OCHO PASOS PARA TRANSFORMAR TU ORGANIZACIN

Resumen del Artculo Leading Change de J. Kotter

El cambio es ley de vida. Cualquiera que slo mire al pasado o al presente, se perder el futuro.

John Fitzgerald Kennedy (1917-1963) Poltico estadounidense

Nada es permanente a excepcin del cambio

Herclito (535 a.C 475 c.C)

No puedes bajar dos veces el mismo ro, pues nuevas aguas corren sobre ti

Herclito (535 a.C 475 c.C)

Examinar el mercado y las realidades competitivas. (posicionamiento, tendencias tecnolgicas, resultado financiero) Identificar y discutir las crisis, crisis potenciales, u oportunidades importantes. Ejecutivos no deben subestimar lo difcil que es sacar a las personas de su zona de confort Factores que llevan a fracasar en la primera etapa:

Sobre estimar qu tan exitoso puede estar siendo en ese momento durante la urgencia Paralizarse ante la posibilidad de una baja Tener ms gerentes que lderes: el cambio requiere de liderazgo no depende de una estructura.

1. ESTABLECER UN SENTIDO DE URGENCIA

Ensamblar un grupo con suficiente poder para liderar el esfuerzo de cambio. Estimular al grupo a trabajar juntos como un equipo. Importante que est conformado con personas que compartan y crean en el compromiso del cambio Alta gerencia ayuda enormemente a conformar el equipo de coalicin.

2. FORMAR UNA PODEROSA COALICIN GUA

Crear una visin para ayudar a dirigir el esfuerzo de cambio. Desarrollar estrategias para lograr esa visin. Debe decir algo que ayuda a clarificar la direccin hacia donde se debe mover la organizacin. El equipo de coalicin desarrolla una imagen del futuro que sea relativamente fcil de comunicar, atrae clientes, accionistas y empleados.

3. CREAR UNA VISIN

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Usar todos los medios posibles para comunicar la nueva visin y las estrategias. Ensear los nuevos comportamientos con el ejemplo de la gua de coalicin. Algunos patrones que hacen que esta etapa falle:

Buena visin pero se comunica en una sola reunin o en un solo comunicado. La gerencia general hace muchos discursos pero pocos la entienden. Muchos esfuerzos en comunicados y discursos pero con ejecutivos que mantienen un comportamiento antitico a la visin.

4. COMUNICAR LA VISIN
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Deshacer los obstculos para el cambio. Cambiar los sistemas o estructuras que socavan gravemente la visin. Enfrentar los riesgos tomados y las ideas no tradicionales, actividades y acciones. Error: No quitar los obstculos para la nueva visin

Estructura organizacional con categora de puestos de trabajo estrechas Jefes que rechazan el cambio y que hace demandas inconsistentes con el esfuerzo universal

5. EMPODERAR A OTROS PARA ACTUAR EN LA VISIN

Planificar para obtener mejoras visibles en el rendimientos. Crear esas mejoras. Reconocer y recompensar a los empleados involucrados en las mejoras. Error: No hacer una planificacin sistemtica, los cambios duraderos y exitosos llevan entre 12 y 24 meses. Crear victorias a corto plazo en un proceso activo; desearlas en un proceso pasivo. El xito en la transformacin se logra cuando los gerentes buscan ACTIVAMENTE mejoras claras en el desempeo, estableciendo metas anuales, alcanzan los objetivos y recompensan a las personas con reconocimiento, promociones y hasta dinero.

6. PLANIFICAR Y DISEAR TERMINOS PARA VICTORIAS A CORTO PLAZO

Utilizar el incremento de la credibilidad para cambiar los sistemas, estructuras, y polticas que no encajen con la visin. Contratar, promocionar y desarrollar empleados que puedan implementar la visin. Revigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio. Error: Declarar la victoria prematuramente.

Los gerentes pueden estar tentados a declarar la victoria con la primer mejora en el rendimiento.

Celebrar un triunfo est bien, declarar ganada una guerra puede ser catastrfico.

7. CONSOLIDAR LAS MEJORAS Y PRODUCIR MS CAMBIOS

Articular las conexiones entre los nuevos comportamientos y el xito empresarial. Desarrollar los medios para garantizar el desarrollo del liderazgo y la sucesin. Error: No anclar los cambios en una Cultura Corporativa. Factores importantes para institucionalizar :

Intento consciente para mostar a las personas cmo los nuevos alcances, comportamientos y actitudes ha ayudado a mejorar el desempeo Tomarse el tiempo suficiente para asegurarse que la siguiente generacin gerencial realmente personifica al nuevo enfoque.

8. INSTITUCIONALIZAR NUEVOS ENFOQUES

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