  Introduzca una descripción. . conjunto u objetivo que desea analizar.  Seleccione la métrica. escriba un título para la analítica. La analítica se ha guardado correctamente. SUBGERENCIA FINANCIERA.  En 8ELFDFLyQ.realiza datos de consultas ad doc disponibles 6yOR REMHWLYRV . haga clic en $JUHJDU. haga clic en $FHSWDU.$ ).(5$. 68%*(5(1&.  En General. Ahora puede cerrarla. Aparece la página Guardar como analítica.  Para agregar una métrica. *XDUGDU DQDOtWLFDV Puede guardar analíticas en Mis Carpetas o Carpetas públicas en InfoView.1$1&.

En el cuadro.QIR9LHZ.  Expanda 0RGR GH YLVXDOL]DFLyQ y seleccione que opciones desea  Haga clic en $FHSWDU. las analíticas creadas para el cuadro de mando de la subgerencia aparecen en la carpeta SUBGERNCIA FINANCIERA. haga clic en la carpeta donde guardo las analíticas.$ de mandos. escriba un título para la analítica La página cambia para mostrar las diferentes opciones disponibles. La página Contenido y diseño se abre en la ficha &RQWHQLGR.(5$ y localice la analítica creada que desea mostrar en el cuadro .  En Analíticas de empresa.  Haga clic en el título de cuadro de mandos de la Subgerencia Financiera.3DUD HGLWDU ODV RSFLRQHV GH YLVXDOL]DFLyQ GH JUiILFRV  Haga clic en *UiILFR \ OH\HQGD.  En Opciones de título y leyenda.  En Leyenda. Se abre el cuadro de mandos vacío.  Haga clic en 3HUVRQDOL]DU. ). seleccione 0RVWUDU OH\HQGD visualizar en el gráfico. expanda la carpeta 68%*(5(1&.1$1&. $JUHJDU OD DQDOtWLFD DO FXDGUR GH PDQGRV 3DUD DJUHJDU OD DQDOtWLFD DO FXDGUR GH PDQGRV  Haga clic en .  En &DUSHWDV S~EOLFDV. haga clic en 9LVXDOL]DU WH[WR.

por último. La página se cierra y vuelve al cuadro de mandos. Ahora puede ver el cuadro de mandos con la analítica que agrego. de la analítica. la agregará al cuadro de mandos y. a continuación. 3DUD DFFHGHU D OD SiJLQD &UHDU XQD QXHYD DQDOtWLFD . creará la regla que inicie la alerta. Puede hacer clic en el icono de edición para editar el contenido y el diseño  Haga clic en $SOLFDU \ FHUUDU. debe disponer de la analítica de alertas en su cuadro de mandos. Para crear una analítica puede también.  Haga clic en la esquina inferior derecha de la ventana la analítica y ajuste su tamaño para adaptarlo al cuadro de mandos. Arrastre la analítica al panel derecho. creará la analítica de alertas. La analítica de alertas se crea en la página Crear una nueva analítica (vea Crear Analítica) desde Dashboard Manager. acceder a la página Crear una nueva analítica directamente desde InfoView. En primer lugar. La analítica se abre en la ventana. &UHDFLyQ GH 5HJODV \ $OHUWDV &UHDFLyQ GH OD DQDOtWLFD GH DOHUWDV Para ver las alertas.

 Seleccione la categoría en el nivel de información de alertas. En la página de inicio de InfoView. De forma predeterminada.  Seleccione $QDOtWLFD en la lista.  Haga clic en +HUUDPLHQWDV en el menú de la parte izquierda de la página. 3DUD FUHDU OD DQDOtWLFD GH DOHUWDV  Haga clic en la analítica $OHUWDV. . Aparece una lista de opciones. como se muestra a continuación. haga clic en 1XHYR.  La página cambia para mostrar las analíticas de herramientas. la página se abre en Analíticas de cuadros de mandos. La página cambia para mostrar categorías disponibles para las alertas.

Introduzca un título. &UHDFLyQ GH XQD UHJOD Generalmente. Financiera. Los tipos más habituales de eventos para desencadenar reglas son: .  Haga clic en *XDUGDU FRPR. y guarde la alerta en la carpeta Subgerencia  Cierre la alerta. Aparece la página Guardar como analítica. La analítica de alertas se agrega a las analíticas disponibles de Gestión del  Agregue la alerta al tablero de mandos. rendimiento. La alerta se muestra en la página. Haga clic en $FHSWDU. las reglas se crean a partir de plantillas existentes definidas por el diseñador de métricas o por el administrador del sistema. para la alerta.

seleccione 3~EOLFR. .  En la página Reglas. Se abre la página Reglas. la alerta. Aparece el cuadro de diálogo Agregar regla. seleccione 5HJOD JHQpULFD.  En Ámbito.  Seleccione $FWLYDGD.• • • planificación Actualización de métrica Evento con nombre (iniciado por un evento externo a Dashboard Manager) $JUHJDU XQD QXHYD UHJOD Para crear una nueva regla en la métrica  En Dashboard Manager.  Especifique el nombre de la regla. lo que permite que todos los usuarios vean  En la Lista de plantillas. haga clic en $JUHJDU. bajo 5HJODV GH JHVWLyQ GLVSRQLEOHV. haga clic en 5HJODV. bajo Descripción de regla. En el cuadro de diálogo aparece la descripción de la regla.

Aparece el cuadro de diálogo Desencadenadores de reglas.En este punto define los componentes de la regla. seleccione planificación y haga clic en las flechas para desplazar el evento a la parte derecha del cuadro de diálogo.  En Tipo de eventos. Aparece la pantalla de planificación de la ejecución de la alerta. la condición y la acción de las reglas se definen en varios cuadros de diálogo. 3DUD GHILQLU HO HYHQWR  Haga clic en (YHQWRV. 'HILQLFLyQ GH ORV FRPSRQHQWHV GH OD UHJOD El evento. .

funciones y los operadores que puede utilizar en Dashboard Manager. En Funciones y operadores existen varias carpetas que contienen las  En Fórmula. las métricas que ha seleccionado se muestra como una variable. 3DUD GHILQLU OD FRQGLFLyQ  En el cuadro de diálogo Agregar regla. En Variables. Se abre el Editor de fórmulas condicionales. haga clic en &RQGLFLyQ. se compara el valor de la metrica1 es menor q la metrica2 es decir si el valor ejecutado de la métrica del objetivo es menor que el valor ideal establecido. En la pestaña &XDQGR en (MHFXWDU REMHWR escoja cuando quiere que se  En +RUD GH LQLFLR seleccione la fecha y la hora de inicio  Haga clic en $FHSWDU ejecute la alerta. .  En +RUD GH ILQDOL]DFLyQ seleccione la fecha y la hora de fin Vuelve al cuadro de diálogo Agregar regla. La fórmula se introduce más adelante en este procedimiento. El cuadro bajo Fórmula aparece vacío. Ahora definirá la condición.

 Haga clic en $QDOL]DU para comprobar la sintaxis de la fórmula. . Aparece un cuadro de mensaje para indicar que el análisis es correcto. El último paso consiste en seleccionar la acción que desea que se ejecute.  Haga clic en $FHSWDU en el cuadro de diálogo.  Haga clic en $FHSWDU en el cuadro de mensaje. 3DUD VHOHFFLRQDU OD DFFLyQ  Haga clic en $FFLRQHV. Vuelve al cuadro de diálogo Agregar regla. Se abre el cuadro de diálogo Acciones asociadas a reglas.

a continuación.  En el campo 7LWXOR GH DOHUWD asigne en nombre para la alerta  En el campo .  En el campo 7H[WR GH DOHUWD escriba el texto que aparecerá en la alerta.QIRUPH DVRFLDGR puede o no asociar un cualquier objeto que  Haga clic en $FHSWDU. 3DUD SUREDU OD UHJOD  Resalte la regla y haga clic en (MHFXWDU. aparece en la lista de reglas de gestión disponibles. Se abre el cuadro de diálogo Definición de alerta. . haga clic en $FHSWDU en el cuadro de diálogo Agregar regla. La regla que acaba de crear. seleccione generar una alerta. el nivel y la categoría  Haga clic en $FHSWDU y. Vuelve al cuadro de diálogo Acciones asociadas a reglas. Ahora pruebe la regla.  Escoja el ámbito. en el cuadro de diálogo Acciones asociadas a reglas. En la pantalla aparece el cuadro de mensaje Correcto. este disponible en Gestión de rendimiento para presentar datos mas  Escoja la fecha que expira la alerta en el campo ([SLUDFLyQ GH DOHUWD detallados de la razón por la que la alerta se activo. En Tipos de acción.

el nombre completo.  Seleccione el tipo de Autenticación de Enterprise. 1RWD Las alertas sólo se envían cuando se cumple la condición definida en ellas. correo electrónico y la información de descripción. de BO Enterprise Java. Usuario con nombre. ƒ Seleccione Usuario con nombre si este usuario pertenece a un contrato de licencia que asocia un usuario específico con una licencia. se especifican las propiedades del usuario y se selecciona el grupo o grupos para el usuario. &XHQWDV GH 8VXDULR &UHDU FXHQWD GH XVXDULR (QWHUSULVH Al crear un nuevo usuario. las opciones son Usuario simultáneo y .  Haga clic en $FHSWDU. la dirección de 6XJHUHQFLD Utilice el área de descripción para incluir información adicional  Especifique la información y configuración de contraseña. acerca del usuario o cuenta. Las licencias de usuarios con nombre resultan útiles para aquellos que requieren acceso a BusinessObjects Enterprise independientemente del número de usuarios  Haga clic en $FHSWDU. Se puede ejecutar la prueba correctamente sin enviar una alerta.  Seleccione el tipo de conexión. ƒ Seleccione Usuario simultáneo si este usuario pertenece a un contrato de licencia que establece el número de usuarios que pueden conectarse al mismo tiempo.  Escriba el nombre de cuenta de . que estén conectados en ese mismo momento. 3DUD FUHDU XQD FXHQWD GH XVXDULR  Vaya al área de administración 8VXDULRV de Plataforma de administración  Haga clic en 1XHYR XVXDULR.Este mensaje indica que la prueba se ha ejecutado correctamente.

En el menú desplegable 1LYHOHV GH DFFHVR. seleccione $YDQ]DGRV. . A continuación se muestra los derechos otorgados a los usuarios del Tablero de mando de la subgerencia financiera.Los derechos de los usuarios se establece desde la página 'HUHFKRV $YDQ]DGRV /RFDOL]DFLyQ GH OD SiJLQD 'HUHFKRV $YDQ]DGRV La página Derechos avanzados de un objeto se puede encontrar a través de su ficha de (VWDEOHFHU GHUHFKRV GH 8VXDULRV derechos. seleccione los derechos que requiera el usuario.

.

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