Administracion de La Produccion

INDICE TEMARIO............................................................................................................. 3 BIBLIOGRAFA ................................................................................................... 4 SESIN 1 - GLOBALIZACIN CULTURAL Y ECONOMICA.......................... 5 GLOBALIZACIN CULTURAL Y ECONOMICA........................................... 5 NECESIDADES MODERNAS ..........................................................................
5 NECESIDADES MODERNAS .......................................................................... 6 SESIN 2 - PARMETROS PARA GESTION DE LA PRODUCCIN ............... 7 Visin Sistemtica de la Organizacin de Negocios ........................................... 7 El Subsistema operaciones como unidad estratgica de la organizacin para alcanzar sus objetivos ........................................................................................ 8 SESIN 3 - VIDEO Y CONCLUSIONES LIBRO La Meta ............................... 9 SESIN 4 - GESTIN DE LOS RECURSOS Y LA PRODUCCIN - PAPEL DE LA DIRECCIN EN LA GESTION DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA..... 9 GESTIN DE LOS RECURSOS Y LA PRODUCCIN- PAPEL DE LA DIRECCIN EN LA GESTION DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA ....... 9 ESTUDIO DEL TRABAJO.............................................................................. 11 TIEMPO TOTAL INVERTIDO EN UN TRABAJOCONTENIDO DE TRABAJO DEBIDO AL PRODUCTO Y AL PROCESO................................. 11 TIEMPO TOTAL INVERTIDO EN UN TRABAJOCONTENIDO DE TRABAJO DEBIDO AL PRODUCTO Y AL PROCESO................................. 12 CONTENIDO DE TRABAJO DEBIDO AL PRODUCTO Y AL PROCESO.... 13 COMO PUEDEN LAS TCNICAS DE DIRECCIN REDUCIR EL EXCESO DE CONTENIDO DE TRABAJO .................................................................... 14 COMO PUEDEN LAS TCNICAS DE DIRECCIN REDUCIR EL EXCESO DE CONTENIDO DE TRABAJO .................................................................... 15 SESIN 5 - LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN .............................................. 13 LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN .............................................................. 13 Caractersticas de contraste en los enfoques de la manufactura ........................ 14 SESIN 6 - EXAMEN PARCIAL ....................................................................... 17 SESIN 7 - PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN ............... 18 PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN ............................... 18 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE PRODUCCION DE LAS GALLETAS SODA FIELD.............................................................................. 19 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE PRODUCCION DE LAS GALLETAS SODA FIELD.............................................................................. 20 DIAGRAMA DE FLUJO PARA PRODUCIR PAN ......................................... 20 DIAGRAMA DE FLUJO PARA PRODUCIR PAN ......................................... 21 Presupuesto (Pronstico) de Produccin .......................................................... 22 Presupuesto (Pronstico) de Produccin .......................................................... 23 Cuando la demanda es constante con variaciones irregulares........................ 23 Cuando la demanda es ascendente con variaciones irregulares ..................... 24 OTROS MTODOS ..................................................................................... 26 SESIN 8 - FLUJOS DE INFORMACIN EN EL SISTEMA DE PRODUCCIN ............................................................................................................................ 33 Informacin en la direccin de la produccin: la Orden de Produccin ............ 33 Procedimiento de Manufactura ..................................................................... 33
SESIN 9 - DIRECCIN DE LA PRODUCCIN .............................................. 37 DETERMINACIN DE PUESTOS DE TRABAJO ......................................... 37 Control de Produccin: Procedimiento Cuantitativo......................................... 38 Tabla a. Tiempos de operacin para el ejemplo 1 ......................................... 38 Tabla b. Tiempos de secuencia subsiguientes y Operaciones anteriores, de acuerdo al diagrama de operaciones ............................................................ 39 Tabla c. Tiempos de secuencia, subsiguiente y de operaciones anteriores - Por orden de tiempos de la secuencia.................................................................. 40 Tabla d. Asignacin de operaciones a puestos de trabajo de acuerdo al Tiempo de Ciclo y eficiencia de cada puesto de trabajo............................................. 42 Tabla e. Asignacin ptima de operaciones a puestos de trabajo Para el ejemplo 1 ..................................................................................................... 42 Tabla f. Combinaciones de tiempos de operaciones que pueden tener como resultado una asignacin ptima................................................................... 43 ASIGNACIN DE MQUINAS ..................................................................... 44 Tabla h. Produccin en unidades por hora .................................................... 45 Conceptos bsicos............................................................................................ 46 Precauciones y Procedimientos para Desarrollar Operaciones Multiproceso .. 47 Procedimientos para adiestrar a trabajadores en mltiples procesos............ 47 Paso 1: Crear equipos de adiestramiento en capacidades mltiples ........... 48 Paso 2: Clarificar cul es la destreza actual de los educandos en cada proceso ..................................................................................................... 48 Paso 3: Empleo de un programa de adiestramiento en capacidades mltiples................................................................................................. 49 Paso 4: Crear un programa de adiestramiento en capacidades mltiples que haga un uso efectivo de las horas extraordinarias y otras oportunidades ... 49 Paso 5: Para elevar la sensibilidad de los trabajadores anunciar peridicamente los datos de las evaluaciones............................................ 50 Nivelacin.................................................................................................... 51 Preparacin / cambio de tiles...................................................................... 51 Identificar operaciones despilfarradoras y aplicar las .................................. 53 5 S para eliminar el despilfarro ................................................................... 53 Jidoka: Automotizacin Humana La diferente entre automatizacin y Jidoka .......................................................................................................... 53 Las tres funciones del jidoka ........................................................................ 55 Funcin 1: Separacin del trabajo humano desde la mquina .................... 56 Funcin 2: Desarrollar mecanismos de prevencin de defectos ................ 56 Funcin 3: Aplicacin del Jidoka a las operaciones de ensamble .............. 57 LA FLEXIBILIDAD ABRE LAS PUERTAS................................................... 58 SESIN 11 - PRESENTACIN, EXPOSICIN Y SUSTENTACIN DEL TRABAJO APLICATIVO ................................................................................... 58
TEMARIO
SESIN
01
TEMARIO
COMPETENCIA GLOBAL E INTORNO. Caractersticas de las nuevas organizaciones en los cambios del mercado VISION SISTEMICA DE LA EMPRESA Y LA PRODUCCIN. Caractersticas especiales de los sistemas; carcter holstico de las organizaciones y del sistema de produccin. VIDEO La Meta
ACTIVIDADES
Investigacin y anlisis de las fusiones, adquisiciones y alianzas estratgicas en el PERU y el mundo. Presentacin y anlisis del sistema de produccin de las empresas de los participantes.
02
03 04
05
06 07
08
09
Video y conclusiones del Libro La Meta GESTION DE LOS RECURSOS Y LA Analizar como se implementan estos PRODUCCIN. Optimizacin del trabajo en funcin conceptos en sus empresas de los al diseo, y la direccin de los sistemas de participantes produccin: la OIT LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN. Identificacin, descripcin y anlisis Sistema continuo / masa / de los sistemas de produccin de las serie/intermitente/proyectos empresas de los participantes. Sistemas MRP/JIT/Mejora Continua EXAMEN PARCIAL PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA Anlisis de los sistemas de PRODUCCIN. La demanda, pronstico; planificacin y control de la presupuesto de ventas produccin de las empresas de los El plan de produccin: presupuesto, vs, capacidad participantes. instalada. El programa de produccin, alternativas, parmetros. Procesos de produccin y costos de produccin. FLUJOS DE INFOMACION EN EL SISTEMA DE Simulacin y operacin de los PRODUCCIN. documentos, archivos y reportes del Ordenes de produccin / envase / empaque. sistema de produccin de las empresas Reportes de produccin / transferencia / etc. participantes. Tecnologa de la informacin en el sistema de produccin. DIRECCION DE LA PRODUCCION: Implementar los conceptos en las Determinar puestos de trabajo empresas de los participantes Mquinas / herramientas / equipos, etc.
10
11
INTRODUCCIN AL JIT Caractersticas. Comparacin con el MRP La mejora Continua PRESENTACIN, EXPOSICIN Y SUSTENTACIN DEL TRABAJO APLICATIVO DEL MODULO
Analizar los procesos de produccin en las empresas de los participantes de acuerdo a los enfoques MRP/JIT Utilizacin de multimedia para las exposiciones
BIBLIOGRAFA
ADAM E & Y R. EBERET. Administracin de la produccin y operaciones: conceptos, modelos y funcionamiento.- Bogot: Prentice may, 1999. BIEGEL, J. Control de la produccin: procedimiento cuantitativo.- Bogot, Herrero Hnos., 1995. NAISBITT, J. Megatendencias 2000: diez rumbos para los aos 90.- Bogot: Norma, 1990. RIGGS, J. Sistemas de produccin.- Bogot: Limusa, 2002. THURMAN J.E ; A.E.LOUZINE; K. COG. Mayor productividad y un mejor lugar de trabajo: ideas prcticas para propietarios y gerentes de pequeas y
medianas empresas.- Ginebra: OIT, 1989. IBM. Desarrollos y aplicaciones de la T.I. en produccin. HIRANO, H. Tecnologas de gerencia y produccin.- Adelesa. E. BUFFA. Administracin de la Produccin y Operaciones. McGaw Hill. Bogot. 1997 RICHARD CASE & NICOLAS AQUILANO. Administracin de Operaciones. McGraw Hill. 2001 SCHOROEDER. Administracin de Operaciones. Prentice may. 1999 INTERNET; REVISTAS; ARTICULOS; VISITAS EMPRESARIALES
SESIN 1 - GLOBALIZACIN CULTURAL Y ECONOMICA

GLOBALIZACIN CULTURAL Y ECONOMICA
M E G A T E N D E N C I A S
INTORNO CAPACIDAD COMPETITIVA

I N V E S T I G A C I O N Y D E S A E R O L L O
FLEXIBILIDAD ORGANIZACION PLANA
PRODUCTIVIDAD
P O T E N C I A L H U M A N O
CREATIVIDAD C O N O C I M I E N T O
INNOVACION
DIFERENCIACION
ALTO VOLUMEN DE I NFORMACION N ETWORKING G ESTION DEL CONOCIMIENT O
TECNOLOGA
CALIDAD TOTAL
Velocidad de Respuesta al mercado
GRANDES MERCADOS
NECESIDADES MODERNAS Estos son algunos ejemplos de reacciones que se han dado por las fuerzas de las MEGATENDENCIAS.
El consumidor Quiere Confronta
AHORRO CALIDAD COMODIDAD VARIEDAD TIEMPO
GASTOS TRAFICO DISTANCIAS IMPUESTOS
El productor
VENTAS GANANCIAS MERCADO
COSTOS INVENTARIO IMPUESTOS COMPETENCIA
La sociedad
TECNOLOGA COMPETITIVIDAD COMUNICACIN GLOBALIZACIN INFORMACIN COMODIDAD
CONGESTIONAMIENTO INEFICIENCIA CONTAMINACION ESTRESS CONFLICTOS
SESIN 2 - PARMETROS PARA GESTION DE LA PRODUCCIN

Visin Sistemtica de la Organizacin de Negocios Las empresas se han organizado en forma holistica, es decir los resultados de una parte de la empresa o seccin inciden en los resultados de todas y cada una de las dems partes o divisiones de la misma. La empresa es un sistema y sus subsistemas estn interrelacionados de tal forma que se afectan positiva o negativamente en sus acciones y resultados. En la figura siguiente se plantea la relacin sistmica de la empresa, una relacin causa-efecto
ID
El Subsistema operaciones como unidad estratgica de la organizacin para alcanzar sus objetivos
Industria El mercado y la competencia
Estrategia de organizacin Utilidad y recuperacin Origen de los fondos Calidad del Producto y Servicio
Sistema de operaciones Caractersticas de conversin: Flexibilidad en el diseo del producto Capacidad para realizar entregas Ubicacin de las instalaciones Tecnologa de proceso Sistemas de control
Administracin de las operaciones de conversin Calidad Eficiencia Productividad
Resultados
SESIN 3 - VIDEO Y CONCLUSIONES LIBRO La Meta SESIN 4 - GESTIN DE LOS RECURSOS Y LA PRODUCCIN - PAPEL DE LA DIRECCIN EN LA GESTION DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA
GESTIN DE LOS RECURSOS Y LA PRODUCCIN- PAPEL DE LA DIRECCIN EN LA GESTION DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA * POTENCIAL HUMANO +
TECNOLOGA Mquinas Equipos
ECONOMICO S
MATERIALES
INFORMACION
Tcnica
R E T R O A L I M E N T A C I O N
La Direccin
Obtiene los datos Proyecta Planifica Programa Organiza Dirige Coordina Inspecciona Motiva
* VALOR
AGREGADO
Bienes y servicios
PRODUCTOS
MERCADO
Estructura de las empresas orientadas a operaciones Actualmente la organizacin de las empresas est estructurada en dos grandes reas: el Area de Operaciones y el Area de Apoyo, veamos sus actividades:
Area de Operaciones
Ventas Produccin Logstica
Area de Apoyo
Administracin Finanzas Informtica
Si no tenemos ventas implica que no tenemos ventas y por consiguiente no tenemos empresa; podemos tener mquinas, equipos, herramientas, edificaciones, vehculos, etc, pero no empresa. Hemos gastado el dinero, no lo hemos invertido. Toda actividad empresarial nace, se desarrolla, crece y triunfa en el mercado; el mercado somos nosotros, en algunos casos ofertamos productos y en otros demandamos bienes y servicios. El mercado cambia permanentemente porque siempre queremos nuevos productos, diferentes, exclusivos. El enfoque sistmico de nuestra empresa es el siguiente: Estudio de Mercado Diseo del Producto Diseo del Proceso Diseo de Planta Inversiones Solo invertimos en solucionar las necesidades del mercado, fidelizando a los clientes con excelentes bienes y servicios en base a productividad, como nico factor de rentabilidad en la empresa. Veamos el siguiente ejemplo:
HOY
MAANA AUMENTAR 10% VENTA 110 20 77 13 3 = 30%
INMGRESOS 100 C. FIJOS 20 C. VBLES 70 UTILIDAD 10 AUMENTO DE UTILD
MAANA AUMENTAR 10% LA PRODUCTIVIDAD 100 20 63 17 7 = 70%
La gestin de las empresas debe hacerse incrementando las ventas pero tambin la productividad en todas las actividades de la empresa.
ESTUDIO DEL TRABAJO
ESTUDIO DE METODOS Para simplificar el trabajo e idear mtodos ms productivos ESTUDIO DEL TRABAJO
MEDICION DEL TRABAJO Para determinar los recursos que consume y cuantificarlos
MAYOR MAYOR PRODUCPRODUCTIVIDAD TIVIDAD
TIEMPO TOTAL INVERTIDO EN UN TRABAJO
Contenido bsico de trabajo del producto o de la operacin Contenido de trabajo total Tiempo Total de la operacin en las condiciones existentes
Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseo o en la especificacin del producto
Contenido de trabajo suplementario debido a mtodos ineficaces de produccin o de funcionamiento
Tiempo Improductivo total
Tiempo improducitvo debido a deficiencia de la direccin
Tiempo improductivo imputable al trabajador
CONTENIDO DE TRABAJO DEBIDO AL PRODUCTO Y AL PROCESO
Contenido Bsico de trabajo
Contenido total de trabajo del producto
A.1. Mal diseo del producto imposible usar los procedimientos. Contenido de trabajo suplementario debido a deficienciasen el diseo o especificacin del producto
A.2. Falta de normalizacin: imposible usar los mtodos de gran produccin.
Contenido total de trabajo
A.3. Normas de calidad errneas: trabajo innecesario.
A.4. Modelo que exija eliminar demasiado material
B.1. Maquinaria inadecuada
B.2. Proceso mal inadecuada B.1. Maquinaria ejecutado o ejecutado en malas condiciones
B.3. Herramientas ejecutado o B.2. Proceso mal inadecuadas ejecutado en malas condiciones
Contenido de trabajo suplementario debido a mtodos ineficaces de produccin o de funcionamiento
B.4. Mala disposicin movimientos innecesarios
B.5. Malos mtodos de trabajo de los operarios
Tiempo productivo
Contenido bsico = de trabajo
Contenido bsico de trabajo
Tiempo
A.1 El estudio previo del producto y el anlisis del valor reducen el exceso de contenido de trabajo debido a deficiencias de diseo A.2 La especializacin y la normalizacin permiten emplear procedimientos de gran produccin. A.3 El estudio del mercado de la clientela y de los productos garantiza normas acertadas de calidad. A.4 La investigacin del producto y anlisis del valor reducen el contenido de trabajo debido al exceso de material B.1 La planificacin del proceso asegura la eleccin de maquinaria apropiada B.2 La planificacin y la investigacin del proceso garantizan la buena marcha de los procedimientos B.3 La planificacin del proceso y el estudio de mtodos aseguran la eleccin acertada de las herramientas B.4 El estudio de mtodos reduce el contenido de trabajo imputable a la mala disposicin de los locales B.5 El estudio de mtodos y el adiestramiento del operario reducen el contenido de trabajo imputable a malos mtodos de trabajo
El exceso de contenido
Total
Tiempo improductivo (a eliminar)
COMO PUEDEN LAS TCNICAS DE DIRECCIN REDUCIR EL EXCESO DE CONTENIDO DE TRABAJO
Tiempo total =
Tiempo improductivo totalmente eliminadi si se aplican perfectamente todas las tcnicas
C.1 La comercializacin y la especializacin reducen el tiempo de inactividad debido a la variedad de productos. C.2 La normalizacin reduce la inactividad debido a cortos de produccin C.3 La investigacin de producto reduce el tiempo improductivo debido a cambios de diseo C.4 El control de la produccin basado en la medicin del trabajo reduce la inactividad debido a la mala planificacin C.5 El control de materials reduce la inactividad por falta de materias primas C.6 La conservacin reduce la inactividad improductivo debido al mal estado de las instalaciones C.7 La conservacin reduce el tiempo improductivo debido al mal estado de las instalaciones C.8 La mejora de las condiciones de trabajo permite trabajar con mayor regularidad C.9 La medida de seguridad reducen e tiempo improductivo debido a accidentes D.1 Una buena poltica de personal y los incentivos reducen el tiempo improductivo debido a ausencias, etc. D.2 La poltica de personal y adiestramiento de operarios reducen el tiempo improductivo debido a negligencia D.3 El conocimiento de las medidas de seguridad reduce el tiempo improductividad debido a accidentes.
SESIN 5 - LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN

LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN
Caractersticas Tamao comn de las instalaciones Flujo del proceso Velocidad del proceso Tamao de corrida Tasa de cambio en la tecnologa del proceso Contenido de mano de obra Nivel de habilidad del trabajador Requerimiento de capacitacin del trabajador Requerimientos de materiales Requerimiento de informacin sobre produccin Programacin
Proyecto Trabajo de taller / planta Lotes Lnea Flujo continuo
Vara No hay ningn patrn Vara Muy corta Lenta
Caractersticas del equipo y distribucin fsica Normalmente pequea Moderado Unos pocos patrones de Uno o dos patrones dominantes flujo simples Lento Moderado Corta Moderada Lenta Moderada
A menudo grande Un patrn de flujo rgido Rpido Larga De moderada a alta
Grande Claro e inflexible Muy rpido Muy larga Demasiado alta
Alta Alto
Caractersticas de la mano de obra directa y de la fuerza de trabajo Muy alta Vara Alto Combinado Elevados Moderados
Baja Bajo Bajos
Muy baja Vara Varan
Muy elevados
Varan Muy elevados Incierta, cambios frecuentes
Caractersticas de control de los materiales y la informacin Difciles de predecir Ms predecibles Elevados Varan Incierta, cambios frecuentes Vara, envos frecuentes
Predecibles Moderados Procesos diseado alrededor de un programa fijo
Muy predecibles Bajos Inflexible, secuencia a menudo dictada por la tecnologa Evitando tiempos muertos, programando la expansin en el tiempo, reduccin de costos.
Retos
Estimaciones, secuenciado de tareas, precios
Caractersticas primarias de administracin de operaciones Estimacin de utilizacin Procedimientos de diseo de de mano de obra, respuesta etapas de balance rpida eliminando cuellos respondiendo a diversas necesidades de botella
Mejoramiento de la productividad, ajuste de los niveles de personal de apoyo, rebalanceo cuando es necesario
Caractersticas de contraste en los enfoques de la manufactura Caractersticas de las Funciones Orientacin principal Flujos equilibrada interrumpidas Flexibilidad y simplicidad en para cumplir con un programa la predeterminado. Maquinaria Uso de mquinas individuales especializadas con capacidades de produccin mayores que las necesidades previstas. Elevadas inversiones de capital en maquinarias y en herramientas respuesta rpida a la Sistema de empuje (EUA) Sistema de jaln (Japn)
demanda real. Utilizar maquinaria ms pequea, ms sencilla, ms barata y probablemente ms lenta con herramientas y flexibles para facilitar los cierres, arranques y los
especiales para realizar repetidas cambios a diferentes modelos veces un solo propsito. de productos las herramientas y los accesorios se deben colocar convenientemente en el lugar que se encuentran la maquinaria para simplificar su funcionamiento y los cambios. Equipo para el manejo de materiales Confianza excesiva en dispositivos elaborados para mover grandes lotes de materias primas, componentes o subensablados entre las estaciones de trabajo y las reas de almacenamiento de existencias. Utilizar el mnimo el equipo de transporte. Emplear con frecuencia la transferencia manual de componentes de trabajador a trabajador mediante la ubicacin de las estaciones de trabajo cercanas entre s y produciendo en lotes pequeos, o una a la vez.
Caractersticas de las Funciones Poltica de inventarios
Sistema de empuje (EUA)
Sistema de jaln (Japn)
Vastas existencias de trabajos en Evitar el exceso de proceso se acumulan entre estaciones de trabajo y etapas de produccin. Se producen inventarios. La opinin predominante es que los inventarios son un mal
grandes corridas de componentes funcionamiento, por el hecho para dispensar altos costos de instalacin entre muchas que esconde o cubre problemas slo lo que se
unidades, para evitar los cambios necesita y cuando se necesita. que son costosos, para protegerse En vez de producir por contra las faltas en los equipos y para compensar componentes defectuosos. anticipado o con holgura, producir justo a tiempo en lotes pequeos (o uno a la vez) y tan frecuente como sea necesario. Relaciones con los proveedores Los contratos de proveedores, a Relaciones estrechas entre
menudo otorgados sobre la base proveedor - comprador, en de competencias de precios entre ellos, quienes se encuentran geogrficamente dispersos. Los materiales adquiridos son entregados en grandes cantidades y se almacenan hasta que se utilizan. forma de equipo o aun permanentes. Buena coordinacin compras entregas, frecuentemente en cantidades pequeas o variables, con proveedores ubicados cerca de las instalaciones del cliente.
Caractersticas de las Funciones Utilizacin de la mano de obra
Se presenta una especializacin de actividades y una estricta divisin del trabajo con segmentos fijos de trabajo con un panorama limitado de actividades. Transferencias limitadas de empleados a travs de los puestos con diferentes tipos de trabajo y variedad. Trabajadores orientados hacia la realizacin de actividades especializadas en
Orientacin flexible del trabajo encauzada hacia una visin y un panorama ms amplios sobre las responsabilidades. Intereses en descubrir y corregir las debilidades del proceso para asegurar una produccin libre de defectos en cada unidad o producto. Realizar cambios en los equipos y ajustes en las propias estaciones de trabajo
muchas unidades de un producto a medida que lo requiera la con el objeto de mantener la lnea en operacin. produccin de los distintos modelos de productos Contratacin y despido limitados mediante la transferencia de trabajadores a diversos puestos, cuando la demanda de si trabajo flucta. Las lneas de produccin se detienen hasta que se corrige cualquier problema mediante esfuerzos personales e ingenio en el trabajo.
Caractersticas de las Funciones Personal de apoyo
Inversin fuerte en personal de
Se hace hincapi en mejorar
ayuda para en diseo previo a la la produccin y sus procesos produccin de equipos, instalaciones, balanceo de la lnea a un ritmo de produccin durante y antes de la produccin. Solucin conjunta de problemas, en la
planeada, y el diseo de puestos que participan ingeniera, los para aumentar la eficiencia. Se intenta producir el diseo de problemas de produccin y cuellos de botella fuera del sistema para cumplir con los trabajadores y los gerentes, siempre que sea necesario, para especificar y resolver cada problema a medida que surge. Los supervisores
niveles esperados de produccin. deben dirigir el rea de Empleo de bastante personal de apoyo para planear y control de trabajo para solucionar problemas y equilibrar con
inventarios, flujos de materiales frecuencia las lneas en y la calidad de los productos durante la produccin. Los supervisores en las lneas de produccin que estn dedicados a un solo modelo de producto deben vigilar que cada estacin respuesta a las demandas variables para modelos mixtos de los productos. Constantemente hay que hacer hincapi en mejorar la calidad y reducir la
de trabajo tenga los materiales y existencias y el tiempo en que las personas para cumplir con el se realizan. Poner inters en programa de produccin. Los una sola lnea de produccin,
supervisores son los responsables en donde se puedan fabricar de motivar a grandes cantidades de personal. modelos para satisfacer las demandas del mercado.
SESIN 6 - EXAMEN PARCIAL
SESIN 7 - PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN Para describir un proceso, utilizamos un diagrama de proceso, que debe verificar lo siguiente: 1. Se han registrado los hechos correctamente? 2. Se han registrado todos los hechos que constituyen en el proceso? Indica las principales fases de proceso, mtodo o procedimientos de trabajo; las operaciones que requiere el producto en su elaboracin
OPERACION
TRANSPORTE
Indica el movimiento de los trabajadores, materiales, equipo de un lugar a otro.
INSPECCION
Indica que se verifica la calidad, la cantidad, condiciones de los productos y procesos para mejorar la productividad y rentabilidad
RETRASO O DEMORA
Indica demora en el desarrollo del proceso; espera por materiales, accidentes, prdida de tiempo de proceso por diferentes causas; reduce la productividad y aumenta los costos
ALMACENAMIENTO
Indica depsito de un producto o activo bajo vigilancia en un trabajador en el almacn donde se lo administra mediante firma de autorizada
Los diagramas de procesos describen las operaciones que deben realizarse para fabricar un producto, detallando las operaciones y el tiempo de cada una de ellas para conocer el tiempo total que requiere el producto. Ejemplo
DIAGRAMA DE OPERACIONES Producto: Soda Field Planta Galletera (Unidad: BATCH)
ACTIVIDAD / OPERACIN Pesado de materia prima (por turno) Preparacin de Jarbe Volcado Mezclado y reposo Laminado, plegado y corte Horneado Apilado Empacado Encajado Total Minutos
O P E R A C I O N
TIEMPO (En minutos) 06'40" 30'00" 04'15" 04'10" 03'18" 03'56" 02'18" 10'13" 03'83" 1h 06'40"
1 2 3 4 5 6 7 8 9
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE PRODUCCION DE LAS GALLETAS SODA FIELD

Presentacin Caja x 100 Paqtes LLENADO MAQUINADO A.P.T
Paquetes Material de empaque
RECORTE
Grosor de Masa HORNEADO O (3'56") LAMINADO ALIMENTA MASA QUEBRAD
APILADO
Alimentado Galleta
Separacin Merma
Humedad Tamao
PLEGAD
Empaquetado
CORTE
PH OPTIMO 29c 75% HU FERMENTA (6 Hrs) Mezclado
PH 29c 75% HU FERMENTA (18 Hrs) Mezclado
PICADILLO
JARABE GALLETA
ESPONJA MADRE REPOSO (24 Hrs) Mezclado
Neutra
Agua
Agua
Mezclado
Reposo
Volcado
Volcado
Volcado
Pesado
Pesado
Pesado
Pesado
AMP
AMP
AMP
AMP
AMP
DIAGRAMA DE FLUJO PARA PRODUCIR PAN
TRANSPORTE
INSP
INSP
INGREDIENTES MENORES
INSP
SILO MATERIA A GRANEL MATERIAL LIQUIDO
MATERIA EMPACADA
INSP
CERNIDOR
MEZCLADORA
ARTESAS
CAMARA DE FERMENTACION ARTESAS
MEZCLADORA
BOLEADORA
DIVISORA
MODELADORA
RETORNO DE MOLDES CAMARA DE PRUEBA
HORNO DESMOLDEADOR SORBATEADOR
ENFRIADOR REBANADORA
EMBOLSADORA PRODUCTO FINAL
CHAROLA
TRANSPORTE
Presupuesto (Pronstico) de Produccin
Cuando la demanda es constante con variaciones irregulares
El mejor mtodo de estimacin del pronstico es el promedio aritmtico: Ej.
Perodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre
Demanda 109 118 108 145 110 126 117 132 125 128 143 110
Perodo 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre
Demanda 131 134 147 125 130 128 127 109 135 130 120 110
(Los participantes deben hacer el grfico) Promedio Aritmtico: X = Desviacin Estndar:
Xi = (109 + ... + 120 + 110) = 125

n 24
Unidades
(X X )
n 1
= 12
Unidades
Aplicacin: utilizando los conocimientos de estadstica bsica, concluimos: En el 68.42% de los perodos la demanda estar entre 113 y 137 unidades. En el 95.42 de los perodos la demanda oscilar entre 101 y 149 unidades. En el 99.6% de los perodos la demanda oscilara entre 89 y 161 unidades.
Cuando la demanda es ascendente con variaciones irregulares
El mejor mtodo de estimacin del pronstico es la lnea de regresin. Tabla 2
MES
PERIODO X
DEMANDA Y 68 55 63 82 87 63 77 78 62 78 74 62 74 80 96 74 71 71 66 86 85 89 91 103
XY
X2
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre DETALLES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 27
La ecuacin de represin es: Y= a+bx donde:
y = na + b( X );
b=
xy = a
( X ) + b( X )
2
n ( xy ) ( ( x ) ( y ) ) n( x 2 ) ( x ) 2
a=
y b x
n
Entonces: Yc = 64 +x es decir el pronstico para cada perodo se construye con esta ecuacin, para cada valor de X; Y vara desde 1 hora 24, tendremos entonces:
Pronostico para el perodo 1: 64 + 1 = 65 unds. Pronostico para el perodo 6: 64 + 6 = 70 unds. Pronostico para el perodo 25: 64 + 25 = 89 unds. Pronostico para el perodo 36: 64 + 34 = 100 unds.
Desviacin de la lnea de regresin (error):
Se =
( yi yc )
n2
Se =
a y b xy n2
Utilizando los valores de la desviacin estandard, calculamos los valores futuros, Ejemplo: Yc 2 Se = 95.4% de los perodos tendrn demandas pronosticadas entre Yc + 20,e, Yc 20; Yc 3 Se = 99.88% de los perodos tendrn una demanda pronosticada entre Yc + 30,e, Yc 30.
OTROS MTODOS
Existen otros mtodos para cada caso de demanda; para demanda cclica con variaciones irregulares, usaremos la lnea de regresin. Tambin podemos utilizar en todo caso el promedio Mvil, el promedio Mvil ponderado, regresin, etc.
Con base en l pronstico, elaboramos nuestro plan de produccin. Ejemplo a partir de los siguientes datos: tiempo de produccin: 10 h/unidad; y la informacin en la tabla N 3
TABLA 3 PERIODO MES PRONOSTICO PRONOSTICO Acumulado

Unidades Horas Unidades
Das Laborables
horas lnea
horas Lnea
Horas 1250 2500 3750 5000 6250 7500 8750 10000 11250 12500 13750 15000 22 19 21 22 22 20 12 22 20 23 19 21 243
Mes Acum.. 176 152 168 176 176 160 96* 176 160 184 152 168 1944 176 328 496 672 848 1008 1104 1280 1440 11624 1776 1944
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
1250 1250 1250 1250 1250 1250 1250 1250 1250 1250 1250 1250
125 250 375 500 325 750 875 1000 1125 1250 1375 1500
TOTALES
Mes de julio toman vacaciones. Requerimos 15.000 h/ao para realizar la produccin del ao y disponemos de 1944 h/ao/trabajador. Requerimiento de personal: 15000h/1944 h/trabajador = 7.7 trabajadores
Decisin: empleamos 7 trabajadores y pagamos horas extras o empleamos 8 trabajadores y pagamos horas ociosas. Costo de hora normal = S/. 10.00. Disponibilidad de horas extras = hasta 25% de las horas ordinarias o normales. Sobrecosto por hora extra: 50% del costo de la hora normal = S/. 5.00; costo de almacenamiento S/. 1/unidad/mes No conocemos la distribucin de las horas/hombre disponibles comparadas con las que realmente se necesitan. Y es necesario determinar el costo mnimo absoluto o los valores ms bajos asociados a las dos alternativas. Si nos valemos de 7 trabajadores, la cantidad mnima de tiempo extra, para produccin, es 15,000h/ao (7Trabajadores X 1,944h/Trab/ao) = 1,392 horas extras. Si empleamos ocho trabajadores, la cantidad mnima de horas ordinarias no aprovechadas (que tienen que pagarse, es 8 (1944) 15,000 o sean 552 horas; debern comparase los planes de produccin en los que se emplean 7 u 8 trabajadores. Un factor que no hemos tomado en cuenta ms arriba es el ausentismo debido a enfermedad u otros motivos. Si, por el historial anterior, hallamos que cada trabajador est presente, en promedio el 98 por ciento del tiempo, podemos dividir las 15,000 horas hombre entre 0.98 y obtener as el nmero de horas hombre que se han de incluir en el plan, o bien podemos multiplicar por 0.98 el tiempo disponible de cada mes. Si es de esperar algn ausentismo igual al 2% del total de horas requeridas al ao, el plan factible de produccin para el ejemplo 1 parece que exigir 8 trabajadores. Otro factor que tampoco se ha tomado en cuenta son las existencias al comienzo del ao y las que son de desear durante el ao. Esto afecta tambin al planeamiento. Para facilitar la preparacin del plan de produccin podemos servirnos de una tabla tal como la Tabla 4. En el lado izquierdo enumeramos las horas/ hombre que se necesitan cada mes. En la parte superior de la tabla se detallas el mes en que se ha de fabricar el producto. Debajo de esta aparece indicado el nmero de horas ordinarias (Hras Ordinarias o normales) disponibles de cada mes (Estos valores se basan en las horas indicadas en la Tabla 3 y en el empleo de 7 trabajadores). En el mismo regln aparece tambin indicado el nmero de horas extra disponibles = hasta el al 25% de horas ordinarias. Bajo los supuestos de: que la demanda debe quedar atendida cuando se produce; que las horas extra
tienen una prima o recargo de $5.00 por hora y que el cargo por mantenimiento de existencias correspondientes a cada unidad es de S/ 1/unidad/mes, obtenemos el plan que se ve en la Tabla 4. Basndose en la Tabla 4 que hemos explicado ms arriba, podemos establecer el plan ms econmico de produccin para el Ejemplo 1, bajo las condiciones que hemos expuesto. En el mes de enero necesitamos 1250 horas-hombre; podemos disponer de 1232 horas-hombre, en jornadas ordinarias con un costo extra igual a cero (Si hacemos este producto, nuestros costos no pueden ser inferiores a los que resultan cuando la producimos en horas ordinarias dentro del mes en que se le vende. Este es el porque el costo de las horas ordinarias del mismo mes aparecen en la tabla con un valor cero). Despus de
aprovechar todas las horas ordinarias de enero, necesitamos 18 horas extras ms para producir las 125 unidades requeridas y equivalentes a 1250 horas. As pues, nuestro costo por horas extras es de S/ 270 en enero. En el mes de febrero tenemos disponibles 1064 horas ordinarias (HO) y 266 horas extras (HE = 1064X0.25). Si fuese necesario, podramos llegar a utilizar hasta 290 HE sobrantes de enero = (308-18) HE de enero para atender las exigencias de febrero. Si se hiciera as, el costo correspondiente a todas las unidades producidas horas extra de enero para atender exigencias de febrero, S/ 16 X 186 HE = S/ 2,976. A continuacin, procederemos a establecer el plan de produccin, empleando en l las horas que cuestan menos. Para cubrir las necesidades del mes de marzo, contamos con 1176 HO ms 294 HE de dicho mes; 80 HE del mes febrero y 290 HE del mes de enero. Los costos extra son: $ 0.04 , $ 1.00, $ 1.04, $ 1.08 respectivamente (la produccin hecha en enero para venderla en marzo debe quedarse 2 meses a $ 0.04 por horas hombre y por mes).
Mes en que se necesita Enero
Horas Hombre Necesarias 1250
Disponible Costo Planeado Disponible Costo Planeado Disponible Costo Planeado Disponible Costo Planeado Disponible Costo Planeado Disponible Costo Planeado Disponible Costo Planeado Disponible Costo Planeado Disponible Costo Planeado Disponible Costo Planeado Disponible Costo Planeado Disponible Costo Planeado H.O. H.E.
Febrero
1250
Enero H.O. H.E 1232 308 1232 308 0 15 18 1232 290 16 290 17 ... 290 18 290 19 290 20 290 21 290 22 290 23 290 24 290 25 290 26 1232 18
Febrero H.O. H.E 1064 266
Marzo H.O. H.E 1176 294
TABLA 4 Mes en el que Hay que Producir Abril Mayo Junio Julio H.O. H.E H.O. H.E H.O. H.E H.O. H.E 1232 308 1232 308 1120 280 672 168
Agosto H.O. H.E 1232 308
Septiembre H.O. H.E 1120 280
Octubre H.O. H.E 1288 322
Noviembre H.O. H.E 1064 266
Diciembre H.O. H.E 1176 294
Marzo
1250
1064 266 0 15 1064 186 80
1176 0 1176
Abril
1250
80
294 15 74 220
1232 0 1232
Mayo
1250
80
220
308 15 18 290
1232 0 1232
Junio
1250
80
220
290
308 15 18 290
1120 0 1120
Julio
1250
80
220
290
290 260
280 15 130 150 1.04 150
672 0 672
168 15 168 1232 0 1232 308 15 18 290
Agosto
1250
80
220
290
30
Setiembre
1250
80
220
290
30
1120 0 1120
Octubre
1250
80
220
290
30
290
280 15 130 150
Noviembre
1250
80
220
290
30
290
150
1288 0 1250 38 10 38
322 1.00 322 1064 0 1064 286 15 148 118
Diciembre
1250
80
220
290
30
290
150
322
Total Disponible Planteada
1064 186
1176 18
1232 18
1232 278
1120 80
672 168
1232 18
1120 130
1288 0
1064 148
1176 0 1176 1176
294 15 74 74
El costo de trabajar con 7 trabajadores se determina as 1.- Costo por HO para produccin = 2.- Costo por HE para produccin = 3.- Costo por ausentismo 4.- Costo de almacenamiento mes = = 13,608 X S/ 10 = 1,392 X S/ 15 = 300 HE X S/ 15 = 15und X S/ 1 X 2 meses + 26undXS/ 1X =
Tabla 6. Resumen del plan de produccin de la tabla 4 Demanda Pronosticada Mes (Horas) Horas Ordinarias Existencia Inicial Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre 1250 1250 1250 1250 1250 1250 1250 1250 1250 1250 1250 1250 1232 1064 1176 1232 1232 1120 672 1232 1120 1288 1064 1176 18 186 74 18 278 280 168 18 130 0 148 74 Horas Extras 0 0 0 0 0 260 410 0 0 0 38 0 0 Produccin Planeada Existencia Final Planeada (Horas)
El plan de produccin de la Tabla 4 puede tambin resumirse como en la Tabla 6. Las 410 unidades en existencia planeadas para el fin de mes de Junio incluyen las 260 unidades planeadas en mayo y 150 unidades de junio para venderlas en Julio. Las existencias establecidas en la Tabla 4 son existencias anticipadas. Se las habr de emplear para atender la demanda futura pronosticada.
Un plan de produccin con reservas de seguridad para el ejemplo 1 En el ejemplo anterior no se ha tomado para nada en cuenta las reservas de
seguridad. Si al principio del ao tenemos en existencia 85 unidades y pensamos ir reduciendo las existencias a razn de 5 unidades por mes durante el ao, ya no podemos valernos de las necesidades de produccin indicadas en la Tabla 4
(Puesto que en la Tabla 4 no tomamos en cuenta las existencias, las necesidades de demanda y de produccin eran idnticas). Antes de establecer cualquier plan de produccin en el que se tomen en cuenta reservas de seguridad se hace necesario determinar, en primer lugar, las necesidades de produccin. Esto se ha hecho en la Tabla 7. Las 85 unidades de la reserva de seguridad representan 850 horas hombre. La necesidad de reservas de seguridad van disminuyendo en 50 horas hombre al mes. Las nuevas necesidades de produccin aparecen indicadas en la Tabla 7. La necesidad total de produccin del ao queda disminuida a 14400 horas-hombre (Las existencias arriba indicadas no son exactamente reservas de seguridad deseadas al comienzo del ao ms cualquier sobrante de existencias resultado de una sobreproduccin del ao anterior. La sobreproduccin planeada o bien de haber sobreestimado la demanda, si damos por supuesto que la cantidad adecuada de la reserva de seguridad es de 25 unidades pudiera ser mejor ir disminuyendo paulatinamente estas existencias en lugar de rebajarlas todas en un mes. Esto es lo que se ha hecho en la Tabla 7).
TABLA 7
Perodo
Mes
Demanda Acumulativa (Horas)
Existencias Finales Deseadas (Horas)
Necesidades de Produccin Acumulativa (Horas)
Existencia Inicial 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre 1250 2500 3750 5000 6250 7500 8750 10000 11250 12500 13750 15000
850 800 750 700 650 600 550 500 450 400 350 300 250 1200 2400 3600 4800 6000 7200 8400 9600 10800 12000 13200 14400
SESIN 8 - FLUJOS DE INFORMACIN EN EL SISTEMA DE PRODUCCIN

Informacin en la direccin de la produccin: la Orden de Produccin Ejemplo: Orden de produccin y equipo para fabricar Shampoo Global Graso.
EQUIPO Las partes del equipo en contacto con el producto debe ser construido en Acero Inoxidable 316.0 material no corrosivo y debe estar limpio de comunicacin microbiolgica. Debe sanitizarse o esterilizarse todo el equipo relacionado al proceso de mezclado y llenado, con una Solucin de formoldehido al 25% y luego debe ser enjuagado con agua limpia.
Procedimiento de Manufactura
1. Pese y agregue los ingredientes de la fase A en el orden indicado en un tanque con agitador apropiado que mezcle homogneamente, sin grumos o aire, el lote Fase A (Agua, Uvinul, Texapon N-40, Witconate AOS, EDTA NA4).
2. Comience la agitacin controlando la velocidad para evitar el exceso de aire, mezclar hasta que est homogneo y uniforme. El lote debe ser claro.
3. Fase B: agregue el cocamide (fundiendo por calentamiento el Cocamide DEA y contine agitando hasta lograr un lote soluble. El lote debe estar claro, transparente, brilloso
4. Fase C agregue el Perfume 06-29 hasta completar una mezcla homognea, soluble, agitar mnimo 5.
5. Fase D: agregar DMDM Hydantoina (55%) hasta completar su fusin perfecta y unza mezcla soluble; agitar mnimo 5.
6. Enviar muestra a control de calidad para determinacin de PH.
7. Fase E: para ajustar el PH entre 6.5 y 7.5 agitar mnimo 10.
8. Fase F ajuste el color standard. Deje dispersar hasta que el lote est homogneo, mnimo 10.
9. Fase G para ajustar de viscosidad, agregar cloruro de sodio usp, agitar mnimo 30minutos, enviar muestra a control de calidad, hasta obtener la viscosidad adecuada.
10. Someter muestra a control para aprobacin final.
FECHA CDIGO
SHULTON DE VENEZUELA S.A. DESCRIPCIN MEDIDA
COSTO ESTNDAR PRECIO COMUN
Pgina 1 CANTIDAD MERMA COSTO
FORMULA.......CHAMP GLOBAL GRASO COD-STANDARD 6-079209 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 58235100 AGUA DESMINERALIZADA 68197000 AMARILLO 10 PURO 68199400 VERDE 5 PURO 68209900 FORMOL 68242500 CLORURO DE SODIO SAL 68244900 PANOTRON STANDAPOL T 68248000 AC. CITRICO ANH. U.S.P. 68266200 PONDET GENAPOL EPICOL 68271300 MYLAMID-COPERLAN-LMD 68274100 POLIPEPTIDE-SF 68276800 EXTRAPONE 5-SP 68287500 EDTA-NA4 VES 68841800 PERF.01-46 NEPTUNE KGS KGS KGS KGS KGS KGS KGS KGS KGS KGS KGS KGS KGS
0.00001 911.70000 1458.00000 4.50000 1.50000 10.25000 11.55000 6.35000 18.70000 31.90000 43.20000 23.85000 168.15000
0.411235 0.000006 0.000009 0.020000 0.080000 0.120000 0.000750 0.400000 0.030000 0.005000 0.015000 0.005000 0.003000
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
0.0000 0.0055 0.0131 0.0095 0.0126 1.2915 0.0091 2.6670 0.5891 0.1675 0.6804 0.1252 0.5297
TOTAL MATERIA PRIMA PARA UN KG. DE SHAMPOO MANO DE OBRA DIRECTA...... 1 600 M.O.D. MEZCLADO TOTAL COSTO GRANEL ENVASADO....SHAMPOO GLOBAL GRASO 200 ML. COD-STANDARD 6-079210 UNIDADES BASICAS DE FORMULA..... HORA 18.8000
1.000000
6.1002
0.002500 h/Kg
0.0470 6.1472
COSTO/KG REQUERIDO 1 6-079209 CHAMPU GLOBAL GRASO 6.1472 0.210
COSTO/210ML
1.2970
MATERIALES-EMPAQUE.... US/Und 1 2 3 4 6011092B 6011092Y 6100792L BOT. TRANS S/D 200 ML. CRRG. SH.SECO-NORM.GRA.200 ETIQ.IDENT.SH.GLOBAL GRASO 200 PZA PZA PZA PZA 0.68500 0.20400 1.43300 0.23600 1.0000 1.0000 0.0830 1.0000 3 4 2 10 0.7056 0.2122 0.1213 0.2596 6011092G TAPA
M.O. DIRECTA.EMPAQUE 1 610 M.D DIRECTA SHULTON SUB-TOTAL COSTO VARIABLE CARGA FABRIL - EMPAQUE 1 620 C.F.SHULTON 630 C.F. MATERIALES TOTAL COSTO FULL, SHAMPOO GLOBAL GRASO DE 200 ML. 4.3473 HORA 156.3600 0.10000 h 1.5636 HORA 18.8000 0.010000 h 0.1880 2.7837
SESIN 9 - DIRECCIN DE LA PRODUCCIN

DETERMINACIN DE PUESTOS DE TRABAJO Terminada la planificacin y programacin de la produccin, determinamos cuantos trabajadores requerimos, es decir cuantos puestos de trabajo se han generado para la fabricacin de los productos y para determinar cuantos puestos de trabajo necesitamos se parte del diagrama de proceso o secuencia de operaciones del producto; veamos: Secuencias de las operaciones para hacer un producto En la tabla 4 establecimos un plan de produccin para el producto del Ejemplo 1. El plan de produccin exiga 7.7 trabajadores y debimos evaluar si trabajamos con 8 o con 7 operarios. Determinamos 8 operarios si tenemos en cuenta las condiciones reales, pero podemos utilizar 7 operarios si no consideramos estas condiciones reales como ausentismo y almacenamiento. Al determinar la secuencia de la produccin en este producto deberemos contar con 7 lugares de trabajo y asignarles las distintas labores de la manera ms eficiente. (Daremos por supuesto que se trata de una operacin de montaje y que en un mismo punto de trabajo pueden hacerse una o varias operaciones. Operaciones y secuencias del ejemplo 1. Figura 1
01 02 11 10 04 15 16 14
03
05
06 12 13
07 09
08
Para determinar la secuencia de la fabricacin de este producto, es necesario que conozcamos cules son las operaciones requeridas y el posible orden en que se las pueda hacer. En la figura 1 presentamos las operaciones en su orden necesario. Hay un total de 16 operaciones y el tiempo total correspondiente a una unidad del producto es de 10 horas-hombre. La unidad de tiempo es minutos para cada operacin y aparece indicado en la tabla a.
Control de Produccin: Procedimiento Cuantitativo
Tabla a. Tiempos de operacin para el ejemplo 1
Operacin 01 02 03 04 05 06 07 08
Tiempo: minutos 20 43 23 90 30 33 21 37
Operacin 09 10 11 12 13 14 15 16 Total
Tiempo: minutos 45 22 22 22 22 86 21 63 600 minutos
Tabla b. Tiempos de secuencia subsiguientes y Operaciones anteriores, de acuerdo al diagrama de operaciones
Operacin
Tiempo de la secuencia subsiguiente
Operacin (es) que han de ser inmediatamente anterior (es)
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16
235 192 214 214 161 128 165 128 106 192 170 106 84 84 63 0
... 01 ... ... ... 05 ... 07 ... 03,04 02,10 06,08 09,12 11 13,14 15
En la tabla b, en la primera columna aparecen las operaciones en orden numrico. En la segunda columna se registra el tiempo de la secuencia subsiguiente a cada operacin, (secuencia subsiguiente es el total de operaciones que se realizan hasta terminar el producto, excluyendo a la operacin referida) y en la tercera columna las operaciones que son precedentes. Por ejemplo, por la figura 1 vemos que las operaciones de la secuencia subsiguiente a la operacin 01, son las operaciones 2,11,14,15,16 y sus tiempos respectivos son: 43,22,86,21 y 63 minutos, con lo cual tenemos que la secuencia subsiguiente a la operacin 1 tiene un tiempo de 235 minutos.
Tabla c. Tiempos de secuencia, subsiguiente y de operaciones anteriores - Por orden de tiempos de la secuencia
Operacin
Tiempo de la Secuencia Subsiguiente
Operacin (es) que han de ser inmediatamente anterior (es)
01 03 04 02 10 11 07 05 06 08 09 12 13 14 15 16
235 214 214 192 192 170 165 161 128 128 106 106 84 84 63 0
... ... ... 01 03,04 02,10 ... ... 05 07 ... 06,08 09,12 11 13,14 15
Las operaciones que siguen a la operacin 02 son las 11, 14, 15 y 16, con un tiempo total para la secuencia subsiguiente de 22 + 86 + 21 + 63, o sean 192 minutos. El resto de la columna se completa de la misma manera. La tercera columna de la tabla b viene determinada por la figura 1 y en ella se consignan las operaciones inmediatamente precedentes. Por ella vemos que no hay operacin alguna que deba ser anterior a la operacin 01 y ese rengln queda libre. Para la operacin 02 tiene como operacin precedente la operacin 01, entonces se registra esta precedencia a la operacin 2, en la tercera columna de la tabla b. El resto de la tercera columna se completa de la misma manera.
Por lo general, es conveniente asignar al primer punto de trabajo las operaciones con los tiempos ms grandes de secuencia subsiguiente. Para facilitar esta asignacin puede ser til redisponer las operaciones en orden decreciente de tiempos para la secuencia subsiguiente. Esta redisposicin es la que aparece indicada en la tabla c. Por esta tabla vemos que la operacin 01 es la que tiene el tiempo ms largo para la secuencia subsiguiente y, por lo tanto, deber asignrsela al primer punto de trabajo. Debemos tener en cuenta el tiempo de la operacin mas larga, en este caso, la operacin 4 que dura 90 minutos; al tiempo mas largo de una operacin se le denomina Tiempo de Ciclo y determina que el tiempo mximo de un puesto de trabajo no debe superar el tiempo de ciclo. Veamos la determinacin de puestos de trabajo. Si comenzamos la asignacin de operaciones a los puntos de trabajo basndonos en el orden de la tabla c y un tiempo de 90 minutos para el ciclo, podemos asignar la operacin 01 al punto de trabajo 1 y tener un tiempo restante de 90 20 o sean 70 minutos. La operacin siguiente es la 03 que reclama 23 minutos. Si asignamos esta operacin al punto de trabajo 1, el tiempo restante o sin utilizar es 70 23 sean 47 minutos. Por la tabla c vemos que no hay operacin alguna anterior a la operacin 03, de manera que esta es una asignacin apropiada. La operacin siguiente que indica la tabla c es la 04, que exige 90 minutos. Esta operacin no se puede asignar al punto de trabajo 1, puesto que entonces los tiempos necesarios para hacerla rebasaran el tiempo de 90 minutos del ciclo de trabajo. Probaremos pues la operacin 02, cuyo tiempo es de 43 minutos. Puesto que en el punto de trabajo 1 quedan todava 47 minutos sin utilizar, la operacin 02 puede asignarse al punto de trabajo 1, con 4 minutos de tiempo sin utilizar. No hay operacin alguna cuyo tiempo sea de 4 minutos o menos, de manera que comenzaremos a hacer las asignaciones para el punto de trabajo 2. Como no pudimos asignar el primer candidato para su asignacin al punto de trabajo 2. Puesto que el tiempo para la operacin 04 es de 90 minutos, ser de nica operacin que se asigne al lugar de trabajo 2. Siguiendo delante de esta manera, llegamos a una solucin posible que es la que se presenta en la tabla d.
Tabla d. Asignacin de operaciones a puestos de trabajo de acuerdo al Tiempo de Ciclo y eficiencia de cada puesto de trabajo
Punto de Trabajo
Operaciones Asignadas
Tiempo Asignado (Minutos) 20 + 23 + 43 = 86 90 22 + 22 + 21 = 65 30 + 33 = 63 37 + 45 = 82 22 + 22 = 44 86 84
Eficiencia de Operacin (%) 95.5 100.0 72.2 70.0 91.1 48.9 95.5 93.3
1 2 3 4 5 6 7 8
01,03,02 04 10,11,07 05,06 08,09 12,13 14 15,16
Eficiencia General = 83.3 % Eficiencia = sumatoria de los tiempos de las operaciones asignadas a cada puesto dividida entre 90, que el tiempo de ciclo. (20+23+43) = (86/90)100 = 95.5%; eficiencia total = ((600)/(8*90)100) = 83.3%
Tabla e. Asignacin ptima de operaciones a puestos de trabajo Para el ejemplo 1
Punto de Trabajo
Operaciones Asignadas
Tiempo Asignado (Minutos)
1 2 3 4 5 6 7
01,03,02 04 05,06,07 08,10,11 09,12,13 14 15,16
20 + 23 + 43 = 86 90 30 + 33 + 21 = 84 37 + 22 + 22 = 81 45 + 22 + 22 = 89 86 21 + 63 = 84
Eficiencia General = 600/630 x 100 = 95.2 %
Con 7 operarios logramos una eficiencia del 95.2 %.
Esta eficiencia del 95.2 % puede lograrse cambiando el orden de las operaciones 10, 11, 07, 05, 06 y 08, convirtindolo a: 05, 06, 07, 08, 10, y 11. Esto es lo que se
ha hecho en la tabla e. Las operaciones seguirn hacindose en una secuencia que no crea conflicto alguno. Las asignaciones de la tabla e constituyen una solucin ptima para el problema. Existe la posibilidad de conseguir una indicacin de si es factible lograr la solucin ptima, calculando combinaciones de tiempo y operacin que se aproximen al tiempo mnimo del ciclo. Si lo hacemos respecto al ejemplo anterior, obtenemos las cifras que aparecen en la tabla f. Sin embargo, antes de seguir adelante con esto, tenemos que comprobar los requisitos de precedencia. Todos estos requisitos han quedado atendidos y, por lo tanto, tenemos otra solucin ptima. La diferencia entre las dos soluciones est en la asignacin de las operaciones 09, 10 y 11 a los puntos de trabajo 4 y 5. La solucin de la tabla f podra ser preferida, puesto que tiende a equilibrar (aunque slo sea ligeramente) el trabajo ms por igual.
Tabla f. Combinaciones de tiempos de operaciones que pueden tener como resultado una asignacin ptima
Punto de Trabajo 1 2 3 4 5 6 7
Operacin 01,02,03 04 05,06,07 08,09 10,11,12,13 14 15,16
Tiempo (Minutos) 20 + 43 + 23 = 86 90 30 + 33 + 21 = 84 37 + 45 = 82 22 + 22 + 22 + 22 = 88 86 21 + 63 = 84
En el plan de produccin de la tabla 4 se hizo a base de un 100 por ciento de eficiencia. Ahora vemos que no podemos lograr ms que el 95.2 % de eficiencia. En lugar de 10 horas hombre por unidad se necesitarn 10.5 horas-hombre por unidad. As, pues, el pronstico mensual de la demanda tiene que aumentarse a 1313.5 horas. Bajo estas condiciones, las necesidades anuales suman 15,750 horashombre. Incluyendo horas extra, 7 trabajadores pueden proporcionar 1944 (1.25) (7) o sean 17,010 horas-hombre. Existe pues la posibilidad de que podamos establecer un plan de produccin que con 7 trabajadores atienda las necesidades
revisadas. Antes de hacer esto, puede caber la posibilidad de utilizar 6 trabajadores ( 6 puntos de trabajo) y alcanzar una eficiencia superior de 95.2 %, que es la mejor posible con 7 trabajadores. Pero 6 operarios no pueden proporcionar ms que 14,580 horas-hombree al ao. Para el 100 por ciento de eficiencia necesitamos 15,000 horas hombre, de manera que hemos de necesitar 7 operarios. En la tabla g aparece un plan revisado de produccin con 7 operarios y el 95.2 % de eficiencia. ASIGNACIN DE MQUINAS En las explotaciones o sistemas de produccin con productos mltiples, en las que puede haber varias mquinas haciendo una misma labor, pueden surgir problemas de asignacin de pedidos a las mquinas. El objetivo de cualquiera de estas asignaciones es reducir al mnimo los costos totales. Hacerlo con la mayor
exactitud puede exigir una gran cantidad de datos y una cantidad injustificable de tiempo y clculos, en particular si stos tienen que hacerse manualmente. Sin embargo, si damos por supuesto que el costo de hacer una labor vara en
proporcin directa con el tiempo de hacerla, podemos utilizar un procedimiento sencillo llamado mtodo de indicador; para ilustrar esta tcnica nos servir el siguiente ejemplo. Supongamos que un taller fabrica cuatro productos diferentes y tiene los pedidos siguientes: Producto 1, se requieren Producto 2, se requieren Producto 3, se requieren Producto 4, se requieren 100 piezas 200 piezas 50 piezas 75 piezas
Cualquiera de los pedidos puede hacerse en cualquiera de cuatro mquinas, pero el tiempo necesario para cumplir con el pedido puede variar segn qu mquina sea la utilizada. Cada una de las cuatro mquinas tiene disponible una cantidad limita de tiempo para hacer este trabajo. Una mquina puede procesar mas de un producto, pero un producto no puede procesarse en mas de una mquina, es decir no se puede partir un pedido en dos o mas mquinas.
Los datos pertinentes aparecen resumidos en la tabla h. Para asignar un pedido a una mquina debe tenerse en cuenta: a.- Productividad de la mquina y b.- Capacidad instalada u horas disponibles. Se puede sacrificar productividad por capacidad instalada para fabricar un pedido.
Tabla h. Produccin en unidades por hora Pedido/unidades
Mquina
A 1 2 2 1 80 B 2/3 1 4/3 4/5 150 C 4/6 10/11 1 2/3 250 D 4/3 5/3 5/2 5/6 100
de cada producto Prod1= 100 und Prod2= 200 und Prod3 = 50 und Prod4 = 75 und Horas-Mquina Disponible
El primer paso consiste en determinar el nmero de horas que se necesitarn para hacer un determinado pedido en una mquina dada. Esto se ha hecho en la Tabla c, en las columnas intituladas Horas por Pedido.
El paso siguiente es establecer alguna medida de la eficiencia de cada una de las mquinas en la fabricacin de cada pedido. Esto lo hace el indicador. A la mquina cuyo ndice de produccin es el ms elevado para un pedido dado se le asigna un indicador de 1.00. La siguiente mquina en orden de ndice de produccin recibe un indicador igual a las horas necesarias en esta mquina divididas por las horas de la mquina mejor. Para el pedido 1 la mejor es la mquina D, de manera que se le dar el indicador 1.00; la mquina A es la que viene en segundo lugar como mejor, por lo que recibe un indicador de 1.33, etc. As se procede con todas las mquinas y se le asigna el pedido a la mquina de mayor productividad o aquella que tenga tiempo disponible suficiente para fabricar el pedido requerido. Los participantes desarrollan el ejemplo de la tabla h, con la asesora del docente.
SESIN 10 - Introduccin al sistema de produccin JIT

Conceptos bsicos La adopcin del sistema de produccin JIT implica cambiar desde los mtodos de produccin actuales a las metodologas de produccin JIT. Nos referimos con generalidad a esta clase de cambios como mejoras JIT. Las mejoras JIT difieren sustancialmente de las mejoras de la fbrica basadas en la ingeniera industrial convencional (IE). Esta ltima se basa usualmente en el anlisis de las condiciones actuales. Los que trabajan en dicha mejora manejan cronmetros y otros instrumentos para medir los procesos corrientes y analizarlos. Emplean el anlisis de los resultados para ensayar las mejoras o identificar las condiciones indeseables.
En contraste, las mejoras JIT se basan en ideales en vez de en mediciones. Su propsito es transformar la fbrica entera hasta conformara a los requerimientos del sistema de produccin JIT. Mientras las mejoras IE emplean un esquema inductivo basado en datos estadsticos, las mejoras JIT contemplan un solo tema - La produccin just in time y emplean un esquema deductivo para mejorar la fbrica (vase figura 1).
Figura 1 JIT
Mtodos de produccin actuales
Mtodos de produccin actuales
En vez de adoptar el lento y afanoso enfoque de tratar los problemas aparentes dentro de las condiciones actuales, el esquema de mejora JIT se mueve por saltos e impulsos para situar a la fbrica tan cerca como sea posible del modelo IE. En cuanto tal, la mejora JIT va ms all del sentido estricto del trmino mejora y es
realmente una innovacin. Quiz es ms apropiado el trmino innovacin JIT que mejora JIT.
Una fbrica no puede establecer verdaderamente el sistema de produccin JIT a menos que tenga xito adoptando todos los componentes del esquema JIT. La figura 2 muestra los cinco pasos principales en la secuencia de eventos a seguir que conducen al xito en el establecimiento del sistema de produccin JIT.
Precauciones y Procedimientos para Desarrollar Operaciones Multiproceso
Procedimientos para adiestrar a trabajadores en mltiples procesos
En cada fbrica japonesa pueden encontrar algunos ejemplos de adiestramiento en mltiples procesos, algunas fbricas exhiben orgullosamente gallardetes o paneles en los que anuncian su compromiso con el adiestramiento en mltiples procesos.
Sin embargo, la mayora de estas fbricas que adiestran en mltiples procesos y sus trabajadores no emplean las capacidades de estos en un sistema de
produccin en flujo. En vez de esto, estn principalmente interesadas en disponer de hombres de repuesto que puedan sustituir fcilmente a trabajadores ausentes. Estas fabricas continan operando sistemas de produccin shish-kabob, y los trabajadores adiestrados en varios procesos mueven lotes de piezas de trabajo de un proceso al siguiente en lo que denomino operaciones estilo caravana
No entienden el verdadero sentido del adiestramiento en mltiples procesos y de las operaciones de mltiples procesos. El verdadero fundamento de la produccin JIT es la produccin en flujo. Las fbricas deben considerar la necesidad de cultivar las verdaderas capacidades mltiples, cuyo significado es su aplicacin a la produccin en flujo empleando operaciones de mltiples procesos.
El adiestramiento en mltiples procesos tiene similaridades con las actividades de los pequeos grupos por que depende vitalmente de la implicacin de toda la
fbrica y del estmulo de sus lderes. Muchos trabajadores necesitan un fuerte estmulo no son partidarios de nuevas aventuras. Se encuentran cmodos y
seguros en un confortable nido compuesto de hbitos de trabajo y el conjunto de capacidades que han practicado durante aos. Conocen su trabajo perfectamente y no desean tener sorpresas desagradables. De hecho, pueden tener la confianza y orgullo de que no hay otro que realice su trabajo particular tan bien como ellos.
El adiestramiento en capacidades mltiples pide a estos desfasados veteranos que destierren sus logros en una destreza particular y comiencen de nuevo como amateurs. No es para maravillarse que se resistan.
Debemos emplear una fuerte medicina para desembarazar a la fbrica de esta adicin a los mtodos de trabajo tradicionales. Debemos incluir al presidente de la compaa y seccin en el esfuerzo de estimular a los trabajadores a aceptar el desafo de aprender mltiples capacidades.
Recomiendo los pasos que siguen a continuacin para promover al adiestramiento en capacidades mltiples.
Paso 1: Crear equipos de adiestramiento en capacidades mltiples
En la creacin de equipos de adiestramiento en capacidades mltiples usualmente lo mejor es seguir el esquema familiar de las actividades de pequeos grupos. Si la fbrica tiene ya establecido un programa de actividades de pequeos grupos, puede simplemente fijar como un nuevo tema importante del programa el
adiestramiento en mltiples entrenados
capacidades. Lo importante es hacer que los y establecer el entorno para el desafo del
se sientan cmodos
desarrollo de las operaciones de mltiples procesos.
Paso 2: Clarificar cul es la destreza actual de los educandos en cada proceso
Antes de empezar el adiestramiento en capacidades mltiples, hay que identificar las capacidades y nivel de destreza actuales de los operarios y describiras
explcitamente. Esto generalmente puede hacerse registrando en un grfico los nombres de los educandos y sealando en lugar apropiado para cada proceso las
palabras adiestradoo no adiestrado. Puede ser necesario
hacer marcas
separadas de la habilidad actual cuando en el proceso se requieren capacidades especiales. Si es posible, es an mejor evaluar la destreza actual empleando mltiples niveles en vez de justamente los dos niveles sealados. Una evaluacin en cinco niveles puede ser como sigue: Nivel 1: Incapaz de hacer la operacin Nivel 2: Capaz de hacer la operacin si algn otro hace la preparacin Nivel 3: Puede generalmente hacer la operacin, pero necesita gua menor Nivel 4: Puede hacer la operacin bien, excepto bajo condiciones inusuales Nivel 5: Puede hacer bien la operacin completa
Paso 3: Empleo de un programa de adiestramiento en capacidades mltiples
Estamos ahora preparados para establecer metas separadas para cada educando cuyas capacidades actuales acabamos de evaluar en el paso 2, deberemos
mantener esto simplemente preparando listas de condiciones actuales y metas de cada persona, ms que listas especficas para procesos o capacidades. Asimismo, debemos evitar indicadores numricos si pueden emplearse seales grficas ms fciles de entender. Grficos populares para esto incluyen las hojas de evaluacin en capacidades mltiples y los mapas de capacidades mltiples.
Paso 4: Crear un programa de adiestramiento en capacidades mltiples que haga un uso efectivo de las horas extraordinarias y otras oportunidades
Una vez que hemos establecido metas especficas
para cada trabajador,
necesitamos determinar un programa de adiestramiento en capacidades mltiples ajustado a los objetivos de cada persona. Debemos intentar evitar emplear a hora de medioda, puesto que esto tiende a perturbar las actividades de produccin. Es mejor emplear horas extraordinarias al final de la tarde. Para el adiestramiento en clulas de fabricacin conformadas en U, lo mejor es emparejar a educandos con trabajadores adiestrados y tenerlos trabajando juntos hasta que sean capaces de mantener el paso en el tiempo de ciclo. Durante este
tiempo, probablemente
veremos como por su
propia iniciativa el trabajador
adiestrado y el educando desarrollan operaciones cooperativas.
Paso 5: Para elevar la sensibilidad de los trabajadores anunciar peridicamente los datos de las evaluaciones
A intervalos regulares, tales como una o dos veces por mes, los supervisores de la fbrica deben anunciar la situacin de la hoja de evaluacin de los educandos para mantener a todos conscientes del progreso reciente e identificar casos de retrasos en el progreso que necesitan atencin especial. Es mejor informar del progreso en capacidades mltiples de equipos de educandos que de personas individuales.
Si se prefiere informar del progreso de individuos, es mejor indicar su estatus actual como X por ciento del camino hasta la meta, o en trminos de
Ganancias y prdidas respecto a capacidades especficas.
Y no olvidar la muy importante funcin que juegan los lderes del taller para estimular el adiestramiento en capacidades mltiples. Cuando aprende una tarea completamente nueva, el educando debe empezar observando como hace el trabajo un operario experimentado o un lder del taller. Estos lderes del adiestramiento tienen un impacto vital y directo en los educandos. Estos aprendern de sus ms experimentados colegas el modo correcto de hacer las cosas, as como cualquier punto incorrecto.
El adiestramiento en el punto de trabajo es claramente el mejor modo de aprender las capacidades necesarias para las operaciones de mltiples procesos. No vale el esfuerzo ni el dinero retirar de la lnea de produccin un conjunto particular de procesos para constituir una isla aislada para entrenamiento el adiestramiento debe hacerse en la propia lnea de produccin.
En otras palabras,
el adiestramiento
debe hacerse dentro del sistema
de
produccin en flujo. Esto pone ms presin en la ejecucin. Si somos demasiado lentos, esto causa problemas al prximo proceso, lo que mantiene a los educandos sobre sus pies y precavidos sobre lo que ocurre en la lnea. Denominamos a este mtodo de adiestramiento adiestramiento en flujo de capacidades mltiples.
Nivelacin
El concepto fundamental que subyace en la produccin nivelada es que la produccin de diferentes productos sea la produccin en lotes o produccin con flujo de una pieza puede ser uniformemente prorrateada de forma que se ajuste a las tendencias actuales de las ventas, lo que tambin requiere ajustar el ritmo de produccin consecuentemente y mantener una lnea integrada de produccin. En cuanto tal, la produccin nivelada es un enfoque market-in.
Podemos definir la produccin nivelada como hacer la produccin de diversos modelos y volmenes de producto. Comparando esto con la produccin de una vez al da, podemos ver que ambos casos totalizan el mismo output diario. Sin embargo, la produccin nivelada
divide el output diario total de trabajo del da (expresado en minutos) para obtener un ritmo de tiempo por hora. Este ritmo de tiempo se denomina tiempo de ciclo.
Preparacin / cambio de tiles
Antes de hacer una mejora en las operaciones de preparacin de equipos, tenemos que acumular algunos resultados para verificar la posible existencia de los siguientes problemas:
1. Variacin en la frecuencia de las operaciones de preparacin de equipos. 2. Variacin en la secuencia de la preparacin o el mtodo dependiendo de los trabajadores implicados o del humor especial del da. 3. Variaciones importantes en los tiempos de preparacin dependientes de los modelos de producto. 4. tiles, plantillas y herramientas no se devuelven apropiadamente y los
trabajadores despilfarran tiempo buscndolos. 5. Parece existir un nmero innecesario de operaciones de aflojamiento y
apretado de pernos incluidas en la preparacin.
6. Solamente un trabajador sabe cmo realizar las operaciones de ajuste fino siguiente a la preparacin. 7. Siempre se precisan aproximadamente diez carreras de prueba despus de la preparacin.
Esta clase de problemas tiende a crecer en los talleres que no han aprendido a realizar diestramente las operaciones de preparacin. Para hacer lo suficientemente obvios tales problemas de forma que se reconozcan y resuelvan, necesitamos acumular datos de resultados concernientes a las operaciones de preparacin.
La tabla de resultados de preparacin. Registrando los datos referentes a las operaciones de preparacin actuales, podemos descubrir ms fcilmente que
operaciones de preparacin estn dando ms problemas a los operarios y cules son las que consumen demasiado tiempo. Una vez que conocemos estos hechos, estamos en una mejor posicin para empezar a hacer mejoras.
Una vez que reconocemos a travs de la tabla de resultados de las preparaciones que una cierta operacin de preparacin es particularmente difcil podemos
seleccionar como objetivo para mejora esa preparacin y realizar una demostracin pblica de la preparacin para analizarla. Tenemos que registrar los datos de la demostracin en una tabla de tiempos de preparaciones pblicas o en un grfico de anlisis de operaciones de preparacin.
De estos medios las tablas de tiempos son el medio ms til cuando son varios los operarios que realizan la preparacin y los dems observan el trabajo de cada uno. Los grficos de anlisis de las operaciones de preparacin se recomiendan cuando solamente un operario realiza la preparacin y cuando ese operario necesita datos detallados relacionados con la preparacin a partir de los cuales planificar las mejoras.
Lo que hay
que recordar
cuando se cumplimenten grficos de anlisis de
operaciones de preparacin es que hay que entrar en detalles mientras se observa y describe la operacin de preparacin. Cuando el observador tiene que considerar demasiadas operaciones, los planes de mejora sern demasiado numerosos y las
mejoras demasiado vagas.
La parte ms importante
de este grfico
es la
categorizacin de las operaciones. El observador debe distinguir cuidadosamente entre operaciones de preparacin internas, operaciones de preparacin externas, y operaciones despilfarradoras. El tipo de mejora a hacer depende mucho de cmo se categorizar las operaciones de preparacin.
Identificar operaciones despilfarradoras y aplicar las 5 S para eliminar el despilfarro
El despilfarro est en todas partes en cada taller y cada operacin. Naturalmente, hay criterios sobre los varios tipos de despilfarro oculto dentro de las operaciones de preparacin. S, despus de permanecer de pie observando una operacin de preparacin, no encontramos en la operacin nada que aada algn valor al
producto, podemos asignar a esa operacin en la categora de despilfarro. Esto no quiere decir que se trata simplemente de retirar la operacin entera como
superflua. Remover las operaciones de preparacin despilfarradoras siempre requiere alguna clase de consolidacin y estandarizacin de tiles, plantillas y/o herramientas, establecer lneas especializadas, u otras medidas que incorporan las funciones de preparacin en otras operaciones.
El prximo paso es distinguir entre los ingredientes esenciales y no esenciales en cada operacin esenciales. de preparacin y remover completamente los elementos no
Tenemos que distinguir el despilfarro de las operaciones de preparacin internas de despilfarro en las operaciones de preparacin externas.
Jidoka: Automotizacin Humana La diferente entre automatizacin y Jidoka
Examinemos la distincin entre movimiento y trabajo en las actividades del trabajador. Lo mismo puede decirse de las mquinas: a veces las mquinas estn realmente trabajando (aadiendo valor a algo), y otras veces justamente lo que
hacen es movimiento Cuntas
fbricas han introducido
equipo costoso para
automatizar y reducir costes de personal solamente para descubrir que, una vez que las mquinas estn en operacin, presentan sorprendentemente nuevas demandas de tareas humanas?.
Quizs una cierta mquina no puede hacer el trabajo entero tal y como se haba planeado y requiere alguna asistencia humana. O puede ser que otra mquina tiende a producir artculos defectuosos y requiere un supervisor humano. Cuando se agregan todos los costes, resulta que con la automatizacin se est perdiendo dinero.
La razn para esto es el problema demasiado comn de las mquinas que se mueven en vez de trabajar. O ms bien, que las personas piensan que, en tanto que las mquinas estn en movimiento, estn trabajando. Pero, que hay de bueno en automatizar el equipo si no puede manejar realmente el proceso entero o si se mantiene en marcha incluso cuando produce piezas defectuosas?. Eventualmente, tales mquinas necesitan un supervisor humano.
En contraste, el Jidoka facilita que las fbricas tengan el equipo en ocasin sin asistencia humana o supervisin. El equipo actual disponible puede elevarse de grado con poco coste hasta convertirlo en mquinas automatizadas con un toque humano, que trabajan mientras se mueven y no interrumpen el flujo de artculos. Realmente, si satisfacemos este propsito, bien podramos denominar a tales
mquinas mquinas automatizadas con un toque humano orientadas al flujo.
Separar a los trabajadores de las mquinas no es un proceso de un solo paso. Primero, debemos analizar las operaciones del trabajador, y aplicar entonces el jidoka a cada una de ellas, a una sola cada vez. Los esquemas brillantes de automatizacin plena en un solo golpe terminan costando una fortuna. Y; lo que es ms interesante, cuanto ms dinero gastemos en automatizacin ms probable es que el nmero equipo rompa el flujo de artculos. En vez de esto, necesitamos tener presente en cada paso la relacin entre costes de personal y costes del equipo. Esto es por lo que el jidoka debe proceder cuidadosamente, con un paso cada vez.
Las tres funciones del jidoka
El jidoka comienza observando las operaciones que se realizan manualmente a slo participantes por la mquina, distinguiendo entre el trabajo humano y el de la mquina, y entonces observando ms cuidadosamente el trabajo humano. Para cada parte de las operaciones humanas, necesitamos preguntar, Qu est
haciendo la mano derecha del trabajador Qu esta haciendo su mano izquierda?, etc.
Entonces debemos preguntarnos cmo podemos liberar a su mano derecha y/o a su mano izquierda de lo que estn haciendo. Gradualmente, reduciremos el trabajo humano e incrementaremos el trabajo de la mquina.
En el JIT; denominamos a esto separacin del trabajo humano del de la mquina. Sin embargo, como de ha mencionado antes, no es una buena cosa separar al personal de las mquinas si no puede confiarse en que las mquinas continuarn produciendo piezas de elevada calidad. Ni ahorra dinero tener a la mquina
haciendo el trabajo mientras un trabajador permanece a su lado observando si se producen defectos. Despus de todo, la razn de la automatizacin es la reduccin de costes.
De esta forma, la clave es desarrollar mquinas automticas que no produzcan productos defectuosos.
Para hacer esto, tenemos que aplicar la sabidura de cambiar las mquinas que meramente mueven en mquinas que trabajan. El desarrollo de mecanismos que prevengan los defectos en el equipo automtico es el corazn y el
fundamento del Jidoka. Las mquinas deben
ser capaces de detectar por s
mismas la ocurrencia de defectos, para por si mismas y hacer sonar una alarma para informar al personal de la anomala.
La mquina no tiene porqu ser capaz de decir ocurrido especialmente por que las anomalas
la clase de anomala que ha varan ampliamente entre
diferentes mquinas, procesos y usuarios pero tienen que informar a las personas prximas que ha sucedido algo extrao. Las compaas que fabrican el equipo de produccin no saben exactamente cmo se emplear el equipo; corresponde al usuario modificarlo y adaptarlo a sus necesidades particulares.
Cuando hemos adaptado nuestro equipo de fabricacin para operar confiable y automticamente son el riesgo de producir un flujo interminable de artculos defectuosos, un solo trabajador puede manejar varias mquinas o incluso varios grupos de mquinas. Imagnese la elevacin de la productividad posible cuando esto ocurra!.
Usualmente comenzamos aplicando el Jidoka al equipo de proceso. Si tenemos xito en esto, estamos entonces preparados para aceptar el desafo de implantar el Jidoka en las operaciones de ensamblaje. En las lneas de ensamble, el
propsito del Jidoka es conseguir que los operarios presiones el botn de parada (el botn rojo de emergencia) siempre que ocurra cualquier clase de defecto, pieza omitida, tarea omitida o cualquier otra anomala.
Una vez que han parado la lnea inmediatas para resolver el
de este modo, problema.
tienen que hacer tambin
mejoras esforzarse
Necesitan
constantemente para eliminar las diversas formas de despilfarro de sus operaciones para mantener una elevada productividad.
Las tres funciones principales del Jidoka pueden resumirse como sigue:
Funcin 1: Separacin del trabajo humano desde la mquina
El Jidoka exige cambiar gradualmente el trabajo humano en trabajo de mquina, separando al personal de las mquinas.
Funcin 2: Desarrollar mecanismos de prevencin de defectos
En vez de exigir la presencia de supervisores, las mquinas debe tener
la
capacidad de detectar y prevenir la produccin de artculos defectuosos. Tales mquinas verdaderamente trabajan y no meramente se mueven.
Funcin 3: Aplicacin del Jidoka a las operaciones de ensamble
Como con los equipos de proceso, las lneas de ensamble deben pararse tan pronto como ocurre un defecto y deben tomarse medidas inmediatamente.
Pida el Manual de implantacin del JIT y aprenda a eliminar el despilfarro en sus operaciones
El Manual de Implantacin del JIT es la referencia disponible de ms amplia base sobre los conceptos, tcnicas y herramientas del JIT, y la mejor fuente para revolucionar sus operaciones de fabricacin. Para desarrollar este nuevo recurso. Hiroyuki Hirano ha extrado materiales de sus muchos aos de experiencia luchando contra el despilfarro en fbricas de Asia y Occidente y promoviendo el desarrollo de la produccin JIT. En este manual, Hirano describe el JIT como una nueva rea de la ingeniera industrial que elimina completamente el despilfarro y asigna a la produccin un enfoque orientado al mercado. De este modo el JIT le permite alcanzar programacin. un elevado nivel de competitividad en precio, calidad y
Extremadamente bien organizado y fcil de seguir, el Manual de Implantacin del JIT ofrece a estrategas corporativos, lderes de fbrica, y consultores un plan sistmico para poner el JIT en accin a todos los niveles. Para ayudarle a dominar las ideas y tcnicas que necesitar para revolucionar su operacin, el manual:
Le conducir a desechar los viejos conceptos y a redefinir inmediatamente su sistema de produccin. Describe mtodos directos para identificar y remover el despilfarro. Ilustra tcnicas especficas para hacer mejoras incluyendo el control visual y la regulacin de la fbrica Explica las sutilidades de la produccin en flujo y como establecerla en su propia fbrica, todo ello demostrado con numerosos estudios de casos. Incluye numerosos impresos, listas de chequeo, y formatos con
explicaciones de cmo emplearlos como instrumentos JIT indispensables.
LA FLEXIBILIDAD ABRE LAS PUERTAS
EL POTENCIAL HUMANO EN LOS SISTEMAS

Occidentales 1. Alta prioridad: el equilibrio de la lnea 2. Estrategia: estabilidad largas corridas de produccin para que la necesidad de reequilibrar se presente rara vez. 3. Se supone que la asignacin de tareas es fija. Japonesas Alta prioridad: la flexibilidad Estrategia: flexibilidad se espera reequilibrar a menudo para adaptar la produccin a la demanda cambiante.
Mano de obra flexible: ir hacia los problemas o hacia donde est actualmente la carga de trabajo. 4. Recurrir al inventario de proteccin Mantenimiento preventivo mximo para para amortiguar los efectos de las evitar que el equipo sufra averas. averas del equipo. 5. Se requiere un anlisis complicado Se requiere el ingenio humano para (por ejemplo, usar computadoras) lograr flexibilidad eludir los cuellos de para evaluar y seleccionar las botella. muchas posibilidades. 6. Planes elaborados por asesora El capataz puede dirigir el trabajo de diseo y ajustar el plan segn se requiere, si hay 7. Plan para operar a un ritmo fijo; los Se aminora la velocidad problemas de calidad se envan fuera problema de calidad; se acelera si la calidad es correcta. de la lnea. 8. Lneas rectas o en forma de L Lneas en forma de U o paralelas. 9. El movimiento de materiales por Las estaciones estn juntas y se evitan transportador es conveniente. los transportadores. 10. Se compran supermquinas y se Se contribuyen (o se compran) mquinas les mantiene ocupadas. pequeas; se agregan otras iguales si es necesario. 11. Se aplica el montaje final que Se aplica por igual al trabajo de utiliza mucha mano de obra. submontaje o la fabricacin de capital intensivo. 12. Se trabajan modelos mezclados Se lucha por la produccin de modelos cuando el contenido de trabajo es mezclados, incluso en el submontaje y en la fabricacin. similar de un modelo a otro.
SESIN 11 - PRESENTACIN, EXPOSICIN Y SUSTENTACIN DEL TRABAJO APLICATIVO

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SESIN 1 - GLOBALIZACIN CULTURAL Y ECONOMICA

INTORNO CAPACIDAD COMPETITIVA

FLEXIBILIDAD ORGANIZACION PLANA

ALTO VOLUMEN DE I NFORMACION N ETWORKING G ESTION DEL CONOCIMIENT O

Velocidad de Respuesta al mercado

El consumidor Quiere Confronta

AHORRO CALIDAD COMODIDAD VARIEDAD TIEMPO

GASTOS TRAFICO DISTANCIAS IMPUESTOS

VENTAS GANANCIAS MERCADO

COSTOS INVENTARIO IMPUESTOS COMPETENCIA

TECNOLOGA COMPETITIVIDAD COMUNICACIN GLOBALIZACIN INFORMACIN COMODIDAD

CONGESTIONAMIENTO INEFICIENCIA CONTAMINACION ESTRESS CONFLICTOS

SESIN 2 - PARMETROS PARA GESTION DE LA PRODUCCIN

Industria El mercado y la competencia

Administracin de las operaciones de conversin Calidad Eficiencia Productividad

MAANA AUMENTAR 10% VENTA 110 20 77 13 3 = 30%

INMGRESOS 100 C. FIJOS 20 C. VBLES 70 UTILIDAD 10 AUMENTO DE UTILD

MAANA AUMENTAR 10% LA PRODUCTIVIDAD 100 20 63 17 7 = 70%

ESTUDIO DEL TRABAJO

MAYOR MAYOR PRODUCPRODUCTIVIDAD TIVIDAD

TIEMPO TOTAL INVERTIDO EN UN TRABAJO

Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseo o en la especificacin del producto

Contenido de trabajo suplementario debido a mtodos ineficaces de produccin o de funcionamiento

Tiempo Improductivo total

Tiempo improducitvo debido a deficiencia de la direccin

Tiempo improductivo imputable al trabajador

CONTENIDO DE TRABAJO DEBIDO AL PRODUCTO Y AL PROCESO

Contenido Bsico de trabajo

Contenido total de trabajo del producto

A.2. Falta de normalizacin: imposible usar los mtodos de gran produccin.

Contenido total de trabajo

A.3. Normas de calidad errneas: trabajo innecesario.

A.4. Modelo que exija eliminar demasiado material

B.1. Maquinaria inadecuada

Contenido de trabajo suplementario debido a mtodos ineficaces de produccin o de funcionamiento

B.4. Mala disposicin movimientos innecesarios

B.5. Malos mtodos de trabajo de los operarios

Contenido bsico = de trabajo

Contenido bsico de trabajo

Contenido bsico de trabajo

Tiempo improductivo (a eliminar)

COMO PUEDEN LAS TCNICAS DE DIRECCIN REDUCIR EL EXCESO DE CONTENIDO DE TRABAJO

Contenido bsico de trabajo

Contenido bsico de trabajo

Tiempo improductivo totalmente eliminadi si se aplican perfectamente todas las tcnicas

SESIN 5 - LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN

Vara No hay ningn patrn Vara Muy corta Lenta

A menudo grande Un patrn de flujo rgido Rpido Larga De moderada a alta

Grande Claro e inflexible Muy rpido Muy larga Demasiado alta

Baja Bajo Bajos

Muy baja Vara Varan

Varan Muy elevados Incierta, cambios frecuentes

Predecibles Moderados Procesos diseado alrededor de un programa fijo

Estimaciones, secuenciado de tareas, precios

Caractersticas de las Funciones Poltica de inventarios

Sistema de empuje (EUA)

Sistema de jaln (Japn)

Caractersticas de las Funciones Utilizacin de la mano de obra

Sistema de empuje (EUA)