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7.Funcionamiento de Los Equipos de Alto Rendimiento

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FUNCIONAMIENTO DE LOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Aspectos previos para el surgimiento de un equipo de alto rendimiento
Este tipo de equipo encuentra su materialización en su capacidad para compartir el liderazgo, lo que exige de sus miembros haber desarrollado competencias individuales y colectivas y el aprovechamiento de la situación propicia.

Competencias Individuales
Éstas se encuentran ligadas a cuatro exigencias: Haber integrado la competencia técnica de cada uno, esto es saber describir con exactitud el oficio y las oportunidades profesionales de los demás miembros del equipo. • Haber desarrollado la capacidad de escucha y estar atento a lo que dice el otro. Ser consciente del eco que determinada intervención puede suscitar en uno. • Integrar en la propia identidad, la especificidad del otro. Por ejemplo, como responsable de métodos, haber asimilado las dificultades del responsable de marketing y poder anticiparlas en las propuestas que formula el servicio de métodos. • Estar dispuesto como responsable a convertirse en un verdadero líder.

Competencias Colectivas
Se las puede describir de la siguiente manera: Los miembros del equipo poseen las competencias para adoptar una perspectiva de conjunto de los problemas. • Están dispuestos a aceptar la responsabilidad del conjunto. • Son capaces de trabajar en equipo. • Están dispuestos a asumir conflictos productivos.

Elaboró: Ma. Elena Pérez González

• • Para cualquier tipo o modo de decisión elegido. Los miembros del equipo poseen habilidades no controladas por el líder. son el motor de la comunicación. • La decisión confiada al conjunto del equipo. la comunicación y la regulación. de lo que se deduce que debe existir un clima que excluya la competencia entre las personas. la situación propicia para el nacimiento de un equipo de alto rendimiento es aquella que se presta a compartir el liderazgo. Elena Pérez González . Fuera de estos signos externos . en el sentido de desarrollar colectivamente las competencias y de lograr una mayor eficacia en la ejecución del proyecto. La decisión delegada al experto del ámbito concreto en el que se debe tomar.Por otra parte. Cómo se reconoce un equipo de alto rendimiento. el modo de decisión.el clima de las relaciones o la organización geográfica pueden ayudarnos también a identificarlos . La influencia no es tanta cuestión del responsable o de algunos miembros expertos.un equipo de alto rendimiento se caracteriza por el comportamiento de sus miembros en tres terrenos. LA COMUNICACIÓN La apertura hacia sí mismo y los demás. sino que se halla compartida. • La decisión previa consulta selectiva. los miembros del equipo de alto rendimiento aceptan y aplican esta decisión. El entorno evoluciona rápidamente. En esta perspectiva: • • • • Los objetivos se encuentran identificados y son compartidos. Las necesidades de coordinación son elevadas. En el contexto que nos ocupa se podrán constatar los siguientes comportamientos: Elaboró: Ma. así como la sinceridad. EL MODO DE DECISIÓN Las formas en que un equipo puede realizar una elección varía entre: La decisión por el líder del equipo. También es responsabilidad de cada uno influir sobre los demás.

LA REGULACIÓN Se trata de un elemento plenamente presente en el quehacer cotidiano. De esta manera se podrán identificar en los equipos una forma de actuar en los conflictos. en efecto. específica y articulada en torno a hechos concretos como: Hacer expresar el punto de vista de cada uno sobre una situación conflictiva. • Cuadro de grados de madurez: de la colección de Individuos al equipo de alto rendimiento. para evitar en nacimiento de rencores. así como los mensajes no verbales transmitidos en los intercambios. en caso de errores de juicio. Por otra parte. conscientes de sus lagunas o debilidades y por lo tanto tienden a prescindir de cualquier tipo de prepotencia. Elena Pérez González . Los miembros del equipo aceptan confrontar sus opiniones y que las mismas sean confrontadas. como a la producción de ideas o de resultados concretos. Gestionar desde su aparición los conflictos interpersonales. Los miembros del equipo de alto rendimiento dedican tanto tiempo y energía a la regulación. de subestimación o de sobrestimación de los hechos. todos son animados a clarificar los mensajes ambiguos. Aparte de la importancia asignada a los intercambios formales e informales. de rumores o conflictos. Criterios Colección de individuo Grupo Equipo Equipo de alto Elaboró: Ma.Cada uno puede aceptar que los demás lo contradigan. • Atenerse a los hechos y comportamientos observados. buscar el consenso. • Evitar la toma de poder. Los miembros del equipo de alto rendimiento son. hay dos reglas implícitas que sustentan la actividad de la regulación: • • Favorecer los conflictos constructivos. • Utilizar el humor para apaciguar las tensiones. pero también aceptar que en caso de bloqueo sea el líder quién decida.

desafío centrado en las actividade s ligadas a la Afectiva: apunta a conocer mejor al otro Fundada Aceptación en la incondicional confianza probada Modo de definición de objetivos Individual. cada uno se limita a lo que se espera de él Riesgos ligados a las relacione s Simbiosis: Puerta abierta a Prioridad a la relación/fusión la competen cia Pérdida de visión de la realidad: dar prioridad al sentido a costa de lo concreto Comunica ción Técnica: intercambi o de informacio nes Individual. estar en grupo" Utilitarias: Cada uno se comprome te en una misión común. apoyo Relacione s Individuali stas: "cada uno para sí mismo" Prioritarias: "hacer cosas juntos. Elena Pérez González . pero con previa concentración: centrado en la satisfacción de las personas Compartid o: centrados en el éxito común Para el equipo en relación con la visión compartida: cada uno contribuye al logro de dichos Elaboró: Ma. las relaciones derivan de ellas Conformis mo.s Razón de Producció ser n individual Intercambio de conocimientos Proyecto rendimiento Puesta en adecuación de la visión y del día a día Abiertas: Corresponsabil idad. solidaridad.

profesión de cada uno Relación entre las actividad es Poco ningún vínculo interno. Elena Pérez González . coexistencia de diferentes modos en función de la naturaleza de la decisión Métodos de trabajo O individuale s o definidos por el directivo Toma de Directivo: decisione fundado s en la autoridad de competen cia o la legitimida d de status Resolució Vía n de jerárquica conflictos Técnica: abordados/afe ctivos: riesgos de estancamiento . objetivos: reparto "móvil" o Vínculos Vínculos Vínculos internos numeroso integrados definidos por s. evaluados y capitalizad os Por mayoría. de falsas interpretacione s Confronta ción: los conflictos se contempla n como fuente de progreso Anticipación: Trabajo en paralelo sobre la producción del grupo y las relaciones Elaboró: Ma. previa concertación del grupo Comunes identificad os. el directivo flexibilida d en el reparto Intercambio de métodos personales para desplazarse a métodos colectivos Directivo. previo análisis de las opciones Coexistencia de métodos individuales y de métodos comunes + innovación en los métodos Mayoritariame nte consensual.

Odile Vervisch. Elaboró: Ma. (1997). Elena Pérez González .Fuente: Coaching Directivo. para el desarrollo profesional de personas y equipos. Autores: Benedicta Gautier y Marie .

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