La cultura organizacional de la innovacin como generadora de valor en las empresas. Quala S.A. aproximacin a un ejemplo exitoso colombiano.

Presentado por: Ivn Daro Montealegre Quijano

Trabajo de grado para optar por el ttulo de Comunicador Social nfasis: Organizacional Director: Oscar Arbelez

Pontificia Universidad Javeriana Facultad de Comunicacin y Lenguaje Carrera de Comunicacin Social Bogot D.C. 2009

Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana Artculo 23

La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por los alumnos en sus trabajos de grado, solo velar porque no se publique nada contrario al dogma y la moral catlicos y porque el trabajo no contenga ataques y polmicas puramente personales, antes bien, se vean en ellas el anhelo de buscar la verdad y la justicia

Bogot, enero 26 de 2009

Doctor JURGEN HORLBECK Decano Acadmico de la Facultad de Comunicacin y Lenguaje Pontificia Universidad Javeriana Ciudad

Respetado Decano Atentamente me permito presentar el trabajo de grado del estudiante IVN DARO MONTEALEGRE QUIJANO, quien desarroll un documento en donde presenta unas aproximaciones conceptuales en torno a la importancia del campo de la comunicacin para los procesos de innovacin en la cultura empresarial, lo que se traduce en innovaciones en las marcas de productos para el mercado contemporneo, presentando algunas experiencias en el mundo pero tambin partiendo del anlisis de un caso innovador colombiano como es la empresa QUALA. En su trabajo exploratorio, Ivn desarrolla unos aportes muy pertinentes para pensar la humanizacin de la empresa contempornea y el papel que cumple la comunicacin en dicho propsito, lo que no se contradice con un modelo de xito econmico y de cultura empresarial, basado en estrategias de persuasin y discursos amables en las lgicas internas de la empresa estudiada. En consecuencia con lo anterior, considero que el trabajo rene los requisitos indispensables para ser aceptado y presentado por el estudiante para optar al ttulo de Comunicador Social.

Atentamente,

OSCAR ARBELEZ GARCES Profesor Departamento de Comunicacin.

Bogot, enero 26 de 2009

Doctor JURGEN HORLBECK Decano Acadmico de la Facultad de Comunicacin y Lenguaje Pontificia Universidad Javeriana Ciudad

Respetado Decano

Con el debido respeto, presento ante usted mi trabajo de grado La cultura organizacional de la innovacin como generadora de valor en las empresas. Quala S.A. aproximacin a un ejemplo exitoso colombiano. El cual desarroll durante las clases de Proyecto Profesional I, Proyecto Profesional II, y Trabajo de Grado. Para mi es motivo de satisfaccin poder entregarle este trabajo el cual realic con sinceridad, entrega, y entusiasmo.

Atentamente,

IVN DARO MONTEALEGRE QUIJANO CC 79982127

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE COMUNICACIN Y LENGUAJE CARRERA DE COMUNICACIN SOCIAL

ASESORIA DEL TRABAJO DE GRADO

EVALUACION DEL ASESOR
Sr.(a) Asesor(a): La Asignatura Trabajo de Grado que Usted asesora requiere, como las dems asignaturas, de dos notas parciales correspondientes al 60% y una nota final correspondiente al 40% para una definitiva correspondiente al 100%. En esta evaluacin Usted debe considerar el proceso de elaboracin del Trabajo y su producto final, especificando en el caso de grupo, la nota correspondiente para cada estudiante. TITULO DEL TRABAJO: La cultura organizacional de la innovacin como generadora de valor en las empresas: Quala S.A. aproximacin a un ejemplo exitoso colombiano.

ESTUDIANTE (S) Ivn Daro Montealegre Quijano

30%

30%

40%

Definitiva

4.5

4.5

4.5

4.5

OBSERVACIONES (Justificacin de la Calificacin) El estudiante realiza una cuidadosa indagacin con aportes pertinentes para el campo de la comunicacin organizacional en torno a los modelos y conceptos de innovacin en la empresa contempornea. As mismo nos presenta un tipo ideal de innovacin como es la empresa Quala S.A. para el caso colombiano. FECHA: Enero 27 de 2009 FIRMA DEL ASESOR: ______________________________________ c.c.: 3.497.167 TELEFONO: 2116823 - 3158952958

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE COMUNICACION Y LENGUAJE CARRERA DE COMUNICACION SOCIAL

RESUMEN DEL TRABAJO DE GRADO

Este formato tiene por objeto recoger la informacin pertinente sobre los Trabajos de Grado que se presentan para sustentacin, con el fin de contar con un material de consulta para profesores y estudiantes. Es indispensable que el Resumen contemple el mayor nmero de datos posibles en forma clara y concisa. I. FICHA TCNICA DEL TRABAJO Autor (es): Ivn Daro Montealegre Quijano 2. Ttulo del Trabajo: La cultura organizacional de la innovacin como generadora de valor en las empresas. Quala S.A. aproximacin a un ejemplo exitoso colombiano Tema central: El trabajo intentar responder a la pregunta de cmo potenciar prcticas innovadoras desde la cultura organizacional para lograr la adaptacin y creacin de nuevos procesos organizacionales capaces de generar valores agregados a la organizacin, a los colaboradores y a la sociedad. Se incluir un estudio a profundidad sobre un caso colombiano Quala S.A. presentando la cultura organizacional de esta organizacin. Subtemas afines: Comunicacin, generacin de valor, publicidad, competencia. 5. Campo profesional: Organizacional 6. Asesor del Trabajo: Oscar Arbelez 7. Fecha de presentacin: Mes: 1 Ao: 2009 Pginas: 107

II.RESEA DEL TRABAJO DE GRADO 1. Objetivo o propsito central del Trabajo: Presentar un modelo empresarial capaz de generar valor a las empresas o al elemento social de la organizacin, y que se constituye, desde mi punto de vista, en la opcin ms apropiada y conveniente para quien busca crear culturas corporativas orientadas al cambio y al pensamiento diferenciador. A su vez, mi satisfaccin sera muy grande al saber que el presente trabajo pueda servir como punto de partida a otros investigadores y apasionados por el tema, ya que el caso presentado no es el nico existente, y la teora es muy amplia y en permanente crecimiento. Contenido

Capitulo 1. Aproximaciones conceptuales a la cultura organizacional Captulo 2. La innovacin en el contexto organizacional. Historia y perspectivas Captulo 3. Apreciaciones y algunas formas de innovacin Captulo 4. La innovacin en Colombia. Estudio a profundidad del caso QUALA S.A. Empresa orgullosamente colombiana.

2. Autores principales

Drucker, Peter: Considerado el padre de la administracin moderna. Estudioso de las organizaciones y la innovacin empresarial. Hofstede, Geert: Realiz estudios sobre la influencia de las culturas nacionales en las culturas organizacionales. Melcrum. The Hub for Internal Communicators: Comit editorial de expertos en temas relacionados con la comunicacin organizacional. Parra, Diego: Profesor catedrtico y consultor empresarial de las principales empresas multinacionales de consumo masivo. Quala S.A.: Documentos internos de la organizacin. 3. Conceptos clave Cultura Organizacional Innovacin Creacin de valor Comunicacin 4. Proceso metodolgico. Analtico descriptivo: a partir de anlisis tericos y conceptuales se aborda un caso de innovacin empresarial en Colombia, de la cual se hace una descripcin y anlisis de la cultura y del discurso. Fundamente de carcter cualitativo. Anlisis tericos y de observacin emprica. Lecturas de libros, artculos de revista y documentos, anlisis de contenidos, grupos focales, diario de campo. Resea del Trabajo

El presente trabajo consta de dos partes: La primera, un marco terico en donde se presenta el desarrollo de los conceptos y temas referentes a la cultura organizacional y a la innovacin, encontrando diferentes perspectivas desde la teora y la prctica en lo referente a las organizaciones y sus procesos culturales y sociales. A su vez, se presentarn casos de empresas con diferentes formas de pensar y hacer las cosas, as como las teoras de los estudiosos ms influyentes dentro del campo de las organizaciones, como son los aportes de Peter Drucker quien aborda el fenmeno histrico de la innovacin y sus innumerables perspectivas y posibilidades; o Geert

Hofstede quien estudi la cultura desde una perspectiva general para llevarla al mbito organizacional. La segunda parte del trabajo, es un estudio de caso realizado en la empresa colombiana Quala S.A., poco conocida por el pblico, pero cuyas marcas no son ignoradas por los consumidores. Veremos la historia, filosofa, todos los valores y creencias de la empresa; as como el tipo de personas que desean dentro del lugar de trabajo que sintetizan la forma como llevan a la prctica lo mencionado en el marco terico y representan lo que es y significa el esquema de la Cultura Organizacional Quala S.A.

Pontificia Universidad Javeriana - Facultad de Comunicacin y Lenguaje

Carrera de Comunicacin Social - Coordinacin de Trabajos de Grado _____________________________________________________________________

PROYECTO DE TRABAJO DE GRADO

- nico Formato aceptado por la Facultad -

Profesor Proyecto Profesional II: Mirla Villadiego Fecha:________________ Calificacin: 4.5 Asesor Propuesto: Oscar Arbelez Tel.: 315 8952958 Fecha: ____________________________

Coordinacin Trabajos de Grado: Mirla Villadiego Fecha inscripcin del Proyecto: ________________________________

I. DATOS GENERALES Estudiante: Ivn Daro Montealegre Quijano Campo Profesional: Organizacional Fecha de Presentacin del Proyecto: _______________________________________ Tipo de Trabajo: Terico: _X_ Sistematizacin de Experiencia: ____ Produccin: _____

Profesor de Proyecto Profesional II: Mirla Villadiego Prins Asesor Propuesto: Oscar Arbelez Ttulo Propuesto: (Provisional, corto, creativo, con subttulo explicativo) La cultura organizacional de la innovacin como generadora de valor en las empresas. Quala S.A. aproximacin a un ejemplo exitoso colombiano.

II. INFORMACIN BASICA

A. PROBLEMA
1. Cul es el problema? Qu aspecto de la realidad considera que merece investigarse? Cmo potenciar prcticas innovadoras desde la cultura organizacional para lograr la adaptacin y creacin de nuevos procesos organizacionales capaces de generar valores agregados a la organizacin, a los colaboradores y a la sociedad. Estudio de caso colombiano Quala S.A. 2. Por qu es importante investigar ese problema? En un mundo cada vez ms competitivo resulta indispensable que las empresas se diferencien a travs de culturas organizativas innovadoras que tengan un propsito firme y unos valores slidos hacia dentro como fuera de la empresa. Sin embargo, el contexto organizativo y empresarial a menudo no es el idneo para generar la corriente creativa e innovadora necesaria para afrontar retos competitivos.

3. Qu se va investigar especficamente? Voy a investigar los conceptos de cultura, cultura organizacional, e innovacin empresarial as como la relacin entre los mismos desde la teora y desde los diferentes ejemplos que se han dado en la historia y en la sociedad actual. Investigar los casos ms exitosos de empresas a nivel mundial con culturas organizacionales centradas en la innovacin, intentar ver por qu han alcanzado el xito que poseen y qu las hace diferentes. Tambin realizar un estudio a profundidad sobre la empresa colombiana Quala S.A. mostrando su modelo de cultura organizacional, y mostrar de qu forma la comunicacin a nivel interno y externo de la empresa se constituye en elemento esencial para lograr coherencia con los valores y creencias organizacionales.

B. OBJETIVOS
1. Objetivo General: Presentar un modelo empresarial capaz de generar valor a las empresas o al elemento social de la organizacin, y que se constituye desde mi punto de vista, en la opcin ms apropiada y conveniente para quien busca crear culturas corporativas orientadas al cambio y al pensamiento diferenciador. A su vez, mi satisfaccin sera muy grande al saber que el presente trabajo pueda servir como punto de partida a otros

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investigadores y apasionados por el tema, ya que el caso presentado no es el nico existente y la teora es muy amplia y en permanente crecimiento.

2. Objetivos Especficos (Particulares): A. Examinar la fundamentacin terica respecto a los conceptos de cultura, innovacin y su relacin con la comunicacin y las empresas. B. Identificar las empresas ms exitosas a nivel mundial que adoptan culturas innovadoras en el centro de su actividad laboral. C. Mostrar las diferentes perspectivas y oportunidades que la innovacin puede aportar a una organizacin desde la cultura organizacional. D. Presentar y realizar un anlisis del esquema de cultura organizacional de la empresa Quala S.A. y de las opiniones de algunos de sus empleados.

III.

FUNDAMENTACION Y METODOLOGIA

A. FUNDAMENTACION TEORICA
1. Cules son las bases conceptuales con las que trabajar? Cultura organizacional e innovacin son dos conceptos que estn ntimamente ligados en las organizaciones y determinan gran parte del xito que las mismas puedan lograr. Son, a su vez, herramientas que se complementan para lograr la mejor aplicacin de prcticas empresariales, ya que permiten generar una consistencia de mensajes a cada miembro de la organizacin y a los grupos que la conforman, por medio de la comunicacin. La misin, filosofa, valores y comportamientos organizacionales, son componentes que deben ser entendidos por los empleados y transmitidos de manera contundente por medio de la comunicacin y las prcticas innovadoras. Esto har que grupos e individuos se sientan identificados y familiarizados con las motivaciones ms profundas de la empresa, y permitir que los acuerdos entre los mismos sean ms fciles de alcanzar. Las culturas organizativas o corporativas han sido tema de moda desde 1980. En ese momento las publicaciones especializadas en direccin de empresas comenzaron a popularizar la nocin de que la excelencia de una organizacin est contenida en las maneras comunes en las cuales sus miembros han aprendido a pensar, sentir y actuar. La cultura corporativa es un concepto holstico blando, pero de presumibles

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consecuencias duras. Son los activos psicolgicos de una organizacin que pueden usarse para predecir lo que suceder con sus activos financieros en un periodo de cinco aos. (Hofstede: 1999, 55). Hoy en da no basta con producir bienes ni crear marcas: las culturas de las empresas tienen que ser hoy lo suficientemente innovadoras como para generar experiencias, crear relaciones y disear servicios para que sus consumidores se sientan nicos. Hoy en da los consumidores y clientes estn tan bien informados y demandan tanto de una determinada marca que es necesario producir cosas adicionales y diferenciarse claramente de su competencia a travs de los servicios, las relaciones y las experiencias que se brinde a los consumidores (Parra: 2000, 32). Pero no slo los consumidores deben sentirse nicos, los empleados tambin deben ser los beneficiados dentro de las organizaciones. No basta con generar experiencias innovadoras a los clientes, los empleados tambin deben experimentarlas por medio de procesos internos que les hagan sentirse vivos e inteligentes dentro de sus lugares de trabajo. La bsqueda constante de capacidades internas, la comunicacin de nuevos conocimientos y las formas de relacionarse dentro de los procesos de socializacin en las empresas son elementos que aportan valor agregado y hacen a las empresas ms competitivas. Toda persona es capaz de aportar a la innovacin y esta debe ser promovida desde los altos mandos de la compaa por medio del liderazgo y la comunicacin.

B. FUNDAMENTACION METODOLOGICA
1. Cmo va a realizar la investigacin? Realizar una investigacin terica sobre los temas relevantes a la cultura organizacional y a la innovacin revisando diferentes perspectivas y casos exitosos que muestran la importancia de adoptar prcticas innovadoras en las empresas, que se conviertan en parte de la cultura organizacional. Luego de recopilar toda la informacin terica, realizar un estudio y anlisis en la empresa colombiana Quala S.A. sobre su historia, cultura organizacional y las opiniones de sus empleados. 2. Qu actividades desarrollar y en qu secuencia? Recopilar toda la bibliografa necesaria y har una seleccin de los documentos y libros ms relevantes para la investigacin. Luego har un anlisis y segmentacin por temas para luego decidir la forma como los presentar dentro del trabajo. Seguido, realizar la investigacin en la empresa Quala S.A. sobre cada uno de los aspectos de la cultura de la empresa; como son su historia, logros, retos, valores, creencias, metas y programas corporativos, para luego transcribir las percepciones recogidas y presentar un anlisis. La intencin, es presentar un caso empresarial colombiano que refleje lo mencionado a lo largo de la primera parte del trabajo. Finalmente, realizar las conclusiones.

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3. Bibliografa bsica lvarez de Mon, I. (2006). "Innovacin efectiva: el reto del lder de hoy", En revista Harvard Deusto Business Review. No 51. Costa, J. (2004), DirCom on-Line, La Paz, Design Grupo Editorial. Cerril, D. (2007). "Innovation at Google" http://www.youtube.com/watch?v=2GtgSkmDnbQ [Videoconferencia], En

Conrad, C y Scott Poole, M. (2005). Strategic Organizational Communication in a Global Economy Sixth edition. Thompson Wathsworth. Dvila L, de Guevara C y Bernal, E. (2000). Innovacin y cultura de las organizaciones en tres regiones de Colombia, Bogot, Conciencias. Dressles., D y Carns, D. (1969) Sociology, the study of human interaction, Nueva York, Knopf, pp.56- 57. Drucker, P. (1985), "The Discipline of innovation". USA, En Revista Harvard Business Review on Breakthrough Thinking, Harvard Business School Press. Drucker, P. (1985) La Innovacin y el empresario innovador: La prctica y los principios, Barcelona, Norma. Edersheim, E. (2007), Enseanzas de Peter Drucker, Consejos finales del padre de la administracin moderna, Mxico D.F., McGraw-Hill Interamericana. Fleming, L y Marx M. (2007). "Gestionar la innovacin en mundos reducidos", En revista Harvard Deusto Business Review. No 154. Garca, lvarez, C. M. (2006, enero - abril) "Una aproximacin al concepto de Cultura Organizacional", Bogot, En Revista Universitas Phsycologica, pp. 163 - 174. Govindarajan, V y Trimble, C. (2007). "El ADN de la organizacin: una gua para la innovacin estratgica", En Revista Harvard Deusto Business Review. No 159. Hamel, G. (2006). "Innovacin estratgica y creacin de valor", En Revista Harvard Deusto Business Review. No 52. Hofstede, G. (1999). Culturas Organizacionales: El software mental, la cooperacin internacional y su importancia para la supervivencia, Madrid, Alianza. Hofstede, G. (1980), Cultures consecuences: international Differences in Work-related values, Sage, Beverly Hills, p.25. Hofstede, G. y Bond. M.H. (1988), "The confusius concection: From Cultural Roots to Economic Growth, Organizational Dynamics, pp. 5-21.

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Kroeber, A.L., Kluckholn, C. (1952), Culture: a critical review of concepts and definitions, en Peabody Museum Paper 47, nm. 1, Harvard University Press, Cambridge, MA, p.181 OnStar by GM. En: http://www.onstar.com/us_spanish/jsp/explore/index.jsp Martin, Joan. (1992) Cultures in Organizations: Three Perspectives. New York, Oxford UniversityPress. Melcrum The Hub for Internal Communicators (2007) "Finding Practical ways to communicate culture", [En lnea por suscripcion] The Melcrum Insiders Guide Series. Melcrum The Hub for Internal Communicators (2007) "Four Building Blocks of Culture", [En linea por suscripcion por suscripcion] The Melcrum Insiders Guide Series. Melcrum The Hub for Internal Communicators (2007) "Communicating to transform Culture", [En linea por suscripcion] The Melcrum Insiders Guide Series. Melcrum The Hub for Internal Communicators (2007) "An eight step model for a succesful change", [En linea por suscripcion] The Melcrum Insiders Guide Series. Nosnik, Ostrowiak, A. (2005), Culturas Organizacionales, Espaa, Netbiblo. Parra, Duque, D. (2006), El Hbito de Innovar, Bogot, Aguilar. Quala S.A. (2008) Quala. Revista Dinero, 2008, 1 de agosto de 2008. p. 28 Rodrguez, Luna, R. (2005), Cultura de la innovacin y la gestin tecnolgica para el desarrollo de los pueblos, Bogot, Convenio Andrs Bello. Simmel, G. (2002). Cuestiones Fundamentales de Sociologa, Barcelona, Gedisa. Unidades estratgicas de negocio. http://personal.telefonica.terra.es/web/franciscomanso/Aport%20_art%201.1.12. htm. Valds, L. (2004). Innovacin El arte de inventar el futuro, Bogot, Norma. Van Langenhove. L. Social Sciences and innovation, OECD (Organization for economic co-operation and development) Weber, M. (2004), Economa y Sociedad. Mxico, Fondo de Cultura Econmica.

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Tabla de Contenido Introduccin P. 16 Captulo 1. Aproximaciones conceptuales a la cultura organizacional P. 19 1.1 Algunas dimensiones de la cultura P. 24 1.2 Unas miradas a las estrategias culturales de la organizacin contempornea P. 27 1.3 Una revisin a la dimensin social P. 29 1.4 Cmo potenciar la cultura organizacional? P. 31 Captulo 2. La innovacin en el contexto empresarial. Historia y perspectivas P. 34 2.1 Fuentes de la innovacin P. 36 2.2 Desde Frederick Taylor hasta nuestros das P. 37 2.3 Algunos aspectos de contextualizacin para la innovacin P. 40 2.4 La innovacin desde la perspectiva del individuo P.41 2.5 La innovacin pensada como estrategia para la creacin de valor agregado. P45 2.6 Condiciones para el surgimiento de una estrategia. P. 47 Captulo 3. Apreciaciones y algunas formas de innovacin. P. 49 3.1 Las dimensiones del liderazgo y de la comunicacin en la innovacin. P.55 Captulo 4. La innovacin en Colombia. Estudio a profundidad del caso Quala S.A. empresa orgullosamente colombiana. P. 60 4.1 reas de la compaa. P. 63 4.2 Historia de la empresa. P. 64 4.3 Historia Quala internacional. P. 71 4.4 Logros de la empresa. P. 74 4.5 Las marcas ms reconocidas y sus eslganes. Comunicacin dirigida a pblicos externos. P. 75 4.6 Cultura Quala. Comunicacin dirigida a pblicos internos. P. 80 4.7 Esquema de cultura Quala. P. 81 4.8 Discursos corporativos. P. 99 4.9 Interacciones y percepciones de empleados en Quala S.A. P. 99 4.9.1 Grupo focal. P. 99 Captulo 5. Conclusiones. P. 103 Anexos. P 107 -110 112 114 - 117 Referencias. P. 119

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Introduccin

Mi deseo al investigar y realizar el presente trabajo de grado, surge de la necesidad de encontrar respuesta a la pregunta sobre cmo potenciar prcticas innovadoras desde la cultura organizacional, para lograr la adaptacin y creacin de nuevos procesos organizacionales capaces de generar valores agregados a la organizacin y a los colaboradores; as como de ver el papel fundamental que la comunicacin juega a lo largo del proceso ya sea de cambio, adaptacin, consolidacin o replanteamiento de lo que significa y es la cultura empresarial para una organizacin y cada uno de sus colaboradores.

El presente trabajo consta de dos partes: La primera, un marco terico en donde se presenta el desarrollo de los conceptos y temas referentes a la cultura organizacional y a la innovacin, encontrando diferentes perspectivas desde la teora y la prctica en lo referente a las organizaciones y sus procesos culturales y sociales. A su vez, se presentarn casos de empresas con diferentes formas de pensar y hacer las cosas, as como las teoras de los estudiosos ms influyentes dentro del campo de las organizaciones, como son los aportes de Peter Drucker, quien aborda el fenmeno histrico de la innovacin y sus innumerables perspectivas y posibilidades; o Geert Hofstede, quien estudi la cultura desde una perspectiva general para llevarla al mbito organizacional.

La segunda parte del trabajo, es un estudio de caso realizado en la empresa colombiana Quala S.A., poco conocida por el pblico, pero cuyas marcas no son ignoradas por los consumidores. Veremos la historia, filosofa, todos los valores y creencias de la empresa; as como el tipo de personas que desean dentro del lugar de trabajo, que sintetizan la forma como llevan a la prctica lo mencionado en el marco terico y representan lo que es y significa el esquema de la Cultura Organizacional Quala S.A.

Toda la informacin que menciona aspectos histricos, culturales, de marcas y de programas internos y externos de la compaa, fue tomada de documentos propios de la

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organizacin, as como de conversaciones y grupos focales realizados con empleados de diversas reas de la empresa.

Cultura organizacional e innovacin son dos conceptos que se relacionan entre s, ya que cultura organizacional puede entenderse como la suma total de cmo una organizacin ejecuta todo lo que tiene que hacer para cumplir con sus propsitos o misin (Snchez: 2007, 5); y la innovacin, por su parte, es todo aquello que permite la introduccin de elementos nuevos ya sean estos de conocimiento, tecnologa o de prcticas sociales dentro de las empresas.

Mi inters por asociar estos dos temas dentro del estudio de las prcticas que se viven hoy en el mundo a nivel de las organizaciones, radica a su vez, en la necesidad de ver un marco que presente a las culturas organizacionales innovadoras como aquellas capaces de generar para s mismas un valor no slo de tipo econmico, sino a su vez social.

El proceso de investigacin desde su inicio fue muy enriquecedor y estimulante desde el punto de vista terico, ya que la cantidad y la diversidad de fuentes consultadas, me revelaron ideas y perspectivas amplias sobre el tema. Slo fue hasta iniciada la materia Trabajo de Grado, cuando decid ampliar el objeto de estudio y llevarlo a un caso particular de empresa, y si sta resultaba ser colombiana, mucho mejor. A partir de ah comenz la bsqueda de dicha empresa que cumpliera con los requisitos desde el punto de vista cultural e innovador. As, logr el permiso para entrar a investigar la empresa Quala S.A., una organizacin orgullosamente colombiana que nunca haba escuchado, pero que sus marcas no me eran indiferentes.

De esta forma, el presente trabajo fue pensado en sus inicios como reflexin meramente terica, y luego pas a convertirse en mucho ms que eso, ya que logr encontrar y adentrarme en una compaa que me aport aspectos muy diferentes a los tericos, y me permiti ver que stos se pueden convertir en elementos prcticos palpables.

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Debo aclarar que el presente trabajo de grado es exploratorio y no pretende dar una respuesta definitiva acerca de la cultura de la innovacin como generadora de valor en las empresas. Asimismo, el camino de anlisis que tom al realizar la investigacin se centr ms en la metodologa descriptiva que en el anlisis estadstico, ya que considero esta va vlida como punto de partida hacia una segunda fase investigativa, en donde se permita incluir anlisis cuantitativos de gran envergadura.

La perspectiva que tiene el presente trabajo, es presentar un modelo empresarial que no es el nico capaz de generar valor a las empresas o al elemento social de la organizacin, pero que se puede constituir, desde mi punto de vista, en la opcin ms apropiada y conveniente para quien busca crear culturas corporativas orientadas al cambio y al pensamiento diferenciador. A su vez, mi satisfaccin sera muy grande al saber que el presente trabajo pueda servir como punto de partida a otros investigadores y apasionados por el tema, ya que el caso presentado no es el nico existente, y la teora es muy amplia y en permanente crecimiento.

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Capitulo 1 Aproximaciones conceptuales a la cultura organizacional

El mundo globalizado enfrenta un rpido aceleramiento de avances tecnolgicos que cada ao sorprenden con nuevos mtodos y formas de comunicacin entre personas y empresas, donde la informacin es un bien por excelencia al que todos tienen acceso, y el conocimiento y formas de organizacin humana son una herramienta indispensable para agregar valor a las organizaciones y a la sociedad.

El uso adecuado de estos avances, y las correctas prcticas en el manejo y distribucin de la informacin en las organizaciones, son componentes que influirn decisivamente en los comportamientos de los miembros que componen las organizaciones, aportando sentido a sus prcticas laborales individuales y grupales. En este escenario, las culturas empresariales y la innovacin servirn de elemento generador de significado a travs de misiones, filosofas y pautas de comportamiento que aportarn valor no slo a las empresas, sino tambin a las personas que las constituyen. La misin y filosofa organizacionales son el paralelo a nivel colectivo de la bsqueda individual por el sentido a la vida. (Nosnik: 2005). Sin una misin clara que apunte hacia dnde se estn dirigiendo los esfuerzos y que se fundamente en valores y principios claros para todos y cada uno de los integrantes de la organizacin, ser difcil lograr el cumplimiento de metas, consolidar una identidad propia y ser capaces de trabajar de diferentes maneras por medio de prcticas innovadoras.

Las culturas organizativas o corporativas han sido tema de moda desde 1980. En ese momento las publicaciones especializadas en direccin de empresas comenzaron a popularizar la nocin de que la excelencia de una organizacin est contenida en las maneras comunes en las cuales sus miembros han aprendido a pensar, sentir y actuar. La cultura corporativa es un concepto holstico blando, pero de presumibles consecuencias duras. Son los activos psicolgicos de una organizacin que pueden usarse para predecir lo que suceder con sus activos financieros en un periodo de cinco aos. (Hofstede: 1999, 55).

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Esto es ver que las empresas no slo son para generar capital e ingresos; antes bien, son espacios en los que se socializa constantemente con personas que tienen casi siempre las mismas necesidades. Los empleados no son mquinas que realizan labores de manera automtica, sino seres humanos que piensan y tienen sentimientos, y por consiguiente grupos humanos que estn en permanente cambio. Es de suma importancia reconocer que los activos psicolgicos de una organizacin son tan importantes como los financieros.

Ah radica la importancia de una cultura organizacional en las empresas, ya que sta aporta los elementos necesarios para hacer que los integrantes de la organizacin se identifiquen y adopten los valores y comportamientos establecidos por dicha cultura. Esta cultura tambin es la que infunde la capacidad de adaptacin a entornos cambiantes o adversos en donde pueda haber incertidumbre y confusin, periodos a los que ninguna organizacin es inmune.

Para lograr efectos de cohesin interna y un entendimiento compartido por los miembros de las organizaciones sobre lo que significa la cultura de la empresa, la comunicacin resulta ser el motor estratgico que difunde los aspectos ms importantes de la misma; la comunicacin emite los mensajes, orienta, recrea y refuerza lo que la cultura significa para la labor empresarial y para colaboradores. El grado de importancia que atribuye una empresa a la difusin de la cultura organizacional y a la comunicacin de la misma, influir de manera decisiva en la forma como los empleados entiendan los mensajes y los hagan propios. Para lograr difundir la

exitosamente la cultura organizacional, la comunicacin se constituye como herramienta ms importante.

Se pueden identificar cuatro elementos bsicos que construyen bloques en la cultura de una organizacin. Lderes, gerentes, supervisores y empleados, son quienes deben formular, integrar y administrar los cuatro elementos para crear una vvida y exitosa cultura, siendo estos:

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1. Estrategia: Establece de qu manera los recursos van a ser enfocados y aplicados para cumplir la misin de la organizacin. 2. Estructura: Determina cmo la organizacin se va organizar para llevar a cabo la estrategia y asegurar que la misin sea cumplida. 3. Personas: Sirven dentro de la estructura para llevar a cabo el trabajo requerido 4. Procesos: Se conforman de procedimientos y prcticas. Cmo la organizacin funciona y lleva a cabo su trabajo. (The Hub for Internal Communicators: 2007, 5)

Los anteriores bloques conforman lo que la organizacin es: gente, procesos, estructuras y estrategias.

Podemos distinguir tambin, entre los autores que se encargan de culturas corporativas, 2 grupos: los que consideran la cultura como algo que la organizacin tiene, y los que la consideran como algo que la organizacin es (Smircich: 1983). El primer punto de vista conduce a un planteamiento analtico y a una preocupacin por el cambio; predomina entre los directivos y los consultores de direccin. El segundo, sirve de base a un planteamiento sinttico y a una preocupacin por la comprensin, y se encuentra casi exclusivamente entre los estudiosos puros. (Hofstede: 1999, 295).

Es importante saber que el ncleo de lo que significa la cultura organizacional, son los valores y las percepciones compartidas de las prcticas cotidianas que poseen los integrantes de una organizacin.

Cuando lo que una organizacin busca son programas de cambio, los comunicadores organizacionales pueden agregar valor a la hora de comunicar estos valores a travs de talleres de participacin que involucren funciones adicionales para grupos administradores y empleados de todo nivel en la organizacin. Para asegurarse de que el cambio cultural afecte a cada parte de la organizacin, es importante entrenar los valores principales, con secciones de empleados que en adicin a sus labores

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funcionales, trabajan con sus equipos pares facilitando talleres de valores entrenando y apoyando a la gente a que ponga esos valores en accin.

Establecer una red de valores primordiales a travs de la poblacin de empleados ayuda a estimular el apoyo ms rpidamente y a acelerar la adopcin de comportamientos adecuados a lo largo de la organizacin. (The Hub for Internal Communicators: 2007, 8)

Cabe decir, que muchos de los fracasos de las empresas dentro de cualquier sector productivo tienen races profundas en la carencia de culturas organizacionales innovadoras que permitan a los empleados ver las cosas de manera diferente.

En Colombia, la carencia de una cultura de la innovacin explica la debilidad del sistema educativo, y la poca proyeccin pas en el escenario mundial de la nueva sociedad del conocimiento, por tanto, se requiere una nueva clase empresarial que promueva la creatividad, que incorpore la innovacin, la productividad y la calidad a sus estrategias de negocios (Bernal, Guevara: 2000, xiii). Esto muestra por qu los pases que invierten y dedican ms tiempo, recursos e investigacin en prcticas no slo enfocadas a la transformacin de materias primas, sino a la creacin e innovacin de prcticas y productos son ms competitivos.

Las naciones lderes en el nuevo milenio basarn su crecimiento en un proyecto social de competitividad sostenible, una visin de largo plazo fundamentada en el dominio del conocimiento (Bernal, Guevara: 2000, xiii). Pero el conocimiento no es solo lo que podemos llegar a saber y que puede estar a nuestra disposicin en cualquier momento; es importante la forma como los administramos y lo hacemos llegar a quienes estn ms cerca de nosotros, a los trabajadores y colaboradores, y esto se logra por medio de la comunicacin, herramienta indispensable para fomentar la cultura dentro de una empresa.

En Colombia se sita el creciente inters empresarial por la cultura de las organizaciones en el contexto de los cambios ocurridos en la economa colombiana

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durante los ltimos diez aos, enfatizando el papel de la tecnologa gerencial como un recurso a disposicin de los empresarios y gerentes para enfrentar las circunstancias cambiantes en el escenario econmico y empresarial (Bernal, Guevara: 2000, 3)

En el contexto de estos cambios a nivel mundial en la ltima dcada del siglo XX, Colombia est en plena transicin de un modelo proteccionista de desarrollo hacia el modelo de economa abierta, globalizacin, desregulacin y privatizacin. (Guevara: 2000, 15). Es en estos escenarios donde se hace indispensable generar prcticas diferenciadas que aporten valor a las empresas y a sus empleados para hacerlas ms competitivas.

Lo anterior trae consigo desafos y retos muy grandes para los gerentes y empresarios colombianos, quienes tendrn que adaptarse a los entornos cambiantes e incorporar nuevos criterios y prcticas de desempeo empresarial dentro de sus estrategias. Es as como competitividad, globalizacin, innovacin, calidad, alianzas estratgicas, capital humano, informtica, cultura organizacional, tica empresarial y responsabilidad social, aparecen como temas del repertorio de los gerentes y sus patrones, los empresarios (Guevara: 2000) y los investigadores.

Cabe decir, desde una perspectiva ms amplia, que cada sociedad o nacin tiene una cultura propia que influye en el comportamiento de las personas y de las organizaciones. La cultura de una sociedad comprende los comportamientos, hbitos, usos y costumbres, cdigos de conducta, tradiciones y objetivos que se aprenden de las generaciones anteriores, que son impuestos por los miembros actuales de la sociedad y que son transmitidos sucesivamente a las nuevas generaciones.

Cada persona, desde el momento que nace, va interiorizando y acumulando de manera gradual los efectos de la cultura por medio del proceso de educacin y socializacin. La cultura se basa en un fundamento de vida que se sustenta en la comunicacin, los patrones, los cdigos de conducta y las expectativas compartidas. (Dressles, D Carns, D: 1959, 56,57). Estas influencias son el resultado de variables que

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afectan la cultura, como son los factores econmicos, polticos y jurdicos. (Kroeber, A.L., Kluckholn: 1952, 181).

Las variables nacionales y socioculturales tambin afectan el entorno en que se desarrollan y perpetan las variables culturales. A su vez, estas variables culturales

determinan las actitudes bsicas relativas al trabajo, el tiempo, el materialismo, el individualismo y el cambio (Hofstede: 1980, 25). Dichas culturas afectan la motivacin y las expectativas que las personas depositan en el trabajo y en las relaciones grupales, y stas influyen en los resultados que se pueden esperar de cada persona.

Adems de lo anterior la cultura condiciona e influye considerablemente en las interacciones entre las personas y el proceso de comunicacin. (Chiavenato: 2005, 159).

1.1 Algunas dimensiones de la Cultura

Geert Hofstede, estudi las relaciones entre las culturas nacionales y las organizacionales, y con la intencin de evaluar las dimensiones culturales de 50 pases, realiz una investigacin que incluy ms de 116.000 personas. La idea era conocer cmo influyen los valores bsicos de cada pas en el comportamiento organizacional. Hofstede tom cinco dimensiones: distancia de poder, aversin por la incertidumbre, individualismo o colectivismo, masculinidad o femineidad y proyeccin a largo plazo (Hofstede: 1988, 5-21).

Miremos de forma ms atenta lo que encontr en sus investigaciones:

1. Distancia de poder: Se refiere a la posicin ante la autoridad. Precisa la medida en que una sociedad acepta las desigualdades que existen en las instituciones en cuanto a la distribucin del poder entre los jefes y los subordinados, en razn de las relaciones jerrquicas. La sociedad determina la medida en que los subordinados aceptan las diferencias de poder. En esta dimensin, Malasia y Mxico, presentan los tramos ms grandes, mientras que Alemania y Austria los ms pequeos. Cuanto ms amplia sea la distancia, tanto ms querrn las personas tener jefes autocrticos e impositivos.

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2. Aversin a la incertidumbre: Corresponde al deseo de tener estabilidad. Define la medida en que las personas de una sociedad se sienten amenazadas por situaciones ambiguas. Los pases que tienen un grado importante de aversin por la incertidumbre como Japn, Portugal y Grecia, suelen tener leyes y procedimientos estrictos que las personas deben respetar, y que dan lugar a que exista un fuerte sentimiento nacionalista.

En el contexto de los negocios, esta dimensin da por resultado reglas y procedimientos formales diseados para proporcionar mayor seguridad y estabilidad en la carrera, adems de empleos estables y vitalicios. Los administradores suelen tomar decisiones que entraan poco riesgo y los trabajadores tienden a ser poco agresivos. En pases con mucho menor grado de aversin por la incertidumbre, como Dinamarca, Inglaterra y Estados Unidos, el nacionalismo es menos acentuado y las protestas nacionalistas casi no son toleradas. Las actividades de las organizaciones son menos estructuradas y menos formales, los administradores corren ms riesgos y existe mucha movilidad en el trabajo.

3. Individualismo o colectivismo: Representa el predominio del individualismo o del colectivismo en la sociedad. El individualismo muestra la tendencia de las personas a concentrarse enormemente en s mismas y en sus familias, y a pasar por alto las necesidades de la sociedad. En los pases que privilegian el individualismo como Estados Unidos, Inglaterra y Australia, la democracia, la iniciativa individual, la competencia y la adquisicin son aspectos muy valorados, las relaciones de las personas en las organizaciones son enteramente independientes del nivel emocional, pero no del econmico. En pases como Paquistn y Panam, que son muy poco individualistas donde predomina el colectivismo existen patrones sociales como la dependencia emocional y el sentimiento de pertenecer a la organizacin, as como una fuerte creencia en las decisiones grupales.

Las personas de un pas colectivista, como Japn, conceden mayor crdito al grupo que al individuo, y su colectivismo ejerce control sobre los miembros individuales por medio de presin social y del temor a la humillacin. La sociedad

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colectivista valora la armona, mientras que las culturas individualistas hacen hincapi en el respeto personal, la autonoma y la independencia. Las prcticas de admisin y de promocin en las sociedades colectivistas se basan en el paternalismo, en vez de las competencias o las capacidades personales, que son tan valoradas en las sociedades individualistas.

4. Masculinidad o feminidad: Se refiere al predominio de lo masculino o lo femenino en la sociedad. La masculinidad representa el grado de valores tradicionalmente masculinos que prevalecen en la sociedad, como la afirmacin, el materialismo y la poca preocupacin por los dems. En cambio, la femineidad enfatiza los valores femeninos, como la preocupacin por los dems, las relaciones y la calidad de vida.

5. Proyeccin a largo plazo: Se refiere a la importancia que se da en una cultura a la planeacin de la vida a largo plazo en contraste a las preocupaciones inmediatas. (Chiavenato: 2005, 159-161).

El estudio anterior nos presenta una variable muy importante para el anlisis de las culturas organizacionales, y se refiere al peso que tiene la cultura nacional para ver y comprender el comportamiento de la cultura organizacional.

Las culturas nacionales son de gran importancia para las empresas multinacionales que inician operaciones en nuevos pases ya que stas influyen de manera considerable en las aspiraciones de los empleados respecto al trabajo y marcan unas pautas generalizadas de comportamientos que a simple vista pueden no ser percibidas. Es as como las empresas que operan en diferentes pases y continentes no pueden aplicar las mismas estrategias de comunicacin que emplean en sus pases de origen para llevar a cabo el trabajo. Es necesario que cada mensaje emitido hacia dentro y fuera de la organizacin sea acorde a la cultura interna de sta as como del pas en donde se est operando.

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1.2 Unas miradas a las estrategias culturales de la organizacin contempornea.

Cada da se impone con ms fuerza en las organizaciones la necesidad de reconducir, o de incorporar la cultura corporativa que conviene, la estrategia y objetivos de la empresa, as como los vehculos, medios, mensajes, soportes y eventos de su implantacin permanente.

La cultura es un componente de la identidad de la empresa, y por eso mismo, un factor de cambio y de diferenciacin, tanto en el interior de la organizacin entre grupos, como en el exterior, entre empresas y ante el mercado y la sociedad. A principios de los aos ochenta la prctica de los cambios culturales se empez a difundir, por medio de los consultores o de los investigadores muy orientados hacia la intervencin (Peters y Watrermann, Deal & Kennedy, Schein, Kilmann,).

Comunicacin con destino a los miembros de la empresa:

Con mucha frecuencia en las sociedades europeas, los departamentos que editan la prensa al interior de la empresa (Comunicacin y Recursos humanos) deben venderlas realmente a las unidades operativas, lo que los incita a producir publicaciones tiles. Hablan a la vez de las iniciativas de la empresa cara al exterior (la investigacin, los estudiantes, los jvenes), de la vida en la empresa (veinticuatro horas de la vida de un gestor comercial), de las innovaciones tcnicas, de los objetivos estratgicos y los resultados financieros. Pero todos estos temas estn tratados de modo que hacen resaltar los valores culturales que quiere promover la empresa.

A diferencia de lo que se puede observar en los pases escandinavos y centroeuropeos, en los pases latinos se tiene una tendencia equivocada a considerar la comunicacin interna como una cosa que funciona por s sola y que es algo lgico y natural. Muchos cuadros de empresa incluso desconfan, y hasta desprecian un excesivo refinamiento o demasiada insistencia en esta materia. (Costa: 2004).

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La estrategia cultural sugiere que los humanos son seres emocionales y que sentimientos de conexin y comunidad son aspectos importantes de toda estructura social, incluyendo las organizaciones. Los lazos emocionales, tanto para la organizacin como para los compaeros de trabajo, son influencias poderosas para que la gente decida actuar y comunicarse en el trabajo. Las estrategias culturales no ignoran la individualidad o la racionalidad, de hecho sugieren que los empleados elaboren estrategias razonables de eleccin basadas en sus creencias individuales, valores, y procesos de creacin de sentido. Motivar y controlar el comportamiento de los empleados depende de persuadirlos a aceptar las principales creencias de la organizacin, valores y marcos de referencia como si fueran propios. Crear un sentido de comunidad dentro de un grupo es descrito como un medio primario para administrar las tensiones entre las necesidades individuales y las de la organizacin (Conrad, Poole: 2005, 156).

Aunque la mayora de los defensores de las estrategias de culturas organizacionales se sentan cmodos con las concepciones relacionadas al diseo organizacional (Martin: 1992) descentralizacin y participacin, los asuntos de diseo organizacional tenan poca importancia para ellos. Los valores, creencias, lenguaje, smbolos y sistemas de significado que mantienen a la organizacin unida son mucho ms significativos. Inicialmente argan que las culturas organizacionales podan ser administradas estratgicamente, y fcilmente. La alta gerencia slo deba comunicar persuasivamente los principales valores de la organizacin a todos los empleados y proveer beneficios tangibles e intangibles a los empleados que actuaran de acuerdo con esos valores. Eventualmente, una cultura fuerte homognea y armoniosa emergera, una en la cual los empleados de toda la organizacin sin importar el rango, tareas, redes de relaciones interpersonales, o roles formales, compartiran las mimas metas, tendran la mismas clase de sentimientos acerca de la organizacin, e interpretaran la cultura de la misma manera. Esta cultura fuerte sera la clave para el control gerencial, el compromiso de los trabajadores y la efectividad organizacional.

Sin embargo, los estudios de las culturas organizacionales pronto descubrieron que la realidad era mucho ms complicada de lo que las teoras de la administracin

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cultural sugeran. Las organizaciones se componen de seres humanos pensantes activos. A veces los empleados interpretan los intentos gerenciales de moldear creencias, infundir creencias, y manipular las percepciones y emociones como actos ofensivos y manipuladores. En algunos casos, se pueden resistir incluso a los cambios positivos en la cultura de la organizacin, y generalmente hace la administracin de la cultura o los planes de cambios culturales muy difciles. Incluso si una cultura fuerte existe, no todos los empleados irn a participar en ella de igual manera. Los empleados tienden a formar lazos de comunicacin con gente que comparte su mirada de la organizacin. Diferentes subculturas emergen como grupos de personas a quienes su interpretacin compartida de la organizacin los ayuda a unirse y separarse de otros grupos de empleados. Consecuentemente, es ms probable que una organizacin se componga de muchas y diferentes subculturas que de una cultura homognea conscientemente definida y guiada por la alta gerencia (Conrad, Poole: 2005, 157).

1.3 Una revisin a la dimensin social

La incorporacin de la cultura organizacional como uno de los temas del repertorio gerencial, tanto en el sector pblico como el privado, es un indicio de que comienza a abrirse paso, en diversos sectores, un entendimiento del carcter social de la actividad empresarial. La empresa como cualquier organizacin debe concebirse no

solamente como un sistema tcnico y procedimental, sino como un sistema social abierto, en constante interaccin con la sociedad, en el que se tejen relaciones sociales entre los agentes que la componen (Guevara: 2000, 11). Toda empresa est compuesta por individuos y son ellos quienes la llevan al xito o al fracaso; stas estn dentro de la sociedad y socializan con otras empresas y personas mientras realizan sus labores cotidianas.

Existe el postulado de una sociologa capaz de atender tanto las configuraciones sociales duraderas, como a los hilos invisibles que atan y desatan a los individuos entre s. Que ligan y separan a todos con todos, y estudia los efectos y las acciones recprocas: el hacer y el padecer que se manifiestan en las relaciones sociales (Simmel: 2002, 16). Existen elementos subjetivos que inciden en el comportamiento de los

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individuos y de los grupos, elementos que segn Elton Mayo, configuran patrones de interaccin implcitos en los grupos. (lvarez: 2006, 163).

En este sentido, la cultura organizacional nos muestra que existen organizaciones donde los elementos de su cultura son invisibles y difcilmente identificables en el marco de interacciones y de conocimientos que llevan a cabo los miembros de la organizacin en el da a da. Y esto me lleva a la pregunta: cul es el nivel de rendimiento y productividad, de satisfaccin personal y grupal, as como de coherencia interna, que puede generar una cultura donde las conexiones que atan a los individuos entre s son confusas, difcilmente percibidas y sujetas a la especulacin, el rumor y la normatividad tcita? La sociedad no es una sustancia nada concreto en s misma, sino un acontecer, la funcin del recibir y efectuar del sentido y de la configuracin de uno respecto al otro (Simmel, 2002: 34). Es necesario que las relaciones, los valores y los comportamientos adecuados y convenientes entre los individuos de una organizacin sean claros y abiertos para no caer presas de la incertidumbre y la confusin. Entre ms claridad haya sobre cul es la cultura, filosofa, misin y valores de la empresa, asimismo ser ms fcil lograr el cumplimiento de metas a corto y largo plazo.

Los grandes cambios en la historia en cuanto a sus estratos realmente efectivos son los de las formas sociolgicas, es decir, cmo los individuos y los grupos se comportan entre ellos, cmo el individuo se comporta frente al grupo, cmo las acentuaciones de los valores, las acumulaciones y las prerrogativas se mueven como tales entre los elementos sociales (Simmel: 2002).

De esta forma, el cambio de una cultura organizacional a otra es posible por medio de la comunicacin de esos valores y principios. Un ejemplo podra ser la innovacin, donde siempre hay cambio de paradigma, sea este moderado o drstico, su funcin es la de introducir una nueva mirada a algo, adaptarlo al entorno, eliminarlo o crearlo, para de eso obtener un beneficio. Dentro de las culturas organizacionales, la innovacin puede funcionar como motor para que estas sean menos reticentes al cambio y a las situaciones inesperadas, a la incertidumbre, dispuestas a aprender en

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todo momento y abiertas a las ideas, a que los miembros cambien su manera de pensar tradicional por una ms dinmica, flexible e innovadora.

En tanto, Georg Simmel (2002, 34) se pregunta qu ocurre a las personas, segn qu reglas se mueven, no en tanto despliegan la totalidad de sus existencias individuales que se puede captar, sino en tanto forman grupos y son determinados por esta existencia de grupo debido a los efectos ejercidos recprocamente? Una posible respuesta al interrogante, y hablando de grupos como organizaciones, sean estas pblicas, privadas, o de cualquier ndole, podra estar en la cultura de dicho grupo. La cultura organizacional aporta sentido a la existencia del grupo dentro de una organizacin, y refuerza la actividad de sus miembros. Esta puede ser la encargada de impulsar valores y principios como la innovacin, y de promover actividades encaminadas a crear sentido no solo personal sino grupal dentro de organizaciones.

El conocimiento de las ciencias sociales determinar cada vez ms quin ser ms competitivo. Brown y Duguid, (2000) recientemente hicieron un caso de estudio, resaltando que, desde que la informacin es absorbida por las relaciones sociales y las instituciones, la administracin del conocimiento se debe centrar tanto en la dimensin social como en la dimensin tecnolgica (Van Langenhove: 2000).

1.4 Como potenciar la cultura organizacional?

Para responder a esta pregunta, me he apoyado en Melcrum, una organizacin global en red para comunicadores organizacionales que se encarga de investigar y entrenar a profesionales en todo el mundo.

El comit editorial de Melcrum, llamado The Hub for Internal Communicators, dice que para generar un proceso de cambio es importante primero conocer lo que este significa dentro de la empresa, por qu se va a realizar, quines sern los involucrados, y tener un plan bien trazado acerca de qu es lo que se quiere comunicar a los

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empleados. De esta forma, distinguen aspectos claves para tener en cuenta si se est pensando en moldear la cultura organizacional de una empresa:

1.

Aclarar los requerimientos y las definiciones: Estar seguro que el cambio

cultural es lo que se necesita, y ser especfico acerca de las definiciones. Asegurarse de que todos los involucrados dicen lo mismo cuando se refieren al trmino cultura. Es indispensable asegurarse de que hay compromiso desde lo ms alto.

2.

Trazar objetivos realistas: Es pensar en trminos de tratar de cambiar

aspectos de la cultura existente en lugar de tratar cambiarla por completo. La cultura se basa en aos de historia y se ve en cada aspecto de la organizacin. 3. Establecer un acercamiento en conjunto: Acordar cmo se trabajar en

conjunto con reas como Gestin Humana, Mercadeo, Operaciones y Estrategia. Y a su vez considerar la formacin de grupos o equipos especficos 4. Entender la cultura existente: Usar una auditora cultural para entender

qu dirige los comportamientos de las personas, y asegurarse de que se est trabajando en cultura (largo plazo, difcil de cambiar) y no clima (corto plazo, influenciada por recientes eventos). 5. Alinear a los lderes: Esto ayuda a que los lderes entiendan los valores

que se necesitan cambiar y trabajar, y lo que significa en trminos prcticos para ellos y sus equipos. Es necesario ser claros acerca de la responsabilidad que se tiene en la comunicacin y hacer que acten de acuerdo a eso. La cultura se trata de comportamientos, y por ello, resulta adecuado usar sesiones interactivas y ejercicios que ayuden a los empleados a trabajar acerca de cmo ellos aplicaran los valores en escenarios reales del da a da. Es muy importante reconocer y celebrar los xitos, as como construir un cuerpo de historias para ayudar a la gente entender lo que se ve como comportamientos que ayudan y los que no. 6. Considerar las necesidades de las subculturas: Como ya lo

mencionbamos, las culturas nacionales y regionales pueden interpretar los valores de maneras diferentes y usar sistemas e infraestructuras de forma diferente, para lo cual es

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necesario proveer mensajes para comunicarlos en formas que sean relevantes y apropiados para sus equipos, as como ser claros hasta dnde se quieren promover aspectos de una cultura global o enfatizar su identificacin con subculturas especficas. 7. Atravesar la distancia: El cambio cultural es sistemtico y toma tiempo,

se necesita paciencia y perseverancia. Es necesario usar focus groups peridicamente, entrevistas o encuestas para revisar el progreso y entender dnde se necesitan hacer las cosas de manera diferente. (The Hub for Internal Communicators: 2007) Hay algo que se debe tener en cuenta tambin, y es la certeza de a qu tipo de cultura se quiere llegar y cul ser su valor principal o diferenciador para que de ah en adelante, muchas de las estrategias y valores giren en torno a ste. El presente trabajo se centra en la cultura organizacional centrada en la innovacin como valor principal en cuanto a todos los aspectos de la actividad laboral. Una organizacin que es innovadora, es abierta a las ideas, a las personas y a todo aquello que pueda aportar valor no solo econmico sino tambin social. Las empresas innovadoras se diferencian del resto porque poseen una forma de ver los problemas, las operaciones de negocios y organizacionales, desde mltiples perspectivas y con diversidad de enfoques. Su forma de pensar y actuar, no se basan en frmulas mgicas que siempre han funcionado y en estructuras rgidas que no permiten el crecimiento personal, el deseo y la motivacin de pensar ms all; stas, por el contrario, se centran en crear espacios abiertos donde cada persona es consciente de sus capacidades y se les estimula a que las mejoren; a su vez, este tipo de organizaciones ven el trabajo no como una forma de ganarse la vida, sino como una experiencia personal que va ms all.

Son muchas las caractersticas que debe tener una empresa para considerar su cultura como innovadora. Pero empecemos por ver qu significa la innovacin y cules son sus orgenes dentro de las organizaciones contemporneas.

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Captulo 2. La innovacin en el contexto empresarial. Historia y perspectivas

Durante la poca de la posguerra, la historia de las empresas se caracteriz por desarrollar un nuevo modelo de negocios basado en la creacin de necesidades para el hogar. Ya no innovaban slo los cientficos de investigacin en sus pequeos laboratorios. Ahora innovaban quienes observaban el mercado y el comportamiento de los consumidores. Comenz tambin la era de la segmentacin de los mercados y los gerentes de marca fueron complementando paulatinamente el trabajo de los cientficos. As, de la dcada de los cincuenta hasta la dcada de los ochenta, el marketing y la publicidad fueron los terrenos predilectos para la innovacin en las empresas (Parra: 2006, 27).

Esos cambios los vemos en todo momento en los mercados de consumo. Los aos noventa y el comienzo del siglo XXI no han sido diferentes, sin descontar el importante y radical aporte de las innovaciones tecnolgicas a las industrias, las innovaciones comerciales han cambiado de forma tal que ya no vemos solamente cmo se venden productos que sirven para satisfacer necesidades, sino cada vez ms, la creacin de conceptos son presentados como sustitutos del producto, donde las historias, la fantasa y las experiencias diferentes de compra son un elemento que transforma los mensajes. Son prcticas innovadoras de comunicacin hacia fuera que aplican las empresas dirigidas a sus pblicos en donde el cambio y la innovacin son una constante.

La mayora de lo que ocurre en las innovaciones exitosas no es la feliz ocurrencia de una iluminacin ciega o interna, sino ms bien, la cuidadosa implementacin de una espectacular pero sistemtica disciplina administrativa. En el corazn de esa disciplina se encuentra el conocimiento de hacia dnde buscar oportunidades para innovar y cmo identificarlas. El trmino innovacin, no se refiere al tamao o edad de una empresa, sino a una clase de actividad. En el centro de esa actividad est la innovacin: un esfuerzo por crear de manera decidida y enfocada, el cambio en el potencial social o econmico de las organizaciones (Drucker: 1985, 67).

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La anterior es una aproximacin al ejercicio de entender la importancia de la innovacin dentro de las compaas y cmo esta no slo surge de la mente de grandes genios sino del trabajo en conjunto de las diferentes ramas del saber. Innovar no es tanto una actividad que surge de la nada, es ms bien una prctica que aprovecha el entorno y sus cambios para relucir y crear. Es a su vez, una forma de hacerse menos reticentes a la hora de proponer nuevas ideas u opiniones que por lo general no son aceptadas, o no se cree puedan tener un xito potencial; es transformar errores en grandes oportunidades de aprendizaje y experiencia que pueden ser enfocados con una mirada diferente para obtener resultados sorprendentes.

Hoy en da no basta con producir bienes ni crear marcas: las culturas de las empresas tienen que ser hoy lo suficientemente innovadoras como para generar experiencias, crear relaciones y disear servicios para que sus consumidores se sientan nicos. Hoy en da los consumidores y clientes estn tan bien informados y demandan tanto de una determinada marca que es necesario producir cosas adicionales y diferenciarse claramente de su competencia a travs de los servicios, las relaciones y las experiencias que se brinde a los consumidores (Parra: 2000, 32).

Pero no slo los consumidores deben sentirse nicos, los empleados tambin deben ser los beneficiados dentro de las organizaciones. No basta con generar experiencias innovadoras a los clientes, los empleados tambin deben experimentarlas por medio de procesos internos que les hagan sentirse vivos e inteligentes dentro de sus lugares de trabajo. La bsqueda constante de capacidades internas, la comunicacin de nuevos conocimientos y las formas de relacionarse dentro de los procesos de socializacin en las empresas son elementos que aportan valor agregado y hacen a las empresas ms competitivas. Toda persona es capaz de aportar a la innovacin y esta debe ser promovida desde los altos mandos de la compaa por medio del liderazgo y la comunicacin.

Un ejemplo de empresa exitosa con cultura innovadora es Google. En esa empresa se cre una cultura y una comunidad de prctica desde el principio que se concentr en asegurar que ellos mismos mantendran una innovacin permanente. La

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cultura en Google tiene muchos elementos que estn muy insertos en asegurar que estn creando una cultura de la innovacin, lo ms importante: los empleados viven de forma abierta y lo hacen en voz alta, hablan acerca de todo y hay gran cantidad de perspectivas diferentes (Cerril: 2007, video). Esa ha sido una de las claves para

alcanzar el xito en tan corto tiempo. Una cultura empresarial donde los empleados no tienen miedo a hablar y por el contrario son abiertos a todos los temas que conciernen a la actividad laboral, es una cultura generadora de valor.

Otro aspecto: se tiene que compensar o gratificar el riesgo, y no castigar el fracaso. La mayora de las innovaciones fracasan y son irrelevantes. En las culturas que castigan el fracaso qu le pasara rpidamente a quienes tienen ideas? Dejaran de compartirlas por que no estn siendo incentivados. La parte ms difcil del cambio en la cultura es aceptar los fracasos como parte del proceso de aprendizaje y construir estructuras de apoyo y procesos alrededor de aprender de los errores, en Google se ha hecho eso mucho (Cerril: 2007, video).

2.1 Fuentes de la innovacin

Peter Drucker escritor, consultor empresarial, y autoproclamado ecologista social, considerado el padre de la administracin moderna, explor cmo los humanos se organizaban en todos los sectores de la sociedad ("Peter Drucker". 2008) Para este gur, existen 7 fuentes principales de la innovacin siendo estas:

1. Lo inesperado, la sorpresa: Una oportunidad surge de un hecho inesperado que puede tener su origen en un xito o en un fracaso sorpresivo. 2. Lo incongruente: Una incongruencia es una disonancia entre lo que es y lo que todos suponen que es. Es generalmente un hecho que se refleja cualitativamente, puesto que en numerosas ocasiones pasa desapercibido. 3. Necesidad del proceso: Aceptacin total de que debe haber una mejor manera de hacer las cosas. Definicin clara de las especificaciones para la solucin correcta. No basta con sentir que algo se puede mejorar; debe ser posible definirlo y especificarlo.

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4. Estructura del mercado y del sector industrial: Hay que preguntarse: en qu negocio estamos? Ha cambiado la estructura de la industria? Hay dos indicadores bsicos que permiten detectar cundo est cambiando la estructura del mercado: El sector industrial crece ms rpido que la economa, y hay convergencia de tecnologas que modificarn sustancialmente el mapa de competencia. 5. Cambios demogrficos: La demografa es un factor que hay que considerar determinante en el momento de decidir qu comprar, quin deber comprarlo y en qu cantidad 6. Cambios en la percepcin: Qu piensa la gente. 7. Los nuevos conocimientos: Este segmento no slo se basa en grandes conocimientos cientficos o tcnicos sino tambin en conocimientos sociales. Otra caracterstica de las innovaciones basadas en conocimientos es la convergencia. Estas innovaciones casi nunca se fundamentan en un solo factor, sino en la unin de varias categoras de ellos. (Drucker: 1985).

2.2 Desde Frederick Taylor hasta nuestros das

Frederick Winslow Taylor era un apasionado por estudiar el trabajo, y sostuvo que el trabajador y no el propietario, deba ser el beneficiario de los frutos de la productividad. Su motivacin principal era la creacin de una sociedad en la cual propietarios y trabajadores, capitalistas y proletarios, tuvieran un inters comn en la productividad y pudieran cultivar relaciones de armona a la aplicacin del conocimiento al trabajo.

Taylor consideraba que el trabajo era digno de estudio y anlisis y que ste se poda subdividir en una serie de movimientos simples y de repeticin, cada uno de los cuales deba ser de un modo determinado, a su debido tiempo y con las herramientas apropiadas. Este tipo de trabajo lleg a conocerse con el nombre de Administracin Cientfica. Sus estudios se tradujeron como un ataque contra los sindicatos de la poca quienes lo insultaron y lograron que el congreso los prohibiera. Prohibicin que subsisti hasta despus de la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, en los decenios

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que siguieron a la Guerra, la capacitacin basada en los principios de Taylor vino a ser el nico motor de desarrollo econmico realmente eficaz. Para 1930 la administracin cientfica de Taylor se haba impuesto en el mundo desarrollado a pesar de la resistencia de sindicatos e intelectuales. (Drucker: 1993).

Por su parte, Peter Drucker, considerado el padre de la administracin moderna, centr su atencin en cmo dirigir las empresas. Muchas de sus ideas resuenan con profundo eco en la mentalidad empresarial del siglo XXI. Para los aos de la guerra de Vietnam, Drucker ya estaba prediciendo que la tecnologa cambiara todo acerca de la manera en que hacemos los negocios. (Edersheim, 2007).

Drucker, hablaba de una sociedad postcapitalista de grupos sociales dominantes que seran los mismos trabajadores y que se encargaran de administrar conocimientos y servicios para trabajar en un mercado libre, siendo sta la nica forma de lograr la integracin econmica.

La visin de Drucker, quien se interes toda su vida por presentar una perspectiva diferente a la convencional de la empresa y de la forma como mejor manejar sus recursos humanos, productivos y tecnolgicos, difiere de la del padre de la administracin cientfica Frederick Taylor.

Drucker estaba ms interesado en el trabajador como ser humano capaz de desarrollar las habilidades necesarias y de mejorarlas a medida que la acumulacin del conocimiento y los saberes se hicieran disponibles y lo permitieran, dando paso a la sociedad de los trabajadores del conocimiento. Su punto de vista presenta el movimiento hacia la sociedad postcapitalista poco despus de la Segunda Guerra Mundial, con una sociedad anti-marxista.

A su vez, resaltaba que el hecho de aumentar la productividad de los trabajadores manuales en manufactura, en agricultura, en minera, en trasportes, no poda por s crear riqueza, y que la revolucin de la productividad haba sido vctima de su propio

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triunfo. Para l lo que contaba era la productividad de los trabajadores no manuales. Y eso requera aplicar conocimiento al conocimiento.

Para Drucker la organizacin era el ambiente artificial, la ecologa social de la sociedad postcapitalista, y esta deba organizarse para la innovacin, para el abandono sistemtico de lo establecido y lo acostumbrado, ya fuera en materia de productos, servicios y conceptos, en relaciones sociales, en habilidades y en las organizaciones mismas; segn su visin, la organizacin no se puede sumergir en ella ni subordinarse a ella, a su vez proclamaba que la cultura de la empresa tena que trascender de la comunidad.

Vivimos en una poca que es una sola: el presente. El lugar de trabajo, es donde la gente pasa la mayor parte de su vida, y ste debe ser pensado para hacer crecer a las personas buscando lo mejor que tienen para dar, y no como un espacio para que sean controladas como mquinas sin ningn tipo de incentivo profesional o personal que los motive a mejorar como seres humanos y empleados. La poca del trabajo que no aportaba a la vida personal y familiar, con una consecuente ausencia de beneficios y motivaciones, debe quedar en el pasado para darle paso a una nueva etapa de oportunidades para el desarrollo humano, social e innovador.

Esta es una forma de pensar que le atribuye al empleado la categora ms importante dentro de la empresa, donde ste puede contar con excepcionales espacios para realizar su labor, con un motivante sistema interno de beneficios, remuneraciones y compensaciones, as como de comunicaciones capaces de orientar hacia dnde se estn dirigiendo los esfuerzos y cul es la razn detrs de ello, donde la transparencia y los valores sean piezas fundamentales dentro de la construccin diaria de la vida de la empresa y las personas.

Para lograrlo, es indispensable que los empleados conozcan los pilares que mueven la organizacin hacia su destino y que la proyectan en el mercado. La cultura organizacional debe ser la encargada de fomentar y comunicar a los grupos humanos de la empresa los comportamientos deseados, la forma de hacer las cosas, y algo

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importante pero olvidado: la idea de un espritu comn. Para que esto se logre, se requieren profesionales del conocimiento con habilidades especiales para la comunicacin que sean capaces de desarrollar los mensajes adecuados tanto dentro como fuera de la empresa y de esta forma poner en comn acuerdo las ideas y sus motivaciones.

La cultura corporativa enfocada en la innovacin, ser aquella que mirar al futuro de manera diferente y lo crear generando valor econmico y social. En cualquier momento es posible identificar oportunidades para innovar, slo es necesario saber dnde buscarlas.

2.3 Algunos aspectos de contextualizacin para la innovacin

Segn expertos, quedan unos cincuenta aos de petrleo como fuente de energa principal. Los usuarios de Internet han pasado de ser tres millones en 1994 a 100 millones en 1998, y 1.000 millones en 2005. China, ser junto con Estados Unidos, la primera potencia econmica mundial en 2020. China es capaz de sacar 200.000 licenciados en ciencias todos los aos.

En 2050, Espaa ser el pas ms viejo del mundo con una media de edad de 55 aos. Antes, IBM era consideraba la gran organizacin de toda la vida, donde el gran directivo empleaba toda su vida laboral en mantener a su familia. Hoy, en IBM, el 50% de sus empleados, tiene una antigedad menor de cinco aos, el 40 % son teletrabajadores o no tienen un puesto fsico de trabajo y el 30% son mujeres.

Con respecto a las carreras profesionales, los destinos laborales son cada vez ms cambiantes y provisionales. Los primeros directivos de empresas europeas tienen una permanencia media de entre cuatro y cinco aos en sus puestos.

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Los problemas de salud mental en el trabajo van cobrando, por desgracia, un excesivo protagonismo. Entre el 50% y el 60% del estrs laboral est relacionado con el estrs emocional. (lvarez: 2006)

2.4 La innovacin desde la perspectiva del individuo

El profesor Ignacio lvarez de Mon, estudioso de la direccin de personas en el contexto empresarial, plantea cules son los valores que comparten las personas innovadoras y por tanto, los del tipo de organizacin en la que seguramente desarrollarn mejor sus capacidades:

Las organizaciones son las personas que trabajan el ellas; no son entes abstractos annimos, independientes de los designios de aquellos que las dirigen.

Talento singularidad-diversidad

El innovador tiene un talento especial, diferente, que le hace singular y diverso al mismo tiempo. Es posible, como dice Robert Sutton, que liderar un proceso de innovacin entrae hacer menos y no ms: contrate a un grupo de personas inteligentes y mantngase alejado de ellas hasta que le pidan ayuda. Si les dice lo que deben hacer, lo nico que lograr es que les resulte ms difcil realizar un trabajo creativo.

Muchas culturas y estructuras organizativas no estn preparadas an para admitir en su seno las diferencias de individuos cuyo mayor pecado es precisamente se, ser y actuar como individuos. Unidad en los fines, diversidad en los medios; la receta parece sencilla pero la realidad nos demuestra, por desgracia, que las corrientes centrpetas organizativas son demasiado fuertes para admitir que alguien quiera seguir su propio camino. Apertura mental

La innovacin, a veces, surge de esfuerzos intensos y constantes dirigidos en un mismo sentido hacia la consecucin de una meta que se vislumbra con antelacin; sin

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embargo, no siempre es as. En ocasiones, el resultado final satisfactorio, mejor incluso de lo esperado, es la consecuencia fortuita de una serie de acontecimientos que acaban encadenndose de forma no prevista.

Cuando las personas pesan ms que los procedimientos, los cargos y las atribuciones, determinadas corrientes fluyen mejor (las de las ideas) y otras, en cambio, pierden caudal (las de los papeleos y la burocracia).

Flexibilidad-adaptacin-aceptacin

Las personas inteligentes comparten una caracterstica: saben hacer las preguntas adecuadas en cada momento. Obtienen la informacin que necesitan y desde ah, elaboran un diagnstico de la situacin que, en la mayora de los casos, es el primer paso para resolverla. Las organizaciones y las personas ms eficaces, sobretodo en el medio y el largo plazo, son aquellas que incorporan a su proyecto existencial grandes principios de actuacin que les sirven como marco permanente de referencia ante las cambiantes circunstancias que las rodean.

Motivacin

Al igual que al artista, al innovador le motiva la naturaleza intrnseca de la actividad que desarrolla. Se siente muy unido personalmente a su trabajo, que es como una extensin de l. Por tanto, la verdadera satisfaccin de un innovador es poder avanzar en el conocimiento y aplicacin de su ciencia. La organizacin en la que trabaje habr de proveerle los medios y recursos necesarios para que pueda desarrollar su labor. Confianza, tiempo, libertad de movimientos, recursos materiales y financieros son importantes, pero, por encima de todo, lo que ms valora es estar en un ambiente en el que se pueda desafiar el estado actual de las cosas y avanzar todo lo que sus capacidades den de s. El innovador tambin es sensible a una motivacin de tipo trascendente, que va ms all de uno mismo y cuyos efectos trascienden a otras personas.

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Osada

El innovador siente el ansia de explorar, de avanzar. Slo es consciente de lo que no sabe y de lo importante que sera progresar en los lmites de su conocimiento. El camino se va haciendo al andar y slo despus de haberlo recorrido se da uno cuenta de su dificultad. A menudo somos demasiado conscientes de nuestras limitaciones y esa creencia, por encima de todo lo dems, es nuestra principal barrera.

Los avances de los que hoy disfrutamos, en cualquier campo, se deben al esfuerzo de personas que fueron ms conscientes del valor de lo que queran conseguir que del coste en el que tenan que incurrir para lograrlo. El miedo al fracaso y a sus consecuencias es un factor paralizante en muchas organizaciones que hace que la gente con iniciativas termine por no tenerlas o por buscarse otro lugar en el que puedan darle salida.

Perseverancia

Los grandes descubrimientos y avances de la humanidad y tambin los pequeos no suelen venir en el primer intento. Por eso, es importante que el innovador trabaje en un entorno preparado para la investigacin, para el desarrollo paciente de procesos cuyo final slo se puede vislumbrar, sin la presin agobiante de los resultados inmediatos, pero con el compromiso de que en un futuro no muy lejano todos los esfuerzos habrn merecido la pena.

Aprendizaje

La innovacin es un proceso de descubrimiento continuo, de avances y retrocesos y si algo queda despus, con independencia de que el resultado final sea mejor o peor, es un mayor conocimiento basado en la experiencia.

Hasta qu punto en las organizaciones empresariales se tiene la paciencia y la consideracin necesarias con el error y con el que yerra?

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Optimismo

Si algn valor han de tener las visiones y misiones de las organizaciones empresariales, es ese, por encima de ningn otro, invitar a la gente a creer que lo que hoy es imposible maana puede ser posible. El innovador es optimista por naturaleza, ya que la innovacin es una apuesta por que las cosas se pueden hacer mejor. Por tanto, resulta mejor disear organizaciones en las que estos optimistas puedan actuar y poner a prueba su optimismo. (lvarez: 2006)

No existe una frmula mgica para atraer gente innovadora y hacer que quienes no lo sean lo puedan ser. Sin embargo, hay herramientas que miden la realidad en las empresas y seleccionan el talento humano; derriban las barreras que impiden el crecimiento y la posibilidad de innovar. Estas surgen del deseo e inquietud de personas que quieren crear el futuro empresarial y no esperan a que este llegue de repente sin haber sido los artfices del mismo.

Las culturas organizacionales innovadoras pueden ser espacios donde se estimula y recompensa la liberacin del potencial humano obstruido y no se castiga el error; con personas dispuestas a promover en todo momento una comunicacin abierta y donde puedan fluir libremente las ideas que generan riqueza para la organizacin y para sus integrantes.

Jun Pablo Herrera, director general de recursos humanos de Laboratorios Lilly, seala: por qu sabiendo hacer perfectamente los qus nos encontramos cada vez ms frecuentemente, con personas con serias dificultades para enfrentarse a los cmos? A lo largo del tiempo, hemos ido constatando lo importante que es fomentar una cultura organizativa que favorezca la comunicacin, la participacin, las relaciones interpersonales, el trabajo en equipo y una clara definicin de objetivos organizativos. Que las personas se olviden de los resultados finales y disfruten con el desarrollo de la actividad, mientras sta se realiza. Seguro que si se juega bien, los buenos resultados no tardarn en llegar (lvarez: 2006).

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2.5 La innovacin pensada como estrategia para la creacin de valor agregado

La cuestin parece indudable: en un mundo discontinuo, la innovacin estratgica es la clave de la creacin de riqueza. La innovacin estratgica es la capacidad de reconcebir el modelo actual de negocio de forma que cree un nuevo valor para los clientes deje fuera a los competidores y produzca nueva riqueza para todos los participantes de la empresa. La innovacin estratgica es el nico camino hacia el xito para los nuevos operadores dada su enorme desventaja de recursos, y la nica va para que las empresas consolidadas renueven su apuesta por el xito. Si redefinimos la medida del xito empresarial como la participacin en la nueva creacin de riqueza en el marco de un mbito genrico de oportunidades la innovacin se convierte en un imperativo irrenunciable (Hamel: 2006,19).

Si la innovacin estratgica es la clave para la creacin de nueva riqueza, por qu la estrategia ha dejado de ser un concepto fundamental en la mayora de las empresas? Por qu parece atraer una parte tan pequea de la atencin y el tiempo de la alta direccin? Por qu son los planificadores cada vez ms una especie en va de extincin?

Han pasado ya ms de diez aos desde la poca en que la estrategia era la estrella ms brillante del firmamento de las ideas de gestin empresarial. Fue el trabajo de Bruce Hennderson y del Boston Consoulting Group, as como el proyecto de investigacin de PIMS, lo que impuls el prestigio de la estrategia a lo ms alto del horizonte de la gestin a mediados de los setenta, unido a la utilizacin novedosa de la planificacin por parte de la General Electric en sus "unidades estratgicas de negocio"1

General Electric adopt en el ao 1971este tipo de organizacin, conocida internacionalmente como Unidades Estratgicas de Negocio (UEN). Son unidades u rganos empresariales, compuestos por uno o ms productos muy determinados, que tienen un mercado bsico comn, muy delimitado, al frente de la cual hay un manager o directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones, mediante una estrategia, frente a uno o varios competidores identificables. (Dilogo estratgico con el futuro.UEN)

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No obstante, a mediados de los ochenta, la estrella comenz a declinar, a medida que los directivos desplazaban su atencin hacia la calidad, la reduccin de los ciclos de tiempo y los restantes retos de la mejora operativa impuestos por la mundializacin de la competencia y las exigencias de los accionistas.

Muchas empresas consultoras que haban estado diseando el futuro de gran cantidad de compaas se encontraron sbitamente en los aos ochenta dos niveles ms abajo en sus empresas clientes, porfiando con la ineficiencia operativa o eliminando niveles burocrticos. Los consultores se convirtieron en expertos de la liposuccin empresarial. Sus ingresos aumentaron, pero cada vez menos de ellos podan presumir de dedicarse a cuestiones estratgicas importantes o a ayudar a sus clientes a inventar el futuro.

El marco competitivo actual que ha de hacer frente a la empresa es absolutamente diferente al que dio lugar a la aparicin del concepto de estrategia, hace unos treinta aos. El cambiante contexto de la estrategia ha provocado una enorme cantidad de nuevos anlisis sobre el contenido de la estrategia. Entre los nuevos temas desarrollados en este campo se encuentran la previsin, el conocimiento, las competencias, las coaliciones, las redes, la competencia fuera del mercado, los ecosistemas, la transformacin, la renovacin.

Los especialistas en estrategia pueden tener mucho que decir sobre el contexto y el contenido de la estrategia, pero en los ltimos aos han tenido poco que decir sobre la prctica de la estrategia, es decir, sobre la tarea de la elaboracin de la estrategia. Nadie parece saber mucho sobre cmo crear la estrategia. Los directivos actuales saben cmo aplicar las prcticas de calidad, cmo realizar reingeniera de procesos y cmo reducir los ciclos de tiempo, pero no cmo estimular el desarrollo de estrategias innovadoras para la creacin de valor.

As, aunque se ha producido una gran innovacin en torno al contenido de la estrategia, y la gestin empresarial dispone de una lista en permanente expansin de

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cuestiones estratgicas que hay que abordar, no se ha registrado una innovacin equivalente en materia de su prctica.

El reto es inventar de nuevo la prctica de la estrategia en formas que la hagan trascendental para las empresas que luchan por mantener su vitalidad en el marco de la innovacin o muerte que caracteriza la nueva economa (Hamel: 2006, 20,21). Y para lograrlo, es necesario saber comunicar aquello que se desea innovar de forma abierta, buscar nuevas formas de participar y hacer las cosas sin miedo al rechazo, y lograr aprender de manera permanente de los ensayos y experiencias pasadas.

Los especialistas en estrategia y los altos directivos han trabajado demasiado a menudo en la estrategia y no en las precondiciones que pueden dar lugar a su innovacin. Bsicamente han estado tratando de disear organismos multicelulares complejos, en lugar de comprender y crear las condiciones adecuadas para la aparicin de este tipo de seres.

Muchas empresas parecen estar afectadas por alguna forma de entropa institucional en la que la energa, el entusiasmo y la eficacia se diluyen lentamente con el tiempo.

2.6

Condiciones para el surgimiento de una estrategia

Gary Hamel, experto en direccin de empresas, plantea que existen cinco condiciones previas para el surgimiento de una estrategia:

1. Nuevas voces: La alta direccin debe dejar de monopolizar la elaboracin de estrategias y dar cabida a sectores no participantes en el proceso. Los jvenes, las personas recin incorporadas y las situadas en la periferia geogrfica de la organizacin deben tener ms participacin, puesto que son el dominio de la

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diversidad. La creacin de estrategias ha de ser un proceso pluralista y altamente participativo. 2. Nuevas conversaciones: Con demasiada frecuencia, en las grandes

organizaciones las conversaciones acaban formalizndose ao tras ao entre unas mismas personas y sobre unos mismos temas. Al cabo de un tiempo, las personas tienen pocas oportunidades de aprender unas de otras. 3. Nuevas pasiones: Dar cause al impulso descubridor innato en toda persona y enfocarlo hacia la bsqueda de nuevas estrategias de creacin de riqueza. La teora de que las personas son reacias al cambio es errnea: slo cuando el cambio no ofrece perspectivas de nuevas oportunidades. 4. Nuevas perspectivas: Las nuevas perspectivas conceptuales que permiten reconcebir los negocios, las capacidades de la empresa, las necesidades del cliente, contribuyen en gran medida a la innovacin estratgica. 5. Nuevos experimentos: Lanzar al mercado una serie de experimentos pequeos sin riesgo sirve para maximizar la tasa de aprendizaje de la empresa con respecto a qu nuevas estrategias funcionaron y cules no (Hamel: 2006, 25).

La innovacin estratgica es la clave para la creacin de riqueza para las empresas y las personas. Es un proceso que se estimula poco en la actualidad y en el que la comunicacin tiene mucho por hacer.

Si nos preguntamos qu puede catalizar el surgimiento de nuevas estrategias viables en una empresa complaciente con su xito? Es ah donde precondiciones como la cultura empresarial entrarn a jugar un papel decisivo en la creacin y la aplicacin de las mismas. En las empresas hay un inters por la creacin de la estrategia y los equipos de trabajo multidisciplinarios de los que se supone surgen las ideas, se coordinan y se llevan a cabo las estrategias bajo condiciones que no siempre son las ms propicias, y que no han sido pensadas con anterioridad para la creacin y el diseo.

Para lograr estrategias innovadoras es importante estudiar las condiciones necesarias para que estas puedan surgir. Las cinco condiciones previas para el surgimiento de innovaciones estratgicas propuestas por Hamel, pueden ser vistas a su

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vez como comportamientos, prcticas y valores que sintetizan la cultura de una organizacin. La implementacin y el afianzamiento por medio de una adecuada comunicacin de dichos comportamientos y valores darn nacimiento a estrategias nuevas y a la posibilidad de inventar un futuro con valor agregado a personas y empresas.

Captulo 3. Apreciaciones y algunas formas de innovacin

Muchas empresas (Valds: 2004) tienen una opinin de la innovacin errneamente limitada. Es posible que la vean nicamente como sinnimo de desarrollo de nuevos productos o de la tradicional investigacin y desarrollo. Sin embargo, esta miopa puede dar lugar a una sistemtica erosin de la ventaja competitiva que tenga como resultado la progresiva similitud entre las empresas de un mismo sector a lo largo del tiempo.

No obstante, si todas las empresas de un sector estn buscando oportunidades en el mismo lugar, lo habitual es que ideen las mismas innovaciones. Por tanto, si las empresas consideran la innovacin desde un punto de vista demasiado limitado, no vern determinadas oportunidades y quedarn en situacin de vulnerabilidad ante competidores que adopten perspectivas ms amplias.

En realidad, la innovacin empresarial tiene un alcance mucho ms amplio que la innovacin de producto o tecnolgica, como queda de manifiesto en algunas de las empresas de mayor xito de diversos sectores. Veamos algunos ejemplos:

La cadena de cafs Starbucks, consigui que la gente pagara cuatro dlares por una tasa de caf no por que el caf era mejor, sino porque la empresa fue capaz de crear una experiencia para el cliente a la que denomin "el tercer lugar", un espacio de reunin compartido entre la casa y el trabajo en el que las personas pueden encontrarse, relajarse, charlar.

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Google no se ha convertido en un gigante de varios miles de millones de dlares por contar con el mejor motor de bsqueda en internet, sino porque ha sido pionero en la bsqueda pagada, un eficaz concepto en virtud del cual los proveedores estn dispuestos a pagar a Google por conectar a los consumidores con ofertas relevantes de productos relacionados, a modo de complemento de los resultados de las bsquedas gratuitas que llevan a cabo los consumidores.

Dell se ha convertido en el fabricante de ordenadores personales de ms xito en el mundo no por sus inversiones en investigacin y desarrollo, sino por fabricar ordenadores personales fciles de utilizar, por colocar los productos en el mercado con mayor rapidez y por innovar en procesos como la gestin de la cadena de suministro, la fabricacin y la venta directa.

Luigi Valds (2004) analiza la innovacin desde el ejemplo de 3M, una de las empresas ms representativas de este modo de pensar y actuar:

3M es un claro ejemplo de una empresa comprometida con el cambio y que vive la innovacin como ninguna otra. Con ms de 16 billones de dlares de facturacin anual global y 70.000 productos en el mercado, invierte ms de 1.000 millones en investigacin y desarrollo de nuevos productos (datos para el ao 2002). Pero esta inversin la recupera con creces.

Las reglas de 3M expresan su compromiso con la innovacin:

Regla del 10%: Se requiere que el 10 % de las ventas anuales de la compaa provengan de productos que tienen un ao o menos de vida en el mercado.

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Regla del 15%: Los empleados pueden dedicar hasta el 15% de su tiempo a proyectos de su propia iniciativa. Con ello se estimula la experimentacin y la innovacin.

Regla del 30%: Se espera que el 30% del total de la facturacin provenga de productos que tengan menos de cuatro aos en el mercado.

Para respaldar firmemente una cultura de la innovacin se crearon varias iniciativas entre las que se encuentran: Golden Step Award: Es un premio que se otorga a los creadores de nuevos negocios y estimula a los empleados para que corran riesgos en apoyo de la filosofa central de la empresa. Genesis Grants: Es un fondo interno de capital que asigna partidas de hasta 500.000 dlares para que los investigadores desarrollen prototipos y realicen pruebas de mercado. Premios por Compartir Tecnologa: Este premio se les otorga a los empleados que desarrollen una nueva tecnologa y la compartan con otras divisiones. As se estimula la diseminacin de tecnologa e ideas por toda la organizacin. Sociedad Carlton: Es una sociedad tcnica honorfica cuyos miembros se elijen en reconocimiento a sus contribuciones. Foros de Nuevos Productos: Son eventos que sirven para estimular la presentacin de nuevas ideas. Misiones para la Resolucin de Problemas: Se forman equipos de trabajo especiales que van a las instalaciones del cliente para resolver problemas reales y concretos. Lanzamiento de Productos Pacing Plus: Cada divisin de la empresa elige entre uno y tres productos prioritarios que tengan la posibilidad de cambiar la estructura de la competencia. Con esta iniciativa se busca que los nuevos productos sean lanzados en el menor tiempo posible al mercado, para evaluar su impacto y hacer los ajustes correspondientes. (Valds: 2004).

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La organizacin 3M es capaz de mutar de forma continua y autnoma, impulsada por empleados que ejercen iniciativa individual, que es la materia prima de cualquier proceso evolutivo.

La cultura de innovacin en 3M se fortalece continuamente con frases como:

Escuchar a cualquiera que tenga una idea original, aun cuando parezca absurda. Estimular, no detenerse en pequeeces. Contratar gente capaz y luego dejarla en libertad. Darles a las personas el espacio que necesitan para crecer. Fomentar la experimentacin y correr riesgos. Ensayar y probar todo rpidamente.

La ideologa central de la empresa se puede resumir en los siguientes conceptos:

Innovar Nunca "asesinar" una idea innovadora Integridad absoluta Respetar la iniciativa individual Tolerar las equivocaciones Promover la innovacin sin penalizar el error Calidad y confiabilidad del producto Resolver problemas. (Valds: 2004)

Estas iniciativas surgen con el firme propsito de soportar una cultura de la innovacin. Son a su vez una forma de estimular el conocimiento y aprendizaje de los empleados, motivar sus vidas personales y profesionales para hacerlas ms productivas y estimulantes con la posibilidad de siempre plantear nuevos retos hacia el futuro.

Otra empresa que ve la innovacin como parte fundamental de su negocio es Procter & Gamble (P&G).

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El modelo de innovacin de P&G parte de la idea de que para que la innovacin sea rentable, es decir, para que genere ventas sostenibles y crecimiento en los beneficios, debe estar integrada en la manera en que se desarrolla el negocio: su propsito general, metas y estrategias, estructura y sistemas, liderazgo y cultura.

El consultor Ram Charan (2008) dice que cuando una compaa se vuelca hacia la innovacin tiene que hacer dos cosas esenciales:

1. Debe redefinir todas sus estrategias en funcin del consumidor. Para Procter & Gamble el consumidor es el jefe, o ms exactamente, la jefe, pues entienden que son las mujeres quienes toman las decisiones de compra en el hogar.

2. Las empresas deben entender que toda organizacin es un sistema social que tiene su centro en una manera de pensar y hacer, la cual determina las decisiones y las agendas. Cuando el crecimiento y la innovacin se toman en el centro de la agenda, este se vuelve el foco de todas las discusiones y todas las reuniones, formales e informales. La gente comienza a ver la innovacin y el crecimiento en el nivel en el que cada uno se encuentra en la organizacin. Cualquier compaa que quiera avanzar en los negocios debe implementar un sistema social hacia la innovacin.

Hoy la innovacin es indispensable, pues las barreras a la competencia caen y el ritmo del cambio es implacable. La innovacin est en los productos, los servicios, el diseo, el modelo de negocio, los sistemas de distribucin y en todas las actividades de la empresa. Se trata fundamentalmente del arte de transformar las ideas en ganancias y para ello se requiere entender a la empresa como un sistema social donde la unidad bsica es el trabajo en equipo. Cualquiera puede ser creativo, pero nadie puede innovar solo. (Charan: 2008).

La innovacin puede orquestarse y planearse, de modo que se convierta en una rutina organizacional, y para que sta sea una rutina requiere de gente, y por ello es un proceso social.

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Comprometerse con la estrategia implica tomar riesgos. La empresa colombiana Alpina, por ejemplo, ha asumido un compromiso estratgico con valores como la nutricin y la salud, los cuales estn asociados en forma crtica al posicionamiento de la marca en la mente de los consumidores. Esta empresa ha tenido que trabajar el desarrollo de conocimiento tcnico y clnico, y adems ha duplicado los esfuerzos para educar a los consumidores, pues para apreciar los beneficios ellos deben aprender ms sobre la forma como funciona su propio cuerpo.

Las grandes innovaciones nacen a partir de identificar necesidades de las que incluso los consumidores no son conscientes. P&G se ha volcado hacia mtodos de investigacin de mercado en los cuales la observacin de los consumidores en la situacin de consumo es un componente esencial y ellos hacen parte del proceso de desarrollo de los productos desde las etapas ms tempranas. A partir de 2.000, P&G ha invertido ms de US$10.000 millones en investigaciones con clientes, en las que involucran hasta cuatro millones de ellos al ao.

La empresa ha desarrollado dos programas de investigacin que se denominan living it y working it, en los cuales las personas de la empresa que estn haciendo la investigacin de mercado pasan grandes cantidades de tiempo con los consumidores, tanto en las tiendas y supermercados, cuando compran los productos, como en sus hogares, donde los utilizan. En el programa living it, los investigadores prcticamente se pasan a vivir por temporadas a las casas de los consumidores. Se estima que el 70% de los ejecutivos de P&G ha pasado por estas experiencias.

Cuando se habla de convertir la empresa en un sistema social para la innovacin, Charan est hablando de un profundo cambio cultural, y dice que para lograr el xito en la innovacin, las empresas tienen que aprender a deslizarse sobre el filo de una navaja. Adems, tienen que crear una cultura de confianza, colaboracin y apertura a las nuevas ideas, donde las personas sientan que pueden aportar sin temor a una crtica inmediata y sin el temor a ser despedidas a la primera seal de fracaso. Sin embargo, esa misma cultura tiene que estar fundamentada en elementos de rigor, disciplina en el anlisis y seguimiento a los resultados. Lo importante es aprender del error.

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En Colombia, las empresas innovadoras entienden la importancia del tema. Carlos Enrique Piedrahita, presidente del Grupo Nacional de Chocolates, afirma que el objetivo ha sido crear una cultura que no castigue el error no intencionado para innovar en productos, bajo un concepto amplio que abarca aspectos como modelos de negocios, mercadeo, seguridad industrial o fijacin de precios, entre otros, y que involucra a cada uno de los 25.000 colaboradores de la empresa. En el captulo 4, veremos un caso colombiano a profundidad.

3.1 Las dimensiones del liderazgo y de la comunicacin en la innovacin

La innovacin solamente puede existir si los lderes de la empresa la asumen como un compromiso personal y profesional.

Una tarea esencial del presidente de la organizacin es formar lderes en todos los niveles. Debe aprender a reconocer los talentos naturales que distinguen a las personas y ocuparse de su desarrollo. Las personas que tienen talento deben estar permanentemente expuestas a retos que les permitan crecer. El lder, adems, debe lograr expresar su visin de una manera sencilla que todos puedan entender.

La tarea no para all, sino que debe estar acompaada por un trabajo permanente de comunicacin. El presidente y los lderes de la empresa siempre deben estar sintonizados con el mensaje y deben aprovechar todas las oportunidades posibles para repetirlo. Los xitos y las metas alcanzadas deben ser celebrados y aprovechados como momentos para afianzar la cultura que se aspira a desarrollar en la organizacin. La innovacin y el crecimiento rentable son un problema de todos en la empresa y el trabajo para lograrlos debe hacer parte de la rutina de todos. Charan 2008. 2008, 1 de agosto de 2008. p. 28) (Dinero,

El mundo empresarial demanda una innovacin constante con la que se pueda dar respuesta a los actuales retos competitivos. Sin embargo, el contexto organizativo y empresarial a menudo no es el idneo para generar la corriente creativa e innovadora

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necesaria para afrontar retos competitivos. Puede haber excepciones, pero las organizaciones empresariales no parecen reunir las condiciones adecuadas para inspirar, proteger y fomentar las iniciativas creativas de la gente. El sentido de la urgencia prima sobre el del sosiego; el corto plazo impide tomar las medidas que aseguren el medio y el largo plazo; el miedo al error, y sobretodo, a sus consecuencias, paraliza la accin; los objetivos de negocio pesan y agobian tanto que no permiten desarrollar con plenitud los procesos que pueden contribuir a su consecucin (lvarez: 2006).

El principal paso para poder construir una organizacin abierta a la innovacin es cuestionarse los modelos mentales acerca de cmo la empresa les est ofreciendo valor a sus clientes. Luego, se debe transformar la cultura actual de la organizacin.

Prcticamente en todo el mundo, y en especial en Amrica Latina, la dependencia de los lderes es muy profunda. Una de las tareas de los empresarios al crear una cultura innovadora es revisar continuamente sus modelos mentales y los de sus colaboradores.

Si el lder natural, Director, Gerente General o la mxima autoridad de la organizacin no est abierto al cambio, la mayora de las buenas ideas sern sofocadas de inmediato. El lder tiene que ser el primero en cuestionar su forma de interpretar el mundo porque de ello depende el futuro de su organizacin.

En la mayora de las ocasiones, cuanto ms tradicional, piramidal y jerrquica sea una organizacin, ms difcil es que se implemente una cultura de la innovacin.

El proceso de innovacin lleva implcitos el riesgo y la probabilidad de cometer errores. Una organizacin abierta al cambio est consciente de esta situacin y es tolerante. Permite las equivocaciones pero se asegura de que se aprenda de ellas y se genere un aprendizaje continuo.

Para evitar la miopa en materia de innovacin, se propone, (Fleming, Marx: 2007) que el debate gire al rededor de los resultados para el cliente que derivan de la

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innovacin y se sugiere que los directivos piensen de manera holstica, abordando todas las dimensiones posibles a travs de las cuales sus organizaciones puedan innovar. La innovacin empresarial se puede ver como la creacin de un valor nuevo sustancial para los clientes y la empresa mediante la modificacin creativa de una o ms dimensiones del sistema empresarial.

El radar de la innovacin propuesto por Fleming y Marx, profesor de la Harvard Business School y alumno de Doctorado de la misma Universidad, muestra doce dimensiones de la innovacin empresarial, cuyos puntos de referencia son las ofertas que crea una empresa, los clientes a los que atiende, los procesos que utiliza y los puntos de presencia que emplea para llevar sus ofertas a cabo. Siendo estas:

1. Ofertas: La innovacin en estas dimensiones requiere la creacin de nuevos productos y servicios que sean valorados por los clientes. Como por ejemplo la cuchilla Mach3Turbo de Gillette, el itunes de Apple.

2. Plataforma: La innovacin en plataformas entraa el aprovechamiento de la "eficacia de la base comn". Es utilizar la modularidad para crear un conjunto diverso de ofertas derivadas de manera ms rpida y econmica que si fueran ofertas independientes. Ejemplos de sta dimensin pueden ser la plataforma telemtica OnStar2 de General Motors, y las pelculas animadas de Disney.

3. Soluciones: Una solucin es una combinacin integrada de productos, servicios e informacin que resuelve el problema de un cliente. La innovacin de soluciones crea valor para los clientes a travs de la amplitud de variedad y la profundidad de integracin de los diferentes elementos.

4. Clientes: Para innovar en esta dimensin, la empresa puede encontrar nuevos segmentos de clientes o descubrir necesidades insatisfechas. Virgin Mobile USA
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OnStar es un sistema de proteccin y seguridad, instalado en el vehculo, creado para dar seguridad y comunicacin en el vehculo. El innovador sistema ofrece acceso a asesores a su disposicin las 24 horas, conexin a proveedores de servicios de emergencia y acceso a activacin de llamadas por voz. (OnStar by GM).

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consigui introducirse tardamente en el mercado de los servicios de celulares de Estados Unidos centrando su atencin en los consumidores de menos de 30 aos, un segmento deficientemente atendido. Para atraerlos, ofreci una proposicin de valor convincente: tarifas simplificadas, nada de compromisos de contrato, prestaciones de ocio, telfonos de moda y el tono desenfadado de la marca Virgin.

5. Experiencia de cliente: Esta dimensin tiene en cuenta todo lo que el cliente ve, oye, siente y experimenta de cualquier otro modo a lo largo de toda su relacin con la empresa. Para innovar en esta dimensin, la empresa tiene que replantearse la interfaz entre la organizacin y sus clientes. Por ejemplo, la empresa global de diseo IDEO, ha ayudado al proveedor de asistencia sanitaria Kaiser a redisear la experiencia de cliente que ofrece a sus pacientes. Kaiser ha creado salas de espera ms cmodas y vestbulos con indicaciones claras, as como salas de examen ms amplias con espacio para tres o ms personas y cortinas que proporcionan privacidad. Kaiser sabe que los pacientes no slo necesitan una buena asistencia mdica, sino que tambin deben tener mejores experiencias antes durante y despus de los tratamientos.

6. Captura de valor: Para innovar en esta dimensin, las empresas pueden descubrir fuentes de ingresos desaprovechadas, desarrollar sistemas novedosos de determinacin de precios y ampliar de otras formas su capacidad para conseguir valor a travs de las interacciones con clientes y socios.

7. Procesos: Para innovar en esta dimensin, la empresa puede redisear sus procesos en busca de una mayor eficiencia, de mayor calidad o de unos ciclos ms rpidos.

8. Organizacin: Es la forma en la que una empresa se estructura y estructura tambin sus asociaciones y las funciones y responsabilidades de sus empleados. La innovacin organizativa muchas veces supone el replanteamiento del mbito de aplicacin de las actividades de la empresa, as como la redefinicin de las funciones, responsabilidades e incentivos de diferentes unidades de negocio y personas.

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9. Cadena de suministro: es la secuencia de actividades y agentes que desplazan los productos, servicios e informacin desde el origen hasta la entrega de los productos y servicios. Para innovar en esta dimensin, la empresa puede optimizar el flujo de informacin a lo largo de la cadena de suministro, modificar su estructura o potenciar la colaboracin de sus participantes.

10. Presencia: La innovacin en esta dimensin entraa la creacin de nuevos puntos de presencia o la utilizacin de los existentes de manera creativa.

11. Conexin: Las innovaciones en esta dimensin constan de ampliaciones de la red que aumentan el valor de las ofertas de la empresa.

12. Marca: Son los smbolos, palabras o distintivos mediante los cuales una empresa comunica una promesa a los clientes. Para innovar en esta dimensin, la empresa aprovecha o ampla su marca de maneras creativas. Por ejemplo, easyGroup, con sede en Londres, ha sido lder en este aspecto. Posee la marca easy y la ha concedido bajo licencia para una serie de actividades. Las promesas esenciales de la marca son un buen valor y simplicidad, que ahora se han extendido a ms de una docena de sectores a travs de diversas ofertas, como: easyjet, easycar, easyInternetcafe, easymoney, easyCinema, easyHotel y easyWatch.

Tradicionalmente las estrategias de innovacin de la mayora de las empresas son el resultado de la mera inercia: "esta es la dimensin en la que siempre hemos innovado" o de convencionalismos sectoriales: "as es como innova todo el mundo". Sin embargo, cuando una empresa identifica y trata de conseguir innovaciones en dimensiones pasadas por alto, puede transformarse la base de la competencia y dejar a las dems, ya que cada dimensin requiere un conjunto singular de capacidades que no se puede desarrollar o adquirir de la noche a la maana. Adems la innovacin en una determinada dimensin por lo general incide sobre las decisiones adoptadas con respecto a otras. Por ejemplo, la innovacin de marca puede requerir innovaciones concurrentes en las dimensiones de experiencia de cliente, ofertas y presencia. Por tanto, para seleccionar y actuar sobre las dimensiones que definen la estrategia de

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innovacin de una empresa, hace falta un mtodo deliberado

y basado en las

capacidades propias que se debe comunicar claramente dentro de la empresa y tambin a todos los interesados (Fleming, Marx:2007).

La innovacin se puede ver como una oportunidad para resaltar diferencias de valor para las empresas en entornos competitivos dentro de una misma industria. Es posible que haya empresas que vean la innovacin desde perspectivas errneas y que la palabra les haga pensar en un proceso simple y sin trascendencia. Pero la verdad es mucho ms que un simple concepto. Puede abarcar todos los mbitos organizacionales.

Las doce dimensiones de la innovacin empresarial resaltan la importancia de que empresarios, directivos y empleados tengan un punto de vista holstico capaz de impregnar a toda la organizacin. Nos dan un marco de referencia sobre el cual evaluar a las empresas en cuanto a sus actividades y procesos, pueden ser una forma eficaz de encontrar problemas y de llevar a cabo anlisis internos para identificar oportunidades latentes; adems, podrn servir como herramienta que localice las capacidades y fortalezas necesarias que deben tener empleados, procesos, actividades, y la comunicacin en general para servir como apoyo en todo momento de los procesos de innovacin.

Captulo 4. La innovacin en Colombia. Estudio a profundidad del caso QUALA S.A. Empresa orgullosamente colombiana.

Veamos detenidamente cul es el impacto que genera en las personas y en los negocios una cultura organizacional centrada en la innovacin como valor principal; y tambin hasta dnde se puede llegar cundo el marco de dicha cultura abarca toda la actividad laboral bajo principios y valores slidos que todos los colaboradores entienden y comparten.

Quala S.A. es una empresa multinacional colombiana que atribuye su xito a una cultura organizacional que tiene a la innovacin como valor principal. Muchas de las

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marcas y productos que crean constantemente se posicionan rpidamente en los sectores y mercados objetivos logrando alcanzar el liderazgo dentro de su categora. La empresa considera que para sobrevivir en un mercado tan competitivo como el de productos de consumo masivo y disputado por agentes con mayor experiencia y recursos econmicos tales como Unilever, Procter & Gamble, y Nestle, slo pueden competir y diferenciarse dentro el terreno de las ideas. Es por esto que la innovacin en Quala S.A. acapara todas las reas de la empresa y es el centro de su cultura.

Para Quala S.A., competir directamente contra multinacionales de mayor grandeza y recursos, resulta una labor estimulante que pone a prueba de manera constante las capacidades de sus colaboradores. Los productos que la empresa crea, produce y comercializa, se encuentran dentro del sector de los alimentos, las bebidas, las golosinas y el aseo personal; lo cual exige un profundo conocimiento sobre los mercados donde operan. Gran parte del trabajo de la empresa consiste comprender y conocer los gustos, preferencias y necesidades de los consumidores a quienes atienden, para ofrecerles un producto que los satisfaga. A travs de los aos, la empresa ha logrado consolidarse firmemente y ganar un lugar dentro de las familias colombianas, ecuatorianas, venezolanas, dominicanas y mexicanas.

Quala S.A., cree que no es suficiente innovar por innovar, consideran que para alcanzar el xito es indispensable hacerlo con claridad de propsito, y esto significa contar con las mejores ideas, con una ejecucin excelente y con las mentes y corazones de todos en juego. Son conscientes de que el conocimiento del mercado no es suficiente para lograr el xito, y creen que es necesario conocer a profundidad los canales en donde se abastece, as como las diferentes ideas, casos y operaciones del mercado local e internacional. La empresa siempre est buscando identificar, atraer y conservar un talento humano superior, honesto, entusiasta y comprometido; sin perder de vista una alta rentabilidad en todas sus operaciones de negocio. Es as como garantizan un crecimiento sostenido y la perdurabilidad de la compaa en beneficio de todos los que en ella participan y de los pases en los que operan.

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La importancia que la empresa atribuye a conectar las mentes y corazones de todos los colaboradores, es algo que tienen presente en todo momento y que es recordado de manera permanente en la cultura por medio de talleres, eventos, premiaciones y comunicados. De esta forma se puede ver que una de sus consignas es: "todas nuestras mentes y corazones buscan con alegra y pasin el xito".3

Hablar de mentes y corazones en el lugar de trabajo parece algo fuera de lo normal; sin embargo para Quala S.A. este es uno de sus principales valores y uno de los ms respetados.

Si miramos la misin y la visin de Quala Colombia, veremos la posicin en la que se encuentra la empresa dentro del mercado de consumo masivo. Hablar de marcas lderes diferenciadas y relevantes para consumidores de mercados latinos, exige de un trabajo permanente de innovacin dentro de todas las reas de la compaa.

Misin Quala Colombia: Construir y mantener vigentes marcas lderes diferenciadas y relevantes que satisfagan los gustos y necesidades del consumidor local en los mercados latinos con productos de consumo masivo. Visin Quala Colombia: En el ao 2011 Quala Colombia vender un 70% ms que en el ao 2006 proveniente de alcanzar una posicin de liderazgo en cada una de sus categoras estratgicas actuales e incursionar en dos categoras adicionales.

Y agregan: "seremos la compaa multinacional colombiana mas exitosa, gil y aguerrida, con una cultura slida y arraigada, que siempre presenta propuestas innovadoras que cambian la historia del mercado, que est en continua construccin de un conocimiento propio en los factores claves del negocio y que aprende, apoya, aporta y opera en sinergia con las filiales".4

Cultura Quala

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Metas concretas que piensan lograr gracias a una cultura slida compuesta por un techo y tres pilares de los cuales se desprenden una serie de valores como veremos ms delante.

4.1 reas de la compaa

Mercadeo Es el motor estratgico y tctico de la compaa que asegura la construccin y renovacin permanente de marcas lderes y relevantes que satisfagan los gustos y las necesidades del consumidor popular con mxima rentabilidad.

Investigacin y Desarrollo Es el pilar fundamental en el crecimiento de la compaa, desarrollando productos que sorprendan gratamente al consumidor y le generen "un profundo deseo por consumirlo" que sean confiables, oportunos, rentables al precio adecuado, y asegurando su vigencia en el mercado.

Cadena de Abastecimiento Asegura oportunamente la produccin y distribucin de los productos QUALA requeridos por el cliente final, con los ms altos ndices de calidad, productividad y servicio, al menor costo.

Ventas Maximiza la posicin competitiva de las marcas frente al consumidor, mediante un manejo especializado de los canales de: Tiendas, Mayoristas, Distribuidores, Supermercados, Autoservicios Independientes y Drogueras.

Recursos Humanos Garantiza un equipo humano competente, productivo, en permanente desarrollo, conectado emocionalmente y alineado con la cultura, para asegurar los resultados de la compaa.
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Quala S.A. 2008. Bogot, D.C.

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4.2 Historia de la empresa

La historia de Quala S.A. es la de sus productos y la de cmo llegaron a convertirse en marcas reconocidas. A continuacin veremos la historia de cada uno de stos, y del proceso evolutivo que ha permitido a la empresa convertirse en una de las multinacionales ms grandes de Colombia.

Quala S.A., comienza en 1980 cuando cuatro personas se unieron con la ilusin de aprovechar el gran potencial que tena el pas para producir y comercializar alimentos.

Ubicados en una pequea bodega sobre la avenida Boyac y contando con un equipo de 7 personas, entraron a competir en el mercado de polvos no lcteos con su primer producto: Instacrem, el cual se empacaba en la misma mesa y embudo de fibra de vidrio hasta hace muy poco.

En ese momento no contaban con la infraestructura de hoy, por lo cual, haciendo uso de la recursividad y con el propsito de dar a conocer la calidad de Instacrem, comenzaron a ofrecer el producto de oficina en oficina, vendindolo muchas veces a crdito. Una estrategia de ventas que adems de ensearles mucho sobre cmo cobrar, permiti que se conociera rpidamente el producto y llegara a ser lder de su categora en menos de un ao.

En el ao 1981, movidos por el firme deseo de seguir creciendo y de aprovechar nuevas oportunidades, lanzaron al mercado Baticrema, seguido un ao ms tarde por Batilado. Con estas dos marcas entraron a competir por primera vez con una multinacional de gran importancia como Nabisco5. El xito logrado con estas marcas,
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Nabisco contaba con las marcas Royal y Chantilly que perderan el liderazgo luego de la introduccin por parte de Quala S.A. de las marcas Baticrema y Batilado. Fuente: Quala S.A.

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unido a la necesidad de contar con ms espacio para los nuevos proyectos de la compaa, los llev a mudarse a la calle 18 con 39 de Bogot.

Con esta golosina, se dirigen por primera vez al mercado de los nios y se ven enfrentados a la necesidad de llegar a la tienda de barrio.

Para ese momento no contaban con un laboratorio propio, y deban utilizar el de un proveedor. Pronto se descubrira que ste estaba divulgando los secretos de la empresa y fue entonces cuando montaron el laboratorio de investigacin y desarrollo, algo muy importante para el progreso de la empresa ya que les ha permitido desarrollar y mejorar permanentemente productos nuevos, garantizando una mayor calidad y de forma rentable.

Tampoco contaban con los mismos recursos de sus competidores, razn por la cual, desde ese momento desarrollaron como factor clave en el negocio la capacidad de hacer un uso creativo y racional de los recursos. As, por ejemplo, en el rea de produccin, en vez de comprar mquinas nuevas, utilizaron mquinas de segunda que fueron adaptadas a sus necesidades.

A finales del ao 1986, decidieron incursionar en un mercado ms grande y competitivo, entrando en la categora de sopas, con la adquisicin de Hogarea, seguido unos meses ms tarde del lanzamiento de La Sopera. Aunque era bastante arriesgada la idea de competir en un sector tan monopolizado por las dos compaas de alimentos ms grandes del mundo Nestl y Best Foods (hoy Unilever) con marcas como Knorr y Maggi, lo hicieron con confianza, ofreciendo productos acordes a la cultura y necesidades del consumidor colombiano. De esta forma, para la marca La Sopera desarrollaron variedades ms criollas como pollo, ahuyama y mazorca tierna. Un nmero de porciones ms adecuado al tamao de las familias colombianas (6) y un empaque totalmente novedoso.

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Tal fue la acogida de esta marca, que Nestl sac ao y medio ms tarde una sopa en caja muy similar a la de Quala S.A., seguida posteriormente por Knorr. Hoy en da la participacin de la empresa en el mercado de sopas es tan grande que una de cada tres sopas vendidas en el pas es producida por Quala S.A.6

A comienzos de 1989, entraron a competir con Kraft, en la categora de frescos en polvo, con Fresco Frutio, categora que aunque vena decreciendo su consumo, representaba una gran oportunidad para Quala S.A.

Gran parte del xito de las marcas de Quala S.A. ha estado impulsado por el manejo publicitario que siempre los ha caracterizado, pues desde el comienzo cuando no tenan los fondos para contar con una agencia de servicios publicitarios, han contratado directamente a los creativos y diseadores. Algo que siguen haciendo hoy en da ya que les ha permitido tener una mayor claridad en la comunicacin a un menor costo.

Aprovechando el xito de la marca Frutio, en junio de 1992 se hizo el lanzamiento de Gelatina Frutio, teniendo que enfrentarse nuevamente a Kraft y su marca Royal que contaba con una trayectoria de 60 aos en el mercado. Fue as como se ofrecieron nuevos sabores y un empaque laminado, que al igual que el de todos los productos de la empresa fue concebido y diseado por ellos mismos.

En 1996 se lanz Doa Gallina, incursionando con esta marca en uno de los mercados ms grandes por su tamao y rentabilidad, nuevamente dominado a nivel mundial por Nestl y Unilever con sus marcas Maggi, Knorr y Rico. Innovaron, frente a
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Quala S.A. 2008. Bogot, D.C.

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las marcas existentes en el mercado y en el mundo, con el concepto de "sabor y sustancia de Gallina criolla", as como en el empaque de frasco y la comunicacin, con comerciales publicitarios muy recordados por el pblico. Hoy Doa Gallina supera marcas de mucha tradicin como Knorr y Rico, y quit una importante participacin a Maggi.

FamiliaY, se lanz para entrar a competir en la categora de instantneos en polvo frente a Tang, el lder mundial de esta categora, innovando con el concepto de fibra natural.

En octubre de 1998 se lanz Bonice, una marca que buscaba capitalizar la oportunidad que haba en el mercado con productos caseros como bolys, sandy, tan o vikingos. Este es el primer producto lquido que lanza la compaa, con alta tecnologa y proceso de pasteurizacin. Hoy en da es una de las marcas ms reconocidas por la imagen de sus pinginos y por la recordacin de marca que se ha logrado en el consumidor, as como por sus sabores y por la presencia masiva en las principales calles del pas.

Pero el gran aporte innovador de la marca y uno los factores que la han hecho tan popular y exitosa en el pblico consumidor, es su sistema particular de ventas en las calles de las diferentes ciudades, en donde los pinginos hacen su aparicin constante. Este modelo de ventas apoya a microempresarios que deseen distribuir el producto generando cientos de empleos indirectos en Colombia y en los pases donde se comercializa.

Tambin decidieron entrar a competir en el mercado de bebidas hidratantes, que era una categora muy atractiva por mostrar uno de los consumos per cpita ms altos

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del mundo. De esta manera lanzaron al mercado Activade en enero del 2000, una bebida hidratante en polvo con sabores como maracuya, mandarina, uva y tropical fruit.

Desde aos, Quala S.A. vena analizando la posibilidad de entrar en el mercado de los condimentos, ya que se trataba de un mercado de gran tamao, que no haba dado ningn tipo de noticia al consumidor. Por esta razn, en septiembre de 2.000 lanzaron condimentos Del Fogn; entrando a competir con marcas de tanta tradicin como El Rey y Sasoned. Desarrollaron condimentos naturales, que resaltaran el sabor de la comida colombiana como lo hacan los preparados antiguamente por las abuelas, con una imagen de marca muy llamativa y diferenciada en el mercado de condimentos.

A finales del ao 2.000, entraron a participar en el mercado de la confitera con la marca Chupiplum, innovando en aspectos como el empaque, y agregando un sticker coleccionable para los nios. Chupiplum se convirti en la segunda marca de esta categora y una de las principales golosinas de Colombia.

Quala S.A. contaba con el liderazgo en el segmento de los refrescos en polvo con la marca Fresco Frutio y haba revolucionado el segmento de los instantneos con Narany. Para el ao 2.002, la empresa decide consolidar su liderazgo en el total de este mercado ampliando su portafolio con el lanzamiento de Lighty, una bebida de sabores a frutas, sin caloras que no necesita azcar. En tan solo 6 meses esta marca alcanz el 35% de participacin dentro del segmento de refrescos light 7 gracias a la rpida distribucin alcanzada en todos los canales, una publicidad impactante y unos sabores acordes al gusto del consumidor colombiano.
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Quala S.A. 2008. Bogot, D.C.

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Decididos a encontrar oportunidades para crecer en la operacin de Colombia, detectaron que las amas de casa adems de usar caldo en cubo para dar sustancia y sabor a sus comidas tambin emplean con mucha frecuencia el hueso, y que dentro de los huesos, la costilla era muy apreciada por tener ms sustancia y menos grasa. Por eso a comienzos del 2.003 Quala S.A. lanza Ricostilla.

Ricostilla en menos de 6 meses se convirti en un fenmeno en ventas al alcanzar el segundo puesto de la categora. Tres aos despus, tanto Nestl como Unilever lanzan al mercado caldos de costilla Maggi y Knorr en los pases desde Mxico hasta Argentina.

En septiembre de 2.004 lanzaron al mercado Gelagurt con un objetivo en mente, el cual fue alcanzado y era obtener el liderazgo de la categora de gelatinas con una gelatina novedosa e impactante, una gelatina con las protenas, vitaminas y calcio de la gelatina y el yogurt.

Para el 2.004, reconocieron que las fortalezas y aprendizajes a lo largo de los aos, podran ser capitalizadas tambin en otros mercados de consumo masivo y fue as como hicieron el ingreso a la categora de aseo personal con el lanzamiento de Savital. Un champ hecho con cristales de sbila y en empaques econmicos para hacerlo ms accesible al consumidor colombiano.

Igualmente, abrieron sus posibilidades al entrar a competir en productos perecederos, y fue as como en el 2.005 lanzaron Yogoso, un boli de yogurt con el respaldo de la marca Bonice; este lanzamiento requiri de todo el ingenio y la

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creatividad para manejar un producto que requiere refrigeracin en una compaa que no posee un sistema refrigerado de distribucin.

En el 2.005, fortalecieron la posicin en la categora de bebidas para preparar en el hogar, y con el lanzamiento de Pulpifruta se entr a competir en el mercado de las pulpas de fruta.

En el ao 2.006 Quala S.A. mantiene su frmula de crecimiento, basada en el desarrollo y lanzamiento de productos innovadores, con conceptos nicos que satisfacen las necesidades del consumidor. Gracias a ello y despus de varios aos de investigacin, fortalecen la lnea de cuidado personal y lanzan Fortident, una crema dental a un precio inferior que el de la competencia.

En el ao 2.006, Quala S.A. lanza Gustiarroz, un sazonador para que el arroz blanco quede ms suelto y crezca ms. Este producto innovador fue desarrollado y pensado para que el arroz quede mejor.

En el ao 2.007, Quala S.A. adquiri la empresa barranquillera Sasoned. Frutive y BonFrut, son lanzados el mismo ao para reforzar las lneas de cuidado personal y de bebidas fciles de preparar.

Quala S.A. inicia el 2.008 con un lanzamiento de visin internacional: Ego, un champ y gel en uno con una imagen de marca desarrollada exclusivamente para hombres.

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4.3 Historia QUALA internacional

Repblica Dominicana En agosto de 1998, Quala S.A. consolida su estrategia de crecimiento con la apertura de nuevos mercados al comenzar operaciones en Republica Dominicana. Doa Gallina, fue la marca con la cual iniciaron la apertura en ese pas caribeo, logrando al cabo de 8 meses consolidarse como un marca muy reconocida en ese pas, que tiene el mayor consumo percapita de caldos en el mundo. Este xito unido a la oportunidad de reducir costos, fueron algunos de los elementos ms importantes que consideraron para montar su propia planta de produccin en Santo Domingo, la cual fue inaugurada en julio de 1999. Hoy, Doa Gallina es la marca lder en el mercado de caldos de Repblica Dominicana.

En el ao 2001, Quala S.A incursiona en el mercado de jugos en polvo de Repblica Dominicana con la marca Jugosy.

En los ltimos aos Quala Dominicana ha tenido un ritmo intenso dentro de la operacin internacional, se lanz Ricostilla, Frutimax Y Juvena. Al mismo tiempo ingresaron al mercado Haitiano desde Republica Dominicana con El Criollito, e inauguraron nuevas y modernas oficinas y plantas de produccin de un tamao superior a las actuales en Colombia, con miras a prepararse para la conquista del mercado del Caribe desde esta sede.

Venezuela En octubre del 2000 abrieron operacin en Venezuela introduciendo el caldo de Pollo El Criollito. Decidieron cambiar el producto de gallina a pollo porque a partir de investigaciones con el consumidor venezolano identificaron que la gallina tena una connotacin grasosa, y por esta razn se desarroll un caldo de pollo alimentado naturalmente en el campo y criado especialmente para el mercado venezolano.

El 2002 fue un ao de crecimiento para de la operacin de Quala Venezuela a travs del lanzamiento de Chupiplum, que entr a romper el esquema tradicional de la

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chupeta, gracias a sus colores, higinicos empaques, stickers coleccionables y un precio accesible.

Bonice lleg a Venezuela en el 2003. Este producto ha tenido un xito rotundo, a tal punto que ha pasado a formar parte de una de las lovemarks8 de Venezuela. La idea de Bonice ha intentado ser copiada por muchos, pero la ejecucin de Quala S.A. es la nica que ha garantizado el xito y por eso es el preferido. Savital lleg a Venezuela en el 2005 y se posicion como la nica marca de champ creada bajo un concepto completamente natural a base de cristales de sbila. A mediados de 2007 se hizo un relanzamiento de la marca cambiando la imagen para que proyectara mayor cosmtica e innovacin, resaltando la calidad del producto. Con el propsito de continuar el crecimiento en la categora de cuidado personal, Quala Venezuela lanza en enero de 2007 la crema dental Fortident. Esta se diferencia en el mercado por ser la nica crema dental con vitaminas.

Ecuador La expansin internacional continu en febrero de 2003, fecha en la cual Quala S.A. entra a Ecuador, un pas vecino que representaba una importante oportunidad de negocio para la empresa. Comenzaron con el lanzamiento de Bonice, pero esta vez no con la imagen de un pingino sino de un simptico oso polar que entr a tomarse las calles y avenidas de las principales ciudades de este pas.

Meses seguidos encontraron ms oportunidades de negocios, y es por esto que en noviembre de 2003 se lanza al mercado Doa Gallina.

A raz del crecimiento vertiginoso y de los excelentes resultados obtenidos, Quala Ecuador decide construir su propia planta de produccin, factor clave para el crecimiento de la compaa, es as que desde el 15 de febrero de 2005 Quala comienza a elaborar sus productos en su propia sede ubicada en la ciudad de Quito.

Mxico
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El concepto de Lovemarks se refiere a la posicin de una marca dentro de una cultura.

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Uno de los enunciados de Quala reza as: "Tenemos la ganas, el optimismo, la experiencia, la cultura, los valores y lo ms importante, el sentido comn para enfrentarnos a cualquier reto". De esta forma, y motivados por su visin, que plantea como estrategia de crecimiento la apertura de un quinto pas, llegaron a Mxico. En febrero 2 de 2004, se construy Quala Mxico. La operacin se inici con un equipo de seis personas trasladadas desde Colombia; en una pequea oficina que era al mismo tiempo vivienda, ubicada en una de las principales avenidas de la ciudad.

Se selecciono la ciudad de Toluca, capital del Estado de Mxico, como lugar estratgico para la ubicacin de la planta de produccin, y fue as como empezaron el proyecto el 17 de abril. Para el 12 de julio de 2004 se fabric el primer lote de produccin, y el 28 de julio se lanz el primer producto Bonice, elaborado en la planta con un perfil 100% mexicano y empez la invasin de los pinginos a la Ciudad de Mxico. La expansin de Quala S.A. a otros pases oblig a que sus productos se moldearan de acuerdo a las culturas de sus gentes. Tal es el caso de la marca Bonice en Ecuador, que reemplaz al pingino por un oso polar, debido a que los estudios de mercadeo realizados en ese pas arrojaron las preferencias de los consumidores hacia los osos. Igual sucedi en Mxico, slo que esta vez al pingino se le visti con sombrero y poncho mexicanos.

Imagen de Bonice Ecuador.

Imagen de Bonice adaptada al consumidor mexicano

Para Quala S.A. el reto contina. Esta es una compaa que suea constantemente en la construccin de su futuro y que se considera a s misma como una gran familia

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trabajando en cinco pases. La direccin y todos sus integrantes estn orientados al negocio y a explorar, crear, innovar, y entregar valor a las marcas; logrando as transmitir su sensibilidad al consumidor y satisfacer sus necesidades.

4.4 Logros de la empresa

La empresa tiene en mente que para escribir su historia es necesario contar con un equipo de gente audaz, talentoso y ganador; capaz de asumir los desafos que se presenten a futuro. Y lo resumen de la siguiente manera:

"Vemos un futuro promisorio al entrar en otros mercados, por esta razn continuamos explorando e identificando oportunidades en diferentes pases de Amrica Latina y estamos empeados en continuar un desarrollo vertiginoso en los pases en donde ya operamos. En Colombia, ya somos reconocidos como una de las compaas de consumo masivo ms grandes del pas". Entre sus logros ms destacados estn: Ocupar el tercer lugar de las 25 mejores empresas para trabajar en Colombia en el 2007 segn el listado de Great Place to Work Institute. Ser una de las 100 compaas ms grandes de Colombia y la empresa de consumo masivo de mayor crecimiento en los ltimos 28 aos en el pas. Ser el mayor anunciante de la televisin colombiana. Ser uno de los 50 exportadores ms grandes de Colombia. En el 2005 obtener la Orden al Mrito Comercial. Quala S.A. se destaca entre las 5 primeras empresas de consumo masivo ms grandes en distribucin en todo el pas. Asomercadeo la reconoci en el 2004 como la mejor compaa de mercadeo del pas. Una de las 25 compaas que genera ms empleo en Colombia. Contar con 3.500 colaboradores directos y generar 12 mil empleos indirectos. Atender 130 mil clientes directos en ms de 800 municipios.

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 La publicidad ha sido reconocida por el mximo evento de la publicidad latinoamericana: Los Premios FIAP. Operaciones directas en: Repblica Dominicana, Ecuador, Venezuela y Mxico, donde la empresa cuenta con ms de 3.000 empleados directos.

1.5 Las marcas ms reconocidas y sus eslganes. Comunicacin dirigida a pblicos externos.

El eslogan es una de las formas ms eficaces para lograr que un consumidor capte la atencin de una marca. Sin embargo, es una de las ms difciles de lograr

acertadamente. Se necesita un profundo conocimiento del consumidor para comunicarle en pocas palabras un mensaje directo que resalte los atributos o caractersticas ms especficas de determinado producto. Quala S.A. es una empresa poco reconocida en Colombia, de hecho, muy poca gente la conoce como tal, pero sus marcas son conocidas y recordadas por casi todos los colombianos.

Aparte de ser la empresa que ms pauta en la televisin colombiana, la publicidad de Quala S.A. es conocida por ser una de las ms impactantes en cuanto a recordacin. En sus campaas siempre hay un inters profundo por lograr la identificacin con sus pblicos objetivos y resaltar el orgullo por Colombia. Han logrado un amplio conocimiento de las necesidades de los colombianos, y al mismo tiempo han sabido entregarles el mensaje correcto y oportuno. La publicidad de la empresa busca siempre resaltar los valores patrios, la unin familiar, el amor a los nios, la sana recreacin, el deporte y la tradicin. Algunos de los eslganes ms recordados son:

1980: "Tmalo suave, tmalo con Instacrem" En Colombia, el trmino "Tmalo suave" tiene una connotacin un poco ms amplia de su significado real. Es as como le decimos alguien cuando queremos que viva la vida con ms tranquilidad y relajacin; es una manera de decirles a las personas que dejen sus preocupaciones de lado y se preocupen por disfrutar la vida. Quala S.A.

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ha sabido emplear esta frase con mucho acierto para hablar de la suavidad del polvo crema, y a su vez darle un tono cercano y amable.

1981: "Para mam: Baitcrema" Para mam Baticrema, significa resaltar la importancia que la empresa asigna al valor de la familia. En muchos hogares colombianos, Mam es quien se encarga de preparar postres y de reunir a la familia. Este valor es de gran importancia para Quala S.A., y ha demostrado por ms de 20 aos, que el producto tiene una gran recordacin de sentido familiar.

1982: "Tan rico de hacer como de comer" Batilado resalta no slo el sabor del producto como tal, sino que va ms all, y emplea un concepto de diversin durante la preparacin. Esta innovacin surgi hace dcadas y hoy en da, los comerciales de televisin todava son recordados por muchos colombianos.

1983: "Oye... Sabes a que sabe Quipitos?" El juego de palabras es una forma novedosa para generar recordacin en los consumidores y es una tcnica publicitaria muy bien empleada por Quala S.A. para llamar la atencin de sus pblicos objetivos. Los comerciales de televisin de Quipitos son un referente publicitario de las generaciones nacidas a finales de los aos 70 y principios de los 80; que crecieron en Colombia y que sobretodo les gustaban las golosinas.

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1986: "Sopa de verdad!!" Este es un caso de publicidad agresiva. Sin embargo, no est mal visto cuando se desea posicionar un producto en la mente de las personas y lograr un lugar en un terreno sumamente competido por actores con mucha trayectoria y conocimiento como Nestl. Al decir "sopa de verdad" no se est diciendo que la sopa de la competencia sea de mentira, se est presentando un producto real que puede ser entendido como mejor que el de la competencia.

1986: "La crema del sabor casero y colombiana" Una vez ms encontramos valores familiares en la publicidad de Quala S.A. Hablar de sabor casero, es hacer pensar a la gente en lo propio, en lo que ms se quiere, o sea en la familia. Adems, el eslogan resalta valores patrios, siendo sta una estrategia publicitaria que se emplea en muchos en sus productos y que resulta ser certera para lograr la identificacin de los consumidores.

1989: "Fresco Frutio te da ms" Muchos colombianos recuerdan los comerciales de finales de los aos 80 cuando un nio entraba a una tienda de barrio y se encontraba con Ren Higuita. Esta estrategia de publicidad que emplea figuras del deporte como Higuita, el Pibe Valderrama; y de la msica como el cantante Juanes, se basan en mostrar conos culturales de Colombia que logran una identificacin con sus pblicos objetivos. En este producto se puede ver la forma en que Quala S.A. habla a la gente mostrando la alegra de los nios y el amor que estos tienen hacia sus dolos. Esto tiene un significado que va ms all del hecho de presentar a una estrella de la msica o del deporte; significa que el personaje en cuestin es la imagen de la marca y por tanto, las cualidades de la persona sern transferidas al producto, logrando una recordacin y notoriedad sobresalientes.

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1992: "La mejor alternativa para alimentar entre comidas" Otra forma de decir que son mejores que la competencia. Este mensaje es de carcter subjetivo, pero en la publicidad, casi todo es permitido. Adems, estn hablando no solamente de consumir o de comer, hablan de alimentar, lo cual posee una connotacin ms amplia y mejor percibida por el comn de la gente.

1996: "nico caldo con el sabor y la sustancia de la gallina criolla" Este caldo fue una verdadera innovacin de producto que a su vez, ha causado gran recordacin en los colombianos por la publicidad televisiva del nio que iba a la tienda y le peda al tendero el caldo Doa Gallina haciendo la mmica de una gallina con sus brazos. Tambin aclaran la diferencia al decir que es el nico caldo de gallina criolla existente en el mercado.

1998: "BONICE, con puro sabor de frutas!!!" En este caso la palabra Bon que hace referencia a "bueno" en francs y ice para la palabra "hielo" en ingls, se funden para crear el nombre de una marca pegajosa que funciona para un producto que debe consumirse congelado. Las innovaciones que han surgido a partir de esta marca van desde su impactante publicidad de pinginos, hasta diferentes aspectos como la cadena de ventas y distribucin.

2000: "Verdadera hidratacin, verdadera economa" Otra vez se emplea el juego de palabras para posicionar una marca en la mente de los consumidores. Aunque al decir "verdadera" podra parecer que el producto de la competencia no posee esta caracterstica, Quala S.A. lo hace para reforzar el poder de

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hidratacin y economa de esta bebida hecha a base de polvo. Nuevamente una apuesta por la innovacin.

2000: "Hechos a la manera antigua" El eslogan de esta lnea de producto, es una forma de jugar con un valor muy respetado en Colombia como es la tradicin. Usar el concepto de tradicin para innovar es un verdadero reto publicitario. En los comerciales de televisin veamos a una seora tradicional (entre sesenta y setenta aos, con acento muy colombiano) presentando el producto y todo el proceso de elaboracin del mismo en una granja agrcola de Colombia, as como a quienes lo elaboraban; stos se mostraban en todo momento alegres y orgullosos, todo para explicar el por qu del "delicioso sabor de antes" y del orgullo que sentan en Del Fogn de elaborar un producto tradicional.

Podemos ver de qu manera en la publicidad para televisin de las marcas Quala S.A. existe una relacin directa con los valores y pilares propios de la empresa. En este caso, se recre a manera de historia narrada la forma como se trabaja en la empresa. Al inicio del comercial un narrador dice: "en condimentos Del Fogn hacemos las cosas bien, y estamos orgullosos de ello" que es uno de los principios por los que trabaja Quala y su cultura organizacional: El orgullo.

2000: "La chupeta chicle" Quala ha sabido aprovechar cada innovacin de producto para sorprender con publicidad impactante a cada uno de sus pblicos. En este caso, con un producto dirigido exclusivamente a nios y jvenes, la apuesta por conquistar su preferencia no era algo fcil de lograr en un mercado tan competido. Fue as, como una vez ms el juego de palabras fue importante para del producto Chupi Plum, y su eslogan La Chupeta Chicle. Quala S.A. aprovech la familiaridad del pblico consumidor con la

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palabra "Chicle" como una forma de cambiar la palabra "Chiclets"9 y de esta forma generar recordacin y posicionamiento.

2003: "El nico caldo con toda la sustancia y el sabor de la costilla" Esta innovacin de producto les permiti reforzar las cualidades del mismo en la publicidad. Es as como el atributo de "nico" se convierte en un elemento clave de recordacin en las mentes de los consumidores. Adems, la imagen televisiva de este producto siempre estuvo caracterizada por el reforzamiento de los valores de unin familia, acompaada de personajes reconocidos de la televisin colombiana para generar sentimientos de afecto y cercana en pblico consumidor.

4.6 Cultura Quala. Comunicacin dirigida a pblicos internos.

Quala S.A. se define como una compaa exitosa que ha alcanzado todas las metas que se ha propuesto. Creen que cada vez son ms reconocidos, no slo por sus resultados sino tambin por su gestin y por la forma como hacen las cosas. Por esto consideran importante hacer un alto y detenerse a pensar qu es lo que les ha permitido alcanzar estos logros; qu los hace ser una compaa diferente, y cules son los factores claves en los que se basan los resultados que han logrado.

La empresa considera necesario definir claramente su cultura para determinar lo que les ha permitido ser exitosos y de esa forma no perderlo. Piensan que la cultura es

fundamental para comunicar y diferenciar los comportamientos aceptados y los no deseados; a su vez, sta les permite facilitar la identificacin de lo que son y de lo que representan generando sentido de orgullo.

Creen que un esquema de cultura, da claridad a las personas en el proceso de seleccin sobre lo que pueden esperar al ingresar a Quala S.A., y facilita la adaptacin de las
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Chiclets es una de las marcas de goma de mascar ms conocidas del mundo, perteneciente a la empresa

multinacional Cadbury, creadora de marcas tan reconocidas como Trident y Halls.

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personas que llegan a la organizacin; es adems un mecanismo adicional al ejemplo y la interaccin para comunicar aquello que los ha hecho exitosos.

4.7 Esquema de la Cultura Quala.

El esquema tiene un techo que representa el corazn de su cultura, y es la innovacin, factor fundamental de xito hasta el momento, y que a su vez es determinante para poder perdurar en el tiempo. El techo (La innovacin) tiene 3 columnas: Mejores ideas, Excelencia en la ejecucin, y Las mentes y corazones de Todos Nosotros en el Juego; que

soportan ese valor fundamental, y cada una est compuesta a su vez por bloques, donde cada uno representa un valor que es clave para que ese pilar sea posible y est firme. Tienen 17 valores y 2 de ellos se repiten en los tres pilares dada su alta importancia para el negocio. stos estn orientados a garantizar que la innovacin sea posible y cada uno de estos es esencial y no puede faltar ni fallar. Miremos a profundidad el esquema de la cultura Quala S.A., y analicemos cada uno de los valores que representan el todo.

Esquema de la cultura Quala.

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La Innovacin segn Quala:

En Quala S.A. piensan que innovar es hacer las cosas de manera diferente a como se han venido haciendo. Con claridad de propsito significa que la innovacin debe tener un objetivo y debe contribuir de manera concreta a los resultados que se quieren alcanzar, no se trata de innovar por innovar.

Para la empresa es importante este valor debido a que las innovaciones a lo largo de la historia les han permitido evolucionar y lograr ventajas frente a los competidores que tienen ms aos de trayectoria. A su vez, consideran que slo a travs de la innovacin lograrn ventajas competitivas. Estn seguros de que la innovacin con claridad de propsito como el corazn de su cultura ser la nica forma de perdurar en el tiempo.

Mejores ideas

Para Quala S.A. una mejor idea es la ms adecuada para resolver un problema o aprovechar una oportunidad, y si sta es innovadora mejor.

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Ven que al competir directamente con las compaas de consumo masivo ms grandes del mundo, las cuales tienen ms dinero, recursos, experticia e historia, hace que en lo nico en que las puedan superar sea en el campo de las ideas. Por esto creen que slo cuando logran las mejores ideas generarn innovaciones exitosas. Consideran que peores ideas o iguales ideas, generan ms de lo mismo y por lo tanto no los llevan a tener ventajas competitivas. La Discusin a profundidad con la participacin de todos con apertura y cuestionamiento es nuestro principal valor diferencial

Para Quala S.A. la discusin a profundidad significa ir ms all de lo superficial y evidente; es entender las variables que componen un problema y la relacin que hay entre ellas. Lo hacen con la participacin de todos y con apertura, ya que consideran primordial ser abierto y receptivo, as como escuchar y valorar lo positivo de la idea del otro, independientemente de dnde provenga y sin preconceptos.

Cuestionan porque es necesario siempre preguntar el por qu y el para qu de las cosas. La discusin a profundidad los hace diferentes y es el fundamento de la dinmica y cultura organizacional; a su vez que se hace difcil de copiar por otras compaas. Es por esto que el valor se encuentra en los tres pilares de la cultura.

En la empresa estn convencidos de que dos personas piensan ms que una y que la mejor idea se construye con las mejores ideas de todos. Discutir a profundidad los lleva a tener mejores ideas, a encontrar mejores opciones para solucionar los problemas y a aprovechar las oportunidades que otros no han visto. Conocemos el Detalle y analizamos con Realismo

Este valor tambin se encuentra en los tres pilares del esquema de cultura. Para la empresa conocer el detalle significa entender todas las variables que afectan directamente sus resultados. Por esto, analizan con realismo las cosas como son y no como quisieran que fueran.

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Consideran que al entrar al detalle se pueden identificar elementos que otros no han visto y as llegar a generar mejores ideas. Tambin les permite definir si las ideas s se pueden llevar a cabo o si por el contrario deben descartarse por ser poco realistas.

Creen que basndose en hechos y datos pueden entender las verdaderas causas de los problemas y plantear alternativas acertadas, de lo contrario podran llegar a conclusiones falsas y equivocadas.

La empresa logra una cultura de detalle y realismo yendo personalmente al terreno, es decir, al lugar donde suceden las cosas; preguntando siempre por qu?, y a travs de seguimiento sistemtico con verificacin aleatoria sobre cualquier variable o informacin que se est suministrando y en cualquier momento.

Estos mecanismos son importantes porque no slo llevan al conocimiento del detalle sino que tambin permiten mantener las conversaciones honestas ya que nadie se arriesga a dar una informacin imprecisa.

Aunque este valor es muy importante, si la empresa entra en un nivel de detalle exagerado, podrn perder tiempo y ser ineficientes. Por eso la directriz en el trabajo es la de entrar al mximo nivel de detalle sobre las variables que son crticas para el logro de los resultados de cada uno, y en las variables menos crticas manejar slo el nivel de detalle requerido para no cometer errores. Nos retamos con Metas Ambiciosas que sacan nuestro mximo potencial

Metas ambiciosas son los retos que se imponen sin tener la certeza de si los van a alcanzar, lo cual les permite descubrir todo lo que son capaces de hacer y de lograr.

Al verse enfrentados a metas ambiciosas se dan cuenta de que seguir el camino actual nos es suficiente para lograr el cumplimiento de esas metas, por lo tanto tienen que explorar diferentes formas de hacer las cosas, lo cual los lleva a innovar y a generar

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mejores ideas. Creen que tener una meta clara y muy definida, focaliza y orienta para que todas las ideas se enfoquen en alcanzar esa meta. Buscamos insaciablemente el Conocimiento

La empresa parte del hecho de que siempre hay mucho por conocer y aprender. Son conscientes de que no se las saben todas. El conocimiento implica conocer el entorno, los diferentes casos en todo nivel, las ideas y operaciones del mercado, las prcticas existentes, las tecnologas, tendencias y teoras.

Al conocer lo que hacen otras compaas e industrias pueden encontrar mejores y diferentes formas de hacer las cosas; generar nuevas ideas y por lo tanto aplicarlas al trabajo.

La empresa valora las ideas de los consultores pero sus recomendaciones deben ser lideradas por los trabajadores de Quala S.A. de acuerdo a la realidad interna de la empresa. El Sentido Comn (ponerle lgica) es nuestra herramienta bsica

Para la empresa, sentido comn significa ponerle lgica a las cosas y tomar las decisiones basados en lo que despus de un buen anlisis sea ms lgico. Lo hacen teniendo en mente que la decisin sea la ms acertada no slo para un rea o situacin particular, sino considerando lo que sea mejor para la organizacin como un todo, y con una visin a futuro.

A su vez, en la empresa usan el sentido comn libre de todo preconcepto o prejuicio, ya que hacer las cosas porque as lo hacen los dems o porque as se hicieron en el pasado no es una justificacin. Todo lo que hacen debe tener una razn de ser lgica, y debe estar de acuerdo a las competencias corporativas de la empresa. Ver Anexo 1.

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Quala S.A. considera este valor importante, ya que la lgica les permite liberarse de preconceptos, identificar oportunidades y les da la posibilidad de explorar nuevas ideas. A su vez, consideran que aquello que es valido en un momento en particular puede dejar de serlo para otro momento o circunstancia. Creemos en el Poder de lo Simple

Para la empresa simple significa claro y sencillo, con el menor nivel de complejidad posible, no enredado y no adornado. La empresa busca este poder en las conclusiones de los anlisis, en la forma en que se comunican entre colaboradores, en los procesos y en el nmero de frentes de accin, pues deben concentrarse en aquellos que generan el mximo retorno. Para esto se basan en la ley del pareto10.

Sin embargo tienen presente que no deben buscar el poder de lo simple en la profundidad de las discusiones y los anlisis.

Para Quala S.A. una buena idea entre ms simple es mejor, ya que es ms fcil de transmitir, se logra mayor claridad, comprensin, mayor facilidad de ejecucin y requiere menos recursos.

La compaa ya de por s es compleja por su tamao y multiplicidad de frentes de trabajo, y creen que la nica forma en que van a lograr alineacin y agilidad es simplificando al mximo los procesos.

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La Ley del pareto dice que 80% del resultado se logra con el 20% de las acciones.

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Excelencia en la ejecucin

La empresa considera una ejecucin excelente como aquella que logra el objetivo, se implementa en forma gil y oportuna, se lleva a cabo segn lo establecido y por lo tanto no genera sorpresas ni reprocesos, y es la que utiliza la menor cantidad de recursos, al menor costo posible.

Creen que si las buenas ideas no son llevadas a la prctica son intiles, y que hay circunstancias en que la idea aunque no sea propia, con una ejecucin superior a la de la competencia, se puede aprovechar y dar grandes mejoras.

Piensan que si no estn ejecutando con excelencia se generarn continuos problemas que los llevarn a reprocesos, ausencia de foco y les quitarn tiempo para mejoramiento e innovacin.

En la ejecucin se entra en contacto con la realidad, que es fuente de informacin y puede ayudar a generar mejores ideas. Nuestra agilidad se basa en la velocidad con que tomamos las decisiones

Consideran que si quieren ser giles es fundamental tener claro las decisiones que se deben tomar y tomarlas en el menor tiempo posible. Todos los anlisis deben llevar a una decisin y esta slo puede ser una de las siguientes:

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 Se hace. No se hace. Definir qu informacin hace falta para tomar la decisin, para cuando se va a tener y si es posible, definir previamente qu decisin se va a tomar de acuerdo con la informacin que se obtenga.

Los jefes deben asegurar que no haya decisiones pendientes por tomar que les impidan a los colaboradores avanzar o ejecutar. De igual forma, los colaboradores deben tener claro siempre qu decisiones deben tomar sus jefes. Creen que slo hay un momento en el que las ideas se pueden aprovechar y si lo dejan pasar corren el riesgo de perder la oportunidad.

La primera ley del marketing dice que el primero ser el lder. De las 100 marcas nmero uno del mundo hace 50 aos, hoy 95 siguen siendo las nmero uno. Es por esto que para Quala S.A. la agilidad es fundamental en el negocio.11

An no son ms giles que sus competidores, y por esto motivan desde la cultura organizacional y desde la comunicacin a aprovechar esta ventaja (valor) y maximizarla. Slo en una Cultura Disciplinada se logran ejecuciones excelentes

La compaa es un engranaje, por eso si alguna de las personas no hace lo que debe hacer, pone en riesgo todo el proceso y lleva a que otras personas tengan que asumir lo que esa persona esta dejando de ejecutar, lo cual significa reproceso y sobrecarga para otras personas.

Para Quala S.A. disciplina significa cumplir los compromisos adquiridos. Adems, les permite llevar a la accin las mejores ideas, sostener los logros alcanzados,
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Quala S.A. 2008. Bogot, D.C.

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evitar reprocesos y atacar nuevas oportunidades que se presenten. Consideran que en una cultura indisciplinada el tiempo se gasta corrigiendo errores.

En la empresa no toleran el incumplimiento a los compromisos, y no les gustan las excusas porque estas van en contra de una cultura disciplinada. Un compromiso que no se puede cumplir se debe renegociar previamente.

Tampoco toleran el incumplimiento de las normas, ya que una norma mientras est vigente se debe cumplir, sin excepciones, aun si esto significa ineficiencias o retrasos. Creen que esta es la nica forma de mantener la disciplina de mediano plazo. Sin embargo, si alguien considera que la norma est equivocada, es necesario cuestionarla a travs de los conductos adecuados como puede ser su jefe inmediato, y modificarla con prontitud.

Aceptan el error siempre y cuando este no sea por negligencia o involucre temas de honestidad. Piensan que lo ms importante es capitalizar el aprendizaje que se obtiene del error para el mayor nmero de personas de forma que este no se vuelva a presentar a nadie ms.

La compaa considera que no deben tener normas que no estn dispuestos a cumplir. Manejan el incumplimiento de normas y la falta de disciplina siendo firmes y claros con los hechos y respetuosos con las personas; haciendo cumplir los mecanismos de control y aplicando el manual disciplinario. A su vez, rechazan el sarcasmo, la burla, la grosera y los gritos. Estos comportamientos no son deseados porque van en contra del respeto por las personas. Un Proceso Estandarizado garantiza resultados sostenidos

Un proceso estandarizado para Quala S.A. es la mejor forma de hacer las cosas conocida hasta el momento, la cual se debe encontrar definida, documentada y debe ser utilizada por todos los que ejecutan dicha tarea.

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Los estndares representan la mejor, ms fcil y ms segura forma de realizar un trabajo. Reflejan muchos aos de conocimiento y experiencia de muchas personas. A su vez, son una manera de preservar el conocimiento y la experiencia, pues este puede permanecer en la empresa a pesar de que las personas cambien.

Permiten mantener y controlar el proceso, y una vez se ha logrado esto, se puede buscar el mejoramiento de esos estndares. Consideran que si no hay estndares no se tiene una manera de saber si se han realizado mejoras o no, y adems, no es posible asegurar que estas mejoras sean aplicadas por todas las personas que las operan.

Adems los estndares les permiten verificar si el trabajo est funcionando en forma normal, y son un medio para evitar que los errores se repitan. Garantizamos el resultado a travs de un Sistema Propio de Delegacin

La compaa tiene un sistema propio de delegacin que busca garantizar que las personas estn empoderadas y logren los resultados esperados.

Para esto crearon el programa de las 5 D. que se refuerza constantemente a travs de la comunicacin y se vive en el da a da de la cultura de la empresa. Estas 5 D significan:

1 D. Discuta a profundidad: Esto lleva a mayor motivacin, empoderamiento, claridad, entendimiento y sentido de contribucin.

2 D. Defina el resultado esperado: El tener un objetivo claro es una de las ms poderosas herramientas de ejecucin, ya que orienta y focaliza a las personas en funcin de un resultado especfico a lograr.

3 D. Detalle en el nivel requerido: El nivel de detalle en la delegacin vara en funcin de la experticia del colaborador y la complejidad de la tarea a ejecutar. Nunca se debe delegar una tarea que un colaborador no est en capacidad de ejecutar.

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4 D. Dedique tiempo para que el colaborador resuma los pasos a seguir: esta es la nica forma de asegurar la claridad de los acuerdos y conclusiones, de esta forma se evita el reproceso y se refuerza el compromiso.

5 D. Disciplina de ejecucin por el colaborador, y seguimiento sistemtico con verificacin aleatoria por parte del jefe: El seguimiento con verificacin aleatoria es fuente de autoexigencia, lleva a replantear o mejorar decisiones, permite el aprendizaje de ambas partes, refuerza el comportamiento positivo y promueve el desarrollo. Para ver todos los programas corporativos ver Anexo 2.

En Quala S.A. al delegar, se delega la tarea pero no la responsabilidad de su cumplimiento. Consideran que si no existe claridad de quin va a ser el responsable de la ejecucin de una tarea, de seguro no se realizar. Buscamos siempre La Mejor Forma de Hacer las Cosas

Encontrar la mejor forma de hacer las cosas los lleva a estar abiertos y receptivos a que siempre puede haber una mejor forma de hacer las cosas, y creen que esto se puede lograr a travs de dos caminos: Innovando, es decir, dando saltos exponenciales, cambiando la forma de hacer las cosas. A travs del mejoramiento continuo, que es la suma de pequeos mejoramientos que los conducen a maneras ms simples y eficientes de hacer las cosas, llevando a mejoras sorprendentes a travs del tiempo.

El buscar la mejor forma de hacer las cosas los conduce a la excelencia, los mantiene retados, y los ha llevado a adoptar la metodologa de solucin de problemas de raz, de forma que cada vez que se presenta un problema se ven forzados a lograr

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que se solucione de raz para que este mismo problema no se vuelva a presentar a nadie ms y as evitar que los problemas sean repetitivos.

"La mejor forma de hacerlo est por descubrirse, sin embargo eso no nos impide reconocer y disfrutar los logros alcanzados"12

Es por esto, que en Quala S.A. cuentan con premios corporativos dentro de la organizacin como son: Premio al Mrito, Premio al Lder y Desarrollador de Gente, Premio a la Innovacin, y Premio al Espritu Quala. Ver a profundidad Anexo 3.

Buscamos el Mximo Aprovechamiento de los Recursos

La empresa busca continuamente los ahorros, la reduccin del desperdicio y lograr los resultados con la menor cantidad posible de recursos. Este valor es importante ya que la empresa debe contar con la mayor cantidad de recursos para invertirlos en las ideas ganadoras, pues slo invirtiendo recursos donde es necesario y maximizando su uso, se tendr la posibilidad de ser competitivos frente a rivales con ms experiencia y conocimiento.

Quala S.A. considera que muchas veces se puede reemplazar el dinero con la imaginacin y por esto siempre revisan y cuestionan el proceso antes de hacer una inversin. Tienen 4 pasos para definir y hacer una inversin, siendo estos:

1. Definir si se necesita o no la inversin: El mayor ahorro se logra si la decisin es no invertir o comprar. 2. Definir las especificaciones reales que se requieren: Si se definen especificaciones que no se requieren esto los llevar a asumir un costo mayor por algo que no se requiere y adicionalmente se tendrn recursos subutilizados. 3. Definir dnde y qu marca se comprar. 4. Negociar agresivamente la compra
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Quala S.A. 2008. Bogot, D.C.

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Las Mentes y Corazones de Todos Nosotros en el juego

Este bloque es de especial inters, ya que se refiere a temas y conceptos que representan aspectos de poca importancia dentro del pensamiento empresarial convencional. Sin embargo, la compaa continua derribando imaginarios tradicionales y saca provecho del valor que las personas adjudican a sus sentimientos.

En Quala S.A. tienen la certeza de que 2 personas piensan ms que una; y que slo podrn llegar a generar mejores ideas si las mentes de todos los trabajadores de la compaa estn comprometidas en el anlisis de las problemticas y oportunidades.

Creen que la excelencia en la ejecucin exige que cada una de las personas haga lo que tiene que hacer, y para ello se requiere un mximo nivel de concentracin que slo se logra si las mentes de todos estn en el juego.

Consideran importante contar con Los Corazones de todos en juego, debido a que las dificultades que enfrentan son grandes, los retos constantes y las adversidades numerosas. Piensan que innovar trae incertidumbre y errores, y para enfrentar todo esto se requiere una pasin, energa y una persistencia superiores que slo se alcanzan si tienen los corazones de todos en el juego, es decir, contar con un genuino sentido de compromiso y pertenencia con el equipo y sus metas.

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Escuchamos, Respetamos y Valoramos a todas las personas por igual

En la empresa todos los cargos tienen una razn de ser, por lo tanto valoran y saben que la contribucin de cada una de las personas es fundamental para el logro de los resultados.

Este valor es importante para la empresa porque creen que si una persona no se siente escuchada, valorada y respetada, se puede desconectar de la cultura. En la compaa consideran que los cargos y las responsabilidades son diferentes pero como personas todos son iguales y merecen la misma atencin y el mismo respeto.

Logran una cultura de respeto y valoracin por las personas al no promover la diferenciacin en los momentos de interaccin diaria o informal como el almuerzo, descansos, las fiestas o celebraciones. A su vez, rechazan el chisme, las burlas a las personas, y el sarcasmo porque son nocivos para el ambiente positivo y para el nimo del grupo. Les gusta la alegra y la risa pero respecto a las situaciones y nunca respecto a las personas.

En la empresa entienden y respetan las diferentes situaciones personales que viven las personas y saben que hay unos momentos personales simblicos y crticos y estos son prioritarios e inviolables. Bajo ninguna circunstancia es admitido el irrespeto. Buscamos que la Transparencia, Justicia, Consistencia y Confianza orienten todas nuestras actuaciones

Para Quala S.A. transparencia quiere decir claridad, sin agendas ocultas; la justicia, es cmo brindar a cada quien lo que se merece, lo que se ha ganado; consistencia, es la capacidad de ante la misma informacin tomar las mismas decisiones; y confianza, es la seguridad de qu se puede esperar.

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La compaa cree que este valor es importante porque slo si las acciones estn orientadas a construir relaciones trasparentes, justas, consistentes y de confianza con todas las personas, dndoles un trato igualitario a todos, podrn tener su respeto, confianza y compromiso, y tendrn la claridad de qu se puede esperar. Consideran que cuando se est entre personas transparentes y consistentes cualquier proyecto se puede realizar; y que la falta de transparencia y consistencia deterioran la confianza y destruyen la sinergia del equipo. El Crecimiento y Desarrollo de las personas est en funcin de sus Mritos

En la empresa el criterio para la permanencia y desarrollo de las personas es su talento. La gente competente, productiva, que est en permanente desarrollo, conectada emocionalmente y alineada con la cultura de la compaa es la que tiene los mritos para permanecer y crecer.

Ven la meritocracia como fuente de motivacin, esfuerzo y de auto exigencia. Creen que el trfico de influencias o cualquier otro factor distorsionador de la meritocracia minan la confianza bsica lo cual es factor de desmotivacin. La Alta Exigencia y Reconocimiento es fuente de desarrollo profesional y personal

En Quala S.A. alta exigencia significa trazar metas y objetivos que lleven a la persona a dar ms de s, sacndola de la zona de confort y mantenindola retada. El reconocimiento por su parte, es una forma de reforzar positivamente el comportamiento adecuado, los avances logrados y los retos alcanzados.

Creen que para lograr un alto desarrollo personal y profesional se necesita una alta exigencia, y en la medida que la persona tenga retos cada vez mayores, tiene la posibilidad de mejorar sus habilidades y competencias y potencializar su desarrollo.

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Una de las formas como desarrollan al mximo el potencial de las personas, es promoviendo, desarrollando, estimulando y reconociendo el logro de resultados de altos estndares de exigencia.

Consideran fundamental brindar reconocimiento oportuno y proporcional a los logros, ya que este reafirma la seguridad del trabajo bien hecho, estimula logros cada vez mayores y ejemplifica buenos comportamientos. Para lograr lo anterior, aseguran un mximo nivel de empoderamiento, exposicin y un buen diseo de los cargos; as como de los recursos y la orientacin que requiera la persona; vinculan personas que se identifiquen y vibren con la cultura de la empresa, que vean el trabajo no slo como una forma de ganarse la vida, sino como una fuente de satisfaccin y crecimiento; mantienen la exigencia con realismo para no generar frustracin por logros imposibles de alcanzar. El Espritu Quala nos caracteriza y tiene como motor el sentido de pertenencia, entusiasmo y la pasin por ganar

El espritu Quala, significa un sentimiento de pertenencia, compromiso y orgullo que tienen por su compaa y que los lleva a luchar con pasin por ganar. Lo califican como un espritu guerrero que los lleva a estar dispuestos a remangarse, a ser optimistas, alegres, giles, con gran energa, y apasionados por conseguir resultados ms all de lo imaginado; que los inspira, energiza y les permite sobrellevar todas las dificultades sin sentirse abatidos.

Para que este sentido de pertenencia se materialice, es necesario que la gente hacia el interior se una como equipo lograr los resultados en un ambiente de camaradera, colegaje e informalidad, donde se disfruta y se vive con alegra y entusiasmo lo que se hace.

Un componente bsico de la cultura organizacional de la empresa es que de manera permanente generan credibilidad y orgullo de patria, poseen una filosofa capaz

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de contagiar el orgullo y la forma de trabajo, generando una dinmica muy positiva para el pas.

Un esquema cultural de estas caractersticas, segmentado, estructurado, consistente, estimulante, y que detrs de s lleva un profundo y sistemtico anlisis de competencias y habilidades laborales, es una forma deseable para construir y potenciar una cultura organizacional volcada hacia la innovacin. Adems, significa que los nuevos colaboradores sabrn a qu atenerse cuando se ingresa a la compaa.

Sin embargo, no hace falta ser un empleado para conocer el pilar de la cultura de Quala S.A: la innovacin, y el tipo de persona que trabaja para la organizacin. Cualquier persona que ingrese a las oficinas de la empresa, y cruce la zona de

recepcin, podr ver en la pared un grande y colorido esquema de cultura empresarial: La cultura Quala S.A. Adems de eso, al lado del esquema podr leer los 18 puntos de la gente que le gusta a la empresa ocupando nuevamente el primer lugar la gente innovadora. Veamos qu tipo de gente le gusta a la empresa:

Los siguientes 18 puntos, hacen referencia al tipo de gente que la empresa quiere para que labore en ella. Es un discurso permanente. Su localizacin dentro de las instalaciones es muy estratgica ya que se encuentra frente a la recepcin y al casino donde los empleados desayunan y almuerzan. Esta es una forma muy concreta y eficaz de reforzar los valores y las fortalezas deseadas en los colaboradores de la compaa. Nos gusta la gente

1. Innovadora, creativa, que propone ideas diferentes a las tradicionales, pero asegura que esas ideas contribuyan de manera concreta a los resultados que quiere alcanzar. 2. Cuestionadora, pero respetuosa y de mente abierta, que cuando se opone lo hace con argumentos serenos y razonables pero tambin escucha y construye sobre las opiniones de los dems.

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3. Profunda y realista, que basa sus ideas en hechos y datos, que conoce personalmente el terreno y tiene el criterio para identificar las variables claves sobre las cuales es fundamental ir al detalle. 4. Sensata y con sentido comn, que le pone lgica a cada situacin sin dejarse llevar por lo ya establecido y siempre acta pensando en lo que es mejor integralmente y de mediano plazo. 5. Que simplifica lo complejo, que expresa ideas profundas con palabras sencillas y claras, pues sabe que una idea entre ms simple ms poderosa. 6. Curiosa, humilde y con un deseo continuo de aprender, que entiende que entre ms amplio sea su conocimiento, tendr ms y mejores ideas. 7. Clara y focalizada que concluye cada anlisis con una decisin y esta se traduce en una accin que se implementa con el nivel de prioridad y agilidad adecuado. 8. Decisiva, que evala con agilidad la informacin y decide o gestiona con prontitud para asegurar que se tomen las decisiones en forma oportuna. 9. Disciplinada, que cumple los compromisos que adquiere y respeta las normas, en estas personas se puede confiar. 10. Que busca resultados sostenidos y comprende que esto solo se logra estandarizando las operaciones. 11. Que involucra, reta y orienta al delegar y adems asegura el resultado con verificacin y acompaamiento. 12. Que se exige a s misma, que aprende de sus errores y que sabe que la mejor forma de hacer las cosas est an por descubrirse pero esto no le impide disfrutar los logros alcanzados. 13. Recursiva, que no desperdicia ni derrocha, que investiga y evala diferentes alternativas y tiene el mejor criterio para sacar el mximo provecho de los recursos. 14. Sencilla, que escucha, valora y trata con igual respeto y cordialidad a todas las personas. 15. ntegra y transparente, que siempre habla con la verdad y genera confianza y credibilidad con todas sus actuaciones. 16. Luchadora, que se gana las cosas por su propio esfuerzo y no espera ser premiado por favores o logros ajenos.

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17. Que fija metas ambiciosas, que sabe que la exigencia consigo misma y con los dems es fuente de desarrollo, pero tambin reconoce y celebra los logros obtenidos. 18. Alegre, entusiasta, que se le mide a lo que sea, que contagia con su positivismo y persistencia a los dems, que nunca se vence cuando de alcanzar metas se trata:

4.8 Discursos corporativos:

La cultura Quala S.A., adems cuenta con himnos y canciones que refuerzan el compromiso de los colaboradores con la empresa y con su cultura. Todos los lunes a las 8 de la maana, los empleados se renen a cantar el himno de la compaa lo cual maraca la pauta para el inicio de labores semanales. Estos escenarios de canto crean un marcado ambiente de cordialidad y amistad entre los colaboradores quienes trabajan con metas compartidas y bajo un marco de valores que todos buscan preservar. El himno lo conocen muy bien y lo cantan con gran orgullo. La cancin la cantan cuando se hace recibimiento de nuevos empleados y cuando se llevan a cabo los talleres de cultura. Ver Anexo 4.

4.9 Interacciones y percepciones de empleados en Quala S.A. 4.9.1 Grupo focal

Buscando una aproximacin sobre lo que significa para los empleados de la compaa pertenecer a Quala S.A., llev a cabo un grupo focal en el que participaron un empleado de cada rea de la empresa y dos del rea de Recursos Humanos para un total de seis personas. La sesin tuvo una duracin de una hora, y los temas discutidos y analizados fueron: Innovacin en el lugar de trabajo, identificacin con los valores y filosofa de la empresa, influencia de la disciplina en el lugar de trabajo, sistema de incentivos, comunicacin, cultura organizacional, valor agregado.

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La sesin inici con la presentacin del objeto de estudio y mi explicacin sobre la intencin del trabajo, para luego dar inicio a la serie de preguntas. La primera pregunta fue: Consideran que la cultura organizacional permite en el lugar de trabajo ver los problemas y los procesos desde perspectivas diferentes?

Se pudo ver de qu forma los seis integrantes del grupo coincidan en su respuesta y apreciaciones en cuanto la manera como afrontan los diferentes retos laborales. Todos los participantes respondieron de forma afirmativa diciendo que siempre haba motivos para ver las cosas desde diferentes ngulos y perspectivas. Sus reacciones fueron libres de prejuicio o queja, se comportaron de manera abierta al tema y la naturalidad general de cada uno al hablar sobre la innovacin en el lugar de trabajo dej ver que el compromiso existente en el cuerpo de empleados hacia una mejora permanente en procesos y actividades es algo que est muy insertado dentro de la cultura organizacional.

Ahondando en sus respuestas, se pregunt cul era el papel que jugaba la comunicacin dentro del proceso de innovacin, y se encontr que sta es el motor fundamental para que la cultura de la compaa se de a conocer. Cada participante, conoca el principal valor de la cultura empresarial: la innovacin, y algunos mencionaron lo importante que fue para ellos y para que fueran contratados por la empresa, la importancia de compartir dicho valor en un nivel personal, y mencionaron a su vez, las diferentes estrategias comunicativas llevadas a cabo por la empresa para reforzar la cultura. Entre estas actividades comunicacionales, se vio que los empleados recuerdan muy bien los talleres de cultura, los himnos y las canciones.

La segunda pregunta fue: Qu tanto se identifican con los valores y la filosofa de la empresa a nivel personal?

La pregunta fue realizada con la intencin de medir el nivel de compromiso no slo con los valores de la compaa a nivel laboral, sino hasta qu punto stos eran compartidos en un nivel personal, ya que una de las funciones de la cultura

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organizacional es hacer que los mensajes sean apropiados y compartidos como valores de vida.

Resaltaron que, en primera medida si Quala S.A. optaba por incorporar a un candidato como parte de la familia de trabajadores, ste deba cumplir con una serie de pruebas que serviran para medir el nivel de identificacin de la persona con los principios y valores de la empresa. Mencionaron que este proceso poda durar meses de trabajo permanente de seleccin y estudio por parte del equipo de Recursos Humanos, y que cada persona deba a su vez pasar por ms de dos entrevistas y permanentes pruebas tanto de personalidad como de habilidades profesionales.

La percepcin general, fue que el grupo se identificaba completamente con los valores corporativos. Slo un empleado, contest a la pregunta diciendo que valoraba mucho la filosofa empresarial, lo cual dio a entender que no la comparta en su totalidad. Ante las respuestas, pude concluir que el mensaje de la cultura organizacional en cuanto a valores y filosofa es entendido de manera clara, y est en sintona con las creencias personales de los empleados.

Con el propsito de observar qu tipo de influencia ejerce la disciplina en el lugar de trabajo para fomentar o disminuir la capacidad creadora e innovadora de los

colaboradores se les pregunt Consideran que la disciplina con que realizan su trabajo influye en la creatividad y la innovacin?

Los empleados estuvieron de acuerdo en que la disciplina serva para estimular los procesos innovadores ya que sta era indispensable para lograr una exigencia permanente y lograr mirar ms all. Consideran, que el proceso de desarrollo personal y profesional dentro de la compaa es algo que no se puede lograr sin una disciplina rigurosa y permanente; y ven que ste valor funciona y sirve para que haya una motivacin permanente por lograr mejores resultados y conseguir las mejores ideas.

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Intentando ahondar en sus respuestas, se les pregunt Cmo consideran que el esquema de la cultura organizacional Quala S.A., aporta un valor agregado al cuerpo social de empleados y a cada colaborador en particular?

Los empleados mencionaron que el esquema de cultura de la empresa estaba muy posicionado en las mentes de cada trabajador, y que la adaptacin e identificacin que ellos mantenan con dicho esquema les serva de motivacin para lograr crecimiento no slo a nivel profesional sino tambin personal. Comentaron que la empresa ofrece ambientes y espacios que fueron pensados para crecer laboralmente y que ayudan a las personas a creer en algo que va ms all de s mismos; los asistentes consideran que el propsito de ser cada vez mejores recordado en la cultura empresarial, es tambin un compromiso con la excelencia y la innovacin.

Luego se pas a indagar sobre el sistema de incentivos de la empresa con la pregunta: Cmo consideran el sistema de incentivos en Quala S.A.? El objetivo en este caso, era ver el nivel de satisfaccin de los participantes con el sistema de incentivos, ya que este se considera un factor fundamental para que exista un alto grado de satisfaccin tanto laboral como personal en torno a las actividades laborales. Se pudo ver que de los cinco participantes tres respondieron: podra mejorarse uno coment: es el mejor que puede haber, y uno: dijo que era bueno. Lo cual nos deja ver que no hay un alto grado de satisfaccin con el sistema de incentivos de la empresa. Sin embargo, se mencion que en la empresa no estaban acostumbrados a competir y a recibir reconocimientos que se traducan en sumas grandes de dinero o en viajes y cosas por el estilo, antes, recordaron que lo que prevalece en la empresa es construir entre toda la familia Quala un sentido de orgullo por lo que son y representan, que los motive a ir ms all de s mismos y a desarrollarse como personas ntegras profesional y personalmente. Comentaron que en la empresa no se compite con dinero o con salarios sino con ideas, y que las ideas ganadoras as como sus creadores siempre son reconocidos por los grupos de trabajo y la empresa en general.

Esto es cierto, ya que al entrar a las instalaciones de oficinas, se puede observar el muro al mrito donde se ven los nombres de aquellos colaboradores que han sido

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galardonados con el Premio al Mrito Quala, por obtener apuntes sobresalientes, comportamientos excepcionales, y resultados destacados a lo largo de los aos desde 1993 al 2008. Tambin se puede ver en el muro el Premio al Espritu Quala, donde se leen los nombres de aquellas personas que adems de haber cumplido 10 aos en la compaa, su modelo a seguir, sus caractersticas como: honestidad, lealtad, espritu de equipo, superacin y crecimiento, han contribuido en forma importante a construir la empresa que son hoy en da. Es as como la percepcin general fue ver la forma como el orgullo, el sentido de pertenencia, y el reconocimiento al trabajo bien hecho, son ms importantes que el dinero o los premios materiales.

El propsito central del grupo focal fue or las percepciones e ideas de empleados de diferentes reas organizacionales que aportaran al estudio de anlisis y arrojaran una perspectiva diferente sobre cmo se entiende la cultura empresarial en los grupos de trabajo. A lo largo de la charla, se pudo ver de qu forma los empleados valoraban la comunicacin como motor estratgico para la difusin y el reforzamiento de la cultura organizacional, diciendo que sin sta no era posible poner en comn acuerdo los mensajes y expectativas de la misma. (Ver anexo 5)

Se pudo concluir a su vez, que la cultura organizacional de la innovacin en Quala S.A., aporta un valor diferencial al grupo social de la empresa, que segn ellos, los diferencia de sus competidores, y los motiva a crecer profesional y personalmente.

Captulo 5 Conclusiones

En un mundo cada vez ms competitivo resulta indispensable que las empresas se diferencien a travs de culturas organizativas con propsitos firmes y valores comunes para todo el cuerpo de la empresa. Es conveniente que las culturas empresariales centren su foco de atencin hacia la innovacin como principal foco generador de valor tanto para empleados como para todo el entorno social que rodea la empresa.

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Una organizacin innovadora, se abre a las ideas, a las personas, y a todo aquel que pueda aportar valor no slo econmico sino tambin social. Las empresas innovadoras se diferencian del resto porque poseen una forma de ver los problemas, las operaciones de negocios y organizacionales, desde mltiples perspectivas y con diversidad de enfoques. Su forma de pensar y actuar, no se basan en frmulas mgicas que siempre han funcionado y en estructuras rgidas que no permiten el crecimiento personal, el deseo y la motivacin de pensar ms all; stas, por el contrario, se centran en crear espacios abiertos donde cada persona es consciente de sus capacidades y se les estimula a que las mejoren; a su vez, este tipo de organizaciones ven el trabajo no como una forma de ganarse la vida, sino como una experiencia personal estimulante.

Para que una empresa logre volcar su cultura empresarial hacia la innovacin, resulta indispensable contar con la herramienta de apoyo ms importante en su creacin y consolidacin: La comunicacin.

Las culturas empresariales son fuertemente influenciadas por las culturas nacionales de las que forman parte, y el lder empresarial o agente de cambio dentro de los procesos formales tanto sociales como estructurales de las organizaciones debe entenderlo. La cultura se basa en un fundamento de vida que se sustenta en la

comunicacin, los patrones, los cdigos de conducta y las prcticas compartidas. (Dressles, D Carns, D: 1959, 56,57).

Hoy, las culturas organizacionales deben ser lo suficientemente innovadoras para generar experiencias, crear relaciones y disear servicios para que empleados y consumidores se sientan nicos (Parra: 2000). La bsqueda constante de capacidades internas, la comunicacin de nuevos conocimientos, las formas de relacionarse dentro de los procesos de socializacin en las empresas, el crecimiento personal y profesional, son elementos que aportan valor agregado al cuerpo social y a las personas haciendo a las empresas ms competitivas.

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Un ejemplo de cultura organizacional volcada hacia la innovacin lo presenta la empresa colombiana Quala S.A. que ha sabido adoptar ese valor como factor principal de su cultura, y dentro de cada una de las actividades laborales y de negocio, tales como investigacin y desarrollo, mercadeo, publicidad, cadena de distribucin, ventas, recursos humanos, comunicaciones. El modelo de la cultura Quala S.A., es valido para pensar la innovacin desde un contexto empresarial colombiano, ya que la empresa ha sabido construir su discurso empresarial a nivel externo con el posicionamiento de sus marcas, y a nivel interno con la consolidacin de su cultura empresarial. La empresa considera definir claramente su cultura porque piensan que sta es fundamental para comunicar y diferenciar los comportamientos aceptados y los no deseados; y les permite facilitar la identificacin de lo que son y de lo que representan generando sentido de orgullo en todos sus colaboradores.

Cultura organizacional e innovacin son dos conceptos que estn ntimamente ligados en las organizaciones y determinan gran parte del xito que las mismas puedan lograr. Son, a su vez, herramientas que se complementan para la mejor aplicacin de prcticas empresariales, ya que generan una consistencia de mensajes a cada miembro de la organizacin y a los grupos que la conforman, por medio de la comunicacin.

La misin, filosofa, valores y comportamientos organizacionales, son componentes que deben ser entendidos por los empleados y transmitidos de manera contundente por medio de la comunicacin y las prcticas innovadoras. Esto har que grupos e individuos se sientan identificados y familiarizados con las motivaciones ms profundas de la empresa, y permitir que los acuerdos entre los mismos sean ms fciles de alcanzar.

Como aspirante a comunicador organizacional, encontr que investigar la empresa colombiana Quala S.A., y analizar la forma en que privilegian y dan importancia a un esquema de cultura organizacional con un valor slido y claro, fue valioso y enriquecedor ya que la empresa recoge en la prctica los conceptos elaborados a lo largo del marco terico y presentara una propuesta estructurada y viable

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sobre lo que significa poseer una cultura organizacional centrada en la innovacin como valor principal.

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Anexo 1. 4.8 Competencias corporativas

Estos son los comportamientos que caracterizan la gente que Quala y que van a garantizar el cumplimiento de los objetivos de la organizacin.

1. Transparencia e integridad: Actuar permanentemente de acuerdo con sus convicciones y valores que son coherentes con los de la organizacin, an en situaciones difciles, generando confianza y credibilidad tanto a nivel interno como externo.

2. Identificacin y compromiso con la compaa: Demostrar un alto nivel de identificacin con la cultura organizacional, as como con las metas del grupo y la organizacin ponindose por encima de sus intereses individuales generando un ambiente de trabajo positivo y entusiasta.

3. Claridad de propsito: Entender la totalidad de una situacin, fija clara y acertadamente los objetivos; visualiza el impacto de los eventos y cmo afectan los resultados. Ver clara y focalizadamente qu se requiere hacer y actuar de acuerdo con estas definiciones.

4. Anlisis de problemas: Identificar proactivamente problemas y oportunidades de mejoramiento, con un permanente sentido crtico, estableciendo los factores claves, considerando y relacionando diferentes variables

5. Solucin innovadora y creativa de problemas: Frente a los problemas plantear alternativas de accin aplicables, integrales y originales que agregan valor a su trabajo y crean nuevas oportunidades.

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6. Escucha, adaptabilidad y flexibilidad: Escuchar, valorar y buscar proactiva y genuinamente cuestionamientos y puntos de vista diferentes, interpretndolos con el propsito de generar la mejor alternativa. Adaptar su propio enfoque y su forma de operar a medida que la situacin lo requiera.

7. Organizacin y seguimiento: Realizar su trabajo siguiendo un ordenamiento secuencial en las actividades y hacer seguimiento sistemtico con verificacin aleatoria para garantizar la obtencin de los resultados eficientemente.

8. Orientacin al logro de resultados: Actuar permanentemente en funcin de alcanzar y sobrepasar los resultados esperados, determinando e implementando las acciones necesarias y superando las situaciones adversas.

9. Mejoramiento continuo: Aprender activamente de los errores y xitos propios, de los dems y del entorno, de manera continua, capitalizando la experiencia para que las nuevas acciones se vean enriquecidas buscando soluciones de raz y liderando nuevas propuestas que lleven a un mejoramiento continuo personal, del rea y de la organizacin.

10. Manejo ptimo de recursos: Poseer el criterio que permita optimizar la relacin costo beneficio, haciendo un manejo efectivo, racional y responsable de los recursos; logrando obtener permanentemente el mximo provecho de los mismos.

11. Trabajo en equipo: Trabajar con objetivos comunes; tener claridad y asumir la responsabilidad en la consecucin de los objetivos, coordinando las actividades con los dems miembros y anteponiendo los intereses del equipo a los personales.

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12. Influenciar a otros: Relacionarse y lograr el compromiso y la mxima contribucin de otros sobre los que no existe necesariamente autoridad formal para la obtencin de un objetivo comn.

14. Dirigir y desarrollar a otros: Inspirar a otros para lograr altos niveles de desempeo; definir y lograr el compromiso con los resultados esperados, evaluar con objetividad, proveer retroalimentacin y reconocimiento, consolidando un equipo productivo, motivado y en permanente desarrollo. humano competente

13. Experticia: Poseer el dominio tcnico de los temas bajo su responsabilidad y proveer la asesora que sus colaboradores/clientes y compaeros requieren. (Quala S.A.)

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Anexo 2. 4.9 Programas corporativos

Gestin del conocimiento: Es el modelo que permite la conservacin, fcil consulta y actualizacin del conocimiento de la organizacin en las distintas reas, de tal forma que se pueda transferir masivamente y mejorar a travs del tiempo.

Es pensar que se va a montar el rea por primera vez y la gestin del conocimiento rene todos los elementos conceptuales, operativos y prcticos para poder montar el rea desde cero y llevarla al estadio en que se encuentra actualmente. Describe la manera de disear, montar y operar un rea de la compaa.

Seamos mejores jefes: Es un programa de capacitacin corporativa dirigido a todos los jefes de la organizacin enfocado al conocimiento, entendimiento y aplicacin en el da a da del estilo de direccin propio de Quala permitindoles as contar con jefes que logran resultados y aseguran el desarrollo y motivacin de su gente.

Pngale la firma: Programa orientado a que los responsables apliquen los mecanismos de control de los procedimientos y certifiquen el cumplimiento de los mismos.

Las 4 S Las 4 S es un programa que busca generar hbitos de orden y limpieza en nuestro lugar de trabajo. Sentido de CLASIFICACIN: Eliminar lo que no utiliza Sentido de ORDEN: Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa Sentido de LIMPIEZA: Mantener limpia su rea de trabajo Sentido de AUTODISCIPLINA: Convertir en hbito los tres puntos anteriores

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Solucin problemas de raz: Es una metodologa de mejoramiento continuo que permite solucionar los problemas repetitivos de la operacin determinando la causa raz de los mismos basndose en los 5 por qus

Cmo solucionar los problemas de raz?

Reuniones efectivas Cmo lograr reuniones efectivas?

(Quala S.A.)

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Anexo 3 4.10 Premios corporativos

Los premios corporativos Quala S.A. reconocen los desempeos y contribuciones sobresalientes de los colaboradores que se constituyen en ejemplo para toda la organizacin.

Premio al Mrito. Dirigido a: Todos los Empleados

Este premio reconoce a las personas de cada rea que durante el ao han tenido aportes sobresalientes y unos resultados destacados que han sido importantes para la construccin de lo que Quala es hoy y lo que ser en el futuro, adicionalmente tienen un comportamiento excepcional y son un ejemplo a seguir para todos los empleados. Premio: Un salario mnimo Quala o 15 das de salario.

Premio al lder y desarrollador de gente. Dirigido a: Personas con colaboradores a cargo

En este premio se reconoce la capacidad para dirigir, inspirar, comprometer y guiar a sus colaboradores en el logro de los resultados y buscar su desarrollo permanente dentro de la organizacin. Son personas modelos a seguir. Premio: 15 das de salario

Premio a la Innovacin. Dirigido a: Personas y equipos de todos los niveles

Este premio reconoce a personas o equipos que han aportado ideas innovadoras que han permitido mejorar los niveles de productividad de la organizacin o identificar oportunidades potenciales para Quala S.A. Premio: Individual, 15 das de salario. Equipo, un Bono o Regalo

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Premio al Espritu Quala. Dirigido a: Personas que cumplan 10 aos de antigedad en la compaa

Este premio entrega a las personas que adems de cumplir 10 aos en Quala, son modelo a seguir por sus caractersticas excepcionales como: Honestidad, Lealtad, Espritu de Equipo, Superacin y Crecimiento, y han contribuido en forma importante a construir la empresa que es hoy en da. Premio: Viaje a Colsubsidio Girardot. Todo incluido con la familia por 4 das y 3 noches. (Quala S.A.)

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Anexo 4. Himno:

Estrofa I hoy quiero contarle a todos cmo somos los de quala gente honesta y creativa gente llena de energa (sentido de pertenencia)

Estrofa II As es Quala amigos mos, un grupo muy singular con pura sangre latina, que en su pasin por triunfar le muestra al mundo inventiva, talento y capacidad (identidad corporativa) Coro Somos las gente de Quala, !! Orgullosamente Colombiana , que vuela alto, que marca el rumbo nuestro horizonte es todo el mundo (identidad con el pas) Estrofa III Este grupo singular, no le teme a cuestionar, nuestro grupo es conocido por atreverse a cambiar. (espritu critico y de cambio)

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Estrofa IV Es una escuela de accin y de pensamiento claro, que te ensea estar alerta, a tener la mente abierta y a concretar la ocasin para alcanzar nuestra meta (reflexin como fundamento de la innovacin), Coro II

Estrofa V As es Quala amigos mos, es un grupo decidido, que trabaja siempre unido, gente joven, competente que enfoca siempre lo positivo y lo enriquece en su mente. (tica de trabajo y la unidad) Coro III Coro IV

Cancin Nos Gusta la Gente

Con la gente que me gusta me comprometo a lo que sea me da valor y confianza puedo ganar mil batallas Con la gente que me gusta comparto mis alegras todas mis dificultades, mis metas y mis anhelos

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Me gusta la gente que es innovadora profunda y realista humilde y sencilla

Me gusta la gente de mente abierta curiosa humilde que reta y orienta que habla de frente aquello que siente guerrera entusiasta alegre optimista me gusta esa gente. BIS

(Quala S.A.)

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Anexo 5. Gua del Grupo Focal Caracterizacin de los empleados: Para la sesin se tom un empleado de cada rea de la empresa, es decir: Un empleado del rea de Mercadeo Un empleado del rea de Investigacin y Desarrollo Un empleado de Cadena de Abastecimiento Un empleado de ventas Un empleado de Recursos Humanos 1 pregunta: Consideran que la cultura organizacional permite en el lugar de trabajo ver los problemas y los procesos desde perspectivas diferentes? Respuestas: - Siempre hay motivos para ver las cosas desde diferentes ngulos y perspectivas - El compromiso existente entre todo el cuerpo de empleados es el de mejorar permanentemente los procesos y actividades por medio de la innovacin. 2 pregunta: Cul es el papel que juega la comunicacin dentro del proceso de innovacin? Respuestas: - La comunicacin es el motor fundamental para que la cultura de la compaa se de a conocer. - Todos conocemos los principales valores de la cultura empresarial siendo la innovacin el techo de sta. 3 pregunta: Qu tanto se identifica con los valores y la filosofa de la empresa a nivel personal? - Para que Quala decida emplear a un candidato dentro de la familia de trabajadores este debe cumplir con diversas pruebas no slo a nivel profesional sino tambin a nivel personal en donde demuestran sus valores como personas y la identificacin con los valores de la empresa. - Cada proceso de seleccin puede durar varios meses de entrevistas y esto se hace con el fin de captar el mejor talento humano. - La cultura de la empresa la valoro mucho. 4 pregunta: Consideran que la disciplina con que realizan su trabajo influye en la creatividad y la innovacin? - La disciplina sirve para estimular los procesos innovadores ya que sta es indispensable para lograr una exigencia permanente y permita mirar ms all. - El proceso de desarrollo personal y profesional dentro de la compaa es algo que no se puede lograr sin una disciplina rigurosa y permanente por lograr mejores resultados y conseguir las mejores ideas.

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5 pregunta: Cmo consideran que el esquema de la cultura organizacional Quala S.A. aporta un valor agregado al cuerpo social de empleados y a cada colaborador en particular? - El esquema de la cultura de la empresa est muy posicionado en las mentes de cada colaborador y la adaptacin e identificacin que se tiene con dicho esquema sirve de motivacin para lograr crecimiento no slo a nivel profesional sino tambin a nivel personal. - La empresa ofrece ambientes y espacios que fueron pensados para crecer laboralmente y que ayudan a las personas a creer en algo que va ms all de s mismos. - El propsito de ser cada vez mejores recordado en la cultura empresarial es tambin un compromiso con la excelencia y la innovacin. 6 pregunta: Cmo consideran el sistema de incentivos en Quala S.A.? - Es un sistema de incentivos que puede mejorarse - El bueno - Es el mejor sistema de incentivos que puede haber - Lo que prevalece en la empresa es construir entre todos la Familia Quala y el orgullo por lo que son y representan. No competimos con salarios o con dinero sino con ideas, y las mejores ideas y sus creadores siempre son reconocidas por los grupos de trabajo y la empresa en general.

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